Strategjitë e sjelljes në një mjedis konkurrues. Piramida e Informacionit të Ndërmarrjes
2.2 Strategjitë e sjelljes në një mjedis konkurrues
Analiza e mjedisit konkurrues, struktura e forcave konkurruese, studimi i konkurrentëve dhe kuptimi i kompanisë për pozicionin e saj në mjedisin konkurrues na lejon të zhvillojmë një strategji të përshtatshme për sjelljen në konkurrencë. F. Kotler dhe R. Turner identifikojnë katër pozicione të përcaktuara mjaft qartë në të cilat firmat mund të gjenden në fushën konkurruese:
1) pozicioni i liderit në treg;
2) një pozicion që sfidon mjedisin e tregut;
3) pozicioni pas udhëheqësit;
4) pozicioni i dikujt që e di vendin e tij në treg.
Strategjia e liderit të tregut.
Kompania që është lider në tregun e produkteve zë një pozitë udhëheqëse dhe konkurrentët e saj e njohin këtë. Për të mbrojtur pozicionin e saj drejtues, një kompani lider ka në dispozicion një gamë të tërë alternativash strategjike.
Së pari, ajo mund të ndjekë një strategji inovacioni bazuar në pozicionet drejtuese në krijimin e produkteve dhe sistemeve të reja për t'i sjellë ato te klientët. Së dyti, një lider mund të përdorë një strategji rrënjosjeje për të ruajtur forcën konkurruese. Kjo strategji fokusohet në ruajtjen e çmimeve të arsyeshme dhe përditësimin e produktit me madhësi, forma dhe marka të reja. Së treti, një udhëheqës mund të zbatojë një strategji konfrontuese që përfshin përgjigje të shpejta dhe të synuara ndaj sfiduesit.
Një strategji që sfidon mjedisin e tregut
Qëllimi i kësaj strategjie është të zërë vendin e liderit. Një firmë që sfidon mjedisin e tregut duhet të jetë mjaft e fortë, por jo në një pozicion drejtues. Kryesor qëllimi strategjik Rritja e këtij lloji firmash është kapja e pjesëve shtesë të tregut duke i fituar ato nga firmat e tjera. Ka dy strategji të mundshme:
1) sulm ndaj liderit;
2) sulm ndaj një konkurrenti më të dobët dhe më të vogël.
Kështu, për shembull, një firmë mund të nisë një sulm ndaj një drejtuesi vetëm nëse e ka të qartë avantazhet konkurruese, dhe lideri ka mangësi që kompania mund t'i përdorë në konkurrencë. Për të zhvilluar konkurrencë duke përdorur ndonjë nga këto metoda, mund të përdoren mjetet e mëposhtme:
Vendosja e çmimeve për produktet që janë më të ulëta se çmimet për produktet e të sulmuarit;
Prezantimi i një produkti të ri në treg dhe krijimi i nevojave të reja;
Përmirësimi i shërbimit ndaj klientit, veçanërisht i sistemit të transportit dhe dërgimit të mallrave;
Përmirësimi dhe zgjerimi i sistemeve të shitjeve dhe shpërndarjes;
strategjinë e "ndjek liderin".
Pas liderit është një konkurrent me një pjesë të vogël tregu, në aktivitetet e tij ai koordinon vendimet e tij me vendimet e konkurrentëve. Kjo strategji është tipike për ndërmarrjet biznesi i vogël.
Strategjia e sjelljes konkurruese të ndjekësit është se ai nuk kërkon të sulmojë liderin, por mbron qartë pjesën e tij të tregut. Ndjekësi përpiqet të mbajë klientët e tij, megjithëse nuk refuzon të marrë pjesën e tij në tregjet e reja.
Strategjia e firmave që e dinë vendin e duhur në treg
Strategjia konkurruese e firmave që njohin vendin e tyre në treg është e përqendruar në kërkimin dhe kapjen e atyre segmenteve që nuk janë me interes ose përkohësisht nuk janë të zëna nga konkurrentë më të fortë. Për të kryer biznes në këto kamare të pabanuara, kompania duhet të ketë një specializim të rreptë.
Konkursi mund të zhvillohet në fshehtësi dhe formë e hapur. Forma e fshehtë zë vend gjatë përcaktimit të strategjisë së sjelljes ndërmjet firmave më të mëdha dhe korporatave ndërkombëtare. Kompanitë më të mëdha e kuptojnë se lufta e hapur është e pakuptimtë. Prandaj, ata janë të detyruar të bashkëpunojnë. Meqenëse është e ndaluar me ligj në shumicën e vendeve në formë të hapur, ajo kryhet fshehurazi. Firmat, pasi kanë vlerësuar pikat e forta të njëra-tjetrës, njohin në heshtje të drejtën e përparësisë së një njësie ekonomike. Ai bëhet një "përcaktues i trendit" dhe pjesa tjetër përshtatet me të.
Konkurrenca e hapur zhvillohet duke përdorur metoda çmimi dhe joçmimi. Thelbi i konkurrencës së çmimeve zbret në manipulimin e nivelit të çmimeve dhe kjo tërheq blerësit. Një sistem zbritjesh të ndryshme përdoret gjithashtu për kushte të veçanta për blerjen e mallrave (me kredi ose me para në dorë). Sidoqoftë, një strategji thjesht e çmimeve në vetvete është e paqartë, sepse ekziston një prag natyror për uljen e çmimeve - niveli i kostove. Përveç kësaj, politikat e dumpingut janë të ndaluara me ligj në shumicën e vendeve. Edhe konkurrentët kanë filluar të ulin çmimet. Si rezultat, të gjithë pësojnë humbje, por ekuilibri i fuqive mbetet i njëjtë.
Prandaj, sot shumë ndërmarrje refuzojnë konkurrenca e çmimeve dhe kalojmë në konkurrencë pa çmim. Në këtë rast, objekt manipulimi bëhet cilësia e produktit, e tij shërbimi pas shitjes, organizimi i pagesave dhe faktorë të tjerë.
Informacioni në lidhje me zgjedhjen e llojit të konkurrencës (çmim ose jo) është i rëndësishëm për përcaktimin e strategjisë konkurruese të një ndërmarrje.
3. Strategjitë e industrisë të bazuara në model cikli jetësor industrisë
3.1 Strategjitë në fazën fillestare të industrisë
Gjatë fillimit të industrisë, modelet me të cilat ajo do të funksiononte ende nuk ishin formuar. Parametrat e tregut (kapaciteti, struktura e segmentit, norma e rritjes, etj.) mund të vlerësohen vetëm me metoda ekspertësh. Ekziston pasiguri në lidhje me efektivitetin e teknologjive individuale, preferencat e konsumatorëve dhe mund të ketë vështirësi në sigurimin e lëndëve të para dhe komponentëve. Barrierat e hyrjes në industri në këtë fazë janë relativisht të ulëta, kështu që si organizatat e mëdha ashtu edhe ato të vogla mund të hyjnë në tregun e industrisë. Ndryshimet në industri (risitë) kryhen në mënyrë dinamike, ka një cikël të shkurtër jete të produkteve (pasi pas fillimit të shitjeve në treg ato shpesh rafinohen dhe përmirësohen).
Disa nga strategjitë më efektive në fazën fillestare përfshijnë si në vijim:
Strategjia për zhvillimin dhe ofrimin e llojeve të reja të mallrave ose shërbimeve në treg (strategjia e inovacionit);
Strategjia fyese (kapja e hapësirës më të madhe të konsumatorit në mënyrë që të përdorë kështu ekonomitë e shkallës dhe të kundërshtojë me sukses konkurrentët);
Strategjia mbrojtëse (për të mbrojtur pjesën e saj të tregut dhe mbrojtjen nga imitimi i konkurrentëve përmes patentave, njohurive, pozicionit monopol, çmimit dhe konkurrencë jo-çmimi etj.);
Strategjia e formimit të një marke (markë) të korporatës - kjo ndihmon për të siguruar prestigj dhe besim në nivelin e duhur të cilësisë së produktit;
Strategjia "Skimming" (vendosja e jenit të lartë për një produkt të ri në fillim dhe më pas reduktimi i tij ndërsa tregu bëhet i ngopur). Kjo ju lejon të rikuperoni shpejt kostot e R&D dhe zhvillimin e tregut;
Strategjia e jenit të ulët për të pushtuar tregun dhe për t'u shkëputur shpejt nga konkurrentët;
Një strategji për zgjerimin e kërkesës globale (për udhëheqësit e tregut të industrisë), e cila synon gjetjen e konsumatorëve të rinj të një produkti, zgjerimin e fushës ose shpeshtësisë së përdorimit të një produkti - kjo strategji është premtuese nëse është e disponueshme. potencial të madh rritja e industrisë;
Një strategji e ndjekjes së pamëshirshme të liderit (për imitimin e firmave) dhe ndarjes me vetëdije të tregut;
Një strategji e sulmit të drejtpërdrejtë ndaj liderit (më shpesh kjo është strategjia e firmave të sipërmarrjeve të vogla).
Këto janë strategji për arritjen e avantazheve konkurruese dhe strategji për sjellje në një mjedis konkurrues.
Në ndryshim nga kjo praktikë, është duke u zbatuar një tjetër qasje, e cila fokusohet në përshtatjen e mallrave dhe shërbimeve. Strategjia e përshtatjes bazohet në dallimet ekzistuese midis tregjeve. Këto janë ndryshime në sjelljen e blerësit, në organizimin e tregut (përfshirë strukturën e tij, disponueshmërinë e informacionit, rregullimin, veçoritë gjeografike, etj.), në mjedisin konkurrues, si dhe dallime në standardet teknike. Dihet se vendet evropiane kanë ende rregulloret e tyre specifike, duke i detyruar firmat të prodhojnë të njëjtin produkt në versione të shumta.
Pjesa më e madhe e asaj që bëjnë tregtarët mund të shihet si një përpjekje për të mbajtur blerësin në mjedisin ku ndodh sjellja e konsumatorit, dhe në këtë mënyrë e bëjnë blerjen më të mundshme (qoftë nëse është blerja e një produkti ose konsumimi i një shërbimi, siç është kursimi i parave në bankë). , dhe gjithashtu zvogëloni gjasat e një reagimi të kundërt (për shembull, largimi nga dyqani, konsumimi i një malli alternativ). Një shembull i dukshëm është ofrimi i shërbimeve të huadhënies për ata klientë që nuk mund të paguajnë menjëherë plotësisht në para, ndryshimi i disponimit të konsumatorëve me ndihmën e muzikës së luajtur në dyqan, përdorimi i reklamave që premton shpërblimin e dëshiruar që lidhet me blerjen dhe përdorimi i produktit, etj. Dhe një strategji e tillë e mbajtjes nuk është aspak manipulim (në kuptimin më të keq të fjalës), veçanërisht në një mjedis konkurrues. Ofrimi i konsumatorit me një mjedis më të këndshëm blerjeje ose, për shembull, tabela të qarta për të gjetur produktet e duhura, një plan urbanistik dhe dizajn më të qartë të dyqanit, inkurajon blerësin potencial të qëndrojë në dyqan dhe të bëhet
Një nga komponentët kryesorë të menaxhimit strategjik është strategjia. Zgjedhja e strategjisë dhe zbatimi i saj përbëjnë pjesën kryesore të përmbajtjes së aktiviteteve të menaxhimit strategjik. Në menaxhimin strategjik, strategjia konsiderohet si një drejtim afatgjatë, i përcaktuar cilësisht i zhvillimit të një organizate, në lidhje me qëllimin, mjetet dhe format e aktiviteteve të saj, sistemin e marrëdhënieve brenda organizatës, si dhe pozicionin e organizatës në mjedisi. Nëse qëllimet e organizatës përcaktojnë se për çfarë synon organizata, çfarë dëshiron të marrë si rezultat i aktiviteteve të saj, atëherë strategjia i përgjigjet pyetjes se si, përmes çfarë veprimesh, organizata do të jetë në gjendje të arrijë qëllimet e saj në një ndryshim. dhe mjedis konkurrues. Ky kuptim i strategjisë përjashton sigurinë në sjelljen e organizatës, pasi strategjia, ndërkohë që ndihmon për të ecur drejt gjendjes përfundimtare, lë lirinë e zgjedhjes në një situatë në ndryshim.
Qëllimi i formuluar i biznesit të propozuar na lejon të zhvillojmë një strategji për sjelljen e iniciatorit të projektit gjatë zbatimit të tij, duke marrë parasysh analizën e aftësive të tij, mjedisin konkurrues dhe situatën në këtë segment të tregut. Tashmë në këtë fazë, iniciatori i projektit mund të zhvillojë një strategji për zgjedhjen e partnerëve të mundshëm dhe të përcaktojë shkallën e pjesëmarrjes së tyre në biznesin e propozuar. Kjo e fundit është veçanërisht e rëndësishme në projekte inovative, meqenëse, siç u përmend më lart, iniciatori i projektit nuk ka fondet e nevojshme as për faza fillestare dhe aftësia për të interesuar një partner të mundshëm është mënyra për të marrë kapitalin fillestar për të filluar një biznes.
Dallimi midis dy periudhave në aktivitetet e një kompanie ka një rëndësi të madhe në përcaktimin e sjelljes së saj (strategjisë dhe taktikave) në mjedisin konkurrues. Për shembull, sjellja e një kompanie në afat të shkurtër karakterizohet nga ky kombinim i kurbave (Fig. 38). Ky kombinim është gjithmonë subjekt i ligjeve specifike ekonomike, përkatësisht, faktit që kompania përpiqet të maksimizojë fitimet duke minimizuar kostot. Këto dy pika (qëllime) në përgjithësi përcaktojnë të njëjtin konfigurim të kurbave për të gjitha llojet e kostove.
Baza për formimin e një strategjie konkurruese të korporatës duke përdorur arritjet e menaxhimit inovativ është ndërveprimi midis mjedisit të jashtëm, sistemit funksional (organizatës), i cili përpiqet për stabilitet dhe sistemit të menaxhimit, i cili siguron përshtatjen e organizatës me kushtet e funksionimit (në mjedisin e jashtëm). Strategjia është një grup sjelljesh të qëndrueshme që lejojnë një organizatë të pozicionohet në mjedisin e saj dhe ndryshimet në strategji mund të shihen si një përgjigje ndaj ndryshimeve në kushtet e jashtme. Të gjitha llojet e strategjive të inovacionit mund të shihen në Fig. 1.3.2.
Menaxhimi i konkurrencës së një kompanie industriale në krizë përfshin përcaktimin e strategjisë dhe llojit të sjelljes në ndërveprim me subjektet e mjedisit të biznesit. Ka klasifikime të ndryshme sjellja konkurruese e kompanisë në mjedisin e jashtëm. Në thelb ato zbresin në llojet e mëposhtme
KAPITULLIII
EKONOMI DHE ARSIM
mbikëqyrës shkencor – Doktor i fizikës dhe matematikës Sc., prof.
Modelimi dhe përzgjedhja e strategjisë
sjellja konkurruese e agjentëve në treg
Shumëllojshmëri strategjish konkurruese dhe format organizative subjektet ekonomike krijojnë një mori mundësish strategjike dhe një hapësirë në dukje të pafundme që agjenti të zgjedhë një strategji konkurruese të suksesshme. Për të lundruar në këtë hapësirë vendimmarrjeje dhe për t'u përshtatur me sukses në strukturën e tregut, duhet të vlerësoni në mënyrë adekuate vendin tuaj në të.
Një nga detyrat e analistit është të identifikojë organizatën dhe llojin e sjelljes së saj konkurruese strategjike dhe sjelljen e konkurrentëve të saj.
Ka shumë metoda për vlerësimin e mjedisit konkurrues dhe pozicionimin e një organizate në të. Parashikimi i strategjisë më i përdorur është SWOT-analiza. Thelbi i metodës është të formohet një matricë që merr parasysh kombinimin e fortë dhe dobësitë organizata, mundësitë dhe kërcënimet e saj mjedisi i jashtëm. Përdoret gjithashtu teknologjia e krahasimit– teknologji për krahasimin e cilësisë (vetive) të një produkti të prodhuar ose të projektuar me përfaqësuesit më të mirë të produkteve të ngjashme në treg. Konkurrueshmëria e produkteve vlerësohet edhe në fazën e krahasimit të treguesve tekniko-ekonomikë të objektit kërkimor në analiza e kostos funksionale (FCA).
Një kuptim i termit "strategji" siç përdoret në literaturën e menaxhimit strategjik i referohet sjelljes konkurruese. Strategjia e sjelljes konkurruese - duke ndjekur një model të caktuar sjelljeje, reagimi i ndërmarrjes ndaj ndryshimit të parametrave të mjedisit të jashtëm.
Strategjitë bazë konkurruese të sjelljes.
Siç tregohet nga M. Porter, F. Kotler, në të gjitha industritë me ndërveprim konkurrues ekzistojnë tre lloje themelore të strategjive të sjelljes organizative - "krem skimmers", "liderët e kostos" dhe "lojtarët e veçantë".
“Krem për skremim ” përdorin të drejtën e tyre monopole për të prodhuar dhe shitur produkte inovative, ose thjesht janë dukshëm përpara konkurrentëve jo vetëm në zhvillimin e produkteve të reja, por edhe në sjelljen e tyre në treg. Në fakt, është e mundur të vendosen në mënyrë monopolistike (d.m.th., në mungesë të konkurrencës reale) çmime të larta për mallrat që janë në kërkesë të lartë. Kjo strategji ju lejon të merrni fitime të larta mbi kapitalin e investuar edhe me një pjesë të vogël tregu, nëse është e mundur të fitohet një terren në të, këto janë shpesh firma të krijuara për ndonjë projekt afatshkurtër dhe zhduken kur shfaqen konkurrentët (në veçanti firmat e kapitalit sipërmarrës). Megjithatë, një strategji e tillë shoqërohet me rrezik të lartë dhe kërkon sjellje proaktive nga menaxheri. Kjo situatë ndodh si rezultat i shfaqjes (hapjes) së një tregu të ri (për shembull, shërbimet bankare) ose një ndryshimi të rëndësishëm. kushtet ekonomike(për shembull, kur eliminohet monopoli shtetëror mbi produktet alkoolike). Kjo është faza e kapjes dhe ndarjes së tregut.
“Udhëheqësit e kostos ” kanë mekanizma efektivë për kapjen e burimeve dhe intensifikimin e prodhimit. Ata gjejnë mënyra për të prodhuar një njësi të prodhimit duke përdorur më pak punë dhe materiale. Kjo kërkon rezerva të caktuara në uljen e kostos ose investime të konsiderueshme të vazhdueshme në racionalizimin e prodhimit në mënyrë që të ruhet një avantazh konstant i çmimit dhe të zgjerohen shitjet e produkteve. Ato janë përshtatur për të ekzistuar në sisteme të pasura me burime dhe, në përputhje me rrethanat, me "popullim" të dendur (tregu është i ndarë). Në hapësirën ekonomike, konkurrentë të vërtetë janë firmat (bankat) të cilat, duke dëbuar nga tregu të gjithë konkurrentët, kanë arritur një pozicion thuajse të pathyeshëm në kushtet e dhëna dhe janë disa herë (dhe shpesh herë në shkallë) më të mëdha në vëllim operacionesh sesa ato. rivalët më të afërt (për shembull, Microsoft).
3) Konkurrenca monopoliste Chamberlin i referohet gjendjes normale të ekuilibrit të tregut, duke përjashtuar "shfrytëzimin" e punës me qira dhe që korrespondon me nevojat e blerësve. Kjo gjendje ekuilibri nuk kërkon ndërhyrjen e qeverisë.
Është e qartë se secila prej këtyre tre qasjeve karakterizon vetëm një aspekt të realitetit ekzistues ekonomik. Kuptimi i diversitetit të tij kërkon një sintezë të këtyre qasjeve. Një nga përpjekjet për të sintetizuar qasjet neoklasike dhe neokejnesiane është bërë në monografinë e V. Mayevsky “Hyrje në ekonominë evolucionare” (Moskë: Japonia sot, 1997) bazuar në konceptin e bashkëjetesës së njëkohshme në të njëjtin sistem ekonomik agjentësh. me strategji të ndryshme konkurruese (novatorë dhe konservatorë sipas J. Schumpeter), të cilat përshkruhen nga teori të ndryshme të konkurrencës.
Hipoteza për korrespondencën e teorive të sipërpërmendura të konkurrencës me fazat e ndryshme të ciklit jetësor në sistemet ekonomike tregohet në punime, etj.: teori. konkurrencë e papërsosur ndeshje Robinson ruderale faza (fillestare) e zhvillimit të sistemit ekonomik, teori konkurrencë perfekte – konkurrues fazat, dhe konkurrenca monopoliste Chamberlin - tolerant ndaj stresit Faza (përfundimtare) e zhvillimit të sistemit.
Cikli jetësor i konkurrencës (LCC) është një rrjedhë e cikleve të jetës (LC - një përshkrim i plotë i një objekti, duke përfshirë të gjitha fazat e zhvillimit të tij: "lindja", zhvillimi, "vdekja") e agjentëve, burimeve, ndërveprimet e tyre dhe i gjithë sistemi (tregu) në tërësi. Prandaj, modeli matematikor i LCC përfshin përshkrime të elementeve individuale (mikroparametra): subjekte (agjentë konkurrues); objektet (objektet e konkurrencës së tyre - burimet) dhe strukturat e fushës (fushat e ndërveprimit të mundshëm të subjekteve dhe objekteve); si dhe një përshkrim të sistemit në tërësi (makro parametrat).
Modelimi numerik i ciklit jetësor të konkurrencës (LCC) plotëson boshllëqet në përshkrimet ekzistuese të tij, të cilat janë të një natyre cilësore të paformalizuar. Prototipi i modelit LCC janë modele të rritjes gjatë tranzicioneve fazore në sistemet fizike në të cilat ka konkurrencë midis bërthamave të një faze të re për substancën e fazës fillestare (nënë). Modeli LCC në sistemet ekonomike merr parasysh kostot variabile dhe fikse të secilit agjent. Modelimi numerik zbatohet në mjedisin kompjuterik të “automatave celulare”.
Një përshkrim sasior i LCC bën të mundur vendosjen e: a) kritereve të përzgjedhjes në çdo fazë dhe interpretimit ekonomik të tyre; b) llojet bazë ekzistuese të skenarëve për zhvillimin e shërbimeve të strehimit dhe kapitalit në sistemet ekonomike dhe mundësinë e identifikimit të tyre në tregjet reale bazuar në të dhëna empirike; c) kërkesat për ndikimet e kontrollit të jashtëm në sistem për të përftuar një skenar të caktuar LCC (krijimi i kushteve institucionale që stimulojnë aktivitetet inovative të agjentëve, etj.).
Forma diskrete e shkrimit të modelit matematik të LCC korrespondon me kushtet fillestare dhe kufitare: strukturën dhe formën e secilit agjent, shpërndarjen e burimeve, grimcat e mjedisit dhe agjentët në formën e rrjetës. modeli i morfologjisë së konkurrencës; ndërveprimet e tyre me njëri-tjetrin përcaktojnë modeli i sjelljes; e jashtme kontrollin funksionimi i modelit realizohet duke ndryshuar parametrat e tij me kalimin e kohës; një numër i kufizuar grimcash (burimi) në grilë ju lejon të vëzhgoni gjithçka fazat e vetë-zhvillimit sistemet (LCC).
Modeli i propozuar mund të konsiderohet si shembull i zbatimit numerik të të ashtuquajturit. "lojë me shumën zero", e cila fitoi veti evolucionare për shkak të përfshirjes në konsideratë të mjedisit të funksionimit të agjentëve. Në modelin tradicional të lojës me shumë zero, shkëmbimi çon në rishpërndarjen e burimeve midis agjentëve, gjë që është tipike vetëm për një treg të qëndrueshëm të ndarë ndërmjet agjentëve. Modeli LCC përfshin gjithashtu mjedisin e jashtëm të popullatës së agjentëve (mjedisi Z dhe burim falas L ). Prandaj, në ndryshim nga modeli tradicional, popullata e agjentëve është një sistem “i hapur” që ndërvepron në mënyrë dinamike me mjedisin e jashtëm (burimet e të cilit janë të kufizuara), i cili në mënyrë metodike zgjeron klasën e këtyre modeleve, duke u ofruar atyre mundësi evolucionare.
Ulni nivelin kostot fikse agjenti (me të njëjtën strukturë aktivesh) në model interpretohet si rezultat i prezantimit të një inovacioni bazë (një ose disa), një rënie në pjesën e kostove variabile (me të njëjtat të ardhura) interpretohet si rezultat i prezantimi i risive përmirësuese (një ose disa). Rezultatet e llogaritjeve duke përdorur modelin do të bëjnë të mundur vërtetimin e universalitetit të trajektores së ciklit jetësor në sistemet ekonomike, e cila është e nevojshme për të parashikuar zhvillimin e sistemit dhe menaxhimin e tij.
Kjo punë u krye me mbështetje të pjesshme nga Humanitarja Ruse themeli shkencor(granti nr. një “Cikli jetësor i konkurrencës”).
(Instituti i Menaxhimit, Marketingut dhe Financës,
Borisoglebsk)
Edukimi i biznesit në Rusi: problemet dhe perspektivat
Në këtë artikull ne do të përpiqemi të përshkruajmë shkurtimisht gjendjen aktuale të edukimit të biznesit në Rusi dhe të vlerësojmë perspektivat për zhvillimin e tij kuptimplotë.
Fati i reformave socio-ekonomike në Rusi në shumicën dërrmuese të rasteve konsiderohet nga pikëpamja e përmirësimit të legjislacionit, zhvillimit të politikës industriale dhe ndryshimeve të sistemit. administrata publike etj. Edukimi si element sistemformues i funksionimit të shoqërisë në një kontekst të tillë diskutohet rrallë. Megjithatë, edhe kur diskutohen mënyrat e modernizimit Arsimi rus Shumica e "kopjeve" po thyhen rreth problemeve të mbajtjes së arsimit të mesëm, financimit të arsimit të parë të lartë - me një fjalë, vëmendja e shoqërisë është e përqendruar vetëm në arsimin e lartë të mesëm dhe bazë. Shumë më rrallë dhe pothuajse ekskluzivisht në faqet e botimeve të specializuara, shfaqen rishikime të programeve të edukimit të biznesit, që zakonisht zbresin në një krahasim të drejtpërdrejtë të situatës me edukimin e biznesit në Rusi dhe vendet e zhvilluara perëndimore.
Ndërkohë, gjendja e edukimit të biznesit rus në masë të madhe përcakton dhe do të përcaktojë rrjedhën e reformave socio-ekonomike në vend dhe për këtë arsye duhet të jetë objekt diskutimi i hollësishëm nga specialistë dhe përfaqësues të komunitetit të biznesit.
Në arsimin e lartë mund të dallohen përafërsisht disa komponentë. E para - arsimi i përgjithshëm - synon formimin e erudicionit të përgjithshëm kulturor, një sistemi të të menduarit dhe orientimeve të vlerave. Komponenti i dytë mund të quhet akademik. Arsimi akademik synon transferimin e njohurive themelore, si dhe përgatitjen për aktivitete që lidhen me aftësitë e kërkimit, marrjen dhe zhvillimin e njohurive. Elementi kyç këtu është pikërisht përvetësimi i njohurive, ndërsa zhvillimi i aftësive i shërben procesit të rritjes dhe transmetimit të njohurive. Arsimi profesional kuptohet si arsim që synon përgatitjen për një veprimtari praktike profesionale specifike. Ai fokusohet në përvetësimin e njohurive praktikisht të rëndësishme dhe formimin e aftësive primare profesionale. Në sistem arsimi profesional Theksohet trajnimi i specialistëve në fushën e teknologjive dhe kompetencave të caktuara (inxhinierë, mjekë, mësues, psikologë etj.) dhe drejtues.
Përgatitja menaxherët profesionistë ka një specifikë të veçantë, pasi, nga njëra anë, është më e përqendruar në marrjen e aftësive praktike, dhe nga ana tjetër, ka një element shumë më të madh të krijimtarisë, një nivel më të lartë personalizimi dhe një pjesë më të madhe të përvojës jetësore. Rrjedhimisht, edukimi i menaxhmentit nuk mund të mbështetet në shabllone në të njëjtën masë si arsimi "thjesht profesional". Ndonjëherë specifikat e specifikuara të edukimit të menaxhimit absolutizohen, duke argumentuar se menaxhimi është një art, jo një shkencë. Kjo nuk është plotësisht e saktë. Menaxhimi ka edhe elemente shkencore dhe për këtë arsye mund të flasim për edukimin e menaxhmentit (ose edukimin e biznesit).
Sot, edukimi i menaxhimit në Rusi mund të merret në disa mënyra.
Metoda e parë – formale-tradicionale – është marrja e një diplome bachelor ose master në menaxhim ose diplomë specialisti në këtë fushë. Me fjalë të tjera, flasim për arsimin e parë të lartë. Kjo metodë zbatohet edhe jashtë vendit, por nuk është shumë e njohur, për shembull, në SHBA, ku besohet se trajnimi në menaxhimin e përgjithshëm dhe funksional është shumë më efektiv nëse studenti ka përvojë praktike.
Metoda e dytë është një lloj derivati i së parës: konsiston në marrjen e një arsimimi në fushën e menaxhimit si një arsim i dytë i lartë (përveç çdo të parit). Sipas rregulloreve aktuale, kjo mund të bëhet duke studiuar për të paktën tre vjet, gjë që redukton ndjeshëm atraktivitetin e një trajnimi të tillë për të rriturit që tashmë punojnë si menaxherë.
Mënyra e tretë - rikualifikim profesional për programe të paktën 500 orë, pas së cilës maturanti i programit merr të drejtën për të kryer një veprimtari të re profesionale. Këto programe relativisht të shkurtra nuk mund të ofrojnë trajnim themelor për një specialist në një fushë të re, dhe për këtë arsye të diplomuarve të tyre nuk u jepen kualifikime të reja, gjë që në Rusi, me "besimin" e saj të thellë në dokumentet shtetërore, është një pengesë serioze.
Së fundi, një lloj relativisht i ri i programeve arsimore në fushën e menaxhimit janë programet MBA (kualifikimi më i lartë i menaxhimit në fushën e menaxhimit praktik, që u jepet menaxherëve që kanë përfunduar një program special trajnimi) të “legalizuara” nga Ministria e Arsimit e Federata Ruse në 1999. me iniciativën e Shoqatës Ruse të Edukimit të Biznesit (RABO). Programet MBA, në përputhje me konceptin e miratuar nga Ministria e Arsimit, synojnë trajnimin e menaxherëve me kualifikim të lartë të aftë për të menaxhuar organizatën në tërësi, domethënë këto janë programe "gjeneraliste", megjithëse lejojnë njëfarë specializimi.
Marrja e një edukimi për biznes është një nga investimet kryesore në kapitalin njerëzor që një person mund të bëjë gjatë jetës së tij. Përvoja ndërkombëtare tregon se kërkesa përfundimtare efektive për edukimin e biznesit bëhet nga individët dhe jo nga familjet apo ndërmarrjet.
Pra, cilët sektorë të ekonomisë do të shfaqin kryesisht kërkesë për edukim biznesi? Mund të supozohet se kërkesa për edukim modern të biznesit do të vijë nga sektorë ku ndërmarrjet janë të përfshira në marrëdhëniet reale të tregut, pra janë nën presionin e konkurrentëve dhe duhet të kujdesen vazhdimisht për përmirësimin e efikasitetit të tyre. Këto ndërmarrje duhet të kenë kritere tregu për efektivitetin dhe ekzistencën e tyre. Deri më tani, shumë ndërmarrje prodhuese “të vjetra” dhe shumica dërrmuese e ndërmarrjeve sociale ekzistojnë për të ruajtur punësimin ekzistues në to. Ndërmarrjet e tilla - institucionet sociale - nuk prodhojnë vlerë të shtuar ose nuk prodhojnë vlerë të shtuar negative.
Kërkesën për edukim biznesi mund ta vlerësojmë vetëm në drejtim të pamje e përgjithshme, duke theksuar prioritetin Strategjitë e BNJ ndërmarrjet dhe duke i marrë ato si të përbashkëta për grupet e ndërmarrjeve me të njëjtën madhësi.
Strategjia e "nënstorjes cilësore". Ndërmarrjet e mëdha do të kenë kërkesë të vazhdueshme për MBA dhe programe të specializuara të seminareve për të mbushur dhjetëra vende pune, duke filluar nga menaxherët e rinj. Në 5 vjet në Rusi, mijëra ndërmarrje të mëdha do të karakterizohen nga kjo sjellje (në vend të qindrave të sotëm), vlerësimi i kërkesës totale është dhjetëra mijëra MBA dhe MB (s) në vit.
Strategjia "Ekipi i plotë". Ndërmarrjet e mesme me më shumë se 100 punonjës shfaqin kërkesë për zejtarë vetëm derisa ekipi drejtues të mbushet me menaxherë të specializuar. Seti i kërkuar varion nga ekzekutivi+financa (konfigurimi minimal) tek ekzekutivi+financa+marketing+informatikë+HR+PR. Duhet theksuar se pozicionet e drejtuesve funksionalë mund të plotësohen nga maturantët e programeve përkatëse bachelor. Kërkesa totale për programet e seminareve deri në vitin 2010 do të jetë 50-100 mijë në vit.
Strategji për biznesin e vogël rutinë. Në mënyrë tipike, bizneset e vogla rutinë operojnë mbi baza familjare dhe rrallë shfaqin kërkesë për programe edukimi biznesi. Megjithatë, duke marrë parasysh traditën ruse të "preferencës për arsimin e lartë" dhe mungesën e traditave të drejtimit të një biznesi të tillë në treg, mund të ketë një kërkesë efektive për edukimin e biznesit, madje edhe në nivelin master. Një faktor i domosdoshëm është disponueshmëria e një oferte të programeve të përshtatshme me kushte financiare preferenciale (kredi arsimore). Në këtë rast, ne mund të vlerësojmë kërkesën totale në mijëra aplikime në vit, pas vitit 2010 - në dhjetëra mijëra.
Strategji për bizneset e vogla inovative. Bizneset e këtij lloji, si rregull, hapen nga një grup specialistësh - bartës të kapitalit intelektual (zotërues real ose potencial të pronësisë intelektuale). Kërkesa për "mjeshtër të biznesit" mund të vijë në dy forma: trajnimi i brendshëm për "themeluesit" (MBA, MBF) dhe tërheqja e specialistëve funksionalë të gatshëm (MBF, PR, marketing). Vlerësimi i kërkesës totale është mijëra në vit.
Në 1990 - 2004 Pjesa më e madhe e universiteteve ruse kanë organizuar programe akademike në arsimin e ekonomisë dhe menaxhimit, dhe mbi një e katërta kanë organizuar programe të caktuara që mund të klasifikohen si edukim biznesi. Strategjitë e universiteteve, të udhëhequra nga përfaqësues të fakulteteve “tradicionale”, bazohen në qëndrimin ndaj edukimit të biznesit si një eksternalitet i asaj ekzistuese. personelin fakultetet përkatëse (dhe në disa raste jo thelbësore). Edukimi i biznesit shihet si një mjet për rimbushjen aktuale të buxhetit të një universiteti, i cili mund ta lejojë atë të "presë" rënien e kërkesës për programet tradicionale. Rrjedhimisht, universitetet jo vetëm që nuk investojnë fonde të mjaftueshme në zhvillimin e programeve të edukimit për biznes, por i konsiderojnë këto programe si një "lopë parash" për fusha të tjera dhe tërheqin vazhdimisht burimet e investimeve prej tyre.
Në këtë sfond, ne mund të identifikojmë një grup relativisht të ngushtë të universiteteve kryesore që
kaluan në një strategji investimi në programet e edukimit të biznesit, pasi e konsiderojnë atë si një nga fushat kryesore të veprimtarisë. Numri i universiteteve të tilla nuk i kalon 15, dy të tretat e tyre janë të përqendruara në Moskë dhe Shën Petersburg. Është e qartë se universitete të tilla do të zgjerojnë me shpejtësi programet e tyre të edukimit të biznesit, por mund të supozohet se, duke pasur parasysh kufizimet e personelit dhe territorit, pjesa e tyre e tregut do të ulet madje.
Programet arsimore private janë një alternativë ndaj universiteteve shtetërore. “Thembra e Akilit” e tyre është mungesa e stafit të tyre mësimor, që nuk bën të mundur organizimin e kontakteve të vazhdueshme mes nxënësve dhe mësuesve, të nevojshëm për konsultim dhe zbatim. projekte arsimore. Përveç kësaj, mungesa e një baze materiale të trashëguar gjithashtu devijon burimet dhe nuk lejon investime në zhvillimin e programit. Ekzistojnë parakushte për një krizë oferte, mospërputhje e saj me kërkesën efektive.
Cilat janë skenarët e mundshëm për zhvillimin e ngjarjeve në 2004-2010? dhe në afat më të gjatë? Në mungesë të një politike të synuar për kontrollin e cilësisë së edukimit të biznesit, mund të ndodhë zhvlerësimi i programeve përkatëse (i ngjashëm me zhvlerësimin e arsimit inxhinierik në vitet 1970 - 1980, si dhe arsimin ekonomik dhe juridik në vitet 1990). Mospërputhja e dukshme midis cilësisë së "MBA-ve ruse" dhe standardeve ndërkombëtare do të çojë në një ngushtim të mundësive për firmat vendase në drejtim të depërtimit në tregjet e huaja dhe një dobësim të pozicioneve të tyre konkurruese në tregun kombëtar. Në planin afatgjatë, ka të ngjarë që edukimi "rus" i biznesit të zëvendësohet nga programe të importuara nga shkollat mediokre të biznesit perëndimor.
Në varësi të formimit të një sistemi efektiv për kontrollin e cilësisë së edukimit të biznesit (kryesisht duke siguruar publicitetin e tij për konsumatorët), por mungesa e burimeve të nevojshme për zhvillimin e programeve përkatëse, rezultati më i mundshëm do të jetë zëvendësimi i programeve master në treg me programe të arsimit bazë profesional në fushën përkatëse, të cilat në një masë mund të ngadalësojnë përshtatjen e arsimit me realitetet. Biznesi rus. Ndikimi i sistemit arsimor në zhvillimin e biznesit në këtë rast do të jetë neutral. Megjithatë, çmimet e larta (monopol) për cilësinë Programet ruse niveli master gradualisht do të inkurajojë universitetet që të investojnë në krijimin e programeve të tilla, të cilat në të ardhmen pas vitit 2010 do të çojnë në përshtatjen e tregut të trupit kryesor të universiteteve ruse.
Ndryshime pozitive në sistemin arsimor:
Shfaqja e specialiteteve të reja të ndryshme;
Universitetet morën të drejtën për t'u përfshirë programi mësimor disiplinat që plotësojnë arsimin në specialitet (komponenti universitar);
Qasja në arsim në universitetet joshtetërore është zgjeruar, me arsim me pagesë në universitetet shtetërore.
Ndryshimet negative:
Rritja e numrit të personave që marrin arsim të lartë nuk korrespondon me nevojat reale të ekonomisë;
Të diplomuarit (50-60%) nuk mund të gjejnë punë në specialitetin e tyre;
Shteti nuk formon një urdhër për specialistë që do të siguronin financimin e arsimit në një universitet të çdo forme pronësie dhe punësimi.
Një zgjidhje efektive për problemet e edukimit të biznesit në Rusi nuk mund të arrihet pa tërhequr burime të konsiderueshme për të zhvilluar personelin, informacionin dhe bazën metodologjike të programeve përkatëse. Nëse buxhetet e sotme për programet e edukimit të biznesit zakonisht përfshijnë paga konkurruese për mësuesit, pajisjen e studentëve me tekste shkollore dhe ruajtjen e kushteve të “tërheqjes sociale” minimale (mirëmbajtjen e ambienteve, shërbimin bufe, etj.), atëherë në shumicën dërrmuese të programeve nuk ka burime për rikualifikimin e mësuesve, ftesën e praktikuesve, mbledhjen dhe analizën e situatave specifike nga praktika e biznesit rus. Nëse shfaqen burime të lira, ato zakonisht tërhiqen për të mbuluar nevojat aktuale në modelin "edukim biznesi - lopë me para në dorë" ose për të paguar qiranë në modelin e një programi arsimor privat të biznesit.
Burimet duhet të kërkohen brenda vetë sistemit arsimor. Reforma e tregut të arsimit profesional do të çojë në një ndryshim të shpejtë të menaxhimit joefektiv të universiteteve, në një ndryshim të strategjive të mbijetesës inerciale në strategji investimi për kërkimin dhe zhvillimin e tregjeve të reja arsimore. Sigurisht, edukimi për biznes është një nga tregjet kryesore të këtij lloji.
Kontributi më i madh i shtetit në zhvillimin e edukimit të biznesit - dhe në të njëjtën kohë një zgjidhje për problemin e burimeve - do të ishte sistemi i garancive shtetërore të kredive arsimore. Siç u përmend, konsumatorët e edukimit të biznesit kanë shumë më tepër gjasa sesa konsumatorët e programeve të tjera arsimore të parashikojnë dhe planifikojnë për karrierën dhe të ardhurat e tyre të ardhshme. Duke pasur parasysh mungesën e drejtuesve të kualifikuar në tregun e punës, një rritje e të ardhurave të pritshme brenda viteve të para pas përfundimit të trajnimit do të bëjë të mundur shlyerjen e kredisë. Formimi i një sistemi të kredive efektive arsimore do të rrisë numrin e aplikimeve për programet master me 2 - 2,5 herë dhe do të rrisë rentabilitetin e programeve me një mesatare prej 1,3-1,5 herë. Është sistemi arsimor i biznesit që mund të bëhet terreni i parë i provës për reformën arsimore.
(Universiteti Teknik Shtetëror Ural);
mbikëqyrës shkencor – Doktor i fizikës dhe matematikës n., fq. n.s.
Zgjidhja sistematike e problemit të rritjes së efikasitetit të ndërmarrjeve bazuar në teknologjinë e informacionit
Hyrje. Qasje sistematike për të punuar me informacion
Sipas qasjes së sistemeve, cilësia e punës me informacionin përbëhet nga tre pjesë: besueshmëria, plotësia dhe kohëzgjatja (relevanca) e informacionit. Nëse plotësohen të tre kushtet, puna vazhdon në mënyrë efektive. Afati i marrjes së informacionit të caktuar nga sistemi na lejon të flasim për paraqitjen e të dhënave të caktuara. Kur besueshmëria e tyre është e garantuar, mund të flasim vërtet për informacion. Nëse plotësia e tij sigurohet në të gjitha aspektet e nevojshme dhe thelbësore, atëherë shfaqet gjëja më e rëndësishme - njohuria.
Lëreni vëllimin e shitjeve të kompanisë të rritet me një herë e gjysmë. Është e mundur që të ardhurat shtesë që rezultojnë të jenë dukshëm më të vogla se kostot e bëra për të arritur këtë rritje. Shkalla e rritjes së shitjeve është vetëm të dhëna. Informacioni më i detajuar në lidhje me kategori të veçanta të klientëve dhe produkteve është tashmë informacion. Dhe vetëm analiza e saj në kontekstin e kostove, aktiviteteve të marketingut dhe perspektivave të tregut çon në njohurinë nëse një rritje e tillë e shitjeve është me të vërtetë fitimprurëse, dhe nëse po, si ta forcojmë atë në të ardhmen.
Një aspekt tjetër i rëndësishëm qasje sistematike informacioni qëndron në lidhjen e pazgjidhshme të tij me bilancin e vërtetë të ndërmarrjes, gjendjen dhe dinamikën e aktiveve dhe detyrimeve të saj. Kështu mund të flasim për kontroll pothuajse automatik aktiviteti ekonomik ndërmarrjeve. Bilanci i brendshëm mund t'i paraqitet pronarit ose shefit ekzekutiv në formën më të përshtatshme për të, me çdo numër linjash dhe shkallën e dëshiruar të analitikës.
Problemet kryesore Ndërmarrjet ruse në fushën e përpunimit të informacionit
Sistemi ekzistues i kontabilitetit dhe raportimit në shumicën e ndërmarrjeve vendase, i cili u miratua përsëri në epokës sovjetike, nënkupton praninë e një mase të madhe mediash letre, e cila është e papërshtatshme, e vështirë dhe kërkon kohë për t'u përpunuar. Për më tepër, kjo është shpesh jopraktike - kur procesi i përpunimit të përfundojë përfundimisht, rezultatet e tij në mënyrë të pashmangshme do të jenë të vjetruara. Në këtë kohë, menaxherët do të përballen me probleme dhe pyetje të reja.
Në ndërmarrjet vendase, shkëmbimi i informacionit bazë dhe rutinë për proceset aktuale është i një rëndësie të madhe. Në kompanitë, veçanërisht ato të mëdha, shpesh mund të vëreni se departamenti i kontabilitetit bën të vetën, departamenti i furnizimit bën të vetën, departamenti i shitjeve bën të vetën... Sistemi i kompletuar, në të cilën të gjitha të dhënat mblidhen së bashku për të optimizuar performancën e secilit departament, është shumë e rrallë. Çdo fabrikë zakonisht ka disa depo, dhe stoqet e ruajtura në to shpesh kopjojnë njëra-tjetrën në nomenklaturë. Pa koordinim nga një qendër e vetme, pa një kontabilitet të vetëm operacional, mund të ndodhë që disa pozicione të jenë shumë në një moment të caktuar specifik dhe të mos ketë fare. Dhe kjo mund të rezultojë në më shumë sesa thjesht përdorim joracional burimet financiare, por edhe pengesë gjatë përmbushjes së një porosie të rëndësishme dhe fitimprurëse, fitimi i humbur.
Është akoma më pak e zakonshme të kemi një pasqyrë të plotë në rastin e shpërndarjes territoriale të biznesit, kur shoqëria mëmë ka një rrjet të gjerë degësh. Shpesh sistemet e informacionit të një kompanie të tillë prishen, informacioni i nevojshëm për menaxhimin mblidhet dhe analizohet në "selinë" me një vonesë të konsiderueshme. Për ndërmarrjet prodhuese që kanë degë në fusha të tjera, një sistem i unifikuar informacioni ndihmon në optimizimin e ndarjes së përgjegjësive dhe funksioneve ndërmjet departamenteve dhe punës me klientët. Me një fushë të vetme informacioni, përgjigjet për shumicën e pyetjeve mund të merren pothuajse menjëherë. Dhe pa përdorur teknologjia e informacionit“Rigmarola burokratike” është krejtësisht e pashmangshme, kur duhet të presësh për një përgjigje për ditë, apo edhe javë. Sot, klientët janë shumë të llastuar dhe jo të gjithë duan të presin më shumë se disa minuta për një përgjigje ndaj kërkesës së tyre.
Piramida e Informacionit të Ndërmarrjes
Kombinimi optimal i efikasitetit dhe besueshmërisë gjatë punës me informacion sigurohet, në veçanti, nga një kuptim i qartë i asaj që quhet "piramida e informacionit". Baza e tij janë të dhënat e kontabilitetit operacional, niveli fillestar i grupit të informacionit të mbledhur. Sa më lart të ngjitemi në këtë piramidë, aq më i përgjithësuar dhe më i strukturuar bëhet informacioni. Strukturimi dhe kolapsi i informacionit në këtë proces pasqyron sistemin e vlerave, treguesve, prioriteteve të ndërmarrjes dhe drejtuesve të saj.
Nuk ka asnjë standard të përgjithshëm për kolapsin e informacionit, ka parime të përgjithshme. Një nga ato themelore janë garancitë teknologjike që të gjithë vëllimi i kërkuar informacion parësor do të mblidhen në formën e përcaktuar, brenda afateve të përcaktuara kohore dhe sipas një metodologjie të caktuar. Kjo na lejon të mbështetemi në parimin e mëposhtëm - aftësinë për të parë qartë dinamikën e zhvillimit proceset individuale dhe, përmes kësaj, organizatës në tërësi. Për më tepër, me strukturën e saktë të "piramidës së informacionit", në katet e poshtme të saj ka një maksimum detajesh dhe një minimum dinamike, dhe në katet e sipërme - anasjelltas. Kjo i lejon menaxhmentit të mos ngecë në detaje dhe të mbajë krah për krah trendet dhe dinamikat që janë më të rëndësishme për biznesin për momentin.
“Piramida e Informacionit” është ndoshta pasqyra më e mirë e një sipërmarrjeje si objekt menaxhimi. Këto nuk janë vetëm numra dhe bilanc. Ky është një pasqyrim i proceseve reale të biznesit me të gjitha avantazhet dhe disavantazhet e tyre. Hierarkia e "piramidës së informacionit" lidhet drejtpërdrejt me hierarkinë e personelit të organizatës. Niveli i ndërgjegjësimit, niveli i autoritetit dhe niveli i përgjegjësisë përbëjnë një kompleks të vetëm.
Ndikimi i IP në fusha të ndryshme të veprimtarisë së ndërmarrjes
Një sistem i mirë informacioni ju lejon të grumbulloni të dhëna, t'i konsolidoni ato, t'i strukturoni dhe t'ua ofroni menaxherëve në internet - në kohë reale. Si rregull, një sistem i tillë ndërtohet si më poshtë. Zyra qendrore ka serverin dhe softuerin e nevojshëm për të regjistruar të gjitha proceset më të rëndësishme. Pikërisht e njëjta gjë software qëndron në degë dhe njësi të largëta të angazhuara në një lloj biznesi të ngjashëm. Në një frekuencë të caktuar ose on-line, formohet një bazë të dhënash e ndërmarrjes mëmë, me ndihmën e së cilës menaxheri dhe të gjitha shërbimet vazhdimisht mbajnë gishtin në pulsin e asaj që po ndodh. Si rrjedhojë optimizohen stoqet e magazinës, logjistika, lëvizja e kapitalit qarkullues etj., etj.
Rritja e efikasitetit dhe efektivitetit të kontabilitetit
Nga pikëpamja teknike, efikasiteti bëhet maksimal. E gjithë pyetja është shkalla e duhur e diskretitetit në marrjen e të dhënave. Varet nga specifikat e tyre, nga specifikat e ndërmarrjes. Disa informacione duhet të merren çdo ditë, ndërsa të tjerët duhet të merren një herë në javë, apo edhe një herë në muaj. Teknologjitë e informacionit bëjnë të mundur modelimin në këtë mënyrë rrjedha e informacionit, që përbërësit e tij të ndryshëm do të arrijnë te marrës të ndryshëm pikërisht në formën dhe në kohën e nevojshme për më së shumti punë efikaseçdo menaxher dhe jo vetëm menaxher. Drejtori i Përgjithshëm Një informacion është i rëndësishëm, ai financiar - një tjetër, teknik - i treti, kontabilisti - i katërti, arkëtari - i pesti...
Një sistem i mirë informacioni siguron koherencën e veprimeve në të cilat paratë, koha, mundi dhe burimet përdoren në mënyrë më efektive. Pa teknologjitë moderne të informacionit, në parim është e pamundur të arrihet një shkallë e tillë ekuilibri. Vetëm produktet softuerike i sigurojnë secilës fushë të ndërmarrjes, çdo procesi biznesi fleksibilitetin e nevojshëm dhe të mjaftueshëm dhe pa kompromentuar fleksibilitetin e të gjithë organizatës së biznesit në tërësi. Është e vështirë të gjesh një "mesatare të artë" të tillë dhe akoma më e vështirë ta mbash atë vazhdimisht. Dhe këtu është e domosdoshme teknologjia kompjuterike.
Aktualisht, shumica e ndërmarrjeve kanë filluar të përdorin teknologjinë e informacionit për të vendosur rendin bazë. Para së gjithash, duhet të vendoset sistem efikas kontabiliteti operacional. Mund të quhet ndryshe: menaxheriale, ekonomike, prodhuese. Në çdo rast, ne po flasim për kontrollin e trafikut burimet materiale dhe kostot.
Monitorimi në kohë reale i informacionit të biznesit
Me ndihmën e modeleve strukturore dhe matematikore të bazuara në informacionin parësor, formohet një pamje vizuale që pasqyron jetën e ndërmarrjes në tregues specifikë, grafikë, tabela, nga të cilat duken tendencat dhe dinamika e asaj që po ndodh. Kjo do të thotë që ju mund të vini re menjëherë mundësi të reja dhe kërcënime të reja për biznesin tuaj.
Dëshmi vizuale e integrimit të teknologjisë së informacionit në një proces specifik prodhimi janë makinat CNC (kontroll numerik kompjuterik), të njohura që nga koha sovjetike. Sot kjo zonë është edhe më e zhvilluar dhe mund të flasim jo vetëm për operacione individuale, por për kontroll produkte të gatshme, por edhe për cilësinë e të gjithë procesit teknologjik, për menaxhimin e prodhimit nga një qendër e vetme. Teknologjitë e informacionit bëjnë të mundur rritjen e efektivitetit teknologjik të prodhimit me një renditje të madhësisë. Dhe zvogëloni përqindjen e defekteve në produktet e gatshme me një renditje të madhësisë.
Përveç kësaj, teknologjive moderne lejojnë monitorimin e produkteve të gatshme dhe gjatë funksionimit. Me një modul të ndërtuar normalisht CRM (menaxhimi i burimeve të klientit) në një ndërmarrje, reagimet nga konsumatorët kryhen vazhdimisht dhe produktet përmirësohen në bazë të tij.
Kërkesat për personelin e ndërmarrjes
Teknologjia e informacionit nganjëherë quhet teknologji e lartë. Natyrisht, kjo nënkupton edhe personel të kualifikuar. Por nëse e shikojmë problemin më thellë, mund të shohim dy vektorë të drejtuar ndryshe. Nga njëra anë, për të përdorur në mënyrë efektive një gamë mjaft të gjerë të produkteve softuerike moderne, duhet të keni një nivel të caktuar të të menduarit, edukimit dhe kulturës së punës me teknologjinë.
Nga ana tjetër, futja e gjerë e teknologjisë së informacionit në një ndërmarrje mund të zvogëlojë ndjeshëm nivelin e kërkesave për kualifikimet e personelit në pozicione të zakonshme. Është teknologjia e informacionit ajo që ka lejuar kompanitë lider në botë të transferojnë masivisht prodhimin e mallrave të tyre me cilësi të lartë në vendet në zhvillim me fuqi punëtore të lirë.
Zhvillimi i kulturës së korporatës
Si burim i një hapësire të vetme informacioni, teknologji të lartë kanë ndikim në kulturën e korporatës ndërmarrjet ndikimin më të favorshëm. Edhe nëse një person ulet, siç thonë ata, pa u ndalur në kompjuter për një turn të tërë, ai përsëri ndihet pjesë e kompanisë, pjesë e ekipit. Me ardhjen e rrjeteve të brendshme, ndjenja e një vendi të mbyllur pune është zhdukur. Edhe në një udhëtim pune, me akses në të brendshme burimet e informacionit ndërmarrje, një punonjës mund të komunikojë plotësisht me departamentin e tij, të marrë pjesë në zgjidhjen kolektive të problemeve me të cilat përballet i gjithë ekipi. Një përfshirje e tillë e vazhdueshme, natyrisht, rrit produktivitetin e punës dhe shkallën e besnikërisë së stafit ndaj kompanisë së tyre.
Portalet e brendshme janë një burim shumë i përshtatshëm informacion pune. Në të njëjtën kohë, koha e nevojshme për futjen e punonjësve të rinj zvogëlohet ndjeshëm. Nëse duhen ndryshime në dokumentacion ose udhëzime, ato mund të bëhen shpejt dhe në mënyrë qendrore. Përvoja e të gjithë organizatës nuk regjistrohet thjesht në formë elektronike– mund të strukturohet në mënyrë optimale për përdorim praktik dhe është gjithmonë i disponueshëm për ata që kanë nevojë, në sasitë e kërkuara.
Procedura për zhvillimin dhe zbatimin e IS
Pasi menaxherët e parë të ndërmarrjes kanë krijuar ide për "piramidën e informacionit" të nevojshëm, ata kalojnë në përzgjedhjen e produkteve softuerike dhe analizimin e potencialit të tyre. Duke paraqitur thelbin e nevojave të saj për informacion, ndërmarrja fillon të analizojë më qartë produkte specifike softuerike, duke u thelluar në atë se çfarë lloj të dhënash të kontabilitetit operacional janë në gjendje të operojnë dhe në çfarë forme mund të "shtyjnë" këtë ose atë informacion në krye të "piramida e informacionit".
Sot tregu ofron shumë produkte softuerike të dizajnuara për menaxhimin e biznesit. Ato janë të strukturuara sipas segmenteve: konsumatorët, llojet e aktiviteteve, madhësitë, vëllimet e informacionit, shkalla e automatizimit të punëve specifike.
Procesi i zhvillimit dhe zbatimit të një SI përbëhet nga hapat kryesorë të mëposhtëm.
1. Në bazë të pyetësorëve përkatës, hartohet një koncept, i cili tregon qartë se ku ka fyte të ngushta dhe si t'i qëndisni ato. Përcaktohen qëllime specifike dhe formulohen mënyrat për t'i arritur ato, një arsenal mjete teknike, optimale për këto detyra. Kështu është projektuar korniza sistemet e informacionit.
2. Personeli përgatitet për zbatimin e sistemit dhe trajnohet.
3. Procesi i zbatimit kryhet drejtpërdrejt.
4. Monitorim i vazhdueshëm i funksionimit të sistemit.
Për të kryer zhvillimin dhe zbatimin e IP në një ndërmarrje, ekzistojnë dy mundësi: a) të blini produkte të gatshme softuerike; b) automatizoni proceset e biznesit duke përdorur programuesit e brendshëm të kompanisë.
Çdo opsion ka të mirat dhe të këqijat e veta. Në shikim të parë, produkt i përfunduar më e shtrenjtë, veçanërisht pasi kostoja e zbatimit zakonisht i shtohet çmimit të tij të drejtpërdrejtë. Dhe këto kosto janë të krahasueshme me çmimin e vetë produktit, ndonjëherë edhe duke e tejkaluar ndjeshëm atë. Por të gjitha këto kosto justifikohen nëse korrespondojnë me nivelin e problemeve që duhet të zgjidhen me ndihmën e teknologjisë së informacionit. Efekti neto i zbatimit ndonjëherë është vërtet i vështirë për t'u llogaritur. Sidoqoftë, mund të operoni edhe me një koncept të tillë si "humbje nga moszbatimi". Nëse mosveprimi kushton gjithnjë e më shumë, atëherë pse ndërmarrje më të shpejtë do të zbatojë sistemet e nevojshme të informacionit, aq më mirë për të.
Duke analizuar opsionin e dytë - krijimtarinë e programuesit të pavarur - mund të vërejmë dy rrugë të ndjekura nga shumica e mbështetësve të kësaj qasjeje. Ndonjëherë përfshihen kompani të jashtme, zakonisht firma të vogla programuese. Ata janë duke gatuar produkt software posaçërisht për një klient specifik. Por raste të tilla janë të pakta. Më shpesh, ndërmarrjet krijojnë grupe të brendshme pune, të cilat, duke qenë në stafin e organizatës, zhvillojnë softuerin e duhur.
konkluzioni. IP dhe ndërmarrja - një sistem integral
Pjesa e dukshme, materiale e ndërmarrjes dhe sistemi i saj i informacionit formojnë një tërësi të vetme, procesi i zhvillimit dhe modifikimit shkon në të dy drejtimet. Nga njëra anë, sistemi është përshtatur për procese specifike të biznesit të ndërmarrjes. Nga ana tjetër, një pjesë proceset teknologjike mund të modifikohen apo edhe të lindin për shkak të mundësive dhe burimeve të reja të shfaqura nga sistemi i informacionit.
Një reflektim i një integriteti të tillë janë dy qasjet themelore ekzistuese për automatizimin e ndërmarrjes: 1) mbivendosja e një sistemi informacioni mbi proceset ekzistuese të biznesit; 2) ndërtimi i proceseve të biznesit në përputhje me kërkesat e reja të diktuara nga sistemi. Nuk ka konsensus midis ekspertëve për këtë çështje. Një kompromis i arsyeshëm është përdorimi i avantazheve të të dyja qasjeve, në varësi të specifikave të ndërmarrjes, kushteve specifike dhe veçorive të sistemit të informacionit që instalohet. Për të kuptuar më mirë proceset ekzistuese të biznesit, për të identifikuar të mirat dhe të këqijat e tyre, është logjike të nisemi nga gjendja aktuale e punëve. Për të optimizuar aktivitetet e ndërmarrjes në përputhje me kërkesat e kohës, standardet ndërkombëtare, përvoja botërore, këshillohet që të merret parasysh plotësisht thelbi konceptual i sistemit të informacionit. Një sintezë harmonike e këtyre dy qasjeve mund të sigurojë lëvizjen dinamike të një biznesi të caktuar drejt një gjendjeje më të avancuar, e cila, në përgjithësi, përbën themelin e suksesit në konkurrencë.
Aktiv momenti aktual ne kemi potencial të rëndësishëm për zhvillimin e biznesit dhe të ekonomisë në tërësi. Meqenëse zbatimi i sistemeve të informacionit në Rusi, natyrisht, mbetet prapa Evropës Perëndimore, Shteteve të Bashkuara dhe Japonisë, ne kemi mundësi specifike. Së pari, merrni diçka që është gati dhe e testuar. Dhe së dyti, merrni parasysh përvojën e njerëzve të tjerë, arritjet dhe gabimet e njerëzve të tjerë. Si rezultat, rruga, e cila ndonjëherë ishte shumë e përdredhur për shumë kompani të huaja pioniere, tani është më e drejtpërdrejtë për ndërmarrjet vendase. e kuptueshme, dhe, më e rëndësishmja, më pak e kushtueshme.
Literatura:
Gjatë gjithë shekullit të 20-të, koncepti i modernizimit të arsimit në Kinë ka pësuar ndryshime të rëndësishme, duke arritur nivelin e kalimit në një model të shoqërisë së informacionit në fillim të shekullit të 21-të. Edukimi në këtë fazë qëndron në udhëkryqin e të gjitha proceseve dhe, në fakt, përcakton cilësinë e ndryshimeve të modernizimit në shoqëri.
Sukseset e modernizimit kinez në vitet '90 shpjegohen nga disa faktorë: para së gjithash, me faktin se ai pushoi së qeni një direktivë e lëshuar nga lart, por filloi t'i bindet impulsit të kundërt - iniciativës publike dhe mekanizmave të vetë-zhvillimit shoqëror; ai u largua nga interpretimi origjinal teknokratik, duke marrë një karakter kompleks më gjithëpërfshirës. Udhëheqja kineze është bërë e vetëdijshme se modernizimi shkon përtej ristrukturimit ekonomik, ai kërkon transformime të thella në fushat politike, sociokulturore dhe shpirtërore marrëdhëniet shoqërore. Si rezultat, priten ndryshime në vetë llojin e personalitetit të personit.
Pavarësisht të gjitha sukseseve të arritura, udhëheqja kineze ka theksuar vazhdimisht se arsimi nuk i plotëson plotësisht nevojat kombëtare. Nuk mund të mos pajtohemi me mendimin e shkencëtarëve kinezë: “...për shkak të dallimeve në bazën materiale, kulturën e popullsisë dhe traditat arsimore, rrugën e hyrjes së Kinës në shoqërinë e informacionit, veçanërisht hyrjen e arsimit në epokën e informacionit. , do të jetë shumë ndryshe nga vendet e zhvilluara. Por ne nuk duhet, duke i theksuar këto dallime, të kënaqemi duke mbetur prapa.”
Në modernizimin kinez të sistemit arsimor, na duket, ka veçori mjaft tipike për vendet e rajonit të Lindjes së Largët: roli paternalist i shtetit në organizimin, koordinimin e reformave dhe vendosjen e synimeve; të veçanta, duke u rritur nga prioritetet konfuciane, roli i arsimit si burimi kryesor i prosperitetit të shtetit, si rezultat, planet e zhvillimit të arsimit janë në qendër të gjithçkaje planifikimi kombëtar; ruajtja e vlerave kombëtare etike dhe kulturore duke huazuar metoda dhe teknika perëndimore; tërheqje aktive e fondeve publike dhe apel për investitorët - bashkatdhetarët jashtë vendit. Sidoqoftë, përkundër faktit se Kina, si shumë vende aziatike, ende po paguan një çmim shumë të lartë për përgatitjen e "kapitalit njerëzor", veçoritë specifike të mësipërme të strategjisë së saj na lejojnë të shpresojmë se në një ose dy dekadat e ardhshme do të kapërceni hendekun që e ndan atë nga ata që kanë arritur suksesi më i madh vende Azinë Juglindore, dhe do të bëhet i barabartë me ta.
Literatura:
1. Raporti i zhvillimit njerëzor 2001. N-Y. –0xford, 2001, F.171-172.
2. “Kina është në rrugën e modernizimit dhe reformës. " M.: Ndërmarrja botuese “Literaturë Orientale” RAS, 1999. Fq. 368.
3. Deng Xiaoping Ndërtimi i socializmit me karakteristika kineze. Artikuj dhe fjalime. -M.: 1997 Reforma ekonomike në Kinë: Evolucioni dhe frytet e vërteta - M.: Letërsia Lindore. RAS, 1997.
(BPGU me emrin, Biysk);
Produktiviteti i punës dhe rregullimi i punës
marrëdhëniet në industri dhe sektorin e bujqësisë
Produktiviteti i punës është një tregues cilësor i dinamikës së zhvillimit shoqëror dhe rritjes së pasurisë kombëtare. Matja sasiore e produktivitetit të punës në praktikën e planifikimit dhe kontabilitetit në BRSS nuk është bërë e përhapur. Për të përcaktuar nivelin e dinamikës, normat e rritjes dhe krahasimet e produktivitetit të punës në ndërmarrje të ndryshme dhe në periudha të ndryshme kohore, metoda e matjes së kostos (vlerës) është bërë më e përhapur. Është aplikuar nga ndërmarrjet në industri dhe në përgjithësi ekonomia kombëtare. Në industri, vëllimi i përgjithshëm i prodhimit bruto me çmimet e shitjes me shumicë x (mjaft i qëndrueshëm) u nda në numri mesatar i gjithë personeli i prodhimit industrial. Në bujqësi - duke e ndarë prodhimin bruto në terma monetarë (në çmime të krahasueshme) me numrin mesatar të njerëzve.
Statistikat sovjetike pranuan se metodat e përdorura shpesh çuan në shtrembërime të mëdha në llogaritjet e dinamikës së produktivitetit të punës në ndërmarrje dhe industri për shkak të ndryshimeve që ndodhin në gamën e produkteve, intensitetin e punës, organizimin e prodhimit, etj.
Megjithatë, vetë dinamika e prodhimit shërbeu si bazë për rritjen e mirëqenies së shoqërisë, kryesisht përmes fondeve publike të shpërndarjes dhe çmimeve relativisht të qëndrueshme për mallra dhe shërbime. Konfliktet serioze u ngritën kryesisht në një situatë ku u bënë përpjekje për të stimuluar prodhimin bujqësor duke ulur normat dhe çmimet në industri.
Gjatë kësaj periudhe, vendi mbajti punësimin pothuajse të plotë të popullsisë që punonte. Në të njëjtën kohë, natyrisht, nuk kishte asnjë lidhje të drejtpërdrejtë midis pagave dhe nivelit të produktivitetit të punës në secilin prodhim, që përgjithësisht korrespondonte me rregullin që rritja e pagave tejkalon rritjen e produktivitetit. Duhet të theksohet se menaxherët e ndërmarrjeve, për të ruajtur normalitetin (nga pikëpamja sociale) kolektivi i punës kërkuan të siguronin për ndërmarrjet e tyre një rritje të fondeve të pagave dhe të tjera fondet sociale shpërndarja, e cila në thelb ishte një nga manifestimet e partneritetit social. Sindikatat ishin mbajtëse të fondeve nga fondi i sigurimeve shoqërore.
Aktualisht, marrëdhëniet e punës në Rusi kanë ndryshuar. Por shumica e studiuesve ende besojnë se detyra kryesore e shtetit është të krijojë kushte për rritjen e produktivitetit të punës, gjë që do të lejojë zgjidhjen e të gjithë kompleksit marrëdhëniet e punës: pagat, punësimi, garancitë sociale, sigurimet etj brenda të ashtuquajturit treg të punës.
Duhet theksuar se aktualisht vlerësimi integral i produktivitetit të punës është PBB-ja e prodhuar për frymë e vendit. Krahasueshmëria e këtij treguesi si midis vendeve dhe rajoneve të Rusisë, dhe aq më tepër midis ndërmarrjeve, është e ndërlikuar nga fakti se sjellja e tij në të njëjtat çmime kërkon përdorimin e treguesit të barazisë së fuqisë blerëse (PPPP). Metodologjia e saj e llogaritjes jep rezultate të pranueshme për vendet me monedha të konvertueshme mjaft të qëndrueshme. Vetëm për llogaritjet në nivel rajonal vlerësimet e ekspertëve. Nga ana tjetër, vetë vëllimi i PBB-së në masë të madhe nuk korrespondon me atë real për shkak të komponentit hije. (nënkupton rezultatet e veprimtarive të ekonomisë në hije.) Përpjekjet për të zgjidhur mosmarrëveshjet e punës bazuar në një partneritet midis punëdhënësve dhe punëmarrësve me pjesëmarrjen e sindikatave, ato janë më shumë formale sesa reale, pasi sindikatat aktualisht nuk janë mbajtëse fondesh të fondit të sigurimeve shoqërore.
Në këto kushte, problemet e marrëdhënieve të punës marrin kryesisht aspekte thjesht korporative ose rajonale. Në këtë drejtim, duhet thënë drejtpërdrejt se kjo situatë i vë në kushte veçanërisht të vështira rajonet e subvencionuara.
Në këtë rast, është e nevojshme të bëhet dallimi midis rajoneve me një popullsi kryesisht industriale dhe qyteteve me të ashtuquajturat. ndërmarrjet industriale qytetformuese dhe rajonet agrare-industriale. Altai ka një karakter të përcaktuar qartë të këtij lloji të rajonit.
Thelbi i nevojës për një ndarje të tillë është se rregullimi i marrëdhënieve të punës në rajonet e populluara të llojit të parë në bazë të treguesve të produktivitetit të punës kërkon vëmendje të vërtetë të shtetit dhe mjete të posaçme nga arsenali. organizimi shkencor punë [shih sipas këtij K. Adametsky "Sistemi i organizimit shkencor të punës".]
E veçanta e rajoneve agroindustriale është se fuqia punëtore nuk tjetërsohet nga toka si mjet prodhimi në raport me banorët e qyteteve me ndërmarrje qytetformuese. Qëndrueshmëria dhe aktiviteti ekonomik i popullsisë së këtyre qyteteve përcaktohet kryesisht nga kushtet e tregut (të jashtëm) faktorë ekonomikë, të cilët përcaktojnë ritmin e produktivitetit të punës. Punëtorët nuk mund të planifikojnë ose parashikojnë produktivitet efektiv.
Bujqësia fshatare nuk kërkon idetë e MOS për të zhvilluar produktivitet efektiv të punës (F. Taylor, K. Adametsky.). Tipar karakteristik ekonomia familjare-punë përcaktohet nga efekti i një "lakoreje të ofertës përkulëse" (përkufizim): kur arrihet një nivel i caktuar ngopjeje të nevojave të "ngrënësve", fshatarët i përgjigjen rritjes së çmimeve për produktet e tyre jo duke u rritur, por duke ulje të prodhimit, pasi kursejnë punën e tyre, e cila është e lirë nga pikëpamja e kostove të prodhimit të familjeve. Edhe pronari i oborrit është punëtor. Le të theksojmë se në teorinë e “harmonizimit” nga K. Adamecki, ekziston për çdo prodhim ndërmarrje industriale produktiviteti i saj optimal i punës, i cili, nëse tejkalohet, çon në shpërdorim. Mosmarrja parasysh e këtyre dallimeve midis organizatave industriale dhe bujqësore çon në praktikë në paradokset e vërejtura nga autorët (A.M. Sergienko) në punimet e radhës. [shih 1. dhe 2..]
Literatura:
1. Rregullorja e qeverisë ekonomisë. M. INFRA-M, 20с
2. Aktiviteti ekonomik i popullsisë në tregun e punës dhe politikat sociale të Rusisë: proceset e transformimit në fund të shekujve XX-XXI: Monografia - Barna 3.-308 f.
(BPGU me emrin, Biysk);
mbikëqyrës shkencor - Ph.D. Sc., Assoc.
Për çështjen e produktivitetit të punës
(Lexim i ri i Marksit)
Ekonomia politike njeh dy teori të mëdha që studiojnë problemin e shkëmbimit ekuivalent duke përdorur kategorinë "vlerë". në terma monetarë i cili është çmimi. Këto teori janë teoria e vlerës së punës së K. Marksit dhe teoritë dobia margjinale, të cilat kanë aparate të ndryshme kategorike dhe metodologji kërkimore.
Nga dy teoritë e përmendura, vetëm në teorinë e K. Marksit përcaktohet vlera e vlerës të nevojshme për shoqërinë sasia e kohës së punës dhe me ndihmën e saj është e mundur të zgjidhet teorikisht problemi praktik i rritjes së produktivitetit të punës dhe uljes së çmimeve për ndërmarrjet monopoliste. Gjithashtu në këtë teori ekziston një kategori e "dobisë ekonomike" si aftësia e një sendi për të kënaqur nevojat. Ose teoria e K. Marksit bazohet në kategoritë "vlera e një malli", e cila krijohet nga puna abstrakte, dhe "dobia ekonomike e të njëjtit mall", e krijuar nga puna konkrete.
Prodhimi i mallrave, sipas Marksit, është uniteti dialektik i procesit material të punës dhe proces monetar krijimi i vlerave. Metodologjia e materializmit dialektik dëshmon se procesi i krijimit të vlerës së një produkti vlerësohet logjikisht nga treguesi "mbivlera", procesi i punës - nga treguesi "investimet kapitale". Sepse: 1) pas shitjes së mallit dhe fitimit (vlerës së tepërt), ndërmarrja detyrimisht i kompenson shpenzimet (kosto) e saj, nga e cila mund të shpëtohet mendërisht tani për tani; 2) më shumë produkt i tepërt (në para - mbivlerë) mund të merret vetëm me ndihmën e mjeteve më produktive të punës ose teknologjisë (vlerësimi monetar - investimet kapitale).
Por Marksi injoron themelet e teorive të dobisë marxhinale, d.m.th., ndryshimin e shijeve të bashkëkohësve të tij, duke reflektuar përmes ndjenjave të tyre realitetin objektiv që ekzistonte në një kohë ose në një tjetër, ose motivimi psikologjik sjellja ekonomike e një konsumatori individual në lidhje me një send të caktuar. Me fjalë të tjera, ajo përjashton qasje individuale, i pranishëm në teorinë e dobisë margjinale.
Dihet se përfaqësuesi i shkëmbimit ekuivalent në praktikë, sipas teorisë së K. Marksit, është ligji i vlerës: “Në përputhje me ligjin e vlerës që vepron në shkëmbimin e mallrave, ekuivalentët e barabartë me sasitë e punës së materializuar janë. këmbyer…”
shkroi: "... konkurrenca sjell në lojë ligjin e vlerës së natyrshme në prodhimin e mallrave..."
Ekonomistët kryesorë janë të bindur: “Konkurrenca është një ligj objektiv i prodhimit të mallrave, që vepron si një forcë e jashtme shtrënguese që i detyron agjentët ekonomikë të rrisin produktivitetin e punës, të zgjerojnë prodhimin dhe të përshpejtojnë ritmin e përparimin shkencor dhe teknologjik... Në epokën e kapitalizmit paramonopol, të ashtuquajturat konkurrenca e lirë (konkurrenca e lirë) e ndërmarrjeve të fragmentuara dhe relativisht të vogla që prodhojnë mallra për një treg të panjohur. Gjatë kësaj periudhe, forma të tilla të konkurrencës si konkurrenca brenda industrisë dhe konkurrenca ndërindustriale shfaqen në formën e tyre "më të pastër".
“Gjatë shek. (konkurrenca brenda industrisë) prodhuesit individualë përpiqen të ulin kostot e prodhimit të produkteve të tyre në mënyrë që të marrin fitim shtesë.” K. Marksi shkruan për të njëjtën gjë: “... fitimi shtesë... lind... si rezultat i uljes së kostove të prodhimit, kostove të prodhimit”.
Është e qartë se vetëm duke rritur produktivitetin e punës një prodhues është në gjendje të zvogëlojë kostot e prodhimit të mallrave, të cilat, sipas teorisë së vlerës së punës, reflektojnë orari i punës, shpenzuar për prodhimin e një njësie mallrash. Sipas Marksit, "... fuqia më e madhe prodhuese individuale e punës së punësuar redukton... kostot e prodhimit..." sepse "... reduktimi i kostove të prodhimit është për shkak të faktit se ... metodat më të mira të punës, Zbatohen shpikje të reja, makineri të përmirësuara, kimikate etj., me pak fjalë, mjete të reja, të përmirësuara, mbi mesataren e prodhimit dhe metodave të prodhimit.”
Duhet të theksohet se një konsumator në një treg të konkurrencës së lirë, d.m.th., të pastër (perfekte), ku oferta tejkalonte kërkesën për të njëjtin produkt, ishte "... indiferent nga cila kompani specifike e blen këtë produkt...", sepse në një treg para monopolit, të gjitha mallrat homogjene kishin të njëjtën cilësi.
Kështu, në gjysmën e parë të shekullit të 19-të, sipas teorisë së K. Marksit, me një rritje të produktivitetit të punës, kostot (kostot) e prodhimit të mallrave gjithmonë u ulën. Nuk ka asgjë tjetër në teorinë e tij.
Sigurisht, me një ulje të kostos në çmimin e mëparshëm të një produkti nga i njëjti prodhues konkurrent, fitimi individual që përmban ky çmim gjithmonë rritet. Vëllimet e prodhimit të këtij prodhuesi janë në rritje.
Për të kapur tregun e shitjeve, një prodhues me kosto individuale nën mesataren e industrisë uli çmimin bazë të produktit të tij në mënyrë që fitimi individual me çmimin e tij të ri më të ulët të ishte më i lartë se fitimi mesatar i industrisë i çmimit bazë me shumën shtesë. fitimi. Sipas Marksit, "... një prodhues që përdor një shpikje të re para se të gjejë shpërndarjen e përgjithshme, shet më lirë (çmimin e tregut) të konkurrentëve të tij dhe ende mbi vlerën individuale të mallrave të tij... Ai realizon kështu fitimin shtesë". të përfshira në çmim të reduktuar për secilin prej produkteve të saj.
Akademik shkruan: “Ndërmarrjet me produktivitet të lartë të punës... kur shesin produktet e tyre... edhe me çmime pak të ulura, marrin fitim shtesë...”, i cili, së bashku me fitimin mesatar të industrisë të çmimit bazë, përcakton fitimin individual të çmim i ri i reduktuar. Sepse, sipas Marksit, fitimi shtesë “... zbret pikërisht në tepricën e fitimit individual mbi fitimin mesatar”.
Akademiku: "Fitimi shtesë është një rritje e fitimit individual të ndërmarrjeve dhe kompanive individuale mbi mesataren e industrisë së saj, si rezultat i një uljeje të kostove individuale të prodhimit."
Në shekullin e 19-të, në një treg paramonopol, sipas Marksit, ligji i vlerës u shfaq në mënyrë cilësore përmes praktikës së çmimeve të një prodhuesi konkurrues si më poshtë: me një rritje të produktivitetit të punës, kostoja individuale e një produkti u ul, gjë që. i lejoi prodhuesit të zvogëlojë pak çmimin e tij në mënyrë që fitimi individual i përfshirë në çmimin e reduktuar të rritet gjithmonë në të njëjtën kohë.
Pra, sipas K. Marksit, ligji i vlerës, së pari, nëpërmjet rritjes së fitimit që përmban çmimi i një produkti, stimulon ekonomikisht uljen e kostos së tij dhe, si pasojë, futjen e progresit shkencor dhe teknologjik në prodhimi; së dyti, në praktikën e çmimeve, konkurrenca e përsosur brenda industrisë që nga shekulli i 16-të, d.m.th., për pesëqind vjet, ka zgjidhur gjithmonë problemin e shkëmbimit ekuivalent.
Në faqet 327-329 të vëllimit të parë të Kapitalit, K. Marksi përshkroi se si konkurrenca brenda industrisë ndryshon qartë strukturën e çmimeve.
K. Marksi tregoi se pas prezantimit të një teknologjie të re, më produktive, prodhuesi i mallrave ul kostot individuale të prodhimit të një njësie mallrash të së njëjtës cilësi nga 0,92 shilinga. në 0.71 s. dhe dyfishon produktivitetin e punës, nga 12 në 24 copë. Për të kapur tregun për 12 copë shtesë. mallrave, ai detyrohet të ulë çmimin fillestar prej 1,0 shilinga. në të reja - 0,83 shilinga. Kjo nuk bie ndesh me ligjin e rritjes së produktivitetit të punës. Sigurisht, ulja e çmimit është e dobishme për blerësin (konsumatorin). Në të njëjtën kohë, masa e produktit të tepërt të një prodhuesi të caktuar rritet, prandaj mbivlera relative (fitimi) në vlerën e këmbimit të një njësie të produktit të tij duhet të rritet dhe të rritet nga 0,08 shilinga. (1,0 shilinga - 0,92 shilinga) deri në 0,12 shilinga. (0,83 shilinga - 0,71 shilinga). Natyrisht, rritja e vlerës së tepërt (fitimit) në çmimi ekuilibër njësitë e prodhimit është e dobishme për shitësin (prodhuesin).
Këtu duhet theksuar, sipas Marksit: 0,92 shilinga. - kostot mesatare të industrisë; 0.08 s. - fitimi mesatar i industrisë; 0.71 s. - kostot individuale; 0.12 s. - fitimi individual; 1.0s. (0,92 + 0,08) - çmimi i tregut (bazë); 0,79 s. (0,71 + 0,08) - çmim individual; 0,83 s. (0.71 + 0.12) - çmimi i ri me të cilin prodhuesi konkurrues shet produktin e tij; 0,21 s. (1.0 - 0.79) - mbivlera e tepërt; 0.04 s. (0,83 - 0,79 = 0,12 - 0,08) - fitim shtesë.
Literatura:
1. Libri i parë. Procesi i prodhimit të kapitalit. Kapitulli i gjashtë: Rezultatet e procesit të drejtpërdrejtë të prodhimit [Dorëshkrim i pabotuar për vëllimin e parë të “Kapitalit”] T. II (VII) F.69.
2. Marksi dhe Rodbertus. Parathënie e botimit të parë gjerman të veprës së K. Marksit "Varfëria e Filozofisë" // Op. botimi i 2-të. T.21. Fq.189-190.
3. Ekonomia Politike: Fjalor / Ed. dhe të tjerë M.: Politizdat, 1990. F.215-F.217.
4.
5. Kapitali. Kritika ekonomia politike. T.3. Libri 3. Procesi i prodhimit kapitalist i marrë në tërësi. Pjesa 2 // Op. botimi i 2-të. T.25. Pjesa 2. P.192-P.195.
6. Kapitali. Kritika ndaj ekonomisë politike. T.3. Libri 3. Procesi i prodhimit kapitalist i marrë në tërësi. Pjesa 1 // Op. botimi i 2-të. T.25. Pjesa 1. P.260.
7. Ekonomia Politike: Fjalor / Ed. dhe të tjerët botimi i 3-të, shto. M.: Politizdat, 1989. Fq.48.
8. Kapitali. Kritika ndaj ekonomisë politike. T.3. Libri 3. Procesi i prodhimit kapitalist i marrë në tërësi. Pjesa 2 // Op. botimi i 2-të. T.25. Pjesa 2. P.194.
9..Ekonomia Politike: Fjalor / Ed. dhe të tjerë M.: Politizdat, 1990. F. 118.
(BPGU me emrin, Biysk);
mbikëqyrës shkencor – Ph.D., prof.
Produktiviteti i punës dhe specifikat e tij
në kushtet e ekonomisë ruse
Produktiviteti i punës karakterizohet nga raporti i rezultateve dhe inputeve të punës dhe është treguesi më i rëndësishëm i efektivitetit të çdo veprimtarie të dobishme shoqërore. Rritja e produktivitetit të punës është një drejtim prioritar për zhvillimin e ekonomive të vendeve të industrializuara. Aktualisht, ky problem është veçanërisht i rëndësishëm për Rusinë, pasi në kushtet e krizës dhe një rënie të mprehtë të prodhimit, rritja e produktivitetit të punës është burimi kryesor i rritjes reale ekonomike.
Në kontekstin e tranzicionit të Rusisë në marrëdhëniet e tregut, ekziston një nevojë urgjente për të kuptuar qasje të reja metodologjike për produktivitetin e punës dhe për të identifikuar rezervat për rritjen e saj. Do të ishte e pajustifikuar të lihej kjo fushë e rëndësishme e zhvillimit teorik pa vëmendjen e duhur. Në të gjitha fazat e ndërtimit ekonomik në vendin tonë dhe jashtë vendit, një vëmendje e madhe iu kushtua zhvillimit të teorisë së produktivitetit të punës. Në një ekonomi në tranzicion, varësia e produktivitetit të punës nga ndryshimet në strukturën e prodhimit, gjendja e mekanizmit ekonomik, kushtet aktuale të tregut, si dhe konkurrueshmëria e mallrave të prodhuar po rritet. Në lidhje me integrimin në rritje të teorisë ekonomike vendase në sistemin shkencor botëror, çështja e pasurimit të ndërsjellë me arritjet e ndryshme shkollat shkencore dhe doktrina, duke na lejuar të qartësojmë dispozitat konceptuale dhe të formojmë një aparat konceptual plotësues. Si pika konvergjente, propozohet të zgjidhen aksiomat fillestare për produktivitetin e punës si më të rëndësishmet kategoria ekonomike, si faktor vendimtar në zhvillimin intensiv të ekonomisë.
Në teori dhe në praktikë, duhet bërë dallimi midis veprimit, manifestimit dhe përdorimit të ligjit ekonomik të rritjes së produktivitetit të punës, pasi veprimi i ligjit është i lidhur me thelbin e tij të thellë, manifestimin - me lidhjet e tij sipërfaqësore, të jashtme dhe përdorim - me aftësinë për të aplikuar në praktikë komunikime të thella dhe sipërfaqësore në të njëjtën kohë.
Është vërtetuar se marrëdhëniet e tregut, për shkak të funksionimit prioritar të mekanizmit të vetërregullimit, lirshmërisë së veprimtarisë sipërmarrëse dhe përdorimit të metodave fleksibël të motivimit të punës dhe prodhimit, krijojnë, në krahasim me sistemin komandues-administrativ, relativisht. parakushte më efektive për pranueshmërinë e progresit shkencor dhe teknologjik, aktivizimin e faktorit personal dhe, së bashku me ta, për rritjen e produktivitetit të punës, gjë që konfirmohet nga treguesit e vendeve me ekonomi tregu të zhvilluar.
NË kushtet e tregut Me rëndësi të veçantë është përmirësimi i cilësisë së produktit, i cili është një parakusht për rritjen e produktivitetit të punës, pasi rrit besueshmërinë dhe qëndrueshmërinë e produkteve, dhe për më tepër, ndikon në efikasitetin e kostove të punës duke zgjeruar kërkesën për produkte, duke hyrë në tregje të reja dhe mundësi objektive e rritjes së fitimeve.
Në kundërshtim me idetë e vendosura, një rritje në produktivitetin e punës nënkupton jo vetëm një ulje të kostove të punës së jetesës dhe një rritje të kostove të punës së materializuar me një reduktim të përgjithshëm të kostove totale të punës, por në kushtet e revolucionit modern shkencor dhe teknologjik. Kursimet si në fuqinë e gjallë ashtu edhe në atë të kaluar po arrihen gjithnjë e më shumë në të njëjtën kohë, duke hapur horizonte të reja për përshpejtimin e rritjes ekonomike dhe prodhimin më të lirë.
Faktorët që ndikojnë në nivelin e produktivitetit të punës klasifikohen sipas kritereve të mëposhtme dhe kombinohen në grupe:
Kushtet natyrore dhe klimatike krijojnë parakushte natyrore për një nivel të caktuar fillestar të produktivitetit të punës;
Faktorët teknikë dhe organizativë paracaktojnë zhvillimin forcat prodhuese shoqëria;
Socio-ekonomik përfaqëson një sistem integral të marrëdhënieve shoqërore si në sferën e prodhimit ashtu edhe në atë joprodhues dhe ndërmjetëson ndërveprimin teknik dhe organizativ të mjeteve të prodhimit dhe punës.
Në janar, inflacioni përmbushi një të tretën e objektivit të rritjes vjetore. Shifra e saj për muajin e parë të vitit 2005 tejkaloi të gjitha pritjet më pesimiste të ekspertëve dhe, sipas informacioneve zyrtare, arriti në Shërbimi Federal statistikat shtetërore, 2.6% (më parë supozohej se çmimet mund të rriteshin me 2.1% - 2.4%). Kjo është shifra më e lartë në tre vitet e fundit. Vetëm në janar 2002 ishte më i lartë - 3.1%. Kujtojmë se Banka Qendrore vendosi nivelin maksimal të inflacionit në 8.5% këtë vit. Sipas mendimit unanim të ekspertëve, ai nuk do të jetë në gjendje të mbajë çmimet brenda kufijve të deklaruar, inflacioni në fund të vitit, sipas vlerësimeve të ndryshme, mund të variojë nga 9% në 15%;
Ulja e punësimit është një proces i natyrshëm në një recesion ekonomik. Në Rusi, ajo mori një formë unike: rënia e prodhimit nuk u shoqërua me një ulje adekuate të punësimit, me fjalë të tjera, ne po flasim për një formë të fshehur papunësie. Prandaj, pagat lypëse, të cilat nuk lejojnë as riprodhimin e thjeshtë të fuqisë punëtore.
Pjesëmarrësit në Samitin Botëror të Kopenhagës për Zhvillimin Social (6-12 mars 1995) theksuan se anashkalimi i çështjeve të papunësisë me luftën kundër inflacionit kishte shkuar shumë larg. Se ringjallja ndërkombëtare e ideve të punësimit të plotë, të përhapura pas Luftës së Dytë Botërore, do të krijonte bazën e bashkëpunimit ndërmjet shteteve në interes të rritjes së punësimit produktiv. Kjo qasje është një atribut i rëndësishëm i "shtetit të mirëqenies".
Problemi nuk qëndron vetëm në numrin e të papunëve, por edhe në kohëzgjatjen e qëndrimit të njerëzve në këtë gjendje. Në vendin tonë, për një numër në rritje njerëzish, papunësia po bëhet e ndenjur dhe e mbushur me humbje të aftësive të punës.
Pasoja e gjithë kësaj ishte një rënie e shpejtë e standardit tashmë të ulët të jetesës së popullsisë. Sipas vlerësimeve më optimiste, nuk është më shumë se 60% në krahasim me vitin 1991. Sipas statistikave zyrtare, gjatë periudhës së reformës niveli i të ardhurave reale në para të popullsisë u ul mesatarisht me 40%. Dihet që pagat në vendin kryesor të biznesit duhet të jenë burimi kryesor i të ardhurave. Një parametër i qëndrueshëm për vendet e zhvilluara është që paga në vendin kryesor të punës të arrijë 70-80% të të ardhurave totale të punonjësit, pra shërben si burimi kryesor i sigurimit të aktiviteteve normale të jetës së tij. Dhe kështu ishte me ne. Por nga mesi i vitit 1994 kjo përqindje ishte vetëm 45%, dhe tani po i afrohet 30%. Rrjedhimisht, pagat kanë humbur funksionet e tyre kryesore - riprodhuese dhe stimuluese - dhe janë në thelb përfitime të punës.
Kur analizohet situata aktuale në sferën e të ardhurave dhe pagave, i kushtohet vëmendje shkallës së diferencimit të tyre.
Në kushtet e vështirësisë financiare, shpenzimet për sfera sociale ra ndjeshëm në 9% të PBB-së. Sipas ekspertëve të OKB-së për zhvillimin e burimeve njerëzore, është e nevojshme të rriten shpenzimet për sektorin social në të paktën 20% të PBB-së.
Padyshim që shkaku i varfërisë është shkalla e arsimimit të popullsisë. Për popullatën që nuk ka arsim profesional, gjasat për t'u futur në grupin e shtresave të varfra të shoqërisë janë shumë të larta.
Në vitin 2000, përqindja e njerëzve me të ardhura të ulëta midis të varfërve ishte arsimin e lartë arriti në 20,6%, ndërsa përqindja e personave me arsim të mesëm bazë ishte 46,1, dhe me arsim fillor - 54,8%. Këta tregues tregojnë se sa më i ulët niveli i arsimimit, aq më i lartë është shkalla e varfërisë.
Aktualisht, mungesa në fushën e edukimit të mekanizmave institucionalë që sigurojnë lidhjen midis zhvillimit të kapitalit njerëzor dhe rritjes së mirëqenies së qytetarëve të vendit çon në faktin se sistemi arsimor riprodhon qëndrimin e varur të qytetarëve ndaj shtet, nuk formon dhe ndonjëherë frenon veprimtarinë e individit në tregun e punës. Arsimi që nuk ndikon në suksesin e qytetarëve, efikasitetin e ekonomisë dhe nuk çon në forcimin e pozitës së shtetit në skenën botërore nuk mund të konsiderohet cilësor. Për të siguruar arsim cilësor dhe akses të barabartë të tij për të gjithë qytetarët, është i nevojshëm një ristrukturim institucional i sistemit arsimor bazuar në ndërveprimin efektiv të arsimit me tregun e punës. Ekonomia e së nesërmes është ekonomia e inovacionit njohuri, projektet investuese dhe teknologji të lartë. Për të kapërcyer hendekun në rritje midis përmbajtjes së arsimit, teknologjive arsimore, të gjithë strukturës dhe infrastrukturës së sektorit arsimor, nivelit të burimeve njerëzore të sistemit arsimor dhe nevojave të ekonomisë në kushtet e reja, është e nevojshme të krijohen mekanizma. fokusuar jo vetëm në nevojat e brendshme socio-ekonomike të vendit, por edhe në sigurimin e konkurrencës së Rusisë në tregun global të punës. Ritmi i përshpejtuar i rinovimit të teknologjisë çon në nevojën për të zhvilluar përmbajtje të përshtatshme arsimore dhe teknologji të përshtatshme mësimore. Suksesi i zhvillimit të përmbajtjes dhe teknologjive arsimore lidhet kryesisht me atë se sa efektivisht do të reduktohet mospërputhja në rritje midis cilësisë së arsimit dhe kërkesave të punëdhënësve.
Kjo vonesë shprehet kryesisht në mungesën e përgjigjes adekuate të sistemit të arsimit profesional ndaj nevojave të tregut të punës. Më shumë se një e katërta e të diplomuarve në institucionet e arsimit të lartë profesional dhe rreth një e treta e të diplomuarve në institucionet e arsimit të mesëm profesional nuk janë të punësuar në specialitetin që kanë marrë në institucionin arsimor. Dhe nëse ata marrin një punë në specialitetin e tyre, ata nuk njohin metoda moderne dhe efektive të funksionimit në prodhim. Sistemi modern arsimor rus karakterizohet nga një mungesë virtuale përgjegjësie institucionet arsimore për rezultatet përfundimtare të veprimtarive edukative. Format dhe mekanizmat e pavarur për pjesëmarrjen e qytetarëve, punëdhënësve dhe komuniteteve profesionale në zgjidhjen e çështjeve të politikave arsimore, përfshirë në proceset e vlerësimit të pavarur publik të cilësisë së arsimit, nuk janë zhvilluar mjaftueshëm. Integrimi i dobët i aktiviteteve arsimore dhe shkencore në të ardhmen mund të çojë në një reduktim të ndjeshëm të potencialit të burimeve njerëzore të fushës shkencore. Mungesa e lidhjeve të plota ndërmjet arsimit profesional dhe kërkimit dhe aktivitete praktikeçon në faktin se përmbajtja e arsimit dhe teknologjitë arsimore po bëhen gjithnjë e më pak adekuate kërkesat moderne dhe detyrat për të siguruar konkurrencën e arsimit rus në tregun botëror shërbime arsimore. Kjo ndikon negativisht në gatishmëri Sistemi rus edukimi drejt integrimit në hapësirën globale arsimore dhe ekonomike. Mosfleksibiliteti dhe inercia e sistemit arsimor është kryesisht për shkak të problemit të mungesës së personelit mësimor dhe drejtues me kualifikimet e nevojshme. Për shkak të nivelit të ulët pagat Sistemi arsimor publik po bëhet gjithnjë e më pak tërheqës aktivitetet profesionale. Niveli i ulët i pagave zyrtare dhe moszhvillimi i mekanizmave për të ardhura shtesë ligjore çojnë në një rritje të vëllimit të flukseve financiare në hije në sistemin arsimor. Rënia e prestigjit të profesionit të mësuesit është arsyeja kryesore e largimit të personelit të kualifikuar drejt fushave të tjera të veprimtarisë. Sistemi i rikualifikimit dhe i avancuar i trajnimit, i cili mbetet prapa nevojave reale të industrisë, nuk lejon zhvillimin e burimeve njerëzore të afta për të ofruar përmbajtje moderne. procesi arsimor dhe punojnë duke përdorur teknologji moderne arsimore.
Opsioni më tërheqës i karrierës për një mësues lidhet me perspektivën e emërimit në poste administrative, megjithatë, mekanizmat efektivë për rotacionin e personelit drejtues në sistemin arsimor nuk janë zhvilluar. Kualifikimet e ulëta të një pjese të konsiderueshme të personelit administrativ dhe menaxherial nuk lejojnë zhvillimin e sistemit arsimor bazuar në futjen e formave dhe teknologjive efektive të organizimit dhe menaxhimit.
Ndjeshmëria e dobët e sistemit arsimor tradicional ndaj kërkesave të jashtme dhe mungesa e personelit të kualifikuar janë pasojë e papajtueshmërisë së mekanizmave të administratës publike që veprojnë në këtë fushë me detyrën e krijimit të kushteve të favorshme për zhvillimin e sistemit arsimor. Në të njëjtën kohë, mekanizmat për tërheqjen e publikut dhe organizatat profesionale për çështjet e formimit dhe zbatimit të politikës arsimore. Nuk ka kushte për zhvillimin e formave të pavarura të vlerësimit të cilësisë së arsimit, si dhe mekanizma për identifikimin, mbështetjen dhe shpërndarjen e shembujve më të mirë të aktiviteteve arsimore inovative. Një shkallë e konsiderueshme mospërputhjeje midis qëllimeve dhe objektivave të deklaruara të transformimeve dhe rezultateve që arrihen në procesin e zbatimit të tyre është pasojë e faktit se secila prej lëndëve që operon në mënyrë aktive në hapësirën e hapur arsimore i interpreton këto synime dhe objektiva në mënyrën e tyre. Në mungesë të një programi të synuar federal, i cili është një nga mjetet kryesore për zbatimin e një politike të unifikuar shtetërore në fushën e arsimit, domethënë, pa përdorimin e metodave të synuara nga programi, kontradiktat ekzistuese nuk mund të eliminohen dhe detyrat me të cilat përballen sektori i arsimit nuk do të gjejë zgjidhjen e tyre.
Kjo situatë jo vetëm që tregon nivelin e arsimimit si shkaktar të varfërisë, por thekson edhe urgjencën e zgjidhjes së këtij problemi në vend. Unë do të doja të shpresoja që të miratohet më 10 janar këtë vit Nga qeveria e Federatës Ruse, Programi Federal i Synimeve për Zhvillimin e Arsimit prej vitesh do të bëhet vërtet një zgjidhje e tillë.
Ato i përkasin grupit të strategjive konkurruese, të cilat mund të përfshijnë edhe strategji të sjelljes në një mjedis konkurrues. Secila prej tyre bazohet në formimin e një avantazhi specifik konkurrues.
Avantazhi konkurrues është një rrethanë ose pasuri unike e prekshme ose e paprekshme e kompanisë, ose kompetencë e veçantë (për shembull, prania teknologjive inovative, pajisje moderne, markë, kualifikime të personelit, stabilitetin financiar, siguria, si dhe fleksibiliteti, përshtatshmëria, kreativiteti, etj.)
Strategjitë bazë për avantazh konkurrues:
1. Strategjia e minimizimit të kostos (Cost Leadership) Përfshin sigurimin e kostove më të ulëta të sistemit për mallrat në krahasim me konkurrentët, ndërkohë që çmimi i mallrave mund të ulet ose të mbetet në nivelin e mëparshëm. Avantazhi i kësaj strategjie është se ofron mbrojtje relativisht efektive kundër 5 forcave të konkurrencës të M. Porter. Inflacioni dhe shfaqja e inovacioneve teknologjike kanë një ndikim negativ në strategji.
2. Strategjia e diferencimit. Qëllimi i strategjisë është t'i japë produktit veti dalluese që rrisin konkurrencën dhe plotësojnë kërkesat e klientëve. Diferencimi mund të kryhet edhe në lidhje me personelin, shërbimin e ofruar, imazhin, etj. Nga njëra anë, shtimi i pronave të reja kërkon kosto shtesë, gjë që rrit koston, nga ana tjetër, sigurohet përfitimi për faktin se blerësi është i gatshëm të paguajë për një produkt të diferencuar. Ndër të gjitha llojet e strategjive të diferencimit, sa vijon del në pah:
2.1. Një qasje e re për cilësinë e produktit
2.2. Një strategji për menaxhimin e njohurive ose përdorimin e potencialit intelektual të personelit. Për më tepër, mund të ndahet në 2 lloje:
2.2.1. Strategjia e kodifikimit përfshin krijimin e një baze të dhënash të bazuar në njohuritë e grumbulluara dhe regjistrimin e saj duke përdorur dokumentacionin, d.m.th. dokumentet e zhvilluara ose sistemet e referencës dhe kërkimit mund të përdoren vazhdimisht nga punonjësit e rinj
2.2.2. Personifikimi - përfshin krijimin e një rrjeti specialistësh me kompetencë unike. Njohuria nuk kodifikohet, por grumbullohet dhe transmetohet nga stuhi mendimesh, dialogje dhe konsultime.
3. Strategjia e fokusit. Ai supozon specializim për nevojat e segmenteve të ndryshme të tregut (grupe të ndryshme blerësish). Qëllimi i kësaj strategjie është të kënaqë kërkesën jo të të gjithë tregut, por të një segmenti më vete dhe në një nivel më të mirë se konkurrentët. Përdoret në mënyrë tipike kur nuk ka burime ose të pamjaftueshme ose kur ka pengesa të rëndësishme për hyrjen në industri ose treg.
4. Strategjia e inovacionit. Qëllimi është rritja e konkurrencës duke krijuar produkte, teknologji thelbësisht të reja ose duke përmbushur nevojat e tregut në një mënyrë të re. Strategjia është me rrezik të lartë, por me një rezultat të favorshëm siguron një kërcim të ndjeshëm në përfitim. Ai kryhet, si rregull, nga firma të mëdha ose sipërmarrje të vogla.
5. Strategjia e reagimit të shpejtë. Përfshin arritjen e suksesit përmes reagimit të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm në kohën më të shkurtër të mundshme.
6. Strategjia e sinergjisë. Ai përfshin marrjen e një avantazhi konkurrues duke kombinuar 2 ose më shumë njësi biznesi (ndarjet ekonomike në të njëjtat duar). Sinergjia arrihet përmes ndarjes së burimeve, përmes kursimeve të mundshme të kostove, formimit të shitjeve të përbashkëta, sistemeve të planifikimit të menaxhimit, etj. Efekti i sinergjisë, pavarësisht se sa potencialisht i madh mund të jetë, nuk shfaqet vetvetiu. Duhet të planifikohet dhe të nxirret. Me sinergji, integrimi horizontal dhe vertikal është i mundur.
Strategjitë e sjelljes në një mjedis konkurrues
Analiza e mjedisit konkurrues, struktura e forcave konkurruese, studimi i konkurrentëve, analiza e pozicionit të ndërmarrjes na lejon të zhvillojmë një strategji për sjelljen në një mjedis konkurrues. Sjellja specifike e një ndërmarrje varet nga pozicioni i saj aktual.
F. Kotler dhe R. Turner identifikojnë 5 pozicione të mundshme të ndërmarrjes:
1. Pozicioni i liderit në treg. Një ndërmarrje mund të zbatojë strategjitë e mëposhtme:
1.1. Zgjerojeni Tregu i përbashkët produkti duke tërhequr klientë të rinj, duke kërkuar mundësi të reja për të përdorur produktin
1.2. Mund të zgjerojë pjesën e saj të tregut
1.3. Një strategji për mbrojtjen e pozicionit të dikujt (liderit) në treg përmes inovacionit, strategjive të konsolidimit (fiksimi i çmimeve, ndryshimi pamjen produkt), për shkak të konfrontimit (ndryshimet e çmimeve, ndikimi i reputacionit), për shkak të shqetësimit të një konkurrenti (ndikimi në procesin e furnizimit të tij, shitjet, opinioni i konsumatorit, etj.).
2. Pozicioni sfidues i mjedisit të tregut. Në të njëjtën kohë, kompania duhet të jetë mjaft e fortë, por jo një lider. Strategjitë e mundshme:
2.1. Sulmi ndaj liderit (i mundshëm nëse lideri ka mangësi)
2.2. Sulmi i një konkurrenti gjithnjë e më të vogël.
Metodat e sulmit:
1. Goditje e hapur e drejtpërdrejtë (lufta konkurruese ndjek parimin e "forcës kundër forcës", d.m.th. sulmi pikat e forta)
2. Sulmi krahu d.m.th. vëmendje i kushtohet fushave të dobëta të aktiviteteve të konkurrentit.
3. Sulmi në të gjitha drejtimet (kërkon burime të konsiderueshme pasi i kushtohet vëmendje të gjitha produkteve konkurruese, të gjitha tregjeve)
4. Sulmi i anashkalimit (kompania nuk sulmon një konkurrent, por krijon treg i ri më pas josh konkurrentin për të këtij tregu dhe duke pasur një avantazh, e mund atë)
5. Lufta guerile. Përzgjidhen ato tregje ku konkurrenti është më i dobët dhe nëpërmjet një sulmi të shpejtë krijohen disa avantazhe konkurruese
3. Pozicioni i ndjekësit. Kjo strategji e sjelljes konkurruese është se ndërmarrja nuk kërkon të sulmojë liderin, por mbron qartë pjesën e saj të tregut. Ndjekësi përpiqet të mbajë klientët e tij, por kur krijon tregje të reja, ai gjithashtu përpiqet të fitojë klientë të rinj. Si rregull, këto janë kompani shumë fitimprurëse dhe qëllimi i tyre kryesor është fitimi, jo konkurrenca.
4. Pozicioni i dikujt që e di vendin e tij në treg. Këto ndërmarrje janë të interesuara të studiojnë ato segmente të tregut që nuk janë të zëna nga konkurrentët ose nuk janë ende me interes të fortë për konkurrentët. Në të njëjtën kohë, kompania duhet të ketë specializim të rreptë, të studiojë vazhdimisht tregun dhe të llogarisë në një normë të caktuar, zakonisht të qëndrueshme, rritjeje.
5. Pozicioni i firmave të fragmentuara. Këto janë kompani që nuk kanë pozicione drejtuese të përcaktuara qartë. Kur operoni midis firmave të tilla, përdoren strategjitë e mëposhtme:
5.1. Standardizimi i aktiviteteve (barnatore)
5.2. Krijimi i një linje të ngushtë prodhimi
5.3. Strategjia e fokusit
Strategjitë e industrisë
Kur merret parasysh një industri, është e nevojshme të përcaktohen tregues të tillë si:
2) Faza e ciklit jetësor
3) Shkalla
4) Niveli i kostos
5) Faktorët kryesorë suksesi etj.
Me rëndësi të veçantë gjatë zhvillimit të një strategjie për një ndërmarrje në një industri të caktuar është faza e ciklit të saj jetësor:
1. Strategjitë në fazën fillestare të industrisë. Në fazën fillestare të industrisë, parametra të tillë si kapaciteti i tregut, struktura e segmentit, dinamika e rritjes dhe të tjera mund të vlerësohen vetëm me një metodë eksperte, sepse Vetë industria është në fazën e formimit. Në të njëjtën kohë, ekziston pasiguri në lidhje me efektivitetin e teknologjive individuale, preferencat e konsumatorëve, mundësinë e formimit të një baze burimesh, garancitë e shitjeve, etj. Në të njëjtën kohë, në fazën e lindjes, barrierat për hyrjen në industri janë relativisht të ulëta dhe ndryshimet brenda industrisë janë mjaft dinamike. Strategjitë më efektive gjatë kësaj periudhe janë:
1.1. Strategjia për zhvillimin dhe ofrimin e llojeve të reja të mallrave dhe shërbimeve në treg (Strategjia e Inovacionit)
1.2. Strategjia sulmuese. Përfshin kapjen e pjesës më të madhe të tregut dhe arritjen e ekonomive të shkallës
1.3. Strategjia mbrojtëse
1.4. Ai përfshin mbrojtjen nga konkurrentët me ndihmën e njohurive, monopolizmit, politikës së çmimeve, etj.
1.5. Formimi i një marke (markë), e cila siguron prestigj dhe një nivel të caktuar cilësie
1.6. Strategjia “Skimming”. Vendosja e çmimeve të larta për produktet e reja të prezantuara.
1.7. Strategjia e çmimeve të ulëta - siguron një avantazh të shpejtë ndaj konkurrentëve
1.8. Strategjia e udhëheqjes së industrisë përfshin kërkimin e konsumatorëve të rinj, zgjerimin e metodave dhe shpeshtësisë së përdorimit të produktit
1.9. Strategjia e ndjekjes së pamëshirshme të liderit
1.10.Strategjia e sulmit direkt ndaj liderit
2. Strategjitë në fazën e pjekurisë. Pjekuria e industrisë karakterizohet nga niveli i lartë i konkurrencës dhe vështirësia e tërheqjes së klientëve të rinj. Nga ana tjetër, ekziston një nivel i lartë i përvojës së shitësit, një nivel optimal i kostove, disponueshmëria e shërbimit, kalimi i pikës më të lartë të rritjes së numrit të personelit dhe kapacitetit prodhues, prania e inovacioneve të marketingut, dhe ndoshta aktiviteti ekonomik i huaj. Strategjitë e rekomanduara:
2.1. Sigurimi i marrëdhënieve të forta afatgjata me furnitorët dhe konsumatorët e ndërtuar mbi bazën e besimit dhe përfitimit reciprok.
2.2. Strategjia e diversifikimit (zgjerimi i gamës së produkteve ose kanaleve të shitjes)
2.3. Zënë segmente të reja të tregut
2.4. Rivitalizimi i industrisë (për shkak të inovacionit, reklamimit, çmimit)
2.5. Strategjia e reduktimit të kostos (nëpërmjet kursimeve ose nëpërmjet rritjes së kontrollit)
2.6. Stabilizimi i fitimit
2.7. Përmirësimi i aktiviteteve (cilësia e produktit, menaxhimi)
3. Strategjitë për një rënie të industrisë. Faza e recesionit karakterizohet nga rënia e kërkesës, rritja e konkurrencës, rritja e rolit në lidhje me cilësinë e çmimeve, shfaqja e problemeve në zgjerimin e kapaciteteve, vështirësia e prezantimit të inovacioneve, rritja e konkurrencës ndërkombëtare, një rënie e rentabilitetit mesatar të industrisë, prania e rritjes së sasisë, bashkimet, hyrjet, daljet nga industria, etj. Strategjitë e rekomanduara:
3.1. Kërkoni për një segment që ka ruajtur një kërkesë të qëndrueshme
3.2. Keqinformimi i konkurrentëve, duke kontribuar në daljen e tyre nga industria
3.3. Hyrja në tregjet ndërkombëtare
3.4. Strategjia e korrjes (përfshin vetëm shitje pa investim)
3.5. Strategjia për ngushtimin e gamës së produkteve
3.6. Prezantimi i risive teknologjike ose organizative
3.7. Dalja nga industria (një herë ose graduale)
Strategjitë Funksionale
Strategjitë funksionale zhvillohen nga departamentet ose shërbimet funksionale të ndërmarrjes. Qëllimi i strategjisë funksionale është të shpërndajë burimet ndërmjet departamenteve, brenda një departamenti dhe të përcaktojë më së shumti mënyrë efektive përdorimin e tyre. Shumë ekonomistë besojnë se është në formimin e strategjive funksionale që fshihet një rezervë e madhe e efikasitetit, pasi përcaktohen jo vetëm qëllimet për secilin departament, por edhe mënyra për të kursyer kostot. Strategjitë funksionale përfshijnë:
1. Strategjia e marketingut të produktit. Komponentët kryesorë janë:
1.1. Funksioni i kërkimit. Konsiston në kryerjen hulumtim marketingu
1.2. Politika e produktit. Shoqërohet me formimin e një asortimenti, me një përshkrim të mallrave, duke planifikuar vëllimin e shitjeve të tyre sipas llojit të produktit, sipas segmentit të tregut, përfshirë. sipas ciklit jetësor të produktit.
1.3. Politika e çmimeve (përfshin metodat e zhvillimit të çmimeve, me kosto, me markup, bazuar në çmimet e dumpingut)
1.4. Shitjet (po zhvillohen rrugët e shpërndarjes logjistike, faktorët që ndikojnë në rrjetin e shpërndarjes, ofertat e ndërmjetësve, mundësitë financiare)
1.5. Sistemi i intensitetit të shitjeve, etj.
2. Strategjia e menaxhimit të burimeve njerëzore. (Ka parasysh që çdo punonjës është një individ që ka një sërë cilësish të caktuara dhe ndryshon sjelljen e tij nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm) Qëllimi i strategjisë është të formojë një staf konkurrues të ndërmarrjes që lejon arritjen e qëllimeve të kompanisë dhe qëllimet personale të çdo punonjësi. Si rezultat, ne zhvillojmë:
2.1. Politika e punësimit
2.2. Struktura organizative
2.3. Përshkrimet e Punës
2.4. Metodat dhe sistemi i shpërblimit
2.5. Politika e nxitjes dhe motivimit të punës
2.6. Politika e avancuar e trajnimit
2.7. Marrëdhëniet me Publikun
3. Strategjia e inovacionit. Ofron disa opsione:
3.1. Udhëheqja teknologjike (zhvillimi i vazhdueshëm i inovacioneve teknologjike). Qëllimi është arritja e lidershipit dhe fitimi i pozicioneve si një motor teknologjik
3.2. Duke ndjekur liderin
3.3. Përfshin risi të një natyre reaktive. Përfitimi i strategjisë është se ajo ka një shabllon për t'u ndjekur.
3.4. Strategjia e diversifikimit. Përfshin zhvillimin e risive komplekse në fusha të ndryshme (teknologji, shitje, financa)
3.5. Strategjia e imitimit. Bazuar në përdorimin e teknologjive të njohura dhe zhvillimin e nevojshëm të tyre në përputhje me kërkesat e tregut
4. Strategjia e teknologjisë. E lidhur me formimin e politikës teknike dhe teknologjike të ndërmarrjes. Qëllimi është të sigurohet prodhim efikas, duke marrë parasysh kursimet e kostos dhe produktivitetin e lartë të punës. Vëmendje e veçantë i kushtohet cilësisë, çmimit dhe konkurrencës. Strategjia duhet të përmbajë një përshkrim mbështetje teknike procesi i prodhimit (disponueshmëria e aseteve fikse, niveli i produktivitetit të tyre, shkalla e konsumimit, produktiviteti i kapitalit, intensiteti i kapitalit) dhe teknologjik (disponueshmëria e teknologjisë efektive të prodhimit)
5. Strategjia aktivitetit të jashtëm ekonomik. Zhvillon rregulla për sjelljen e një kompanie në tregun e huaj në rolin e një eksportuesi dhe/ose importuesi, ose gjatë kryerjes së operacioneve eksport/import. Strategjia e aktivitetit të jashtëm ekonomik (FEA) mund të përfshijë:
5.1. Kalimi nga plakja në sektorë efikasë të ekonomisë globale
5.2. Zbatimi i investimeve të huaja direkte (blerja e aksioneve 10-20%. kompani e huaj)
5.3. Krijimi i një koncerni ndërkombëtar ose rrjeti degësh
5.4. Lëvizja e kapitalit nga vendet me taksa të larta në vendet me taksa relativisht të ulëta ose në zona në det të hapur
5.5. Përdorimi lloj i veçantë qira - leasing
Rritja e efektivitetit të sistemit të marketingut shoqërohet me zgjedhjen e strategjisë së duhur të menaxhimit të marketingut. Procesi i planifikimit strategjik për ndërmarrjet individuale dhe fushat e biznesit përfshin 8 hapa:
1. Misioni i biznesit
Çdo divizion strategjik i kompanisë duhet të përcaktojë misionin e tij specifik, i cili përshtatet brenda misionit të përgjithshëm të kompanisë. Ky mision tregon specifikat e mallrave, fushën e zbatimit të tyre, pozicion konkurrues, segmentet e tregut, pozicionimi vertikal, vendndodhja gjeografike.
2. Analiza e sferës së jashtme: mundësitë dhe rreziqet e saj Është e nevojshme të dihet se çfarë faktorët e jashtëm duhet mbajtur nën kontroll në mënyrë që ndërmarrja të arrijë qëllimet e saj. Faktorët makro dhe mikro ndikojnë në rentabilitetin e një ndërmarrje, dhe për këtë arsye është e nevojshme të monitorohen ndryshimet në këta faktorë dhe tendencat kryesore në zhvillimin e tyre.
Për të pasur sukses, një kompani duhet jo vetëm të përmbushë kërkesat e tregut në të cilin synon të operojë, por edhe të tejkalojë potencialin e konkurrentëve të saj. Kompania që ofron produktin më të vlerësuar në treg dhe që mund t'i rezistojë kohës ka shanset më të mira për sukses.
Kërcënimet mund të përkufizohen si një rrezik i caktuar i shkaktuar nga tendencat ose zhvillimet e pafavorshme që, në mungesë të veprimeve mbrojtëse të marketingut, do të çojnë në një rënie të shitjeve ose të ardhurave. Këta faktorë klasifikohen sipas ashpërsisë dhe mundësisë së shfaqjes.
3. Analiza e mjedisit të brendshëm: avantazhet dhe disavantazhet
Nuk mjafton vetëm një kombinim i favorshëm i rrethanave të natyrës së jashtme. Ndërmarrja duhet të ketë forca e brendshme të ketë sukses në këto rrethana. Prandaj, është e nevojshme të dini gjithmonë nivelin e fuqisë konkurruese të ndërmarrjes suaj.
Përfitimet mund të vlerësohen nga menaxhmenti i kompanisë ose një konsulent i pavarur bazuar në parametrat e mëposhtëm: marketing, financiar, prodhim dhe aspekte organizative. Qëllimi i studimit të pikave të forta dhe të dobëta është që kompania të vendosë vetë nëse ia vlen të kënaqet me pozicionin e arritur ose nëse është e nevojshme të luftohet për më të mirën.
Ndonjëherë performanca e dobët e një ndërmarrje nuk shpjegohet me faktin se shërbimet individuale janë të dobëta, por me faktin se atyre u mungon koherenca në punën e tyre. Prandaj, është e nevojshme që herë pas here të vlerësohen marrëdhëniet midis departamenteve për të kontrolluar gjendjen e mjedisit të brendshëm të saj. Në mënyrë që një ndërmarrje të mbijetojë në kushtet e konkurrencës së ashpër, është e nevojshme të mësohet se si të menaxhohen këto procese në mënyrë që ato të vazhdojnë në harmoni.
4. Formulimi i qëllimeve të ndërmarrjes
Pasi ndërmarrja të ketë përcaktuar misionin e saj kryesor, strategjik, të analizojë avantazhet dhe disavantazhet e saj, mundësitë e favorshme dhe faktorët kërcënues, ajo mund të formulojë qëllimet e saj për periudhën e planifikimit. Kjo fazë quhet "formulimi i qëllimeve".
Si rregull, një ndërmarrje ndjek arritjen e disa qëllimeve, ndër të cilat janë rritja e të ardhurave të ndërmarrjes, rritja e shitjeve, rritja e pjesës së tregut, zvogëlimi i rrezikut të aktivitetit dhe ruajtja e reputacionit. Për të koordinuar më mirë planifikimin dhe zbatimin e planit, është e nevojshme të përcaktohet rëndësia e qëllimeve në një rend hierarkik, duke filluar nga më të rëndësishmit. Në këtë rast, është e nevojshme të sigurohet një shprehje sasiore e qëllimeve të vendosura. Për shembull, arrini një rritje prej 20% të të ardhurave nga investimet në 2 vitet e ardhshme. Detajimi i qëllimeve afatgjata thjeshton procesin e planifikimit, zbatimit dhe kontrollit.
Zbatimi i qëllimeve të synuara duhet të kryhet në mënyrë konsistente. Ndonjëherë ato arrihen me kompromise, më tipiket prej të cilave janë këto:
fitime të larta ose një pjesë e madhe e ndërmarrjes në treg;
qëllime fitimprurëse ose joprofitabile;
synime të rrezikshme që sjellin rritje të shpejtë, ose jo të rrezikshme, por që nuk premtojnë asgjë të veçantë.
5. Formulimi i strategjisë
Qëllimet tregojnë piketa që kompania dëshiron të arrijë, strategjitë janë mënyrat për t'i arritur ato. Kompania zhvillon strategjinë e saj për të zgjidhur problemet e saj. Është zakon të dallohen katër lloje të strategjive konkurruese:
1) Strategjia e liderit.
Kompania zë një pozitë dominuese dhe konkurrentët e saj e njohin këtë. Shpesh lideri përfaqëson një "pikë referimi" për konkurrentët që e sulmojnë, imitojnë ose shmangin atë.
Lideri jep kontributin më të madh në zhvillimin e tregut themelor. Duke zgjeruar tregun e saj kryesor, lideri përfiton të gjithë grupin e konkurrentëve që operojnë në treg. Një strategji e ngjashme (zgjerimi i kërkesës parësore) zgjidhet në fazat fillestare të ciklit jetësor të produktit.
Synimi strategjia mbrojtëse-- mbroni pjesën tuaj të tregut kundër konkurrentëve më të rrezikshëm. Shpesh përdoret nga një firmë inovative që, pasi hap një treg të ri, sulmohet duke imituar konkurrentët. Strategjia sulmuese është krijuar për të rritur pjesën e tregut. Përdoret nga firmat dominuese duke përdorur efektin e përvojës.
Strategjia e demarketing ka për qëllim zvogëlimin e pjesës së saj të tregut dhe është krijuar për të mbrojtur kompaninë nga akuzat për monopolizëm.
2) Strategjia e “sfiduesit”.
Një firmë që nuk zë një pozicion dominues mund të preferojë ose një strategji të ndjekjes së liderit ose të sulmuar liderin, d.m.th. sfidoni atë. Në këtë rast, lindin dy probleme: zgjedhja e një trampoline për sulm dhe vlerësimi i reagimit dhe aftësive të tij mbrojtëse.
Kur zgjidhni një krye urë, merren parasysh dy alternativa.
Një sulm frontal konsiston në përdorimin e të njëjtave mjete që përdor vetë drejtuesi, pa u përpjekur të zbulojë pikat e tij të dobëta. Kjo metodë kërkon një epërsi të konsiderueshme të forcave të sulmuesit (në strategjinë ushtarake ky raport merret si 3:1).
Një sulm në krah përfshin luftime në ato drejtime; ku udhëheqësi është i dobët ose i mbrojtur keq. Ky mund të jetë një treg rajonal ose një rrjet shpërndarjeje.
Vlerësimi i reagimit dhe aftësive mbrojtëse duhet të marrë parasysh kriteret e mëposhtme:
* cenueshmëria. Ndaj cilat manovra strategjike, ngjarje dhe veprime është konkurrenti më i cenueshëm?
* provokim. Çfarë veprimesh do t'i kërcënonin aq qëllimet e një konkurrenti sa do të detyrohej të kundërshtonte, edhe nëse do të dëmtonte performancën e tij ekonomike?
efektiviteti i rezistencës. Çfarë veprimesh mund të ndërmerren të cilave një konkurrent nuk do të jetë në gjendje t'u përgjigjet në mënyrë efektive, edhe nëse përpiqet t'i rezistojë ose t'i përsërisë ato?
Strategjia klasike e sfiduesit është të sulmosh përmes çmimit, d.m.th. ofrojnë të njëjtin produkt, por me një çmim dukshëm më të ulët. Sa më efektiv është sa më i madh të jetë pjesa e tregut që zotëron lideri, pasi për të pranimi i një çmimi të reduktuar do të thotë humbje shumë të mëdha. Një firmë që sfidon do të humbasë dukshëm më pak, veçanërisht nëse është e vogël.
3) Strategjia “ndiq liderin”.
Një konkurrent me një pjesë të vogël tregu që zgjedh sjelljen adaptive. Ajo ndjek synimin e bashkëjetesës paqësore dhe ndarjes së ndërgjegjshme të tregut. Kjo sjellje më së shpeshti shfaqet në një situatë oligopoli, kur mundësitë për diferencim janë të vogla. Këtu bëhet i rëndësishëm segmentimi krijues i tregut. Firma mund të fokusohet në segmente të caktuara ku është në gjendje të realizojë më mirë kompetencat e saj specifike. Përmirëson teknologjinë për të ulur kostot. Përqendrohet te fitimi.
4) Strategjia e specializuar.
Specialisti është i interesuar vetëm për një ose disa segmente, dhe jo për tregun në tërësi. Qëllimi është të bëheni një peshk i madh në një lumë të vogël, jo një peshk i vogël në një lumë të madh. Kjo strategji konkurruese përkon me strategjinë e përqendrimit.
6. Formulimi i programeve
Pas formulimit dhe miratimit të një strategjie, ndërmarrja fillon të hartojë një program mbështetës. Për shembull, një kompani udhëtimi vendosi të arrijë lidershipin në drejtim të shërbimit me cilësi të lartë ndaj klientit. Ajo duhet të zhvillojë një program trajnimi për të gjithë punonjësit e saj, të punësojë punonjës të rinj që mund të tërheqin njerëzit që i nevojiten kompanisë, të përmirësojnë cilësinë e produktit, të përshpejtojnë shitjet dhe të zhvillojnë një fushatë reklamuese.
7. Zbatimi
As strategjia më e mirë dhe programet që e mbështesin nuk mund të çojnë në asgjë nëse kompania nuk mund ta zbatojë atë. I gjithë personeli i kompanisë duhet të pranojë strategjinë, të besojë në të dhe të sillet në përputhje me rrethanat. Është përgjegjësi e menaxhmentit që të informojë paraprakisht punonjësit e tij strategji e re në mënyrë që secili të kuptojë rolin e caktuar në përpjekjet e përbashkëta për zbatimin e tij. Për të zbatuar strategjinë, kompania duhet të ketë të gjitha burimet e nevojshme, duke përfshirë personelin e kualifikuar.
8. Feedback dhe kontroll
Në procesin e zbatimit të strategjisë së saj, kompania duhet të kontrollojë rezultatet dhe të rregullojë planet në përputhje me ndryshimet në mjedisin e biznesit.
Disa faktorë janë mjaft të qëndrueshëm nga viti në vit, të tjerët ndryshojnë shumë shpejt dhe të tjerët gradualisht. Monitorimi i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në maksimum në mënyrë të shpejtë mund të bëhet duke aplikuar një analizë matrice të gjendjes së punëve të ndërmarrjes, duke u fokusuar në aspektet pozitive dhe negative.
