Përmbajtja e formës dhe metodave të planifikimit strategjik. Planifikimi strategjik në një ndërmarrje: fazat dhe metodat kryesore. Parimet dhe format e planifikimit strategjik

Metodologjia e çdo shkence paraqet unitetin e parimeve dhe metodave ideologjike dhe metodologjike të njohurive shkencore, si dhe metodave specifike, private të kërkimit shkencor dhe zbatimit praktik të rezultateve.

Elementet strukturore të metodologjisë së planifikimit strategjik:

• – teoria dhe metodologjia e filozofisë, sociologjisë dhe ekonomisë;
• – metodologji e përgjithshme shkencore;
• – metodologjia e planifikimit strategjik.

Shprehet qasja metodologjike në planifikimin strategjik në përdorimin e synuar të logjikës njohëse, parimeve shkencore dhe metodave të analizës shkak-pasojë dhe situatës, përzgjedhjen dhe vlerësimin e vendimeve në procesin e zhvillimit të parashikimeve, projekt programeve dhe planeve të të gjitha drejtimeve, niveleve dhe periudhave kohore.

Në metodologjinë e planifikimit strategjik, duhet theksuar natyra e tij sistematike, e karakterizuar nga elemente cilësore të qasjes metodologjike: gjithëpërfshirëse, strukturore-funksionale, programore, shumëfishuese, social-normative, kursimtare dhe dinamike.

Në një kuptim të gjerë, metodologjia e planifikimit strategjik është një unitet organik i teorisë së njohurive, qasjeve analitike, logjike, sistematike, parashikuese dhe vlerësuese për zhvillimin e qëllimeve, koncepteve, programeve dhe planeve për zhvillimin e një objekti të menaxhimit.

Planifikimi është një formë specifike e proceseve të praktikës sociale të njerëzve. Në menaxhim, ky është një funksion prioritar i zhvillimit, analizimit, justifikimit dhe marrjes së vendimeve strategjike në formën e parashikimeve, programeve, projekteve dhe planeve, duke marrë parasysh mundësitë alternative dhe opsionet e zbatimit.

NË teoria ekonomike vihet re dualiteti i funksionit drejtues “përgatitje dhe vendimmarrje”, i cili në një plan të detajuar përfshin përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave për subjektin e menaxhimit dhe zhvillimin e masave për të siguruar arritjen dhe zgjidhjen e tyre. Në përmbajtjen e tij ky aktivitet është objekt i planifikimit.

Në natyrë dhe jeta publikeështë vendosur një mekanizëm i marrëdhënieve shkak-pasojë, i cili, në lidhje me zhvillimin e llojeve dhe proceseve të veprimtarisë njerëzore, fiton vetinë e të qenit sistematik.

Rregullsia- kjo është arritja e vetëdijshme e një qëllimi të caktuar përmes përcaktimit paraprak të veprimeve, duke marrë parasysh sekuencën e tyre, ndërlidhjen, proporcionalitetin me burimet dhe aftësitë e dikujt në lidhje me ndikimet. mjedisi.

Format e planifikimit janë të ndryshme dhe lidhen me të gjitha funksionet dhe detyrat e menaxhimit në të gjitha nivelet e tij: megaekonomike - ndërshtetërore, makroekonomike - kombëtare (federale), mezoekonomike – rajonale (subjektet federale, pushteti territorial dhe vendor), subjektet sektoriale, ndërsektoriale etj., mikroekonomike – shoqatat e biznesit, bizneset dhe familjet.

Koncepti i planifikimit strategjik bazohet në kontabilitet faktorët e mëposhtëm:

• 1. Strategjia si një sistem vendimmarrës i integruar logjikisht sekuencial duhet të jetë proaktiv (duke parashikuar ndikimin e mjedisit) dhe t'i paraprijë veprimeve praktike.
• 2. Strategjia përcakton qëllimin e firmës, qëllimet e saj afatgjata, planet e veprimit dhe alokimin e burimeve.
• 3. Zgjedhja e një strategjie nënkupton përcaktimin e hapësirës konkurruese të organizatës dhe fushëveprimit të saj të veprimtarisë.
• 4. Strategjia merr parasysh pikat e forta dhe të dobëta të organizatës, si dhe mundësitë dhe kërcënimet që dalin në mjedisi i jashtëm.
• 5. Strategjia justifikon logjikisht shpërndarjen e detyrave në nivelet më të larta dhe të mesme të menaxhimit, gjë që siguron koordinimin e funksioneve dhe strukturës organizative.
• 6. Strategjia mund të konsiderohet si arsyetim për ekzistencën e organizatës: ajo duhet të përshkruajë përfitimet ekonomike dhe përfitimet e tjera të pronarëve (aksionarëve).

Metodologjia e planifikimit strategjik

http://www. strategjisë. *****/strategy2.htm - Planifikimi strategjik Instituti Ndërkombëtar i Pitirim Sorokin dhe Nikolai Kondratiev (Minsk)

Le të formulojmë shkurtimisht (Fig. 1) dispozitat kryesore të metodologjisë moderne të planifikimit strategjik.

Oriz. 1. Metodologjia e planifikimit strategjik shtetëror (PS)
1. Misioni i planifikimit strategjik. Qëllimi i planifikimit strategjik shtetëror, misioni i tij është të zgjedhë një sistem prioritetesh strategjike për zhvillimin socio-ekonomik, inovativ-teknologjik, mjedisor dhe territorial (të rajonit), i cili do të sigurojë trajektoren optimale të dinamikës për të ardhmen, duke marrë parasysh llogari kushte reale dhe kufizimet (të brendshme dhe të jashtme), dhe të përcaktojë një sërë mjetesh, mënyrash, burimesh për të ecur përgjatë kësaj trajektoreje në afat të gjatë (afatmesëm).

Në këtë përkufizim, duhet t'i kushtoni vëmendje pikave të mëposhtme:

sistemi i prioriteteve të ndërlidhura reciprokisht , në vend të një grupi të rastësishëm preferencash ku disa prej tyre bien ndesh me njëra-tjetrën; kontabiliteti gjithëpërfshirës i të gjitha të jashtme dhe faktorët e brendshëm dhe kufizimet e periudhës së perspektivës, reale afrimi; optimaliteti trajektoret e lëvizjes së ardhshme për të shmangur si objektivat e uljes ashtu edhe mendimet e dëshiruara; ekuilibër zbatimi i një sistemi prioritetesh, sigurimi i burimeve të punës, intelektuale, natyrore, materiale, financiare; Në të njëjtën kohë, nuk duhet të përpiqet për mbulimin e plotë të të gjitha burimeve, duke kuptuar se, përveç sektorit të përparimit strategjik, ka një hapësirë ​​të konsiderueshme për zhvillimin normal evolucionar të ekonomisë.

2. Horizonti i planit strategjik. Perspektivat për të cilat hartohet plani strategjik duhet të jenë të mjaftueshme për të zgjidhur me sukses problemet kryesore që lidhen me ndryshimin e gjeneratave të modeleve, gjeneratave të pajisjeve dhe strukturave teknologjike, ndryshimin e trajektores së dinamikës ekonomike, mjedisore dhe territoriale. Nga ky këndvështrim, një plan strategjik afatgjatë 20-30 vjeçar është optimal. Në të njëjtën kohë, është e qartë se arritja e qëllimeve afatgjata kërkon faza të caktuara, më të shkurtra që kanë karakteristikat e tyre (për shembull, në faza të ndryshme të cikleve ekonomike). Prandaj, një plan strategjik afatgjatë kombinohet me një plan afatmesëm (5-10 vjet), i cili ju lejon të shtyni periodikisht horizontin dhe, nëse është e nevojshme, të rregulloni grupin e prioriteteve dhe treguesve të përgjithshëm. Rrjedhimisht, planifikimi strategjik, si kur u ngrit në Rusi (në BRSS), duhet të jetë i një natyre me dy faza, duke kombinuar një perspektivë më të përgjithshme afatgjatë me një perspektivë më të detajuar afatmesme. Në këtë kuptim, planifikimi strategjik është i vazhdueshëm dhe i valëzuar, ashtu si vetë jeta është e vazhdueshme dhe e valëzuar. Refuzimi i kontrollit afatgjatë, i synimeve dhe i prioriteteve afatgjata çon në verbëri strategjike, në veprim të ashpër të autoriteteve duke përdorur metodën e “provës dhe gabimit”, në objektivin e gabimeve strategjike, për të cilat paguan vendi dhe popullsia.

3. Objekti i planifikimit strategjik. Në mënyrë tipike, objekti i planeve strategjike shtetërore është zhvillimi i ekonomisë, parametrat kryesorë të saj janë ritmet e rritjes së PBB-së, inflacioni, investimet etj. Megjithatë, këtu, ashtu si në parashikim, nevojitet një qasje qytetëruese, duke marrë parasysh ndërlidhjen dhe ndërveprimin. të të gjithë elementëve të strukturës së qytetërimit, elementeve të gjenotipit të tij. Trajektorja e dinamikës ekonomike varet kryesisht nga faktorët dhe kufizimet parësore - demografike (ndryshimet në madhësinë dhe strukturën e popullsisë, nivelin e shëndetit dhe arsimit të saj, papunësinë dhe migrimin) dhe natyrore-ekologjike (siguria e zhvillimit dhe aktiviteti jetësor me llojet kryesore të burimeve natyrore, niveli i ndotjes së mjedisit dhe kufizimet e tjera mjedisore); Dhe. përveç kësaj, vetë ekonomia nuk është qëllim në vetvete, por vetëm një mjet për të garantuar nivelin, cilësinë e jetës dhe sigurinë e popullsisë; Ky është qëllimi më i lartë, final i ekzistencës dhe funksionimit të shtetit. Dinamika ekonomike përcaktohet drejtpërdrejt nga dinamika teknologjike, rinovimi inovativ dhe teknologjik i burimeve dhe prioriteteve të prodhimit në procesin e ndryshimit të gjeneratave të pajisjeve dhe strukturave teknologjike. Vetë ekonomia, si objekt i dinamikës strategjike, është shumëdimensionale - nuk mund të reduktohet vetëm në ndryshime të PBB-së, duhen marrë parasysh shumë tregues dhe procese të tjera të përgjithshme - shkalla e ndryshimit të niveleve dhe raporti i çmimeve dhe inflacionit; dinamika dhe disproporcione të ardhurat reale grupe të ndryshme popullsia, niveli i zhvillimit (vëllimi) dhe drejtimi i qytetërimeve, transformimet institucionale, funksionimi i mekanizmit financiar dhe krediti, marrëdhëniet ekonomike me jashtë, etj. Përveç kësaj, është e nevojshme të merret parasysh se çfarë ndikimi ka faktori shtetëror-politik dhe faktori i riprodhimit (zhvillimit) shpirtëror do të ketë në dinamikën ekonomike shkencën, arsimin, kulturën, etikën dhe ideologjinë).

Rrjedhimisht, plani strategjik duhet të mbulojë të gjithë strukturën e qytetërimit - faktorët demografikë dhe natyrorë-ekologjikë, teknologjikë dhe ekonomikë, shtetërorë-politikë dhe socio-kulturorë. Sidoqoftë, shkalla dhe format e ndikimit në secilin prej këtyre grupeve të faktorëve nuk janë të njëjta - nëse disa prej tyre janë objekt i ndikimit të drejtpërdrejtë të shtetit, atëherë të tjerët (grupet demografike, shtetërore-ekonomike, socio-kulturore të faktorëve) mund të ndikohen vetëm në mënyrë indirekte, duke marrë parasysh njëkohësisht ndikimin e tyre të kundërt në ekonomi.

4. Kontabiliteti i cikleve dhe krizave. Një horizont afatgjatë i planifikimit strategjik kërkon marrjen parasysh të luhatjeve të pashmangshme në dinamikat ekonomike, ciklike dhe të tjera sipas fazave të cikleve - si ato afatmesme (mesatarisht dhjetëvjeçare) ashtu edhe ato afatgjata gjysmëshekullore (Kondratieff) . Është e nevojshme të vlerësohet paraprakisht se kur do të vijë koha e krizës së ardhshme, të përcaktohet diagnoza, natyra, pasojat, kufizimet e saj dhe të integrohen programet kundër krizës në sistemin e planifikimit strategjik. Në këtë rast, duhet të merren parasysh luhatjet ciklike të brendshme dhe të jashtme, të cilat mund të mos përkojnë plotësisht në kohë dhe natyrë. Në kontekstin e globalizimit dhe hapjes, ekonomitë mund të shfaqen papritur dhe të çojnë në goditje të mëdha dhe pasoja negative. Është e nevojshme të kemi një grup standard mjetesh dhe metodash për t'iu përgjigjur një krize të gatshme për t'i vënë ato në veprim sapo kriza të bëhet e dukshme, duke rregulluar, nëse është e nevojshme, treguesit dhe balancat e planeve strategjike afatmesme dhe afatgjata.

5. Natyra treguese e planeve strategjike. Për shkak të faktorëve të renditur më sipër, si dhe natyrës së përzier të ekonomisë së tregut, duhet shmangur përshkrimi i tepërt i treguesve të përgjithshëm (indikatorëve) të planeve strategjike, detajet e tepërta të tyre, për të mos përfunduar në pozicionin: “Ishte të lëmuara në letër, por harruan për përrenjtë.” Treguesit duhet të jenë të një natyre udhëzuese për prodhuesit, ekonomitë, rajonet dhe bashkitë e pavarura. Objekti për organet dega ekzekutive, në sektorin publik të ekonomisë, treguesit përgjithësues të planit strategjik duhet të jenë të detyrueshëm. Ato duhet të miratohen nga autoritetet legjislative dhe ato duhet të jenë përgjegjëse për zbatimin e tyre. Përndryshe, plani strategjik do të jetë vetëm një shumë subjuktive urimet e mira, një “re në pantallona” që mbulon joefikasitetin dhe papërgjegjshmërinë e qeveritarëve dhe drejtuesve të lartë të punësuar nga shteti.

6. Metoda e bilancit. Në mënyrë që planet strategjike të jenë reale dhe të realizueshme, dhe jo fryt i fantazive të egra dhe aspiratave vullnetare, ato duhet të bazohen në një sistem ekuilibrash afatgjatë - si për llojet kryesore të burimeve (punë, natyrore, energji, të papërpunuara. materiale, financiare), dhe për shpërndarjen dhe përdorimin e produktit social në përputhje me metodat input-output (input-output) të propozuara nga laureati Nobel Vasily Vasilyevich Leontiev dhe të zhvilluara në një makromodel shumëdimensional riprodhues-ciklik. Çdo fazë e planifikimit strategjik duhet të shoqërohet dhe verifikohet duke përdorur llogaritjet e bilancit. Sistemi model duhet gjithashtu të jetë i përgatitur për të kryer llogaritjet me shumë hapa të faktorëve dhe pasojave të tyre në rast të shfaqjeve të papritura të mundshme të çrregullimeve dhe të justifikojë rregullimet e nevojshme të treguesve (treguesve) dhe balancave të planeve strategjike.

7. Natyra shumënivelëshe e planeve strategjike. Sistemi socio-ekonomik është shumëdimensional dhe me shumë nivele, ai ndahet në baza të ndryshme - nga komplekset dhe industritë ekonomike kombëtare, nga rajonet dhe komunat, sipas strukturave ekonomike, ka lidhje të gjera dhe në rritje të shpejtë me shtetet e huaja, tregu botëror. Prandaj, ekziston nevoja për një mekanizëm të bazuar në parime për koordinimin e planeve strategjike të entiteteve dhe niveleve të ndryshme hierarkike: federale, rajonale dhe komunale; kombëtare dhe ndërkombëtare; shtetërore dhe korporative etj. Koordinimi shumëdimensional i interesave duhet të kryhet si gjatë zhvillimit të një plani strategjik ashtu edhe gjatë zbatimit të tij. Ne kemi nevojë për hapje në këtë proces; fshehtësia luan në duart e joprofesionistëve, apo zyrtarëve dhe biznesmenëve që ndjekin interesat e tyre egoiste.

8. Profesionalizmi i planifikimit strategjik. Nga sa më sipër tipare karakteristike planifikimi strategjik është i qartë se ai duhet të kryhet nga profesionistë të klasit të lartë. Mungesa e profesionalizmit, mungesa e interpretuesve dhe vendimmarrësve (vendimmarrësve) të të menduarit strategjik, trajnimit shkencor dhe aftësive profesionale çojnë në gabime tragjike dhe llogaritjet e gabuara. Më kujtohet paralajmërimi i I. Krylovit: "Është një fatkeqësi nëse një këpucar fillon të gatuajë byrekë dhe një prodhues tortash bën çizme". Është e nevojshme të ofrohen trajnime, rikualifikime, trajnime të avancuara, praktika dhe mësime të vazhdueshme në distancë për nëpunësit civilë (veçanërisht gradat e larta) dhe menaxherët e lartë të shkencës, artit dhe planifikimit strategjik.

9. Kuadri legjislativ planifikimi strategjik. Funksioni strategjik-novator i shtetit është më i rëndësishmi dhe më kompleks dhe ai duhet të ligjësohet. Nuk ka ende një ligj federal për planifikimin strategjik dhe elementët e tij të paraqitur në Ligjin Federal të 20 korrikut 1995 nuk janë zbatuar në të vërtetë ose nuk zbatohen në kohë. autoritetet më të larta pushteti ekzekutiv. Ne kemi nevojë për një ligj bazë federal që përcakton qëllimet, strukturën dhe procedurën e zhvillimit. Rishikimi dhe zbatimi i planeve strategjike afatgjata dhe afatmesme, monitorimi i zbatimit të tyre dhe përgjegjësia për mospërmbushje. Koncepti i një ligji të tillë është zhvilluar dhe paraqitur për diskutim publik (faqja e internetit www.strategjia. *****).

Le të shqyrtojmë disa dispozita të teorisë dhe metodologjisë së planifikimit strategjik, të përcaktuara në tekstin “Parashikimi dhe Planifikimi Strategjik i Zhvillimit Social-Ekonomik”.

Parimet dhe format e planifikimit strategjik

Planifikimi strategjik në përgjithësi është procesi i përcaktimit të qëllimeve të një organizate (strukturës socio-ekonomike) dhe ndryshimeve të tyre, si dhe burimeve të nevojshme për t'i arritur ato, si dhe politikave që synojnë marrjen dhe përdorimin e këtyre burimeve1.

Përkufizimi i mësipërm u zhvillua si një përgjithësim i përvojës së planifikimit strategjik në organizatat e mëdha(në korporata). Paraqitja e mëposhtme e teknikave dhe parimeve të planifikimit strategjik mban vulën e kësaj përvoje, megjithëse do të përpiqet të arrijë nivelin e zbatueshmërisë së tyre në struktura më të mëdha dhe më komplekse, si ekonomitë kombëtare dhe rajonale. DHE pyetja kryesore zbatueshmëria e parimeve përkatëse - në masën e përshtatshmërisë së kushteve zhvillimin strategjik organizatave(korporatat) dhe makrosistemet.

Mund të dallojmë katër komponentë kryesorë që përcaktojnë përmbajtjen dhe veçoritë e planifikimit dhe menaxhimit strategjik në lidhje me sistemin socio-ekonomik: qëllimet Dhe fondeve arritjet e tyre koha(horizonti) i zgjidhjeve dhe hapësinore struktura e sistemit. Komponenti kryesor në strategji, natyrisht, janë qëllimet e sistemit (organizatës), të cilat, megjithatë, do të kenë pak domethënie në praktikë nëse konsiderohen të izoluara nga tre komponentët e tjerë.

Zakonisht bie në sy qëllimi i përgjithshëm zhvillimi i një organizate (sistemi) është vendimi më i gjerë i marrë nga një organizatë (ose qeveri) brenda kornizës së planifikimit strategjik. Zgjedhja e një qëllimi të përgjithshëm do të thotë të përcaktosh ose të qartësosh misionet organizimi (sistemi). Misioni në përgjithësi karakterizon se çfarë është organizata, pse ekziston dhe cili është vendi i saj unik në hapësirën e zhvillimit. Për një vend (rajon), koncepti i misionit, natyrisht, nuk është plotësisht i përshtatshëm këtu është më mirë të operohet me konceptin e një qëllimi të përgjithshëm.

Pasi të përcaktohet qëllimi i përgjithshëm i organizatës (sistemit), mund të zgjidhen nënqëllimet dhe detyrat e përgjithshme. Ato mund të kenë një formë sasiore dhe cilësore, por duhet të jenë të një natyre mjaft të zgjeruar (të qëndrueshme) me kalimin e kohës. Formuluar në bazë të qëllimeve dhe nënqëllimeve detyrat janë specifike, të lidhura me afate të caktuara rezultatet që organizata synon të arrijë në zbatimin e strategjisë së saj. Në këtë drejtim strategjisë organizimi (sistemi) shfaqet si drejtim të përgjithshëm, ku duhet të kërkoni mënyra për të arritur qëllimet.

Në lidhje me organizimi ekonomik Ndryshime të tilla në pamjen dhe funksionimin e tij konsiderohen si rezultat domethënës i planifikimit strategjik:

arritjen e niveleve të reja të kërkimit dhe zhvillimit dhe territoreve; miratimi i llojeve të reja të produkteve në treg; diversifikimi i portofolit të produkteve dhe shërbimeve; bashkimet dhe blerjet e kompanive; riorganizimi dhe rishpërndarja e kompetencave dhe përgjegjësive brenda organizatës; reduktimi dhe likuidimi i prodhimit joprofitabël; projektimi dhe krijimi i kapaciteteve të reja; organizimi i trajnimit të personelit; krijimin e tregjeve të reja.

Është mjaft e qartë se për një sistem socio-ekonomik (ekonomia kombëtare, rajoni, etj.) gamën e karakteristikave kuptimplota të synuara programet strategjike duhet të jetë i ndryshëm, më i gjerë në funksion dhe më pak i detajuar. Por kuptimi i përgjithshëm i një qasjeje strategjike ndaj perspektivave brenda makrosistemeve është në shumë mënyra afër asaj që realizohet në rrjedhën e menaxhimit strategjik të korporatave të suksesshme. Gjëja kryesore është të largohemi nga një reagim thjesht i situatës ndaj ndryshimeve në mjedis dhe të kalojmë në një përgjigje proaktive, duke siguruar përfshirjen e hershme të faktorëve të rinj të aftë për të ndryshuar qëllimisht vetë mjedisin në një shkallë ose në një tjetër.

Planifikimi strategjik në nivelin e sistemit socio-ekonomik mund të jetë i suksesshëm me kusht që të ketë një qëndrim të balancuar ndaj mundësive reale dhe kontradiktave të parimeve të planifikimit dhe menaxhimit strategjik.

Së pari, menaxhimi strategjik nuk është vetëm dhe jo vetëm i parapërpiluar plani, edhe kjo është lloji (modeli) i sjelljes. Bota është shumë komplekse, kështu që ndërtimi i detajuar i strategjisë në lidhje me sistemin socio-ekonomik nga hapi i parë deri në fund është i pakuptimtë nëse nuk nënkuptohet specifikimi i vazhdueshëm i strategjive dhe transferimi i disa objektivave në formën e planeve treguese dhe projekte specifike. Strategjitë duhet të zhvillohen gradualisht, hap pas hapi, pasi organet e menaxhimit strategjik (personeli) “trajnohen” dhe ndërpriten idetë që nuk e justifikojnë veten.

Së dyti, suksesi vjen kur hartohet dhe drejtohet strategjia menaxhmenti i lartë organizimi (në lidhje me ekonominë kombëtare - kreu i shtetit ose i qeverisë). Prandaj, një nga parimet kryesore është që menaxherët e lartë të kryejnë vetë funksionet e planifikimit strategjik. Sado i rëndësishëm të jetë roli i planifikuesve profesionistë në procesin e planifikimit strategjik, ata nuk janë krijues të strategjive, ata në thelb nuk janë asgjë më shumë se asistente. Në të njëjtën kohë, puna reale e menaxhmentit të lartë është zakonisht e tillë që roli i tij si arkitekt i strategjive shpesh zbret në vetëm miratimin e opsioneve të strategjisë dhe jo në "ndërtimin" e tyre. Përveç kësaj, rolet dhe interesat e drejtuesve politikë janë shumë të ndryshme nga rolet dhe interesat e drejtuesve të korporatave: motivimi i liderëve politikë është kryesisht i lidhur me ciklet zgjedhore. Prandaj, subjektet e përgjegjësisë për strategjinë në shkallën e sistemeve socio-ekonomike duhet të lidhen me interesat publike dhe kontrollin demokratik në mënyrë historike. Krijimi i mekanizmave për pjesëmarrje të përgjegjshme në procesin strategjik të ekspertëve dhe planifikuesve profesionistë, nga njëra anë, dhe drejtuesve të lartë, nga ana tjetër, është një nga problemet më të vështira të planifikimit strategjik në nivel makrosistem.

Së treti, proceset strategjike në sistemet sociale dhe ekonomike janë komplekse kombinim dispozitë gatishmëria për ndryshime në shkallë të gjerë Dhe faktorët e stabilitetit. B strategjikisht sistem i orientuar menaxhmenti i lartë duhet të jetë në gjendje të ruajë ekuilibrin dhe rendin, të sigurojë efektivitetin e përgjithshëm të strukturës, dhe në të njëjtën kohë është e nevojshme të jetë novator, të reformojë strukturën organizative, të përshtatet, të reagojë, të mësojë. Prandaj, në punimet serioze për menaxhimin strategjik, strategjia paraqitet si një koncept që lidhet jo me ndryshimin, por me stabilitetin. Është dëshira për qëndrueshmëri dhe vazhdimësi që i motivon organizatat të zhvillojnë dhe zbatojnë strategji2.

Së katërti, shpenzimi i fondeve dhe kohës për formimin e planeve strategjike duhet të jetë i mjaftueshëm, por jo shumë i madh. "Vetë natyra e vendimeve strategjike, e cila i lejon planifikuesit të marrë kohën e tij me një zgjedhje, mund të kontribuojë," vëreni W. King dhe D. Cleland, "për të vonuar marrjen e një vendimi deri në informacione shtesë. Dhe meqenëse asnjë informacion nuk mund të konsiderohet i mjaftueshëm, ekziston rreziku që vendimet strategjike nuk do të pranohet fare.”3 Prandaj, entuziazmi i tepruar për përpunimin shkencor dhe intelektual të strategjive dhe justifikimin e planeve mund të krijojë “paralizë menaxheriale” për shkak të vetë prirjes drejt analitikës.

Zhvillimi dhe sqarimi periodik i Konceptit të zhvillimit socio-ekonomik të vendit parashikohen nga Ligji Federal i Federatës Ruse "Për parashikimin shtetëror dhe programet e zhvillimit socio-ekonomik të Federatës Ruse", datë 1 janar 2001. Megjithatë, në praktikë, një koncept i tillë nuk është zhvilluar apo publikuar.

Futja në praktikën e rregullt të procedurave për zhvillimin, bazuar në parashikimet afatgjata, të planeve strategjike për zhvillimin socio-ekonomik të vendit shoqërohet në fazën e tanishme me tejkalimin e paragjykimeve që janë zhvilluar midis një pjese të konsiderueshme të "elitës" ruse. në interpretimin e çështjeve të përputhshmërisë së “planeve dhe programeve strategjike” në nivel makro me natyrën e tregut të sistemit ekonomik. Këto paragjykime, që shkaktuan primitivizimin e postulateve të marra si bazë metodologjike e reformave të tregut, në një farë mase, në retrospektivë, mund të shpjegohen (dhe të justifikohen) me kalueshmërinë e ngjarjeve në atë kohë dhe kostot e luftës intensive politike. por këmbëngulja e mëtejshme në këtë çështje Nuk mund të tolerohet, sado argumente të sofistikuara nga fusha e teorive të “shkombëtarizimit” etj., të sjellin ithtarët e “tregut të pastër”.

“Sot – për herë të parë pas një kohe të gjatë – ne mund të parashikojmë jetën tonë jo për disa muaj, as për një vit, por për dekadat në vijim”, theksoi presidenti në mesazhin e tij. Asambleja Federale Federata Ruse e datës 01.01.01, kjo deklaratë e rëndësishme është dëshmi e kushteve rrënjësisht të ndryshuara për transformimin e ekonomisë sonë dhe në të njëjtën kohë një tregues i rritjes së pjekurisë së vizionit konceptual të mekanizmave të zhvillimit strategjik të vendit.

1 Planifikimi strategjik dhe politika ekonomike. M.: Përparimi, 1982. F. 26.

2 cm.: Lampel J. Shkollat ​​e strategjive / Trans. nga anglishtja Shën Petersburg: Shtëpia botuese "Piter", 2000. F. 303.

3 Planifikimi strategjik dhe politika ekonomike. - M.: Përparimi, 1982. F. 145.

Letërsia

Pyetje sigurie

Fjalë kyçe

Vlerësimi dhe rregullimi i vendimeve.

Ekzaminimi i cilësisë së vendimeve të menaxhimit kryhet në faza të ndryshme.

1. Zgjidhja analizohet gjatë fazës së zhvillimit, gjatë procesit të përzgjedhjes opsionet e mundshme dhe zgjedhjen e një zgjidhjeje përfundimtare duke përdorur kritere të tilla si:

· optimaliteti (nuk merr parasysh rreziqet që mund të çojnë burimet e kufizuara);

· efikasiteti ekonomik;

· efikasiteti ekonomik i planifikuar.

2. Në fazën e vendimmarrjes në bazë të efikasiteti ekonomik duke marrë parasysh faktorët socio-psikologjikë, kriterin e optimalitetit dhe gjasat e zbatimit të tij, zgjidhet versioni përfundimtar i vendimit të menaxhimit;

3. Në fazën e zbatimit të vendimit, ai monitorohet dhe rregullohet në të gjitha fazat, përcaktohen drejtimet e mëtejshme për zhvillimin e institucionit shëndetësor dhe eliminohen pengesat për arritjen e qëllimeve të tij.

Drejtimet kryesore që synojnë përmirësimin e cilësisë së vendimeve të menaxhimit:

· ekonomike, lidhur me zbatimin e interesave ekonomike;

· socio-psikologjike, që synon rritjen e profesionalizmit të punonjësve dhe zhvillimin e ndjenjës së tyre të përgjegjësisë;

· organizative, duke rritur efikasitetin e përdorimit të mjeteve të prodhimit.

· zgjidhje

· kriteret e optimizimit

· parashikimi

· program

skenar zhvillimi

· kuadri ligjor

· operacion

Hierarkia e qëllimeve

· metodat e parashikimit dhe programimit

1. Pse është e nevojshme të kuptohet problemi në procesin e zhvillimit të një vendimi menaxherial?

2. Përshkruani kriteret dhe treguesit kryesorë të zgjidhjeve efektive të menaxhimit.

3. Tipologji vendimet e menaxhmentit.

4. Si vlerësohet efektiviteti i një vendimi drejtues?

5. Cila është procedura për zhvillimin e një vendimi menaxherial?

6. Cilat metoda parashikuese përdoren në praktikë dhe cili është thelbi i tyre?

1. Ligji federal mbi parashikimin shtetëror dhe programet e zhvillimit socio-ekonomik të Federatës Ruse. Koleksioni i Legjislacionit të Federatës Ruse Nr. 30 i 24 korrikut 1995

2. Weissman A. Strategjia e marketingut: 10 hapa drejt suksesit. – M., SHA “Interexpert”, Ekonomiks, 1995, fq.135-142.

3. Karloff B. Strategjia e biznesit: koncepti, përmbajtja, simbolet. – M., 1991, SS.176-224.

4. King W. Planifikimi strategjik dhe politika ekonomike.

5. Planifikimi ekonomik: çështjet e përputhshmërisë. – M., Izvestia SB RAS. Ser.Rajoni: ekonomi dhe sociologji, 1992, nr.2.

6. Litvak B.G. Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit: Teksti mësimor. botimi i 2-të. – M.: DELO, 2005.

7. Smirnov E.A. Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit: Libër mësuesi për universitetet. - M.: UNITET-DANA, 2000.

8. Fatkhundinov R.A. Organizimi i prodhimit: Teksti mësimor. botimi i 2-të. – M.: INFRA-M, 2005.

9. Fatkhutdinov R.A. Vendimet e drejtimit: Teksti mësimor. botimi i 6-të. – M.: INFRA-M., 2008.

10. Fatkhutdinov R.A. Menaxhimi i konkurrencës së një organizate: Libër mësuesi. botimi i 2-të. – M.: Eksmo, 2005.

11.Menaxhimi antikrizë: Teksti mësimor / Ed. E.M. Korotkova - M.: INFRA-M, 2000.

12. Ivlev Yu.V. Logjika: Libër mësuesi për universitetet. - M.: Logos, 2000.

13. Kursi i ekonomisë: Teksti mësimor / Ed. B.A. Raizberg. - M.: INFRA-M, 2000.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Bazat e menaxhimit / Përkth. nga anglishtja - M.: DELO, 2000.

14. Rekomandime metodologjike për vlerësimin e efektivitetit projektet investuese: (Botimi i dytë) / Ministria e Ekonomisë e Federatës Ruse, Ministria e Financave e Federatës Ruse, Gosstroy e Rusisë, Nr. VK 477 datë 21 qershor 1999; duart auto koll.: Kosov V.V., Livshits V.N., Shakhnazarov V.G. - M.: Ekonomi, 2000.

15. Fatkhutdinov R.A. Konkurrueshmëria e një organizate në një krizë: ekonomi, marketing, menaxhim. - M.: Marketingu, 2002.

16. Fatkhundinov R.A. Menaxhimi i inovacionit: Libër mësuesi. Ed. 5. – M.., Shën Petersburg: Peter, 2005.

17.Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Metodat për vlerësimin dhe menaxhimin e cilësisë së produkteve industriale: Teksti mësimor. – M.: Filin, Rilant, 2000.

Fedorova N.N. Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes. - M.: Welby, 2003.

Seksioni 1: " Bazat metodologjike planifikim strategjik"

Plani i leksionit për seksionin 1:

1. Planifikimi strategjik në sistemin shtetëror dhe pushteti komunal.

2. Parimet dhe metodat e planifikimit strategjik.

3. Organizimi i planifikimit strategjik.

4. Planet dhe programet strategjike për zhvillimin socio-ekonomik.

Ligjëratë me temë:

"Planifikimi strategjik në sistemin e qeverisjes shtetërore dhe komunale"

Në sistemin e menaxhimit të proceseve socio-ekonomike, funksioni i planifikimit është i një rëndësie të veçantë. Planet dhe programet e zhvilluara për zhvillimin e vendit dhe territoreve janë mjetet më të rëndësishme për veprimtaritë e menaxhimit në të gjitha nivelet. Planifikimi është veprimtaria e përcaktimit të qëllimeve dhe objektivave procesi i menaxhimit dhe zhvillimin e masave për arritjen e tyre. Rëndësia dhe rëndësia e këtij funksioni përcaktohet nga rrethanat e mëposhtme:

së pari, procesi i menaxhimit fillon me planifikimin;

së dyti, cilësia e vendimeve të menaxhimit dhe efektiviteti i tyre në masë të madhe varen nga përmbajtja e punës së planifikuar;

së treti, vendimet e planifikimit sigurojnë ndërlidhjen e të gjitha funksioneve të procesit të menaxhimit, pasi menaxhimi në të vërtetë zbret në zhvillimin dhe zbatimin e vendimeve të planifikuara.

E gjithë kjo tregon këshillueshmërinë e konsiderimit të planifikimit si hallka më e rëndësishme në sistemin e menaxhimit.

Në formimin e një ekonomie tregu, një parim i centralizuar i planifikimit është një domosdoshmëri objektive për përcaktimin e prioriteteve të zhvillimit dhe zgjidhjen e problemeve ndërsektoriale dhe territoriale, gjë që kërkon metoda dhe forma adekuate të planifikimit në të gjitha nivelet e menaxhimit. Kjo do të thotë se parimi i centralizuar synon të sigurojë një balancë të interesave të shtetit, territoreve dhe subjekteve ekonomike, e cila nuk mund të arrihet pa përdorimin e këtij funksioni menaxhues. Kjo është arsyeja pse centralizmi duhet të konsiderohet si një mjet për zgjidhjen efektive të një numri problemesh specifike të zhvillimit, duke plotësuar mekanizmat ekonomikë të tregut.

Planifikimi është një nga proceset më të rëndësishme të marrjes së vendimeve të menaxhimit dhe përbëhet nga faza dhe procedura individuale për zbatimin e tyre, të cilat janë në një marrëdhënie të caktuar logjike, duke formuar një cikël planifikimi.

Procesi i planifikimit përfshin një sërë fazash të njëpasnjëshme: vendosjen e problemit të planifikimit, zhvillimin e zgjidhjeve të planifikimit dhe zbatimin e cilësimeve të planifikuara. Llojet e planifikimit janë paraqitur në tabelë. 1.1.

Tabela 1.1

Klasifikimi i llojeve të planifikimit

Një grup metodash, ose metodologji e planifikimit strategjik, është pjesë e metodologjisë së planifikimit strategjik.

Nën metoda e planifikimit strategjik të kuptojë metodën (teknikën) specifike me të cilën zgjidhet çdo problem planifikimi, llogarit vlerat numerike treguesit e parashikimeve, programeve dhe planeve strategjike. Metodologjia e planifikimit strategjik- ky është një grup metodash, teknikash për zhvillimin, justifikimin dhe analizimin e parashikimeve, programeve strategjike dhe planeve të të gjitha niveleve, si dhe një sistem llogaritjeje treguesit e planifikuar dhe lidhjen e tyre reciproke.

Hartimi i një plani përfshin, para së gjithash, zgjidhjen e problemeve të ndryshme që zbulojnë dallimet midis gjendjes aktuale dhe të dëshiruar të objektit të planifikimit. Në varësi të natyrës së problemeve, përdoren metoda të ndryshme planifikimi.

Ekzistojnë problemet e mëposhtme të planifikimit:

• 1. Standard. Probleme të tilla janë të strukturuara mirë, lidhjet janë të përcaktuara rreptësisht, domethënë një ndryshim në shkak çon në një ndryshim të paqartë të rezultatit. Një shembull i një problemi është llogaritja e sasisë së materialeve për të prodhuar një produkt duke përdorur pajisjet ekzistuese dhe burimet njerëzore në dispozicion.
• 2. Strukturuar. Korrelacioni midis shkakut dhe rezultatit në probleme të tilla është mjaft i ngushtë, d.m.th., një ndryshim në shkak reflektohet në rezultat, si rregull, me një interval të caktuar "nga dhe në" (rritje e produktivitetit të punës në varësi të kapitalit dhe furnizimi me energji).
• 3. Probleme të keqstrukturuara. Në probleme të tilla, marrëdhënia midis shkakut dhe rezultatit është e dobët, sepse faktorë të tjerë ndikojnë në të. Kjo shprehet në një ndryshim të rezultatit në një gamë shumë të madhe vlerash "nga dhe në" (për shembull, zbatimi i një politike demografike për të rritur shkallën e lindjeve).
• 4. I pastrukturuar. Në këtë rast, lidhjet mund të vendosen vetëm në bazë të analizave logjike (për shembull, zhvillimi i shkencës në afat të gjatë).

Dallimet në shkallën në të cilën janë strukturuar problemet përcaktojnë dallimet në metodat e përdorura të planifikimit strategjik. Këtu përfshihen: metodat e ekspertëve (vlerësimi), metodat e analizës socio-ekonomike, metodat e llogaritjeve inxhinierike dhe ekonomike të drejtpërdrejta, metoda e balancës, metodat dhe modelet ekonomike dhe matematikore, metodat e analizës dhe sintezës së sistemit.

Metodat e ekspertëve (vlerësimit). quhen edhe heuristike ose metoda vlerësimet e ekspertëve. Ky është një grup procedurash logjike dhe matematikore që synojnë marrjen e informacionit nga specialistët, analizimin dhe përmbledhjen e tij për të përgatitur dhe zhvilluar vendime racionale në planifikim dhe parashikim.

Metodat e vlerësimit të ekspertëve mund të ndahen në individuale dhe kolektive. Ato ndryshojnë në atë që në rastin e parë zbulohet mendimi individual i të gjithë anëtarëve grupi i punës pavarësisht nga të tjerat dhe në të dytën zhvillohet një vendim kolektiv kur punon në grup.

1. Individuale: metoda pyetësor, intervista të thelluara dhe metoda Delphi. Avantazhi kryesor i metodave individuale është aftësia për të studiuar thellësisht çështjen me secilin nga ekspertët pa presion prej tyre. Disavantazhi i tyre është një vlerësim subjektiv.

Në pyetje- mbledhja e opinioneve (me gojë ose me shkrim) në formën e përgjigjeve të pyetjeve për një çështje të caktuar, e ndjekur nga përpunimi statistikor i pyetësorëve të anketimit nga specialistë.

Intervistë e thelluar- një metodë në të cilën pyetjet e bëra nuk kërkojnë një përgjigje të thjeshtë "po" ose "jo", por kërkojnë një përgjigje të detajuar. Një intervistë e thelluar kryhet sipas një plani të para-planifikuar në formën e negociatave joformale.

Metoda Delphi(metoda Delphic Oracle) përfshin një procedurë interaktive anketimi. Në këtë rast, është e nevojshme të vëzhgohet mungesa e komunikimit ndërmjet ekspertëve dhe anonimiteti i vlerësimeve. Procedura përfshin kryerjen e disa fazave të pyetjes së specialistëve me dhënien e rezultateve të vlerësimit pas çdo faze. Rezultatet e anketës në çdo fazë përpunohen, identifikohen modelet e përgjithshme dhe dallimet në vlerësime dhe bëhet një kalim në fazën tjetër.

• 2. Kolektive. Këto janë metodat: a) lojërat e biznesit; b) takimet;
• V) stuhi mendimesh dhe d) anijet. Avantazhi i tyre kryesor qëndron në studimin shumëpalësh të problemit. Disavantazhet e tyre: vështirësi në organizimin e procedurës për marrjen e një mendimi eksperti dhe në formimin e një mendimi grupor bazuar në gjykime individuale, si dhe rreziku i shtypjes nga autoriteti i anëtarëve të tjerë të grupit.

Metoda e lojërave të biznesit bazuar në modelimin funksional sistemi social menaxhimi gjatë kryerjes së operacioneve që synojnë arritjen e qëllimit të caktuar. Ndryshe nga metodat e tjera kolektive, lojëra biznesi përfshijnë veprimtarinë aktive të një grupi ekspertësh, secilit anëtar i të cilit i caktohet një përgjegjësi e caktuar në përputhje me rregullat dhe një program të hartuar paraprakisht.

Metoda e takimit(komisione, tryezë e rrumbullakët) përfshin mbajtjen e një takimi ose diskutimi për të zhvilluar një mendim ose zgjidhje të përbashkët për një problem. Gjatë takimit, anëtarët e grupit të punës jo vetëm mund të shprehin mendimet e tyre, por edhe të kritikojnë mendimet e të tjerëve.

Metoda e stuhisë së mendimeve(brainstorming) bazohet në gjenerimin kolektiv të ideve, d.m.th., shprehja e lirë e mendimeve për zgjidhjen e një problemi, e ndjekur nga përzgjedhja e atyre më të vlefshmeve dhe zhvillimi i një zgjidhjeje të përshtatshme.

Metoda e gjykatësështë një lloj metode diskutimi dhe zbatohet në analogji me procesin gjyqësor. Opsionet e zgjedhura të vendimit veprojnë si të pandehur, vendimmarrësit veprojnë si gjyqtarë dhe anëtarët e grupit të ekspertëve veprojnë si prokurorë dhe avokatë mbrojtës. Gjatë kryerjes së një "gjykimi" të tillë, disa vendime refuzohen ose pranohen.

Këshillohet përdorimi i metodave të ekspertëve kur zgjidhen probleme kryesisht të pastrukturuara dhe gjysmë të strukturuara.

Metoda e analizës socio-ekonomike paraqet një studim gjithëpërfshirës të realitetit socio-ekonomik, lidhjet e brendshme ndërmjet dukurive dhe varësisë së tyre reciproke për të përcaktuar tendencat progresive të zhvillimit dhe mundësitë e prodhimit, si dhe marrëdhëniet shoqërore.

Analiza përdor metoda të tilla pune si krahasimi, studimi selektiv i punës së objekteve të mëdha të planifikimit strategjik, grupimet, formulimet zinxhirore, llogaritja e diferencave të bilancit, indekset, llogaritja e koeficientëve të regresionit dhe korrelacionit, metoda e komponentit kryesor, etj. socio-ekonomike analizat përdoren për të zgjidhur problemet e të gjitha klasave.

Metodat e llogaritjeve të drejtpërdrejta inxhinierike dhe ekonomike Përdoren gjatë projektimit të rritjes së prodhimit në ndërmarrje - duke llogaritur nevojat e tregut për një lloj të caktuar produkti dhe mundësitë e prodhimit të tij. Në ndërmarrjet industriale, llogaritjet e tilla përfshijnë: përmirësimin e përdorimit të objekteve të prodhimit, lëndëve të para, materialeve, karburantit, energjisë, burimet e punës(stafi); uljen e kostove të prodhimit etj.

Një vend të veçantë midis llogaritjeve inxhinierike dhe ekonomike të përdorura në planifikimin strategjik zënë llogaritjet e efiçencës ekonomike të prodhimit, investimeve, përfitimit të letrave me vlerë, burimeve të kredisë së përdorur, konvertimit të monedhës dhe rritjes së interesit (të thjeshta dhe komplekse), etj.

Llogaritjet inxhinierike dhe ekonomike shpesh bazohen në një sistem standardesh. Përdoren këto:

• 1. Standardet për përdorimin e aseteve fikse të prodhimit.
• 2. Standardet e përdorimit kapital qarkullues(lëndë e parë, materiale).
• 3. Standardet për kostot e punës dhe intensitetin e punës së produkteve (standardet e prodhimit, standardet për përdorimin e kohës së punës).
• 4. Normat organizative proceset e prodhimit(koha e shpenzuar për riparimet e pajisjeve, grumbullimin e lëndëve të para, materialeve, etj.).
• 5. Standardet e cilësisë së produktit (përmbajtja e substancave të dobishme në produkt, treguesit e besueshmërisë dhe qëndrueshmërisë, etj.).
• 6. Investimet kapitale specifike. Normat e rimbursimit për shpenzimet kapitale, etj.
• 7. Normat e kostove të prodhimit dhe shpërndarjes, normat e rentabilitetit.

Metodat e llogaritjes inxhinierike-ekonomike përdoren gjerësisht në zgjidhjen e problemeve standarde dhe të strukturuara.

Nën metoda e bilancit planifikimi strategjik i referohet një grupi teknikash të përdorura për të siguruar lidhjen dhe koordinimin e treguesve të ndërvarur. Qëllimi i këtyre teknikave është të arrihet ekuilibri (ekuilibri) ndërmjet treguesve.

Metoda e bilancit është një mjet i rëndësishëm për analizimin dhe parashikimin e zhvillimit ekonomia kombëtare. Me ndihmën e tij, ju mund të identifikoni drejtimet e lëvizjes së materialit dhe flukset financiare në vend, përcaktoni proporcionet materiale dhe kosto në ekonomi, modeloni parametrat e tyre sasiorë për të ardhmen, merrni një ide për gjendjen e ekuilibrit të sistemit socio-ekonomik, llogaritni rritjen e nevojshme të faktorëve të ndryshëm të prodhimit në mënyrë që të krijojë një bazë materiale për plotësimin e nevojave të tregut për mallra dhe shërbime materiale . Bilancet e përdorura nga kompania bëjnë të mundur gjykimin e kapaciteteve prodhuese të disponueshme, dinamikën e tyre në periudhën e parashikimit dhe shkallën e përdorimit; planifikoni prodhimin e produkteve të kompanisë në monitorimin e marketingut; të marrë një kuptim të qartë të burimeve të fondit të kohës së funksionimit të pajisjeve dhe objekteve të prodhimit dhe përdorimin e tij (pajisjeve) në prodhim, si dhe fondin e kohës së punës së stafit, strukturën e tij dhe fushat e kursimeve; përgatit buxhetin e planifikuar të kompanisë; zgjidhni probleme të tjera.

Është gabim të ngatërrohet metoda e bilancit vetëm me zhvillimin e bilanceve. Sistemi i bilancit mbulon të gjitha seksionet e programeve dhe planeve. Gjatë përpilimit të tyre përdoren si bilanci ashtu edhe metoda të tjera të planifikimit strategjik. Metoda e bilancit përdoret gjerësisht në zgjidhjen e problemeve të të gjitha llojeve të strukturave.

Metodat ekonomike dhe matematikore paraqesin teknika specifike për analizën sociale sistemet ekonomike, ekuilibri ekonomik, parashikimi i rritjes ekonomike. Vlera e madhe për praktikën e planifikimit strategjik kanë modele ekonomike dhe matematikore. Modelet më të rëndësishme ekonomike dhe matematikore të përdorura në planifikimin strategjik janë: sistemi i llogarive kombëtare, tabela e bilancit “Input - Output”, bilanci ndërsektorial i prodhimit dhe shpërndarjes së produkteve dhe shërbimeve, bilanci i burimeve financiare dhe kostove, modelet matricë. të planit teknik industrial dhe financiar, modelet e rrjetit etj.

Metodat dhe modelet ekonomiko-matematikore janë të zbatueshme për zgjidhjen e problemeve standarde dhe të strukturuara. Me ndihmën e programimit linear, problemet e planifikimit të prodhimit zgjidhen me sukses: 1) hartimi i një programi optimal të prodhimit për burimet e punës dhe materialeve të caktuara; 2) ngarkimi optimal i pajisjeve.

Një grup të veçantë e përbëjnë problemet e prerjes racionale të materialeve industriale dhe problemet e përbërjes së përzierjeve, të cilat përdoren në shumë industri (metalurgjike, përpunuese të naftës, kimike, ushqimore etj.).

Mundësi të mëdha hapen nga përdorimi i programimit linear në planifikimin e prodhimit bujqësor - për zgjidhjen e problemeve të shpërndarjes së sipërfaqeve të mbjella midis kulturave të ndryshme, planifikimin racional të rrotullimeve të bimëve, llogaritjen e kombinimit optimal të degëve të prodhimit bujqësor, përcaktimin e strukturës më të mirë të tufës. , racionet më efektive për ushqimin e bagëtive etj.

Shumica dërrmuese e varësive në ekonomi janë jolineare. Prandaj janë zhvilluar edhe lloje të tjera programimi: jolinear, dinamik, stokastik.

Specifikat metoda e analizës dhe sintezës së sistemit konsiston në zbërthimin, zbërthimin e sistemeve ekonomike dhe proceseve që ndodhin në to në pjesët përbërëse të tyre dhe identifikimin mbi këtë bazë të hallkave kryesore, pengesave dhe problemeve kyçe të zhvillimit afatgjatë.

Zgjidhja e problemeve komplekse që lidhen me zhvillimin e planeve strategjike për zhvillimin e sistemeve të prodhimit në nivele të ndryshme sigurohet nga një analizë gjithëpërfshirëse premtuese.

Rritja e kompleksitetit të analizës shoqërohet me fokusin e saj jo vetëm në funksionimin e sistemeve të prodhimit, por edhe në nivelin e arritur të zhvillimit strukturor të tyre.

Bazuar në një analizë të gjendjes së organizatës (e konsideruar si rezultat dhe si një aktivitet që synon rritjen e efikasitetit të sistemeve të prodhimit), përcaktohen pozicionet fillestare të planit të ri.

Një analizë gjithëpërfshirëse është e pandashme nga sinteza e problemeve të zhvillimit të ardhshëm. Analiza dhe sinteza paraqesin një tërësi të vetme metodologjike. Metoda e analizës dhe sintezës së sistemit mund të përdoret për të zgjidhur të gjitha problemet e planifikimit strategjik.

Mjetet e Planifikimit Strategjik varet nga objekti dhe horizonti i planifikimit. Ekzistojnë mjetet e mëposhtme të planifikimit strategjik:

• 1. Metoda e hartës së mendjes.
• 2. Modeli i pesë forcave të Porterit. Metoda e logjikës strukturore.
• 3. Analiza strategjike:
• 1) analiza e mjedisit të jashtëm të organizatës;
• - analiza SWOT;
• 2) analiza mjedisi i brendshëm organizatat;
• - analiza SNW;
• - analiza e portofolit;
• - planifikimi i skenarit etj.

Metoda e hartës së mendjes(harta e mendjes). Kjo teknikë e zhvilluar nga T. Buzan, - rast i veçantë pema e qëllimit. Teknika është interesante kryesisht sepse ju lejon të strukturoni procesin e të menduarit dhe të stimuloni të menduarit hap pas hapi. Kjo metodë është pothuajse universale, ajo mund të përdoret në një sërë situatash: për të sqaruar një pyetje, për të mbledhur informacion ose për të marrë një vendim. Përdoret më së miri kur idetë e reja duhet të strukturohen - gjatë fazës së planifikimit. Baza e teknikës është procesi i të menduarit rrezatues, kur merret problemi kryesor dhe prej tij, si nga një trung peme, degëzohen ide të ndryshme që lidhen me të.

Modeli i Pesë Forcave të Porteritështë një metodologji për analizimin e industrive dhe zhvillimin e strategjisë së biznesit, e zhvilluar nga M. Porter në Harvard Business School në vitin 1979. Metodologjia identifikon pesë forca që përcaktojnë nivelin e konkurrencës dhe, rrjedhimisht, atraktivitetin e të bërit biznes në një industri të caktuar. Atraktiviteti i industrisë në këtë kontekst shprehet në rentabilitetin e saj. Prandaj, një industri jo tërheqëse është ajo në të cilën një kombinim i forcave redukton përfitimin. Industria më jotërheqëse është ajo në të cilën situata e tregut është afër "konkurrencës së përsosur". Analiza e 5 forcave të Porter përfshin tre forca të konkurrencës horizontale - kërcënimin e produkteve zëvendësuese, kërcënimin e hyrjeve të reja, nivelin e konkurrencës - dhe dy forcat e konkurrencës vertikale - fuqinë negociuese të furnitorëve dhe fuqinë negociuese të konsumatorëve.

Analiza strategjike. Analiza e mjedisit të jashtëm të organizatës duhet të kryhet vazhdimisht, pasi rezultati i saj është marrja e informacionit mbi bazën e të cilit bëhen vlerësimet e pozicionit aktual të kompanisë. Kjo lloj analize i jep kohë organizatës për: a) parashikimin e mundësive; b) hartimin e një plani emergjence; c) zhvillimin e një sistemi të paralajmërimit të hershëm në rast të kërcënimeve të mundshme; d) zhvillimi i strategjive që mund t'i kthejnë kërcënimet e mëparshme në çdo mundësi fitimprurëse. Ekzistojnë shtatë fusha të kërcënimeve dhe mundësive me të cilat përballet zakonisht një organizatë. Këto janë ekonomia, politika, tregu, teknologjia, rregullimi ligjor, situata ndërkombëtare dhe sjellja sociale.

Gjendja e ekonomisë mund të ndikojë në qëllimet e një organizate. Disa faktorë (përfshirë ata të identifikuar më sipër si kërcënime dhe mundësi) në mjedisin ekonomik duhet të diagnostikohen dhe vlerësohen vazhdimisht.

Analiza SWOT. Për të analizuar mjedisin, organizatat përdorin të ashtuquajturën analizë SWOT, d.m.th. analiza e pikave të forta dhe dobësitë organizimi, si dhe mundësitë dhe kërcënimet që dalin nga mjedisi. Të njëjtat matrica hartohen për konkurrentët. Së pari, përpilohet një matricë e përgjithshme e analizës SWOT (Tabela I). Pastaj përpilohen të ashtuquajturat matrica ndihmëse. Informacioni i paraqitur në matricat ndihmëse transferohet në atë kryesore dhe përdoret për të përmbledhur rezultatet e analizës. Ekzistojnë dy matrica të tilla - matrica e mundësive dhe matrica e kërcënimeve.

Tabela 1

Matrica SWOT

Në procesin e kryerjes së një analize SWOT, rekomandohet gjithashtu të hartohet një profil mjedisor, pra një tabelë në të cilën duhet të shënohen faktorët mjedisorë që kanë ose mund të kenë një ndikim të rëndësishëm në organizatë. Më pas, për secilin faktor përcaktohet shkalla e rëndësisë së tij për industrinë, shkalla e ndikimit në organizatë, drejtimi i këtij ndikimi dhe llogaritet shkalla totale e ndikimit për secilin faktor dhe në tërësi.

Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës zbulon mundësitë dhe potencialin në të cilin një kompani mund të mbështetet në konkurrencë në procesin e arritjes së qëllimeve të saj. Gjithashtu ju lejon të kuptoni më mirë qëllimet e organizatës, të formuloni më saktë misionin, d.m.th., të përcaktoni kuptimin e aktiviteteve të kompanisë dhe drejtimin e saj. Duhet mbajtur mend se organizata jo vetëm që prodhon produkte për konsumatorët, por gjithashtu u ofron punë punonjësve të saj, u ofron atyre mundësinë për të marrë pjesë në fitime dhe siguron garanci sociale etj.

Analiza e mjedisit të brendshëm të kompanisë kryhet në fushat e mëposhtme:

• - personeli, potenciali i tyre, kualifikimet, interesat, etj.;
• - organizimi i menaxhimit;
• - prodhimi, karakteristikat e tij organizative, operacionale dhe teknike dhe teknologjike, si dhe kërkimi dhe zhvillimi shkencor;
• - financat;
• - marketingu;
• - kultura organizative.

Analiza SNW - kjo është një analizë e dobësive dhe pikave të forta të organizatës, mjedisi i brendshëm vlerësohet sipas tre vlerave: Forca ( pikë e fortë), Neutral (ana neutrale) dhe Dobësi (ana e dobët). Siç ka treguar praktika, në një situatë të analizës strategjike të mjedisit të brendshëm të një organizate, është më mirë të regjistrohet gjendja mesatare e tregut për këtë situatë specifike si një pozicion neutral. Në mënyrë tipike, analiza SNW përdoret për një studim më të thelluar të mjedisit të brendshëm të një organizate pas kryerjes së një analize SWOT.

Analiza e portofolit - Ky është një mjet me ndihmën e të cilit menaxhmenti i një ndërmarrje identifikon dhe vlerëson aktivitetet e saj ekonomike në mënyrë që të investojë fonde në fushat e saj më fitimprurëse ose premtuese dhe të ndalojë investimin në projekte joefektive. Në të njëjtën kohë, vlerësohet atraktiviteti relativ i tregjeve dhe konkurrueshmëria e ndërmarrjes në secilin prej këtyre tregjeve. Supozohet se portofoli i kompanisë duhet të jetë i balancuar, d.m.th., duhet të sigurojë përzierjen e duhur të produkteve që kërkojnë kapital për zhvillimin e mëtejshëm, me njësi biznesi që kanë një kapital të tepërt. Synimi analiza e portofolit- koordinimi i strategjive të biznesit dhe shpërndarja e burimeve financiare ndërmjet divizioneve të biznesit të kompanisë. Analiza e portofolit në përgjithësi kryhet sipas skemës së mëposhtme:

• 1. Të gjitha llojet e aktiviteteve të organizatës (gama e produkteve) ndahen në njësi strategjike biznesi dhe nivelet zgjidhen për të analizuar portofolin e biznesit.
• 2. Përcaktohet konkurrueshmëria relative e njësive individuale të biznesit dhe perspektivat për zhvillimin e tregjeve përkatëse. Mbledhja dhe analiza e të dhënave në këtë rast kryhet në fushat e mëposhtme:
  • - atraktiviteti i industrisë;
  • - pozicioni konkurrues;
  • - mundësitë dhe kërcënimet për kompaninë;
  • - burimet dhe kualifikimet e personelit.
• 3. Ndërtohen dhe analizohen matricat e portofolit (matricat e planifikimit strategjik) dhe përcaktohet portofoli i dëshiruar i bizneseve dhe pozicioni i dëshiruar konkurrues.
• 4. Për çdo njësi biznesi zhvillohet një strategji dhe njësitë e biznesit me strategji të ngjashme kombinohen në grupe homogjene.

Më pas, menaxhmenti vlerëson strategjitë e të gjitha divizioneve në lidhje me përafrimin e tyre me strategjinë e korporatës, duke peshuar fitimet dhe burimet e kërkuara nga çdo divizion duke përdorur matricat e analizës së portofolit. Në të njëjtën kohë, matricat e analizës së portofolit të biznesit në vetvete nuk janë një mjet vendimmarrës. Ato tregojnë vetëm gjendjen e portofolit të biznesit, i cili duhet të merret parasysh nga menaxhmenti gjatë marrjes së vendimeve.

Planifikimi i skenarit - pjesë e planifikimit strategjik që merret me mjetet dhe teknologjitë që ndihmojnë në menaxhimin e pasigurisë së së ardhmes. Thelbi i metodës është të studiojë mjedisin e jashtëm të një organizate në mënyrë që të identifikojë elementët e paracaktuar dhe pasiguritë kryesore dhe t'i kombinojë ato për të formuluar skenarë alternative të së ardhmes.

Elementet e paracaktuar shpesh përfshijnë faktorë demografikë (për shembull, numri i 10-15-vjeçarëve në 10 vjet është i paracaktuar sepse shumë prej tyre tashmë kanë lindur), si dhe faktorë politikë, teknologjikë dhe gjeografikë.

Pasiguritë kryesore mund të jenë çdo element i mjedisit të jashtëm që është i rëndësishëm për një organizatë të caktuar (për shembull, niveli i deficitit të qeverisë ose madhësia e tregut).

Të gjithë skenarët alternativë duhet të kombinojnë gamën e plotë të elementeve të paracaktuara dhe rezultate të ndryshme të pasigurive kryesore. Planifikimi i skenarit i konsideron të gjithë skenarët si të mundshëm në të ardhmen.

• Një portofol ndërmarrjesh, ose portofol i korporatës, është një koleksion i njësive relativisht të pavarura të biznesit ( njësive strategjike biznes) në pronësi të një pronari.

• Thelbi dhe përmbajtja e planifikimit strategjik të aktiviteteve.
• Fazat e planifikimit strategjik për zhvillimin e një kompanie.
• Struktura dhe përmbajtja e planeve strategjike.

Thelbi dhe përmbajtja e planifikimit strategjik

Shkalla aktuale e ndryshimit në ekonomi është aq e madhe sa duket planifikimi strategjik mënyra e vetme parashikimi zyrtar i problemeve dhe mundësive të ardhshme.

Planifikimi strategjik i siguron menaxhmentit të lartë:

• mjetet e krijimit të një plani afatgjatë,
• oa bazë për marrjen e vendimeve që ndihmojnë në uljen e rrezikut kur vendimmarrje,
• ointegrimi i qëllimeve dhe objektivave ndarjet strukturore ndërmarrjeve.

Planifikimi strategjik- ky është procesi i zhvillimit dhe zbatimit të një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes në të ardhmen bazuar në parashikimin e ndryshimeve në parametrat mjedisorë, përcaktimin e fushave prioritare të zhvillimit dhe metodave përdorim efektiv burimet strategjike. Ai fokusohet në ndryshimet dhe risitë, stimulimin e tyre, bazuar në veprimet që parashikojnë ndryshimet në kushtet e mjedisit, parashikojnë rreziqet dhe kapin mundësitë për të përshpejtuar zhvillimin e një ndërmarrje.

Dallimet midis planifikimit strategjik dhe planifikimit tradicional afatgjatë:

E ardhmja nuk përcaktohet nga ekstrapolimi i tendencave të zhvillimit historik, por analiza strategjike, d.m.th. identifikimi i situatave të mundshme, rreziqeve dhe mundësive të ndërmarrjes që mund të ndryshojnë tendencat ekzistuese;

Një proces shumë më kompleks, por gjithashtu çon në rezultate më domethënëse dhe të parashikueshme.

Procesi i planifikimit strategjik në ndërmarrje përfshin zbatimin e ndërlidhura të mëposhtme funksionet:

1) përcaktimi i strategjisë afatgjatë, idealeve themelore, qëllimeve dhe objektivave për zhvillimin e ndërmarrjes;

2) krijimi i njësive strategjike afariste në ndërmarrje;

3) arsyetimi dhe sqarimi i qëllimeve kryesore të hulumtim marketingu tregu;

4) kryerja e analizës së situatës dhe zgjedhja e drejtimit të rritjes ekonomike të kompanisë;

5) zhvillimi i strategjisë bazë të marketingut dhe planifikimi i integruar i prodhimit;

6) zgjedhja e taktikave dhe planifikimi i rafinuar i mënyrave dhe mjeteve për të arritur detyrat e caktuara;

7) monitorimi dhe vlerësimi i rezultateve kryesore, rregullimi i strategjisë së zgjedhur dhe metodave të zbatimit të saj.

Planifikimi strategjik, krahas atij të përgjithshëm, ka të veçanta parimet:

Fokusi strategjik i analizës mjedisore për të identifikuar problemet kryesore që ndikojnë ndjeshëm në funksionimin e ndërmarrjes, për të analizuar alternativat e zhvillimit, për të identifikuar mundësitë për ndryshimin e tendencave ekzistuese dhe ato në zhvillim, etj.;

Fokusimi në një sistem menaxhimi që përshtatet lehtësisht me ndryshimet në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes;

Optimizimi i horizontit kohor të zgjidhjes objektivat strategjike;

Fokusimi në pikat strategjike të rritjes dhe fushat prioritare të zhvillimit të ndërmarrjes dhe divizioneve të saj;

Sigurimi i decentralizimit optimal në organizimin e planifikimit;

Marrëdhënia midis planifikimit strategjik dhe taktik.

Avantazhi kryesor i planifikimit strategjik është një shkallë më e madhe e vlefshmërisë së treguesve të planifikuar, një probabilitet më i madh për zbatimin e skenarëve të planifikuar për zhvillimin e ngjarjeve. Së bashku me avantazhet e dukshme, planifikimi strategjik ka një sërë disavantazhesh që kufizojnë fushën e zbatimit të tij:

1. Planifikimi strategjik, nga natyra e tij, nuk jep një përshkrim të detajuar të së ardhmes. Rezultati i tij është një përshkrim cilësor i gjendjes për të cilën kompania duhet të përpiqet në të ardhmen, çfarë pozicioni mund dhe duhet të zërë në treg për t'iu përgjigjur pyetjes kryesore nëse kompania do të mbijetojë apo jo në konkurrencë në të ardhmen.

2. Planifikimi strategjik nuk ka një algoritëm të qartë për hartimin dhe zbatimin e një plani. Qëllimet e planifikimit strategjik arrihen nëpërmjet faktorëve të mëposhtëm:

profesionalizëm dhe kreativitet të lartë të planifikuesve;

lidhja e ngushtë e kompanisë me mjedisin e jashtëm;

politika aktive të inovacionit;

përfshirja e të gjithë punonjësve të ndërmarrjes në zbatimin e qëllimeve dhe objektivave të planit strategjik.

3. Procesi i planifikimit strategjik kërkon një investim të konsiderueshëm burimesh dhe kohe për zbatimin e tij në krahasim me planifikimin teknik dhe ekonomik tradicional afatgjatë.

4. Pasojat negative të planifikimit strategjik, si rregull, janë shumë më serioze se planifikimi tradicional afatgjatë.

5. Planifikimi strategjik në vetvete nuk mund të sjellë rezultate. Ai duhet të plotësohet me mekanizma për zbatimin e planit strategjik.

Planet strategjike të ndërmarrjeve i nevojiten jo vetëm atij. Ato duhet të shërbejnë si bazë për zhvillimin dhe përsosjen e parashikimeve ekonomike dhe ekonomike. zhvillimi social vende. Në të njëjtën kohë, shkëmbimi i informacionit të besueshëm ndërmjet ndërmarrjeve dhe autoriteteve më të larta dhe infrastrukturës së tregut duhet të jetë vullnetar dhe me përfitim reciprok.

Fazat e planifikimit strategjik për zhvillimin e kompanisë

Planifikimi strategjik ka teknologjinë e vet. Procesi i planifikimit strategjik përfshin hapat e ardhshëm:

Përcaktimi i misionit të ndërmarrjes (kompanisë);

Formulimi i qëllimeve dhe objektivave të ndërmarrjes;

Analiza dhe vlerësimi i mjedisit të jashtëm;

Analiza dhe vlerësimi i strukturës së brendshme të ndërmarrjes;

Zhvillimi dhe analiza e alternativave strategjike;

Zgjedhja e strategjisë.

Planifikimi strategjik është funksioni më i rëndësishëm i menaxhimit strategjik. Procesi i menaxhimit strategjik, përveç planifikimit strategjik, përfshin edhe zbatimin e strategjisë, vlerësimin dhe kontrollin e zbatimit të strategjisë.

Le të shqyrtojmë komponentët kryesorë të planifikimit strategjik.

1. Përkufizimi i misionit të ndërmarrjes

Ky proces konsiston në përcaktimin e kuptimit të ekzistencës së ndërmarrjes, qëllimit, rolit dhe vendit të saj ekonomia e tregut.

Misioni strategjik i një ndërmarrje është i rëndësishëm si për sferat e brendshme ashtu edhe për ato të jashtme të veprimtarisë së ndërmarrjes. Brenda ndërmarrjes, një mision strategjik i përcaktuar qartë i jep stafit një kuptim të qëllimeve të ndërmarrjes dhe ndihmon në zhvillimin e një pozicioni të unifikuar që kontribuon në forcimin e kulturës së biznesit të ndërmarrjes. Jashtë ndërmarrjes, misioni i saj strategjik i zhvilluar qartë ndihmon në forcimin e imazhit integral të ndërmarrjes dhe krijimin e imazhit të saj unik, shpjegon se çfarë ekonomike dhe roli social kërkon të luajë dhe çfarë perceptimi kërkon nga blerësit.

Përcaktimi i misionit strategjik të një ndërmarrje bazohet në katër elementë të detyrueshëm:

historia e ndërmarrjes;

fushat e veprimtarisë;

qëllimet dhe kufizimet prioritare;

pretendimet kryesore strategjike.

2.Formulimi i qëllimeve dhe objektivave të funksionimit të ndërmarrjes

Qëllimet dhe objektivat duhet të pasqyrojnë nivelin në të cilin duhet të çohen aktivitetet e shërbimit ndaj klientit. Ata duhet të krijojnë motivim për njerëzit që punojnë në kompani.

Kërkesat e mëposhtme zbatohen për qëllimet:

funksionaliteti - qëllimet duhet të jenë funksionale në mënyrë që menaxherët në nivele të ndryshme të mund t'i transformojnë qëllimet që janë vendosur në një nivel më të lartë të menaxhimit në detyra për nivele më të ulëta;

selektiviteti – qëllimet duhet të sigurojnë koncentrimin e nevojshëm të burimeve dhe përpjekjeve. Në kushtet e burimeve të kufizuara, duhet të identifikohen detyrat kryesore të prodhimit, në të cilat është e nevojshme të përqendrohen njerëzore, monetare dhe burimet materiale. Prandaj, qëllimet duhet të jenë selektive dhe jo gjithëpërfshirëse;

shumëllojshmëria - është e nevojshme të vendosen synime në të gjitha fushat nga të cilat varet qëndrueshmëria e ndërmarrjes;

arritshmëria, realiteti - një qëllim joreal çon në demotivimin e punonjësve, në humbjen e drejtimit të tyre, gjë që ndikon negativisht në aktivitetet e ndërmarrjes. Prandaj, qëllimet duhet të jenë mjaft sfiduese në mënyrë që të mos dekurajojnë punonjësit. Në të njëjtën kohë, ato duhet të jenë të arritshme, domethënë jo përtej aftësive të interpretuesve;

fleksibiliteti - aftësia për të rregulluar qëllimet në përputhje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të kompanisë në procesin e zbatimit të tyre;

matshmëria - mundësia e vlerësimit sasior dhe cilësor të qëllimeve si në procesin e përcaktimit të tyre ashtu edhe në procesin e zbatimit;

përputhshmëria - të gjitha qëllimet në sistem duhet të jenë të pajtueshme. Qëllimet afatgjata duhet të korrespondojnë me misionin e ndërmarrjes, dhe qëllimet afatshkurtra duhet të korrespondojnë me ato afatgjata;

pranueshmëria - kjo cilësi nënkupton përputhshmërinë e qëllimeve të kompanisë me interesat e pronarëve dhe punonjësve të saj, si dhe duke marrë parasysh interesat e partnerëve, klientëve, furnitorëve dhe shoqërisë në tërësi;

specifiteti - kjo karakteristikë qëllimet ndihmojnë në përcaktimin e paqartë në cilin drejtim duhet të operojë kompania, çfarë duhet të merret si rezultat i arritjes së qëllimit, në cilën kornizë kohore duhet të zbatohet dhe kush duhet ta zbatojë atë.

Ekzistojnë dy qasje ndaj procesit të strukturimit të qëllimeve në planifikim: e centralizuar dhe e decentralizuar;

1. Qasja e centralizuar supozon se sistemi i qëllimeve në të gjitha nivelet e hierarkisë së kompanisë përcaktohet nga menaxhmenti i lartë.

2. Me metodën e decentralizuar, të gjitha nivelet e ulëta marrin pjesë në procesin e strukturimit së bashku me menaxhmentin e lartë.

Nga pikëpamja e teknologjisë për vërtetimin e qëllimeve, algoritmi për strukturimin e tyre përfshin katër faza të njëpasnjëshme:

identifikimi dhe analiza e tendencave në mjedisin e jashtëm;

 vendosjen e qëllimeve përfundimtare të kompanisë;

ndërtimi i një hierarkie të qëllimeve;

 vendosjen e qëllimeve individuale (lokale).

3. Analiza dhe vlerësimi i mjedisit të jashtëm

Analiza e mjedisit të jashtëm përfshin studimin e dy komponentëve të tij: makromjedisin dhe mikromjedisin (mjedisin imediat).

Analiza e makromjedisit përfshin studimin e ndikimit në shoqëri të komponentëve të tillë mjedisorë si:

Gjendja e ekonomisë

Rregullimi ligjor,

Proceset politike, mjedisi natyror dhe burimet,

Komponentët socialë dhe kulturorë të shoqërisë,

Niveli shkencor dhe teknologjik,

Infrastruktura etj.

Mjedisi i mjedisit të afërt të ndërmarrjes, d.m.th. Mikromjedisi i një ndërmarrje përbëhet nga ata pjesëmarrës të tregut me të cilët ndërmarrja ka marrëdhënie të drejtpërdrejta:

Furnizuesit e burimeve dhe konsumatorët e produkteve të saj,

Ndërmjetësuesit – financiarë, tregtarë, marketing, qeveritarë strukturat ekonomike(tatimet, sigurimet etj.);

Ndërmarrjet konkurruese

Mediat, shoqëritë konsumatore etj., të cilat kanë një ndikim të caktuar në formimin e imazhit të ndërmarrjes.

4. Analiza dhe vlerësimi i strukturës së brendshme të ndërmarrjes

Analiza e mjedisit të brendshëm na lejon të përcaktojmë aftësitë dhe potencialin e brendshëm në të cilin një kompani mund të mbështetet në konkurrencë në procesin e arritjes së qëllimeve të saj.

Mjedisi i brendshëm studiohet në fushat e mëposhtme:

Hulumtimi dhe zhvillimi,

Prodhimi,

Marketingu,

Burimet,

Promovimi i produktit.

Analiza e kryer në planifikimin strategjik ka për qëllim identifikimin e kërcënimeve dhe mundësive që mund të lindin në mjedisin e jashtëm në lidhje me kompaninë, pikat e forta dhe të dobëta që ka kompania. Për të analizuar mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm në planifikimin strategjik, përdoren metoda të tilla si:

Metoda e analizës SWOT,

Matrica e Thompson dhe Stickland,

Matrica e Grupit Këshillimor të Bostonit, etj.

Metoda më e zakonshme e studimit të mjedisit të brendshëm të një ndërmarrje është metoda e analizës SWOT. Mund të zgjasë nga 1-2 orë deri në disa ditë. Në rastin e parë, përfundimet nxirren në bazë të një sondazhi të shprehur, në të dytën - në bazë të studimit të dokumenteve, zhvillimit të një modeli të situatës dhe diskutimit të detajuar të problemeve me palët e interesuara. Në të njëjtën kohë, një vlerësim sasior i pikave të forta dhe të dobëta bën të mundur përcaktimin e prioriteteve dhe, mbi bazën e tyre, shpërndarjen e burimeve midis fushave të ndryshme të rritjes ekonomike. Më tej, formulohen problemet që mund të lindin me secilin kombinim të pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes. Kjo është mënyra se si ndërmarrja futet në një zonë problematike.

Së bashku me metodat për studimin e kërcënimeve, mundësive, pikave të forta dhe të dobëta të një kompanie, mund të përdoret metoda e përpilimit të profilit të saj. Me ndihmën e tij, është e mundur të vlerësohet rëndësia relative e faktorëve individualë mjedisorë për kompaninë.

5. Zhvillimi dhe analiza e alternativave strategjike

Në këtë fazë të planifikimit strategjik, merren vendime se si kompania do të arrijë qëllimet e saj dhe do të realizojë misionin e korporatës. Përmbajtja e strategjisë varet nga situata në të cilën ndodhet kompania. Kur zhvillon një strategji, një firmë zakonisht përballet me tre pyetje:

1. Cilat lloje të aktiviteteve duhet të ndalen,

2. cilat për të vazhduar,

3. Në cilin biznes duhet të hyj?

Në një ekonomi tregu, ekzistojnë tre drejtime për formimin e strategjisë:

Arritja e lidershipit në fushën e minimizimit të kostove të prodhimit;

Specializimi në prodhimin e një lloji të caktuar produkti (shërbimi);

Fiksimi i një segmenti të caktuar tregu dhe përqendrimi i përpjekjeve të kompanisë në këtë segment.

6. Zgjedhja e strategjisë

Për të bërë zgjedhje strategjike efektive, menaxherët e nivelit të lartë duhet të kenë një vizion të qartë dhe të përbashkët për zhvillimin e kompanisë. Prandaj, zgjedhja strategjike duhet të jetë e prerë dhe e paqartë. Në këtë fazë, nga të gjitha strategjitë e konsideruara, duhet të zgjidhet ajo që i përshtatet më së miri nevojave të kompanisë.

Fazat e konsideruara të zhvillimit të një plani strategjik dhe forma e prezantimit të tij janë karakter të përgjithshëm dhe mund të modifikohet në përputhje me specifikat e një ndërmarrje të caktuar.

Leksion, abstrakt. Thelbi dhe përmbajtja e planifikimit strategjik - koncepti dhe llojet. Klasifikimi, thelbi dhe veçoritë. 2018-2019.

Struktura dhe përmbajtja e planeve strategjike

Koncepti dhe përmbajtja e planit strategjik të organizatës

Dokumenti kryesor i planifikimit strategjik në ndërmarrje është plani strategjik. E tij strukturën mund të jetë si më poshtë:

Parathënie (përmbledhje);

1.Qëllimet e ndërmarrjes

2.Aktivitetet aktuale dhe objektivat afatgjata

3.Strategjia e marketingut

4. Përdorni strategji avantazhet konkurruese ndërmarrjeve

5.Strategjia e prodhimit

6.Strategjia sociale

7. Strategjia për mbështetjen burimore të prodhimit

8.Strategjike plani financiar ndërmarrjeve

9. Strategjia R&D

10.Strategjia marrëdhëniet e jashtme ekonomike ndërmarrjeve

11.Strategjia e menaxhimit

Aplikimi.

Parathënia karakterizon gjendjen e përgjithshme të ndërmarrjes:

llojet e produkteve, rëndësia e tyre nga pikëpamja e konkurrencës, cilësisë dhe sigurisë së përdorimit,

Treguesit kryesorë të performancës teknike dhe ekonomike për 5 vitet e fundit dhe për periudhën e planifikuar,

përshkrim i shkurtër potencial burimesh,

Treguesit kryesorë të teknologjisë, organizimit, menaxhimit.

Parathënia duhet të jetë e shkurtër, në formë biznesi dhe specifike. Ai është zhvilluar i fundit, pasi të gjitha seksionet e planit strategjik janë justifikuar.

1. Në rubrikën “Qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes” formulohen qëllimet e ndërmarrjes, përcaktohen forma organizative dhe juridike, statuti dhe veçoritë e saj.

Më e rëndësishmja në kushtet e tregut- qëllimet financiare:

vëllimi i shitjeve;

Marzhi i fitimit;

Norma e rritjes së shitjeve dhe fitimit;

Norma e kthimit në të gjithë kapitalin (ose të gjitha aktivet);

Raporti i fitimit ndaj vëllimit të shitjeve.

2. Në rubrikën “Aktivitetet aktuale dhe objektivat afatgjata”:

të zbulojë organizative struktura e ndërmarrjes,

 japin karakteristikat e mallrave të prodhuara, konkurrencën e tyre në tregje specifike,

tregoni lidhjet e kompanisë me mjedisin e jashtëm, partnerët e besuar,

konsideroni treguesit teknikë dhe ekonomikë aktiviteti sipërmarrës gjatë 5 viteve të fundit dhe për të ardhmen.

3. Seksioni “Strategjia e Marketingut” përfshin zhvillimin e komponentëve të mëposhtëm.

Strategjia e produktit - zhvillimi i zgjidhjeve (qasjeve) standarde për modifikimin, krijimin e një produkti të ri dhe tërheqjen e produkteve nga tregu.

programet e synuara- në praktikë Ndërmarrjet ruse zhvillojnë programe të tilla të synuara si “Shëndeti”, “Strehimi” etj.;

Mbrojtja sociale e punëtorëve - është e këshillueshme që ndërmarrja të vendosë kompensim shtesë për punëtorët, pensionistët, gratë dhe nënat në kurriz të fitimeve, për t'u siguruar punëtorëve produkte dhe mallra të nevojave kryesore dhe kërkesave të larta.

7. Seksioni “Strategjia për mbështetjen burimore të prodhimit” përfshin:

mbështetje burimore për prodhimin dhe fyte të ngushta në organizimin e shfrytëzimit të potencialit prodhues;

zhvillimi strategji e re sigurimi i prodhimit të të gjitha llojeve të burimeve;

studimin e fizibilitetit dhe koordinimin e masave për zbatimin e një strategjie të re për sigurimin e prodhimit.

8. Në rubrikën “Plani strategjik financiar i ndërmarrjes”, formojnë dhe përcaktojnë përdorimin e burimeve financiare për zbatimin e strategjisë së ndërmarrjes. Kjo ju lejon të krijoni dhe modifikoni burimet financiare, përcaktojnë përdorimin racional të tyre për arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes në kushtet e ndryshimit. Zhvillimit të një strategjie financiare duhet t'i paraprihet një i plotë analiza ekonomike aktivitetin e ndërmarrjes, duke përfshirë analizën aktiviteti ekonomik dhe përcaktimin e aftësive të saj financiare.

9. Seksioni “Strategjia R&D” shqyrton aktivitetet e ndërmarrjes që synojnë krijimin e teknologjive dhe llojeve të reja të produkteve. Ky seksion përfshin komponentët e mëposhtëm:

1. Parashikimi dhe planifikimi teknologjik.

2. Struktura e R&D.

3. Menaxhimi i R&D.

Specifikat e punës kërkojnë një sistem adekuat menaxhimi, fleksibël, të aftë për të shfrytëzuar sa më mirë potencialin e kualifikimit, me informalitet struktura organizative, gatishmëri për ristrukturim të shpejtë, kontroll të rreptë të kohës dhe efikasitetit të punës.

Kur zhvilloni një strategji, kapja në kohë e ndryshimeve në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm ju lejon të zvogëloni humbjet ose të përfitoni përfitime bazuar në veprimet e reagimit. Rol të veçantë zë në mekanizmin e kapjes sistemi i informacionit, i cili duhet të jetë uniform për të gjithë sistemin e kontrollit.

Riformulimi është procesi i rishikimit të qëllimeve dhe zhvillimit të një strategjie të përshtatur të zhvillimit të ndërmarrjes. Megjithatë, riformulimi nuk është një proces i zhvillimit të strategjisë, sepse ai nuk trajton të gjithë elementët e strategjisë, por vetëm e ndryshon atë.

Një nga proceset më të vështira në strategjinë e menaxhimit është vënia në veprim e strategjisë. Qëllimet e reja nuk perceptohen gjithmonë saktë nga punonjësit e ndërmarrjes, pasi ato nuk prekin interesat e tyre. Përveç kësaj, njerëzit mësohen të punojnë në kushte stabiliteti, ndaj futja e një strategjie të re has në rezistencë nga ana e tyre. Ekziston nevoja për të menaxhuar rezistencën.

"Shtojcat" zakonisht përmbajnë materialet e mëposhtme:

Karakteristikat e konkurrentëve;

Udhëzimet, metodat, standardet, përshkrimet e teknologjive, programeve dhe materialeve të tjera ndihmëse;

Të dhënat fillestare për llogaritjet;

Shënime shpjeguese etj.

Përbërja dhe përmbajtja e mëposhtme e seksioneve plani strategjik e përafërt. Në një ndërmarrje specifike, menaxherët, duke marrë parasysh rekomandimet e udhëzimeve të planifikimit, ndërtojnë në mënyrë të pavarur një plan strategjik.