Shtëpi › Taksat › Krijoni shembuj të IPR. Si të krijoni vetë një plan zhvillimi individual. Sinkronizimi me strategjinë e kompanisë

Krijoni shembuj të IPR. Si të krijoni vetë një plan zhvillimi individual. Sinkronizimi me strategjinë e kompanisë

Ju mund të interesoni punonjësit dhe të rrisni motivimin e tyre jo vetëm me para, por edhe duke u dhënë atyre mundësinë të kuptojnë nevojën e tyre për vetë-zhvillim. Për këto qëllime, hartohen planet individuale të zhvillimit (PZHB).

Çfarë është një plan zhvillimi individual i punonjësve?

Një plan individual i zhvillimit të punonjësve është një listë aktivitetesh që synojnë rritjen e efikasitetit të punës dhe rritjen profesionale të punonjësit.

Ky plan hartohet duke marrë parasysh nevojat e kompanisë dhe punonjësit dhe demonstron fazat e pritshme të rritjes së karrierës

Vlen të theksohet se një element është edhe Plani Zhvillimor Individual motivimi jomaterial; rrit besnikërinë dhe cilësinë e punës së kryer.

Plani mund të përmbajë jo vetëm një rritje të nivelit të njohurive, por edhe të vendosë detyrën e përfundimit të ndonjë projekti të veçantë.

Çfarë duhet të përmbajë një shembull i një plani individual të zhvillimit të punonjësve?

Një plan zhvillimi individual, si rregull, përmban një listë të aktiviteteve zhvillimore. Në varësi të fushës së veprimtarisë së kompanisë dhe shkallës së saj, kjo listë mund të jetë shumë e larmishme dhe, ndër të tjera, mund të përfshijë:

trajnimi (si në kompani ashtu edhe i jashtëm), i pavarur;
pjesëmarrja në projekte ku punonjësi mund të fitojë përvojë të vlefshme;
rotacioni i stafit;
mentorimi, mentorimi dhe stërvitja;
praktika;
kryerja e detyrave, roleve, detyrave shtesë;
kalimi i certifikimit të detyrueshëm dhe fakultativ.

Planet e zhvillimit, si rregull, nuk përfshijnë detyra që lidhen me arritjen e KPI-ve ose objektivave të caktuara (kjo është, për shembull, për planet e efikasitetit).

Afati kohor i planifikimit:

Për të sapoardhurit, planet zakonisht vendosen për gjashtë muaj, për ata që punojnë tashmë për një vit. Për HiPO (punonjës me potencial të lartë) mund të jetë për 3-5 vjet.

Në mënyrë ideale, rregulloret për trajnimin e stafit (ose dokument tjetër) duhet të specifikojnë të dy hapat shkallët e karrierës, dhe kriteret për vlerësimin e njohurive dhe aftësive profesionale. Në këtë mënyrë, punonjësit dhe mbikëqyrësi i tyre mund të vlerësojnë kompetencat aktuale dhe çfarë duhet të zhvillohet për të arritur hapin e ardhshëm të karrierës.

Vlen të përmendet se zhvillimi i punonjësve mund të shkojë jo vetëm vertikalisht, por edhe horizontalisht.

Si të krijoni një plan zhvillimi individual të punonjësve

IPR përpilohet në faza.

Faza përgatitore përfshin vlerësimin e kompetencave aktuale të punonjësit.
Përcaktimi i prioriteteve të zhvillimit të punonjësve në përputhje me qëllimet e kompanisë.
Hartimi i një tabele me prioritetet e zhvillimit të dakorduara dhe një listë të aktiviteteve zhvillimore. Tregohen metodat dhe termat për zhvillimin e kompetencave. Frekuenca e tyre.
Koordinimi i planit me menaxherin ose vendimmarrësin tjetër (vendimmarrës).

Kur hartoni një plan zhvillimi mostër dhe një kopje specifike, mos harroni për rregullin "nga e thjeshta në komplekse" duhet të jenë të qëndrueshme;

Një shembull universal i një plani zhvillimi individual të punonjësve

IPR është zakonisht mjaft universale. Ai përmban udhëzime për një punonjës specifik (për shembull, emrin dhe pozicionin e plotë, departamentin) dhe pikat kryesore aktuale

Prioritetet (ose qëllimet) e zhvillimit
Afati kohor për arritje
Rezultatet e performancës - këtu vlerësohet shkalla e arritjes së detyrave që i janë caktuar punonjësit. Vlerësimi mund të kryhet nga një menaxher ose në mënyrë të pavarur.
Rekomandime specifike për arritjen e qëllimeve

Vlen të theksohet se plani zhvillimin individual mund të përpilohet jo vetëm me dorë, por edhe duke përdorur një speciale software(kat. mund të automatizojë të gjithë procesin e trajnimit të personelit, rezervën e personelit, llogaritjen e kostove të trajnimit, etj.).

Një plan zhvillimi individual, një shembull i të cilit do të shqyrtojmë më poshtë, është një mjet me ndihmën e të cilit një punonjës angazhohet me qëllim dhe sistematikisht në zhvillimin e tij. cilësitë e nevojshme dhe aftësitë. Vetë IPR është një dokument specifik që specifikon qëllime specifike zhvillimore dhe veprime të caktuara me të cilat ato mund të arrihen.

Përfitimi i kompanisë

Kjo është arsyeja pse në shumicën kompani moderneÇdo punonjës merr një plan zhvillimi individual. Një shembull i një dokumenti të tillë do të paraqitet më poshtë. Me ndihmën e tij ju mund të zbatoni disa detyra menjëherë:

punonjësi fillon të angazhohet në zhvillimin e tij në mënyrë më sistematike dhe të qëllimshme;
sigurohet koordinimi i qëllimeve të punës dhe zhvillimit;
shfaqen mundësi për kontroll dhe vetëkontroll;
Idetë specifike dhe të përgjithshme të vetë-zhvillimit përkthehen në nivelin e kryerjes së veprimeve specifike;
bëhet një analizë e pikave tuaja të forta dhe të dobëta.

Në shumicën dërrmuese të rasteve përdoret IPR kompanitë e mëdha si një mjet vetë-zhvillimi për menaxherët që punojnë në rezervën e personelit. Por kjo nuk do të thotë se është joefektive si një teknikë e pavarur, pasi kur përdoret në mënyrë korrekte luan një rol shumë të rëndësishëm në përmirësimin e punës së stafit.

Përfitimet për punonjësit

Për një punonjës, shembulli që ai merr në duart e tij është i dobishëm në mënyrat e mëposhtme:

lejon përgatitjen në kohë për çdo projekt të ri, pozicion apo ndryshim të ardhshëm në organizatë;
vetëorganizimi është i siguruar, pasi nëse keni një IPR, është shumë më e lehtë të futni në planet tuaja të punës ose jetës çdo veprim dhe ngjarje që ndihmojnë në arritjen e qëllimeve specifike;
identifikohen prioritetet dhe vihet theksi që duhet t'u kushtohet vëmendje në procesin e zhvillimit dhe të të mësuarit.

Nëpërmjet përdorimit sistematik të IPR, është e mundur të përcaktohet potenciali menaxherial i kompanisë, si dhe të parashikohen mundësitë kryesore për zhvillimin e mëtejshëm të saj. Gjithashtu, punonjësit më me përvojë janë të përfshirë në monitorimin e proceseve të zhvillimit dhe trajnimit. Duke ditur planin individual të zhvillimit, një shembull i të cilit i jepet çdo menaxheri, kompania mund të angazhohet në zbatimin më të saktë të politikave të personelit.

Ndër të tjera, me ndihmën e IPR-së sigurohet drejtimi i përpjekjeve të përdorura në kuadër të strategjisë së kompanisë. Duke marrë pjesë në zhvillimin e IPR-ve duke përdorur konsulentë të brendshëm dhe të jashtëm, kompania ofron ndihmë për menaxherët në përcaktimin e prioriteteve dhe vendosjen e theksit gjatë trajnimit dhe zhvillimit në përputhje me taktikat e zgjedhura.

Si ta kompozoni atë?

Për të siguruar efekt real duke përdorur një plan zhvillimi individual, një shembull i tij duhet të hartohet nga një specialist kompetent me përvojë dhe aftësi në kryerjen e një pune të tillë. Në thelb, përpilimi përfshin tre faza kryesore.

Përgatitja

Punonjësi studion raportin mbi rezultatet e vlerësimit (nëse është kryer), pas së cilës ai merr dhe studion rekomandimet kryesore në lidhje me zhvillimin nga menaxheri, përcakton në mënyrë të pavarur prioritetet e zhvillimit dhe, nëse është e nevojshme, konsultohet me të brendshëm ose konsulentët e jashtëm. Çfarë duhet të bëni nëse nuk mund të hartoni vetë një plan zhvillimi individual? Një shembull i një dokumenti të tillë mund të jepet nga një specialist zhvillimi dhe trajnimi i cili është i pranishëm në stafin e shumicës së organizatave të mëdha.

Përpilimi

Një punonjës po plotëson një tabelë, duke treguar përparësitë atje. zhvillimin e vet, dhe gjithashtu harton një hartë të veprimeve zhvillimore, e cila tregon qartë se kur dhe si do të zhvillojë aftësitë e nevojshme.

Koordinimi

Një konsulent ose menaxher shqyrton çdo plan zhvillimi individual të punonjësve. Shembuj të një dokumenti të tillë janë gjerësisht të disponueshëm, kështu që nuk do të jetë e vështirë për një punonjës që ta hartojë atë vetë. Pas kësaj personi i autorizuar bën ndryshimet e nevojshme nëse është e nevojshme.

Deklaratë

Një plan i gatshëm i zhvillimit individual të punonjësve, shembuj të të cilit mund të gjenden në të specializuara botime të shtypura, i miratuar nga konsulentët, u dërgohet menaxherëve ose përfaqësuesve të departamentit të burimeve njerëzore për miratim përfundimtar.

Fushat e zhvillimit

Ndër fushat kryesore të zhvillimit në IPR shpesh tregohen këto:

Zhvillimi i aftësive në vendin e punës. Punonjësi angazhohet në ndryshime të ndryshme në procesin e punës që mund të ndihmojnë në përmirësimin e kompetencës së tij.
Kryen detyra ose projekte të veçanta. Pasi të jetë hartuar një plan zhvillimi individual i punonjësve (shembulli më lart), punonjësi caktohet të kryejë një projekt që kërkon një nivel më të lartë të kompetencës prej tij.
Mësoni nga përvojat e njerëzve të tjerë. Monitorohen punonjës më kompetentë, pas së cilës plotësohet një plan i ri zhvillimi i specialistëve individualë. Kolegët më me përvojë mund t'ju japin gjithashtu një shembull se si ta plotësoni atë.
Kërko reagimet. Punonjësi diskuton me vartësit dhe kolegët punën e vet, duke e konsideruar atë nga pikëpamja e kompetencës së tyre.
Vetë-mësim. Bëhet një analizë e thellë e punës së tij, pas së cilës punonjësi kërkon në mënyrë të pavarur disa të tjera zgjidhje efektive, e cila mund të përmirësojë punën e tij në kompani.
Trajnimet. Një person merr pjesë në programe të ndryshme trajnimi.

Kështu, ky mjet është universal. Disa njerëz madje hartojnë një plan individual për zhvillimin dhe jetën e fëmijës. Një shembull i një dokumenti të tillë do të jepet nga psikologë, mjekë dhe shumë specialistë të tjerë.

Çfarë duhet të përmbajë shembulli?

IPR shpesh përfshin një listë specifike të aktiviteteve të nevojshme për të zhvilluar aftësi specifike te një specialist. Në varësi të fushës së veprimtarisë së një organizate të caktuar dhe shkallës së saj, një listë e tillë mund të jetë jashtëzakonisht e larmishme dhe, përveç të dhënave të tjera, të përfshijë sa vijon:

trajnime të drejtpërdrejta në aftësitë e reja brenda organizatës suaj, si dhe marrjen e tyre jashtë saj;
pjesëmarrja në çdo projekt ku një punonjës mund të fitojë përvojë të vlefshme;
rotacioni i stafit;
kryerja e një praktike;
mentorimi, mentorimi dhe stërvitja;
kryerjen e çdo detyre, detyrë dhe roli shtesë;
kalimi i certifikimit fakultativ ose i detyrueshëm.

Në shumicën dërrmuese të rasteve, planet e zhvillimit nuk përfshijnë asnjë detyrë që lidhet me arritjen e KPI-ve specifike ose objektivave specifike.

Afatet

Për të sapoardhurit, në shumicën dërrmuese të rasteve, është zakon të vendosen plane për një periudhë prej rreth gjashtë muajsh, dhe për punonjësit tashmë ekzistues kjo periudhë kohore mund të arrijë një vit. Për HiPO-të ose punonjësit me potencial të shtuar, një plan i tillë mund të hartohet menjëherë për një periudhë prej tre deri në pesë vjet.

Në rastin më të mirë, një rregullore për trajnimin e personelit ose ndonjë dokument tjetër duhet të përfshijë jo vetëm hapat e shkallës së karrierës, por edhe kriteret me të cilat vlerësohen aftësitë dhe njohuritë profesionale të një specialisti. Kështu, punonjësit, së bashku me menaxherin e tyre, mund të vlerësojnë kompetencat e tyre aktuale dhe të përcaktojnë se çfarë duhet të zhvillohet për të arritur hapin e ardhshëm të karrierës.

Zhvillimi i nëpunësve civilë

Në praktikë, është vërtetuar vazhdimisht se përdorimi i IPR në agjencitë qeveritare është një element integral i menaxhimit dhe përmirësimit të punës së personelit. Duke përdorur të këtij instrumenti sigurohet një rritje e ndjeshme e nivelit profesional të një specialisti, i cili është i rëndësishëm jo vetëm për vetë punonjësin, por edhe për departamentin qeveritar në të cilin ai punon.

Një plan zhvillimi individual për një specialist, një shembull i të cilit mund të shihni në artikull, është një dokument që përshkruan qëllimet kryesore të zhvillimit dhe një listë specifike të veprimeve që kërkohen të kryhen nga një nëpunës civil. Në të njëjtën kohë, koordinimi dhe miratimi i dokumenteve të tilla ndryshon disi nga procedura e mësipërme.

Si janë përpiluar ato?

Së pari, hartohet një shembull i një plani zhvillimi individual për një menaxher ose punonjës. Në përputhje me rregulloret zyrtare, ai duhet të zhvillohet për rreth tre vjet.

Nëse një person, atëherë miratohet plani individual i zhvillimit të treguar prej tij. Kjo procedurë kryhet nga menaxhmenti i organizatës për tre muaj pasi zyrtari është emëruar në detyrën e tij.

Kur hartohet një plan individual për një nëpunës civil (një shembull i një dokumenti është i disponueshëm në çdo ndërmarrje), ai duhet të përfshijë karakteristikat e mëposhtme të personit:

arsimimi;
përvojë pune në profesionin tuaj;
cilësinë e njohurive, aftësive dhe aftësive;
aspiratat personale.

Kjo është vetëm një listë bazë e informacionit që merret parasysh gjatë përpilimit të këtij dokumenti. Planet individuale të zhvillimit për nëpunësit civilë, një shembull i njërit prej të cilëve është dhënë në artikull, përfshin një tregues të kohëzgjatjes së marrjes arsimim shtesë, si dhe drejtimin kryesor dhe efektin e pritshëm të tij.

Si miratohen?

Miratimi i dokumenteve të tilla kryhet nga drejtuesit e organeve ose departamenteve individuale, në varësi të kategorisë së cilës i përket një nëpunës civil i caktuar.

IPR përpilohet në dy kopje, ku njëri prej formularëve i dërgohet dosjes personale të punonjësit, ndërsa i dyti i dorëzohet atij. Kjo është arsyeja pse, kur hartohet një plan zhvillimi individual, duhet të jepet një shembull i plotësimit të tij në mënyrë që të mos bëni asnjë gabim dhe dokumenti i dëmtuar të mos futet në dosjen tuaj personale.

Në mënyrë që ëndrrat e një punonjësi për çdo titull, gradë shkencore ose praktikë jashtë vendit të bëhen më realiste, ai duhet, nën drejtimin e rreptë të eprorit të tij të drejtpërdrejtë, të hartojë planin e vet zhvillim për tre vitet e ardhshme. Prandaj, gjithmonë mund t'i motivoni punonjësit tuaj me zhvillim të mundshëm brenda kompanisë, duke treguar vazhdimisht se ata kanë ende hapësirë për t'u rritur.

Çfarë përfshin?

Një shembull i një plani individual të zhvillimit profesional për një nëpunës civil është, para së gjithash, listë specifike aktivitete që synojnë cilësitë menaxheriale dhe profesionale të punonjësit. Llojet kryesore të ngjarjeve të tilla janë si më poshtë:

arsimore. Ato synojnë të sigurojnë që punonjësi të marrë disa njohuri të reja që mund të jenë të dobishme për të në kryerjen e detyrave të tij të menjëhershme.
Zhvillimore. Përdoret për të përmirësuar njeriun në të tijën fushë profesionale dhe përvetësimi i aftësive të reja. Falë ngjarjeve të tilla, punonjësi mbulon horizonte të reja në punën e tij dhe mund të kryejë një gamë më të gjerë detyrash.
Fiksimi. Aktivitete të dizajnuara për të praktikuar aftësitë që një punonjës tashmë i ka ose i ka fituar së fundmi.

Vlen të përmendet menjëherë se shembujt e një plani individual të zhvillimit të punonjësve për kompetencat duhet të hartohen veçmas për secilin specialist, pasi qëllimi kryesor i këtij dokumenti është të përcaktojë dallimet personale midis nivelit që ka zyrtari në këtë moment dhe asaj që nevojitet nga atë në poste më të larta.

Baza për përpilimin e IPR përfshin një sërë procedurash vlerësimi, të cilat përfshijnë gjithashtu një intervistë personale midis shefit dhe vetë punonjësit. Në secilin rast individual, gjurmët e tij lihen edhe nga specifikat e veprimtarisë së nëpunësit civil, si dhe nga pozicioni që ai zë.

Çfarë duhet të dini?

Në versionin standard, plani individual i zhvillimit përfshin tre elementë kryesorë që do të zhvillohen nga një nëpunës civil: aftësitë, njohuritë dhe aftësitë. Mjetet që do të përdoren në procesin e zbatimit të planit individual të zhvillimit mund të kenë një gamë jashtëzakonisht të gjerë, dhe lista e tij varet drejtpërdrejt nga rezultatet e vlerësimit të aftësive të një specialisti të veçantë.

Shumë shpesh, planet individuale të zhvillimit profesional përfshijnë ndjekjen e trajnimeve të ndryshme të jashtme ose të brendshme që synojnë përmirësimin e aftësive, si dhe detyra të ndryshme që janë kryesisht të natyrës menaxheriale. Elementët kryesorë të praktikës tregohen si një zë më vete, si dhe niveli i kompleksitetit të detyrave zyrtare që i delegohen këtij zyrtari. Në thelb, ato janë shumë më komplekse në krahasim me ato që kanë hasur gjatë kryerjes së detyrave standarde.

Aspektet kryesore të përpilimit

Në procesin e hartimit të një plani individual, merren parasysh jo vetëm arsimimi dhe qëllimet personale të punonjësit, por edhe detyrat e përkatësisë. njësi strukturore. Me fjalë të tjera, njohuritë që punonjësi do të marrë duhet të jenë të rëndësishme për të aktivitetet zyrtare. Vlen të theksohet se një nëpunës civil ka mundësi të marrë shtesë arsimi profesional jo vetëm me pushim të pjesshëm deri në tre ditë pune në javë, por edhe me një pushim të plotë të caktuar nga kryerja e detyrave të menjëhershme.

Si fushat kryesore të arsimit profesional shtesë mund të tregohen si vijon:

ligjore;
menaxheriale;
planifikimi dhe financiar;
organizative dhe ekonomike;
gjuhësor;
informative dhe analitike.

Dhe e gjithë kjo është vetëm një listë bazë e fushave që mund të përfshihen në planin individual të një zyrtari. Për shembull, disa specialistë mund të tregojnë në planin e tyre nevojën për të studiuar një gjuhë të huaj dhe shumica e tyre e kërkojnë këtë. Një sërë masash të tjera janë paraparë që synojnë zhvillimin profesional nëpunësit civilë, ndër të cilët mund të vihen re:

studimet pasuniversitare;
marrja e arsimit të lartë;
pjesëmarrje në simpoziume, konferenca shkencore dhe praktike, tryeza të rrumbullakëta dhe ngjarje të tjera.

Ndër të tjera, sot inkurajohet shumë dëshira për vetë-zhvillim, e cila gjithashtu duhet të merret parasysh.

Shërbimi i Burimeve Njerëzore i një departamenti specifik po zhvillon një shembull të një plani zhvillimi individual për një menaxher. Ajo duhet çdo vit të përgatisë aplikime për trajnime për nëpunësit civilë brenda kufijve të disponueshëm urdhër qeveritar për trajnime të avancuara, praktikë ose rikualifikim profesional. Në të njëjtën kohë, ai mund të tregojë se, për shembull, ai ka kurse studimi të planifikuara për në pranverë gjuha angleze, në verë do të mbajë një prezantim në një konferencë të specializuar shkencore për drejtësinë dhe në vjeshtë duhet të shkojë në Foggy Albion për të ndjekur një trajnim lidhur me menaxhim efektiv stafit. Vlen të theksohet se në këtë rast, nëpunësi civil nuk shpenzon asgjë për të marrë njohuritë e nevojshme dhe pjesëmarrja në ngjarje të tilla paguhet plotësisht nga thesari i shtetit.

Personeli është burimi i vetëm për arritjen e suksesit të kompanisë. Për këtë arsye, zgjedhja më e mençur për menaxherët do të ishte investimi në zhvillimin e tij. Duke ndjekur këtë parim, shumë preferojnë trajnime një herë dhe me zë të lartë, por trajnimi një herë jep një efekt një herë. Prandaj, të gjitha kompanitë e famshme, qofshin Apple apo Samsung, zgjedhin zhvillimin sistematik të personelit, duke zhvilluar programe zhvillimi për vitet në vijim. Ata e dinë me siguri se një sipërmarrje që di të trajnojë specialistët që i nevojiten, të cilët plotësojnë plotësisht kërkesat, do të jetë e vështirë të thyhet.

Në këtë artikull do të flasim për shtyllat mbi të cilat ndërtohen programet e menaxhimit të zhvillimit të personelit. Duke kuptuar këtë informacion, çdo specialist ose menaxher i burimeve njerëzore do të jetë në gjendje të përgatisë një mjet të fuqishëm punë efikase me punonjësit.

1. Sinkronizimi me strategjinë e kompanisë

Mund të gjeni shumë programe të zhvillimit të punonjësve të shkruar bukur, të mëdhenj dhe të detajuar. Por në praktikë, ato nuk japin rezultate nëse nuk marrin parasysh strategjinë e biznesit. Kur përdorni programe të tilla, rezultati nuk i plotëson pritjet, dhe ndonjëherë është thjesht zhgënjyes.

Punonjësit dhe madje edhe menaxherët e linjës shpesh kanë vështirësi të kuptojnë se cilat synime strategjike janë përcaktuar për zhvillimin e kompanisë. Kjo është arsyeja pse ata, si një mjellmë, një karavidhe dhe një pike, e tërheqin organizatën në drejtime të ndryshme. Sinkronizimi i strategjisë së zhvillimit të personelit dhe strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes është vendi ku fillon hedhja e themeleve për një program të suksesshëm.

Prandaj, hapi i parë është të përcaktohet (për menaxherët) vektori i zhvillimit të kompanisë në mënyrë që të integrohet zhvillimi i ekipit në të.

Lëvizja e zhvillimit mund të jetë e ndryshme, për shembull, në një kompani shitjesh shpesh ekzistojnë strategji për:

— zhvillimi i një tregu të ri;
— zgjerimi i kanaleve të shitjes;
— optimizimi i kostos;
— reduktimi i shkallës së dështimit;
— forcimi i pozicionit në drejtim transaksionet kryesore;
— reduktimi i qarkullimit ose tërheqja e specialistëve të rinj;
— forcimi i marrëdhënieve afatgjata me klientët;
- të rrisë qarkullimin ose fitimin me një përqindje të caktuar;
— rritja e konkurrencës;
- shumë më tepër.

Nuk ka rëndësi se cila strategji e zhvillimit të ndërmarrjes është kyçe për periudhën e ardhshme, është e rëndësishme të mendoni se si një program i zhvillimit të personelit mund ta mbështesë atë dhe të ndihmojë në promovimin e tij në të ardhmen. koha e duhur dhe në vendin e duhur.

2. Zgjedhja e drejtimit të programit të zhvillimit të personelit

Duke kuptuar synimet strategjike kompania mund të përcaktojë me besim se cilat probleme duhet të zgjidhen në mënyrë që të ridrejtojë stafin në drejtimin e duhur.
Mund të ketë shumë opsione, por gjëja kryesore është se kjo çështje lidhet veçanërisht me strategjinë e organizatës.

Problemet kryesore që shumica e ndërmarrjeve marrin përsipër të zgjidhin:

Nevoja për të zgjeruar stafin dhe për të trajnuar një rezervë personeli.
Kur specialistët kanë punuar me sukses dhe me efikasitet për disa kohë, herët a vonë ata përballen me një zgjedhje: të zhvillohen në këtë kompani ose të shkojnë në tregun e punës në kërkim të zhvillimit. Për të mos humbur një burim të vlefshëm, është e nevojshme të mendoni për karrierën e tyre ose rritjen lineare. Kjo qasje është përdorur me sukses në McDonald's për një kohë të gjatë. Të gjithë menaxherët rriten nga specialistë të zakonshëm, kështu që ata e dinë saktësisht çelësin e suksesit në çdo pozicion, gjë që bën të mundur marrjen e vendimeve të duhura të menaxhimit.

Unikiteti i reduktuar i kornizave.
Për çdo pozicion kyç, është e rëndësishme të zhvillohen zëvendësime të nxehta në mënyrë që të përgatiteni për kthesa të ndryshme të fatit. Vetëm në këtë rast, humbja e menaxherëve nuk ndikon shumë në rezultatet e divizioneve që u janë besuar.

Ruajtja ose krijimi kulturën e korporatës.
Edhe nëse një ndërmarrje ka nxjerrë specialistë shumë të kualifikuar që arrijnë rezultate dhe fitojnë para të mira, ata mund të ikin si uji që rrjedh nëpër gishta. Arsyeja për këtë është mungesa e kulturës së korporatës dhe, si pasojë, mungesa e vlerës së asaj që kompania ofron. Pasojat mund të jenë sjellje jo besnike dhe "e gabuar", grindje dhe mendim i fragmentuar. Si rezultat, sado që të japë kompania, ata vazhdimisht do ta zhvlerësojnë atë dhe do të kërkojnë më shumë. Duhen vite për të zhvilluar vlerat, standardet e korporatës dhe për të zbatuar një kulturë korporative, por ia vlen.

Trajnimi i punonjësve të rinj.
Kjo çështje është veçanërisht e popullarizuar kur planifikohet të hapet një linjë e re biznesi ose thjesht shitje. Është gjithashtu e rëndësishme për ruajtjen e qarkullimit aktual, sepse, në një mënyrë apo tjetër, kompania humbet një përqindje të caktuar të punonjësve gjatë një viti. Dhe mënyra më pa dhimbje për të dalë nga këto situata do të jetë trajnimi paraprak i personelit. Kjo ndihmon për të marrë kohë për të zgjedhur një specialist të përshtatshëm, për të pasur kohë për të futur të gjitha vlerat dhe për të trajnuar brenda kompanisë.

Ruajtja e njohurive.
Kompania merr një rrezik të madh nëse zhvillon aftësi të vlefshme dhe krijon njohuri të rëndësishme vetëm një punonjës. Nëse ai vendos t'i thotë lamtumirë punëdhënësit të tij, atëherë zhvillimi i drejtimit mund të fillojë nga e para. Kjo strategji përfshin një program për transferimin e përvojës, teknologjizimin e proceseve, rotacionin e personelit dhe krijimin e udhëzimeve në mënyrë që ato të mund të riprodhohen lehtësisht nga njerëzit e tjerë për të arritur rezultate.

Reduktimi i kohëzgjatjes së transaksioneve.
Ky tregues varet nga:
— Përshtatja për fillestarët: kujt i pëlqen të marrë rezultatet e para për muaj të tërë?
— Kthimi i investimit në personel: specialistët do të arrijnë më shumë në më pak kohë.
— Efikasiteti i proceseve të biznesit: kohëzgjatja joproduktive do të eliminohet.

Nëse programi hartohet nga HR, atëherë për të përcaktuar më saktë problemet kryesore, është e nevojshme të konsultoheni me përfaqësuesit e departamenteve me ndihmën e të cilave do të zbatohet strategjia.

3. Identifikimi i nevojave për zhvillimin e stafit

Punonjësit që punojnë në ndërmarrje kanë nivele të ndryshme të njohurive, kompetencave, aftësive dhe shkathtësive dhe kanë potencial të ndryshëm. Që programi të funksionojë në mënyrë efektive, është e nevojshme të përcaktohet niveli i zhvillimit dhe potenciali i secilit punonjës momenti aktual koha.

Kjo do të lejojë:
bëni më shumë baste fituese në drejtimin e zhvillimit të një specialisti të caktuar;
të përcaktojë më saktë;
merrni një qasje më të menduar për llogaritjen e kostos së investimeve.

Niveli 1. Si rregull, këta janë të sapoardhur në kompani ose njerëz të moshuar që kanë marrë pozicion i ri. Që të dy së fundmi kanë filluar të zotërojnë aktivitetet e tyre.

Ato karakterizohen nga motivimi dhe dëshira e lartë për të vepruar. Në të njëjtën kohë, ata nuk dinë shumë për specifikat aktivitet i ri, janë plotësisht të vetëdijshëm për këtë dhe si rezultat veprojnë në mënyrë të pasigurt. Ndërgjegjësimi ju lejon të absorboni dhe aplikoni shpejt informacionin e ri. Kur një person arrin të arrijë rezultatet e para, ai gradualisht kalon në nivelin e dytë.

Niveli 2. Punonjës të tillë tashmë mund të quhen mesatarë. Ata kanë përvojën e parë (negative dhe pozitive), por nuk e kuptojnë se si ta bëjnë rezultatin të qëndrueshëm. Si rezultat, motivimi i një personi mesatar tenton në zero.

Është e rëndësishme që menaxhmenti të kuptojë se gjatë kësaj periudhe punonjësi ose do ta kuptojë çështjen dhe do të vazhdojë, ose do të largohet nga kompania. Prandaj, njerëzve mesatarë duhet t'u jepet mbështetje maksimale, t'u tregohet rruga e duhur dhe të ndihmohen për të kuptuar se cilat veprime kanë një ndikim pozitiv dhe negativ në rezultat. Kur rezultatet stabilizohen dhe specialisti punon pa dështime për 3 deri në 6 muaj, duke përmbushur planet, ai kalon në nivelin tjetër.

Niveli 3. Motivimi kthehet, punonjësi është i kënaqur me rezultatet e tij dhe mund të tejkalojë planet e tij.

Ai ndihet i sigurt në punë, di të arrijë qëllimin e tij dhe ka një ndërveprim plotësisht të strukturuar me kolegët. Është e rëndësishme të kuptohet se në nivelin e tretë një specialist ndalon së zhvilluari, sepse ai tashmë ka bërë maksimumin e mundshëm, ka studiuar të gjitha ndërlikimet e zanatit për të realizuar veten në këtë pozicion. Shpesh në këtë nivel shfaqet "ethet e yjeve" dhe lind një ndjenjë rehatie. Është mjaft e vështirë të transferosh një punonjës më larg nga ky nivel, sepse... kjo do ta detyrojë atë të largohet përsëri nga zona e rehatisë që rezulton. Por nëse nuk e shtyni kolegun tuaj në hapin tjetër, ai së shpejti do të mërzitet me aktivitetet e tij të njohura, do të ndihet si një gjeni i panjohur dhe do të fillojë të mendojë për t'u larguar.

Niveli 4. Faza e kalimit në një pozicion drejtues.

Një specialisti mund t'i besohet menaxhimi i një projekti të vogël, të transferohet në një pozicion tjetër (në rast të rritjes lineare) ose të bëhet një mentor në mënyrë që ai të kalojë aftësitë e tij. Cilido drejtim i zhvillimit të zgjidhet më pas, ky do të jetë një rol i ri për punonjësin dhe ai do të kthehet përsëri në nivelin e parë, duke filluar të kuptojë të gjitha ndërlikimet dhe të godasë gunga.

Çdo punonjës kalon nëpër nivelet e zhvillimit hap pas hapi, dhe nëse ai qëndron shumë gjatë në ndonjë nga nivelet, atëherë:

— AI është joefektiv dhe është koha ta pushoni për dështim në përmbushjen e qëllimeve dhe planeve (në rast se ai nuk mund të stabilizojë rezultatin ose thjesht të kuptojë specifikat e aktivitetit);
- Ju nuk e shtytë menjëherë zhvillimin e mëtejshëm, ai është i mërzitur dhe i gatshëm të heqë dorë (në rast se arrihen të gjithë treguesit, por specialisti është ende i privuar nga mundësia për të lëvizur dhe zhvilluar më tej).

Për të strukturuar në mënyrë efektive punën e zhvillimit, është e rëndësishme të merren parasysh këto nivele, sepse Në secilën prej tyre, një specialist ka nevojë për qasje të ndryshme për trajnimin, kontrollin, detajimin, motivimin ose thjesht menaxhimin.

Zhvillimi nuk mund të menaxhohet nëse nuk monitoroni treguesit dhe nuk vendosni standarde. Kur ka rreth 100 njerëz në një kompani, tashmë është e vështirë të mbash gjurmët e të gjithëve.

Për të adresuar këtë çështje, shumë kompani përdorin me sukses një matricë aftësish. Mund të mbahet individualisht për çdo punonjës ose të përgjithshëm nëpër departamente.

Matrica tregon:
çfarë aftësish dhe aftësish kërkohen për të funksionuar në pozicion,
çfarë niveli të zotërimit të këtyre aftësive kanë punonjësit aktualisht?

Në mënyrë që ai të ndihmojë në hartimin e një plani zhvillimi të punonjësve, ju duhet:

1. Përgatitni një tabelë në të cilën tregoni punonjësit e departamentit vertikalisht dhe horizontalisht.

Lista e kompetencave mund të merret nga përshkrimi i punës, por më pas sigurohuni që ta kontrolloni me shefin e departamentit në mënyrë që ai të kalojë detaje të parëndësishme dhe pika kryesore faktorët kyç sukses.

2. Kërkojuni punonjësve të vlerësojnë veten duke përdorur këtë matricë. Mund të zgjidhni një model të thjeshtuar dhe t'i shënoni aftësitë ekzistuese me "X" dhe ato që mungojnë me "0". Një model i përmirësuar që pasqyron nivelin e zotërimit të një aftësie të caktuar do të jetë më vizual.
Për shembull, 0 - pa njohuri, dhe 3 - punonjësi mund t'i mësojë kolegët e tij këtë aftësi.

3. Menaxheri kryen një vlerësim të aftësive të të gjithë punonjësve të departamentit në mënyrë që të korrigjojë pamjen reale të asaj që po ndodh dhe të jetë në gjendje të nxjerrë përfundime vetë për vetëvlerësimin e vartësve të tij.

4. Hartoni një plan zhvillimi individual dhe planifikoni trajnime bazuar në këtë matricë. Për ta bërë këtë, është e nevojshme t'i jepet përparësi asaj që është e rëndësishme për t'u mësuar fillimisht, pastaj të bashkohen njerëzit në grupe: kush ka nevojë për njohuri specifike dhe kush e di aq sa duhet për t'i mësuar ato.

5. Përditësoni vazhdimisht matricën duke monitoruar periodikisht njohuritë.

4. Hartimi i kurrikulës së ndërmarrjes

Plani i zhvillimit të personelit për ndërmarrjen duhet të jetë holistik, të gjitha aktivitetet janë të planifikuara dhe të ndërlidhura.

Duke kuptuar se çfarë shtrese detyrash duhet të zgjidhen individualisht nga punonjësit për të zbatuar strategjinë e pronarëve të bizneseve, mbetet të formohet një plan i bazuar në të. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të planifikoni sekuencën dhe shpeshtësinë e trajnimit për grupet e formuara të punonjësve, të vendosni për formën dhe pedagogët.

Motivimi për të mësuar
Vetëm një plan trajnimi nuk mjafton për të arritur qëllimet e menaxhmentit. Për të punuar në mënyrë efektive sipas këtij plani, punonjësit duhet të jenë të motivuar për t'u zhvilluar. Vetë fakti i trajnimit është tërheqës për pak njerëz, nxitja më e rëndësishme është se çfarë do të ofrojë trajnimi, si do të ndihmojë në arritjen e qëllimit personal të punonjësit.

Në fund të fundit, për çfarë do të luftojnë njerëzit pa u kursyer? Vetëm për atë që ata vetë duan me pasion. Mbetet për të kuptuar se çfarë duan njerëzit për të lidhur një program zhvillimi me këtë.

Takime zhvillimore
Shumica mjet efektiv rritja dhe zhvillimi i punonjësve është mbajtja sistematike e takimeve individuale të zhvillimit. Në takime të tilla, synimet që ai do të dëshironte të arrinte brenda ndërmarrjes (profesionale ose rritjen e karrierës, rritja e fitimeve, etj.), analizoni së bashku matricën e aftësive dhe planin e zhvillimit, duke shpjeguar se si ndjekja e këtyre planeve do t'ju ndihmojë të arrini qëllimin tuaj më shpejt.

Për shembull, një shitës dëshiron të blejë shtëpinë e tij në mënyrë që të bëhet i vetë-mjaftueshëm. Në takim, ju vlerësoni se çfarë nevojitet për të arritur këtë qëllim:
1. Keni një paradhënie.
2. Mbani një nivel të caktuar të ardhurash që banka të miratojë hipotekën.
3. Bëni rezerva fondesh për të përfunduar transaksionin dhe për të përmbushur nevojat e përmirësimit parësor.

Si rezultat i analizës, ju keni shumën që duhet të fitoni në një vit dhe nivelin e të ardhurave mujore për t'u arritur. E tëra çfarë ju duhet të bëni është të përcaktoni se çfarë i mungon aktualisht punonjësit për të arritur këtë qëllim. Supozoni tek ky shitësËshtë e nevojshme të rritet numri i shitjeve mujore. Hapi tjetër është një vlerësim duke përdorur matricën e aftësive: cilat dështime ju pengojnë të përfundoni këtë plan. Më pas, menaxheri duhet të paraqesë një plan zhvillimi individual. Kështu, specialisti do të emocionohet seriozisht për këtë plan dhe do ta punojë me efikasitet maksimal.

E njëjta gjë është e rëndësishme të bëhet me karrieristët ambicioz. Në çdo rast, ndërmarrja ka nevojë rezervë e personelit menaxherët, për të mos përmendur hapjen e zonave të reja të biznesit, për të cilat është gjithashtu i rëndësishëm një ekip menaxherial me cilësi të lartë. Duke rishikuar matricën me një karrierist dhe duke identifikuar se çfarë i mungon për rritjen e mëtejshme në pozicionin e tij, ju lehtë mund të siguroni motivim të qëndrueshëm dhe të përgatisni një menaxher të mundshëm.

Për të zhvilluar potencialin e njerëzve në një organizatë, është e rëndësishme që planifikimi i karrierës së personelit të bëhet sa më transparent që të jetë e mundur. Duke pasur një tablo tërësore të perspektivave të tyre të rritjes, punonjësit sillen me më shumë përgjegjësi dhe efektivitet, duke u përpjekur të përmbushin kriteret e njohura paraprakisht dhe duke kuptuar se janë të gatshëm të investojnë në to.

Takimet e zhvillimit duhet të mbahen periodikisht për të mbajtur stafin të motivuar. Në takime të përsëritura, menaxheri dhe vartësi diskutojnë se sa larg kanë përparuar në planin e planifikuar, diskutojnë se çfarë duhet theksuar dhe përcaktojnë qëllimet e mëtejshme afatshkurtra. Është e rëndësishme të përfshihen takime të tilla në programin e menaxhimit të zhvillimit të personelit dhe të monitorohet frekuenca të mbajtjes së tyre.

5. Analiza e efektivitetit të programit të zhvillimit

Si të vlerësohet se sa programi i zgjedhur i zhvillimit e ka afruar kompaninë me treguesit e saj të synuar? Për ta bërë këtë, është e rëndësishme të merret parasysh një sistem për vlerësimin e efektivitetit të programit.

6. Organizimi i punës mentoruese

Duke përdorur matricën e aftësive, identifikoni punonjësit që kanë njohuritë dhe përvojën e nevojshme.
Analizoni qëllimet e mundshme dhe individuale të secilit mentor potencial nga lista që rezulton. Ndoshta disa prej tyre nuk duan të zhvillohen fare drejt menaxhimit, njerëz të tillë do të duhet të eliminohen nga kandidatët.
Vlerësoni përgatitjen e nevojshme për punën mentoruese: përshkruani detyrat, zgjidhni format e punës (për shembull, biseda, seminare ose trajnime në vendin e punës).
Përgatitni një listë të punonjësve që kanë nevojë për mentorim (një matricë e analizës së aftësive gjithashtu do të ndihmojë me këtë).
Kompozoni plani i përgjithshëm puna e mentorëve (tregoni të mentoruarit, vetë mentorët, format e trajnimit, termat, kuratorët).
Krijoni një plan individual pune për mentorët, specifikoni në të punonjësit e caktuar për ta dhe llojet e punës me ta, si dhe afatet e zbatimit.
Vlerësoni përshtatshmërinë e metodës së zgjedhur më parë (në pikën 5) të vlerësimit të performancës për këtë grup specialistësh dhe rregulloni atë nëse është e nevojshme.

7. Studimi i sigurimit të rezervës së personelit

Për t'u siguruar që nuk ka pengesa në zbatimin e strategjisë gjatë vitit, është e nevojshme të mendohet në detaje çështja e rezervës së personelit. Për ta bërë këtë ju duhet të kaloni nëpër hapat e mëposhtëm:

Hapi 1. Krijoni një listë të pozicioneve që kërkojnë një rezervë personeli. Në këtë hap, vlerësohen "vendet" e qarkullimit më të lartë të personelit ose pozicionet më "shkurtra".

Hapi 2. Analizoni nevojën e të ardhurve për divizione të reja, si dhe për zgjerimin e departamenteve ekzistuese.

Hapi 3. Krijoni një listë të kandidatëve për rezervë nga punonjësit aktualë të kompanisë. Për shembull, dikush ka kërkuar prej kohësh rritje lineare ose thjesht është i mërzitur, por ka potencial të madh; ose ndoshta dikush nuk performon mirë, por dyshohet se lulëzon në një pozicion tjetër.

Hapi 4. Përcaktoni listën e kompetencave për pozicionin për të cilin kërkohet rezervë.

Hapi 5. Përgatitni një program trajnimi për grupin e talenteve dhe shtojeni atë në planin e përgjithshëm të zhvillimit të kompanisë.

Rezyme
Plani për një program të menaxhimit të zhvillimit të personelit në një organizatë do të jetë i plotë nëse merren parasysh të 7 komponentët e listuar.

Falë planeve të mirëmenduara të zhvillimit, të gjitha njohuritë, aftësitë dhe përvoja do të mbeten gjithmonë brenda kompanisë.

Kjo do të sigurojë aktivitet i qëndrueshëm dhe minimizon rreziqet. Kompanitë e tilla po bëhen më konkurruese në tregun e punës, sepse një nga kriteret kryesore për vlerësimin e aplikantëve është mundësia për karrierë apo rritje profesionale aktivitetet profesionale ndërmarrjet, pastaj zhvillimi i personelit gjithashtu luan një rol kyç këtu.

E thënë thjesht, idetë e biznesit mund të vidhen, por krijimi i një ekipi profesional të mirë-koordinuar do të marrë vite.

Problemi 1. Çfarë duhet të bëni nëse plani individual i zhvillimit i hartuar për një punonjës nuk funksionon?

Problemi 2.Çfarë duhet të bëni nëse një punonjës nuk pajtohet me planin individual të zhvillimit?

Problemi 3.Sa shpesh duhet të rregullohet një plan zhvillimi individual?

Situata në tregun e punës është e tillë që zgjedhja e një personi që është i përshtatshëm si profesionalisht ashtu edhe cilësitë personale, po bëhet gjithnjë e më e vështirë. Prandaj, trajnimi dhe zhvillimi i punonjësve po bëhet një nga prioritetet më të larta për shumë kompani. Si të ruani punonjësit kryesorë dhe premtues? Si të kurseni potenciali i burimeve njerëzore kompanitë? Zgjidhja e këtyre problemeve mund të jenë planet individuale të zhvillimit, të cilat janë një mjet i domosdoshëm në planifikimin e karrierës së personelit. Për më tepër, pa të është e paimagjinueshme të punosh me rezervën e personelit, si dhe të tërheqësh specialistë të rinj në kompani.

Pse keni nevojë për një plan zhvillimi individual?

Plani individual përmban një algoritëm të detajuar të veprimeve të zhvillimit cilësitë e nevojshme, njohuritë dhe aftësitë e një punonjësi, të cilat në fund do të rrisin efektivitetin personal të një punonjësi të caktuar. Si rregull, plani hartohet për një periudhë nga tre muaj deri në një vit. Është optimale të krijohet një plan individual si element sistemi i integruar përshtatjen, motivimin, trajnimin dhe vlerësimin e personelit. Në këtë rast, një plan zhvillimi individual do të jetë i dobishëm si për punonjësin ashtu edhe për kompaninë (Tabela 1).

Përfitimet e një plani individual

Përfitim për punonjësin	Përfitim për kompaninë
Plani ndihmon punonjësin të përqendrojë përpjekjet e tij në fushat e zgjedhura të zhvillimit, domethënë, i lejon atij të kuptojë: "Çfarë duhet të bëj për të arritur qëllimet e mia?"	Plani ofron një mundësi për të integruar qëllimet e punonjësit me qëllimet e kompanisë. Duke arritur qëllimet e tij të zhvillimit, punonjësi punon njëkohësisht për të arritur treguesit kryesorë të biznesit
Së bashku me menaxherin, specialisti përcakton fushat prioritare për rritje, e cila ju lejon të kuptoni më mirë dëshirat e veta	Rrit gatishmërinë e punonjësve për të zgjidhur detyrat e caktuara dhe gjithashtu i motivon ata të jenë të orientuar drejt qëllimit
Lejon një punonjës të përshpejtojë ndjeshëm ritmin e zhvillimit të tyre dhe i inkurajon ata të punojnë më mirë	Lejon kompaninë të planifikojë dhe të kryejë trajnime bazuar në nevojat reale të punonjësve
Punonjësi ka mundësinë të jetë pjesëmarrës aktiv në procesin e zhvillimit të tij, të ndikojë në të dhe të vlerësojë në mënyrë të pavarur përparimin dhe arritjet personale.	Me ndihmën e një plani, një kompani mund të zhbllokojë potencialin e saj punonjësit më të mirë dhe ta drejtojë atë për të zgjidhur problemet më të rëndësishme të biznesit
Nuk ka nevojë të mendoni për ndryshimin e vendit të punës, pasi punonjësi imagjinon fazat e karrierës së tij në këtë kompani	Kur punoni me një rezervë personeli, plani bën të mundur gjurmimin e fazave të zhvillimit të rezervistëve

Marina Shurupova, shefi i departamentit të personelit të bashkuar Grupi i Konsulencës(Shën Petersburg):

“Një nga faktorët që përcakton suksesin e një plani zhvillimi individual është pozicioni aktiv i punonjësit, nevoja, gatishmëria dhe dëshira e tij për të marrë pjesë jo vetëm në zhvillimin e planit, por edhe në zbatimin e tij. Unë di një shembull ku një plan nuk u zbatua sepse punonjësit nuk ishin të interesuar për të.

Po, në një kompani tregtare Për shkak të shërbimit të pazhvilluar ndaj klientit dhe motivimit të ulët të shitësve, shitjet filluan të bien. Menaxherët e kompanisë, së bashku me një konsulent të ftuar, zhvilluan një sërë aktivitetesh: një sërë trajnimesh, zbatim teknologji e re shitjet sistemi i ri bonuse. Për më tepër, për secilin menaxher shitjesh u hartua një plan individual zhvillimi. Çfarë ndodhi në fund? Trazirat në anije. Punonjësit refuzuan të merrnin pjesë në ngjarje trajnimi dhe edukimi. Pas identifikimit të arsyeve, rezultoi se gjatë zgjedhjes së trajnimit, interesat dhe dëshirat e shitësve nuk ishin marrë parasysh, ndërsa ata kishin një vetëdije të ulët për qëllimet e trajnimit dhe nuk ishin të gatshëm për ndryshime - secili prej tyre ishte peng i zakoneve të tyre dhe matën procesin e punës dhe në të njëjtën kohë e konsideronin veten një specialist unik”.

Fjalor HR

Plani individual i zhvillimit- ky është një dokument që përmban qëllimet dhe programin për trajnimin e një punonjësi, zhvillimin e cilësive të tij profesionale dhe personale.

Kush e harton planin individual të zhvillimit?

Idealisht, një plan zhvillimi individual duhet të hartohet nga një menaxher së bashku me vartësin e tij gjatë një bisede. Menaxheri i burimeve njerëzore mbikëqyr këtë proces. Ju do të duhet të vlerësoni efektivitetin e aktiviteteve tuaja: rezultatet e certifikimit dhe llojet e tjera të vlerësimeve të punonjësve do të jenë të dobishme. Mundohuni të siguroheni që punonjësi të marrë pjesë aktive në hartimin e planit të tij të zhvillimit. Kjo do të bëjë të mundur përcaktimin më të saktë të nevojave të tij, pritjeve të karrierës, dëshirave për t'u zhvilluar në një drejtim ose në një tjetër, etj.

Një plan zhvillimi individual zakonisht përbëhet nga tre blloqe:

informacione rreth punonjësit (emri i plotë, pozicioni, etj.);
një listë të kompetencave që duhen zhvilluar;
veprimet që një punonjës duhet të kryejë për të zhvilluar kompetencat.
Përveç sa më sipër, informacioni i mëposhtëm mund të përfshihet në një plan zhvillimi individual:
për pozicionin që do të plotësojë punonjësi;
për lëvizjet e mundshme të punonjësve brenda kompanisë (si pjesë e rritjes horizontale dhe vertikale);
për qëllimet e punonjësit në lidhje me rritjen profesionale;
për perspektivat e mundshme të karrierës*.

Elena Guryeva, Menaxher për rekrutimin dhe përshtatjen e personelit në Stoliya Group of Companies LLC (Volgograd):

“Ka raste kur një nga punonjësit nuk është dakord me planin individual të zhvillimit. Për të shmangur këtë, është e nevojshme, para së gjithash, të motivohet punonjësi për të përmbushur planin e zhvillimit. Si ta bëni këtë? Së pari ju duhet të shpjegoni pse nevojitet një plan i tillë, tregoni shembuj specifikë, në çfarë ndryshimesh pozitive në karrierën tuaj do të sjellë zbatimi i tij. Më pas përshkruani çdo pikë të planit, diskutoni se çfarë do të marrë secila palë si rezultat. Është e rëndësishme të mos i impononi një punonjësi një plan zhvillimi, por ta ndihmoni atë të vendosë për metodat dhe metodat e trajnimit që do të kontribuojnë në karrierën e tij. Idealisht, ai do të përgatiste në mënyrë të pavarur një plan për vete dhe do t'ia dorëzonte menaxherit të tij për miratim.

Kush ka nevojë për një plan individual?

specialistët kryesorë;
rezervat e personelit ose aplikantët për poste të larta;
menaxherët në të gjitha nivelet.

Në praktikë, një plan individual zhvillimi hartohet kryesisht për specialistët kryesorë dhe aplikantët për pozicione të larta.

Tatiana Iliopulo,

“Në grupin tonë të kompanive ka një mundësi për rritje profesionale (horizontale) dhe karrierës (vertikale). Ne përdorim zhvillimin horizontal nëse punonjësit nuk janë të aftë të jenë menaxherë (dhe kjo nuk është gjithmonë ajo që i nevojitet kompanisë). Punonjës të tillë kanë mundësinë të përvetësojnë njohuri dhe aftësi të reja në fushën e tyre të funksionimit ose në fusha të ngjashme, dhe të bëhen mentorë, pjesëmarrës ose drejtues të projekteve të reja dhe grupeve të inovacionit. Për zhvillimin horizontal, ne nuk make up plani i detajuar zhvillimin. Mjafton një listë e thjeshtë aktivitetesh. Strategjikisht, zbatimi i tyre monitorohet nga drejtuesit e lartë të kompanisë (dy herë në vit), dhe më shpejt nga menaxherët e menjëhershëm dhe punonjësit e shërbimit të personelit përgjegjës për këtë punë. Zhvillimi vertikal është planifikuar për punonjësit që ndajnë vlerat e kompanisë dhe janë shumë besnikë. Për ta duhet të hartohet një plan zhvillimi i karrierës i zhvilluar mirë dhe afatgjatë.”

Kur hartoni një plan zhvillimi individual, merrni parasysh jo vetëm qëllimet dhe pritshmëritë e punonjësit, por edhe shqetësimet e tij në lidhje me zbatimin e planit.

Sa shpesh duhet të rregullohet një plan zhvillimi individual?

Për të punuar në mënyrë efektive me planin, ai duhet të rregullohet. Ne rekomandojmë rregullimin e planit të zhvillimit të paktën një herë në gjashtë muaj pas vlerësimit të rezultateve, për shembull, në formën e një bisede individuale. Përveç kësaj, pyetni punonjësit për rezultatet dhe nevojën për të ndryshuar planet e zhvillimit.

Në cilat raste është e nevojshme të bëhen rregullime në plan? Ndodh që pozicioni për të cilin një punonjës aplikon pas përfundimit të planit të lirohet më herët (për shembull, për shkak të shkarkimit të punonjësit nga pozicioni që ai zëvendësoi) sesa të zbatohet plani i zhvillimit. Në situata të tilla, shumë punëdhënës rrezikojnë dhe promovojnë një punonjës që nuk është plotësisht i përgatitur, por me dëshirë dhe aftësi të madhe, në një pozicion drejtues. Në këtë rast, është e nevojshme të përfshihet në plan ndryshime të caktuara, për shembull, zvogëloni sasinë e trajnimit teorik dhe fokusohuni në përvetësimin e aftësive praktike të nevojshme për një menaxher. Gjithashtu, arsyet për rregullimin e planit mund të jenë motivimi i ulët i punonjësit për të realizuar planin, ekzekutimi i tij formal ose mungesa e kohës për trajnim.

Probleme të mundshme gjatë zbatimit të një plani individual dhe si t'i kapërceni ato

Pasi një plan të jetë zhvilluar dhe miratuar nga të dyja palët, kompania mund të hasë vështirësi në zbatimin e tij. Problemi më i zakonshëm është mungesa e motivimit. Për të shmangur këtë, sigurohuni që plani të jetë i balancuar dhe të marrë parasysh aspiratat personale të punonjësit. Atëherë nuk do të ketë probleme me motivimin.

Problemi i dytë është se plani i zhvillimit ekziston vetëm në letër ose kryhet formalisht. Për të parandaluar që kjo të ndodhë, është e nevojshme të planifikohet qartë rritja profesionale dhe e karrierës së punonjësit. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të përcaktohet potenciali i punonjësit, nevojat e tij për zhvillim dhe, më e rëndësishmja, nëse rritja e tij brenda kompanisë është realiste.

Së treti, punëmarrësi nuk i plotëson pritshmëritë e punëdhënësit sipas këtij plani. Arsyeja për këtë mund të jetë mungesa e të kuptuarit të qëllimeve të zhvillimit të punonjësit ose trajnimi i zgjedhur gabimisht. Në rastin e dytë, është e nevojshme të përcaktohet qartë se çfarë njohurie teorike dhe praktike i nevojiten punonjësit dhe të tregohet saktë afati kohor i përgatitjes. Gjithashtu, theksi duhet të vihet në marrjen e aftësive praktike që do të jenë të dobishme për kryerjen e punës.

Lada Seredyuk, zv drejtor i përgjithshëm për personelin e Navigator LLC (Shën Petersburg):

“Kur një plan zhvillimi individual realizohet formalisht ose nuk funksionon fare, atëherë gjëja e parë që vërtet duhet bërë është të identifikohen arsyet dhe gabimet që çuan në një situatë të tillë. Për shembull, bisedoni me punonjësin, zbuloni se çfarë e pengon atë të zbatojë planin, nëse ka rezultate pas përfundimit të programeve të trajnimit, çfarë i pëlqeu dhe çfarë, sipas mendimit të tij, duhet të ndryshohet, etj. Nëse punonjësi nuk ka përmbushur pritshmëritë e punëdhënësit, nuk duhet të fajësoni se kjo është vetëm e tij. Kjo do të thotë që gjatë hartimit të një plani individual, nuk u formua një qëllim i qartë zhvillimi që u kuptua në mënyrë të barabartë si nga punonjësi ashtu edhe nga punëdhënësi. Me një qëllim të rënë dakord, ne mund të përshkruajmë hapat më të vegjël të planit. Çdo problem është gjithmonë më i lehtë për t'u zgjidhur kur e ndajmë atë në më të vogla.”

Përveç nivelit të pamjaftueshëm të motivimit dhe ekzekutimit formal të planit individual, mund të shfaqen rreziqet e mëposhtme organizative:

anulimi i disa kurseve të korporatës (për shembull për shkak të pushimit nga puna, sëmundjes së një trajneri të brendshëm);
ndërprerja e marrëdhënieve me kompaninë e trajnimit (për shembull, për shkak të uljes së kostove të trajnimit, ofrimit të shërbimeve me cilësi të ulët, etj.);
reduktimi ose ngrirja e buxhetit të trajnimit;
prioriteti i qëllimeve të biznesit ndaj qëllimeve të planit individual të zhvillimit.

Për t'i mbajtur këto rreziqe të menaxhueshme, merrni parasysh se si mund t'i mbështesni punonjësit dhe menaxherët tuaj ndërsa ata zbatojnë planin e tyre individual; mos harroni të monitoroni zbatimin e planit (diagrami në faqen 94).

Tatiana Iliopulo, Zëvendësdrejtori për Personel dhe zhvillimin organizativ Grupi i Kompanive Novard (Moskë):

“Problemi kryesor me të cilin përballemi gjatë zbatimit të një plani zhvillimi individual është ngarkesa e punonjësit me aktivitetet operative. Si rregull, vetë personi duhet të kuptojë se për t'u zhvilluar, ai do të duhet të sakrifikojë një pjesë të kohës së tij personale. Nëse ekziston dhe manifestohet në praktikë, atëherë kjo është tashmë 80 për qind e suksesit.

Idealisht, kur një punonjës përfundon planin e zhvillimit dhe brenda një muaji merr pozicionin për të cilin është trajnuar. Por në praktikë kjo nuk ndodh shpesh. Si rregull, duhet të prisni pak kohë (gjashtë muaj ose edhe më shumë) që të shfaqet një vend vakant përkatës. Dhe gjëja kryesore këtu është që punonjësi të mos digjet. Kjo do të ndihmojë punë kompetente shërbimet e menaxhimit të personelit të kompanisë.

Një plan zhvillimi individual i punonjësve është një nga mjetet e sistemit të menaxhimit të personelit. Sipas disa ekspertëve, për të reduktuar rreziqet gjatë zbatimit të një plani zhvillimi individual, është e nevojshme, tashmë në fazën e punësimit të punonjësve, t'u jepet përparësi kandidatëve që synojnë fillimisht zhvillimin profesional dhe që e perceptojnë planin individual si ndihmë në përcaktimin e drejtimit të zhvillimit të tyre.

Mos përdorni komponentë të motivimit material (bonuse, bonuse, etj.) për të interesuar një punonjës në përmbushjen e një plani individual. Siç tregon praktika, në raste të tilla stafi fillon ta perceptojë planin individual si një burim të ardhurash dhe e trajton zbatimin e tij zyrtarisht.

Sipas disiplinës

Menaxhimi i zhvillimit të personelit

Karriera: plan zhvillimi individual

Moskë - 2009

HYRJE

Grant Donovan, drejtor i Perceptimit Mapping (Australi), shprehu njëherë mendimin e mëposhtëm në një bisedë: “E ardhmja e trajnimit të korporatës qëndron në një qasje dhe planifikim individual. Nëse një kompani dëshiron të marrë performancën maksimale nga çdo punonjës, duhet t'i ofrojë atyre sa më shumë mundësi për të korrigjuar mangësitë e tyre personale profesionale. Mendoj se planet individuale të zhvillimit mund të bëhen mjet i mirë menaxhimin e këtij procesi. Ata janë e ardhmja”.

Perspektivë e madhe, nuk mendoni? Në të vërtetë, IPR mund të marrë parasysh si pritshmëritë e organizatës nga punonjësi ashtu edhe aspiratat personale të personit. Për më tepër, vetë procesi i hartimit të një IPR i tregon punonjësit një sërë mundësish trajnimi dhe zhvillimi, jo vetëm ato që ofron kompania, por edhe ato që punonjësi mund t'i zbulojë vetë nëse është i fokusuar për të ecur përpara. Formimi dhe zbatimi i IPR, sipas shumë ekspertëve, e zhvendos përgjegjësinë për zhvillim dhe trajnim nga organizata te vetë punonjësi. Në të vërtetë, shpesh, veçanërisht në kulmin e "luftës për talentin", menaxherët e burimeve njerëzore u ankuan për qëndrimin konsumator të stafit ndaj kompanisë, përfshirë trajnimin. "Më mëso!" - ishte në ajër në kompani. Nëse IPR është hartuar në mënyrë korrekte dhe të balancuar, nuk duhet të ketë shtrembërime të tilla.

PËR KË ËSHTË PLOTËSUAR IPR?

Për kë duhet të zhvillohet IPR? Kjo është zgjedhja e çdo kompanie. Nuk ka përgjigje të saktë, por ka disa qasje për zgjidhjen e kësaj pyetjeje.

Qasja e parëështë se IPR përpilohet për çdo punonjës të organizatës. Kjo qasje ndiqet, për shembull, nga kompani të tilla si MTS dhe DHL. Apologjetët e tij i përmbahen një këndvështrimi të ngjashëm me pozicionin e Grant Donovan të përshkruar më sipër: nuk ka rëndësi se në cilën gradë është një punonjës, është e rëndësishme që puna e tij të jetë efektive për kompaninë. Dhe meqenëse punëtorët idealë nuk ekzistojnë dhe shkalla e "papërsosmërisë" është e ndryshme për të gjithë, atëherë secili person duhet të ketë rrugën e tij të përmirësimit.

Qasja e dytë shprehet: IPR është zhvilluar për rezervën e personelit, punonjësit me potencial të lartë ose aplikantët për pozicione të larta. Kjo qasje përdoret në shumë kompani dhe shpesh është pikërisht me këtë kategori personeli që fillon zgjerimi i IPR në grupe të tjera punonjësish. Mbështetësit e tij besojnë se hartimi i një IPR është një proces mjaft intensiv i punës në të cilin duhet të përfshihen vetë punonjësi, mbikëqyrësi i tij, menaxheri i burimeve njerëzore dhe/ose trajneri dhe mentori (nëse ai ka një të tillë). Megjithatë, nëse kjo praktikë do të shtrihej për të gjithë punonjësit, do të ishte shumë e kushtueshme për kompaninë.

Së fundi, qasja e tretë nënkupton që IPR është krijuar për të gjithë menaxherët e kompanisë, nga drejtuesit më të ulët e deri te ata më të lartë. Adhuruesit e kësaj qasjeje e shpjegojnë zgjedhjen e tyre me faktin se një element i fortë menaxherial i organizatës dhe kompetencat e zhvilluara mirë të lidershipit janë çelësi i suksesit të saj, dhe janë menaxherët e të gjitha gradave që duhet të bëhen fokusi i investimeve dhe përpjekjeve nga ana. të departamentit të burimeve njerëzore. Por krijimi i trajnimeve ose programeve për ta nuk është i mjaftueshëm - duhet t'i merrni parasysh karakteristikat individuale dhe nevojave, prandaj nevojitet IPR.

E zakonshme për të gjitha qasjet është qëndrimi ndaj punonjësve të kompanisë. Të gjithë njerëzit janë të ndryshëm, të gjithë kanë nivelin e tyre të trajnimit dhe është e pamundur të arrihet rezultati maksimal nga një punonjës pa një qasje individuale ndaj zhvillimit të tij cilësitë profesionale. Nëse kompania juaj është në prag të zbatimit të IPR, ju rekomandojmë që të filloni pak: zgjidhni një grup pilot të personelit dhe provoni qasjen që keni zgjedhur për të. Grupi pilot mund të jetë një rezervë personeli, punonjës të një departamenti kryesor për kompaninë (për shembull, një departament shitjesh ose departamenti i shërbimit ndaj klientit) ose punonjës të një dege të organizatës (të gjitha departamentet, të gjithë punonjësit). Ka përvojë në lançimin e një IPR në një grup punonjësish të front office (call center).

KUSH ËSHTË IPR E KRIJUAR?

Nëse flasim për një situatë ideale, atëherë IPR duhet të përpilohet nga menaxheri së bashku me vartësin e tij bazuar në rezultatet e vlerësimit të performancës, certifikimit dhe llojeve të tjera të vlerësimeve të punonjësve. Por nëse shikojmë listën e asaj që një menaxher duhet të dijë në mënyrë që IPR të përpilohet me cilësi të lartë, do të bëhet e qartë: menaxheri, të paktën faza fillestare, kanë nevojë për mbështetje.

Pra, për të hartuar një IPR me cilësi të lartë, një menaxher duhet të dijë:

---------------- cilat lloje/forma të trajnimit dhe zhvillimit ekzistojnë në parim;

---------------- cilat prej tyre tashmë i ka kompania (katalogë të trajnimeve ballë për ballë dhe në distancë, seminare të qendrës së trajnimit dhe furnitorë të jashtëm; projekte aktuale në të cilat mund të përfshirja e një punonjësi për qëllime zhvillimi në të cilat mund të përfshini një punonjës, etj.

---------------- si mund të zhvilloni një punonjës në vendin e punës (disa kompani krijojnë udhëzime të veçanta, i cili liston metoda specifike zhvillimi në vendin e punës, por është e rëndësishme që menaxheri të mund të gjenerojë vetë opsione);

---------------- cilat janë rezultatet e një vlerësimi të punonjësve, i cili nuk kryhet nga vetë menaxheri (metoda "360 gradë", DISC, qendra e vlerësimit, etj. - në varësi të mjeteve të kompanisë);

---------------- sa është madhësia e buxhetit të trajnimit brenda departamentit (nëse është ndarë posaçërisht);

---------------- cilat janë aspiratat personale të punonjësit në një karrierë profesionale apo menaxheriale, cilat janë aftësitë e tij reale;

---------------- cilat metoda dhe forma trajnimi janë më efektive për një punonjës (ka njerëz që mësojnë më mirë në grup dhe të tjerë që preferojnë leximin; për disa mësimi në distancë të dobishme, ndërsa të tjerët nuk e perceptojnë informacionin në ekran);

昧 çfarë trajnimi ka marrë më parë punonjësi (në kompaninë tuaj ose në një kompani tjetër, nëse është i ri);

Ato mund të bazohen në rezultatet e krahasimit të brendshëm ose të jashtëm. Për shembull, sipas Trajnimeve INDEX`09, në vitin 2008, kishte 35 orë trajnim me kohë të plotë për punonjës në kategorinë "menaxher linjë". Nëse ky tregues është më i ulët, kjo mund të perceptohet nga punonjësi si një mangësi e kompanisë, sepse Mundësitë e trajnimit, sipas studimeve të shumta, janë një komponent i rëndësishëm i markës së punëdhënësit. Përveç kësaj, një studim i Bankës Botërore zbuloi se shtimi i dhjetë orësh trajnimi në vit për punonjës rrit produktivitetin me 0,6%2.

Fatkeqësisht, vetëm disa menaxherë kanë një grup të plotë informacioni dhe/ose aftësish për përgatitjen me cilësi të lartë të IPR, por roli i tyre në këtë proces është kyç. Si mund të ndihmoni në këtë situatë?

Për të përmirësuar cilësinë e përpilimit të IPR, menaxherët e burimeve njerëzore të kompanive përdorin një numër të dobishme dhe mjetet e nevojshme.

􀁑 Trajnimi i vetë menaxherëve në aftësitë për të zhvilluar një bisedë vlerësimi dhe për të hartuar IPR; rritjen e ndërgjegjësimit të tyre për metodat dhe format e zhvillimit të personelit, veçanërisht në vendin e punës. Për shembull, një nga kompanitë ndërkombëtare që vepron në Rusi, organizon tre herë në vit forume mësimore për menaxherët e të gjitha niveleve, të cilat i kushtohen tërësisht çështjeve të trajnimit dhe zhvillimit të vartësve të tyre. Programi i forumit përfshin jo vetëm sesione trajnimi, por edhe shkëmbime përvojë e suksesshme zhvillimin e personelit. Forumi mësimor shpërblen gjithashtu trajnerët më të mirë të menaxherëve, të cilët përzgjidhen në bazë të një sondazhi të punonjësve të kompanisë.

􀁑 Asistencë në kryerjen e intervistave të certifikimit dhe hartimin e të drejtave të pronësisë intelektuale. Për shembull, menaxherët e burimeve njerëzore të kompanisë MTS veprojnë si trajnerë për menaxherët në zbatimin e procedurës së vlerësimit të performancës, si rezultat i së cilës hartohet një IPR. Profesionistët e burimeve njerëzore marrin pjesë në vetë vlerësimin dhe/ose zhvillojnë një seancë stërvitore më pas me menaxherin për të përmirësuar performancën e tij. Si rezultat, cilësia e vlerësimit të performancës është përmirësuar ndjeshëm.

􀁑 Auditimi i IPR-ve të përpiluara. Ky është një opsion që menaxherët e burimeve njerëzore të mbështesin menaxherin: ata kontrollojnë IPR-në e përpiluar (në mënyrë selektive ose të gjitha), dhe ato plane, cilësia e të cilave nuk i përshtatet specialistit të burimeve njerëzore, rregullohen veçmas së bashku me menaxherin dhe vartësin.

􀁑 Hartimi i udhëzimeve (menuve, manualeve) për menaxherët në lidhje me veprimet e mundshme zhvillimore dhe aktivitetet e trajnimit brenda dhe jashtë organizatës. Ne ju rekomandojmë ta bazoni këtë dokument modeli i korporatës kompetencat ose analogët e saj. Ana negative Lidhja e çdo opsioni të menusë së aktiviteteve të zhvillimit me një kompetencë specifike është lidhja e çdo aktiviteti të centralizuar mësimor brenda kompanisë me një ose më shumë kompetenca.

Kështu, përveç menaxherit, në procesin e krijimit të një IPR mund të përfshihet edhe një menaxher HR. Në të njëjtën kohë, pa përfshirjen e menaxherit, menaxheri i burimeve njerëzore nuk do të jetë në gjendje të hartojë një IPR me cilësi të lartë. Kjo për faktin se IPR përfshin punë, për shembull, në projektet aktuale të departamenteve dhe projekte të veçanta për të cilat menaxheri i BNJ mund të mos jetë në dijeni. Në disa kompani, një IPR mund të krijohet nga vetë punonjësi. Për shembull, Shërbimet Publike Alberta ka zhvilluar një manual kaq gjithëpërfshirës të zhvillimit të kompetencave saqë krijimi i një IPR bazuar në të nuk është i vështirë. Manuali quhet Këshilla për Zhvillim dhe përmban një listë të mundësive të ndryshme për zhvillimin e secilës kompetencë (gjithsej janë shtatë në kompani):

1) këshilla për zhvillimin në vendin e punës;

2) një listë kursesh nga Akademia Alberta dhe ofruesit e jashtëm (kompanitë e trajnimit, universitetet);

3) lista e librave;

4) lista e filmave.

Ndonjëherë një trajner ose mentor i një punonjësi (zakonisht një aplikant për një pozicion të lartë) përfshihet në procesin e zhvillimit të një IPR. Një trajner mund të jetë ose një punonjës i kompanisë ose një specialist i ftuar. Meqenëse në këtë rast është trajneri ai që është profesionist në hartimin e IPR (kjo është një kompetencë e rëndësishme e çdo trajneri), prania e një menaxheri të burimeve njerëzore në lidhje me këtë nuk është e nevojshme. Pra, të paktën dy persona duhet të marrin pjesë në krijimin e një IPR - një punonjës dhe një menaxher, por procesi zbatohet në mënyrë më efektive me përfshirjen e një konsulenti të brendshëm (menaxher HR, mentor) ose të jashtëm (trajneri, konsulent zhvillimi).

Të njohura në kategorinë: