Menaxheri u bëri thirrje vartësve të tij të respektojnë disiplinën ekzekutive - një gabim. Varësia në punë: rregullat dhe pasojat e mosrespektimit. Shefi është një vartës. Varësia ndërmjet kolegëve. Shkelje e disiplinës së punës

Keqkuptimet dhe rregullat themelore të një lideri
Puna e një drejtuesi është punë e përgjegjshme. Kushdo që dëshiron të ketë sukses në këtë biznes duhet të dijë dhe të marrë parasysh rregullat e menaxhimit. Një udhëheqës fillestar, i cili ende nuk i ka zotëruar të gjitha sekretet e menaxhimit, angazhohet gabime tipike udhëheqës. Ftojmë lexuesin të reflektojë mbi pyetjen: “Kush është lideri i duhur?” Artikulli analizon thelbin e menaxhimit dhe punën e një menaxheri, dhe jep këshilla për një menaxher që kërkon të organizojë menaxhim efektiv në organizatën e tij.

Një problem i zakonshëm me të cilin përballet një drejtues është përpjekja për t'u ulur në dy karrige. Menaxheri fillestar dëshiron të përmbushë njëkohësisht të tijën detyra funksionale dhe kënaquni vartësve tuaj. Autoriteti i menaxherit është, natyrisht, një komponent i rëndësishëm mbi të cilin bazohen rregullat e menaxhimit. Por duhet të lindë pikërisht për shkak të zbatimit me cilësi të lartë nga ekipi i qëllimeve të planifikuara të organizatës. Marrëdhëniet e shkëlqyera ndërmjet menaxherëve dhe vartësve nuk garantojnë menaxhim efektiv.

Udhëheqësi i duhur e di se si të lundrojë shpejt rrjedhën e informacionit në hyrje. Thelbi i qeverisjes është të përcaktojë saktë se cilat të dhëna janë të besueshme dhe cilat jo. Një pamje e njëanshme e problemit dhe besimi i tepruar në burime jo të besueshme janë gabime mjaft të zakonshme të një menaxheri. Disa punonjës me përvojë mund të përpiqen t'i japin këshilla menaxherit ose t'i shprehin idetë e tyre publikisht, duke minuar kështu autoritetin e menaxherit.

Një menaxher pa përvojë ndonjëherë harron të njohë punonjësit me kërkesat mbi të cilat bazohet menaxhimi efektiv. Kolegët do të donin të ndiqnin rreptësisht rregullat e menaxherit, por ata nuk e dinë se cilat rregulla specifike të menaxhimit janë zhvilluar në kokën e shefit. Një menaxher fillestar duhet të kuptojë qartë thelbin e menaxhimit dhe të sjellë në vëmendjen e ekipit udhëzimet kryesore që përcaktojnë aktivitetet e menaxherit. Përndryshe, puna e një menaxheri mund të bëhet për punonjësit vetëm pamje e një aktiviteti të vrullshëm.

Pushteti absolut si thelbi i menaxhimit
Një njësi ekonomike që zbaton një menaxhim efektiv duhet të ketë gjithmonë fjalën e fundit. Një menaxher ka nevojë për pushtet absolut mbi vartësit e tij. Është shumë e dobishme të dëgjosh një sërë këndvështrimesh, por vendimi përfundimtar merret nga drejtuesi, nga pikëpamja e interesave të kauzës. Sapo punonjësit të fillojnë t'i ofrojnë këshilla menaxherit, ata mund të tërhiqen. Nëse diskutimi shkon anash, atëherë autoriteti i menaxherit e drejton veprimtarinë e punonjësve në drejtimin e duhur.

KEQkuptim 1. Demokracia. Shumë shpesh, një udhëheqës fillestar i përmbahet pikëpamjeve demokratike, praktikon vendimmarrjen kolegjiale dhe i bindet diktateve të shumicës. Siç e dini, demokracia është fuqia e popullit. Një popull i tërbuar mund të anulojë aktivitetet e një udhëheqësi. Një ekip tepër aktiv e kthen çdo shkëmbim mendimesh në pazar. Dikush duhet të marrë përgjegjësinë dhe të ndalojë këtë anarki.
Udhëheqësi i duhur vendos misionin e organizatës së pari. Në disa situata, për të zgjidhur problemet, është e nevojshme të mblidhni dhe vlerësoni numrin maksimal të ideve. Dhe ndonjëherë është e rëndësishme të ndaloni debatin në kohë dhe të filloni të ndërmerrni veprime praktike. Përcaktimi i saktë i këtij momenti është punë e një drejtuesi. Është e dobishme për vartësit të kuptojnë se kush është në krye. Ai që nuk udhëheq rrezikon të udhëhiqet.

KEQkuptim 2. Autoritarizëm. Një lider tjetër i ri mund të shkojë në ekstremin e kundërt. Si lider, është e lehtë të shkosh shumë larg dhe të shndërrohesh në një tiran që këmbëngul në vetveten, sepse kështu tha. Punonjësi duhet të bindet në mënyrë të padiskutueshme dhe t'i perceptojë udhëzimet e shefit si të vetmet e sakta. Një menaxher jashtëzakonisht autoritar shtyp iniciativën e punonjësve, frikëson dhe kërcënon me dhunë. Fyerja dhe poshtërimi i vartësve janë gabime të pafalshme të një drejtuesi.
Menaxhimi efektivështë një shufër çeliku e mbështjellë me kadife të butë. Lideri i duhur ka parasysh rregullat kryesore menaxhimi - mbështetni pa vëmendje iniciativën e nevojshme dhe neutralizoni me butësi iniciativat që janë të dëmshme për biznesin. Udhëheqja duhet të jetë e ndërgjegjshme dhe e qëllimshme, por e rehatshme si për menaxherin ashtu edhe për vartësit. Për të formuar një stil të menaxhimit individual, psikologët rekomandojnë alternimin e demokracisë dhe autoritarizmit.
Menaxhimi efektiv përmes ndërtimit të ekipit

Aktiviteti i një drejtuesi është i paimagjinueshëm jashtë ekipit. Nëse nuk ka punonjës, atëherë askush nuk ka nevojë për rregullat e menaxhimit. I vetëm në fushë, të gjithë e dinë, ai nuk është një luftëtar. Por efektiviteti i përgjithshëm i një ekipi është gjithmonë më i madh se shuma e përpjekjeve më të mira individuale. Një ekip i lidhur ngushtë është një ekip njerëzish me të njëjtin mendim, ku një është për të gjithë dhe të gjithë për një. Shumë ekspertë vërejnë se menaxheri ka nevojë për këshilla veçanërisht në fushën e formimit të marrëdhënieve efektive të punës në ekip.

KEQkuptimi 3: Përça dhe pushto. Rregullat e pashprehura të liderit përshkruajnë zhvillimin e konkurrencës dhe rivalitetit midis vartësve. Kjo supozohet të rrisë produktivitetin dhe suksesin e tyre personal. Menaxheri rishtar, duke e marrë fjalë për fjalë këtë këshillë, fillon të mbjellë në mënyrë aktive farat e mosmarrëveshjes midis vartësve të tij, të ngrejë punonjësit kundër njëri-tjetrit dhe të vendosë njëri kundër tjetrit. Duke zotëruar rregulla të tilla menaxhimi, vartësit shpenzojnë orari i punës te intriga, denoncimi dhe tërheqja e batanijes.
Lideri i duhur investon talentin e tij në krijimin e një ekipi bashkëpunues në vendin e punës që vazhdon të jetë produktiv edhe në mungesë të mbikëqyrjes. Në një ekip të vërtetë, të gjithë u besojnë kolegëve të tyre, janë të sigurt në efektivitetin e bashkëpunimit dhe janë të gatshëm të ofrojnë ndihmën e nevojshme. Anëtarët e ekipit janë të bashkuar nga një qëllim i përbashkët. Njerëzit i kuptojnë detyrat me të cilat përballen dhe i arrijnë ato me përpjekje të përbashkëta.

Aktivitetet e menaxherit synojnë të marrin parasysh përputhshmërinë e njerëzve që punojnë në një ekip. Në një ekip të mirë, indiferenca është e pamundur. Marrëdhëniet e hapura janë thelbi i menaxhimit të ekipit. Kushdo që nuk di diçka mund të kërkojë këshilla. Atij patjetër do t'i jepet një përgjigje dhe kjo përgjigje mund t'i besohet. Fjalët këtu nuk kanë domethënie të dyfishtë, askush nuk e ndjen nevojën për të ngritur apo kapur një fqinj.
Një menaxher i lartë duhet të jetë në gjendje të krijojë me qëllim një ndjenjë "ne" midis punonjësve. Një ekip njerëzish me të njëjtin mendim nuk do të lindë më vete. Nuk mjafton të prezantosh njerëzit dhe t'i dërgosh në punë. Autoriteti i një lideri në vetvete nuk do të krijojë as një ekip. Njerëzit janë të bashkuar nga interesat e përbashkëta dhe fitoret e përbashkëta. Në disa situata, ia vlen të krijohen veçanërisht vështirësi "stërvitore" që ekipi të bashkohet.

Rregullat Emocionale të Menaxhimit
Emocionet veprojnë si një tregues që tregon thelbin e menaxhimit dhe gabimet e menaxherit. Bazuar në atmosferën e përgjithshme të favorshme në ekip, mund të konkludojmë se proceset e prodhimit organizata po ecën siç duhet dhe merren parasysh rregullat më të rëndësishme të menaxhimit. Nëse menaxhimi efektiv dështon, ai menjëherë do të shfaqet në formën e një rritjeje emocione negative. Qëndrimi i vëmendshëm ndaj fenomeneve emocionale në ekip dhe një qëndrim pozitiv janë dy rregulla më të domosdoshme të një drejtuesi.

KEQkuptim 4. Kritika dhe akuza. Irritimi dhe pakënaqësia zakonisht nuk japin rezultatet më të mira këshillat më të mira te menaxheri. Në pamundësi për të përballuar emocionet e tij, një menaxher fillestar shpesh kritikon punonjësit dhe i akuzon ata për neglizhencë. Një përrua që vlon bie mbi kokat e vartësve të tij. Përdoren shprehje të hidhura dhe metafora nënçmuese. Në shumicën e rasteve, kryhet një “rrahje” publike e punonjësit ofendues.
Një punonjës është një person i gjallë dhe njerëzit priren të bëjnë gabime. Veprimtaria e një drejtuesi nuk kufizohet vetëm në kapjen dhe ndëshkimin e fajtorit. Kritikat dhe akuzat janë rrallë të dobishme. Menaxhimi efektiv është, para së gjithash, të mësuarit e mënyrës së duhur për të vepruar. Nëse shihni një gabim, më ndihmoni ta korrigjoj pa bërtitur apo histerikë. Udhëheqësi i duhur e di se si të gjejë kokën racionale në çdo situatë.

KEQkuptim 5. Reagimi ndaj problemeve. Thelbi i menaxhimit shpesh zbret në faktin se vartësit vrapojnë te shefi i tyre me probleme dhe ankesa. Udhëheqësi fillestar bëhet një shpëtimtar. Ai qetëson vartësit nervozë, zgjidh problemet dhe zgjidh konfliktet. Punonjësit veçanërisht të talentuar mund ta kthejnë detyrën më të thjeshtë në një kolaps të pazgjidhshëm. Në kushte të tilla, puna e një lideri bëhet vërtet titanike.
Udhëheqësi i duhur prezanton një ndalim të rreptë të ankesave në organizatë. Një punonjës i mirë duhet të transformojë në mënyrë të pavarur problemin që ka lindur në një detyrë, të përpunojë opsione për zgjidhjen e tij, të peshojë të mirat dhe të këqijat dhe vetëm atëherë të shkojë te menaxheri. Rregullat e menaxhimit kërkojnë që menaxheri të jetë në gjendje të delegojë autoritetin. Shefi nuk është shpëtimtar. Dhe punëtorët nuk janë kotele të verbër. Të rriturit gjejnë në mënyrë të pavarur rrugën optimale për të dalë nga një situatë e vështirë.

Menaxher fillestar dhe punonjës të pakënaqur
Motivimi i punonjësve është një kriter tregues me të cilin mund të vlerësohet performanca e një menaxheri. Menaxhimi efektiv siguron dëshirën për të punuar. Vartësit tregojnë interes për rezultatet e punës së tyre dhe e perceptojnë procesin pozitivisht aktivitetet profesionale. Ndërsa punonjësit e pakënaqur, me pamjen dhe disponimin e tyre, u tregojnë të gjithëve gabimet e menaxherit.

KEQkuptim 6. Injorimi i pakënaqësisë. Shumë menaxherë nënvlerësojnë rolin e motivimit pozitiv profesional. Ata e shohin thelbin e menaxhmentit në frikësimin e punonjësve sa më shumë që të jetë e mundur me kërcënimin e kontrolleve të pafundme, gjobave dhe largimit nga puna. Dëshira për të punuar i lihet vetë punonjësit. Me apo pa dëshirë, ai duhet të vijë në punë dhe të punojë. Dhe gjithçka tjetër është vullnetare.
Menaxher i suksesshëm tregon përkushtim me shembull kulturën e korporatës dhe dashuri për punën që bën. Udhëheqësi i duhur është gjithmonë pozitiv, ai komunikon me punonjësit me gëzim dhe gëzim, monitoron disponimin e tyre dhe, nëse është e nevojshme, i vendos ata në disponimin e duhur. Intonacionet e pakënaqur nuk kanë vend në atmosferën e punës.

Punonjësit e pabesë, të cilët qëllimisht tregojnë mungesë respekti për eprorët e tyre, minojnë autoritetin e menaxherit, shkelin rregullat e menaxhimit dhe ulin efikasitetin e organizatës. Menaxheri i duhur, pasi ka studiuar në detaje këshillat që i jepen menaxherit, duhet të gjejë një mënyrë për ta kthyer një punonjës të pakujdesshëm në aleatin e tij dhe të njëjtin mendim.

Ne ju dëshirojmë suksese të mëdha menaxheriale!

Çdo person që nga fëmijëria është rrënjosur me respekt për të moshuarit dhe rregullat e sjelljes në shoqëri. Shkurtimisht, kjo mund të formulohet si më poshtë: "I riu duhet të respektojë të moshuarit, dhe vartësi duhet të respektojë autoritetet." Tingëllon disi e militarizuar, por në punë është si në luftë: pa rregull, rregulla dhe nënshtrim, çdo taktikë do të jetë një dështim! Çdo proces i punës së përbashkët kërkon vendosjen e punëtorëve, kontrollin në kohë, si dhe korrigjimin e marrëdhënieve midis pjesëmarrësve të tij. Këto marrëdhënie ndërtohen gjithmonë mbi pushtetin dhe nënshtrimin. Respekti nga një shef për një vartës dhe anasjelltas, distanca e ndërsjellë, respektimi i rregullave të vendosura përbëjnë një koncept të tillë si vartësia. Dhe shumica e punonjësve e perceptojnë atë si kusht i nevojshëm punës, dhe jo si cenim i të drejtave të dikujt.

Përkufizimi i konceptit dhe përmbajtjes së vartësisë

Vartësia vjen nga fjala latine subordinatio, që do të thotë nënshtrim, dhe është një sistem i marrëdhënieve zyrtare që lidhen me hierarkinë, nënshtrimin e disa menaxherëve së bashku me departamentet e tyre ndaj menaxherëve të niveleve më të larta. Marrëdhëniet e tilla të rregulluara janë objekt i vartësisë. Përmbajtja e vartësisë është ndjekja e rregullave të vendosura të ndërveprimit ndërmjet personave të niveleve të ndryshme hierarkike (drejtues në nivele të ndryshme dhe punonjës të zakonshëm) brenda kolektivit të punës, organizatës, institucionit.
Vartësia parashikon një marrëdhënie respekti midis eprorit dhe vartësit, një procedurë të veçantë për dhënien e urdhrave dhe udhëzimeve eprorit, si dhe raportimin e rezultateve të zbatimit të tyre te vartësi. Gjithashtu, rregullat e vartësisë rregullojnë ankimimin e veprimeve të eprorit ndaj një eprori. Menaxheri i nivelit të ulët (së bashku me departamentin e tij) është në varësi të menaxherëve të nivelit të lartë.

Sistemi i vartësisë

Një sistem i rregulluar qartë i marrëdhënieve të biznesit na lejon të arrijmë punën e koordinuar të të gjithë ekipit, të bashkuar nga një qëllim i përbashkët. Shumë njerëz mund të punojnë në një detyrë. Çdo punonjës në vendin e tij të punës duhet të dijë qartë se me cilin nga kolegët e tjerë ndërvepron, kë ka të drejtë të pyesë dhe kush ka të drejtë ta pyesë.
Vartësia presupozon nënshtrim të rreptë dhe të padiskutueshëm (në varësi të pozicionit zyrtar të individit në kompani apo pozicion) të të rinjve ndaj të moshuarve dhe bazohet në parimet e disiplinës zyrtare. Një shembull i mrekullueshëm i një sistemi vartësie është mekanizmi për rregullimin e marrëdhënieve të miratuara midis personelit ushtarak. Megjithatë, pothuajse në çdo ekip nga sfera publike, parimi i nënshtrimit respektohet në të gjitha nivelet.
NË organizatat tregtare që kanë më shumë se një drejtues, është i detyrueshëm edhe futja e një sistemi të vartësisë së të rinjve ndaj të moshuarve. Kjo bëhet veçanërisht e rëndësishme kur numri i punonjësve rritet dhe funksionet e kompanisë zgjerohen. Pastaj ka nevojë të drejtpërdrejtë për shefa, secili prej të cilëve menaxhon departamentin e tij.

Të rëndësishme dhe urgjente - rregullat e menaxhimit të detyrave

Kapitulli kompani e vogël ato në nivelin më të ulët organizativ mund të ndahen me një ose dy hapa, dhe brenda organizatat e mëdha Mund të ketë më shumë se një duzinë pozicione drejtuese ndërmjet niveleve.
Ndërkohë, ekspertët dalin në përfundimin se një zinxhir i shkurtër hierarkik është optimal, përndryshe rreziku i problemeve është i lartë që lidhet me distancën e punonjësve të zakonshëm nga drejtuesit e nivelit më të lartë. Në kompanitë e huaja, ka një tendencë për të zvogëluar gjatësinë e shkallës hierarkike dhe për të rritur rolin e marrëdhënieve horizontale të shërbimit. Në të njëjtën kohë, zgjerohen mundësitë për punonjësit e zakonshëm për të marrë vendime organizative. Por, pavarësisht nga gjatësia e zinxhirit të menaxhimit, çdo drejtues departamenti ka autoritetin të marrë vendime vetëm brenda kufijve të përgjegjësisë së tij zyrtare.

FYI. Respektimi i rreptë i vartësisë nënkupton që çdo menaxher duhet të transferojë automatikisht në nivele më të larta zgjidhjen e atyre detyrave që shkojnë përtej kufijve të kompetencës së tij. Në fund të fundit, "kërcimi" mbi hapat e strukturës së menaxhimit mund të zvogëlojë autoritetin e menaxhmentit më të lartë.

Varësia si bazë e mirësjelljes së korporatës bazohet në dispozitat mbi rregullat e disiplinës së punës ose "ligjet e pashkruara", të cilat u transmetohen gojarisht të ardhurve. Rregulloret e punës nënkuptojnë se disiplina respektohet në marrëdhëniet brenda ekipit dhe ato janë rreptësisht brenda kornizës së punës. Çdo punonjës ka një mbikëqyrës të drejtpërdrejtë, udhëzimet e të cilit duhet të zbatohen. Në rast mosmarrëveshjeje me veprimet ose urdhrat e menaxhmentit, ju mund t'i apeloni ato në mënyrën e përcaktuar me rregulloren e punës, pa shkelur zinxhirin komandues dhe pa kaluar mbi kokën e mbikëqyrësit të menjëhershëm. Ndiqni rregullat komunikimi i biznesit- një nga komponentët më të rëndësishëm të suksesit sot. Aftësia për të mbajtur nënshtrimin është një element i rëndësishëm i profesionalizmit.

Standardet e sjelljes ekzistojnë jo vetëm për vartësit

Mosbindja është një dukuri e zakonshme. Më shpesh kjo shprehet në shkelje të disiplinës së punës. Dënimet përfshijnë qortim, qortim dhe largim nga puna me përgatitjen e detyrueshme të raporteve ose shënimeve shpjeguese.
Sidoqoftë, çdo punonjës mund të ketë idenë e tij për kufijtë e asaj që lejohet. Për të shmangur konfliktet në rregulloret e brendshme të punës ose në përshkrimi i punës Do të ishte e dobishme të përcaktohej në detaje se çfarë saktësisht konsiderohet vartësi dhe shkelje e saj. Ashtu si për punonjësit e zakonshëm ka rregulla fikse për respektimin e vartësisë dhe masat e përgjegjësisë për shkeljen e saj, ashtu edhe për menaxhmentin ekzistojnë rregulla dhe teknika që i lejojnë ata të rrisin nivelin e komunikimit të biznesit dhe autoritetin e tyre dhe të shmangin gabimet. Është lideri ai që hedh themelet klima psikologjike në një ekip, duke përcaktuar modelet e sjelljes.
Ekspertët nënvizojnë disa rregulla të komunikimit të biznesit për menaxherët:
1) bëni komente kur punonjësit nuk arrijnë të kryejnë detyrat. Por kritika duhet të ndodhë në një formë që nuk është fyese për vartësin dhe duhet të ketë të bëjë jo me disa nga cilësitë e tij personale, por me të metat profesionale;
2) mos diskutoni problemet e tyre personale me vartësit dhe mos jepni këshilla. Distanca duhet të mbahet në të dy anët;
3) në asnjë rrethanë mos u tregoni vartësve tuaj se keni pushuar së kontrolluari situatën, edhe nëse kjo ka ndodhur;
4) jini të drejtë. Çdo sukses, qoftë edhe i parëndësishëm, duhet të inkurajohet;
5) shpërblejeni ekipin tuaj me fjalë të mira edhe kur suksesi arrihet kryesisht falë përpjekjeve tuaja. Pa ndihmën e punonjësve, detyrat e caktuara nuk do të realizoheshin plotësisht;
6) mos krijoni të preferuarat: pamja e tyre shkakton zili dhe armiqësi në ekip. Trajtoni të gjithë në mënyrë të barabartë për të mbajtur një mjedis të shëndetshëm pune;
7) mos e qortoni fajtorin në publik. Një trajtim i tillë degradues është i papranueshëm. Taktika të tilla të sjelljes jo vetëm që mund të ofendojnë seriozisht një person, por edhe të shkaktojnë një avari të rëndë nervore;
8) kur komunikoni me vartësit, të jeni korrekt dhe të jepni urdhra sipas niveleve të hierarkisë;
9) respektoni parimin e neutralitetit emocional në lidhje me vartësit. Trajtojini të gjithë në mënyrë të barabartë dhe me përmbajtje. Pëlqimet dhe mospëlqimet personale janë të papërshtatshme;
10) rregulloni procedurën që punonjësit të kenë akses tek ju.
Bazat e vartësisë janë një koncept universal. Por çdo organizatë vendos nivelin e vet të rreptësisë së pajtueshmërisë. Mungesa etikën e biznesit dhe normat e sjelljes ndikojnë negativisht në atmosferën e punës dhe disponimin e të gjithë ekipit, gjë që mund të çojë në shkelje të disiplinës dhe mospërmbushje të detyrave.

konkluzioni

Ndonjëherë sistemi i vartësisë bëhet një mjet i veçantë me të cilin menaxheri arrin punë me cilësi të lartë dhe performancë të lartë.
Nevoja për nënshtrim, për një vartësi të caktuar, shkaktohet nga nevoja e shumë njerëzve për të arritur qëllime të përbashkëta, ndërlidhja e interesave të përbashkëta dhe atyre të veçanta, private. Domethënë, subjektet e nivelit më të lartë të menaxhimit vendosin synime për ata të nivelit më të ulët, të cilët thirren t'i zbatojnë ato duke marrë parasysh interesat e tyre individuale.
Për të siguruar nënshtrim, përdorimi i metodave të fuqisë direkte të ndikimit menaxherial është tipik. Dhe abuzimi me këtë instrument çon në rregullimin e rreptë të aktiviteteve të interpretuesve në dëm të pavarësisë së tyre, në mosshfrytëzimin e potencialit të tyre krijues. Varësia shoqëron rrjedhën e natyrshme të ngjarjeve profesionale dhe marrëdhënieve të punës në çdo organizatë dhe ndihmon në sigurimin e rendit bazë dhe efikasitetit të aktiviteteve në të. Sidoqoftë, ndonjëherë mund të rezultojë të jetë "e papërshtatshme" dhe joprofitabile. Nëse një menaxher ka nevojë që vartësi i tij të marrë iniciativën, paraqiteni me guxim ide origjinale, dhe ndoshta kritikoi konsideratat e tij, mund të propozohet të "lënë mënjanë" zinxhirin komandues për kohëzgjatjen e një diskutimi të tillë. Duke iu bashkuar ekipit, punonjës i ri mësohet jo vetëm me rregullat e vendosura dhe rendin e sjelljes, por edhe me njëfarë "nepotizmi" të marrëdhënieve të punës dhe, për fat të keq, ndonjëherë harron se nuk punon mes njerëzve të afërt, por kryesisht midis kolegëve dhe nën drejtimin e eprorëve. Për shembull, ai mund të ndizet ose të bëhet "ju" në komunikim, shpesh të vonohet ose ta lejojë veten të bëjë deklarata të papërshtatshme. Dhe nëse në kompanitë ose firmat e vogla me një "formë qeverisjeje" demokratike ata mund të mbyllin një sy ndaj një njohjeje të tillë ose, më së shumti, të bëjnë një vërejtje, atëherë në korporatat e mëdha ose institucionet qeveritare për një shkelje të tillë ata jo vetëm që mund të pushohen nga puna, por, për shembull, të prishin reputacionin e tyre midis "të tyre" dhe t'i privojnë ata jo vetëm nga rritja e karrierës, por edhe nga puna e denjë në të ardhmen. Vetëm menaxheri vendos se kur dhe në çfarë mase vartësia është e përshtatshme.

Nëse nuk e gjeni informacionin që ju nevojitet në këtë faqe, provoni të përdorni kërkimin e faqes:

Në prodhim në Ndërmarrjet ruse Ekziston një nivel jashtëzakonisht i ulët i disiplinës së punës. Çfarë do të thotë kjo? Fakti që njerëzit tanë nuk janë mësuar të punojnë në mënyrë të organizuar dhe nuk do ta bëjnë këtë. Por ky problem duhet trajtuar.

Çfarë është çorganizimi dhe mungesa e disiplinës?

Problemet e mëposhtme me të cilat përballen menaxherët rusë dhe pronarët e ndërmarrjeve mund të identifikohen:
Injorimi dhe moszbatimi i urdhrave dhe udhëzimeve nga menaxhmenti;
Performancë e ulët;
Nevoja për monitorim të vazhdueshëm të veprimeve të punonjësve për të arritur rezultate;
Shkelje në proceset teknologjike që çojnë në martesë;
Niveli i ulët i kontrollueshmërisë nga punëtorët.

Shumë menaxherë besojnë se mjafton të zgjedhësh një sistem stimulues kompetent për të organizuar punën. Por në realitetet ruse kjo nuk funksionon. Shumica e menaxherëve kanë mësuar nga përvoja e tyre e trishtuar se përdorimi i sisteme të ndryshme puna, risitë evropiane në menaxhim, motivimet jomateriale nuk çojnë në rezultat pozitiv. Pse?

Në Evropë dhe Japoni thjesht "pranohet" të funksionojë mirë. Në Rusi, përkundrazi, nuk është zakon të vëzhgoni disiplinën dhe të ndiqni rreptësisht udhëzimet nga lart.

Kjo është për shkak të disa veçorive të mentalitetit rus.

Gjëja e parë që duhet bërë është krijimi i kulturës organizative të ndërmarrjes. Në veçanti, për personelin e punës.

Çfarë nevojitet për të krijuar një kulturë organizative të një ndërmarrje

Për të organizuar punëtorë, ia vlen të kuptohet se këta njerëz janë, si rregull, të thjeshtë, "të popullit". Prandaj, rregullat duhet të jenë sa më të qarta dhe të arsyeshme.

Faza e parë– zhvillimi i rregullave të qarta të punës. Shumë punëtorë janë thjesht të sigurt në mosndëshkimin e tyre, pasi nuk ka rregulla të qarta prodhimi në lidhje me mungesën dhe mospërmbushjen e detyrave të tyre. Ata thjesht nuk e kuptojnë se çfarë është në rrezik në qëndrimin e tyre ndaj punës. Dhe menaxhmenti shpesh nuk ua shpjegon këtë atyre. Prandaj, punëtorët arsyetojnë thjesht: "Epo, shefi do të bërtasë, mirë, ai do të më privojë nga një pjesë e bonusit, dhe kjo është ajo, unë do të vazhdoj të punoj".

Në të njëjtën kohë, është po aq e rëndësishme për t'i përcjellë këto kërkesa punonjësve, për të dhënë arsye për to dhe për t'i përcjellë ato tek audienca. Është mirë të punoni me një grup të vogël njerëzish në mënyrë që argumentet të perceptohen më shpejt.

Çdo kërkesë duhet të arsyetohet, pse është e nevojshme të veprohet në këtë mënyrë dhe jo ndryshe, çfarë pasojash mund të jenë për organizatën në tërësi dhe për punonjësin në veçanti.

Nuk duhet të ketë synime "të mira" për të bashkuar ekipin në mënyra "të veçanta". Ata vetëm i dekurajojnë punonjësit dhe i bëjnë ata të keqkuptohen. Këto përfshijnë risi të tilla si rregullat e pakuptueshme të punës, si një himn polifonik në mëngjes, kërkesat e panevojshme për një kod veshjeje kur nuk ka nevojë të tillë.

Shumica e menaxherëve besojnë se ia vlen të merren masa drastike vetëm në tre raste:
Punonjësi ndikon negativisht në sjelljen e kolegëve të tjerë dhe asnjë sasi e të folurit nuk ndihmon;
Punonjësi gënjen shumë, sidomos kur bëhet fjalë për çështje serioze. Këtu është më mirë të humbasësh një punonjës që nuk mund dhe nuk dëshiron të pranojë gabimet e tij dhe t'i korrigjojë ato, duke shkaktuar dëme në kauzën e përbashkët;
Kur ndodh vjedhja. Kjo duhet të marrë fund menjëherë.

Gjithashtu. Duhet të ndiqet sekuenca e veprimeve. Nëse rregulla të reja futen në prodhim, zbatimi i tyre duhet të kontrollohet me kujdes dhe të monitorohet vazhdimisht. Për më tepër, nuk duhet t'i bëni askujt asnjë nder. Ky qëndrim i veçantë, ndarja e disa punëtorëve nga ekipi do të shkaktojë kundërshtim shtesë nga pjesa tjetër dhe nuk do të çojë në asgjë të mirë.

Pedagogjia si fushë e njohurive humanitare faqe 3

Për më tepër, të përgatitur rregullat duhet të jenë të detyrueshme për të gjithë. Dhe menaxherët në nivele të ndryshme duhet t'i respektojnë vetë ata, duke dhënë shembull për punonjësit e tjerë.

Punëtorët nuk duhet të vëzhgojnë një situatë që mund të interpretohet si "standarde të dyfishta". Kërkesat e disiplinës janë të detyrueshme për të gjithë. Indulgjencat për një rreth të caktuar njerëzish janë të papranueshme. Kjo do të çojë në faktin se një politikë e tillë do të perceptohet nga punëtorët si e padrejtë nëse u vendosen kërkesa më të rrepta dhe personeli drejtues do të ketë një qëndrim më tolerant ndaj veprimeve të ngjashme.

Kështu, është e nevojshme të vendosen rregulla uniforme të "lojës" që do të jenë të kuptueshme për të gjithë aktorët, duke përfshirë punëtorët. Ata do të kuptojnë se çfarë mund dhe nuk mund të bëhet dhe çfarë do të pasojë shkeljet apo disiplinën. Besnikëria e stafit redukton përdorimin e standardeve të dyfishta.

Ata kanë nevojë për udhëzime të forta që janë të detyrueshme për të gjithë pjesëmarrësit në ndërmarrje. Atëherë bëhet e qartë për njerëzit se çfarë duhet bërë për të marrë miratimin e menaxhmentit.

Një nga parimet kryesore të punës me personelin e punës është drejtësisë. Një person duhet të kuptojë se ai po trajtohet me drejtësi. Atëherë kthimi do të jetë ndryshe. Edhe nëse menaxheri vendos kërkesa strikte, ato do të pranohen dhe stafi do t'i ndjekë ato.

Kur komunikoni me personelin operativ, duhet gjithmonë konsideroni dhe ata interesat. Mënyra më e lehtë është të pushoni nga puna një person, por nëse e zgjidhni problemin së bashku me të, mund të merrni një punonjës të shkëlqyeshëm, i cili do ta bëjë qëllimin e tij të kryejë detyrat në mënyrë më efikase.

Gjëja kryesore është të komunikoni me punonjësit dhe të përpiqeni të kuptoni problemet e tyre.

| Komentet janë të çaktivizuara

Faqet: | 1 |

b) demokraci, dialog, dispenzer, prodhim, kontratë, marrëveshje, dokument, sy gjumë, kohë të lirë, dollar, i gjatë, konspiracion, acar, bllokim, ndryshk, zemërim, i dhëmbëzuar, i vulosur, rëndësi, prej kohësh, shpikje, herë pas here, import , industri, vegël, informoj, shkëndijë, prish, përndryshe, incident, rrëfim, katalog gradualisht, fatkeqësi, çerek, kilometër, operator kombinati, më i bukur, kuzhinë, interes vetjak;

c) i zhvilluar, dispersion, i zemëruar, rrip, plumb, simetri, rast, ngushëllime, mbledhje, përqendrim, mjete, mjete, status, statujë, marangoz, modern, zakone, menjëherë, ngroh, shpejtoj, njoftim, njoftuar, ukrainas, përmend , rëndoj, porcelan, fenomen, formë, forum, hipokrizi, peticion, pronarë, punishte, cigan, lugë, shofer, lëpjetë, ekspert, ekspert, eksport, përcjellje.

Literatura 1. Atwater I. Po të dëgjoj... - M., 1988.

2. Bruner J. Ontogjeneza e akteve të të folurit. Psikolinguistika. - M., 1984.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Gjuha ruse dhe kultura e të folurit: Libër mësuesi. manual - Rostov n/d: Phoenix, 2001.

4. Vinokur T.G. Folës dhe dëgjues. Opsionet sjellja e të folurit. - M., 1993.

5. Goykhman O.Ya., Nadeina T.M. Bazat e komunikimit të të folurit. - M., 1997.

6. Kazartseva O.M. Kultura e komunikimit të të folurit teoria dhe praktika e mësimdhënies: Proc. kompensim. - M., 2001.

7. Klyuev E.B. Komunikimi i të folurit: Teksti mësimor. kompensim. - M., 1998.

8. Leontiev A.A. Gjuha. të folurit. Veprimtaria e të folurit. - M., 1971.

9. Lvov M.R. Bazat e teorisë së të folurit: Libër mësuesi. kompensim. - M., 2000.

10. Bazat e teorisë së veprimtarisë së të folurit / Ed. A.A. Leontyev. - M., 1974.

12. Fjalor i thekseve të gjuhës ruse / Ed. M.A. Studiues. - M., 2000.

13. Suprun A.E. Leksione mbi teorinë e veprimtarisë së të folurit. - M., 1996.

14. Ushakova T.N., Pavlova N.D., Zachesova I.Ya. Fjalimi i njeriut në komunikim. - M., 1989.

Tema 8. Të folurit publik gojor 1. Veçoritë e fjalës publike.

2. Oratori si fenomen social.

3. Karakteristikat e personalitetit të folësit. Njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e folësit.

4. Zgjidhni opsionet e sakta, kushtojini vëmendje marrëveshjes ndërmjet kryefjalës dhe kallëzuesit.

(1) Shumica e studentëve në grupin tonë përfunduan me sukses projektin e kursit. (2) Një seri tjetër propozimesh nga kryeinxhinieri.

(3) Një pakicë punonjësish janë ende kundër tij. (4) njëqind e njëzet hektarë. (5) Disa punonjës nga jashtë orarit. (6) Tri aplikime për punë janë në tryezë. (7) Tridhjetë e dy persona në vendin e ri. (8) Në seancë janë njëqind e dyzet e një deputetë. (9) Një milion dollarë për ndërtimin e një objekti të ri. (10) Një mijë njerëz për rikualifikim. (11) vjet. (12) një orë e gjysmë.

(13) Shumë studentë të universitetit tonë janë në punë gjatë verës. (14) Shumë punonjës të kësaj ndërmarrje i nënshtrohen rikualifikimit në lidhje me kërkesat për një specialist modern. (15) ekologu i qytetit me një deklaratë.

Literatura 1. Alexandrov D.N. Retorika: Libër mësuesi. manual për universitetet. - M., 2000.

2. Baeva O.A. Oratoria dhe komunikimi i biznesit. - Minsk, 2000.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Gjuha ruse dhe kultura e të folurit: Libër mësuesi. kompensim. - Rostov n/d: Phoenix, 2001.

4. Golovin B.N. Bazat e kulturës së të folurit. - M., I988.

5. Golub I.B. Gjuha ruse dhe kultura e të folurit. - M., 2002.

6. Daletsky Ch.B. Retorika: fol dhe do të të them kush je: Proc.

manual.- M.: Omega-L; Më e lartë shkollë, 2003.

7. Ivin A.A. Bazat e teorisë së argumentimit. - M., 1997.

8. Ivin A.A. Retorika: arti i bindjes. - M.: FAIRPRESS, 2002.

9. Carnegie D. Si të zhvilloni vetëbesimin dhe të ndikoni te njerëzit kur flisni publikisht: Trans. nga anglishtja - M.: Përparimi, 1989.

10. Kultura e fjalës ruse: Libër mësuesi. për universitetet / Ed. prof.

OK. Graudina dhe prof. E.N. Shiryaeva. - M.: Shtëpia botuese. Grupi NORMA-INFRA, 2001.

11. Lvov M.R. Bazat e teorisë së të folurit. - M., 2000.

12. Murashov A.A. Kultura e të folurit të mësuesit. - M. - Voronezh, 2002.

13. Nozhin E.A. Aftësitë e prezantimit me gojë. - M., 1989.

14. Gjuha ruse dhe kultura e të folurit: Libër mësuesi. /Ed. V.I. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002.

15. Filippov A.V. Njëqind e pesëmbëdhjetë teknika të oratorisë. - M., 1998.

16. Khazagerov G.G., Kornilova E.E. Retorikë për një biznesmen. - M., 2001.

Tema 9. Kultura e komunikimit të biznesit 1. Vetitë ndërkombëtare të biznesit zyrtar shkrimi.

2. Llojet e dokumenteve.

3. Etiketa e të folurit në një dokument.

4. Shënoni fjalitë ku është përdorur saktë togfjalëshi pjesor. Korrigjo gabimet në fjali me togfjalësha ndajfoljore.

(1) Duke u larguar nga vendlindja, u ndjeva i trishtuar. (2) Duke hyrë në dhomën e motorit, më pushtoi nxehtësia. (3) Duke përkthyer një poezi në një gjuhë tjetër, ajo humbet bukurinë e saj. (4) Më interesoi tregimi menjëherë kur hapa koleksionin e veprave. (5) Pasi mori një notë të lartë në provim, ai ishte i lumtur. (6) Pasi ishim në bregdet, na pëlqente të mblidhnim predha.

(7) Kur lexoj një artikull, gjithmonë mbaj shënime. (8) Pasi pushoni, mendimet vijnë në mendje më mirë. (9) Pasi zbulohet se prodhimi ka rënë, lind pyetja për arsyen e kësaj. (10) Më është dashur të punoj në kushte të vështira, pa pasur asnjë ditë të vetme të lirë për shumë javë. (11) Një shpjegim i këtyre fenomeneve mund të gjendet duke marrë si ilustrim ngjarjet e fundit. (12) Duke pasur kohë të lirë, mund të bëni shumë. (13) Gjatë kryerjes së detyrës, nxënësit u dyndën drejt fjalorëve.

(14) Pasi mbërrita në Moskë, më pëlqeu dita e dytë e ekskursionit tonë.

3. Venediktova V.I. Rreth etikës dhe mirësjelljes së biznesit. - M., 1994.

4. Veselov P.V. Aksiomat letër biznesi: kultura e komunikimit të biznesit dhe korrespondencës zyrtare. - M., 1993.

5. Veselov P.V. Ju jeni sekretari. - M., 1993.

6. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. dhe të tjera Kultura e të folurit me gojë dhe me shkrim të një personi biznesi. - M., 2001.

7. Kirsanova M.V., Aksenov Yu.S. Kursi i menaxhimit të zyrës:

Libër mësuesi kompensim. - M.; Novosibirsk, 2002.

8. Kultura e të folurit me gojë dhe me shkrim të një personi të biznesit:

Ref. - M.: Flint; Shkencë, 1997.

9. Muchnik B.S. Kultura e të shkruarit. - M., 1996.

10. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Bazat e stilistikës dhe kulturës së të folurit / Ed. prof. P.P. Palltot gëzofi. - Minsk, 1999.

11. Rogozhin M.Yu. Dokumentet e komunikimit të biznesit. - M., 1999.

12. Gjuha ruse dhe kultura e të folurit: Libër mësuesi. /Ed. V.I. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002.

Mësim me dëshirë në klasën e 8-të, tema: “Lufta për kulturën e fjalës!”

Soloviev E.Ya. Etiketat moderne dhe protokollet e biznesit. - M.: Os-89, 1999.

14. Formanovskaya N.I. Etiketa e të folurit dhe kultura e komunikimit. - M., 1989.

15. Streker N.Yu. Gjuha ruse dhe kultura e të folurit: Libër mësuesi. manual për universitetet. - M.: UNITET-DANA, 2003.

Tema 10. Shkrimi zyrtar i biznesit 1. Reklamimi në fjalimin e biznesit.

2. Unifikimi i gjuhës së dokumenteve zyrtare.

3. Tendencat e reja në praktikën e shkrimit të biznesit rus.

4. Korrigjoni gabimet që vijnë nga mosdallimi i paronimeve (përdorni fjalorë shpjegues).

(1) Drejtuesi u bëri thirrje vartësve të tij që të respektojnë disiplinën ekzekutive. (2) Disa nga filmat tanë vlerësohen jashtë vendit. (3) Ai fitoi respekt dhe famë të mirë si novator, si njeri i mendimit krijues. (4) Zonat e banjës duhet të jenë të pajisura me pajisje shpëtimi. (5) Ai veshi tuta dhe shkoi në punishte. (6) Thelbi i këtij libri është kombësia e tij. (7) Metroja rezulton të jetë më e përshtatshme se transporti mbitokësor për sa i përket shpejtësisë së lëvizjes dhe mungesës së bllokimeve të trafikut. (8) Aplikimi i plehrave në fusha ndihmon në rritjen e rendimentit. (9) Ne paraqesim në vëmendjen tuaj një raport mbi punën e V. Nabokov. (10) Roli i titullit në shfaqjen "Juno dhe Avos" i solli famë aktorit Karachentsov, ku luajti personazhin e Kontit Rezanov.

Literatura 1. Basakov M.I. Puna në zyrë dhe korrespondencë. - Rostov n/d: Phoenix, 2000.

2. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Gjuha ruse dhe kultura e të folurit: Libër mësuesi. kompensim. - Rostov n/d: Phoenix, 2001.

3. Veselov P.V. Aksiomat e shkrimit të biznesit: kultura e komunikimit të biznesit dhe korrespondencës zyrtare. - M., 1993.

4. Veselov P.V. Ju jeni sekretari. - M., 1993.

5. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. dhe të tjera Kultura e të folurit me gojë dhe me shkrim të një personi biznesi. - M., 2001.

6. Kirsanova M.V., Aksenov Yu.S. Kursi i menaxhimit të zyrës:

Udhëzues studimi. - M.; Novosibirsk, 2002.

INFRA-M; Novosibirsk: Marrëveshja Siberiane, 2000.

8. Muchnik B.S. Kultura e të shkruarit. - M., 1996.

9. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Bazat e stilistikës dhe kulturës së të folurit. /Ed. prof. P.P. Palltot gëzofi. - Minsk, 1999.

10. Rogozhin M.Yu. Dokumentet e komunikimit të biznesit. - M., 1999.

11. Gjuha ruse dhe kultura e të folurit: Libër mësuesi. /Ed. V.I. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002.

12. Formanovskaya N.I. Etiketa e të folurit dhe kultura e komunikimit. - M., 1989.

13. Streker N.Yu. Gjuha ruse dhe kultura e të folurit: Libër mësuesi. manual për universitetet. - M.: UNITET-DANA, 2003.

Botim edukativ dhe praktik Udhëzimet për zbatimin testet për kursin "Gjuha ruse dhe kultura e të folurit" Përpiluar nga: Svetlana Viktorovna Barsukova Redaktor N.A. Yushko Nënshkruar për botim më 2 korrik 2005. Format 60x84 1/Printim online. Letër ofset.

Peç. l. 1.16. Uch. ed. l. 1.0. Botimi 50.

Shteti i Rusisë Jugore universiteti teknik 346428, Novocherkassk, rr. Edukimi, Instituti Shakhty (dega) 346500, Shakhty, pl. Lenini,

Faqet: | 1 |

Si të vendoset disiplina?

Sot, institucionet e sektorit publik, ashtu si strukturat tregtare, mund të zhvillohen me sukses vetëm në kushtet e një kulture të rreptë organizative të bazuar në interesin personal të punonjësve për rezultatin përfundimtar të punës së tyre. Megjithatë, shumë punonjës janë të demotivuar, të papërqendruar dhe, si rrjedhojë, të paorganizuar. Si të merreni me këtë problem? Praktika tregon se edhe zbatimi i legjislacionit të punës nuk çon gjithmonë në rezultatin e dëshiruar. Në realitet, ndoshta vetëm vetë udhëheqësi mund të ndikojë në disiplinën e brendshme në një organizatë.

Çfarë e demotivon ekipin?

Për t'iu përgjigjur pyetjes se si të vendosni disiplinë në një ekip, së pari duhet të shikoni specifikat e organizatës sfera sociale pa syze ngjyrë rozë. Një nga avantazhet e dukshme është se funksionimi i institucioneve të tilla është një sistem i vendosur mirë i kontrolluar nga shteti. "Rregullat e lojës" këtu janë të qarta si për drejtorin dhe specialistin e burimeve njerëzore, ashtu edhe për vetë punonjësit. Një disavantazh i rëndësishëm është se ngurtësia e kërkesave për organizimin e procesit të punës dhe disiplinës "kompensohet" nga një qasje formale për zbatimin e tyre.

Le të japim një shembull nga praktika. Në fillim të karrierës së tij, autori i artikullit punoi në një nga jetimoret korrektuese Rajoni i Sverdlovsk. Oficerët e personelit e dinë se kontrolli shtetëror në fushën e arsimit dhe veçanërisht në jetimoret korrektuese është nga më të rreptat. Kontrolle të paplanifikuara nga komisioni RONO, analiza e dokumentacionit, vizita në mësime - punonjësit e institucionit kishin frikë nga e gjithë kjo si zjarri, por vazhduan të shkelin normat e vendosura disiplinore. Dhe nuk bëhej fjalë vetëm për shkeljet e orarit të punës nga stafi: përveç vonesës në mëngjes dhe drekat e gjata, u shtuan edhe shkelje më të rënda. Megjithatë, shkeljet nuk u identifikuan kurrë: ekipi mësoi paraprakisht për inspektimet, përfshirë ato të paplanifikuara. Në zyrën e drejtorit ka telefonuar “informatori”, pas së cilës ka nisur një rregullim i nxituar dhe total i veprimtarisë së institucionit.

Një shembull tjetër: në shkollë muzikore Në një nga fshatrat e largëta të rajonit Sverdlovsk, fëmijët mësohen të luajnë fizarmonikën me butona nga një mësues që vuan nga varësia ndaj alkoolit. Nuk vjen në orën e mësimit, e kalon mësimin me javë të tëra, por drejtuesi i institucionit nuk e shkarkon. Pse? Në fund të fundit, ka rregulla, një sistem të ngurtë, ka një ekip, para syve të të cilit ndodh një shkelje e rëndë e disiplinës. Sepse drejtori e kupton që në fshat nuk ka mësues fizarmonikë tjetër dhe specialistët e rinj nuk do të shkojnë në fund.

Ky është një manifestim i një qasjeje formale ndaj kërkesave organizative, dhe një qasje formale nga ana e menaxherit, dhe jo nga punonjësit e zakonshëm. Drejtori i shtëpisë së fëmijës nuk mundi t'u thoshte vartësve se së shpejti do të vinte një inspektim dhe autorët do të ndëshkoheshin. Drejtori i një shkolle muzikore mund të pushonte nga puna një mësues me një zakon të keq dhe fëmijët do të duhej të zgjidhnin mes pianos dhe violinës, klasa në të cilat jepen mësues të matur dhe të disiplinuar. Shumë menaxherë bëjnë pikërisht këtë. Megjithatë, thelbi i shembujve është se edhe brenda kufijve të rreptë, sjellja e menaxherëve mbetet e ndryshueshme.

Një tjetër disavantazh që pengon vendosjen e disiplinës në organizatat e sektorit publik është mungesa e konkurrencës për vendin e punës. I ashpër struktura organizative Shpesh demotivon ekipin, shuan aftësitë krijuese te punonjësit, dëshirën për të punuar për rezultate dhe për të rritur fitimet e tyre. Punonjësi e di: çfarëdo që të ndodhë, do t'i paguhet rroga, do të largohet nga puna në orën 17.00 dhe mund të përballet me pushimin nga puna vetëm në një sërë rrethanash të pabesueshme. Me fjalë të tjera, nëse një specialist i ri me potencial të jashtëzakonshëm punon me kohë të pjesshme në një institucion, dëshira e tij për të realizuar veten nuk do të ndikojë në asnjë mënyrë në ngarkesën e tij të punës: specialisti do të ketë ende një punë me kohë të pjesshme.

Por ajo që është shumë më e keqe është se shpesh nuk ka konkurrencë për një vend pune edhe në fazën e negociatave midis aplikantit dhe punëdhënësit. Në nëntëdhjetë raste nga njëqind, intervista e parë me një oficer personeli është thjesht formale, de facto.

Nuk ka asgjë të keqe me faktin që shumica e punonjësve vijnë në organizata të tilla nëpërmjet të njohurve: strukturat tregtare përdorin gjithashtu lidhje personale kur kërkojnë kandidatë për vendet e lira të disponueshme. Megjithatë, sapo një “mik i mirë” kalon pragun e një shoqërie tregtare, ai i nënshtrohet një testi kompetence totale. Kjo nuk është gjithmonë rasti në sektorin publik. Për të regjistruar një punonjës të ri pa ndonjë pyetje të panevojshme, oficerit të Burimeve Njerëzore ndonjëherë i duhet vetëm një frazë nga drejtori: "Nesër do të vijë një vajzë e mirë dhe ne do ta vendosim atë në staf". Askush nuk mendon se çfarë nënkuptohet me shprehjen " njeri i mire A është i disiplinuar, cili ka qenë orari i tij në vendin e mëparshëm të punës, sa kohë do të shpenzojë punonjësi i ri për të shkuar nga shtëpia në institucion? Shërbimet e BNj Ata fillojnë t'i bëjnë këto pyetje më vonë, kur i porsaardhuri del jashtë orarit të përgjithshëm të punës dhe fillojnë të zgjidhin problemet që mund të ishin shmangur që në fillim.

Rregullat e lojës së organizuar

Të gjithë menaxherët duan të përgjigjen pyetja kryesore: çfarë duhet bërë për të vendosur disiplinën? Mirë? Por në Kodin e Punës të Federatës Ruse nuk ka një masë të tillë si gjobë, është e ndaluar të gjobiten punonjësit. A duhet të paguajmë shpërblime për punonjësit e disiplinuar? Por për çfarë shpërblimesh po flasim nëse një person është me rrogë? Të heqësh një pjesë të pushimeve për shkak të mungesës? Më pas, përveç një punonjësi të demotivuar, organizata do të marrë edhe një punonjës pa pushim.

FYI. Vonesa në punë pa një arsye të mirë është një shkelje disiplinore, pasi punonjësi shkel orarin e punës të përcaktuar nga rregulloret e brendshme të punës të organizatës ose kontrata e punës.

Përgjegjësia e një menaxheri për një vartës

Për kryerjen e një shkeljeje disiplinore, një punonjës mund t'i nënshtrohet përgjegjësisë disiplinore, e cila parashikohet në Art. 192 Kodi i Punës i Federatës Ruse. Ky është një qortim, qortim dhe shkarkim për arsye të përshtatshme. Kështu, masa disiplinore në formën e gjobës nuk parashikohet nga legjislacioni i punës, që do të thotë se zbatimi i tij është i paligjshëm.

Megjithatë, ekziston një algoritëm veprimesh që do të ndihmojnë në përmirësimin e procesit të punës pa aplikuar masa radikale ndaj punonjësve. Fillimisht, drejtori i institucionit duhet të mendojë: si organizohet dita e tij e punës? Sjellja e "shefit" reflektohet në veprimet e punonjësve, si në një pasqyrë, kështu që hapi i parë është si më poshtë: Udhëheqësi e fillon luftën e vështirë për disiplinë me veten e tij. Duhet të harrohet thënia nga e cila ende shumë institucione sociale nuk mund të heqin qafe - "shefat nuk vonojnë, po vonojnë". Një udhëheqës i përpiktë dhe i përgjegjshëm është një shembull për punonjësit e tij.

Hapi i dytë është t'u shpjegoni "rregullat e lojës" me shkrim absolutisht të gjithë punonjësve. Shumë menaxherë, në përgjigje të një rekomandimi të tillë, fillojnë të kundërshtojnë në mënyrë aktive: "Pse është e nevojshme kjo nëse kemi një ditë pune standarde dhe të standardizuar?" Orari është vërtet standard, por funksionaliteti i punonjësve të të njëjtit institucion është i ndryshëm: për shembull, puna e një metodologu dhe një mësuesi violine në një shkollë muzikore ndryshon shumë. Kjo është arsyeja pse drejtori duhet të nxjerrë një dokument themelor që rregullon procesin e punës - rregulloret e brendshme të punës. Ai duhet të përcaktojë me sa më shumë detaje që të jetë e mundur kërkesat disiplinore si për organizatën në tërësi, ashtu edhe për secilën njësi strukturore veç e veç. Është e këshillueshme që dispozitat e këtij akti rregullator vendor të konsolidohen më tej në një marrëveshje kolektive (konkludimi i saj nuk është i detyrueshëm për punëdhënësin dhe punonjësit, por prania e një marrëveshjeje kolektive do të ndihmojë për të pikasur i-të në shumë çështje).

Dokumenti i dytë më i rëndësishëm që duhet të shfaqet në organizatë dhe të jetë në akses i hapur për punonjësit - rregulloret e bonusit. Pagat e punonjësve, si rregull, përfshijnë një pjesë të ndryshueshme dhe askush nuk e shqetëson drejtuesin e institucionit të përshkruajë se nga cilat kushte do të varet vlera e saj. Ndër kushtet në të cilat një punonjësi i paguhet shuma maksimale e pjesës së ndryshueshme të pagës, duhet të ketë përmbushjen e duhur. përgjegjësitë e punës(përfshirë respektimin e disiplinës së punës).

Punonjësi është ende vonë

Por çfarë nëse, pasi të njiheni me lokalet rregulloret a vazhdon punonjësi të shkelë disiplinën? Mos nxitoni për të prerë nga supi. Shumë shpesh, si menaxherët ashtu edhe oficerët e personelit e perceptojnë personelin si pjesë të një mekanizmi të madh dhe që funksionon pa probleme. Megjithatë, punonjësit kanë bioritme dhe temperamente të ndryshme, janë të ngecur në bllokime trafiku, automjetet publike dhe private prishen, si dhe kanë fëmijë, prindër, të afërm dhe kafshë shtëpiake. Prandaj, para se të ndëshkoni një punëtor të vonuar, duhet ta pyesni personalisht për arsyen pse ai ka shkelur orarin e punës.

Menaxheri duhet të kujtojë: shumica e punonjësve kanë një ndjenjë përgjegjësie dhe nuk kërkojnë të shkelin rregullat e vendosura, por ndonjëherë ata e gjejnë veten viktima të rrethanave. Një shembull i thjeshtë është një grua beqare me një fëmijë. kopshti i fëmijëve hapet në 7.30, në 8.00 ajo tashmë duhet të jetë në vendin e saj të punës, dhe udhëtimi zgjat 40 - 50 minuta. Si rezultat, gruaja është vazhdimisht vonë për fillimin e ditës së punës me 15 - 20 minuta. Vetë punonjësja nuk është e kënaqur me këtë gjendje dhe i ofron shefit të saj opsione për të zgjidhur problemin: të qëndrojë vonë pas punës ose të zvogëlojë kohën e drekës. Drejtori nuk pajtohet, duke përmendur një argument "të hekurt": "Unë do ta lejoj një, të gjithë do ta kërkojnë dhe do të punojnë kur të duan". Këtu është një ilustrim se si një qasje e shkathët ndaj organizimit procesi i punës, e përdorur gjerësisht në kompanitë tregtare, është shumë e vështirë të zërë rrënjë në sektorin publik.

Në të njëjtën kohë legjislacioni i punës nuk e ndalon titullarin e institucionit caktoni një kufi kohor për ardhjet me vonesë. Nëse një punonjës vonohet për dhjetë minuta, nuk do të bëhet krim. Sigurisht që vonesa nuk duhet praktikuar çdo ditë, por tre deri në katër herë në muaj arsye objektive mund të konsiderohet e pranueshme. Për më tepër, duke hedhur një hap drejt punonjësit dhe rrethanave të tij, drejtori nxjerr përfitim shtesë nga situata: në rast të forcës madhore, ai do të jetë në gjendje të ndalojë shkurtimisht vartësin pas përfundimit të ditës së punës.

Ekzistojnë gjithashtu situata të pashpresë kur një person që përballon mirë detyrat e tij është absolutisht i paaftë të mbajë disiplinë të rreptë. Raste të tilla nuk janë të rralla në mesin e njerëzve profesionet krijuese të cilët i përkushtohen plotësisht asaj që duan. Si rezultat, ata dëgjojnë kritikat, humbasin një pjesë të ndryshueshme të rrogës, u shkurtohen pushimet, por nuk mund të përmirësohen, por nuk e lënë punën e tyre të preferuar. Humbja e punonjësve të tillë është dritëshkurtër dhe shumë menaxherë e kuptojnë këtë. Autori i artikullit ishte dëshmitar i një rasti kur drejtuesi i një muzeu "rrëzoi" një normë të ndryshme për një punonjës krijues, por jashtëzakonisht të çorganizuar, vetëm për të ndryshuar funksionalitetin e tij dhe, në përputhje me rrethanat, për të ndryshuar pak dhe "dobësuar" orarin. Kualifikimet dhe entuziazmi i vartësit doli të ishin më të vlefshëm sesa ndjekja e standardeve strikte. Kjo ishte gjëja e duhur për t'u bërë: numri i vonesave u ul, punonjësi filloi të dorëzonte raporte në kohë dhe, më në fund, përshtatej në rutinën e punës së organizatës.

Përfundimi është ky: mos nxitoni të pushoni nga puna një profesionist sepse ai nuk përshtatet në kuadrin e vendosur. Ju mund të luftoni për punonjës të mirë. Lërini të punojnë për ju dhe jo për dikë tjetër.

Vini re ndryshimet

Sigurisht, metodat e luftimit për organizimin e një ekipi bazohen në karakteristikat psikologjike të secilit anëtar. Për shembull, ka institucione ku punonjësit janë krejtësisht apatikë për ndarjen e përgjegjësive. Ditë pas dite shkojnë në punë, vit pas viti janë të pakënaqur me rrogën modeste, por është e pamundur t'i detyrosh të hanë drekë për më pak se dy orë dhe të reduktosh kohën që kalojnë në dhomën e duhanit. “Më shikon në sy dhe tregon me gjithë pamjen e tij: “Nuk do të më bësh asgjë!” "Sigurisht, unë mund të sforcohem, por çfarë do të ndodhë me mua për këtë?" punonjës të tillë në vendin e tyre.

Themeli i organizimit të ekipit është ndërtuar mbi marrëveshjen e ndërsjellë të palëve, dhe nuk ka rëndësi se cila është natyra e tij. Nëse punonjësit duan që menaxheri të stimulojë disiplinën e tyre, bëjeni këtë, sepse ata nuk specifikojnë madhësinë dhe ekuivalentin e "bonusit". Këtu drejtori duhet të tregojë zgjuarsi. Kishte një rast kur drejtuesi i një organizate të sektorit social pajisi vende moderne të punës, së pari për punonjësit e disiplinuar. Fondet për rinovim u ndanë pjesë-pjesë, kështu që drejtori nuk mundi t'i zëvendësonte mobiliet dhe kompjuterët e vjetër menjëherë. Pastaj ai vendosi t'i kthejë disavantazhet e situatës në avantazhe: ai njoftoi se të parët në radhë për vendin e përditësuar të punës do të ishin ata që punonin për një çerek pa vonesa dhe "bisht". Gjatë tetë muajve gjatë të cilëve u ndanë këste nga buxheti vendor, në organizatë mbretëroi një rregull i paparë.

Kur luftoni për disiplinë, mos harroni një rregull më të rëndësishëm - vëreni ndryshimet. Nëse menaxheri i dha ekipit detyrën për të "tërhequr veten", pas një periudhe të caktuar kohe duhet të pasojë vlerësimi i tij për rezultatet e arritura. Mos kini frikë të lavdëroni dhe inkurajoni punonjësit, edhe pse ata pritet të jenë të organizuar dhe të ndjekin një orar pune pa asnjë motivim apo shpërblim. Nëse shihni se rezultati i punës në një disiplinë është pozitiv, le ta dijë këtë ekip. Organizoni një festë të vogël: organizoni një festë çaji ose një shëtitje në një park aty pranë.

Yu.V.Filippova

Trajneri i biznesit,

konsulent trajneri,

trajnime për menaxherët

"Motivator"

Disiplina e punës është e detyrueshme për një punonjës. Shpesh rezultati përfundimtar i punës, cilësia dhe treguesit ekonomikë varen prej tij. Por kjo nuk do të thotë që punëdhënësi i vendos vetë rregullat. Ka kërkesa të detyrueshme për të përmbushur palët në një kontratë pune, të cilat përbëjnë rregullat e disiplinës së punës.

Disiplina e punës është pajtueshmëria e punonjësit me rregullat përgjithësisht të detyrueshme të sjelljes të përcaktuara nga Kodi i Punës, marrëveshje shtesë, marrëveshje kolektive dhe rregullore të tjera, dhe krijimin e kushteve të përshtatshme nga punëdhënësi.

Përgjegjësitë e punonjësve dhe disiplina e punës

Përgjegjësitë e përgjithshme të punonjësve përcaktohen nga Kodi i Punës dhe përfshijnë:

• përmbushja e detyrave të caktuara
• pajtueshmërinë me rregulloret e brendshme të punës
• pajtueshmërinë me kërkesat e mbrojtjes së punës
• qëndrim i kujdesshëm i punonjësit ndaj pasurisë së punonjësve dhe ndërmarrjes

Gjithashtu, çdo punonjës duhet të kryejë detyrat profesionale në mënyrë efikase dhe të ndërgjegjshme, përcaktuar me marrëveshje, rregulloret dhe përshkrimet e punës.

Përgjegjësitë e punës janë të përcaktuara në kontratën e punës, marrëveshje shtesë ndaj tij. Si dhe rregulloret e brendshme të punës, marrëveshjet kolektive të punës dhe rregulloret për shpërblimet për punonjësit. Një punonjësi mund t'i kërkohet të respektojë disiplinën e punës dhe të kryejë detyrat e caktuara vetëm nëse punonjësi është i njohur me dokumentin përkatës kundrejt nënshkrimit.

Punonjësi nuk respektoi udhëzimet e mbikëqyrësit të tij të menjëhershëm.

Përgjegjësitë e punëdhënësve kanë për qëllim sigurimin e disiplinës së punës

Punëdhënësi ka gjithashtu një gamë të caktuar përgjegjësish për të siguruar disiplinën e punës:

• krijimin e kushteve që punonjësi të kryejë detyrat e punës
• duke siguruar mbrojtjen e punës
• furnizimit pajisjet e nevojshme dhe mjetet
• ofrimi i mundësive të barabarta për shpërblimin e punonjësve
• pagesë të plotë dhe në kohë pagat
• nxitje për kryerjen me ndërgjegje të detyrave të punës dhe dënim për shkeljen e tyre
• të detyrueshme sigurimet shoqerore të gjithë punonjësit
• kompensim për dëmin e shkaktuar gjatë kryerjes së detyrave nga një punonjës

Një nga aktet e detyrueshme vendore është Rregullorja e Brendshme e Punës. Ato miratohen nga punëdhënësi, por dispozitat e Rregullave nuk duhet të jenë në kundërshtim me kërkesat dhe rregullat e detyrueshme.

Inkurajimi si një metodë për të siguruar disiplinën e punës

Legjislacioni i punës përcakton dy metoda kryesore për sigurimin e disiplinës: inkurajimin dhe ndëshkimin.

Inkurajimi është njohja publike e meritave profesionale të një punonjësi, dhënia e nderit publik dhe çmimet. Kjo metodë mund të zbatohet si për një punonjës individual ashtu edhe për ekipin e punës në tërësi.

Për kryerjen me ndërgjegje të detyrave, Kodi i Punës i Federatës Ruse parashikon llojet e mëposhtme të stimujve:

• bonuse
• shpallje mirënjohjeje
• dhënien e një certifikate nderi
• duke shpërblyer me një dhuratë të vlefshme
• nominimi për titullin më i miri në profesion

Lloje të tjera stimujsh mund të parashikohen nga rregulloret e brendshme, marrëveshjet kolektive, statutet e ndërmarrjeve dhe rregullore të tjera.

Për shërbime të veçanta të punës ndaj shtetit, një punonjës mund të nominohet për një çmim shtetëror. Një hyrje në lidhje me stimujt e punonjësve është bërë në libri i punës.

Shkelje e disiplinës së punës

Një punonjës shpesh has në shkelje të tij të drejtat e punës, kryesisht në organizata joshtetërore. Më të zakonshmet prej tyre janë: përdorimi i dënimeve të paautorizuara, shkarkimet e paligjshme punonjësit, mospagesa ose pagesa e pjesshme e pagave, pagesa për punonjësit e shumave që nuk korrespondojnë me dokumentet e kontabilitetit, mosdhënia e pushimeve të rregullta ose provizioni pa pagesë, mospagesa e përfitimeve të paaftësisë së përkohshme etj.

Një shembull i një shkeljeje të tillë është vendosja arbitrare e gjobave nga punëdhënësi ndaj një punonjësi në një kohë kur rregulloret e kompanisë nuk parashikojnë një masë të tillë ndikimi.

Përgjegjësia për shkeljen e disiplinës së punës

Shkelësit i nënshtrohen masave disiplinore përmes masave disiplinore. Baza për një përfshirje të tillë është sjellja e keqe e punonjësit.

Një shkelje disiplinore është një dështim i paligjshëm i qëllimshëm ose i paqëllimshëm për të kryer ose kryerje të pahijshme të detyrave nga një punonjës.

Sipas Kodi i Punës në Federatën Ruse këto përfshijnë:

• koment
• qortim
• shkarkimin nga puna

Një listë e tillë është shteruese dhe nuk mund të plotësohet me rregullore të brendshme ose me kontratë pune, me përjashtim të një kategorie të caktuar punonjësish që i nënshtrohen dispozitave disiplinore dhe statuteve. Për shembull, një oficer i zbatimit të ligjit që i nënshtrohet masave disiplinore mund të marrë një paralajmërim për performancë jo të plotë, një ulje në gradën e klasës ose të humbasë distinktivin e tij.

Zbatimi i masave të përgjegjësisë ndaj një punonjësi për shkelje të disiplinës së punës duhet të justifikohet dhe kryhet në përputhje me rregullat e përcaktuara.

Nga punëdhënësi lëshohet një urdhër për vendosjen e sanksionit disiplinor. Pas kryerjes së një hetimi të brendshëm dhe hartimit të aktit përkatës. Punonjësit mund të apelojnë çdo masë disiplinore duke paraqitur a deklaratë pretendimi në lidhje me masat disiplinore. Në rast të shkeljes së disiplinës së punës, respektimi i rregullave për sjelljen në përgjegjësi është shumë i rëndësishëm, dhe punonjësi mund të përdorë metoda për të mbrojtur të drejtat e punës në rast të shkeljeve më të vogla.

Disiplina e performancës

Në këtë artikull: Kush ka nevojë për një tregues të disiplinës së performancës dhe pse. Çfarë duhet vlerësuar me ndihmën e saj. Si të zbatohet vlerësimi i disiplinës së performancës: dy qasje alternative.

Pothuajse në çdo projekt tonën për të zbatuar një sistem shpërblimi bazuar në treguesit e performancës, një nga treguesit më kyç është “disiplina ekzekutive”.

Në të vërtetë, ka shumë pozicione, qëllimi i të cilave është vetëm ekzekutimi i rreptë i operacioneve të rregulluara në kohë. Por pas shqyrtimit më të afërt, rezulton se monitorimi i disiplinës ekzekutive nuk është më pak i rëndësishëm për menaxherët ndarjet strukturore, dhe për pozicione të tilla krijuese si, për shembull, menaxherët e shitjeve dhe tregtarët. Pothuajse çdo specialist, përveç qëllimeve imediate të pozicionit të tij, kërkohet të kryejë operacione të ndryshme rregullatore. Për personelin e shitjeve, kjo është, për shembull, dorëzimi në kohë i dokumenteve parësore në departamentin e kontabilitetit, plotësimi i saktë i të dhënave për palët në programin e kontabilitetit, etj. Për menaxherët - ofrimi i planeve dhe raporteve. Për marketing - ekzekutimin e detyrave të projektit në kohë. Dhe kështu me radhë.

Menaxhmenti duhet të kontrollojë kohën dhe cilësinë e operacioneve. Kjo është e qartë. Por punonjësit e arsyeshëm që janë të orientuar drejt rezultateve dhe që vlerësojnë rregulla të qarta dhe të përbashkëta të lojës gjithashtu mbështesin prezantimin e një treguesi të tillë. Së pari, ata kuptojnë se performanca e tyre varet në një farë mase nga performanca e hallkave të tjera në zinxhirin e procesit të biznesit. Pra, llogaritari nuk do të jetë në gjendje të përgatisë raporte nëse nuk i merr ato në kohë dokumentet primare. Dhe menaxheri i shitjeve nuk do të jetë në gjendje të përpunojë shitjen nëse furnizimi nuk fut në kohë të dhënat për artikujt e produkteve të reja, ose nëse magazina nuk e përpunon faturën. Së dyti, punonjës të tillë e kuptojnë se ata janë e njëjta lidhje në proceset e biznesit të kompanisë dhe puna e departamenteve të tjera dhe rezultatet e kompanisë në tërësi varen prej tyre. Së treti, ata preferojnë që të gjitha kërkesat për to të regjistrohen qartë dhe të mos shfaqen papritur gjatë periudhave të emergjencës, duke shkaktuar mosmarrëveshje dhe pretendime nga menaxhmenti.

Disiplina e performancës: Çfarë duhet vlerësuar?

Treguesi i disiplinës së performancës përfshin një vlerësim të cilësisë dhe kohës së ekzekutimit të detyrave dhe detyrave. Në këtë rast, mund të flasim për vlerësim në tre nivele:

1. Ekzekutimi i detyrave të projektit dhe udhëzimeve nga menaxhmenti. Këto janë detyra mjaft të mëdha për të cilat përcaktohen afatet dhe kërkesat për rezultate.

Raste studimore:

• Një nga menaxherët e departamentit të shitjeve është udhëzuar të "pastrojë" drejtorinë e palëve në 1C brenda një muaji, duke transferuar klientët joaktivë në arkiv.
• Administratori i sistemit është ngarkuar me zhvillimin e një projekti për futjen e komunikimeve të brendshme të bazuara në telefoni IP.

1. Ekzekutimi i operacioneve rutinë, afatet e të cilave përcaktohen në formën e një date specifike.

Raste studimore:

• Drejtuesit e divizioneve strukturore duhet të paraqesin një plan kostoje për muajin e ardhshëm deri në datën 25 të çdo muaji.
• Departamenti i prokurimit monitoron çmimet e furnitorëve dy herë në vit deri në një datë të caktuar.

1. Ekzekutimi i detyrave “procesore”, afati i të cilave përcaktohet si një periudhë nga momenti i një ngjarjeje të caktuar nxitëse. Këto janë detyra që janë pjesë e një procesi biznesi dhe “lansohen” pas ekzekutimit të ndonjë operacioni të mëparshëm.

Studim rasti:

• Departamenti i kontabilitetit e kryen pagesën jo më vonë se të nesërmen pas marrjes së faturës për pagesë.
• Magazina përpunon faturën në programin e kontabilitetit jo më vonë se 3 orë nga momenti i vendosjes së mjetit për shkarkim.

Me çdo nivel rriten kërkesat për administrimin e sistemit të vlerësimit të disiplinës së performancës. Nëse e kufizoni veten në nivelin e parë, mund të mbani shënime manualisht dhe vlerësimi mund të bëhet drejtpërdrejt me vendim të menaxhmentit. Në nivelin e tretë, vëllimi i transaksioneve të regjistruara do ta bëjë të pamundur mirëmbajtjen manuale të kontabilitetit të plotë. Ju do të duhet të zgjidhni midis një vlerësimi subjektiv dhe zbatimit të një sistemi automatizimi.

Vlerësim subjektiv ose kontroll total

Nëse përqendroheni ekskluzivisht në kontrollin "në shkallë të gjerë", mjafton të mbani shënime, të themi, në Excel, për shembull, nga një menaxher zyre. Kjo është pikërisht ajo që bëri një nga organizatat tona të klientëve. Gjatë planifikimit vjetor, u formuan detyrat dhe udhëzimet e projektit për drejtuesit e departamenteve dhe specialistët individualë. Ato u regjistruan në një tabelë Excel me titullin “Plani Vjetor” që tregon datat e planifikuara të ekzekutimit. Një punonjës i caktuar posaçërisht monitoroi respektimin e këtyre afateve. Bazuar në rezultatet e periudhave të caktuara raportuese, menaxhmenti ka vlerësuar punën e personave përgjegjës.

Megjithatë, së pari, detyrat në fakt kishin peshë dhe kuptime të ndryshme, gjë që pengoi futjen e një sistemi të thjeshtë shpërblimi. Së dyti, menaxhmenti ndjeu një nevojë në rritje për të marrë parasysh detyra më të vogla, por jo më pak të rëndësishme.

Kontrolli total përfshin fiksimin e afateve të planifikuara dhe aktuale për kryerjen e detyrave në të tre nivelet e përmendura më sipër. Kjo është mënyra e vetme për të marrë një pamje të plotë të disiplinës së performancës së një punonjësi. Mbajtja manuale e të dhënave të tilla nuk është realiste. Kërkohet zbatimi i një sistemi automatizimi. Një sistem i tillë duhet të krijojë automatikisht detyra rutinë dhe "përpunuese" për punonjësin, të regjistrojë afatet aktuale, të përfshijë disa mekanizma për vlerësimin e cilësisë së ekzekutimit dhe, natyrisht, të gjenerojë raporte të përshtatshme.

Kostoja e zbatimit të një zgjidhjeje të tillë softuerike për bizneset e vogla dhe të mesme është mjaft e lartë. Duke përdorur shembullin e programit 1C-Document Flow, me të cilin duhej të merreshim, po flasim për disa qindra mijëra (duke marrë parasysh përshtatjen dhe modifikimin e programit me nevojat e klientit). Për më tepër, menaxhmenti që ka vendosur të zbatojë një program të tillë do të duhet të pajtohet me nevojën për të futur një pozicion të ri personeli - administratorin e sistemit.

Një alternativë për zbatimin e një programi për regjistrimin e detyrave dhe detyrave është braktisja e kontrollit të plotë në favor të regjistrimit vetëm të dështimeve. Në këtë rast, vlerësimi do të bazohet në numrin e shkeljeve të afateve dhe rastet e ekzekutimit jo cilësor të detyrave. Informacioni rreth operacioneve të proceseve të vogla do të duhet të sakrifikohet. Në disa raste vlerësimi do të jetë subjektiv. Sasia e punës për të administruar sistemin do të jetë mjaft e madhe: do t'ju duhet të regjistroni manualisht detyrat dhe shkeljet e afateve, të konsolidoni të dhënat në raporte të vetme për punonjësin, etj.

Ne do të flasim për përvojën tonë në zhvillimin e një sistemi për vlerësimin e disiplinës së performancës, në cilat vlera të matet ky KPI dhe si të lidhet treguesi me një bonus monetar në artikujt vijues.

Shënoni dhe korrigjoni gabimet e koordinimit dhe kontrollit në fjali.

Opsioni 1: Zbulimi dhe botimi i "Përralla e fushatës së Igorit" tregoi se letërsia jonë është një nga më të vjetrat në botë. Pas dhjetë ditësh, ne bëmë një kërkesë në gjykatë.

Opsioni i 2-të: Kompania shiti njëzet e dy kupona turistike preferenciale. Shumë njerëz u larguan nga fabrika.

Opsioni i 3-të: Tre filma të rinj të kineastëve rusë u shfaqën në Festivalin e Filmit në Moskë. Dekani vuri në dukje vazhdimisht se performanca akademike ishte përmirësuar.

Opsioni 4: Shalqini u nda në katër pjesë të barabarta. Bibliotekës së jetimores iu dhuruan një mijë libra.

Opsioni i 5-të: Nëna dhe vajza e saj, e cila të nesërmen po hynte në fakultet, nuk mund të flinin nga emocionet. Tre kuaj qëndruan në portë.

Opsioni i 6-të: Pata e egër dhe rosa kanë mbërritur për dimër. Shumë studentë diplomohen në institutin tonë.

Opsioni i 7-të: Djali juaj është kaq i zgjuar! Një numër i figurave publike e dënuan incidentin.

Opsioni i 8-të: Gjendja e punëve në kompani lë shumë për të dëshiruar. Më shumë se gjashtëqind njerëz morën pjesë në festimet e përvjetorit.

Opsioni i 9-të:“Argumente dhe Fakte” ka publikuar një intervistë me një politikan të njohur. Është theksuar vazhdimisht se një qasje e drejtpërdrejtë ndaj temës i varfëron rezultatet e studimit.

Opsioni i 10-të: Qyteti i Kaluga i mirëpriti mysafirët. Babë e bir shkuan për shëtitje. Ata folën gjatë për jetën.

Detyra 4

Korrigjoni gabimet që rezultojnë nga dështimi për të dalluar paronimet (përdorni një fjalor paronimesh ose fjalorë shpjegues).

Opsioni 1: Menaxheri u bëri thirrje vartësve të tij që të respektojnë disiplinën ekzekutive.

Opsioni i 2-të: Disa nga filmat tanë vlerësohen jashtë vendit.

Opsioni i 3-të: Ai fitoi respekt dhe famë të mirë si novator, si njeri i mendimit krijues.

Opsioni 4: Zonat e banjës duhet të pajisen me pajisje shpëtimi.

Opsioni i 5-të: Ai veshi tuta dhe shkoi në punishte.

Opsioni i 6-të: Thelbi i këtij libri është kombësia e tij.

Opsioni i 7-të: Metro rezulton të jetë më i përshtatshëm se transporti mbitokësor për sa i përket shpejtësisë së lëvizjes dhe mungesës së bllokimeve të trafikut.

Opsioni i 8-të: Aplikimi i plehrave në fusha ndihmon në rritjen e rendimentit.

Opsioni i 9-të: Ne paraqesim në vëmendjen tuaj një raport mbi punën e V. Nabokov.

Opsioni i 10-të: Roli i titullit në shfaqjen "Juno dhe Avos" i solli famë aktorit Karachentsev, ku luajti personazhin e Kontit Rezanov.

Detyra 5

Përcaktoni gjininë e emrave. Zgjidhni fraza që përputhen me normat e gjuhës letrare.

Opsioni 1:(1, 2) kafe e zezë - kafe e zezë; (3, 4) dahlia e kuqe - dahlia e kuqe; (5, 6) sore callus - kallo i lënduar; (7, 8) bojë për vetulla e trashë - bojë për vetulla e trashë.

Opsioni i 2-të:(9, 10) sallë madhështore - sallë madhështore; (11, 12) shampo bimore - shampo bimore; (13, 14) sleek sideburn - sleek sideburn; (15, 16) këpucët e drejta - këpucët e duhura.

Opsioni i 3-të:(18, 19) rozë flamingo - rozë flamingo; (20, 21) kivi i shijshëm - kivi i shijshëm; (22, 23) uiski i fortë - uiski i fortë; (24, 25) mjellma e bardhë - mjellmë e bardhë.

Opsioni 4:(26, 27) iwashi turshi - iwashi turshi; (28, 29) Soçi i gjelbër - Soçi i gjelbër; (30, 31) i mbrojturi im është i mbrojturi im; (32, 33) programi u drejtua nga një gazetar i talentuar - programi u drejtua nga një gazetar i talentuar.

Opsioni i 5-të:(34, 35) kirurgu i ri Ivanova hyri në dhomë - kirurgu i ri Ivanova hyri në dhomë; (36, 37) ushtarak atashe - ushtarak atashe" (38, 39) mysterious incognito - misterioz incognito; (40, 41) Aziatik zebu - Aziatik zebu.

Opsioni i 6-të:(42,43) funny pony - kalë i vogël qesharak; (44, 45) hummingbird i vogël – hummingbird i vogël; (46, 47) aloe shëruese - aloe shëruese; (48, 49) suluguni i shijshëm – suluguni i shijshëm.

Opsioni i 7-të: (50, 51) homologu im doli të ishte një bashkëbisedues interesant - homologu im doli të ishte një bashkëbisedues interesant; (52, 53) MSU festoi përvjetorin e saj - MSU festoi përvjetorin e saj; (54, 55) Chicago i madh - Çikago i madh; (56, 57) agile chimpanzee - agile chimpanzee.

Opsioni i 8-të: (58, 59) mysterious incognito - misterioze incognito; (60, 61) juria vendosi - juria vendosi; (62, 63) kangur gri – kangur gri; (64, 65) rrugë e gjerë – rrugë e gjerë.

Opsioni i 9-të:(66, 67) i mbrojturi im është i mbrojturi im; (68, 69) sleek sideburn - sleek sideburn; (70, 71) mjellma e bardhë - mjellma e bardhë. (72, 73) kafe e zezë - kafe e zezë.

Opsioni i 10-të: (74, 75) aloe shëruese - aloe shëruese; (76,77) Kolorado e madhe – Kolorado e madhe; (78, 79) penallti vendimtare - penallti vendimtare; (80, 81) raki i fortë - raki i fortë.

Vartësia është sjellje që tregon respektin e vartësve për kolegët, të moshuarit në pozitë, status ose gradë. Ky term mund të quhet edhe një rregull, i cili është se të rinjtë janë të detyruar të respektojnë të moshuarit e tyre, dhe vartësit - eprorët e tyre. Kështu, mund të vërehet se pajtueshmëria me vartësinë është një pjesë e detyrueshme e formatit të marrëdhënies "vartës-epror" ose "i moshuar-i ri".

Ka raste kur një nxënës shkolle, nga marrëzia ose në mënyrë provokative, ia lejon vetes shumë dhe i drejtohet mësuesit (drejtorit) në bazë të emrit, për shembull, "Oksanchik!" Sjellja e përshkruar tregon një shkelje të vartësisë. Ky moment ndonjëherë ndodh rastësisht si pasojë e një shakaje të papërshtatshme. Por është thjesht e papërshtatshme të bësh shaka kur shefi ose menaxheri pret një seriozitet qind për qind.

Për të moshuarit, nëse dikush sillet në mënyrë të gabuar (në mënyrë të papërshtatshme), këshillohet të njoftoni udhëzime që përfshijnë korrigjimin e sjelljes. Kjo duhet bërë qartë dhe me qetësi, pa përdorur indinjatë ose bërtitje. Falë kësaj, do të arrihet rezultati i dëshiruar - kuptimi dhe përmbushja e kërkesave që parashikon sistemi i marrëdhënieve "vartës - shef".

Varësia, e cila është e rëndësishme jo vetëm në jetën ushtarake, por edhe në marrëdhëniet e zakonshme të biznesit, është një sistem rregullash që rregullojnë sjelljen e anëtarëve të ekipit të punës në varësi të vendit që secili prej tyre zë në shkallët hierarkike. Të kesh një ide të vartësisë dhe ta ndjekësh atë është po aq e rëndësishme sa njohja e rregullave të mirësjelljes së biznesit.

Vartësia është një sistem që rregullon marrëdhëniet jo vetëm ndërmjet eprorit dhe vartësit, por edhe ndërmjet të moshuarit dhe të riut, që do të thotë pozicioni i mbajtur.

Qëndrimi i një eprori vartës u formulua nga Pjetri I, i cili më 9 dhjetor 1708 nxori një dekret personal për qëndrimin ndaj eprorëve, ku formuloi kërkesat për një person nën vartësi: “Një vartës përballë eprorëve të tij duhet të ketë një pamje e mprehtë dhe budallaqe, për të mos vënë në siklet eprorët e tij me mirëkuptimin e tij "

Kanë kaluar më shumë se 300 vjet, por disa menaxherë ende e kuptojnë nënshtrimin në këtë mënyrë.

Por nëse një menaxher dëshiron të arrijë punë vërtet me cilësi të lartë dhe rezultate të larta, nënshtrimi do të jetë mekanizmi që do t'i lejojë atij të arrijë këtë qëllim. Në fund të fundit, në fakt, vartësia është një sistem i rregulluar qartë i marrëdhënieve të biznesit që bën të mundur arritjen e punës së koordinuar të të gjithë ekipit, të bashkuar nga zbatimi i një detyre të përbashkët.

Shumë njerëz mund të punojnë në këtë detyrë. Secili prej tyre në vendin e tij të punës duhet të dijë qartë se me cilin nga punonjësit e tjerë ndërvepron, kë ka të drejtë të pyesë dhe kush ka të drejtë ta pyesë. Vetëm në këtë rast ekipi do të funksionojë si një orë me vaj të lyer mirë.

Vartësia është një sistem vartësie në shërbim, i përcaktuar nga shkalla e përgjegjësisë. Shkalla e përgjegjësisë zakonisht përcaktohet nga pozicioni i mbajtur ose kompetencat e caktuara përkohësisht.

Çfarë është mosbindja?

Varësia bazohet në rregulla të vendosura të disiplinës së punës, nënkupton që të gjitha marrëdhëniet midis punonjësve i nënshtrohen kësaj disipline dhe janë rreptësisht brenda kornizës së punës. Veprimet e secilit punonjës dhe, në përputhje me rrethanat, përgjegjësia e tij për to janë të kufizuara nga qëllimi i përshkrimit të punës, askush nuk ka të drejtë të kërkojë më shumë nga ju. Çdo punonjës ka mbikëqyrësin e tij të menjëhershëm, udhëzimet e të cilit duhet t'i zbatojë. Nëse nuk jeni dakord me veprimet ose urdhrat e menaxhmentit tuaj, duhet t'i apeloni ato në mënyrën e përcaktuar nga rregullorja e punës, pa shkelur zinxhirin komandues ose pa kaluar mbi kokën e tij. E njëjta gjë vlen edhe për rastet kur keni propozime për përmirësimin e cilësisë së punës dhe rritjen e produktivitetit. Pajtueshmëria me vartësinë thjeshton dhe lehtëson ndjeshëm marrëdhëniet në ekip, duke eliminuar mundësinë e mosrespektimit të vendimeve të menaxhimit.

Varësia në punë

Njohja e ndërlikimeve të komunikimit të biznesit është një detaj i rëndësishëm i ndërveprimit me partnerët, vartësit dhe eprorët. Për të parandaluar gabimet në komunikim dhe për të rritur efektivitetin e dialogut, është e nevojshme t'i përmbaheni nënshtrimit në marrëdhëniet e biznesit.

Rregullat e mirësjelljes së biznesit zbatohen në tre nivele të komunikimit: shefi - vartës, vartës - shef, partner - partner (punonjës - punonjës). Në artikullin e sotëm do të shikojmë të gjitha aeroplanët dhe do të ndalemi në detaje mbi vartësinë në punë dhe në biznes.

Shef - vartës

Qëndrimi ndaj një menaxheri varet nga një sërë faktorësh, duke përfshirë standardet e vendosura procesin e punës dhe ruajtjen e autoritetit të shefit. Për nënshtrimin e duhur, është e nevojshme të përcaktohet saktë disiplina e shërbimit të kompanisë, etika e komunikimit me menaxherin dhe vendosja e kornizës së urdhrave për punonjësit e saj. Kur stafi nuk është i informuar për procedurat dhe normat e komunikimit të biznesit, në ekip shfaqet siklet, njerëzit ndihen të pakëndshëm kur komunikojnë me shefin, nuk dinë t'i perceptojnë fjalët e tij (si kërkesë ose urdhër) dhe nuk tregojnë iniciativë. . Kjo është arsyeja pse çdo punonjës që në momentin e mbërritjes duhet të njihet me normat e marrëdhënieve të biznesit dhe të punës.

Kushtojini vëmendje zgjedhjes së këshillave për marrëdhëniet e biznesit midis një menaxheri dhe një punonjësi:

Nëse punonjësi nuk përmbush urdhrin tuaj, duhet t'i kujtoni atij se jeni duke pritur për rezultatin, përndryshe ai do të vendosë që detyra është harruar dhe nuk do ta kryejë atë. Komente të tilla i bëjnë të qartë punonjësit seriozitetin e urdhrit që i është dhënë dhe pasojat e mundshme mospërmbushja e detyrave.
Kritika ndaj një punonjësi duhet të ketë të bëjë me veprimet dhe veprimet e tij në punë. Fyerjet dhe poshtërimet personale nuk duhet të jenë të pranishme në një bisedë me një vartës.
Është e papranueshme t'u jepni këshilla personale vartësve tuaj. Mos harroni se përgjegjësia për rezultatin do të jetë mbi ju.
Çfarëdo që të ndodhë, vartësit nuk duhet të vërejnë frikë dhe panik në veprimet dhe fjalët e udhëheqësit. Përndryshe, autoriteti do të dëmtohet seriozisht.
Vlerësoni punën e punonjësve tuaj. Shpërblimi për një detyrë të përfunduar duhet të korrespondojë me sasinë e përpjekjes dhe kohës së shpenzuar.
Mos kurseni në lavdërimin e një punonjësi. Nëse ai e bëri punë e mirë ai duhet të marrë jo vetëm shpërblim financiar, por edhe moral. Punonjësi duhet të kuptojë se puna e tij u vlerësua nga menaxhmenti.
Jepni urdhra bazuar në dy faktorë: situatën specifike në fjalë dhe karakterin e vartësit. Disa punonjës menjëherë fillojnë të kryejnë detyrat dhe i qasen punës së tyre me përgjegjësi, ndërsa të tjerët duhet të mbikëqyren dhe monitorohen për rezultate.

Kur komunikoni me vartësit, fillimisht duhet të zgjidhni formën e udhëzimeve, qoftë një urdhër, një kërkesë, një rekomandim ose një pyetje për mendim. Urdhrat lëshohen ose në rast të një situate kritike që kërkon ekzekutim të menjëhershëm, ose kur komunikoni me një punonjës të paskrupullt, i cili nuk i kupton format e tjera të udhëzimeve. Kërkesa përdoret në një situatë standarde dhe shprehet në vullnetin e mirë dhe besimin e menaxherit. Në rastin e një kërkese, punonjësi mund të ofrojë opsionet e tij për zgjidhjen e problemit dhe të shprehë mendimin e tij për situatën aktuale. Një sjellje e tillë nga një punonjës është e papranueshme kur merr një urdhër që nuk mund të diskutohet dhe ekzekutohet pa vonesë. Një kërkesë ndryshon nga një urdhër në paraqitjen e saj emocionale dhe ashpërsinë në zë.

Nëse një udhëheqës ngre një pyetje për shqyrtim, do të thotë se ai është duke pritur reagimet, dëshiron të krijojë një diskutim rreth problemit. Në këtë mënyrë, menaxherët identifikojnë punonjësit proaktivë të cilët më pas do të zgjidhin detyrën ose problemin e deklaruar. Rekomandimet jepen nga menaxheri për të ndihmuar vartësin të gjejë shpejt një zgjidhje për problemin, por ato mund të mos zbatohen nga punonjësit.

Shefi nuk duhet të lejojë marrëdhënie familjare me ekipin. Punonjësit e saj kryejnë funksione në të njëjtën mënyrë si njerëzit jashtë kompanisë të cilët ne paguajmë për punën e bërë. Nëse marrëdhëniet ndërtohen mbi parimin "Unë paguaj para - ju bëni punën tuaj", atëherë biznesi zakonisht ecën përpara.

Menaxheri nuk duhet të qëndrojë në këpucët e vartësve të tij, të thellohet në problemet e tyre dhe të largohet nga shkeljet, përndryshe stafi thjesht do të ulet mbi kokën e tij.

Vartës - udhëheqës

Ju gjithashtu duhet të jeni në gjendje të krijoni marrëdhënie me shefin tuaj, ashtu si marrëdhëniet midis një shefi dhe një vartësi. Në fund të fundit, karriera e tij e ardhshme do të varet nga sa saktë një punonjës i përmbahet normave të marrëdhënieve të biznesit. Veprimet e pahijshme dhe kënaqja me menaxherin mund ta largojnë atë nga vartësi i tij dhe ta detyrojnë atë të nxjerrë përfundime negative për punonjësin.

Prandaj, këtu janë disa shembuj që tregojnë sjellje korrekte dhe të pasakta në komunikimin midis një punonjësi dhe shefit të tij:

Mundohuni të ndihmoni në krijimin e një atmosfere pozitive midis ekipit, sepse menaxheri përpiqet të bashkojë stafin e ngritur punë ekipore kompanitë.
Ju duhet të shprehni pozicionin tuaj dhe propozimet e punës me takt dhe mirësjellje, menaxheri nuk do të tolerojë komente të paturpshme në drejtimin e tij. Përdorni frazat: "Më lejoni të theksoj...", "Si do të ndiheshit për propozimin tjetër...", "A mund ta provojmë këtë opsion...".
Ju nuk mund të jepni përgjigje njërrokëshe dhe të flisni me shefin tuaj me një ton kategorik. Menaxheri mund të konsiderojë se punonjësi ka një qëndrim negativ ndaj tij dhe njerëz të tillë nuk qëndrojnë në ekip. Të parët që pushohen nga puna janë vartësit e heshtur dhe përjetësisht të pakënaqur.
Është e nevojshme të shmanget kërcimi "mbi kokë" i mbikëqyrësit të menjëhershëm, përveç rasteve urgjente dhe emergjente. Një sjellje e tillë do të konsiderohet nga eprori i drejtpërdrejtë si mungesë respekti dhe dyshimi në profesionalizmin e tij. Në këtë mënyrë punonjësi cenon autoritetin e shefit përballë të gjithë ekipit, gjë që mund të shërbejë si arsye për qortim dhe gjobë.
Ju nuk mund të hyni në zyrën e shefit pa trokitur, dhe gjithashtu të mos e vizitoni nëse shefi po komunikon me dikë. Kjo bisedë mund të jetë e rëndësishme dhe ju mund të ndërhyni.

Mes menaxherëve

Marrëdhëniet e biznesit mund të ndërtohen edhe horizontalisht, për shembull midis dy menaxherëve.

Aktiv takim biznesi duhet të respektohen rregullat e mëposhtme:

Flisni qartë dhe deri në pikën e duhur, nuk ka nevojë ta filloni bisedën me shaka dhe shprehje të panevojshme të interesit për shëndetin dhe punët e partnerit tuaj. Në Rusi, takimet mund të zgjasin disa orë për shkak të pasaktësisë së qëllimit të deklaruar të bisedës. Shumë njerëz të biznesit kanë një qëndrim negativ ndaj dialogëve boshe, sepse ata e vlerësojnë kohën e tyre.
Përdorni fakte dhe shifra në bisedën tuaj, kjo do të tërheqë vëmendjen e partnerit tuaj dhe do ta përqendrojë vëmendjen e tij në dialog.
Nëse bashkëbiseduesi fillon të sillet në mënyrë agresive, qëndroni i qetë, kjo do të zvogëlojë shkallën e pakënaqësisë.
Ofroni mënyra të përgatitura për të zgjidhur problemin, nisma juaj mund të vlerësohet nga partneri juaj. Në këtë mënyrë ju mund të tregoni nivelin tuaj të njohurive dhe kompetencës në këtë çështje.
Mundohuni të mos përgjigjeni telefonata, kjo mund të duket mosrespektim nga ana e bashkëbiseduesit.
Shkëmbeni kartat e biznesit, kjo thekson statusin tuaj dhe ju lejon të mbani kontakte me personin e duhur.
NË bisedë telefonike Sigurohuni që të pyesni bashkëbiseduesin tuaj nëse ai mund të flasë për momentin.
Mos përdorni fjalë sharje në një bisedë biznesi, kjo e karakterizon menaxherin si një person të pakulturuar dhe me arsim të dobët. Ata përpiqen të mos kenë asgjë të përbashkët me një kontigjent të tillë njerëzish në biznes.

Mes kolegëve

Gjetja e kontaktit dhe krijimi i komunikimit të duhur me kolegët është gjithashtu një detyrë e rëndësishme. Ka punonjës që, falë marrëdhënieve të mira, i kalojnë përgjegjësitë e tyre shokëve ose përpiqen t'i tregojnë të tjerët në një dritë të pafavorshme përballë eprorëve të tyre.

Për të shmangur problemet, duhet të komunikoni siç duhet me kolegët tuaj:

Kur kryeni një detyrë të përbashkët, ndani përgjegjësitë në pjesë të barabarta nëse mbikëqyrësi nuk e ka bërë këtë. Kjo do të ndihmojë në shmangien e shfaqjes së "dronëve" që nuk do të jenë të dobishëm në punën tuaj.
Mundohuni të shmangni kryqëzimin e kontakteve të punës dhe përgjimin e klientëve të kolegëve tuaj. Kjo padyshim do të çojë në konflikt dhe do të prishë marrëdhëniet tuaja me kolegët. Në të ardhmen do të jetë e vështirë të punoni në një mjedis të tensionuar.
Mos premtoni atë që nuk mund ta realizoni. Nëse një koleg ju kërkon diçka (më zëvendësoni nesër, më ndihmoni të zgjidh një problem), atëherë së pari sigurohuni që mund ta ndihmoni dhe vetëm atëherë jepni një përgjigje.
Mundohuni të shmangni temat personale, puna nuk është vendi për biseda intime.
Ju nuk duhet ta kuptoni veten në kurriz të kolegëve tuaj. Shefi mund të mos e vlerësojë këtë dhe marrëdhëniet me kolegët do të shkatërrohen përgjithmonë.

Pasojat e mospërputhjes

Varësia është një mënyrë për të përcaktuar përgjegjësitë e çdo punonjësi, nga punonjësi te drejtori. Thjesht përgjegjësia e të gjithëve është e ndryshme, punonjësit e zakonshëm rrezikojnë vetëm punën e tyre, dhe drejtori i kompanisë rrezikon emrin, reputacionin dhe fondet e tij. Sa më e lartë të jetë përgjegjësia e një personi, aq më shumë do të kërkojë nga vartësit e tij. Asnjë kompani e vetme e suksesshme nuk mund të ekzistojë pa nënshtrim dhe mbi të është ndërtuar fuqia horizontale dhe vertikale.

Pasojat e mosbindjes varen nga shkalla në të cilën punonjësi ka neglizhuar marrëdhëniet me eprorët e tij. Së pari, ky është një shënim nga menaxheri. Nëse një punonjës ka shkelur një herë normat e etikës së biznesit dhe nënshtrimit, ai më së shpeshti merr një qortim nga shefi i tij që tregon veprimet e tij të pasakta. Pas një vërejtjeje, menaxheri zakonisht monitoron nga afër punën e vartësit të tij, kështu që duhet të jeni më të kujdesshëm për të mos dhënë arsye për një qortim.

Një punonjës qortohet për një shkelje disiplinore ose shkelje sistematike të disiplinës së punës të kompanisë. Qortimi mund të jetë i thjeshtë ose i rëndë dhe i futur në dosje personale. Një qortim nuk pasqyrohet në asnjë mënyrë në librin e punës, por mund të çojë në largim nga puna sipas nenit.

Largimi nga puna është masa më ekstreme për mosrespektimin e vartësisë. Zakonisht propozohet të shkruhet një letër dorëheqjeje nga sipas dëshirës, por nëse i mërzitni shumë eprorët tuaj, mund të pushoheni nga puna sipas një neni për shkelje sistematike të disiplinës së punës dhe mospërmbushje të detyrave të drejtpërdrejta. Një shenjë e tillë në librin e punës mund të ndikojë rrënjësisht në karrierën tuaj të ardhshme, ose t'i japë fund asaj.

Ndërtimi i marrëdhënieve të biznesit brenda dhe jashtë organizatës është thelbësor për punë efikase biznesi. Qëllimi i standardeve etike është krijimi i një mjedisi pune në të cilin të gjithë e kuptojnë njëri-tjetrin dhe e trajtojnë njëri-tjetrin me respekt dhe besim. Nëse një sipërmarrës vlerëson reputacionin e kompanisë së tij, atëherë ai duhet të përpiqet të vendosë standarde etike si në punën me punonjësit e organizatës ashtu edhe me partnerët e biznesit.

Varësia e marrëdhënieve

Vartësia është një sistem i marrëdhënieve të shërbimit që bazohet në vartësi grupi i vogël poste të larta.

Termi "vartësi" përfshin jo vetëm rregullat e ndërveprimit midis shefit dhe vartësve, por edhe marrjen e një roli të caktuar, ekzekutimin e urdhrave nga eprorët dhe respektimin e rregullave të sjelljes.

Një shembull i mrekullueshëm i nënshtrimit mund të jetë marrëdhënia në ushtri midis ushtarëve dhe oficerëve komandues. Megjithatë, në këtë rast, përveç rregullave të sjelljes, ka edhe tradita që respektohen nga të dyja palët (për shembull, ato që lidhen me përfundimin e shërbimit ushtarak - 100 ditë para urdhrit).

Shumë shpesh, vartësia shoqërohet me shkallët e karrierës ose vertikale të pushtetit. Ky interpretim është i pasaktë, pasi termi "vartësi" është më i gjerë se këto dy koncepte dhe përfshin jo vetëm një shpërndarje të qartë të pushtetit dhe përcaktimin e pozicioneve, por edhe modelin e sjelljes së secilit punonjës.

10 gabime të vartësisë:

1. Përcaktimi i një detyre për një punonjës, duke anashkaluar drejtuesin e tij të drejtpërdrejtë. Pavarësisht se në këtë rast ka një avantazh të madh në formën e shpejtësisë së zgjidhjes së problemit (shefi i interesuar, pa pritur vendimin e menaxherit, i jep punonjësit një detyrë dhe ai e kryen atë), me kalimin e kohës kontrollueshmëria e sistemi zvogëlohet (menaxheri i menjëhershëm bie në sytë e punonjësve).
2. Kontrolli mbi përmbushjen e detyrës nuk kryhet nga ata që e vendosin atë.
3. Ndëshkimi i punonjësit pa dijeninë e eprorit të tij të drejtpërdrejtë.
4. Caktimi i 2 punonjësve për të kryer një detyrë.
5. Apelimi në drejtimin më të lartë pa pëlqimin e eprorit të drejtpërdrejtë.
6. Mungesa e prioriteteve gjatë kryerjes së detyrave të caktuara.
7. Reagimi i pasaktë i një punonjësi në rast të mospërmbushjes së një detyre nga një departament ose punonjës tjetër.
8. Kritika për cilësitë njerëzore të punonjësit, dhe jo rezultatet e punës së tij.
9. Diskutimi i menaxherit pas shpine.
10. Mungesa e etikës së komunikimit në organizatë.

Si rregullohet vartësia?

Nëse marrim parasysh vartësinë në kuadrin e marrëdhënieve zyrtare në shërbimi publik, mund të theksohet qartë se është e rregulluar vartësia e punonjësve ndaj autoriteteve më të larta dispozita të veçanta dhe statutet. Dokumenti i dytë nga pikëpamja rregullative është kontrata e shërbimit dhe përshkrimi i punës.

Një fakt i rëndësishëm është se, përveç dokumenteve, për shembull, në ushtri, vartësia manifestohet në veshjen e shenjave të veçanta të gradave. Në disa raste, një ndryshim i tillë mund të jetë uniforma e punonjësit ose nëse ai ka një certifikatë.

Nëse i kushtoni vëmendje organizimit të sistemit të pushtetit dhe nënshtrimit në ndonjë tjetër person juridik, atëherë nuk do të jetë një dokument specifik që do të ketë rëndësi vendimtare, por etika e sjelljes së punonjësve.

Sigurisht, mund t'i drejtoheni rregulloreve të brendshme të punës dhe të sqaroni në to sistemin e ndërveprimit midis shërbimeve dhe departamenteve të ndryshme, duke i siguruar të gjitha këto me një dispozitë se kush i raporton kujt. Megjithatë, në organizatat private vlerë të madhe ka autoritetin personal të liderit, pasi norma të veçanta Legjislacioni nuk përmban rregullore në institucione të tilla.

Mosbindja

Do të doja të filloja me edukimin e thjeshtë njerëzor. Ka njerëz për të cilët ka rregullat e tyre. Ata nuk shikojnë se kush është përballë tyre, një vartës apo një shef. Nuk u intereson. Ata i trajtojnë të gjithë me të njëjtën përbuzje dhe mungesë respekti. Dhe këtu nuk bëhet fjalë as për mbajtjen e nënshtrimit. Një person është i tillë në të gjitha sferat e jetës.

Është shumë e vështirë të komunikosh me njerëz të tillë. Ata nuk kuptojnë dhe nuk pranojnë normat e përgjithshme dhe parimet. Fillimisht ata janë kritikë ndaj gjithçkaje. Ata besojnë vetëm në fjalët e tyre dhe nuk vlerësojnë mendimet e njerëzve të tjerë. Për ta, shefi është thjesht një idiot që nuk di të menaxhojë një kompani. Dhe vartësit janë budallenj që nuk duan të punojnë, por duan vetëm të marrin para.

Kur përpiqeni të vendosni një person të tillë në vendin e tij, vetëm sa e përkeqësoni situatën. Në fund të fundit, për të nuk ka asgjë më të bukur sesa nxitja e një skandali, grindjet dhe fyerjet personale. Është pothuajse e pamundur të komunikosh në mënyrë konstruktive me njerëz të tillë.

Kjo sjellje më së shpeshti vjen nga fëmijëria. Është e rrallë që një person i sjellshëm dhe inteligjent të bëhet grindavec në moshën dyzetvjeçare. Ka familje në të cilat është thjesht zakon të trajtohen të gjithë shumë familjarisht. Dhe nuk ka rëndësi që plaku është para jush. Gjithkush mund të "godit", të mos dëgjojë, të debatojë, të indinjohet për ndonjë arsye.

Sigurisht, është më mirë të mos punësoni fare njerëz të tillë. Gjatë intervistës do të vini re menjëherë se ky është një përfaqësues i këtij lloji. Ai është arrogant, i dobët, nuk heziton të bëjë asnjë pyetje, sillet shumë lirshëm dhe flet më shpesh me zë të lartë.

Do të jetë jashtëzakonisht e vështirë të futësh disiplinën e punës tek njerëz të tillë. Prandaj, mendoni me kujdes nëse keni nevojë për një staf të tillë në kompani.

Të jesh drejtues qoftë edhe i një kompanie të vogël është e vështirë, e lëre më një kompani e madhe holding. Shefi ndërton njëkohësisht marrëdhënie me vartësit, me drejtuesit e departamenteve, me partnerët e biznesit, me klientët, me investitorët, me bankat, me zyrën e taksave etj.

Kjo është jashtëzakonisht e vështirë për t'u bërë, por është e rëndësishme. Shumë menaxherë vendosin etiketën e biznesit në kurriz ndërsa promovojnë kompaninë, duke menduar për rritjen e fitimeve dhe rritjen e shitjeve. Ky është në thelb një vendim i gabuar.

Drejtori është personi i parë i kompanisë. Është ai që përcakton se si do të vazhdojë komunikimi në kompani. Kjo është gjëja e parë që duhet të mendoni kur punësoni punonjës të rinj. Në fund të fundit, çdo vartës duhet të kuptojë se si duhet të komunikojë me menaxherin, si mund të ndërveprojnë kolegët me njëri-tjetrin. Kur ky mirëkuptim nuk ekziston, lindin vështirësi, punonjësi turpërohet, nuk tregon iniciativë dhe mund të gabojë duke kontaktuar drejtorin.

Në praktikën time, kam hasur shembuj të liderëve krejtësisht të ndryshëm. Shefi është mik. Një formë mjaft e zakonshme e komunikimit. Kur regjisori dëshiron të krijojë një atmosferë miqësore dhe të relaksuar. Kjo mund të jetë e përshtatshme për një kompani shumë të vogël që është e përfshirë në aktivitete krijuese. Por për një fabrikë të madhe të përpunimit të drurit, një shef i tillë do të ishte një fatkeqësi.

Të jesh tiran nuk është gjithashtu e lehtë. Parimi "ata kanë frikë do të thotë se respektojnë" nuk funksionon gjithmonë.

Ndonjëherë vartësit kanë frikë, por në të njëjtën kohë ata nuk bëjnë gjë tjetër veçse fyejnë dhe tallen pas shpine:

Drejtori duhet të jetë i vëmendshëm ndaj punonjësve të tij.
Lavdëroni kur kërkohet dhe ndëshkoni kur situata është e tillë.
Shefi nuk duhet të ketë frikë ose të tregojë frikën dhe pasigurinë e tij.
Drejtori nuk duhet të zgjidhë të gjitha problemet personale të punonjësve të tij. Por në të njëjtën kohë, ndonjëherë është shumë e dobishme të mbani anën e punonjësve tuaj.

Si të merreni me mosbindjen

Gjëja e parë është të mos përgjigjeni me të keqe ndaj të keqes. Ky është ligji i jetës. Nëse nuk dëshironi konflikt, mos u përfshini në të.

Le ta shohim situatën nga pozicione të ndryshme. Nëse ju jeni një shef dhe një vartës shkel hapur vartësinë, atëherë duhet të ndjekë ndëshkimi. Shkelja mund të jetë e lehtë dhe pasoja do të jetë një qortim i thjeshtë.

Por çfarë të bëni nëse një punonjës tregohet hapur i pasjellshëm, vë në dyshim autoritetin tuaj dhe nuk ju respekton? Mund të provoni dënim financiar - një gjobë. Nëse kjo nuk ndihmon, atëherë shkarkimi mbetet.

Si udhëheqës, mos harroni të keni respekt të dyanshëm. Vartësit nuk duhet të jenë vetëm një forcë skllevër. Ata janë njerëz dhe meritojnë vëmendje dhe respekt. Disa shefa kënaqen me fuqinë e tyre aq shumë saqë ata vetë fillojnë të thyejnë zinxhirin e komandës.

Situata e kundërt. Ju jeni një vartës dhe shefi juaj padrejtësisht ju bërtet, ju poshtëron dhe u drejtohet fyerjeve personale. Së pari, mos iu përgjigj një sjelljeje të tillë me vrazhdësi. Së dyti, mësoni të ngriheni për të drejtat tuaja.

Shefi nuk ka të drejtë të të bërtasë. Kur ndodh një situatë e tillë, thjesht largohuni. Nëse duroni, ata nuk do t'ju trajtojnë ndryshe.

Shumë njerëz besojnë se nënshtrimi do të thotë "i riu e respekton dhe i bindet të madhit". Po, por vetëm nëse ka respekt dypalësh. Një menaxher nuk duhet të poshtërojë punonjësit e tij. Nëse kjo është ajo që ju ndodh, vraponi. Ik sa më larg kësaj kompanie.

Çfarë duhet të bëni në rast konflikti me një koleg? Kush duhet t'i dorëzohet kujt? Kush duhet të dëgjojë kë? Gjithçka këtu është ndërtuar mbi tuajën cilësitë njerëzore. Kur njerëzit e kuptojnë se shkojnë në zyrë për të punuar dhe jo për t'i zgjidhur gjërat, atëherë puna shkon shumë më mirë.

Komunikimi në punë duhet të jetë funksional. Janë disa shokë që shkojnë në punë jo për të përmbushur detyrat e tyre të drejtpërdrejta, por për të përgojuar, diskutuar për Marinkën nga reparti tjetër dhe thurin një top intrigash. Kujdes nga persona të tillë në punë.

Mosbindja

Etiketa e biznesit përfshin jo vetëm nënshtrimin vertikal të të rinjve ndaj të moshuarve. Varësia në punë përfshin një sistem të tërë rregullash sjelljeje në të cilat punonjësit kryejnë funksione të roleve.

Nëse ndiqni rregullat e nënshtrimit, ndërveprimi në të gjitha fushat e veprimtarisë ndodh në mënyrë më efikase.

Këto janë tre plane kryesore, përkatësisht:

Udhëheqësi është interpretuesi.
Ekzekutuesi është udhëheqësi.
Marrëdhëniet ndërmjet partnerëve.

Në shumë organizata, autoriteti i liderit është shumë i lartë. Nga kjo rezulton se në një ekip varet nga shefi se sa mirë i kupton secili punonjës normat e sjelljes, duke marrë parasysh vartësinë. Kjo do të thotë që disiplina e punës ruhet brenda kornizës së duhur dhe punonjësit nuk i ngatërrojnë urdhrat me kërkesat apo rekomandimet.

Ruajtja e rendit si ushtria është më e lehtë sesa të fitosh autoritet mes vartësve.

Por ka disa rregulla që e bëjnë një udhëheqës të suksesshëm:

Nëse shefi vlerëson punën e punonjësve, ai nuk kursehet në lëvdata dhe shpërblime adekuate monetare.
Aftësia për të marrë përgjegjësinë e plotë për drejtimin e një biznesi në një moment kritik.
Dëshira për të shpërndarë në mënyrë të drejtë punën midis vartësve.
Udhëzimet jepen pa e ngritur zërin, por edhe pa hyrë në marrëdhënie familjare.
Parimi kryesor është paratë vetëm për punën e kryer.
Urdhrat lejohen vetëm në raste të jashtëzakonshme ose nëse punonjësi nuk përmbush detyrimet e tij.

Aftësia për të marrë përgjegjësinë e plotë për drejtimin e një biznesi në një moment kritik është një nga cilësitë më të rëndësishme udhëheqës.

Dokumentet kryesore, nga pikëpamja e juridiksionit, janë statuti i organizatës dhe përshkrimet e punës. Kur aplikoni për një vend pune, lidhet një kontratë që përcakton me shkrim përgjegjësitë dhe të drejtat, megjithëse standardet etike sjelljet janë kritike. Refuzimi për ta bërë këtë konsiderohet shkelje e disiplinës së punës.

Vartësit duhet të sillen në mënyrë korrekte dhe me takt me eprorët e tyre në mënyrë që të mbajnë një qëndrim pozitiv në ekip. Puna e tyre e ardhshme varet drejtpërdrejt nga sjellja e punonjësve. rritjen e karrierës. Prandaj, një ton kategorik, përpjekjet për të "anashkaluar" menaxherin dhe apelimin tek autoritetet më të larta nuk lejohen. Kjo mund të konsiderohet një shkelje administrative.

Asnjë organizatë nuk mund të ekzistojë pa një zinxhir komandues të strukturuar qartë horizontal dhe vertikal. Shkelja përfshin përgjegjësi disiplinore: individuale dhe të përgjithshme. Në këtë rast, dënimi në formën e një dënimi zbatohet për të gjithë fuqinë punëtore.

Neni 192 i Kodit të Punës të Federatës Ruse shqyrton llojet sanksionet disiplinore. Mosrespektimi i vartësisë në punë sjell pasoja në formën e gjobave të mëposhtme:

Komentoni.
qortim.
Shkarkimi për arsye morali.

Një shkelje e vetme e vartësisë shkakton një vërejtje, pas së cilës menaxheri kontrollon më me kujdes cilësinë e kryerjes së detyrave nga punonjësi. Qortimi jepet si gojarisht ashtu edhe regjistrohet në dosjen personale. Shkeljet disiplinore, të izoluara dhe të vazhdueshme, bëhen shkak për qortime.

Një masë ekstreme, shkarkimi, lejohet në rast të një shkeljeje të rëndë një herë të vartësisë, që mund të përfshihet në një nen të shkeljes administrative ose penale (për shembull, rrahja e një drejtuesi), ose për shkak të shkeljeve të rregullta që ndikojnë negativisht në situatën në ekipin.

Një atmosferë miqësore në një ekip kontribuon në avancimin e biznesit, kështu që pajtueshmëria me vartësinë nuk është gjë tjetër veçse një masë e arsyeshme për të arritur një qëllim të përbashkët.

Respektimi i vartësisë /h3> Në mënyrë që vartësia të mos kthehet në një stil autoritar sundimi nga ana e menaxherit dhe të mos duket si nderim nga ana e vartësit, është e nevojshme të kuptohen parimet kryesore që qëndrojnë në themel të tij.

Respekti, takti: më mënyra më e mirë ruani distancën në vendin e punës - jini të respektueshëm ndaj një punonjësi, kolegu, shefi; aftësia për të qenë me takt krijon rehati psikologjike në komunikim dhe në të njëjtën kohë nuk lejon familjarizimin. Hierarkia - në organizatat e mëdha ndërtohen disa nivele të hierarkisë: urdhrat jepen rreptësisht poshtë një niveli, kërkesat për eprorët ngrihen sipas të njëjtës skemë, me fjalë të tjera, është e padëshirueshme të kapërcehen nivelet e hierarkisë, parimi i neutralitetit emocional. ka të bëjë me një qëndrim të barabartë dhe të barabartë ndaj të gjithë vartësve dhe eprorëve pa marrë parasysh gjininë, moshën, nivelin e vartësisë ose dominimit, rëndësinë ose rolin në ekip.

Parimi i disponueshmërisë së kufizuar: është e rëndësishme që një menaxher të jetë i disponueshëm për vartësit, por kjo qasje duhet të jetë e kufizuar (për shembull, nga korniza të rrepta kohore - orët e punës, prania e një sekretari ose në ndonjë mënyrë tjetër).

Roli i vartësisë është të krijojë një atmosferë pune, të qetë, në të cilën autoriteti i liderit bazohet në dy parime ekuivalente: respekti dhe distanca.

Rregullat e sjelljes për një udhëheqës për të mbajtur nënshtrimin

Të gjitha rregullat bazohen në katër parime dhe, natyrisht, mund të plotësohen në varësi të stilit individual të punës së shefit, fushës së veprimtarisë dhe klimës psikologjike në ekip.

Formulimi i rregullave, respektimi i rreptë i tyre dhe monitorimi i zbatimit të tyre nga të gjithë kolegët dhe vartësit.

Pozita racionaliste në raport me punonjësin: kryerja e punës - efektiviteti - shpërblimi. Menaxheri punëson gjithmonë një punonjës dhe vlerëson aktivitetet e tij vetëm nga pikëpamja e vlerës praktike dhe përfitimeve për kauzën e përbashkët.

Përgjegjësia për ekipin dhe mbrojtja e interesave të saj përpara strukturave më të larta. Një qëndrim kërkues, por i drejtë ndaj kryerjes së detyrave nga vartësit: efikasiteti maksimal është i mundur vetëm nëse të gjithë në ekip e dinë se gabimet e tyre do të vërehen dhe ndëshkohen, dhe zbulimet e tyre do të vlerësohen shumë.

Pajtueshmëria me hierarkinë gjatë shpërndarjes së përgjegjësive dhe urdhrave: vetëm një hap më poshtë.

Demonstrimi i besimit në drejtësinë e dikujt dhe kontrolli i vazhdueshëm mbi situatën: dyshimi i tepërt ose pasiguria në pozicionin e dikujt perceptohet nga punonjësit si dobësi.

Trajtimi i barabartë dhe i barabartë i të gjithë punonjësve, i cili shoqërohet gjithmonë me pavarësinë e çdo anëtari të ekipit dhe shpërndarjen e përgjegjësisë mes tyre.

Aftësia për të shpërblyer punonjësit jo vetëm financiarisht, por edhe psikologjikisht. Në të njëjtën kohë, arritja e një departamenti ose njësie strukturore është një fitore për secilin anëtar të ekipit pa pasur nevojë të sqarohen emra të veçantë (dhe aq më tepër roli i menaxherit). Kritika është e mundur vetëm në lidhje me punën e kryer. Këshillat e natyrës personale janë gjithashtu të papranueshme.

Duke iu drejtuar punonjësve duke përdorur formularin "Ju".

Menaxheri ka mundësinë të zgjedhë shkallën e rreptësisë duke ruajtur nënshtrimin: mund të jetë një stil autoritar, në të cilin nuk ka dallim në çfarë momenti ndodh komunikimi, ose një formë më e lirë, më demokratike, kur në një kafene ose bufe, parti korporative ose në një nyje lojë biznesi distanca midis tij dhe vartësve të tij mund të ulet.

Rregullat e sjelljes për një vartës

Detyra e vartësit është të kuptojë rregullat e pranuara në ekip dhe t'i përmbushë ato me ndërgjegje. Nëse ndonjë rregull është i papranueshëm, atëherë është më mirë t'i shprehni fillimisht menaxherit mosmarrëveshjen tuaj (për sqarim, motivim ose korrigjim) ose të refuzoni të punoni në këtë ekip. Nëse rregullat bazohen në katër parime themelore, atëherë zbatimi i tyre nuk do të jetë aq i pamundur. Gjëja kryesore për të kujtuar ...

Një qasje profesionale në kryerjen e detyrave është çelësi punë e suksesshme në çdo ekip dhe nën çdo menaxhim.

Pavarësia dhe pozicioni i ekuilibruar i dikujt gjatë diskutimit të çështjeve rrallë kombinohen me një ton kategorik dhe dëshirën për të imponuar pozicionin e dikujt.

Gjetja e zgjidhjeve konstruktive për të gjithë ekipin është qëllimi i takimeve të punonjësve, demonstrimi i marrëveshjes së vazhdueshme ose mosmarrëveshjeve të përhershme tregon mungesën e profesionalizmit të punonjësit.

Respekti është, para së gjithash, aftësia për të mbajtur një atmosferë miqësore në një ekip, si dhe besnikëri dhe besueshmëri jo vetëm ndaj drejtuesit, por ndaj të gjithë ekipit në tërësi.

Përgjegjësia shtesë gjithashtu rrit të drejtat e punonjësit: nëse një menaxher i cakton përgjegjësi të reja një vartësi, ai do t'i përgjigjet me qetësi pyetjeve të tij të ndjeshme në lidhje me mundësitë dhe të drejtat e reja.

Ekzistojnë gjithashtu stereotipe të sjelljes së një punonjësi të pasigurt: frika nga thyerja e zinxhirit komandues shpesh kthehet në respekt të pamjaftueshëm për gradën dhe frikë nga shefi.

Pajtueshmëria me rregullat specifike të etikës së biznesit do ta bëjë më të lehtë për vartësit të respektojnë vartësinë dhe nuk do të shkaktojë shqetësim psikologjik.

Kush e jep dorën i pari kur përshëndet?

Vartësi thotë gjithmonë fjalët e përshëndetjes së pari dhe shefi i ofron dorën nëse e sheh të nevojshme ose të përshtatshme.

Të trokas apo jo?

Patjetër që jo. Të trokasësh në zyrën e menaxherit është sjellje e keqe. Për më tepër, nëse është caktuar orari i pritjes ose ka një sekretare në zonën e pritjes së shefit. Trokitja në çdo derë zyre tani perceptohet si një demonstrim i pasigurisë ose, akoma më keq, dyshimi se kolegët në vendin e punës po bëjnë diçka të paligjshme.

A është e mundur të ulesh në zyrën e menaxherit?

Mund. Në një audiencë - pas një ftese nga një person superior. Në një takim - pa një ftesë të veçantë.

Ka tre raste kur është e përshtatshme që një vartës të ngrihet nga tavolina e tij kur takohet me një menaxher:

1. Kur takoheni dhe përshëndesni menaxherin si një shef i ri.
2. Në mëngjesin e punës - herën e parë të ditës, nëse shefi e ka zakon të përshëndesë posaçërisht punonjësit dhe të hyjë në zyrat e tyre.
3. Kur takoni një delegacion ose të ftuar të rëndësishëm në zyrë.

Rregullat e vartësisë jo vetëm që rregullojnë sjelljen në zyrë ose në çdo mjedis biznesi, por gjithashtu thjeshtojnë ndërveprimin midis një punonjësi dhe një menaxheri. Të kombinuar me dinjitetin, taktin dhe respektin për personin njerëzor, ata do të bëjnë gjithçka komunikimi i biznesit komode dhe konstruktive.

Parimi i vartësisë

Parimi i frenimit ose reciprocitetit të konjuguar

Parimi i frenimit ose reciprocitetit të konjuguar bazohet në llojin e frenimit me të njëjtin emër të përshkruar më sipër dhe do të thotë që kur një qendër është e ngacmuar, ndodh frenimi i njëkohshëm i një qendre tjetër për të siguruar reflekse zinxhirore dhe funksione komplekse. Një shembull i reciprocitetit mund të jetë rregullimi i muskujve të gjymtyrëve që janë të kundërt në qëllimin funksional nga palca kurrizore. Kështu, kur neuronet motorike që inervojnë muskujt fleksorë të këmbës së djathtë ngacmohen, neuronet motorike të muskujve ekstensorë të kësaj këmbë frenohen në mënyrë reciproke dhe neuronet motorike të muskujve ekstensor të këmbës së majtë ngacmohen. Natyra e shfaqur e zinxhirit të reflekseve më pas shkakton ngacmim të neuroneve motorike ekstensore të këmbës së djathtë dhe frenim reciprok të neuroneve motorike fleksore të këmbës së djathtë dhe ngacmim të neuroneve motorike fleksore të këmbës së majtë. Kështu, marrëdhëniet reciproke midis këtyre reflekseve sigurojnë një refleks të ecjes zinxhirore. Marrëdhëniet reciproke zhvillohen edhe midis reflekseve të thithjes dhe të nxjerrjes, kur ngacmimi i qendrës së thithjes pengon qendrën e frymëmarrjes dhe anasjelltas, gjë që siguron një ndryshim ritmik të fazave në procesin e frymëmarrjes së jashtme.

Parimi i dominimit

Parimi i dominimit u zbulua nga A.A. Dominant është parimi i përgjithshëm i veprimtarisë së sistemit nervor, i manifestuar në formën e një sistemi refleksesh që dominon për një kohë të caktuar, të zbatuar nga qendra dominante, të cilat nënshtrojnë ose shtypin aktivitetin e qendrave dhe reflekseve të tjera nervore. Neuronet e qendrave dominuese fitojnë një nivel më të ulët të depolarizimit kritik të membranës, d.m.th. bëhen më të ngacmueshëm dhe janë në gjendje të kryejnë në mënyrë më efektive përmbledhjen hapësinore dhe kohore të impulseve nervore. Përçueshmëria sinaptike në këto neurone lehtësohet dhe për këtë arsye ato mund të ngacmohen nga impulse "të jashtme" nga ato që nuk kanë lidhje të drejtpërdrejta me qendrat mbizotëruese të kanaleve të informacionit. Për shkak të përmbledhjes së EPSP-ve të shumta, ngacmimi i neuroneve, si dhe numri i qelizave të ngacmuara në qendrën mbizotëruese, rritet dhe reaksionet refleksore të kryera prej tij realizohen lehtësisht. Mbizotërimi i reflekseve të qendrës mbizotëruese ndaj akteve të tjera refleksore bëhet veçanërisht i theksuar, pasi përmes sistemit të interneuroneve qendra mbizotëruese pengon njëkohësisht qendrat e tjera dhe reflekset aktuale. Parimi i dominimit ju lejon të përqendroni vëmendjen dhe të ndërtoni sjellje për të arritur një qëllim specifik të synuar.

Parimi i një rruge të përbashkët përfundimtare

Parimi i një rruge të përbashkët përfundimtare, i përshkruar nga Charles Sherrington, u konsiderua kur përshkruhej procesi i konvergjencës së ngacmimit.

Parimi i nënshtrimit të qendrave nervore

Parimi i nënshtrimit të qendrave nervore (parimi i nënshtrimit) manifestohet në formën e një ndikimi rregullues të qendrave nervore të vendosura më të larta në ato më të ulëta. Kështu, qendrat motorike të trurit kontrollojnë neuronet motorike të shtyllës kurrizore. Një shembull i një ndikimi të tillë është fenomeni i frenimit qendror të reflekseve kurrizore i zbuluar nga I.M. Sechenov dhe i quajtur frenim Sechenov. Në një eksperiment të I.M. Sechenov, acarimi i talamusit vizual të bretkosës me një kristal të kripës së tryezës (d.m.th. acarimi i formimit retikular të trurit të mesëm) çoi në frenimin e reflekseve motorike të shtyllës kurrizore të shkaktuara nga zhytja e putrës së bretkosës në një zgjidhje të dobët acidi. . Rrjedhimisht, frenimi i qendrave të palcës kurrizore ishte pasojë e ngacmimit të qendrave të trurit të mesëm. Ndërprerja e këtij kontrolli frenues kur ndërpriten rrugët cerebrospinal shkakton një rritje të mprehtë të ngacmueshmërisë së qendrave kurrizore dhe hiperrefleksisë.

Parimi i aferentimit të kundërt

Parimi i aferentimit të kundërt konsiston në perceptimin e receptorit të rezultateve të një akti refleks dhe përcjelljen e informacionit në strukturat e qendrës nervore, ku përpunohet dhe krahasohet me parametrat e mbetur të ngacmimit. Aferentimi i kundërt realizohet në formën e reagimeve pozitive ose negative. Kështu, me ndihmën e aferentimit të kundërt, qendrat nervore monitorojnë vazhdimisht efektivitetin, përshtatshmërinë dhe optimalitetin e aktivitetit refleks.

Metoda e nënshtrimit

Nën temën rregullimi ligjor kuptohet si një tërësi marrëdhëniesh homogjene në një degë të caktuar të jetës shoqërore, të cilat rregullohen me rregulla të veçanta të së drejtës. Lënda e rregullimit juridik i përgjigjet pyetjes se çfarë rregullohet me rregullat e së drejtës. Në këtë kuptim, ligji statutor (ose statusor) duhet të njihet.

Prandaj, lënda e rregullimit juridik kushtetues është një grup teknikash dhe mjetesh të ndikimit të ligjit kushtetues mbi marrëdhëniet e pushtetit.

Rregullimi kushtetues është duke u zbatuar duke përdorur metodat e mëposhtme.

Metoda e rregullimit juridik është mënyra se si normat e një dege të së drejtës ndikojnë në një lloj të caktuar të marrëdhëniet me publikun, që është objekt i rregullimit të tij. Metoda përcaktohet drejtpërdrejt nga lënda e rregullimit ligjor.

Metoda e bashkërendimit në të drejtën kushtetuese supozon si më poshtë:

1. Subjektet e federatës ushtrojnë të drejtat e tyre me përjashtim të çështjeve të juridiksionit organet federale;
2. subjektet zgjidhin problemet territoriale;
3. subjektet marrin pjesë në formimin e organeve federale.

Kështu, metoda e koordinimit duket se konfirmon ekzistencën në literaturë të konceptit të "federalizmit bashkëpunues" (d.m.th., unifikimi i organeve federale dhe republikane si partnerë në zbatimin e funksionit të përbashkët të shtetit) dhe "federalizmit të dyfishtë". (d.m.th., krijimi i sistemeve të pavarura federale dhe republikane të sovranitetit që gëzojnë autoritetin suprem në territorin e tij). Metoda e koordinimit është karakteristikë e normave të së drejtës shtetërore, të cilat përcaktojnë rendin e marrëdhënieve midis subjekteve të federatës, anëtarëve të CIS dhe pjesëmarrësve në të drejtën ndërkombëtare.

Metoda direktive (imperative) është një metodë e nënshtrimit ndaj pushtetit që nuk lejon subjektet e së drejtës të devijojnë nga kërkesat e normës juridike. Për shembull, norma e Artit. 116 i Kushtetutës së Federatës Ruse thotë: "Para presidentit të sapozgjedhur Federata Ruse Qeveria e Federatës Ruse jep dorëheqjen nga kompetencat e saj."

Nga ana tjetër, metoda imperative ndahet në metodat e mëposhtme të ndikimit:

Leja (metodë që pasqyron barazinë e palëve): "Të gjithë mund të udhëtojnë lirisht jashtë Federatës Ruse" (Pjesa 2 e nenit 27 të Kushtetutës së Federatës Ruse); "Tjetërsimi i detyruar i pronës për nevoja shtetërore mund të kryhet vetëm me kompensim paraprak dhe ekuivalent" (Pjesa 3 e nenit 35 të Kushtetutës së Federatës Ruse).
Ndalimi (ndalimi i veprimeve të paligjshme): "Askush nuk mund të përvetësojë pushtetin në Federatën Ruse" (Pjesa 4 e nenit 3 të Kushtetutës së Federatës Ruse).
Detyrimi (metoda e lidhjes perandorake): “Organet e qeverisë, organet pushtetit vendor, zyrtarët, qytetarët dhe shoqatat e tyre janë të detyruar të respektojnë Kushtetutën e Federatës Ruse dhe ligjet" (Pjesa 2 e nenit 15 të Kushtetutës së Federatës Ruse); "Të gjithë janë të detyruar të paguajnë taksat dhe tarifat e përcaktuara me ligj" (neni 57 i Kushtetutës së Federatës Ruse).

Degët e së drejtës përdorin metoda të ndikimit juridik në kombinime të ndryshme varësisht nga natyra e marrëdhënieve shoqërore.

Pra, në lidhje me të drejtën kushtetuese, metodat e detyrimit dhe të ndalimit së bashku formojnë metodën e nënshtrimit. Duke i caktuar një gamë të caktuar përgjegjësish një autoriteti, ligjvënësi në të gjitha rastet vendos kufijtë për zbatimin e këtyre veprimeve. Ky kufizim vendoset, si rregull, në interes të mbrojtjes së të drejtave, lirive dhe interesave legjitime të qytetarëve dhe individëve të tjerë.

Metoda dispozitive po u jep subjekteve mundësinë për të zgjedhur brenda kornizës së ligjit. Për shembull, në Pjesën 1 të Artit. 117 i Kushtetutës së Federatës Ruse përcakton se "Qeveria e Federatës Ruse mund të paraqesë një dorëheqje, e cila pranohet ose refuzohet nga Presidenti i Federatës Ruse".

Metoda përbërëse përdor metoda dhe mjete specifike të ndikimit ligjor - një themelim i përgjithshëm dhe konsolidim kushtetues. Themelimi i përgjithshëm manifestohet në praninë në sistemin e së drejtës kushtetuese të shumë të ashtuquajturave rregullime fillestare, të cilat kanë një natyrë të përgjithshme rregullatore dhe shprehen në rregulla primare të së drejtës. Norma të tilla përmbahen në Kushtetutën e Federatës Ruse, ligjet federale kushtetuese ose ligjet federale. Këto janë norma-parime, norma-përkufizime etj. Dispozitat kushtetuese kanë karakter të përgjithshëm, universal, u drejtohen të gjitha ose shumë llojeve të subjekteve dhe, si rregull, nuk krijojnë marrëdhënie juridike të veçanta, që zbatohen në përgjithësi. marrëdhëniet kushtetuese. Për shembull, Art. 10 i Kushtetutës së Federatës Ruse: "Pushteti shtetëror në Federatën Ruse ushtrohet në bazë të ndarjes në legjislativ, ekzekutiv dhe gjyqësor. Autoritetet legjislative, ekzekutive dhe gjyqësore janë të pavarura.” Establimenti i përgjithshëm shfaqet në formën e përcaktimit kushtetues.

E drejta kushtetuese, duke përdorur metodat e mësipërme të rregullimit, siguron funksionimin normal të institucioneve të pushtetit shtetëror dhe garanton demokracinë. Nëpërmjet metodave të ndryshme të rregullimit garantohen të drejtat dhe liritë themelore të njeriut dhe qytetarit.

Kombinimi i metodave të mësipërme në të drejtën kushtetuese shpjegohet me rrethanat e mëposhtme:

Së pari, marrëdhëniet kushtetuese janë gjithmonë marrëdhënie publike-politike, ato rregullohen në emër të shtetit dhe me akte të karakterit shtetëror-autoritativ.
Së dyti, rregullimi kushtetues kombinon metodat e rregullimit të përgjithshëm për të gjitha degët e së drejtës dhe rregullimin politik privat të marrëdhënieve shoqërore.
Së treti, rregullimi kushtetues përcakton statusin e subjekteve të marrëdhënieve juridike.
Së katërti, rregullimi kushtetues bazohet në kushtetutë dhe ligjet federale.
Së pesti, rregullimi kushtetues përcakton rendin (procedurën) që një subjekt i një marrëdhënie juridike kushtetuese të ushtrojë kompetencat e tij në bazë të kompetencave materiale të subjekteve, për shembull, shqyrtimi i një projektbuxheti të shtetit nga Duma e Shtetit paraprihet nga përgatitja e tij. nga Ministria e Financave dhe Qeveria e Federatës Ruse.
Së gjashti, rregullimi kushtetues përdor lejet, rregulloret dhe ndalesat, të cilat janë të formuluara në rregulla uniforme.
Së shtati, rregullimi kushtetues përcakton përgjegjësinë kushtetuese dhe ligjore për subjektet e marrëdhënieve me publikun. Për shembull, nëse shkelet procedura e fushatës zgjedhore, anulohet regjistrimi i deputetëve.

Kështu, sa më sipër na lejon të njohim pozicionin e atyre autorëve që përcaktojnë specifikat e rregullimit kushtetues dhe ligjor bazuar në një kombinim të metodave të "rregullimit të përgjithshëm (rregulloreve të përgjithshme) për disa dhe rregullimit të detajuar për të tjerët të marrëdhënieve politike shoqërore". Sipas tyre, veçoria e rregullimit kushtetues dhe juridik qëndron edhe në përcaktimin e unitetit të parimeve materiale dhe procedurale.

Zinxhiri komandues mjekësor

Varësia në mjekësi parashikon gjithashtu një marrëdhënie të kundërt në një ekip, kur një i ri në pozicion, një infermier ose një rregulltar, duhet të kontaktojë një të moshuar. Do të jetë e saktë nëse infermierja zgjidh të gjitha çështjet e shërbimit me infermieren, dhe kjo e fundit me kryeinfermieren.

Është krejtësisht e papranueshme që punonjësit e nivelit të mesëm dhe të ri mjekësor të kontaktojnë drejtpërdrejt me drejtuesin e departamentit ose menaxhmentin e institucionit. Kjo mund të bëjë që ata të mbingarkohen me çështje që mund të zgjidhen në nivelin e një infermiereje apo kryeinfermiereje.

Respektimi i rreptë i vartësisë ndërmjet punonjësve do të jetë çelësi i organizimit dhe performancës së mirë të të gjithë ekipit, disiplinës së lartë dhe vendosjes së marrëdhënieve të përcaktuara deontologjikisht ndërmjet punëtorët mjekësorë.

Ana etike e nënshtrimit në mjekësi nuk parashikon nënshtrim zyrtar zyrtar bazuar në kërkesa thjesht disiplinore, por marrëdhënie të përcaktuara nga qasje të tilla morale dhe etike të të moshuarve. zyrtarët ndaj të rinjve dhe anasjelltas, si vullneti i mirë, respekti reciprok, takti dhe ndjenja e ndihmës reciproke shoqëruese. Pajtueshmëria me këto të thjeshta, të arritshme për të gjithë kërkesat morale dhe etike ngre të gjithë kompleksin e marrëdhënieve në ekipin mjekësor në një nivel më të lartë profesional, e shndërron humanizmin e mjekëve në nevojën e përditshme të secilit prej anëtarëve të tij.

Kryeinfermieri është ndihmësi i drejtpërdrejtë i mjekut kryesor dhe zëvendësve të tij në departamentin e mjekësisë. Ky pozicion është futur në spitalet rajonale, të qytetit dhe të rretheve qendrore. Kryeinfermieri organizon dhe koordinon punën e të gjithë personelit infermieror dhe atij të ri mjekësor dhe me pjesëmarrjen e mjekëve të spitalit organizon dhe kryen trajnime të avancuara për ta, duke përfshirë çështjet e etikës mjekësore dhe deontologjisë.

Në punën për edukimin deontologjik të personelit mjekësor të mesëm dhe të ri, roli i këshillit të infermierëve është i madh. Të gjitha çështjet kryesore që lidhen me punën, marrëdhëniet në ekip, organizimin e kujdesit ndaj pacientit, diskutimin e gabimeve të bëra dhe masat për parandalimin e tyre janë paraqitur për diskutim. Nuk anashkalohen çështjet e krijimit të një klime të favorshme morale dhe psikologjike në ekip.

Një formë efektive e edukimit të të rinjve specialistë mjekësorëështë mentorim.

Sistemi i vartësisë

Çdo person që nga fëmijëria është rrënjosur me respekt për të moshuarit dhe rregullat e sjelljes në shoqëri. Kjo mund të formulohet shkurtimisht si vijon: “I riu duhet të respektojë të moshuarit, dhe vartësi duhet të respektojë eprorët”. Tingëllon disi e militarizuar, por në punë është si në luftë: pa rregull, rregulla dhe nënshtrim, çdo taktikë do të jetë një dështim! Çdo proces i punës së përbashkët kërkon vendosjen e punëtorëve, kontrollin në kohë, si dhe korrigjimin e marrëdhënieve midis pjesëmarrësve të tij. Këto marrëdhënie ndërtohen gjithmonë mbi pushtetin dhe nënshtrimin. Respekti nga një shef për një vartës dhe anasjelltas, distanca e ndërsjellë, respektimi i rregullave të vendosura përbëjnë një koncept të tillë si vartësia. Dhe shumica e punëtorëve e perceptojnë atë si një kusht të domosdoshëm të punës, dhe jo si shkelje të të drejtave të tyre.

Vartësia vjen nga fjala latine subordinatio, që do të thotë nënshtrim, dhe është një sistem i marrëdhënieve zyrtare që lidhen me hierarkinë, nënshtrimin e disa menaxherëve së bashku me departamentet e tyre ndaj menaxherëve të niveleve më të larta. Marrëdhëniet e tilla të rregulluara janë objekt i vartësisë. Përmbajtja e vartësisë është ndjekja e rregullave të vendosura të ndërveprimit ndërmjet personave të niveleve të ndryshme hierarkike (drejtues në nivele të ndryshme dhe punonjës të zakonshëm) brenda kolektivit të punës, organizatës, institucionit.

Vartësia parashikon një marrëdhënie respekti midis eprorit dhe vartësit, një procedurë të veçantë për dhënien e urdhrave dhe udhëzimeve eprorit, si dhe raportimin e rezultateve të zbatimit të tyre te vartësi. Gjithashtu, rregullat e vartësisë rregullojnë ankimimin e veprimeve të eprorit ndaj një eprori. Menaxheri i nivelit të ulët (së bashku me departamentin e tij) është në varësi të menaxherëve të nivelit të lartë.

Sistemi i vartësisë

Një sistem i rregulluar qartë i marrëdhënieve të biznesit na lejon të arrijmë punën e koordinuar të të gjithë ekipit, të bashkuar nga një qëllim i përbashkët. Shumë njerëz mund të punojnë në një detyrë. Çdo punonjës në vendin e tij të punës duhet të dijë qartë se me cilin nga kolegët e tjerë ndërvepron, kë ka të drejtë të pyesë dhe kush ka të drejtë ta pyesë.

Vartësia presupozon nënshtrim të rreptë dhe të padiskutueshëm (në varësi të pozicionit zyrtar të individit në kompani apo pozicion) të të rinjve ndaj të moshuarve dhe bazohet në parimet e disiplinës zyrtare. Një shembull i mrekullueshëm i një sistemi vartësie është mekanizmi për rregullimin e marrëdhënieve të miratuara midis personelit ushtarak. Megjithatë, pothuajse në çdo ekip nga sfera publike, parimi i nënshtrimit respektohet në të gjitha nivelet.

Në organizatat tregtare me më shumë se një menaxher, futja e një sistemi të vartësisë së të rinjve ndaj të moshuarve është gjithashtu i detyrueshëm. Kjo bëhet veçanërisht e rëndësishme kur numri i punonjësve rritet dhe funksionet e kompanisë zgjerohen. Pastaj ka nevojë të drejtpërdrejtë për shefa, secili prej të cilëve menaxhon departamentin e tij. Kreu i një kompanie të vogël mund të ndahet me një ose dy hapa nga ata në nivelin më të ulët organizativ, dhe në organizatat e mëdha mund të ketë më shumë se një duzinë pozicione drejtuese midis hapave.

Ndërkohë, ekspertët dalin në përfundimin se një zinxhir i shkurtër hierarkik është optimal, përndryshe rreziku i problemeve është i lartë që lidhet me distancën e punonjësve të zakonshëm nga drejtuesit e nivelit më të lartë. Në kompanitë e huaja, ka një tendencë për të zvogëluar gjatësinë e shkallës hierarkike dhe për të rritur rolin e marrëdhënieve horizontale të shërbimit. Në të njëjtën kohë, zgjerohen mundësitë për punonjësit e zakonshëm për të marrë vendime organizative. Por, pavarësisht nga gjatësia e zinxhirit të menaxhimit, çdo drejtues departamenti ka autoritetin të marrë vendime vetëm brenda kufijve të përgjegjësisë së tij zyrtare.

FYI. Respektimi i rreptë i vartësisë nënkupton që çdo menaxher duhet të transferojë automatikisht në nivele më të larta zgjidhjen e atyre detyrave që shkojnë përtej kufijve të kompetencës së tij. Në fund të fundit, "kërcimi" mbi hapat e strukturës së menaxhimit mund të zvogëlojë autoritetin e menaxhmentit më të lartë.

Varësia si bazë e mirësjelljes së korporatës bazohet në dispozitat mbi rregullat e disiplinës së punës ose "ligjet e pashkruara", të cilat u transmetohen gojarisht të ardhurve. Rregulloret e punës nënkuptojnë se disiplina respektohet në marrëdhëniet brenda ekipit dhe ato janë rreptësisht brenda kornizës së punës. Çdo punonjës ka një mbikëqyrës të drejtpërdrejtë, udhëzimet e të cilit duhet të zbatohen. Në rast mosmarrëveshjeje me veprimet ose urdhrat e menaxhmentit, ju mund t'i apeloni ato në mënyrën e përcaktuar me rregulloren e punës, pa shkelur zinxhirin komandues dhe pa kaluar mbi kokën e mbikëqyrësit të menjëhershëm. Zbatimi i rregullave të komunikimit të biznesit është një nga komponentët më të rëndësishëm të suksesit këto ditë. Aftësia për të mbajtur nënshtrimin është një element i rëndësishëm i profesionalizmit.

Standardet e sjelljes ekzistojnë jo vetëm për vartësit

Mosbindja është një fenomen i zakonshëm. Më shpesh kjo shprehet në shkelje të disiplinës së punës. Dënimet përfshijnë qortim, qortim dhe largim nga puna me përgatitjen e detyrueshme të raporteve ose shënimeve shpjeguese.

Sidoqoftë, çdo punonjës mund të ketë idenë e tij për kufijtë e asaj që lejohet. Për të shmangur konfliktet në rregulloret e brendshme të punës ose në përshkrimet e punës, është e dobishme të përcaktohen në detaje se çfarë saktësisht konsiderohet vartësi dhe shkelje e saj. Ashtu si për punonjësit e zakonshëm ka rregulla fikse për respektimin e vartësisë dhe masat e përgjegjësisë për shkeljen e saj, ashtu edhe për menaxhmentin ekzistojnë rregulla dhe teknika që i lejojnë ata të rrisin nivelin e komunikimit të biznesit dhe autoritetin e tyre dhe të shmangin gabimet. Është lideri ai që hedh themelet për klimën psikologjike në ekip duke përcaktuar modelet e sjelljes.

Ekspertët nënvizojnë disa rregulla të komunikimit të biznesit për menaxherët:

1) bëni komente kur punonjësit nuk arrijnë të kryejnë detyrat. Por kritika duhet të ndodhë në një formë që nuk është fyese për vartësin dhe duhet të ketë të bëjë jo me disa nga cilësitë e tij personale, por me të metat profesionale;
2) mos diskutoni problemet e tyre personale me vartësit dhe mos jepni këshilla. Distanca duhet të mbahet në të dy anët;
3) në asnjë rrethanë mos u tregoni vartësve tuaj se keni pushuar së kontrolluari situatën, edhe nëse kjo ka ndodhur;
4) jini të drejtë. Çdo sukses, qoftë edhe i parëndësishëm, duhet të inkurajohet;
5) shpërblejeni ekipin tuaj me fjalë të mira edhe kur suksesi arrihet kryesisht falë përpjekjeve tuaja. Pa ndihmën e punonjësve, detyrat e caktuara nuk do të realizoheshin plotësisht;
6) mos krijoni të preferuarat: pamja e tyre shkakton zili dhe armiqësi në ekip. Trajtoni të gjithë në mënyrë të barabartë për të mbajtur një mjedis të shëndetshëm pune;
7) mos e qortoni fajtorin në publik. Një trajtim i tillë degradues është i papranueshëm. Taktika të tilla të sjelljes jo vetëm që mund të ofendojnë seriozisht një person, por edhe të shkaktojnë një avari të rëndë nervore;
8) kur komunikoni me vartësit, të jeni korrekt dhe të jepni urdhra sipas niveleve të hierarkisë;
9) respektoni parimin e neutralitetit emocional në lidhje me vartësit. Trajtojini të gjithë në mënyrë të barabartë dhe me përmbajtje. Pëlqimet dhe mospëlqimet personale janë të papërshtatshme;
10) rregulloni procedurën që punonjësit të kenë akses tek ju.

Bazat e vartësisë janë një koncept universal. Por çdo organizatë vendos nivelin e vet të rreptësisë së pajtueshmërisë. Mungesa e etikës së biznesit dhe standardeve të sjelljes ndikon negativisht në atmosferën e punës dhe disponimin e të gjithë ekipit, gjë që mund të çojë në shkelje të disiplinës dhe mospërfundim të detyrave.

Postuar më 30.05.2018

Nëse një kompani ka disa punonjës, atëherë çështja e disiplinës ekzekutive praktikisht nuk ngrihet. Drejtuesi dha detyrën dhe vartësi e plotësoi. Por çka nëse organizata është e madhe dhe përbëhet nga departamente dhe degë? Në këtë rast, kryerja e disiplinës është një proces i vështirë për t'u rregulluar. Por gjithçka mund të bëhet nëse menaxhimi në organizatë fillimisht organizohet si duhet.

Koncepti

Disiplina e performancës është një proces kur një punonjës ose kolektivi i punës zbaton urdhrat, udhëzimet, vendimet dhe udhëzimet e dhëna nga eprori. Kjo lloj disipline mund të lindë për shkak të sjelljes autoritare të menaxherëve ose nevojës së rregulluar shoqërore.

Gjithashtu, kjo lloj disipline mund të kuptohet si përfundimi në kohë i detyrave të caktuara dhe një qasje e kualifikuar ndaj punës së dikujt.

Në kompanitë e vogla, disiplina ekzekutive mund të mos zbatohet, pasi menaxheri ka mundësinë të monitorojë vartësit e tij dhe të japë udhëzime. Por kur bëhet fjalë për organizata të mëdha, mungesa e kontrollit mund të ndikojë negativisht në performancën e përgjithshme.

Karakteristikat kryesore

Disiplina e punës dhe e performancës karakterizohet nga karakteristikat kryesore të mëposhtme:

1. Cilësia e punës së kryer. Kjo përfshin përmbushjen e kërkesave bazë të punës, pajtueshmërinë me parametrat dhe standardet e vendosura dhe përfundimisht marrjen e rezultateve pozitive.
2. Efikasiteti. Marrja e lidhjes midis rezultatit dhe burimeve ekzekutive nga rezultatet e punës.
3. Kohëzgjatja. Kryerja e detyrave të caktuara në kohë pa cenuar cilësinë e punës.
4. Prakticiteti. Deri në çfarë mase rezultati i punës së kryer mund të zbatohet në praktikë dhe të jetë i dobishëm në të ardhmen.

Kontrolli

Disiplina e performancës është një proces i organizuar qartë, i cili formohet sipas algoritmit të mëposhtëm:

1. Menaxheri i jep udhëzime punonjësit, duke vendosur një qëllim dhe kërkesa të qarta me të cilat do të vlerësohet e gjithë puna në të ardhmen.
2. Përcaktohet periudha e përfundimit të punës.
3. Demonstrimi i rezultatit të punës së bërë.

Në përgjithësi, skema është e thjeshtë: menaxheri tha - punonjësi bëri. Por nuk duhet të harrojmë se ka edhe faza të ndërmjetme të kryerjes së kësaj apo asaj pune.

Kontrolli i disiplinës së performancës do të thotë që punonjësi të paraqesë një raport për detyrën e përfunduar herë pas here. Praktika tregon se puna për të cilën paraqitet një raport pas afatit është përfunduar shumë më keq se ajo që është monitoruar gjatë gjithë kohës së ekzekutimit.

Kompania mund të pësojë humbje për shkak të një detyre të kryer gabimisht dhe menaxhimi i duhur i disiplinës së performancës do të ndihmojë për të shmangur këtë. Menaxhimi përfshin: një sistem për monitorimin e ekzekutimit të punës, ndjekjen e afateve, sigurimin e punës në grup dhe përmirësimin e kushteve të punës.

Rritni nivelin e disiplinës

Disiplina e performancës është një proces ku performanca mund të përmirësohet nëse menaxheri i kushton vëmendjen e duhur pikave të caktuara. Para se të punësojë një punonjës të ri, punëdhënësi duhet të verifikojë profesionalizmin, kualifikimet dhe përvojën e tij. Ju duhet të studioni me kujdes karakteristikat e tij me puna e kaluar, dhe gjithashtu pyesni se çfarë lloj përvoje pune ka aplikanti tashmë në këtë fushë. Ka edhe menaxherë që janë të mendimit se duhet të punësohen njerëz pa përvojë, pasi është më e lehtë t'i "skalitesh" në atë që nevojitet. Kur punësoni një punonjës të ri, është e nevojshme të merren parasysh të gjithë faktorët e mundshëm.

Ndër të tjera, ju duhet të rivendosni rendin brenda ndërmarrjes:

1. Disiplinë. Procedura disiplinore në vendin e punës duhet të jetë e njëjtë për të gjithë ekipin dhe duhet të vendosen gjoba për mosrespektim të rregullave të vendosura.
2. Shkathtësi. Çdo punë ka karakteristikat e veta, kështu që shumë ekspertë rekomandojnë krijimin brenda një ekipi grupe të ndryshme punëtorët. Një grup e kryen punën sipas rregullave të përcaktuara, dhe tjetri e përshtat punën e përfunduar sipas kërkesave.
3. Kualifikimi. Çdo punonjës duhet të zhvillohet. Për rrjedhojë, sa më me përvojë të jetë punëtori, aq më i lartë është niveli i kualifikimeve të tij.

Shkelje

Le të hedhim një vështrim më të afërt se çfarë mund të jetë një shkelje e kryerjes së disiplinës. Kjo mund të përfshijë:

• mungesa;
• vonesa e vazhdueshme në punë në mëngjes dhe pas pushimit të drekës;
• paraqitja në punë në gjendje të dehur (alkool, toksik, narkotik);
• shpërdorimi i pasurisë së punëdhënësit;
• humbje e fondeve të kompanisë;
• dëmtimi i qëllimshëm i pasurisë së punëdhënësit;
• largimi i parakohshëm nga vendi i punës;
• kryerja e detyrave të punës jo në masën e përcaktuar nga rregullat;
• zbulimi i sekreteve tregtare;
• mosrespektimi i rregullave të sigurisë së punës që çon në një emergjencë ose aksidente;
• refuzimi për t'iu nënshtruar trajnimit ose ekzaminimit mjekësor nëse ato janë të nevojshme për kryerjen e kualifikuar të detyrave të punës;
• injorimi i urdhrave të shefit;
• shkelje e pozitës së punonjësit në sistemin e marrëdhënieve të punës;
• moszbatimi i qëllimshëm i kërkesave të urdhrave dhe dekreteve.

Masat

Masat për disiplinën ekzekutive mund të jenë ose ndëshkuese ose inkurajuese.

Masat ndëshkuese përfshijnë:

• qortim;
• koment;
• zgjidhjen e kontratës së punës.

Është e papranueshme shqiptimi i dënimeve disiplinore që nuk parashikohen me ligj. Për një kundërvajtje shqiptohet vetëm një dënim. Dhe ju mund të bëni vetëm një procesverbal të përfundimit të kontratës së punës në të dhënat tuaja të punës.

Stimujt përfshijnë veprime të prekshme dhe të paprekshme. Materialet përfshijnë bonuse, shtesa të ndryshme dhe dhurata. Të paprekshmet përfshijnë certifikata, çmime, tituj nderi. Procedura për inkurajimin e punonjësve në organizatë përcaktohet nga menaxheri.

Për të kuptuar se në cilën fazë është respektimi i disiplinës së performancës, është e nevojshme të kryhet një analizë e duhur: monitorimi i kryerjes së detyrave nga punonjësit, respektimi i regjimit, rregullat e mbrojtjes së punës, etj. Pas analizimit të këtyre situatave, është e mundur për të kryer disa masa që forcojnë disiplinën në ekip.

Komentet

Materiale të ngjashme

Shëndeti
Neurotransmetuesi - përkufizimi, funksionet dhe veçoritë

Neurotransmetuesit e trurit janë substanca për të cilat ne dimë pak, por që ndikojnë në cilësinë e jetës sonë, mirëqenien dhe disponimin tonë. Falë tyre, ne mund të përjetojmë një ndjenjë kënaqësie apo depresioni...

Arsimi
Karakteristikat e të folurit janë... Përkufizimi, veçoritë dhe kërkesat

fjalim - kartëvizita person. Do të zbulojë moshën, nivelin e arsimimit, statusin dhe madje edhe interesat tuaja. Nuk është për t'u habitur që shkrimtarët përdorin me dëshirë karakteristikat e të folurit në veprat e tyre. Ky është një shtesë e shkëlqyer…

Financa
Monedha e pagesës është... Përkufizimi, veçoritë dhe kërkesat

Në aktivitetit të jashtëm ekonomik e çdo shteti, pagesa sipas marrëveshjeve ndërshtetërore bëhet në monedhën e pagesës. Këtë përkufizim dhe rolin e tij në transaksionet tregtare do ta shqyrtojmë më në detaje në artikull.

Biznesi
Një organizatë kleringu është... Një organizatë kleringu: përkufizimi, funksionet dhe veçoritë e veprimtarisë

Pak njerëz kanë një ide të qartë se çfarë janë organizatat e shlyerjes dhe pastrimit. Por kjo nuk e ndryshon faktin e mëposhtëm: të ngjashme strukturat financiare kryejnë punë objektivisht të rëndësishme. Prandaj, aktivitetet e tyre dhe të veçanta...

Biznesi
Tregtia ndërkombëtare - çfarë është ajo? Përkufizimi, funksionet dhe llojet

Shoqëria njerëzore është e paimagjinueshme pa tregtinë ndërkombëtare apo globale. Është historikisht forma e parë lidhjet ekonomike vende të ndryshme. Në këtë drejtim tregtisë ndërkombëtare- këto janë vendbanime tregtare dhe...

Arsimi
Sistemi arsimor- është... Përkufizimi, veçoritë dhe funksionet

Sistemi arsimor është një grup udhëzimesh që synojnë ndërthurjen e interesave publike, shtetërore dhe personale me identitetin e kulturës kombëtare, duke i prezantuar ato te brezi i ri. Ato p...

Lajmet dhe shoqëria
Funksioni hedonik është... Përkufizim, veçori dhe shembuj

Arti në të gjitha format e tij i sjell bukuri një personi, zbukuron jetën e tij dhe sjell gëzime të thella estetike. Kënaqësia e kontaktit me veprat e artit zhvillon kreativitetin dhe përsosmërinë...

Financa
Kush është ky aksioner nominal? Përkufizimi, veçoritë dhe kërkesat

Aksionari nominal është një amortizues ndërmjet pronarit të aksionit dhe emetuesit. Për lehtësinë e lexuesit, ne do të përdorim shkurtesën NDA në artikull në një përpjekje për të kursyer para të fituara me vështirësi dhe të pashpenzuara.

Biznesi
« Pjesë e artë"është... "Golden Share": përkufizimi, veçoritë dhe kërkesat

Ky term nuk është i ri si në botë ashtu edhe në vendin tonë. Por me siguri shumë tani po e ndeshen për herë të parë, kështu që rrallë e dëgjojmë në media dhe në qarqe jo të specializuara, pavarësisht rëndësisë që ka. Prandaj, do të ishte e dobishme që një herë...

Biznesi
Një pajisje teknike është... Përkufizimi, llojet dhe klasifikimi

Një pajisje teknike është një produkt, mekanizëm, kompleks teknik, njësi etj., i krijuar nga njeriu artificialisht për të kryer çdo lloj veprimtarie. Zhvillimi i pajisjeve dhe teknologjisë…

Në këtë artikull: Kush ka nevojë për një tregues të disiplinës së performancës dhe pse. Çfarë duhet vlerësuar me ndihmën e saj. Si të zbatohet vlerësimi i disiplinës së performancës: dy qasje alternative.

Pothuajse në çdo projekt tonën për të zbatuar një sistem shpërblimi bazuar në treguesit e performancës, një nga treguesit më kyç është “disiplina ekzekutive”.

Në të vërtetë, ka shumë pozicione, qëllimi i të cilave është vetëm ekzekutimi i rreptë i operacioneve të rregulluara në kohë. Por pas një shqyrtimi më të afërt, rezulton se kontrolli i disiplinës ekzekutive nuk është më pak i rëndësishëm për drejtuesit e divizioneve strukturore dhe për pozicione të tilla krijuese si, për shembull, menaxherët e shitjeve dhe tregtarët. Pothuajse çdo specialist, përveç qëllimeve imediate të pozicionit të tij, kërkohet të kryejë operacione të ndryshme rregullatore. Për personelin e shitjeve, kjo është, për shembull, dorëzimi në kohë i dokumenteve parësore në departamentin e kontabilitetit, plotësimi i saktë i të dhënave për palët në programin e kontabilitetit, etj.

§ 7. Disiplina ekzekutive dhe kontrolli mbi ekzekutimin e urdhrave

Për menaxherët - ofrimi i planeve dhe raporteve. Për marketing - ekzekutimin e detyrave të projektit në kohë. Dhe kështu me radhë.

Menaxhmenti duhet të kontrollojë kohën dhe cilësinë e operacioneve.

Kjo është e qartë. Por punonjësit e arsyeshëm që janë të orientuar drejt rezultateve dhe që vlerësojnë rregulla të qarta dhe të përbashkëta të lojës gjithashtu mbështesin prezantimin e një treguesi të tillë. Së pari, ata kuptojnë se performanca e tyre varet në një farë mase nga performanca e hallkave të tjera në zinxhirin e procesit të biznesit. Pra, llogaritari nuk do të jetë në gjendje të përgatisë raporte nëse nuk i merr në kohë dokumentet parësore. Dhe menaxheri i shitjeve nuk do të jetë në gjendje të përpunojë shitjen nëse furnizimi nuk fut në kohë të dhënat për artikujt e produkteve të reja, ose nëse magazina nuk e përpunon faturën. Së dyti, punonjës të tillë e kuptojnë se ata janë e njëjta lidhje në proceset e biznesit të kompanisë dhe puna e departamenteve të tjera dhe rezultatet e kompanisë në tërësi varen prej tyre. Së treti, ata preferojnë që të gjitha kërkesat për to të regjistrohen qartë dhe të mos shfaqen papritur gjatë periudhave të emergjencës, duke shkaktuar mosmarrëveshje dhe pretendime nga menaxhmenti.

Disiplina e performancës: Çfarë duhet vlerësuar?

Treguesi i disiplinës së performancës përfshin një vlerësim të cilësisë dhe kohës së ekzekutimit të detyrave dhe detyrave. Në këtë rast, mund të flasim për vlerësim në tre nivele:

1. Ekzekutimi i detyrave të projektit dhe udhëzimeve nga menaxhmenti. Këto janë detyra mjaft të mëdha për të cilat përcaktohen afatet dhe kërkesat për rezultate.

Raste studimore:

• Një nga menaxherët e departamentit të shitjeve është udhëzuar të "pastrojë" drejtorinë e palëve në 1C brenda një muaji, duke transferuar klientët joaktivë në arkiv.
• Administratori i sistemit është ngarkuar me zhvillimin e një projekti për futjen e komunikimeve të brendshme të bazuara në telefoni IP.

1. Ekzekutimi i operacioneve rutinë, afatet e të cilave përcaktohen në formën e një date specifike.

Raste studimore:

• Drejtuesit e divizioneve strukturore duhet të paraqesin një plan kostoje për muajin e ardhshëm deri në datën 25 të çdo muaji.
• Departamenti i prokurimit monitoron çmimet e furnitorëve dy herë në vit deri në një datë të caktuar.

1. Ekzekutimi i detyrave “procesore”, afati i të cilave përcaktohet si një periudhë nga momenti i një ngjarjeje të caktuar nxitëse. Këto janë detyra që janë pjesë e një procesi biznesi dhe “lansohen” pas ekzekutimit të ndonjë operacioni të mëparshëm.

Studim rasti:

• Departamenti i kontabilitetit e kryen pagesën jo më vonë se të nesërmen pas marrjes së faturës për pagesë.
• Magazina përpunon faturën në programin e kontabilitetit jo më vonë se 3 orë nga momenti i vendosjes së mjetit për shkarkim.

Me çdo nivel rriten kërkesat për administrimin e sistemit të vlerësimit të disiplinës së performancës. Nëse e kufizoni veten në nivelin e parë, mund të mbani shënime manualisht dhe vlerësimi mund të bëhet drejtpërdrejt me vendim të menaxhmentit. Në nivelin e tretë, vëllimi i transaksioneve të regjistruara do ta bëjë të pamundur mirëmbajtjen manuale të kontabilitetit të plotë. Ju do të duhet të zgjidhni midis një vlerësimi subjektiv dhe zbatimit të një sistemi automatizimi.

Vlerësim subjektiv ose kontroll total

Nëse përqendroheni ekskluzivisht në kontrollin "në shkallë të gjerë", mjafton të mbani shënime, të themi, në Excel, për shembull, nga një menaxher zyre. Kjo është pikërisht ajo që bëri një nga organizatat tona të klientëve. Gjatë planifikimit vjetor, u formuan detyrat dhe udhëzimet e projektit për drejtuesit e departamenteve dhe specialistët individualë. Ato u regjistruan në një tabelë Excel me titullin “Plani Vjetor” që tregon datat e planifikuara të ekzekutimit. Një punonjës i caktuar posaçërisht monitoroi respektimin e këtyre afateve. Bazuar në rezultatet e periudhave të caktuara raportuese, menaxhmenti ka vlerësuar punën e personave përgjegjës.

Megjithatë, së pari, detyrat në fakt kishin peshë dhe kuptime të ndryshme, gjë që pengoi futjen e një sistemi të thjeshtë shpërblimi. Së dyti, menaxhmenti ndjeu një nevojë në rritje për të marrë parasysh detyra më të vogla, por jo më pak të rëndësishme.

Kontrolli total përfshin fiksimin e afateve të planifikuara dhe aktuale për kryerjen e detyrave në të tre nivelet e përmendura më sipër. Kjo është mënyra e vetme për të marrë një pamje të plotë të disiplinës së performancës së një punonjësi. Mbajtja manuale e të dhënave të tilla nuk është realiste. Kërkohet zbatimi i një sistemi automatizimi. Një sistem i tillë duhet të krijojë automatikisht detyra rutinë dhe "përpunuese" për punonjësin, të regjistrojë afatet aktuale, të përfshijë disa mekanizma për vlerësimin e cilësisë së ekzekutimit dhe, natyrisht, të gjenerojë raporte të përshtatshme.

Kostoja e zbatimit të një zgjidhjeje të tillë softuerike për bizneset e vogla dhe të mesme është mjaft e lartë. Duke përdorur shembullin e programit 1C-Document Flow, me të cilin duhej të merreshim, po flasim për disa qindra mijëra (duke marrë parasysh përshtatjen dhe modifikimin e programit me nevojat e klientit). Për më tepër, menaxhmenti që ka vendosur të zbatojë një program të tillë do të duhet të pajtohet me nevojën për të futur një pozicion të ri personeli - administratorin e sistemit.

Një alternativë për zbatimin e një programi për regjistrimin e detyrave dhe detyrave është braktisja e kontrollit të plotë në favor të regjistrimit vetëm të dështimeve. Në këtë rast, vlerësimi do të bazohet në numrin e shkeljeve të afateve dhe rastet e ekzekutimit jo cilësor të detyrave. Informacioni rreth operacioneve të proceseve të vogla do të duhet të sakrifikohet. Në disa raste vlerësimi do të jetë subjektiv. Sasia e punës për të administruar sistemin do të jetë mjaft e madhe: do t'ju duhet të regjistroni manualisht detyrat dhe shkeljet e afateve, të konsolidoni të dhënat në raporte të vetme për punonjësin, etj.

Ne do të flasim për përvojën tonë në zhvillimin e një sistemi për vlerësimin e disiplinës së performancës, në cilat vlera të matet ky KPI dhe si të lidhet treguesi me një bonus monetar në artikujt vijues.

Disiplina e performancës

Faqe 1

Kryerja e disiplinës - përfshin ekzekutimin e detyrave të planifikuara, udhëzimeve, urdhrave, vendimeve dhe vendimeve brenda kornizës kohore të përcaktuar.

Menaxhimi i disiplinës së performancës

Kryerja e disiplinës përfshin ekzekutimin e detyrave të planifikuara, udhëzimeve, urdhrave, vendimeve dhe vendimeve brenda kornizës kohore të përcaktuar.  

Disiplinë e dobët e performancës personeli menaxhues.  

Kontrolli i disiplinës së performancës: opsione manuale dhe të automatizuara.  

Roli më i rëndësishëm i disiplinës së ekzekutimit në punën e një tregtari është, ndoshta, një nga ato pak çështje për të cilat ekziston unanimiteti i plotë midis specialistëve. Aty ku ka kaos në kokë dhe çrregullim në veprime, nuk mund të pritet asgjë e mirë, me përjashtimet më të rralla të lumtura.  

Forcim vendimtar i disiplinës shtetërore, të punës, prodhimit dhe ekzekutivit në aparatin drejtues, duke forcuar përgjegjësinë e drejtuesve për punën e caktuar.  

Në ndërtim, disiplina e planifikimit dhe ekzekutimit është dobësuar dhe praktika e përfitimit të të ardhurave të pajustifikuara ka filluar të përhapet. Ministritë e ndërtimit, kur nuk arrijnë të përmbushin objektivat për funksionimin e kapaciteteve dhe objekteve, tejkalojnë sistematikisht planin e tyre të fitimit. Në vitin 1988 u tejkalua me gati 19 për qind.  

Kriteri kryesor për vlerësimin e disiplinës së performancës është përmbushja e të miratuarit plan personal puna e stafit, përkatësisht respektimi i afateve, cilësia e punës, vëllimi.  

Në kuadër të përkeqësimit të disiplinës së performancës së përgjithshme në vend, sipërmarrjet që kanë përmbushur detyrimet kontraktuale ndaj konsumatorëve, por kanë ulur ritmin e rritjes së këtij treguesi për shkak të faktorëve jashtë kontrollit të tyre. aktivitetet prodhuese për arsye objektive, do të duhet të paguajnë tatim për tejkalimin e fondit të pagës faktike në krahasim me atë normativ.  

Sistemi i automatizuar ndihmon në sigurimin e disiplinës me performancë të lartë dhe ekzekutimin në kohë të kërkesave të qytetarëve.  

Duke marrë parasysh faktin se disiplina e performancës në vendin tonë nuk është ende në nivelin e duhur, të gjitha dokumentet që kërkojnë pranim vendimi i menaxhmentit ose kryerja e ndonjë veprimi, hartimi i një përgjigjeje ose dokumenti tjetër, duhet të vihet nën kontroll. Për dokumentet administrative, për shembull, urdhrat, objekt kontrolli janë vendimet e përfshira në të. Prandaj, çdo zë, çdo detyrë apo udhëzim që përmban dokumenti administrativ vihet nën kontroll.  

Futja e këtij nënsistemi ndihmon në rritjen e disiplinës së performancës dhe zvogëlimin e numrit të punëve të paplotësuara.

Aktualisht, është e nevojshme të rritet disiplina ekzekutive, të sigurohet uniteti i hapësirës ligjore të Rusisë dhe zbatimi i legjislacionit federal.  

Aktualisht, ka një rënie të mprehtë të disiplinës ekzekutive në organet qeveritare. Në këtë drejtim, duhet theksuar se rastet e mosrespektimit sistematik me ligjet federale, dekretet e Presidentit të Federatës Ruse dhe vendimet gjyqësore jo vetëm që diskreditojnë pushtetin shtetëror, krijojnë kushte për korrupsion dhe abuzim, por gjithashtu shkelin të drejtat dhe liritë. të qytetarëve dhe minojnë themelet e sistemit kushtetues të Rusisë.  

Lloji i parë i monitorimit është monitorimi i disiplinës së performancës së strukturave të përfshira në ekzekutiv apo në pushtetin tjetër për çështje që kërkojnë ekzekutim të pakushtëzuar.