Shtëpi › Blerja e apartamenteve › Çfarë është tipike për një strategji të zhvillimit të produktit? Strategjia e zhvillimit të produktit. Nivelet e menaxhimit strategjik

Çfarë është tipike për një strategji të zhvillimit të produktit? Strategjia e zhvillimit të produktit. Nivelet e menaxhimit strategjik

Hyrje

Menaxhimi strategjik, i parë si veprimtaria e menaxhmentit të lartë për të menaxhuar një organizatë në një mjedis tregu konkurrues, është një komponent kritik i jetës së një organizate moderne biznesi. Asnjë kompani nuk mund të jetë e suksesshme në treg për një periudhë të gjatë kohore pa ndërmarrë veprime për të zhvilluar dhe përmirësuar produktet e saj. Së pari, çdo produkt ka ciklin e vet të jetës. Së dyti, nevojat e konsumatorëve po ndryshojnë vazhdimisht. Së treti, faktorë të jashtëm jashtë kontrollit të organizatës, si kriza ekonomike, e shtyjnë kompaninë të ndryshojë aktivitetin e saj në treg.
Menaxhimi efektiv strategjik i zhvillimit të produktit duhet të integrojë të gjithë komponentët e pozicionit konkurrues: çmimin e produktit, cilësinë e tij dhe vetitë e konsumatorit, nivelin e mbështetjes së produktit në treg.
Përcaktimi i një strategjie të zhvillimit të produktit nënkupton përgjigjen e pyetjes: si duhet të kryhet zhvillimi i tregut të një produkti në mënyrë që të korrespondojë më saktë me imazhin e formuluar të suksesit të biznesit (qëllimet strategjike) të kompanisë.
Kjo përgjigje bazohet në intuitën sipërmarrëse, të konfirmuar nga analiza racionale, si rezultat i së cilës formulohen qëllime specifike për zhvillimin e produktit (biznes individual). Meqenëse shumica e kompanive i diversifikojnë aktivitetet e tyre në disa produkte (dhe/ose tregje), aftësia për të zbatuar një strategji specifike produkti varet nga burimet e përgjithshme të kufizuara të kompanisë dhe, për rrjedhojë, përcaktohet jo vetëm nga mundësitë e tregut, por edhe nga prioritetet e përgjithshme strategjike të korporatës. . Kështu, ideja e biznesit e krijuar nga sipërmarrësi si një shprehje e një vizioni të integruar të të gjitha aspekteve të rëndësishme të jashtme dhe të brendshme të aktivitetit duhet të pasqyrojë drejtimin e përdorimit të burimeve të përgjithshme të kufizuara të kompanisë për këtij tregu. Me fjalë të tjera, zhvillimi i cilit prej avantazheve bazë konkurruese - lidershipi në çmim, cilësi, mbështetje në marketing - apo kombinimi i tyre është më i përshtatshëm.
Qëllimi i kësaj pune është të shqyrtojë çështjet e mëposhtme:
- si kuptohet zhvillimi i produktit në menaxhimin strategjik dhe cilat karakteristika merren parasysh në menaxhimin strategjik gjatë zhvillimit të një strategjie të zhvillimit të produktit;
- si ndikon koncepti i produktit i zhvilluar në menaxhimin strategjik sjellje konkurruese firmat në treg, si dhe mbi funksionet kryesore të menaxhimit.

1. Bazat teorike të strategjisë së zhvillimit të produktit

Një strategji e suksesshme prodhon të paktën tre rezultate kritike.
Së pari, forcon koordinimin e aktiviteteve të njësive funksionale të organizatës midis tyre, si dhe me departamentin e marketingut. Pjesë të ndryshme të një organizate kanë ide të ndryshme se si mund të arrihet suksesi i zhvillimit për një produkt të caktuar. Për shembull, menaxherët e produkteve zakonisht pëlqejnë opsionin e rritjes së shpenzimeve për reklamimin e produktit. Menaxherët e shitjeve preferojnë qasje fleksibël (ose më fleksibël) ndaj çmimeve. Prodhuesit priren të favorizojnë tufa më të mëdha dhe një gamë më të ngushtë produktesh. Analistët shërbimet financiare dhe departamentet e kontabilitetit kërkojnë justifikimin sasior të të gjitha shpenzimeve dhe marrjen e shpejtë të rezultateve të deklaruara.
Për shembull, imagjinoni që një prodhues kompjuteri dëshiron të synojë një industri specifike duke ofruar një produkt me veti unike. Ai ndërton një imazh ose "pozicionim". Megjithatë, një strategji e tillë nuk është në përputhje me dëshirën e menaxherit të shitjeve për të ndjekur një politikë çmimi fleksibël. Prodhuesit gjithashtu mund të jenë të pakënaqur me të, pasi një politikë e tillë kërkon madhësi më të vogla të grupeve dhe një nivel më të lartë të individualizimit të produkteve të prodhuara. Ndonjëherë është e vështirë për një agjenci reklamimi të përfshirë në ndërtimin e një marke të justifikojë kostot financiare shtesë për kontabilistët. Është e qartë se një nga qëllimet e strategjisë është të sigurojë që të gjithë punonjësit e organizatës të veprojnë si një ekip, të aftë, siç thonë ata, të shkruajnë një faqe tjetër në historinë e kompanisë. Natyrisht, një strategji që nuk pranohet nga stafi, që është formuluar keq, ose që thjesht nuk kuptohet plotësisht nga të përfshirët, nuk do të jetë në gjendje të arrijë nivelin e kërkuar të koordinimit.
Së dyti, strategjia përcakton rendin në të cilin ndahen burimet. Burimet janë gjithmonë të kufizuara. Në mënyrë tipike, disa burime, si kapaciteti i prodhimit ose i shërbimit, koha dhe paratë e shitësve, janë më të kufizuara se të tjerët. Për më tepër, burime të tilla shpesh përdoren për të zgjidhur disa probleme. Një departament i vetëm shitjesh shpesh shet një numër të madh produktesh. Në mënyrë tipike, sa më i ulët të jetë niveli i organizatës, aq më shumë burime ndahen.
Së treti, strategjia duhet të çojë në një pozicion më të fortë në treg. Një strategji e suksesshme merr parasysh konkurrentët ekzistues dhe potencialë dhe pikat e forta dhe të dobëta të tyre.
Çdo organizatë i vendos vetes disa qëllime të ndryshme, duke filluar me formulimin e një misioni ose vizioni dhe duke përfunduar me problemet e korporatës dhe produktit që duhet të zgjidhen. Për shembull, në nivelin e korporatës, qëllimet zakonisht përfshijnë kthimet e investimeve, çmimet e aksioneve dhe fushat e përgjithshme të fokusit të biznesit. Sidoqoftë, qëllime të tilla nuk janë informuese për menaxherin, pasi ato nuk tregojnë se si të veprojnë në nivelin e produktit.
Golat për nivele të ndryshme organizatat duhet të jenë të ndërlidhura në mënyrë të tillë që të sigurojnë arritjen e qëllimeve të përbashkëta të korporatës. Sigurimi i shtrirjes së qëllimeve është zakonisht përgjegjësi e personelit që është përgjegjës për përafrimin e qëllimeve të produktit me qëllimet e përgjithshme të korporatës.
Për produkte ose shërbime specifike, më së shpeshti vendosen dy qëllime: rritja dhe përfitimi. Në mënyrë tipike, është e pamundur të optimizohen njëkohësisht të dyja këto objektiva gjatë zbatimit të planit vjetor, pasi teknikat e përdorura për të arritur qëllimin ambicioz për të fituar një pjesë të madhe të tregut funksionojnë kundër qëllimit po aq ambicioz për rritjen e fitimeve.
Për shembull, për të arritur një pjesë të tregut të synuar, ata zakonisht përdorin teknika të tilla si ulja e çmimeve, rritja e kostove të reklamave, zgjerimi i forcës së shitjeve, etj. Megjithatë, përtej një pike të caktuar, rritje të mëtejshme të konsiderueshme në pjesën e tregut mund të arrihen vetëm duke rritur kostot ose duke ulur marzhet e fitimit për njësi.
Pak menaxherë synojnë rritjen pa marrë parasysh ndikimin e saj në fitimet e produktit. Po kështu, përfitimi mund të jetë qëllimi kryesor, i cili i nënshtrohet ruajtjes së pjesës së tregut ose zvogëlimit të tij në mënyrë të kontrolluar. Qëllimi që lidhet me arritjen e performancës maksimale mund të quhet parësor, dhe qëllimi që shërben si parandalues mund të quhet dytësor. Për çdo produkt, mund të vendoset një qëllim i tretë - fluksi i parave.
Në lidhje me qëllimet, një menaxher produkti duhet t'i përgjigjet dy pyetjeve themelore: 1) “Cili synim duhet të adresohet së pari?”; 2) "Sa lart duhet të vendosni një qëllim specifik?"
Për t'iu përgjigjur pyetjes së parë, një menaxher produkti duhet të hulumtojë informacione rreth industrisë, konkurrentëve, aktual dhe potencial burimet financiare kompanitë dhe rezultatet e analizës së konsumatorëve. Për të qenë në gjendje të zgjedhin rritjen si synim, është e nevojshme që konkurrentët të kenë dobësi që mund të shfrytëzohen (informacioni për këtë jepet nga analiza e konkurrentëve); në mënyrë që segmenti i konsumatorit të ketë potencial të parealizuar (analiza e karakteristikave të konsumatorit); në mënyrë që rritja të pritet në një kategori të caktuar produkti (analiza e industrisë).
Në disa industri, qëllimet mbeten tradicionale për një kohë të gjatë. Për shembull, në tregun e produkteve të konsumit, fokusi për shumë vite ka qenë në pjesën e tregut dhe vëllimin e shitjeve. Në këto kushte, menaxherët e produkteve punojnë nën presion të vazhdueshëm për të shitur sa më shumë nga produktet e tyre. Megjithatë, kohët e fundit tendenca e mëparshme ka filluar të ndryshojë dhe tani fitimet po dalin në plan të parë, duke lënë në plan të dytë volumin tradicional të shitjeve. Zgjidhja e këtij problemi është e vështirë, e cila shpjegohet me dy arsye. Së pari, sistemet e informacionit të përdorura në shumicën e kompanive ndryshojnë në mënyrë të besueshme dhe të rregullt pjesët e tregut dhe vëllimet e shitjeve, gjë që nuk mund të thuhet për fitimet. Së dyti, dhe ndoshta më e rëndësishme, kompania nuk i shpërblen gjithmonë menaxherët e produktit bazuar në performancën e fitimit. Për më tepër, shpejtësia me të cilën këta menaxherë ngjiten në shkallët e karrierës zakonisht varet kryesisht nga rritja e vëllimit të shitjeve dhe pjesës së tregut.
Aspekti i dytë lidhet me ambicien: nëse një menaxher produkti kërkon të rrisë pjesën e tregut, cila rritje duhet të konsiderohet e pranueshme? Në disa raste, edhe mungesa e një rritjeje të tillë bëhet një detyrë shumë e vështirë: nëse pjesa e tregut e një produkti të caktuar ka qenë vazhdimisht në rënie për disa kohë, atëherë ndalimi i vetëm kësaj rënie mund të konsiderohet një arritje mjaft ambicioze. Mund të pritet që madhësia e rritjes varet nga parametrat e parashikimit të tregut dhe veprimet e pritshme të konkurrentëve. Nëse konkurrentët janë duke vënë bast mbi fitimet, kjo mund të jetë një kohë e mirë për të fituar një pjesë të madhe të tregut. Megjithatë, nëse të gjitha kompanitë planifikojnë të rrisin pjesën e tyre, disa pjesëmarrës pa dyshim do të përfundojnë të zhgënjyer.
Gjithashtu, disa tregues joekonomikë ose detyra të shprehura në formë jo sasiore mund të vendosen si synime, megjithëse nuk do të jenë domosdoshmërisht primare për produktin. Për shembull, sot është e vështirë të gjesh një kompani amerikane që nuk ka pasur një periudhë të përmirësimit të cilësisë së synuar në historinë e saj dhe shumë kompani i vendosin vetes si qëllim rritjen e nivelit të kënaqësisë së klientit. E njëjta gjë mund të thuhet për sfidën me të cilën përballen një numër në rritje i kompanive për të ruajtur ekuitetin e markës. Natyrisht, ekziston një lidhje e drejtpërdrejtë midis qëllimeve të tilla "mbështetëse" dhe thjesht ekonomike: arritja e të parëve, në fund të fundit, kontribuon në zbatimin e të dytëve.
Përzgjedhja e Alternativave Strategjike
Pas vendosjes së qëllimit kryesor, zgjidhen alternativat strategjike. Në fakt, ky është hapi i parë që ndërmerret gjatë zhvillimit të një strategjie për një produkt ose shërbim, i cili përcakton udhëzimet kryesore për zbatimin e tij. Qëllimi afatgjatë i çdo menaxheri produkti është të arrijë fitimin maksimal afatgjatë nga një produkt i caktuar. Ne e lidhim përshkrimin e alternativave me zgjedhjet ku qëllimi kryesor është rritja e shitjeve ose pjesës së tregut dhe rrjedhimisht fitimet afatgjata ose përfitimi afatshkurtër. Kur zgjedh rritjen e shitjeve, një menaxher mund ta arrijë këtë qëllim në dy mënyra: përmes zgjerimit ose thellimit të tregut, shpesh duke ofruar produkte të reja ose modifikime të atyre ekzistuese. Strategjitë e zgjerimit të tregut përfshijnë shitjen e një produkti ekzistues personave që aktualisht nuk janë konsumatorë; dhe thellimi i tregut synon konsumatorët aktualë dhe të kaluar të një kategorie të caktuar produkti. Nëse një menaxher zgjedh një strategji për të përmirësuar rentabilitetin, theksi vihet ose në reduktimin e inputeve (kryesisht kostot e prodhimit - të njohura si "menaxhimi i emëruesit") ose në rritjen e prodhimit (të ardhurat nga shitjet).
Rritja e shitjeve ose pjesës së tregut
Strategjitë e zgjerimit të tregut
Këto strategji u drejtohen njerëzve që nuk e përdorin ende produktin (d.m.th., për të tërhequr konsumatorë të rinj). Një qasje është të ndërveproni me individë të tillë brenda segmenteve të shërbyera tashmë.
Për shembull, nëse disa shërbime të internetit janë të destinuara për studiot ligjore, strategjitë e zgjerimit do të ishin tërheqja e firmave të tjera të këtij profili që nuk e kanë blerë ende këtë produkt (duke u shërbyer njëkohësisht konsumatorëve ekzistues, duke u ofruar atyre vlerë të shtuar). Në fakt, kjo qasje është një përpjekje për të realizuar plotësisht potencialin e mbetur të fshehur të tregut në segmentet e tij më premtuese.
Qasja e dytë është hyrja në tregje të reja, e lidhur me zhvillimin e segmenteve në të cilat kjo kategori produktesh nuk ofrohej më parë.
Strategjitë e Thellimit të Tregut
Një alternativë e anashkaluar shpesh për rritjen e pjesës së tregut ose shitjeve është rritja e shpeshtësisë me të cilën konsumatorët ekzistues blejnë një markë. Aseti më i rëndësishëm i kompanisë është ai bazën e klientëve, dhe është kjo që duhet përdorur sa më aktivisht të jetë e mundur. Menaxherët e produkteve mund të përpiqen të rrisin shitjet për klientët ekzistues në mënyra të ndryshme, duke përfshirë futjen e madhësive më të mëdha të paketimit, inkurajimin e blerjeve më të shpeshta të një produkti ose zgjerimin e biznesit në mënyrë që konsumatori të mund ta blejë produktin nga më shumë shitës me pakicë (dhe, si si rezultat, shpenzoni për të më shumë para).
Mënyra e dytë për të rritur vëllimin e shitjeve ose pjesën e tregut është të tërheqësh konsumatorët e produkteve konkurruese (me fjalë të tjera, të marrësh konsumatorë të rinj), d.m.th. stimulimi i ndryshimit të markës. Nëse kostot e ndërrimit janë të larta (siç është rasti për produkte të tilla si kompjuterët kryesorë ose reaktorët bërthamorë), një strategji e tillë mund të jetë e vështirë, nëse jo e pamundur, për t'u zbatuar. Për më tepër, një strategji e tillë mund të jetë jashtëzakonisht e rrezikshme. Së pari, mund të shkaktojë kundërshtim të fortë nga një konkurrent më i madh dhe më i fortë. Së dyti, zbatimi i tij ndonjëherë kërkon një fushatë aktive të promovimit të shitjeve, si rezultat i së cilës vetë strategjia mund të humbasë përfitimin. Së treti, një strategji që mbështetet në ndërrimin e markës kërkon reklamim krahasues, i cili jo vetëm që është i shtrenjtë, por mbart edhe rrezik në rritje, sepse nëse dështon, ju do të tërhiqni vëmendjen e konsumatorit ndaj markës së një konkurrenti, veçanërisht nëse ajo markë është lider në treg.
Rritja e përfitimit
Ulja e vëllimit të burimeve fillestare
Një mënyrë për të zgjidhur këtë problem është ulja e kostove. Fatkeqësisht, reduktimi i këtij lloji të inputit mund të ketë pasoja negative afatgjata. Kur mbështeteni në zvogëlimin e komponentit variabël të kostove, mund të lindë një rrezik - një reduktim proporcional i vëllimit të prodhimit dhe, rrjedhimisht, shitjeve.
Mënyra e dytë për të reduktuar burimet hyrëse është përdorimi më i plotë i aseteve ekzistuese. Kjo zgjidhje mund të konsistojë në zvogëlimin e llogarive të arkëtueshme, dhe nëse flasim për prodhimin, në kurriz të kostos së inventarëve. Kjo gjithashtu përfshin optimizimin e aktiviteteve mbështetëse, për shembull, përdorimin më efikas të pajisjeve të prodhimit ose - më shumë në terma të përgjithshëm– investimi i parave të gatshme pa pagesë përkohësisht në letra me vlerë që gjenerojnë të ardhura nga interesi për një kohë shumë të gjatë afatshkurtër- shpesh për një ditë.
Rritja e të ardhurave
Mënyra më e lehtë për të rritur të ardhurat me vëllimin ekzistues të shitjeve është ndryshimi i çmimeve. Ky ndryshim realizohet në mënyra të ndryshme, duke përfshirë rritjen e çmimeve të listës, reduktimin e zbritjeve të konsumatorit, ose uljen e shitjeve me pakicë dhe që rezulton në humbje fitimesh. Ekziston edhe reagimi i jashtëzakonshëm konkurrues që në fund i pengoi shumë linja ajrore të rrisin çmimet.
Një mënyrë tjetër për të rritur të ardhurat është përmirësimi i gamës së produkteve. Kjo shpesh bëhet duke përdorur rregullin e mirënjohur “80/20”, sipas të cilit 20% e variacioneve të produktit (madhësia, ngjyra, etj.) përbëjnë 80% të shitjeve ose fitimeve. Në këtë rast, ndoshta është e justifikuar gjatë shitjes të vendosni një bast për speciet që sjellin më shumë fitim. Një përdorim alternativ i këtij rregulli është zbatimi i tij tek konsumatorët. Në këtë rast, menaxheri i produktit i kushton qëllimisht më pak vëmendje klientëve që sjellin pak fitim për kompaninë dhe i përqendron të gjitha burimet tek ata që sjellin 80% të fitimit (d.m.th., një model i eliminimit të klientëve jofitimprurës).
Më sipër janë dy opsione kryesore strategjike që një menaxher produkti mund t'i konsiderojë si alternativa strategjike. Kjo nuk do të thotë se kufizohet vetëm në strategjitë e rritjes ose të maksimizimit të fitimit. Për shembull, një menaxher shpesh fokusohet në uljen e kostove të ndryshueshme duke rritur pjesën e tregut. Për më tepër, menaxheri i produktit mund të zgjedhë një strategji për të rritur nivelin e konsumit të klientëve ekzistues duke ofruar një linjë më të gjerë produktesh.
Për të tërhequr njëkohësisht klientë të rinj dhe për të inkurajuar klientët ekzistues për të blerë më shumë produkt do t'ju duhen të ndryshme fushatat reklamuese, në të cilën theksi vihet në karakteristika të ndryshme të imazhit të produktit, të cilat mund të ngatërrojnë disa konsumatorë. Strategjitë komplekse nuk lejojnë kursime përmes përsëritjes së materialeve reklamuese, kërkojnë përdorimin e mediave më të shtrenjta (për shembull, kanalet televizive lokale në vend të atyre kombëtare), etj., gjë që rrit kostot. Ata gjithashtu krijojnë konfuzion brenda organizatës rreth asaj se cilat janë qëllimet në të vërtetë. Në këto kushte, menaxheri i produktit është nën presion të shtuar për të zgjedhur një sërë opsionesh dhe për të shpërndarë burime.
Në përfundim të këtij kapitulli, mund të vëmë në dukje sa vijon, dhe mbi bazën e kësaj mund të nxjerrim përfundime se në nivel produkti është e rëndësishme që strategjia të përvijojë qartë rendin e shpërndarjes së burimeve midis të gjitha fushave të veprimtarisë, pasi ato të gjitha kanë një lidhje të vetme dhe qëllime të përbashkëta. Detyra e përcaktimit të qëllimit përfshin zgjedhjen e një qëllimi specifik të përshtatshëm, vendosjen e tij në terma sasiorë dhe përcaktimin e periudhës kohore të caktuar për ta arritur atë.

2. Baza metodologjike për zhvillimin e një strategjie të zhvillimit të produktit

Vizioni sipërmarrës është baza e pozicionimit strategjik.
Vizioni strategjik i një sipërmarrësi formon sjelljen e mundshme në një treg të caktuar dhe i paraprin formimit të qëllimeve strategjike për një produkt/treg, të cilat kuptohen si rezultate specifike zhvillimi që sigurojnë zbatimin e një ideje biznesi.
Sigurisht, një ide biznesi nuk lind nga askund, aq më pak zbatimi i saj në një sërë vendimesh strategjike. Sistemi për kërkimin e vendimeve strategjike në nivelin e produkteve dhe tregjeve të kompanisë duhet të marrë parasysh plotësisht informacionin e jashtëm dhe të brendshëm për mundësitë dhe burimet e ofruara. Strategjia e produktit pasqyron kushtet e përgjithshme ekonomike, situatën në tregun në shqyrtim, në segmentin e produktit, udhëzime të caktuara strategjike të korporatës, kufizime financiare, teknologjike dhe organizative brenda kompanisë.
Parimi përcaktues i përcaktimit të qëllimeve është si më poshtë: qëllimet e një ndërmarrje në treg janë të krijojë një pozicion të tillë konkurrues të produktit (një grup avantazhesh konkurruese) që lejon kapitalizimin maksimal të pjesëmarrjes së kompanisë në këtë biznes.
Gjatë kryerjes së aktiviteteve të saj, kompania nuk është vetëm e ekspozuar ndaj ndikimeve të jashtme, por edhe vetë ndikon në mjedisin e jashtëm. Në lidhje me strategjitë e marketingut të produkteve, vendi i zbatimit të të cilave është specifik tregu i mallrave, objekte të ndikimit do të jenë konkurrentët dhe konsumatorët e produktit. Identifikimi i mikromjedisit të tregut - zona e ndikimit të jashtëm të kompanisë - na lejon të ndajmë procesin e analizës strategjike në dy komponentë: analiza e faktorëve të pavarur dhe të varur të kërkesës (analiza e kushteve të kërkesës dhe analiza e mjeteve për ndikimin e kërkesës ).
Si rregull, gjatë kryerjes analiza e jashtme dalloni mjedisin e jashtëm të afërt (konkurrentët, partnerët, konsumatorët) dhe të largët (makroekonomia, teknologjia, kushtet sociale dhe politike) dhe ndani mjedisin e jashtëm analiza strategjike për analiza me rreze të gjatë mjedisi i jashtëm dhe konkurruese. Në rastin e parë, është zakon të përdoren metoda të ndryshme të analizës së situatës. Sidoqoftë, përdorimi i tyre në analizën e PMS është shumë intensiv i punës. Ndryshe nga niveli i menaxhimit të korporatës, ku kushtet makroekonomike, teknologjike, politike dhe të tjera të jashtme ndikojnë drejtpërdrejt në pozicionin e tregut të kompanisë, në nivelin e një produkti dhe tregu individual, një ndikim i tillë ndërmjetësohet nga sjellja e konkurrentëve (për shembull, inovacioni dhe teknologjia qëndrojnë në avantazhet konkurruese të produkteve) dhe konsumatorëve (për shembull, kushtet sociale). Përveç kësaj, këta faktorë tashmë merren parasysh kur ndërtohen prioritetet strategjike të kompanisë, mbi bazën e të cilave formohen strategjitë e produktit/tregut.
Prandaj, me pikë praktike Nga këndvështrimi ynë, është më e rëndësishme të kryhen llojet e mëposhtme të kërkimit në nivel PMS. Bazuar në analizat e jashtme, mekanizmat e ndikimit të kushteve të rëndësishme të kërkesës (të ardhurat personale, niveli i kursimeve, struktura e shpenzimeve të popullsisë, niveli i mbështetjes sociale të popullsisë, etj.), dinamika e tyre në dinamikën dhe strukturën e tregut në të cilin është krijuar produkti i kompanisë. Më pas shqyrtohet mekanizmi i ndikimit të faktorëve të kontrollueshëm: çmimi, cilësia dhe mbështetja e marketingut në pozicionin e produktit brenda segmenteve (çmimi, teknologjia) dhe tregu në tërësi. Përmes këtyre mjeteve, kompania realizon avantazhet konkurruese të produktit, të cilat përfshijnë lidershipin në çmim (kosto), lidership në cilësi (karakteristikat e konsumatorit të produktit), lidership në mbështetje (njohuri dhe besim në produktin nga ana e konsumatorit. ).
Sigurisht, lidershipi në të gjithë këta komponentë jep kontroll absolut mbi tregun, por në një situatë reale, për shkak të burimeve të kufizuara të çdo subjekti ekonomik, ai është ose i paarritshëm ose i pajustifikuar financiarisht. Është e vështirë të arrihet lidershipi në kosto duke qenë lider në mbështetjen e produktit në treg. Megjithatë, pa qenë një lider absolut në secilin nga aspektet e listuara, kompania mund të ofrojë një sërë avantazhesh konkurruese që do të sigurojnë lidership lokal në një segment të veçantë të tregut të produktit.
Le të kthehemi te Fig. 1, e cila përshkruan situatën konkurruese në një treg të caktuar. Ofertat konkurruese të produkteve renditen sipas dy parametrave (përparësia në çmim, avantazhi në karakteristikat e konsumatorit) dhe pikat përkatëse paraqiten në një grafik.
Është e qartë se pikat 1 - 5, të theksuara në grafik, pasqyrojnë një situatë në të cilën asnjë nga produktet e tjera nuk është më superior ndaj tyre në dy parametra të vlerësuar (çmim/cilësi). Kështu, këto produkte janë liderë lokalë të cilësisë në gamën e tyre të çmimeve, liderë të çmimeve në segmentin e tyre të cilësisë (Pareto-optimal në përkufizimet e optimizimit me shumë kritere). Nëse një kompani është në gjendje të ofrojë një kombinim të çmimit dhe cilësisë që, kur pozicionohet në Fig. 1, do të jetë mbi/në të djathtë të kufirit ekzistues të drejtuesve të tregut lokal, ajo do të sigurojë lidershipin lokal për produktin e saj.

Oriz. 1. Paraqitja grafike e raportit të avantazheve konkurruese të produkteve Renditja maksimale prej 10 pasqyron lidershipin në këtë avantazh konkurrues.

Rëndësia e ofrimit të lidershipit lokal është e qartë. Duke ofruar në treg një produkt me tregues më të mirë çmimi dhe cilësie sesa konkurrentët e saj përreth, kompania akumulon një pjesë të konsiderueshme të kërkesës së konsumatorit të segmentit, gjë që çon në një rritje të shitjeve dhe, rrjedhimisht, në vëllimin e fitimit nga pjesëmarrja në këtë biznes. në afatgjate. Për më tepër, kërkesa për një produkt të tillë karakterizohet nga një rritje e qëndrueshme dhe bazohet në preferencën e vetëdijshme të klientit. Pozicioni i liderit lokal siguron rrjedhën e kërkesës së rastësishme nga produktet e tjera drejt atij kryesor (pse të blini më shtrenjtë më pak produkt cilësor). Kështu, produkti, i cili është një lider lokal, bëhet qendra e konsolidimit të kërkesës, e për rrjedhojë e burimeve financiare të konsumatorëve.
Shtimi i një dimensioni të tretë - mbështetja e marketingut - ju lejon të poziciononi më saktë produktin dhe të përcaktoni një kombinim racional të avantazheve konkurruese, d.m.th. të formulojë qëllimet strategjike për zhvillimin e produktit.

Për të siguruar një shkëmbim të arsyeshëm ndërmjet burimeve të alokuara për mjete të ndryshme të krijimit të kërkesës, duhet të kryhet analiza e brendshme. Qëllimi i analizës së brendshme është të krijojë një lidhje midis intensitetit të përdorimit të mjeteve të krijimit të kërkesës dhe burimeve të kompanisë. Figura 2 tregon se si rezultatet e analizës së brendshme - duke studiuar aftësitë teknologjike të kompanisë - mund të ndikojnë në zgjedhjen pozicion konkurrues produkt.

Oriz. 2. Pozicionimi i produktit bazuar në potencialin e njohur teknologjik të kompanisë

Kur poziciononi produktin e kompanisë në pozicionin e specifikuar konkurrues (X), produkti bëhet lider në tregun lokal, produkti 3 humbet pozicionin e tij drejtues (çmimi dhe cilësia e tij janë më të këqija se X).
Kështu, si rezultat i analizës strategjike, strategjia e përcaktuar më parë për suksesin e biznesit në treg projektohet në karakteristika të caktuara të avantazheve konkurruese të produktit.
Le të përmbledhim fazat e mësipërme të pozicionimit afatgjatë të produktit dhe analizës së jashtme dhe faktorët e brendshëm zhvillimi në një teknologji të unifikuar. Në këtë rast, është e nevojshme të respektohen parimet e qëndrueshmërisë dhe vlefshmërisë ekonomike të rezultateve:
Formulohet një ide e përgjithshme e drejtimit të zhvillimit të parametrave konkurrues të produktit (propozohet një ide biznesi për zhvillimin e produktit në treg).
Ekzaminohet mjedisi i jashtëm i kompanisë, identifikohen faktorët kryesorë që mund të ndikojnë në kërkesën e konsumatorit (kushtet e kërkesës) dhe përcaktohet natyra e ndikimit të tyre në vëllimin dhe strukturën e kërkesës së përgjithshme në tregun e kompanisë në shqyrtim.
Përcaktohen parametrat kryesorë të tregut të produkteve të kompanisë (mikromjedisi). Ato mund të ndahen në vëllimore dhe strukturore. Një numër shumë i kufizuar parametrash mund të jetë i mjaftueshëm nga pikëpamja e analizës strategjike: vëllimi total i tregut, struktura e çmimit të tregut, struktura e tregut sipas cilësisë (novacioni, teknologjia, prodhuesi). Natyra e dinamikës së këtyre treguesve është zbuluar. Këto parametra shoqërohen me vlerësime të zhvillimit të mjedisit të jashtëm.
Përcaktohet një grup karakteristikash më të rëndësishme të produktit që ndikojnë në kërkesën përfundimtare. Me gjithë diversitetin e tyre, ato mund të strukturohen në trinitetin e mëposhtëm "çmim - cilësi - mbështetje për marketing". Seti i parametrave specifikë të cilësisë varet nga tregu që studiohet dhe karakterizon përgjithësisht cilësinë e plotësimit të nevojave të konsumatorit (efikasiteti i plotësimit të nevojave, intensiteti, vëllimi, etj.). Marketingu në mënyrë organike plotëson raportin çmim/cilësi të çdo forme të mbështetjes së produktit në treg (ose mungesa e tij) në formimin e preferencave të konsumatorëve; segmentin e tregut. Të gjithë këta parametra vlerësohen nga pikëpamja e ndikimit të tyre në kërkesë (është studiuar elasticiteti i kërkesës nga çmimi, cilësia, reklama). Vlerësohen veprimet e mundshme të konkurrentëve dhe ndikimi i tyre në efektivitetin e këtyre mjeteve të krijimit të kërkesës.
etj.............

Duke ekzistuar në tregun e sipërmarrjes dhe duke u përpjekur të zgjerojnë dhe zhvillojnë biznesin e tyre, shumë nuk mendojnë për faktin se veprimet dhe idetë kryesore janë shpikur shumë vite më parë, nuk janë vjetëruar gjatë dekadave dhe nuk janë aspak të vështira për t'u zbatuar. .
Për zhvillim të suksesshëm biznesi duhet t'i përmbahet një plani të qartë (i cili, megjithatë, duhet të jeni gati për të bërë ndryshime, sepse tregu është një strukturë dinamike) dhe një sekuencë të caktuar veprimesh (strategji).

Strategjia e rritjes së përqendruar - karakteristikat dhe llojet

Në literaturën e specializuar janë nxjerrë katër strategji kryesore të ashtuquajtura referencë: strategjia e rritjes së përqendruar, rritja e integruar, rritja e diversifikimit dhe reduktimi. Të gjitha ato i shërbejnë zhvillimit të ndërmarrjes dhe duhet të merren parasysh në të gjitha nivelet e organizatës. Strategjitë funksionojnë duke ndryshuar elementë të tillë (një ose më shumë) si: produkti, tregu, industria, pozicioni brenda industrisë dhe teknologjia.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në strategjinë e rritjes së përqendruar.

Karakteristikat e strategjisë së rritjes së përqendruar

Siç e keni kuptuar tashmë nga sa më sipër, një strategji e rritjes së përqendruar është një nga katër llojet kryesore të strategjive që synojnë zhvillimin e një ndërmarrje. Pa prekur tre elementët kryesorë, strategjia e përqendruar e tregut merret vetëm me tregun dhe produktin. Nga ana tjetër, ajo ndahet në tre nëntipe:

strategjia për forcimin e pozicionit në treg (ose përpunimin e tregut);
strategjia e zhvillimit të tregut;
strategjia e zhvillimit të produktit (ose inovacionit).

Strategjia për forcimin e pozicionit në treg

Ky lloj strategjie funksionon me një produkt ekzistues në një treg specifik. Rreziku, në krahasim me llojet e tjera të strategjive, është minimal: gjithçka me të cilën duhet të punoni është e njohur dhe e provuar, më e keqja që ju pret është se thjesht do të qëndroni në të njëjtin nivel.

Por në të njëjtën kohë, do t'ju duhet të investoni përpjekje të konsiderueshme në marketing. Në përgjithësi, kjo strategji synon rritjen e vëllimeve të shitjeve.

Kushtet e përshtatshme për aplikimin e një strategjie për forcimin e pozicionit në treg janë:

treg premtues në zhvillim;
reputacioni i mirë i ndërmarrjes;
konkurrencë e dobët ose e moderuar.

Ju mund të përdorni, për shembull, metoda të tilla si:

një rritje (kursimet tërheqin gjithmonë blerësin) ose një ulje (që do t'i inkurajojë blerësit të përdorin produktin më shpesh) në vëllimet e paketimit;
reklamimi i zgjeruar i produkteve, mbajtja e promocioneve, degustimit, konkurseve, etj.;
politikë fleksibël çmimesh;
krijimin e sipërmarrjeve të përbashkëta me konkurrentët ose blerjen e zyrave të tyre;
fokusimi në sektorët më konkurrues të tregut;
shpërblimi i shitësve më aktivë;
ndikimi mbi konkurrentët nëpërmjet autoriteteve qeveritare.

Strategjia e zhvillimit të tregut

Ky nënlloj i strategjisë së rritjes së përqendruar funksionon me një produkt ekzistues dhe konsiston në kërkimin e tregjeve të reja, zhvillimin e një sistemi shitjesh dhe kërkimin e risive në politikën e shitjeve. Është e këshillueshme që të zbatohet një strategji e zhvillimit të tregut nëse ka:

konkurrencë e ulët;
në zhvillim ose treg i ri;
rritje e kërkesës për mallra.

Për të zbatuar këtë strategji mund të:

zhvilloni segmente të reja të tregut: industri të tjera që lidhen me tuajat;
eksploroni zona të reja gjeografike dhe hapni degë;
zhvillimi i rrugëve të reja të shitjes. Për shembull, keni shitur vetëm nëpër dyqane, por mund të përpiqeni të ofroni mallra për shitje në tezga dhe nga tabaka në pazare.

Strategjia e zhvillimit të produktit

Duke aplikuar një strategji inovacioni, ju veproni në një treg tashmë të zhvilluar me një produkt të ri ose përmirësoni një të vjetër. Kjo është zakonisht mënyra për të shkuar nëse ka një ide e re, ekziston nevoja e tregut për këtë produkt ose është e nevojshme të nxisë interesin e konsumatorit për një produkt dikur popullor.

Mund të përdoren metodat e mëposhtme:

përditësimi dhe zgjerimi i gamës;
rritja e funksioneve dhe vetive të produktit (dizajn i ri miqësor për përdoruesit, siguria e shtuar në përdorim, etj.);
përmirësimin e cilësisë së produktit

Strategjia e rritjes së përqendruar në praktikë

Një shembull i aplikimit të suksesshëm të një strategjie të rritjes së përqendruar mund të konsiderohen aktivitetet e kompanisë Coca-Cola në tregu rus. Kompania filloi zhvillimin e tregut në kushtet e konkurrencës së ashpër me kompaninë PepsiCo, e cila tashmë vepronte këtu në atë kohë. Gjatë disa viteve, pasi ka investuar fonde të konsiderueshme për hapjen e degëve dhe pushtimin e tregut të shitjeve, si dhe në reklama dhe promocione të ndryshme për konsumatorët, kompania Coca-Cola ka krijuar një bazë të shkëlqyer prodhimi dhe vazhdon ta zhvillojë atë intensivisht.

Rrëshqitja 1

Rrëshqitja 2

Strategjia është një përgjigje e planifikuar paraprakisht e një organizate ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.

Nëse misioni përcakton udhëzimet e përgjithshme për ekzistencën e organizatës, dhe qëllimet përcaktojnë se për çfarë po përpiqet organizata në këtë fazë të zhvillimit të saj, atëherë strategjia i përgjigjet pyetjes: "Si mund të arrihen qëllimet?"

2. Strategjitë bazë të rritjes së kompanisë

Strategjitë specifike, i përzgjedhshëm organizata të ndryshme, për shkak të specifikave të kushteve të jashtme dhe të brendshme, pikëpamjet e ndryshme të menaxhmentit për rrugën e zhvillimit të organizatës dhe arsye të tjera, mund të ndryshojnë ndjeshëm. Megjithatë, të gjitha strategjitë private mund të përgjithësohen dhe mund të flasim për të ashtuquajturat themelore, ose referencë strategjive zhvillimin dhe rritjen e biznesit dhe sipërmarrjes . Këto strategji kanë të bëjnë me të gjithë organizatën dhe pasqyrojnë qasje të ndryshme ndaj rritjes së firmës që lidhen me ndryshimet në një ose më shumë nga elementët e mëposhtëm: produkti, tregu, industria, pozicioni i firmës në industri, teknologjia.

1Strategjitë e Përqendruara të Rritjes Grupi i parë i strategjive bazë përbëhet nga të ashtuquajturat strategji të rritjes së koncentruar. Ky grup përfshin ato strategji që lidhen me ndryshimet në produkt ose treg.

2 Strategji për rritje të integruar Grupi i dytë i strategjive të referencës zakonisht përfshin strategji të tilla të sipërmarrjes dhe aktiviteti ekonomik, të cilat shoqërohen me zgjerimin e organizatës duke përfshirë në strukturën e saj njësi të reja organizative, ekonomike dhe ekonomike.

3Strategji të larmishme të rritjes Grupi i tretë i strategjive të referencës përfshin strategji të larmishme rritjeje. Ky lloj plani strategjik zbatohet në rastin kur kompania nuk mund të zhvillohet më efektivisht në një treg të caktuar me një produkt të caktuar brenda një industrie të caktuar.

4Strategjia e reduktimit të synuarËshtë një strategji e detyruar. Ai kryhet gjatë recesioneve dhe goditjeve dramatike në ekonomi, duke çuar në ndryshime serioze në kushtet e tregut, si dhe kur një organizatë duhet të rigrupojë forcat pas rritjes afatgjatë ose për shkak të nevojës për të rritur efikasitetin.

Rrëshqitja 3

Grupi i parë strategjitë bazë përbëjnë të ashtuquajturat strategji të rritjes së përqendruar. Ky grup përfshin ato strategji që lidhen me ndryshimet në produkt ose treg. Gjatë zbatimit të këtyre strategjive, një organizatë përpiqet të përmirësojë produktin e saj ose të fillojë të prodhojë një të ri pa ndryshuar industrinë e saj. Strategjitë e rritjes së përqendruar kryqëzohen ngushtë me strategjitë kryesore të rritjes të matricës së Igor Ansoff.

Igor Ansoff, në modelin e tij "produkt-tregu", identifikoi 4 strategji të mundshme për rritjen e ndërmarrjes:

strategjia e depërtimit në treg (strategjia për forcimin e pozicionit në treg)

strategjia e zhvillimit të tregut

· Strategjia e zhvillimit të produktit

· strategjia e diversifikimit

Për një strategji rritjeje të përqendruar, nga kjo matricë mund të identifikojmë 3 strategji të përshtatshme të rritjes së përqendruar:

1) Strategjia e depërtimit në treg (strategjia për forcimin e pozicionit në treg) - "tregu ekzistues - produkti ekzistues"

2) Strategjia e zhvillimit të tregut - "tregu i ri - produkti ekzistues"

3) Strategjia e zhvillimit të produktit – “treg i ri – produkt i ri »

Le të shqyrtojmë më në detaje vendimet taktike gjatë zbatimit të secilës prej këtyre strategjive.

Rrëshqitja 4

strategji për të forcuar pozicionin në treg Rekomandohet kur tregu është në rritje të shpejtë dhe ende jo i ngopur. Duke përdorur një strategji për të forcuar pozicionin e saj në treg, kompania vazhdon të punojë me produktet ekzistuese në tregjet ekzistuese.

Thelbi i strategjisë për të forcuar një pozicion në treg është zgjerimi i shpejtë i pranisë dhe shitjeve të produkteve ekzistuese të kompanisë në treg.

Kur zbaton një strategji për të forcuar pozicionin e saj në treg, një kompani duhet të forcojë gradualisht pozicionin e saj në treg përmes mbulimit më të plotë të tregut.

Strategjia e forcimit të një pozicioni në treg është një strategji me kosto të lartë (pasi shoqërohet me mbështetje intensive të reklamave dhe strategji me çmim të ulët).

Vlen gjithashtu të theksohet se gjatë zbatimit të strategjisë së "forcimit të pozicionit në treg", kompanitë i drejtohen integrimi horizontal dmth forcojnë kontrollin e tyre mbi tregun duke blerë firma konkurrente.

Rrëshqitja 5

Strategjia e zhvillimit të tregut

Strategjia e zhvillimit të tregut e fton kompaninë të zhvillojë tregje të reja për mallrat ose shërbimet ekzistuese dhe duke tërhequr audiencë të re te produkti, të rrisë të ardhurat dhe fitimet e saj në afat të gjatë. Është strategjia e rritjes me potencialin më të madh

Në kushte të tilla, kompania duhet të fokusohet në zhvillimin intensiv të produktit të saj në një audiencë të re. Nëse strategjia zbatohet me sukses, ky segment i matricës do të kalojë në “tregun ekzistues dhe produkti ekzistues“dhe kompania do të jetë në gjendje të aplikojë një strategji për depërtim të mëtejshëm në treg.

Rrëshqitja 6

Strategjia e zhvillimit të produktit

Strategjia e zhvillimit të produktit përfshin shitjen e produkteve të reja në tregjet ekzistuese për konsumatorët ekzistues. Me këtë strategji, konsumatorët tashmë janë njohur me markën ose produktin kryesor të kompanisë dhe tashmë është formuar një imazh i markës ose kompanisë.

Burimi kryesor i të ardhurave dhe rritjes së fitimit në këtë strategji është zgjerimi i linjave të produkteve të markës dhe hyrja në segmente të reja të produkteve.

Në këtë strategji, është e rëndësishme të eliminohet sa më shumë që të jetë e mundur kalimi i konsumatorëve nga mallrat aktuale për shtesa të reja

Nëse, megjithatë, kalimi i konsumatorëve nga produktet aktuale në zgjerime të reja përfshihet në strategji dhe kompania e kupton këtë produkt i ri do të zëvendësojë plotësisht një produkt ekzistues, atëherë kalimi i konsumatorëve nga produktet aktuale në zgjerime të reja duhet të jetë fitimprurës dhe të sigurojë rritje në shitje, domethënë, produkti ose duhet të jetë më i shtrenjtë, të shitet në vëllime më të larta ose të jetë më fitimprurës.

Të njohura në kategorinë: