Shtëpi › Taksat › Bazat e këshillimit të menaxhimit. Konsulenca e menaxhmentit: detyrat, metodat dhe fazat e ofrimit të shërbimit Karakteristikat dhe parimet karakteristike të konsulencës

Bazat e këshillimit të menaxhimit. Konsulenca e menaxhmentit: detyrat, metodat dhe fazat e ofrimit të shërbimit Karakteristikat dhe parimet karakteristike të konsulencës

Shërbimet e konsulencës menaxheriale u shfaqën më vonë se shërbimet e ngjashme në fushën e marketingut, reklamave, politikave teknike, etj. Ky ishte një fenomen natyror, sepse Në fillim, konkurrenca përdor burimet më të dukshme, me veprim të shpejtë të rritjes së efikasitetit. Aftësitë menaxheriale lidhen me sjelljen njerëzore dhe njerëzit janë një pjesë relativisht inerciale e prodhimit. Përkundër kësaj, këshillimi i menaxhimit është një nga produktet më të njohura në realitetin modern. Në varësi të përmbajtjes dhe nivelit të kompleksitetit të situatës në të cilën ndodhet ndërmarrja e klientit, një konsulent ftohet të zgjidhë tre lloje problemesh:

Për të korrigjuar situatën aktuale në ndërmarrje (detyrë korrigjimi),

Për të përmirësuar gjendjen aktuale(detyrë përmirësimi),

Për të formuar një situatë krejtësisht të re (detyrë krijimi).

Në të tre rastet, ndërveprimi ndërmjet klientit dhe konsulentit fillon me faktin se disa kushte, disa situatë ose disa tregues të performancës së ndërmarrjes njihen nga klienti dhe konsulenti si të pakënaqshme dhe ekziston mundësia për t'i ndryshuar ato në anën më të mirë me ndihmën e këshillave dhe rekomandimeve nga një konsulent. Dhe për këtë arsye, si përfundimi i ndërveprimit, të gjitha ndryshimet në ndërmarrje u propozuan konsulent i pavarur, duhet të kontribuojë në përmirësimin e cilësisë së menaxhimit të ndërmarrjes së klientit, përmirësimin e menaxhimit të zonave funksionale të ndërmarrjes dhe proceseve në ndërmarrje. NË pamje e përgjithshme Objektivat e konsulencës menaxheriale janë si më poshtë:

Rritja e qarkullimit dhe përfitimit, rritja e vlerës së kompanisë,

Krijimi avantazhet konkurruese në tregun e klientëve, tregun e furnitorëve, tregun e punës,

Rritja e menaxhimit të kompanisë, reduktimi i kostos së energjisë menaxheriale të menaxherëve,

Sigurimi i cilësisë së kërkuar të produkteve dhe shërbimeve, reduktimi i kostove, eliminimi i vonesave kohore,

Përmirësimi i ndërveprimit brenda kompanisë, rritja e koordinimit të veprimeve të departamenteve dhe punonjësve,

Rritja e aktivitetit dhe besnikërisë së stafit, forcimi i disiplinës së performancës,

Zhvillimi i kompetencave kyçe, përmirësimi i kualifikimeve menaxheriale të menaxherëve dhe punonjësve.

Shërbimet e këshillimit të menaxhmentit janë të një natyre specifike:

Produktet materiale që mund të maten me tregues mekanikë dhe/ose fiziko-kimikë nuk prodhohen si rezultat,

Krijimi i një shërbimi dhe konsumi i tij ndodh menjëherë në të njëjtin vend dhe në të njëjtën kohë,

Firmat konsulente kanë kontakte të drejtpërdrejta me konsumatorët, gjë që krijon kërkesa shtesë për funksionimin e tyre.

Si çdo produkt tjetër, shërbimet e këshillimit të menaxhimit kanë të tyren cikli jetësor: fazat e projektimit dhe zhvillimit, testimit, nisjes në treg, rritjes, pjekurisë, ngopjes dhe rënies. Ky proces ka edhe një dimension kohor, pasi disa shërbime dalin jashtë përdorimit dhe duhet të zëvendësohen, dhe disa shërbime dalin dhe duhet të futen. Karakteristikat thelbësore të këshillimit të menaxhmentit manifestohen në metodat ose llojet e veçanta të zbatimit të tij. Prandaj, klasifikimi i shërbimeve të konsulencës është i nevojshëm për të identifikuar çdo lloj të ri konsulence dhe për të menaxhuar procesin e konsultimit. Duke përgjithësuar klasifikimin e llojeve të këshillimit të menaxhimit të dhëna në literaturë dhe duke e plotësuar atë bazuar në përvojën e ofrimit të tyre, ne ishim në gjendje të identifikonim karakteristikat e mëposhtme të përgjithshme të klasifikimit (Tabela 1):

Tabela 1 – Llojet e konsulencës menaxheriale

Veçori e klasifikimit	Llojet e këshillimit të menaxhimit

Me metoda pune	Konsulencë ekspertësh, konsultim procesesh, këshillim trajnimi
Sipas lëndës së punës	Konsulencë për projekte, konsultime për procesin
	Konsulencë e synuar, Konsulencë me shumë qëllime
Sipas detyrës	Operacionale, strategjike, organizative, zhvillimore
Sipas llojit të klientit	Konsulencë individët, duke u konsultuar me persona juridikë
Nga industria e klientëve	Prodhimtaria, bankat, energjia, transporti, shëndetësia etj.
Drejtimet e aktiviteteve të menaxhimit	Konsultimi për menaxhimi i përgjithshëm, konsulencë administrate, konsulencë për menaxhimin financiar, këshillim për burimet njerëzore, konsulencë marketingu, konsulencë prodhimi, konsulencë për teknologjinë e informacionit, shërbime të specializuara konsulence
Sipas formës së punës në procesin e këshillimit	Këshillim individual, këshillim në grup
Sipas metodës së punës	Diagnostifikimi, llogaritjet, zhvillimi (puna në projekte me rekomandimet metodologjike), dokumentacion, informacion, trajnim (leksione, seminare edukative, trajnime, studime të rasteve, diskutime, metoda studimi të rasteve, lojëra biznesi dhe me role), negociata
Sipas kohëzgjatjes së punës	Afatshkurtër, afatmesëm, afatgjatë
Sipas shpeshtësisë së punës	Abonim një herë, periodik
Sipas vendndodhjes së firmës konsulente	Lokale, rajonale, kombëtare, shumëkombëshe
Sipas orarit të punës gjatë procesit të konsultimit	Procesi intensiv, ekspert, i përbashkët me përfaqësues të organizatës kliente, duke përdorur forma aktive të trajnimit dhe zhvillimit, të fokusuar në rezultatet dhe ndryshimet praktike
Sipas llojit të marrëdhënies konsulent-klient
Sipas rezultatit të prodhimit	Normative, me bazë vlerash, problematike

Karakteristikat sistematike të dhëna për çdo lloj konsulence menaxheriale bëjnë të mundur krahasimin e aftësive të tij dhe vlerësimin e efektivitetit të tij në raport me të tjerët. Duke vlerësuar raportin e llojeve të këshillimit të menaxhimit në praktikën e biznesit, mund të vëzhgohen tendencat e këtyre vëzhgimeve me kalimin e kohës, gjë që lejon të bëhen rregullime të duhura në zhvillimin e aktiviteteve të këshillimit.

Është e vështirë të vlerësohet cilësia e shërbimeve të këshillimit të menaxhimit, sepse klienti percepton jo vetëm rezultatin e shërbimit, por bëhet bashkëpunëtor në ofrimin e tij. Dhe e vetmja kërkesë për shërbimet e konsulencës, si dhe për çdo transaksion tjetër të kryer nga organizatat, nga ana e ligjit është që ato të ofrohen në përputhje me ligjin. Federata Ruse(në sektorin bankar të ekonomisë ato duhet të sigurohen në përputhje me Kodi Civil RF, ligji "Për bankat dhe veprimtaritë bankare", etj.).

Vështirësitë e vlerësimit të cilësisë së shërbimeve të konsulencës përcaktojnë nevojën për garanci të veçanta të cilësisë së tyre dhe, para së gjithash, standarde për aktivitetet e këshillimit. Kur merret parasysh cilësia e një shërbimi konsulence, vlerësohet edhe fusha lëndore, përmbajtja e rekomandimit, metodologjia dhe shërbimi në ofrimin e shërbimit të këshillimit. Në të njëjtën kohë, duhet të theksohet se cilësia e shërbimeve të konsulencës varet drejtpërdrejt nga shkalla e zhvillimit të biznesit të konsulencës dhe parimet e zbatimit të tij sipas periudhave të zhvillimit. Ju mund të gjurmoni zhvillimin e parimeve për kryerjen e aktiviteteve këshilluese duke përdorur të dhënat në Tabelën 2.

Tabela 2 – Zhvillimi i parimeve të konsulencës menaxheriale

	Karakteristikat e parimeve të këshillimit të menaxhmentit

	Pavarësia e asistencës së ofruar, natyra konsultative, niveli i lartë profesional, përhapja e praktikave më të mira, ndihma në përmirësimin e kompetencës profesionale të menaxherëve, pajtueshmëria standardet etike sjellje, popullarizimi i konsulencës menaxheriale
	Mbizotërimi i interesave të klientëve mbi interesat e konsulentëve, pajtueshmëria me natyrën konfidenciale të konsulencës, shërbimi i ndërmarrjeve të ndërlidhura vetëm me pëlqimin e menaxherëve të tyre, disponueshmëria e informacionit të mjaftueshëm për të përfunduar porosinë, një ekzaminim paraprak i organizatës së klientit përpara lidhja e një kontrate, njohja e klientit me metodat, teknikat dhe parimet e reja të konsultimit, duke marrë parasysh kushtet e nevojshme për zbatimin e rekomandimeve të zhvilluara, bashkëpunimin e ngushtë me stafin e organizatës kliente, zotërimin nga konsulentët e metodave dhe teknikave të reja të konsultimit.


	Shkenca, specifika, ruajtja e sistemit, transparenca, përfaqësimi
	Prania e një efekti ekonomik të llogaritur dhe të rënë dakord nga klientët dhe konsulentët; fokusimi në ndihmën e sipërmarrjeve të mbetura (joprofitabile dhe me fitim të ulët), fokusimi në bashkëpunimin afatgjatë
	Pavarësia dhe objektiviteti i ndihmës së ofruar, konfidencialiteti i informacionit të marrë nga klienti, besimi në përfitimet e konsultimit dhe kompetencat e dikujt, pagesa për shërbimet bazuar në rrethanat kontraktuale të fiksuara përpara fillimit të punës
	Pavarësia dhe objektiviteti i ndihmës së dhënë; konfidencialiteti i informacionit të marrë nga klienti; besimi i konsulentit në përfitimet e konsultimit për klientin; besimi i konsulentit në kompetencën e tij, detyrimi për të informuar klientin për dyshimet e tij në lidhje me aftësinë për të zbatuar në mënyrë të dobishme këshillat e marra; duke u shpjeguar klientëve thelbin dhe natyrën e problemeve me të cilat përballen, mënyrat dhe kushtet për zgjidhjen e tyre; pagesa për shërbimet bazuar në çmimet e fiksuara para fillimit të punës, pavarësisht nga performanca e klientit; bashkimi i pothuajse të gjitha firmave ekzistuese konsulente në një shoqatë; pajtueshmërinë me kodin e konsulentëve nga anëtarët e shoqatës
	“Rapja” e tregut nga kompanitë konsulente perëndimore, bashkëpunimi dhe grumbullimi i përvojës, puna në projekte dhe programe të huaja
	Përgjithësim i përvojës së grumbulluar, specializim sipas llojeve të shërbimeve të ofruara, rrjeteve të informacionit dhe konsulencës
	Ndarja e konsulentëve të elitës në shoqatën e konsulentëve të menaxhimit, tërheqja e Western kompanitë e konsulencës, specializimi sipas industrive të shërbyera, specializimi sipas madhësisë së klientit, specializimi sipas llojit të pronësisë së klientit

Bazuar në këtë, në literaturë shkencore Për të përshkruar zyrtarisht cilësinë e një shërbimi konsulence, propozohet të përdoren parametra të ndryshëm vlerësimi. Duke përmbledhur përvojën e akumuluar në ofrimin e shërbimeve konsulente dhe vlerësimin e cilësisë së tyre, ne e konsiderojmë të nevojshme të përdorim grupin e mëposhtëm të treguesve të cilësisë së shërbimeve të këshillimit (Tabela 3). Kështu, për të fituar njohje dhe për t'u bërë e kërkuar në treg, një firmë konsulente duhet të kujdeset vazhdimisht për besueshmërinë, përgjegjësinë dhe, më e rëndësishmja, kompetencën e saj. Specialistët e këshillimit duhet, para së gjithash, të jenë ekspertë të shkëlqyer në proceset e biznesit, analistë kompetentë dhe parashikues të mirë, si dhe duhet të kenë mendimin e tyre relativisht të lirë dhe objektiv dhe të jenë në gjendje të ushtrojnë një ndikim autoritar te klientët.

Ju mund të konfirmoni praninë e treguesve të cilësisë së listuar të shërbimeve këshilluese si më poshtë:

1. Demonstrimi i rezultatit të ardhshëm:

1.1. Shfaqja e rezultateve për porosi të ngjashme (raporte mostra, histori suksesi të klientëve).

Tabela 3 – Treguesit e cilësisë së shërbimeve të konsulencës menaxheriale

Treguesi që përcakton cilësinë e këshillimit të menaxhmentit	Karakteristikat e treguesit

Rëndësia	Rëndësia, rëndësia për momentin aktual, moderniteti, aktualiteti i shërbimeve të konsulencës.
Disponueshmëria	Shërbimi i konsultimit është i lehtë për t'u marrë në një vend të përshtatshëm, në kohë e përshtatshme, pa pritur në mënyrë të panevojshme që të sigurohet
Objektiviteti	Punonjësit e një firme konsulence nuk duhet të injorojnë kushtet faktike ose gjendjen aktuale të punëve kur ofrojnë shërbime konsulence.
Kompleksiteti	Nënkupton mbulimin e të gjitha lidhjeve dhe të gjitha aspekteve të aktiviteteve të klientit
Besueshmëria	Mekanizëm shumë teknik dhe stabil për ofrimin e shërbimeve. Shërbimet e konsulencës të ofruara janë të besueshme, nuk paraqesin asnjë rrezik apo rrezik dhe nuk lindin asnjë dyshim
besimin	Firma konsulente dhe punonjësit e saj mund të mbështeten teksa ata me të vërtetë përpiqen të kënaqin çdo kërkesë të klientit dhe të ndihmojnë në zgjidhjen e problemeve të tyre.
Kompetenca	Personeli i mirëmbajtjes dhe konsulentët kanë aftësitë dhe njohuritë e nevojshme
Efikasiteti	Aftësia për të ofruar shpejt, saktë dhe në kohë shërbime konsulence
Aftësitë e komunikimit	Përshkrimi i shërbimit të konsulencës është në gjuhën e klientit dhe është i saktë. Konsulentët dhe stafi janë miqësorë, të respektueshëm dhe të kujdesshëm
Qasje kreative	Punonjësit janë krijues në zgjidhjen e problemeve dhe përmbushjen e kërkesave të klientëve
Qasje individuale	Klienti ka gjithmonë të drejtën të llogarisë në faktin se konsulenti është në gjendje të identifikojë saktësisht problemin e tij dhe ta zgjidhë atë në mënyrë profesionale, duke marrë parasysh të gjitha detajet e situatës.
Mundësi aplikim praktik në kuadrin e organizimit të klientit
Ruajtja e sistemit	Ndikimi i konsulentit në organizatën kliente gjatë procesit të konsultimit deri në fazën e zotërimit të rezultateve të konsultimit nuk duhet të cenojë parametrat e cilësisë dhe mënyrën e funksionimit të organizatës.
Publiciteti	Puna e konsulentëve në të gjitha fazat duhet të jetë e dukshme dhe anëtarët e ekipit duhet të përfshihen drejtpërdrejt në zhvillimin dhe zhvillimin e inovacioneve
Shkencëtari	Aplikimi i qasjeve shkencore në procesin e ofrimit të shërbimeve konsulente
Fleksibiliteti	Mundësia e rregullimit të procesit të konsultimit kur ndryshojnë kushtet e jashtme ose të brendshme, shkathtësia e zgjidhjeve

Progresiviteti	Përfshin zhvillimin dhe përmirësimin e teorisë dhe praktikës së konsultimit në përputhje me ndryshimet në sistemet e menaxhimit, përmbajtjen dhe format aktiviteti ekonomik, normat juridike etj.
Efikasiteti	Arritja e qëllimeve të përcaktuara, dukshmëria dhe dobia e rezultateve, krahasimi i rezultateve me kostot

1.2. Imitim i rezultatit të ardhshëm për Klientin (identifikimi i treguesve kryesorë të menaxhimit dhe financiar dhe ekonomik që mund të arrihen si rezultat i blerjes së shërbimit).

1.3. Demonstrimi i përfitimeve të ardhshme nga blerja e shërbimit.

2. Materializimi i shërbimit:

2.1. Rezultati i bashkëpunimit është mishëruar pjesërisht (prospekte në seminare, dokumentacion shoqërues për projektet e zbatimit, një raport letre mbi rezultatet e konsultimit).

2.2. Artikujt dhe materialet harxhuese të ngjashme jepen si shtesë ose dhuratë (kurs video ose audio).

3. Dëshmi fizike të cilësisë së burimeve të përfshira në punë:

3.1. Diplomat e punonjësve (numri i specialistëve të certifikuar, kandidatëve dhe doktorëve të shkencave, të trajnuar jashtë vendit etj.).

3.2. Pajisjet më të fundit.

3.3. Cilësia e materialeve të përdorura (njohje ndërkombëtare dhe çmime).

3.4. Marrëveshjet zyrtare me partnerët.

3.5. Licencat dhe certifikatat e kompanisë në fusha të caktuara të punës.

4. Vlerësimi i jashtëm i cilësisë së punës nga palët e treta:

4.1. Çmimet e kompanisë në konkurse.

4.2. Anëtarësimi në shoqata, klube etj.

4.3. Konfirmimi i bashkëpunimit me kompani që tradicionalisht kanë kërkesat më të rrepta të cilësisë.

4.4. Shqyrtime dhe letra mirënjohjeje nga klientët.

4.5. Pjesëmarrja e drejtuesve/punonjësve në këshilla ekspertësh, konferenca shkencore, tryeza të rrumbullakëta me temë (publikime, foto, etj.) etj.

5. Demonstrimi i kontrollit të cilësisë tek klienti:

5.1. Zbatimi i standardeve të brendshme të kompanisë dhe “shfaqja” e tyre tek klientët.

5.2. Memo për klientin për kontroll të pavarur të cilësisë.

5.3. Zbatimi i një sistemi të menaxhimit të cilësisë.

6. Modelimi i procesit, sqarimi i procedurës së bashkëpunimit, garantimi i efikasitetit:

6.1. Ofrimi me faza i shërbimeve, mundësia që klienti të refuzojë bashkëpunimin e mëtejshëm në një fazë.

6.2. Përshkrimi i detajuar i procedurës së ndërveprimit dhe regjistrimi i tij në dokumente.

6.3. Mundësia e rimbursimit nëse cilësia është e pakënaqshme.

Është e mundur të sigurohet disponueshmëria e treguesve të konsideruar të cilësisë së shërbimeve konsulente duke analizuar dhe marrë parasysh faktorët që ndikojnë në cilësinë e tyre. Shërbimet që mund të ofrojë një firmë konsulence varen nga një shumëllojshmëri e gjerë faktorësh të jashtëm dhe të brendshëm. Faktorët e jashtëm janë faktorë që janë jashtë firmës konsulente dhe kontribuojnë në formimin e cilësisë së shërbimeve. Ato kryesore janë kërkesat e tregut (klientit), konkurrenca, situata ekonomike në treg, situata politike etj. Faktorët e brendshëm përfshijnë ata që varen nga aktivitetet e vetë firmës konsulente dhe ndikojnë në aftësinë e saj për të ofruar shërbime të cilësisë adekuate.

Në thelb, të gjithë faktorët, të brendshëm dhe të jashtëm, janë të ndërlidhur ngushtë dhe të gjithë ndikojnë në cilësinë e shërbimeve të konsulencës. Në të njëjtën kohë, vetëm faktorët e brendshëm mund të kontrollohen dhe menaxhohen, ndaj do të ndalemi në studimin e tyre më në detaje. Për të identifikuar faktorët e brendshëm që ndikojnë në cilësinë e shërbimeve të konsulencës në sektorin bankar të ekonomisë, ne kryem një anketë duke përdorur një pyetësor. Pyetësorët u plotësuan nga punonjës të bankave të vendosura në rajonin Oryol dhe duke përdorur praktikën e kthimit te konsulentët në aktivitetet e tyre (Rosselkhozbank, Lanta-Bank, Trust Bank, VTB 24, etj.).

Si rezultat i anketës, u mor informacioni i mëposhtëm. Objektiviteti, kompleksiteti, komunikimi, besimi, kompetenca dhe efektiviteti i shërbimeve të konsulencës, që karakterizojnë cilësinë e shërbimit ndaj klientit, varen nga kualifikimet e konsulentëve, nga përvoja e tyre në këtë fushë të njohurive, nga marrëdhënia e konsulentëve me klientët, nga metodat. përdorur nga konsulenti.

Siç tregon një anketë e të anketuarve, ata janë më të gatshëm të dëgjojnë konsulentët nëse kanë arsimin e lartë dhe përvojë në sektorin bankar. Klientët bëjnë një përshtypje paraprake për cilësinë e mundshme të shërbimeve bazuar në një analizë të listës së çmimeve të kompanisë konsulente. Ekziston një mendim se sa më të larta të jenë çmimet, aq më shumë ndihmë e kualifikuar mund të prisni nga konsulentët. Në të njëjtën kohë, kriza financiare në ekonominë globale i detyron bankat të kursejnë para për të ulur kostot, gjë që e vështirëson tërheqjen e specialistëve të kualifikuar që ofrojnë shërbime konsulence me cilësi të lartë. Karakteristikat e tilla cilësore të shërbimeve të konsulencës si rëndësia, efikasiteti, besueshmëria, karakteri shkencor, kompleksiteti, fleksibiliteti dhe efikasiteti sigurohen përmes përdorimit të teknologjive moderne të informacionit. Nga siguria e konsulentëve mjete teknike varet nga mundësia e përdorimit të teknologjive të informacionit, me ndihmën e të cilave ata mund të ofrojnë konsultime sa më shpejt të jetë e mundur me cilësinë më të lartë. Siç tregoi sondazhi, jo të gjithë konsulentët janë të pajisur me pajisjet e nevojshme dhe nuk janë të disponueshme kudo kërkesat moderne. Kryesisht lindin probleme me software. Përveç kësaj, shumica e konsulentëve aktualisht nuk janë të pajisur me instrumente portative dhe pajisje laboratorike.

Për të punuar në mënyrë efektive, konsulentët duhet të kenë një vend pune të rehatshëm, mundësisht në një dhomë të veçantë, megjithatë, siç tregon praktika, konsulentët zakonisht janë të kufizuar në hapësirë dhe janë në një dhomë me punonjës të tjerë. Sondazhi tregoi se 61% e konsulentëve punojnë në një dhomë me specialistë të tjerë deri në 3 persona dhe 23% në një zyrë me deri në 6 persona. Pothuajse të gjithë konsulentët nuk kanë një zyrë për pritjen e vizitorëve. Probleme ka edhe me disponueshmërinë e ambienteve për ngjarje në grup.

Bazuar në studimin e përvojës së organizatave konsulente dhe kërkimeve të kryera, ne kemi identifikuar faktorët kryesorë të brendshëm që ndikojnë në vëllimin dhe cilësinë e shërbimeve të konsulencës, të cilët janë paraqitur në mënyrë skematike në figurën 1. Faktorët e brendshëm janë të shumtë dhe këshillohet klasifikimi i tyre në grupet:

1. Faktorët materialo-teknik nëpërmjet futjes së pajisjeve, teknologjive të reja etj. krijojnë bazën materiale për prodhimin e shërbimeve konsulente konkurruese.

2. Faktorët organizativë shoqërohen me përmirësimin e organizimit të prodhimit dhe të punës, rritjen e disiplinës së prodhimit dhe përgjegjësisë për cilësinë e shërbimeve, sigurimin e kulturës së prodhimit dhe nivelin e duhur të kualifikimeve të personelit, futjen e sistemit të menaxhimit të cilësisë dhe certifikimit të tij dhe masave të tjera organizative.

3. Forcat ekonomike përcaktohen nga kostot e organizimit të ofrimit të shërbimeve konsulente, kostot e sigurimit të nivelit të kërkuar të cilësisë, politika e çmimeve dhe sistemi i stimujve ekonomikë për personelin. Faktorët socio-psikologjikë ndikojnë ndjeshëm në krijimin e një klime të shëndetshme socio-psikologjike në ekip, kushte normale për punën, edukimin e personelit në frymën e përkushtimit dhe krenarisë në sipërmarrjen e tyre, stimuj moralë për punonjësit për një qëndrim të ndërgjegjshëm ndaj punës.

4. Faktorët e marketingut ndikojnë në aftësinë për të përcaktuar pozicionin e një firme konsulente në treg dhe në mendjen e konsumatorëve.

Kur studioni ndikimin e këtyre faktorëve në aktivitetet e firmave konsulente, duhet të mbahet mend se në secilën fazë të zhvillimit të tyre shkalla e ndikimit të këtyre faktorëve nuk është e njëjtë. Prandaj, shërbimet përkatëse të firmave konsulente duhet të renditin faktorët e brendshëm sipas shkallës së ndikimit dhe t'u japin përparësi atyre që kanë ndikimin më të madh në cilësinë e shërbimeve të konsulencës. Kjo do t'ju lejojë të menaxhoni cilësinë e produktit me kosto më të ulëta dhe në mënyrë më efektive. Faktorët e identifikuar na lejojnë të përcaktojmë kushtet për rritjen e vëllimit dhe cilësisë së shërbimeve të këshillimit:

Figura 1 – Faktorët e brendshëm që ndikojnë në vëllimin dhe cilësinë e shërbimeve të konsulencës

Organizimi i marketingut të shërbimeve konsulente;

Krijimi burimet njerëzore konsulentë, duke u ofruar atyre një nivel të mirë pagat, organizimi i trajnimeve të avancuara;

Pajisja e qendrave informative dhe konsulente me pajisje moderne kompjuterike, kopjimi dhe prezantimi, softuer të nevojshëm dhe baza të të dhënave të përditësuara, organizimi i aksesit në internet;

Pajisja e qendrave të informacionit dhe konsulencës me instrumente portative në terren dhe pajisje laboratorike që ju lejojnë të përcaktoni shpejt parametrat e proceseve teknologjike dhe të ofroni këshilla më të informuara në sektorin bankar;

Sigurimi i qendrave të konsultimit me automjete për organizimin e punës së lëvizshme dhe operative;

Mbështetje metodologjike, organizative dhe informative për konsulentët.

Krijimi i këtyre kushteve në Rusi është i mundur me një qasje sistematike të integruar për organizimin e konsulencës së menaxhimit në veçanti dhe të gjitha konsultimeve në përgjithësi. Kështu, duke marrë parasysh të përbashkëtat e qëllimeve dhe objektivave, të gjitha formacionet e sistemit kërkojnë standarde metodologjike, mbështetje informacioni, trajnime dhe programe trajnimi të avancuara për personelin, mbështetje teknike pajisje kompatibile, shkëmbim eksperience. Këto funksione mund të zbatohen në mënyrë më efektive në mënyrë qendrore, duke diferencuar nivelin e detyrave dhe duke i shpërndarë ato ndërmjet niveleve federale dhe rajonale, si dhe përmes shkëmbimit ndërrajonal. Në të njëjtën kohë, do të eliminohet dyfishimi i veprimeve, që sjell përdorimin joracional të burimeve materiale dhe të punës. Me veprime të përbashkëta që synojnë zgjidhjen e problemeve të zakonshme tipike, eliminohet nënvlerësimi i faktorëve për shkak të informacionit dhe njohurive jo të plota, dhe bashkimi i përpjekjeve dhe bashkëpunimi jep një efekt sinergjik që do të përdoret dhe do të përsëritet në territore të tjera.

Referencat:

1. Vasiliev, G.A. Konsulencë menaxheriale / G.A. Vasiliev, E.M. Deeva. - M., “UNITY-DANA”. - 2004. - fq 185-186.

2. Efremov, V.S. Konsulenca e menaxhimit si biznes [Tekst] / V.S. Efremov // Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj, korrik-gusht, 2007. – fq. 70-79.

3. Klasifikimi i konsulencës sipas llojeve të shërbimeve dhe fushave të veprimtarisë [Burimi elektronik]. – Mënyra e hyrjes: http://bnk-group.ru/klassifikacij_konsaltinga_po_vidam_uslug.html.

4. Klasifikimi i shërbimeve të konsulencës [Burimi elektronik]. - Mënyra e hyrjes http://www.management.com.ua/consulting/cons006.html.

5. Kudinov, A. Probleme Ndërmarrjet ruse. Konsulencë menaxheriale [Burimi elektronik]. - Mënyra e hyrjes: http://www.adventure-world.ru/node/1346.

6. Makatova, N.S. Ne shesim shërbime: si të provojmë cilësinë? [Burimi elektronik] / N.S. Makatova - Mënyra e hyrjes: http://www.treko.ru/show_article_1499.

7. Minyakova, T.E. Konsulencë menaxheriale [Teksti]: tekst shkollor / I.E. Minyakova. - Ulyanovsk UlSTU, 2007. - 112 f.

8. Rreth strategjisë së zhvillimit sektori bankar Federata Ruse për periudhën deri në vitin 2015 [Burimi elektronik] – Mënyra e hyrjes: http://www.eg-online.ru/information/128078.

9. Prigozhin, A.I. Instituti Kombëtar i Konsulentëve të Certifikuar të Menaxhimit [Burimi Elektronik] // Mënyra e hyrjes http://www.niscu.ru/.

10. Trofimova, O.K. Klasifikimi i shërbimeve të këshillimit në Ukrainë [Burimi elektronik] / O.K. Trofimova // Menaxhimi i korporatës – Mënyra e hyrjes: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-05.shtml.

11. Trofimova, O.K. Përkufizimi i konceptit të "konsulencës së menaxhimit" [Burimi elektronik] / O.K. Trofimova //Menaxhimi i korporatës. – Mënyra e hyrjes: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtml

12. Fomishen, S.V. Konsulencë menaxheriale. Përvoja ndërkombëtare [Tekst] / S.V. Fomishin, Yu.V. Çernov. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 286 f.

Ka shumë përkufizime të këshillimit të menaxhimit. Ekzistojnë dy qasje kryesore ndaj këshillimit.

E para ka një pamje të gjerë funksionale të këshillimit. Fritz Steele e përkufizon në këtë mënyrë: “Me proces konsultimi nënkuptoj çdo formë ndihme në lidhje me përmbajtjen, procesin ose strukturën e një detyre ose një sërë detyrash në të cilat konsulenti nuk është vetë përgjegjës për kryerjen e detyrës, por ndihmon. ata që janë përgjegjës për të.”

Qasja e dytë e konsideron këshillimin si një shërbim të veçantë profesional dhe identifikon një sërë karakteristikash që ai duhet të ketë. Sipas Larry Greiner dhe Robert Metzger, “Konsulenca e menaxhimit është një shërbim këshillimor me kontratë që ofron shërbime për organizatat përmes individëve të trajnuar dhe të kualifikuar posaçërisht, të cilët ndihmojnë organizatën kliente të identifikojë problemet e menaxhimit, t'i analizojë ato, të bëjë rekomandime për zgjidhjen e këtyre problemeve dhe të ndihmojë, nëse e nevojshme, zbatimi i vendimeve.” Këto dy qasje mund të konsiderohen plotësuese.

Në veçanti, Federata Evropiane e Shoqatave të Konsulentëve Ekonomik dhe Menaxhimit (FEACO) jep përkufizimin e mëposhtëm: “Konsultimi i menaxhimit konsiston në ofrimin e këshillave dhe asistencës së pavarur për çështjet e menaxhimit, duke përfshirë identifikimin dhe vlerësimin e problemeve dhe/ose mundësive, rekomandimin e masave të duhura dhe ndihmën. në zbatimin e tyre”. Shoqata Amerikane e Konsulentëve të Ekonomisë dhe Menaxhimit (ACME) dhe Instituti i Konsulentëve të Menaxhimit (IMC) i përmbahen të njëjtit përkufizim.

Në përgjithësi, ekzistojnë disa qasje kryesore për përcaktimin e konceptit të këshillimit të menaxhimit:

1. Shoqëria administruese - asistencë shumë e kualifikuar për menaxherët, që synon përmirësimin e performancës së organizatave, e cila ofrohet nga ekspertë të pavarur (jo pjesë e organizatës) të specializuar në një fushë të caktuar.

2. Menaxhimi i menaxhimit është një lloj ndihme eksperti për drejtuesit e organizatës në zgjidhjen e problemeve të ristrukturimit të menaxhmentit në ndryshimin e kushteve të jashtme dhe të brendshme.

3. Menaxhimi është një aktivitet dhe një profesion përmbajtja e tij është të ndihmojë menaxherët të zgjidhin problemet e tyre dhe të zbatojnë arritjet shkencore dhe praktikat më të mira.

4. Menaxhimi është një proces i caktuar i organizuar ndërveprimi midis një konsulenti dhe personelit të një ndërmarrje (organizate), rezultati i të cilit është një ndryshim organizativ i kryer mbi të ose një projekt për zbatimin e tij.

5. QM - shërbime të ofruara nga specialistë të pavarur dhe të trajnuar profesionalisht (konsulent ose grupi i tyre) për të ndihmuar drejtuesin e organizatës në diagnostikimin, analizën dhe zgjidhje praktike problemet e menaxhimit dhe prodhimit

6. QM - një shërbim i ofruar nga një konsulent për të ndihmuar ndërmarrjen në diagnostikimin, analizimin dhe zgjidhjen praktike të problemeve

7. Shoqëria administruese është një formë efektive e racionalizimit të menaxhimit të prodhimit bazuar në përdorimin e shkencës dhe praktikave më të mira.

8. Konsultimi është asistencë profesionale nga specialistët e menaxhimit për menaxherët e biznesit dhe personeli menaxhues organizata të ndryshme (klient) në zgjidhjen e problemeve dhe funksionimin e zhvillimit të tyre, të kryera në formën e këshillave, rekomandimeve dhe zgjidhjeve të zhvilluara së bashku me klientin.

9. Konsulencë biznesi - sigurimi i klientit me përvojë të specializuar, metodologji, teknika të sjelljes, aftësi profesionale ose burime të tjera që e ndihmojnë atë në optimizimin e gjendjes aktuale financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes (organizatës) brenda kornizës së kuadrit aktual rregullator dhe legjislativ.

10. Konsulenca menaxheriale është një shërbim që i ofron klientit këshilla të pavarura dhe objektive, dhe ofrohet nga një kompani apo specialist i specializuar për të identifikuar dhe analizuar problemet dhe mundësitë e menaxhimit të kompanisë kliente.

Në formën e tij më të përgjithshme, këshillimi i menaxhimit mund të konsiderohet si një nga metodat për zhvillimin e sistemit të menaxhimit të organizatave (firma, kompani), si dhe një nga metodat për krijimin dhe zhvillimin e sistemeve sociale. Në kuptimin më të gjerë, këshillimi i menaxhmentit është procesi i aplikimit të teknologjive sociale në sistemet sociale. Teknologjitë sociale përfaqësojnë një sekuencë fazash të ndërveprimit midis një novatori (në veçanti një konsulent menaxhimi) dhe një sistemi social. Në secilën nga këto faza, novatori përdor një grup të caktuar mjetesh menaxhuese. Në të njëjtën kohë, ekzistojnë një sërë normash dhe kërkesash me të cilat aktivitetet e novatorit duhet të respektojnë për të procesi i inovacionit vazhdoi pa shkatërrim dhe pa degradim të sistemit shoqëror në zhvillim.

Analiza e formulimeve të paraqitura nuk jep asnjë arsye për të marrë si model asnjërën prej tyre, pasi secila prej tyre kap vetëm një aspekt të caktuar të aktivitetit konsultativ. Prandaj, simbioza e formulimeve të aktiviteteve këshilluese si formë specifike veprimtarisë mund t'i jepet një përkufizim më i plotë dhe më sistematik.

Ne ofrojmë përkufizimin e mëposhtëm të aktiviteteve të këshillimit.

Konsulenca e menaxhmentit është një lloj intelektuali aktivitetet profesionale, në të cilën një konsulent i kualifikuar ofron këshilla objektive dhe të pavarura për të lehtësuar menaxhimin e suksesshëm të organizatës kliente.

Teoricienët perëndimorë të këshillimit të menaxhmentit identifikojnë tiparet e mëposhtme karakteristike të këshillimit të menaxhmentit.

Së pari, konsulentët ofrojnë ndihmë profesionale për drejtuesit. Konsulentët me përvojë punojnë nëpër shumë organizata dhe mësojnë të përdorin përvojën e tyre për të ndihmuar klientët e rinj dhe të vjetër. situata të ndryshme. Rrjedhimisht, ata janë në gjendje të njohin tendencat e zakonshme dhe shkaqet e zakonshme të problemeve. Për më tepër, konsulentët profesionistë monitorojnë vazhdimisht literaturën mbi problemet e menaxhimit dhe zhvillimin e teorive të metodave dhe sistemeve të menaxhimit, si dhe situatën e tregut. Kështu, ato veprojnë si një lidhje midis teorisë së menaxhimit dhe praktikës.

Së dyti, konsulentët kryesisht japin këshilla. Kjo do të thotë se ata janë vetëm këshilltarë dhe nuk kanë fuqi të drejtpërdrejtë për të vendosur për ndryshimet dhe për t'i zbatuar ato. Konsulentët janë përgjegjës për cilësinë dhe plotësinë e këshillave. Klientët mbajnë të gjithë përgjegjësinë që lind nga pranimi i këshillave.

Dhe së treti, këshillimi është një shërbim i pavarur. Konsulenti vlerëson situatën, ofron rekomandime se çfarë t'i bëjë klientit, pa menduar se si kjo mund të ndikojë në interesat e tij. Konsulenti duhet të ketë këto lloje të pavarësisë: financiare, administrative, politike, emocionale. E gjithë kjo shtron kërkesa të larta për cilësinë dhe efikasitetin e shërbimeve të konsulencës dhe bën që ato të fokusohen në interesat e klientit.

Qëllimi përfundimtar i këshillimit është të ndihmojë klientin të bëjë ndryshime progresive në organizatën e tij. Konsulenti ndihmon në identifikimin dhe zgjidhjen e problemeve specifike teknike duke adresuar problemet njerëzore dhe aspektet e ndryshimit organizativ.

Detyra kryesore e konsultimit është të identifikojë dhe të gjejë mënyra për të zgjidhur problemet ekzistuese. Shërbimet e konsulencës ofrohen si në formën e konsultimeve një herë ashtu edhe në formën e projekteve konsulente. Ka shumë faza të procesit të konsultimit. Çdo projekt konsultimi përfshin fazat kryesore të mëposhtme:

· diagnostikimi (identifikimi i problemeve);

· zhvillimi i zgjidhjeve;

· zbatimi i zgjidhjeve.

Procesi i konsultimit, përveç fazës së projektit, përfshin fazat para dhe pas projektit. Hapi kryesor i fazës para projektit është njohja nga klienti se ai ka një problem që do të donte ta zgjidhte me ndihmën e konsulentëve. Kjo njohje është rezultat i një procesi të dyanshëm: nga njëra anë, ndërgjegjësimi i klientit për ekzistencën e një problemi si të tillë, nga ana tjetër, formimi i dëshirës së menaxherit për t'i besuar zhvillimin e një zgjidhjeje problemit. konsulentët. Në mënyrë tipike, një klient zgjedh në mënyrë konkurruese nga disa propozime atë që i përshtatet më së miri për nga cilësia dhe çmimi, dhe më pas lidh një kontratë me konsulentin e zgjedhur prej tij.

Faza pas projektit konsiston në analizimin e ndryshimeve që kanë ndodhur në organizatën e klientit, zgjidhjen e çështjeve që lidhen me zgjerimin e mundshëm të projektit në lidhje me problemet e reja - ose të identifikuara gjatë zbatimit të projektit, ose që lindin si rezultat i organizata që arrin një gjendje të re si rezultat i projektit. Si pjesë e kësaj faze, kryhen edhe shlyerjet financiare përfundimtare ndërmjet klientit dhe konsulentit dhe vetë-analiza e aktiviteteve të konsulentit për të kuptuar përvojën e fituar për përdorim në projekte të tjera.

Një projekt konsultimi mund të zgjasë nga disa ditë në disa muaj. Gjatë zgjidhjes së problemeve përdoret qasje e integruar, e cila merr parasysh ndërlidhjen e aspekteve të ndryshme të aktiviteteve të ndërmarrjes. Për të arritur efikasitetin maksimal në zbatimin e projekteve të këshillimit, krijohet një ekip projekti, i cili përfshin ekspertë në fusha të ndryshme lëndore dhe menaxherë që menaxhojnë ecurinë e projektit. Gjatë marrjes së vendimeve, diagnostikimit të problemeve dhe zhvillimit të rekomandimeve, përdoren gjerësisht metodat për organizimin e punës kolektive të ekipit të projektit.

Objektivi kryesor i projektit konsulent është të arrijë maksimumin cilësi të lartë zgjidhja e problemit duke respektuar kufizimet financiare dhe kohore. Konsultimi i procesit është një metodë për zhvillimin dhe ndryshimin e organizatave. Qëllimi i aplikimit këtë metodëështë një rritje e produktivitetit dhe/ose një përmirësim i klimës psikologjike në organizatë, i arritur me pjesëmarrjen e një konsulenti të pavarur, të jashtëm. Fokusi nuk është vetëm në zgjidhjen e problemeve aktuale të organizatës, por edhe në përvetësimin e aftësive për të analizuar, vlerësuar dhe zgjidhur problemet e klientit. Në këtë kuptim, konsulenti duhet të kryejë dy detyra: nga njëra anë, të monitorojë zgjidhjen e problemeve ekzistuese, nga ana tjetër, të tregojë mënyra që organizata të zgjidhë në mënyrë të pavarur çështjet urgjente në të ardhmen. Shkalla e përfshirjes së klientit në një projekt këshillimi ndryshon në varësi të llojit të shërbimeve të konsulencës. Duke krahasuar kohën e shpenzuar nga stafi i klientit dhe rezultatet e punës së konsulentit, është e mundur të përcaktohet shkalla e kërkuar e përfshirjes së stafit në aktivitetet e konsulentit.

Efektiviteti i punës së konsulentit do të jetë minimal nëse klienti nuk merr pjesë fare në të. Më tej, ky efikasitet rritet me rritjen e përfshirjes së klientit dhe pasi arrin pikën optimale, efikasiteti fillon të bjerë, prandaj klienti fillon të bëjë punën e tij për konsulentin. Sigurisht, kurba e këtij grafiku do të ndryshojë në varësi të llojit të problemeve që zgjidhen, fazës ose fazës së projektit të konsultimit dhe, natyrisht, llojit të vetë shërbimeve të këshillimit.

Në konsulencën e ekspertëve, klienti i siguron konsulentit informacion, kontrollon aktivitetet e tij, asimilon rekomandimet e tij dhe merr vendimet e duhura të menaxhimit. Në një proces procesi, klienti, përveç sa më sipër, merr pjesë në zhvillimin e rekomandimeve dhe në një proces trajnimi, stafi i klientit shpenzon kohë shtesë për seancat stërvitore. Kombinimet e të treve mund të përdoren në projekte specifike ose në faza të ndryshme. llojet e listuara konsultimi, dhe më pas bëhet ekspert-proces, proces-trajnim, ekspert-trajnim, etj. Puna e konsulentit fillon me faktin se një kusht njihet si i pakënaqshëm dhe ekziston mundësia për ta korrigjuar atë. Një punë e tillë përfundon kur ka ndodhur një ndryshim në këtë gjendje që mund të konsiderohet një përmirësim. Puna e një konsulenti përfshin ndërveprim të llojeve të ndryshme veprimtarinë e biznesit, ndikon në aspektet teknologjike, ekonomike, financiare, juridike, psikosociologjike, politike dhe të tjera të veprimtarisë së organizatës. Të gjitha ndryshimet e konceptuara dhe zbatuara me ndihmën e një konsulenti duhet të përmirësojnë cilësinë e menaxhimit dhe të rrisin efikasitetin e organizatës.

Ekzistojnë disa detyra tipike këshillimi në varësi të cilësisë ose nivelit të situatës me të cilën përballet organizata e klientit:

· detyra për të korrigjuar një situatë që është përkeqësuar;

· një detyrë për të përmirësuar një situatë që tashmë ekziston;

· detyrën e krijimit të një situate krejtësisht të re.

Duhet gjithashtu të theksohet se ekzistojnë dy aspekte të ndryshimeve të mundshme në organizatën e klientit:

· anën teknike në lidhje me natyrën e problemit të menaxhimit ose komercial me të cilin përballet klienti; konsulenti gjen mënyra për ta analizuar dhe zgjidhur atë;

· ana njerëzore, d.m.th. marrëdhënia midis konsulentit dhe klientit, reagimi i njerëzve në organizatën e klientit ndaj ndryshimeve; Konsulenti ndihmon në planifikimin dhe zbatimin e këtyre marrëdhënieve.

Konsultimi efektiv tregon se si të merreni me këto dy aspekte të ndryshimit në një organizatë. Këto probleme janë të ndërlidhura dhe konsulenti duhet ta kuptojë këtë. “Ndryshimi është pika e konsulencës së menaxhmentit.Nëse forma të ndryshme të detyrave të konsultimit kanë të njëjtat karakteristikat e përgjithshme, atëherë po ndihmon për të planifikuar dhe zbatuar ndryshimin në organizatat e klientëve."

Karakteristikat e ndryshimeve janë si më poshtë:

· në çfarë mase është i rëndësishëm miratimi i tyre nga stafi për zbatimin e suksesshëm të tyre;

· sa i thellë është ndikimi i ndryshimeve në ndërmarrje;

· sa e gatshme është ndërmarrja për ndryshime.

Objekti i konsulencës për konsulentët e menaxhimit është gjithmonë personi i parë i organizatës (menaxheri) me të gjitha problemet e tij - financiare, personeli, sociale etj. Konsulentët e menaxhimit mund të ndahen në të paktën dy grupe: specialistë dhe gjeneralistë ose gjeneralistë. Ekspertët ofrojnë risi. Ata e mbajnë veten të përditësuar me të gjitha zhvillimet e reja në një fushë të caktuar të njohurive.

Gjeneralistët ofrojnë metoda. Ata merren me disa fusha të menaxhimit dhe fokusohen në ndërveprimin, koordinimin dhe integrimin e tyre. Në konsulencën "vlerë", konsulentët specialistë (ideologë, novatorë, trajnerë) "rrënjosin" orientime të reja vlerash në organizatën e klientit përmes trajnimit, trajnimit socio-psikologjik, teknologjive të negocimit dhe punës në grupe. Ky konsultim ndodh me pjesëmarrjen e konsulentëve në punën për cilësinë “totale”, në menaxhim dhe në fokusimin e organizatës te klienti.

Gjeneralistët ofrojnë konsultime për zgjidhjen e problemeve për një proces ose projekt. Ata zakonisht përfshihen në diagnostikimin paraprak organizativ, negociatat me klientët, planifikimin dhe koordinimin e detyrave, nxjerrjen e konkluzioneve, prezantimin e propozimeve përfundimtare për klientët, etj. Gjeneralistët kryejnë funksione mbikëqyrëse dhe menaxhuese. Kur konsultohet për një projekt, konsulenti diagnostikon problemet dhe ofron zgjidhje. Gjeneralistët ofrojnë konsultime për: qëllimet organizative, strategjinë organizative, strukturën organizative, kulturën organizative, llojin e zhvillimit organizativ, udhëheqjen, konfliktet, etj.

Në konsulencën e menaxhimit, një gjeneralist krijon një situatë për personelin e organizatës, të cilët vetë identifikojnë gjendjen e tyre dhe, pasi e kanë kuptuar atë, gjejnë mënyra për të zgjidhur problemet, vështirësitë, idetë e tyre.

Megjithatë, çështja nuk është të bëjmë dallimin e gjeneralistëve dhe specialistëve, por të kombinojmë aftësitë dhe aftësitë e tyre për të arritur një efekt të përgjithshëm më të madh. Shumë firma konsulence kanë specialistë dhe gjeneralistë, mes të cilëve ka një ndarje të caktuar të punës.

Ekziston gjithashtu një ndarje në konsulentë të jashtëm dhe të brendshëm. Konsulentët e jashtëm janë të pavarur, kanë përvojë të gjerë dhe ofrojnë shërbime për klientët në bazë të një marrëveshjeje të përshtatshme. Konsulentët e brendshëm janë specialistë me kohë të plotë në ekonomi dhe menaxhim të një organizate të caktuar.

Cilësitë kryesore të konsulentëve mund të vihen re: interesa të gjera publike; vetëbesimi: objektiviteti, maturia, ekuilibri mendor dhe intelektual; fleksibiliteti mendor: vlefshmëria dhe këmbëngulja në gjetjen e zgjidhjeve, aftësitë analitike, të menduarit taktik dhe strategjik; aftësitë teknike: përgatitje akademike, teknika praktike të punës; përvojë: nga puna në sipërmarrje, nga të vepruarit si konsulent; njohuri për industrinë dhe lëndën e konsulencës: teorike, praktike.

Le të shohim detyrat kryesore që kryejnë konsulentët.

1. Konsulentët e menaxhmentit të përgjithshëm zgjidhin problemet që lidhen me vetë ekzistencën e një biznesi dhe perspektivat e tij.

2. Konsulentët e administratës zgjidhin problemet që lidhen me drejtimin e një biznesi, p.sh. ndihmojnë në optimizimin e menaxhimit të organizatës.

3. Konsulentët e menaxhimit financiar ofrojnë ndihmë në zgjidhjen e tre detyrave kryesore: gjetjen e burimeve të financimit dhe përdorimin efektiv të tij; analiza e aktiviteteve financiare të organizatës dhe përmirësimi i efikasitetit të saj; forcimi afatgjatë i pozicionit financiar të organizatës.

4. Konsulentët e burimeve njerëzore ndihmojnë menaxherët në optimizimin e tërheqjes dhe përdorimit të burimeve njerëzore.

5. Konsulentët e marketingut lehtësojnë funksionimin e organizatës në mënyrë të tillë që produktet e prodhuara të blihen nga konsumatori.

6. Konsulentët e prodhimit zgjidhin problemet që lidhen me inxhinierinë, auditimin dhe kontrollin e cilësisë, etj.

7. Konsulentët e teknologjisë së informacionit zgjidhin problemet që lidhen me projektimin dhe zbatimin e teknologjive të informacionit në një ndërmarrje.

8. Konsulentët për shërbime të specializuara zgjidhin probleme të specializuara që nuk lidhen me asnjë nga llojet e listuara të shërbimeve dhe ndryshojnë prej tyre në metoda, objekte ose natyrën e njohurive që prezantohen.

Për të arritur sukses, konsulenti duhet (në mënyrë ideale): të njohë metodat që përdoren gjatë punës me organizatën në aspekte të ndryshme aktivitete organizative; të njohë fushat e zbatimit të këtyre metodave dhe kufizimet e tyre, të jetë në gjendje t'i zgjedhë ato në varësi të detyrës dhe duke marrë parasysh kushtet (kufizimet) ekzistuese dhe t'i zbatojë ato në mënyrë sistematike, gjithëpërfshirëse; teknologjizoni maksimalisht punën tuaj, duke reduktuar aktivitetet tuaja nga arti në teknologji, njihni sekuencën e hapave që ka shumë të ngjarë të çojnë në sukses në konsultim, formuloni qartë rezultatin e punës dhe mënyrat për ta arritur atë; mos kini frikë të përdorni Teknologjia e informacionit dhe të jetë në gjendje të përcaktojë se cilat prej tyre janë më efektive në secilin rast specifik.

Këto kërkesa mund të plotësohen nga firmat dhe ekipet e konsulentëve që kanë në dispozicion specialistë me përvojë, multidisiplinare, me mendim sistemor, të cilët janë në gjendje ta shohin problemin në tërësi dhe të ofrojnë një zgjidhje efektive që merr parasysh të gjitha aspektet e problemit.

Kushtet e nevojshme për efektivitetin e zgjidhjes:

· kompleksiteti i qasjeve të përdorura, domethënë përdorimi i metodave nga fusha të ndryshme të këshillimit të menaxhimit, duke marrë parasysh përputhshmërinë e tyre të ndërsjellë dhe situatën specifike

· plotësia e vendimit në kuptimin që vendimi duhet të përmbajë jo vetëm rekomandime se si dhe çfarë duhet bërë, por edhe një sërë masash për zbatimin e tyre, dhe më shumë? zgjidhja duhet të zbatohet në praktikë (përndryshe nuk është zgjidhje në kuptimin e plotë të fjalës). Kjo kërkon nga konsulenti jo vetëm aftësinë "të vijë, ta kuptojë dhe të ofrojë diçka", por edhe aftësinë për të zbatuar në një organizatë specifike atë që ai propozoi (përsëri duke përdorur një kompleks metodash).

Për të kuptuar specifikat e konsulencës së menaxhimit në vendin tonë, do të jetë e dobishme të merren parasysh fazat e formimit të tij.

Fillimi i zhvillimit të teknologjive të këshillimit të menaxhimit në Rusi daton në vitet njëzetë të këtij shekulli, kur lëvizja për organizimin shkencor të punës po fitonte fuqi kudo, e cila ishte prototipi i këshillimit të menaxhimit në formën e tij moderne, dhe gjithashtu u zhvillua teoria organizative, u studiua përvoja perëndimore në përmirësimin e prodhimit. Organizata të tilla si Instituti Qendror i Punës, Trusti i Instalimit, Orgstroy, stacioni eksperimental CIT, Stacioni Organizues dhe Orgburo punuan në këtë drejtim.

Drejtimet kryesore të zhvillimit të shkencës së menaxhimit ishin qasje sistematike, analiza dhe modelimi matematikor, aktivitetet e shërbimit për studimin dhe përmirësimin e procesit të prodhimit dhe menaxhimit, koncepti i "mekanizmit të marrëdhënieve zyrtare", inxhinieria sociale, doktrina e orareve organizative, sistemi i stimujve materialë për punëtorët e avancuar, përzgjedhja profesionale, zyrat qendrore të informacionit dhe kërkimit, krijimi i “bazave të të dhënave”” dhe zhvillime të tjera të çerekut të parë të shek. Gjëja kryesore në veprimtaritë e instituteve dhe laboratorëve rusë të NOT ishte krijimi i koncepteve të sistemuara në fushën e organizimit dhe menaxhimit të punës. Në të njëjtën kohë, modeli më i rëndësishëm në zhvillimin e teknologjisë së informacionit dhe menaxhimit në vitet 1920 ishte kombinimi i kërkimit metodologjik dhe specifikisht i aplikuar. Kërkimi akademik gjatë kësaj periudhe ishte i ndërthurur ngushtë me punën praktike. Shumica institutet kërkimore në të njëjtën kohë ishin edhe qendra racionalizuese. Me interes të veçantë janë mënyrat e futjes së njohurive shkencore në prodhim, përvoja e racionalizimit dhe punës këshillimore të trusteve konsulente vetë-mbështetëse, si "Instalimi" i Institutit Qendror të Punës, "Orgstroy" i Institutit të Teknologjisë së Menaxhimit dhe të tjerë. .

Në vitet njëzetë, të ashtuquajturat "lojëra organike" u përdorën për të trajnuar organizatorët, një nga iniciatorët e të cilave ishte V.V. Dhe në vitin 1932, nën udhëheqjen e Birshtein M.M. Loja e parë e biznesit në botë u zhvillua dhe u zhvillua me temën "Shpërndarja e prodhimit në dyqanin e montimit të një fabrike të sapondërtuar të makinave shkrimi gjatë periudhës së fillimit".

Në fakt, anëtarët NOT ishin prototipet e konsulentëve të brendshëm dhe të jashtëm në ndërmarrje. Në vitet tridhjetë dhe pesëdhjetë, të gjitha aktivitetet për përmirësimin e menaxhimit u kufizuan.

Në vitet gjashtëdhjetë situata ndryshoi. Reforma ekonomike kontribuoi në rritjen e pavarësisë. Stimulimi i iniciativës personale inkurajoi studimin jo vetëm të ekonomisë, por edhe të teorisë së menaxhimit dhe modeleve të zhvillimit kolektivet e punës, metodat e menaxhimit të tyre. Prandaj, ringjallja e interesit për lëvizjen NOT, shfaqja e përkthimeve të veprave të shkencëtarëve perëndimorë mbi menaxhimin, marketingun, këshillimin e menaxhimit, psikologjinë e menaxhimit dhe analizën e sistemeve të menaxhimit perëndimor dukej krejt e natyrshme. Më e rëndësishmja prej këtyre punimeve diskutohet në paragrafin e parë.

Aktiv skenë moderne zhvillimi i konsulencës menaxheriale, po formohet dhe miratohet instituti i konsulencës së jashtme dhe të brendshme dhe po krijohet një treg për shërbimet e konsulencës profesionale. Po shfaqen komunitete profesionale, si "Shoqata e Konsulentëve për Menaxhimin dhe Zhvillimin Organizativ (AKUOR)", "Asociacioni i Konsulentëve në Ekonomi dhe Menaxhim (AKEU)", Klubi i Konsulentëve të Biznesit dhe Politikës në Moskë, si dhe e vetmja shkollë Konsulentët e Menaxhimit në Rusi.

Aktualisht në Rusi ka shumë pikëpamje për problemet e këshillimit të menaxhimit. Ka shumë shkolla, qasje dhe teknika që shqyrtojnë problemet organizative dhe zhvillojnë mënyra për t'i zgjidhur ato. Tregu i shërbimeve të konsulencës, i cili është shfaqur kohët e fundit në Rusi, është një shembull i mrekullueshëm i kësaj.

Një nga tiparet e menaxhimit në Rusi është nënvlerësimi i teknologjive sociale. Kjo është për shkak të kushteve historike të zhvillimit të vendit dhe strukturës së qeverisjes ekzistuese. Ky qëndrim vjen edhe për shkak të izolimit të kërkimit shkencor nga praktika, nga detyrat specifike të industrive specifike, ndërkohë që shkenca, duke zhvilluar probleme themelore, është në gjendje të japë përparësi në krijimin e teknologjive dhe produkteve të reja, të zgjerojë burimet dhe bazën e informacionit. të prodhimit dhe të rrisë rolin e pjesëmarrjes krijuese të njeriut në dinamikën e sistemeve organizative dhe teknike. Në veçanti, teknologjitë e konsulencës mund të pasurohen ndjeshëm duke iu drejtuar sociologjisë dhe njohurive sociologjike.

Dekada e fundit në Rusi karakterizohet nga një rritje e numrit të firmave të specializuara që u ofrojnë klientëve një sërë shërbimesh në fushën e konsulencës menaxheriale: riinxhinierimi i proceseve të biznesit; përzgjedhjen dhe zbatimin e korporatës sistemi i informacionit, menaxhimi i ndryshimeve organizative. Kjo gamë shërbimesh i ndihmon klientët të përmirësojnë proceset e brendshme, duke rritur kështu efikasitetin e kompanisë. Konsulenca e menaxhmentit është një punë e përbashkët e konsulentit dhe klientit në zhvillimin e ndërmarrjes, rezultati i së cilës është një përmirësim real në performancën e kompanisë.

Puna në bashkëpunim mund të përbëhet nga disa faza: studimi ndërmarrjet dhe diagnostikimi i tyre: analiza e menaxhimit strukturat e ndërmarrjeve, financiare analiza e aktivitetit analiza e ndërmarrjes e klimës psikologjike, analiza e informacionit analiza e rrjedhës problemet e shpërndarjes së mallrave; zbatimi i rekomandimeve: mbajtja e konsultimeve të rregullta me menaxherët e ndërmarrjeve për zbatimin e planit të veprimit; duke përmbledhur dhe diskutuar raportin mbi punën e bërë nga menaxhmenti i kompanisë. Shërbime shtesë: organizimi i programeve trajnime dhe praktika, si në Rusi ashtu edhe jashtë saj, organizimi i prezantimeve, organizimi reklamat dhe fushatat PR. Riinxhinierimi i procesit të biznesit ka për qëllim kryerjen e një analize të plotë të proceseve ekzistuese dhe zbatimin e përmirësimeve të proceseve të biznesit që mund të ofrojnë shpejt rezultate pozitive për kompaninë, si dhe të formulojnë kërkesat për të ardhmen. sistemi i informacionit ndërmarrjeve. Një nga problemet kryesore të kompanive që operojnë në Rusi është efikasiteti dhe besueshmëria e ulët e informacionit të menaxhimit.

Konsultimi është një proces mjaft kompleks, me shumë faza, që ka një fillim (takimi i parë midis konsulentit dhe klientit) dhe një fund (zakonisht zbatimi i projektit të ndryshimit të planifikuar). Midis këtyre dy pikave, procesi i këshillimit ndahet në disa faza. Literatura përshkruan nga tre deri në dhjetë faza të tilla, por më shpesh procesi i këshillimit përbëhet nga pesë faza kryesore.

Njohja - vendosja e kontakteve të para me klientin, diagnoza paraprake e problemit, planifikimi i detyrës së konsultimit, përgatitja e propozimeve për klientin në lidhje me metodologjinë e kryerjes së detyrës; lidhjen e një kontrate për punë këshilluese;

Diagnostifikimi - analiza e problemit që ka lindur, përcaktimi i qëllimit kryesor që duhet të arrihet në zgjidhjen e tij, mbledhja e informacionit të nevojshëm, analiza e tij, vënia në vëmendje e klientit të rezultateve të kësaj faze të punës (feedback);

Planifikimi i veprimit - zhvillimi i opsioneve të zgjidhjes dhe përzgjedhja e asaj optimale; zhvillimi i propozimeve për klientin, planifikimi i veprimeve për zbatimin e ndryshimeve;

Zbatimi - ofrimi i ndihmës në zbatimin e ndryshimeve, përshtatja e propozimeve bazuar në përvojën e fituar në zbatimin e tyre, trajnimi i klientit në metodat e punës në kushtet e ndryshimeve;

Përfundimi - vlerësimi i efektivitetit të aktiviteteve të kryera, planifikimi i aktiviteteve të klientit pas përfundimit të kontratës së këshillimit; përfundimin e projektit.

Sigurisht, ky model universal duhet të zbatohet duke marrë parasysh karakteristikat specifike të detyrave individuale të konsultimit, por është e nevojshme të kuptohet përmbajtja e përgjithshme e aktiviteteve të këshillimit të menaxhimit. Kështu, kur zgjidhen probleme relativisht të thjeshta, nuk kërkohet një diagnozë e detajuar e problemit, dhe më pas kjo fazë kombinohet me planifikimin. Ndodh gjithashtu që në fazën përfundimtare të një detyre konsultimi, nuk është e mundur të merret një rezultat pozitiv nga ndryshimet e planifikuara, dhe më pas duhet të filloni nga e para, duke kërkuar një qasje të re për zgjidhjen e problemit.

Është e lehtë të shihet se i gjithë procesi i këshillimit të menaxhmentit është një nga opsionet për aktivitetet e menaxhimit në përgjithësi, pasi përfshin aspekte të planifikimit, organizimit dhe kontrollit.

Menaxhimi i përgjithshëm dhe strategjik, duke përfshirë stilin e menaxhimit;

Menaxhimi financiar, duke përfshirë analizën e investimeve;

Menaxhimi i marketingut, duke përfshirë konsulencë speciale për ndërmarrjet tregtare;

Menaxhimi i burimeve njerëzore, duke përfshirë rekrutimin dhe përzgjedhjen e personelit, motivimin dhe shpërblimin, marrëdhëniet ndërmjet menaxhmentit dhe punonjësve;

Çështjet e menaxhimit të cilësisë totale, e ashtuquajtura TQM (menaxhimi i cilësisë totale);

Këshillim i veçantë psikologjik.

Por, meqenëse gjatë konsultimit për ndonjë nga këto probleme zbatohet modeli i përgjithshëm i treguar më sipër, le të shqyrtojmë shkurtimisht përmbajtjen e secilës prej fazave të tij.

Njohja është faza fillestare e punës së një konsulenti me një klient, në të cilën vendosen kontaktet e para, diskutohen problemet që kanë lindur në organizatën e klientit, përshkruhen opsionet për ndihmë nga konsulenti, bazuar në një analizë paraprake të problemit, formohet plani për një projekt konsulence dhe lidhet një kontratë për ofrimin e shërbimeve këshilluese.

Pra, kjo është faza e përgatitjes dhe e planifikimit. Rëndësia e tij qëndron në faktin se në këtë fazë vendoset baza për të gjithë punën e mëtejshme, formohet koncepti bazë i saj dhe formohen marrëdhënie të caktuara midis konsulentit dhe klientit, gjë që ka një ndikim vendimtar në të gjitha fazat e mëvonshme të punës. Sigurisht, një situatë është e mundur kur palët kontraktuese nuk arrijnë një marrëveshje dhe kontrata nuk nënshkruhet, pasi klienti mund të marrë oferta nga disa firma konkurruese që ofrojnë shërbime konsulence menjëherë.

Diagnostifikimi i problemit është faza e dytë e procesit të këshillimit. Pas një analize të plotë të problemit, klienti dhe konsulenti së bashku përcaktojnë qëllimet e projektit. Ata përcaktojnë se çfarë veprimesh duhet të ndërmerren, parashikojnë rezultatet e mundshme të ndryshimeve të propozuara, marrin parasysh burimet që do të kërkohen për zbatimin e projektit, zbulojnë se cilat do të jenë ndryshimet e ardhshme - teknike, organizative, informative ose psikologjike.

Nëse problemi rezulton të jetë kompleks, d.m.th. duke përfshirë të gjitha aspektet e listuara të aktiviteteve të organizatës, bëhet e qartë se cili prej tyre është më i rëndësishmi. Këtu është veçanërisht e nevojshme, pavarësisht nga natyra e problemeve që lindin, të parashikohen pasojat psikologjike të ndryshimeve të propozuara, në veçanti, të merret parasysh qëndrimi i stafit ndaj këtyre ndryshimeve - a do të realizohet nevoja e tyre apo do të është e nevojshme t'u drejtohemi njerëzve bindës.

Rezultati i kësaj faze është zhvillimi i një organizimi të punës për të përgatitur propozime për mënyrat e zgjidhjes së problemeve në shqyrtim. Në këtë fazë, tashmë mund të shfaqen disa skica të vendimeve të ardhshme, të cilat përfundimisht formohen në fazën tjetër, të tretë.

Kjo fazë e mbledhjes dhe analizimit të informacionit është një nga më të rëndësishmet në procesin e këshillimit. Fatkeqësisht, shpesh në këtë fazë analizës së fakteve nuk i kushtohet vëmendja e duhur: nga njëra anë, nuk mund të lejohet mbledhja e informacionit të tepërt për të mos u zhytur në të, dhe nga ana tjetër, është e nevojshme të mblidhen të gjithë informacionin që vërtet përcakton cilësinë e vendimeve të ardhshme. Duhet gjithashtu të merret parasysh se duke mbledhur informacione të synuara dhe duke biseduar me njerëzit, konsulenti në këtë mënyrë tashmë ndikon në organizatën e klientit në një drejtim të caktuar dhe i jep një shtysë ndryshimeve të tij.

Planifikimi i veprimit. Kjo fazë ka për qëllim identifikimin e mënyrave specifike për zgjidhjen e problemit; ai zakonisht përfshin punën përmes disa opsioneve të zgjidhjes, zgjedhjen e asaj më të përshtatshme, zhvillimin me kujdes të një plani për veprimet e duhura specifike dhe komunikimin e këtyre propozimeve te klienti për vendimin përfundimtar mbi ndryshimet. Kur zgjidhni zgjidhjen optimale, është e rëndësishme të përmbaheni nga planifikimi i ndryshimeve të vogla ose të padobishme dhe vëmendje të veçantë kushtojini vëmendje fizibilitetit dhe realizmit të kursit të propozuar të veprimit. Në planin e propozuar të veprimit, nuk është më pak e rëndësishme të ndahen udhëzimet kryesore nga ato dytësore, strategjike nga mënyrat taktike të zbatimit të strategjisë.

Zbatimi është faza e katërt e procesit të konsultimit. Ky është një test serioz i qëndrueshmërisë së propozimeve të zhvilluara. Në këtë fazë, projekti i konsulencës bëhet realitet. Këtu mund të përmbajë supozime dhe gabime të pasakta. Rezistenca aktuale e punonjësve mund të jetë më e madhe se sa pritej gjatë fazave të diagnostikimit dhe planifikimit, të cilat mund të kërkojnë rregullime në planet origjinale. Meqenëse, siç u përmend, asnjë vendim drejtues nuk mund të jetë ideal apo absolut, në këtë fazë është e nevojshme të monitorohen vazhdimisht ndryshimet që po kryhen dhe të monitorohen ato. Në këtë pikë, më së shpeshti lindin mosmarrëveshje midis klientit dhe klientit. Prandaj, konsulentët profesionistë me përvojë preferojnë të marrin pjesë në procesin e zbatimit të ndryshimeve.

Megjithatë, siç tregon praktika e konsulencës profesionale, shumë projekte këshillimi nuk parashikojnë pjesëmarrjen e një konsulenti në procesin e zbatimit dhe përfundojnë me një raport që përmban një listë të aktiviteteve të propozuara.

Shpesh klienti shpreh dëshirën për të kryer në mënyrë të pavarur fazën e zbatimit pa praninë e një konsulenti, por shpesh rezulton se klienti mbivlerëson aftësitë e tij. Ky pozicion shoqërohet me besimin e pabazuar se ka projekte gjoja ideale që mund të funksionojnë vetë. Në realitet, ka gjithmonë një distancë midis projektit dhe realitetit, gjë që e bën mjaft të vështirë fazën e zbatimit.

Përfundimi është faza e pestë dhe e fundit e procesit të konsultimit, i cili përfshin vlerësimin e punës së konsulentit si nga klienti ashtu edhe nga firma konsulente. Këtu rregullohet marrëdhënia e tyre. Nëse klienti shpreh interes, një marrëveshje lidhet më bashkëpunimin e mëtejshëm. Pasi të përfundojnë këto hapa, projekti i konsultimit konsiderohet i përfunduar.

Hyrje 3

1 Bazat teorike të konsulencës menaxheriale 5

Karakteristikat dhe parimet e konsultimit 5
Qëllimi, objektivat dhe fazat e këshillimit 7
Arsyet për të kontaktuar firmat konsulente 9

Kriteret për profesionalizmin e një konsulenti. 13

1.5 Problemet e zgjidhura nga konsulentët 15

1.6 Karakteristikat e konsulencës ruse 19

1.7 Problemet e zgjidhura nga konsulentët rusë 26

1.8 Efektiviteti dhe efektiviteti i këshillimit 29

2 Metodologjia e këshillimit të menaxhmentit 31

3 Konsulencë menaxheriale duke përdorur shembullin e Kuppo SHA 36

3.1 Portreti i organizatës 36

3.2 Shembull i konsulencës menaxheriale në SHA Kuppo 36

3.2.1 Paraqitja e problemit, objektet dhe detyrat e këshillimit. 36

3.2.2 Zgjedhja e një metodologjie kërkimore 36

3.3 Analiza e mënyrave për të dalë nga një situatë problemore 38

Përfundimi 39

Lista e burimeve të përdorura 40

Hyrje

Zgjedhja e një drejtimi premtues për përmirësimin e procesit të menaxhimit të prodhimit në një ndërmarrje të caktuar nuk garanton në vetvete sukses në këtë çështje.

Në situatën aktuale, puna e menaxherit është bërë jashtëzakonisht e ndërlikuar, i cili jo vetëm që do të duhet të rishqyrtojë aktivitetet e tij drejtuese, por edhe të ndihmojë shoqërinë, e përfaqësuar nga kolektivët e saj të punës, të zotërojë shpejt vlerat e reja të jetës dhe marrëdhëniet e reja ekonomike. Roli dhe rëndësia e punës së menaxherit, në këtë drejtim, rritet ndjeshëm, por aftësia e tij reale për të zgjidhur në mënyrë efektive problemet praktike novatore që dalin para tij kufizohet kryesisht nga mungesa e kohës.

Menaxheri prodhon një produkt specifik - vendime menaxheriale, disa prej të cilave mund të përfshihen në formën e normave dhe rregullave, duke krijuar një rend organizativ, dhe disa thjesht do të riprodhohen shumë herë në interpretime të ndryshme. Një ndryshim në paradigmën e menaxhimit nënkupton krijimin e një algoritmi të ri menaxhimi, i cili duhet të bazohet në vendimet e reja të menaxhimit. Këto vendime kanë një rol udhëheqës në menaxhimin e tyre, duke marrë përgjegjësinë e plotë për efektivitetin e tyre. Rritja e stresit fizik dhe psikologjik mbi një menaxher gjatë periudhës së tranzicionit në marrëdhëniet e tregut, i shoqëruar me rritjen e pasigurisë dhe rrezikut, mungesës së burimeve, informacionit dhe kohës, rrit ndjeshëm rëndësinë e këtij lloji të aktivitetit si këshillim drejtues.

Një nga faktorët më të rëndësishëm për funksionimin efektiv të një ekonomie tregu është formimi i një mjedisi ekonomik të përshtatshëm për të, elementi më i rëndësishëm i të cilit është infrastruktura e tregut. Një infrastrukturë e tillë është një sistem i ndërlidhur ndërmarrjesh dhe organizatash që i shërbejnë fluksit të mallrave, shërbimeve, parave, letrave me vlerë, punës dhe sigurojnë një përshpejtim të ndjeshëm të qarkullimit të tyre.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet infrastrukturës së menaxhimit si një nga komponentët e kompleksit të infrastrukturës. Infrastruktura e menaxhimit krijon kushtet e nevojshme për funksionimin cilësor dhe efikas të sektorëve të shërbimit të ekonomisë kombëtare dhe kontribuon në formimin dhe ndërveprimin e ngushtë të të gjithë elementëve të kompleksit të infrastrukturës. Objektet e infrastrukturës së menaxhimit duhet të zhvillohen më shpejt në krahasim me elementët e tjerë të kompleksit të infrastrukturës, në mënyrë që të ndikojnë në mënyrë aktive në formimin e tij si një sistem integral.

Në kontekstin e integrimit të ekonomisë ruse në ekonominë globale, çështjet që lidhen me shërbimet e biznesit kanë një rëndësi të madhe për menaxherët e ndërmarrjeve. Të gjithë ata përballen me një transformim të formave të pronësisë bazuar në shkombëtarizimin dhe korporatizimin e ndërmarrjeve, me rritjen e çmimeve, investimet e huaja dhe ndërthurjen e kapitalit rus dhe të huaj, si dhe një ndryshim në strukturën e tyre të brendshme, duke e afruar atë me përmasat që janë karakteristike për ekonominë botërore në tërësi. Vetëm pas kësaj vendi mund të fillojë të ecë drejt nivelit botëror të efiçencës ekonomike, që është synimi kryesor i reformave.

1. Bazat teorike të konsulencës menaxheriale

Karakteristikat dhe parimet e konsulencës

Organizatat dhe firmat e konsulencës së menaxhimit, ose firmat konsulente, formojnë shtyllën kurrizore të infrastrukturës së menaxhimit.

Në kuptimin më të gjerë të fjalës, këshillimi si një formë e dhënies së këshillave të pavarura ka qenë në praktikën e përditshme për aq kohë sa ka ekzistuar njerëzimi. Sidoqoftë, si një lloj aktiviteti profesional, ai u ngrit relativisht kohët e fundit.
Llojet e tjera të shërbimeve profesionale në biznes i paraprijnë këshillimit. Historikisht, lloji i parë i shërbimeve të jashtme profesionale ishin legale: sipërmarrësit nuk kanë mundur të bëjnë pa shërbimet e avokatëve dhe noterëve për disa qindra vjet. Më vonë, në fund të shekullit të 19-të, ndërsa ekonomia u bë më komplekse dhe zhvillimi përkatës i shkencave ekonomike, filloi të formohej një fushë e re e shërbimeve profesionale - këshillimi i ekonomisë dhe menaxhimit, d.m.th., këshillimi i menaxhimit në kuptimin e duhur të fjalë.

Ka shumë përkufizime të këshillimit të menaxhimit. Ekzistojnë dy qasje kryesore ndaj këshillimit.

Qasja e dytë e konsideron këshillimin si një shërbim të veçantë profesional dhe identifikon një sërë karakteristikash që ai duhet të ketë. Sipas Larry Greiner dhe Robert Metzger, “Konsulenca e menaxhimit është një shërbim këshillimor me kontratë që ofron shërbime për organizatat nëpërmjet individëve të trajnuar dhe të kualifikuar posaçërisht, të cilët ndihmojnë organizatën kliente të identifikojë problemet e menaxhimit, t'i analizojë ato, të bëjë rekomandime për zgjidhjen e këtyre problemeve dhe të ndihmojë, nëse e nevojshme, zbatimi i vendimeve.”

Të dyja këto qasje plotësojnë plotësisht njëra-tjetrën. Federata Evropiane e Shoqatave të Konsulentëve Ekonomik dhe Menaxhmentit (FEACO) e përkufizon konsulencën e menaxhmentit si dhënien e këshillave dhe asistencës së pavarur për çështjet e menaxhimit, duke përfshirë identifikimin dhe vlerësimin e problemeve dhe mundësive, rekomandimin e masave të duhura dhe asistencën në zbatimin e tyre.

Shoqata Amerikane e Konsulentëve të Ekonomisë dhe Menaxhimit (ACME) dhe Instituti i Konsulentëve të Menaxhimit (IMC) i përmbahen të njëjtit përkufizim.

Nëse përpiqeni t'i sillni të gjitha këto përkufizime në një emërues të përbashkët, do të merrni diçka të tillë: konsultimi është një lloj veprimtarie intelektuale profesionale, gjatë së cilës një konsulent i kualifikuar ofron këshilla objektive dhe të pavarura që kontribuojnë në menaxhimin e suksesshëm të një organizate kliente.

Si çdo aktivitet tjetër profesional, edhe konsulenca ka parimet e veta të veçanta, sipas të cilave duhet të zhvillohet çdo aktivitet në këtë fushë. Kjo:

kompetenca;

reputacion;

pajtueshmëria me standardet etike;

respektimi i interesave të klientit;

orientimi drejt interesave të gjera publike;

ndryshimi i sistemit;

përfshirja e stafit;

karakter shkencor;

fleksibilitet;

kreativiteti;

specifika dhe objektiviteti;

efikasitet;

ruajtjen e marrëdhënieve në nivelin e duhur.

Teoricienët perëndimorë të këshillimit të menaxhmentit identifikojnë tiparet e mëposhtme karakteristike të këshillimit të menaxhmentit.

Së pari, konsulentët ofrojnë ndihmë profesionale për drejtuesit. Konsulentët me përvojë punojnë nëpër shumë organizata dhe mësojnë të përdorin përvojën e tyre për të ndihmuar klientët e rinj dhe të vjetër në një sërë situatash. Rrjedhimisht, ata janë në gjendje të njohin tendencat e zakonshme dhe shkaqet e zakonshme të problemeve. Për më tepër, konsulentët profesionistë monitorojnë vazhdimisht literaturën mbi problemet e menaxhimit dhe zhvillimin e teorive të metodave dhe sistemeve të menaxhimit, si dhe situatën e tregut. Kështu, ato veprojnë si një lidhje midis teorisë së menaxhimit dhe praktikës. 1

Dhe së treti, këshillimi është një shërbim i pavarur. Konsulenti vlerëson çdo situatë, ofron rekomandime objektive se çfarë duhet të bëjë klienti, pa menduar se si kjo mund të ndikojë në interesat e tij. Konsulenti duhet të ketë llojet e mëposhtme të pavarësisë:

financiare;

administrative;

politike;

emocionale.

Qëllimi, objektivat dhe fazat e këshillimit

diagnostifikimi (identifikimi i problemeve);

zhvillimi i zgjidhjeve;

zbatimin e zgjidhjeve.

A.P. Posadsky vëren se procesi i konsultimit, përveç fazës së projektit, përfshin fazat para dhe pas projektit.

Hapi kryesor i fazës para projektit është njohja nga klienti se ai ka një problem që do të donte ta zgjidhte me ndihmën e konsulentëve. Kjo njohje është rezultat i një procesi të dyanshëm: nga njëra anë, ndërgjegjësimi i klientit për ekzistencën e një problemi si të tillë. Nga ana tjetër, menaxheri zhvillon një dëshirë për t'ia besuar zhvillimin e një zgjidhjeje problemit konsulentëve. Në mënyrë tipike, një klient zgjedh në mënyrë konkurruese nga disa propozime atë që i përshtatet më së miri për nga cilësia dhe çmimi, dhe më pas lidh një kontratë me konsulentin e zgjedhur prej tij.

Faza pas projektit konsiston në analizimin e ndryshimeve që kanë ndodhur në organizatën e klientit. Kjo pasohet nga zgjidhja e çështjeve që lidhen me zgjerimin e mundshëm të projektit në lidhje me problemet e reja - ose të identifikuara gjatë zbatimit të projektit, ose që lindën si pasojë e arritjes së organizatës në një gjendje të re si rezultat i projektit. Si pjesë e kësaj faze, kryhen edhe shlyerjet financiare përfundimtare ndërmjet klientit dhe konsulentit dhe vetë-analiza e aktiviteteve të konsulentit për të kuptuar përvojën e fituar për përdorim në projekte të tjera.

Për të arritur efikasitetin maksimal në zbatimin e projekteve të këshillimit, krijohet një ekip projekti, i cili përfshin ekspertë në fusha të ndryshme lëndore dhe menaxherë që menaxhojnë ecurinë e projektit. Gjatë marrjes së vendimeve, diagnostikimit të problemeve dhe zhvillimit të rekomandimeve, përdoren gjerësisht metodat për organizimin e punës kolektive të ekipit të projektit.

Objektivi kryesor i projektit të konsulencës është të arrijë cilësinë më të lartë të mundshme të zgjidhjes së problemit duke respektuar kufizimet financiare dhe kohore.

Shkalla e përfshirjes së klientit në një projekt këshillimi ndryshon në varësi të llojit të shërbimeve të konsulencës. Duke krahasuar kohën e shpenzuar nga stafi i klientit dhe rezultatet e punës së konsulentit, është e mundur të përcaktohet shkalla e kërkuar e përfshirjes së stafit në aktivitetet e konsulentit.

Efektiviteti i punës së konsulentit do të jetë minimal nëse klienti nuk merr pjesë fare në të. Më tej, ky efikasitet rritet me rritjen e përfshirjes së klientit dhe pasi arrin pikën optimale, efikasiteti fillon të bjerë, prandaj klienti fillon të bëjë punën e konsulentit për të. Sigurisht, ky raport do të ndryshojë në varësi të llojit të problemeve që zgjidhen, në fazën ose fazën e projektit të konsulencës dhe, natyrisht, nga vetë lloji i shërbimeve të konsulencës.

Puna e konsulentit fillon me faktin se një kusht njihet si i pakënaqshëm dhe ekziston mundësia për ta korrigjuar atë. Një punë e tillë përfundon kur ka ndodhur një ndryshim në këtë gjendje që mund të konsiderohet një përmirësim. Puna e një konsulenti përfshin ndërveprimin e llojeve të ndryshme të aktiviteteve të biznesit dhe ndikon në aspektet teknologjike, ekonomike, financiare, ligjore, psikosociologjike, politike dhe aspekte të tjera të aktiviteteve të organizatës. Të gjitha ndryshimet e konceptuara dhe zbatuara me ndihmën e një konsulenti duhet të përmirësojnë cilësinë e menaxhimit dhe të rrisin efikasitetin e organizatës. Këto janë qëllimet parësore për përdorimin e konsulentëve, megjithëse "përmirësimi i menaxhimit" dhe "performanca organizative" janë koncepte relative dhe kuptimi i saktë i tyre duhet të përcaktohet në kontekstin e çdo organizate specifike dhe projekti konsulent specifik. 3

Ekzistojnë disa detyra tipike këshillimi në varësi të cilësisë ose nivelit të situatës me të cilën përballet organizata e klientit:

Detyra është të korrigjoni një situatë që është përkeqësuar;

Detyra është të përmirësohet një situatë që tashmë ekziston;

Detyra është krijimi i një situate krejtësisht të re.

Duhet gjithashtu të theksohet se ekzistojnë dy aspekte të ndryshimeve të mundshme në organizatën e klientit:

Ana teknike, që ka të bëjë me natyrën e problemit të menaxhimit ose biznesit me të cilin përballet klienti.

Konsulenti gjen mënyra për ta analizuar dhe zgjidhur atë;

Ana njerëzore, pra marrëdhënia midis konsulentit dhe klientit, reagimi i njerëzve në organizatën e klientit ndaj ndryshimeve.

Konsulenti ndihmon në planifikimin dhe zbatimin e këtyre marrëdhënieve.

Konsultimi efektiv tregon se si të merreni me këto dy aspekte të ndryshimit në një organizatë. Këto probleme janë të ndërlidhura dhe konsulenti duhet ta kuptojë këtë.

Arsyet për të kontaktuar firmat konsulente

Si rezultat, qëndrimet ndaj konsulentëve kanë filluar të ndryshojnë në mjedisin e biznesit. Një sërë arsyesh të tjera ndikojnë gjithashtu në kuptimin pozitiv të rolit të konsulentëve: marrja e edukimit modern të biznesit nga menaxherët e ndërmarrjeve, zhvillimi i teknologjive moderne të informacionit dhe komunikimit. Për disa menaxherë, ftimi i konsulentëve dhe auditorëve tani po bëhet, nëse jo një nevojë urgjente, atëherë të paktën një element prestigji dhe pozicioni të lartë. Konsulenca ka filluar të perceptohet nga drejtuesit e biznesit si një investim i vërtetë në të ardhmen.

Dy kriza të mëdha - "e marta e zezë" në 1994 dhe "e enjtja e zezë" në 1998 - vërtetuan rëndësinë e kompanive konsulente. Periudha e akumulimit të kapitalit parësor ka kaluar, tani menaxherët e biznesit janë përballur me detyrën që të mësojnë se si të rrisin vlerën e biznesit dhe të tërheqin investime duke optimizuar burimet e brendshme. Një dekadë është një periudhë e mjaftueshme për të identifikuar gamën e problemeve të konsultimit. Probleme që janë të ndërthurura ngushtë dhe pjesërisht të shkaktuara nga faktorë të jashtëm.

Cilësia e shërbimeve është një nga problemet kryesore të konsulencës. Është çështja e cilësisë që mbetet ende e pazgjidhur në nivel legjislativ. Në sektorin e tregut të auditimit dhe konsulencës ka shumë kompani të vogla, joprofesionale, shpesh të përbëra nga një sekretar dhe një drejtor. Kompani të tilla në fakt angazhohen në dumping, ofrojnë shërbime me cilësi të ulët dhe zhduken pas gjashtë muajsh ose një viti pune. Kjo shkakton dëme si për të gjithë komunitetin profesional ashtu edhe për biznesin në tërësi.

Drejtuesit e kompanisë shpesh i drejtohen konsulentëve thjesht për të konfirmuar këndvështrimin e tyre. Sigurisht, shumica e menaxherëve kanë një ide se cili është saktësisht problemi i tyre i biznesit dhe çfarë lloje zgjidhjesh mund të zgjidhen. Megjithatë, asgjë nuk ndodh. Fakti është se menaxherët janë të vetmuar nga natyra, dhe për këtë arsye është e rëndësishme që ata të kenë mundësinë të marrin konfirmim shtesë të ideve të tyre dhe të kenë argumente shtesë kur marrin vendime të rëndësishme të menaxhimit. Konsulentët ndihmojnë për të parë aspekte të reja të problemit dhe reduktojnë ndjeshëm zonën e pasigurisë. Konsulentët ftohen kur kompania:

ka një problem ose detyrë;

menaxhmenti i kompanisë është i vetëdijshëm se ekziston;

Menaxhmenti i kompanisë është i interesuar për zgjidhjen e këtij problemi.

Menaxhmenti i kompanisë e kupton se nuk mund ta zgjidhë vetë këtë problem. Ose mbase, por nuk ka kohë ta zgjidhë, ai “nuk ka kohë, nuk mund t'i shkojë rrotull, xhiroja ngec...” Ose dyshon se vendimi i marrë është optimal.

Ndodh shpesh që një menaxher mund të zgjidhë një problem që ka lindur dhe ai ka mjaft kompetencë për ta zgjidhur këtë problem. Ai thjesht nuk ka kohë të mjaftueshme për ta zgjidhur atë dhe "pamja e turbullt" pengohet. Është e vështirë për të që ta shohë problemin nga jashtë. Dhe një “vështrim nga jashtë” objektiv dhe i paanshëm (natyrisht, në krahasim me këndvështrimin e klientit, objektiviteti dhe paanshmëria absolute është një gjë e paarritshme, si ideali), është pikërisht një nga avantazhet e padyshimta të konsulentëve. Sepse shpesh drejtuesi i një kompanie sheh atë që dëshiron të shohë, dhe jo atë që ekziston në të vërtetë. Interesi dhe subjektiviteti e bëjnë të vështirë marrjen e vendimeve të mira dhe shumë menaxherë e kuptojnë këtë.

Ftesa e konsulentëve do të sjellë efekt maksimal nëse:

Problemi që duhet të zgjidhin konsulentët është global dhe kërkon ndryshime komplekse në strukturën ose strategjinë e kompanisë suaj. Në këtë situatë, faktori kritik bëhet orari i punës një specialist i kualifikuar, dhe kjo është pikërisht ajo që është një konsulent. Kreu i kompanisë mund ta zgjidhë vetë këtë problem, por atëherë ai nuk do të ketë kohë të merret me probleme të tjera, jo më pak të rëndësishme. Këtu konsulenti është një burim shtesë i kualifikuar.

Problemi është "një herë" dhe kërkon një zgjidhje të shpejtë. Këtu kompania merr gjithashtu një burim të kualifikuar, dhe në këtë rast, punësimi i konsulentëve është më i lirë për të sesa mbajtja e një specialisti në staf i cili nuk do të jetë vazhdimisht i zënë.

Ka mosmarrëveshje midis menaxherëve ose pronarëve në pikëpamjet e tyre për problemin dhe metodat për zgjidhjen e tij. Në këtë situatë, konsulenti vepron më shumë si një arbitër, ndërmjetës, gjyqtar, duke i ndihmuar palët të bien dakord dhe të arrijnë në një mendim të përbashkët. Ky është rasti kur "mjeshtri do të vijë të na gjykojë".

Problemi është i rëndësishëm për kompaninë dhe "kostoja e gabimit" është e lartë. Këtu konsulenti vepron si një sigurim shtesë, një garanci e caktuar për korrektësinë e vendimit të marrë.

Problemi kërkon alokimin e specialistëve që do të merren vetëm me zgjidhjen e tij. Shpesh kompanitë thjesht nuk kanë punonjës me kohë të plotë, të cilët mund të "zhbëhen" nga detyrat e tyre të përditshme dhe të përfshihen në zgjidhjen e problemit. Të gjithë punonjësit janë të zënë me aktivitetet aktuale

Kur problemi është i ri për klientin dhe ai ka nevojë për burime shtesë - njohuri dhe përvojë për ta zgjidhur atë.

Në të gjitha këto raste dhe në shumë të tjera, menaxhmenti i kompanisë është i gatshëm të bëjë ndryshime, përpiqet për to, njeh domosdoshmërinë dhe pashmangshmërinë e tyre dhe është në gjendje të vlerësojë pasojat e një problemi të pazgjidhur për kompaninë. Dhe, më e rëndësishmja, ai e kupton saktësisht se çfarë përfitimesh dhe avantazhesh do të marrë kompania kur problemi të zgjidhet.
Vendimi për t'iu drejtuar konsulentëve për ndihmë lind kur drejtuesi i kompanisë e kuptoi problemin dhe kuptoi se nuk mund ta zgjidhte vetë. Ose nuk dëshiron ta zgjidhë vetë, ose e konsideron të papërshtatshme. 4

Mund të themi këtë: një konsulent, ndërkohë që kryen një sasi të konsiderueshme pune për një detyrë specifike, kryen edhe një funksion tjetër, edhe më të rëndësishëm. Ai e çon në mënyrë të konsiderueshme organizatën përpara, duke ndihmuar menaxhmentin të vendosë për veprimet e nevojshme duke i zhvilluar ato në detaje. Menaxheri fiton një aleat, argumentet e të cilit kanë një ndikim të rëndësishëm në vendimin përfundimtar të menaxhimit për të vazhduar projektin ose për ta braktisur atë me kosto minimale. Kjo qasje është veçanërisht efektive nëse argumentet e konsulentit bazohen në njohuritë e specifikave të fushës specifike të veprimtarisë së kësaj kompanie të veçantë.

Konsulentët përfshihen në rastet kur është e nevojshme të largohet pasiguria që lind në faza të ndryshme të procesit të përgatitjes, miratimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit të përgjegjshëm.

Sigurisht, kur ftoni specialistë këshillues, rrallë ka një "situatë të pastër" kur ka saktësisht një arsye për këtë. Zakonisht ekziston një kombinim i caktuar i faktorëve të ndryshëm, për shembull:

Eksperiencë me biznese apo probleme të ngjashme. Klienti shpesh beson, dhe jo pa arsye, se nëse një konsulent ka përvojë në këtë fushë, kjo do ta ndihmojë atë të lundrojë më mirë në problemet e një kompanie të caktuar.

Disponueshmëria e teknologjive dhe njohurive të veçanta . Biznesmenët vendas e kuptuan gradualisht se njerëzimi ka bërë një rrugë të gjatë drejt specializimit. Prandaj, konsulentët mund të kenë teknologji për mbledhjen, sistemimin dhe analizimin e informacionit që stafi i kompanisë së klientit nuk i ka.

Në të gjithë botën, një situatë konsiderohet krejtësisht normale kur lindin probleme në optimizimin e fushave ekzistuese të biznesit dhe një zgjidhje kompetente për të gjitha çështjet është përtej aftësive të personelit të kompanisë. Edhe kompanitë e mëdha dhe të fuqishme në Perëndim përdorin shërbimet e konsulentëve. Nevoja për këtë tashmë është kuptuar nga biznesmenët më të avancuar rusë. Konsulentët ftohen kur disa menaxherë të lartë janë seriozisht të shqetësuar për përmirësimin e performancës së firmës dhe është e nevojshme një punë e mundimshme dhe shumë specifike për problemet e saj reale.

Vështirësitë këtu mund të shoqërohen me padurimin e klientëve vendas. Prandaj, bashkëpunimi më efektiv ndodh kur një element i caktuar është i pranishëm, në varësi të arsyeve kryesore të mëposhtme për të ftuar konsulentët. Procesi i të mësuarit Në këtë rast, vetë bashkëpunimi me një konsulent konsiderohet jo vetëm si një mjet për zgjidhjen e një çështjeje specifike, por edhe si një mundësi për të mësuar disa metoda të analizës dhe zgjidhjes së problemit. Një klient që fton një konsulent për trajnimin e tij e kupton që rezultati i ndërveprimit me një konsulent mund të manifestohet në përmirësimin dhe thellimin e të kuptuarit të natyrës së problemeve reale që ekzistojnë në ndërmarrje.

Një pamje stereoskopike e problemit. Konsulenti duhet ta ketë të tillë

Një vështrim i ri në kompani. Edhe njerëzit më profesionistë dhe kompetentë mund të ndikohen shumë nga traditat dhe vlerat ekzistuese. Kjo mund të ndërhyjë shumë në marrjen e vendimeve të nevojshme në fazat e reja të zhvillimit të kompanisë. Sigurisht, një vështrim i ri i aktiviteteve të kompanisë është i dobishëm kur përmban jo vetëm rekomandime abstrakte të sakta, por edhe procedura realiste hap pas hapi për zbatimin e tyre.

Kuriozitet . Shpesh, kur ftojnë konsulentë, disa menaxherë as nuk e përcaktojnë qartë për veten e tyre pse po e bëjnë këtë. Në shumë raste, ata drejtohen nga kurioziteti i zakonshëm njerëzor. Ata janë të ngazëllyer nga copëzat e informacionit të marrë.

Imazhi i konsulentëve, suksesi i dikujt që dukej se përdorte shërbimet e tyre, etj. Pse të mos e provoni? Në Rusi, të huajt ftohen veçanërisht shpesh në këtë mënyrë.

Më pas, menaxherët vendas, pasi kanë shpenzuar një shumë të rregullt për një ritregim të bukur të teksteve të arsyeshme të përshtatura për ta, zhgënjehen për një kohë të gjatë nga konsulenca e menaxhmentit si të tillë. Prandaj, kjo arsye e ftesës së konsulentëve, edhe pse e pranishme si e tillë, nuk është e denjë për vëmendje.

Zhvendosja e përgjegjësisë Ky motiv ndodh kur ftohen konsulentët financiarë dhe tatimorë.

Të rraskapitur nga pretendimet e pafundme nga autoritetet tatimore, menaxherët e lartë duan të blejnë një "kënaqësi". Në këtë rast nevojiten konsulentë që të ketë dikë që të mbajë përgjegjësi për çdo veprim (qoftë edhe arbitrar) të organeve tatimore.

Kriteret për profesionalizmin e një konsulenti.

Për të përdorur sa më efektivisht shërbimet e konsulencës, konsulentët si profesionistë duhet të plotësojnë kriteret e përgjithshme të profesionalizmit për sa i përket njohurive dhe aftësive, standardeve etike dhe cilësive personale.

Kërkesat për personalitetin e konsulentit janë që ai duhet të tregojë:

Të menduarit krijues;

Të zhvilluara aftësi komunikimi në biznes;

Pjekuria psikologjike;

shëndet të mirë;

Stabilitet në sjellje, vetëbesim

Aftësi për vetë-përmirësim, vetëdisiplinë, vetëorganizim

Autokritikë

Etika profesionale 5

Ai gjithashtu duhet të ketë njohuri për problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit, metodat e menaxhimit, procedurat e raportimit, sistemet e përpunimit të informacionit, bazat e teknologjisë kompjuterike, parimet organizative të konsulencës, faktorët që ndikojnë në performancën.

Funksionet e konsulentit përfshijnë:

Identifikoni dhe zgjidhni problemet

Merrni vendime jo standarde të menaxhimit

Mësoni, transferoni njohuritë

Inkurajoni punonjësit të jenë krijues

Formoni dhe zhvilloni grupe pune efektive

Aplikoni përvojën e akumuluar më parë këshilluese

në fusha të ndryshme gjatë zgjidhjes së problemeve të ndryshme

Zgjeroni dhe përditësoni vazhdimisht njohuritë

Merrni pjesë në zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë së një organizate këshilluese

Në përputhje me njohuritë, aftësitë dhe përvojën e listuar, dallohen konsulentët e përgjithshëm dhe konsulentët specialistë. Gjeneralistët kanë një arsim të gjerë dhe një gamë të gjerë interesash. Përgjegjësitë e tyre përfshijnë përgatitjen dhe koordinimin e detyrave globale, kryerjen e diagnostifikimit paraprak dhe paraqitjen e propozimeve te klienti për zgjidhjen e problemeve.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet konsulentit të brendshëm. Shfaqja e pozicionit të konsulentit të brendshëm është për shkak të nevojës për mbrojtjen e sekreteve shtetërore dhe tregtare, konkurrencës, konfidencialitetit të informacionit të marrë dhe mungesës së rregullimit të qartë legjislativ të këtyre çështjeve. Specialistët për pozicionin e konsulentëve të brendshëm përzgjidhen në përputhje me kriteret e profesionalizmit (Tabela 1). Ata janë në gjendje të ofrojnë shërbime për një gamë të gjerë çështjesh.

Megjithatë, në një numër rastesh, përdorimi i konsulentëve të brendshëm dhe të jashtëm është efektiv: shkalla e projektit, kompleksiteti i problemeve që zgjidhen; koha e kufizuar për zgjidhjen e problemeve, nevoja për njohuri dhe aftësi të veçanta që nuk janë të disponueshme në organizatën e klientit, papërshtatshmëria e të paturit të një konsulenti të brendshëm me një specializim të caktuar në personel.

Nëse është e nevojshme të punohet së bashku në një projekt midis konsulentëve të jashtëm dhe të brendshëm, konsulentëve të brendshëm:

të vlerësojë vlefshmërinë e ftesës së konsulentëve të jashtëm;

të koordinojë punën në projekt;

të përcaktojë vëllimin dhe natyrën e punës së kërkuar nga konsulentët e jashtëm;

kryejnë detyra nga kompetencat e tyre;

Përdorimi i parimit të komplementaritetit midis konsulentëve të jashtëm dhe të brendshëm bën të mundur përmirësimin e cilësisë së zgjidhjes së problemeve, uljen e kostove të projektit dhe përmirësimin e kualifikimeve të konsulentëve të brendshëm.

1.5 Problemet e zgjidhura nga konsulentët

Ekzistojnë dy lloje kryesore të klasifikimit të shërbimeve të konsulencës:

nga pikëpamja e lëndës së konsultimit - klasifikimi i lëndës;

nga pikëpamja e metodës konsulente – klasifikimi metodologjik.

Klasifikimi i subjekteve është më i zakonshëm sepse është më i qartë për konsumatorët e shërbimeve të konsulencës. Në përputhje me të, shërbimet e konsulencës kualifikohen në varësi të seksioneve (elementeve) të menaxhimit të cilit i drejtohen: menaxhimi i përgjithshëm, menaxhimi financiar, menaxhimi i prodhimit, etj.

Përsa i përket klasifikimit metodologjik, ai është i orientuar profesionalisht drejt vetë konsulentëve, pasi i kualifikon ata në varësi të metodave të punës së tyre. Në përputhje me këtë klasifikim dallohen konsultimi ekspert, procesor dhe edukativ. 6

Duhet të theksohet se klasifikimet e publikuara nga shoqatat kombëtare dhe ndërkombëtare të konsulentëve shpesh kombinojnë qasje thelbësore dhe metodologjike, megjithëse fokusohen më shumë në qasjen thelbësore. Përveç kësaj, ato përfshijnë shërbime të tjera profesionale në listën e tyre të shërbimeve të konsulencës. Një shembull i një qasjeje të tillë "sintetike" është klasifikimi i Drejtorisë Evropiane të Konsulentëve të Ekonomisë dhe Menaxhimit, i publikuar nën kujdesin e FEACO. Ky klasifikim përfshin, nga njëra anë, shërbime të tilla si ofrimi i teknologjisë së informacionit, inxhinieria industriale, edukimi i menaxhimit (trajnimi), marrëdhëniet me publikun, etj., të cilat përbëjnë shërbime profesionale dhe, nga ana tjetër, lloje të tilla konsulence si këshillimi për trajnime. , e cila është një metodë këshillimi.

Llojet e konsultimit në kuptimin e ngushtë të fjalës (si ndihmë në formën e këshillave dhe rekomandimeve) mund të klasifikohen si më poshtë:

a) Konsulencë e përgjithshme menaxheriale.

Kjo është ndihmë në zgjidhjen e problemeve që lidhen me vetë ekzistencën e objektit të konsultimit dhe perspektivat e zhvillimit të tij. Konsulentët merren me çështje të tilla si vlerësimi i gjendjes së organizatës në tërësi dhe karakterizimi i mjedisit të saj të jashtëm, përcaktimi i qëllimeve dhe sistemit të vlerave të organizatës, zhvillimi i një strategjie zhvillimi, parashikimi, organizimi i degëve dhe kompanive të reja, ndryshimi i formës së pronësisë ose përbërja e pronarëve, fitimi i pronave, aksioneve ose aksioneve, përmirësimi i strukturave organizative, etj.

Ekzistojnë tre raste kryesore kur konsulentët marrin parasysh problemet e përgjithshme të menaxhimit:

Së pari, gjatë hulumtimit në aktivitetet e menaxhimit. Është praktikë e vendosur e shumicës së konsulentëve të menaxhimit që përpara se të propozohen zgjidhjet e mundshme për ndonjë problem të specializuar, duhet të bëhet një pasqyrë e shkurtër dhe hulumtimi i organizatës në tërësi.

Së dyti, gjatë hulumtimit në fusha specifike funksionale të menaxhimit, kur rezulton se ndryshime të caktuara janë të nevojshme në strukturën e përgjithshme të menaxhimit, domethënë, konsulenti duhet të zgjidhë problemet e përgjithshme të menaxhimit që qëndrojnë në themel të zgjidhjes së problemeve të veçanta.

Së treti, gjatë zgjidhjes së problemeve që lidhen me një ose më shumë çështje të menaxhimit të përgjithshëm. Adresimi i këtyre çështjeve mund të marrë formën e një kërkimi të gjerë dhe jo të raporteve përmbledhëse si në diagnostikim, veçanërisht nëse këto janë çështje të menaxhmentit të lartë që lidhen me drejtimin e përgjithshëm të organizatës. Projekte të tilla mund të kërkojnë një kohë të madhe për t'u zbatuar (për shembull, zhvillimi i një strategjie zhvillimi për një kompani të re mund të zgjasë gjashtë deri në nëntë muaj).

b) Konsulencë menaxheriale administrative.

Specialistët në këtë fushë merren me çështje të tilla si formimi dhe regjistrimi i kompanive, organizimi i punës në zyrë, përpunimi i të dhënave, sistemet e kontrollit administrativ, etj. Detyra e tyre kryesore është të optimizojnë menaxhimin e organizatës. Ata bëjnë rekomandime për çështjet e mëposhtme:

shpërndarja e funksioneve ndërmjet departamenteve dhe divizioneve;

optimizimi i numrit të niveleve të menaxhimit;

vendosja e disiplinës së punës;

korrespondenca me shkallën e rëndësisë së funksioneve të kryera nga një departament i caktuar për organizatën në tërësi, dhe rolin e tij në vendimmarrje;

mbajtja e shënimeve;

planifikimi i zyrave dhe pajisjeve të tyre.

c) Konsulencë për menaxhimin financiar.

Këtu, ofrohet ndihmë në zgjidhjen e detyrave kryesore të mëposhtme:

kërkimi i burimeve të burimeve financiare;

vlerësimi dhe përmirësimi i efikasitetit aktual financiar të organizatës;

forcimi i pozicionit financiar të organizatës për të ardhmen.

Ato merren me çështje të planifikimit dhe kontrollit financiar, taksave, kontabilitetit, vendosjes së aksioneve dhe aksioneve në treg, kredisë, sigurimit, fitimit dhe kostos, falimentimit etj.

Për nga natyra e saj, financat janë pjesë përbërëse e shumë llojeve të shërbimeve këshillimore. Ekspertiza financiare, për shembull, është një pjesë kritike e studimeve diagnostikuese të aktiviteteve të biznesit. Gjatë ekzekutimit të një projekti, konsulentët financiarë mund të punojnë ngushtë me konsulentë në fusha të tjera, veçanërisht në prodhim dhe marketing, për të vlerësuar implikimet financiare të propozimeve të tyre.

Praktikisht, një konsulent i menaxhimit financiar merret me tre lëndë studimi. E para është zgjerimi i kompanisë, që përfshin hapjen e impianteve të reja, futjen e linjave të reja prodhimi, instalimin e pajisjeve të reja, pushtimin e një tregu të ri, etj. Në secilën prej këtyre fushave, konsulenti vlerëson masat e nevojshme për këtë dhe kostot që ato sjellin. d.m.th. përcakton nëse fitimi justifikon investimin. E dyta është menaxhimi i parave. Në këtë rast, konsulenti studion strukturën e kapitalit të klientit të tij, analizon perspektivat për marrjen e kapitalit të sipërmarrjes ose kapitalit të borxhit dhe koston e burimeve të ndryshme të financimit, si afatshkurtër ashtu edhe afatgjatë. E treta është sistemi i kontabilitetit, duke përfshirë zhvillimin dhe përmirësimin e tij. Përpara se të zhvillojë një sistem kontabiliteti, konsulenti duhet të kuptojë llojin e ndihmës që menaxherët presin prej tij, qëllimin për të cilin po krijohet sistemi dhe të dijë se kush do ta marrë informacionin dhe si do të përdoret.

d) Konsulencë për menaxhimin e personelit.

Merret me çështje të përzgjedhjes së punonjësve, kontrollit të personelit, sistemit të shpërblimit, trajnimit të avancuar, menaxhimit të personelit, mbrojtjes së punës dhe klimës psikologjike në ekip.

Detyra e tyre kryesore është të ndihmojnë menaxherët në optimizimin e tërheqjes dhe përdorimit të një faktori të tillë kyç për çdo organizatë si burimet njerëzore.
Në këtë drejtim, konsulentët e BNj duhet të marrin në konsideratë pyetjet e mëposhtme.
E para prej tyre është parimi i përzgjedhjes së personelit. Në këtë rast, konsulentët përpiqen të përgatisin një përshkrim të interpretuesit “ideal” i cili ka trajnime të caktuara profesionale, kualifikime dhe përvojë që kërkohen për të kryer këtë punë.

Bazuar në këtë, po zhvillohen metoda për vlerësimin, përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit. Metodat kryesore të përzgjedhjes së personelit janë testimi dhe intervistat.
Çështja e dytë është planifikimi për rekrutimin dhe zhvillimin e stafit. Në këtë drejtim, konsulenti zakonisht zgjidh problemet e mëposhtme:

përcaktimi i kërkesave bazë për kategori të ndryshme interpretuesish;

analiza e vështirësive që lidhen me arsimin, kulturën dhe çështje sociale sfidat që punonjësit duhet të kapërcejnë gjatë kryerjes së punës së tyre;

përcaktimi i politikës së organizatës në fushën e zhvillimit të personelit dhe rritjes profesionale.

e) Konsulencë në fushën e marketingut.

Ofron ndihmë për menaxherët në zgjidhjen e një detyre jetike për çdo ndërmarrje që operon në një ekonomi tregu: sigurimin e funksionimit të saj në mënyrë të tillë që të ketë kërkesë efektive për mallrat dhe shërbimet që prodhon. Ato merren me çështje të kërkimit të tregut dhe sigurojnë vendimmarrje në fushën e shitjeve, çmimeve, reklamave, zhvillimit të produkteve të reja, shërbimit pas shitjes etj. Meqenëse në një ekonomi tregu problemi më i vështirë për një ndërmarrje nuk është prodhimi, por shitja e produkteve, marketingu është një nga fushat më të rëndësishme të konsulencës së biznesit.
Marketingu është fusha në të cilën një kompani komunikon me subjektet e jashtme ekonomike (klientët dhe konkurrentët), kështu që mbijetesa e kompanisë varet nga sa mirë arrin të përshtatet me kushtet e tregut.

Zakonisht kompania përpiqet të gjejë tregje të reja potenciale, produkte të reja për konsumatorët ekzistues, konsumatorët e rinj të shesin produktet ekzistuese dhe të studiojnë aktivitetet e konkurrentëve të mundshëm.

f) Konsulencë në fushën e organizimit të prodhimit.

Kjo fushë kombinon njohuritë e çështjeve ekonomike, menaxheriale dhe inxhinierike, duke ndihmuar menaxherët në zgjidhjen e problemeve të tilla si zgjedhja e teknologjisë së procesit të prodhimit, stimujt e produktivitetit, vlerësimi dhe kontrolli i cilësisë së produktit, analiza e kostos së prodhimit, planifikimi i prodhimit, përdorimi i pajisjeve dhe materialeve, projektimi dhe përmirësimi. produktet, vlerësimi i punës, etj.

Procesi i prodhimit kërkon vendimmarrje nga ana e menaxherit për të marrë produkte të cilësisë së duhur, në sasinë e duhur, në kohë dhe me kosto minimale. Kështu, detyra e konsulentit është të ndihmojë në gjetjen e mënyrave më të mira për të arritur këto qëllime.

g) Konsulencë në fushën e teknologjisë së informacionit.

Angazhuar në zhvillimin e rekomandimeve për zbatimin e dizajnit me ndihmën e kompjuterit (CAD) dhe sistemeve të kontrollit të automatizuar (ACS), sistemeve të marrjes së informacionit, përdorimit të kompjuterëve në kontabilitet dhe metodave të tjera sasiore për vlerësimin e aktiviteteve të një ndërmarrje.

Teknologjia e informacionit është thelbësore për organizatat moderne. Por ndryshimet që shoqërojnë përdorimin e teknologjive të reja të informacionit lidhen me vetë themelet organizative të ndërmarrjes, siç janë parimet e ndërtimit të strukturës së saj.

Një konsulent menaxhimi është më shumë sesa thjesht një teknik kompjuteri. Ai duhet të ndihmojë klientin të kuptojë aftësitë dhe kufizimet e kompjuterëve, të sigurojë informacion dhe të mbushë hendekun midis personelit teknik dhe përdoruesit përfundimtar të programeve kompjuterike. Sistemet e informacionit shpesh shkaktojnë kritika nga administrata për shkak të mungesës së informacionit përkatës ose vonesave në marrjen e tij. Prandaj, konsulenti duhet të studiojë me kujdes natyrën e marrëdhënies midis informacionit dhe llojeve të ndryshme të veprimeve të menaxhimit dhe të përpiqet të rrisë dobinë dhe disponueshmërinë e informacionit dhe të marrë në konsideratë në detaje sistemin e vendimmarrjes.

1.6 Karakteristikat e konsulencës ruse

Konsulenca menaxheriale, si çdo koncept tjetër që lidhet me sferën e biznesit, ka specifikat e veta në Rusi. Ai ndryshon nga versioni perëndimor në rininë e tij relative. Këshillat se si të drejtoni një biznes bazuar në shabllone dhe teknika të huaja kanë nevojë për rishikim të konsiderueshëm. 7 Zbatimi i këtij procesi bie kryesisht mbi supet e agjencive konsulente ruse, të cilat duhet të zgjidhin dy probleme njëherësh: përshtatjen e metodave të huaja ose zhvillimin e produkteve origjinale dhe sjelljen e tyre te konsumatori masiv.

Duhet të theksohet se konsulenca në Rusi ekzistonte në kushtet e një ekonomie të planifikuar në mënyrë qendrore, por në një formë të ndryshme nga ajo e pranuar në praktikën botërore. Fakti është se konsultimi është puna e ofrimit të këshillave dhe rekomandimeve nga ekspertë të pavarur për kushtet e tregut dhe në një ekonomi tregu. Por gjatë periudhës sovjetike nuk kishte as një ekonomi tregu dhe as konsulentë të pavarur.

Një shkallë e caktuar pavarësie dhe “tregtueshmërie” në ofrimin e shërbimeve konsulente sigurohej vetëm në kuadër të të ashtuquajturës punë kontraktuale, në të cilën konsulenti dhe klienti vepronin si palë të barabarta dhe relativisht të pavarura nga shteti. Në kushtet e Rusisë para reformës, kjo formë e veprimtarisë ishte e vetmja e mundshme për organizimin e shërbimeve konsulente mbi baza tregu. Kontratat e biznesit përbënin (vlerësuar) jo më shumë se 3% të vëllimit të punës në këtë fushë dhe 97% e punës u krye në bazë të financimit të buxhetit të shtetit. Në këtë rast, klientët (por jo domosdoshmërisht konsumatorët) ishin organe shtetërore ose partiake. 8

Në fund të viteve '80 - në fillim të viteve '90. situata filloi të ndryshojë. Nga njëra anë, klientët u bënë gjithnjë e më shumë struktura jo shtetërore, por private ose të përziera. Nga ana tjetër, filluan të shfaqen firma të pavarura (private) konsulente. Kjo e fundit është thelbësisht e rëndësishme, pasi pavarësia e konsulentëve është një nga cilësitë e nevojshme profesionale të këtyre specialistëve.

Aktualisht në Rusi ekziston ai që mund të quhet një model dy sektorësh i ekonomisë së shërbimeve të konsulencës.

Sektori i parë përbëhet nga konsulente private të pavarura dhe firma të tjera profesionale (auditimi, trajnimi, juridik, etj.).

Sektori i dytë është strukturat e mbetura kërkimore të financuara nga shteti (pjesë e Akademisë së Shkencave, ministritë sektoriale dhe funksionale, etj.).

Sektori i parë tenton të përshpejtojë rritjen dhe operon mbi bazën e tregut, sektori i dytë ka tendencë në rënie, i shërben kryesisht organeve qeveritare dhe operon mbi bazën e “planifikuar në mënyrë qendrore”.

Konsulentët individualë zakonisht filluan karrierën e tyre në institute kërkimore ose institucione arsimore. Duke u ndjerë mjaftueshëm kompetentë, ata lanë vendin e tyre të mëparshëm të punës dhe filluan të punojnë në mënyrë të pavarur. Ata specializohen kryesisht në trajnime, konsultime për procesin dhe këshillim psikologjik. Ata përpiqen të mbajnë pak a shumë lidhje formale me konsulentë të tjerë të pavarur (kryesisht për qëllimin e zbatimit të përbashkët të projekteve që janë "shumë të vështira" për një konsulent individual, ose "të mbrojtur" përpara klientëve të mundshëm).

Firmat e vogla të fokusuara në konsultimin e procesit. Menaxherët (të cilët janë edhe më shpesh pronarë) të firmave të vogla konsulente të këtij profili e filluan karrierën e tyre si ekspertë në disa fusha (ekonomi dhe financë, psikologji, sociologji, më rrallë shkenca ekzakte), por aktualisht ata specializohen më shumë në planifikimin strategjik. çështjet, menaxhimi i personelit, zhvillimi organizativ. Si rregull, firmat punësojnë 4-6 konsulentë dhe ata nuk planifikojnë të zgjerojnë stafin e tyre. Ka pak kompani të tilla në Rusi.

Firmat e mesme të orientuara drejt procesit ndryshojnë nga kategoria e mëparshme kryesisht vetëm në numrin e personelit - si bazë (konsulentët) ashtu edhe ndihmës. Ato janë edhe më pak të zakonshme.

Firmat e vogla të orientuara nga ekspertët. Firma të tilla punojnë në fusha të ndryshme të ngushta të ekspertizës (financa, legjislacioni, taksat, marketingu i industrive individuale, planifikimi i investimeve ose zhvillimi rajonal). Vetëm në disa raste klientët e tyre janë menaxherët aktualë të ndërmarrjeve. Në thelb, këto firma punojnë për qeveritë vendore, bankat apo investitorë të tjerë të interesuar për investime efikase të kapitalit. Shërbimet e konsulencës të ofruara nga ekspertë të tillë konsistojnë kryesisht në auditime financiare dhe përgatitje të planeve të biznesit apo programeve të investimeve. Pjesa më e madhe e punës këshilluese në Rusi kryhet nga kjo kategori firmash. Disa prej tyre janë ende pjesë e strukturave akademike ose ruajnë lidhjet më të ngushta me to. Në mënyrë tipike, numri i ekspertëve në firma të tilla është 2-3 persona.

Firma të mëdha të orientuara nga ekspertët. Ka shumë pak kompani të tilla në Rusi. Zakonisht këto janë korporata të specializuara në krijimin e teknologjive të reja të informacionit dhe sistemeve të automatizuara të kontrollit ose të angazhuara në zhvillimin dhe mbështetjen e projekteve komplekse të investimeve.

Qendrat e mëdha shkencore shtetërore. ekziston numër i madh Struktura të tilla janë institutet kërkimore, akademitë, universitetet, etj. Tradicionalisht, ato janë pronë shtetërore dhe financohen nga ai (shteti). Duke qenë se fondet buxhetore nuk mjaftojnë as për mbijetesë, aq më pak për zhvillim, këto struktura janë të detyruara gradualisht të dalin në tregun e lirë dhe të mësojnë të “shesin” njohuritë e tyre eksperte. Cilësia e shërbimeve që mund të ofrojnë është e lartë, por eksperienca e “shitjes” së tyre mungon jashtëzakonisht shumë. Shpesh qendra të tilla (ose punonjësit e tyre) bëhen themelues të firmave të vogla konsulente dhe, përveç këshillimit të ekspertëve, organizojnë lloje të ndryshme trajnimesh.

Firmat e angazhuara në lloje të tjera aktivitetesh përveç konsulencës. Në Rusi, numri i kompanive që karakterizohen nga një kombinim i konsulencës dhe llojeve të tjera të aktiviteteve (tregtimi i mallrave të ndryshme, shërbimeve, biznesi i bursës, etj.) është i madh. Klientët kryesorë për divizionin e konsulencës në firma të tilla janë divizioni tjetër i "prodhimit", dhe vetëm një pjesë e vogël e klientëve vijnë nga jashtë. Konsultimi në këto firma është më shumë një produkt "i lidhur" dhe është me interes nëse sjell të ardhura shtesë ose ndihmon në zgjidhjen e problemeve të kompanisë mëmë.

Një kategori e veçantë midis firmave të tilla të përziera janë firmat e auditimit dhe konsulencës. Auditimi, siç është përmendur tashmë, është një shërbim i bazuar në njohuri në fushën e ekonomisë dhe menaxhimit, por jo në formën e këshillave dhe rekomandimeve. Firmat e auditimit në mbarë botën po përpiqen të zhvillojnë shërbime konsulence, duke kuptuar se ato mund të sjellin të ardhura shtesë, por jo gjithmonë kanë potencial të mjaftueshëm krijues.

Degët e kompanive të huaja që operojnë në tregun rus. Në fund të viteve '80 - në fillim të viteve '90. Një numër i firmave më të mëdha perëndimore të konsulencës dhe auditimit filluan aktivitetet e tyre në Rusi me shumë pak staf dhe të angazhuar kryesisht në konsulencë dhe auditim ekspertësh. Tani degët e tyre ruse, si rregull, numërojnë më shumë se 50 specialistë (2/3 e tyre janë qytetarë rusë), kanë divizione të fuqishme të specializuara në këshillimin e menaxhimit dhe zyra ndihmëse në të gjithë territorin e ish-BRSS. Në fushën e auditimit, këto firma nuk e kanë të vështirë të gjejnë klientelë (klientët rusë shpesh janë të gatshëm të paguajnë vetëm për një emër prestigjioz) dhe nuk i konsiderojnë firmat konsulente ruse si konkurrentë të vërtetë për ta. Sa i përket konsulencës menaxheriale si të tillë, situata për firmat perëndimore në Rusi është më e ndërlikuar. Burimi kryesor i porosive për ta në këtë fushë janë programet ndërkombëtare të asistencës teknike (për më shumë detaje, shih Kapitullin 3 të këtij manuali), vëllimi i të cilave tenton të ulet. Klientët privatë që operojnë në Rusi gjithnjë e më shumë preferojnë t'u drejtohen konsulentëve rusë.

Firma të vogla konsulente ruse që bashkëpunojnë me firma të mëdha perëndimore. Pronarët (aka menaxherët) e këtyre kompanive e filluan karrierën e tyre në kompanitë perëndimore dhe, pasi punuan për disa vite, organizuan biznesin e tyre. Shumica e stafit ka studiuar jashtë vendit ose në një kohë ka punuar për kompani të huaja. Firma të tilla përgjithësisht i përmbahen stilit perëndimor në punën me klientët dhe standardeve ndërkombëtare për cilësinë e shërbimeve të konsulencës. Nëse kompanitë e mëdha të huaja kanë nevojë për një partner rus, atëherë ata u japin përparësi kompanive të tilla.

Këshillimi i menaxhimit në një formë thjesht procesi është i përhapur në Rusi në një shkallë mjaft të kufizuar. Subjektet e angazhuara në konsulencën "të pastër" përfshijnë firma të vogla të orientuara nga procesi dhe konsulentë individualë (numri i të parëve dhe të dytëve është mjaft i kufizuar). Në shumicën e rasteve, konsultimi në Rusi është një kombinim i njohurive të caktuara të ekspertëve (në fushën e financave, automatizimit, menaxhimit, marketingut, etj.) dhe konsultimit të procesit ose trajnimit. Shumica e firmave janë shumë të reja (1-5 vjeç) dhe janë në fazën e parë të zhvillimit. Detyra e tyre kryesore sot është të gjejnë klientë dhe të marrin para prej tyre në kohë për punën e bërë. Prioriteti i dytë është mbijetesa e këtyre firmave në muajt e ardhshëm. Njerëzit e përfshirë në konsultim ndihen të varur nga situata politike dhe ekonomike në vend, e cila është pothuajse e pamundur të parashikohet. Rregullimi i taksave dhe aftësia paguese e ndërmarrjeve prek jo vetëm klientët, por gjithashtu, në përputhje me rrethanat, aftësitë dhe orientimin profesional të firmave konsulente. Planifikimi strategjik në kushte të tilla kryhet mjaft rrallë për ta.

Klientët rusë presin shërbime me cilësi të lartë nga firmat konsulente perëndimore. Përcaktohet nga niveli i lartë i pagesës për konsulentët, i cili varet nga numri i orëve të shpenzuara në punë, dhe jo nga rezultati i marrë. Ndonjëherë situata duket sikur përdorimi i shërbimeve të një firme konsulente me reputacion të lartë është shumë më i rëndësishëm sesa të marrësh rezultate reale. Nga ana tjetër, menaxherët rusë shpesh nuk u besojnë konsulentëve të huaj, pasi që në vitet e para të ekzistencës së tij, vetë profesioni u diskreditua nga joprofesionistë që nuk kishin përvojë në punë këshilluese në Rusi dhe pa arsim special (efekti i një "fushe të prishur ” u krijua). Për më tepër, konsulentët në Rusi shpesh përballen me pritje krejtësisht joreale dhe të fryra të klientëve (për shembull, jo vetëm për të rritur përfitimin e një ndërmarrjeje, por për ta dyfishuar atë).

Në fakt, mund të flasim për dy llojet e mëposhtme të cilësisë.

Kompanitë e mëdha perëndimore përputhen plotësisht me standardet e cilësisë së lartë të miratuara në Perëndim (ISO-9001, etj.), përdorin metoda që përputhen me këto standarde, një nivel të lartë kontrolli profesional, i cili tashmë është bërë tradicional, trajnim intensiv i personelit, projekt gjithëpërfshirës. ekipe, duke përfshirë specialistë në fusha të ndryshme. Ata formojnë ekipe konsulentësh perëndimorë dhe rusë, përdorin një rrjet ekspertësh në fusha të ndryshme, teknologjitë më të fundit dhe kanë klientë në pothuajse të gjitha rajonet e zhvilluara të Rusisë.

Firmat e vogla konsulente ruse, në të cilat disa njerëz fitojnë para, kanë një specializim të ngushtë në një ose dy fusha dhe kanë punuar si konsulentë për vetëm disa vjet, si rregull, nuk kanë informacion në lidhje me metodologjinë dhe procedurat perëndimore që sigurojnë cilësinë. të shërbimeve të ofruara. Qëllimet e tyre kryesore tani janë të gjejnë klientë dhe të mbijetojnë në muajt e ardhshëm.

Pjesa më e madhe e shërbimeve të konsulencës në Rusi ofrohet nga firma të vogla ose konsulentë individualë. Ka pak mesatare ose i madh firmave Këto të fundit (kryesisht kompani perëndimore) filluan të punojnë në tregun rus, duke pasur një ekip prej 2-3 personash. Numri i stafit është rritur ndjeshëm vitet e fundit, por këto firma ende menaxhohen nga menaxherë të kualifikuar dhe me përvojë, të cilët janë të vetëdijshëm për problemet e organizatave profesionale.

Konsulentët individualë natyrisht nuk e kanë problem të drejtojnë një organizatë pasi nuk kanë një organizatë (ata janë një "firmë" me një person). Megjithatë, shumë prej tyre formojnë rrjete profesionale me konsulentë të tjerë dhe përpiqen të koordinojnë punën e tyre me kolegët. Megjithatë, ata nuk e shohin këtë aktivitet si menaxherial.

Firmat e vogla, dhe shumica e tyre në Rusi, drejtohen nga drejtues të tipit karizmatik ose autokratik. Ata ishin pionierë të llojit, duke ndryshuar karrierën e tyre në disa fusha profesionale për t'u bërë konsulentë. As ata vetë dhe as vartësit e tyre nuk kanë pasur probleme me menaxhimin.

Tregu në të cilin operojnë konsulentët rusë është kompleks dhe i paqartë. Ata janë të detyruar të operojnë në një gjendje pasigurie, e cila është e pranishme edhe kur siguria dhe besimi janë kushte absolutisht të nevojshme për të bërë biznes.

Kështu, në veçanti, rregullimi i taksave është krejtësisht i paparashikueshëm dhe shumë fusha të biznesit kontrollohen nga struktura të paligjshme. Për shkak të veçorive gjeografike (nganjëherë distanca të mëdha midis objekteve), konsulentët detyrohen të punojnë në një treg të vogël lokal ose të udhëtojnë shumë.

Kështu, gjendja e konsultimit në Rusi karakterizohet nga shenja të një "periudhe tranzicioni". Ekzistojnë dallime domethënëse midis strategjive të kompanive perëndimore dhe firmave ruse, të cilat përcaktohen nga karakteristikat e mëposhtme.

Përkundër faktit se jo vetëm organizatat e klientëve, por edhe vetë firmat konsulente duhet të kenë një plan biznesi, konsulentët rusë në përgjithësi nuk e kanë një të tillë.

Në Rusi, ndryshe nga vendet e zhvilluara, ekzistojnë dallime të qarta midis një oferte dhe një kontrate. Kontrata e konsulencës përshkruan fazat e ndryshme të procesit të konsultimit (diagnoza, raporti, etj.) dhe kushtet e pagesës. Një kontratë është një dokument zyrtar që mund të përdoret në mosmarrëveshje ose mosmarrëveshje në lidhje me rrjedhën dhe efektivitetin e procesit ose pagesës për projektin. Procesi i paraqitjes së një oferte i paraprin nënshkrimit të kontratës dhe, si rregull, nuk fiksohet në letër, por vetëm shprehet.

Një procedurë sistematike për të shkruar një propozim - veçanërisht kur bëhet fjalë për standardet ISO - mund të gjendet vetëm në kompanitë perëndimore që operojnë në Rusi. kushtet e përcaktuara marrëveshje.

Ky dokument është hartuar kryesisht për të siguruar ligjshmërinë e transaksionit.

Ky nuk mund të quhet një vlerësim me shkrim i klientit, i pranuar në Perëndim. Sigurisht, klienti dhe konsulenti diskutojnë ecurinë e projektit shumë herë gjatë projektit, por ende nuk ka një proces formal për vlerësimin përfundimtar. Konsulentët rusë janë më të përqendruar në njohuritë dhe shërbimet e tyre sesa në problemet e klientëve, d.m.th., në ofrimin e shërbimeve sesa në nevojat për shërbime. Kështu, shumë konsulentë i shohin aktivitetet e tyre si ofrimin e njohurive të ekspertëve për klientët, por jo si një shërbim për të kënaqur një nevojë të veçantë të klientit. Ky është ndryshimi klasik midis të qenit i fokusuar në ofrimin e ekspertizës dhe të përqendruarit në nevojat e klientëve. Në përgjithësi

Klientë rusë

karakterizohen nga parametrat e mëposhtëm kontradiktore që i pengojnë ata të formojnë kërkesë të kualifikuar për shërbime konsulence: "Ndjenja" e nevojës për të marrë ndihmë, por një kuptim i dobët i përmbajtjes, metodave dhe burimeve të saj; nevoja për zhvillim

tip modern

menaxhimi, por nën presionin e stereotipeve tradicionale të menaxhimit të “ekonomisë së komandës”;

mungesa e informacionit me interes të njëkohshëm për marrjen e të dhënave për situatën e brendshme dhe kushtet e jashtme;

dëshira për pavarësi dhe kufizime sociale (mirëmbajtja e objekteve sociale, ruajtja e punësimit, mbështetja e shërbimeve publike, etj.);

përpjekjet për të marrë vendime serioze të pavarura në kushtet e kapitalit të shpërndarë midis aksionarëve të shumtë;

mungesa e një rregulli të vendosur për pagesën për "këshilla të paprekshme";

frika nga kritikat nga të tjerët;

frika nga humbja e konfidencialitetit;

asnjë garanci për rezultate specifike;

dështimi për të vlerësuar aftësitë e konsulentëve;

Besimi në plotësinë e njohurive për ndërmarrjen.

Situata me kërkesën në tregun e shërbimeve konsulente në Rusi, krahasuar me vendet e tjera evropiane, është disi e rrafshuar për faktin se përveç kërkesës së brendshme, ka një kërkesë mjaft të madhe të jashtme, e cila (vlerësohet) nga 2 miliardë. në 3 miliardë dollarë. në vit. Burimi kryesor i kërkesës së jashtme është ndihma teknike nga organizatat ndërkombëtare, qeveritë dhe fondacionet private të vendeve të huaja dhe pjesërisht kërkesa nga kompanitë e huaja që hyjnë në tregu rus. Sidoqoftë, kërkesa e jashtme drejtohet pothuajse tërësisht në blerjen e shërbimeve nga firmat e huaja konsulente që operojnë në Rusi. Konsulentët rusë marrin një pjesë të vogël të këtyre fondeve duke punuar nën kontrata me firma të huaja konsulente.

Kështu, nga pikëpamja e një ekonomie tregu, konsulenca ruse është vetëm në fazën fillestare të zhvillimit.

1.7 Problemet e zgjidhura nga konsulentët rusë

Cilat janë saktësisht pyetjet me të cilat përballen sot konsulentët rusë?

Problemet kryesore të ndërmarrjeve ruse që këshillimi vendas është krijuar për të zgjidhur, për mendimin tim, u identifikuan plotësisht në hulumtimin e kompanisë BKG, i cili intervistoi menaxherë të një sërë ndërmarrjesh.

83% e menaxherëve të lartë pranojnë ekzistencën e një problemi që lidhet me papërsosmërinë e sistemit të menaxhimit dhe strukturës organizative dhe e quajnë atë më të rëndësishmin;

78% e kompanive u mungojnë burimet investuese dhe kanë nevojë të tërheqin investitorë të rinj;

77% e kompanive përjetojnë mungesë të personelit të kualifikuar;

77% e menaxherëve ankohen për mangësi në sistemin e motivimit të punonjësve të tyre dhe mungesën e orientimit të stafit drejt synimet strategjike kompanitë;

71% e menaxherëve vërejnë nevojën për të rritur nivelin e konkurrencës së ndërmarrjeve të tyre;

66% e kompanive kanë nevojë zbatimin e sistemit përgjegjës për monitorimin e treguesve të performancës;

59% e menaxherëve janë të pakënaqur me nivelin e kthimit nga investimi;

59% e kompanive me nivel të ulët të konkurrencës ndjejnë nevojën për të optimizuar sistemin e tyre të shpërndarjes së produkteve.

Duke parë këtë listë, mund të habitemi vetëm me çorganizimin e ndërmarrjeve tona. Shtrohet një pyetje logjike, ose më saktë, edhe dy: si ndodhi kjo dhe çfarë të bëni tani? Në epokën e kapitalizmit të pazhvilluar, tani në fund të lumtur, zhvillimi ekonomik ndodhi shumë spontanisht dhe në mënyrë të paparashikueshme. Më i forti fitoi dhe mbijetoi në ato kushte. Për më tepër, suksesi u karakterizua kryesisht nga një tregues - fitimi. Tani situata është në një kurs të qëndrueshëm dhe situata e biznesit është e tillë që rritja e të ardhurave të ndërmarrjes po tejkalon qartë aftësitë e kontrollit flukset financiare dhe shpërndarja optimale e tyre, vonesa në zhvillimin e strukturës drejtuese bëhet e dukshme. 9

Konsulenca ruse e menaxhimit të padeklaruar më parë (ose më saktë, shumë pak në kërkesë) po përpiqet të përfshihet në zgjidhjen e problemeve të tilla sot. Puna për çështjet e përshkruara më sipër përfshin zhvillimin e strategjive, ristrukturimin, zhvillimin e programeve kundër krizës, zhvillimin dhe zbatimin e sistemeve dhe procedurave të reja të menaxhimit. Para krizës, ne urdhëruam menaxhimin financiar, buxhetimin dhe diagnostikimin e biznesit të kompanisë.

Konsultimi aktualisht është në fillimet e tij. Një nga funksionet më të njohura në kushtet ruse është përfaqësimi i interesave të klientit në dialogun e tij me lloje të ndryshme të organeve të inspektimit. Në fakt, ka një “konkurs letrash”, një mosmarrëveshje për të drejtat e klientit, interpretimin e ligjit dhe procedurat për zbatimin e tij. Një funksion tjetër i përdorur shpesh është “shtytja” e llojeve të ndryshme të lejeve dhe licencave përmes sistemit të agjencive qeveritare. Ndërmjetësuesit e specializuar në këtë fushë i njohin plotësisht procedurat, regjimin e qarkullimit dhe metodat e "përshpejtimit" të llojeve të ndryshme të letrave. Ky grup konsulentësh është, si të thuash, një "vazhdim" i sistemit tonë të rëndë të menaxhimit, kontrollit të aksesit në burimet e pakta dhe licencimit të fushave më fitimprurëse të aktivitetit. Pagesa për shërbimet e konsulentëve të tillë është çmimi që paguan shoqëria për papërsosmëritë e ligjeve tona dhe mekanizmin e punës së organeve qeveritare.

Në total, ka më shumë se tre mijë kompani këshilluese (sipas statutit të tyre) në Rusi. Dhe vetëm çdo e dhjeta është aktive në treg. Merr pjesë në vlerësime, ka metodat e veta dhe kujdeset për zhvillimin e industrisë. Megjithatë, të gjitha konsulencat ruse nuk përfaqësojnë ende një industri të fuqishme, të unifikuar të shërbimeve të biznesit me një infrastrukturë të zhvilluar. Prandaj, çdo ekspert vlerëson kapacitetin e këtij tregu bazuar vetëm në idetë e tij.

Klientët mesatarë janë kompani ruse që kanë punuar në treg për rreth dy vjet. Si rregull, menaxherët ose pronarët e tyre janë njerëz me arsim teknik, të cilët e ndërtuan biznesin e tyre mbi bazën e sensit të shëndoshë, dhe ndonjëherë edhe të intuitës, dhe tani e gjejnë veten në një qorrsokak. Gjithnjë e më shumë, ata po mendojnë se si ta bëjnë biznesin e tyre më efikas. Në mënyrë tipike, këto kompani janë të përfshira në prodhim, shitje me pakicë ose tregtia me shumicë, me fjalë të tjera, sektori privat me para “të vërteta”. Në mesin e klientëve ka edhe kompani kompjuterike, por ato janë të pakta. Ata kryesisht porosisin trajnime për stafin.

Gjithnjë e më shumë njerëz kanë filluar të kuptojnë se çfarë është këshillimi i menaxhimit. Shërbimet po bëhen gjithnjë e më profesionale dhe profesioni i konsulentit të menaxhimit po bëhet prestigjioz. Tregu i shërbimeve të këshillimit po rritet në terma monetarë, struktura e tij po ndryshon, pjesa e kompanive perëndimore po zvogëlohet dhe pjesa e atyre ruse po rritet. Ka një tendencë për konvergim të çmimeve për shërbimet e konsulentëve të huaj dhe vendas.

U identifikuan dy lloje detyrash që më së shpeshti u ofroheshin firmave konsulente menaxheriale për zgjidhje: zgjidhja e pavarur e problemeve të menaxhimit nga konsulenti dhe pajisja e klientit me metoda të veçanta të zgjidhjes së problemeve për të marrë rezultate në të ardhmen.

Më shpesh, pranohen kërkesa për të ndërtuar një strukturë organizative, sistem motivimi dhe kulturë korporative. Sot për Kompanitë ruseÇështjet e shpërndarjes së kompetencave dhe përgjegjësive ndërmjet kompanisë mëmë dhe filialeve, pronarit dhe menaxherit, shefit ekzekutiv dhe ekipit janë shumë të rëndësishme. Për më tepër, përmirësimi i cilësisë së produktit dhe efikasitetit operacional përmes motivimit dhe vlerave të përbashkëta shpesh kërkon vëmendje.

Kohët e fundit, kërkesa për tre fusha të shërbimeve të konsulencës është rritur ndjeshëm: automatizimi i menaxhimit, menaxhimi financiar dhe, më e rëndësishmja, krijimi i kompanive. Ky trend vazhdon edhe sot dhe besoj se kërkesa për këto shërbime do të rritet gradualisht.

Menaxhimi financiar po zhvillohet gjithnjë e më shumë nga nevoja për të mbështetur zbatimin e buxhetimit në një ndërmarrje deri te çështjet e zhvillimit të skemave të financimit, hyrjes në tregun e letrave me vlerë etj. Një pjesë e konsiderueshme e shërbimeve ofrohet edhe në fushën e rikuperimit financiar dhe asistencës në çështjet e ristrukturimit të llogarive të pagueshme të ndërmarrjeve.

Dhe së fundi, tema më interesante dhe më e njohur për punën këshilluese, për mendimin tim, është tema e krijimit të kompanive. Është e qartë se ndërmarrjet tona nuk janë kompani me të drejta të plota. Konsolidimi ndodh si përmes integrimit vertikal (radhitja e prodhuesve përgjatë linjës së një produkti) ashtu edhe përmes integrimit horizontal (bashkimi i prodhuesve të të njëjtit lloj produkti). Kështu formohen pronat e prodhimit, të cilat presupozojnë një sistem mjaft të rreptë menaxhimi brenda vetes. Nëse transformimet janë shumë të ashpra dhe të shpejta (për shembull, mbyllja e prodhimit, zhvendosja e tyre, tërheqja e shitjeve nga fabrikat në strukturat qendrore), atëherë mund të lindë rezistencë e fortë nga menaxherët dhe personeli i uzinës dhe të shkaktojë probleme të mëdha. Nëse transformimet janë të ngadalta dhe pronari ka frikë të përdorë fuqinë, atëherë krijimi i një kompanie mund të zgjasë shumë vite.

Ekziston një përafrim gradual i tregjeve vendase dhe të huaja për shërbimet e konsulencës, gjë që, për mendimin tim, tregon një përmirësim gradual në biznesin rus.

1.8 Efektiviteti dhe efektiviteti i këshillimit.

Efektiviteti i konsultimit përcaktohet nga arritja e qëllimeve të përcaktuara në marrëveshjen e konsultimit.

Për klientin, mund të dallohen rezultatet direkte dhe indirekte të konsultimit (Tabela 1), dhe treguesit sasiorë dhe cilësorë janë të rëndësishëm (në fund të fundit, për shkak të natyrës specifike të aktiviteteve të konsultimit, treguesit sasiorë nuk janë gjithmonë të vlerësueshëm).

Tabela 1 – Rezultatet direkte dhe indirekte

Këshillohet që në kontratë të tregohen fushat në të cilat konsultimi i menaxhmentit mund të prodhojë rezultate pozitive, d.m.th. përcaktoni një listë treguesish. Pas fazës së diagnostikimit, konsulentët i raportojnë rezultatet klientit dhe, nga jashtë, përcaktojnë një tregues specifik me të cilin përcaktohet efekti.

Në përgjithësi, efekti ekonomik mund të përcaktohet me formulën 10:

E = P K1 K2, ku E është efekti ekonomik i konsulencës menaxheriale; P - ndryshim: rritje, ulje; K1 - pjesa e konsulencës menaxheriale në rezultatet e punës; K2 - pjesa e pjesëmarrjes së konsulentëve në marrjen e efektit ekonomik. Një nga treguesit kryesorë për vlerësimin e këshillimit të menaxhimit në prodhim është rritja e fitimit. Kjo shpjegohet me faktin se ky tregues sintetizon një ulje të kostove të prodhimit, një rritje të vëllimit të produkteve të shitura dhe vlerëson ndryshimin në vëllimin e fitimit. Ep = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, ku Ep është efekti ekonomik për shkak të rritjes së fitimit; A1 dhe A2 - vëllimi i shitjeve të produktit para dhe pas racionalizimit të punës në menaxhim; P1 - fitimi; C1 dhe C2 - kostot për 1 fshij. produktet e shitura para dhe pas racionalizimit të punës menaxheriale. Në disa raste, konsulenca e menaxhmentit ka një ndikim të veçantë në punën për uljen e kostove gjysmë variabile, kështu që ky rezultat mund të vlerësohet veçmas duke përdorur formulën: Ey-p=E K1 K2, ku E është efekti ekonomik për shkak të uljes së kosto gjysmë variabile në kosto; Ey-p - kursime në kostot gjysmë variabile. Një vlerësim i efektivitetit të këshillimit të menaxhmentit mund të përcaktohet duke krahasuar rezultatet me kostot: Esu = Otp/3uk K1 K2, ku Ezu është efektiviteti i kostos së konsulencës së menaxhmentit; Gtp - rritja e prodhimit bruto; 3ук - kostot e konsulencës menaxheriale. Nën ndikimin e një sërë faktorësh objektivë, ndonjëherë mund të ndodhin ritme negative të rritjes së treguesve kryesorë. Në raste të tilla, kosto-efektiviteti nuk mund të llogaritet. Por është e mundur të përcaktohet joefikasiteti.De = (B1-B2) K, ku De është joefikasiteti për një tregues specifik; B1 dhe B2 - rezultatet e pritshme dhe aktuale për një tregues specifik; K është pjesa e konsulentëve.

Për një konsulent, kriteret e performancës janë fitimi, prodhimi për konsulent, etj. (treguesit ekonomikë), kërkesat e përsëritura të klientëve, rritja e profesionalizmit, si dhe vlerësime të ndryshme pozitive, zhvillimi i markës, rekomandimet, etj.

2 Metodologjia e konsulencës menaxheriale

Nga pikëpamja e metodave, mund të dallohen format e mëposhtme të konsultimit: eksperti, procesi dhe trajnimi. Modeli zgjidhet në varësi të problemit që zgjidhet, karakteristikave të organizatës së klientit dhe cilësive të konsulentëve (aftësitë, përvoja, cilësitë personale). Secila prej formave duhet të konsiderohet më në detaje.

Konsulencë ekspertësh. Vetë klienti formon detyrën, dhe konsulenti specialist vepron si ekspert. Disavantazhi i këtij modeli është se konsulenti zhvillon një rekomandim pa kryer një analizë të pavarur të situatës. Ndryshimet zbatohen përsëri nga vetë klienti. Këshillohet përdorimi i modelit kur është e nevojshme të merren njohuri mbi procedurat dhe standardet standarde.

Konsulencë arsimore. Konsulenti jo vetëm që mbledh ide dhe analizon zgjidhjet, por përgatit terrenin për shfaqjen e tyre duke i ofruar klientit informacionet përkatëse teorike dhe praktike në formën e leksioneve, trajnimeve, lojërave të biznesit, situatave specifike (“rastet”) etj. Klienti formon një kërkesë për trajnime, programe dhe forma trajnimi, grupe trajnimi.

Konsultimi i procesit. Konsulentët në të gjitha fazat e projektit ndërveprojnë në mënyrë aktive me klientin, duke e inkurajuar atë të shprehë idetë, konsideratat, propozimet e tij, t'i krahasojë ato në mënyrë kritike me idetë e propozuara nga jashtë dhe, me ndihmën e konsulentëve, të analizojë problemet dhe të zhvillojë zgjidhje. Në të njëjtën kohë, roli i konsulentëve është të mbledhin këto ide të jashtme dhe të brendshme, të vlerësojnë zgjidhjet e marra në procesin e punës së bashku me klientin dhe t'i sjellin ato në një sistem rekomandimesh. Kjo qasje është më efektive.

Për të përcaktuar shkallën e kërkuar të përfshirjes së personelit të klientit në aktivitetet e konsulentit, është e nevojshme të krahasohen shpenzimet e kohës së klientit dhe rezultatet e punës këshilluese (Figura 1 11).

Figura 1 – Grafiku i kohës së kaluar të klientit dhe rezultatet e punës konsultative

Efektiviteti i punës së konsulentit është 0 nëse klienti nuk merr pjesë në të. Me rritjen e përfshirjes së klientit, efikasiteti rritet deri në pikën optimale (t opt), pas së cilës fillon të bjerë, që do të thotë: klienti fillon të bëjë punën e konsulentit për të.

Është e qartë se përfshirja minimale e klientit duhet të jetë kur zbaton probleme të veçanta, maksimumi - kur zgjidh problemet strategjike.

Procesi i konsultimit kuptohet si një seri veprimesh dhe aktivitetesh të njëpasnjëshme që kryhen përmes aktiviteteve të përbashkëta të konsulentit dhe klientit për të arritur ndryshime pozitive brenda organizatës së klientit dhe për të zgjidhur problemet e saj.

Procesi i konsultimit kalon në 3 faza:

– Faza e parakontratës. Klienti përcakton ekzistencën e një problemi dhe nevojën për të përfshirë konsulentët për zgjidhjen e tij, të cilët, bazuar në rezultatet e diagnostikimit paraprak, i bëjnë një ofertë klientit në lidhje me detyrën. Kjo fazë përfundon me lidhjen e një kontrate. Qëllimi i tij është të sigurojë unitet në kuptimin e thelbit të projektit konsulent nga klienti dhe konsulenti.

- Kontrata. Ai përbëhet nga disa faza (diagnoza, zhvillimi i zgjidhjeve, zbatimi i zgjidhjeve), të cilat nga ana e tyre përfshijnë procedurat. Qëllimi i fazës së kontratës është të përcaktojë rezultatet specifike dhe fushat e punës, të sigurojë zhvillimin dhe zbatimin e zgjidhjeve të problemeve.

– Pas kontratës. (Përfundimtare) Largimi i konsulentit.

Identifikimi i fazave në procesin e konsultimit siguron një bazë të strukturuar për vendimmarrje, komunikime të koordinuara, organizim të motivuar të projektit dhe rezultate të prekshme. E gjithë kjo ndihmon në uljen e paparashikueshmërisë, d.m.th. rezultati është një projekt i mirëmenaxhuar.

Konsulentët përdorin shumë teknika për të përfunduar në mënyrë efektive një detyrë konsultimi.

Metoda e konsultimit kuptohet si një skemë e përgjithshme (plan veprimi), e formuar në bazë të përvojës së përgjithësuar të konsultimeve efektive të këtij lloji, e cila na lejon të zhvillojmë një program të përshtatshëm veprimi.

Ekziston klasifikimi i mëposhtëm i metodave të konsultimit, i cili ndihmon për të kërkuar, përzgjedhur dhe përdorur në mënyrë efektive metodat më të rëndësishme për problemin e organizatës dhe modelin e konsultimit:

1. Metodat për zgjidhjen e përmbajtjes së problemave.

1.1. Metodat diagnostikuese.

1.1.1. Metodat e mbledhjes së informacionit: anketa, intervista, pyetësorë, vlerësimet e ekspertëve.

1.1.2. Metodat e përpunimit të informacionit: klasifikimi i të dhënave, analiza e problemeve, krahasimi.

1.2. Metodat për zgjidhjen e problemeve.

1.2.1. Metodat për identifikimin e problemeve: një pemë e qëllimeve duke përdorur vlerësime të ekspertëve, metoda për vlerësimin e përparësive të problemeve (analizë eksperte dhe logjike), një metodë për ndërtimin e një grafiku problemi.

1.2.2. Metodat për zhvillimin dhe vlerësimin e vendimeve: metodat për zhvillimin e zgjidhjeve alternative, metodat për zgjedhjen e zgjidhjeve alternative, metodat për analizimin e cilësisë së vendimeve të marra, metodat e punës në grup.

1.3. Metodat e zbatimit.

1.3.1. Metodat eksperimentale të testimit: punë në grup, lojëra biznesi.

1.3.2. Metodat për transferimin e rezultateve në kushte reale: metodat për formimin e grupeve të punës, metodat për zhvillimin e takimeve me probleme.

2. Metodat e punës me klientët.

2.1. Metodat për zgjedhjen e roleve të konsulentit dhe klientit.

2.2. Metodat e bashkëpunimit dhe të ndihmës së klientit për të bërë ndryshime.

2.2.1. Metodat e mësimdhënies dhe trajnimit të personelit të organizatës kliente.

2.2.2. Metodat për zhvillimin e potencialit krijues të menaxherëve të një organizate kliente.

2.2.3. Metodat për rritjen e motivimit të stafit dhe menaxherëve për të ndryshuar: metodat e bindjes, metodat e përdorimit të ndjenjave të tensionit dhe ankthit, metodat e shpërblimit dhe ndëshkimit, etj.

Ekzistojnë disa teknika këshillimi (një grup direktivash që tregojnë kursin e veprimit dhe metodat për arritjen e qëllimeve):

– Specializuar (për kushte të veçanta).

– Universal (për të gjitha llojet e organizatave, pavarësisht nga industria, forma e pronësisë).

2. 3. Konsulencë për menaxhimin e projektit.

Koordinimi i punës dhe menaxhimit të projektit në organizatën e klientit kryhet nga një punonjës i caktuar posaçërisht i organizatës së klientit, i veshur me autoritetin e projektit.

Për menaxhimin me cilësi të lartë të një projekti konsulence, formohet një dosje, e cila përfshin specifikimet teknike, materialet për procedurën e zgjedhjes së një firme këshillimi (konsulent), një kontratë, një plan pune; rezultatet e monitorimit, vlerësimet e ndërmjetme, plani i pagesave dhe kopjet e dokumenteve të pagesave.

Ndër mjetet efektive të ndërveprimit me konsulentët dhe krijimit reagimet referojuni 12:

1) planet dhe raportet e punës:

Analiza e zbatimit të planeve të punës;

Raportet e ndërmjetme;

Raporte të shkurtra për çështjet kryesore;

Raporti i plotë i projektit (ide, analiza, përfundime, rekomandime);

Rezyme për menaxhim, specialistë kryesorë;

Raportet për publikim;

2) prezantimet e bëra nga konsulentët mbi rezultatet e zbatimit të fazave të projektit.

Të drejtat e konsulentëve kur punojnë me dokumentet dhe personelin e organizatës duhet të përcaktohen paraprakisht, duke kufizuar fushat e punës dhe përgjegjësitë e konsulentit të jashtëm dhe punonjësve të organizatës.

Për të përdorur në mënyrë efektive shërbimet e një konsulenti, është e nevojshme të zhvillohen takime të rregullta me konsulentët në mënyrë që të bien dakord për hapat e ardhshëm dhe të vlerësohen rezultatet. Ekipi i përfshirë në projekt duhet të adoptojë aftësitë dhe njohuritë e konsulentëve në mënyrë që më pas të jetë në gjendje të bëjë punë të ngjashme vetë.

Pasja e një plani të para-zhvilluar lehtëson zbatimin efektiv të propozimeve. Ju lejon të zvogëloni rezistencën ndaj ndryshimeve që prekin interesa të caktuara personale ose grupore që lidhen me menaxhimin e pakënaqshëm të projektit nga ana e menaxhimit të organizatës së klientit dhe konsulentëve. Mekanizmi i zbatimit përfshin:

formimi (me pjesëmarrjen e konsulentëve) të një ekipi me kompetenca të veçanta nga specialistë të organizatës kliente për të zbatuar propozimet e dakorduara dhe të miratuara nga menaxhmenti;

një vlerësim të kostove të mundshme që lidhen me zbatimin e rekomandimeve dhe identifikimin e burimeve për mbulimin e tyre;

duke përdorur konsulentët për të zbatuar rekomandimet.

Pas përfundimit të projektit, klienti mban një takim përfundimtar me konsulentët, në të cilin jepet një vlerësim përfundimtar i punës së bërë, klienti merr një përgjigje për pyetjet që lindën gjatë zbatimit të propozimeve dhe konsulentët janë të bindur se interpretimin e saktë të rekomandimeve të tyre. Perspektivat për bashkëpunim të mëtejshëm janë duke u përcaktuar.

Më pas, menaxheri i projektit në organizatën kliente finalizon dosjen, duke shtuar sa vijon:

Një raport i shkurtër mbi punën e bërë;

Vlerësimi i kostove të zbatimit;

Vlerësimi i projektit dhe cilësia e punës.

Dosja e projektit mbyllet pas miratimit të tij nga drejtuesi i organizatës kliente.

Një pikë e rëndësishme në ndërveprimin midis konsulentit dhe klientit është monitorimi i zbatimit të projektit. Ai kryhet si nga klienti ashtu edhe nga vetë konsulenti gjatë projektit (monitorimi) dhe pas përfundimit të tij (vlerësimi i rezultateve). Gjatë monitorimit, para së gjithash përcaktohet nëse aktivitetet aktuale të konsulentit janë në përputhje me termat e referencës të pasqyruara në kontratë. Ai kryhet nga njëra anë nga drejtuesit e firmës konsulente dhe nga ana tjetër nga klienti.

Vlerësimi i performancës së konsulentëve mund të kryhet duke përdorur tre metodat kryesore të mëposhtme.

Metoda e parë është të krahasohen aktivitetet e konsulentit me kërkesat për punën e tij të përcaktuara në kontratë, ndërkohë që duhet të përcaktohet një vlerësim objektiv i plotësisë dhe cilësisë së detyrës. Klienti duhet të përcaktojë respektimin e konsulentit me qëllimin e detyrës. Megjithatë, edhe nëse shkon përtej këtyre kufijve, klienti mund të vlerësojë shumë kualifikimet e konsulentit. Në të kundërt, nëse konsulenti i përmbahet shumë afër qëllimit të detyrës, klienti mund të shpenzojë shumë përpjekje për ta përshtatur projektin me situatën e ndryshuar.

Metoda e dytë është vlerësimi i kontributit të konsulentit në përmirësimin e efikasitetit ekonomik të organizatës kliente. Ndikimi i punës së tij duhet të reflektohet në fitime si dhe në tregues të tjerë financiarë. Vështirësia e kësaj metode të vlerësimit të punës së konsulentëve qëndron jo vetëm në kompleksitetin e llogaritjes së efektit ekonomik në përgjithësi, por edhe në përcaktimin e peshës që lind në të pikërisht për shkak të punës së konsulentëve. Për më tepër, në projektet e konsultimit të fokusuar në qëllimet afatgjata, efekti mund të grumbullohet për një kohë mjaft të gjatë dhe të shfaqet në rezultatet financiare vetëm në mënyrë indirekte.

Metoda e tretë është identifikimi i ndryshimeve reale që kanë lindur si rezultat i përdorimit të konsulentit (aftësi të reja të personelit të organizatës, sisteme të reja, sjellje të reja, programe të reja, projekte të reja).

Duke qenë se projekti i konsulencës bazohet në veprimet e përbashkëta të klientit dhe konsulentit, mosgatishmëria e secilës palë për të bashkëpunuar çon në pakënaqësi me bashkëpunimin dhe cilësia e projektit të konsultimit zvogëlohet.

Monitorimi duhet të jetë i vazhdueshëm. Në çdo fazë të projektit të konsultimit, klienti dhe konsulentët krahasojnë rezultatet e arritura me ato të dëshiruara në fushat e mëposhtme: koha, financat, informacioni, cilësia, organizimi i procesit të konsultimit - duke përdorur të dhënat e raportimit nga organizata klient, raportet e konsulentëve. , etj.

3 Konsulencë menaxheriale duke përdorur shembullin e Kuppo SHA

3.1 Portreti i organizatës

Në pjesën praktike, unë do të konsideroj organizatën ZAO Kuppo, e vendosur në 125362, Federata Ruse, Moskë, Stroitelny pr-d, 7-a, dhoma 12. Kompania ruse e prodhimit Kuppo është e specializuar në pjekjen dhe paketimin e fasuleve dhe kafesë së bluar. Mbi 12 vjet punë të suksesshme, ne kemi grumbulluar një përvojë të pasur në fushën e përpunimit të kafesë dhe kemi marrë një pozicion udhëheqës në tregun e kafesë natyrale në Rusi. Sipas vlerësimeve të agjencive ndërkombëtare të marketingut GFK, AC Nilsen shet nga 15 deri në 20 për qind të të gjitha shitjeve të kokrrave dhe kafesë së bluar në Rusi. 13

3.2 Shembull i konsulencës menaxheriale në SHA Kuppo

3.2.1 Paraqitja e problemit, objektet dhe detyrat e këshillimit

Pak kohë më parë, kompania filloi të përjetonte një acarim marrëdhëniet shoqërore në ekip, për arsye të pashpjegueshme, u vunë re një numër i konsiderueshëm situatash problematike. Për të zgjidhur situatën, menaxhmenti i kompanisë vendosi të ftojë konsulentë për të kryer një studim sociologjik.

U propozua që të studiohen dhe analizohen pikëpamjet e punonjësve "të zakonshëm" të kompanisë dhe menaxhmentit të saj në lidhje me shkaqet e tensionit emocional në ekip, i cili, sipas menaxhmentit të kompanisë, ka ardhur në rritje vitet e fundit. Në të njëjtën kohë, menaxhmenti i SHA Kuppo sugjeroi që arsye të tilla mund të jenë jo vetëm pakënaqësia e punonjësve me gjendjen e tyre financiare, por edhe, ndoshta, mungesa e një imazhi të qartë midis stafit të qëllimeve dhe objektivave të kompanisë, mungesa, sipas mendimit të tyre, e perspektivës për zhvillimin e kompanisë, etj.

Kundërshtoni për ky studim Personeli i SHA Kuppo shërbeu drejtpërdrejt. Për më tepër, të gjitha kategoritë e punëtorëve u studiuan veçmas. Menaxhmenti i kompanisë, punonjësit e zyrës dhe ekipi i prodhimit iu nënshtruan studimit veçmas.

U studiuan gjendja psikologjike e stafit, mikroklima e punës dhe situatat e konfliktit. U bë e qartë se sa qartë personeli i kompanisë i kupton qëllimet dhe vlerat e saj kryesore, dhe se si njerëzit e lidhin kompaninë dhe suksesin e saj me veten dhe suksesin e tyre.

Konsulentët i vendosin vetes detyrat e mëposhtme:

–– identifikimin e problemeve në klimën e korporatës bazuar në një analizë të pikëpamjeve të punonjësve të kompanisë;

3.2.2 Përzgjedhja e një metodologjie kërkimore

Studimi i klimës së korporatës përfshin kryerjen e hulumtimeve në dy drejtime. E para lidhet me vlerësimin e perceptimit të punonjësve për shkallën në të cilën kompania shpërblen gjendjen e tyre financiare. E dyta ju lejon të vlerësoni shkallën në të cilën punonjësit i kuptojnë qëllimet dhe prioritetet strategjike të organizatës.

Shumëllojshmëria e përvojave që formojnë perceptimet e punonjësve se sa mbështetëse është klima e korporatës përfshin:

–– Një mënyrë e strukturimit të aktiviteteve. Si është strukturuar puna: metodat e përdorura në punë janë të ndryshme, apo është e mërzitshme dhe monotone? A janë përcaktuar qartë qëllimet dhe parimet e funksionimit?

–– Natyra e marrëdhënieve ndërpersonale formale dhe joformale.

–– Procedurat sipas të cilave shpërndahen shpërblimet, duke përfshirë edhe stimujt material.

Kështu, për të analizuar klimën e korporatës në ekip, ishte e nevojshme të studioheshin shpërblimet materiale; sigurimet shoqerore; fusha e veprimtarisë së prodhimit; klima morale në ekip.

U krye një studim i plotë i mikroklimës psikologjike të korporatës në kompani, i cili përfshinte:

– studimi i ideve të njëzet punonjësve të kompanisë për shkaqet e tensionit emocional në ekip;

–– analiza shkak-pasojë e ideve të identifikuara;

–– diskutim në grup me katër drejtues të kompanisë për këtë çështje.

Metodat për marrjen e informacionit fillestar:

–– vëzhgim;

–– anketë anonime;

–– bisedë;

–– diskutim në grup.

Algoritmi për marrjen e informacionit në lidhje me opinionet e njëzet punonjësve të përfshirë drejtpërdrejt ose indirekt në aktivitetet e menaxhimit u ndërtua sipas skemës së mëposhtme. Të gjithë ata u anketuan në mënyrë anonime duke përdorur një pyetësor të zhvilluar posaçërisht. Tetë prej tyre iu kërkua të merrnin pjesë në intervista individuale me një konsulent. Në të njëjtën kohë, theksi në bisedat me ta u vu në studimin e opinioneve dhe ideve të të anketuarve për problemet e mundshme në klimën e korporatës. Është e rëndësishme të theksohet se të gjithë ata grupuan problemet ekzistuese në klimën e korporatës në katër blloqe:

problemet në përshtatshmërinë e vlerësimit të shpërblimit material të punës së dikujt;

çështjet që kanë të bëjnë me mbrojtjen sociale të punëtorëve;

problemet e punës që ndikojnë në efektivitetin e marrëdhënieve midis menaxherëve dhe vartësve;

gjendja e klimës morale në ekip.

Në fakt, këto blloqe pyetjesh pasqyrojnë karakteristikat thelbësore të klimës së korporatës dhe korrespondojnë me grupet e pyetjeve mbi bazën e të cilave është përpiluar pyetësori. Materialet e raportit dhe konkluzionet (rekomandimet) e paraqitura në të bazohen në informacionin e dhënë nga këta njëzet të anketuar.

3.3 Analiza e mënyrave për të dalë nga një situatë problematike

Si rezultat i analizës, u morën informacione për gjendjen e mikroklimës së korporatës dhe gjendjen psikologjike të personelit të kompanisë Kuppo SHA, si dhe u identifikuan vatrat e tensionit dhe shkaqet e tyre. 14

Pasi menaxhmenti përdori të dhënat nga raporti i konsulentëve, niveli i pakënaqësisë dhe tensionit në ekip u ul ndjeshëm. Një kuptim më i qartë dhe më i qartë nga stafi i qëllimeve dhe objektivave të kompanisë çoi në një rritje të lehtë të produktivitetit të punës dhe pati një ndikim pozitiv në klimën e korporatës.

Në këtë rast, është e qartë se menaxhmenti i kushtoi vëmendje këtij problemi në kohën e duhur. Ndërsa, për fat të keq, për shumicën e ndërmarrjeve ruse ajo mbetet e hapur dhe çështja e marrëdhënieve kolektive mbetet pa vëmendjen e duhur. Firma konsulente përmbushi plotësisht pritshmëritë e klientit. Kjo ka ndodhur si rezultat i një vlerësimi adekuat të situatës dhe përzgjedhjes së saktë të metodave të mbledhjes së të dhënave - komunikimit të drejtpërdrejtë me punonjësit.

Në këtë rast, ishte e dobishme për klientin që edhe ndërmarrjet e vogla konsulente të mund të merrnin parasysh çështjen e marrëdhënieve në një ekip. Detyra nuk hyn në kategorinë e atyre të vështira. Sepse nëse, për shembull, do të kërkohej futja e teknologjive të reja ose zhvillimi i projekteve të reja në shkallë të gjerë, klienti do të përballej me problemin e zgjedhjes së kufizuar të konsulentit. Në fund të fundit, siç u përmend më lart, në Rusi ka probleme mjaft të mëdha me praninë e kompanive konsulente të një niveli të caktuar. Edhe pse në këtë rast nuk preket çështja e financimit. Sepse financat e kompanisë janë të qëndrueshme.

konkluzioni

Konsultimi siguron një rritje të drejtpërdrejtë të efikasitetit të kompanisë kliente nëpërmjet metodologjive, modeleve të biznesit dhe teknologjive që konsulentët zotërojnë. Së dyti, konsultimi është një lloj “motori i progresit”, pasi kontribuon në zhvillimin e mjedisit të biznesit bazuar në krahasimin e kompanive me njëra-tjetrën. Kompanitë perëndimore janë qartësisht të vetëdijshme se, pavarësisht kostos së lartë, shërbimet e kompanive konsulente i ndihmojnë me të vërtetë të përmirësojnë efikasitetin e tyre.

Të thuash se nuk ka treg për shërbime konsulence në rajonin tonë është, për ta thënë më butë, e gabuar. Ka si individë ashtu edhe kompani që fitojnë para (dhe shumë prej tyre) në fushën e shërbimeve të konsulencës. Por tentativat për kontakte me synimin për të krijuar një mjedis profesional janë të shpërndara. Njerëzit preferojnë të "shkojnë në hije".

Meqenëse menaxherët tanë kanë një ide të paqartë se çfarë është konsultimi, kërkesa për shërbimet e konsulentëve është e pakualifikuar. Problemi i konsulentit - marrëdhëniet me klientin - është paaftësia e drejtuesit të ndërmarrjes për të formuluar detyrën. Kjo është, është e qartë se ka një problem. Kërkesa për produkte është ulur, taksat duhet të "normalizohen", nuk ka fonde për zhvillim, etj.

Por të gjitha këto janë vetëm pasoja të një arsyeje për të cilën menaxheri mund të mos jetë fare i vetëdijshëm, sepse ai e shikon problemin në mënyrë të njëanshme, duke përdorur stokun e njohurive dhe aftësive që ka. Një veçori tjetër e kulturës sonë të informacionit. Menaxherët tanë janë shpesh teknologë të shkëlqyer, por kanë një kuptim të paqartë të disiplinave aktuale të menaxhimit. Dhe një person nuk mund të jetë specialist në kontabilitet, psikologji, marketing dhe sisteme informacioni në të njëjtën kohë. Kjo është arsyeja pse nevojiten konsulentë. Diçka tjetër është më e keqe. Shpesh ka një mungesë të plotë të përcaktimit të objektivit dhe një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes. Duke pasur parasysh rrugën unike të zhvillimit, vendi ynë në këtë situatë nuk mund t'i referohet dhe të udhëhiqet nga përvoja botërore. Është shumë e vështirë të bësh ndonjë parashikim dhe pikërisht nga krizat e djeshme, nga goditjet e djeshme lindin problemet që ushqejnë konsulentët e sotëm. Është pikërisht ajo që ishte e “pazgjidhur” dje që sot bëhet problemi numër një dhe kërkon një zgjidhje urgjente. Kjo është ajo ku konsulenti vjen në foto.

Dhe detyrat që zgjidhen sot nga konsulentët vendas i përshtaten përkufizimit të "pas krizës" në pjesën më të madhe. Ristrukturimi, riorganizimi, riinxhinierimi, zbatimi, eliminimi etj., etj.

Dhe është shumë e këndshme që kohët e fundit ky trend është ulur, që gjërat po përmirësohen dhe gjithnjë e më shpesh konsulentëve u kërkohet të kërkojnë, krijojnë, zbulojnë dhe të ngjashme me krijimtarinë.

Dhe kjo është pikërisht situata shumë e vështirë në të cilën ndodhet sot një industri kaq interesante dhe e gjallë si këshillimi i menaxhimit.

Lista e burimeve të përdorura

1 Kubr M. Consulting Management, - M.: “Interexpert”, 1992, f

2 Posadsky A.P. Bazat e konsulencës. - M.: Shkolla e Lartë Ekonomike e Universitetit Shtetëror, 1999.

3 Aleshnikova V.I. “Përdorimi i shërbimeve të konsulentëve profesionistë: Programi me 17 module për menaxherët “Menaxhimi i Zhvillimit Organizativ”. Moduli 12. – M.: INFRA-M, 2005. – fq.25

4 Utkin E.A. Libër mësuesi “Konsulencë” për universitetet M-1998, f.88

6 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formimi i tregut të këshillimit të menaxhimit, g. Gazeta Ekonomike Ruse, Nr. 3, 1993.

7 Tokmakova N.O. Bazat e këshillimit të menaxhmentit: Manual edukativ dhe praktik. / M.: Instituti Ndërkombëtar i Ekonometrisë, Informatikës, Financave dhe Ligjit në Moskë, 2002. f.98

8 Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. "Konsulenca e menaxhimit të organizatave të korporatave": Libër mësuesi. – M.: INFRA-M, 2003. – fq.50

9 Tokmakova N.O. Një kurs leksionesh mbi disiplinën “Bazat e Konsulencës së Menaxhmentit”.

10 Efremov V.S. Konsulencë në menaxhim si biznes, femër. "Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj", korrik-gusht, 1997.

11 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formimi i tregut të këshillimit të menaxhimit, g. Gazeta Ekonomike Ruse, Nr. 3, 1993.

7 Nasakin R. Konsulencë në Rusisht, grua. Java e PC Nr. 11, Prill 2004Rusi (4) Abstrakt >> Ekonomi

Vëllimi i shërbimeve të shitura në industri menaxheriale konsultimi në botë, duke përjashtuar Rusia dhe SHBA, janë rritur nga 25 ... gjurmojnë se si kërkesa për menaxheriale konsultimi V Rusia në vitet e fundit. Në fillim të vitit 1990...

Shënime leksioni

sipas disiplinës

"Bazat e Konsulencës së Menaxhimit"

për studentët e specialitetit

Menaxhimi i Organizatës"

Moskë, 2008

Tema 1 Thelbi dhe përmbajtja e konsulencës menaxheriale

Konceptet dhe përkufizimet bazë. Qëllimet, objektivat, qasjet ndaj këshillimit të menaxhmentit. Karakteristikat dhe parimet e konsulencës menaxheriale. Historia e konsulencës menaxheriale. Konsulencë menaxheriale në Rusi.

1. Konceptet dhe përkufizimet bazë.

Qëllimet, objektivat, qasjet ndaj këshillimit të menaxhmentit.

Ekzistojnë dy qasje kryesore ndaj këshillimit: funksionale dhe profesionale.

Qasje funksionale

Kjo qasje e sheh konsultimin e menaxhmentit si çdo formë ofrimi i ndihmës në lidhje me përmbajtjen, procesin ose strukturën e një detyre ose një serie detyrash në të cilat konsulenti nuk është vetë përgjegjës për përfundimin e detyrës, por ndihmon ata që janë. Kjo do të thotë, konsulenti është një asistent dhe pranon se një ndihmë e tillë mund të ofrohet nga persona që kryejnë një shumëllojshmëri të gjerë pune.

Qasje profesionale

Kjo qasje e konsideron këshillimin si një shërbim të veçantë profesional. Konsultimi i menaxhmentit është një shërbim këshillimor kontraktual që ofron shërbime për organizatat përmes individëve të trajnuar dhe të kualifikuar posaçërisht me njohuri dhe aftësi profesionale, të cilët ndihmojnë organizatën kliente të identifikojë problemet e menaxhimit, t'i analizojë ato, të japë rekomandime për zgjidhjen e këtyre problemeve dhe të ndihmojë në domosdoshmërinë, zbatimin e vendimeve.

Këto dy qasje plotësojnë njëra-tjetrën. Konsulenca e menaxhmentit mund të konsiderohet ose si një shërbim profesional që ofron njohuri dhe aftësi profesionale në lidhje me problemet praktike të menaxhimit; ose si një metodë sigurimi këshilla praktike dhe asistencë për të ndihmuar organizatat dhe drejtuesit të përmirësojnë praktikat e menaxhimit dhe të përmirësojnë performancën individuale dhe organizative.

Synimi këshillim mund të formulohet si më poshtë: Ndihmoni njerëzit e tjerë të zgjidhin problemet dhe të shohin mundësitë më qartë.

T'u japësh këshilla njerëzve do të thotë të hysh në një marrëdhënie ndërpersonale që angazhon plotësisht pjesëmarrësit e saj.. Në ofrimin e shërbimeve të tij, konsulenti ndjek qëllimet e mëposhtme:

Ndihmoni një person tjetër t'i zgjidhë problemet më me shkathtësi;

Ndihmoni një person tjetër të lehtësojë tensionin dhe zhgënjimin pas të cilit fshihen çështje ose fakte të rëndësishme;

Ndihmoni një person tjetër të jetë më i përgjegjshëm jetën e vet dhe të jeni proaktiv në arritjen e rezultateve të shpërblyera.

Konsultimi përfshin:

Synimi për t'i kushtuar kohë, vëmendje dhe për të ofruar përvojën tuaj për të ndihmuar një person tjetër;

Jo zhvillimi i përgjigjeve për pyetjet, por ofrimi i ndihmës në zgjidhjen e problemeve;

Kërkohet ofrimi i ndihmës gjithëpërfshirëse si zgjidhje për problemin;

Prandaj, konsultimi mund të përshkruhet si ndihma e menaxherëve të kompanisë në zhvillimin e zgjidhjeve komplekse dhe sistematike për problemet që lidhen me organizimin e menaxhimit të sistemeve komplekse në fusha të ndryshme të veprimtarisë.

Detyra këshillimi i menaxhmentit është ofrimi nga një konsulent për një klient instrumente të caktuara, metodat për diagnostikimin organizativ të gjendjes së ndërmarrjes, zgjidhjen e problemeve të identifikuara gjatë saj, zhvillimin e një plani strategjik për zhvillimin e organizatës. Konsulenti, duke ofruar aftësitë e tij në diagnozën organizative, strategjinë, planifikimin, koordinimin, sistemet e informacionit dhe çështje të tjera, e prezanton klientin me proceset organizative dhe marrëdhëniet dhe e ndihmon atë të përcaktojë dhe zbatojë një strategji të përshtatshme; ndihmon në marrjen e njohurive të veçanta (për shembull, në fushën e analizimit të situatës, parashikimit të situatës ekonomike), zotërimit të metodave të përdorura për identifikimin e problemeve dhe zbatimin e ndryshimeve (konsulencë arsimore).

Konsultimi duhet të përfshijë:

Personat që janë të trajnuar dhe kanë njohuri të specializuara në fushat që lidhen me llojin e veprimtarisë së ndërmarrjes (për shembull, kontrolli financiar, sistemet e kontabilitetit, marketingu, menaxhimi i prodhimit).

Menaxherët me përvojë që kanë punuar më parë në zgjidhjen e një sërë problemesh.

Personat me lidhje të mira me investitorët ose konsumatorët e mundshëm.

Arsyet për të kontaktuar një konsulent.

Llojet e organizatave konsulente.

Klasifikimi i konsulentëve sipas specializimit.

Tema 3. Model kompetencë profesionale konsulent. Llojet dhe format e këshillimit. – 2 orë.

Modeli i kompetencës profesionale të një konsulenti të jashtëm dhe të brendshëm. Konsulencë ekspertësh. Consulting procesi (process consulting). Konsulencë arsimore.

Modeli i kompetencës profesionale të një konsulenti

Konsulencë ekspertësh

Konsultimi i procesit (konsultimi i procesit)

Konsulencë Arsimore

Ekziston një ndarje klasike e konsulentëve në të jashtëm dhe të brendshëm.

Konsulent i jashtëm. Profesioni i konsulencës kërkon zotërimin e dy aftësive bazë. E para nga këto është aftësia për të kryer analiza, e dyta është aftësia, bazuar në këtë analizë, për të zhvilluar rekomandime që më pas do të zbatohen në kompani. Sjellja e konsulentëve të jashtëm i jep një biznesi mundësinë për të fituar ide të reja nga një këndvështrim i ri mbi problemet. Përveç kësaj, me ndihmën e konsulentëve, ju mund të forconi departamentet analitike të ndërmarrjeve ose madje t'u besoni atyre menaxhimin e përkohshëm të punës analitike. Një konsulent i mirë i jashtëm është një analist i mirë, i cili ka një sërë avantazhesh të rëndësishme.

Përfitimet e një konsulenti të jashtëm

1. Disponueshmëria e një baze metodologjike që ofron një qasje sistematike për kryerjen e punës analitike; zotërimi i një metodologjie që ju lejon të bëni një analizë gjithëpërfshirëse, duke theksuar çështjet më të rëndësishme për kompaninë; aftësia për të identifikuar problemet kryesore të klientit. Kjo bën të mundur që zhvillimi i ndërmarrjes të bëhet më efikas dhe më i shpejtë, duke arritur sukses të prekshëm në një periudhë më të shkurtër kohore.

2. Paanshmëria e analizës si rezultat i një pamjeje nga jashtë: konsulenti nuk varet nga drejtuesi i ndërmarrjes dhe nuk është në varësi të tij. Ai përpiqet të japë vlerësim objektiv situatën në vend që të përpiqeni të kënaqni dikë në organizatë.

3. Eksperiencë e madhe në kryerjen e punës analitike në objekte të ndryshme që lidhen jo vetëm me këtë industri, por edhe me industritë përkatëse.

4. Aftësia jo vetëm për të përshkruar atë që po ndodh, por edhe për të zhvilluar rekomandime, Për më tepër, ato duhet të jenë të tilla që klienti t'i përmbushë ato. Kështu, puna analitike e një konsulenti është gjithmonë e orientuar praktikisht.

5. Posedimi i një sasie të madhe informacioni paraprak për punë analitike në një zonë të caktuar. Është veçanërisht e rëndësishme që konsulenti të ketë informacion mbi strategjinë e kompanisë, hulumtim marketingu etj., si dhe zhvillimet në këtë fushë që mund të përshpejtojnë zbatimin e projektit të konsulencës.

Konsulencë ekspertësh

Gjatë konsultimit me ekspertë, konsulenti kryen në mënyrë të pavarur diagnostikimin, zhvillon zgjidhje dhe rekomandime për zbatimin e tyre. Roli i klientit është kryesisht t'i sigurojë konsulentit akses në informacionin e nevojshëm dhe të mjaftueshëm në vlerësimin e rezultateve.

Konsultimi i ekspertëve ka sa vijon veçoritë:

Konsultimet gojore në modalitetin pyetje-përgjigje.

Konsultime gojore në formën e diskutimit, diskutimit të problemeve, shkaqeve të shfaqjes së tyre dhe masave të mundshme për eliminimin e tyre.

Përgjigjet me shkrim për pyetjet e bëra.

Shqyrtime të literaturës analitike me shkrim, dokumentet rregullatore, praktikat.

Analizë e shprehur e situatës, përcaktimi i fushave të ndërhyrjes (vëzhgime, intervista, anketa dhe pyetësorë me shkrim, studimi i dokumenteve, diskutimi për çështje etj.).

Një analizë e thellë e situatës, duke identifikuar shkaqet e vërteta, themelore të vështirësive të ndërmarrjes (përzgjedhja e kritereve të vlerësimit dhe zhvillimi i shkallëve dhe standardeve të vlerësimit, programe të veçanta hulumtimi, formimi i grupeve të të anketuarve dhe ekspertëve, përdorimi i mjeteve të veçanta diagnostikuese, dizajnimi i modelit).

Strukturimi i detyrave, kërkimi i zgjidhjeve, analizimi i alternativave, zhvillimi i rekomandimeve, vlerësimet dhe përfundimet e ekspertëve).

Në konsultimin e ekspertëve, suksesi i një projekti përcaktohet nga tre faktorët e mëposhtëm:

kualifikimet e ekspertëve;

aftësia e klientit për të përfituar nga rekomandimet e marra;

Në mungesë të faktorëve të dytë dhe të tretë, edhe kualifikimet më të larta të ekspertëve të konsulentit nuk do të jenë në gjendje ta bëjnë projektin të suksesshëm.

Konsulencë Arsimore

Gjatë konsulencës arsimore, konsulenti jo vetëm që mbledh ide dhe analizon zgjidhje, por gjithashtu përgatit terrenin për shfaqjen e tyre duke i ofruar klientit informacionet përkatëse teorike dhe praktike në formën e leksioneve, seminareve, trajnimeve, lojërave të biznesit, ndihmave edukative dhe praktike. dhe situata specifike (“raste”), etj. Roli i klientit është të formulojë një kërkesë për trajnim, zgjedhje të vetëdijshme të qëllimeve, programeve dhe formave të trajnimit, grupeve të trajnimit.

Konsulenca arsimore ka këto karakteristika:

Program standard (klienti zgjedh seminare, lojëra biznesi etj. nga lista e propozuar nga konsulenti).

Një program i përshtatur posaçërisht (çështjet përcaktohen nga ndërmarrja, konsulenti zhvillon programin dhe zgjedh formën e aktiviteteve të trajnimit).

Një grup i formuar posaçërisht (konsulenti zhvillon ngjarje të veçanta për të formuar një grup studimi, zhvillon kërkesat për pjesëmarrësit në grupin e studimit dhe kryen përzgjedhjen duke përdorur metoda të veçanta, si pyetësorë, intervista, lojëra biznesi, analiza të dosjeve personale, etj.)

Përgatitja e pjesëmarrësve për punën në grup (për të rritur efikasitetin dhe efektivitetin e ngjarjeve të trajnimit, veçanërisht ato që synojnë zgjidhjen e problemeve praktike të biznesit dhe që lidhen me diskutimin dhe kërkimin e zgjidhjeve, konsulenti zhvillon trajnime për zhvillimin e aftësive të komunikimit dhe aftësive të vendimmarrjes kolektive) .

Trajnimi në metodat dhe mjetet për zgjidhjen e problemeve (detyra e konsulentit është të transferojë aftësitë dhe aftësitë e përdorimit të mjeteve dhe teknologjive të tyre tek specialistët e kompanisë në mënyrë të tillë që, në mungesë të tij, ata të mund të zgjidhin në mënyrë të pavarur probleme të të njëjtit nivel kompleksiteti ).

Zhytja e plotë e pjesëmarrësve në problem (kryhet në mënyrë që, në kohën më të shkurtër të mundshme, grupi i studimit të zotërojë sasinë minimale të kërkuar të informacionit, të zgjidhë detyrat e caktuara ose të zhvillojë të nevojshme

zgjidhje të zgjuara; Si rregull, ai përfundon me hartimin paraprak të çdo ndryshimi dhe inovacioni).

Konsultimi arsimor mund të konsiderohet si një formë e futjes së njohurive në aktiviteti ekonomik, një alternativë ndaj një forme të tillë tradicionale si trajnimi. Avantazhi i konsultimit është qasja e tij specifike, individuale, "pjesë-pjesë". Në të njëjtën kohë, njohuritë që posedojnë konsulentët transformohen për të zgjidhur problemet specifike të një ndërmarrje të caktuar. Kur trajnimi, njohuritë në fushën e menaxhimit, ekonomisë, drejtësisë etj. u transmetohet menaxherëve në një formë të përgjithshme dhe më pas zbatohet prej tyre në praktikë.

Aspektet pozitive të të dyja metodave të transferimit të njohurive kombinohen në trajnimin dhe konsultimin e procesit.

3. Plani i misionit

Oferta për klientin

Diagnoza paraprake e problemit

Për të filluar përfundimin e një detyre, konsulenti duhet të dijë saktësisht se çfarë pret klienti prej tij. Gjatë takimeve të para, konsulenti e inkurajon atë të flasë sa më shumë për perceptimin e tij personal për problemin që duhet zgjidhur. Megjithatë, nuk ka asnjë garanci që klienti e kupton dhe përshkruan saktë problemin dhe i jep konsulentit informacion të plotë dhe të paanshëm. Para se të filloni të planifikoni një detyrë dhe të propozoni ndonjë aktivitet, ia vlen të bëni vlerësimin tuaj të pavarur të problemit. Një konsulent specialist me përvojë e fillon këtë punë me një takim me klientin. Ai është i interesuar për gjithçka:

Kush e kontaktoi dhe si;

Si është pritur gjatë takimit të parë;

Cilat pyetje bëhen;

A ka ndonjë nëntekst për to;

Çfarë thotë klienti për konkurrentët e tij?

A e mban të lirë apo të tensionuar etj.

Megjithatë, vjen një moment kur konsulenti duhet të renditë këtë informacion, të zgjedhë të dhënat kryesore dhe t'i shtojë fotografisë që tashmë ka duke e parë problemin nga një kënd i ri.

Qëllimi i diagnozës paraprake të problemit- të identifikojë dhe planifikojë detyrën ose projektin e kërkuar të konsultimit. Një diagnozë paraprake kufizohet në mbledhjen dhe analizën e shpejtë të informacionit thelbësor, i cili, bazuar në mendimin dhe përvojën e konsulentit, është i nevojshëm për të kuptuar saktë problemin, d.m.th. vlerësojeni realisht. Shtrirja e diagnozës paraprake varet nga natyra e problemit. Problemet teknike shumë specifike zakonisht nuk kërkojnë një hetim të plotë të të gjithë organizatës së klientit. Nëse një konsulent thirret për të zgjidhur një problem të përgjithshëm, të tillë si përkeqësimi i performancës financiare ose paaftësia për të inovuar në të njëjtin ritëm si konkurrentët, atëherë është i nevojshëm një diagnozë ose hetim i gjerë dhe i detajuar i organizatës së klientit.

Gabimi i simptomave me probleme është gabimi më i zakonshëm (p.sh., rënia e shitjeve, mungesa e inovacionit në departamentin e R&D, mungesa). Është keq kur menaxherët dhe konsulentët "e dinë paraprakisht se cilat duhet të jenë arsyet" dhe nuk shqetësohen për të mbledhur dhe analizuar faktet. Vështrimi i një problemi vetëm nga një këndvështrim teknik ndodh nëse diagnoza bëhet nga një menaxher ose konsulent shumë i kualifikuar me theks në një fushë teknike (dizajn, kontabilitet, psikologji) dhe nëse natyra multidisiplinare e problemeve të menaxhimit nuk merret parasysh. llogari. Konsulenti ndonjëherë pranon përkufizimin e propozuar nga menaxhmenti i lartë pa e zbuluar se si e sheh atë më të ulët menaxhimi. Për shkak se diagnoza paraprake e problemit duhet të bëhet shpejt, ai mund të tundohet të përfundojë para kohe punën dhe të mos mësojë për probleme të tjera që lidhen drejtpërdrejt me çështjen origjinale të paraqitur nga klienti.

Bërja e një diagnoze përfshin mbledhjen dhe analizimin e informacionit mbi aktivitetet dhe performancën e klientit, biseda me menaxherë individualë dhe punonjës të tjerë kyç, dhe në disa raste me njerëz që nuk punojnë në organizatën e klientit. Konsulenti në përgjithësi nuk është i interesuar për detaje, por kërkon tendencat, marrëdhëniet dhe përmasat kryesore. Megjithatë, një konsulent me përvojë i mban sytë hapur dhe mund të ndiejë probleme të mundshme pas detajeve që një vëzhgues tjetër mund të mos i shohë: mënyra se si njerëzit flasin me njëri-tjetrin dhe çfarë thonë ata për njëri-tjetrin; respektimi i marrëdhënieve hierarkike; pastërtinë e punishteve dhe ambientet e zyrës; trajtimi i informacionit konfidencial; me mirësjellje të sekretarit etj.Është e rëndësishme që pamja e organizatës, mjedisit, burimeve, qëllimeve, aktiviteteve të jetë dinamike dhe gjithëpërfshirëse.

Dinamizëm në këtë kontekst nënkupton studimin e arritjeve dhe ngjarjeve kryesore në jetën e organizatës dhe tendencave të mundshme në të ardhmen, pasi ato pasqyrohen në planet ekzistuese dhe vlerësohen nga vetë konsulenti. Pikat e forta dhe të dobëta të klientit duhet të merren parasysh me kalimin e kohës: të sotmet pikë e fortë mund të zhduket nesër, dhe dobësia e fshehur përfundimisht mund të bëhet një kërcënim për organizatën kliente. Edhe nëse problemi është ose mund të jetë i lidhur me një fushë funksionale, konsulenti duhet të marrë një pamje tërësore të organizatës. Sa larg dhe sa gjithëpërfshirëse është çështje përvoje dhe dëshirë, këtu nuk mund të jepet asnjë recetë universale. Qëllimi është të përcaktohet se çfarë duhet bërë në lidhje me problemin në një detyrë konsultimi me shtrirje dhe kohëzgjatje specifike.

Metoda e bërjes së një diagnoze paraprake mund të jetë e ndryshme dhe zgjidhet në varësi të situatës. Mund të rekomandohet që konsulenti të shkojë nga e përgjithshmja në atë specifike: nga qëllimet dhe treguesit e përgjithshëm, performanca e përgjithshme, te arsyet e performancës nën standarde dhe më pas në një studim më të detajuar të fushave individuale të organizatës. Kalimi nga e përgjithshme në atë specifike ndihmon për të kufizuar studimet paraprake diagnostikuese në çështje të rëndësisë parësore ose për të bindur klientin se shanset për të arritur rezultatet e pritura do të jenë më të mëdha nëse studimi merr parasysh të gjitha aspektet e ndërmarrjes. Kjo qasje nënkupton që konsulenti do t'i kushtojë vëmendje të madhe sa vijon gjatë analizës:

1) proporcionet midis funksioneve kryesore dhe fushave të veprimtarisë;

2) lidhjet ndërmjet hyrjeve dhe daljeve;

3) marrëdhëniet midis treguesve kryesorë të produktivitetit, efikasitetit dhe efektivitetit;

4) marrëdhënia midis treguesve të performancës dhe faktorëve kryesorë që ndikojnë pozitivisht ose negativisht në vlerën e tyre.

Një metodë e rëndësishme e diagnozës paraprake është krahasimi. Në mungesë të një analize shteruese dhe të detajuar të të dhënave, konsulenti ka nevojë për pika referimi që mund ta udhëheqin atë përmes një vlerësimi paraprak të pikave të forta, të dobëta dhe përmirësimeve të dëshiruara. Ai do t'i zbulojë ato përmes krahasimeve me parametrat e mëposhtëm:

1) arritjet e kaluara (nëse performanca e organizatës është përkeqësuar dhe problemi në tërësi mund të korrigjohet);

2) planet dhe standardet e klientit (nëse performanca aktuale nuk korrespondon me to);

3) organizata të tjera të krahasueshme (për të vlerësuar se çfarë është arritur diku tjetër dhe nëse kjo është e mundur në organizatën kliente);

4) standardet e disponueshme në njësinë këshilluese ose të marra nga një burim tjetër informacioni për krahasim ndërmjet firmave.

Krahasimi i metrikave të zgjedhura me kujdes me normat e industrisë ose të dhënat nga organizatat homologe është një mjet shumë i fuqishëm diagnostikues. Ai jo vetëm që ndihmon për të lundruar shpejt, por gjithashtu i lejon klientit të kuptojë realitetin, i cili shpesh mund të jetë shumë i ndryshëm nga idetë e tij.

Edhe pse ka disa rregulla të përgjithshme, konsulentët e lartë të përfshirë në kërkimin diagnostik shpesh kanë prioritete personale dhe qasje specifike. Disa fillojnë duke studiuar të dhënat bazë financiare, të tjerët fokusohen në prodhimin dhe të tjerët përpara se të kalojnë në vlerësimi financiar dhe kërkime të mëtejshme, preferoni të studioni tregjet, produktet dhe shërbimet. Në fund të fundit, konsulenti duhet të shqyrtojë të gjitha fushat dhe pyetjet e nevojshme për diagnozën e përgjithshme për ta parë problemin në kontekstin dhe këndvështrimin e tij të vërtetë.

Një studim i suksesshëm diagnostik bazohet në mbledhjen e shpejtë të informacionit rreth natyrës dhe masës së ndihmës që konsulenti mund t'i ofrojë klientit. Ky informacion duhet të jetë selektiv. Të dhënat diagnostike shpesh kanë karakter të përgjithshëm. Burimet kryesore të informacionit për një studim diagnostik paraprak janë të dhënat dhe raportet e publikuara të klientit, dokumentacioni i njësisë së këshillimit, vëzhgimet dhe intervistat e konsulentëve dhe kontaktet jashtë organizatës së klientit.

Materialet e publikuara mund të lëshohen nga klienti ose organizatë tjetër e interesuar. Publikimet e klientëve zakonisht përfshijnë: pasqyrat financiare vjetore dhe aktivitetet prodhuese; raporte financiare, statistikore, tregtare dhe doganore për agjencitë qeveritare, shoqatat tregtare dhe institucionet e kreditit, si dhe anketat ekonomike; materialet promovuese për shitje, si katalogë dhe broshura reklamuese; njoftimet për shtyp.

Dokumentacioni dhe raportet e brendshme të klientit përmbajnë të dhëna për burimet, qëllimet, planet dhe performancën e tij, duke përfshirë:

1) informacione për impiantin dhe pajisjet;

2) i raporton menaxhmentit për rezultatet financiare dhe kostot e operacioneve, shërbimeve dhe produkteve;

3) statistikat e shitjeve;

4) treguesit e prodhimit;

5) lëvizja e materialeve;

6) vlerësimi i personelit.

Dokumentacioni i njësisë këshilluese përmban informacione për klientin nëse ai ka aplikuar jo për herë të parë atje dhe mund të shërbejë edhe si burim informacioni për organizata të ngjashme. Vëzhgimi i aktiviteteve të organizatës dhe biseda me njerëzit e duhur janë të një rëndësie të madhe për mbledhjen e informacionit. Kontaktet me organizata të tjera të lidhura me klientin mund të vendosen ose nga konsulenti ose nga vetë klienti.

3. Plani i misionit

Gjatë kontaktit fillestar me klientin dhe diagnostikimit paraprak të problemit, konsulenti duhet të mbledhë dhe analizojë informacion të mjaftueshëm për të formuluar një plan për përfundimin e detyrës.

Një aspekt thelbësor i zhvillimit të planifikimit për një detyrë këshilluese është zgjedhja e strategjisë për përfundimin e detyrës. Me këtë nënkuptojmë rolet që do të luhet nga konsulenti dhe klienti, metoda (dhe sekuenca kohore) e aplikimit dhe harmonizimin e metodave të ndryshme të ndërhyrjes nga ana e tyre, si dhe burimet caktuar për të përfunduar detyrën.

Konkluzionet e nxjerra në bazë të diagnozës paraprake përmblidhen, dhe konsulenti paraqet përshkrimin e tij të problemit, një plan për zbatimin e detyrës dhe më pas përshkruan qëllimet dhe masat teknike të nevojshme për t'i arritur ato (riorganizimi i sistemit të informacionit, departamenti rrjeti, prezantimi i një programi të ri trajnimi të personelit, etj.). Sa herë që është e mundur, qëllimet duhet të paraqiten si kritere të performancës në terma sasiorë, duke përshkruar përfitimet që klienti do të marrë nëse detyra përfundon me sukses. Ju gjithashtu duhet të shpjegoni përfitimet e përgjithshme financiare në mënyrë që ai të jetë i sigurt për të kuptuar rëndësinë e tyre. Përfitimet sociale ose cilësore mund të jenë të vështira për t'u llogaritur. Ato përshkruhen me sa më shumë detaje dhe qartësi të jetë e mundur, dhe shpjegojnë qartë se si të shmangen konceptet e paqarta që mund të interpretohen ndryshe.

Fazat e ekzekutimit të detyrës duhet të programohen në mënyrë mjaft të detajuar. Në thelb konsulenti do të kalojë nëpër fazat e procesit të zgjidhjes së problemit ose këshillimit. Natyra e veprimeve të konsulentit dhe klientit ndryshon në varësi të fazës. Të dyja palët duhet të dinë se çfarë pret pala tjetër në çdo fazë.Afati kohor përfundimi i një detyre është një element kyç i strategjisë. Çfarë ritmi pune duhet të zgjedh? Para së gjithash këtë përcaktohet nga nevojat e klientit, por ka konsiderata të tjera, për shembull:

Teknik, i punës dhe mundësitë financiare klient dhe konsulent;

Ritmi i realizueshëm dhe optimal i ndryshimit;

Dëshirueshmëria e një qasjeje me faza për të përfunduar një detyrë (filloni me njësinë që është më e përgatitur për ndryshim dhe e gatshme për të bashkëpunuar, prezantoni skemë e re së pari eksperimentalisht, etj.).

Përcaktimi i roleve- elementi strategjik i planifikimit të misionit. Është e nevojshme të përshkruhen me saktësi aktivitetet e planifikuara, duke treguar sa vijon:

Çfarë veprimesh kryen klienti dhe çfarë veprimesh kryen konsulenti;

Kush i përgatit të dhënat dhe dokumentacionin, në çfarë forme;

Cilat takime, grupe pune, task forca dhe forma të punës në grup do të përdoren dhe kush do të marrë pjesë në to;

E cila ngjarje të veçanta do të ndërmerren përpjekje për trajnim dhe ndërgjegjësim.

Pasi rolet të jenë përcaktuar në detaje, konsulenti mund të identifikojë burimet të nevojshme për të përfunduar detyrën në çdo fazë, duke përfshirë:

Burimet që ofron konsulenti (koha e konsulentit, furnizimet e zyrës, llogaritjet e specializuara, puna kërkimore, asistenca ligjore dhe shërbime të tjera);

Burimet e ofruara nga klienti (koha e menaxhimit dhe stafit, aktivitetet e angazhimit, mbështetja administrative, pajisjet e zyrës, fondet e testimit, puna eksperimentale, operacionet kompjuterike, etj.).

Oferta për klientin

Në shumicën e rasteve, propozimet për klientët përfshijnë katër seksione që ofrojnë të gjithë informacionin e nevojshëm:

Seksioni teknik - të dhënat paraprake të marra nga konsulenti; vlerësimin e tij të problemit; qasja që ai synon të marrë; programin e punës që propozon;

Seksioni i personelit - emrat dhe profilet e punës së stafit konsulent që do të kryejë detyrën; konsulentë të lartë të nevojshëm për të udhëhequr dhe kontrolluar punën e ekipit në organizatën e klientit;

Seksioni mbi kualifikimet e konsulentit: përvoja dhe kompetenca e organizatës konsulente në lidhje me kërkesat e një klienti të caktuar;

Seksioni financiar - kostoja e shërbimeve, rritjet e mundshme të kostos dhe shpenzimet e paparashikuara, si dhe një orar dhe tregues të tjerë për pagimin e tarifave dhe mbulimin e shpenzimeve.

Shumica e konsulentëve preferojnë të mos dërgojnë thjesht propozime me postë, por t'ia dorëzojnë klientit personalisht në një takim, i cili fillon me një prezantim të shkurtër verbal (dhe vizual, nëse është e mundur) të përmbledhjes së raportit. Konsulenti është në dispozicion për t'iu përgjigjur pyetjeve në lidhje me fillimin e detyrës së propozuar. Nëse klienti është i përkushtuar dhe i gatshëm për të filluar, ka avantazhe të qarta për ta bërë këtë, ndërkohë që entuziazmi është ende aktiv dhe lidhjet e krijuara janë të freskëta në mendjet e njerëzve.

Klienti mund të dëshirojë të përdorë shërbimet e konsulentit, por mund të mos miratojë disa aspekte të propozimit. Zakonisht këto aspekte të propozimit rishikohen dhe modifikohen nëse konsulenti nuk është në gjendje të modifikojë qasjen e tij. Të dyja palët duhet të bien dakord të plotë se si të procedohet.

Paralelisht me hartimin e një propozimi për klientin, konsulenti përgatit shënime sekrete të brendshme nga organizata e klientit dhe cila qasje është planifikuar të përdoret. Këto shënime (nganjëherë të quajtura shënime përmbledhëse) janë veçanërisht të rëndësishme në organizatat e mëdha këshilluese kur profesionistë të ndryshëm përdoren për të planifikuar dhe ekzekutuar detyrën. Ato nuk përfshihen në ofertën për klientin.

Analiza e fakteve

Komentet e klientit

Tabela 1

Diagnoza paraprake

Diagnostifikimi

Tabela 2

Dallimet midis diagnostikimit konvencional dhe diagnostifikimit të shprehur në këshillimin e menaxhimit

Hapat rutinë të diagnostikimit

Fazat e diagnostikimit të shprehur në formë lojëra biznesi

Mbledhja dhe përpunimi i informacionit paraprak (2-3 ditë), analiza e këtij informacioni (2 ditë) Marrja e një vendimi për zhvillimin e konsultimit, diskutimi i rezultateve me menaxherin e parë (0.5 ditë) Mbledhja e informacionit shtesë, dekompozimi, analiza, parashikimi i pasojave (1-2 ditë ) Ndërtimi i një peme problematike (1 ditë) Përcaktimi i qëllimeve, renditja, ndërtimi i një peme qëllimi (1 ditë) Zhvillimi i një programi veprimi për fazën tjetër të këshillimit të menaxhimit (1-2 ditë)

Punë në grup me “mikrofon në rreth”, anketa, teste, pyetësorë, diskutime në grupe (2-3 orë) Diskutim ndërgrupor me pjesëmarrje aktive të drejtuesve dhe specialistëve kryesorë, përfundime dhe rekomandime (1.5-2.0 orë) Problematizimi në punë grupe, përgatitja e raporteve, analizimi dhe renditja e problemeve (3-4 orë) Strukturimi i problemeve të rreme dhe të vërteta, zgjedhja e një problemi të përgjithshëm (4 orë) Ndërtimi i një peme problemesh, një peme qëllimesh për grupe dhe diskutime ndërgrupore (4-6 orë) Zhvillimi i një programi veprimi për fazën tjetër të këshillimit të menaxhimit (1 ditë)

Faza diagnostikuese, si rregull, zbulon dallime në pozicione dhe pikëpamje për një ose një tjetër problem organizativ nga punonjësit e kompanisë. Në këtë fazë, në ndërmarrje, ndoshta për herë të parë, zyrtarizohen pozicionet kolektive, shpesh të vendosura në plane të ndryshme. Është e rëndësishme që përmbajtja e këtyre pozicioneve, të shprehura më parë në prapaskenë, të sillet për diskutim kolektiv, gjë që u lejon autorëve jo vetëm të vlerësojnë pikëpamjet e tyre nga një pozicion reflektues, por edhe të marrin një shtysë për të menduar më tej rreth zhvillimit. ose moszhvillimi i këtij këndvështrimi.

E gjithë puna diagnostikuese zhvillohet në katër faza:

E para është zhvillimi i një baze konceptuale për diagnozën, d.m.th. përcaktimi i strukturës së problemit dhe vendosja për mbledhjen e provave të nevojshme;

E dyta është identifikimi i provave të nevojshme;

E treta është analiza e fakteve;

E katërta është krijimi i reagimeve me klientin (përfshirë hartimin e një raporti bazuar në diagnozën).

Analiza e fakteve

Meqenëse qëllimi përfundimtar i procesit të këshillimit është të sjellë ndryshim, një analizë e fakteve duhet të na afrojë drejt arritjes së tij. Nuk mjafton të përshkruhet saktë realiteti, d.m.th. kushtet, ngjarjet dhe shkaqet e tyre, është më e rëndësishme të përcaktohet se çfarë mund të bëhet, nëse klienti ka kapacitetin për ta bërë atë dhe si ta udhëheqë të gjithë procesin e ndryshimit.

Nuk ka kufij të qartë midis analizës dhe sintezës. Sinteza, në kuptimin e ndërtimit të një tërësie nga pjesët, marrjen e vendimeve bazuar në analizën e fakteve dhe zhvillimin e propozimeve për marrjen e masave, fillon diku gjatë analizës së fakteve. Analiza e fakteve gradualisht kthehet në sintezë.

Para se t'i nënshtrohen të dhënave procedurave analitike të përshkruara më poshtë, ato duhet të modifikohen dhe kontrollohen me kujdes, duke përfshirë kontrollin për plotësinë, qartësinë e të dhënave dhe paraqitjen e saktë, dhe eliminimin ose korrigjimin e gabimeve. Konsulenti duhet të sigurojë që të njëjtat strategji janë përdorur në mbledhjen e të dhënave.

Sistematizimi i të dhënave fillon edhe para se të shfaqen, duke vendosur kritere për tabelimin e tyre. Sistematizimi dhe rregullimi i mëtejshëm i kritereve të tij kryhen gjatë procesit të evidentimit të fakteve dhe pas përfundimit të tij. Si informacioni sasior ashtu edhe ai tjetër duhet të sistematizohen.

Sistematizimi i të dhënave nga konsulentët kryhet sipas kritereve të mëposhtme:

Nga koha- tregon tendencat, shkallën e ndryshimit, luhatjet e rastësishme dhe periodike;

Nga vend(ose njësi organizative - ndihmon në eksplorimin e problemeve dhe gjetjen e zgjidhjeve që lidhen me kushte specifike;

Nga përgjegjësia për faktet dhe ngjarjet- në shumë raste përgjegjësia nuk është identike me vendin (njësinë) ku është zbuluar ky fakt;

në përputhje me strukturën e njësive dhe proceseve- materialet e përdorura, produktet ose impiantet dhe pajisjet mund të sistemohen nga këndvështrime të ndryshme, ndërsa është e rëndësishme të përcaktohet se si ndryshimet në elementët përbërës ndikojnë në njësinë në tërësi (veprimet duhet të synojnë ato përbërës që ndikojnë ndjeshëm në përgjithësi rezultatet);

Nga faktorët ndikues- Kjo fazë përgatitore në analizën funksionale dhe shkak-pasojë.

Në shumë raste, sistematizimi i thjeshtë (me një kriter) nuk është i mjaftueshëm dhe më pas përdoret ndër-sistematizimi, i cili përfshin një kombinim të dy ose më shumë variablave.

Të dhënat e përgatitura dhe të sistemuara analizohen për të identifikuar marrëdhëniet, marrëdhëniet dhe tendencat. Në varësi të natyrës së problemit dhe qëllimit të detyrës konsultative, të dhënat mund të analizohen në mënyra të ndryshme. Shpesh përdoren metoda statistikore (mesatarja, varianca, shpërndarja e densitetit, korrelacioni dhe regresioni), si dhe teknika të tjera të ndryshme, duke përfshirë modelimin matematik ose grafikun.

Statistikore dhe të tjerë metodat e analizës sasiore ka kuptim vetëm nëse mund të identifikohen lidhjet cilësore. Detyra kryesore është të përcaktohet ekzistenca e një marrëdhënie specifike midis faktorëve dhe ngjarjeve të ndryshme të përshkruara nga të dhënat dhe, nëse ekziston, të studiohet natyra e saj. Kurdoherë që është e mundur, një marrëdhënie përcaktohet në sasi dhe shprehet si një funksion (në kuptimin matematikor të termit) ku një ose më shumë variabla të varur lidhen në mënyrë specifike me një ose më shumë variabla të pavarur. Qëllimi është të identifikohen dhe të përcaktohen marrëdhënie që janë të rëndësishme dhe jo të rastësishme.

Vartësitë shpesh shprehen dhe maten duke përdorur vlera relative. Ato ndihmojnë: të përcaktojnë nëse kostot e çdo lloj aktiviteti ofrojnë një rezultat të përshtatshëm; pasqyrojnë strukturën e brendshme të një burimi.

Përdoret gjithashtu metoda e analizës shkak-pasojë, qëllimi i së cilës është të identifikojë marrëdhëniet shkakësore midis kushteve dhe ngjarjeve. Ato ofrojnë çelësin për planifikimin e ndryshimit dhe përmirësimin e efikasitetit operacional. Duhet të vihen në dukje disa vështirësi dhe mangësi të analizës shkak-pasojë. Shpesh ka kushte që ndikojnë njëra-tjetrën dhe ekziston rreziku i gabimit të shkakut për pasojë.

Kur diagnostikojnë problemet e biznesit dhe menaxhimit, konsulentët ballafaqohen me një zinxhir shkak-pasojë. Le të themi se konsulenti ka përcaktuar se një rënie në shitje dhe të ardhura është arsyeja e humorit të keq në ekip. Cilat janë, pra, arsyet e gjendjes së keqe të punëve? Zbulohet se arsyeja është humbja e një tregu të rëndësishëm jashtë shtetit. Por pse humbi ky treg? Kjo ishte për shkak të gabimeve serioze në politikat e çmimeve. Pse u bënë këto gabime? Ju duhet të kërkoni përgjigjen e kësaj pyetjeje, etj. Thelbi i çështjes është se sa thellë duhet të shkohet në kërkim të shkakut kryesor (ose parësor). Edhe këtu duhet të mbani mend para së gjithash qëllimin. Shpesh një problem ka shkaqe të shumta, edhe pse njëri prej tyre mund të jetë më i rëndësishëm. Shpesh ndodh e kundërta: një gjendje bëhet shkaku i një sërë pasojash.

Të njohura në kategorinë: