Shtëpi › Blerja e apartamenteve › Përshkrimi i punës së menaxherit të përshtatjes së personelit. Përshtatja e një menaxheri në një pozicion të ri. Cili është dokumenti

Përshkrimi i punës së menaxherit të përshtatjes së personelit. Përshtatja e një menaxheri në një pozicion të ri. Cili është dokumenti

Procesi i futjes së personelit të ri në një kompani, për fat të keq, vazhdon të jetë një "fëmijë" i harruar për shumë menaxherë rekrutimi. Deri më tani, shumë kompani nuk i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme procesit të organizimit të punës për përshtatjen e personelit. Disa njerëz nuk kanë burime të mjaftueshme kohore, të tjerë nuk kanë para dhe në këtë fazë punonjësit largohen nga kompania, të cilët për shkak të mangësive të ndryshme në programin e përshtatjes, nuk arritën të përshtateshin me kushtet e reja.

Një periudhë përshtatjeje është e nevojshme në mënyrë që punonjësi i ri të përshtatet shpejt me kompaninë, kushtet e punës dhe ekipin. Një plan i përshtatjes së stafit të zhvilluar siç duhet do të ndihmojë në shmangien e telasheve dhe surprizave, si nga ana e punonjësit, ashtu edhe nga kompania. Për më tepër, një program përshtatjeje i mirëmenduar do të ndihmojë në kursimin e parave të kompanisë, sepse punonjës i ri nuk mund të kthejë menjëherë fondet dhe kohën e menaxherëve dhe stafit të investuar në të. Në përgjithësi, ai gjithashtu redukton ndjenjën e ankthit dhe pasigurisë tek të ardhurit, redukton ndjeshëm qarkullimin e stafit dhe krijon një qëndrim pozitiv ndaj procesit të punës dhe kënaqësisë.

Le të shqyrtojmë se cilat faza duhet të jenë të pranishme në planin e përshtatjes së personelit në mënyrë që ky proces të jetë sa më pa dhimbje për të dyja palët.

Është e rëndësishme të theksohet se, përveç menaxherit të burimeve njerëzore, në procesin e përshtatjes së një punonjësi të ri është i përfshirë edhe drejtuesi i menjëhershëm i departamentit. Ky opsion është më efektiv për kompanitë deri në 30-40 persona. Nëse kompania juaj është më e madhe në madhësi, atëherë duhet të zgjidhni një mentor. Meqenëse menaxheri tashmë ka mjaft punë për të bërë, mbikëqyrësi i zgjedhur do të ndihmojë në përshtatjen e punonjësit të ri. Është e rëndësishme që personaliteti i klientit të plotësojë kërkesat e mëposhtme: më shumë se 3 vjet përvojë në kompani, një nivel të lartë të kompetencave profesionale dhe komunikuese, si dhe dëshirën e punonjësit për të luajtur rolin e një mentori. Është e rëndësishme që ai jo vetëm të jetë në gjendje të përballojë mirë detyrat e tij profesionale, por edhe të jetë në gjendje t'ua mësojë këtë të tjerëve.

Prev periudha e përshtatjes. Kjo fazë fillon me intervistën aktuale me kandidatin. Pikërisht atëherë ai merr informacionin e parë për kompaninë. Këtu është e rëndësishme që të sigurohet plotësisht dhe objektivisht, pa penguar asgjë, për aq sa lejon politika e kompanisë. Siç tregon përvoja, sa më shumë informacion të besueshëm të marrë një punonjës i ardhshëm në këtë fazë, aq më i lehtë do të jetë procesi i përshtatjes në të ardhmen.
Faza primare. Duhet të bëhet menjëherë pasi të jetë marrë vendimi për punësimin e një kandidati. Dërguar tek ai marrëveshje pune, në të cilën duhet të tregoni në detaje të gjitha kushtet që i ofrohen dhe të bini dakord për gjithçka në sa më shumë detaje që të jetë e mundur ndërsa jeni ende "në breg". Kjo është e nevojshme për të siguruar që në të ardhmen të mos ketë mospërputhje midis kandidatit dhe kompanisë në kuptimin e kushteve të bashkëpunimit. Është gjithashtu e nevojshme të zhvillohet një bisedë, gjatë së cilës është e nevojshme të theksohen pika të tilla si historia e kompanisë, fazat kryesore të zhvillimit të saj, dispozitat kryesore të kulturës së korporatës, kërkesat për punonjësit e kompanisë, stili i veshjes. që pranohet, procedura e shpërblimit dhe informacione të tjera të përgjithshme të nevojshme. Një bisedë e tillë mund të bëhet ose nga menaxheri i rekrutimit ose nga mbikëqyrësi i menjëhershëm. Nëse ky i fundit e bën këtë, atëherë ai flet edhe për gamën e përgjegjësive dhe kompetencave, shpreh detyrat dhe synimet, përfshirë ato me të cilat do të vlerësohet periudha e provës. Ju duhet patjetër të merrni një grup në një turne, të tregoni se ku ndodhet dhoma e ngrënies, tualeti, etj. vende publike. Gjithashtu, punonjësi i ardhshëm njihet me vendin e tij të punës dhe prezantohet në ekipin e kompanisë. Gjatë përgatitjes së të gjitha dokumenteve të punës, punonjësi duhet të njihet jo vetëm me kontratën e punës, por edhe me rregulloret e brendshme të kompanisë, përshkrimet e punës dhe dokumentacione të tjera të rëndësishme.
Përshtatje efektive. Kjo periudhë është më e rëndësishmja në përshtatje. Vlerësimi i tij si profesionist do të varet nga sa efektivisht dhe në kohë mund të kryejë një person detyrat që i janë caktuar. Zakonisht në këtë kohë zhvillohet një plan për hyrjen në pozicion, ku përshkruhen të gjitha detyrat që duhet të kryhen. Ky mund të jetë një studim i rregulloreve lokale dhe të përgjithshme, përshkrimet e punës, njohja me rekomandimet metodologjike dhe detyra të ndryshme praktike. Një bllok i veçantë specifikon detyrat dhe kriteret e caktuara për vlerësimin e zbatimit të tyre, njohjen me sistemin e llogaridhënies dhe dokumentacionin tjetër që punonjësi do të mbajë. Është gjithashtu e rëndësishme që punonjësi të njihet me gamën e shërbimeve dhe/ose mallrave të ofruara nga kompania. Është më mirë të monitorohet zbatimi i çdo faze nga punonjësit në mënyrë që të vërehet me kohë nëse diçka nuk shkon.

Një shembull se si duket në parim një plan i përshtatjes së punonjësve:

	Informimi i ekipit të kompanisë për largimin e një punonjësi të ri përpara mbërritjes së tij Përgatitja e informacionit për punonjësin e ardhshëm: përgatitni të gjitha materialet informative që do t'i lëshohen punonjësit në ditën e parë të punës, përkatësisht: numrat e brendshëm të telefonit, një listë e numrave të telefonit fiks të kompanisë, lejet e lejeve të parkimit, disponueshmëria e një PC; telefon, pajisje zyre, set i nevojshëm artikuj shkrimi dhe materialet harxhuese Njohja me kompaninë informacion të shkurtër në lidhje me pozicionin e saj në treg, perspektivat dhe qëllimet e zhvillimit, historinë dhe procedurën e aplikimit për një vend pune (shfaqje video filmi, prezantim, intervistë orientuese, turne në zyrën e kompanisë (libër mirëseardhjeje) Kryerja e trajnimit të mirëseardhjes Shpërndarja e librave/broshurave të reja Aplikimi për një vend pune (duke plotësuar të gjitha dokumentet e nevojshme, shkrimi i një aplikimi për punë, nënshkrimi kontrata e punës, njohja me përshkrimin e punës dhe rregulloret e brendshme) Prezantimi i një punonjësi të ri në ekipin e kompanisë (prezantim me gojë dhe/ose me shkrim) Njohja me strukturën e kompanisë, tiparet e saj dhe vlerat e korporatës, studimi i standardeve të brendshme për kryerjen e korrespondencës Njohja me procedurën e shpërblimit në kompani dhe përfitimet shtesë, nëse ka. Njohje personale me kompaninë, njohje me kolegët në departament, duke treguar ambientet kryesore të kompanisë Familjarizimi me vendin e punës, studimi i softuerit të nevojshëm për punë, lidhja me të gjitha rrjetet e komunikimit të kompanisë, marrja e të gjitha aksesit dhe lejeve të nevojshme për të punuar në një PC) Udhëzim për rregullat e përdorimit të mjeteve të komunikimit Trajnimi i përgjithshëm i sigurisë Njohja me orarin e punës	Menaxher i burimeve njerëzore Asistent HR Menaxheri i rekrutimit punonjës HR Shefi i departamentit Menaxheri i rekrutimit Punonjës i departamentit të sigurisë së punës
Java e 1 e punes	Caktimi i një mentori, njohje më e afërt me punonjësit me ndihmën e tij Studimi i zhargonit të kompanisë Njohja me funksionet e departamentit, strukturën e tij, qëllimet dhe objektivat, ndërveprimin me departamentet e tjera të kompanisë Studimi i paketës së dokumenteve të nevojshme për punë Studimi i teknologjisë së punës sipas detyrave dhe përgjegjësive të veta, duke përshkruar në detaje punën aktuale dhe rezultatet e pritura Eksploroni mundësitë e karrierës Studimi i strukturës së ndërveprimit me departamentet e tjera Marrja e kontakteve të punonjësve për ndërveprim Studimi i rregullave të menaxhimit të dokumenteve Hartimi i një plani pune për këtë periudhë pune Studimi i kritereve me të cilat do të vlerësohet zbatimi i detyrave të caktuara Hartimi i një orari trajnimi Lidhja me kurset e mësimit në distancë në kompani	Mentor/Përgjegjës i Njësisë
Muaji i 1 i punes	Raportoni në fund të muajit Provim mbi njohuritë dhe aftësitë bazë (sipas kritereve të dakorduara) Përmbledhja e muajit të parë, komentet, vlerësimi Analiza e aktivitetit Plani i detyrave për periudhën e mbetur të provës	Mentor/Përgjegjës i Njësisë
Muaji 2-3 i punës	Kryerja e detyrave të menjëhershme të punës Rregullimi i planit të detyrës Analiza e aktivitetit Përmbledhja e rezultateve të periudhës së provës Vlerësimi i periudhës së provës	Mentor/Përgjegjës i Njësisë
Pas kalimit të periudhës së provës	Hartimi i planeve mujore të punës Ekzekutimi i planit Rregullimi i planit në linjë	Mentor/Përgjegjës i Njësisë

Nëse periudha e përshtatjes ishte e suksesshme, punonjësi i ri do të ndihet i sigurt dhe rehat në kompani. Duhet mbajtur mend se përshtatja është një proces i dyanshëm. Këtu gjithçka varet nga dëshira e punonjësit për të punuar në këtë kompani, dhe ajo, nga ana tjetër, duhet ta ndihmojë atë në çdo mënyrë të mundshme në trajnimin dhe mbështetjen në personin e punonjësve të saj.

Treguesi më i qartë se programi i përshtatjes është i strukturuar siç duhet është se punonjësi qëndron me kompaninë për një kohë të gjatë. Një sinjal alarmues është largimi nga puna i një punonjësi para një viti. Në këtë rast, duhet të kontrolloni programin e përshtatjes dhe punën e menaxherit në këtë drejtim. Në fund të fundit, nëse një punonjës nuk gjen mbështetje, respekt dhe mirëkuptim nga menaxheri dhe në të njëjtën kohë kupton se mund të gjejë një punë tjetër, ai nuk ka gjasa të qëndrojë në këtë.

Kohët e fundit, në gazetat e mia, kam gërmuar fletëpalosje të vjetra për trajnimin e aftësive të menaxhimit që kam kryer në vitin 1996... Unë as nuk e di nëse të admiroj apo të tmerrohem :) nga ky përvjetor. Për 20 vjet kam punuar me menaxherët e nivele të ndryshme, por, siç tregon praktika, problemet në punën e tyre mbeten të njëjta. Unë nuk kam frikë nga kjo fjalë - probleme "të përjetshme" :).

Një nga këto probleme "të përjetshme" të menaxhimit është përshtatja e një menaxheri në një pozicion të ri. Natyra e ndryshimit të personelit nuk është e rëndësishme: promovimi ose gradimi, transferimi në një fushë të re pune / në një divizion ose organizatë të re / në një projekt të ri në shkallë të gjerë, etj. Është e rëndësishme që lëvizje të tilla shpesh të mos kryhen me iniciativën e vetë punonjësit (" Ata më ofruan, kështu që unë rashë dakord"), dhe jo gjithmonë përkojnë me karrierën dhe pritjet e tij të punës (" Në fakt, do të doja të punoja në pozicionin e..., dhe do të isha më i interesuar të bëja..."). Ofrohet një zgjedhje karriere ("pirun"), ku secila alternativë ka "pro" dhe "të këqijat" e saj Kjo zgjedhje nuk është gjithmonë e thjeshtë (diçka duhet sakrifikuar), dhe nga pikëpamja psikologjia është situata e stresit profesional, dhe ndonjëherë edhe çon në një krizë profesionale.

Stresi më i rëndë ndodh kur një menaxher "kërcen" në një nivel tjetër karriere: ai ishte një punonjës i zakonshëm, por u bë një menaxher i nivelit më të ulët (përgjegjës, shef departamenti, etj.); ishte specialist, por u bë drejtues i mesëm; ishte drejtues i një divizioni, por u bë një menaxher i lartë, duke drejtuar një ndërmarrje të tërë ose duke qenë përgjegjës për një fushë të veçantë veprimtarie/tregu të kompanisë. Psikologjikisht, gjëja më e vështirë është të "kërcesh" nga një punonjës (ose specialist) i zakonshëm në menaxherë të nivelit të ulët/të mesëm. Sidomos nëse keni nevojë të menaxhoni kolegët tuaj, me të cilët vetëm dje keni komunikuar si të barabartë. Dhe sot nuk je më "një nga ne", por "shefi" :). Është e nevojshme të ndryshohet i gjithë sistemi i marrëdhënieve të krijuar më parë, të rivendoset në ekip si udhëheqës.

Si ta bëjmë ===>

Hyrja në një rol të ri udhëheqës mund të quhet përshtatja profesionale e një menaxheri. Kohët e fundit kam marrë një monografi A. Reana "Psikologjia e përshtatjes së personalitetit. Analiza. Teori. Praktikë" (M, Prime Eurosign, 2008; lëvizni nëpër ;)), i cili ka një kapitull mjaft të mirë veçanërisht për përshtatjen menaxheriale.

Unë do ta sjell atë përmbledhje e shkurtër(plus disa nga komentet e mia, plus dobinë e vlefshme në fund;)), Shpresoj se do të jetë e dobishme për menaxherët fillestarë:

"...termi "përshtatje" mund të përdoret në lidhje me një situatë ku një punonjës (i vetë ose i punësuar "nga jashtë") emërohet në një pozicion drejtues. Në këtë rast, mund të prezantojmë konceptin e "përshtatjes menaxheriale" ("përshtatja e një menaxheri"), me të cilin do të nënkuptojmë procesin dhe rezultatin e balancimit aktiv me mjedisin e ndryshuar profesional, duke e lejuar njeriun të arrijë në mënyrë efektive qëllimet dhe të bazuar në një sërë zhvillimesh personale.”

Më lejoni të përkthej nga gjuha psikologjike në gjuhën e zakonshme:) Nëse doni të jeni efektiv në një pozicion të ri, mësoni, zhvilloni, ndryshoni veten! “Formimet e reja personale” janë njohuritë, aftësitë, aftësitë, shprehitë, kompetencat e reja, etj.

“Procesi i përshtatjes është veçanërisht i rëndësishëm për një specialist emërohet për herë të parë në një pozicion drejtues. Siç treguan studimet tona pilot, rreth 43% e menaxherëve të anketuar përjetuan vështirësi në fillimin e karrierës së tyre drejtuese, 18% e tjerë e përshkruan situatën e tyre në atë kohë si shumë të vështirë. Kjo ishte më së shpeshti për shkak të mungesës së aftësive menaxheriale dhe së dyti për shkak të mungesës së njohurive të specializuara."

Më lejoni të shtoj nga vetja... Pyetësorë të ngjashëm kam realizuar mes menaxherëve me përvojë. Në fakt, 100% e menaxherëve përjetojnë vështirësi në fillim të karrierës së tyre :). Pyetja e vetme është se si i perceptonin atëherë këto vështirësi dhe si i kujtojnë tani. Varet nga karakteristikat personale: ka optimistë që “nuk dramatizojnë”; keni vetëbesim të lartë (dhe besoni se "gjithçka është normale, gjithçka është nën kontroll"); dhe ka një veti të kujtesës njerëzore për të ruajtur në mënyrë selektive kujtime kryesisht të mira. Si rregull, edhe nëse një person përgjigjet në një pyetësor se në fillim të karrierës së tij nuk kishte fare vështirësi, atëherë gjatë një interviste të thelluar me të, ai kujton një bandë të të njëjtave vështirësi :)). Ai thjesht i trajtoi dhe i trajton ato relativisht lehtë.

Ata që kujtojnë menjëherë fillimin e karrierës së tyre menaxheriale si "shumë të vështirë" kanë ose arsye objektive (ndërmarrja ishte në një krizë të thellë dhe fillimi i karrierës së tyre ndodhi si menaxher antikrizë), ose karriera e tyre filloi me disa gabim serioz, dhe ky leksion jete u kujtuan për një kohë të gjatë.

"Siç tregojnë studimet e fundit nga shkencëtarët australianë, inxhinierët e njohur nuk janë fare liderë të natyrshëm, kjo është kryesisht për shkak të faktit se shumë inxhinierë kanë rezultuar të jenë menaxherë organizatat e mëdha, i fokusuar kryesisht në arritjen e përfitimeve afatshkurtra. Si rezultat, detyrat strategjike të mbijetesës dhe zhvillimit ranë në plan të dytë, gjë që çoi në mënyrë të pashmangshme në vështirësi me ndryshimet në mjedis.".

Histori tipike :). Është shumë e vështirë për një person që është mësuar të jetë përgjegjës për një fushë specifike të kufizuar të punës të shkëputet nga mikromenaxhimi dhe të kalojë në mënyrën e të parit të të gjithë - perceptimit strategjik. Kjo është arsyeja pse kurset/trajnimet/stërvitja do të jenë jashtëzakonisht të dobishme për menaxherët e sapoformuar (edhe nëse nuk janë drejtues të lartë) Nga menaxhimit strategjik dhe të menduarit sistematik.

“Sipas konsulentit të njohur të menaxhimit Peter Fischer, një menaxher i sapoemëruar duhet të adresojë vazhdimisht çështjet e mëposhtme shtatë detyra:

— të përmbushë në mënyrë aktive pritshmëritë e eprorëve, kolegëve dhe vartësve;

- të krijojë dhe zhvillojë marrëdhënie produktive me figurat kryesore në organizatë;

— të analizojë në mënyrë konstruktive situatën aktuale nga pikëpamja e strukturës së ndërveprimeve dhe perspektivave të zhvillimit;

— të zhvillojnë një gamë motivuese të qëllimeve të menjëhershme dhe afatgjata;

— krijimi i një klime pozitive për ndryshim, duke u mbështetur në të gjithë potencialin pozitiv të akumuluar deri më tani;

— të inicojë në mënyrë efektive këto transformime me përfshirjen e të gjithë punonjësve;

- përdorni simbolet dhe ritualet në mënyrë produktive."

Ju lutemi vini re se këtu nuk ka vetëm detyra të përshtatjes së menaxhimit, por edhe këshilla se si t'i zgjidhni ato;)

-komunikimet, ndërtim i qëllimshëm i marrëdhënieve me të gjitha palët e interesuara;

-vendosjen e qëllimeve(dhe një risi e caktuar e këtyre qëllimeve është e rëndësishme, në mënyrë që vartësit të mendojnë se "një fshesë e re fshin në një mënyrë të re" :));

VET sistemi i motivimit(këtu është e rëndësishme të kuptohet se çdo organizatë ka burime dhe mekanizma të caktuar motivues; por përdorimi efektiv i tyre varet nga lideri specifik. Është jashtëzakonisht e rëndësishme që një menaxher fillestar të zotërojë mjetet e disponueshme motivuese, duke u demonstruar vartësve të tij se çfarë "ngjit" dhe "karotat" ai mund dhe do të përdorë: ))

"Ja se si I.P Volkov përshkruan specifikat e përshtatjes menaxheriale në situatën më të vështirë, ndoshta psikologjike - emërimi në një pozicion më të ulët drejtues për herë të parë:

Le të themi se jeni emëruar në detyrën e kryepunëtorit për herë të parë. Nuk keni ende përvojë të mjaftueshme në aktivitete organizative në prodhim...

Para së gjithash, ju duhet të njiheni me njerëzit me të cilët do të punoni. Pastaj duhet të studioni gjendjen e prodhimit, pajisjet e vendeve të punës, organizimin e punës, disponueshmërinë dokumentacioni teknik. Ju gjithashtu duhet të vlerësoni nivelin e punës dhe aktivitetit moral-politik të punëtorëve, të kuptoni marrëdhëniet në ekip. Filloni njohjen tuaj me mendime, ngadalë, flisni individualisht, merrni kohën tuaj me një takim të punëtorëve. Takoni drejtuesit e të gjitha departamenteve në katin e dyqanit.

Duke bërë një bilanc të situatës në skicë e përgjithshme, është e nevojshme të përvijohet një plan veprimi për “hyrje” në një pozicion të ri. Një "hyrje" e tillë nuk është çështje e një dite apo edhe e një muaji. Për disa fillestarë, ky proces zgjat një vit e gjysmë deri në dy vjet. Duhet të fitoni përvojë që të ndiheni të sigurt situata të ndryshme. Është e nevojshme të zotëroni psikologjikisht situatën jo vetëm në zonën tuaj, por edhe në punëtori, madje edhe në departamentet ngjitur. Atëherë do të ketë besim në vendime dhe veprime”.

* * *

“Ne kemi kryer një anketë me 231 subjekte (menaxherë të niveleve të ndryshme të organizatave dhe ndërmarrjeve, përvoja e punës në menaxhim varionte nga një vit në 16 vjet). formë e hapur: “Pas emërimit tim të parë në një pozicion drejtues, kam hasur në këto vështirësi: ....” Analiza e detajuar nga përgjigjet e marra treguan se ato mund të ndahen në dy grupe mjaft homogjene.

Grupi i parë i përgjigjeve nga të anketuarit nga menaxhmenti është vështirësi në arritjen e qëllimit dhe formimin e qëllimit kur hyni në një aktivitet të ri drejtues. Përgjigjet më tipike në këtë grup ishin: “Nuk dija nga të filloja të punoja”, “Nuk i kuptoja detyrat që kishim përpara”, “Ishte e vështirë sepse kishte pasiguri të plotë”, “Ishte e vështirë për të arritur qëndrimet tona dhe t'u shpjegojmë njerëzve se çfarë do të bënim më tej”, etj.

Grupi i dytë i përgjigjeve - Vështirësitë që lidhen me bashkëveprimin me vartësit. Këtu janë përgjigjet që përshkruajnë vështirësitë në bashkim, grumbullimin e të gjithëve rreth një kauze të përbashkët, problemet në marrëdhëniet me vartësit më të vjetër, frikën për të qenë vetëm para fillimit të një biznesi të ri, etj. Përgjigjet më tipike në këtë grup: “Ishte e vështirë të vendosesh marrëdhëniet e biznesit me disa punonjës, pasi unë vetë kam qenë vartës i tyre”, “Punonjësit më me përvojë dhe ata që kishin shumë përvojë pune më trajtuan në mënyrë kritike”, “Kam hasur në një disiplinë të ulët të prodhimit, në paaftësinë e një numri punonjësish”, etj.”

“Bazuar në të dhënat letrare dhe rezultatet e hulumtimit tonë, ne mund t'i qasemi përshkrimit të zhvillimeve kryesore personale të një drejtuesi përshtatës.

Së pari, një drejtues i ri (sidomos ai që ka marrë një pozicion drejtues për herë të parë) duhet të kalojë në një nivel tjetër qëllimesh, të cilat bëhen më të gjera dhe cilësore më komplekse. Nëse më parë shkalla e detyrave nuk ishte e lartë dhe ato ishin mjaft të specializuara, tani menaxheri përballet me qëllime që janë më afër qëllimeve globale të organizatës.

Pra, gjëja e parë është e rëndësishme cilësi personale Ajo që një menaxher duhet të zhvillojë pas promovimit të tij është aftësia për të identifikuar dhe funksionalizuar qëllimet globale të organizatës, duke i kthyer ato në qëllime departamenti dhe detyra për vartësit.

Së dyti, pas emërimit si menaxher, është e nevojshme të rizhvillohet ose zgjerohet grupi i teknikave dhe mënyrave të ndërveprimit midis menaxherit dhe vartësve.

Formimi i dytë i rëndësishëm personal i ri për një menaxher në procesin e përshtatjes së tij me të renë aktivitetet e menaxhimitështë zgjerimi i repertorit të roleve të dikujt, zotërimi dhe performanca adekuate e roleve, duke marrë parasysh karakteristikat e të rejave. aktivitetet profesionale ".

Njohuri për qëllimet strategjike (globale) të organizatës;

Prioriteti i konsistencës dhe qëllimeve globale ndaj qëllimeve specifike dhe imediate të njësisë;

Aftësia për të formuluar qëllimet e njësisë duke marrë parasysh qëllimet globale të organizatës;

Aftësia për të zbërthyer qëllimet në nivelin e detyrave personale.

Gjithçka duket se është e vërtetë, por mungojnë tre pika të rëndësishme. Vendosja e qëllimit - një proces komunikimi që varet fuqishëm nga kultura korporative e kompanisë. Për shembull, në disa kompani një listë e qëllimeve globale varet në çdo mur, ndërsa në të tjera është një sekret i ruajtur nga afër. Në disa kompani, menaxhmenti i lartë është i hapur për të diskutuar për përputhjen e qëllimeve të departamentit me ato organizative, ndërsa të tjerët kanë adoptuar politikën "do ta bësh vetë" (por nëse "vetë" e bën gabim, ata do t'ju ndëshkojnë! ). Dhe shumë menaxherë të rinj "nuk dinë çfarë të bëjnë" pikërisht sepse është e vështirë për ta të përshtaten në "komunikim mbi qëllimet".

Dhe pika e dytë: vendosja e qëllimit është shumë të lidhura ngushtë me planifikimin dhe ekzekutimin. Nuk mjafton t'u "prerë" detyrat vartësve. Ne duhet t'i planifikojmë këto detyra; t'u komunikojë plane vartësve; të inicojë zbatimin e planit; koordinoni dhe ndihmoni (sipas nevojës); monitorojnë zbatimin e detyrave/planit. Në përvojën time të konsultimit, pas fjalëve të menaxherëve fillestarë "Unë nuk di çfarë të bëj" në të vërtetë nuk është një dobësi në të kuptuarit e qëllimeve dhe përcaktimit të detyrave, por hallka të tjera në zinxhir - planifikimi, koordinimi, kontrolli, etj.

Dhe e treta: Është e pamundur të organizosh njerëz të tjerë nëse nuk je i organizuar vetë.! Menaxherët fillestarë shpesh nuk e kuptojnë se sa më i lartë niveli i tyre i menaxhimit, aq më shumë vetëorganizimi i tyre personal ndikon në organizatën në tërësi. Nëse menaxheri nuk vendos ndonjë qëllim/detyrë për veten personalisht, nuk planifikon ditën e tij të punës, nuk njeh të paktën "bazat" e menaxhimit të kohës, nëse ai nuk ka sistemin e tij të vetëorganizimit, atëherë çfarë lloji të përcaktimit të qëllimeve dhe arritjes së qëllimeve në departament/organizatë a mund të flasim?

Dhe një mendim tjetër: ndryshe nga A. Rean, unë nuk do ta zvogëloja "formacionin e ri" të dytë për të zgjeruar potencialin e rolit. Sigurisht, një udhëheqës i mirë duhet të jetë i vetëdijshëm për strukturën e rolit të grupit dhe gjithashtu të jetë në gjendje të njohë dhe modelojë rolin e tij në kolektiv i punës. Por në realitet, shumica e "problemeve të raportit" me punonjësit nuk kërkojnë ndonjë fleksibilitet të veçantë të rolit ose ndryshim të roleve. Për këtë aftësitë individuale të komunikimit janë të mjaftueshme. Për shembull, një aftësi e tillë mund të jetë aftësia e një menaxheri për të komunikuar me njerëz të vështirë, për të zbutur situatat e konfliktit, për të ulur nivelet e stresit, etj. Programe të veçanta i dedikohen "përmirësimit" të aftësive të tilla individuale të komunikimit. trajnime psikologjike, të cilin e rishikova në këtë postim: Trajnime psikologjike për menaxherët - çfarë të zgjidhni?).

Mund të përshkruhet katër faza të procesit të hyrjes së menaxherit(ato paraqiten si çifte të kundërtash: në të majtë është rezultati i përfundimit të suksesshëm të fazës së përshtatjes, në të djathtë është rezultati në rast të përshtatjes së pasuksesshme).

1)Identifikimi i qëllimeve - mungesa e vizionit. Gjëja e parë me të cilën fillon procesi i përshtatjes së menaxherit është një kuptim i qartë i qëllimeve globale të organizatës, misionit dhe filozofisë së saj. Këto udhëzime afatgjata duhet të bashkojnë përpjekjet dhe të jenë në themel të punës së të gjitha pjesëve të organizatës. Nisur nga kjo, menaxheri duhet të kuptojë qartë qëllimet me të cilat përballet njësia që i është caktuar të drejtojë, si dhe qëllimet e divizioneve të tjera kryesore të organizatës dhe mbi të gjitha ato me të cilat duhet të ndërveprojë drejtpërdrejt. Kjo fazë e përshtatjes së menaxherit bazohet kryesisht në operacionalizimin e qëllimeve globale.

2)Shpërndarja dhe organizimi - menaxhim i shkëputur. Në fazën e dytë të procesit të përshtatjes, detyra problematike është përcaktimi i detyrave për vartësit (bazuar në qëllimet globale), si dhe organizimi i punës së tyre të përbashkët. Së bashku me praninë e njohurive të veçanta, kjo kërkon zbatimin e funksioneve bazë të menaxhimit, krijimin e një rrjeti të kontakteve ndërpersonale, organizimin rrjedhat e informacionit dhe vendimmarrje.

Në zbatimin e këtyre detyrave, planifikimi i punës së përbashkët dhe aktiviteteve të departamenteve të tjera (punonjësve) bëhet i rëndësishëm.

3)Zgjidhja e një problemi të ri - udhëzimet e transmetimit. Në fazën e tretë, menaxheri, i cili ka kuptuar qëllimet e organizatës dhe të njësisë, dhe ka arritur të organizojë vartësit për të kryer planet tashmë të përshkruara, tani duhet të drejtojë përpjekjet e përbashkëta për të zgjidhur një problem relativisht të ri - për shembull, prezantimi i një metode të re të organizimit të prodhimit.

Një zgjidhje e suksesshme për një problem të tillë do t'i lejojë menaxherit, nga njëra anë, të njohë vartësit e tij në kushte disi të pazakonta, dhe nga ana tjetër, t'u tregojë të tjerëve dhe vetes se ai është një organizator i vërtetë. Kjo jep besimin e nevojshëm në veten tuaj, te vartësit tuaj dhe në kauzën e përbashkët. Përfundimi me sukses i fazës së tretë nënkupton që menaxheri do të gërmojë mjaft thellë në të gjitha ndërlikimet e detyrës së re, duke "shoqëruar" përparimin e zgjidhjes së saj nga fillimi në fund. Në të njëjtën kohë, atij do t'i kërkohet të përditësojë të gjithë kompleksin e roleve të tij menaxheriale, por referencat për qëllimet globale të organizatës dhe "zbërthimin" e tyre për vartësit gradualisht po zbehen në sfond.

Kur një menaxher nuk mund të ofrojë asgjë relativisht të re, duke përfaqësuar vetëm një element transmetues dhe shpërndarës në hierarkinë e menaxhimit, lindin vështirësi të mëdha në lidhje me autoritetin midis vartësve. Pamja holistike e ndërveprimit ndërpersonal prishet dhe varfërohet ndjeshëm, formohen nëngrupe funksionale autonome, madje shfaqja e problemeve të rëndësishme personale nuk kontribuon në konvergjencën e pikëpamjeve të pakicës dhe shumicës.

4)Delegimi fillestar - modaliteti online. Problemi kryesor i fazës së fundit - të katërt - të procesit të përshtatjes së menaxherit është formimi i aftësisë së shpërndarjes së detyrave dhe delegimit të autoritetit. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të përcaktohen, bazuar në rezultatet e punës së përbashkët, disa (ose të paktën një) vartës të cilëve mund t'u besohet kryerja e pavarur e një pjese integrale të punës. Me marrjen e përvojës së parë të caktimit të një pjese të përgjegjësive të tij vartësve kompetentë dhe ekzekutivë, menaxheri merr mundësinë të koordinojë më mirë punën e njësisë dhe t'i kushtojë më shumë vëmendje qëllimeve afatgjata. Vetë-analiza e asaj që është arritur, identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta të stilit tuaj të menaxhimit në mënyrë që ta përmirësoni atë mund të jetë me përfitim të madh. Në këto kushte, përdorimi i roleve dhe specifikimi i detyrave globale për çdo vartës janë disi të reduktuara në fushëveprim.

Kur një menaxher nuk mund të identifikojë një rreth vartësish që mund të punojnë mjaftueshëm në mënyrë autonome, kjo çon në nevojën për konstante kontroll total, e cila, nga ana tjetër, shkakton nervozizëm të pashmangshëm, nxitim dhe pamundësi të planifikimit afatgjatë.

Përfundimi me sukses i të katër fazave çon, për mendimin tonë, në përshtatje mjaft të plotë, domethënë në zhvillimin e aftësive për ndërveprim me menaxhmentin dhe vartësit për të arritur qëllimet e departamentit dhe organizatës.

Në emrin tim, do të shtoj se në përgjithësi jam dakord me fazat e identifikuara të përshtatjes. Por problemi është se, për shembull, një situatë mund të lindë lehtësisht kur menaxher i ri emëruar në një ndarje të krijuar rishtazi / në një linjë krejtësisht të re pune ose projekti. Kjo do të thotë, ai menjëherë bie në fazën e tretë (sipas modelit të A. Rean) të përshtatjes dhe duhet të "lindë" detyra të reja me rrezikun dhe rrezikun e tij. Në të njëjtën kohë, lidhja e tyre me strategjinë (faza 1) dhe proceset e krijuara të biznesit (faza 2) është jashtëzakonisht e vështirë.

Por unë jam dakord që edhe nëse një detyrë krejtësisht e re lind përpara një menaxheri fillestar, prapëseprapë ka kuptim të bëni dy hapa prapa dhe së pari të vendosni për prioritetet strategjike; pastaj ndërtoni një lloj sistemi pune/komunikimi; dhe vetëm atëherë përfshihuni në inovacion.

Më pas, A. Rean ofron një holistik modeli dydimensional i përshtatjes së menaxhmentit. Në fazat fillestare (1 dhe 2) të përshtatjes, është e rëndësishme të përcaktohet operacionalizimi i qëllimeve globale, dhe në fazat pasuese (3 dhe 4), aftësitë e komunikimit bëhen më prioritare (Rean e quan këtë "shprehje roli"). Modeli dydimensional duket si ky:

"Siç del nga diagrami, në fazën e parë të përshtatjes rolin kryesor e luajnë aftësitë e operacionalizimit të qëllimeve globale, në fazën e dytë tashmë janë përfshirë të dy formacionet e reja personale (shtohet sjellja e roleve), më pas performanca e roleve. për të zgjidhur një problem të ri del në pah dhe, më në fund, fazën e fundit këto dy cilësi përfshihen në një masë më të vogël, që do të thotë se përshtatja është e plotë."

Kohëzgjatja duke kaluar nëpër katër fazat e përshtatjes mund të ndryshojnë. Nëse gjithçka funksionon mirë, atëherë mund të shndërroheni nga një drejtues fillestar në një menaxher me përvojë :)) brenda rreth një viti. Nëse lindin vështirësi në disa faza të përshtatjes, procesi mund të zgjasë 2-3 vjet.

Sipas A. Rean përshtatjen për pozicioni drejtues mund të mos jetë i suksesshëm. Por kjo nuk do të thotë se menaxheri është i papërshtatshëm për profesionin, apo se karriera ka arritur përfundimisht në një qorrsokak. Zgjidhja më e mirë do të ishte zvogëlimi i nivelit të punës ose kthimi në pozicionin e mëparshëm (ose të ngjashëm), por në një nivel më të lartë profesional (d.m.th. me më shumë funksionalitet, përgjegjësi, autoritet, shpërblim, etj.).

Dhe në përfundim, siç premtova, më interesante! ;) Rean beson se mund të parashikohet suksesi ose dështimi i përshtatjes së një menaxheri në një pozicion të ri. Dhe për këtë qëllim, ai zhvilloi pyetësorin e testit POMA - Pyetësori parashikues për përshtatjen menaxheriale ( ). Janë vetëm 32 pyetje, ju mund t'u përgjigjeni atyre në 5-10 minuta.

Nëse keni marrë 23 pikë ose më pak - mirë se vini në stërvitjen time! - shkruaj te [email i mbrojtur], le të pajtohemi ;)

Nëse ju pëlqeu / ju duk i dobishëm ky tekst, sigurohuni që ta bëni

Programi i përshtatjes së personelit është një grup masash që synojnë integrimin më efektiv të punonjësve të rinj të punësuar në procesin e punës, i cili përfshin njohjen me normat dhe rregullat e etikës së korporatës, metodat e kryerjes së aktiviteteve profesionale dhe krijimin e lidhjeve joformale në ekip. . Ne do t'ju tregojmë se nga çfarë përbëhet dhe si ta organizoni atë.

Çfarë është përshtatja e personelit

Të gjithë përballen me nevojën për të gjetur një vend pune punë e re, bashkohuni me ekipin. Ky proces është në gjuhë legjislacioni i punës thirrur përshtatja e punës.

Sa më shpejt të shkojë procesi i përshtatjes së stafit, aq më e lehtë dhe më logjike do të jetë që një person i ri t'i bashkohet fuqisë punëtore. Përndryshe, një person që mbetet në fazën e zakonit nuk do të jetë në gjendje të krijojë marrëdhënie me ekipin e punës dhe më pas mund të bëhet një i dëbuar midis kolegëve. Situata, natyrisht, varet nga vetë punonjësi, nga aftësia e tij për të gjetur gjuhën e përbashkët me njerëzit e tjerë, të ndërtojë marrëdhënie me kolegët, mbi njohuritë dhe aftësitë e tij profesionale, si dhe nivelin e përgatitjes së tij psikologjike.

Kaloi me sukses përshtatje profesionale personeli mund të flasë për nivelin e lartë të shpërblimeve të tyre morale dhe materiale në të ardhmen, duke marrë njohje sociale dhe përfitime të tjera.

Qëllimet dhe objektivat e përshtatjes së personelit në organizatë

Organizimi i menaxhimit të drejtimit të karrierës dhe përshtatjes së personelit është, para së gjithash, punë shërbimi i personelit, si dhe shefin e departamentit ku punon punonjësi i ri.

Përshtatja është në menaxhimin e personelit pikë e rëndësishme, i cili përcakton se cili personel do të punojë në organizatë, cila do të jetë klima psikologjike në ekip dhe sa mirë dhe produktivisht punonjësit do t'i kryejnë detyrat e tyre.

Qëllimet e përshtatjes së punonjësve të rinj janë:

përshpejtimi i procesit të futjes së një punonjësi të ri në punë, njohja e tij me përgjegjësitë e tij të punës;
eliminimi ose zvogëlimi i plotë i qarkullimit të stafit në organizatë;
motivimi i punonjësve që të jenë të interesuar për rezultatin, të motivohen për të kryer më mirë detyrat e tyre përgjegjësitë e punës, kthim maksimal në biznesin tuaj;
rritja e produktivitetit të punës;
rikuperimi klima psikologjike në një ekip.

Vetëm marrja në konsideratë e të gjithë faktorëve të listuar dhe puna në këtë drejtim do të japë rezultatin më të mirë.

Fazat e përshtatjes së personelit

Përshtatja e personelit në një ndërmarrje është një proces delikat dhe me shumë faza. Çdo organizatë ka programin e vet dhe qasjet e veta të zhvilluara për zgjidhjen e kësaj çështjeje.

Por në përgjithësi, të gjitha fazat e mundshme të përshtatjes së personelit mund të ndahen në:

primare (përgatitore). Pasi punëson një punonjës të ri, menaxheri e prezanton atë me pjesën tjetër të ekipit. Prezanton vetë punonjësin në vendin e tij të ri të punës, cakton një kurator (një punonjës më me përvojë që do të ndihmojë të sapoardhurin në fillim të punës) dhe përfundon përgatitjen e të gjitha dokumenteve të nevojshme. Kjo fazë mund të përfshijë gjithashtu njohjen me historinë e ndërmarrjes, strukturën e saj, misionin, produktet, procedurat dhe rregullat e etikës së korporatës.
Teorike (trajnuese). Në këtë fazë, punonjësi njihet me pjesën teorike të punës së tij kryesore, me përgjegjësitë funksionale dhe me kërkesat për performancën e mëtejshme të punës.
Praktik (zbatim i njohurive). Kryerja e drejtpërdrejtë e disa detyra praktike: fillimisht nën mbikëqyrjen e një mentori, pastaj në mënyrë të pavarur.
Final (kalimi i periudhës së provës). Ai konsiston në përmbledhjen e punës së punonjësit të ri. Vlerësohet se sa me sukses u vendos në ekipin e ri, arriti të zotëronte aftësi të reja dhe u integrua në ekip. Në këtë fazë, të fortë dhe dobësitë punonjësi, sukseset dhe dështimet e tij. Bazuar në gjithçka të marrë së bashku, menaxhmenti merr një vendim për fatin e tij të ardhshëm. Nëse ai e kaloi testin dhe do të vazhdojë të punojë apo jo, dhe kompania nuk ka më nevojë për shërbimet e tij.

Bazuar në sa më sipër, mund të kuptohet se si përshtatja e punës së personelit është një gjë e rëndësishme dhe serioze, dhe se ky është një nga treguesit mbi bazën e të cilit merret një vendim nëse aplikanti do të mbetet në organizatë apo do të kërkojë punë. gjetkë.

Një shembull i suksesshëm i përshtatjes

Përshtatja e personelit në organizatë, duke përdorur shembullin e njërës prej kompanive, ndodhi si më poshtë. Punonjësve më me përvojë iu caktua roli i mentorëve. Punonjësi përgjegjës për sistemin e hyrjes së fillestarit u shkarkua nga sistemi i kontabilitetit të dhëna për njerëzit që duhet të kthehen në punë së shpejti. Secilit person iu caktua manualisht një mentor i ndryshëm. Ata duhej të punonin në çifte. Mentorët përzgjidheshin nga çdo departament, përveç atij ku i sapoardhuri do të punonte në të ardhmen. Është më e përshtatshme të punosh në çifte, duke marrë parasysh oraret e ndryshme të ngarkesës së punës dhe është më e lehtë të komunikosh me të huajt. Pasi mentorët u miratuan, atyre u dërguan njoftime automatike dhe në kalendar u shtua një kujtesë për ditën kur do të fillonte punonjësi i ri.

Një ditë më parë, mentori e thirri të sapoardhurin për njohje me korrespondencë dhe në mënyrë që në të ardhmen i sapoardhuri ta kontaktonte me të mbërritur në zyrë për t'u takuar dhe diskutuar çështjet e punës. Mentori duhej të kontrollonte nëse gjithçka ishte gati për të punësuar një punonjës të ri, të sigurohej që vendi i punës të ishte i organizuar dhe t'i kujtonte kreut të departamentit ku i porsaardhuri po merrte një punë për largimin e punonjësit të ri.

Ditën e parë, një çift mentorësh takojnë të sapoardhurin në mëngjes, duke folur për informacionin e disponueshëm në portali i korporatës. Kjo kërkon disa orë. Ky takim i bën të qartë punonjësit se ai ishte i pritur. Në të gjitha ditët e tjera, nëse lindin pyetje, ai mund të kontaktojë mentorët e tij, t'u bëjë atyre pyetje për të zgjidhur çdo situatë, nga një karrige e thyer deri te situatë konflikti me një koleg tjetër dhe ata ndihmojnë në zgjidhjen e tyre. Në fund të periudhës së provës, punonjësi duhet të vlerësojë punën e mentorëve dhe ndihmën e tyre. Mentorëve u jepen pikë për këtë, të cilat më pas ndikojnë në stimujt e tyre financiarë.

Metodat e përshtatjes së personelit

Programi i kërkimit për sistemin e përshtatjes së personelit identifikon format e mëposhtme të përshtatjes së personelit:

mentorimi (dhënia e ndihmës për faza fillestare punoni si një punonjës më me përvojë përmes konsultimit, induksionit, ndihmës për të njohur ekipin);
ndjekja e trajnimeve dhe seminareve (trajnimi dhe zhvillimi i aftësive të caktuara të punonjësve, për shembull, komunikimi, aftësitë e të folurit në publik, përgatitja e prezantimeve, zhvillimi i rezistencës ndaj stresit, etj.);
bisedë (një bisedë hyrëse midis një të sapoardhuri dhe një menaxheri, mbikëqyrësi ose punonjësi të departamentit të burimeve njerëzore, gjatë së cilës punonjësi merr përgjigje për pyetjet e tij);
program i specializuar (për shembull, filma edukativë ose ekip lojëra me role synon unitetin e ekipit);
ekskursion (turne turistike të organizatës, e saj ndarjet strukturore, territoret, njohja me historinë e kompanisë, punonjësit, kulturën e korporatës);
kërkesë reagimet(në fund të periudhës së përshtatjes dhe përfundimit të periudhës së provës, punonjësit i kërkohet të plotësojë një pyetësor feedback);
metoda të tjera (ngjarje korporative, certifikim, testim, trajnim, etj.).

Llojet e përshtatjes së personelit

Përshtatja mund të jetë e llojeve të mëposhtme:

profesionale përfshin të mësuarit e aftësive të reja të veçanta, përvetësimin e një të reje ose përmirësimin e një aftësie ose aftësie profesionale ekzistuese. Ky lloj varet nga dëshira dhe aftësia e fillestarit për të mësuar, dëshira e tij për njohuri të reja dhe aftësia e tij për të mësuar. Kjo përfshin gjithashtu përgatitjen e vendit të punës dhe sigurimin e të gjithëve materialet e nevojshme;
socio-psikologjike nënkupton përshtatshmërinë e një personi për të punuar në një ekip të ri, nën udhëheqjen e një shefi të ri, nënshtrim ndaj traditave, normave dhe rregullave të sjelljes që janë zhvilluar në organizatë;
organizative bazohet në të kuptuarit e punonjësit për atë që kërkohet prej tij, duke punuar me të përshkrimet e punës, përcaktimi i vendit të saj në strukturën e ndërmarrjes, pjesëmarrja në procesin e prodhimit.

Vetëm qasje e integruar Përshtatja profesionale dhe psikologjike çon në përfundimin me sukses të periudhës së provës nga punonjësi dhe kursimin e kostove të kompanisë për kërkimin, trajnimin dhe vlerësimin e personelit.

Nga çfarë përbëhet programi i përshtatjes?

Një program përshtatjeje për punonjësit është një plan për futjen e një punonjësi në një pozicion. Ky dokument nevojitet për të aplikuar një qasje uniforme në procedurën e përshtatjes nëpër departamentet e organizatës. Dokumenti është një listë e gjerë veprimesh për punonjësin përshtatës dhe për mbikëqyrësin e tij, i cili do të ndihmojë në përshtatjen me kushtet e reja të punës.

Për një punonjës, periudha më e vështirë është dy deri në tre muajt e parë, të cilët zakonisht përkojnë me periudhën e tij të provës. Shpesh kohëzgjatja e programit është e barabartë në gjatësi me këtë periudhë.

Një program i formuar në mënyrë optimale karakterizohet nga karakteristikat e mëposhtme:

planifikim i qartë;
përmbajtje e qartë;
shpërndarje strikte e roleve dhe detyrave.

Dokumenti mund të përbëhet nga dy pjesë: të përgjithshme dhe individuale.

Struktura e përafërt është si më poshtë:

1. Pjesa e përgjithshme, e cila ndihmon në formimin e një ideje të përgjithshme për ndërmarrjen, veçoritë e saj, hierarkinë, marrëdhëniet e vendosura midis departamenteve, shpërndarjen e funksionalitetit, kushtet e punës etj.

Përbëhet nga:

orientuese bisedë hyrëse;
njohja personale me ndërmarrjen dhe personelin;
njohja e vendit ku kryhen detyrat e punës;
bisedë orientuese me menaxherin që drejton njësinë strukturore.

2. Pjesa individuale, e cila formohet nga eprori i menjëhershëm që mbikëqyr induksionin e punonjësit. Është rënë dakord me drejtuesin e fushës së veprimtarisë dhe drejtuesin e departamentit të burimeve njerëzore. Ky komponent ndihmon punonjësin të marrë informacion të detajuar në lidhje me aktivitetet e organizatës, si dhe të drejtpërdrejtë përgjegjësitë funksionale punonjës.

Përbëhet nga:

plani i inaugurimit;
plani i vlerësimit të hyrjes;
përkufizimet e kuratorit-mentorit;
raporti i punonjësve për rezultatet e punës së kryer, informacione në lidhje me vlerësimet dhe reagimet nga mentorët dhe mbikëqyrësit.

Si duket plani?

Nuk ka asnjë algoritëm të vetëm të vendosur për zhvillimin e dokumenteve. Arsyeja është nevoja për të orientuar dokumentin në kushte specifike në organizatë.

Megjithatë, ka një sërë veçorish të përbashkëta për programe të ndryshme:

përfshin disa faza;
kanë qëllime të ngjashme.

Plani mund të përfshijë pikat e mëposhtme:

	Veprimet	Personeli i përfshirë
Dita Nr. 1 e Përshtatjes	Informoni ekipin për përditësimin e përbërjes dhe ardhjen e një punonjësi të ri. Siguroni disponueshmërinë e informacionit për punonjësin e ri - informacion që do t'i jepet punonjësit në ditën e parë, duke përfshirë numrat e kontaktit të punonjësve, identifikimin, kartën, PC, telefon, pajisje zyre. Përgatitni një grup të furnizimeve të nevojshme të zyrës. Prezantoni organizatën, qëllimet, objektivat, historinë. Lëshoni një libër udhëzues për një të sapoardhur që është në periudhën e përshtatjes (nëse disponohet). Përgatitni dhe plotësoni dokumentet e nevojshme të personelit. Prezantoni një punonjës të ri. Prezantoni ata me vendin e punës, softuerin e nevojshëm, rrjetet e lidhura të komunikimit dhe fjalëkalimet e aksesit. Kryerja e trajnimeve për pajtueshmërinë me kërkesat e sigurisë së punës. Informoni për orarin e përgjithshëm të punës.	Departamenti i Burimeve Njerëzore Specialist i Sigurisë në Punë
Java e përshtatjes së personelit nr. 1	Caktoni një mentor dhe prezantojeni në detaje me punonjësit e departamentit. Mësoni terminologjinë e përdorur në organizatë. Studioni rregulloret për njësinë. Rishikoni dokumentet e nevojshme për veprimtaria e punës. Studioni përgjegjësitë e punës. Studioni algoritmin për ndërveprimin me departamentet e tjera. Njihuni me rregullat e rrjedhës së dokumenteve të organizatës. Hartoni një plan pune për periudhën e përshtatjes. Njihuni me kriteret për vlerësimin e efektivitetit të aktiviteteve. Krijoni një orar trajnimi gjatë periudhës së përshtatjes. Bashkohuni me trajnimet arsimore në institucion.
Muaji i hyrjes #1	Plotësoni detyrat e planifikuara për punonjësin që përshtatet. Jepni një raport të performancës. Kaloni një provim për aftësitë bazë të fituara. Kryeni një analizë të rezultateve të veprimtarisë së punës së punonjësit përshtatës. Krijoni një listë detyrash për pjesën tjetër të periudhës së përshtatjes.	Shef departamenti, mentor
Muajt e përshtatjes #2-3	Përfundoni detyrat e caktuara. Nëse është e nevojshme, rregulloni planin e detyrave për periudhën e përshtatjes. Kryeni një analizë pune bazuar në rezultatet e përshtatjes. Përmblidhni periudhën e përshtatjes së punonjësve. Vlerësoni rezultatet e periudhës së përfunduar të përshtatjes.	Shef departamenti, mentor

Rezultati i një programi përshtatjeje të zbatuar me sukses do të jetë një tregues i kohëzgjatjes së punës së një punonjësi në një institucion të caktuar. Suksesi i procedurës së përshtatjes varet kryesisht nga pala e dytë e përfshirë në proces - menaxheri ose mentori. Është dëshira e tyre për të ndihmuar të sapoardhurin që do ta ndihmojë këtë të fundit të mësohet me organizimin sa më shpejt të jetë e mundur.

Rregulloret për përshtatjen e personelit, mostër

Bëni pyetje dhe ne do ta plotësojmë artikullin me përgjigje dhe shpjegime!

"Me ndihmën e një teleskopi, ju mund të vëzhgoni të gjithë planetët e sistemit diellor me përjashtimin e vetëm - nuk mund të vëzhgoni planetin Tokë. Situata është e ngjashme me çdo njohje njerëzore: çdo njohje, për aq sa kryhet nga një person, është e lidhur me një pikëmbështetje. Por aty ku është kjo pikëmbështetje, nuk mund të ketë një objekt, kështu që subjekti nuk mund të bëhet kurrë më në fund objekti i tij.”

V. Frankl "Njeriu në kërkim të kuptimit".

Supozohet se përshtatja e punonjësve në organizatë është shqetësimi i menaxherit të burimeve njerëzore, i cili, në fakt, duhet të merret me problemet e anëtarësimit në ekipin e punonjësve të rinj. Por, çka nëse vetë menaxheri i burimeve njerëzore është një punonjës i ri? Kush do të merret me përshtatjen e vetë menaxherit të burimeve njerëzore?

Karakteristikat e përshtatjes së një menaxheri të burimeve njerëzore

Përgjegjësitë e menaxherit të burimeve njerëzore organizata të ndryshme ndryshon shumë. Në disa kompani, ky është një ish-inspektor i burimeve njerëzore, i riemërtuar "menaxher i burimeve njerëzore" për hir të respektit, në të tjera ai është një menaxher personeli me raportim të drejtpërdrejtë te Drejtori i Përgjithshëm dhe ndikim në politikën e personelit. Menaxheri i burimeve njerëzore mund të jetë në varësi të departamentit të tij, ose mund të jetë i vetmi bartës i njohurive dhe aftësive në këtë fushë në kompani dhe të menaxhojë kryesisht personin e tij. Shumë shpesh mund të hasni në një situatë kur termat e referencës së një menaxheri të burimeve njerëzore nuk janë plotësisht të qarta as për drejtuesin e kompanisë, as për vetë HR.

Procesi i përshtatjes së një menaxheri të burimeve njerëzore është dukshëm i ndërlikuar nga fakti se për të qenë i suksesshëm në pozicionin e menaxherit të burimeve njerëzore të një organizate të caktuar, është e nevojshme të njihen specifikat e kësaj dhe jo një organizate tjetër, dhe të studiohen tërësisht të gjitha. njerëzit që punojnë në të.

Organizatat, si njerëzit, janë unike. Dhe sa herë që menaxheri i burimeve njerëzore duhet të kuptojë veçoritë e situatës brenda-organizative dhe të bëjë një lloj "diagnoza".

Pra, gjithçka në rregull.

Algoritmi i veprimeve tuaja si menaxher i ri i burimeve njerëzore do të varet kryesisht nga:

1. A ka pasur menaxherë të burimeve njerëzore në organizatë para jush apo jeni një pionier?

2. Jeni i vetmi menaxher i burimeve njerëzore në këtë organizatë apo po i bashkoheni një departamenti/shërbimi tashmë ekzistues?

3. Nëse ka pasur tashmë menaxherë të burimeve njerëzore në kompani para jush, sa ishin atje, sa shpesh ndryshuan dhe më e rëndësishmja, çfarë rezultatesh arritën?

Nëse rasti juaj është hapi 2, atëherë gjithçka është shumë më e thjeshtë këtu. Ju keni aleatë të mundshëm që do t'ju edukojnë për ndërlikimet e punës në këtë organizatë dhe gjithashtu ekziston mundësia që gjërat të mos shkojnë mirë.

Jeni pionier? urime! Nga njëra anë do të hasni të gjitha vështirësitë me të cilat u desh të përballen të gjithë pionierët, nga ana tjetër, me përfundimin e suksesshëm të të gjitha sprovave tuaja, emri juaj do të kurorëzohet me lavdi, shpresoj, gjatë jetës tuaj në këtë organizatë. Gjithashtu, mbani në mend se një menaxher i burimeve njerëzore në thelb punon si një " ambulancë", dhe ai nuk ka gjasa të thirret kur kompania është "e qetë, e qetë, e këndshme..." Me shumë mundësi, ju si menaxher i burimeve njerëzore do të keni nevojë kur organizata ka disa probleme që nuk mund të "shtyhen" mbi ju, përveç kujt .

Ka mundësi kur më shumë se një menaxher i burimeve njerëzore ka qenë në kompani para jush, dhe secili nga paraardhësit tuaj u përpoq të "zbatonte" diçka. Duke gjykuar nga fakti se ai nuk qëndroi në kompani, nuk ishte plotësisht i suksesshëm... Në këtë rast, autoriteti i menaxherit të burimeve njerëzore në këtë organizatë mungon dhe sado i mrekullueshëm të jeni menaxher i burimeve njerëzore, fillimisht. do të jesh "një nga..."

Autoriteti është një pronë sistematike. Kjo do të thotë që kur ju, si një menaxher me reputacion të burimeve njerëzore, kaloni në një ekip tjetër, respekti dhe autoriteti që keni gëzuar në një organizatë tjetër nuk "transferohet" automatikisht me ju. Ata do të duhet të pushtohen përsëri, të krijuar nga e para. Dhe autoriteti është komponenti pa të cilin ju, si menaxher i burimeve njerëzore në kompani, nuk keni asgjë për të bërë, ose më mirë asgjë për të bërë. Pozicioni i menaxherit të burimeve njerëzore supozon se ju do të menaxhoni personelin. Për të menaxhuar me sukses, nuk mjafton vetëm pushteti personal, d.m.th. "autoritet".

Shfaqja e një punonjësi të ri në një ekip shoqërohet gjithmonë me një shkelje të njëfarë stabiliteti të një grupi tashmë koheziv. Ata gjithmonë trajtojnë diçka të re me kujdes, veçanërisht nëse kjo gjë e re është figura e një menaxheri të burimeve njerëzore. Specifikimi i pozicionit qëndron në faktin se menaxheri i burimeve njerëzore qëndron gjithmonë larg ekipit, duke mos qenë plotësisht pjesë e tij.

Përshtatja e një menaxheri të burimeve njerëzore përfshin 2 aspekte - profesionale (pasi fushëveprimi i përgjegjësive të një menaxheri të burimeve njerëzore në kompani të ndryshme ndryshon shumë), dhe përshtatjen socio-psikologjike. Situatat që një menaxher i burimeve njerëzore duhet të zgjidhë janë gjithmonë jo standarde dhe unike. Veçantia e situatave qëndron në faktin se zgjidhjet e tyre janë të vështira për t'u klasifikuar, skematizuar, d.m.th. është mjaft e vështirë të ndërtohet një përvojë e rregullt mbi bazën e tyre dhe formulat e përgjithshme sjellje të suksesshme. Ajo që dukej e suksesshme në zgjidhjen e një problemi në një vend të mëparshëm pune mund të mos japë ndonjë rezultat në një situatë në dukje të ngjashme në një vend të ri, ose edhe të ketë një efekt negativ.

Dikush bëri një gabim - ju apo unë? (Disa fjalë për gabimet e perceptimit)

Keqkuptimet midis menaxherit të ri të burimeve njerëzore dhe ekipit në të cilin ai po përpiqet të përshtatet mund të shkaktojnë gjithashtu gabime specifike të perceptimit.

"Efekti halo" pret një "i ri" kur një nga anëtarët e ekipit, bazuar në përshtypjen e tyre të parë, shpreh gjykimin e tij për punonjësin e ri. Kjo vendos cilësimin për të. Dhe nëse autori i qëndrimit gëzon autoritet në ekip dhe është udhëheqësi joformal i tij, gjykimi i tij mund të bëhet opinioni i ekipit, edhe nëse është i gabuar.

Është jashtëzakonisht e rëndësishme që një menaxher i ri i burimeve njerëzore të identifikojë "ekuilibrin e fuqisë" në ekip që në ditët e para, të përcaktojë me saktësi marrëdhënien midis strukturës formale dhe joformale të organizatës dhe gjithashtu të përpiqet të krijojë marrëdhënie miqësore me udhëheqësin informal. . Sepse, mençuria popullore thotë: "Ndikoni ata që ndikojnë te të tjerët".

Shumë menaxherë të burimeve njerëzore shpesh ankohen se kur hyjnë ekip i ri ato karakterizohen nga një "efekt asociimi". Në çdo ekip mund të gjeni të ashtuquajturat "lloje". Kur kalojmë në një ekip tjetër, nëse konstatojmë se bashkëbiseduesi me disa tipare të karakterit, pamjes dhe sjelljes është i ngjashëm me ndonjë punonjës nga vendi i tij i mëparshëm i punës, atëherë priremi t'i "atribuojmë" atij tipare të tjera të personit që na kujton. e. Prandaj, ne do të përpiqemi të rikrijojmë modelin e sjelljes që kemi përdorur gjatë komunikimit me atë person, dhe në këtë rast ky model "nuk do të funksionojë" sepse ky person që është i ngjashëm me dikë tjetër është i ndryshëm, ai ka një karakter të ndryshëm, të ndryshëm. qëndrimet personale dhe motivimi.

Shumë shpesh ne i pajisim njerëzit e tjerë me ndjenjat dhe emocionet tona. Ky "efekt i projektimit" është veçanërisht i rrezikshëm për një menaxher të burimeve njerëzore. Ky gabim çon në rrugë të gabuar kur përcakton motivimin e vërtetë të punonjësve. Për shembull, për një menaxher të burimeve njerëzore, motivi kryesor mund të jetë vetë-realizimi, dhe atij fillon t'i duket se nëse i siguron një punonjësi të gjitha kushtet për vetë-realizim, ky i fundit thjesht do të jetë i lumtur. Në fakt, rezulton të jetë e kundërta, punonjësi do të ishte i lumtur nëse do ta "lënë vetëm" dhe nuk do të kërkonte asnjë iniciativë prej tij.

Një menaxher i burimeve njerëzore mund të krijojë një mendim për një punonjës duke vëzhguar, studiuar të dhënat personale dhe gjithashtu duke intervistuar anëtarët e tjerë të ekipit. Dhe nëse ai së pari zbuloi mendimin e menaxherit për këtë punonjës, dhe më pas anëtarët e tjerë të ekipit, dhe doli të ishte e kundërta, atëherë "efekti i parashikimit" mund të funksionojë këtu. Varësisht se çfarë informacioni për një person na vjen së pari, do të na duket më i besueshëm.

Suksesi i procesit të përshtatjes së menaxherit të burimeve njerëzore varet kryesisht nga marrëdhëniet që ai do të jetë në gjendje të ndërtojë kur t'i bashkohet një ekipi të ri. Këto janë marrëdhënie me menaxhmentin dhe marrëdhëniet me pjesën tjetër të ekipit.

Kur flas për menaxhim, kam parasysh ata që marrin vendime në lidhje me menaxhimin e personelit. Para së gjithash, ky është personi i parë i kompanisë, i cili, si rregull, vendos tonin për të gjithë politika e personelit organizatave. Supozohet se menaxherët e lartë dhe të mesëm menaxhojnë personelin (edhe pse jo gjithmonë ata marrin vendime). Është me ta që menaxheri i burimeve njerëzore do të ketë bashkëpunim të ngushtë dhe sukseset ose dështimet e tij profesionale do të varen nga marrëdhëniet e tij me ta.

Fuqia në çdo ekip përbëhet nga dy sektorë: fuqia e udhëheqjes dhe fuqia e kanunit të grupit. Këto dy lloje të pushtetit janë të lidhura me njëra-tjetrën. Studiuesit në psikologjinë e grupit identifikojnë tre lloje të lidershipit: udhëheqës të përgjegjshëm, efektivë dhe psikologjikë. Një udhëheqës i përgjegjshëm është ai që është përpara dhe në sy, ai që luan rolin e liderit në struktura organizative, për shembull Drejtori i Përgjithshëm. Një udhëheqës efektiv është ai që në fakt merr vendime, ai mund të ketë ose jo një vend në strukturën organizative. Në organizatën ku po bashkoheni, ky mund të jetë çdo person që luan rolin e një "eminence gri" (ndihmës drejtor, këshilltar për çdo çështje, shef i shërbimit të sigurisë, etj.) Drejtuesi psikologjik është ai që ka ndikimin më të madh mbi anëtarët e grupit dhe zë një vend drejtues në grup. Të tre llojet e lidershipit mund të përqendrohen në një individ, por ka edhe kombinime të ndryshme.

Për t'iu përgjigjur saktë pyetjes se kush është lideri në organizatë, menaxheri i burimeve njerëzore duhet të gjurmojë se kush i merr vendimet në organizatë dhe nëse këto vendime do të rishikohen ose ndalohen nga ndonjë prej anëtarëve të ekipit. Nëse askush në ekip nuk e sfidon vendimin e një individi, ka të ngjarë që ky individ të jetë udhëheqësi i grupit.

Testi kryesor i lidershipit është përgjegjësia dhe autoriteti organizativ për të vendosur sanksione dhe shpërblime, si dhe aftësia personale për ta bërë këtë me vendosmëri.

Kur bashkohet me një organizatë, një menaxher i burimeve njerëzore fillimisht mund të pretendojë vetëm udhëheqje të përgjegjshme. Në mënyrë tipike, menaxherit të burimeve njerëzore i jepet autoriteti administrativ dhe bëhet udhëheqësi i caktuar. Më tej, gjithçka varet kryesisht nga vetë specialisti. Në të ardhmen, ndikimi, popullariteti dhe aftësia për të ndihmuar mund ta ndihmojnë menaxherin e burimeve njerëzore të bëhet një udhëheqës efektiv dhe madje psikologjik, por kjo do të marrë kohë.

Përveç fuqisë së drejtuesve në çdo ekip, ekziston fuqia e kanunit të grupit. Këto janë kushtetuta, ligjet dhe kultura. Qëllimi i kanunit është të rregullojë veprimtaritë në grup. Në çdo kolektiv të punës, normat jozyrtare të sjelljes lindin brenda kornizës së një strukture jozyrtare. Ata përcaktojnë natyrën e marrëdhënieve midis anëtarëve të ekipit. Stili i përgjithshëm i punës dhe mënyra se si punonjësit ndërveprojnë ndryshojnë nga organizata në organizatë. Disa organizata mirëpresin zhvillimin e kolektivizmit, ndërsa të tjera e vendosin individualizmin në ballë; ndihma e ndërsjellë në punë mund të inkurajohet, por gjithashtu mund të shkaktojë keqkuptim dhe dënim; Komunikimi në punë mund të jetë thjesht formal, i bazuar në fakt, ose mund të jetë personal në natyrë, ku "të gjithë dinë gjithçka për të gjithë".

Gjatë procesit të hyrjes, menaxheri i burimeve njerëzore do të duhet të dëgjojë më shumë sesa të flasë dhe të vëzhgojë vazhdimisht. Nuk duhet të përpiqeni të afroheni me dikë menjëherë. Në çdo ekip ka një ndarje të dukshme ose të fshehur në grupe duke vendosur marrëdhënie miqësore me dikë nga grupi, menaxheri i burimeve njerëzore rrezikon të përfundojë automatikisht në njërin prej tyre. Menaxheri i burimeve njerëzore është një profesion që apriori nënkupton njëfarë izolimi në ekip, pasi është jashtëzakonisht e vështirë të jesh objektiv me ata me të cilët jeni miq. Menaxheri i burimeve njerëzore luan rolin e një lloji "ndërmjetësi", një "tampon" midis menaxhmentit të lartë dhe anëtarëve të ekipit. Për punonjësit, ai është përcjellës i ideve të menaxhmentit, përfaqësuesi i tij; Menaxheri i burimeve njerëzore do të duhet t'i përcjellë menaxhmentit idetë e ekipit, karakteristikat e tyre personale dhe motivimin.

Meqenëse përshtatja e menaxherit të burimeve njerëzore është punë e vetë menaxherit të burimeve njerëzore, do të jetë e dobishme që ai t'i përmbahet katër komponentëve psikologjikë që përdorin specialistët kur zhvillojnë ndonjë ndikim reklamimi:

1. Merrni vëmendje
2. Rrit interesin
3. Zgjoni dëshirën
4. Nxitni aktivitetin.

Një "i ardhur" gjithmonë ngjall interes në rritje dhe bëhet objekt i vëmendjes së ngushtë nga ekipi, kështu që menaxheri i burimeve njerëzore nuk ka nevojë të përpiqet shumë për të zbatuar pikën e parë. Interesi i një personi intensifikohet kur ai kupton nevojat e paplotësuara. Zbuloni se cilat nevoja themelore ekzistojnë në ekipin ku keni ardhur dhe tregoni se keni gjithçka për të përmbushur këto nevoja, qoftë nevoja për personel të ri të kualifikuar, ushqim për punonjësit apo mbajtjen e një ngjarjeje korporative.

"Mos vozisni" gjithçka për veten tuaj menjëherë. Përndryshe, ju do të perceptoheni si një kërcënim dhe, siç e dimë, të gjithë do të luftojnë për ekzistencën e tyre. Le të themi se keni ardhur në një organizatë ku nuk kishte asnjë menaxher të burimeve njerëzore para jush, dhe funksionet e tij u shpërndanë midis punonjësve të ndryshëm: sekretari bënte punë zyre, llogaritari, në marrëveshje me menaxherët, vendosi paga dhe shpërblime, "menaxheri i biznesit" ishte përfshirë në shpërndarjen e kuponëve dhe të tjera përfitimet sociale. Nëse ju, pa pasur kohë për të parë përreth, filloni t'u hiqni punonjësve të lartpërmendur punën që ata bënin para ardhjes tuaj dhe fuqinë që ata kishin, atëherë, natyrisht, kjo nuk do të merret me entuziazëm, dhe, pa pasur kohë për t'u përshtatur, do të futeni në organizimin e armiqve. Është më mirë ta bëni këtë gradualisht dhe, kur hiqni, jepni diçka me vlerë të barabartë në këmbim. "Ngarkoni" sekretarin, kontabilistin dhe "menaxherin e biznesit" me probleme të tjera të rëndësishme dhe ata vetë do të vijnë tek ju me faktin se u mungojnë burimet. Dhe atëherë do të shprehni me dhembshuri gatishmërinë tuaj për të marrë pjesë (pikërisht atë pjesë që ju nevojitet) në ngarkesën e tepruar që ata mbajnë. Dhe do të dukeni si një dashamirës, duke zgjuar një dëshirë për të bashkëpunuar me ju (shih pikën 3).

Dëshira juaj kur të vini në organizim i ri, ndryshimi i të gjithë stafit (edhe nëse është kryesisht i justifikuar) gjithashtu nuk ka gjasa të pranohet me gëzim Drejtori i Përgjithshëm. Ai ka punuar me ta për kaq shumë kohë, por ai po ju sheh për herë të parë. Ai i njeh punonjësit e vjetër, por ende nuk e di se çfarë të presë nga të rinjtë. Përveç kësaj, “ekzekutivi i biznesit” që i kushton shumë kompanisë mund të jetë vjehrri i drejtorit tuaj dhe ju mund të mos e dini ende për këtë.

Prandaj, duhet të jeni të kujdesshëm kur merrni vendime të caktuara për personelin, përndryshe rrezikoni të largoheni nga kompania pa pasur kohë për t'u përshtatur me të.

CEO i çdo kompanie është i interesuar për një gjë: përfitimin e ndërmarrjes. Shpenzimet që lidhen me personelin janë ndër më të shumtat artikuj kryesorë kostot e organizimit. Prandaj, drejtori do të presë kthime maksimale nga menaxheri i burimeve njerëzore, si qendër kostoje. burimet e punës në kosto minimale për marrjen dhe përdorimin e tyre. Prandaj, pyetja e parë që ai do t'ju bëjë kur zbatoni ndonjë detyrë është: "Sa do të kushtojë?" Jini të përgatitur për të mbrojtur pozicionet tuaja dhe për të justifikuar plotësisht rezultatet që do të merren pasi t'ju jepen paratë. Nëse dëshironi të arrini mirëkuptim të ndërsjellë me personin kryesor të kompanisë, flisni me të në gjuhën e numrave. Në të njëjtën kohë, mos harroni të mbani distancën tuaj. Sasia e distancës varet nga specifikat e personalitetit tuaj dhe nga personaliteti i udhëheqësit. Transferimi i marrëdhënies te "miqtë" kërcënon se "nga miqësia" do të bëni shumë më tepër pa pagesë shtesë. Për më tepër, do të filloni të prisni një trajtim të veçantë nga menaxheri juaj dhe nëse kjo nuk ndodh, performanca juaj do të ulet dhe do të zhgënjeheni nga menaxheri juaj. Efektiviteti i punës suaj mund të varet drejtpërdrejt nga prirja emocionale e menaxherit tuaj ndaj jush.

Do të jetë më e lehtë për ju të përshtateni dhe të punoni nëse mund t'u tregoni eprorëve se të gjitha veprimet tuaja janë pjesë e një plani të menduar dhe kanë motive të qarta.

Ky artikull do t'ju tregojë pse duhet të shkruani një letër wow dhe një libër mirëseardhjeje për një punonjës të ri, të shpjegojë se si të vlerësoni se sa mirë një i sapoardhur është vendosur në kompani dhe t'ju tregojë se si loja në sandbox do të ndihmojë në lehtësimin e përshtatjes së menaxherët e rinj të shitjeve.

"Unë nuk përshtatesha me kompaninë dhe ekipin" - kjo është arsyeja e përmendur nga 28% e punonjësve të larguar 1 . Punonjësit nuk përshtaten sepse nuk e kuptojnë se kush është përgjegjës për çfarë në zyrë, si të miqësohen me kolegët, nëse ka mundësi për rritjen e karrierës. Nëse nuk e ndihmoni një të sapoardhur të përshtatet, do ta humbisni gjatë periudhës së provës ose në tre muajt e parë të punës. Kështu, mundi dhe paratë e shpenzuara për trajnime do të shpërdorohen.

1 Hulumtim agjenci rekrutimi“KAUS” mes 2 mijë të anketuarve (2016). - Ed.

Artikulli më i mirë i muajit

Nëse bëni gjithçka vetë, punonjësit nuk do të mësojnë se si të punojnë. Vartësit nuk do të përballen menjëherë me detyrat që ju delegoni, por pa delegim jeni të dënuar me telashe me kohë.

Në këtë artikull, ne kemi publikuar një algoritëm delegimi që do t'ju ndihmojë të çliroheni nga rutina dhe të ndaloni së punuari gjatë gjithë kohës. Do të mësoni se kujt mund dhe nuk mund t'i besohet puna, si të caktoni saktë një detyrë në mënyrë që ajo të përfundojë dhe si të mbikëqyrni stafin.

Ne kemi zhvilluar një plan jo standard të hyrjes për menaxherët e shitjeve (shembull dokumenti 1) për t'i interesuar dhe motivuar menjëherë. Më herët punonjës i ri Unë u përshtata me kompaninë në një mesatare prej tre deri në katër muaj - e reduktuam këtë periudhë në një muaj e gjysmë. Unë do t'ju tregoj se si t'i nxisni shpejt të sapoardhurit dhe çfarë do të bëjë kjo për kompaninë tuaj.

Hapi 1: Surprizoni fillestarin me një ditë të parë të pazakontë.

Udhëzoni departamentin e burimeve njerëzore, menaxherët e menjëhershëm dhe kolegët që të përgatiten paraprakisht për ardhjen e një punonjësi të ri. Kjo do të reduktojë frikën dhe do të motivojë të sapoardhurin përpara se të fillojë punën. Ne përgatitemi sipas planit të hyrjes për menaxherët e shitjeve dhe përdorim katër mjete kryesore.

Organizoni një ditë testimi. Ofroni fillestarit një ditë testimi. Një person do të shohë atmosferën në kompani, do të kuptojë kompleksitetin e detyrave dhe do të njohë ekipin. Ju do të vlerësoni nivelin profesional të punonjësit dhe do të nxirrni përfundimet tuaja. I caktojmë kandidatit për një ditë testimi vendin e punës, kompjuter dhe jepni një detyrë të thjeshtë. Ne organizojmë drekën me menaxherin në mënyrë që i sapoardhuri të bëjë pyetje dhe të njohë më mirë shefin e mundshëm.

Nëse dita e testimit ishte e suksesshme, ne i dërgojmë punonjësit një ftesë zyrtare për të punuar dhe përcaktojmë ditën e parë të punës nga e cila fillon periudha e provës.

Dërgo një email wow. Për të vendosur një fillestar për punë, udhëzojeni që t'i dërgojë një email një ditë para nisjes letër mirëseardhjeje. Ne i bashkangjisim mesazhit një apel nga kolegët dhe fotografitë e tyre, lidhjet me faqet e kompanisë në rrjetet sociale dhe një listë të dokumenteve për punësim. Mesazhi përshkruan ditën e parë të punës së punonjësit. Fillestari ndihet i interesuar për veten e tij, kështu që pasiguria dhe frika zhduken.

Orientoni punonjësin në kompani. Kështu përgatitemi për lirimin e një të sapoardhuri. Punëtori përshëndetet nga një tabelë me një përshëndetje të shkruar me shkumës, për shembull: "Vasya, mirë se erdhe!" Mentori e prezanton punonjësin në zyrë, i tregon se ku ndodhet dhe i dërgon një libër mirëseardhjeje me email. Welcome-book është një udhëzues elektronik për kompaninë me informacione të dobishme për kompaninë, zyrën dhe kolegët. Nga letra, i porsaardhuri mëson emrat e kolegëve të tij dhe në çfarë pozicionesh punojnë, çfarë pyetjesh mund t'u drejtohen, ku ndodhet kutia e ndihmës së parë, kuzhina etj.

Dorëzoni paketën e të sapoardhurit. Në mbrëmjen e ditës së parë, ekipi mblidhet dhe i jep punonjësit një paketë fillestare: një ditar të markës, një stilolaps, një laps, një mbulesë simboli, një broshurë që përshkruan vlerat e kompanisë, një turi dhe një kartolinë të nënshkruar nga menaxheri. .

Hapi 2. Tregojini të sapoardhurit për punën e secilit departament

Përshtatja për një të sapoardhur zgjat dy javë. Mësimi zgjat katër ditë për dy orë. Punonjësit e rinj trajnohen nga drejtuesit e të gjitha departamenteve - tetë deri në nëntë persona. Të gjithë të ardhurit mblidhen në dhomën e mbledhjeve dhe folësi bën një prezantim. Folësi flet për funksionalitetin dhe proceset e biznesit të departamentit të tij, shpjegon se si është i strukturuar, me cilat produkte dhe klientë punon dhe këshillon se cilat pyetje mund të kontaktoni punonjësit e departamentit. Në këtë mënyrë, të sapoardhurit mësojnë në detaje specifikat e punës në kompani.

Nëpërmjet trajnimeve, ne zhysim punonjës të rinj në çdo fushë të aktiviteteve të organizatës. Është e rëndësishme që çdo punonjës të mund t'i shpjegojë qartë çdo klienti se ku punon dhe pse kompania e tij është e fortë.

Hapi 3: Shkruani një rishikim të hyrjes

Për të zbuluar nëse plani juaj i hyrjes funksionoi, jepini menaxherëve tuaj të shitjeve një rishikim të hyrjes. Ne udhëzojmë punonjësin dhe menaxherin e ri të plotësojnë një formular të veçantë dy javë përpara përfundimit të periudhës së provës (shembull dokumenti 2). Në një shkallë prej shtatë pikësh, i sapoardhuri dhe menaxheri vlerësojnë, secili nga ana e tij, sesi punonjësi i kuptoi qëllimet dhe objektivat e kompanisë, sa të kënaqur janë me marrëdhëniet në ekip dhe shpërblimin, cili është potenciali i punonjësit; etj.

Ky vlerësim nuk ndikon drejtpërdrejt në rezultatet e periudhës së provës. Nëse një punonjës shënon nën pesë pikë në ndonjë artikull, ne komunikojmë me të sapoardhurin dhe mbikëqyrësin e tij për të zbuluar dhe eliminuar arsyen e rezultatit të ulët. Për shembull, ne japim detyra shtesë në mënyrë që punonjësi të kuptojë më mirë proceset e biznesit të kompanisë, të organizojë takime midis të sapoardhurit dhe kolegëve, etj.

Hapi 4: Bëni periudhën e provës argëtuese për fillestarin

Mekanika argëtuese dhe mbështetja nga kolegët do të ndihmojnë një të sapoardhur të përshtatet më lehtë me kompaninë. Një person që vjen në punë me interes dhe gëzim do të punojë më me efikasitet. Ne po prezantojmë tre mjete kryesore.

Përdorni "puzzlin e vlerave". Ne planifikojmë t'i japim një fillestari një ngjitëse për një laptop ose bllok shënimesh pas çdo faze të trajnimit. Në afishe është emri i një prej pesë vlerave të kompanisë: le të themi, "e orientuar drejt rezultatit". Një punonjës që mbledh të pesë ngjitësit do të marrë një dhuratë nga kompania: një flash drive, një turi, një bluzë dhe dhurata të tjera me logon e kompanisë. Kjo do t'ju ndihmojë të kuptoni dhe asimiloni shpejt kulturën e korporatës.

Hani një "mëngjes me një koleg". Ne organizojmë mëngjese ose dreka për të sapoardhurit me punonjës të tjerë për t'i ndihmuar ata të integrohen në ekip dhe të miqësohen me kolegët. Në portalin e korporatës ne hartojmë një orar në të cilin punonjësit bëjnë sugjerimet e tyre: ku dhe kur të shkojnë për një rostiçeri së bashku. Takimi bihet dakord për kalendarin dhe zhvillohet në kohën e caktuar.

Luaj në sandbox. Ne kujtuam parimin: fëmijët njihen më mirë me njëri-tjetrin dhe bëjnë miq në kutinë e rërës. Ne vendosëm ta fusim këtë parim në planin e vet përshtatja e menaxherëve deri në fund të vitit.

Pas periudhës së provës, ne do t'i japim punonjësit të ri një fletë me fotografitë e pesë kolegëve dhe kolonat bosh "Kush është ky" dhe "Për çfarë është ai përgjegjës". Detyra e të sapoardhurit është të gjejë kolegë në zyrë, të njihet, të bëjë një selfie së bashku dhe të postojë fletën e plotësuar së bashku me foton në portalin e kompanisë. Për një detyrë të përfunduar, ne do t'i japim të sapoardhurit një dhuratë të vogël korporative.

Rezultati

Ne prezantuam një program përshtatjeje për të sapoardhurit dy vjet më parë. Gjatë kësaj periudhe, punonjësit filluan t'i arrijnë qëllimet e tyre dy herë më shpejt pas periudhës së provës. Provë përgjysmuar.

Të njohura në kategorinë: