Analiza e portofolit. Bazat teorike të analizës së portofolit

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

punë e mirë në faqen">

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Karakteristike aktivitetet prodhuese Dhe struktura organizative menaxhimin e ndërmarrjes. Analiza e treguesve kryesorë ekonomikë të saj dhe gjendjen financiare. Identifikimi i pikave të forta, të dobëta, mundësive dhe kërcënimeve duke përdorur analizën SWOT.

puna e kursit, shtuar 02/11/2014


Përmbajtja ekonomike e investimeve të portofolit në tregun modern financiar. Parimet themelore të formimit të një portofoli letrash me vlerë. Mënyrat për të zgjidhur problemin e joefikasitetit të gjuhës moderne ruse tregu financiar si pjesë e analizës së portofolit.

Kuptimi, thelbi, qëllimet dhe objektivat e analizës së gjendjes financiare të një ndërmarrje. Struktura e metodologjisë analiza financiare. Eliminimi i mangësive aktivitetet financiare, gjetjen e rezervave për përmirësimin e gjendjes financiare të ndërmarrjes dhe aftësinë paguese.

puna e kursit, shtuar 26.10.2014


Llojet e analizës financiare, klasifikimi i metodave dhe teknikave të saj. Metodat për diagnostikimin e mundësisë së falimentimit dhe mënyrat e rimëkëmbjes financiare. Metodologjia për analizën dhe vlerësimin e gjendjes financiare të një ndërmarrje, masat për optimizimin e gjendjes financiare.

puna e kursit, shtuar 09/12/2013


Studimi, vlerësimi dhe diagnostikimi i gjendjes financiare të ndërmarrjes me qëllim të përmirësimit të efikasitetit operacional. Analiza e burimeve të formimit të kapitalit, vlerësimi i gjendjes pasurore të ndërmarrjes. Analiza e aftësisë paguese bazuar në analizën e likuiditetit.

puna e kursit, shtuar 02/06/2009


Analiza e objektivave kryesore të analizës financiare të ndërmarrjes. Funksionet e analizës financiare: vlerësim objektiv i gjendjes financiare, mobilizimi i rezervave për përmirësimin e gjendjes financiare. Karakteristikat dhe thelbi i analizës së faktorëve të treguesve të përfitueshmërisë.

puna e kursit, shtuar 14.05.2012


Gjendja financiare e organizatës, faktorët që e përcaktojnë atë, metodologjia e analizës. Karakteristikat e shkurtra ekonomike të aktiviteteve ekonomike dhe financiare të AVIS LLC. Strategjia dhe drejtimet kryesore për përmirësimin e gjendjes financiare të organizatës.

tezë, shtuar 29.10.2012

Aktiviteti ekonomik modern është një kombinim i shumë proceseve që kërkojnë një sistem të qartë menaxhimi.

Ky funksion kryhet kryesisht nga planifikimi strategjik, i cili siguron unitetin e drejtimit të përpjekjeve për arritjen e qëllimeve të përbashkëta. Asnjë planifikim sistemi ekonomik i pandryshueshëm me kalimin e kohës dhe nuk mund të përshtatet me ndryshimet në mjedisin e jashtëm ose të ndikojë në proceset që ndodhin brenda tij. Prandaj, asnjë menaxhim nuk është i mundur pa planifikuar aktivitetet e ndërmarrjes, pasi funksionimi efektiv në masë të madhe varet nga ai.

Në një organizatë, strategjitë planifikohen dhe zbatohen njëkohësisht ose në vazhdimësi në disa nivele. Në këtë vepër, autori shqyrtoi nivelin e portofolit.

Strategjia e nivelit të portofolit përcakton organizatën në tërësi, sjelljen e divizioneve ose njësive të biznesit të saj, kombinimi i të cilave lejon që kompania të perceptohet si një e tërë e vetme. Niveli i menaxhimit të portofolit kryhet nga menaxhmenti i lartë (menaxheri kryesor, drejtor i përgjithshëm, president i korporatës dhe më shumë), bordi i drejtorëve dhe personeli tjetër i lartë. Këta drejtues përcaktojnë qëllimin, misionin dhe qëllimet e korporatës, identifikojnë fushat kryesore të aktivitetit, shpërndajnë burime dhe formulojnë strategji.

Në çdo nivel planifikimi, përdoren matrica të caktuara që mund të identifikojnë problemet në këtë nivel dhe të tregojnë mënyrat për t'i zgjidhur ato. Në nivelin e portofolit, matricat përdoren për të analizuar bizneset e përfshira në korporatë, ato ndihmojnë në kryerjen e analizës së portofolit, si dhe analizën e situatës në korporatë në tërësi.

Niveli i korporatës përfshin matrica të tilla si:

BCG Matrix - Boston Consulting Group (normat e rritjes/pjesa e tregut);

Matrica e analizës SWOT;

Matrica Shell/DPM (Matrica e Politikave Drejtuese);

Matrica 20-80 (kurba e Lorencit);

Ansoff Matrix;

Matrica ADP/LC (matrica e fazave të ciklit jetësor të industrisë, në raport me pozicionin në treg);

Porter Matrix;

Matrica e Thompson dhe Strickland;

Matrica MCC (matrica e korrespondencës midis qëllimeve dhe aftësive të ndërmarrjes).

1. BCG Matrix - Boston Consulting Group (normat e rritjes ose pjesa e tregut. Matrica BCG është një lloj shfaqjeje pozicionesh lloj specifik biznesi në një hapësirë ​​strategjike të përcaktuar nga dy akse koordinative, njëra prej të cilave përdoret për të matur shkallën e rritjes së tregut për produktin në fjalë dhe tjetra për të matur pjesën relative të produkteve të organizatës në treg për produktin në fjalë. .

Modeli BCG është një matricë 2x2 në të cilën zonat e biznesit përshkruhen nga qarqe me qendra në kryqëzimin e koordinatave të formuara nga ritmet përkatëse të rritjes së tregut dhe pjesa relative e organizatës në tregun përkatës. Çdo rreth i paraqitur në matricë karakterizon vetëm një zonë biznesi karakteristike të organizatës në studim. Madhësia e rrethit është proporcionale me madhësinë e përgjithshme të të gjithë tregut (me fjalë të tjera, nuk merret parasysh vetëm madhësia e biznesit të kësaj organizate të veçantë, por në përgjithësi madhësia e saj si industri në të gjithë ekonominë. Më shpesh , kjo madhësi përcaktohet thjesht duke shtuar biznesin e organizatës dhe biznesin përkatës të konkurrentëve të saj). Ndonjëherë në çdo rreth (fushë biznesi) identifikohet një segment që karakterizon pjesën relative të zonës së biznesit të organizatës në një treg të caktuar, megjithëse kjo nuk është e nevojshme për të marrë përfundime strategjike në këtë model. Madhësitë e tregut, si zonat e biznesit, maten më shpesh nga vëllimet e shitjeve dhe ndonjëherë nga vlerat e aseteve.

Secilit prej kuadranteve në modelin BCG i jepen emra figurative:

"Yjet". Këto zakonisht përfshijnë fusha të reja biznesi që zënë një pjesë relativisht të madhe të një tregu me rritje të shpejtë, operacione në të cilat gjenerojnë fitime të larta.

"Lopë të holla" Këto janë fusha biznesi që kanë fituar pjesë relativisht të madhe të tregut në të kaluarën.

"Fëmijët e vështirë". Këto zona biznesi konkurrojnë në industri në rritje, por zënë një pjesë relativisht të vogël të tregut.

"Qentë". Këto janë fusha biznesi me një pjesë relativisht të vogël të tregut në industritë me rritje të ngadaltë.

2. Matrica “atraktiviteti – konkurrueshmëria” ose “General Electric – McKinsey”. Matrica "atraktiviteti i industrisë dhe konkurrenca e ndarjes" ju lejon të përcaktoni përparësitë e investimeve të një kompanie të larmishme. Prioriteti më i lartë i investimit u jepet njësive në tre qelizat në këndin e sipërm të majtë të matricës, d.m.th. me konkurrencë të lartë dhe në industritë më tërheqëse. Strategjia e këtyre divizioneve duhet të fokusohet në rritjen dhe zgjerimin; një pjesë e konsiderueshme e fondeve të investimit u transferohet atyre. Prioriteti mesatar i investimit u jepet njësive që zënë tre qeliza diagonalisht nga e majta në të djathtë dhe nga poshtë lart. Investimet në ndarje të tilla bëhen në mënyrë selektive, në varësi të kushteve specifike: shkalla e aktivitetit, përfitimi, pajtueshmëria strategjike dhe burimet, strategjia e përgjithshme e kompanisë, etj.

Kompanitë me prioritet të mesëm investimi kanë atraktivitet të ndryshëm.

Oriz. 1.

Matrica General Electric - McKinsey ka një dimension 3x3. Akset tregojnë vlerësime integrale të atraktivitetit të tregut dhe avantazhit relativ të kompanisë në një treg të caktuar ose pikave të forta të biznesit të kompanisë. Përgjatë boshtit X në matricën General Electric-McKinsey janë parametrat që kontrollohen nga kompania, përkatësisht, përgjatë boshtit Y janë ata që nuk janë nën kontroll. Rritja e dimensionit të matricës në 3x3 bëri të mundur jo vetëm dhënien e një klasifikimi më të detajuar të llojeve të bizneseve që krahasohen, por edhe marrjen në konsideratë të mundësive më të gjera për zgjedhje strategjike.

Matrica identifikon tre fusha të pozicionimit strategjik:

Zona e fituesve. Të gjitha llojet e bizneseve që bien në zonën e fituesve kanë vlera më të mira ose mesatare të faktorëve të atraktivitetit të tregut dhe avantazheve të kompanisë në treg në krahasim me të tjerët.

Zona e humbësve. Këto janë lloje biznesesh që kanë të paktën një nga më të ulëtat dhe nuk kanë asnjë nga parametrat më të lartë të grafikuar përgjatë akseve.

Rajoni i mesëm ose kufiri. Këto janë lloje të bizneseve që kushte të caktuara ose mund të rritet dhe të bëhet "fitues" ose të tkurret dhe të bëhet "humbës".

Disavantazhet kryesore të metodave të analizës së portofolit duke përdorur matricën General Electric-McKinsey janë si më poshtë:

Vështirësi në marrjen parasysh të marrëdhënieve të tregut (kufijtë dhe shkalla e tregut). numër i madh kriteret. Me rritjen e numrit të faktorëve, matja e tyre bëhet më e vështirë;

Subjektiviteti i vlerësimeve të pozicioneve;

Natyra statike e modelit;

3. Matrica e analizës SWOT. Matrica u shpall në vitin 1963 nga profesori Andrew në Harvard; Me ardhjen e modelit SWOT, mjeti planifikimi strategjik për punë intelektuale. Analiza SWOT bëri të mundur formulimin e ideve të njohura, por të fragmentuara dhe josistematike për kompaninë dhe mjedisin konkurrues në formën e një skeme logjikisht të qëndrueshme të ndërveprimit të pikave të forta, të dobëta, mundësive dhe kërcënimeve.

Si rregull, analiza SWOT është një analizë e pikave të forta dhe të dobëta të organizatës, mundësive dhe kërcënimeve që dalin nga mjedisi, kryhet duke përdorur tabela (matrica) ndihmëse.

Pikat e forta janë faktorët e brendshëm, të cilat kanë më shumë gjasa të kontribuojnë punë efikase kompanitë.

Pikat e forta janë të mundshme sepse ato mund të përdoren si bazë për formimin e një strategjie dhe avantazhi konkurrues.

Dobësitë janë faktorë të brendshëm që kanë më shumë gjasa të pengojnë performancën e një organizate.

Dobësia është mungesa e diçkaje të rëndësishme për funksionimin e kompanisë, ose diçka që dështon (në krahasim me një tjetër), ose diçka që e vendos atë në kushte të pafavorshme.

Mundësitë janë faktorë të jashtëm që favorizojnë një organizatë.

Kërcënimet janë faktorë të jashtëm që kanë më shumë gjasa të shkaktojnë kushte të pafavorshme për punën e organizatës. Kërcënimi mund të vijë nga: shfaqja e teknologjive më të lira; rregulla të reja që dëmtojnë firmën më shumë se të tjerët; cenueshmëria kur rriten normat e interesit; dhe shumë më tepër.

4. Matrica e guaskës ose DPM (Matrica e Politikave Direktive). Modeli i matricës së politikave u propozua në vitin 1975 në përgjigje të krizës së atëhershme energjetike.

Sipas modelit të matricës, tregu është një oligopol. Prandaj, për organizatat me pozicione të dobëta konkurruese, rekomandohet një strategji daljeje të menjëhershme ose graduale. Gjithashtu, atraktiviteti i industrisë nënkupton ekzistencën e potencialit afatgjatë të zhvillimit për të gjithë pjesëmarrësit e tregut.

Modeli është një tabelë dy-dimensionale. Vendimet strategjike varen nga fakti nëse fokusi i menaxhmentit është në ciklin jetësor të biznesit ose në fluksin e parave të kompanisë.

5. Matrica 20-80 (kurba e Lorencit). Kurba e Lorencit është një paraqitje grafike e funksionit të shpërndarjes. Ai u propozua nga ekonomisti amerikan Max Otto Lorenz në 1905 si një tregues i pabarazisë së të ardhurave.

Në këtë paraqitje, është një imazh i funksionit të shpërndarjes, i cili shfaq pjesët e popullsisë dhe të ardhurave. Në një sistem koordinativ drejtkëndor, kurba e Lorencit është konvekse poshtë dhe kalon nën diagonalen e katrorit njësi të vendosur në kuadrantin e parë të koordinatave.

Çdo pikë në lakoren e Lorencit korrespondon me një deklaratë. Në rastin e shpërndarjes së barabartë, çdo grup popullsie ka të ardhura proporcionale me madhësinë e saj.

Ky rast përshkruhet nga një kurbë barazie, e cila është një vijë e drejtë që lidh origjinën dhe pikën (1;1). Në rastin e pabarazisë së plotë (kur vetëm një anëtar i shoqërisë ka të ardhura), kurba së pari "ngjitet" në boshtin x dhe më pas rritet nga pika (1;0) në pikën (1;1). Kurba e Lorencit shtrihet midis kurbave të barazisë dhe pabarazisë.

Kurbat e Lorenz-it përdoren për të shpërndarë jo vetëm të ardhurat, por edhe pronën shtëpiake, pjesët e tregut për firmat në një industri dhe burimet natyrore sipas shtetit.

6. Matrica ADP ose LC (matrica e fazave të ciklit jetësor të industrisë, në lidhje me pozicionin në treg). Arthur D. Little Matrix u zhvillua nga Arthur D. Little, një kompani e mirënjohur konsulente menaxhimi.

Ky model bazohet në dy variabla që pasqyrojnë pjekurinë e sektorit (cikli jetësor i industrisë) dhe pozicionin në raport me konkurrentët. Vlerësimet e ekspertëve, duke treguar pjekurinë e sektorit dhe pozicionin në raport me konkurrentët përcaktojnë drejtimin e aktiviteteve të ndërmarrjes, format e saj aktiviteti ekonomik. Kjo është pikërisht baza e politikës së produktit të ndërmarrjes.

Vetë koncepti i ciklit jetësor është një pjesë integrale e planifikimit strategjik. Në literaturë dallohen dy lloje të cikleve jetësore:

Cikli i jetës së kërkesës;

Cikli jetësor i teknologjisë.

Koncepti i ciklit jetësor bazohet në ekzistencën e disa fazave për të gjitha teknologjitë dhe produktet gjatë pranisë së tyre në treg.

Origjina është një periudhë e turbullt në zhvillimin e një industrie, kur disa kompani, duke kërkuar të kapin lidershipin, konkurrojnë me njëra-tjetrën;

Përshpejtimi i rritjes është një periudhë kur konkurrentët që mbeten në treg korrin përfitimet e fitores së tyre. Gjatë kësaj periudhe, kërkesa zakonisht rritet, duke tejkaluar ofertën;

Ngadalësimi i rritjes është një periudhë kur shfaqen shenjat e para të ngopjes së kërkesës dhe oferta fillon të tejkalojë kërkesën;

Maturimi është një periudhë kohore gjatë së cilës është arritur ngopja e kërkesës dhe ka një tepricë të konsiderueshme të kapacitetit;

Prishja - një ulje e kërkesës (ndonjëherë në zero), e paracaktuar nga demografia afatgjatë dhe kushtet ekonomike(siç është shkalla e rritjes së produktit kombëtar bruto ose popullsia) dhe shkalla e vjetërsimit ose rënies së konsumit të produktit.

Universaliteti i këtij modeli konfirmohet nga fakti se një lloj i veçantë biznesi i çdo korporate mund të jetë në një nga fazat e ciklit jetësor të përshkruar më sipër, dhe për këtë arsye, ai duhet të analizohet në përputhje me këtë fazë.

7. Matricat Ansoff dhe Porter. Një tjetër instrument i famshëm analiza strategjikeështë matrica e I. Ansoff, me ndihmën e së cilës mund të eksploroni skicat e përgjithshme të strategjive për tendenca të caktuara në zhvillimin e një kompanie ose fushave individuale strategjike të menaxhimit, si dhe gamën e problemeve që lidhen me zhvillimin e një kompanie.

Nëse kompania synon të zërë treg i ri pa ndryshuar produktin, atëherë duhet të zbatohet një strategji e depërtimit në treg. Nëse një kompani dëshiron të mësojë se si produkt i ri, dhe një treg të ri, atëherë duhet t'i përmbaheni një strategjie diversifikimi. Dhe kështu me radhë në përputhje me Tabelën 1 që përshkruan matricën Ansoff.

Tabela 1 Ansoff Matrica

	Depërtimi në treg	Zhvillimi i produktit
	Zhvillimi i tregut	Diversifikimi

Për një analizë më specifike të strategjive të mundshme për kompaninë në tërësi ose në fusha individuale strategjike të biznesit, shpesh përdoret matrica e M. Porter, e paraqitur në Tabelën 2.

Për të zhvilluar një sektor të tërë tregu, këshillohet të aplikoni ose një strategji diferencimi ose një strategji të udhëheqjes së kostos, në varësi të mënyrës se si kompania synon të zgjerojë pjesën e tregut (ose çfarë lloj konkurrence mbizotëron në këtë sektor) - me metoda çmimi (të ulëta kostot në krahasim me konkurrentët) ose jo çmimi (duke theksuar veçantinë e produktit nga pikëpamja e konsumatorëve).

Tabela 2 Porter Matrica

Pas analizimit të portofolit strategjik duke përdorur një ose më shumë nga matricat e sugjeruara më sipër, këshillohet që të vlerësohet fleksibiliteti i portofolit strategjik. Fleksibiliteti i një portofoli strategjik kuptohet si aftësia e këtij të fundit për të funksionuar në mënyrë të qëndrueshme përballë ndryshimeve të caktuara. mjedisi i jashtëm.

Portofoli i ndërmarrjes- një grup njësish biznesi relativisht të pavarura (njësi biznesi strategjike) që i përkasin një pronari.

Analiza e portofolit- një mjet me të cilin menaxhmenti i një ndërmarrje studion dhe vlerëson aktivitetet e saj ekonomike në mënyrë që të investojë fonde në fushat e saj më fitimprurëse ose premtuese dhe të reduktojë/përfundojë investimet në projekte joefektive.

Në të njëjtën kohë, vlerësohet atraktiviteti relativ i tregjeve dhe konkurrueshmëria e ndërmarrjes në secilin prej këtyre tregjeve. Portofoli i kompanisë supozohet të jetë i balancuar, domethënë duhet të ketë përzierjen e duhur të divizioneve ose produkteve që kanë nevojë për kapital për rritje me njësitë e biznesit që kanë një kapital të tepërt.

Qëllimi i teknikave të analizës së portofolit është të ndihmojë menaxherët të krijojnë një pamje të qartë të modeleve të kostos dhe fitimit të një kompanie të larmishme. Analiza e portofolit u ofron menaxherëve një mjet për të analizuar dhe planifikuar strategjitë e portofolit për të përcaktuar diversifikimin e arsyeshëm të aktiviteteve të një firme të larmishme.

Një nga përdorimet më të rëndësishme të rezultateve të analizës së portofolit është marrja e vendimeve për ristrukturimin e kompanisë në mënyrë që të përfitojë nga mundësitë e shfaqura si brenda kompanisë ashtu edhe jashtë saj.

Metodat e analizës së portofolit të aktiviteteve të ndërmarrjes u zhvilluan në vitet 1960 për të zgjidhur problemet e menaxhimit strategjik në nivelin e korporatës dhe janë një nga metodat e pakta të specializuara të menaxhimit strategjik. Baza teorike e analizës së portofolit është koncepti i ciklit jetësor të produktit dhe kurba eksperimentale. Në të njëjtën kohë, analiza e portofolit rekomandon që, me qëllim të zhvillimit të një strategjie, çdo produkt i kompanisë dhe njësive të saj të biznesit të konsiderohen në mënyrë të pavarur, gjë që lejon krahasimin e tyre me njëri-tjetrin dhe me konkurrentët.

Teknika kryesore e analizës së portofolit është ndërtimi i matricave dydimensionale, me ndihmën e të cilave njësitë ose produktet e biznesit mund të krahasohen me njëra-tjetrën sipas kritereve të tilla si ritmet e rritjes së shitjeve, pozicioni relativ konkurrues, faza e ciklit jetësor, pjesa e tregut, atraktiviteti i industrisë, etj. Në këtë rast, parimet e segmentimit të tregut janë zbatuar (duke theksuar kriteret më të rëndësishme për të bazuar në analizën e mjedisit të jashtëm), analiza e aktivitetit të ndërmarrjes dhe krahasimi. Duhet të theksohet se megjithëse grupe të ndryshme variablash përdoren në matrica të ndryshme, këto janë ende matrica dydimensionale, në të cilat vlerësimi i perspektivave të zhvillimit të tregut përcaktohet përgjatë një aksi dhe vlerësohet konkurrueshmëria e divizioneve të biznesit të ndërmarrjes. krahas tjetrës.

Analiza e portofolit është krijuar për të zgjidhur problemet e mëposhtme:

Koordinimi i strategjive të biznesit, apo strategjive të njësive afariste të ndërmarrjes. Është krijuar për të siguruar një ekuilibër midis njësive të biznesit me kthime të shpejta dhe zonave që përgatisin të ardhmen;

Shpërndarja e personelit dhe burimet financiare ndërmjet njësive të biznesit;

Analiza e bilancit të portofolit;

Vendosja e detyrave ekzekutive;

Kryerja e ristrukturimit të ndërmarrjes (bashkimi, blerja, likuidimi dhe veprime të tjera për ndryshimin e strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes, zgjerimin ose zvogëlimin e biznesit).

Përparësitë kryesore të analizës së portofolit janë mundësia e strukturimit logjik dhe pasqyrimit vizual të problemeve strategjike të organizatës, thjeshtësia relative e paraqitjes së rezultateve dhe theksimi në aspektet cilësore të analizës.

Në mënyrë tipike, procesi i analizës së portofolit ndjek një model.

1. Të gjitha llojet e aktiviteteve të ndërmarrjes (gama e produkteve) ndahen në njësi strategjike biznesi. Detyra e identifikimit ose ndarjes së njësive të biznesit është mjaft komplekse, veçanërisht për korporatat e mëdha. Konsiderohet se një njësi biznesi duhet:

T'i shërbejë tregut në mënyrë të pavarur, dhe të mos punojë për divizione të tjera të ndërmarrjes;

Keni konsumatorët dhe konkurrentët tuaj;

Menaxhimi i njësisë së biznesit duhet të kontrollojë faktorët kyç që përcaktojnë suksesin në treg.

Udhëhequr nga këto kritere, menaxhmenti i ndërmarrjes thirret të vendosë se cila është njësia e biznesit: një kompani e veçantë, një ndarje e ndërmarrjes, një linjë prodhimi apo një produkt i veçantë? Përgjigja varet nga struktura ekzistuese e menaxhimit në ndërmarrje. Për shembull, në organizatat me një strukturë funksionale të menaxhimit, njësia e biznesit është gama e produkteve, ndërsa në një strukturë divizioni, njësia kryesore e analizës është njësia e biznesit.

2. Përcaktohet konkurrueshmëria relative e këtyre njësive të biznesit dhe perspektivat për zhvillimin e tregjeve përkatëse. Në të njëjtën kohë, firma të ndryshme konsulence ofrojnë kritere të ndryshme për vlerësimin e perspektivës së zhvillimit të tregut dhe aktiviteteve të njësive të biznesit në këto tregje.

3. Hartohet një strategji për çdo njësi biznesi (strategjia e biznesit) dhe njësitë e biznesit me strategji të ngjashme kombinohen në grupe homogjene.

4. Menaxhmenti vlerëson strategjitë e biznesit të të gjitha divizioneve të ndërmarrjes për sa i përket përputhshmërisë së tyre me strategjinë e korporatës, duke peshuar fitimet dhe burimet e kërkuara nga secili divizion. Bazuar në këtë analiza krahasueseështë e mundur të merren vendime për përshtatjen e strategjive të biznesit. Kjo është faza më e vështirë e menaxhimit strategjik, ku ndikimi i përvojës subjektive të menaxherëve, aftësia e tyre për të parashikuar dhe parashikuar zhvillimin e ngjarjeve në mjedisin e jashtëm, një lloj "instinkti i tregut" dhe aspekte të tjera informale është i madh.

Kur kryeni analizën e portofolit, duhet të mbani mend se ky është vetëm një mjet që funksionon mirë në duar me përvojë. Thjeshtësia e dukshme e ndërtimit të matricave të portofolit është mashtruese, pasi ato kërkojnë informacion të plotë dhe të besueshëm për gjendjen e tregut, segmentimin e tij, pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes dhe konkurrentëve të saj kryesorë.

Disavantazhi kryesor i analizës së portofolitështë përdorimi i të dhënave për gjendjen aktuale të biznesit, të cilat nuk mund të ekstrapolohen gjithmonë në të ardhmen. Duhet mbajtur mend gjithashtu se në çdo matricë portofoli, lloje të ndryshme biznesesh vlerësohen vetëm sipas dy kritereve, ndërsa shumë faktorë të tjerë (cilësia e produktit, investimet etj.) mbeten të pambikëqyrur.

Dallimet midis metodave të analizës së portofolit qëndrojnë në qasjet për vlerësimin e pozicioneve konkurruese të njësive strategjike të biznesit dhe atraktivitetin e tregut. Qasjet më të njohura janë ato të propozuara nga Boston Consulting Group (portofoli Matrica BCG) dhe firma konsulente McKincey (“Business Screen”).

Matrica e propozuar nga Boston Consulting Group bazohet në një model të ciklit jetësor të produktit, sipas të cilit një produkt ose njësi biznesi kalon në katër faza në zhvillimin e tij: hyrja në treg (produkt - "problem"), rritja (produkt - " yll") , maturim (produkt - "lopë me para") dhe rënie (produkt - "qen"). Në të njëjtën kohë, flukset monetare dhe fitimi i ndërmarrjes gjithashtu ndryshojnë: fitimi negativ zëvendësohet nga rritja e tij dhe më pas një rënie graduale.

Produkti është një "problem"është një produkt i ri në një industri në rritje. Produkte të tilla mund të jenë shumë premtuese, por ato kërkojnë të rëndësishme mbështetje financiare qendër. Pyetja kryesore strategjike, e cila paraqet njëfarë kompleksiteti, është kur duhet të ndalohet financimi i këtyre produkteve dhe t'i përjashtohen ato nga portofoli i korporatës? Nëse e bëni këtë shumë herët, mund të humbni një produkt të mundshëm yll. Megjithatë, siç dalin në pah, këto produkte shoqërohen me flukse të mëdha monetare negative dhe ekziston rreziku që ato të mos mund të zhvillohen në produkte yje. Rreziku i investimeve financiare në këtë grup është më i madh.

Produkt Star- Ky produkt është një lider tregu në kulmin e ciklit të tij të produktit. Ai sjell mjaftueshëm vetë fitime të larta, por në të njëjtën kohë kërkon kosto të konsiderueshme financiare për të ruajtur ose zgjeruar pjesën e saj në një treg në zhvillim dinamik. Prandaj, pavarësisht pozicionit strategjik atraktiv të këtij produkti, të ardhurat neto të tij në para janë mjaft të ulëta.

Menaxherët tundohen të reduktojnë investimet në mënyrë që të rrisin fitimet aktuale, por kjo mund të jetë dritëshkurtër pasi produkti mund të bëhet një mall i lopës në para në afat të gjatë. Në këtë kuptim, ajo që është e rëndësishme janë të ardhurat e ardhshme të produktit yll, jo ato aktuale. Kur rritja e tregut ngadalësohet, produktet e yjeve bëhen lopë me para.

Produkti është një "lopë me para në dorë"është një produkt që zë një pozicion lider në një treg me një ritëm të ulët rritjeje. Apeli i tij është se nuk kërkon investime të mëdha dhe siguron flukse të konsiderueshme pozitive të parasë bazuar në një kurbë me përvojë. Produkte të tilla jo vetëm që paguajnë vetë, por gjithashtu sigurojnë fonde për investime në projekte të reja nga të cilat varet rritja e ardhshme e ndërmarrjes.

Në mënyrë që fenomeni i produkteve “cash cow” të përdoret plotësisht në politikën investuese të një ndërmarrjeje, është i nevojshëm menaxhimi kompetent i produktit, veçanërisht në fushën e marketingut. Konkurrenca në industritë në stagnim është shumë e ashpër. Prandaj, kërkohen përpjekje të vazhdueshme për të ruajtur pjesën e tregut dhe për të kërkuar pika të reja tregu.

Produkt "qen"- ky është një produkt që ka një pjesë të ulët tregu dhe nuk ka mundësi rritjeje, pasi ndodhet në industri jo tërheqëse (në veçanti, industria mund të jetë jo tërheqëse për shkak të nivelit të lartë të konkurrencës). Këto produkte kanë flukse monetare neto zero ose negative. Nëse nuk ka rrethana të veçanta (për shembull, produkti është plotësues i një lope me para ose produkt yll), atëherë këto produkte duhet të hidhen.

Thelbi i Matricës së Bostonit është se ai fokusohet në flukset pozitive dhe negative të parasë që lidhen me produktet e ndryshme të një ndërmarrjeje ose njësive të saj të biznesit.

Gjatë analizës së gamës së produkteve, përcaktohet pozicioni i secilit lloj produkti në matricë. Për ta bërë këtë, produktet e kompanisë klasifikohen sipas pjesës relative të tregut dhe normave të rritjes së tregut të industrisë.

Treguesi relativ i pjesës së tregut (RMS) përkufizohet si pjesa e tregut e një njësie biznesi e ndarë me pjesën e tregut të konkurrentit të saj më të madh. Është e qartë se ky tregues për një lider tregu do të jetë më i madh se një. Për shembull, një pjesë relative e tregut prej dy do të thotë që lideri i tregut ka dyfishin e pjesës së tregut të konkurrentit të tij më të afërt. Nga ana tjetër, nëse pjesa relative e tregut është më pak se një, atëherë kjo tregon një ngecje prapa liderit të tregut. Një pjesë e lartë e tregut shihet si një tregues i një biznesi që gjeneron flukse monetare pozitive, si një tregues i rrjedhës së të ardhurave të pritshme. Ky pozicion bazohet në një kurbë me përvojë.

Ndryshorja e dytë - norma e rritjes së tregut të industrisë (TPP)- bazuar në parashikimet e shitjeve të produkteve të industrisë dhe të lidhura me analizën e ciklit jetësor të industrisë. Natyrisht, kurba aktuale e ciklit të jetës së një industrie mund të ndërtohet vetëm në mënyrë retrospektive. Megjithatë, menaxhmenti i një ndërmarrje mund të vlerësojë me ekspertizë fazën e ciklit jetësor të industrisë në të cilën ajo operon në mënyrë që të përcaktojë (parashikojë) nevojën për financa. Industritë me rritje të lartë kërkojnë investime të konsiderueshme në kërkim dhe zhvillim produkte të reja, në reklama për të arritur një pozicion dominues në treg dhe rrjedhimisht flukse monetare pozitive.

Për të ndërtuar matricën BCG, vlerat e pjesës relative të tregut duhet të regjistrohen përgjatë boshtit horizontal dhe ritmet e rritjes së tregut përgjatë boshtit vertikal. Më pas, duke e ndarë këtë plan në katër pjesë, marrim matricën e dëshiruar (Fig. 8.1). Vlera e ndryshores ODR e barabartë me një ndan produktet - liderët e tregut - nga ndjekësit.

Oriz. 8.1. Boston Consulting Group Matrica

Sa i përket variablit të dytë, normat e rritjes së industrisë prej 10% ose më shumë konsiderohen përgjithësisht të larta. Mund të rekomandohet përdorimi si nivel bazë që ndan tregjet me ritme rritjeje të larta dhe të ulëta, ritmin e rritjes së produktit kombëtar bruto në terma natyrorë ose një mesatare të ponderuar të ritmeve të rritjes së segmenteve të ndryshme të tregut të industrisë në të cilën operon kompania. . Besohet se secili nga kuadrantët e matricës përshkruan situata dukshëm të ndryshme që kërkojnë një qasje të veçantë për sa i përket financimit dhe marketingut.

Matrica BCG bazohet në dy hipoteza:

Hipoteza e parë bazohet në efektin e përvojës dhe supozon se një pjesë e konsiderueshme e tregut nënkupton praninë e një avantazhi konkurrues të lidhur me nivelin e kostove të prodhimit. Nga kjo hipotezë del se konkurrenti më i madh ka rentabilitetin më të lartë kur shitet me çmimet e tregut, flukset financiare janë maksimale për të.

Hipoteza e dytë bazohet në modelin e ciklit jetësor të produktit dhe supozon se prania në një treg në rritje nënkupton një nevojë të shtuar për burime financiare për të përditësuar dhe zgjeruar prodhimin, kryerjen e reklamave intensive, etj.
Nëse shkalla e rritjes së tregut është e ulët (tregu i pjekur ose i ndenjur), atëherë produkti nuk kërkon financim të konsiderueshëm.

Në rastin kur të dyja hipotezat janë përmbushur (dhe kjo nuk është gjithmonë rasti), mund të dallohen katër grupe tregjesh me qëllime strategjike dhe nevoja financiare të ndryshme.

Çdo njësi biznesi e një ndërmarrjeje ose produkt i saj bie në një nga kuadrantet e matricës në përputhje me shkallën e rritjes së industrisë në të cilën operon ndërmarrja dhe pjesën relative të tregut. Në këtë metodë është e rëndësishme përcaktojnë qartë industrinë në të cilën operon kompania. Nëse një industri përkufizohet shumë ngushtë, një firmë mund të bëhet lider; përcaktimi i gjerë i industrisë do ta bëjë firmën të duket e dobët.

Pozicionet grafike të produktit, ose njësi biznesi, zakonisht shfaqen në një rreth, zona e së cilës pasqyron rëndësinë relative të një strukture ose produkti të caktuar për ndërmarrjen, e vlerësuar nga madhësia e aktiveve të përdorura ose fitimi i krijuar. Rekomandohet kryerja e një analize të tillë me kalimin e kohës, duke ndjekur zhvillimin e çdo biznesi me kalimin e kohës.

Metoda e analizës BCG shqyrton në mënyrë gjithëpërfshirëse grupin e produkteve të prodhuara nga ndërmarrja, vlerëson rëndësinë e secilit prej tyre dhe ofron rekomandime në lidhje me rishpërndarjen e flukseve financiare midis produkteve.

Sekuenca e dëshiruar e zhvillimit të produktit është si më poshtë (shih Figurën 8.1):

"Problemi"® "Ylli"® "Cash Cow" (dhe nëse është e pashmangshme)® "Qen".

Zbatimi i një sekuence të tillë varet nga përpjekjet që synojnë arritjen e një portofoli të ekuilibruar, i cili përfshin, ndër të tjera, një refuzim vendimtar të produkteve jopremtuese.

Në mënyrë ideale portofol i balancuar i produkteve Ndërmarrja duhet të përfshijë: 2-3 produkte "lopë", 1-2 "yje", disa "probleme" si bazë për të ardhmen dhe, mundësisht, një numër të vogël të produkteve "qen". Tipike portofol i pabalancuar ka, si rregull, një produkt "lopë", shumë "qen", disa "probleme", por nuk ka produkte "yje" që mund të zënë vendin e "lopëve". Një tepricë e mallrave të vjetëruara ("qentë") tregon rrezikun e një recesioni, edhe nëse performanca aktuale e kompanisë është relativisht e mirë. Një tepricë e produkteve të reja mund të çojë në vështirësi financiare.

Shiko njësi strategjike biznesi		Paratë e gatshme	Strategjitë e mundshme
"Problemi"	E ulët, në rritje, e paqëndrueshme	Negative	Analizë: a mund të ngrihet biznesi në nivelin "yll"?
"Ylli"	E lartë, e qëndrueshme, në rritje	Përafërsisht zero	Investim për rritje
"Lopë e parave"	E lartë, e qëndrueshme	Pozitive, e qëndrueshme	Ruajtja e rentabilitetit të investimeve në divizione të tjera
"Qeni"	E ulët, e paqëndrueshme	Përafërsisht zero	Likuidimi i një njësie / "korrje"

Analiza e portofolit e kryer duke përdorur matricën BCG na lejon të nxjerrim përfundimet e mëposhtme:

Përcaktoni strategjinë e mundshme të njësisë së biznesit ose produktit;

Vlerësoni nevojat e tyre financiare dhe potencialin e përfitimit;

Vlerësoni bilancin e portofolit të korporatës.

Disavantazhet kryesore të qasjes së Boston Consulting Group janë si më poshtë:

Matrica ofron vetëm dy dimensione - rritjen e tregut dhe pjesën relative të tregut, dhe nuk merr parasysh faktorë të tjerë të rritjes;

Pozicioni i një njësie strategjike biznesi varet shumë nga përcaktimi i kufijve dhe shkalla e tregut;

Në praktikë, nuk është gjithmonë e qartë se si ndikon rritja e pjesës së tregut
mbi rentabilitetin e biznesit. Hipoteza për marrëdhënien midis pjesës relative të tregut dhe potencialit të përfitimit është e zbatueshme vetëm në prani të një kurbe me përvojë, domethënë kryesisht në industritë e prodhimit masiv;

Ndërvarësia e njësive të biznesit është injoruar;

Një zhvillim i caktuar ciklik i produkteve të mallrave është injoruar
tregjet;

Studimet praktike kanë treguar se një portofol i balancuar nuk garanton fitime të larta.

Boston Consulting Group modifikoi matricën time duke përdorur dy kritere:

Dimensionet e avantazheve konkurruese që përcaktojnë strukturën e konkurrencës në industri (konkurrencë e fragmentuar ose e përqendruar);

Numri i mënyrave për të realizuar avantazhin konkurrues, i cili është i barabartë me numrin e qasjeve strategjike të përdorura në industri.

Dimensionet e Avantazheve Konkurruese përcaktohen nga mundësia e përdorimit të efektit të përftuar prej tyre, dhe numri i mënyrave për të realizuar avantazhet konkurruese përcakton efektin e diferencimit të produktit: aq më i fortë është efekti më shumë mënyra realizimi i avantazheve konkurruese.

Në matricën e modifikuar BCG, të gjitha aktivitetet ndahen në katër lloje. Për secilin lloj, propozohet një strategji e ndryshme, e cila përcaktohet nga marrëdhënia midis shkallës së kthimit të investimit dhe pjesës së tregut të produktit.

Vëllimi (aktivitet i përqendruar). Ndërmarrja ka disa burime potencialisht të rëndësishme të avantazhit konkurrues, por diferencimi i produktit nuk është mjaftueshëm i qëndrueshëm dhe me kosto efektive.

Për industri të tilla, një strategji e reduktimit të kostos dhe dominimit të tregut (përqendrimi i prodhimit) është e justifikuar. Për ta, ekziston një marrëdhënie e fortë pozitive midis pjesës së tregut dhe përfitimit (supermarkete, prodhimi i ushqimit, mikroprocesorët standardë). Kurba e përvojës do të ndikojë drejtpërdrejt në konkurrencën e firmave në industri të tilla. Një tjetër zgjedhje e mundshme strategjike për ndërmarrjet e këtij grupi është një kurs drejt specializimit, pra kalimi në një grup tjetër.

Pat (aktivitet konkurrues jo premtues). Ndërmarrja ka disa mënyra të konkurrencës, por ato nuk ofrojnë përparësi të konsiderueshme konkurruese, domethënë nuk mund të zbatohet as efekti i shkallës së prodhimit (kurba eksperimentale) dhe as efekti i diferencimit të produktit. Të gjithë prodhuesit (pavarësisht madhësisë së tyre) janë të kënaqur me përfitim të ulët. Çmimi është një karakteristikë kryesore për blerësit. Në këto kushte, është e rëndësishme të ushtrosh kontroll të rreptë mbi kostot dhe të kërkosh burime të jashtme financimi. E gjithë industria mund të gjendet në një situatë të vështirë (për shembull, metalurgjia e zezë, industria e qymyrit), e vetmja rrugëdalje nga e cila mund të jetë një ndryshim në natyrën e aktivitetit. Për shembull, industria e hekurit dhe çelikut po kërkon të kalojë në prodhim të specializuar duke përdorur teknologji të reja.

Fragmentimi. Kjo kategori përfshin ato aktivitete për të cilat nuk ka një lidhje të qartë midis pjesës së tregut dhe përfitimit (për shembull, shërbimet e restoranteve, prodhimi i veshjeve, tregtimi i bizhuterive). Ato mund të kenë shumë burime të avantazhit konkurrues (vendndodhja, cilësia e produktit, niveli i shërbimit, etj.).

Fragmentimi është i natyrshëm në dy lloje aktivitetesh:

Industritë që sapo kanë filluar të krijohen, ku tregu ekziston vetëm potencialisht dhe duhet të krijohet (bioteknologjia, përdorimi i efektit të superpërçueshmërisë);

Prodhime që punojnë “me porosi” (inxhinierike, konsulente, ndërtimore), si dhe ato të natyrës “artizanale” (punë restauruese).

Industritë e fragmentuara ekzistojnë pothuajse në çdo ekonomi. Këto janë sektori i shërbimeve, tregtia dhe shitja, prodhimi bujqësor, si dhe aktivitete të tilla specifike si prodhimi i programeve televizive.

Në industritë e fragmentuara, ku shumë kompani të vogla dhe të mesme konkurrojnë për pjesë relativisht të vogla të tregut, strategjia e fokusit ka të ngjarë të dominojë.

Specializimi. Këtu manifestohen plotësisht dy efekte: shkalla e prodhimit dhe diferencimi i produktit. Firmat përpiqen të përdorin ekonomitë e shkallës në të gjitha fazat e ciklit të prodhimit, duke arritur njëkohësisht, nëse është e mundur, një diferencim më të madh të produktit në fazat e tij përfundimtare (dizajn, aksesorë, paketim, etj.). Kjo situatë është tipike për industrinë e automobilave: standardizimi maksimal i përbërësve të ndryshëm të makinës (motori, kuti ingranazhi, etj.) në fazën e montimit dhe diferencimi i dizajnit të makinës, pajisjeve të saj, si dhe sistemit të shitjes dhe marketingut. Në industritë e specializuara, besohet se firmat kanë avantazhe të ndryshme, por domethënëse, kështu që suksesi i një firme nuk varet nga madhësia. Këto industri përdorin gjithashtu një strategji fokusimi (për shembull, prodhimi i makinave ekskluzivisht prestigjioze Mercedes nga Daimler-Chrysler).

Modifikimi i propozuar i analizës së portofolit është më i fokusuar në mjedisin e jashtëm të ndërmarrjes. Ajo tregon se më e preferueshme treg modern Specializimi i ndërmarrjes, i mbështetur nga diferencimi i produktit, fokusi dhe/ose strategjitë me kosto të ulët, bëhet i mundur.

Një lloj tjetër i matricës së portofolit, i quajtur "ekrani i biznesit", u zhvillua McKinsey Consulting Group së bashku me korporata General Electric. Ai përbëhet nga nëntë pjesë dhe bazohet në një vlerësim të atraktivitetit afatgjatë të industrisë dhe "forcës"/pozitës konkurruese të njësisë strategjike të biznesit (Figura 8.2).

Matrica McKincey përfshin më shumë faktorë sesa matrica e Bostonit. Faktori i rritjes së tregut në këtë model u shndërrua në konceptin multifaktorial të “atraktivitetit të tregut (industrisë)”, dhe faktori i pjesës së tregut u shndërrua në pozicionin strategjik (pozicionet konkurruese) të njësive të biznesit. Për më tepër, ekspertët e McKincey besojnë se faktorët që përcaktojnë atraktivitetin e një industrie dhe pozicionin e një biznesi në tregjet individuale janë të ndryshëm. Prandaj, kur analizoni çdo treg, së pari duhet të identifikoni faktorët që i përshtaten më mirë specifikave të këtij tregu, dhe më pas përpiquni t'i renditni në mënyrë objektive duke përdorur tre nivele: i ulët, i mesëm, i lartë. Një listë e mundshme e faktorëve të tillë është dhënë në tabelë. 8.2.

Oriz. 8.2. Matrica e analizës së portofolit McKinsey - General Electric

Pozicionet më karakteristike janë në kuadratet e këndit të matricës. Pozicionet e ndërmjetme janë shpesh të vështira për t'u interpretuar, pasi një rezultat i lartë për një parametër mund të kombinohet me një rezultat të ulët për një tjetër, ose ka rezultate mesatare për të gjitha kriteret.

Tabela 8.2

Faktorët e atraktivitetit të tregut
dhe pozicionin strategjik të biznesit

Fundi i tryezës. 8.2

Atraktiviteti i tregut	Pozicioni strategjik
Karakteristikat e tregut (industri)
ciklikiteti i tregut (luhatjet vjetore të shitjeve); rëndësia e tregjeve të huaja; mundësi dhe kërcënime të tjera në mjedisin e industrisë		efektiviteti i sistemit të marketingut
Faktorët e konkurrencës
niveli i konkurrencës në treg; tendencat në numrin e konkurrentëve; avantazhet e liderëve të industrisë; ndjeshmëria ndaj produkteve zëvendësuese	pjesa relative e tregut (zakonisht pjesa e vlerësuar tregun e brendshëm dhe pjesa e tregut në raport me tre konkurrentët kryesorë); potencialin e kompanisë dhe avantazhet e saj konkurruese
Faktorët financiarë dhe ekonomikë
barrierat për hyrjen dhe daljen nga industria; niveli i shfrytëzimit të kapaciteteve prodhuese; niveli i rentabilitetit të industrisë; Struktura e kostos së industrisë	niveli i shfrytëzimit të kapaciteteve të kompanisë; niveli i përfitimit; zhvillimi teknologjik; struktura e kostos së firmës
Faktorët socialë dhe psikologjikë
mjedisi social; kufizimet ligjore të biznesit	kultura e korporatës; performanca e punonjësve; imazhi i kompanisë

Alternativat kryesore strategjike të kësaj matrice janë si më poshtë:

Investoni për të ruajtur pozicionin tuaj dhe për të ndjekur zhvillimet e tregut;

Investoni për të përmirësuar pozicionin tuaj, duke lëvizur përgjatë matricës në të djathtë, drejt rritjes së konkurrencës;

Investoni për të rifituar pozicionin e humbur. Kjo strategji është e vështirë për t'u zbatuar nëse atraktiviteti i tregut është i dobët ose mesatar;

Ulja e nivelit të investimit me qëllim të “korrjes”, për shembull duke shitur një biznes;

Disinvestoni dhe dilni nga tregu (ose segmentin e tregut) me atraktivitet të ulët, ku ndërmarrja nuk mund të arrijë një avantazh të konsiderueshëm konkurrues.

Për të ndërtuar matricën McKincey - General Electric, rekomandohet të përfundoni hapat e mëposhtëm:

1. Vlerësoni atraktivitetin e industrisë duke kryer procedurat e mëposhtme:

a) zgjidhni kritere të rëndësishme vlerësimi (faktorët kryesorë të suksesit për një treg të caktuar industrie);

b) caktoni një peshë për secilin faktor që pasqyron rëndësinë e tij në dritën e qëllimeve të korporatës (shuma e peshave është e barabartë me një);

c) jep një vlerësim të tregut për secilin nga kriteret e përzgjedhura nga një (jotërheqës) në pesë (shumë tërheqës);

d) duke shumëzuar peshën me vlerësimin dhe duke përmbledhur vlerat e marra për të gjithë faktorët, marrim një vlerësim/vlerësim të ponderuar të atraktivitetit të tregut.

Vlerësimet e atraktivitetit të industrisë variojnë nga uniteti
tsy - atraktiviteti i ulët (pozicioni i dobët konkurrues) deri në pesë - atraktiviteti i lartë i industrisë (pozicioni shumë i fortë konkurrues i biznesit), jepet një vlerësim "tre" për vlerat mesatare të parametrave kryesorë.

2. Vlerësoni “forcën” e pozicionit të biznesit/konkurrencës duke përdorur një procedurë të ngjashme me atë të përshkruar në hapin e mëparshëm. Rezultati është një vlerësim i ponderuar, ose vlerësim, i pozicionit konkurrues të njësisë strategjike të biznesit të analizuar.

3. Pozicionohen të gjitha divizionet e portofolit të korporatës, të renditura në fazat e mëparshme, dhe parametrat e tyre futen në matricë. Në këtë rast, koordinatat e qendrave të secilit rreth përkojnë me parametrat e njësive përkatëse të biznesit të llogaritura në fazat 1 dhe 2. Matrica e ndërtuar në këtë mënyrë karakterizon gjendjen aktuale të portofolit të korporatës.

4. Analiza e portofolit të korporatës mund të konsiderohet e plotë vetëm kur gjendja e saj aktuale parashikohet në të ardhmen. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të vlerësohet ndikimi i ndryshimeve të parashikuara në mjedisin e jashtëm në atraktivitetin e ardhshëm të industrisë dhe pozicionin konkurrues të njësisë strategjike të biznesit. Menaxherët duhet të kuptojnë nëse portofoli i korporatës do të përmirësohet apo do të përkeqësohet në të ardhmen? A ka një hendek midis gjendjes së parashikuar dhe të dëshiruar? Nëse përgjigja është po, atëherë hendeku i pritshëm duhet të shërbejë si një nxitje për të rishqyrtuar misionin, qëllimet dhe strategjitë e korporatës.

Në përgjithësi, kjo matricë është më e avancuar, pasi merr në konsideratë një numër dukshëm më të madh faktorësh, për shkak të të cilëve nuk çon në përfundime të tilla të thjeshtuara si matrica e Bostonit. Është më fleksibël, pasi treguesit zgjidhen në bazë të situatës specifike. Megjithatë, ndryshe nga matrica BCG, nuk ka asnjë lidhje logjike midis treguesve të konkurrencës dhe flukset monetare. Që nga viti këtë metodë nuk del nga ndonjë hipotezë e veçantë, atëherë fusha e zbatimit të saj është më e gjerë. Megjithatë, disa studiues vërejnë se, ndryshe nga matrica BCG, rezultatet e marra bazohen në vlerësime subjektive. Për të rritur objektivitetin e vlerësimeve, rekomandohet përfshirja e një grupi ekspertësh të pavarur.

Disavantazhet kryesore të përgjithshme të metodave të analizës së portofolit, të cilat janë gjithashtu të natyrshme në matricën McKincey:

Vështirësi në marrjen parasysh të marrëdhënieve të tregut (kufijtë e tregut dhe shkalla), shumë kritere. Me rritjen e numrit të faktorëve, matja e tyre bëhet më e vështirë;

Subjektiviteti në vlerësimin e pozicioneve të njësive të biznesit;

Natyra statike e modelit;

Përveç metodave të paraqitura të analizës së portofolit, ka matrica nga Arthur D. Little dhe Ansoff, si dhe një diagram tredimensional Abel dhe biznes analizë gjithëpërfshirëse(projekt PIMS). Secila prej këtyre metodave duhet të përdoret në një situatë specifike, pasi ka avantazhet dhe disavantazhet e veta.

1. Përcaktoni termin “portofoli i ndërmarrjes”.

2. Për çfarë synohet analiza e portofolit? Çfarë niveli të mjedisit organizativ po shqyrton?

3. Cila është baza teorike e analizës së portofolit?

4. Cilat probleme mund të zgjidhë një organizatë duke përdorur analizën e portofolit?

5. Me cilët tregues vlerësohen njësitë e biznesit në matricën e Boston Consulting Group?

6. Rendisni avantazhet dhe disavantazhet kryesore të kryerjes së analizës së portofolit duke përdorur matricën e Boston Consulting Group.

7. Cili është thelbi i modifikimit të matricës së Bostonit?

8. Cilët tregues janë baza e matricës McKincey - General Electric? Cilat janë avantazhet dhe disavantazhet e saj kryesore?

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS

FEDERATA RUSE

AGJENCIA FEDERALE E EDUKIMIT

Shteti institucioni arsimor më të larta arsimi profesional

"UNIVERSITETI SHTETËROR TREGTI DHE EKONOMIK RUS"

Dega në Losino-Petrovsky

FAKULTETI EKONOMIK

TEST

Opsioni nr. 22

sipas disiplinës" Menaxhimi strategjik»

(emri i disiplinës)

Tema: “ANALIZA PORTFOLIO”

Plotësuar nga një student i vitit të 3-të të grupit 04-07

kurse me korrespondencë

menaxhimi i organizatës së specializuar

Lunina Natalia Alekseevna

(emri i plotë)

Mbikëqyrësi

__Smirnov Andrey Anatolievich ______________

(emri i plotë, diploma akademike, titulli)

Shenja e pranimit (mospranimit) në mbrojtje_______

"___"______200__g. ____________________________

(Nënshkrimi i menaxherit)

HYRJE

Analiza strategjike filloi në fund të viteve 1960. Në këtë kohë, firmat e mëdha dhe ato më të mesme u kthyen në komplekse që ndërthurnin prodhimin e produkteve të ndryshme dhe arritën shumë. tregjet e mallrave. Megjithatë, rritja nuk vazhdoi në të gjitha tregjet dhe disa prej tyre nuk ishin as premtuese. Kjo mospërputhje ka lindur për shkak të dallimeve në ngopjen e kërkesës, ndryshimit të kushteve ekonomike, politike dhe sociale, konkurrencës në rritje dhe ritmit të shpejtë të inovacionit teknologjik.
U bë e qartë se kalimi në industri të reja nuk do ta ndihmonte kompaninë të zgjidhte problemet e saj. çështje strategjike ose përdorni potencialin tuaj të plotë. Situata kërkonte që menaxherët të ndryshonin rrënjësisht këndvështrimin e tyre. Në kushte të tilla, ekstrapolimi u zëvendësua nga planifikimi strategjik dhe analiza e portofolit.

Njësia e analizës së portofolit është "zona e menaxhimit strategjik" (SZH). SZH përfaqëson çdo treg në të cilin kompania ka ose po përpiqet të gjejë një dalje. Çdo sektor bujqësor karakterizohet nga një lloj i caktuar kërkese, si dhe nga një teknologji e caktuar. Sapo një teknologji zëvendësohet nga një tjetër, problemi i korrelacionit të teknologjisë bëhet një zgjedhje strategjike për kompaninë. Gjatë analizës strategjike, një kompani vlerëson perspektivat e një fushe të caktuar aktiviteti. Analiza strategjike e një kompanie të larmishme quhet analiza e portofolit.
Një portofol ndërmarrjesh, ose portofol i korporatës, është një koleksion i njësive biznesi relativisht të pavarura (njësi strategjike biznesi) që i përkasin një pronari.

Analiza e portofolit është një mjet me të cilin menaxhmenti i ndërmarrjes identifikon dhe vlerëson aktivitetet e tij të biznesit me synimin për të investuar në fushat më fitimprurëse ose më premtuese dhe për të zvogëluar/përfunduar investimet në projekte joefektive. Në të njëjtën kohë, vlerësohet atraktiviteti relativ i tregjeve dhe konkurrueshmëria e ndërmarrjes në secilin prej këtyre tregjeve. Supozohet se portofoli i kompanisë duhet të jetë i balancuar, d.m.th. duhet të sigurohet kombinimi korrekt i produkteve që kanë nevojë për kapital për zhvillim të mëtejshëm me njësitë ekonomike që kanë një farë kapitali të tepërt.

QËLLIMET DHE FAZA KRYESORE TË ANALIZËS SË PORTFOLIOS

Qëllimi i analizës së portofolit është koordinimi i strategjive të biznesit dhe shpërndarja e burimeve financiare ndërmjet divizioneve të biznesit të kompanisë. Analiza e portofolit, në pamje e përgjithshme, kryhet sipas skemës së mëposhtme:

1. Të gjitha llojet e aktiviteteve të ndërmarrjes (gama e produkteve) ndahen në njësi strategjike të biznesit, dhe nivelet në organizatë zgjidhen për të analizuar portofolin e biznesit.

2. Përcaktohet konkurrueshmëria relative e njësive individuale të biznesit dhe perspektivat për zhvillimin e tregjeve përkatëse. Në këtë rast, mbledhja dhe analiza e të dhënave kryhet në fushat e mëposhtme:

o atraktiviteti i industrisë;

o pozicioni konkurrues;

o mundësitë dhe kërcënimet për kompaninë;

o burimet dhe kualifikimet e personelit.

3. Ndërtohen dhe analizohen matricat e portofolit (matricat e planifikimit strategjik) dhe përcaktohet portofoli i dëshiruar i bizneseve dhe pozicioni i dëshiruar konkurrues.

4. Për çdo njësi biznesi zhvillohet një strategji dhe njësitë e biznesit me strategji të ngjashme kombinohen në grupe homogjene.

Më pas, menaxhmenti vlerëson strategjitë e të gjitha divizioneve në lidhje me përafrimin e tyre me strategjinë e korporatës, duke peshuar fitimet dhe burimet e kërkuara nga çdo divizion duke përdorur matricat e analizës së portofolit. Në të njëjtën kohë, matricat e analizës së portofolit të biznesit në vetvete nuk janë një mjet vendimmarrës. Ato tregojnë vetëm gjendjen e portofolit të biznesit, i cili duhet të merret parasysh nga menaxhmenti gjatë marrjes së vendimeve.

Në praktikë, analiza e portofolit në një ndërmarrje kryhet duke marrë parasysh një numër komponentësh strategjikë. Një specialist i njohur në fushën e menaxhimit strategjik, Igor Ansoff, identifikon katër komponentë strategjikë të analizës së portofolit (Fig. 1):

Figura 1. Përbërësit e analizës së portofolit (I. Ansoff)

Komponenti i parë- një vektor rritjeje që përcakton shkallën dhe drejtimin e sferës së ardhshme të veprimtarisë së ndërmarrjes. Komponentët e vektorit të rritjes janë zgjerimi i produktit dhe tregut.

Me rëndësi të veçantë në kushtet ekonomia e tregut ka një përcaktim të qëndrueshëm dhe ekonomikisht të shëndoshë të drejtimeve strategjike për zhvillimin e ndërmarrjeve të shërbimit bazuar në përdorimin e matricës së specifikuar:

1. Depërtimi në treg ose përmirësimi i aktiviteteve. Kur zgjedh këtë drejtim strategjik, është e nevojshme të kryhet aktivitetet e marketingut për të rritur pjesën ekzistuese të tregut, përkatësisht: tërheqja e përdoruesve të rinj, përfshirë klientët e ndërmarrjeve konkurruese përmes reklamave, përmirësimi i cilësisë së produkteve (shërbimeve të ofruara), ofrimi i më shumë kushte të favorshme, zbritje tregtare, duke përfituar nga mangësitë në aktivitetet e konkurrentëve. Ky drejtim kërkon kosto të larta, pasi “përveç investimeve në teknologji dhe prodhim, shoqërohet me përdorimin e çmimeve relativisht të ulëta në krahasim me konkurrentët”; bashkimet ose blerjet e ndërmarrjeve konkurruese.

2. Zhvillimi i tregut. Kjo strategji ka për qëllim gjetjen e segmenteve të reja të tregut të mallrave (shërbimeve) për lloje tashmë të zhvilluara të shërbimeve të prodhimit. Nëse, për shembull, kompania ofron shërbime kryesisht personat juridikë, më pas në kuadër të kësaj strategjie mund të zgjerojë gamën e shërbimeve duke i ofruar dhe individëve. Përveç kësaj, është e mundur që ndërmarrja të arrijë me propozimet e saj në fermat fqinje, rrethe dhe rajone të tjera.

3. Krijimi i produkteve (shërbimeve) të reja. Kjo strategji e krijimit të llojeve të reja të mallrave (shërbimeve) dhe përmirësimit të atyre ekzistuese ka për qëllim rritjen e shtrirjes së shitjeve të tyre. Në të njëjtën kohë, kompania kërkon niches shtesë në një zonë tashmë ekzistuese dhe të njohur të tregut të shërbimeve, bazuar në nevojat ekzistuese të klientëve.

4. Një drejtim i rëndësishëm strategjik është diversifikimi, i cili shoqërohet me zhvillimin e llojeve të reja të shërbimeve duke zhvilluar njëkohësisht segmente të reja të tregut të shërbimeve. Diversifikimi është shpërndarje aktiviteti ekonomik në zona të reja (zgjerimi i llojeve të shërbimeve të ofruara, fushëveprimi gjeografik i veprimtarisë, etj.). Në kuptimin e ngushtë të fjalës, diversifikimi i referohet depërtimit të ndërmarrjeve në industri që nuk kanë një lidhje të drejtpërdrejtë prodhuese apo varësi funksionale nga aktivitetet e tyre kryesore. Një ndërmarrje duhet të marrë një vendim për të diversifikuar në kushtet e ngopjes së tepërt të tregut të shërbimeve dhe rënies së kërkesës për to, rritjes së konkurrencës, si dhe në prani të burimeve të akumuluara financiare të lira, të cilat për momentin janë më fitimprurëse për të investuar në shumë tërheqëse. industri dhe jo në aktivitetet aktuale.

Dallohen llojet e mëposhtme të diversifikimit (Fig. 2):

Figura 2. Llojet e diversifikimit

1. Diversifikimi vertikal i lidhur (i drejtpërdrejtë ose i kundërt). Me diversifikimin vertikal të lidhur (integrimi vertikal), një ndërmarrje shërbimi përvetëson lloje të reja prodhimi dhe produktesh që përdoren në zinxhirin teknologjik para (integrimit prapa) ose pas (integrimit përpara) ndërmarrjes së shërbimit. Kështu, në sistemin e furnizimit të logjistikës, ka kuptim që një kompani shërbimi të bëhet një tregtar i prodhuesve të makinerive bujqësore dhe pjesëve të këmbimit. Në këtë rast, ndërmarrja fiton një të fortë avantazh konkurrues- një burim i qëndrueshëm furnizimi dhe mbështetjeje për prodhuesit e mallrave kapitale. Dhe në fushën e përpunimit dhe sjelljes së produkteve bujqësore te konsumatori, është e mundur që një ndërmarrje shërbimi të marrë objekte të tilla prodhimi si mullinj, furra buke, minifabrika të ndryshme përpunimi në zonat rurale dhe qytetet e vogla, të cilat, nga ana tjetër, do të lejojnë asgjësimin më racional dhe fitimprurës të produkteve bujqësore të marra nga fermat në pagesë për shërbime, në vend që thjesht t'i rishiten ato pa përpunim te konsumatorët e tjerë. Duhet të kihet parasysh se aftësitë e ndërmarrjes së shërbimit në këtë drejtim të integrimit të drejtpërdrejtë janë disi të kufizuara, pasi ajo vetë, pa ndërmjetës, është e angazhuar në shitjen e produkteve të fituara.

2. Diversifikimi horizontal i lidhur (zgjerimi i gamës së produkteve ose zgjerimi gjeografik). Me diversifikimin horizontal të lidhur ( integrimi horizontal) specifika është se ndërmarrjet konkurruese që operojnë në të njëjtën zonë po konsolidohen. Kështu, një MTS më fitimprurëse mund të blejë ndërmarrje të tjera shërbimi, përfshirë ato të vendosura jashtë zonës së shërbimit të saj, në mënyrë që të dobësojë konkurrencën dhe të forcojë pozicionin e saj, të zgjerojë gamën e shërbimeve dhe të tërheqë klientë të rinj përmes zgjerimit gjeografik.

3. Diversifikimi pa lidhje. Me diversifikim të palidhur, një ndërmarrje zgjedh ato aktivitete që nuk lidhen me burimet dhe teknologjitë e saj të prodhimit dhe, për rrjedhojë, nuk i përkasin sektorit të saj të shërbimeve. Një shembull i diversifikimit real të një ndërmarrje shërbimi është aktiviteti i OJSC Zirganskaya MTS në Republikën e Bashkortostanit (RB), ku, përveç një sërë shërbimesh bujqësore, ata zhvillojnë edhe lloje të tjera të aktiviteteve tregtare dhe industriale. Këtu përfshihen: prodhimi i materialeve të ndërtimit dhe pjesëve të këmbimit, prodhimi i ushqimit të kafshëve, shitja e mallrave të konsumit etj. Një tjetër organizatë shërbimi e Republikës së Bjellorusisë, SHA "Abzelilovsky Riparimi dhe Ndërmarrja Teknike", përveç riparimit dhe shërbimeve teknike, përfshin ndarje të tilla si një seksion për instalimin dhe mirëmbajtjen e objekteve të gazit, një seksion të furnizimit me ujë, një linjë për prodhimin të putrave të kultivuesit dhe pjesëve të tjera rezervë, njësitë për parku i makinave dhe traktorëve, një vend për prodhimin e produkteve të ndryshme metalike nga mbetjet e prodhimit kryesor.

Komponenti i dytë Analiza e portofolit është një avantazh konkurrues i një ndërmarrje. Ka drejtime të ndryshme për arritjen e avantazheve konkurruese, ndër të cilat mund të identifikohen këto kryesore: minimizimi i kostos, diferencimi i mallrave (shërbimeve) dhe hyrja e hershme në treg.

Gjatë zbatimit të një strategjie për të minimizuar kostot e përgjithshme, është e rëndësishme që një ndërmarrje të kryejë një analizë të plotë të kostove të saj dhe masat e duhura që synojnë uljen e të gjitha kostove dhe arritjen e efikasitetit të prodhimit. Duhet të kihet parasysh se arritja e avantazheve për shkak të kostos relativisht të ulët të shërbimeve dhe kryerja e tyre brenda afatit kohor të kërkuar agroteknik në krahasim me konkurrentët është një detyrë shumë urgjente pikërisht në sektori bujqësor një ekonomi ku shumica e konsumatorëve të shërbimeve janë të ndjeshme kryesisht ndaj çmimit të tyre dhe urgjencës së ekzekutimit.

Strategjia e diferencimit të mallrave (shërbimeve) shoqërohet me zhvillimin e një numri karakteristikash thelbësore të tyre që i dallojnë ato nga mallrat (shërbimet) e konkurrentëve. Për të zbatuar me sukses këtë strategji, një ndërmarrje duhet të përcaktojë nevojat e mundshme të klientëve në mënyrë që të qartësojë se me çfarë nuk janë të kënaqur në produktet (shërbimet) ekzistuese dhe çfarë ndryshimesh duhen bërë për të përmbushur rritjen e pritur të nevojave të klientëve. Për më tepër, një diferencim i tillë i lejon kompanisë të rrisë fitimet, pasi në këtë rast faktori përcaktues për konsumatorët nuk është çmimi, por veçoritë e tyre specifike dhe dallimet nga shërbimet e konkurrentëve.

Duke zbatuar një strategji të hyrjes së hershme në treg të mallrave (shërbimeve) me oferta origjinale, një ndërmarrje shërbimi mund t'i sigurojë vetes një avantazh konkurrues, duke e lejuar atë të arrijë fitime në rritje dhe rritje të shpejtë ekonomike. Vini re se në tregun e shërbimeve, për shkak të dallimeve të tyre nga mallrat, është shumë më e vështirë të mbrohen zhvillimet origjinale me ndihmën e certifikatave të së drejtës së autorit për shpikjet dhe patentat sesa në tregun e mallrave të reja. Prandaj, një avantazh i tillë konkurrues nuk zgjat shumë dhe është relativisht më i lehtë për t'u fituar sesa për të ruajtur, pasi konkurrentët kopjojnë shpejt produktet e reja të përdorura nga ndërmarrja kryesore.

Komponenti i tretë analiza e portofolit - sinergjia, së cilës në literaturë jepet përkufizimi i mëposhtëm: “dukuria kur të ardhurat nga përdorimi i përbashkët i burimeve tejkalojnë shumën e të ardhurave nga përdorimi i të njëjtave burime veçmas shpesh quhet efekti “2+2=5”. Ne do ta quajmë këtë efekt sinergji.” Me fjalë të tjera, kjo po bëhet shtesë efekt ekonomik si rezultat i ndërveprimit të faktorëve të prodhimit. Sinergjia mund të jetë jo vetëm pozitive, por edhe negative. Kjo e fundit është e mundur kur një ndërmarrje diversifikohet në një industri shumë konkurruese pa përvojë të mjaftueshme pune dhe aftësi menaxhuese në të.

Komponenti i katërt- ky është fleksibiliteti strategjik i portofolit lloje të ndryshme aktivitetet. Ai parashikon që ndërmarrja të ketë aftësi të tilla që e lejojnë atë, nëse është e nevojshme, të diversifikohet në mënyrë efektive në industri të tjera. Siç thekson I. Ansoff, zhvillimi i çdo komponenti të analizës së portofolit mund të çojë në një dobësim të të tjerëve, për shembull, rritja e fleksibilitetit të menaxhimit strategjik çon në një ulje të sinergjisë së përgjithshme të mundshme.

Në varësi të planeve të ndërmarrjes për zbatimin e një strategjie të caktuar, qëllimet e zhvillimit të saj të mëtejshëm, si dhe pozicioni aktual strategjik në një sektor të caktuar të ekonomisë, zgjidhen qasjet për vlerësimin e pozicioneve konkurruese të njësive strategjike të biznesit dhe atraktivitetin e tregut. Qasjet e mëposhtme janë më të njohura në literaturë:

· Matrica e portofolit të Boston Consulting Group (matrica BCG);

· "General Electric - McKinsey" ose "ekran biznesi";

Matricë kompani konsulence Arthur D. Little;

· “Shell Policy Matrica”;

· Matrica Ansoff;

· Matrica e Abelit.

MODELET E ANALIZËS SË PORTOFOLIT

Boston Consulting Group Matrica

Një nga modelet më të zakonshme të analizës së portofolit është matrica e Boston Consulting Group (BCG), i quajtur edhe matrica "rritje - pjesë e tregut", pasi këtu si koordinata merren treguesit e pjesës relative të tregut dhe norma e rritjes së tregut të industrisë (Fig. 3).

Figura 3. Matrica “rritje – pjesë e tregut”

Pozicionimi i gamës së plotë të produkteve dhe shërbimeve të informacionit të kompanisë në matricën BCG na lejon të formulojmë strategjitë kryesore që duhet t'u përmbahen njësive të biznesit.

Karakteristikat kryesore pozitive të metodës BCG janë përpunimi serioz teorik, përdorimi i treguesve objektivë (që redukton subjektivitetin e mundshëm të vlerësimeve), thjeshtësia, qartësia dhe ekspresiviteti i procesit të analizës dhe i rezultateve të marra.

ME pikë praktike Nga një këndvështrim, ndërtimi dhe analiza e matricës ju lejon të merrni një ide të thjeshtë dhe të qartë të vendit dhe forcës krahasuese të secilës njësi biznesi në portofolin e korporatës, të analizoni dinamikën e zhvillimit dhe të formuloni strategji premtuese për secilën njësi biznesi. , si dhe të marrë vendime të informuara për rishpërndarjen e flukseve financiare ndërmjet njësive të ndryshme të biznesit me qëllim zbatimin e strategjive të përzgjedhura.

Matrica e McKinsey

Propozuar nga General Electric dhe firma konsulente McKincey, matrica e atraktivitetit të industrisë-pozitë konkurruese nuk ka disa nga mangësitë e matricës së Boston Consulting Group. Në veçanti, ndryshe nga matrica BCG, këtu në vend të dy shkallëzimeve përgjatë secilit prej akseve, futen tre, dhe kështu merret një matricë 3x3, e konsideruar në një sistem koordinativ dydimensional "atraktiviteti i industrisë - pozicioni në konkurrencë".

Atraktiviteti afatgjatë i një industrie konsiderohet si një karakteristikë integrale, e përcaktuar në bazë të një vlerësimi të një grupi të caktuar faktorësh. Në të njëjtën kohë, në situata të ndryshme Mund të përfshihen faktorë të ndryshëm, duke përfshirë: kapacitetin (madhësinë) e tregut dhe rritjen e pritshme të tij; aksesueshmëria në treg; përfitimi i industrisë; gjendja teknologjike; shkalla e intensitetit të konkurrencës; vlerësimi i mundësive dhe kërcënimeve; kohëzgjatja e ciklit jetësor, si dhe luhatjet sezonale dhe ciklike; shkalla e varësisë nga situata sociale dhe politike, rregullore qeveritare, etj.

Vlerësimi i pozicionit konkurrues bëhet edhe në bazë të vlerave të një grupi të caktuar faktorësh përkatës, si p.sh.: pjesa relative e tregut në raport me liderin; niveli relativ i kostos në krahasim me një konkurrent të drejtpërdrejtë; shkalla e zotërimit të teknologjisë; niveli i menaxhimit dhe niveli i përfitimit në raport me konkurrentët; aftësia për të konkurruar për çmimet dhe cilësinë; imazhi, shkalla e popullaritetit të produktit, etj.

Vlerësimet e atraktivitetit të industrisë dhe pozicionit konkurrues bëhen për secilin lloj produkti, pas së cilës ndërtohet matrica “atraktiviteti i industrisë – pozicioni konkurrues” (Fig. 3). Ashtu si në matricën BCG, këtu zona e rrathëve ka kuptimin e vet. Ai pasqyron pjesën e të ardhurave totale nga shitjet e produkteve, dhe sektorët e theksuar pasqyrojnë pjesën e tregut në krahasim me konkurrentin më të afërt. Qelizat me hije nëndiagonale të matricës janë zona me prioritet të ulët për investim, ato diagonale të paplotësuara - me përparësi mesatare dhe ato mbidiagonale të mbushura me gri të hapur - me përparësi të lartë. Ato të rekomanduara sipas strategjisë pasqyrohen drejtpërdrejt në matricë (Fig. 4).

Duke parë Fig. 4, mund të vërehet një paralele me matricën BCG - strategjitë e dhëna në kuadrantet qoshe të kësaj matrice janë të ngjashme me strategjitë përkatëse të përshkruara nga matrica BCG ("Pikëpyetjet", "Yjet", "Lopët e parave", "Qentë ”). Modeli McKinsey, megjithë kompleksitetin e tij më të madh në krahasim me modelet e tjera, është bërë i përhapur. Ka shumë variacione të këtij modeli që lidhen si me një rritje të numrit të faktorëve të konsideruar ashtu edhe me një zgjerim të grupit vendimet strategjike.

Figura 4. Matrica McKinsey

Ana e dobët Matricat BCG dhe McKinsey janë të fokusuara në afat të shkurtër. Për të identifikuar më mirë llojet e bizneseve që janë në rritje dhe për të marrë parasysh një perspektivë afatgjatë, përdoren modele që përdorin konceptin e ciklit jetësor.

Matrica ADL/LC

Modeli “ADL/LC” (Arthur D. Little / Life Cycle) është një nga modelet më të zakonshme që përdor konceptin e ciklit jetësor të një njësie biznesi ose industrie. Këtu supozohet se çdo biznes kalon në mënyrë të njëpasnjëshme nëpër fazat e lindjes, zhvillimit, pjekurisë dhe rënies së ekzistencës së tij. Analiza e pozicionit të një biznesi specifik kryhet në akset koordinative “faza e ciklit jetësor të produktit – pozicioni relativ në treg (pozicioni konkurrues i biznesit)”. Sipas modelit, pozicioni relativ i një biznesi në treg mund të jetë lider, i fortë, i spikatur, i fortë, i dobët. Kështu, merret një matricë 4x5 (Fig. 5). Procedura për zgjedhjen e vendimeve strategjike përbëhet nga tre hapa. Në hapin e parë, strategjia është paraprake dhe formë e përgjithshme përcaktohet në përputhje me cilën qelizë të matricës zë ky biznes i veçantë. Hapi i dytë merr parasysh pozicionimin e biznesit brenda një qelize të caktuar të matricës. Në varësi të pozicionit, zgjedhja e linjave për lëvizjen e mëtejshme të biznesit dhe specifikimi i strategjive kryhen këtu, megjithëse formulimi i strategjive këtu është gjithashtu ende mjaft. karakter të përgjithshëm. Për secilën nga qelizat e matricës, ka rrugët e veta të mundshme strategjike përgjatë vijës së zhvillimit natyror ose vijës së zhvillimit selektiv (Fig. 5) dhe, sipas zgjedhjes, grupin e vet të strategjive të rafinuara. Prandaj, në hapin e tretë zgjidhet një strategji e rafinuar që korrespondon me rrugën e zgjedhur të zhvillimit të biznesit. Këtu, për secilën nga situatat e mundshme, propozohet një grup specifik kombinimesh prej 24 strategjish të rafinuara, këto të fundit të formuluara në termat e operacioneve të biznesit.

Figura 5. Matrica e Modelit ADL/LC

Pikat e forta, të cilat karakterizojnë pozicionin relativ të një biznesi në treg, mund të përcaktohen nga variabla të tillë si: shkalla e mbrojtjes së patentës; efikasiteti i prodhimit; shkalla e integrimit vertikal; qëndrimi i menaxhmentit ndaj rreziqet e mundshme, etj.

Ashtu si në rastin e matricës McKinsey, marrja e një vlerësimi integral bazohet në përdorimin e koeficientëve të peshimit dhe të dhënave të ekspertëve. Zgjedhja e parametrave specifikë (numri i tyre mund të arrijë 10) mund të diktohet nga një situatë specifike, dhe metodologjia e llogaritjes është e ngjashme me matricën McKinsey.

Në kuadrin e modelit ADL-LC, është e mundur të kryhen jo vetëm analiza statike, por edhe dinamike, si dhe parashikime si në afat të shkurtër ashtu edhe në atë afatgjatë.

Modeli Shell/DPM

Një model tjetër i analizës strategjike është "matrica e politikave të drejtimit", e cila u zhvillua nga kompania britaniko-holandeze Shell. Matrica e politikës së drejtimit është sipërfaqësisht e ngjashme me matricën General Electric-McKinsey, por në të njëjtën kohë është një zhvillim unik i idesë së pozicionimit strategjik të biznesit të ngulitur në modelin BCG. Matrica Shell/DPM (Fig. 6) është një matricë me dy faktorë me madhësi 3x3. Ai bazohet në vlerësimet e parametrave sasiorë dhe cilësorë të biznesit.

Treguesit e mëposhtëm janë të vendosur përgjatë akseve të matricës Shell/DPM:

· perspektivat e industrisë së biznesit;

· konkurrueshmëria e biznesit.

Modeli Shell/DPM, krahasuar me modelin General Electric-McKinsey, vë theks më të madh në vlerësimin e parametrave sasiorë. Duke përdorur modelin Shell/CSA, si fluksi i parasë (matrica BCG) ashtu edhe kthimi nga investimi (matrica e General Electric-McKinsey) vlerësohen njëkohësisht. Ashtu si në modelin General Electric-McKinsey, këtu mund të vlerësohen llojet e bizneseve në faza të ndryshme të ciklit të tyre jetësor.

Boshti X në matricën e drejtimit të politikës reflekton pikat e forta ndërmarrje (pozicioni konkurrues), dhe përgjatë boshtit Y – atraktiviteti i industrisë. Boshti Y është një matje e përgjithshme e shëndetit dhe perspektivave të një industrie.

Figura 6. Modeli Shell/DPM

Secila nga nëntë qelizat e matricës korrespondon me një strategji specifike:

Lider biznesi – kompania ka një pozitë të fortë në një industri tërheqëse. Strategjia e zhvillimit të ndërmarrjes duhet të synojë mbrojtjen e pozitave të saj drejtuese dhe zhvillim të mëtejshëm biznesi.

Strategjia e rritjes – kompania ka një pozicion të fortë në një industri mesatarisht tërheqëse. Kompania duhet të përpiqet të ruajë pozicionin e saj.

Strategjia e gjenerimit të parave të gatshme - kompania ka një pozitë të fortë në një industri jo tërheqëse. Detyra kryesore e ndërmarrjes është të nxjerrë të ardhura maksimale.

Strategjia për forcimin e avantazheve konkurruese - kompania zë një pozicion mesatar në një industri tërheqëse. Është e nevojshme të investohet për të kaluar në një pozicion drejtues.

Vazhdoni biznesin me kujdes - kompania zë një pozicion mesatar në industri me atraktivitet mesatar. Investime të kujdesshme me pritje të kthimeve të shpejta.

Strategjia e kolapsit të pjesshëm - kompania zë një pozicion mesatar në një industri jo tërheqëse. Duhet të nxirrni të ardhura maksimale nga ajo që ka mbetur dhe më pas të investoni në sektorë premtues.
Qoftë për të dyfishuar prodhimin apo për të mbyllur biznesin, kompania zë një pozicion të dobët në një industri tërheqëse. Kompania ose duhet të investojë ose të largohet nga biznesi.

Vazhdoni biznesin me kujdes ose pakësoni pjesërisht prodhimin - kompania zë një pozicion të dobët në një industri mesatarisht tërheqëse. Mundohuni të qëndroni në këtë industri ndërsa është fitimprurëse.

Strategjia e mbylljes së biznesit - kompania zë një pozicion të dobët në një industri jo tërheqëse. Kompania duhet të heqë qafe një biznes të tillë.

Variablat e konkurrencës së kompanisë dhe atraktivitetit të industrisë që përdoren nga matrica Shell/CSA janë paraqitur në Tabelën 1.

Tabela 1. Variablat e konkurrencës

atraktiviteti i kompanisë dhe industrisë

Variablat që karakterizojnë konkurrencën e një ndërmarrje (boshti X)

Variablat që karakterizojnë atraktivitetin e industrisë (boshti Y)

Pjesa relative e tregut Mbulimi i rrjetit të shpërndarjes Efikasiteti i rrjetit të shpërndarjes Aftësitë e teknologjisë Gjerësia dhe thellësia e linjës së produktit Pajisjet dhe vendndodhja Efikasiteti i prodhimit Kurba e përvojës Stoqet industriale Cilësia e produktit Potenciali kërkimor Ekonomitë e shkallës Shërbimi pas shitjes

Shkalla e rritjes së industrisë Norma relative e kthimit të industrisë Çmimi i blerësit Angazhimi i blerësit markë tregtare Rëndësia e parandalimit konkurrues Stabiliteti relativ i marzheve të fitimit të industrisë Barrierat teknologjike për hyrjen në industri Rëndësia e disiplinës së kontratës në industri Ndikimi i furnizuesit në industri Ndikimi i qeverisë në industri Niveli i shfrytëzimit të kapaciteteve të industrisë Zëvendësueshmëria e produktit Imazhi i industrisë në shoqëri Perspektivat e zhvillimit

Matrica Ansoff

Matrica e Igor Ansoff (Tabela 2) synon të përshkruajë strategjitë e mundshme të ndërmarrjes në një treg në rritje.
Në njërin aks në matricë konsiderohet lloji i produktit - i vjetër ose i ri, në boshtin tjetër - lloji i tregut, gjithashtu i vjetër ose i ri.

Strategjia e përmirësimit të performancës. Gjatë zgjedhjes së kësaj strategjie, kompanisë rekomandohet t'i kushtojë vëmendje aktiviteteve të marketingut për produktet ekzistuese tregjet ekzistuese: kryeni një studim të tregut të synuar të ndërmarrjes, zhvilloni masa për promovimin e produkteve dhe rritjen e efikasitetit të aktiviteteve në tregun ekzistues.

Zgjerimi i produktit është një strategji për zhvillimin e ri ose përmirësimin produktet ekzistuese me qëllim rritjen e shitjeve. Një kompani mund të zbatojë një strategji të tillë në një treg tashmë të njohur duke gjetur dhe plotësuar pikat e tregut. Në këtë rast, të ardhurat sigurohen duke ruajtur pjesën e tregut në të ardhmen. Kjo strategji është më e preferueshme nga pikëpamja e minimizimit të rrezikut, pasi kompania operon në një treg të njohur.

Strategjia e zhvillimit të tregut. Kjo strategji synon gjetjen e një tregu të ri ose një segmenti të ri tregu për produktet tashmë të zhvilluara. Të ardhurat krijohen nga zgjerimi i tregut të shitjeve brenda dhe jashtë rajonit gjeografik. Kjo strategji shoqërohet me kosto të konsiderueshme dhe është më e rrezikshme se të dyja të mëparshmet, por më fitimprurëse. Megjithatë, është e vështirë të hysh drejtpërdrejt në tregje të reja gjeografike, sepse ato janë të okupuara nga kompani të tjera.

Strategjia e diversifikimit përfshin zhvillimin e llojeve të reja të produkteve në të njëjtën kohë me zhvillimin e tregjeve të reja. Në të njëjtën kohë, mallrat mund të jenë të reja për të gjitha kompanitë që punojnë tregu i synuar ose vetëm për një subjekt të caktuar afarist. Kjo strategji siguron fitimin, stabilitetin dhe qëndrueshmërinë e kompanisë në të ardhmen e largët, por është më e rrezikshmja dhe më e shtrenjta.

Matrica e Abelit

Abel propozoi përcaktimin e një zone biznesi në tre dimensione:

· grupet e klientëve të shërbyer;

· nevojat e klientit;

· teknologjia e përdorur në zhvillimin dhe prodhimin e produktit.

Figura 7. Fusha e strategjive të mundshme (sipas D. Abel)

Kriteri i parë më i rëndësishëm për vlerësimin e matricës Abel është pajtueshmëria me industrinë në fjalë drejtim të përgjithshëm aktivitetet e kompanisë për të përfituar nga sinergjitë në teknologji dhe marketing. Kritere të tjera përzgjedhjeje janë atraktiviteti i industrisë dhe “forca” e biznesit (konkurrueshmëria).

PËRFUNDIM

Kështu, për të kryer një analizë portofoli, një ndërmarrje duhet të përshkruhet si një portofol i përbërë nga njësi të caktuara biznesi dhe linja prodhimi, d.m.th. si tërësia e tyre (për analogji me një portofol letrash me vlerë). Në këtë rast, "portofoli" duhet të jetë proporcional, d.m.th. të jetë një kombinim i njësive strategjike të biznesit që fitojnë dhe shpenzojnë burimet financiare, e cila siguron vazhdimisht likuiditet të mirë të ndërmarrjes.

Metoda e analizës së portofolit ju lejon të përcaktoni shanset dhe rreziqet për një produkt specifik, linjë produkti ose të gjithë njësi biznesi duke përdorur një sistem kriteresh të caktuara. Nëse këto kritere i grupojmë në dy grupe (ose dimensione) kryesore, atëherë mund të ndërtojmë një matricë 2-dimensionale dhe të vendosim njësitë e biznesit të ndërmarrjes në të. Në të njëjtën kohë, në njërën nga akset e matricës ato zakonisht tregojnë vlerën që ndërmarrja mund të ndikojë, për shembull, pjesa e tregut, avantazhi relativ konkurrues, ndërsa në anën tjetër - faktorët që ndërmarrja nuk mund të ndikojë drejtpërdrejt, të orientuar nga tregu. faktorë, për shembull, vëllimi i tregut, faza e ciklit jetësor, rritja e tregut.

Kështu, fillimisht zgjidhen kriteret e rëndësishme për ndërmarrjen dhe më pas vlerësohen njësitë afariste të ndërmarrjes sipas këtyre kritereve dhe vendosen në një matricë.

LISTA E REFERENCAVE TË PËRDORUR

1. Thompson Jr., Arthur A., ​​Strickland III, A. J. Menaxhimi strategjik: koncepte dhe situata për analizë, botimi i 12-të: Trans. nga anglishtja – M.: Shtëpia botuese. Williams House, 2006. – 928 f.

2. Lime Fahey, Robert Randell (red.) Kursi MBA në menaxhimin strategjik / Trans. nga anglishtja – M.: Botues Alpina, 2002. – 608 f.

3. Fatkhutdinov R.A. Menaxhimi strategjik: Teksti mësimor. - Botimi i 7-të, rev. dhe shtesë M.: Delo, 2005. - 448 f.

4. Menaxhimi strategjik / Ed. PetrovaA. N. - Shën Petersburg: Peter, 2005. - 496 f.: ill. - (Seria “Libër mësuesi për universitetet”).

5. http://www.marketing-guide.org

6. http://surin.marketolog.biz

7. http://www.ereport.ru

Procedura për vlerësimin e cilësisë së punës së një organizate dhe përcaktimin drejtime premtuese investimi, analiza e konkurrencës së organizatës dhe potenciali i tregut të shitjeve.

Analiza e portofolit gjatë vlerësimit të drejtimeve të zhvillimit të një ndërmarrje është një nga mjetet më efektive. Është thjesht e pazëvendësueshme kur zhvillon strategjinë e një organizate dhe përcakton prioritetet e sakta në politikën e saj të investimeve.

Komponentët strategjikë

Gjatë kryerjes së analizës së portofolit, merren parasysh mjaft faktorë dhe aspekte të ndryshme. Vëmendje e veçantë fokusohet në katër komponentët e mëposhtëm strategjikë:

• Fleksibilitet strategjik. Ky koncept do të thotë që struktura ka plane të ndryshme që e lejojnë atë të ndryshojë shpejt rrjedhën e përgjithshme të zhvillimit të saj.
• Sinergjia - marrja e fitimeve shtesë gjatë zbatimit të një politike investimi për shkak të kombinimit të suksesshëm të disa faktorëve individualë.
• Konkurrueshmëria e ndërmarrjes.
• Vektor i rritjes. Në bazë të tij përcaktohen drejtimet në të ardhmen aktivitetet investuese dhe shkalla e saj. Elementet kryesore të vektorit të rritjes janë struktura e grupeve të produkteve dhe zgjerimi dinamik i tregut të shitjeve.

Metodologjia e analizës së portofolit

Pothuajse të gjitha metodat e analizës së portofolit përfshijnë ndërtimin e matricave speciale dy-dimensionale me të cilat mund të krahasoni strukturat financiare dhe grupet e produkteve sipas kritereve të caktuara. Më shpesh, specialistët përdorin:

• Matrica Ansoff. Falë tij, bëhet e mundur të zhvillohet një strategji investimi optimale në një treg gjithnjë në zgjerim.
• Matrix nga Arthur D. Little. Përparësitë e tij kryesore qëndrojnë në fleksibilitetin e tij të jashtëzakonshëm dhe aftësinë për të vlerësuar saktë të mirat dhe të këqijat e të gjitha drejtimeve të investimeve. Gjatë ndërtimit të tij, të dhënat mbi cikli jetësor kompanitë dhe faktorët që ndikojnë në pozicionin e një biznesi në treg.
• Matrica e politikave të drejtimit. Ajo u zhvillua nga specialistë të kompanisë Shell. Ju lejon të ruani ekuilibrin e buxhetit të organizatës. Disavantazhi kryesor është vetëm aftësia për t'u përdorur korporatat e mëdha dhe strukturave.
• Matrica e McKinsey. Ofron mundësinë për të zgjedhur drejtimet e duhura të investimeve në një mjedis shumë konkurrues. Fatkeqësisht, kjo nuk funksionon në një numër rastesh, siç kanë deklaruar vazhdimisht ekspertët.
• Matrica e Boston Consulting Group, e cila merr parasysh vetëm 2 tregues - raportin e buxheteve të kompanisë dhe konkurrentëve të saj, si dhe pjesën e tregut të strukturës në lidhje me rritjen vjetore.

Të mirat dhe të këqijat e analizës së portofolit

Përparësitë kryesore të analizës së portofolit përfshijnë: