Organizimi dhe menaxhimi i ndërmarrjeve hoteliere. Abstrakt: Menaxhimi i burimeve njerëzore në ndërmarrjet hoteliere Funksioni i menaxhimit në biznesin hotelier
Faqe
3
"Veçoritë e menaxhimit në industrinë e hotelerisë."
Sipas fjalor shpjegues Webster, "industria e mikpritjes është një fushë biznesi e përbërë nga ato lloje shërbimesh që bazohen në parimet e mikpritjes, të karakterizuara nga bujaria dhe mirëdashja ndaj mysafirëve". Për rrjedhojë, industria e mikpritjes mund të konsiderohet si një shumëllojshmëri formash sipërmarrjeje e specializuar në tregun e shërbimeve që lidhen me pritjen dhe shërbimin e mysafirëve.
Ekzistojnë katër funksione kryesore të menaxhimit në industrinë e hotelerisë.
Funksioni i planifikimit.
Sistemi i menaxhimit të turizmit duhet të bazohet në vizionin dhe largpamësinë strategjike (të parashikuar në të ardhmen). Bazuar në vizionin (një lloj “vizatimi” që na tregon në të ardhmen), i cili është ideja kryesore e menaxhimit, zhvillohet politika e kompanisë turistike, e cila përfaqëson qëllimet dhe normat e përgjithshme të marrëdhënieve që sigurojnë qëndrueshmërinë dhe zhvillimin e kësaj strukture.
Formimi i politikës së ndërmarrjes më së shpeshti kryhet në nivelin më të lartë të menaxhimit. Të gjitha dispozitat e politikës së kompanisë së udhëtimit paraqiten në formën e një imazhi turistik.
· Pjesëmarrje në zhvillimin e synimeve të vendosura për zhvillimin e turizmit në rajon.
· Analiza aktuale e aftësive konkurruese të faqes.
· Zhvillimi i një strategjie për konkurrencën e rajonit, pozicioni i tij i veçantë.
Nën planifikimin e aktivitetit ndërmarrje turistike kuptohet si një proces sistematik, i përpunuar nga informacioni i përcaktimit cilësor, sasior dhe kohor të qëllimeve të ardhshme, mjeteve dhe metodave të formimit dhe menaxhimit të zhvillimit të një ndërmarrje në procesin e planifikimit të vendimeve se cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës dhe cilat anëtarët e saj duhet të bëjnë për të arritur këto qëllime.
Procesi i planifikimit kryhet sipas niveleve të organizatës. Planifikimi strategjik (niveli më i lartë).
Detyra kryesore e planifikimit në këtë nivel është të përcaktojë se si do të sillet organizata në tregun e saj.
Në nivelin e mesëm të menaxhimit - ata janë të angazhuar në planifikimin taktik, përcaktimin e qëllimeve të ndërmjetme në rrugën drejt arritjes së qëllimeve dhe objektivave strategjike. Planifikimi taktik është në thelb i ngjashëm me planifikimin strategjik. Idetë e lindura gjatë planifikimit strategjik. Niveli i tretë është planifikimi operacional - standardet e performancës, përshkrimi i punës. Ky është një sistem në të cilin secili drejton përpjekjet e tij për të arritur qëllimet e përgjithshme dhe kryesore të organizatës.
Me ndihmën e funksionit të planifikimit, problemi i pasigurisë në organizatë zgjidhet në një masë të caktuar. Planifikimi i ndihmon menaxherët të përballen më mirë me këtë problem dhe t'i përgjigjen atij në mënyrë më efektive.
Funksioni organizativ.
Funksioni i organizimit të menaxhimit siguron riorganizimin e aspekteve teknike, ekonomike, socio-psikologjike dhe ligjore të aktiviteteve të çdo ndërmarrje (organizate) turistike. Ai synon të thjeshtojë aktivitetet e menaxherit dhe interpretuesve.
Nga pikëpamja ekonomike aktivitete organizativeçon në efikasitet të lartë të ndërmarrjes. Nga këndvështrimi i menaxhimit të personelit, ai përcjell kuptimin e punës dhe e shpërndan atë midis interpretuesve. Duke përdorur shembullin e operatorëve turistikë, ne mund të imagjinojmë funksionin organizativ të menaxhimit të turizmit. Kështu zgjidhin operatorët turistikë prodhimin, tregtinë, detyrë informative. Për secilin prej tyre, menaxheri shpërndan përgjegjësi dhe vendos përgjegjësi, domethënë po flasim për vendosjen e marrëdhënieve të përhershme dhe të përkohshme midis të gjitha divizioneve të kompanisë, një rend të caktuar dhe kushtet e funksionimit të tij. Ky është procesi i bashkimit të njerëzve dhe mjeteve për të arritur qëllimet e vendosura nga kompania.
Organizimi si funksion menaxherial krijon një strukturë pune, përbërësi kryesor i së cilës janë njerëzit. Procesi i organizatës strukturon dhe formon ndarje bazuar në madhësinë e ndërmarrjes dhe qëllimet e saj. Teknologjia dhe personeli janë një numër i konsiderueshëm elementësh që duhet të strukturohen në mënyrë që organizata të përmbushë planet e saj dhe në këtë mënyrë të arrijë qëllimet e saj.
Menaxherët e lartë menaxhojnë jo më shumë se dhjetë vartës, ndërsa menaxherët e nivelit të ulët mund të mbikëqyrin shumë më tepër punonjës. Në këtë drejtim, mund të identifikohen dy faktorë të rëndësishëm që përcaktojnë normat e kontrollit (numri i punonjësve që një menaxher mund të menaxhojë në mënyrë efektive) - koha dhe shpeshtësia, domethënë sa kohë duhet të kalojë menaxheri me secilin punonjës dhe sa shpesh për ta bërë këtë. Ky kriter varet kryesisht nga aftësia e menaxherit për të komunikuar me vartësit, kompleksiteti i detyrave që zgjidhen, interesi dhe përfshirja në procesin e punës.
Kështu, organizimi i procesit është funksioni i dytë i menaxhimit. Nga shumë kuptime të termit "organizatë" në kuptimin e funksionit të menaxhimit, më shpesh përdoren dy përkufizime:
1. Organizimi - struktura e sistemit në formën e marrëdhënieve, të drejtave, qëllimeve, roleve, aktiviteteve dhe faktorëve të tjerë që ndodhin kur njerëzit bashkohen me punën e përbashkët.
2. Organizimi është procesi me të cilin krijohet dhe mirëmbahet struktura e një ndërmarrjeje.
Motivimi si funksion menaxhimi.
Kur merret parasysh kjo çështje, menaxhmenti fokusohet në dy aspekte të këtij problemi: motivimi(et) e udhëtimit dhe motivimi marrëdhëniet e punës.
Motivet e udhëtimit – qëllimi i udhëtimit, arsyet, informacionet rreth udhëtimit. Për shembull: një grup udhëtues ka vetëm një qëllim kryesor për të vizituar dhe gjithashtu mund të ketë motivet e veta për të udhëtuar. Në këtë drejtim, është e rëndësishme që menaxhmenti të marrë një përgjigje në pyetjen se si mund të sistemohen arsyet (motivet) e udhëtimit.
Motivimi i udhëtimit mund të jetë:
1. Motivimi fizik – pushim për trupin, trajtim sportiv.
2. Motivimi psikologjik - pushim për mendjen, përshtypje të reja.
3. Motivet ndërpersonale - njohjet e reja, shoqëria, kontaktet shoqërore.
4. Motivimi kulturor – njohja me vendet e huaja, arti, sporti.
5. Motivimi për prestigj – argëtim personal, njohje në shoqëri.
Motivimi i marrëdhënieve të punës është një grup stimujsh që inkurajojnë stafin të jetë aktiv veprimtaria e punës, pra pas kryerjes së veprimtarive organizative, menaxheri duhet të sigurojë përfundimin me sukses të punës.
· Stimulimi (material dhe moral).
· Vetë stimulimi (motivimi i brendshëm për të punuar).
Gjëja kryesore këtu është interesi për punë.
Qasje tradicionale motivimi bazohet në besimin se punonjësit janë burime, asete që duhet të funksionojnë në mënyrë efektive. Si rezultat, menaxheri përballet çdo ditë me mënyrën se si të motivojë stafin, domethënë si të drejtojë energjinë e tyre për të kryer një punë specifike.
Shërbimi- një komponent i rëndësishëm i industrisë së mikpritjes dhe është objekt i menaxhimit.
Çdo sistem aktiviteti ndahet në dy nënsisteme:
1) një nënsistem i angazhuar në përpunimin e burimeve që disponon në mallra dhe shërbime;
2) nënsistemi i menaxhimit, i cili përfshin menaxhimin dhe kontrollin mbi aktivitetet e nënsistemit të parë.
Në shkencë, nënsistemi i dytë i menaxhimit, i cili përfshin udhëheqjen dhe kontrollin, përkufizohet si sistemi i menaxhimit. Koncepti " menaxhimi" do të thotë "kontroll". Menaxheriështë një punonjës i një kompanie, përgjegjësitë e së cilës përfshijnë aktivitetet e menaxhimit.
Shoqëria moderne nuk mund të funksionojë pa një ekip menaxhues të trajnuar posaçërisht. Menaxhimi efektiv bëhet elementi kryesor i vendeve të industrializuara dhe në zhvillim.
Janë tre faktorë kryesorë që përcaktojnë gjendjen ekonomike ndërmarrje e veçantë në zhvillim:
1) niveli i teknologjisë dhe teknologjisë;
2) cilësia e fuqisë punëtore dhe dëshira për të punuar;
3) organizimi dhe menaxhimi i prodhimit, gjegjësisht menaxhimi.
Të gjithë këta faktorë janë të ndërlidhur, sepse gjendja e menaxhimit ndikon në nivelin e pajisjeve dhe teknologjisë.
Aktualisht, menaxhimi është një sektor i veçantë në sferën ekonomike veprimtari që ka historinë e vet të zhvillimit.
Praktika e menaxhimit ka pësuar një zhvillim mjaft të gjatë dhe gradual. Zhvillimi i ekonomisë dhe prodhimit në kapërcyellin e shekujve 19 dhe 20. hodhi themelet e menaxhimit. U shfaq shkenca e menaxhimit, themeluesi i së cilës ishte F.U. Taylor. Ai propozoi racionalizimin e punës dhe marrëdhënieve në prodhim, i cili, nga ana tjetër, prodhoi një revolucion që bëri të mundur ndryshimin rrënjësor të organizimit të menaxhimit dhe përmirësimin e ndjeshëm të cilësisë së prodhimit.
UGH. Taylor u identifikua katër grupe të funksioneve të menaxhimit:
1) zgjedhja e qëllimit;
2) zgjedhja e mjeteve;
3) përgatitja e fondeve;
4) kontrolli i rezultateve.
Ndjekësi i F.W. Taylor - shkencëtari A. Fayol i ndau të gjitha parimet e menaxhimit të ndërmarrjes në gjashtë grupe:
1) teknike;
2) financiare;
3) komerciale;
4) mbrojtja e pronës dhe e personave;
5) operacionet administrative dhe kontabël;
6) vetë menaxhimi.
A. Fayol besonte se menaxhimi konsiston në udhëheqjen e një ndërmarrje drejt një qëllimi duke përdorur burimet e saj dhe funksionimin e duhur.
Menaxhimi është si më poshtë:
1) në pritje (studimin dhe planifikimin e vendosjes së ardhshme të programit të veprimit);
2) në organizimin e ndërmarrjes;
3) në dispozicion të personelit;
4) në koordinimin e veprimeve dhe përpjekjeve;
5) në kontrollin e gjithçkaje që ndodh.
Klasifikimi i A. Fayol është ende aktual edhe sot.
Në procesin e zhvillimit të teorisë dhe praktikës, menaxhimi ka pësuar ndryshime të rëndësishme. Shfaqja e teknologjive të ndryshme në fushën e jetës socio-kulturore, zhvillimi i marrëdhënieve me publikun dhe faktorët e imazhit kanë çuar në zhvillimin e fuqishëm të sferës. aktivitetet e menaxhimit. Ky fenomen është quajtur "revolucioni i menaxhimit të qetë". Parashtrohet teoria se suksesi i një kompanie varet nga burimet e saj aktivitetet prodhuese. Një ndërmarrje ose organizatë shihet si një nënkulturë. Qasja kryesore shprehet jo vetëm në rritjen dhe thellimin e vazhdueshëm të specializimit të prodhimit, shpërndarjen e qartë përgjegjësitë funksionale, por edhe në sistemin e vlerave dhe normave të formuara që në ditët e para të formimit të një ndërmarrje apo organizate.
Kjo teori mund të zbatohet për ndërmarrjet në sferën social-kulturore dhe të turizmit, të cilat bazohen në dispozitat e mëposhtme:
1) personi i ndërmarrjes është punonjësi i saj;
2) një ndërmarrje është një organizëm i gjallë i përbërë nga njerëz të bashkuar nga vlerat e përbashkëta;
3) ndërmarrja duhet të zhvillohet vazhdimisht për të përmbushur nevojat e klientëve.
Koncepti i ri bazohet në një qasje të situatës. Suksesi i çdo ndërmarrje varet nga mënyra se si ajo ndërvepron me sektorë të tillë si ekonomia, politika, shërbimet socio-kulturore, etj.
Nën qasje situative menaxhimi kuptohet si një strukturë logjike dhe korrekte sistemi i brendshëm ndërmarrjet me mjedisin e jashtëm.
Zhvillimi i turizmit është i lidhur me shkencën, kulturën dhe sistemin arsimor, si dhe me sektorët përkatës të ekonomisë.
Menaxhimi i industrisë së turizmit. Industria e mikpritjes mund të konsiderohet si një sistem i planifikuar i ndërmarrjeve dhe sipërmarrësve që u shërbejnë turistëve.
Objekti i menaxhimitështë prodhimi, financiar dhe aktivitet tregtar ndërmarrjeve.
Funksionet e menaxhimit në industrinë e hotelerisë.
1. Funksioni i planifikimit bazohet në modelimin e një situate të ardhshme. Bazuar në planifikim, zhvillohet një politikë e ndërmarrjes për të siguruar qëndrueshmërinë dhe zhvillimin e saj. Formimi i politikës së ndërmarrjes kryhet në nivelin më të lartë të menaxhimit.
Politika e kompanisë përfshin:
1) pjesëmarrja në zhvillimin e qëllimeve për zhvillimin e biznesit në rajon;
2) analiza aktuale e konkurrencës së vendit;
3) zhvillimi i një strategjie për konkurrencën e rajonit, pozicioni i tij i veçantë.
Sipas planifikimit të ndërmarrjes i referohet procesit sistematik të përpunimit të informacionit për të përcaktuar qëllimet dhe objektivat e ardhshme, mjetet dhe metodat e menaxhimit dhe zhvillimit të një ndërmarrje.
Procesi i planifikimit ka tre nivele:
1) planifikimi strategjik, që është prioritet për menaxhmentin e lartë të ndërmarrjes. Detyra kryesore planifikimi strategjik– monitorimi i pozitës së ndërmarrjes në sferën e tregut;
2) planifikimi taktik, kryhet në nivelin e mesëm të menaxhimit të ndërmarrjes dhe është pjesë e planifikimit strategjik. Ky planifikim është i nevojshëm për të arritur qëllime specifike;
3) planifikimin operacional, synon të bëjë shtesa dhe ndryshime në qëllimet dhe objektivat e planifikuara më parë në një periudhë të shkurtër kohore. Me ndihmën e planifikimit, aparati i menaxhimit të ndërmarrjes organizon aktivitetet e ardhshme të kompanisë.
2. Funksioni organizativ në një ndërmarrje hoteliere shoqërohet me formimin e aspekteve teknike, ekonomike, socio-psikologjike dhe ligjore të veprimtarisë. Ky funksion synon të thjeshtojë aktivitetet e personelit. Ekonomistët marrin parasysh se aktivitetet organizative çojnë në punë efikase ndërmarrjeve. Funksioni organizativ është thelbësor për menaxhimin efektiv të burimeve njerëzore.
Menaxheri ka autoritetin për të shpërndarë të drejtat dhe përgjegjësitë, si dhe përcakton përgjegjësitë e punonjësve të kompanisë në mënyrë që të mbajë marrëdhënie të përkohshme dhe të përhershme midis të gjitha divizioneve të kompanisë.
Njerëzit janë pjesa kryesore e mekanizmit të një organizate ata menaxhojnë dhe monitorojnë procesin e funksionimit të duhur të ndërmarrjes. Një organizim i qartë i punës së ndërmarrjes është çelësi për përmbushjen e planeve dhe arritjen e qëllimeve.
Menaxherët e nivelit të lartë menaxhojnë më pak vartës, në krahasim me menaxherët e nivelit më të ulët që kanë më shumë njerëz nën ta.
Kështu, organizimi i personelit është funksioni i dytë i menaxhimit.
Koncepti i "organizatës" (nga organizata franceze, nga latinishtja e vonë organizo - "Unë jap një pamje harmonike, rregulloj") do të thotë:
1) rregullsia e brendshme, qëndrueshmëria në bashkëveprimin e pjesëve pak a shumë të diferencuara dhe autonome të tërësisë, e përcaktuar nga struktura e saj;
2) një shoqatë njerëzish që zbatojnë bashkërisht një program ose qëllim të caktuar, duke vepruar në bazë të procedurave dhe rregullave të caktuara dhe të bashkuar me punë të përbashkët.
Motivimiështë një mjet ndihmës për funksionin e menaxhimit.
Motivimi i punës- është një grup forcash lëvizëse të brendshme dhe të jashtme që nxisin një person të punojë dhe i japin kësaj veprimtarie një drejtim të fokusuar në arritjen e qëllimeve të caktuara.
Stimulimi i aktiviteteve të personelit mund të jetë material dhe moral. Stimulimi është një dëshirë e brendshme për të punuar. Karakteristika kryesore është interesimi i stafit për cilësi të lartë punës. Për të motivuar punën, për të drejtuar energjinë e njerëzve për të kryer një punë të caktuar, menaxheri duhet të konfigurojë stafin për të kryer këtë punë.
3. Funksioni i kontrollit. Kontrolliështë një krahasim i rezultateve të arritura me ato të planifikuara. Menaxheri, duke menaxhuar ndërmarrjen, duke i dhënë urdhra stafit dhe duke siguruar zbatimin e saktë të të gjitha udhëzimeve, përdor këtë funksion. Sipas rregullave të menaxhimit klasik, zbatimi i aktiviteteve të menaxhimit është i pamundur pa funksionin e kontrollit, me ndihmën e të cilit organizata zhvillohet me sukses.
Menaxherët në çdo nivel punojnë për të zbatuar funksionet e planifikimit dhe kontrollit. Menaxherët e nivelit të ulët janë të zënë me rekrutimin dhe organizimin e punës.
Menaxherët duhet të plotësojnë kërkesat e mëposhtme:
1) të jetë në gjendje të arrijë rezultatin e dëshiruar;
2) të jetë në gjendje të arrijë këtë rezultat me koston më të ulët.
Aktualisht, nuk ka një model ideal të menaxhimit në industrinë e mikpritjes. Përdoren parimet dhe postulatet bazë të zhvilluara nga F.U. Taylor dhe A. Fayol.
Për çdo ndërmarrje hoteliere, menaxhimi është unik. Të gjitha vendimet drejtohen nga nevoja për të përmbushur nevojat e secilit klient.
Aktualisht, ekzistojnë modele dhe rregulla të përdorura nga ndërmarrjet dhe organizatat për të arritur sisteme të përmirësuara të menaxhimit. Një sistem efektiv i menaxhimit duhet të ketë karakteristikat e mëposhtme:
1) një numër i vogël i niveleve të menaxhimit;
2) njësi të pajisura me specialistë të kualifikuar;
3) prodhimi i shërbimeve dhe organizimi i punës për konsumatorët.
10.2. Mjedisi i brendshëm dhe i jashtëm në industrinë e mikpritjes
Koncepti më i rëndësishëm në menaxhim është organizimi. Organizata do të jetë në gjendje të funksionojë me ndërveprim të vazhdueshëm ndërmjet të brendshëm dhe mjedisi i jashtëm. Mjedisi i brendshëm është baza e ndërmarrjes. Mjedisi i jashtëm e furnizon organizatën me burime të ndryshme.
Mjedisi i brendshëm i organizatës. Menaxheri formon, menaxhon dhe ndryshon, nëse është e nevojshme, mjedisin e brendshëm të organizatës, i cili është një koleksion i të dhënave të brendshme.
Të dhënat e brendshme– këta janë faktorë që zhvillohen brenda organizatës (qëllimet, struktura, detyra dhe njerëzit). Të dhënat e brendshme janë rezultat i vendimeve të menaxhimit, pasi ndërmarrja krijohet dhe menaxhohet nga njerëzit. Kjo nuk do të thotë se variablat e brendshëm janë tërësisht nën kontrollin e menaxhmentit.
Synimi- një element i sjelljes njerëzore dhe veprimtarisë së vetëdijshme, rezultati i të cilit është kërkimi i mjeteve të caktuara për të arritur rezultatin e dëshiruar. Ekspertët e konfirmuan këtë pozicionimi i saktë qëllimet dhe objektivat përcakton suksesin e zgjidhjes.
Qëllimi kryesor i të gjitha bizneseve të mikpritjes është fitimi. Ekzistojnë tre fusha kryesore të fokusuara në fitimin:
1) fitimi maksimal;
2) llogaritja e saktë e shkallës së rrezikut dhe fitimit;
3) minimizimi i humbjeve.
Çdo ndërmarrje tregtare mund të ekzistojë vetëm nëse të ardhurat tejkalojnë shpenzimet.
Shumëllojshmëria e aktiviteteve shoqërohet me praninë e shumë qëllimeve dhe objektivave në organizatë.
Struktura pasqyron strukturën e brendshme të një objekti.
Struktura organizative përfaqëson një lidhje midis niveleve të menaxhimit, të cilat janë ndërtuar në një formë të caktuar që ju lejon të arrini në mënyrë më efektive qëllimet e organizatës. Struktura manifestohet në ndarjen funksionale të punës. Karakteristika kryesore Ndarja e punës në organizatat moderne është shpërndarja e aktiviteteve të punës ndërmjet punëtorëve, secili prej të cilëve kryen një pjesë të caktuar të punës.
Aktualisht, ndarja horizontale e punës sipas linjave të specializuara është shumë e zakonshme. NË organizatë e madhe specialistët grupohen sipas zonave funksionale. Një nga detyrat kryesore të sferës së menaxhimit është shpërndarja e saktë e punës në organizatë.
Për një menaxhim më efikas të një organizate ose ndërmarrjeje, është e nevojshme një ndarje vertikale e punës. Tipari kryesor i sistemit vertikal është nënshtrimi i personave në çdo nivel. Individët në nivelin më të lartë të menaxhimit mund të menaxhojnë disa përfaqësues të nivelit të mesëm që drejtojnë fusha të ndryshme funksionale. Sfera e kontrollit ndahet në të ngushtë dhe të gjerë. Kjo ndarje varet nga numri i vartësve. Një hapësirë e ngushtë kontrolli shtrihet në një strukturë me shumë nivele. Një sferë e gjerë kontrolli karakterizohet nga një strukturë horizontale e menaxhimit.
Për të koordinuar siç duhet një organizatë, është e nevojshme të planifikohen qëllimet dhe objektivat e ndonjë prej divizioneve të saj. Menaxherët e organizatës duhet të monitorojnë punën e stafit dhe të marrin vendime për të përmirësuar cilësinë e punës.
Një fushë e rëndësishme në kryerjen e punës nga stafi është formulimi i detyrave. Sipas fjalorit shpjegues detyrë përfaqëson një urdhër, një detyrë (zakonisht e vështirë për t'u përfunduar ose e ndërlikuar) që duhet të kryhet brenda një kohe të caktuar. Nëse analizohet nga pikëpamja teknike, detyra nuk duhet të kryhet nga vetë punonjësi, por nga "pozicioni" i tij.
Çdo departament ka detyra që kërkohen të kryhen nga personeli. Menaxheri kërkon që punonjësit të kryejnë punën e tyre në kohën e duhur, pasi kjo, nga ana tjetër, do të ndikojë në funksionimin e suksesshëm të organizatës. Detyrat ndahen në disa lloje:
1) puna me njerëz;
2) puna me objekte;
3) puna me informacion.
Në industrinë e hotelerisë, detyrat e mësipërme kryhen nga punonjës të ndryshëm. Çdo specialist përballet me përgjegjësitë e përcaktuara nga përshkrimet e punës.
Punonjësit janë shtylla kurrizore e çdo organizate. Ata formojnë fytyrën e organizatës, krijojnë produktin e saj, formojnë kulturën, imazhin dhe zhvillojnë markën.
Përgjegjësitë e menaxherit përfshijnë formimin e personelit, vendosjen e një sistemi marrëdhëniesh midis punonjësve, përfshirjen e tyre në procesin krijues të punës ekipore dhe ndihmën në zhvillimin, trajnimin dhe avancimin e tyre në karrierë.
Punonjësit që punojnë në një organizatë ndryshojnë në shumë mënyra, si gjinia, mosha, arsimi, kombësia, statusi martesor, etj. Të gjithë këta parametra mund të kenë një ndikim serioz në performancën dhe sjelljen e punonjësit, gjë që ndikon edhe në performancën e punonjësve të tjerë. Në përputhje me këtë, menaxheri duhet ta organizojë punën në atë mënyrë që të kontribuojë në zhvillimin rezultate pozitive aktivitetet e punonjësve nuk ndërhynë procesi i punës. Një person mund të ketë produktivitet normal të punës vetëm në një atmosferë të shëndetshme pune. Detyra e menaxhmentit është që të krijojë këto kushte gjatë funksionimit të organizatës.
Mjedisi i brendshëm i një ndërmarrje ose organizate përbëhet nga aktivitete, nënsisteme, sisteme dhe procese të ndryshme. Të gjitha proceset dhe nënproceset ndodhin në varësi të llojit të organizatës, madhësisë së saj dhe aktiviteteve të kryera: disa procese dhe veprime mund të zënë një vend kryesor në të, ndërsa të tjerët, të kryera gjerësisht në organizata të tjera, mund të mungojnë ose të kryhen në një shkallë shumë të vogël. Aktivitetet e një organizate ose ndërmarrje mund të ndahen në pesë procese funksionale:
1) prodhimi;
2) marketingu;
3) financa;
4) puna me personelin;
5) kontabiliteti (kontabiliteti dhe analiza e aktiviteteve ekonomike).
Mjedisi i jashtëm i organizatës. Karakteristikat e jashtme gjithmonë ka marrë më pak vëmendje sesa faktorët e brendshëm. Aktualisht, mjedisi i jashtëm studiohet me aq kujdes sa ai i brendshëm. Menaxheri duhet të njohë gjendjen e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm, të jetë në gjendje t'i përgjigjet ndryshimeve të tij, qofshin ato veprime të konkurrentëve, ndryshime në koncepte, etj. Një ndryshim në një variabël të brendshëm çon në ndryshime në faktorët e jashtëm.
Nëse flasim për numrin e faktorëve të jashtëm të cilëve organizata është e detyruar të përgjigjet, atëherë këto përfshijnë politika ekonomike shtetet, grupet e interesit, rinegocimi i kontratave me sindikatat, konkurrentët e shumtë, ndryshimet teknologjike, puna e furnitorëve etj. Faktorët e jashtëm të mjedisit janë të ndërlidhur.
Mjedisi i jashtëm është subjekt i ndryshimeve të vazhdueshme. Studiuesit kanë konfirmuar faktin se mjedisi i organizatave moderne po ndryshon shumë shpejt. Kjo është edhe për faktin se lëvizshmëria e mjedisit të jashtëm mund të varet nga lloji i veprimtarisë së organizatës dhe divizionit.
Njësitë organizative duhet të përdorin një shumëllojshmëri informacionesh për të marrë vendime efektive në lidhje me variablat e tyre të brendshëm. Kjo e bën më të vështirë marrjen e vendimeve.
Variablat e brendshëm- këta janë faktorë të vendosur brenda organizatës që mund të kontrollohen dhe rregullohen. Variablat e brendshëm përfshijnë qëllimet, strukturën, detyrat dhe njerëzit. Të gjitha variablat e brendshme janë të ndërlidhura. Zakonisht ato konsiderohen kolektivisht si nënsisteme shoqërore. Ndryshimi i një ndryshoreje mund të ndikojë tek të tjerët. Megjithatë, përmirësimet në një variabël, siç është menaxhimi, nuk mund të çojnë domosdoshmërisht në përmirësimin e konkurrencës nëse këto ndryshime ndikojnë negativisht në një variabël tjetër, siç janë njerëzit.
Shumë gjëra varen nga variablat e brendshëm, duke përfshirë mirëqenien e brendshme të organizatës, dhe ndërveprimi i duhur i tyre kontribuon në arritjen e qëllimeve të përgjithshme të organizatës. Suksesi i një organizate varet kryesisht nga mjedisi i saj i jashtëm dhe mjedisi i brendshëm, pa të cilën është e pamundur cikli jetësorçdo organizate. Menaxheri duhet të ketë parasysh faktorët e jashtëm. Mjedisi me ndikim të drejtpërdrejtë ka një ndikim të menjëhershëm në organizatë, ndërsa të gjithë faktorët e tjerë janë ndikime indirekte.
Duhet të theksohet se një kombinim i faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm ka një ndikim vendimtar në aktivitetet e organizatës. Të gjithë variablat janë të ndërthurur ngushtë dhe ndikojnë njëri-tjetrin. Lideri dhe menaxheri duhet të jenë në gjendje të analizojnë të gjithë këta faktorë së bashku dhe të marrin vendimin e duhur.
10.3. Struktura e menaxhimit të ndërmarrjeve të industrisë së mikpritjes
Struktura organizative dhe forma e menaxhimit të ndërmarrjes kanë vlerë të madhe në menaxhim. Falë kësaj strukture, procesi i menaxhimit kryhet, vendimet e menaxhmentit, informacioni shkëmbehet ndërmjet menaxhmentit dhe sigurohet ndërveprimi i punonjësve.
Në secilin shtet krijohen organe të veçanta për menaxhimin e turizmit - administratat kombëtare të turizmit (NTA). Këto organe funksionojnë për të siguruar zbatimin politika turistike shteteve.
Këto organe janë në marrëdhënie të vazhdueshme dhe të ngushta me organet ekzekutive dhe legjislative pushteti shtetëror të gjitha nivelet. Ata gjithashtu ndërveprojnë me organizatat shkencore dhe kërkimore, qendrat turistike, sindikatat dhe organizatat e tjera publike.
Megjithatë, lidhja kryesore në formimin dhe zbatimin e politikës turistike është AKT, përpjekjet e së cilës (shkalla e ndikimit në organet e tjera administrata publike, nisma në fushën e legjislacionit, tatimor, financiar, ekonomik dhe sferat sociale) varet nga suksesi ose dështimi i politikës turistike të shtetit.
Për shkak të një sërë faktorësh politikë dhe ekonomikë, në praktikën botërore ekzistojnë sisteme të ndryshme kombëtare të organizimit, menaxhimit dhe rregullimit të turizmit. Me një shkallë të caktuar konvencioni, mund të flasim për tre modele të menaxhimit të turizmit shtetëror.
Të gjitha proceset themelore të një organizate varen nga forma e menaxhimit të organizatës dhe struktura e saj organizative. Për funksionimin normal Organizata duhet të sigurojë afatin kohor, cilësinë dhe efikasitetin e menaxhimit. Është për këto arsye që drejtuesit dhe drejtuesit e organizatave turistike vlerësojnë lart rëndësinë e këtyre çështjeve.
Aktualisht, në industrinë ruse të mikpritjes, ndërmarrjet hoteliere duhet të kryejnë me qëllim ndryshime organizative, të zgjedhin strukturën organizative optimale dhe formën e menaxhimit të hotelit. Kjo nevojë është shkaktuar nga konkurrenca e lartë në këtë sektor, si dhe nga ndryshimi i vazhdueshëm i kushteve ekonomike dhe nevojave të konsumatorëve.
Struktura organizative– kjo është përbërja, marrëdhënia dhe vartësia e njësive drejtuese dhe pozitave të organizatës. Thelbi i tij, siç u përmend tashmë, manifestohet në shpërndarjen e saktë të të drejtave dhe përgjegjësive midis punonjësve të ndërmarrjes hoteliere.
Ndër drejtimet kryesore të strukturës organizative janë:
1) ndarja e punës;
2) përcaktimin e detyrave dhe përgjegjësive të punonjësit;
3) përcaktimi i roleve dhe marrëdhënieve.
Detyra kryesore e çdo ndërmarrje hoteliere është të krijojë marrëdhënie dhe kompetenca që përfaqësojnë lidhjen midis menaxhimit dhe niveleve më të ulëta të punonjësve. Këto marrëdhënie krijohen nëpërmjet delegimit, që nënkupton transferimin e kompetencave dhe përgjegjësive te një person që i merr ato dhe është përgjegjës për zbatimin e tyre. Për të arritur qëllimet dhe për të punuar në mënyrë efektive, menaxhmenti duhet të shpërndajë përgjegjësitë në mënyrë që rezultati që rezulton të jetë produktiv. Por nëse detyrat nuk delegohen, kjo do të thotë që menaxheri do të duhet t'i kryejë ato vetë, dhe plotësisht.
Kërkesat themelore për kultura organizative manifestohen në vijim:
1) në aftësinë për të përcjellë vetë përmbajtjen e aktiviteteve të ndërmarrjes dhe për të siguruar racionalitetin funksional të lidhjeve të menaxhimit;
2) në fleksibilitet dhe aftësi për t'u përshtatur me situata të ndryshme të paparashikuara, përfshirë ato stresuese;
3) në minimizimin e numrit të njësive dhe numrit të personelit;
4) në nivelin e lartë të profesionalizmit të stafit.
Struktura organizative i nënshtrohet projektimit, i cili kryhet nga lart poshtë:
1) ndarja e të gjithë organizatës në blloqe funksionale që duhet të korrespondojnë me fushat e veprimtarisë së organizatës;
2) vendosja e marrëdhënieve ndërmjet pozicioneve të ndryshme;
3) krijimi i një grupi komandash (divizionet ndahen në njësi më të vogla për funksionimin efektiv të tyre);
4) përcaktimi i kryesore përgjegjësitë e punës dhe duke ia besuar zbatimin e tyre një rrethi të caktuar personash.
Kur zhvillon një strukturë organizative, çdo kompani në industrinë e hotelerisë përdor:
1) specializimi i punës;
2) departamentizim;
3) përcaktimi i kompetencave;
4) madhësia e funksioneve të kontrollit;
5) metodat e koordinimit.
Me ndihmën e specializimit, zgjidhet çështja e shpërndarjes së synuar të detyrave ndërmjet punëtorëve. Me specializim të dobët, të gjithë punonjësit janë përgjegjës për të gjitha ose pothuajse të gjitha çështjet. Struktura organizative zhvillohet bazuar në objektivat e synuara dhe përgjegjësitë funksionale të punonjësve të ndërmarrjes.
Funksionet e synuara përfshijnë:
1) pritjen dhe akomodimin e mysafirëve;
2) prodhimi i ushqimit;
3) shitja dhe rezervimi i dhomave;
4) marketingu;
5) organizimi takimet e biznesit dhe konferenca.
Funksionet funksionale përfshijnë si më poshtë:
1) sigurimi i sigurisë;
2) mbështetje inxhinierike;
3) kontabiliteti;
4) veprimtaritë administrative.
Hotelet ose B&B-të kanë menaxherë të linjës që punojnë në shërbimet e akomodimit dhe prodhimin e ushqimit dhe pijeve.
Gjatë zhvillimit të një strukture organizative, numri i niveleve në hierarkinë e menaxhimit është i një rëndësie të madhe. Një shembull i ndërtimit të një "vertikale të fuqisë" është dhënë në Diagramin 1.
Skema 1Me strukturën e paraqitur në diagramin 1, çdo punonjës i organizatës duhet të dijë se çfarë vendi zë në të. Menaxhimi efektiv i një organizate të tillë kërkon një shpërndarje të qartë të përgjegjësive midis punonjësve.
Jo më pak e rëndësishme është marrëdhënia vertikale midis menaxhimit dhe strukturave të tjera të organizatës (shih Diagramin 2).
Skema 2
Në skemën 2 menaxhimi– udhëheqës (shefi, drejtor).
Struktura funksionale- këto janë departamente që sigurojnë funksionimin normal të menaxhimit (kontabiliteti, burimet njerëzore, etj.).
Struktura mbështetëse- këto janë departamente që sigurojnë funksionimin normal të njësive funksionale (shërbim riparimi, etj.).
Në hotele ekziston një ndarje e qartë në departamente:
1) shërbimi i menaxhimit të dhomës;
2) shërbimi i prodhimit të ushqimit;
3) departamenti i marketingut dhe i shitjeve;
4) departamenti i kontabilitetit.
Menaxherët e të gjitha departamenteve të organizatës i raportojnë drejtorit të përgjithshëm (menaxherit të përgjithshëm). Departamentet e mëdha të një organizate mund të ndahen në nëndepartamente më të vogla.
Kur merret parasysh struktura e menaxhimit të ndërmarrjeve të industrisë së mikpritjes, është e nevojshme të merret parasysh se është e saktë ndarje strukturore autoriteti funksional ndërmjet departamenteve të ndryshme të një organizate luan një rol jetik në funksionimin efektiv të kësaj ndërmarrjeje. Kjo çon në arritjen e qëllimeve, zhvillimin e një imazhi individual, i cili sjell një rritje të nivelit të popullaritetit midis klientëve.
Sipas Webster's Dictionary, industria e mikpritjes është një fushë biznesi e përbërë nga ato lloje shërbimesh që bazohen në parimet e mikpritjes, të karakterizuara nga bujaria dhe mirëdashja ndaj mysafirëve. Për rrjedhojë, industria e mikpritjes mund të konsiderohet si një shumëllojshmëri formash sipërmarrjeje e specializuar në tregun e shërbimeve që lidhen me pritjen dhe shërbimin e mysafirëve.
Ekzistojnë katër funksione kryesore të menaxhimit në industrinë e hotelerisë.
Funksioni i planifikimit.
Sistemi i menaxhimit të turizmit duhet të bazohet në vizionin dhe largpamësinë strategjike (të parashikuar në të ardhmen). Bazuar në vizionin (një lloj “vizatimesh” që na tregojnë në të ardhmen), që është ideja kryesore e menaxhimit, zhvillohet politika e Kompanisë, e cila përfaqëson qëllimet dhe normat e përgjithshme të marrëdhënieve që sigurojnë qëndrueshmërinë dhe zhvillimin. të kësaj strukture.
Formimi i politikës së ndërmarrjes më së shpeshti kryhet në nivelin më të lartë të menaxhimit.
- · Pjesëmarrje në zhvillimin e synimeve të vendosura për zhvillimin e biznesit në rajon.
- · Analiza aktuale e aftësive konkurruese të faqes.
- · Zhvillimi i një strategjie konkurruese - aftësia e rajonit, pozicioni i tij i veçantë.
Planifikimi i ndërmarrjes kuptohet si një proces sistematik, i përpunuar nga informacioni i përcaktimit cilësor, sasior dhe kohor të qëllimeve të ardhshme, mjeteve dhe metodave të formimit dhe menaxhimit të zhvillimit të një ndërmarrje në procesin e planifikimit të vendimeve se cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës. dhe çfarë duhet të bëjnë anëtarët e saj për të arritur këto qëllime.
Procesi i planifikimit kryhet sipas niveleve të organizatës.
Planifikimi strategjik (niveli më i lartë). Detyra kryesore e planifikimit në këtë nivel është të përcaktojë se si do të sillet organizata në tregun e saj.
Në nivelin e mesëm të menaxhimit - ata janë të angazhuar në planifikimin taktik, përcaktimin e qëllimeve të ndërmjetme në rrugën drejt arritjes së qëllimeve dhe objektivave strategjike.
Planifikimi taktik është në thelb i ngjashëm me planifikimin strategjik. Idetë e lindura gjatë planifikimit strategjik.
Niveli i tretë është planifikimi operacional - standardet e performancës, përshkrimi i punës. Ky është një sistem në të cilin secili drejton përpjekjet e tij për të arritur qëllimet e përgjithshme dhe kryesore të organizatës.
Me ndihmën e funksionit të planifikimit, problemi i pasigurisë në organizatë zgjidhet në një masë të caktuar. Planifikimi i ndihmon menaxherët të përballen më mirë me këtë problem dhe t'i përgjigjen atij në mënyrë më efektive.
Funksioni organizativ.
Funksioni i organizimit të menaxhimit siguron riorganizimin e aspekteve teknike, ekonomike, socio-psikologjike dhe ligjore të aktiviteteve të çdo ndërmarrje (organizate) turistike. Ai synon të thjeshtojë aktivitetet e menaxherit dhe interpretuesve.
Nga pikëpamja ekonomike, aktivitetet organizative çojnë në efikasitet të lartë të ndërmarrjes.
Nga këndvështrimi i menaxhimit të personelit, ai përcjell kuptimin e punës dhe e shpërndan atë midis interpretuesve.
Menaxheri cakton përgjegjësitë dhe vendos përgjegjësitë. Kjo do të thotë, ne po flasim për vendosjen e marrëdhënieve të përhershme dhe të përkohshme midis të gjitha divizioneve të Kompanisë, një rend dhe kushte të caktuara për funksionimin e saj. Ky është procesi i bashkimit të njerëzve dhe mjeteve për të arritur qëllimet e vendosura nga Kompania.
Organizimi si funksion menaxherial krijon një strukturë pune, përbërësi kryesor i së cilës janë njerëzit. Procesi i organizatës strukturon dhe formon ndarje bazuar në madhësinë e ndërmarrjes dhe qëllimet e saj. Teknologjia dhe personeli janë një numër i konsiderueshëm elementësh që duhet të strukturohen në mënyrë që organizata të përmbushë planet e saj dhe në këtë mënyrë të arrijë qëllimet e saj.
Menaxherët e lartë menaxhojnë jo më shumë se dhjetë vartës, ndërsa menaxherët e nivelit të ulët mund të mbikëqyrin shumë më tepër punonjës. Në këtë drejtim, mund të identifikohen dy faktorë të rëndësishëm që përcaktojnë normat e kontrollueshmërisë (numri i punonjësve që një menaxher mund të menaxhojë në mënyrë efektive) - koha dhe shpeshtësia, domethënë sa kohë duhet të kalojë menaxheri me secilin punonjës dhe sa shpesh për ta bërë këtë.
Ky kriter varet kryesisht nga aftësia e menaxherit për të komunikuar me vartësit, kompleksiteti i detyrave që zgjidhen, interesi dhe përfshirja në procesin e punës.
Kështu, organizimi i procesit është funksioni i dytë i menaxhimit. Nga shumë kuptime të termit "organizatë" në kuptimin e një funksioni menaxherial, më shpesh përdoren dy përkufizime:
- 1. Organizimi - struktura e sistemit në formën e marrëdhënieve, të drejtave, qëllimeve, roleve, aktiviteteve dhe faktorëve të tjerë që ndodhin kur njerëzit bashkohen me punën e përbashkët.
- 2. Organizimi është procesi me të cilin krijohet dhe mirëmbahet struktura e një ndërmarrjeje.
Motivimi si funksion menaxhimi.
Kur merret parasysh kjo çështje, menaxhmenti fokusohet në dy aspekte të këtij problemi: motivimi(et) e udhëtimit dhe motivimi i marrëdhënieve të punës.
Motivimi i marrëdhënieve të punës është një grup stimujsh që inkurajojnë stafin të punojë në mënyrë aktive, domethënë, pas kryerjes së masave organizative, menaxheri duhet të sigurojë përfundimin e suksesshëm të punës.
Stimulimi (material dhe moral).
Në fakt stimulimi (motivimi i brendshëm për të punuar).
Gjëja kryesore këtu është interesi për punë. Qasja tradicionale ndaj motivimit bazohet në besimin se punonjësit janë burime, asete që duhet të performojnë në mënyrë efektive. Si rezultat, menaxheri përballet çdo ditë me mënyrën se si të motivojë stafin, domethënë si të drejtojë energjinë e tyre për të kryer një punë specifike.
Ekzistojnë gjithashtu teori moderne të motivimit, të cilat mund të ndahen në dy grupe:
- 1. Teoritë kuptimplote të motivimit bazohen në identifikimin e motivimeve të brendshme të individit (nevojave) që i detyrojnë njerëzit të veprojnë në një mënyrë dhe jo në një tjetër (teoria e A. Maslow, F. Herzberg, etj.).
- 2. Teoritë e procesit të motivimit - bazuar në mënyrën se si njerëzit sillen, duke marrë parasysh edukimin dhe njohjen (teoria e pritshmërisë, teoria e barazisë dhe modelet e motivimit Porter-Lotzler).
Praktika e menaxhimit konfirmon se performanca e lartë është shkaku i kënaqësisë së plotë dhe jo pasojë e tij. Për faktin se ka mënyra të ndryshme motivimi, menaxheri duhet:
- 1. Vendosni një grup kriteresh që ndikojnë më fort në sjelljen e punonjësit.
- 2. Krijoni një atmosferë të favorshme për motivimin e punëtorëve.
- 3. Komunikoni në mënyrë aktive me punonjësit tuaj, pasi reagimet ofrojnë një bazë të fortë për motivim.
Funksioni i kontrollit.
Kontrolli është procesi i matjes (krahasimit) të rezultateve aktuale të arritura me ato të planifikuara. Në procesin e kontrollit, menaxheri nuk u jep aq shumë urdhra punonjësve, sa vlerëson suksesin e planeve të organizatës dhe kënaqësinë e nevojave të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm.
Funksioni i kontrollit në menaxhimin klasik është një lloj aktiviteti menaxherial, falë të cilit një organizatë mund të mbahet në rrugën e duhur (të saktë) duke krahasuar treguesit e saj të performancës me standardet e vendosura.
Funksioni i kontrollit nuk është pika përfundimtare e të gjithë procesit të menaxhimit.
Menaxherët e nivelit të lartë shpenzojnë pjesën më të madhe të kohës së tyre të punës në funksionet e planifikimit dhe kontrollit. Menaxherët në një nivel më të ulët (linear) janë më të përfshirë në përzgjedhjen e personelit dhe organizimin e punës. Menaxherët në çdo nivel vlerësohen sipas dy kritereve kryesore të performancës: aftësia për të arritur rezultatin dhe efikasitetin e dëshiruar dhe aftësia për të arritur këtë rezultat me koston më të ulët.
Nuk ekziston një model ideal dhe i unifikuar i menaxhimit, por të gjitha vendimet e nxitura nga nevoja për të përmbushur nevojat e klientëve bazohen në një hierarki rreptësisht fikse të menaxhimit. Për të gjithë ndërmarrje tregtare, menaxhimi është unik. Ekzistojnë vetëm modele dhe veçori të përgjithshme që përdoren, si rregull, nga të gjithë. NË kushte moderne, sistemi i kontrollit duhet të jetë i thjeshtë dhe fleksibël për të qenë konkurrues. Duhet të ketë karakteristikat e mëposhtme:
- · Numri i vogël i niveleve të menaxhimit.
- · Një njësi e vogël e pajisur me specialistë të kualifikuar.
- · Prodhimi i shërbimeve dhe organizimi i punës me fokus konsumatorët.
Të gjithë hotelet kanë një hierarki të qartë menaxhimi, brenda së cilës të gjithë anëtarët e tij zënë një vend të caktuar në përputhje me statusin e tyre.
Në fund të hierarkisë janë njerëzit që janë të përfshirë drejtpërdrejt në punë, këtu përfshihet stafi i prodhimit të hoteleve, të ashtuquajturit pjesëmarrës individual. Mbi të ngrihet një piramidë shumështresore e menaxherëve, në të cilën dallohen tre nivele:
- 1. Menaxherët që mbikëqyrin veprimtaritë e punonjësve individualë, ata nuk i kontrollojnë aktivitetet e menaxherëve;
- 2 Menaxherët që menaxhojnë punën e menaxherëve të tjerë të cilët gjejnë metoda për zgjidhjen e problemeve më të rëndësishme.
- 3. Menaxherët e lartë përgjegjës për përcaktimin e qëllimeve globale, formimin e një strategjie zhvillimi dhe vlerave të brendshme të ndërmarrjes hoteliere. Ata janë përgjegjës ndaj menaxhimit të hotelit. Ekzistojnë pesë operacione themelore në punën e menaxherëve, pavarësisht se në çfarë aktiviteti ata janë të përfshirë në industrinë e mikpritjes:
- 1. Menaxheri vendos një qëllim, detyra të caktuara specifike në secilin grup qëllimesh, i bën ato efektive përmes mesazheve për punonjësit e tjerë të ndërmarrjes (hotel, restorant, agjenci udhëtimi), puna e të cilëve është e nevojshme për arritjen e këtyre qëllimeve.
- 2. Menaxheri kryen një funksion organizativ, duke analizuar aktivitetet dhe duke marrë vendime të nevojshme për arritjen e qëllimeve. Ai grupohet në një strukturë organizative dhe zgjedh personelin për t'i kryer ato.
- 3. Menaxheri kryen funksionin e analizës së vlerësimit dhe interpretimit të rezultateve të performancës së çdo punonjësi të ndërmarrjes.
- 4. Menaxheri ruan komunikim të vazhdueshëm brenda ekipit, duke harruar teknikat e motivimit.
- 5. Një menaxher promovon rritjen e njerëzve, duke përfshirë edhe veten.
Përgjegjësia për marrjen e vendimeve të përgjithshme të menaxhimit i takon nivelit më të lartë të menaxhimit. Ndarjet janë njësi funksionale, secila prej të cilave përdor teknologjinë e saj specifike, por së bashku ata kanë një qëllim të përbashkët -
plotësimi i nevojave të klientëve.
Divizionet mund të orientohen:
- · Për prodhim (lavanderi ose kuzhinë).
- · Për ofrimin e shërbimeve (shërbim shërbyese ose restorant).
- · Për shërbime informacioni (shërbim rezervimi, shërbim pritjeje).
Si ndërmarrje më të madhe, sa më e gjerë të jetë struktura drejtuese, pasi ka hallka të ndërmjetme, funksioni kryesor i të cilave është kontrolli.
Vendimet e përgjithshme me karakter strategjik merren nga pronarët e ndërmarrjes ose drejtori i përgjithshëm. Drejtori i përgjithshëm është një ndërmjetës ndërmjet pronarëve të ndërmarrjes dhe personelit drejtues, nga njëra anë, dhe ndërmarrjes hoteliere, nga ana tjetër. Ky funksion mund të karakterizohet si funksion i përkthimit të detyrave të përgjithshme në vendime specifike të menaxhimit. Për më tepër, CEO është përgjegjës për zgjidhjen e problemeve që lidhen me drejtime të përgjithshme aktivitetet e ndërmarrjes, duke përfshirë politika financiare. Menaxhmenti i lartë merr vendime se cili sistem pagese klienti do të përdorë në ndërmarrje. Por disa nga këto çështje mund të transferohen në zgjerimin e menaxhmentit më të ulët, nëse drejtor i përgjithshëm të besuara me shumë kompetenca dhe përgjegjësi.
Gjithashtu në të mëdha kompanitë hoteliere përveç menaxhmentit të lartë përdorin të tilla formë organizative, si komitet ekzekutiv, i cili përbëhet nga drejtuesit e departamenteve (shërbimeve) kryesore funksionale të hotelit. Ai përfshin drejtues të fushave si akomodimi, hoteleria, marketingu (shërbimi tregtar), puna administrative dhe ekonomike. Secili nga drejtuesit në këto fusha është përgjegjës për zgjidhjen e detyrave me të cilat përballet.
Menaxherët e mesëm (menaxherët ndarjet strukturore), kanë autoritetin për të marrë vendime operacionale brenda departamenteve të tyre.
Menaxhimi në çdo organizatë (ndërmarrje) kryen katër funksione kryesore - planifikim, organizim, motivim, kontroll - pa të cilat menaxhimi i organizatës nuk do të kryhet në nivelin e duhur. Përveç funksioneve kryesore, menaxhmenti ka një detyrë kryesore, e cila siguron përfitimin, dhe për këtë arsye efikasitetin e të gjitha departamenteve. Hotelet e standardeve botërore kanë strukturën e tyre specifike të menaxhimit, e cila kryhet përmes shërbimeve të caktuara. Çdo shërbim ka një menaxher, zëvendës menaxher, mbikëqyrës dhe zonjë - ky është niveli i mesëm i menaxhimit të hotelit dhe hotelit. Por vendimet fatale për organizatën merren vetëm nga niveli më i lartë i menaxhimit në hierarkinë e menaxhimit. Në mënyrë që menaxhimi lokal të jetë më efektiv, është e nevojshme të ketë një numër të vogël nivelesh menaxheriale dhe divizionet (shërbimet) duhet të jenë minimale.
Aktiviteti i quajtur menaxhimi i ndërmarrjes së shërbimit përbëhet nga një numër funksionesh individuale, të cilat ndahen në tre grupe kryesore:
- menaxhimi i përgjithshëm(përcaktimi i kërkesave rregullatore dhe politikave të menaxhimit, politikat e inovacionit, planifikimi, organizimi i punës, motivimi, koordinimi, kontrolli, përgjegjësia);
- menaxhimi i strukturës së ndërmarrjes (krijimi i saj, objekti i veprimtarisë, format juridike, lidhjet me ndërmarrje të tjera, çështje territoriale, organizim, rindërtim, likuidim);
- fusha specifike të menaxhimit (marketing, R&D, prodhimi, personeli, financat, asetet fikse).
Karakteristikat e Përgjithshme dallohen sipas fazave (fazave) të menaxhimit. Shumica e ekspertëve pranojnë se menaxhimi ka pesë funksione të tilla (Fig. 1.5). Ato u formuluan në vitin 1916 nga një prej themeluesve të menaxhimit, Henri Fayol.
- Funksioni i planifikimit
- Funksioni organizativ
Faza organizative është faza e krijimit të kushteve reale për arritjen e qëllimeve të planifikuara. Ne po flasim për krijimin (formësimin) e strukturës së kompanisë dhe sigurimin e saj me gjithçka të nevojshme për të zgjidhur problemet e identifikuara në fazën e parë të procesit të menaxhimit - fazën e planifikimit.
Meqenëse e gjithë puna kryhet nga njerëzit, ky funksion përcakton se kush duhet të kryejë saktësisht çdo detyrë specifike, si dhe cilat mjete do të kërkohen për këtë.
Ekzistojnë një sërë parimesh që duhen ndjekur në procesin e zbatimit të një funksioni organizativ:
- identifikimin dhe detajimin e qëllimeve të kompanisë që janë identifikuar gjatë planifikimit;
- identifikimin e aktiviteteve të nevojshme për arritjen e këtyre qëllimeve;
- urdhëroj detyra të ndryshme individët (ndarja e punës) dhe kombinimi i tyre në grupe ose njësi të menaxhueshme të punës;
- koordinimi i aktiviteteve të ndryshme që i caktohen secilit grup nëpërmjet vendosjes së marrëdhënieve të punës, duke përfshirë një përcaktim të qartë se kush është në krye (një vartës nuk mund të ketë dy eprorë), domethënë çdo anëtar i grupit duhet të dijë se çfarë është i detyruar të bëjë dhe në çfarë afati kohor, dhe gjithashtu kush e menaxhon (menaxhon) atë;
- uniteti i qëllimit - çdo anëtar i organizatës punon për të mirën e përbashkët, domethënë askush nuk duhet të veprojë kundër qëllimeve të organizatës;
- hapësirë e kontrollit, ose hapësirë e menaxhimit - çdo menaxher është përgjegjës për punonjësit që ai menaxhon.
- Motivimi si funksion menaxhimi
Kur shqyrtohet kjo çështje, menaxhimi i një ndërmarrje shërbimi dhe turizmi fokusohet në dy aspekte të këtij problemi: motivimin (motivet) e konsumatorëve të shërbimeve dhe motivimin e marrëdhënieve të punës.
Le të shqyrtojmë motivimin e konsumatorëve të shërbimeve duke përdorur shembullin e sektorit të turizmit.
Motivet e udhëtimit janë arsyeja, qëllimi i udhëtimit, pa të cilat udhëtimi nuk do të kishte ndodhur. Informacioni për qëllimin e udhëtimit është i nevojshëm, para së gjithash, në mënyrë që të ndahet saktë tregjet turistike në segmente dhe të identifikojë tregjet e synuara që formojnë bazën për zhvillimin e një modeli për menaxhimin e flukseve dhe rrugëve turistike.
Në këtë drejtim, këshillohet të identifikohen pesë grupe kryesore të motivimit të udhëtimit (Fig. 1.6).
Motivimi i marrëdhënieve të punës është një grup stimujsh që inkurajojnë punonjësit të jenë aktivë në punën e tyre. Për këto qëllime përdoren këto:
- stimulimi, domethënë inkurajimi i punonjësve për të qenë aktivë me ndihmën e faktorëve të jashtëm (stimuj materiale dhe morale);
- vetë motivimi, pra krijimi i motivimit të brendshëm të punonjësve për të punuar. Ato kryesore këtu janë interesi për punën, nevoja për aktivitet pune dhe kënaqësia prej saj.
- Koordinimi si funksion menaxhimi
Koordinimi i Delhi - vendosja e ndërveprimit në punën e departamenteve të prodhimit, menaxherëve dhe specialistëve dhe eliminimi i ndërhyrjeve dhe devijimeve nga mënyra e caktuar e funksionimit.
Koordinimi bëhet përmes takimeve, kontaktet personale ndërmjet menaxherëve, duke koordinuar planet dhe oraret e punës, duke bërë rregullime në to, duke lidhur punën midis performuesve.
Për të kryer funksionin e koordinimit, është e nevojshme të krijohet sistem efektiv feedback, pra marrja e të dhënave për rezultatet. Sistemi i feedback-ut lejon menaxhmentin të identifikojë problemet e paparashikuara dhe të rregullojë sjelljen e tyre në mënyrë që të shmangë devijimin e organizatës nga më të mirat. mënyrë efektive lëvizje drejt qëllimeve të përcaktuara.
- Funksioni i kontrollit
Ekzistojnë tre lloje të kontrollit.
Kontrolli paraprak. Organizatat përdorin kontrollin paraprak në tre fusha kryesore. Në zonë burimet njerëzore kontrolli arrihet përmes analizës së atyre njohurive dhe aftësive afariste dhe profesionale që janë të nevojshme për kryerjen e detyrave specifike të organizatës, në fushën e materialit - kontrolli i cilësisë së lëndëve të para, në terren. burimet financiare mekanizmi i kontrollit paraprak është buxheti.
Kontrolli aktual. Ajo kryhet gjatë punës dhe eliminon devijimet nga planet dhe udhëzimet e planifikuara. Më shpesh, ajo synon punonjësit.
Kontrolli përfundimtar. Si pjesë e kontrollit përfundimtar, reagimet përdoren kur puna tashmë ka përfunduar. Qëllimi i një kontrolli të tillë është të parandalojë gabimet në të ardhmen.
Disa organizata krijojnë sisteme të tëra kontrolli, funksionet e të cilave janë ndërmjetësimi midis planeve dhe aktiviteteve, domethënë, sistemi i kontrollit siguron reagimet ndërmjet pritjeve - të përcaktuara nga planet fillestare të menaxhmentit - dhe tregues real aktivitetet e organizatës. Të gjitha sistemet e kontrollit janë bazuar gjithmonë në idenë e reagimeve: ato krahasojnë arritjet aktuale me të dhënat e parashikimit.
Krijimi i të gjitha sistemeve të kontrollit duhet të bazohet në kërkesat-kriteret kryesore të mëposhtme:
- efektiviteti i kontrollit - përcaktohet suksesi dhe dobia e kontrollit (ulja e kostove që lidhen me zbulimin dhe eliminimin e mangësive të identifikuara gjatë procesit të kontrollit; ulja e kostove të kontrollit, kostot e personelit dhe pajisjeve të kontrollit):
- përmbushja e detyrave të kontrollit - kontrolli duhet të identifikojë rastësi ose devijime në sistemin e menaxhimit të organizatës, të ndihmojë në eliminimin e devijimeve dhe zhvillimin e zgjidhjeve efektive;
- përcaktimi i kufijve të kontrollit - aktivitetet e kontrollit nuk mund të kryhen pa kufizime;
- afati kohor i kontrollit - intervali kohor ndërmjet matjeve ose vlerësimeve duhet të korrespondojë me fenomenin e kontrolluar;
- fleksibiliteti i kontrollit - përshtatja ndaj kushte reale;
- lehtësia e kontrollit - kontrolli duhet të korrespondojë me aftësitë e njerëzve;
- i përshtatshëm për aktivitetin - një mekanizëm i papërshtatshëm kontrolli mund të maskojë në vend që të zbulojë informacione të rëndësishme.
Sidoqoftë, çfarëdo teknologjie kontrolli që përdoret, qëllimi i saj përfundimtar është t'u shërbejë planeve dhe qëllimeve të ndryshme të menaxhimit.
Ekzistojnë tre faza të dallueshme qartë në procedurën e kontrollit (Fig. 1.8).
Si çdo ndërmarrje tjetër, një kompani turistike është e detyruar të monitorojë vazhdimisht rezultatet e planeve dhe programeve. Për një kompani turistike, organizimi i kontrollit mbi zbatimin e planeve të miratuara është i një rëndësie të veçantë për shkak të natyrës së theksuar sezonale të aktivitetit. Nëse për ndonjë arsye një kompani udhëtimi humbet mundësinë për të realizuar vëllimet kryesore të shitjeve në sezonin e verës, atëherë nuk ka gjasa të jetë në gjendje të arrijë.
Më poshtë zakonisht përdoren si treguesit kryesorë fizikë dhe të kostos që përdoren në planifikimin dhe monitorimin e aktiviteteve të një kompanie operatore turistike.
- Treguesit fizikë:
- numrin e të gjitha shitjeve të ndara sipas muajve, tremujorëve, periudhave sezonale dhe josezonale, për vitin;
- numri i shitjeve në zona të veçanta, gjithashtu i ndarë sipas muajve, tremujorëve, periudhave sezonale dhe josezonale, për vitin; numrin e të gjitha shitjeve të ndara sipas muajve, tremujorëve, periudhave sezonale dhe josezonale, për vitin;
- numri i shitjeve në zona të veçanta, gjithashtu i ndarë sipas muajve, tremujorëve, periudhave sezonale dhe josezonale, për vitin;
- kohëzgjatja mesatare e një udhëtimi turistik, e ndarë sipas muajve, tremujorëve, periudhave sezonale dhe josezonale, në vit;
- kohëzgjatja mesatare e një udhëtimi turistik në destinacione individuale, e ndarë sipas muajve, tremujorëve, periudhave sezonale dhe josezonale, në vit.
- Treguesit e kostos:
- të ardhurat nga shitja e turneve të ndara sipas muajve, tremujorëve, periudhave sezonale dhe josezonale, për vitin;
- të ardhura nga shitja e tureve në destinacione individuale, të ndara sipas muajve, tremujorëve, periudhave sezonale dhe josezonale, për vitin;
- shuma mesatare e të ardhurave nga një turist, e ndarë sipas muajve, tremujorëve, periudhave sezonale dhe josezonale, për vitin;
- shuma mesatare e të ardhurave nga një turist për destinacione dhe vende individuale, e ndarë sipas muajve, tremujorëve, periudhave sezonale dhe josezonale, në vit.
- Treguesit ekonomikë:
- qarkullimi total (shuma e të gjitha arkëtimeve) gjatë periudhës së planifikuar;
- pagesat e detyrimeve financiare (shlyerjet me furnitorët shërbimet turistike) gjatë periudhës së planifikuar;
- të ardhurat e vetë kompanisë së udhëtimit nga shitja e shërbimeve turistike gjatë periudhës së planifikuar;
- prodhimit të përgjithshëm dhe shpenzimet administrative kompani turistike (pagat e stafit, qiraja dhe mirëmbajtja e ambienteve, shpenzimet për komunikime teknike, marketing, reklama, trajnimi industrial personeli, etj.) gjatë periudhës së planifikuar;
- fitimi i bilancit të një agjencie udhëtimi (diferenca midis të ardhurave dhe shpenzimeve të një agjencie udhëtimi) gjatë periudhës së planifikuar;
- fitimi neto(pas pagesës së taksave dhe pagesave të detyrueshme);
- përfitimi i një kompanie turistike (raporti të ardhurat e veta kompania e udhëtimit për shpenzimet e saj, të shprehura në përqindje) gjatë periudhës së planifikuar;
- numri mesatar i shitjeve për njësi të personelit të një kompanie udhëtimi në vit, në periudha sezonale dhe josezonale (produktiviteti).
Funksioni i kontrollit nuk është pika përfundimtare e të gjithë procesit të menaxhimit të një organizate. Në praktikë, një klauzolë e tillë nuk ekziston fare, pasi secili funksion menaxhimi drejtohet nga tjetri. Ndodh një lloj lëvizje rrethore graduale.
2.2. Funksionet e kontrollit
Menaxhimi shihet si një proces, një seri funksionesh të vazhdueshme menaxheriale të ndërlidhura. Çdo funksion menaxhimi është gjithashtu një proces sepse përbëhet nga një sërë veprimesh të ndërlidhura. Procesi i menaxhimit të hoteleve të vogla është shuma totale e të gjitha funksioneve.
Procesi i menaxhimit të hoteleve të vogla përfshin katër funksione të ndërlidhura: planifikimin, organizimin, motivimin dhe kontrollin.
Planifikimi
Planifikimi është funksioni kryesor i menaxhimit të hoteleve të vogla, ai është një lloj aktiviteti që synon krijimin e mjeteve të ndikimit që sigurojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Planifikimi ka të bëjë me vendime të rëndësishme që përcaktojnë zhvillimin e mëtejshëm hotele të vogla.
Thelbi i planifikimit manifestohet në specifikimin e qëllimeve të zhvillimit të të gjitha hoteleve të vogla dhe secilës prej ndarjeve të tij veç e veç.
për një periudhë të caktuar: përcaktimi i detyrave ekonomike, mjetet e zgjidhjes së tyre, koha dhe sekuenca e zbatimit, identifikimi i burimeve materiale, të punës dhe financiare për zgjidhjen e detyrave. Planifikimi bën të mundur që paraprakisht të merren parasysh faktorët e brendshëm dhe të jashtëm që ofrojnë kushte të favorshme për funksionimin dhe zhvillimin normal të hoteleve të vogla.
Gjatë planifikimit, zgjidhen shumë probleme, arsyet kryesore për të cilat janë:
Karakteristikat e gjendjes fillestare (problemet e planifikimit janë të strukturuara dobët, të vështira për t'u përcaktuar dhe matur)
Karakteristikat e gjendjes përfundimtare (natyra e ndikimit në qëllimet dhe burimet gjatë planifikimit nuk përcaktohet, por do të shfaqet vetëm në të ardhmen, prania e qëllimeve të shumëfishta);
Problemet e alternativave (ka pasiguri në lidhje me alternativat e disponueshme, kërkimi i të tjerëve kërkon kohë dhe para);
Problemet e mjeteve (zgjedhja e asaj optimale)
Përgjegjësia (vendimmarrësit marrin përgjegjësi, por të tjerët bëjnë planin)
Problemi i kontrollit (gjatë përgatitjes, zbatimit dhe rregullimit).
v Ritmi aktual i ndryshimit dhe i zgjerimit të njohurive është aq i shpejtë sa planifikimi strategjik është e vetmja mënyrë për të parashikuar zyrtarisht problemet dhe mundësitë e ardhshme. Planifikimi strategjik krijon një kornizë për vendimmarrje, ndihmon në uljen e rrezikut në vendimmarrje dhe gjithashtu ndihmon në krijimin e një uniteti të qëllimit të përbashkët brenda vetë hotelit.
Planifikimi mund të klasifikohet sipas disa kritereve:
Sipas shkallës së mbulimit (i plotë dhe i pjesshëm)
parakushtet për mundësitë dhe drejtimet ekzistuese, operacionale - zbatimi i mundësive specifike)
Për lëndën (objektin) e planifikimit (objekt, fonde, potencial, pajisje, materiale, financa, informacion, veprime);
Sipas fushave të funksionimit (ofrimi i shërbimeve, prodhimi, marketingu, kërkimi shkencor, financat);
Sipas kohëzgjatjes (afatshkurtër, afatmesëm, afatgjatë)
Pas fleksibilitetit (i ngurtë dhe fleksibël).
Parimet e planifikimit janë:
Plotësia (gjithçka duhet të merret parasysh)
Detajimi (thellësia e tij përcaktohet nga qëllimi i planifikimit)
Saktësia;
Thjeshtësia dhe qartësia;
Vazhdimësia;
Elasticiteti dhe fleksibiliteti (përdorimi i rezervave të planifikuara, duke marrë parasysh shumë alternativa të mundshme, shtyrje e detajeve të planifikimit deri në sqarimin e rrethanave, shumëvarishmëri)
Përafrimi gjatë planifikimit (duke marrë parasysh pengesat)
Ekonomik.
Kur vlerësohet kosto-efektiviteti i planifikimit, duhet të merret parasysh dobia e tij (që zakonisht është mjaft e vështirë) dhe kostot e realizimit të tij.
Qasja e menaxhimit ndaj planifikimit mund të kryhet duke vendosur kritere dhe objektiva planifikimi, duke përcaktuar mjetet e planifikimit, metodat për koordinimin e planeve, drejtimet dhe metodat e planifikimit.
Duhet të përcaktohet qartë:
Objekti i planifikimit (ajo që është planifikuar)
Lënda e planifikimit (kush planifikon)
Periudha e planifikimit (horizonti) (për sa kohë)
Mjetet e planifikimit (p.sh. softueri kompjuterik)
Metodologjia e planifikimit (si të planifikohet)
Koordinimi i planeve (cilat, me kë dhe në çfarë kushtesh).
Teknikat dhe llojet e planifikimit
Ekspertët dallojnë:
Planifikimi vijues (një plan i ri hartohet pasi të skadojë ai i mëparshmi);
Planifikimi i përsëritur (pasi të ketë skaduar një pjesë e periudhës së vlefshmërisë së planit të mëparshëm, ai rishikohet për periudhën e mbetur dhe hartohet një i ri për periudhën pas të gjithë periudhës së vlefshmërisë së planit të mëparshëm, etj.);
Planifikimi i ngurtë (të gjitha qëllimet dhe aktivitetet tregohen në mënyrë specifike)
Planifikimi fleksibël (merret parasysh mundësia e shfaqjes së kushteve të paqarta dhe rishikimi i planit duke marrë parasysh ato).
Karakteristikat kryesore të planifikimit strategjik janë:
Qëllimi i planifikimit është të sigurojë ekzistencën afatgjatë dhe përmbushjen e misionit të hotelit;
V - bartës i idesë së planifikimit - menaxhmenti i lartë;
Problemet e planifikimit - mungesa e besueshmërisë dhe strukturimit;
Horizonti i planifikimit - kohëzgjatja e afateve;
Mbulimi - global, gamë e gjerë alternativash.
Sigurisht, çështje të rëndësishme të planifikimit janë
tregjet e promovimit dhe shitjes.
Planifikimi strategjik përfshin:
Zhvillimi i strategjisë;
Planifikimi strategjik i programit të prodhimit;
- ^ Planifikimi i zhvillimit të kapaciteteve.
Planifikimi taktik (horizonti 1 - 5 vjet) kryhet në bazë të planifikimit strategjik dhe është thelbi i zbatimit të planeve strategjike. Ajo ka të bëjë kryesisht me financimin, investimet, sistemet e promovimit dhe shitjes, logjistikën dhe personelin.
Karakteristikat dalluese të planifikimit operacional janë:
Bartës të ideve të planifikimit janë nivelet e mesme dhe të ulëta të menaxhimit;
Detyra e planifikimit është të sigurojë besueshmëri dhe strukturim relativ;
Horizonti - periudha të shkurtra dhe të mesme të planifikimit;
Thellësia - detaj i planeve;
Gama - gamë e kufizuar alternativash;
Baza është potenciali i krijuar.
Planifikimi operacional mbulon pjesë individuale funksionale të hotelit.
Qëllimet e hoteleve të vogla
Qëllimi kryesor i përgjithshëm i aktiviteteve të hoteleve të vogla - një arsye e shprehur qartë e ekzistencës së tyre - përcaktohet si misioni i hoteleve. Për të arritur këtë mision janë përcaktuar qëllimet. Misioni detajon statusin e hotelit dhe ofron drejtime dhe udhëzime për përcaktimin e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme të menaxhimit të tij. Për të zgjedhur një mision të përshtatshëm, menaxhmenti i hotelit duhet të studiojë klientët e tij dhe cilat nga nevojat e tyre mund të kënaqë.
Qëllimet e përbashkëta për hotelet e vogla formulohen dhe përcaktohen në bazë të misionit të përgjithshëm dhe vlerave dhe qëllimeve të caktuara që janë të orientuara nga menaxhmenti i lartë. Këto synime duhet:
1) të jetë specifik dhe i matshëm;
2) të ketë një horizont specifik parashikimi: afatgjatë (rreth 5 vjet), afatmesëm (nga 1 deri në 5 vjet), afatshkurtër (deri në 1 vit);
3) të jetë i arritshëm;
4) të jetë efektiv (duhet respektuar efekt sinergjik, d.m.th. qëllimet e shumta të hoteleve të vogla duhet të jenë të ndërvarura dhe të ndërlidhura).
Duhet të theksohet gjithashtu se qëllimet do të jenë një komponent përcaktues i procesit të menaxhimit strategjik të hotelit vetëm nëse menaxhmenti i lartë i formulon ato në mënyrë korrekte, pastaj i institucionalizon, komunikon në mënyrë efektive dhe siguron zbatimin e tyre.
Organizimi i aktiviteteve
Organizimi është procesi i krijimit të një strukture për hotelet e vogla që lejon punonjësit të punojnë në mënyrë efektive për të arritur një qëllim të caktuar.
Organizimi si proces është funksion i koordinimit të shumë detyrave. Ka dy aspekte kryesore procesi organizativ: ndarja e një organizate në njësi sipas qëllimeve, strategjive dhe delegimit të autoritetit.
Delegimi i autoritetit përfshin transferimin e detyrave dhe kompetencave te një person që merr përgjegjësinë për zbatimin e tyre. Delegimi realizohet vetëm duke pranuar autoritetin dhe vetë përgjegjësia nuk mund të delegohet. Një menaxher nuk mund të zbehë përgjegjësinë duke e transferuar atë te një vartës. Edhe pse personi që i është caktuar përgjegjësia për një detyrë nuk kërkohet ta kryejë atë personalisht, ai mbetet përgjegjës për përfundimin e duhur të punës. Nëse një person pritet të pranojë përgjegjësinë për përfundimin e duhur të një detyre, menaxhmenti i hotelit duhet të sigurojë burimet e nevojshme. Menaxhmenti e bën këtë duke deleguar autoritetin së bashku me detyrat.
Autoriteti është e drejta e kufizuar për të përdorur burimet e hoteleve të vogla dhe për të drejtuar përpjekjet e disa punonjësve të tij për të kryer detyra të caktuara.
Ato kufizohen nga planet, procedurat, rregullat dhe urdhrat verbale nga eprorët, si dhe nga faktorët mjedisorë (për shembull, ligjet) dhe vlerat kulturore. Në disa raste, kufijtë e autoritetit ndryshojnë natyrën e tij, kështu që është e nevojshme të merret parasysh marrëdhënia midis niveleve të autoritetit, të cilat shfaqen si dy lloje të përgjithshme.
Numri i personelit që raporton drejtpërdrejt te menaxheri përbën standardin e tij të kontrollit. Nëse hapësira e kontrollit nuk është e kufizuar në mënyrë adekuate, do të lindë konfuzion dhe menaxheri do të mbingarkohet. Potenciali për konfuzion në autoritet mund të reduktohet nga parimi i unitetit të komandës - një punonjës duhet të marrë udhëzime të drejtpërdrejta dhe t'i përgjigjet vetëm një eprori.
Delegimi rrallëherë është efektiv, përveç nëse menaxhimi i përmbahet parimit të konformitetit, i cili thotë se sasia e autoritetit duhet të përputhet me përgjegjësinë e deleguar.
Duhet të zgjidhet një strukturë organizative që plotëson planet strategjike dhe siguron ndërveprim efektiv me mjedisin, si dhe kontribuon në arritjen e qëllimit të caktuar. Struktura e një organizate nuk mund të mbetet e pandryshuar për një kohë të gjatë, sepse ndryshon si mjedisi i jashtëm ashtu edhe i brendshëm i saj. Shumica e hoteleve të vegjël sot përdorin një strukturë menaxhuese lineare, burokratike. Struktura tradicionale burokratike është organizimi funksional kur e gjithë struktura ndahet në divizione që kanë funksione të specializuara.
Sepse është e pastër strukturat funksionale rezultojnë të jenë jo shumë efektive, disa komplekse hotelesh kanë kaluar në përdorimin e strukturave divizionale. Strukturat e divizionit synohen hotelet e vogla lloje të ndryshme shërbimeve ose grupeve të ndryshme të konsumatorëve. Zgjedhja në favor të një ose një strukture tjetër të hoteleve të vogla përcaktohet nga rëndësia e këtij elementi në planet e tij strategjike.
Avantazhet strukturat lineare Menaxhimi përbëhet nga një ndarje e qartë e punës, vartësi hierarkike e punonjësve dhe organeve drejtuese të një hoteli të vogël. NË rritje profesionale, bazuar në kompetencë, si dhe një sistem të rregullt rregullash dhe standardesh që përcaktojnë funksionimin e hotelit. Disavantazhet e këtyre strukturave janë sjellja e përshkruar në mënyrë të ngurtë dhe vështirësitë e komunikimit brenda organizatës. Shkalla e këtyre problemeve po rritet me shpejtësi ndërsa bota ndryshon me shpejtësi. mjedisi. Disa probleme mund të zgjidhen duke futur struktura organike ose adaptive. Llojet kryesore të strukturave adaptive janë organizimi i projektimit, organizimi i matricës dhe konglomeratet.
Në një organizim projekti dhe matricë, strukturat e synuara të përkohshme të krijuara posaçërisht mbivendosen në strukturën e përhershme të organizatës. Imponimi i autoritetit që ndodh këtu ndonjëherë çon në luftë për pushtet, konformitet në vendimmarrjen në grup dhe shpenzime të tepërta.
Motivimi
Kur planifikoni dhe organizoni punën, menaxheri i hotelit përcakton se çfarë saktësisht, kur dhe si duhet të performojë çdo person ose departament. Nëse zgjedhja e këtyre vendimeve bëhet në mënyrë efektive, menaxheri ka mundësinë t'i zbatojë vendimet e tij duke zbatuar në praktikë parimet bazë të motivimit, pra duke inkurajuar veten dhe të tjerët të veprojnë për të arritur qëllimet personale ose qëllimet organizative. Stimulimi është një funksion i lidhur me procesin e aktivizimit të aktiviteteve të njerëzve dhe kolektivet e punës që synojnë përmirësimin e efikasitetit të rezultateve të punës personeli i shërbimit, ky është një sistem masash që përdoren për inkurajimin moral dhe material të personelit të shërbimit në varësi të cilësisë dhe sasisë së punës së shpenzuar.
Kontrolli
Kontrolli është një proces që siguron arritjen e qëllimeve organizative. Është e nevojshme të zbulohen dhe zgjidhen problemet e shfaqura përpara se ato të bëhen shumë serioze, dhe gjithashtu mund të përdoren për të stimuluar performancën e suksesshme.
Procesi i kontrollit konsiston në vendosjen e standardeve, ndryshimin e rezultateve aktuale të arritura dhe bërjen e rregullimeve nëse rezultatet e arritura ndryshojnë dukshëm nga standardet e vendosura.
Kontrolli është një funksion kritik dhe kompleks menaxhimi në hotelet e vogla. Një nga tiparet më të rëndësishme të kontrollit që duhet të merret parasysh së pari është se kontrolli duhet të jetë gjithëpërfshirës. Çdo menaxher, pavarësisht nga grada e tij, duhet të ushtrojë kontrollin si pjesë integrale e përgjegjësive të tij të punës, edhe nëse askush nuk ia ka besuar atë në mënyrë specifike.
Kontrolli është një element themelor i procesit të menaxhimit të hoteleve të vogla. As planifikim dhe as krijimi strukturat organizative, as motivimi nuk mund të konsiderohet plotësisht i izoluar nga kontrolli. Në fakt, të gjitha janë pjesë përbërëse sistemi i përbashkët kontrollin në këtë organizatë. Ekzistojnë tre lloje kryesore të kontrollit: paraprak, aktual dhe përfundimtar. Për sa i përket formës së zbatimit, të gjitha këto lloje të kontrollit janë të ngjashme, pasi kanë të njëjtin qëllim: të sigurojnë që rezultatet aktuale të përftuara të jenë sa më afër atyre të planifikuara. Ato ndryshojnë vetëm në kohën e zbatimit.
Kontrollet paraprake zakonisht zbatohen në formën e politikave, procedurave dhe rregulloreve specifike. Para së gjithash, ajo vlen për punën, burimet materiale dhe financiare. Kontrolli aktual kryhet kur puna është tashmë në vazhdim dhe zakonisht kryhet në formën e kontrollit të punës së një vartësi nga eprori i tij i drejtpërdrejtë. Kontrolli përfundimtar kryhet pasi të ketë përfunduar puna ose të ketë mbaruar koha e caktuar për të.
Kontrolli aktual dhe përfundimtar bazohet në reagime. Sistemet e kontrollit në organizata kanë reagime të hapura, pasi menaxheri, i cili është një element i jashtëm në raport me sistemin, mund të ndërhyjë në punën e tij, duke ndryshuar qëllimet e sistemit dhe natyrën e punës së tij.
Funksionet e specifikuara të menaxhimit të një hoteli të vogël - planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli - kanë dy karakteristikat e përgjithshme: të gjitha kërkojnë vendimmarrje dhe të gjitha kërkojnë komunikim, shkëmbim informacioni për të marrë vendimin e duhur dhe mirëkuptim nga të gjithë punonjësit. Prandaj, dhe gjithashtu për shkak të faktit se këto dy karakteristika bashkojnë të katër funksionet e menaxhimit, duke siguruar ndërvarësinë e tyre, komunikimi dhe vendimmarrja shpesh quhen procese lidhëse.
Një kërkesë themelore për marrjen e një vendimi efektiv, objektiv, apo edhe për të kuptuar shtrirjen e vërtetë të një problemi, është disponueshmëria e informacionit adekuat dhe të saktë. Mënyra e vetme marrja e një informacioni të tillë është komunikim, d.m.th. procesi i shkëmbimit të informacionit dhe kuptimi semantik i tij ndërmjet dy ose më shumë njerëzve.
