Çështjet e politikave të personelit. Problemet aktuale të politikës së personelit: detyra strategjike dhe praktike në menaxhimin sistematik të personelit, tërheqjen, përzgjedhjen dhe mbajtjen e personelit. (Duke përdorur shembullin e Fondit të Sigurimeve Shoqërore të Federatës Ruse). Fazat e zhvillimit të turizmit
Puna përfundimtare kualifikuese (projekt)
Hulumtimi i politikës së personelit të ndërmarrjes: statusi dhe problemet. Përmirësimi i politikës së personelit
Hyrje
politika e menaxhimit të personelit
Menaxhimi i ndërmarrjeve ruse në kushtet e tregut po pëson ndryshime mjaft komplekse dhe jo gjithmonë të thjeshta. Traditat dhe qasjet e politikës së personelit që ekzistonin që në shek kohët sovjetike, kur departamentet e personelit ishin ndër strukturat përgjegjëse për të punuar me njerëzit: qendrat e saj reale ishin shërbimet e prodhimit dhe organet drejtuese të organizatave socio-politike (komiteti i partisë, komiteti i sindikatave, komiteti Komsomol). Dhe në vitet nëntëdhjetë, menaxhimi i personelit në organizata filloi të transformohej: shërbimet e personelit filluan të riemëroheshin "shërbime të menaxhimit të personelit". Aktualisht, konkurrenca po shkon drejt personelit të kapitalit njerëzor. Është e njohur se kryesore faktori i prodhimit Këta janë njerëz ose, siç thonë ata, personel prodhimi (kapitali njerëzor). Me fjalë të tjera, problemi i cilësisë së personelit ka dalë sot në pah. Në konkurs ai që ka goditjet më të mira. Duke kuptuar këtë fakt, shumica e kompanive të huaja kanë filluar të investojnë në faktorin njerëzor. I njëjti proces po ndodh në firmat më të avancuara në Rusi, veçanërisht me mirëkuptimin se vendi është anëtarësuar në OBT.
Kushtet e sotme të tregut që ndryshojnë me shpejtësi i detyrojnë menaxherët të përgjigjen shpejt duke bërë rregullime në aktivitetet e tyre. Megjithatë, kjo nuk është e mundur pa përmirësim të vazhdueshëm të aftësive profesionale dhe cilësive personale të menaxherëve dhe punëtorëve, gjë që kërkon trajnim dhe planifikim të vazhdueshëm të vazhdueshëm, i cili duhet të jetë i pasur me informacion; duhet të jetë një sekuencë kursesh, programesh që plotësojnë dhe zhvillojnë njëra-tjetrën, d.m.th. një sistem i caktuar; duhet të bazohet në një kombinim të metodave konvencionale të mësimdhënies dhe zhvillimeve më të fundit; duhet të lejojë vlerësimin e efektivitetit të kostove materiale dhe kohore. Ndërmarrjet ende nuk e kanë kuptuar plotësisht vlerën e kapitalit njerëzor. Edhe kostot direkte të personelit (pagat dhe paketat sociale) janë jashtëzakonisht të vogla, në veçanti, kostot e punës në strukturën e kostos së shitjeve mesatarisht janë vetëm 21% dhe variojnë nga 7 në 35%. Çdo ndërmarrje e tretë në vend nuk ka një paketë sociale.
Gjithashtu, politika e personelit të ndërmarrjes është një nga mënyra efektive tejkalimi i mungesës së stafit. Kështu, përfaqësuesit e biznesit dhe arsimit po flasin gjithnjë e më shumë për nevojën e futjes së institucionit të mentorimit, kur sipërmarrjet marrin patronazhin mbi universitetet, duke u ofruar studentëve një bazë për kalueshmëri. praktikë industriale, dhe më pas ju punësojnë. Ndërmarrjet ruse duhet të mësojnë nga përvoja e kompanive perëndimore që po luftojnë në mënyrë aktive për të diplomuar. Duke i punësuar ata, punëdhënësi ofron mundësi për zhvillimin e një specialisti në organizatë për 10 vjet përpara. Në të njëjtën kohë, mund të duhen nga një muaj deri në dy vjet që një i diplomuar në universitet të përshtatet. Ekziston një mendim se një specialist i "rritur" nga vetë kompania punon më mirë se ata që vijnë "nga jashtë".
Duke analizuar këtë problem, mund të themi se mirëqenia socio-ekonomike e një personi varet në masë të madhe nga oferta e personelit në ekonominë tonë dhe, mbi të gjitha, nga sektori joprodhues, nga cilësia e këtij personeli dhe, për rrjedhojë, kjo temë është e rëndësishme për momentin.
Baza kërkimore për punën do të jetë “Furma e Ivanovos nr. 4”.
Qëllimi i punës është të zhvillojë mënyra për të përmirësuar politikën e personelit në OJSC Ivanovo Bakery Nr. 4.
Objektivat e punës janë:
Studioni kuadrin teorik, metodologjik dhe rregullator për formimin e politikës së personelit të organizatës;
të kryejë një analizë të politikës së personelit në organizatën e OJSC "Ivanovo Bakery Nr. 4", të identifikojë pikat e forta dhe dobësitë;
zhvillojnë mënyra për të përmirësuar politikën e personelit të OJSC Ivanovo Bakery Nr. 4.
Objekti i punës është sistemi për zbatimin e politikës së personelit në organizatë.
Tema janë marrëdhëniet që lindin në procesin e zbatimit të politikës së personelit në një organizatë.
Metodat e hulumtimit të përdorura në punim janë: sistematike, historike, induksioni dhe deduksioni, analogjitë dhe përdoret metodologjia e analizës së dokumenteve.
Rëndësia praktike e punës: rëndësia e lartë dhe mungesa e vetëdijes së menaxhmentit për zbatimin e politikës së personelit në organizatë përcakton rëndësinë e padyshimtë të studimit të politikës së personelit si një sistem për përmirësimin e cilësisë së funksionimit të ndërmarrjes dhe performancës së punonjësve të saj. .
Risia shkencore e punës qëndron në faktin se, në një nivel të përgjithshëm teorik, u bë një përpjekje për të studiuar politikën e personelit të një ndërmarrje, duke marrë parasysh veçoritë dhe specifikat e saj për të arritur rinovimin e saj cilësor në aspektin strukturor dhe përmbajtësor. .
Punimi përdor veprat e shkencëtarëve të famshëm të mëposhtëm: Glushkov V.G., Gatovskaya A.V., Travin V.V., Eroshin M.M., Melnikov R.M., Vikhansky O.S., Utkin E.A., Thompson A. dhe një numër shkencëtarësh të tjerë. Puna përdori gjithashtu urdhra dhe rezoluta të Ministrisë së Financave të Federatës Ruse. Struktura e punës paraqitet si më poshtë: Hyrja zbulon rëndësinë, objektin, qëllimet, objektivat, risinë dhe rëndësinë praktike të hulumtimit. Kapitulli i parë shqyrton kuadrin teorik, metodologjik dhe rregullator për formimin e politikës së personelit të organizatës. Në kapitullin e dytë është bërë një analizë e politikës së personelit në organizatën e OJSC “Furra e Ivanovo Nr. 4”. Në fund të punës jepen përfundime dhe rekomandime. 1. Kuadri teorik, metodologjik dhe rregullator për formimin e politikës së personelit të organizatës
.1 Koncepti i politikës së personelit, vendi i politikës së personelit në sistemin e menaxhimit
Politika e ndërmarrjes zakonisht i referohet një sistemi rregullash në përputhje me të cilat veprojnë punonjësit brenda organizatës. Komponenti më i rëndësishëm i politikës së orientuar strategjikisht të një organizate është politika e saj e personelit, e cila përcakton filozofinë dhe parimet e zbatuara nga menaxhmenti në lidhje me kapitalin njerëzor. Zhvillimi i teorisë së kapitalit njerëzor ndoqi drejtimin neoklasik. Në dekadat e fundit, parimi i optimizimit të sjelljes së individëve, parimi origjinal i ekonomistëve neoklasikë, ka filluar të përhapet në sfera të ndryshme të veprimtarisë njerëzore jo-tregtare. Konceptet dhe metodat analiza ekonomike filloi të përdoret për të studiuar fenomene dhe institucione të tilla sociale si arsimi, kujdesi shëndetësor, migrimi, martesa dhe familja, krimi, diskriminimi racor, etj. Teoria e kapitalit njerëzor mund të shihet si një manifestim i kësaj tendence të përgjithshme, të quajtur "imperializëm ekonomik". Kapitali njerëzor - në shkenca ekonomike- aftësia e njerëzve për të marrë pjesë në procesin e prodhimit. Qëllimi i politikës së personelit është të sigurojë një ekuilibër optimal midis proceseve të përditësimit dhe mbajtjes së përbërjes numerike dhe cilësore të personelit në përputhje me nevojat e vetë organizatës, kërkesat e kuadrit ligjor aktual dhe gjendjen e tregut të punës. Termi "politikë e personelit" mund të ketë një interpretim të gjerë dhe të ngushtë. Në një kuptim të gjerë, ky është një sistem rregullash dhe normash që duhet të kuptohen dhe dokumentohen në një mënyrë të caktuar, duke sjellë kapitalin njerëzor në përputhje me strategjinë e organizatës (kjo rrjedh se të gjitha aktivitetet që lidhen me punën me personelin - përzgjedhja, stafi, certifikimi , trajnimi, përshtatja, promovimi - planifikohen paraprakisht dhe koordinohen me një kuptim të përbashkët të qëllimeve dhe objektivave të organizatës). Në një kuptim të ngushtë, ky është një variant i rregullave, dëshirave dhe kufizimeve specifike (shpesh të pavetëdijshme) në marrëdhëniet midis punonjësve dhe organizatës: në këtë kuptim, për shembull, fjalët "Politika e personelit të kompanisë sonë është të punësojë njerëz vetëm me arsimin e lartë", mund të përdoret si argument kur vendoset specifik detyrat e personelit. Një politikë e suksesshme e personelit bazohet, para së gjithash, në marrjen parasysh dhe analizimin sistematik të ndikimit të mjedisit të jashtëm dhe përshtatjen e prodhimit me ndikimet e jashtme. Funksionet e menaxhimit të fuqisë punëtore të të gjitha kategorive po zgjerohen dhe thellohen. Çështjet strategjike të menaxhimit të personelit dhe shndërrimit të tij në një sistem të integruar janë të një rëndësie parësore. Në proceset e menaxhimit të punonjësve, lind nevoja për të organizuar të menduarit dhe veprimet e të gjithë punonjësve, duke marrë parasysh nevojat e konkurrentëve të tregut. Politika e personelit ka pësuar ndryshime të mëdha vitet e fundit. Mungesa e punëtorëve të kualifikuar dhe të aftë për të punuar në kushtet e reja ka bërë që puna me personel të mos kuptohet si punë administrative. Ekziston nevoja për një shqyrtim më të gjerë të proceseve motivuese. Rëndësi të madhe në zbatimin e politikës së personelit kanë kushtet e tregut, dispozitat e përgjithshme të legjislacionit të punës. Ato përfshijnë dispozita kushtetuese për lirinë e zhvillimit personal, garancitë e pronës dhe lirinë e koalicioneve. Veprimet e nxituara të një sipërmarrësi ndaj një punonjësi janë të ndaluara, duke përfshirë edhe largimin nga puna. Punësimi i punonjësve është përgjegjësi e firmave dhe kompanive. Le të paraqesim dy arsye për grupimin e termit “politikë e personelit”. Arsyeja e parë mund të lidhet me nivelin e ndërgjegjësimit për rregullat dhe rregulloret që qëndrojnë në themel të aktiviteteve të personelit. Mbi këtë bazë, mund të theksohen llojet e mëposhtme të politikave të personelit: pasive, reaktive, parandaluese dhe aktive. Le të hedhim një vështrim më të afërt në secilën nga opsionet e politikave të BNj të përmendura më sipër. Politika pasive e personelit. Vetë ideja e një politike pasive duket kundërintuitive. Sidoqoftë, mund të hasni në një situatë në të cilën menaxhmenti i një organizate nuk ka një program të qartë veprimi në lidhje me personelin, dhe puna e personelit reduktohet në eliminimin e pasojave të këqija. Një organizatë e tillë karakterizohet nga mungesa e një parashikimi të personelit, mjeteve të vlerësimit të punës dhe personelit dhe diagnostikimit të situatës së personelit në tërësi. Menaxhimi në një situatë të një politike të tillë të personelit punon në mënyrën e reagimit emergjent ndaj situatave konfliktuale të reja, të cilat kërkon t'i shuajë me çdo mjet, shpesh pa u përpjekur të kuptojë arsyet dhe arsyet dhe pasojat e mundshme. Politika reaktive e personelit. Në përputhje me këtë politikë, menaxhmenti i ndërmarrjes monitoron simptomat e një gjendjeje negative në punën me personelin, shkaqet dhe situatën e krizës: shfaqjen situatat e konfliktit, mungesa e fuqisë punëtore mjaftueshëm të aftë për të zgjidhur sfidat, mungesa e motivimit për punë shumë produktive. Drejtimi i ndërmarrjes po merr masa për lokalizimin e krizës, duke u fokusuar në kuptimin e arsyeve që çuan në shfaqjen e problemeve të personelit. Shërbimet e personelit të ndërmarrjeve të tilla, si rregull, kanë mjete për diagnostikimin e situatës ekzistuese dhe adekuate ndihmë emergjente. Megjithëse në programet e zhvillimit të ndërmarrjeve problemet e personelit theksohen dhe konsiderohen në mënyrë specifike, vështirësitë kryesore lindin në parashikimin afatmesëm. Politika parandaluese e personelit. Në kuptimin e vërtetë të fjalës, politika lind pikërisht kur menaxhmenti i një kompanie (ndërmarrjeje) ka parashikime të arsyeshme për zhvillimin e situatës. Megjithatë, një organizatë e karakterizuar nga prania e një politike parandaluese të personelit nuk ka mjetet për të ndikuar në të. Shërbimi i personelit të ndërmarrjeve të tilla ka jo vetëm mjetet e diagnostikimit të personelit, por edhe parashikimin e gjendjes së personelit për një periudhë afatmesme. Programet e zhvillimit organizativ përmbajnë parashikime afatshkurtra dhe afatmesme të kërkesave të personelit, si cilësore ashtu edhe sasiore, dhe formulojnë detyra për zhvillimin e personelit. Problemi kryesor i organizatave të tilla është zhvillimi i programeve të synuara. Politika aktive e personelit. Nëse menaxhimi ka jo vetëm një parashikim, por edhe mjete për të ndikuar në situatë, dhe shërbimi i personelit është në gjendje të zhvillojë programe të personelit kundër krizës, të kryejë monitorim të vazhdueshëm të situatës dhe të rregullojë zbatimin e programeve në përputhje me të jashtme dhe të brendshme. situatën, atëherë mund të flasim për një politikë të mirëfilltë aktive. Baza e dytë për ndarjen e politikave të personelit mund të jetë shkalla e hapjes së ndërmarrjes në lidhje me mjedisi i jashtëm gjatë formimit të personelit, orientimi i tij themelor është drejt burimeve të brendshme ose të jashtme të rekrutimit. Mbi këtë bazë, tradicionalisht dallohen dy lloje të politikave të personelit - të hapura dhe të mbyllura. Një politikë e hapur e personelit karakterizohet nga fakti që organizata është transparente ndaj punonjësve të mundshëm në çdo nivel strukturor. Kjo lloj politike e personelit është tipike për kompanitë moderne të telekomunikacionit ose koncernet e automobilave, të cilat janë të gatshme të "blejnë" çdo nivel pune, pavarësisht nëse njerëzit kanë punuar më parë në organizata të tilla apo jo. Punonjës i ri mund të fillojë të punojë si nga pozicioni më bazë ashtu edhe nga një pozicion në nivel të lartë drejtues. Një politikë e mbyllur e personelit karakterizohet nga fakti se organizata është e fokusuar në përfshirjen e personelit të ri vetëm nga niveli më i ulët zyrtar. Kjo politikë është tipike për kompanitë e përqendruara në krijimin e një politike të caktuar korporative, krijimin e një fryme të veçantë përfshirjeje dhe gjithashtu, mundësisht, që veprojnë në kushtet e mungesës së burimeve njerëzore. Vendet e lira në pozicione të larta plotësohen vetëm nga punonjësit e organizatave. Kështu, kërkesat e përgjithshme ndaj politikës së personelit në kushte moderne zbret në sa vijon: ) Politika e personelit duhet të jetë mjaft fleksibël. Kjo do të thotë se ai duhet të jetë, nga njëra anë, i qëndrueshëm, pasi stabiliteti shoqërohet me pritshmëri të caktuara të punonjësit, dhe nga ana tjetër, dinamik, d.m.th. të përshtatet në përputhje me ndryshimet në taktikat e ndërmarrjes, prodhimit dhe situatës ekonomike. ) Politika e personelit duhet të jetë e lidhur ngushtë me strategjinë e zhvillimit (ose mbijetesës) të ndërmarrjes. Në këtë drejtim, përfaqëson personelin për zbatimin e kësaj strategjie. ) Politika e personelit duhet të sigurojë qasje individuale për punonjësit tuaj. Kështu, politika e personelit në kushtet e reja synon krijimin e një sistemi të punës me personelin që do të fokusohej në marrjen e përfitimeve jo vetëm ekonomike, por edhe sociale, në varësi të përputhjes me legjislacionin aktual, rregulloret dhe vendimet e qeverisë. Duhet të kihet parasysh se puna me personelin nuk fillon me një vend të lirë pune dhe nuk përfundon me punësim. Procesi i punës me personelin duhet të strukturohet në mënyrë të tillë që të arrihet rezultati i dëshiruar në mënyrën më të shkurtër të mundshme në lidhje me çdo çështje apo problem në fushën e personelit. Kështu, gjatë formimit të politikës së personelit, në mënyrë ideale, duhet të bien dakord për aspektet e mëposhtme: · zhvillimi i parimeve të përgjithshme të politikës së personelit, përcaktimi i qëllimeve prioritare; · Politika organizative dhe e personelit - planifikimi i nevojës për burime të punës, formimi i strukturës dhe stafit, emërimet, krijimi i rezervës, zhvendosja; · Politika e informacionit - krijimi dhe mbështetja e një sistemi për lëvizjen e informacionit të personelit; · politika financiare- formulimin e parimeve për shpërndarjen e fondeve, duke siguruar sistem efektiv stimulimi i punës; · Politika e zhvillimit të personelit - ofrimi i programeve të zhvillimit, orientimi dhe përshtatja e punonjësve në karrierë, planifikimi i promovimit individual, formimi i ekipeve, trajnimi profesional dhe trajnimi i avancuar; · Vlerësimi i rezultateve të performancës - analiza e përputhshmërisë së politikave të personelit dhe strategjisë së organizatës, identifikimi i problemeve në punën e personelit, vlerësimi i potencialit të personelit. Në një ekonomi tregu, një nga faktorët vendimtar për efikasitetin dhe konkurrencën e një ndërmarrje është sigurimi i burimeve njerëzore me cilësi të lartë. Thelbi i politikës së personelit është të punohet me personelin në përputhje me konceptin e zhvillimit të organizatës. Ne eksplorojmë procesin e formimit të politikës së personelit në një organizatë. Kështu, disa organizata që kanë funksionuar për një kohë të gjatë (në tregun e brendshëm kjo është tipike për ndërmarrjet që punojnë ngushtë me partnerë të huaj dhe zyra përfaqësuese të huaja) kanë një kuptim të dokumentuar të politikës së personelit të ndërmarrjes, proceseve të personelit, aktiviteteve dhe standardeve për zbatimin e tyre. Për një pjesë tjetër të organizatave, ideja se si të punohet me personelin ekziston në nivelin e të kuptuarit, por nuk është e dokumentuar ose është në fazën e formimit. Nëse po krijojmë një ndërmarrje dhe jemi të interesuar të sigurojmë që politika e personelit të kryhet me vetëdije, atëherë është e nevojshme të kryhen një sërë fazash në hartimin e politikës së personelit: ) Programimi. Qëllimi është të zhvillohen programe dhe mënyra për të arritur qëllimet puna e personelit, bërë duke marrë parasysh kushtet e ndryshimeve aktuale dhe të mundshme të situatës. Është e nevojshme të ndërtohet një sistem procedurash dhe masash për të arritur qëllimet, një lloj teknologjie personeli, të ngulitur në dokumente, formularë dhe duke marrë gjithmonë parasysh si gjendjen aktuale ashtu edhe mundësitë e ndryshimit. Një parametër thelbësor që ndikon në zhvillimin e programeve të tilla është ideja e mjeteve dhe metodave të pranueshme të ndikimit, përafrimi i tyre me vlerat e organizatës. Për shembull, në një situatë të politikës së personelit të mbyllur, është e palogjikshme të zhvillohen dhe përdoren programe intensive rekrutimi nëpërmjet agjencitë e rekrutimit, media. Në këtë rast, kur rekrutoni, është e rëndësishme t'i kushtoni vëmendje të njohurve të punonjësve tuaj, studentëve të korporatës institucionet arsimore. Për një kulturë korporative me elementë të një kulture organizative organike që kultivon frymën e një "një familjeje", është e papërshtatshme të përdoren teste psikologjike strikte dhe shpesh mizore gjatë rekrutimit, duhet t'i kushtohet më shumë vëmendje procedurave të intervistimit, aktiviteteve në grup, modelimit të tyre situata reale të prodhimit etj. ) Racionimi. Qëllimi është të koordinojë parimet dhe qëllimet e punës me personelin, me parimet dhe qëllimet e organizatës në tërësi, strategjinë dhe fazën e zhvillimit të saj. Për shembull, këshillohet të përshkruani kërkesat për një punonjës të një organizate, parimet e ekzistencës së tij në organizatë, mundësitë për rritje, kërkesat për zhvillimin e aftësive të caktuara, etj. Është e nevojshme të analizohet kultura e korporatës, strategjia dhe faza e zhvillimit të organizatës, të parashikohen ndryshimet e mundshme, të specifikohet imazhi i punonjësit të dëshiruar, mënyrat e formimit të tij dhe qëllimet e punës me personelin. ) Monitorimi i kornizës. Qëllimi është zhvillimi i procedurave për diagnostikimin dhe parashikimin e situatës së personelit. Është e nevojshme të identifikohen treguesit e gjendjes së burimeve njerëzore, të zhvillohet një program i diagnostikimit të vazhdueshëm dhe një mekanizëm për zhvillimin e masave specifike për zhvillimin dhe përdorimin e njohurive, aftësive dhe aftësive të personelit. Në kuadrin e një programi të tillë, jo vetëm që problemet e personelit mund të zgjidhen në një organizatë, por gjithashtu mund të zbatohen metoda për diagnostikimin e situatës së menaxhimit, si dhe metoda për miratimin dhe zbatimin vendimet e menaxhmentit. Në këtë rast, mund të flasim për ekzistencën e politikës së personelit si një mjet i menaxhimit të ndërmarrjes. Këshillohet që të vlerësohet efektiviteti i programeve të personelit dhe të zhvillohen metoda për vlerësimin e tyre. Për ndërmarrjet që kryejnë monitorim të vazhdueshëm të personelit, shumë programe të veçanta të HR (vlerësimi dhe certifikimi, planifikimi i karrierës, ruajtja e një klime efektive pune, planifikimi, etj.) përfshihen në një sistem të vetëm detyrash të lidhura nga brenda, metodat e diagnostikimit dhe ndikimit, metodat e vendimet e miratimit dhe zbatimit. Në ndërtimin e një politike të personelit, mund të dallohen katër faza kryesore: reagim i paplanifikuar ndaj ndryshimeve të vazhdueshme në mjedisin e jashtëm; menaxhimi i mundësive strategjike - identifikimi i potencialit të brendshëm të organizatës për përshtatje në një mjedis që ndryshon me shpejtësi (parashikohen jo vetëm problemet e ardhshme dhe mënyrat për t'i zgjidhur ato, por edhe niveli i kompetencës profesionale që kërkohet nga personeli i organizatës për sukses në të ardhmen) ; planifikimi strategjik në kuptimin e ngushtë - parashikimi i komplikimeve të reja në kushtet e jashtme të aktiviteteve të organizatës dhe zhvillimi paraprak i strategjive të reagimit (hipoteza fillestare: strategji e re duhet të bazohet në përdorimin e pikave të forta dhe të dobëta ekzistuese të organizatës); menaxhimi i detyrave strategjike në kohë reale - zhvillimi dhe zbatimi i një programi të rregulluar vazhdimisht. Në varësi të fazës së ndërtimit, si dhe nivelit të planifikimit, mund të dallohen programet e personelit lloje të ndryshme të orientuar drejt zgjidhjes së problemeve operative, taktike ose strategjike. Programet përfshijnë aktivitete të ndryshme të personelit, fusha individuale të punës dhe projekte që synojnë përmirësimin e cilësisë së personelit dhe zhvillimin e aftësisë së tyre për të zgjidhur problemet e diktuara nga faza e zhvillimit të organizatës. sipërmarrëse (faza e kërkimit); rritja dinamike (faza e rritjes së shpejtë); rentabiliteti (faza e stabilizimit); likuidimi (faza e krizës); Në varësi të llojit të politikës së personelit, aktivitetet do të jenë të një natyre të ndryshme. Në politikat e personelit të tipit të hapur, theksi vihet në tërheqjen e profesionistëve të jashtëm dhe punën me mjedisin e jashtëm, dhe në politikat e personelit të tipit të mbyllur, në punën intensive brenda organizatës, për shembull, kryerja e programeve të përshtatjes së punonjësve; kultivimi i "filozofisë së kompanisë"; zhvillimi i metodave jo tradicionale të rekrutimit. Sigurisht, përmbajtja e programeve të personelit të përshkruar më sipër përcaktohet si nga ideja e trajektores së zhvillimit të organizatës në tërësi, ashtu edhe nga zgjedhja e synuar që zakonisht bëhet nga pronarët ose menaxhmenti i lartë. Duke marrë parasysh aspektet teorike të politikës së personelit, ne mund të kalojmë në një shqyrtim praktik të politikës së personelit të organizatës duke përdorur shembullin e OJSC Ivanovo Bakery Nr. 4. Vendi i politikës së personelit në politikën e organizatës: me qëllim të funksionimit të qëndrueshëm të organizatës dhe planifikimit të zhvillimit të saj, planifikimi afatgjatë i politikës së personelit të kompanisë është shumë i rëndësishëm. Në shumicën e kompanive, departamentet e burimeve njerëzore ose funksionet e menaxhimit të burimeve njerëzore janë më të mësuar të planifikojnë numrin e punonjësve në organizatë. Detyra e tyre kryesore është të sigurojnë që ndërmarrja ose organizata të ketë aq punonjës sa duhet të ketë në përputhje me orarin e personelit. Por sot është e rëndësishme që departamentet e Burimeve Njerëzore të arrijnë më shumë se vetëm plotësimin në kohë të vendeve vakante. Sistemi i personelit duhet të planifikohet në atë mënyrë që të përpiqet vazhdimisht të rrisë numrin e njerëzve në fuqinë punëtore të ndërmarrjes që kanë njohuri të shkëlqyera dhe të sigurohet që të ketë gjithnjë e më shumë punëtorë të tillë në çdo departament. Është e këshillueshme që të kryhet një analizë e faktorëve të jashtëm mjedisor për të siguruar që ka një furnizim të profesioneve të caktuara për të stafuar fuqinë punëtore me punonjës që nuk janë tashmë në stafin e organizatës. Si rezultat i parashikimit të ofertës dhe kërkesës për burimet e punës, çdo organizatë mund të zbulojë numrin e njerëzve që i nevojiten, nivelin e kualifikimeve të tyre dhe vendosjen e personelit. Si rezultat, mund të zhvillohet një politikë e koordinuar e personelit, duke përfshirë sisteme për rekrutimin, trajnimin, përmirësimin dhe shpërblimin e personelit, si dhe një politikë për marrëdhëniet midis menaxhmentit dhe punonjësve. Ky plan strategjik mund të ndahet në programe specifike të përdorimit burimet e punës. Duhet të theksohet se politika e personelit është pjesë e politikës së përgjithshme të organizatës dhe duhet të jetë plotësisht në përputhje me konceptin e zhvillimit të saj. Personeli i organizatës është objekt i politikës së personelit. Subjekti i punës së personelit është një person ose organ relativisht i pavarur në veprimet e tij, të cilit i jepet e drejta ose ngarkohet me përgjegjësi për të zgjidhur çështjet që lidhen me zbatimin e objektivave të politikës së personelit. Subjekti i politikës së personelit të organizatës janë organet e saj drejtuese (bordi i drejtorëve, bordi mbikëqyrës, drejtoria, etj.), shërbimet individuale dhe divizionet e organizatës (shërbimet e personelit, departamentet e personelit). Qëllimi i politikës së personelit është të sigurojë një ekuilibër optimal midis proceseve të azhurnimit dhe mbajtjes së përbërjes numerike dhe cilësore të personelit në zhvillimin e tij në përputhje me nevojat e vetë organizatës, kërkesat e legjislacionit aktual dhe gjendjen e punës. tregu. Objektivat e politikës së personelit mund të formulohen si më poshtë: përmbushja e pakushtëzuar e të drejtave dhe detyrimeve të qytetarëve në fushën e punës, të parashikuara nga Kushtetuta e Federatës Ruse; pajtueshmërinë nga të gjitha organizatat dhe qytetarët individualë me dispozitat e ligjeve për punën dhe sindikatat, Kodin e Punës të Federatës Ruse, rregulloret standarde të brendshme dhe dokumentet e tjera të miratuara nga autoritetet më të larta për këtë çështje; formimi dhe mirëmbajtja e ekipeve efikase, miqësore të prodhimit, zhvillimi i parimeve për organizimin e procesit të punës; zhvillimi i demokracisë ndërindustriale; zhvillimi i kritereve dhe metodave për përzgjedhjen, përzgjedhjen, trajnimin dhe vendosjen e personelit të kualifikuar; trajnimi dhe trajnimi i avancuar i pjesës tjetër të fuqisë punëtore; nënshtrimi i të gjithë punës me personel ndaj detyrave të ofrimit të pandërprerë dhe cilësor të veprimtarisë kryesore ekonomike me numrin e kërkuar të punëtorëve të përbërjes së kërkuar profesionale dhe kualifikuese; përdorimi racional i burimeve njerëzore në dispozicion të ndërmarrjes, organizatës, shoqatës; zhvillimi i teorisë së menaxhimit të personelit, parimet për përcaktimin e efektit social dhe ekonomik të ngjarjeve. Politika e personelit është e lidhur ngushtë me fusha të tilla të aktiviteteve të organizatës si financa dhe ekonomia, dizajn organizativ, mbështetje sociale për punonjësit, mbështetje shkencore dhe teknike dhe zbatim i R&D në ndërmarrje, mbështetje informacioni për aktivitetet e organizatës. Politika e personelit është një nga zona premtuese menaxhimit, pasi përfshin një zgjidhje të qëndrueshme dhe sistematike të detyrave të zhvillimit të personelit. Politika e një ndërmarrje në përgjithësi është ato fusha të veprimtarisë në të cilat ajo fokuson përpjekjet e saj për të zgjidhur problemet me të cilat përballet organizata. Kështu, bazuar në rezultatet e kësaj pike, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme: politika e personelit, e cila përcakton përzgjedhjen dhe punësimin, trajnimin dhe zhvillimin, politikën e pagave dhe mbrojtjen sociale të personelit është një nga funksionet qendrore menaxhmenti, pasi janë njerëzit ata që sigurojnë përdorimin efektiv të çdo lloj burimi në dispozicion të organizatës, dhe është personeli ai që në fund përcaktojnë performancën ekonomike dhe konkurrencën e saj. Kjo përcakton rëndësinë e temës së kësaj pune. Menaxhimi i burimeve njerëzore është një grup veprimesh të ndërmarra nga një ndërmarrje që synojnë tërheqjen e kandidatëve me cilësi të caktuara të nevojshme për të arritur qëllimet e organizatës. .2 Kërkesat për mbështetjen e dokumentacionit të politikës së personelit
Mbështetja e dokumentacionit Menaxhimi i personelit përfshin një cikël të plotë - krijimin (dokumentacionin), përpunimin dhe lëvizjen e dokumenteve në organizatë që nga momenti kur ato krijohen nga punonjësit e shërbimit të personelit ose merren deri në përfundimin e ekzekutimit ose transferimin në departamente të tjera. Çdo departament i burimeve njerëzore zhvillon, përgatit dhe ekzekuton dokumentacionin në përputhje me qëllimin e tij funksional. Shumica e këtyre dokumenteve janë të brendshme të organizatës. Procedura për të punuar me ta përcaktohet nga rregulloret, rregullat dhe udhëzimet e brendshme. Dokumentacioni organizativ dhe i personelit përfshin një grup dokumentesh të ndërlidhura që përcaktojnë përbërjen numerike dhe zyrtare të organizatës, strukturën e saj, detyrat dhe funksionet, të drejtat, detyrat dhe përgjegjësitë e personelit drejtues, strukturën dhe detyrat e shërbimit të personelit. Dokumentet organizative dhe të personelit përfshijnë: strukturën dhe nivelet e personelit; rregulloret për shërbimin e personelit; orari i personelit; rregulloret e personelit; përshkrimet e punës rregulloret e punës për çdo pozicion. Tabela e personelit përcakton numrin e njësive strukturore brenda organizatës, zyrtarin dhe numrin e punonjësve (drejtues, specialistë dhe interpretues teknikë) për çdo njësi strukturore dhe për organizatën në tërësi për vitin kalendarik, duke treguar fondin e pagave. Forma e unifikuar Dokumenti (formulari Nr. T-3) u miratua me Rezolutën e Komitetit Shtetëror të Statistikave të Rusisë, datë 5 janar 2004 Nr. 1 dhe është një kombinim i tekstit dhe tabelës së shabllonit. Procedura për përgatitjen e tabelës së personelit rregullohet nga Udhëzimet për përdorimin dhe plotësimin e formularëve të dokumentacionit parësor për kontabilitetin dhe pagesën e punës. Tabela e personelit zhvillohet nga organizatat në mënyrë të pavarur. Përgjegjësia për përgatitjen e tij është e shërbimit të personelit. Draft dokumenti miratohet nga drejtuesit e sektorëve strukturorë, shërbimi ligjor dhe nënshkruhet llogaritari kryesor, drejtues të njësive strukturore të organizatës, të miratuar nga drejtuesi i organizatës. Vula e miratimit tregon nivelin total të personelit të organizatës dhe listën mujore të pagave. Vula e miratimit vërtetohet me vulën zyrtare të organizatës (ose vulën e organizatës). Struktura dhe nivelet e personelit janë të fiksuara në një dokument të veçantë, i cili tregon të gjitha ndarjet strukturore, titujt e punës dhe numrin e njësive të personelit për çdo pozicion. Dokumenti nënshkruhet nga nënkryetari i organizatës, me marrëveshje me llogaritarin kryesor, drejtuesin e departamentit të personelit dhe miratohet nga drejtuesi. Vula e miratimit vërtetohet me vulë. Ndryshimet në strukturën dhe nivelet e personelit bëhen me urdhër të drejtuesit të organizatës. Rregullorja për Shërbimin e Personelit përcakton statusin e kësaj njësie në sistemin e integruar të menaxhimit të organizatës, të saj organizimi i brendshëm, detyrat, funksionet. Si rregull, struktura e rregulloreve përfshin seksionet e mëposhtme: Dispozitat e përgjithshme. Detyrat dhe funksionet kryesore të shërbimit të personelit. Struktura e shërbimit të burimeve njerëzore. Të drejtat dhe detyrimet e shërbimit dhe punonjësve të tij. Kërkesat bazë për kualifikimet e punonjësve të shërbimit të personelit. Vendi i punës i një punonjësi të burimeve njerëzore. Rregulloret e personelit diskutohen dhe bien dakord me përfaqësuesit kolektivi i punës, miratuar nga një këshilltar ligjor, nënshkruar nga nënkryetari dhe miratuar nga drejtuesi i organizatës. Rregulloret e personelit përcaktojnë procedurën për marrëdhëniet e punës dhe personelit të vendosura në organizatë, kushtet e punës së të gjithë përbërjes së punonjësve. Ai pasqyron: çështje të organizimit të veprimtarive të institucionit; kushtet e shpërblimit për punonjësit e saj; procedurën e dhënies së pushimeve, udhëtimeve të punës, transferimeve në një vend të ri të punës dhe lirimit nga puna, shpërblimet dhe masat disiplinore; të drejtat dhe detyrimet e punonjësve dhe menaxhmentit të organizatës dhe një sërë të tjerash që lidhen drejtpërdrejt me menaxhimin e personelit. Në përputhje me Ligjin Federal "Për Shtetin shërbimi civil Federata Ruse" statusi organizativ dhe juridik i nëpunësit civil rregullohet me rregullore zyrtare, të cilat janë pjesë përbërëse rregulloret administrative të një agjencie qeveritare. Ai përfshin: detyrat zyrtare, të drejtat dhe përgjegjësia për mospërmbushje ( ekzekutimi jo i duhur) përgjegjësitë e punës; kërkesat e kualifikimit për nivelin dhe natyrën e njohurive dhe aftësive të kërkuara nga një nëpunës civil; kushtet dhe procedurat për përgatitjen, shqyrtimin e projektvendimeve dhe procedurën për miratimin e tyre; një listë çështjesh për të cilat nëpunësi civil ka të drejtë ose detyrim të marrë vendime në mënyrë të pavarur ose të marrë pjesë në përgatitjen e projektvendimeve; listën e shërbimeve qeveritare të ofruara për qytetarët dhe organizatat; procedurën e ndërveprimit zyrtar me nëpunësit e tjerë civilë, qytetarët dhe organizatat; treguesit e efikasitetit dhe efektivitetit të aktiviteteve zyrtare. Dokumentacioni organizativ dhe administrativ i shërbimit të personelit përfshin urdhra (udhëzime) për të bërë ndryshime në tabelën e personelit, për shpërndarjen e përgjegjësive midis nënkryetarëve të organizatës, për procedurën e dhënies dhe kohëzgjatjen e pushimit vjetor të paguar për organizatën. personelit. Qëllimi kryesor i dokumentacionit të referencës dhe informacionit është të informojë për gjendjen aktuale të punëve në sistemin e menaxhimit, të komunikojë informacionin që fillon vendimet e menaxhimit, të sigurojë reagime ndërmjet sistemit të kontrollit dhe atij të menaxhuar. Prandaj, në ndryshim nga dokumentet organizative dhe administrative që shkojnë nga organi drejtues në atë të menaxhuar, dokumentet e referencës dhe informacionit dërgohen nga poshtë lart - nga njësia strukturore në organizatën e përfaqësuar nga drejtuesi dhe zëvendësit e tij ose përmes lidhjeve horizontale - ndërmjet departamenteve dhe zyrtarëve. Dokumentet e referencës dhe informacionit përfshijnë: memorandum; referencë; deklaratë; shënim shpjegues; performanca; protokoll; letër shërbimi; telegram; teleks; ofertë; faks; mesazh me email; mesazh telefonik etj. Dokumentacioni për punësimin, kontabilitetin dhe punën me personelin përfshin: kontrata e punës(kontrata e shërbimit), urdhrat (udhëzimet) për çështjet e personelit, kartela personale e punonjësit, dosjet personale të personelit të organizatës, libri i punës. Urdhrat (udhëzimet) hartohen në formën e përgjithshme të organizatës ose në formën e një urdhri (udhëzimi) ose duke treguar llojin e dokumentit - ORDER. Detajet e kërkuara të porosisë përfshijnë: emri i organizatës (divizioni); data dhe numri i dokumentit; emri i llojit të dokumentit; titulli; Urdhrat për personelin mbahen veçmas nga urdhrat për aktivitetet kryesore. Urdhrat e personelit fillojnë me fjalët: PRANO, EMËROJ, TRANSFERTO, LAKOJE, NDRYSHO (mbiemrin), SIGURIM (pushime), DËRGOJ etj. Tekstit të tyre, si rregull, i mungon pjesa deklaruese dhe kryefjala POROSIT. Ndër dokumentet për organizatën marrëdhëniet e punës Ndërmjet punëdhënësit dhe punëmarrësit, vendi më i rëndësishëm i jepet kontratës së punës. Karta personale e një punonjësi është një dokument që ofron analiza të përbërjes dhe kontabilitetit të lëvizjeve të personelit. Kartat personale lëshohen në shërbimet e personelit për të gjithë punonjësit e punësuar në mënyrë të përhershme, të përkohshme ose punë sezonale. Ai përmban informacionin e nevojshëm për punonjësin. Ruajtja e një karte personale kryhet në përputhje me Udhëzimet për përdorimin dhe plotësimin e formularëve të dokumentacionit parësor të kontabilitetit, të miratuar me Rezolutën e Komitetit Shtetëror të Statistikave të Rusisë, datë 5 janar 2004 nr. 1. Karta personale plotësohet në një kopje nga punonjësi i HR. Të gjitha shënimet në kartën personale janë të formuluara të plota, pa shkurtesa. Baza e regjistrimeve janë dokumentet përkatëse (pasaportë, librezë pune, letërnjoftim ushtarak, dokumente arsimore etj.). Kartat personale duhet të pasqyrojnë menjëherë të gjitha ndryshimet e mëvonshme në të dhënat personale biografike dhe kontabël të punonjësit. Karta personale (formulari nr. T-2) plotësohet pasi drejtuesi i organizatës nënshkruan urdhrin për punësimin e një qytetari. Në kushtet e funksionimit sisteme të automatizuara kontrolli, një version i orientuar nga makina i kësaj karte përdoret si formular hyrës (formulari nr. T-2A). Për punonjësit e shtetit dhe bashkisë, kartat personale (Nr. T-2GS) kanë disa ndryshime nga format e pranuara përgjithësisht. Kartat personale ruhen në arkiv veçmas nga dosjet personale. Dosja personale është një koleksion dokumentesh të depozituara në një dosje në rend kronologjik, të cilat përmbajnë informacionin më të plotë për punonjësin dhe veprimtarinë e tij të punës. Është duke u përpunuar Departamenti i Burimeve Njerëzore pas lëshimit të urdhrit të punës. Dokumentet më të rëndësishme në dosjen personale të punonjësit janë fleta e të dhënave personale të personelit dhe shtimi në fletën personale. Në disa organizata ato zëvendësohen me pyetësorë standardë. Libri i punës përmban informacione për punonjësin, punën që kryen, transferimet tek një tjetër punë të përhershme, largimi nga puna i një punonjësi, si dhe shkaqet e zgjidhjes së kontratës së punës. Informacioni për dënimet futet në librin e punës vetëm nëse sanksioni disiplinor është largimi nga puna. Dokumentet e marra në një dosje personale zakonisht renditen sipas rendit kronologjik. Dosjet personale ruhen në kasaforta të posaçme dhe përgjegjësia për mirëmbajtjen dhe sigurinë e tyre i takon drejtpërdrejt drejtuesit të departamentit të burimeve njerëzore ose inspektorit të burimeve njerëzore. Kështu, bazuar në rezultatet e kësaj pike, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme: ekzistojnë dokumente për regjistrimin e personelit në ndërmarrje, literaturë për këtë çështje, por nuk është përshtatur mjaftueshëm për organizatat dhe është përshtatur në shumicën e rasteve për institucionet buxhetore. 2. Analiza e politikës së personelit në organizatën e OJSC “Furra Ivanovo Nr. 4”
.1 Karakteristikat e OJSC “Furra Ivanovo Nr. 4”
OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" është një nga ndërmarrjet e mëdha në industrinë e pjekjes. Emri i plotë i kompanisë: Shoqëria aksionare e hapur “Ivanovo Bakery Nr. 4”. Emri i shkurtuar në transkriptimin rus: OJSC "Ivanovo Bakery Nr. 4". Vendndodhja e Kompanisë: 153005, Ivanovo, rr. Komuna e Parisit, 66, Federata Ruse. OJSC “Ivanovo Bakery No. 4” gjendet në dy vende industriale në Ivanovo: rr. Komuna e Parisit dhe rr. Bogdan Khmelnitsky. Në zonën kryesore industriale në Ivanovo (rruga Parizhskaya Kommuny), ata pjekin bukë thekre dhe gruri dhe produkte të vogla. Në kantierin kryesor industrial ndodhet godina kryesore, ku ndodhet i gjithë prodhimi i nevojshëm për pjekjen e bukës, një kazan, garazhe, magazina, një zyrë dhe ambiente të tjera ndihmëse. Në kantierin industrial (Rr. Bogdana Khmelnytskogo) të prodhimit të krisur ka një ndërtesë kryesore, ku ka prodhim për prodhimin e bukës së grurit, krisur, magazina, një zyrë dhe një punishte mekanike ku ndodhet dhoma e bojlerit. OJSC "Ivanovo Bakery Nr. 4" është e hapur shoqëri aksionare, ka statusin e një personi juridik dhe vepron në bazë të Kartës dhe legjislacionit të Rusisë. Kohëzgjatja e kompanisë nuk është e kufizuar. Themeluesit e Kompanisë janë shteti i përfaqësuar nga Komiteti për Menaxhimin e Pronave të Rajonit të Ivanovës. Qëllimi i krijimit të një OJSC është të bashkojë interesat ekonomike, materiale, punë dhe burime financiare të Themeluesve dhe aksionarëve të saj për të kryer aktivitete biznesi që synojnë nxjerrjen e fitimit maksimal. Aktivitetet kryesore të OJSC janë: Kombinimi i përpjekjeve të aksionerëve për plotësimin e nevojave për sigurimin e popullatës me produkte furre, gjysëm të gatshme dhe lëndë të para për të arritur përfitime sa më të larta; Pjesëmarrja në prodhimin dhe përpunimin e produkteve bujqësore; Me shumicë dhe me pakicë mallrat e konsumit dhe mallrat industriale dhe teknike; Ofrimi i shërbimeve tregtare dhe ndërmjetësuese për persona juridikë dhe individë; Kryerja e ekspozitave dhe panaireve komerciale; Ofrimi i shërbimeve të marketingut; Organizimi dhe funksionimi i pikave të hotelierisë publike; Biznes hotelerie; Aktivitete bamirëse; Aktiviteti i huaj ekonomik. Kompania ka të drejtë të kryejë çdo lloj aktiviteti tjetër nëse ato nuk janë të ndaluara nga ligji i Federatës Ruse dhe përmbushin qëllimet e përcaktuara në Kartë. Shoqëria përgjigjet për detyrimet e saj me gjithë pasurinë e saj. Të gjitha aksionet e kompanisë janë të regjistruara. Pagesa për aksionet dhe letrat me vlerë të shoqërisë aksionare mund të bëhet në: para, letra me vlerë, pasuri të tjera, pronë dhe të drejta të tjera që kanë vlerë monetare. Kompania mund të riorganizohet vullnetarisht me vendim të mbledhjes së përgjithshme të aksionarëve dhe të likuidohet në mënyrën e përcaktuar me legjislacionin e Federatës Ruse dhe statutin e kompanisë, si dhe me vendim gjykate, në përputhje me Kodin Civil të Federatës Ruse. Federata Ruse. Kjo strukturë menaxheriale i referohet llojit hierarkik të strukturave të menaxhimit. Avantazhi i përdorimit të strukturës hierarkike të menaxhimit në Fabrika e Bukës Nr. 4 OJSC në Ivanovo është se procesi i menaxhimit ndodh më shpejt, pasi prodhimi i bukës është masiv. Disavantazhet e një sistemi menaxhimi linear-funksional përfshijnë mospërputhjen midis përgjegjësive dhe kompetencave të menaxherëve në nivele dhe divizione të ndryshme, standardet e kontrollueshmërisë janë tejkaluar, veçanërisht midis drejtorëve dhe zëvendësve të tyre, dhe formohet një sjellje joracionale. rrjedhat e informacionit, nuk merren parasysh specifikat e punës së departamenteve të ndryshme. Nevoja e uzinës për miell thekre është 318,391 ton në muaj, për miellin e klasës së parë - 171,719 ton, për miellin e klasës së dytë - 58,414 ton dhe për miellin premium - 230,209 ton (gjithsej për fabrikën). Përveç miellit, prodhimi konsumon margarinë, sheqer, kripë, gjalpë etj. Lëndët e para (mielli) importohen kryesisht nga rajone të tjera. Buka është produkt i kërkesës së përditshme. Vëllimi i shitjeve në Ivanovo dhe rajonin e Ivanovo është rreth 3 ton në ditë. Teknologjia e prodhimit të bukës dhe produkte buke përfshin përdorimin e recetave speciale të zhvilluara nga specialistë nga Ivanovo dhe furra të tjera buke. Baza e lëndëve të para të rajonit të Ivanovës favorizon zhvillimin e prodhimit të bukës dhe produkteve të furrës: disponueshmëria dhe kostoja relativisht e ulët e lëndëve të para (miell gruri, vaj luledielli) bën të mundur arritjen e përfitimit të lartë të prodhimit - rreth 12%. Tregu i bukës dhe produkteve të bukës - qyteti i Ivanovo. Personeli i kompanisë: 8 teknologë, 14 furrtarë, 1 administrator, 1 ekonomist (kontabilist), 2 punëtorë, 3 rregullues pajisje (2012). Produktet e OJSC Ivanovo Bakery Nr. 4 janë konkurruese, pasi janë gjithmonë të freskëta dhe me shije të lartë. Ndërmarrja OJSC Ivanovo Bakery Nr. 4 ka ekzistuar në tregun e Ivanovos relativisht kohët e fundit, por tashmë ka arritur të pushtojë vendin e saj në një periudhë të shkurtër kohore, ajo ka arritur të bëhet e ditur mirë në kanalet e komunikimit me furnitorët. Produktet e OJSC "Ivanovo Bakery Nr. 4" janë të njohura për konsumatorët me freskinë dhe teknologji të lartë prodhimit. .2 Hulumtimi i politikës së personelit të ndërmarrjes: statusi dhe problemet
Personeli i OJSC “Ivanovo Bakery Nr. 4” karakterizohet nga: 1) Konservatorizmi i personelit punues. Mosha mesatare e punonjësve është 30 vjeç, me 40% të njerëzve që punojnë në ndërmarrje për më shumë se 20 vjet, 43.4% - 5 -10 vjet. Kjo sugjeron që shumica kanë punuar në fabrikë për një kohë të gjatë, ata kanë zhvilluar pikëpamjet dhe parimet e tyre, të cilat janë shumë të vështira për t'u thyer. 2) Mungesa e njohurive dhe përvojës së punës në kushte të reja te menaxherët e ndërmarrjeve. Janë 7 persona me arsim të lartë. (3%), 44 me teknik të mesëm (24%) dhe 72% me specializim të mesëm. Shumë punonjës të menaxhimit kanë punuar në ndërmarrje për shumë vite, duke mbajtur pozicionet e tyre pa arsim (kryekontabilist, inxhinier kryesor i energjisë, kryepunëtorë, menaxher prodhimi, etj.). Në mesin e punëtorëve, 37% janë kategoria e dytë; 40% - kategoria e 3-të; 20,5% - kategoria e 4-të; 8% janë kategoria e 5-të dhe 2% janë e 6-ta. Kjo tregon cilësinë e stafit të punës dhe cilësinë e ekipit drejtues. Në mesin e punëtorëve, ka një nevojë në rritje për punëtorë më të kualifikuar (veçanërisht në prodhim dhe në makineri), sepse Baza përbëhet nga punëtorë të kategorisë së dytë dhe të tretë. ). Ka nevojë për personel të ri të kualifikuar me arsim special. Mes personelit inxhinierik dhe teknik, nevoja më e madhe sot është për një inxhinier ekonomik; Ch. mekanikë; Ch. energji; teknolog; master - maja; specialist pranimi; prodhuesit e brumit. Kështu, kërkesa për personel është 40% e personelit inxhinierik dhe teknik. Për momentin, teknologu dhe drejtuesi i lartë kërkojnë zëvendësim (nuk ka zëvendësim). Në përgjithësi, 2% e specialistëve nuk janë aspak të kënaqur me menaxhimin. Nuk ka punë për promovimin e rezervës si të tillë, sepse Nga vetë punëtorët, vetëm disa kanë arsim dhe nuk ka njeri që të rekrutojë nga jashtë. Sot ekziston një rezervë e një masteri të lartë, Ch. kontabilistët (zëvendësit e tyre). 4). Mungesa e të kuptuarit të rolit të edukimit dhe trajnimit Departamenti i Burimeve Njerëzore në ndërmarrje përfaqësohet nga një inspektor i departamentit të burimeve njerëzore (1 person), i cili është përgjegjës për mirëmbajtjen e dokumentacionit: për punësimin, shkarkimin e personelit, lëvizjen e personelit, dhe ai gjithashtu kryen të gjitha funksionet e një sekretari: kryen, harton, regjistron etj. gjithë dokumentacionin e jashtëm dhe të brendshëm. Dita e punës së një inspektori të departamentit të burimeve njerëzore është mesatarisht 10-12 orë, nga të cilat puna direkt me personelin është mesatarisht 15-30 minuta, d.m.th. rreth 2%. Pjesa tjetër e kohës shpenzohet për printimin e dokumenteve (50%), marrjen dhe dërgimin e dokumenteve me faks (10%), duke u përgjigjur thirrjet telefonike(20%), dreka dhe pushimi mesatarisht 7%. Kjo tregon mungesën e çfarëdo lloji të menaxhimit të personelit në këtë ndërmarrje. Përzgjedhja e personelit është një sërë veprimesh të ndërmarra nga një organizatë për t'i siguruar vetes punonjës të një sasie të caktuar dhe cilësie të përshtatshme për të arritur qëllimet e ndërmarrjes. Menaxhmenti i OJSC Ivanovo Bakery Nr. 4 nuk planifikon të zgjedhë dhe punësojë personel në baza urgjente. Përzgjedhja e punonjësve bëhet në bazë të rekomandimeve, njohjeve personale, reklamave në media (gazeta, revista, TV). Biseda e parë është një intervistë me drejtuesin e departamentit të BNJ, shqyrtimi i procesverbalit të punës bëhet në departamentin e BNJ; Nëse, sipas kualifikimeve (të dokumentuara) dhe kërkesave, kandidati është i kënaqur me ndërmarrjen (pa komente për disiplinën e punës), atëherë ai dërgohet në sit për një bisedë me menaxherin e saj dhe, nëse reagimet janë pozitive, ai është dërgohet në një takim me drejtorin e përgjithshëm, ku rregullat e brendshme, sistemi i pagesave, përfitimet, etj. Në ndërmarrjen OJSC Ivanovo Bakery Nr. 4, të gjithë punonjësit priten personalisht nga drejtori i përgjithshëm, gjë që tregon qëndrimin fillestar ndaj përzgjedhjes së personelit në organizatë. Nëse vendimi për punësim është pozitiv, punonjësi i nënshtrohet një ekzaminimi mjekësor, informimit (hyrës dhe në vendin e punës), punonjësi njihet me punën dhe udhëzimet e prodhimit, me rregullore sigurie. Dinamika e numrit të personelit të prodhimit industrial dhe produktiviteti i punës janë paraqitur në tabelë. 1 (të dhënat në fillim të vitit). Tabela 1. Dinamika e numrit të personelit të prodhimit industrial (PPP) dhe produktivitetit të punës (LP) për vitet 2009-2012. Treguesit Njësitë ndryshim 2009201020112012Produkte komerciale (TP)t. RUR 37596324943932542764 Numri i personave PPP 174167176181 Prodhimi i TPt. rub./person216.069194.5749223.4375236.2652Indeksi i dinamikës së prodhimit të zinxhirit.%-90.0522114.8337105.7411Indeksi i dinamikës bazë të prodhimit.%10090.052067103.41 70 1105.3892102 .8409baza e indeksit të dinamikës PPP%10095.97701101.1494108.3832 Siç mund të shihet nga Tabela 1 për 2009-2012. Ndërmarrja vërejti një rritje si në numrin e PPP-ve ashtu edhe në produktivitetin e punës për punonjës të PPP-së. Le të llogarisim treguesit e lëvizjes së punës: Shkalla e qarkullimit të pranimit:
Кп = Numri i punonjësve të punësuar gjatë periudhës/ Numri mesatar i punonjësve për periudhën g.:Kp=13/176*100%=7,4% Raporti i qarkullimit të asgjësimit:
Kv = Numri i punonjësve të pushuar nga puna për të gjitha arsyet gjatë periudhës / Numri mesatar i punonjësve g.: Kv=10/176*100%=5,7% g.: Kv=8/181*100%=4,4% Norma e qarkullimit:
Kt = Numri i punonjësve të pushuar nga puna për arsye që lidhen me qarkullimin e stafit / Numri mesatar i punonjësve g.: Kt=4/176*100%=2,3% g.: Kt=5/181*100%=2,8% Shkalla e zëvendësimit të punës: Кз = Numri i punonjësve të punësuar gjatë periudhës / Numri i punonjësve të pushuar nga puna gjatë periudhës g.: Kz=13/10*100%=130% g.: Kz=14/8*100%=175% Faktori i konsistencës së përbërjes:
Kp.s = Numri i punonjësve që kanë punuar gjatë gjithë periudhës raportuese / Lista e numrit të punonjësve në fund të periudhës g.: Kp.s.=158/176*100%=89,8% g.: Kp.s.=160/181*100%=88.4% Siç shihet nga të dhënat e llogaritura, në vitin 2012, krahasuar me vitin 2011, qarkullimi i punëtorëve të punësuar është rritur lehtë me +0.3%; rënia gjinore është ulur me -1.3%; Qarkullimi i stafit u rrit me 0.5%, gjë që ndikon negativisht në potencialin e ndërmarrjes. Do të analizojmë dinamikën e numrit dhe përbërjes kualifikuese të punonjësve të ndërmarrjes OJSC “Furra e Ivanovo Nr. 4” për 3 vjet. Tabela 2. Analiza e përbërjes së personelit Pozicioni Numri i punonjësve, njerëzit Absolut. ndryshuar.Absol. ndryshuar.person në vitin 2012 nder. në vitin 2012 krahasuar me 1 janar 2010 1 janar 2011 1 janar 2012 nga 2010 nga 2011 D 1njerëzit D 2njerëzit 1) Drejtori111002) 3 av. Prodhimi - Ch. teknolog111003) Kryekontabilist111004) Kontabilist888005) Mekanik - Inxhinier energjetik666006) Bukëpjekës101010007) Punëtorë566570+9+58) Shofer furgon303030009) Punëtorë2929290010) Baker290010) E2290010) 112) Bukëpjekësit e natës1717170013) Punëtor ndihmës432-2-1 Gjithsej:167176181+14+5
Siç shihet nga tabela 2, në vitin 2012, krahasuar me vitin 2010 (nga 1 janari), numri i të punësuarve është rritur për 14 persona dhe krahasuar me vitin 2011 është rritur për 5 persona. Rritja e numrit të të punësuarve në vitin 2012 në krahasim me vitin 2010 ka ndodhur si rezultat i zgjerimit të prodhimit në Ivanovo Bakery Nr. 4 OJSC (hapja e një pike në treg qendror) si rezultat i të cilit u punësuan 9 punëtorë shtesë dhe një bukëpjekësi - kryepunëtor (si rezultat i rritjes së vëllimit të shitjeve, lindi nevoja për një bukëpjekës). Pozitat e punëtorëve ndihmës u zvogëluan nga 4 në 2, pasi në vitin 2010 tashmë kishte nënpunësim të punëtorëve ndihmës, dhe për këtë arsye norma u zvogëlua. Ndër format e shpërblimit në ndërmarrjen OJSC “Ivanovo Bakery Nr. 4” mund të dallohen këto: bazuar në kohë; Punim pjesë; Paga; Sistemi i shpërblimit i bazuar në komision. Kompania gjithashtu ka një sistem stimujsh për punonjësit në formën e pagesave të bonusit. Përcaktohet me rastin e lidhjes së kontratës së punës. Menaxhmenti i ndërmarrjes ka hartuar “Rregulloret për shpërblimet për punëtorët, punonjësit, departamentin tregtar (menaxherët dhe specialistët), punonjësit e departamentit të marketingut, menaxherët, specialistët dhe punonjësit e ndërmarrjes”. Në përputhje me nenin 5 të Marrëveshjes Kolektive të OJSC “Ivanovo Bakery Nr. 4” - pagesa dhe standardizimi i punës, miratuar nga Konferenca e Kolektivit të Punës më 22 korrik 2002, duke përdorur shpërblimin si mjetin më të rëndësishëm për stimulimin e rritjes. për produktivitetin e tij, punëdhënësi merr përsipër: Paguani drejtuesit, specialistët dhe punonjësit sipas pagave zyrtare në përputhje me tabelën e personelit dhe rregulloren e shpërblimeve, të cilat miratohen duke marrë parasysh mendimin e komitetit sindikal. Punëtorët e copës paguhen sipas tarifave të përcaktuara të copës, të llogaritura në bazë të tarifat e tarifave dhe kategoritë e punëve të kryera, si dhe të paguajë një bonus në përputhje me Rregulloren për shpërblimet, të cilat miratohen duke marrë parasysh mendimin e komitetit sindikal. Punëtorët e profesioneve të caktuara, duke marrë parasysh klasifikimin e tyre, duhet të përcaktojnë paga zyrtare mujore dhe të paguajnë shpërblime në përputhje me Rregulloren për shpërblimet, të cilat miratohen duke marrë parasysh mendimin e komitetit sindikal. Punonjësit me kohë paguajnë me tarifat për orë të përcaktuara në varësi të kualifikimeve të punëtorit, kompleksitetit të punës dhe kushteve të punës dhe paguajnë një bonus në përputhje me rregulloret për shpërblimet, të cilat miratohen duke marrë parasysh mendimin e komitetit sindikal. Shpjegojini çdo punonjësi të sapo punësuar kushtet e shpërblimit, mundësitë për trajnime të avancuara dhe rritjen e pagave. Prezantoni forma dhe sisteme bonusi që stimulojnë rritjen e efikasitetit të prodhimit, arritjen e rezultateve më të mira përfundimtare, përmirësimin e cilësisë dhe krijimin e kushteve për veprimtarinë krijuese të çdo punonjësi. Punonjësit e sapopunësuar duhet të paguajnë për periudhën e praktikës për kategorinë e dytë të punonjësit të punës (punëtor me kohë), bonusi paguhet sipas gjykimit të drejtuesit të departamentit. Siguroni punë në përputhje me pozicionin dhe gradën e caktuar. Ndërsa aftësitë e punëtorëve rriten, përmirësoni ato kategoria tarifore në mënyrën e përcaktuar me ligj. Bëni pagesat shtesë të mëposhtme për punonjësit: Ata që, së bashku me punën e tyre kryesore të përcaktuar me kontratën e punës, kryejnë punë shtesë në një profesion (pozicion) tjetër ose kryejnë detyrat e punëtorëve që mungojnë përkohësisht pa u liruar nga puna e tyre kryesore në masën deri në 50% të tarifës. (paga), në rast të kursimit të fondit të pagave - deri në 100%; Për ata që janë në krye të një ekipi - deri në 30% të tarifës (paga). Siguroni shpërblime një herë për punonjësit për kryerjen e detyrave veçanërisht të rëndësishme, për punë dhe futjen e teknologjive shumë efikase dhe për kualifikime të larta. Lëshoni fletëpagesat mujore për të gjithë punonjësit jo më vonë se dy ditë para pagesës së pagave. Pagat paguhen dy herë në muaj: në datën 13 dhe 25. Nëse dita e pagesës së pagave përkon me një fundjavë ose pushime jo pune, lëshohet pagat një ditë më parë. Për të krijuar rend uniform Shpenzimi i fondeve për shpërblimin e punëtorëve të OJSC Fabrika e Bukës Ivanovo Nr. 4, u zhvillua "Rregullorja për shpërblimin e punës në OJSC Fabrika e Bukës Ivanovo Nr. 4". Burimet e fondeve për shpërblimin e punës janë kostoja dhe fitimi i mbetur në dispozicion të Kompanisë në përputhje me legjislacionin aktual. Në përputhje me këtë rregullore, pagat: Drejtuesit, specialistët dhe punonjësit paguhen në bazë të pagave mujore në përputhje me tabelën e personelit dhe kohën reale të punës. Punëtorët e përkohshëm: inspektorët e ushqimit; marrës dhe shpërndarës të produkteve ushqimore; ngarkues; shofer traktori; drejtues mjetesh lëvizëse; riparues; saldator elektrik; operatorët e njësisë së kompresorit; stokers furrat industriale(prodhimi i krisurave të Kokhomsky); piktorë dhe suvatues; suvatues-tjegulla, prodhohet me tarifa orare të përcaktuara në varësi të kualifikimeve të punëtorit, kompleksitetit të punës së kryer dhe kushteve të punës. Punonjësit e copave: një operator makine larëse tabakash, një marangoz që riparon tabaka, një riparues i angazhuar në përpunimin kimik të kallëpeve të bukës prodhohen sipas standardeve të prodhimit dhe me tarifa copë, të miratuara duke marrë parasysh mendimin e komitetit sindikal. Punonjës me copë: furrtarë; testues; kultivues maja; kapanone; mbajtës të furrave industriale (prodhimi kryesor); operatorë magazinash për ruajtjen e miellit me shumicë, operatorë të makinerive për prerjen e brumit; operatorët korrigjues; stakerë për produkte buke; stackers-packers; prerëse ushqimore; punëtorët e angazhuar në riparime pajisje teknologjike me turne (prodhimi kryesor), kryhet në përputhje me tarifat e copave të miratuara duke marrë parasysh mendimin e komitetit të sindikatave për rezultatet kolektive të punës së ekipit. Shpërndarja e të ardhurave kolektive ndërmjet anëtarëve të ekipit bëhet në përputhje me gradat e caktuara dhe kohën aktuale të punuar. Shpërblimi për magazinierët e vjetër, shërbyeset e garderobës, pastruesit e zyrave dhe ambientet e prodhimit dhe territorin, një kuzhinier, një punëtor që pastron kontejnerët e magazinimit të miellit, një mekanik makinash, inspektorë të pikave të kontrollit, infermiere, operatori i makinës larëse paguhet sipas pagave të miratuara duke marrë parasysh mendimin e komisionit sindikal. Për punë gjatë natës, të dielave dhe ditëve jo pune sipas orarit, bëhet një pagesë shtesë në masën 100% të tarifës (pagës), për punë në koha e mbrëmjes- 50% e tarifës (pagës), duke marrë parasysh një kompensim për kushtet e punës për çdo orë pune. Shpërblimi për shitësit në dyqanet e prodhimit "Buka e nxehtë" dhe Kokhomsky bëhet me komision. Përqindja e kompensimit të punës nga të ardhurat e marra për produktet e shitura për një specifik pika e shitjes individual është vendosur: për dyqanin "Hot Bread" - 1.8, për dyqanin e prodhimit të krisur Kokhomsky - 2.9. Të ardhurat nga shitja e produkteve rregullohen me koeficientin e inflacionit të vendosur në ditën e parë të muajit raportues në OJSC Ivanovo Bakery Nr. 4. Norma e inflacionit llogaritet sipas metodologjisë së miratuar. Të ardhurat e marra shpërndahen ndërmjet shitësve në proporcion me kohën e punuar. Shuma e shpërblimit që i takon çdo shitësi përfshin një pagë të llogaritur në varësi të kohës së punuar dhe pjesës raportuese, që është pjesa e bonusit. Për mbajtësit e produkteve ushqimore të angazhuar në operacionet e ngarkimit dhe shkarkimit në dimër jashtë dhe në një dhomë të pa ngrohur, kur llogaritni pagat, zbatoni koeficientët e mëposhtëm për tarifat: në nëntor - 1.06, në dhjetor dhe mars -1.08, në janar dhe shkurt -1.13. Punonjësve të Kompanisë u paguhen shpërblime mujore rezultatet përfundimtare aktivitetet e Shoqërisë në përputhje me Rregulloren për pagesat e bonusit për punonjësit, të miratuara duke marrë parasysh mendimin e komitetit sindikal. Shpërblimi i menaxherëve: drejtor i përgjithshëm, drejtor financiar, drejtor komercial, drejtori teknik, zëvendësdrejtori tregtar përcaktohen me marrëveshje të palëve në kontratën e punës. Paga për menaxherët e shitjeve agjentët e shitjeve kryhet në përputhje me kontratat e punës. Në çdo mënyrë funksionimi, paga mesatare e një punonjësi llogaritet në bazë të pagës së përllogaritur në të vërtetë dhe kohës së punuar realisht prej tij për tre muajt kalendarikë që paraprijnë momentin e pagesës. Norma minimale e tarifës mujore nuk mund të jetë më e ulët se minimumi i përcaktuar ligjërisht. Shkalla minimale (paga) mund të rishikohet me marrëveshje ndërmjet Punëdhënësit dhe komiteti sindikal(me iniciativën e secilës palë). Duhet të merren parasysh faktorët e mëposhtëm: Pozicioni financiar i Kompanisë; Normat e inflacionit. Kompania ruan vlefshmërinë e drejtorisë së unifikuar të kualifikimit të punëve dhe profesioneve të punëtorëve, të miratuar në mënyrën e përcaktuar nga Qeveria e Federatës Ruse. Analiza e gjendjes së vlerësimit të potencialit të burimeve njerëzore, si një komponent i rëndësishëm i qëllimit të ndërmarrjes OJSC Ivanovo Bakery Nr. 4, na lejon të nxjerrim përfundimet e mëposhtme: ) Potenciali i personelit të një ndërmarrjeje është një sistem kompleks socio-ekonomik, i përbërë nga shumë komponentë (faktorë) të natyrës dhe përmbajtjes së ndryshme, që i nënshtrohen cilësore, sasiore dhe vlerësimin. ) Përcaktimi i çmimit të një ndërmarrjeje pa marrë parasysh përbërësit e burimeve njerëzore të saj përfaqëson një karakteristikë fillestare të mjaftueshme të vlerës ekonomike të ndërmarrjes dhe nuk mund të shërbejë si bazë për blerje dhe shitje, qira, kolateral, sigurim, investim dhe transaksione të tjera. me ndërmarrjen. ) Siç ka treguar hulumtimi, pavarësisht nga rëndësia dhe rëndësia praktike e vlerësimit të burimeve njerëzore si një komponent i rëndësishëm i vlerës së një ndërmarrje, thelbi, përmbajtja, metodat dhe treguesit e vlerësimit të burimeve njerëzore nga shkenca moderne, dhe në veçanti vendase, janë vlerësuar. të studiuara dobët dhe nuk përdoren në praktikën e menaxhimit të tregut në Rusi. ) Një tipar i vlerësimit të potencialit të personelit të një ndërmarrje është prania e karakteristikave individuale (për punonjësit individualë) dhe integrale (për të gjithë fuqinë punëtore). Prandaj, një nga detyrat kryesore të vlerësimit është të identifikojë marrëdhënien midis vlerësimit të potencialit të punonjësve individualë dhe ekipit në tërësi, duke marrë parasysh parametrat organizativë, marrëdhëniet ndërpersonale. Niveli modern i teknologjisë, menaxhimi i aftë, profesionalizmi dhe personeli shumë i kualifikuar, si dhe kultura e organizatës garantojnë shitje të larta. Në OJSC Fabrika e Bukës Ivanovo Nr. 4, punohet në mënyrë sistematike për përmirësimin teknik të prodhimit dhe shitjes së produkteve, modernizimin e pajisjeve dhe prezantimin e arritjeve më të fundit të shkencës dhe teknologjisë. Në një ndërmarrje, llogaritja e personelit dhe përdorimi i kohës së punës përfshihet në fushën e kontabilitetit operativ dhe teknik. Ky kontabilitet në OJSC "Furra e Ivanovo Nr. 4" trajtohet nga departamenti i personelit, si dhe nga punonjës individualë, të caktuar posaçërisht të departamenteve. Për të organizuar kontabilitetin, për të përgatitur raporte dhe kontroll mbi fondin e pagave, i gjithë personeli i ndërmarrjes OJSC Ivanovo Bakery Nr. 4 ndahet sipas një numri karakteristikash: Sipas përkatësisë, personeli ndahet në personel industrial - prodhues dhe joindustrial (personel jo në veprimtarinë kryesore). Personeli i prodhimit industrial përfshin punëtorë të prodhimit kryesor dhe ndihmës, departamenteve, sigurisë dhe menaxhimit. Personeli jo-industrial përfshin punëtorë të angazhuar në shërbimin e organizatës. Më të mëdhatë nga grupet - punëtorët - nga ana tjetër ndahen sipas specialitetit (profesionit) dhe kualifikimeve. Bazuar në këto klasifikime dhe si rezultat i marrjes parasysh të lëvizjes së personelit, llogariten tregues të tillë të numrit të punëtorëve si lista e pagave dhe numri i frekuentimit të punëtorëve. Lista e pagave është numri i përgjithshëm i punonjësve të përhershëm dhe të përkohshëm të një ndërmarrje të përfshirë në listat e pagave. Lista e pagave përfshin punonjësit që kanë punuar më shumë se pesë ditë dhe në punëtoritë kryesore më shumë se një ditë. Pjesëmarrja është numri i punëtorëve që paraqiten në çdo ditë të caktuar. Këta tregues janë të nevojshëm për llogaritjen e standardeve të prodhimit dhe për llogaritjen e lëvizjes së punës. Drejtimet kryesore të lëvizjes punëtore janë: punësimi, transferimi nga pozicioni në pozicion ose nga kategoria në kategori, transferimi nga punishtja në punishte ose nga departamenti në departament, shkuarja me pushime, largimi nga puna. Secili prej këtyre rasteve është i dokumentuar me dokumente përkatëse. Gjatë punësimit, hartohen urdhra (udhëzime) për punësim (Formulari Nr. T - 1). Në bazë të porosisë, në departamentin e burimeve njerëzore hapet një kartë personale (formulari Nr. T-2), dhe një llogari personale dhe një kartë tatimore për regjistrimin e të ardhurave totale vjetore hapen në departamentin e kontabilitetit. individuale. Për punonjësit e sapo punësuar, krijohet një libër pune dhe mbahet në departamentin e burimeve njerëzore. Një libër pune i mbushur dhe i zbukuruar me nënshkrime, vula dhe vula është një formë e rreptë raportimi. Secilit punonjës të një ndërmarrje të punësuar për punë të përhershme, të përkohshme ose sezonale i caktohet një numër personeli, i cili është një kod kontabiliteti analitik dhe futet në të gjitha dokumentet për kontabilizimin e vendbanimeve me personelin. Bazuar në urdhrin (udhëzimin) për punësimin dhe nën numrin përkatës të personelit, matësit e caktojnë punonjësin në fletën e kohës. Në rast shkarkimi ose transferimi në një punë tjetër, numri i personelit të tij nuk mund t'i caktohet një punonjësi tjetër për një deri në dy vjet. Në të gjitha rastet e tjera, hartohet një urdhër (udhëzim) për OJSC "Furra e Ivanovo Nr. 4", bazë për të cilën mund të jetë ose një aplikim ose përfundimi i komisionit të certifikimit. Të gjitha dokumentet kryesore që lidhen me lëvizjen e personelit merren nga departamenti i kontabilitetit të ndërmarrjes dhe shërbejnë si bazë për fillimin ose ndalimin e listës së pagave, ndryshimin e tarifave të tarifave dhe të ngjashme. Përveç treguesve të përbërjes dhe lëvizjes së personelit të ndërmarrjes vlerë të madhe ka organizuar si duhet kontabilitetin e sasisë së punës së shpenzuar. Kjo sasi mund të matet: duke përdorur treguesin e kohës së punës, sasia e qarkullimit tregtar. Matja e sasisë së punës së shpenzuar duke përdorur orët e punës nënkupton përdorimin e pagave të bazuara në kohë. Matja e sasisë së punës së shpenzuar duke përdorur produktin nënkupton përdorimin e një sistemi të kontabilitetit të pagave me përqindje. Sidoqoftë, edhe në kushtet e pagave të punës me copë, është e nevojshme të merret parasysh përmbushja (ose mospërmbushja e standardeve të prodhimit), domethënë numri i punëve dhe shërbimeve të kryera në një periudhë të caktuar kohore. Pavarësisht nga sistemi i përdorur, baza për llogaritjen e pagave është regjistrimi i kohës reale të punuar ose kontabiliteti i fletës kohore. Regjistrimet kohore në OJSC “Fabrika e Bukës Ivanovo Nr. 4” duhet të sigurojnë kontroll mbi frekuentimin në kohë të punëtorëve dhe punonjësve në punë dhe largimin e tyre me kohë në fund të ditës së punës në përputhje me rregulloret e punës në fuqi në ndërmarrje, si dhe si kontroll mbi praninë e punonjësve gjatë orarit të punës. Në varësi të shkallës së mbulimit të informacionit, fletët kohore mbahen duke përdorur metodën e vazhdueshme dhe metodën e devijimit. Me metodën e vazhdueshme regjistrohen të gjitha të dhënat: frekuentimi, mungesat, vonesat, jashtë orarit dhe të ngjashme. Kur përdorni metodën e devijimit, në fletën kohore regjistrohen vetëm devijimet nga kushtet normale të punës: mungesat, vonesa, kohëzgjatja e ndërprerjes, etj. Metoda e dytë është më pak punë intensive, por kërkon një organizim më të saktë të këtij kontabiliteti. Në ndërmarrjen e analizuar, OJSC Ivanovo Bakery Nr. 4, përdoret një sistem kalimi. Çdo punonjësi i lëshohet një leje e përhershme. Rezultati i matjes së kohës është përgatitja e një fletë kohore. Fleta e kohës është një listë personale e punonjësve të ndërmarrjes. Një punonjës përfshihet në fletën kohore ose përjashtohet prej tij në bazë të dokumenteve parësore për regjistrimin e lëvizjes së punës (urdhra ose udhëzime për punësimin ose transferimin nga pozicioni në pozicion). Regjistrimet e mos-shfaqjes bëhen në fletën e kohës bazuar në të dhënat e kontrollit të aksesit. Për më tepër, baza për hartimin e një karte raporti janë certifikatat e paaftësisë së përkohshme, urdhrat për udhëtime pune së bashku me certifikatat e udhëtimit, urdhrat për të vendosur një ditë pune të shkurtuar për një arsye ose një tjetër (orët preferencialë për adoleshentët, pushimet në punën e infermierisë nënat, etj.). Kontabiliteti për fundjavat dhe pushimet kryhet në fletën kohore bazuar në orarin dhe mënyrën e funksionimit të ndërmarrjes. Rasti i devijimit nga kushtet normale të punës shënohet edhe në fletore. Baza e pasqyrimit të tyre në kontabilitet janë të njëjtat dokumente me të cilat formalizohen këto punime. Në të ardhmen e afërt planifikohet të regjistrohet humbja e kohës së punës në OJSC “Ivanovo Bakery No. 4” në raport. Baza për pasqyrimin e tyre në kontabilitet janë fletët e joproduktive ose fletët kumulative të joproduktive. Për të ruajtur të dhënat kohore, përdoren përcaktime të unifikuara të llojeve të kostove të kohës së punës. Të gjitha llojet e kostove të kohës së punës ndahen në 4 lloje: orët e punës; koha e papunuar; koha e papaguar e papaguar; pushime dhe fundjavë. Secilit lloj kostoje i caktohen dy kode - alfabetik dhe dixhital. Në fund të muajit, fleta kohore mbyllet, domethënë llogaritet për secilin punonjës: numri i ditëve të frekuentimit në punë, mungesat për arsye, numri i orëve të papunuara (vonesa, largimi i hershëm nga puna, pushimi), numri total i orëve të punuara, duke përfshirë natën, punën me copë, riciklimin. Fleta e kohës nënshkruhet nga mbajtësi i kohës, drejtuesi i punëtorisë (departamentit) dhe dorëzohet në departamentin e kontabilitetit. Kështu, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme: qëllimi i politikës së personelit në OJSC “Ivanovo Bakery No. 4” është tërheqja dhe trajnimi i punëtorëve me cilësi të lartë. Objektivat kryesore të OJSC “Ivanovo Bakery No. 4” gjatë zbatimit të politikës së personelit janë: arritja e motivimit të lartë për punë të punonjësve të ndërmarrjes; krijimi i interesit të drejtpërdrejtë midis punonjësve (veçanërisht menaxherëve të lartë dhe të mesëm) për arritjen e rezultateve të performancës së lartë të OJSC Ivanovo Bakery No. 4; zhvillimi gjithëpërfshirës i personal dhe cilësitë profesionale punonjësit e ndërmarrjes; mbrojtje e lartë sociale e punonjësve të OJSC “Furra e Ivanovo Nr. 4” - sigurimi i të gjitha garancive të parashikuara për legjislacioni i punës, si dhe shtesë garanci sociale punonjësit e ndërmarrjes. 3. Përmirësimi i politikës së personelit të OJSC “Ivanovo Bakery Nr. 4”
.1 Përmirësimi i vlerësimit të personelit në ndërmarrje
Në një ekonomi tregu, sigurimi i organizatave me personel të kualifikuar po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm. Vlerësimi i personelit (në tekstin e mëtejmë i referuar si vlerësim) është një procedurë sistematike për përcaktimin e efektivitetit të punonjësve në zbatimin e objektivave të ndërmarrjes me qëllim të grumbullimit të vazhdueshëm të informacionit të nevojshëm për marrjen e vendimeve të mëtejshme të menaxhimit. Zgjedhja në kohë personelin e nevojshëm e të gjitha divizioneve të organizatës bëhet e pamundur pa zhvillimin dhe zbatimin e politikave të personelit. Fakti është se në prodhimin modern, vlera më e madhe nuk është muret dhe makinat e ndërmarrjes, por potenciali krijues i stafit dhe metodat e menaxhimit. Politika e personelit në OJSC “Ivanovo Bakery No. 4” bazohet në vlerësimin e personelit, motivimin dhe trajnimin e vazhdueshëm. Qëllimi i vlerësimit të personelit: marrja e informacionit objektiv në lidhje me përbërjen cilësore të personelit të ndërmarrjes; përdorimi i të dhënave të vlerësimit në zhvillimin e sistemeve të motivimit të personelit; sigurimin e pajtueshmërisë së punonjësve me kërkesat e ndërmarrjes; informimi i personelit për pajtueshmërinë me kërkesat e ndërmarrjes. Parimet kryesore të vlerësimit të personelit janë: vlerësimi objektiv i njohurive dhe aftësive profesionale të personelit; ligjshmëria; besueshmëria e rezultateve të marra; lidhje me politikën motivuese. Për zbatimin e parimeve të vlerësimit të personelit, përdoren treguesit e performancës dhe vlerësimet e kompetencave. Treguesit e performancës (PED) janë tregues të formuar nga përgjegjësitë funksionale dhe planin e punës së punonjësit, në përputhje me qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes, duke pasqyruar shkallën e arritjes së rezultateve në procesin e punës, si dhe efektivitetin e zbatimit të tyre. Kompetenca është një grup aftësish, aftësish dhe njohurish të ndërlidhura që siguron që një punonjës të zgjidhë në mënyrë efektive një vëllim të caktuar detyrash. Bazuar në rezultatet e vlerësimit: pranohen rekomandime për të rritur kategorinë/gradën në përputhje me legjislacionin e punës të Federatës Ruse; janë planifikuar qëllimet e punës së punonjësit për tremujorin e ardhshëm të vlerësimit; punonjësit i jepet informacion për shkallën e përputhshmërisë së tij me kërkesat e ndërmarrjes. Rezultatet e vlerësimit të personelit mund të përdoren nga drejtuesi i një njësie strukturore për të shpërndarë një bonus tremujor. Rezultatet e vlerësimit nuk janë bazë për marrjen e vendimeve të personelit për largimin nga puna të punonjësve. Vlerësimi i personelit është një ushtrim i personelit i krijuar për të vlerësuar përputhjen e nivelit të punës, cilësive dhe potencialit të një punonjësi me kërkesat e veprimtarisë së kryer. Mbi bazën e vlerësimit nxirren përfundime për realizueshmërinë, kohën, drejtimet e ngritjes në detyrë të një punonjësi, mbajtjen e tij në pozicionin e tij të mëparshëm ose për mospërshtatshmërinë e tij. Qëllimi kryesor i vlerësimit është identifikimi i rezervave për rritjen e nivelit të produktivitetit të punonjësve dhe efikasitetit të punës. Në praktikë, ekzistojnë dy qasje kryesore ndaj vlerësimit. Sipas njërit, kuptimi i tij është të kontrollojë aktivitetet e punonjësit, duke rezultuar në shpërblim, ndëshkim dhe promovim. Një qasje tjetër e vë theksin në gjetjen e mënyrave për të përmirësuar punën dhe vetë-realizimin e punonjësit. Nëse qëllimet kryesore të vlerësimit janë përmirësimi i produktivitetit dhe përcaktimi i pagave të punëtorëve, atëherë vlerësimi duhet të bazohet drejtpërdrejt në kriteret e performancës së punës. Treguesit me të cilët kryhet vlerësimi mund të jenë cilësor dhe sasior, të cilët shprehen si në vlera reale ashtu edhe në pika të kushtëzuara. Treguesit gjithashtu i nënshtrohen kërkesave të tilla si plotësia dhe besueshmëria e pasqyrimit të rezultateve, individualizimi dhe sigurimi i krahasueshmërisë si me periudhën e mëparshme ashtu edhe me arritjet e punonjësve të tjerë. Në të njëjtën kohë, aktivitetet vlerësohen nga kompleksiteti, shkalla, kompleksiteti menaxherial dhe teknologjik, dhe rezultatet - nga shkalla e arritjes së qëllimeve të përcaktuara, afati kohor, plotësia dhe cilësia e detyrave. Baza për vlerësimin e kualifikimeve të një punonjësi është përvoja e prodhimit. Kur zgjidhni metodat për kryerjen e vlerësimit të personelit, është e rëndësishme të shikoni qëllimet e tij, përkatësisht: vlerësimin e performancës së punonjësve dhe përshtatshmërinë e tyre për pozicionet e tyre, si dhe identifikimin e punonjësve premtues për trajnimin dhe promovimin e tyre. Prandaj, procedurat e vlerësimit ndahen në dy komponentë: Vlerësimi i punës bën të mundur zgjidhjen e detyrave të mëposhtme të personelit: Për të marrë të dhëna të besueshme dhe të sakta të vlerësimit, duhet: 1.Vendosja e standardeve të produktivitetit të punës për çdo vend pune dhe kriteret për vlerësimin e tij. 2.Zhvilloni një politikë për kryerjen e vlerësimeve të performancës, d.m.th. vendosni se kur, sa shpesh dhe kujt duhet t'i bëhet vlerësimi. .Kërkoni nga individë të caktuar të vlerësojnë performancën e punës. .Kërkoni nga vlerësuesit të mbledhin të dhëna për performancën e punonjësve. .Diskutoni vlerësimin me punonjësin. .Merrni një vendim dhe dokumentoni vlerësimin. Në mënyrë që procedurat e vlerësimit të punës të jenë efektive në çdo ndërmarrje specifike, ato duhet të plotësojnë kërkesat e mëposhtme: Qasjet themelore për vlerësimin e punës: 1. Vlerësimi i rezultatit. Është e vështirë të vlerësohen aktivitetet komplekse, komplekse që prekin shumë njerëz, pasi lind problemi i vlerësimit të kontributit të secilit punonjës në marrjen e rezultatit. Vlerësimi i sjelljes (bazuar në kriteret që lidhen me veprimtarinë e kryer). Procedurat e renditjes që bëjnë të mundur vendosjen e dallimeve midis punonjësve (nga një ose një numër treguesish). Megjithatë, kur përdorin vlerësime të drejtpërdrejta, ato mund të prodhojnë rezultate false (subjektive). Një skemë e plotë e vlerësimit të personelit përfshin një vlerësim gjithëpërfshirës të performancës së punës së punonjësit, kompetencës së tij, aftësisë për të kryer një punë specifike në mënyrë efektive dhe efikase, dhe vlerësimin e cilësive dhe sjelljes së personit. Metodat moderne të vlerësimit të personelit konsistojnë në vëzhgimin e personit që vlerësohet në situata model tipike për kryerjen e aktiviteteve dhe identifikimin e pranisë ose mungesës së nevojave. punë e suksesshme cilësitë, përshkruani veçoritë e tij dhe formuloni objektivat e të nxënit. Krijohen ushtrime që simulojnë momentet kyçe të personit që vlerësohet, vëzhgohen dhe analizohen mënyra tipike të sjelljes njerëzore në situata specifike dhe përcaktohet shkalla e shprehjes së cilësive të rëndësishme profesionale. Në bazë të këtij vlerësimi nxirren përfundime për shkallën e përshtatshmërisë së personit që certifikohet për këtë vend pune, mundësitë e mundshme dhe ngritje në detyrë. Gjatë pjesëmarrjes së subjekteve në testim, punë në grupe dhe intervista, informacioni i sjelljes mblidhet nga vëzhgues ekspertë dhe informacioni parësor i sjelljes përkthehet në përshkrime bazuar në kritere. Në të njëjtën kohë, karakterizohen cilësitë personale dhe të biznesit: vëmendja, tërësia, vëzhgimi, aftësia për detaje, aftësia për të mësuar. Në bazë të rezultateve të vëzhgimit, vlerësohen aftësitë komunikuese dhe organizative të të certifikuarve, aftësia për të argumentuar këndvështrimin e tyre, qëndrueshmëria, dinamizmi dhe fleksibiliteti i të menduarit, si dhe kreativiteti. Qëllimi i testeve psikologjike është marrja e informacionit në lidhje me nivelin e zhvillimit të cilësive personale dhe të biznesit që ndikojnë ndjeshëm në sjelljen e një personi në një organizatë dhe përcaktojnë efektivitetin e tij. veprimtari profesionale. Gjatë diskutimit përfundimtar, merret një vendim përfundimtar se si vlerësohet niveli i zhvillimit të cilësive të subjektit, çfarë mund të kontribuojë ose pengojë punën e tij efektive dhe bëhen supozime për perspektivat e rritjes dhe përmirësimit të aktiviteteve. Vlerësimi është një metodë e vlerësimit të performancës së menaxherëve dhe specialistëve gjatë punës së tyre. Qëllimi i vlerësimit është të përcaktojë përshtatshmërinë e punonjësit për pozicionin e mbajtur në bazë të rezultateve aktivitetet e tij, niveli i kualifikimeve dhe cilësitë personale. notë Ai ka natyrë periodike dhe kryhet drejtpërdrejt në ndërmarrje një herë në tre vjet. Në teorinë moderne të menaxhimit ndërkombëtar, përgjithësisht pranohet se NJERËZIT PUNONË MË MIRË DHE ARRIJNË MË SHUMË nëse: Kjo metodologji vlerësimi kryhet nga personeli i OJSC Ivanovo Bakery Nr. 4, duke përfshirë menaxherët dhe specialistët e departamenteve, shërbimeve dhe punëtorive. Kur lëviz (transferon) një punonjës nga një njësi strukturore në tjetrën (si dhe brenda njësisë), duke iu nënshtruar një ndryshimi të parëndësishëm në përgjegjësitë e tij të punës, vlerësimi ky punonjës prodhohet vazhdimisht. Në këtë rast, vendimi për rëndësinë e ndryshimeve në përgjegjësitë e punës merret nga titullari i njësisë strukturore. Nëse ka një ndryshim të rëndësishëm në përgjegjësitë e punës së një punonjësi, vlerësimi kryhet si më poshtë: Një punonjës që ka punuar në një pozicion për më pak se 1/3 e tremujorit raportues përpara se të emërohet në një pozicion të ri nuk i nënshtrohet vlerësimit në tremujorin aktual. Vlerësimi bëhet në tremujorin e ardhshëm kalendarik. Një punonjës që ka punuar më shumë se 2/3 e tremujorit raportues përpara se të emërohet në një pozicion të ri, i nënshtrohet vlerësimit për periudhën e punuar. Përgjegjësi i njësisë strukturore, së bashku me punonjësin, harton PED të reja, sipas të cilave punonjësi i nënshtrohet vlerësimit 1 tremujor pas emërimit. Metodat e vlerësimit: vlerësimi i performancës së punonjësit kryhet nga drejtuesi i njësisë strukturore bazuar në rezultatet e përmbushjes së treguesve të performancës. Treguesit e ndryshueshëm me kusht mund të ndryshojnë gjatë gjithë tremujorit në varësi të kushteve mbizotëruese (aktuale) të funksionimit. Treguesit e performancës duhet të përbëhen nga një pjesë konstante dhe e ndryshueshme me kusht, secila prej të cilave përmban të paktën 2-3 tregues. Pjesa konstante me kusht përmban tregues nga zbatimi i të cilëve varet performanca e të gjithë departamentit. Përqindja përfundimtare për PED llogaritet si raport i përqindjes së treguesve të arritur për tremujorin me numrin total të treguesve. Vlerësimi i kompetencave kryhet duke përdorur një fjalor të kompetencave, i cili përmban një përshkrim të kompetencave dhe pikëve. Vlerësimi i kompetencave nga titullari i një njësie strukturore kryhet duke plotësuar formularin e vlerësimit të kompetencave nga drejtuesi i drejtpërdrejtë i njësisë strukturore në varësi të së cilës ndodhet punonjësi që vlerësohet. Vlerësimi i kompetencave nga kolegët brenda departamentit kryhet duke plotësuar formularin e vlerësimit të kompetencave nga kolegë të identifikuar nga titullari i njësisë strukturore, të cilët ndërveprojnë me personin që vlerësohet në procesin e veprimtarisë profesionale (2 persona). Vlerësimi i kompetencave nga punonjësit e departamenteve përkatëse është një vlerësim i kompetencave nga menaxherët dhe punonjësit e departamenteve përkatëse me të cilët punonjësi i vlerësuar ndërvepron në procesin e veprimtarisë (2 punonjës të divizioneve të ndryshme strukturore). Lista e departamenteve të lidhura përcaktohet nga titullari i njësisë strukturore së bashku me punonjësin që vlerësohet në bazë të tij përshkrimi i punës dhe punët e kryera gjatë periudhës së kaluar. Vlerësimi i kompetencave në një njësi strukturore të përbërë nga më pak se 3 punonjës (përfshirë menaxherin) kryhet vetëm nga menaxherët dhe punonjësit e departamenteve përkatëse (2 punonjës të njësive të ndryshme strukturore). Vetëvlerësimi kryhet nga punonjësi duke plotësuar formularin e vetëvlerësimit. Rezultati përfundimtar për kompetencat përcaktohet si rezultati mesatar i titullarit të një njësie strukturore, kolegëve brenda departamentit, punonjësve të departamenteve përkatëse dhe vetëvlerësimit, dhe llogaritet si raport i shumës së të gjitha pikëve mesatare për kompetencat me numri total i kompetencave. Rezultati përfundimtar për kompetencat shprehet në përqindje. Përqindja e dhënë është raporti i rezultatit aktual të marrë për kompetencat me pikën maksimale - 5 pikë, shumëzuar me 100%. Rezultati i vlerësimit për çdo punonjës të vlerësuar është përqindja përfundimtare e vlerësimit, e cila përcaktohet si shuma e përqindjeve përfundimtare për PED dhe kompetencat, të përshtatura për rëndësinë e vlerësimit. Në të njëjtën kohë, rëndësia e vlerësimit për zbatimin e treguesve të performancës është 80% (0,8), dhe për kompetencat - 20% (0,2). Punonjësit vlerësohen në bazë të PED-ve dhe kompetencave në baza tremujore. Përgatitja për vlerësim: Periudha e vlerësimit është një vit kalendarik. Departamenti i Burimeve Njerëzore lëshon një urdhër për kryerjen e vlerësimit 1 muaj para fillimit të periudhës së vlerësimit. Specialisti i departamentit të burimeve njerëzore formon strukturën e bazave të të dhënave të vlerësimit elektronik në një rrjet rrjeti në përputhje me strukturën organizative dhe orarin e personelit. Të paktën 2 javë përpara fillimit të periudhës së vlerësimit, drejtuesi dhe punonjësit e njësisë diskutojnë dhe hartojnë planet për vitin e ardhshëm me një ndarje tremujore. Specialisti i Burimeve Njerëzore zhvillon një bisedë shpjeguese me drejtuesin e departamentit për përgatitjen e tyre. Menaxheri/personi përgjegjës fut planet e punonjësve të njësisë strukturore në një bazë të dhënash vlerësimi elektronik në një disku rrjeti. Kryerja e një vlerësimi: Në fund të çdo tremujori, drejtuesi dhe punonjësi i njësisë strukturore diskutojnë rezultatet e punës për atë tremujor. Brenda datës 15 të muajit pas tremujorit raportues, drejtuesi i njësisë strukturore/personi përgjegjës plotëson një bazë të dhënash elektronike të vlerësimit për punonjësit e njësisë në një disku rrjeti. Drejtuesi i njësisë strukturore/personi përgjegjës përgatit një deklaratë përfundimtare të vërtetuar nga të gjithë punonjësit që vlerësohen dhe ia dërgon departamentit të BNJ. Korrigjimet dhe shtesat e të dhënave të futura në bazën elektronike të vlerësimit janë të mundshme vetëm me miratimin e komisionit të ekspertëve. Organizimi dhe drejtimi i komisioneve të ekspertëve: Komisionet e ekspertëve për të përmbledhur rezultatet e vlerësimit të personelit, të përbërë nga një kryetar (drejtor i fabrikës së bukës OJSC Ivanovo nr. 4/drejtor teknik), anëtarët e komisionit (drejtuesit e departamenteve, zëvendësit e tyre dhe drejtuesit e grupeve) dhe një sekretar (specialist i HR) , mbahen çdo tremujor në përputhje me orarin , të përcaktuar në shtojcën e urdhrit të OJSC “Furma e Ivanovo Nr. 4”. Specialisti i burimeve njerëzore i jep komisionit të ekspertëve deklaratat përfundimtare me vlerësimet për punonjësit e divizioneve strukturore. Komisioni i ekspertëve merr vendim në bazë të fletëve të vlerësimit përfundimtar. Menaxheri informon punonjësit për rezultatet e vlerësimit duke siguruar fletët e vlerësimit përfundimtar, si dhe procesverbalin e mbledhjes së komisionit të ekspertëve. Procesverbali i nënshkruar i mbledhjes së komisionit të ekspertëve dhe fletët e vlerësimit përfundimtar i jepen shërbimit të personelit. Përgjegjësitë gjatë procedurës së vlerësimit: Zyrtarët që organizojnë dhe kryejnë vlerësimet e personelit mbajnë përgjegjësi personale: për zbatimin e detyrave të caktuara; për moszbulimin e informacionit në lidhje me përpunimin e të dhënave; për sigurimin në kohë dhe të besueshëm të informacionit të nevojshëm për vlerësim dhe raportim; për respektimin e procedurës për mbajtjen e bazës së të dhënave elektronike të vlerësimit dhe sigurinë e dokumentacionit; për trajtimin e sjellshëm dhe me takt të kolegëve të vlerësuar; për respektimin e parimeve të vlerësimit të personelit: objektiviteti, besueshmëria, ligjshmëria; për zbatimin e rekomandimeve; Drejtuesi i njësisë strukturore është përgjegjës për mbledhjen e informacionit të nevojshëm në lidhje me punën e punonjësit që vlerësohet. Për të organizuar një vlerësim, drejtuesi i departamentit duhet: të përcaktojë treguesit e performancës së punonjësit për tremujorin dhe të vlerësojë performancën e tyre nga punonjësi; siguroni plotësimin e bazës së të dhënave elektronike të vlerësimit për punonjësit e departamentit tuaj. Specialisti i Burimeve Njerëzore mban një bazë të dhënash të përbashkët vlerësimi elektronik për vlerësimin e personelit dhe është përgjegjës për moszbulimin e të dhënave nga fletët e vlerësimit përfundimtar dhe protokollet e komisioneve të ekspertëve. Drejtuesi i njësisë strukturore informon punonjësin për rezultatet e vlerësimit. Organizimi i ruajtjes së të dhënave: Baza e të dhënave elektronike të vlerësimit është e vendosur në një makinë rrjeti. Për të siguruar kopje rezervë të bazës së të dhënave të vlerësimit elektronik, një specialist nga departamenti i BNj kopjon bazën e të dhënave elektronike të vlerësimit në media elektronike të lëvizshme brenda datës 20 të muajit pas tremujorit raportues. Fleta e vlerësimit përfundimtar dhe protokolli i komisionit vlerësues janë informacion konfidencial dhe ruhen në dosjen personale të punonjësit në përputhje me Art. Art. 85-90 Kodi i Punës i Federatës Ruse për 15 vjet. Formularët e vlerësimit ruhen në departamentin e personelit për dy vjet. Drejtuesit e divizioneve strukturore, së bashku me specialistët, zhvilluan tregues të performancës. Puna e vlerësimit të personelit u krye sipas një plani të caktuar. Numri i drejtuesve dhe specialistëve që kaluan vlerësimin e personelit ishte 110 persona. Numri i komisioneve të ekspertëve në organizatë gjatë kryerjes së vlerësimit të personelit është 7. Organizata përdor një program të automatizuar (bazë të dhënash elektronike të vlerësimit) për vlerësimin e personelit, akses në të cilin është i disponueshëm vetëm për specialistin e burimeve njerëzore të përfshirë në vlerësimin e personelit, për drejtuesit e strukturave divizioneve, si dhe menaxhmentit të lartë. Ky program konverton të gjitha të dhënat e futura në të në përqindje dhe shfaq rezultatet përfundimtare për vlerësimin e treguesve të performancës, vlerësimin e kompetencave dhe vlerësimi i përgjithshëm. Menaxherët shpërndajnë formularë për ata që vlerësohen dhe më pas futin të gjitha të dhënat e marra në program vetë. Ky program është pronë intelektuale e OJSC Ivanovo Bakery Nr. 4. Kështu, këtë metodë vlerësimi kombinon disa metoda: vetëvlerësim, vlerësim të bazuar në kompetenca, vlerësim i treguesve të performancës. Rezulton se punonjësi vlerësohet menjëherë sipas një sërë kriteresh. Kjo metodë e kryerjes së vlerësimit të personelit mund të konsiderohet fare mirë. Objektiviteti i vlerësimit arrihet me faktin se punonjësi vlerësohet menjëherë nga menaxheri, punonjësit dhe kolegët, si dhe kryen vetëvlerësim dhe zhvillon tregues të performancës së bashku me menaxherin e tij. Ky sistem ka një sërë përparësish. Përparësitë përfshijnë një vlerësim gjithëpërfshirës, mjaft objektiv, kompleksitetin e tij, kombinimin e disa metodave (vlerësimi 360 gradë, vlerësimi i kompetencës, vlerësimi i performancës), pjesëmarrjen në përpilimin e treguesve të performancës për vetë punonjësin (është punonjësi ai që e kupton punoni më mirë), diskutimi me drejtuesin e rezultateve të vlerësimit, mundësinë për të mos pajtuar me rezultatet e vlerësimit dhe shqyrtimin e mëvonshëm të kësaj mosmarrëveshje në një komision ekspertësh, përpunimi i rezultateve është i automatizuar, punonjësi nuk ka akses në bazën e të dhënave. (pra, nuk ka shtrembërim të informacionit). Vlerësimi është një bazë objektive për hartimin e programeve të trajnimit dhe zhvillimit të personelit. Mund të përcaktohet nevoja cilësore dhe sasiore për trajnimin e punonjësve duke përdorur metodat e mëposhtme: analiza e informacionit për punonjësit (kohëzgjatja e shërbimit, përvoja e punës, arsimi bazë, pjesëmarrja në programe trajnimi dhe zhvillimi profesional); vlerësimin e rregullt të performancës. Vlerësimet e rregullta mund të zbulojnë si pikat e forta ashtu edhe dobësitë në performancën e një personi të caktuar. Pas kësaj, ju mund të vendosni për nevojën për trajnim dhe të përcaktoni formën dhe përmbajtjen specifike të trajnimit; analiza e planeve afatgjata dhe afatshkurtra të kompanisë dhe planeve të divizioneve individuale për të përcaktuar se çfarë niveli të kualifikimeve dhe formimi profesional personeli është i nevojshëm për zbatimin me sukses të tyre. Cili duhet të jetë trajnimi (përmbajtja, metodat e përdorura) që do t'i lejojë punonjësit të arrijnë nivelin e kërkuar të kualifikimeve dhe formimit profesional; analiza e mospërputhjeve dhe veprimet korrigjuese të ndërmarra. Problemet organizative të shkaktuara nga performanca e dobët, shkeljet e sigurisë, humbjet e paarsyeshme të mëdha të kohës së punës, etj., si dhe kostot që lidhen me eliminimin e mospërputhjeve dhe shkaqeve të tyre, mund të jenë gjithashtu pasojë e kompetencës së pamjaftueshme të personelit; mbledhjen dhe analizën e kërkesave për trajnimin e personelit nga drejtuesit e departamenteve; sugjerimet e punonjësve. .2 Përmirësimi i trajnimit të personelit në ndërmarrje
Zhvillimi i një organizate është i pamundur pa zhvillimin dhe rritje profesionale personelit. Prandaj, çështja e trajnimit të personelit lind para çdo organizate të suksesshme. Por ku të filloni trajnimin e stafit? Sigurisht, nga vlerësimi i tij. Vlerësimi do të ndihmojë në identifikimin e mangësive në njohuritë e personelit dhe do të tregojë llojet e trajnimit të kërkuar. Natyrisht, të kesh një ekip specialistësh shumë të kualifikuar dhe të motivuar që përdorin potencialin e tyre të plotë është çelësi i suksesit dhe udhëheqjes së çdo organizate. Një informacion i tillë mblidhet përmes anketave dhe pyetësorëve të punonjësve; organizimi i punës me rezervën e personelit dhe planifikimi i karrierës. Në procesin e punës me rezervën e personelit dhe kur planifikojnë një karrierë, punonjësit marrin informacione shtesë për nevojat e trajnimit të kategorive të ndryshme të personelit; identifikimi i faktorëve që ndikojnë në punën e personelit. Për shembull, ndryshimi i standardeve ose futja e programeve të reja shpesh kërkon trajnim shtesë. Përmbajtja, format dhe metodat e trajnimit mund të jenë të ndryshme, por kjo duhet të marrë parasysh jo vetëm nevojat e studentëve në zhvillim, përvetësimin e njohurive, aftësive të reja dhe marrjen e informacionit të nevojshëm për punë të suksesshme, por edhe përputhshmërinë e këtij trajnimi me qëllimet dhe interesat e organizatës. Ne jemi të interesuar të vlerësojmë rregullisht efektivitetin e aktiviteteve gjatë planifikimit të nevojave për trajnim. Vlerësimet e kompetencave gjithashtu nuk mund të injorohen. Kjo do të thotë, bazuar në rezultatet e vlerësimit të personelit, është e nevojshme të kuptohet se kush duhet të trajnohet së pari dhe për çfarë arsye. Zhvillimi i punonjësve ndihmon në përcaktimin e nevojave për trajnim të punonjësve dhe zhvillimin e mëtejshëm: parashikimi i promovimit të punonjësve; krijimi i grupeve të punës për të punuar në projekte individuale; formimi i një rezerve për nominim; përzgjedhja për detyrat përgjegjëse; duke identifikuar nevojën për trajnim të avancuar dhe drejtimin e tij. Pra, në varësi të nivelit të vlerësimit të punonjësit duhet të merren masat e mëposhtme: nëse punonjësi ka një vlerësim të ulët të performancës, atëherë është e nevojshme të aftësohet dhe zhvillohet profesionalisht, dërgimi i tij në trajnime të avancuara, trajnime profesionale, vetë të mundshme. -edukimi dhe vetë-trajnimi, shkëmbimi i përvojës; nëse performanca e një punonjësi nuk është përmirësuar pasi i është nënshtruar trajnimit profesional bazuar në rezultatet e vlerësimit 2-tremujor, atëherë është e nevojshme të rikualifikoni këtë specialist dhe ta transferoni atë në një pozicion tjetër ose ta ulni atë; Nëse një punonjës ka një rezultat të ulët të kompetencës, atëherë është e nevojshme të përmirësohen kompetencat e tij përmes trajnimeve në seminare dhe trajnimeve të avancuara. Bazuar në rezultatet e vlerësimit, mund të hartohet një plan zhvillimi individual, i cili do t'i lejojë punonjësit të zhvillojë dhe të arrijë performancë edhe më të lartë gjatë periudhës së ardhshme të vlerësimit. Plani i zhvillimit mund të përfshijë elementët e mëposhtëm: procesin e vetë-trajnimit të punonjësve (leximi i literaturës së specializuar, marrja e kurseve, etj.); shkëmbimi i përvojës dhe njohurive me kolegët dhe mbikëqyrësit; një sistem trajnimi për zhvillimin e aftësive dhe aftësive specifike; punojnë në plan individual; konsultime me specialistë të jashtëm; praktika, etj. Programi i trajnimit është formuar në bazë të një ekzaminimi gjithëpërfshirës të personelit të ndërmarrjes (identifikon fushat problematike) dhe synon zhvillimin e synuar të aftësive dhe aftësive individuale dhe kolektive të personelit - kjo lejon një rritje të "rendit të madhësisë". në efikasitetin e çdo punonjësi dhe të organizatës në tërësi. Pas vlerësimit të performancës dhe kompetencave të punonjësve, do të identifikohen "fushat problematike" (në cilat pika dhe për cilat arsye punonjësi ka vlerësime të ulëta), në bazë të të cilave do të përcaktohet nevoja për zhvillim dhe trajnim, të cilat do të korrespondojnë me qëllimet. të organizatës. Pas kësaj, do të jetë e nevojshme të zgjidhni një metodë mësimore dhe të krijoni një program trajnimi, më pas të formoni grupe trajnimi dhe të kryeni vetë trajnimin. Bazuar në rezultatet e trajnimit, punonjësi do të duhet të vlerësohet bazuar në rezultatet e vlerësimit, do të jetë e mundur të ofrohen rekomandime për rotacion dhe promovim. Kështu, duke përdorur rezultatet e vlerësimit të personelit për trajnim, organizata merr shumë përfitime, duke përfshirë interesin e punonjësve për të kaluar vlerësimin, uljen e kostove të trajnimit dhe rritjen e produktivitetit të punës. Vlerësimi i personelit ju lejon të identifikoni punonjësit që kanë aftësi premtuese dhe aftësi menaxheriale në mënyrë që t'i promovoni ata në pozicione më të larta dhe më të përgjegjshme. Promovimi është një mënyrë e shkëlqyer për të njohur performancën e jashtëzakonshme të punës. Megjithatë, gjatë marrjes së vendimeve për promovim, menaxhmenti duhet të promovojë vetëm ata që kanë aftësinë për të kryer në mënyrë efektive detyrat e pozicionit të ri. Për fat të keq, ndonjëherë promovohen ata punonjës që kryejnë mirë detyrat e tyre aktuale, por nuk kanë potencial punë efikase në një pozicion të ri. Ngritja në detyrë, gradimi, transferimi, zgjidhja e kontratës së punës, e gjithë kjo lidhet me funksionet administrative. Çdo organizatë duhet të vlerësojë performancën e personelit të saj në mënyrë që të marrë vendime administrative për promovimin, transferimin dhe përfundimin e kontratave të punës. Promovimi ndihmon një organizatë sepse e lejon atë të plotësojë vendet e lira me punonjës që kanë demonstruar tashmë aftësitë e tyre. Ai gjithashtu ndihmon punonjësit duke kënaqur dëshirën e tyre për sukses, arritje dhe vetëvlerësim. Një transferim mund të përdoret për të zgjeruar përvojën e një punonjësi, si dhe në rastet kur menaxhmenti beson se punonjësi do të punojë në mënyrë më efektive në një pozicion tjetër. Ndonjëherë një transferim përdoret gjithashtu në rastet kur një person performon dobët, por për shkak të përvojës së tij të gjerë ose meritave të mëparshme, menaxhmenti beson se ndërprerja e kontratës së tij të punës do të ishte joetike. Në një situatë të tillë, transferimi përfaqëson një ulje, dhe punonjësi e gjen veten në një pozicion ku ai mund të sjellë ende ndonjë përfitim, por nuk do të "bllokojë" karrierën e një punonjësi të ri dhe të aftë. Në rastet kur punonjësi është informuar për një vlerësim të rezultateve të punës së tij dhe i janë ofruar mundësi të mjaftueshme për ta përmirësuar atë, por ai nuk dëshiron ose nuk mund të punojë sipas standardeve të organizatës, kontrata e punës me të duhet të ndërpritet. Cilado qoftë situata administrative, është e qartë se pa metodë efektive vlerësimi i rezultateve të performancës e bën të pamundur marrjen e vendimeve. Pra, rekomandimet për promovim dhe rotacion të personelit mund të ofrohen për ata punonjës, vlerësimi i të cilëve në çdo tremujor dhe në fund të vitit ishte 95-100%. Një punonjës i tillë meriton një promovim. Në këtë rast, rezultatet e punës së tij do të shpërblehen. Por kjo mund të bëhet vetëm nëse vlerësimi “funksionon”, të gjithë vlerësuesit janë kompetentë, vlerësimi kryhet në mënyrë objektive dhe respektohen të gjitha rregulloret e vlerësimit. Në të njëjtën mënyrë, ju mund të identifikoni kandidatët për t'u regjistruar në rezervën e personelit. Aplikantët për të cilët do të merret një vendim pozitiv dhe që plotësojnë kërkesa të tjera (përvojë pune të paktën një vit në Kompani; arsim që korrespondon me një pozicion kyç rezervë personeli, për të cilin punonjësi është duke u konsideruar dhe përvoja e punës në pozicionin aktual) mund të përfshihet në rezervën e personelit pasi të kalojë një vlerësim shtesë. Tjetra, për secilën prej tyre, ne zhvillojmë program individual trajnime të mëtejshme, duke përfshirë trajnime dhe leksione të specializuara, orë praktike. Faza tjetër në formimin e rezervës së personelit është zhvillimi dhe vlerësimi i kompetencave të të gjithë kandidatëve që duhet të zotërojnë ose që duhet të zhvillohen. Formimi i rezervës së personelit është një proces i vazhdueshëm. Organizata po evoluon vazhdimisht, kështu që grupi i udhëheqësve të mundshëm duhet të "rimbushet" vazhdimisht. Kështu, vlerësimi i personelit bën të mundur studimin e shkallës së gatishmërisë së një punonjësi për të kryer saktësisht llojin e veprimtarisë në të cilën ai është i angazhuar, si dhe për të identifikuar nivelin e potencialit të tij për vlerësimin e perspektivave të rritjes. Rezultatet e vlerësimeve të personelit bëjnë të mundur identifikimin e punonjësve që janë të pakënaqshëm, të kënaqshëm dhe që tejkalojnë ndjeshëm standardet e punës, gjë që do t'i lejojë ata të promovojnë punonjësit në shkallët e karrierës me arsye, të zhvillojnë në mënyrë më efektive programe trajnimi për punonjësit dhe të formojnë një rezervë personeli për promovimin e tyre. shkallët e karrierës, rekrutoni punonjës që janë më të përshtatshëm për pozicionin dhe profesionin e tyre. .3 Zhvillimi i kulturës së korporatës në ndërmarrje
Kultura e korporatës është një sistem vlerash të shpallura nga një ndërmarrje që formëson individualitetin e saj. Ajo përcakton imazhin dhe perceptimin e OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" në sytë e Themeluesve dhe shoqërisë, stilin e sjelljes së personelit të saj - nga punonjësit e zakonshëm te menaxherët. Marrëdhëniet e organizatës me klientët, aksionarët dhe stafin janë ndërtuar mbi parimet e ndershmërisë, çiltërsisë, profesionalizmit dhe respektit të ndërsjellë. Është çiltërsi dhe cilësi qeverisjen e korporatave ndikojnë në formimin e marrëdhënieve të besimit ndërmjet ndërmarrjes dhe të gjitha palëve të interesuara, janë baza e aktiviteteve të saj efektive dhe atraktivitetit të investimeve. Në të ardhmen, kur përmirësohet kultura e korporatës në ndërmarrje, do të merren parasysh shpenzimet e mëposhtme të Ivanovo Bakery No. 4 OJSC për përmirësimin e politikës së personelit: Shpenzimet për mbështetje sociale punonjësit (fondet për sigurim shëndetësor, për të mbështetur punonjësit në rrethana të veçanta: lindje, vdekje, zjarr, përmbytje dhe emergjenca të tjera). Shpenzimet për trajnimin e punonjësve dhe përmirësimin e kualifikimeve të tyre; Shpenzimet e përgjithshme të ndërmarrjes për motivimin e punës së punonjësve (shpërblimet për punonjësit më të mirë, të përcaktuara në nivel ndërmarrjeje, duke përfshirë pagesën për dhurata të vlefshme për punonjësit më të dalluar). Si rregull, procedurat e tilla të dhënies kryhen në ditë festash zyrtare (Dita e Ndërtuesit dhe festat e tjera publike). Menaxhmentit të OJSC “Ivanovo Bakery Nr. 4” i rekomandohet: Miratimi i orareve, aktiviteteve, planeve dhe monitorimi i zbatimit të tyre për veprime të tilla të personelit si: vlerësimi i performancës së punonjësve dhe certifikimi i menaxherëve, procedura për stimujt materiale për punonjësit, plani i rotacionit për punonjësit e OJSC "Furra e Ivanovo Nr. 4" për një specifikë. periudha, format dhe metodat e inkurajimit moral për punonjësit (llojet, statusi i stimujve të tillë dhe standardet për zbatimin e tyre), ngjarjet e korporatave(skenarët për zbatimin e tyre dhe kostot e mundshme), procedurën e paraqitjes dhe madhësinë e informacionit të personelit të marrë në këtë nivel të menaxhimit, takimet e menaxherëve për çështjet e personelit. Këto dhe një numër dokumentesh të tjera të mundshme pune përcaktojnë sistemin e menaxhimit të personelit operacional, krijojnë një algoritëm të përgjithshëm dhe atmosferë për të punuar me njerëzit në ndërmarrje. Padyshim, drejtuesit e lartë të ndërmarrjes vendosin algoritmin për punë të suksesshme si për shërbimet e saj të personelit (departamenti i burimeve njerëzore, grupi i vlerësimit të personelit, etj.) ashtu edhe për Qendrën e Trajnimit. Është absolutisht e qartë se sot drejtuesit e shërbimeve dhe departamenteve zënë pozicione kyçe në luftën për përfitimin dhe autoritetin e ndërmarrjes dhe efikasitetin e punonjësve. Dhe nëse këta menaxherë kanë studiuar aftësi dhe njohuri profesionale teknike dhe teknologjike për shumë vite (të paktën 5 në universitetet ruse), atëherë kur vijnë për të menaxhuar një organizatë, ata ndjejnë një nevojë urgjente për të fituar njohuri praktike për menaxhimin dhe punën me njerëzit. . Menaxherët e ndërmarrjeve janë të vetëdijshëm për këtë nevojë. konkluzioni
Bazuar në rezultatet e punës së bërë, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme: Politika e personelit është një pjesë integrale e tërësisë aktivitetet e menaxhimit dhe politika e prodhimit të organizatës. Në kohët e brendshme, problemet e personelit tradicionalisht kanë marrë vëmendje minimale. Sidoqoftë, në vitet e fundit, jo vetëm shkencëtarët, por edhe menaxherët e shumë ndërmarrjeve ruse kanë filluar t'i kushtojnë vëmendje rolit të faktorit "njerëzor" në organizatat ruse. Baza e hulumtimit në punim ishte “Furra e Ivanovos nr. 4”. Qëllimi i politikës së personelit në OJSC “Ivanovo Bakery No. 4” është tërheqja dhe trajnimi i punëtorëve me cilësi të lartë. Objektivat kryesore të OJSC “Ivanovo Bakery Nr. 4” gjatë zbatimit të politikës së personelit janë: Arritja e motivimit të lartë për punë të punonjësve të ndërmarrjes; Krijimi i interesit të drejtpërdrejtë të punonjësve (veçanërisht menaxherëve të lartë dhe të mesëm) për arritjen e rezultateve të performancës së lartë të OJSC “Ivanovo Bakery No. 4”; Zhvillimi gjithëpërfshirës i cilësive personale dhe profesionale të punonjësve të ndërmarrjes; Mbrojtje e lartë sociale e punonjësve të OJSC “Ivanovo Bakery Nr. 4” - sigurimi i të gjitha garancive të parashikuara nga legjislacioni i punës, si dhe garanci sociale shtesë për punonjësit e ndërmarrjes. Në vitin 2012, OJSC Ivanovo Bakery Nr. 4 përfundoi Kontrata kolektive me punonjësit e ndërmarrjes, duke ofruar një sërë garancish sociale shtesë për punonjësit e Kompanisë. Drejtimet kryesore të politikës së personelit në OJSC "Ivanovo Bakery Nr. 4": Optimizimi i numrit të personelit të ndërmarrjes; Sigurimi i objektivave të formimit me cilësi të lartë dhe përdorimit efektiv personeli i burimeve njerëzore; Përmirësimi i sistemit të formimit dhe punës me rezervën e personelit, duke siguruar rritjen e karrierës dhe promovimin e specialistëve të rinj të ndërmarrjes; Sigurimi, nëpërmjet përzgjedhjes së personelit me cilësi të lartë, produktivitetit maksimal të punës dhe drejtimeve efektive aktivitetet prodhuese ndërmarrjet; Organizimi i trajnimit, rikualifikimit dhe trajnimit të avancuar të personelit; Prezantimi i metodave moderne të kompensimit dhe motivimit të punës; Zbatimi i një politike efektive të personelit duke përdorur teknologjitë më të fundit të personelit; Krijimi i kushteve për të siguruar nevojat socio-ekonomike të punëtorëve. Për të përmirësuar politikën e personelit në OJSC Ivanovo Bakery Nr. 4, këshillohet të zgjerohet lista e shpenzimeve për mbështetjen sociale të punonjësve, përkatësisht: Sigurimi i jetës për kategori individuale punonjësit, puna e të cilëve përfshin rrezik për jetën. Ndarja e mjeteve për mbështetjen e veteranëve të OJSC Ivanovo Furra nr. 4, veçanërisht për ata që janë në pension. Ndihmë për familjet me fëmijë të vegjël dhe disa shpenzime të tjera. Shpenzimet për trajnimin e punonjësve dhe përmirësimin e kualifikimeve të tyre. Ndarja e mjeteve për dreka të subvencionuara, pushime dhe blerje të veshjeve speciale. Shpenzimet për festat dhe ritualet e përgjithshme të kompanisë. Kur krijon kulturën e vet të korporatës, çdo organizatë ka listën e saj të festave dhe ritualeve të korporatës (ditëlindja e një ndërmarrje, një festë industrie; natyrisht, është e nevojshme të ndahen fonde për zbatimin e tyre, dhe kjo është më e arsyeshme të bëhet në niveli i përgjithshëm i ndërmarrjes). Menaxhmentit të OJSC “Ivanovo Bakery Nr. 4” i rekomandohet: Miratimi i orareve, aktiviteteve, planeve dhe monitorimi i zbatimit të tyre për veprime të tilla të personelit si: vlerësimi i performancës së punonjësve dhe certifikimi i menaxherëve, procedura për stimujt materiale për punonjësit, plani i rotacionit për punonjësit e OJSC "Furra e Ivanovo Nr. 4" për një specifikë. periudha, format dhe metodat e inkurajimit moral për punonjësit (llojet, statusi i stimujve të tillë dhe standardet për aplikimin e tyre), pushimet e korporatës (skenarët e mbajtjes së tyre dhe shpenzimet e mundshme), procedura për paraqitjen dhe madhësinë e informacionit të personelit të marrë në këtë nivel të menaxhmentit, takime të menaxherëve për çështje të personelit. Bibliografia
1. Kushtetuta e Federatës Ruse: zyrtare. Teksti. - M.: Para, 2010. - 32 f. Kodi Civil i Federatës Ruse (pjesa një dhe dy): zyrtar. Teksti // Koleksion. legjislacioni i Federatës Ruse. - 2011. - Nr.32. - Nr. 5. - St. 200-410. Kodi i Punës i Federatës Ruse: zyrtar. Teksti. - M.: Para, 2011. - 345 f. Komenti i Kodit të Punës të Federatës Ruse: zyrtar. Teksti. - M.: Para, 2011. - 219 f. 5. Ligji federal datë 27 korrik 2006 Nr. 149-FZ “Për informacionin, teknologjitë e informacionit dhe mbrojtjen e informacionit” Ligji Federal i 2 majit 2006 Nr. 59-FZ "Për procedurën e shqyrtimit të ankesave nga qytetarët e Federatës Ruse" Ligji Federal i 22 tetorit 2004 Nr. 125-FZ "Për arkivimin në Federatën Ruse" (i ndryshuar më 4 dhjetor 2006) Ligji Federal i 20 shkurtit 1995 Nr. 24-FZ "Për informacionin, informatizimin dhe mbrojtjen e informacionit" (i ndryshuar më 10 janar 2003) GOST R 6.30-2003. Sistemet e unifikuara të dokumentacionit. Sistemi i unifikuar i dokumentacionit organizativ dhe administrativ. Kërkesat për dokumentacion GOST R 51141-98. Mbajtja dhe arkivimi i të dhënave. Termat dhe përkufizimet GOST R 50922-96. Mbrojtja e informacionit. Termat dhe përkufizimet bazë GOST 6.10.4-84. Sistemet e unifikuara të dokumentacionit. Dhënia e fuqisë ligjore dokumenteve në media kompjuterike dhe tipografi të krijuar nga teknologjia kompjuterike. Dispozitat themelore GOST 6.10.5-87. Sistemet e unifikuara të dokumentacionit. Kërkesat për krijimin e një formulari mostër GOST 17914-72. Mbulesa për kutitë e ruajtjes afatgjatë. Llojet, madhësitë dhe kërkesat teknike GOST R 34.10-2001. Teknologjia e informacionit. Mbrojtja e informacionit kriptografik. Proceset për gjenerimin dhe verifikimin e nënshkrimeve dixhitale elektronike 19. Butov, V.I. Përmirësimi i strukturës, funksioneve dhe marrëdhënieve ekonomike të divizioneve drejtuese të ndërmarrjeve në forma të ndryshme të menaxhimit / V.I. Butov. - M. 2009. - 448 f. 20. Vikhansky, O.S. Menaxhimi strategjik / O.S. Vikhansky. - M. 2009. - 237 f. 21. Glushkov, V.G. Menaxhimi: personi, strategjia, organizimi, procesi / V.G. Glushkov. - M: VLADOS, 2004. - 430 f. Durakova, I.B. Politika e personelit të organizatës / I.B. Durakova. - M: VLADOS, 2012. - 490 f. 23. Evlanov, L.G. Menaxhimi i personelit / L.G. Evlanov. - M. 2009. - 311 f. Kogut, A.E. Përmirësimi i politikës së personelit / A.E. Kogut. - Shën Petersburg: Universiteti Shtetëror i Shën Petersburgut, 2011. - 288 f. Litvintseva, N.A. Aspektet psikologjike përzgjedhja dhe verifikimi i personelit / N.A. Litvintseva. - Shën Petersburg: Universiteti Shtetëror i Shën Petersburgut, 2010. - 312 f. Maslov, E.V. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes / E.V. Maslov. - M. 2009. - 218 f. Morozova, T.G. Bazat e menaxhimit / T.G. Morozova. - M.: Bankat dhe këmbimet, - 2012. - 349 f. Travin, V.V. Bazat e menaxhimit të personelit / V.V. Travin. - M. 2012. - 322 f. Utkin, E.A. Menaxhimi i personelit në bizneset e vogla dhe të mesme E.A. Utkin. - M. 2007. - 337 f. Shekshnya, S.V. Menaxhimi i personelit organizimi modern/ S.V. Shekshnya. - M. 2012. - 322 f. Sheremet, A.D. Metodologjia për analizën financiare të një ndërmarrje A.D. Sheremet. M.: INFRA-M, - 2010. - 410 f. 32. Gatovskaya, A.V. Mbështetja e bizneseve të vogla nga autoritetet komunale si një mënyrë për të përmirësuar mirëqenien e popullatës / A.V. Gatovskaya // Rajonologji. - 2010. - Nr. 3. - fq 98-102. Eroshin, M.M. Mbështetja shtetërore dhe e qeverisjes vendore për bizneset e vogla dhe të mesme në Rusi / M.M. Eroshin // Problemet e pushtetit vendor. - 2012. - Nr. 1. - F. 66-78. Kirilina, V. Bazat e marrjes së vendimeve të menaxhimit / V. Kirilina // Ekonomia dhe ligji. - 2008. - Nr. 8. - fq 78-88. Laan, J. Bazat e një ekonomie tregu / J. Laan // Ekonomist. - 2011. - Nr. 11. - F. 45-53. Melnikov, R.M. Menaxhmenti dhe personeli / R.M. Melnikov // Menaxhimi. - 2012. - Nr. 3. - F. 21 - 25.
Nëse qëllimi është një promovim i mundshëm i punonjësve, nevojiten kritere të tjera që do të përcaktonin performancën e mundshme në një vend të ri.
Në rastin e parë, vlerësimi kryhet në formën e një vlerësimi nga anëtarët e një komisioni ekspertësh të pajisur me funksione gjyqësore, të cilat kufizohen në dëgjimin e raportit dhe dhënien e një “dënimi”. Në të dytin, ai kryhet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm, i cili vepron si këshilltar, konsulent, duke u përpjekur, së bashku me vartësit, të gjejë gabimet e tyre, mënyrat për t'i kapërcyer dhe zgjidhjen e problemeve me të cilat përballet. Suksesi i certifikimit përcaktohet, para së gjithash, nga objektiviteti, një qëndrim miqësor ndaj atyre që vlerësohen, njohja e mirë e tyre, qartësia e qëllimeve, qartësia e kritereve dhe treguesve të vlerësimit, të cilët përcaktohen së bashku nga menaxheri dhe vartësit bazuar në listën e përgjegjësive të tij zyrtare.
Sot, në sferën e punës dhe politikës shtetërore të personelit, vërehen qartë problemet urgjente që duhen zgjidhur. Në mënyrë konvencionale, ato mund të ndahen në dy grupe - teorike dhe praktike. Problemet teorike të politikës shtetërore të personelit përfshijnë si më poshtë.
1. Përcaktimi i modelit social-politik dhe funksional të politikës shtetërore të personelit. Forca e mekanizmit të fuqisë dhe administrata publike. Ekzistojnë tre versione të këtij modeli në botë: i centralizuar, pjesërisht i centralizuar dhe i decentralizuar.
Modeli i centralizuar - autoritar i politikës së personelit dhe aktiviteteve shtetërore. Përvoja tregon se centralizimi i tepruar i administratës publike dhe aktivitetet e burimeve njerëzore dëmton shtetin dhe shoqërinë, duke i privuar nga dinamizmi dhe fleksibiliteti.
I decentralizuar, d.m.th. liberale, modeli i GKP-së bazohet në teorinë e njohur të “shtetit rojtar nate”. Sipas kësaj teorie, shteti konsiderohet si një nga institucionet e shumta shoqërore të shoqërisë që ofron shërbime të caktuara (drejtuese dhe shërbyese) për shoqërinë civile. Në këtë rast, shteti nuk ka të drejta, ashtu siç nuk ka të drejta politika shtetërore e personelit. Historia tregon se kjo rrugë për Rusinë, për shkak të traditave të saj politike, karakteristikave gjeopolitike dhe mentalitetit të popullsisë, është e paefektshme.
Pjesërisht e centralizuar - ideologjia dhe politika e "centrizmit". Ky lloj menaxhimin e personelit nuk do të thotë komandim, por rregullim proceset e burimeve njerëzore dhe marrëdhëniet në vend me metoda juridike. Kjo është rruga më premtuese që synon të sigurojë staf të fortë në një shtet federal ligjor demokratik në zhvillim, duke lejuar formimin dhe zbatimin e një politike dinamike të personelit shtetëror.
2. Zhvillimi dhe justifikimi shkencor i sistemit dhe mekanizmit të politikës dhe aktiviteteve të personelit. Sistemi i punës me personelin, qëllimet, objektivat, prioritetet e tij varen në një masë vendimtare nga shteti, regjimi politik që mbizotëron në vend, traditat në sektorin e personelit dhe në tregun e punës, kultura e përgjithshme dhe juridike e drejtuesve dhe numri i faktorëve të tjerë. Detyra është të sigurohet që në procesin e zhvillimit dhe zbatimit të Kodit Civil, personi të konsiderohet si kryesor burim social zhvillimi social, në mënyrë që në sektorin e personelit të gjendet një ekuilibër i arsyeshëm ndërmjet interesave të shtetit, shoqërisë dhe qytetarit
Një analizë e mekanizmit të veprimtarive të personelit ose menaxhimit të personelit tregon se ai përfshin një sërë komponentësh të nivelit: themelet konceptuale të Komitetit Shtetëror për Burimet Njerëzore, të cilat vërtetojnë shkencërisht politikat dhe aktivitetet e personelit; kuadri legjislativ GKP, e cila rregullon në mënyrë normative marrëdhëniet dhe proceset e personelit; strukturat organizative, d.m.th. autoritetet që vënë në fuqi Komitetin e Kontrollit Shtetëror; teknologjitë racionale të punës së personelit.
Duke qenë në sistem, këta elementë ndërveprojnë, duke qenë të ndërlidhur dhe të ndërvarur. Është e rëndësishme që autoritetet dhe menaxherët e personelit të kuptojnë mekanizmin sistematik të aktiviteteve të personelit.
3. Uniteti i Kodit Civil në shkallën e Federatës Ruse dhe përcaktimi i juridiksionit në këtë fushë. Ne po flasim për një problem të tillë si marrëdhënia midis politikave federale dhe rajonale të personelit.
Kodi Civil duhet të jetë uniform për të gjithë Federatën Ruse, pasi sipas Kushtetutës së Federatës Ruse, sovraniteti i Rusisë shtrihet në të gjithë territorin e saj, dhe struktura federale bazohet në integritetin shtetëror dhe unitetin e sistemit. pushteti shtetëror. Prandaj, zgjidhja e këtij problemi duhet të bazohet në parimin kushtetues të kufizimit të subjekteve të komandës dhe kompetencave midis autoriteteve shtetërore të Federatës Ruse dhe autoriteteve shtetërore të subjekteve të saj.
NË Rusia moderne- një vend federal, i cili, sipas Kushtetutës së Federatës Ruse, ka dy nivele të pushtetit shtetëror dhe vetëqeverisjes lokale, ka zhvilluar një sistem mjaft harmonik të menaxhimit publik të punëve të shtetit dhe shoqërisë: niveli federal, niveli rajonal (subjekt i Federatës Ruse), niveli i qeverisjes vendore (komunat).
Çdo nivel i qeverisjes publike ka nivelin e vet të politikës së personelit. Më i larti është niveli federal dhe politika e personelit të shtetit federal korrespondon me të. Niveli i dytë i GKP është rajonal (niveli i subjektit të Federatës), i cili korrespondon me politikën rajonale të personelit. Niveli i tretë është niveli i politikës së personelit komunal, i cili, megjithëse nuk është shtetëror dhe i pavarur, është në të njëjtën kohë i ndërtuar në një sistem të unifikuar të politikës së personelit në shtet dhe shoqëri.
Është ky sistem i politikës së personelit që korrespondon me statusin e një shteti federal. Në përputhje me këtë, mund të themi se politika shtetërore e personelit të Federatës Ruse përfshin dy komponentë (konturet) - politikën e personelit shtetëror federal dhe rajonal (subjektet e Federatës). Përveç kësaj, në sistemin e menaxhimit të punëve të shtetit dhe shoqërisë ekziston një nivel pushteti komunal, që do të na japë të drejtën të flasim për politikën e personelit komunal (qarku i tretë).
Në këto nivele, me përpjekjet e autoriteteve dhe zyrtarëve të tyre përkatës, si dhe të shërbimeve të personelit, përmes mekanizmave të caktuar, formohet dhe zbatohet një politikë kombëtare e personelit, duke përfshirë politikat shtetërore federale, shtetërore rajonale dhe komunale.
Politika e personelit të shtetit federal luan një rol udhëheqës në rregullimin shtetëror të proceseve dhe marrëdhënieve të personelit. Detyra e tij kryesore është të personelojë organet e qeverisë federale. Por ajo gjithashtu ndikon në mënyrë aktive politikën rajonale të personelit, kryesisht përmes mjeteve rregullatore dhe ligjore. Në vitet 1990, në kuadrin e decentralizimit të administratës publike dhe forcimit të pavarësisë së entiteteve përbërëse të Federatës Ruse, u intensifikua tendenca për të demarkuar politikat e personelit federal dhe rajonal. Çdo guvernator, i zgjedhur nga popullsia vendase, i vendoste vetë çështjet e personelit, pa u konsultuar me qendrën.
Aktualisht situata ka ndryshuar në drejtim të forcimit të vertikalit të pushtetit, duke përfshirë edhe personelin. Një shembull i kësaj është kalimi i epokës së zgjedhjes së liderëve lokalë në të kaluarën. Tani propozimi i një kandidati për guvernator në asamblenë legjislative lokale është prerogativë ekskluzive e Presidentit të Federatës Ruse. Forcimi i unitetit të Partisë Komuniste Shtetërore, me kusht që të merren parasysh interesat e personelit të elitave dhe autoriteteve lokale, është thelbësisht i rëndësishëm për ruajtjen dhe forcimin e integritetit të Rusisë.
Nga ana tjetër, politika shtetërore e personelit duhet të bëhet gjithë-ruse dhe kombëtare. Bazuar në normat e Kushtetutës së Federatës Ruse, politika shtetërore e personelit, duke shprehur vullnetin e të gjithë popullit shumëkombësh të Rusisë, në të ardhmen mund të bëhet politikë jo vetëm e shtetit dhe organeve të tij zyrtare, por edhe politikë e njerëz të tërë, d.m.th. politika kombëtare - më e gjerë, më holistike dhe legjitime. Por sot tingëllon si një deklaratë qëllimi.
Ndër problematikat praktike të Kodit Civil duhet të evidentohen sa vijon.
- 1. Zbatimi (zbatimi) i normave të Kodit të Punës të Federatës Ruse, i cili kërkon që shteti të vendosë garanci të tjera për të drejtat dhe liritë e punës të qytetarëve, krijimin e kushteve të favorshme të punës dhe mbrojtjen e të drejtave dhe interesave. të punëtorëve dhe punëdhënësve. Është e rëndësishme të zbatohet garancia kushtetuese shtetërore për krijimin e kushteve që qytetarët rusë të disponojnë lirisht aftësinë e tyre për të punuar, për të zgjedhur llojin e veprimtarisë dhe profesionit të tyre. Në këtë drejtim, norma kushtetuese për aksesin e barabartë të qytetarëve në shërbimet publike (neni 32) është veçanërisht e rëndësishme.
- 2. Formimi i tregut të lirë të civilizuar të punës dhe personelit. Zgjidhja e këtij problemi është e mundur vetëm nëse respektohen parimet themelore të rregullimit juridik të marrëdhënieve të punës: liria e punës, duke përfshirë të drejtën për punë; ndalimi i punës së detyruar dhe diskriminimi në punë; sigurimin e të drejtës së secilit për kushte të drejta pune; barazia e të drejtave dhe mundësive për punëtorët; duke siguruar të drejtën e çdo punonjësi për në kohë dhe saktësi madhësia e plotë pagesa e pagave të drejta; partneriteti social etj.
- 3. Formimi i një kuadri rregullator modern për politikën shtetërore të personelit dhe aktivitetet e personelit. Kodi i Punës i Federatës Ruse rregullon marrëdhëniet shoqërore dhe të punës në përgjithësi; në fakt, nuk thotë asgjë për politikën e personelit të qeverisë. Ligjet federale për shërbimin civil rregullojnë në një farë mase çështjet e punës së personelit dhe formimin e personelit në shërbimin civil. Por sot nuk ka asnjë akt ligjor rregullator në nivel federal që rregullon çështjet e politikës së personelit shtetëror dhe aktiviteteve të personelit në shkallën e të gjitha kategorive të punëtorëve dhe të gjithë vendit.
- 4. Krijimi në Rusi i një databaze të unifikuar informacioni, referimi dhe analitike të potencialit të personelit dhe punës së personelit. Është shumë e rëndësishme që në mënyrë qendrore të formohet dhe të përfshihet në punën e shërbimeve të personelit një bankë e vetme elektronike e të dhënave të personelit.
- 5. Krijimi i një sistemi të unifikuar hap pas hapi arsimi profesional punëtorët, duke marrë parasysh realitetet e reja socio-politike dhe kërkesat e marrëdhënieve të tregut. Zgjidhja e këtij problemi kërkon një reformë të thellë të shkollave të mesme dhe të larta dhe të gjithë sistemit të arsimit shtesë profesional pasuniversitar.
- 6. Mbrojtja nga papunësia dhe ndihma shtetërore në punësim. Sigurimi i punësimit maksimal të mundshëm të popullsisë, parandalimi i papunësisë masive, veçanërisht tek të rinjtë, gratë, ushtarakët, të shkarkuar në rezervë dhe punëtorët e ndërmarrjeve të konvertimit.
- 7. Proteksionizmi dhe korrupsioni. Politika e personelit në përgjithësi dhe ajo shtetërore në veçanti është subjektive për sa i përket mekanizmave dhe teknologjive të formimit dhe veçanërisht të zbatimit. Është subjektiv sepse kryhet nga njerëz që kanë pikëpamjet, preferencat, pasionet e tyre etj., proteksionizëm.
Në pyetjen e bërë nga nëpunësit civilë gjatë një sondazhi sociologjik se sa e zakonshme në organet qeveritare është emërimi i personelit në postet kyçe përmes lidhjeve personale, janë marrë këto përgjigje: 63% - e përhapur. 27% - e zakonshme. por jo aq gjerësisht dhe vetëm 1% - jo e përhapur. Kërkimi sociologjik në sistemin e shërbimit publik.
8. Mospërputhje mes teorisë, konceptit të Kodit Civil dhe praktikës së punës së personelit. E veçanta e situatës sot është se, duke pasur parasysh dinamizmin e madh të proceseve të personelit, zgjidhja e problemeve të rëndësishme të personelit shkon në dy drejtime: në rrugën e zgjidhjeve të shpejta praktike deri në urgjente. çështjet e personelit dhe në rrugën e zhvillimit në qendrat shkencore të themeleve konceptuale të një GKP të re. Të dyja këto rrugë zhvillohen të izoluara nga njëra-tjetra.
Detyra kryesore me të cilën përballen sot autoritetet në fushën e politikës shtetërore të personelit dhe veprimtarive të personelit është zgjidhja e problemeve të personelit dhe eliminimi i dukurive negative në këtë fushë.
Fenomenet negative të punës së shtetit me personelin përfshijnë:
- § ruajtja e nivelit të profesionalizmit dhe kompetencës së personelit nga nevojat në zhvillim dinamik të shoqërisë dhe administratës publike;
- § forcimi i autonomisë dhe pavarësisë aparatit shtetëror nga autoritetet përfaqësuese, duke reduktuar kontrollin e tij si nga dega legjislative ashtu edhe nga shoqëria civile;
- § forcimi i varësisë burokratike të punëtorëve nga drejtimi për shkak të subjektivizmit dhe arbitraritetit të shefit;
- § humbja e shumë normave të moralit dhe etikës administrative, shfaqja e lejueshmërisë në veprimtaritë dhe sjelljet zyrtare të zyrtarëve, mosrespektimi i njerëzve;
- § rritjen e cenueshmërisë së personelit, ligjor dhe social të punonjësve shtetërorë dhe bashkiakë;
- § varësia e personelit nga situata politike, nga subjektiviteti i drejtuesve që vijnë në poste të larta me “ekipin e tyre të personelit”. Kjo krijon pasiguri tek punonjësit për të ardhmen.
Politika e personelit gjithmonë konsiderohet kryesisht si një instrument pushteti, një mjet për të arritur interesat e dikujt. Në pyetjen e studimit sociologjik, çfarë masash duhen marrë për të rritur efektivitetin e politikës së personelit shtetëror në organet federale pushteti ekzekutiv, të anketuarit - nëpunësit civilë u përgjigjën (në rend zbritës): për të siguruar përzgjedhjen profesionale të personelit të ri të shërbimit civil, për të kryer përzgjedhjen konkurruese dhe vlerësimin objektiv të personelit, për të rishikuar standardet dhe për të krijuar një sistem më fleksibël të shpërblimit për civilët. nëpunësit, për të përmirësuar nivelin profesional të punonjësve të shërbimeve të personelit, nuk i lejojnë punonjësit e qeverisë të marrin pjesë në konfrontimet politike dhe luftën ndërpartiake.
* Kjo punë nuk është punë shkencore, nuk është punë diplomimi punë kualifikuese dhe është rezultat i përpunimit, strukturimit dhe formatimit të informacionit të mbledhur, të destinuar për përdorim si burim materiali për përgatitjen e pavarur të punës edukative.
HYRJE
1. POLITIKA E PERSONELIT DHE MENAXHIMI I PERSONELIT.
1.1. Qëllimi i politikës së personelit dhe fazat e zbatimit të saj.
1.2. Problemet e politikës së personelit dhe fazat e zgjidhjes së tyre.
1.3. Planifikimi i personelit si përmbajtje e menaxhimit të personelit.
1.4. Qëllimet, objektivat dhe organizimi i planifikimit të personelit në ndërmarrje.
1.5. Planifikimi individual si mjet për zhvillimin e aktiviteteve të suksesshme të çdo punonjësi.
1.6. Planifikimi i personelit si çelësi i përshtatjes së suksesshme të një ndërmarrjeje ndaj ndryshueshmërisë dhe pasigurisë së lartë.
1.7. Kontrolli i personelit si një proces integral i planifikimit të personelit.
2. POLITIKAT E PERSONELIT DHE PLANIFIKIMI I PERSONELIT NË M.VIDEO - MANAGEMENT LLC.
2.1. Informacione të përgjithshme për kompaninë dhe politikën e personelit.
2.2. Planifikimi i personelit, pikat e forta dhe problemet e tij.
2.3. Planifikimi individual në kompani.
2.4. Treguesit kryesorë të planifikimit të personelit.
2.5. Planifikimi i personelit kontrollues në M.Video.
3. PROPOZIME PËR PËRMIRËSIMIN E PLANIFIKIMIT TË PERSONELIT NË M.VIDEO - MANAGEMENT LLC.
3.2. Opsioni optimal për modifikimin e planifikimit të personelit.
PËRFUNDIM.
LISTA E REFERENCAVE TË PËRDORUR.
HYRJE
Politika e personelit të ndërmarrjeve moderne në një epokë të konkurrencës së lartë është një nga mjetet më të rëndësishme për të siguruar efikasitet të lartë dhe mbijetesë të një organizate moderne.
Kur niveli i teknologjisë është shumë i lartë, të gjitha mundësitë për ndryshimin e faktorëve të jashtëm janë ezauruar dhe ndërmarrjet kërkojnë mundësi të reja, të cilat, si rregull, fshihen brenda. "Duke ndryshuar veten, ata ndryshojnë botën."
Për më tepër, theksi i menaxhimit përqendrohet gjithnjë e më shumë tek personi në të gjitha cilësitë e tij. Falë kësaj, ndërmarrjet kanë mundësi të rrisin konkurrencën, d.m.th. efikasitetin e aktiviteteve të tij. Dhe, mbi të gjitha, këtë rol e luan politika e personelit në formën e planifikimit të personelit.
Sidoqoftë, niveli i pamjaftueshëm i kompetencës dhe papërgatitja e menaxhmentit për të organizuar një politikë specifike të personelit na lejon të bëjmë një supozim për ekzistencën e problemeve në planifikimin e personelit.
Këto probleme duhet të parandalohen, identifikohen dhe përdoren për të zgjidhur ndikimin negativ, në dobi të ndërmarrjes, klientëve, partnerëve dhe ekipit.
Ndër të tjera, politika e personelit duhet të sigurojë karrierë me cilësi të lartë, rritje individuale të secilit anëtar të ekipit, të kontribuojë në formimin e ekipit më harmonik, "këmbëngulës" dhe efektiv dhe, në përputhje me rrethanat, të zvogëlojë kostot.
Falë një politike të ndjeshme dhe të mençur të personelit, është e mundur të sigurohet potenciali i madh dhe prodhimi i tij në formën e një produkti përfundimtar me cilësi të lartë me një çmim të mirë, tërheqës në treg për klientët.
Gjithashtu ofrohet cilësi të lartë përshtatje, në mënyrë që ekipi të jetë gjithmonë në hap me kohën, dhe ndonjëherë edhe një hap përpara.
Vetëm zhvillimi i burimeve të thella njerëzore siguron efikasitetin dhe mbijetesën më të lartë, prandaj kjo punë mbulon temën "Politika e personelit dhe planifikimi i personelit".
Kjo temë prek jo vetëm disiplina të tilla si menaxhmenti dhe ekonomia, por edhe sociologjinë, psikologjinë dhe madje edhe filozofinë në mënyrë praktike.
Rëndësia e kësaj teme është shumë e madhe, aq më tepër në vendin tonë, ku edhe sot e kësaj dite planifikimi i personelit kryhet ose në mënyrë joefektive ose pa kuptuar primatin e ekipit dhe klientelës në aktivitetet e ndërmarrjes.
Qëllimi i kësaj puna e kursit: për të formuar në mendje një kuptim të qartë të menaxhimit të personelit në aspektet teorike dhe praktike, si dhe për të zbatuar këtë njohuri duke përmirësuar planifikimin e personelit në një ndërmarrje specifike, e cila do ta konsolidojë atë.
Objekt i studimit është kompania lider në shitjen me pakicë të produkteve elektronike, M.VideoManagement LLC, dhe objekti është politika e personelit në manifestime specifike të menaxhimit të personelit.
Kjo punë përmban zbatimin e objektivave të kërkimit:
të studiojë marrëdhënien midis koncepteve të "planifikimit të personelit" dhe "politikës së personelit";
të studiojë karakteristikat, qëllimet, objektivat e planifikimit të personelit dhe zbatimin e tyre në organizatë;
të studiojë marrëdhënien midis koncepteve të "planifikimit të personelit" dhe "planifikimit individual";
planifikimi studimor i përbërjes së personelit, kostove të personelit, përdorimit dhe zhvillimit të personelit;
të studiojë kontrollin e personelit dhe organizimin e tij në ndërmarrje;
të formulojë propozime për përmirësimin e politikës së personelit në procesin e planifikimit të personelit.
Kjo punë përdor metoda të mbledhjes së informacionit, si studimi i dokumentacionit, vëzhgimi dhe intervistat. Përdoren gjithashtu metoda të analizës së informacionit si statistikore, deduktive, strukturore, funksionale dhe sistemo-strategjike.
Një rol të rëndësishëm në arritjen e objektivave të studimit ka luajtur përdorimi i teksteve shkollore nga T.V. Zaitseva, A.T. Zub “Personnel Management”, si dhe R. Daft “Menaxhment”. Disa ide për ndërveprimin e punonjësve janë huazuar nga veprat e R. Kiyosaki, "Babai i pasur, babi i varfër", si dhe R. Farson dhe R. Keyes, "Fiton ai që bën më shumë gabime".
Puna e kursit përbëhet nga 3 kapituj, nga të cilët i pari përmban studimin bazat teorike planifikimi i personelit dhe proceset e brendshme, kapitulli i dytë përshkruan situatën reale me planifikimin e personelit në ndërmarrjen M.VideoManagement LLC, dhe kapitulli i tretë përmban propozime për përmirësimin e politikës së personelit në organizatë.
Si rezultat këtë punë kemi një strukturë harmonike pune dhe një kuptim të plotë të çështjeve në shqyrtim, si dhe rekomandime praktike për përmirësim nga autori i kësaj vepre.
1. POLITIKA E PERSONELIT DHE MENAXHIMI I PERSONELIT
1.1. Qëllimi i politikës së personelit dhe fazat e zbatimit të saj
Zbatimi i qëllimeve dhe objektivave të menaxhimit të personelit kryhet përmes politikës së personelit. Politika e personelit është drejtimi kryesor në punën me personelin, një grup parimesh themelore që zbatohen nga shërbimi i personelit të ndërmarrjes. Në këtë drejtim, politika e personelit është një linjë strategjike e sjelljes në punën me personelin. Politika e personelit është një aktivitet i qëllimshëm për të krijuar një fuqi punëtore që do të kontribuonte më së miri në ndërthurjen e qëllimeve dhe prioriteteve të ndërmarrjes dhe punonjësve të saj.
Objekti kryesor i politikës së personelit të ndërmarrjes është personeli (personeli). Personeli i një ndërmarrje është përbërja kryesore (e rregullt) e punonjësve të saj. Personeli është faktori kryesor dhe vendimtar i prodhimit, forca e parë prodhuese e shoqërisë. Ata krijojnë dhe vënë në lëvizje mjetet e prodhimit dhe i përmirësojnë vazhdimisht. Efikasiteti i prodhimit varet kryesisht nga kualifikimet e punëtorëve, trajnimi i tyre profesional dhe cilësitë e biznesit.
Karakteristikat e gjendjes aktuale të ekonomisë së tregut, prania e elementeve të fenomeneve të krizës, zhvillimi dinamik i marrëdhënieve të tregut në ekonominë ruse shtrojnë kërkesa të veçanta për politikën e menaxhimit të personelit në çdo ndërmarrje. Në këto kushte, është e nevojshme të rritet ndjeshëm fokusi i menaxhimit të personelit, të forcohet prodhimi, teknologjik dhe disiplinës së punës, siguroni zbatimin metodat moderne stimulimi motivimi i punës, kontroll mbi efektivitetin dhe cilësinë e punës, për të arritur një ndërveprim më të ngushtë të këtij lloji të menaxhimit me menaxhimin e ndërmarrjes në tërësi.
Politika e personelit siguron përshtatjen me cilësi të lartë dhe në kohë të organizatës ndaj ndryshimeve të ndryshme në mjedisin e jashtëm, si dhe promovon efikasitet të lartë brenda kolektivit, i cili ka efektin më të mirë në arritjen e qëllimeve afatshkurtra, afatmesme dhe afatgjata me cilësi të lartë. organizimi. Politika e personelit përmban çelësin për plotësimin e nevojave të klientëve, partnerëve dhe vetë stafit, si vlera më e madhe e një organizate moderne.
Politika e personelit formohet me ndihmën e planifikimit të personelit, si një mjet për tërheqjen, trajnimin dhe ruajtjen e efikasitetit të fuqisë punëtore që përbën personelin [Daft R. Management, St. Petersburg: Peter, 2004].
Qëllimi kryesor afatgjatë i çdo organizate është dëshira për të mbijetuar në konkurrencë. Në të njëjtën kohë, punonjësit janë kryesorët avantazh konkurruesçdo organizate.
Në mënyrë tipike, efektiviteti organizativ përshkruhet në termat e performancës dhe vlerësohet si një kombinim i karakteristikave komplekse si: përdorimi maksimal i aftësive, aftësive dhe aftësive të punonjësve; arritjen e qëllimeve organizative dhe aftësinë për të tërhequr personelin më të trajnuar dhe shumë të motivuar. E gjithë kjo duhet të ndikojë në treguesit e përgjithshëm të performancës së organizatës; produktiviteti i punës, cilësia, niveli i shërbimit ndaj klientit, rritja e fitimit, rritja e vlerës.
Për të arritur performancë efektive, organizata duhet:
1) formuloni dhe komunikoni misionin dhe strategjinë tuaj për secilin punonjës;
2) krijoni struktura organizative, në përputhje me qëllimet e organizatës;
3) prezantoni sistemin më progresiv (bazuar në praktikën botërore) të menaxhimit të burimeve njerëzore.
Dobësia dhe forca e një organizate varet nga burimet njerëzore. Vendimet profesionale të marra nga punonjësit në çdo vend pune përcaktojnë efektivitetin e detyrave të prodhimit dhe formojnë suksesin dhe efektivitetin e përgjithshëm të organizatës. Prandaj, është e rëndësishme që punonjësit të kontrollohen, inkurajohen dhe ndihmohen në mënyrë që, nga njëra anë, të krijohen të gjitha kushtet për realizimin sa më të plotë të njohurive të tyre profesionale, dhe nga ana tjetër, të krijohet dëshira për të punuar me efikasitet dhe produktivitet.
Kështu, kontributi i politikës së personelit dhe aktiviteteve të shërbimit të menaxhimit të personelit në efektivitetin e organizatës është se ai:
1) ndihmon organizatën të arrijë qëllimet e saj;
2) rrit efikasitetin e përdorimit të aftësive, aftësive dhe shkathtësive të burimeve njerëzore;
3) furnizon organizatën me personel të trajnuar mirë;
4) rrit kënaqësinë e punonjësve në punë dhe stimulon nevojën e tyre për vetë-realizim në vendin e punës;
5) krijon, zhvillon dhe ruan një nivel të përshtatshëm të kushteve të punës, gjë që e bën të dëshirueshme punën në këtë organizatë;
6) komunikon politikën e personelit për të gjithë punonjësit;
7) ruan nivelin e kërkuar të kulturës së sjelljes dhe disiplinës në organizatë;
8) planifikon dhe menaxhon ndryshimet në organizatë, duke marrë parasysh interesat e punonjësve individualë, grupeve dhe organizatës në tërësi;
9) ndihmon në uljen e kostove dhe rritjen e konkurrencës.
Pra, qëllimi kryesor i politikës së personelit është të formojë një ekip që në mënyrë harmonike, me koston më të ulët, do të arrijë qëllimet e prodhimit, duke siguruar cilësi të lartë të produktit përfundimtar.
Kjo krijon një bazë të qëndrueshme për një ekonomi tregu dhe marrëdhënie ndërpersonale jo vetëm në ekip, por në të gjithë shoqërinë. Kjo përcakton të rëndësishmen funksioni social politika e personelit.
Fazat e politikës së personelit përfshijnë elementët e mëposhtëm të algoritmit të menaxhimit të personelit:
1. Zhvillimi dhe zbatimi i planeve të përzgjedhjes së personelit në përputhje me qëllimet e organizatës, kulturën organizative, gjendjen e mjedisit të jashtëm, duke përfshirë në përputhje me standardet legjislative për aktivitetet e personelit;
2. Zhvillimi dhe zbatimi i planeve për përdorimin e personelit për të arritur efikasitetin në rritje të organizatës, në përputhje me nën-qëllimet dhe nënproceset brenda-organizative;
3. Zhvillimi dhe zbatimi i planeve për zhvillimin dhe përmirësimin e personelit, për lëvizjen e personelit brenda organizatës, si dhe përfshirjen e shkarkimit të disa punonjësve;
4. Monitorimi i zbatimit të politikës së personelit për parandalimin në kohë të problemeve dhe modifikimin e planeve, duke dhënë kështu reagime pozitive në të gjitha fazat e zbatimit të politikës së personelit.
Ekziston një lidhje midis këtyre fazave të politikës së personelit dhe funksioneve të menaxhimit, dhe në këtë specifikë - menaxhimi i personelit:
1. Planifikimi, si faza e parë e politikës së personelit, duke përfshirë kërkimin parësor të tregut të punës, mundësitë për tërheqjen, zhvillimin, përmirësimin dhe mbajtjen e personelit, rezultati i të cilit është një plan për formimin e potencialit të personelit të ekipit;
2. Organizimi, si element integral i menaxhimit të personelit, duke përfshirë shpërndarjen e burimeve, përcaktimin e qëllimeve për çdo anëtar dhe grup punonjësish, shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive, në përputhje me strategjinë e përgjithshme organizative;
3. Udhëheqja ose motivimi, i cili sigurohet nga shqetësimi për personelin, i manifestuar në zhvillim, zhbllokimin e potencialit të punonjësve, stimulim kompetent të punës së tyre dhe rritje të kohezionit dhe përkushtimit;
4. Kontrolloni, si pjesë përbërëse e menaxhimit, “sytë” e menaxhmentit, duke ofruar një vizion të cilësisë së zbatimit të politikës së personelit.
Ashtu si çdo lloj aktiviteti, planifikimi i personelit mund të ketë probleme dhe shfaqja e tyre nuk është gjë tjetër veçse një fazë e re në zhvillimin e menaxhimit të organizatës për të arritur lartësi të reja të punës cilësore.
1.2. Problemet e politikës së personelit dhe fazat e zgjidhjes së tyre
Politika e personelit ka probleme, të cilat më së shpeshti manifestohen për shkak të moskuptimit të mjaftueshëm nga menaxhmenti i lartë i nevojave të personelit, për shkak të menaxhimit jo cilësor të burimeve njerëzore.
Problemet e politikës së personelit, si fazat e politikës së personelit, mund të përfshihen në katër grupet e mëposhtme:
1. Problemet e planifikimit të personelit.
2. Problemet e organizimit të personelit;
3. Probleme të motivimit apo menaxhimit të personelit;
4. Problemet e kontrollit të personelit.
Arsyet kryesore për problemet e politikës së personelit [pjesërisht nga Daft R. Management, St. Petersburg: Peter, 2004]:
1. Ndryshimi i strategjisë organizative, kulturës organizative pa rregullimin përkatës të politikës së personelit;
2. Blerja, bashkimi i një organizate;
3. Kalimi në punë në distancë, krijimi i grupeve të internetit ose ekipeve virtuale;
4. Futja e sistemit të ri fleksibël të shpërblimit;
5. Vonesa e vendimeve të menaxhmentit nga ndryshimi i kushteve të funksionimit;
6. Largimi i sistemit informativ të personelit nga niveli i teknologjive moderne;
7. Kujdesi i pamjaftueshëm për personelin nga ana e menaxhmentit, madje deri në diskriminim;
8. Cilësi e dobët e informacionit për stafin;
9. Struktura e dobët e stafit të organizatës;
10. Burimet, detyrat, të drejtat dhe përgjegjësitë e vendosura dhe të shpërndara keq;
11. Ndryshimi i drejtimit etj.
Duhet të theksohet se nëse problemet shfaqen në fazat e para të politikës së personelit, atëherë ato "rriten" si një top bore dhe mund të sjellin rezultatet më kontradiktore në fazën e kontrollit.
Prandaj, zgjidhja e problemeve duhet të fillojë që nga rrënja, duke kaluar gradualisht deri në fazën e kontrollit, duke siguruar kështu cilësinë më të lartë të stabilizimit të zhvillimit të personelit.
Pa dyshim, përpara miratimit dhe zbatimit të një plani për modifikimin e politikës së personelit, është e nevojshme të përcaktohen arsyet, si dhe të gjithë faktorët që kanë ndonjë ndikim të rëndësishëm këtu dhe të vlerësohen ato.
Fazat e modifikimit të politikës së personelit janë përgjithësisht të ngjashme me fazat e vetë menaxhimit të personelit:
1. Planifikimi i një politike të re të personelit, bazuar në informacionin e mbledhur për shkaqet ekzistuese dhe kushtet e tjera për ekzistencën dhe shfaqjen e problemit;
2. Organizimi i procesit të prezantimit të një politike të re të personelit, ose modifikimit të një politike ekzistuese, në përputhje me qëllimin kryesor të këtij aktiviteti - zvogëlimin e ndikimit të problemit ose zhdukjen e plotë të tij;
3. Motivimi i punonjësve të përfshirë në këtë aktivitet, si dhe i atyre nga të cilët mund të varet zgjidhja e problemit, për zgjidhjen sa më optimale (zakonisht në raportin çmim-cilësi) të problemit;
4. Monitorimi i zbatimit të programit për prezantimin e një politike të re të personelit, ose modifikimi i tij për të dhënë komente cilësore dhe mundësinë e përmirësimit të këtij procesi.
Si rregull, zbatimi me cilësi të lartë i politikës së personelit lejon një organizatë të përshtatet shpejt me ndryshimet në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm dhe të parandalojë të gjitha problemet, përveç, ndoshta, problemeve që nuk janë në kompetencën e njerëzve.
1.3. Planifikimi i personelit si përmbajtje e menaxhimit të personelit
Planifikimi i personelit është një mjet për zbatimin e politikës së personelit në një ndërmarrje ose organizatë. Me fjalë të tjera, planifikimi i personelit është një proces i tërheqjes, mbajtjes, zhvillimit dhe përmirësimit të personelit, duke ndikuar drejtpërdrejt në efikasitetin e organizatës. Planifikimi i personelit është lloji kryesor i menaxhimit të personelit. Përndryshe, menaxhimi i personelit quhet aktivitete të menaxhimit të personelit.
Aktivitetet e menaxhimit të personelit kryhen nga menaxherët dhe specialistët e menaxhimit të personelit (punonjësit e menaxhimit të personelit) menaxherët marrin pjesë në menaxhimin e personelit për faktin se ata janë personalisht përgjegjës për përdorimin efektiv të të gjitha burimeve në dispozicion të tyre, veçanërisht ato njerëzore. Menaxhimi i aktiviteteve të vartësve është detyra kryesore e një menaxheri në çdo nivel. Do të thotë:
1) përcaktimin dhe përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave të prodhimit për vartësit;
2) koordinimin e aktiviteteve të tyre;
3) sigurimin e burimeve (vendet e punës, pajisjet, informacionet e nevojshme, etj.);
4) kontrolli;
5) vlerësimi i rezultateve të punës individuale;
6) Motivimi, ose udhëheqja, si cilësinë e kërkuar ndonjë lider në stimulimin e tij për arritje të reja.
Shërbimi i menaxhimit të personelit brenda organizatës. Në mënyrë tipike, në organizatat e vogla, funksionet e burimeve njerëzore shpërndahen midis të gjithë menaxherëve. Ndërsa numri i punonjësve rritet, menaxhimi i personelit bëhet një funksion më vete. Kjo është e nevojshme për të siguruar kontroll të plotë, zhvillim dhe mbajtje të burimeve njerëzore të organizatës. Detyra e shërbimeve të menaxhimit të burimeve njerëzore është të sigurojë përdorimin sa më efektiv të burimeve njerëzore në të gjithë organizatën.
Duke qenë profesionistë në fushën e psikologjisë, sociologjisë, ergonomisë dhe fushave të tjera të njohurive të ngjashme, specialistët e menaxhimit të burimeve njerëzore planifikojnë dhe zbatojnë strategji optimale për zhvillimin e burimeve njerëzore të organizatës. Nga njëra anë, ata marrin vendime të pavarura administrative, nga ana tjetër, ata veprojnë si konsulentë, duke ndihmuar menaxherët e linjës të krijojnë një atmosferë produktive në ekip, të rrisin produktivitetin e punës dhe të përmirësojnë marrëdhëniet joformale brenda ekipit dhe midis anëtarëve të tij.
Në shumicën e organizatave, shërbimi i menaxhimit të personelit është një njësi e veçantë strukturore e pavarur, e cila ka autoritetin për të marrë vendime në fushën e personelit: punësimin ose shkarkimin e punonjësve, dërgimin e tyre në trajnim, kryerjen e certifikimit dhe vlerësimit dhe krijimin e një sistemi shpërblimi. Përfundimi i këtyre detyrave është i detyrueshëm për të gjithë punonjësit e organizatës. Kështu, bëhet e mundur ndjekja e një politike të unifikuar të menaxhimit të personelit, lëvizja e punonjësve në të gjithë organizatën, planifikimi i rritjes së karrierës së tyre, përgatitja e performuesve paraprakisht për zbatimin e detyrave të reja dhe zvogëlimi i gjasave të arbitraritetit linear nga ana e menaxherëve, proteksionizmit dhe favorizim.
politikat e burimeve njerëzore. Politikat e BNj janë një grup rregullash për aspekte të ndryshme qëndrimi i njerëzve në organizatë. Politikat janë udhërrëfyesi kryesor në procesin e vendimmarrjes për të gjitha çështjet që lidhen me personelin.
Procedurat e menaxhimit të personelit. Procedurat e menaxhimit të personelit janë algoritme të gatshme veprime që përshkruajnë se si duhet të kryhet një aktivitet (për shembull, si të kryhen vlerësimet e performancës) dhe u tregojnë punonjësve ose menaxherëve se si të veprojnë dhe çfarë të bëjnë. Procedurat zhvillohen për momentet më të rëndësishme në menaxhimin e personelit, si rekrutimi, trajnimi i punonjësve etj. [T. V. Zaitseva, A.T. Zub, Menaxhimi i Burimeve Njerëzore. M., 2006].
Duhet pasur parasysh se menaxhimi i personelit ndikohet nga të jashtme dhe faktorët e brendshëm, dhe ato janë vendimtare në formësimin e strategjisë së zhvillimit të burimeve njerëzore.
Faktorët e jashtëm. Këto janë legjislacioni dhe kushtet ekonomike.
1. Legjislacioni. Legjislacioni rus rregullon marrëdhëniet ndërmjet punëdhënësit dhe punëmarrësit, duke vendosur:
garantimi i respektimit të të drejtave të njeriut;
mundësi të barabarta në punësim;
shuma e pagës minimale; kohëzgjatja e ditës së punës dhe javës së punës;
kohëzgjatja dhe procedura për dhënien e pushimeve;
standardet e kushteve të punës;
standardet e sigurisë së punës;
funksionet e sindikatave;
2. Kushtet ekonomike. Tre komponentë makroekonomikë ndikojnë në praktikat e BNj:
niveli i produktivitetit social të punës. Aktualisht, niveli i produktivitetit social të punës në Rusi është në një nivel shumë të ulët në krahasim me vendet e zhvilluara. Sipas disa të dhënave, është 18 herë më e ulët se shifra përkatëse në Shtetet e Bashkuara dhe 14 herë më e ulët se në Evropë. Rënia e përgjithshme e prodhimit nga viti 1990 deri në vitin 2000, ndryshimet në politika ekonomike shteti (kryesisht duke ulur kostot për arsimin dhe kujdesin shëndetësor), sistemi i ri tatimi nuk kontribuon ende në rritjen e tij;
natyra e konkurrencës, e matur me shkallën e konkurrencës;
natyra e tregut të punës që ndikon drejtpërdrejt në programet e menaxhimit të burimeve njerëzore. Nëse oferta e punës tejkalon ndjeshëm kërkesën, kostoja e punësimit të punonjësve është minimale.
Gjendja e punëve në tregun e punës në Rusi është heterogjene. Pesë vjet më parë, kishte një tepricë të qartë të ofertës mbi kërkesën midis punonjësve të inxhinierisë dhe, anasjelltas, pati një mungesë katastrofike të specialistëve në fushat kryesore të biznesit: marketing, shitje, specialistë të marrëdhënieve me publikun, menaxhimin e burimeve njerëzore, menaxhimin strategjik, financiar. menaxhimit. Sot situata ka ndryshuar rrënjësisht. Rritja ekonomike, tërheqja e investimeve të huaja, zgjerimi i prodhimit vendas kanë çuar në një rritje të shumëfishtë të kërkesës për inxhinierë, teknologë dhe përfaqësues të profesioneve blu.
Faktorët e brendshëm. Këto janë misioni dhe qëllimet e organizatës; kultura e korporatës; natyra e punës; grupet e punës; stil lidershipi.
1. Misioni dhe qëllimet e organizatës. M. Meskon, M. Albert dhe F. Khedouri e përkufizojnë misionin si qëllimin kryesor të përgjithshëm të një organizate - një arsye e shprehur qartë për ekzistencën e saj [Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. M., 2003].
Çdo organizatë, pavarësisht nga fusha e saj e veprimtarisë, forma e pronësisë (private, publike ose një kombinim i të dyjave), fillon me një mision. Po flasim për qëllimin e ekzistencës së organizatës si njësi e pavarur autonome. Që nga momenti i krijimit të saj, organizata është një organizëm i gjallë që ekziston dhe zhvillohet. Qëllimi i ekzistencës së një organizate nuk duhet të ngatërrohet me interesat personale të pronarëve të saj ose grupeve të tjera të presionit (aksionarëve dhe palëve të interesuara). Mungesa e një deklarate të qartë të qëllimit ka një ndikim negativ në menaxhment, duke rritur ngarkesën e menaxherëve të linjës dhe kërkon kontroll shtesë nga punonjësit.
Ndonjëherë kur i përgjigjeni pyetjes se cili është misioni i një organizate, mund të dëgjoni se misioni është duke fituar. Kjo është e gabuar. Marrja e një fitimi nuk është një qëllim, por një kusht për ekzistencën dhe zhvillimin e një organizate. Qëllimi i ekzistencës së tij është prodhimi i një produkti (shërbimi, teknologjie) unik që e dallon këtë organizatë nga të tjerët dhe ndihmon në tërheqjen e një klienti që mund ta përdorë këtë produkt.
Kultura e korporatës. Kultura e korporatës është një sistem vlerash që ndahet nga shumica e punonjësve. Ai ndikon në sjelljen, performancën dhe pritjet e punonjësve dhe vendos një sërë standardesh për të gjitha fushat e rëndësishme të organizatës.
shkalla e aktivitetit fizik;
shkalla e agresivitetit të kushteve të punës;
vendndodhjen e vendit të punës;
intensiteti i punës;
intensiteti i komunikimit në punë;
shkalla e autonomisë dhe niveli i përgjegjësisë së punonjësve në nivele të ndryshme;
shkalla e përfundimit të punës (proporcioni i ndarje sociale puna) dhe struktura e punës.
Ata janë të gjithë një objekt vëmendje të veçantë nga shërbimi i personelit, sepse Investimet në përmirësimin e gjendjes së punëtorëve në kuptim të këtyre faktorëve paguhen nga rritja e produktivitetit dhe cilësisë së punës.
4. Grupet e punës. Një grup konsiderohet të jetë një shoqatë e tre ose më shumë njerëzve që e shohin veten si një grup, të cilët janë të pavarur nga njëri-tjetri për nga qëllimi dhe që komunikojnë dhe ndërveprojnë në një bazë pak a shumë konstante. Një klimë miqësore në ekip, marrëdhëniet e ngushta informale (miqësore) midis punonjësve kanë një efekt pozitiv në qëndrimin e punonjësve ndaj punës së tyre, në përkushtimin ndaj organizatës dhe reduktojnë ndjeshëm qarkullimin e stafit.
Një grup efektiv karakterizohet nga fakti se;
anëtarët e grupit ekzistojnë dhe sillen si një ekip (duke punuar për një rezultat të përbashkët në krahasim me realizimin e qëllimeve të tyre në fillim);
të gjithë anëtarët janë të përfshirë në procesin e vendimmarrjes;
qëllimet e grupit janë shprehur qartë;
burimet e disponueshme janë në përputhje me qëllimet e grupit;
anëtarët e grupit kujdesen për prosperitetin e tij.
5. Stili i lidershipit. Stili i udhëheqjes kuptohet si një stereotip i vendosur i marrëdhënieve midis liderit dhe vartësve. Ky është një grup teknikash dhe metodash unike të menaxhimit të natyrshme në një lloj të caktuar udhëheqësi. Tradicionalisht, ekzistojnë stile lidershipi autoritar, demokratik dhe lejues. Përvoja dhe stili i lidershipit ndikojnë ndjeshëm në menaxhimin e burimeve njerëzore, sepse shumica, nëse jo të gjitha, programet e burimeve njerëzore zbatohen nga menaxherët e nivelit të departamentit. Stili i lidershipit ndikon kultura organizative, formon stereotipe të marrëdhënieve të punës dhe joformale brenda organizatës.
Le të kalojmë në qëllimet, objektivat dhe organizimin e planifikimit të personelit në organizata, duke marrë parasysh faktorët e mësipërm të ndikimit.
1.4. Qëllimet, objektivat dhe organizimi i planifikimit të personelit në ndërmarrje
Siç u tha më lart, misioni dhe qëllimet e organizatës, si misioni dhe qëllimet e menaxhimit të personelit, bazohen në nevoja më të larta që kthehen në nevojën për vetëaktualizim, d.m.th. për të luajtur një rol unik në aktivitete sociale, manifestohet në produkte unike, shërbimet dhe format e ndërveprimit të organizatës me mjedisin e jashtëm.
Objektivat e planifikimit të burimeve njerëzore përshkruajnë veprime që janë të sistemuara dhe të njëpasnjëshme në natyrë, në përputhje me misionin dhe qëllimet e organizatës siç përshkruhet në planin strategjik. Këto detyra korrespondojnë me fazat e zbatimit të politikës së personelit, dhe gjithashtu reduktohen në katër grupe, të aplikuara në sekuencën e specifikuar:
1. Detyrat e planifikimit. Formoni një ekip ose modifikoni përbërjen e ekipit, formuloni një plan për të tërhequr punëtorë në vende të caktuara, në përputhje me legjislacionin ekzistues të punës.
2. Objektivat e organizatës. Shpërndani detyra, burime, të drejta dhe përgjegjësi ose rishpërndani ato në përputhje me qëllimet e reja organizative, projektet e reja ose nënproceset, zhvendosni specialistët e nevojshëm në vende të reja, madje në disa raste pushoni specialistë të panevojshëm ose dërgoni për rikualifikim.
3. Detyrat motivuese ose drejtuese. Aplikoni një sistem kompensimi fleksibël, dërgoni punonjës në seminare trajnimi, konferenca, etj., zhvilloni konkurse cilësore nëse kjo korrespondon me kulturën organizative, përmirësoni kulturën organizative, duke përfshirë krijimin e marrëdhënieve të besimit në ekip, promovoni zbulimin karakteristikat individuale specialistët.
4. Detyrat e kontrollit. Krijo një personel sistemi i informacionit, ose, nëse nuk është e mundur ta mirëmbani atë, kryeni periodikisht kontrollin e personelit, modifikoni planin (strategjinë) e personelit bazuar në rezultatet e kontrollit ose lini atë të pandryshuar nëse nuk gjenden probleme.
Pra, zhvillimi progresiv i prodhimit është për shkak të ndryshimeve thelbësore që kanë ndodhur në ekonominë globale, dhe zhvillimi i mjeteve të prodhimit po ndryshon pikëpamjen e personelit të organizatës. Nga një "verdhë" e veçantë në sistemin e prodhimit, personeli është bërë një burim dhe kapital kyç i një organizate moderne, nga e cila varet suksesi dhe prosperiteti i saj. Kostoja e punës është rritur si në terma relativë (pjesa në koston e mallrave) dhe në terma absolute.
Ndryshime të mëdha po ndodhin në tregun e punës, të cilat kërkojnë rregullime të duhura në fusha të tilla si qëndrimi ndaj punonjësve, politikat për tërheqjen e tyre, mbajtja dhe motivimi. Bërja e menaxhimit të burimeve njerëzore një funksion të veçantë ndihmon organizatën të arrijë qëllimet e saj dhe kontribuon në rritjen e konkurrencës dhe efikasitetit.
Metodat moderne të shërbimeve të menaxhimit të personelit ndihmojnë organizatën të përdorë në mënyrë më efektive potencialin e secilit punonjës në sfondin e rritjes së kënaqësisë së punonjësve me punën e tyre.
Një vend të rëndësishëm në menaxhimin e personelit zë edhe planifikimi individual nga një person që punon për zhvillimin e tij. Në fund të fundit, çdo person duhet jo vetëm të përmbushë detyrat që i janë besuar, por edhe të shfaqet si një person krijues, i aftë për vetë-zhvillim dhe vetëaktualizim.
1.5. Planifikimi individual si mjet për zhvillimin e aktiviteteve të suksesshme të çdo punonjësi
Motivimi i punonjësve është i shumëanshëm dhe i larmishëm. Përveç komponentit material shumë të rëndësishëm në sistemin e motivimit të personelit, ekziston edhe një bllok i madh stimujsh jomaterialë. Një nga stimujt më të rëndësishëm për punë produktive dhe cilësore është rritja e karrierës së punonjësve. Në këtë plan kryqëzohen interesat si të punëdhënësit ashtu edhe të kontraktorit.
Interpretuesit janë të interesuar për rritjen e karrierës sepse plotëson dëshirën e tyre për vetë-përmirësim dhe zhvillim. Për më tepër, promovimi shoqërohet gjithmonë me rritje të kompetencave dhe rritje të pagave dhe është një shenjë e rëndësisë së punonjësit dhe një manifestim i respektit nga kolegët.
Punëdhënësit janë të interesuar të zhvillojnë karrierën e punonjësve të tyre, pasi ky është një nga mjetet për të "rritur" personelin e tyre, duke u fokusuar në sfidat gjithnjë e më komplekse të biznesit. Prandaj, menaxhimi i duhur i zhvillimit të karrierës së punonjësve është një detyrë jashtëzakonisht e rëndësishme që përballet si shërbimi i burimeve njerëzore ashtu edhe menaxherët në të gjitha nivelet.
S.I. Sotnikova jep përkufizimin e mëposhtëm të një karriere: është një pozicion ose sjellje e ndërgjegjshme individuale e lidhur me grumbullimin dhe përdorimin e rritjes së kapitalit njerëzor gjatë gjithë jetës së punës së një personi. Karriera profesionale- ky është akumulimi progresiv i përvojës nga një punonjës gjatë gjithë jetës së tij të punës [Sotnikova S.I. Menaxhimi i karrierës: Proc. kompensim. M., 2002].
Sipas përcaktimit të A. Ya. Shtigjet përfaqësojnë një sekuencë pozicionesh në të cilat duhet të punoni përpara se të merrni pozicionin e synuar, si dhe një grup mjetesh të nevojshme për të fituar kualifikimet e kërkuara - kurse, praktika, etj. "[Menaxhimi i personelit të organizatës: Teksti mësimor / Ed. A. Ya Kibanova. M., 2002].
Planifikimi dhe zhvillimi i karrierës krijon përfitime të rëndësishme për punonjësin dhe organizatën.
Zhvillimi i karrierës për punonjësit në një organizatë është një grup masash që synojnë, së pari, plotësimin sistematik të pozitave vakante jo aq shumë duke punësuar punëtorë të jashtëm, por duke trajnuar dhe lëvizur brenda personelit të saj; së dyti, mbi formimin e një fuqie punëtore relativisht të qëndrueshme, mënyrat për të zhvilluar aftësinë e saj për të ruajtur dhe grumbulluar kapitalin njerëzor. Domethënë, promovimi i organizuar është një program i zhvillimit të karrierës që ndihmon në zbulimin e aftësive të punonjësve dhe zbatimin e tyre në mënyrën më të mirë të mundshme në aktivitetet e organizatës.
Qëllimi i menaxhimit të avancimit profesional është të koordinojë interesat e secilit punonjës dhe organizatë individuale në drejtim të akumulimit dhe përdorimit të kapitalit njerëzor [Sotnikova S.I. Menaxhimi i karrierës: Proc. kompensim. M., 2002].
Në planifikimin organizativ për karrierën e një individi, organizata zhvillon një plan për të maksimizuar potencialin e çdo punonjësi. Për këtë qëllim vlerësohet përvoja profesionale, arritjet dhe prirjet e punonjësve. Plani i zhvillimit të karrierës së çdo punonjësi futet në matricën e përgjithshme (hartën) e lëvizjeve të karrierës.
kryerja e inteligjencës financiare (në periudha dhe intervale të caktuara);
Monitorimi i ecurisë së punës së punonjësve të organizatave.
Problemet siguria ekonomike organizatat qeveritare Federata Ruse në fushën e bashkëpunimit ushtarako-teknik janë probleme në nivel shtetëror. Në fund të fundit, parandalimi në kohë i kërcënimeve të caktuara nga konkurrenca e pandershme duhet të shërbejë si dëshmi për klientët, partnerët, konkurrentët e huaj se në Federatën Ruse ekziston një rregullim i rreptë shtetëror, i cili kryhet në përputhje të rreptë me gjendjen e punëve.
Kërcënimet për sigurinë ekonomike nuk do të zgjidhen vetë. Do të jetë e nevojshme të merren masa për të përmirësuar punën në organizatë, pasi boshllëqet dhe një qëndrim joserioz ndaj kërcënimeve të mundshme shkaktojnë dështim funksionimin normal ekonomia e organizatave, e cila, në fund të fundit, mund të bëhet serioze apo edhe shkatërruese jo vetëm për organizatat individuale, por edhe për të gjithë shtetin tonë.
Letërsia
1. Kushtetuta e Federatës Ruse. Botim zyrtar.- M.: Juridik. lit., 2011.
2. Ligji i Federatës Ruse i 22 Marsit 1991 948-1 “Për konkurrencën dhe kufizimet e veprimtarive monopoliste në tregjet e mallrave”.
3. Ligji Federal i 23 qershorit 1999 Nr. 117-FZ "Për mbrojtjen e konkurrencës në tregun e shërbimeve financiare" // Koleksioni i legjislacionit të Federatës Ruse. - 28 qershor 1999 - Nr 26. - Art. 3174.
4. Bogomolov V.A. Siguria ekonomike.-M.: UNITET-DIANA, 2012.
5. Khalevinskaya E.D., Vavilova E.V. Organizata Botërore e Tregtisë dhe interesat ruse. -M.: Mjeshtër, 2009.
6. Konferenca shkencore dhe praktike e SHA "Rosoboronexport" Çështjet aktuale parandalimi dhe shtypja e konkurrencës së pandershme në fushën e bashkëpunimit ushtarak-teknik të Federatës Ruse me shtetet e huaja", Moskë, 2005.
Problemi i politikës së personelit në Federatën Ruse dhe pasojat e tij
Dan. prof. Chevychelov V.A., Nesterova K.I.
Universiteti i Inxhinierisë Mekanike
Shënim. Artikulli diskuton problemin e mungesës së personelit të kualifikuar. Kërcënimet dhe pasojat e mundshme që mund të sjellë situata aktuale në fabrika, ndërmarrje, organizatat e mëdha etj. Përmbledhja shqyrton tregun brenda OBT-së si një nga aspektet më të rëndësishme të bashkëpunimit ndërkombëtar; manifestimi i një prej situatave të mundshme që mund të ndikojë në zhvillimin e ekonomisë ruse.
Fjalë kyçe: trajnimi i personelit të kualifikuar, Organizata Botërore e Tregtisë, punëtorë të kualifikuar, fabrika dhe ndërmarrje.
Aktualisht, në qytetet ruse ekziston një problem mjaft serioz i mungesës së personelit të kualifikuar. Tregu rajonal i punës ka nevojë për burime të reja. Kjo situatë buron nga sistemi i arsimit të lartë në shtetin tonë. Nuk ka asnjë praktikë themelore për studentët ku ata duhet të marrin njohuri bazë dhe t'i përdorin ato në punën e tyre. Tani, për t'iu nënshtruar praktikës profesionale, shumë universitete nuk drejtojnë, por i lënë studentët të shkojnë në të ashtuquajturën "lundrim të lehtë", që në fund të fundit çon në faktin se dikush kalon një praktikë nëpërmjet një të njohuri ose nuk i nënshtrohet fare dhe sjell dokumente imagjinare për kalimin e saj. Ngrihet
Pyetja është se nga mund të vijnë në shtetin tonë, në këtë situatë aktuale, specialistë të kualifikuar? Që nga koha e Pjetrit I në vitet 80 të shekullit të 17-të, universitetet, gjatë trajnimit të studentëve të tyre, i caktuan ata të kryenin stazhe që korrespondonin me arsimin e tyre të specializuar. Studentët studionin dhe punuan në fabrika dhe ndërmarrje, duke u diplomuar në universitete dhe duke u shfaqur si punëtorë të kualifikuar, të gatshëm për të filluar punën profesionale tashmë me përvojë në fushën e tyre. Për momentin, sistemi arsimor rus ka ndryshuar shumë dhe jo në një mënyrë pozitive. Tani, pas mbarimit të kolegjit, një student kërkon me përpikëri një punë në mënyrë që të fitojë përvojën e duhur, megjithëse shumë organizata kërkojnë që të diplomuarit universitar tashmë të kenë përvojën e duhur. Mund të nxjerrim konkluzionin përkatës se arsimi i shtetit tonë është kthyer në një pikë të dobët dhe nuk konsiderohet më arsimi më cilësor ndër vendet evropiane.
Në ditët e sotme, është zakon të zgjidhni ato profesione që kanë një efekt më të dobishëm në standardin e jetesës së një personi, duke pasur mundësinë për të përmbushur plotësisht nevojat e tyre. Nisur nga situata aktuale, ka pasur një mbingopje të disa profesioneve, si juristë, ekonomistë, menaxherë, gjuhëtarë. Përsa i përket profesioneve kaq të rëndësishme si elektricistë, hidraulikë, projektues, mjeshtër të të gjitha llojeve të zejeve teknike, situata mbetet zhgënjyese. Po krijohet një sfond mosinteresimi për zhvillimin e këtyre specialiteteve të rëndësishme, në radhë të parë nga ana e shtetit. Rezultati është një çekuilibër në sektorin e personelit, diku ka një mbingopje të një prej profesioneve dhe është shumë më e vështirë të gjesh një vend pune. këtë punë, dhe aty ku është e vështirë të gjesh një punë në specialitetin e dikujt, papunësia fillon të shfaqet. Fatkeqësisht, pothuajse nuk ka mbetur asnjë fabrika ku mund të punonin dhe studionin profesionistë, e lëre më shkollat profesionale të mbyllen, një nga arsyet është numri i vogël i nxënësve. Thelbi i këtij problemi janë pagat e ulëta dhe nënvlerësimi i punëtorëve të këtyre profesioneve, megjithëse shteti ynë ka shumë nevojë për to.
Më shumë se një herë, Presidenti V.V. Putin dhe kryeministri D.A. Medvedev tha se shteti ynë duhet të rrisë fluksin e investimeve. Një bazë e rëndësishme për këtë është personeli i kualifikuar. Por në vend që specialistë të huaj të vijnë në Federatën Ruse dhe të ndajnë përvojën e tyre në fusha të ndryshme teknike, shkencore dhe fusha të tjera, në vend të kësaj, specialistë individualë rusë shkojnë jashtë vendit. "Truri ynë që rrjedh" krijon risi dhe rrit efikasitetin e konkurrentëve tanë, ndërsa Rusia thjesht po përpiqet të arrijë përparimin evropian në prodhim dhe shërbime. Shteti ynë ka nevojë për inovacion dhe modernizim, por si mund të arrijmë përparim nëse gjithë mendjet tona nuk punojnë në ndërmarrjet dhe fabrikat ruse. Zgjidhja e këtij problemi mund të duket e thjeshtë: duhet të krijohen kushte që të ketë më shumë specialistë dhe që ata të kenë dëshirë të punojnë në vendin e tyre. Është e nevojshme të kemi një politikë të qartë dhe strikte: nga arsimi në çështjet organizative për sa i përket ndërmarrjeve. Nga pjesa e buxhetit të akorduar për arsimin, zgjidhni një pjesë të fondeve për trajnim cilësor të specialistëve, rrisni pagat dhe krijoni një imazh për profesione të tilla si teknikë, stilistë etj. Në pamje të parë, gjithçka duket e lehtë dhe e thjeshtë, por të thuash është një gjë, por të bësh është absolutisht tjetër. Do të duhen shumë vite për të sjellë gjithçka në sistemin e strukturuar përfundimtar dhe pak njerëz janë në gjendje ta studiojnë, çmontojnë dhe zgjidhin këtë problem nga themelet e tij që nga fillimi deri në fund.
Në arenën ekonomike ndërkombëtare, Rusia konkurron me SHBA-në, Kinën, Japoninë, Gjermaninë, Francën dhe vende të tjera në prodhimin e mallrave dhe shërbimeve cilësore. Por pavarësisht sa të forta janë përpjekjet e shtetit tonë, Federata Ruse nuk është në gjendje të tejkalojë nivelin e produktivitetit të konkurrentëve tanë. Fakti është se për shumë vite tani, shkencëtarët rusë janë tërhequr nga Evropa. Dhe në vend që të përdorin njohuritë e tyre për të mirën e shtetit të tyre, ata punojnë për konkurrentët tanë. Sipas statistikave
Seria "Ekonomia dhe Menaxhimi" nga viti 1992 deri në 2013, 3 milionë shkencëtarë rusë u larguan nga vendi. Të dhënat janë mjaft të trishtueshme për shtetin tonë, duke qenë se çdo vit nuk ka më "trurë", askush nuk dëshiron të vijë në Federatën Ruse. Rusia ka nevojë për një strategji, ata vendosën se ishte e nevojshme të ndërtohej një qytet i veçantë për shkencëtarët, d.m.th qendra e inovacionit Skolkovo. Kjo nuk do të thotë se kjo ishte një ide e keqe, por, si zakonisht, Shtetet e Bashkuara kanë qenë prej kohësh përpara nesh në këtë, pasi kanë ndërtuar Silicon Valley (Silicon Valley). Në një farë mënyre u tërhoqën, u vendosën investime bashkëpunimin ndërkombëtar. Shumica kompanitë e huaja planifikon që së shpejti të vendosë qendrat e saj në Skolkovo. Por edhe këtu shteti pëson humbje, në veçanti, ka probleme që lidhen me distancën e konsiderueshme nga Moska dhe kosto e lartë tokës, transportit, infrastrukturës etj.
Mund të flasim pafund për këtë, por në fund shfaqet një problem i madh që është mjaft i vështirë për t'u rregulluar. Duke vlerësuar shpikjet dhe mallrat e vendeve evropiane, mund të shihet diversiteti, eleganca dhe origjinaliteti, por deri tani mund të urojmë më të mirën nga risitë tona. Avionët tanë fluturojnë dobët, prodhimi dhe siguria e makinave ndaluan në vitet '90 të shekullit të 20-të, Rusia nuk mund të mburret me një tepricë të risive në ekspozitat ndërkombëtare.
Masat e menjëhershme të Federatës Ruse duhet të jenë heqja e shkencëtarëve nga plani tarifor i vetëm dhe pagesa e tyre për punën e tyre sipas standardeve perëndimore. Tani paga e një shkencëtari rus ndryshon nga paga e kolegut të tij jashtë vendit me rreth 50 herë. Ajo që kërkohet është të mos rriten pagat dhe të krahasohen me të pagat firmat tregtare në Rusi, dhe marrin si bazë nivelin e pagesës së shkencëtarëve në institucionet shtetërore shkencore jashtë vendit. Kjo masë do të jetë një nxitje për shkencëtarët vendas që të punojnë në Rusi.
Në territorin e Federatës Ruse numër i madh industria prodhuese: kompleksi ushtarako-industrial, ndërtimi i anijeve, automobilave, hapësirës ajrore, hekurudhore, ushqimore dhe industri të tjera.
Por gjatë 20 viteve të fundit, Rusia nuk i ka kushtuar vëmendjen e nevojshme industrisë, duke blerë produkte të lira jashtë vendit. Fabrikat ruse kanë një numër mesatar punëtorësh, por ka mungesë grupe të caktuara të cilët realisht e njohin dhe e kuptojnë plotësisht punën e tyre. Problemi kryesor i industrisë prodhuese shtetërore është se vetë struktura e prodhimit nuk korrespondon me realitetet e një ekonomie moderne tregu dhe ka mungesë të specialistëve të veçantë në sektorët industrialë.
Për momentin, ekziston një numër mjaft i madh i dokumenteve rregullatore që rregullojnë politikën industriale dhe të personelit në industrinë e Federatës Ruse. Por çdo konsumator që viziton një ose një tjetër dyqan harduerësh ose ushqimesh mund të vërejë se raftet janë kryesisht produkte të huaja dhe pothuajse nuk ka mallra të prodhuara nga Rusia. Shteti ynë është më shumë i përfshirë në import sesa në eksport. Ndihet ndjenja se Rusia nuk është më në gjendje të prodhojë diçka të re dhe të sajën, sepse bota dhe tregjet e brendshme e mbushur me risi evropiane që nuk janë aspak të cilësisë së dobët. Atëherë lindin pyetjet e mëposhtme: çfarë mund t'u ofrojë Rusia vendeve të tjera dhe si mund të konkurrojë shteti ynë me Evropën.
Shteti ynë duhet të zgjidhë një sërë problemesh, nga trajnimi i personelit të kualifikuar deri te prodhimi i mallrave dhe shërbimeve cilësore, në mënyrë që të arrijë hapin me organizatat ndërkombëtare. Tani, me pranimin e Rusisë në OBT, ne duhet të mendojmë më seriozisht për problemin e trajnimit të personelit të kualifikuar. Përndryshe, shteti ynë dhe tregu ynë do të thithin vendet e tjera dhe Rusia nuk do të jetë më në gjendje të ofrojë diçka të vetën dhe në këtë mënyrë të tërheqë investime. Rusia atëherë nuk do të punojë për shtetin dhe popullin e saj, por për vendet e huaja.
Problemet e sigurimit të ritmeve të larta të zhvillimit socio-ekonomik në Rusi në të ardhmen e afërt padyshim do të mbeten të rëndësishme. Në këtë drejtim, harmonike dhe zgjidhje gjithëpërfshirëseÇështja e përdorimit efektiv të fuqisë punëtore dhe riprodhimi i plotë i saj është një parakusht integral zhvillim të suksesshëm gjendjen afatgjatë dhe çelësin për një realizim më të plotë të potencialit të saj të pasur.
Letërsia
1. Urdhri i Ministrisë së Industrisë dhe Tregtisë së Federatës Ruse, datë 9 dhjetor 2010 Nr. 1150 "Për miratimin e Strategjisë për zhvillimin e inxhinierisë së rëndë për periudhën deri në vitin 2020".
2. Urdhri i Ministrisë së Industrisë dhe Tregtisë së Federatës Ruse, datë 15 shkurt 2010 Nr. 123 “Për miratimin e Departamentit programi i synuar“Zhvillimi i bizneseve të vogla dhe të mesme në industri dhe tregti”.
3. Urdhri i Ministrisë së Industrisë dhe Tregtisë së Federatës Ruse, datë 18 Mars 2009 Nr. 150 "Për miratimin e Strategjisë së Zhvillimit të industrisë metalurgjike ruse për periudhën deri në vitin 2020".
4. Urdhri i Ministrisë së Industrisë dhe Tregtisë së Federatës Ruse, datë 23 Prill 2010 Nr. 319 "Për miratimin e Strategjisë për Zhvillimin e Industrisë Automobilistike të Federatës Ruse për periudhën deri në vitin 2020".
5. Dekreti i Qeverisë së Federatës Ruse, datë 04/07/2008 Nr. 252 “Për listën e specialiteteve të arsimit të mesëm profesional për trajnimin e specialistëve në fushat e mbrojtjes, prodhimit të mbrojtjes, punëve të brendshme, sigurisë, energjisë bërthamore, transportit. dhe komunikimet, prodhimi i teknologjisë së lartë në shtetin federal institucionet arsimore arsimi i mesëm profesional" // "Koleksioni i Legjislacionit të Federatës Ruse", 04/14/2008, Nr. 15, Art. 1559.
6. Averichev Yu.P. Përgatitja e nxënësve të shkollës për punë në vitet 50-80 // Shkolla dhe prodhimi. -2005. - Nr. 1, f. 3-10.
PROBLEME TË ZBATIMIT TË POLITIKËS SË PERSONELIT NË NJË NDËRMARRJE TREGTARE
Gerasyuta Ekaterina Viktorovna
Universiteti Shtetëror i Ekonomisë dhe Shërbimit Vladivostok
Shënim
Çfarë është politika e personelit? Çfarë problemesh ekzistojnë sot në politikën e personelit? Si zbatohet politika e personelit në një organizatë tregtare? Do të përpiqem t'u përgjigjem këtyre dhe pyetjeve të tjera në këtë artikull. Grupi i Kompanive Mireille do të veprojë si shembull.
PROBLEME TE REALIZIMIT TE POLITIKES SE PERSONELIT NE NDERMARRJEN TREGTARE
Gerasyuta Ekaterina Viktorovna
Universiteti Shtetëror i Ekonomisë dhe Shërbimit Vladivostok
Abstrakt
Çfarë është politika e personelit? Cilat janë problemet në politikën e personelit sot? Si është politika e personelit në një organizatë tregtare? Për këto dhe pyetje të tjera, do të përpiqem t'u përgjigjem në këtë artikull. Si shembull, do të jetë GC "Mirey".
Politika e personelit është një drejtim i përgjithshëm në punën e personelit, i cili përcaktohet nga një grup dispozitash më të rëndësishme, themelore. Në kohën tonë, ky është një aktivitet i ndërgjegjshëm, i qëllimshëm për të krijuar një fuqi punëtore që do të kontribuonte më së miri në ndërthurjen e qëllimeve dhe prioriteteve të organizatës dhe punonjësve të saj.
Procesi i zbatimit të politikës së personelit të një organizate është integral në çdo fazë të zhvillimit të ndërmarrjes, sepse personeli është mjeti më efektiv në zgjidhjen e problemeve të biznesit. lloje të ndryshme, dhe ka gjithashtu një nevojë të madhe për të ndryshuar nën ndikimin e faktorëve të jashtëm, ndryshimeve në ekonominë globale dhe fenomeneve të tjera të lidhura me to. Në këtë drejtim, problemet me zbatimin e politikës së personelit janë një çështje shumë e rëndësishme dhe e rëndësishme.
Politika e personelit kohët e fundit ka pësuar shumë ndryshime serioze. Ekziston një mungesë e qartë e fuqisë punëtore të kualifikuar që është në gjendje të punojë në kushte që ndryshojnë vazhdimisht. Me fjalë të tjera, problemi i cilësisë së personelit ka dalë sot në plan të parë. Ai me potencialin më të mirë të personelit mund t'i rezistojë konkurrencës. Duke e kuptuar këtë, shumica e organizatave tregtare fillojnë të mbështeten në faktorin njerëzor.
Politika e Burimeve Njerëzore ka probleme që më së shpeshti lindin për shkak të mungesës së të kuptuarit të nevojave të punonjësve nga ana e menaxhmentit, si dhe menaxhimit të dobët të burimeve njerëzore.
Problemet e politikës së personelit në një ndërmarrje tregtare mund të përfshihen në katër grupet e mëposhtme:
1. Problemet e planifikimit të personelit (formimi dhe trajnimi i synuar, sistematik dhe i balancuar i punëtorëve të kualifikuar, përmirësimi i vazhdueshëm i aftësive të tyre profesionale, arsimi i përgjithshëm dhe trajnimi i vazhdueshëm i personelit).
2. Problemet e organizimit të personelit (përdorimi racional i personelit);
3. Probleme të motivimit ose të menaxhimit të personelit (stimulimi material dhe moral i aktiviteteve të tyre, zhvillimi i aftësive të veçanta, formimi i kënaqësisë në punë);
4. Problemet e kontrollit të personelit (organizimi i personelit, punë sociale, kontroll mbi aktivitetet e formimit dhe zhvillimit të personelit sistemi i integruar menaxhimin e burimeve njerëzore).
Grupi i kompanive Mirey u themelua në vitin 1996 në Vladivostok si një kompani me përgjegjësi të kufizuar. “Mirey” është një grup kompanish që përfshin: SH.PK “Elite Trade”, SH.PK “Mirey”, SH.PK “Leader”. Grupi i kompanive “Mirey” është një nga liderët në treg produkte alkoolike Krai Primorsky.
Detyra e menaxhmentit të grupit të kompanive Mireille është të drejtojë menaxhimin drejt zhvillimit të gjithanshëm të organizatës, kur qëllimet, strategjitë dhe mjetet e tjera të politikave të personelit përcaktohen njëkohësisht duke marrë parasysh interesat e klientëve, punonjësve dhe botës përreth.
Kur punohet me personelin, ruhen tiparet kryesore dhe idetë themelore, të cilat kanë natyrë të qëndrueshme dhe afatgjatë dhe përbëjnë parimet bazë të organizimit të punës së personelit, të cilat qëndrojnë në procesin e planifikimit të punës, rekrutimit, përzgjedhjes, vendosjes dhe përdorimit të burimet njerëzore.
Departamenti i Burimeve Njerëzore formon politikën e personelit të kompanisë. Ai gjithashtu zhvillon drejtimet kryesore të politikës së personelit.
Mireille ka një strukturë të mirë-vendosur të shërbimit të burimeve njerëzore. Në këtë shoqëri, funksionet drejtuese dhe personeli ndahen kryesisht ndërmjet drejtorit të grupit të shoqërive dhe zëvendësve të tij. Ata kanë një politikë të hapur të personelit.
Ekziston gjithashtu një mekanizëm i provuar për trajnimin e kualifikimeve të personelit. Ai ndërtohet mbi parimin: përvoja - mbështetje dhe inkurajim - sigurimi i përfshirjes së punonjësve - integrimi i përpjekjeve të tyre për të mirën e kompanisë.
Vëmendje i kushtohet edhe punësimit të punëtorëve. Kompania kryen një përzgjedhje të rreptë të punonjësve, dhe gjithashtu departamentet e personelit kryejnë punën e nevojshme për përshtatjen e personelit në organizatë.
Por në këtë kompani, si në shumë organizata të tjera tregtare, një nga çështjet mbetet e pazgjidhur - planifikimi i personelit. Meqenëse organizata është shumë e madhe dhe gjithashtu përbëhet nga disa kompani, ky problem duhet të zgjidhet vazhdimisht, por nuk është e mundur të zgjidhet plotësisht. Sigurimi i vendeve të punës në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur në përputhje me aftësitë, aftësitë e punonjësve dhe kërkesat e parashtruara është e vështirë dhe ndonjëherë edhe e pamundur. Prandaj, Mireille përpiqet të mos marrë parasysh planifikimin e personelit.
Në këtë organizatë, kërkimi dhe përzgjedhja e personelit nuk është planifikuar paraprakisht dhe kryhet vetëm kur kompania përballet me nevojën për të plotësuar disa vende të lira pune. Prandaj, mund të jetë e vështirë të shmangen gabimet e përsëritura shpesh: rekrutimi i një numri të pamjaftueshëm dhe, anasjelltas, i tepërt punonjësish në një drejtim të caktuar; vonesa në sigurimin e personelit të nevojshëm për procesin e ndryshimeve organizative etj.
Për të eliminuar këtë problem, duhet t'i qaseni me gjithë përgjegjësinë dhe entuziazmin. Për të përmirësuar politikën e personelit të një ndërmarrje tregtare, shpesh kryhen aktivitete të caktuara. Ato gjithashtu mund të aplikohen në grupin e kompanive Mireille.
Është e nevojshme të forcohet qasja sistematike ndaj përzgjedhjes së personelit dhe të përfshihet gjithçka, nga punësimi deri te largimi i punonjësve. Përmirësoni procedurën e nominimit: informacion për vendet e lira ekzistuese, kandidatët. Shumë organizata tregtare i drejtohen ndihmës së profesionistëve të pavarur, të cilët përzgjedhin kandidatë për specialitete të ndryshme të kërkuara, kryejnë procedura për diskutim, emërim dhe induksion. Nëse e merrni secilin element veç e veç, ato nuk do të jenë plotësisht efektive. Por në përgjithësi, kjo do të na lejojë të ngrihemi në një nivel të ri në punën e rekrutimit të grupit të kompanive Mireille.
Në mënyrë që kompania të funksionojë mirë dhe të planifikojë zhvillimin e saj, do të jetë i nevojshëm planifikimi afatgjatë i politikës së personelit të organizatës.
Në Mireille, departamentet e burimeve njerëzore dhe shërbimet e menaxhimit të burimeve njerëzore janë mësuar deri diku të planifikojnë numrin e punonjësve. Prioriteti i Mireille është të sigurojë që grupi i kompanive të ketë aq punonjës sa duhet në përputhje me vëllimin e punës në një kohë të caktuar.
Në këtë mënyrë, mund të hartohet një politikë e koordinuar e personelit, e cila përfshin sisteme për rekrutimin, trajnimin, përmirësimin dhe pagesën e personelit dhe një politikë për marrëdhëniet ndërmjet administratës dhe punonjësve. Ky plan strategjik mund të ndahet në programe specifike të fuqisë punëtore.
Jo më pak e rëndësishme në bota moderne, dhe më e rëndësishmja, ajo që do të jetë shumë e përshtatshme për grupin e shoqërive në shqyrtim është krijimi i një rezerve personeli, d.m.th. mbani shënime për punonjësit tuaj, të mundshëm dhe ata që janë larguar nga ky vend i punës për arsye të ndryshme. Në fund të fundit, nëse vëllimi i punës në një organizatë rritet ndjeshëm, do të kërkohet punë dhe me ndihmën e një rezerve personeli, ky problem mund të eliminohet në një periudhë të shkurtër kohore.
Duhet të merren vendime për burimet e rekrutimit të mundshëm dhe duhet të vendosen dhe mbahen kontakte të ndryshme për të siguruar që personeli i ardhshëm të jetë i njohur për nevojat e ndërmarrjes dhe shpërblimet e mundshme për punë, morale apo monetare.
Mireille është një kompani e madhe dhe mund të marrë pjesë në takime vjetore me të diplomuarit e universitetit për të dhënë informacion rreth mundësive të karrierës në një nga kompanitë e saj. Burimet për përzgjedhjen e personelit më të kualifikuar për pozicionet drejtuese janë të ndryshme, mes tyre ka qendra punësimi, agjencive speciale dhe konsulentët e burimeve njerëzore, konsulentët e kërkimit ekzekutiv.
Pra, duke marrë parasysh problemin më të rëndësishëm të Grupit të Kompanive Mireille gjatë zbatimit të politikës së tij të personelit, duhet të konkludojmë se të tilla kompanitë e mëdha duhet të ndërtojë një plan për zgjidhjen e problemeve në planifikimin e personelit në përputhje me pozicionin e tyre aktual, por unë parashikoj të ardhmen Nëse i kryeni veprimet e mësipërme jo në sistem, atëherë efekti nuk do të funksionojë. Një zonë e ndërmarrjes do të zhvillohet, ndërsa një tjetër mund të qëndrojë në vend, gjë që do të çojë në zhvillim të pabarabartë të kompanive, dhe kjo do të sjellë si humbjen e klientëve ashtu edhe uljen e vëllimeve të prodhimit.
Kështu, për të zgjidhur shpejt, dhe më e rëndësishmja, në mënyrë efektive problemet e zbatimit të politikës së personelit në ndërmarrjet tregtare, ju duhet t'i përmbaheni një koncepti të caktuar të kontabilitetit për burimet njerëzore. Nëse ndodh gjithçka e nevojshme, atëherë gabimet në rekrutim bëhen më pak të rëndësishme.
