Metodat e analizës strategjike të makromjedisit. Analiza e faktorëve makromjedisor. Bazat teorike të analizës së mjedisit të jashtëm

Faktorët mikromjedisorë ndonjëherë përfshijnë jo vetëm organizatën ( kompania ), por edhe konsumatorët ( klientët ), konkurrentët ( konkurrentët ) dhe partnerët ( bashkëpunëtorët ). Bazuar në emrat anglezë të këtyre komponentëve, mikromjedisi i kompanisë është përcaktuar si 4C.

Në Fig. 1.2 tregon faktorët makromjedisor të organizatës me ndikim të drejtpërdrejtë.

Oriz. 1.2.

Konsumatorët – një komponent integral i biznesit të çdo organizate dhe komponenti më i rëndësishëm i mjedisit të afërt të organizatës. Çdo biznes ekziston për aq sa ka konsumatorë. Strategjia e organizatës duhet të fokusohet në përmbushjen sa më të plotë të nevojave dhe kërkesave të konsumatorit. Njohja e dëshirave specifike të konsumatorëve të saj, aspiratat dhe shpresat e tyre i lejon organizatës të zhvillojë qëllime dhe programe të qarta zhvillimi për zbatimin e tyre.

Për të tërhequr dhe mbajtur konsumatorët në të ardhmen, është e nevojshme të edukohen konsumatorët për qëllimin e organizatës, d.m.th. me synimet e saj strategjike.

Natyrisht, një organizatë mund të ndikojë si furnitorët ashtu edhe ndërmjetësit duke u ofruar atyre çmimet e saj, tarifat, duke ofruar zbritje në çmime, duke i dhënë përparësi disa prej tyre, etj. Furnizuesit - këto janë organizata dhe individë që furnizojnë burimet e nevojshme për të prodhuar mallra ose për të ofruar shërbime. Tendencat e tregut që prekin furnizuesit mund të kenë një ndikim të rëndësishëm në ekzekutimin e planit strategjik të një organizate.

Ndërmjetësuesit i referohet strukturave që ndihmojnë një organizatë të reklamojë, tregtojë, shesë dhe shpërndajë produkte te klientët. Ata zakonisht janë të lidhur me njëri-tjetrin. Çfarëdo që të bëjë organizata, çfarëdo produkti apo shërbimi në të cilin ajo specializohet, ndërmjetësit më të rëndësishëm janë transporti, financat dhe reklamat.

Çdo organizatë përballet me një gamë të gjerë konkurrentësh. Teoria e tregut thotë se për të pasur sukses në biznes, një organizatë duhet të kënaqë jo vetëm nevojat në ndryshim të klientëve, por edhe të përshtatet me strategjitë e konkurrentëve. Organizata duhet të fitojë përparësi strategjike duke rrënjosur përparësinë e produktit të saj në mendjet e konkurrentëve të saj.

Për më tepër, organizata, përmes veprimeve të saj për të kënaqur më mirë nevojat dhe kërkesat e konsumatorëve të saj, mund të ndikojë tek konkurrentët. Konkurrentët me siguri do të mendojnë për këtë nëse kësaj organizate ulin papritur çmimet e mallrave të tyre dhe ata do të ndërmarrin disa hapa. Ky është një nga format e mundshme ndikim tek konkurrentët. Duke përdorur median për të theksuar, për shembull, aktivitetet e saj bamirëse, një organizatë mund të krijojë pozitive opinionin publik për veten time.

Përveç kësaj, faktorët që mund të ndikohen përfshijnë audiencat e ndryshme të kontaktit të organizatës. Kontaktoni audiencën - çdo grup që ka një interes aktual ose potencial në organizatë ose ndikon në aftësinë e saj për të arritur qëllimet e saj. Audienca e kontaktit ose mund të mbështesë përpjekjet e organizatës për t'i shërbyer tregut ose të kundërshtojë përpjekjet e organizatës për t'i shërbyer tregjeve.

Çdo organizatë operon e rrethuar nga shtatë lloje të audiencave të kontaktit:

• 1) qarqet financiare (bankat, kompanitë e investimeve, organizatat e brokerimit bursë, aksionarët);
• 2) mjetet e komunikimit masiv (gazetat, revistat, radiostacionet dhe qendrat televizive);
• 3) kontakt me audiencat e institucioneve qeveritare;
• 4) organizatat publike(grupe mjedisore, përfaqësues të pakicave kombëtare, etj.);
• 5) publiku lokal (popullsia lokale);
• 6) shoqëria në tërësi;
• 7) audiencat e kontaktit të brendshëm (punëtorët dhe punonjësit e vet, asistentët vullnetarë, menaxherët, anëtarët e bordit të drejtorëve).

Të gjitha këto janë shembuj të ndikimit të mundshëm të organizatës në faktorët mjedisorë. Në realitet, ka një numër të pafund të tyre.

Gjithnjë e më shumë organizata duhet të kenë parasysh të drejtat publike, vlerat dhe prioritetet, ligjet dhe rregulloret, dhe shumë faktorë të tjerë jashtë kontrollit të tyre.

Është makro mjedisi ai që përcakton shumë situata në biznes, tiparet karakteristike të tij ndikojnë në aktivitetet e të gjitha subjekteve ekonomike, pavarësisht nga forma e pronësisë dhe specifikat e produkteve të ofruara në treg.

Faktorët politikë, ligjorë, ekonomikë, demografikë, sociokulturorë, shkencorë dhe teknikë, natyrorë kanë një ndikim indirekt në aktivitetet e organizatës (Fig. 1.3).

Faktorët politikë dhe juridikë – këto janë institucionet politike në vend dhe zhvillimi i tyre; gjendja e legjislacionit që rregullon aktivitetet ekonomike dhe afariste; pasojat e ndikimit të politikës së jashtme ekonomike në konkurrencë dhe kërkesë për tregun e brendshëm; ndikimi publik në natyrën e vendimeve të marra nga organet qeveritare. Është një aforizëm i njohur: “Nuk duhet të përfshihesh në politikë, as nuk duhet të interesohesh fare për ty, herët a vonë ajo do të kujdeset për ty”.

Oriz. 1.3.

Faktorët politikë që ndikojnë në biznes duhet të përfshijnë të gjitha aktet legjislative, dekretet presidenciale, urdhrat e qeverisë që rregullojnë aktiviteti sipërmarrës, si dhe urdhra të ngjashëm të autoriteteve vendore. Sipërmarrësit duhet të monitorojnë nga afër formimin dhe zhvillimin kuadri legjislativ për të mos bërë gabime.

Forcat ekonomike – kjo është gjendja ekonomike e vendit; fuqia blerëse e qytetarëve; dinamika dhe struktura e konsumit; pozicioni financiar, valutor, kreditor i vendit. Planifikuesit strategjikë dhe specialistët e marketingut duhet të jenë të vetëdijshëm për tendencat kryesore të ndryshimeve në të ardhurat e popullsisë, pasi fuqia e përgjithshme blerëse e popullsisë përcaktohet nga të ardhurat aktuale, disponueshmëria e kursimeve dhe niveli i çmimeve.

Faktorët demografikë – kjo është madhësia e popullsisë, dendësia e saj; vendndodhjen territoriale; struktura e moshës, fertiliteti, vdekshmëria; numri i martesave dhe divorceve; struktura etnike dhe fetare e popullsisë. Ka shumë tregues demografikë - jo të gjithë janë renditur këtu. Është mjaft e vështirë të ndikohet në zhvillimin e tyre në nivelin e një sipërmarrësi individual, por është e nevojshme të monitorohen ndryshimet e tyre. Në fund të fundit, tregu si një grup blerësish realë dhe potencialë ka pikërisht një bazë demografike. Një nga prirjet kryesore demografike është ndryshimi i strukturës së moshës së popullsisë, i cili shprehet në një rritje të përqindjes së të moshuarve dhe një ulje të përqindjes së të rinjve. Ky trend është tipik për të gjitha vendet evropiane, shumë vende në Azi dhe Amerikë. Është gjithashtu tipike për Rusinë.

Peter Drucker vlerë të madhe bashkangjitur faktorët demografikë, duke besuar se nuk ka asgjë më marrëzi se të injorosh demografinë. Propozimi bazë është se përbërja e popullsisë është në thelb e paqëndrueshme dhe subjekt i ndryshimeve të papritura, dramatike. Dhe ky është faktori kryesor i jashtëm që analizohet dhe mendohet nga ata që marrin vendime, qofshin biznesmenë apo politikanë.

Faktorët sociokulturorë – ky është niveli i zhvillimit kulturor, format e kulturave, veçoritë kulturore dhe vlerat morale grupet e konsumatorëve, shkalla e ekspozimit të ndërgjegjes publike ndaj ndikimit të faktorëve të jashtëm. Mjedisi kulturor përfshin institucionet që ndikojnë në vlerat bazë, preferencat dhe normat e sjelljes së një shoqërie.

Faktorët shkencorë dhe teknikë - ky është ritmi dhe shkalla e ndryshimeve shkencore, teknike dhe teknologjike, intensiteti i inovacionit, potenciali inovativ i organizatës dhe konkurrentëve të saj kryesorë, kërkesat për sigurinë e inovacioneve, sasia e kostove të R&D dhe kualifikimet e personelit.

Faktorët natyrorë – burimet natyrore të vendit (rajonit), perspektivat e përdorimit të tyre, shkalla e sigurimit të prodhimit kombëtar me llojet bazë të lëndëve të para dhe lëndëve djegëse, ndikimi agjencive qeveritare mbi intensitetin e konsumit të burimeve, nivelin e ndotjes së mjedisit në përgjithësi dhe në rajone të veçanta.

Një organizatë duhet të studiojë faktorët e makromjedisit, të parashikojë dinamikën e tyre për një perspektivë strategjike dhe të përshtatë faktorët e saj të brendshëm me këto dinamika. Në të njëjtën kohë, organizata mund të mos ketë një ndikim të drejtpërdrejtë në faktorët e makromjedisit, përveç përshtatjes me format e manifestimit të tyre. Për shembull, një organizatë mund të krijojë kërkesë në treg, të menaxhojë kërkesën, të krijojë nevoja të reja, gjë që është një ndikim i drejtpërdrejtë në një faktor të tillë mjedisor si konsumatorët.

Menaxhimi strategjik duhet të sigurojë që organizata ndërvepron me mjedisin e marketingut në një mënyrë që i lejon organizatës të ruajë kapacitetin e nevojshëm për të arritur qëllimet e saj dhe t'i mundësojë asaj të mbijetojë në afat të gjatë.

Përcaktimi i vizionit, misionit dhe qëllimeve të organizatës, i konsideruar si një nga proceset e menaxhimit strategjik, përbëhet nga tre faza, secila prej të cilave kërkon punë të madhe dhe jashtëzakonisht të përgjegjshme.

Faza e parë është krijimi vizionin e organizatës - një pamje ideale e së ardhmes së organizatës, më tepër jo vetë qëllimi, por një pamje e "çfarë do të bëjë organizata në të ardhmen dhe çfarë dëshiron të arrijë". Vizioni strategjik është një pamje afatgjatë e drejtimit të zhvillimit të aktiviteteve të një organizate, një koncept bazë i asaj që organizata po përpiqet të bëjë dhe për çfarë po përpiqet. Një vizion strategjik është i nevojshëm për menaxhmentin e një organizate për të hequr të gjitha dyshimet në lidhje me perspektivat afatgjata të zhvillimit të organizatës. Vizioni strategjik i bazuar mirë – parakusht ofrimi i udhëheqjes strategjike. Është e pamundur të zhvillohet një strategji e suksesshme për zhvillimin e një organizate pa përcaktuar konceptin e biznesit tuaj.

Faza e dytë është formimi misionin e organizatës, e cila në formë të përqendruar shpreh kuptimin e ekzistencës së organizatës, qëllimin e saj. Qëllimi (misioni) i organizatës është përgjigjja e pyetjes: “Cili është aktiviteti ynë dhe çfarë do të bëjmë?”, e cila u ofrohet klientëve të kompanisë. Deklarata e misionit thekson përmbajtjen dhe drejtimet kryesore të aktiviteteve të organizatës. Misioni i jep organizatës origjinalitet dhe plotëson punën e njerëzve me kuptim të veçantë.

Më pas vjen faza e përkufizimit qëllimet taktike afatgjata. Qëllimet afatgjata janë rezultate që duhet të arrihen ose brenda tre deri në pesë vitet e ardhshme, ose të arrihen vazhdimisht nga viti në vit.

Dhe kjo pjesë e menaxhimit strategjik përfundon me themelimin qëllimet operative afatshkurtra. Qëllimet afatshkurtra janë qëllimet imediate të organizatës. Ato kanë për qëllim përmirësimin e performancës së organizatës dhe pasqyrojnë se sa shpejt menaxhmenti po përpiqet të arrijë qëllimet afatgjata. Formimi i një misioni dhe vendosja e qëllimeve të organizatës çon në faktin se bëhet e qartë pse organizata funksionon dhe për çfarë synon.

Pasi të përcaktohen vizioni, misioni dhe qëllimet, fillon faza analiza Dhe duke zgjedhur një strategji. Në këtë fazë, merret një vendim se si dhe me çfarë mjetesh organizata do të arrijë qëllimet e saj. Procesi i zhvillimit të strategjisë konsiderohet me të drejtë thelbi i menaxhimit strategjik. Përcaktimi i një strategjie nuk ka të bëjë me hartimin e një plani veprimi. Përcaktimi i një strategjie është marrja e një vendimi se çfarë të bëhet me një biznes apo produkt të caktuar, si dhe në çfarë drejtimi të zhvillohet organizata, çfarë vendi të zërë në treg, etj.

I. Ansoff, Duke marrë parasysh veçoritë dalluese të strategjisë, ai jep përkufizimin e mëposhtëm të strategjisë dhe udhëzimit (vizionit) të saj: udhëzuesi është qëllimi që organizata kërkon të arrijë, dhe strategjia është mjeti për të arritur qëllimin.

Strategjia - procesi i vendosjes së një lidhjeje midis një organizate dhe mjedisit të saj, që konsiston në zbatimin e qëllimeve të zgjedhura dhe në përpjekje për të arritur gjendjen e dëshiruar të marrëdhënieve me mjedisin përmes shpërndarjes së burimeve, duke lejuar organizatën dhe divizionet e saj të veprojnë në mënyrë efektive dhe në mënyrë efikase.

Strategjia mund të shihet si lidhja kryesore midis asaj që një organizatë dëshiron të arrijë - qëllimet e saj - dhe kursit të veprimit të zgjedhur për të arritur ato qëllime. Strategjia duhet të bëhet një “fije kohe” që lidh të kaluarën me të ardhmen, duke shënuar në të njëjtën kohë rrugën drejt zhvillimit. Strategjia është mjeti i menaxherit për arritjen e objektivave strategjike.

Përcaktimi i strategjisë në thelb varet nga situata specifike në të cilën ndodhet organizata. Megjithatë, ka të caktuara qasjet e përgjithshme për formulimin e strategjisë dhe disa kornizë brenda së cilës përshtaten strategjitë.

Kur zgjedh strategjinë e një organizate, menaxhmenti ballafaqohet me tre pyetje kryesore që lidhen me pozicionin e organizatës në treg: cilin biznes të ndalojë, cilin biznes të vazhdojë, në cilin biznes të kalojë? Kjo do të thotë se strategjia fokusohet në atë që organizata bën dhe nuk bën, çfarë është më e rëndësishme dhe çfarë është më pak e rëndësishme në aktivitetet aktuale të organizatës.

Një nga teoricienët dhe specialistët kryesorë në fushën e menaxhimit strategjik, M. Porter, beson se ekzistojnë tre fusha kryesore për zhvillimin e një strategjie për sjelljen e një organizate në treg.

Fusha e parë lidhet me udhëheqjen në duke minimizuar kostot prodhimit. Kjo lloj strategjie shoqërohet me faktin se organizata arrin kostot më të ulëta të prodhimit dhe shitjes së produkteve të saj. Si rezultat, mund të kushtojë më shumë çmime të ulëta fitojnë një pjesë më të madhe të tregut për produkte të ngjashme. Kjo strategji bazë është e bazuar në performancë dhe zakonisht lidhet me përvojën ekzistuese. Ai përfshin kontroll të kujdesshëm të kostove fikse. Investimet në prodhim kanë për qëllim zbatimin e përvojës dhe zhvillimin me kujdes të dizajnit të produkteve të reja. Marketingu nuk luan një rol të madh dhe synon uljen e kostove të shitjeve dhe reklamave. Fokusi i të gjithë strategjisë është kostoja e ulët në krahasim me konkurrentët. Udhëheqja përmes kursimeve të kostos siguron mbrojtje të besueshme, pasi efektet e konkurrencës ndjehen nga organizatat më pak efikase.

Fusha e dytë e zhvillimit të strategjisë lidhet me specializimi në prodhimin e produkteve. Një organizatë mund të arrijë lidershipin në prodhimin e produkteve të saj vetëm duke kryer prodhim dhe marketing shumë të specializuar. Kjo bën që blerësit të zgjedhin këtë markë edhe me një çmim mjaft të lartë. Organizatat që zbatojnë këtë lloj strategjie duhet të kenë një kapacitet të lartë për të kryerjen e R&D, kanë dizajnerë me cilësi të lartë, një sistem të shkëlqyer për të siguruar produkte me cilësi të lartë, si dhe një sistem të zhvilluar marketingu.

Qëllimi i kësaj strategjie është të përmbushë më mirë nevojat e segmentit të përzgjedhur të tregut të synuar sesa konkurrentët. Një strategji e tillë mund të mbështetet ose në diferencimin ose udhëheqjen e kostos, ose të dyja, por vetëm brenda segmentit të tregut të synuar.

Fusha e tretë e përkufizimit të strategjisë lidhet me fiksimin e një të caktuar segmentin e tregut dhe fokusimi i përpjekjeve të organizatës në këtë segment tregu. Në këtë rast, organizata nuk përpiqet të punojë në të gjithë tregun, por punon në segmentin e saj të përcaktuar qartë, duke zbuluar në detaje nevojat e tregut për një lloj produkti të caktuar. Në këtë rast, organizata mund të përpiqet të reduktojë kostot ose të ndjekë një politikë specializimi në prodhimin e produktit. Është gjithashtu e mundur të kombinohen këto dy qasje. Sidoqoftë, për të zbatuar një strategji të llojit të tretë, një organizatë duhet të bazojë aktivitetet e saj kryesisht në një analizë të nevojave të klientëve të një segmenti të caktuar tregu, d.m.th. synimet e saj nuk duhet të bazohen në nevojat e tregut në përgjithësi, por në nevojat e klientëve të mirëpërcaktuar ose të mëtejshëm specifik.

Qëllimi i një strategjie të tillë është t'i japë produktit veti dalluese që janë të rëndësishme për blerësin dhe të dallojë produktin nga ofertat e konkurrentëve. Organizata përpiqet të krijojë një situatë konkurrenca monopoliste, në të cilën ajo, për shkak të veçorive të saj dalluese, ka fuqi të konsiderueshme tregu.

E veçanta e procesit të zbatimit të strategjisë është se ai nuk është një proces i zbatimit të saj, por vetëm krijon bazën për zbatimin e strategjisë dhe arritjen e qëllimeve të kompanisë. Detyra kryesore e fazës së ekzekutimit të strategjisë është krijimi i parakushteve të nevojshme për zbatimin e suksesshëm të strategjisë. Pra, ekzekutimi i strategjisë është zbatimi i ndryshimeve strategjike në organizatë, duke e transferuar atë në një gjendje në të cilën organizata është e gatshme të zbatojë strategjinë.

Janë gjashtë objektiva për zbatimin e strategjisë:

• 1) krijimi i një strukture organizative funksionale;
• 2) drejtimin e një sasie të mjaftueshme burimesh në zona dhe njësi biznesi me rëndësi strategjike;
• 3) zhvillimi dhe zbatimi i aktiviteteve për mbështetjen e strategjisë;
• 4) krijimi i sistemeve të brendshme të mbështetjes që kontribuojnë në përmirësimin e punës;
• 5) zbatimi i politikës së motivimit të personelit;
• 6) zhvillimi i një sistemi shpërblimi.

Rezultati përfundimtar i funksionimit të një organizate varet kryesisht nga zbatimi efektiv i strategjisë së saj.

Zbatimi i strategjisë së organizatës kryhet brenda strukturës ekzistuese organizative. Udhëheqësi i organizatës duhet të kuptojë se si struktura ekzistuese mund të kontribuojë ose pengojë zbatimin e suksesshëm të strategjisë. Numri i shtresave të menaxhimit në një organizatë, ose ngadalësia e këtyre niveleve për të ndryshuar për të përmbushur kushte të reja, mund ta bëjë të vështirë zbatimin me sukses të një strategjie.

Prandaj, në disa raste struktura formale organizative duhet të ndryshohet.

Përveç kësaj, është e nevojshme të përcaktohet qartë se cilat nivele të menaxhimit dhe kush në mënyrë specifike në organizatë do të jetë përgjegjës për zbatimin e detyra të ndryshme. Ndryshimet strategjike radikale dhe riorientimi i ndërmarrjes, si rregull, kryhen drejtor i përgjithshëm, ndërsa ndryshimi strategjik konvencional mund të nxitet nga menaxhimi i mesëm.

Për zbatimin e suksesshëm të strategjisë, niveli i marrëdhënieve joformale në organizatë merr një rëndësi të madhe, d.m.th. niveli kultura organizative. Për shembull, nëse menaxherët rajonalë e njohin mirë njëri-tjetrin dhe konsultohen për çështjet e zbatimit, marrëdhënie të tilla informale do të lehtësojnë zbatimin e shpejtë të objektivave strategjikë.

Ekzistojnë disa lloje qasjesh për zbatimin e strategjisë: qasja ekipore, qasja koordinuese, qasja kulturore, qasja ndërsektoriale.

Brenda qasje ekipore Menaxheri i përqendron përpjekjet e tij në formulimin e strategjisë duke përdorur logjikë dhe analizë strikte. Një menaxher ekzekutiv ose i lartë mund të zhvillojë një strategji në mënyrë të pavarur ose të udhëheqë një grup strategësh të cilët kanë për detyrë të përcaktojnë rendin optimal të ngjarjeve për organizatën përkatëse. Pasi të zgjidhet strategjia më e mirë, vartësit marrin informacion në lidhje me të dhe urdhra për të siguruar zbatimin e strategjisë. Në këtë rast, menaxheri nuk luan një rol aktiv në zbatimin e strategjisë. Megjithatë, për të siguruar zbatimin dhe përdorimin e suksesshëm të kësaj qasjeje, duhet të plotësohen tre kushte:

• 1) është e nevojshme të kemi të sakta dhe informacion në kohë rreth mjedisit të marketingut të organizatës;
• 2) mjedisi i marketingut i ndërmarrjes duhet të jetë mjaftueshëm i qëndrueshëm;
• 3) lideri ose menaxheri që formulon strategjinë duhet të jetë i lirë nga preferencat subjektive dhe ndikimet politike, përndryshe kjo do të ndikojë në përmbajtjen e strategjisë.

Në qasje koordinuese ndaj zbatimin e strategjisë menaxher i lartë bashkon një grup menaxherësh për të ideuar për të formuluar dhe zbatuar një strategji. Në këtë rast, menaxheri kryesor luan rolin e lehtësuesit i cili përdor të kuptuarit e tij të dinamikës së grupit për të siguruar që vetëm idetë e shëndosha të diskutohen dhe analizohen.

Qasja kulturore ndodh përmes përfshirjes së niveleve më të ulëta të organizatës në punë. Duke përdorur këtë qasje, udhëheqësi drejton organizatën duke i prezantuar anëtarët e saj me perceptimin e tij për detyrën kryesore dhe lejon stafin të zgjedhë në mënyrë të pavarur kursin e veprimit që mund të korrespondojë me këtë detyrë. Pas formulimit të strategjisë, menaxheri fillon të luajë rolin e një trajneri, duke përshkruar drejtime të përgjithshme, por në të njëjtën kohë duke inkurajuar vendime individuale për çështje operative të ekzekutimit të strategjisë.

Zgjedhja e liderit qasje tërthore për zbatimin e strategjisë, është i përfshirë njëkohësisht në formulimin dhe zbatimin e strategjisë. Sidoqoftë, vetë menaxheri nuk është i përfshirë në zgjidhjen e këtyre problemeve, por i drejton vartësit e tij që në mënyrë të pavarur të formulojnë, justifikojnë dhe zbatojnë strategjinë.

Profesor në Shkollën e Biznesit të Harvardit Thomas Bonoma beson se për të zbatuar me sukses një strategji, një menaxher duhet të zotërojë katër lloje kryesore të aftësive të ekzekutimit.

Aftësitë e ndërveprimit ose aftësitë ndërvepruese shprehen në aftësinë e një menaxheri për të menaxhuar sjelljen e tij dhe sjelljen e të tjerëve për të arritur një qëllim. Në varësi të nivelit të ndryshimit strategjik që kërkohet për zbatimin e strategjisë, menaxherët duhet të ndikojnë tek të tjerët si brenda ashtu edhe jashtë organizatës së tyre. T. Bonoma argumenton se ata që kanë aftësinë të kuptojnë se si ndihen të tjerët dhe kanë aftësi të mira për të bërë marrëveshje janë marrëveshjet më të mirë.

Aftësitë e shpërndarjes pasqyrojnë aftësinë e menaxherit për të planifikuar në mënyrë efektive ngjarjet, kohën dhe hartimin e një buxheti para të gatshme dhe burime të tjera. Menaxherët e aftë shmangin investimin e burimeve të tepërta në programe të testuara mirë dhe e dinë se programet e rrezikshme shpesh kërkojnë investime të mëdha.

Shkathtësi gjurmuese konsistojnë në përdorimin efektiv të informacionit nga menaxheri për të korrigjuar çdo situatë dhe problem që lind gjatë procesit të zbatimit. Zbatuesit e mirë krijojnë sistem efektiv reagime për të analizuar procesin e zbatimit të strategjisë dhe problemet e shfaqura.

Aftësitë organizative lidhen me aftësinë e menaxherit për të krijuar një organizatë apo rrjet të ri informal për çdo problem që lind.

Zbatuesit e mirë i njohin të gjithë njerëzit në një organizatë të caktuar (dhe jashtë saj), të cilët, për shkak të prirjes reciproke, simpatisë ose ndonjë lidhjeje tjetër, mund të ofrojnë ndihmë me të gjitha forcat e tyre. Me fjalë të tjera, zbatuesit e mirë janë në gjendje të përdorin organizatat joformale të ekipit për të siguruar përfundimin efektiv të detyrës.

Kështu, zbatimi i strategjisë shpesh kërkon nga menaxherët që kanë aftësitë specifike të nevojshme për të kapërcyer pengesat dhe për të arritur objektivat e caktuara. Gjatë gjithë procesit të zbatimit, menaxherët duhet të vlerësojnë vazhdimisht se sa mirë po zbatohet strategjia.

Për më tepër, në fazën e vlerësimit të rezultateve të zbatimit të strategjisë, menaxheri duhet të ketë tashmë një kuptim të qartë të nivelit të ndryshimit strategjik që duhet të arrihet.

Vlerësimi dhe monitorimi i zbatimit të strategjisë është procesi logjik përfundimtar që kryhet në menaxhimin strategjik. Ky proces siguron reagime të qëndrueshme ndërmjet progresit të procesit të arritjes së qëllimeve dhe qëllimeve aktuale me të cilat përballet organizata.

Vlerësimi i strategjisë së zgjedhur konsiston në analizimin e korrektësisë së zgjedhjes së faktorëve kryesorë që përcaktojnë mundësinë e zbatimit të strategjisë. Kriteri kryesor për vlerësimin e strategjisë së zgjedhur është përgjigjja e pyetjes: a do ta çojë kompaninë në arritjen e qëllimeve të saj? Nëse strategjia korrespondon me qëllimet e organizatës, vlerësimi i mëtejshëm i saj kryhet në fushat e mëposhtme:

• përputhjen e strategjisë së zgjedhur me gjendjen dhe kërkesat e mjedisit. Ai kontrollon se në çfarë mase strategjia është e lidhur me kërkesat e aktorëve kryesorë mjedisorë, në çfarë mase merren parasysh faktorët e dinamikës së tregut dhe dinamikës së zhvillimit. cikli jetësor produkti, nëse zbatimi i strategjisë do të çojë në shfaqjen e avantazheve të reja konkurruese, etj.;
• përputhshmëria e strategjisë së zgjedhur me potencialin dhe aftësitë e organizatës. Në këtë rast, vlerësohet shkalla në të cilën strategjia e zgjedhur është e lidhur me strategji të tjera, nëse strategjia korrespondon me aftësitë e personelit, nëse struktura ekzistuese lejon zbatimin e suksesshëm të strategjisë, nëse programi për zbatimin e strategjisë. verifikohet me kalimin e kohës etj.;
• pranueshmëria e rrezikut të qenësishëm në strategji. Vlerësimi i justifikimit të rrezikut kryhet në tre fusha: nëse premisat në bazë të zgjedhjes së strategjisë janë reale; çfarë pasojash negative për organizatën mund të rezultojë nga dështimi i strategjisë; a justifikon e mundshme rezultat pozitiv rreziku i humbjeve nga moszbatimi i strategjisë.

Kontrolli i zbatimit të strategjisë është faza përfundimtare e procesit të menaxhimit strategjik.

Kontrolli strategjik - Kjo lloj i veçantë kontrolli organizativ, i cili konsiston në monitorimin dhe vlerësimin e procesit të menaxhimit strategjik për të siguruar funksionimin e duhur. Kontrolli strategjik synon t'i mundësojë menaxhmentit të organizatës të zgjidhë problemet e organizatës duke monitoruar procesin e menaxhimit strategjik, si dhe të përcaktojë korrektësinë e procesit të menaxhimit strategjik dhe të vlerësojë efektivitetin e tij. Në thelb, kontrolli strategjik kryhet për të zbatuar të gjitha planet e përshkruara nga menaxhimi strategjik.

Kontrolli i zbatimit të strategjisë është një lloj mekanizmi feedback që ju lejon të bëni rregullimet e nevojshme në çdo fazë të menaxhimit strategjik.

Kontrolli strategjik synon të përcaktojë shkallën në të cilën zbatimi i strategjisë çon në arritjen e qëllimeve të organizatës. Kjo e dallon thelbësisht kontrollin strategjik nga kontrolli menaxherial ose operacional, pasi ai nuk është i interesuar për zbatimin e saktë të strategjisë ose ekzekutimin e saktë të punëve, funksioneve dhe operacioneve individuale. Kontrolli strategjik është i fokusuar në përcaktimin nëse është e mundur në të ardhmen të zbatohet strategjia e miratuar dhe nëse zbatimi i saj do të çojë në arritjen e qëllimeve të përcaktuara.

Metodat dhe teknikat speciale të analizës strategjike do t'i ndihmojnë menaxherët të vlerësojnë dhe renditin lloje të ndryshme biznesesh, të përqendrojnë vëmendjen në probleme vendimtare dhe drejtimet dhe në fund të sigurojnë zhvillimin e qëndrueshëm të ndërmarrjes në afat të gjatë.

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar në http://www.allbest.ru/

Hyrje

Korporata e ndërtimit është e specializuar në ndërtimin e banesave dhe përfshin pesë biznese (degë) që operojnë në mënyrë autonome në tregje të ndryshme rajonale. Struktura e qeverisjes korporative - divizioni. Modeli i formimit të strategjisë në një korporatë - tradicionale me shumë nivele (niveli i korporatës, niveli i biznesit, funksional dhe operacional).

Aktualisht, një problem urgjent për çdo organizatë është zhvillimi i një strategjie zhvillimi, pasi është strategjia e zhvilluar që i lejon kompanisë të mbijetojë në konkurrencë në një afat të gjatë.

Strategjia kuptohet si një program i përgjithshëm veprimi që identifikon prioritetet e problemeve dhe burimet për të arritur qëllimin kryesor.

Nuk ka asnjë strategji të vetme për të gjitha kompanitë, pasi secila kompani është unike në mënyrën e vet. Procesi i zhvillimit të një strategjie varet nga pozicioni i kompanisë në treg, dinamika e zhvillimit të saj, potenciali i saj, sjellja e konkurrentëve, karakteristikat e produktit të prodhuar dhe gjendja e ekonomisë. Strategjia ndahet në një sërë veprimesh konkurruese dhe qasjesh biznesi nga të cilat varet menaxhimi i suksesshëm i një firme. Në një kuptim të përgjithshëm, plani strategjik për menaxhimin e një kompanie synon forcimin e pozicionit të saj, kënaqjen e klientëve dhe arritjen e qëllimeve të saj. Menaxherët zhvillojnë strategji për të përcaktuar drejtimin në të cilin kompania do të zhvillohet dhe do të marrë vendime të informuara kur zgjedh një kurs veprimi. Zgjedhja nga menaxherët strategji specifike do të thotë se nga të gjitha rrugët e mundshme të zhvillimit dhe metodat e veprimit të hapura për kompaninë, është vendosur një drejtim në të cilin do të zhvillohet.

Ky projekt kursi shqyrton vetëm strategjitë e korporatës dhe strategjitë e biznesit. Zhvillimi i strategjisë fillon me një analizë të gjendjes së mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, të kryer në secilin prej departamenteve. Rezultatet dhe raportet vjetore dërgohen në selinë e korporatës, ku, pas studimit të të gjithë informacionit, zhvillohet dhe miratohet një strategji e korporatës. Ai përfshin linjën e përgjithshme strategjike të korporatës, vendimet strategjike në lidhje me çdo njësi biznesi (degë) ekzistuese dhe të krijuar rishtazi, vendimet për rishpërndarjen e burimeve të investimit ndërmjet degëve.

Si pjesë e planit strategjik të korporatës, menaxhmenti i departamentit formon një strategji biznesi që synon të arrijë një pozicion të caktuar konkurrues në treg. Strategjia e biznesit përfshin strategjinë e produktit-treg, strategjinë konkurruese, strategjinë e integrimit/shpërbërjes dhe fusha të tjera.

Qëllimi i këtij projekti të kursit është të konsolidojë materialin teorik dhe të fitojë aftësi në zhvillimin e një strategjie të zhvillimit të organizatës.

Objektivat e këtij projekti të kursit janë:

Studimi i metodave ekzistuese të analizës dhe zgjedhjes strategjike;

Kuptimi i procesit të menaxhimit strategjik, komponentët e tij në ndërlidhje;

Studimi i tipologjisë së strategjive dhe praktika e zbatimit të tyre.

Përveç kësaj, këtë projekt përfshin zhvillimin e një strategjie për një burim specifik të organizatës - personelin. Meqenëse personeli është burimi kryesor i kompanisë, i cili kryesisht përcakton suksesin e të gjithë organizatës. Kjo strategji duhet të jetë e lidhur pazgjidhshmërisht me strategjinë e organizatës, qëllimet dhe objektivat e saj.

Mbijetesa e organizatave, për të mos përmendur prosperitetin e tyre, varet kryesisht nga fakti nëse ato kanë një strategji dhe nëse mund ta zbatojnë vazhdimisht atë strategji në praktikë përmes aktiviteteve specifike.

1. Analiza strategjike e makromjedisit të jashtëm (analiza SLEPT)

Analiza e mjedisit të jashtëm është një proces i domosdoshëm me të cilin, gjatë zhvillimit të një plani strategjik, është e mundur të kontrollohet faktorët e jashtëm për të përcaktuar mundësinë ose kërcënimin e rritjes për një firmë.

Analiza e makromjedisit përfshin:

1) identifikimi i faktorëve socialë, ekonomikë, juridikë, politikë dhe teknologjikë që e karakterizojnë atë;

2) vlerësimi i gjendjes së secilit faktor;

3) përcaktimi i tendencave në ndryshim (për faktorët që ndikojnë fuqishëm në aktivitetet e organizatës, këshillohet analiza dhe parashikimi i detajuar);

4) vlerësimi i natyrës së ndikimit në organizatë.

Popullsia e Rusisë në janar-gusht 2003 u ul me 555.8 mijë njerëz, ose 0.4%, dhe arriti në 144.4 milion njerëz deri më 1 shtator. Zvogëlimi i numrave është për shkak të rënie natyrore rusët.

Në Rusi, lindshmëria është ulur ndjeshëm. Gjatë periudhës janar-tetor 2003, numri i lindjeve ishte 1251.5 mijë persona, ndërsa numri i vdekjeve ishte 1976.8 mijë persona. Në të njëjtën periudhë të vitit 2002, lindën 1,175 mijë njerëz, vdiqën 1,936, 4 mijë njerëz. Krahasuar me vitin 2002, në Rusi në vitin 2003 si shkalla e lindjeve dhe vdekshmëria u rritën. Në të njëjtën kohë, lindshmëria u rrit me një ritëm më të lartë (7.1% rritje kundrejt 1.9%).

Popullsia ekonomikisht aktive e Rusisë deri në fund të nëntorit 2003 arriti në 71.4 milion njerëz, ose rreth 50% e popullsisë së përgjithshme të vendit. 65.2 milionë njerëz, ose 91.4% e popullsisë ekonomikisht aktive, ishin të punësuar në ekonomi dhe 6.2 milionë njerëz (8.6%) ishin të papunë.

Në Novosibirsk, numri i të papunëve të regjistruar zyrtarisht deri në fund të vitit 2003 ishte 7,140 njerëz. Shkalla e papunësisë së regjistruar ishte 0.85% e popullsisë në moshë pune.

Në tremujorin e tretë të vitit 2003, 21,9% e rusëve, ose 31,2 milionë njerëz, kishin të ardhura nën nivelin jetik, ndërsa në tremujorin e dytë - 23,3% (33,2 milionë), dhe në tremujorin e parë - 26,1% (37,2 milionë).

Paga e jetesës së popullsisë ruse në tremujorin e tretë të 2003 ishte 2121 rubla. për person në muaj (në tremujorin e dytë - 2137 rubla), duke përfshirë për popullatën e punës - 2318 rubla, për pensionistët - 1612 rubla, për fëmijët - 2089 rubla.

Të ardhurat reale të disponueshme të parave të gatshme të popullsisë ruse në 2003 u rritën me 14.5% në krahasim me 2002. Paga mesatare mujore nominale në vitin 2003 ishte 5,512 rubla.

Një sondazh i popullatës tregoi se çdo i gjashti e konsideron veten absolutisht të varfër. Sipas sociologëve, çdo i treti rus (36%) e klasifikonte veten si relativisht të varfër. 33% e njerëzve e konsideronin veten me të ardhura mesatare. Çdo i teti rus (12%) mund të konsiderohet relativisht i pasur. Dhe së fundi, 1% ishin njerëz relativisht të pasur që mund të përballonin të blinin gjëra mjaft të shtrenjta - një apartament, një vilë dhe më shumë.

Miratimi i Kodit të Tokës në tërësi nuk luan një rol të madh në raport me urbanin ndërtim banesash. Anulimi i licencave për veprimtari të pasurive të paluajtshme ka dy aspekte të ndryshme. Nga njëra anë, anulimi i licencës do të shkaktojë një rritje të firmave të pasurive të paluajtshme, e cila do të çojë në konkurrencë të ashpër në këtë fushë të biznesit, si dhe në një ulje të markimeve të pasurive të paluajtshme dhe si pasojë , në një ulje të lehtë të çmimeve për produkte ndërtimi, gjë që stimulon kërkesën për të. Nga ana tjetër, bollëku i kompanive të pasurive të paluajtshme mund të çojë në mosbesim të popullatës në këtë metodë të blerjes së pasurive të paluajtshme, si rezultat, nëse një kompani shet pronat e saj përmes agjencive të tilla, ka një rënie të kërkesës; ajo sjell kosto shtesë për shitjen e produkteve.

GDP dhe vëllimet prodhimit industrial gjatë katër viteve të fundit, produktiviteti i punës është rritur me më shumë se 30%, investimet në kapitalin fiks janë rritur me 45%. Për sa i përket shkallës së zhvillimit ekonomik, Rusia është 2.3 herë përpara grupit të vendeve të zhvilluara të botës, dhe për sa i përket shkallës së rritjes së investimeve - 6 herë.

Në vitin 2003, inflacioni nuk kaloi 12%, dhe në periudhën e ardhshme nuk do të kalojë 10%. Ka pasur një rritje të kursimeve të familjeve, kryesisht në rubla, gjë që tregon një rivendosje të besimit në monedhën kombëtare. Inflacioni në Rusi në janar 2004 ishte 1.8% krahasuar me 2.4% në janar 2003 dhe inflacioni në shkurt 2003 ishte 1.6%.

Ministria e Financave paraqiti për miratim në Qeverinë e Federatës Ruse kapitull i ri Kodi tatimor për tatimin në pronë të qytetarëve. Sipas projektligjit, taksa maksimale do të ulet nga 2% në 0.1%, por shuma e pagesës do të llogaritet në bazë të vlera e tregut apartamente.

Në vitin 2003, buxheti u realizua me një suficit të barabartë me 1.5% të PBB-së. Rezervat e arit dhe valutës së Rusisë për periudhën nga 19 dhjetori deri më 26 dhjetor 2003 u rritën me 3.3 miliardë dollarë dhe në përqindje me 4.4% - nga 74.5 miliardë dollarë në 77.8 miliardë dollarë.

Një drejtim i ri në Rusi është kreditimi hipotekor. U prezantua ligji “Për bankat e kursimeve në ndërtim”, i cili rregullon dhe rregullon procesin e akumulimit paraprak të fondeve për ndërtimin dhe blerjen e banesave.

Sipas Shoqatës së Bankave Ruse, kreditë hipotekare me vlerë 56 milion dollarë u lëshuan në Rusi në 2001. Në vitin 2002, tashmë 260 milion dollarë, dhe në 2003 ndodhi dyfishimi i parashikuar - vëllimi i përgjithshëm i kredive të lëshuara ishte rreth 500 milion dollarë.

Sipas indeksit të procesit teknologjik, Rusia renditet e 51-ta në mesin e vendeve në botë. Faktori teknologjik është në shumë mënyra më me ndikim në aktivitetet e një organizate ndërtimi dhe teknologjitë e saj.

Fushat prioritare për zhvillimin e shkencës, teknologjisë dhe teknologjisë:

Teknologjitë e informacionit dhe telekomunikacionit dhe elektronika;

Teknologjitë e hapësirës dhe aviacionit;

Materialet e reja dhe teknologjitë kimike;

Teknologjitë e reja të transportit;

teknologjitë e prodhimit;

Teknologjitë e sistemeve të gjalla;

Ekologjia dhe menaxhimi i mjedisit etj.

Aktiviteti i inovacionit në Rusi është i ulët. Produkte të përmirësuara dhe proceset teknologjike në industri përbëjnë 9.6%. Në të njëjtën kohë, sipas ekspertëve të pavarur, Rusia ka një nga potencialet më të mira shkencore dhe teknologjike në botë. Megjithatë, ruse zhvillimet shkencore ose shkojnë jashtë vendit për asgjë ose mbeten të paprekur.

Ky faktor luan një rol të madh në analizën e mjedisit të jashtëm të organizatës. Përdorimi i risive në ndërtim përshpejton procesin e ndërtimit të ndërtesave, ul kostot dhe rrit produktivitetin e punës. Si rezultat, cilësia e produktit përfundimtar rritet.

Faktorët klimatikë

Klima e Novosibirsk dhe rrethinat e tij është kontinentale. Për shkak të kohëzgjatjes së gjatë të periudhës së ftohtë, aktivitet kompanitë e ndërtimit rritet ndjeshëm në mot të ngrohtë.

Rajoni është i pajisur mjaftueshëm me burime natyrore. Këtu ka depozita të lëndëve të para të çimentos, prandaj është zhvilluar prodhimi materialet e ndërtimit, në aspekte të tjera, kjo është tipike jo vetëm për këtë zonë, por edhe për zonat afër, që do të thotë se nuk duhet të ketë ndërprerje në lëndët e para.

Vlerësimi i ndikimit dhe rëndësia e secilit faktor janë paraqitur në Tabelën 1.1.

Tabela 1.1

Emri i faktorëve			Peshoni atë. notë
Social Rritja e të ardhurave në para të popullsisë
Shkalla në rritje e papunësisë
Rënia e lindjeve
Rritja e produktivitetit të punës
E ulët Disponueshmëria e një kuadri të unifikuar legjislativ
Efikasiteti i kuadrit legjislativ në ndërtim
Ligji dhe licencimi
Mbështetje për biznesin e vogël
Anulimi i licencave për veprimtari në pasuri të paluajtshme
Rritja ekonomike ekonomike
Ulja e normës së inflacionit
Rritja e investimeve
Suficit buxhetor
Rritja e kursit të këmbimit $
Rritja e kredisë hipotekore
Stabiliteti ekonomik
Anëtarësimi në Organizatën Botërore të Tregtisë
Afrimi i akteve legjislative me standardet ndërkombëtare
Aktivitet inovativ i ulët teknologjik
Zbatimi teknologji e re dhe teknologjive
Zhvillimi shumëdrejtues i shkencës, teknologjisë dhe teknologjisë

2. Analiza strategjike në nivel biznesi (dege) të korporatës

2.1 Analiza strategjike e industrisë e mjedisit të jashtëm

biznesi i menaxhimit strategjik

2.1.1 Karakteristikat dhe treguesit kryesorë të fushës së biznesit

Analiza strategjike e industrisë është një analizë e mikromjedisit të jashtëm, mjedisit të afërt të kompanisë. Para së gjithash, kjo është një analizë e mjedisit konkurrues. Sidoqoftë, është e pamundur pa kuptuar se cilës fushë biznesi i përket kompanisë dhe cilat veçori janë të natyrshme në këtë fushë biznesi.

Biznesi ynë lidhet me prodhimin e banesave ekonomike në zona “pune” dhe periferi. Ndërtimi kryhet sipas modeleve standarde. Materiali nga i cili janë ndërtuar ndërtesat është një panel ose monolit. Numri i dhomave nga 1 në 4. Sipërfaqja e apartamenteve është nga 27 deri në 100 m2. Prania e një ballkoni në sasinë 0-1 copë, 1 tualet, ngrohje qendrore dhe ujësjellës, ajrim natyral.

Le të kalojmë në një analizë të drejtpërdrejtë të mjedisit konkurrues të një biznesi, bazuar në të dhënat në tabelën 1. Të dhënat fillestare për analizimin e mjedisit të jashtëm nga detyra për projektin e kursit.

Norma e rritjes së GNP-së për 2004 dhe 2005 duket të jetë e pandryshuar në 1.05. I pandryshuar në këto vite është edhe indeksi i inflacionit dhe është në nivelin 1.05. Siç u përmend më lart, produktet e tregut të synuar janë apartamentet e klasit ekonomik.

Për vitin 2004, treguesi kishte një vlerë të barabartë me 3,453,125 mijë rubla, shumëzojeni këtë vlerë me indeksin e inflacionit të vitit 2004 të barabartë me 1,05 dhe merrni një vlerë të barabartë me 3,625,781,25 mijë rubla: 3,453,125 * 1,025,71,00 = 3,05,00 rubla.

Për vitin 2004, treguesi kishte një vlerë të barabartë me 3,288,690 mijë rubla;

3288690 * 1.05*1.05 = 3625780.7 mijë rubla.

Ne do të llogarisim madhësinë e tregut në vitin e parashikuar 2006 duke shumëzuar parashikimin e kërkesës për vitin 2006 (apartamente) me çmimin mesatar të një apartamenti në 2005 (mijë rubla): 3757 * 630 = 2366910 mijë rubla. Kështu, mund të shihet se madhësia e tregut po rritet vazhdimisht.

Për vitin 2004: 3625781.25 / 3625780.7 = 1

Për vitin 2005: 3453125/3625781.25 = 0.95

Për vitin 2006: 3625780.7 / 3453125 = 1.04.

Le të llogarisim edhe koeficientin e dinamikës së normës së rritjes.

Për vitin 2004: 1.08 / 1= 0.92

Për vitin 2005: 1.04 / 1.05 = 0.99

Le të përmbledhim të dhënat e marra në tabelën 2.1.

Tabela 2.1

	Madhësia e tregut (në çmime që korrespondojnë me vitin e specifikuar)	Madhësia e tregut në çmimet e vitit 2004, mijë rubla	Shkalla e rritjes së tregut	Koefi. dinamika e ritmeve të rritjes	Faza e ciklit jetësor
					Faza e vendosjes
					Faza e pjekurisë
					Faza e pjekurisë

Ne shohim që ritmi i rritjes është në rënie në krahasim me vitin 2004 në vitin 2005 ishte 1.05, pra supozojmë se viti 2005 është në fazën e maturimit, ku norma e rritjes është 1.05. Në vitin e kaluar 2004, norma e rritjes ishte 0.95 dhe ishte në fazën e vendosjes, ku ritmi i rritjes së madhësisë së tregut është më shumë se 1.05. Faza e maturimit parashikohet edhe për vitin 2006.

Faza e pjekurisë i referohet fazave të qëndrueshme të ciklit jetësor. Në fazën e maturimit, norma e rritjes së tregut është afërsisht e barabartë me normën e rritjes së GNP-së. Në këtë fazë, nevojat për investime janë minimale dhe flukset financiare bëhuni pozitiv; bizneset fitimprurëse në këto faza ata janë “gjenerues cash”.

Ekzistojnë dy skenarë të ndryshëm të konkurrencës në fazën e maturimit. Skenari më tipik është lufta pa zhvendosje (veprimet e konkurrentëve kanë për qëllim ruajtjen e pozicioneve ekzistuese, ose kalimin në segmente të krijuara rishtazi, duke forcuar pak pozicionet për shkak të rritjes së tregut). Skenari i dytë është një luftë zhvendosjeje, e cila mund të jetë e një natyre çmimi ose jo çmimi. Në rastin e parë, një nga pjesëmarrësit e tregut fillon të ulë çmimet me shpresën për të larguar konkurrentët. Këta të fundit ulin çmimet pas tij, ose heqin dorë nga pozicionet, duke u larguar nga tregu në përgjithësi ose në segmente të veçanta. Në një luftë çmimesh, fiton konkurrenti që ka ose kostot më të ulëta ose rezervat më të mëdha financiare që i lejon ata të durojnë humbjet për një kohë të gjatë.

Konkurrenca pa zhvendosje të çmimeve është tipike për tregjet me elasticitet të ulët çmimi të kërkesës dhe përfshin konkurrencë të ashpër duke përmirësuar cilësinë reale të një produkti ose të vetive virtuale (imazhi dhe prestigji, vetitë e bazuara në besimin dhe bindjen e konsumatorit).

Produktet e ndërtimit janë produkte për të cilat periudha e konsumit tejkalon ndjeshëm periudhën e prodhimit.

Le të përcaktojmë një tregues të tillë si raporti i potencialit të kërkesës dhe parashikimit të kërkesës. Parashikimi i kërkesës për vitin 2006 (apartamente) ishte 3757 Treguesi i parashikimit të kërkesës është zakonisht më i vogël se potenciali i kërkesës, pasi potenciali i kërkesës karakterizon numrin maksimal të apartamenteve që konsumatorët do të dëshironin të blinin për një periudhë të caktuar kohore, edhe nëse e bën realiteti. ende nuk e lejojnë këtë. Ndërsa treguesi i parashikimit të kërkesës jep një vlerësim shumë më real të kërkesës, ai karakterizon numrin e apartamenteve që mund të blihen vitin e ardhshëm.

Vlera e treguesit është 12, që e karakterizon tregun si premtues, d.m.th. tregu do të hyjë në fazën e dekompozimit në fund të vitit 2017. Rritje e mundshme në fazën e pjekurisë.

Më pas, ne do të analizojmë se sa i rëndësishëm është tregu për korporatën. Le të përcaktojmë pjesën e tregut të biznesit nr. 1 në madhësinë totale të të gjitha tregjeve të korporatës. Për ta bërë këtë, ne ndajmë madhësinë e tregut (mijë rubla) të biznesit nr. 1 (2004) me madhësinë totale të tregjeve të korporatës:

Mund të konkludohet se rëndësia strategjike e tregut në të cilin ndodhet biznesi në fjalë në madhësinë e përgjithshme të të gjitha tregjeve të korporatës është shumë e ulët.

Le të llogarisim numrin e përafërt të apartamenteve në ndërtim për çdo konkurrent në treg. Për ta bërë këtë, ne e ndajmë vlerën e parashikimit të kërkesës për vitin 2006 (apartamente) me numrin e konkurrentëve në treg në vitin 2005. Numri i konkurrentëve në treg në vitin 2005 është 8, ndërsa në vitin 2003 numri i tyre ishte 3, dhe në vitin 2004 - 4.

Pra, 3757 / 7 = 536,6 afërsisht 537 apartamente për çdo konkurrent.

Kështu, nëse shtëpitë ndërtohen me 3 - 4 hyrje me 28 - 42 apartamente në secilën, çdo pjesëmarrës i tregut duhet të ndërtojë afërsisht 4 shtëpi në vit.

Përfitueshmëria mesatare e industrisë përcaktohet si raporti i fitimit total të të gjitha ndërmarrjeve në industri me kostot totale të të gjitha ndërmarrjeve në industri, domethënë Pri / Зi. Këshillohet që të krahasohet me mesataren rajonale.

Në vitin 2003 vlera rentabiliteti mesatar i industrisë ishte 28%, në vitin 2004 pati një rritje të vlerës së tij në 32% dhe në vitin 2005 mbeti në të njëjtin nivel, dhe niveli mesatar rajonal i rentabilitetit nga viti 2002 deri në 2004 ishte 44%, gjë që tregon konkurrencë të lartë në industri. Për më tepër, ka pasur një rritje të numrit të konkurrentëve nga 3 në 2003, 4 në 2004 dhe në 2005 ishin 8, gjë që tregon përqendrim në treg dhe rritje të konkurrencës.

Le të konsiderojmë edhe një tregues të tillë si përhapja e përfitimit të konkurrentëve, e cila në vitin 2005 ishte 8%. Gjatë vlerësimit të tij, është e nevojshme të merret parasysh situata konkurruese në treg.

Për faktin se numri i segmenteve të tregut është rritur: në 2003 - 1, në 2004 - 5, të cilat ndryshuan dhe deri në vitin 2005 arritën në 5 - tregu është shumë i diferencuar me një numër të madh segmentesh.

Veprimet e konkurrentëve që kanë avantazhe të konsiderueshme në përfitueshmëri mund të jenë mjaft aktive. Por veprimet e konkurrentëve të vendosur në segmente më pak fitimprurëse dhe që kërkojnë të kalojnë në segmente të tjera të tregut mund të jenë gjithashtu aktive.

Por në këtë rast, shpërndarja e përfitimit është 8%, me një nivel mesatar prej 30%, kjo sugjeron se ka një luftë intensive në treg dhe vetë tregu nuk është i qëndrueshëm.

Është gjithashtu e nevojshme të merret parasysh një tregues i tillë si pjesa mesatare e nënkontraktimit në vëllimin e përgjithshëm të punës, %.

Fizibiliteti ekonomik i nënkontraktimit përcaktohet nga:

· nevoja për të përdorur pajisje komplekse ose të shtrenjta

Rritja e kërkesave për cilësi, të cilat kërkojnë kompetenca të jashtëzakonshme

· pamundësia për të përdorur departamentet e veta me ngarkesë të lartë kohore (vëllim i pamjaftueshëm i punës, kohëzgjatje e shkurtër e operacioneve të specializuara në kohë).

Pesha mesatare e nënkontraktimit është në nivelin 44%, që është normë, pasi për shumicën e kompanive pesha e nënkontraktimit është në nivelin 20-25%. Vlera kufi arrin 50 - 60%. Sa më e lartë të jetë klasa e banesave, aq më e madhe përdoret pjesa e nënkontraktimit. Pjesa mesatare e produkteve të prodhimit ndihmës në kosto pasqyron nivelin e integrimit të kundërt vertikal.

Në fazën e ngopjes, një nivel i lartë integrimi është një problem sepse investimet e rëndësishme kapitale të përfshira rrisin barrierat e daljes, nivelet e rrezikut dhe, si rezultat, konkurrencën.

Le të përcaktojmë avantazhet dhe kufizimet strategjike të integrimit vertikal. Arsyeja e vetme e rëndësishme për të investuar në integrimin vertikal është forcimi i pozicionit konkurrues të kompanisë. Nëse integrimi vertikal nuk gjeneron kursime të mjaftueshme të kostos për të paguar investimin shtesë ose nuk rezulton në një avantazh konkurrues, ai nuk justifikohet as nga perspektiva e fitimit dhe as e strategjisë.

Integrimi i prapambetur krijon kursime në kosto vetëm kur kërkohet vëllim i mjaftueshëm i prodhimit për të arritur ekonomi të shkallës aq të mira sa ato të furnitorëve të tjerë, dhe kur efikasiteti i prodhimit të furnitorëve mund të arrihet ose tejkalohet. Integrimi i prapambetur është veçanërisht i dobishëm kur furnitorët kanë marzhe të ngjashme fitimi, kur produkti i ofruar është një artikull kryesor i kostos dhe kur personeli me ekspertizën e nevojshme teknologjike është i disponueshëm.

Integrimi vertikal i prapambetur mund të krijojë një avantazh konkurrues bazuar në diferencimin kur një kompani, duke përdorur aftësi që nuk mund të përdoreshin më parë, ofron produkte ose shërbime me cilësi më të lartë në treg, zgjeron fushën e shërbimeve të ofruara për konsumatorët, ose në një mënyrë tjetër përmirëson performancën. karakteristikat e produktit tuaj përfundimtar.

Integrimi i prapambetur gjithashtu mund të zvogëlojë pasigurinë në operacionet e një kompanie të lidhur me varësinë nga furnizuesit kryesorë të komponentëve dhe të zvogëlojë cenueshmërinë e kompanisë ndaj furnitorëve të mëdhenj që janë të gatshëm të rrisin çmimet në çdo mundësi. Ndërtimi i inventarëve, lidhja e kontratave me çmim fiks, angazhimi i furnizuesve të shumtë, krijimi i bashkëpunimit afatgjatë ose përdorimi i furnizuesve rezervë nuk janë gjithmonë mënyra tërheqëse për të reduktuar pasigurinë në kushtet e furnizimit ose për të lehtësuar marrëdhëniet me furnitorët e mëdhenj.

Megjithatë, integrimi vertikal i prapambetur ka gjithashtu disavantazhe të rëndësishme. Së pari, ajo çon në një rritje të investimeve kapitale të kompanisë në industri, rrit rrezikun e biznesit (papritmas e gjithë industria hyn në një periudhë stagnimi) dhe shpesh heq burimet financiare të tjerët kanë zona më të vlefshme për të investuar. Një kompani e integruar vertikalisht duhet të investojë në mbrojtjen e investimeve të saj aktuale në teknologji dhe prodhim, edhe nëse ato bëhen të vjetruara. Për shkak të kosto e lartë Duke braktisur investime të tilla përpara se ato të amortizohen plotësisht, kompanitë e integruara priren të adoptojnë teknologji të reja më ngadalë sesa kompanitë pjesërisht të integruara ose plotësisht të paintegruara.

Së dyti, integrimi i prapambetur e lë një kompani të varur nga strukturat dhe burimet e veta të furnizimit (të cilat më vonë mund të bëhen më të shtrenjta se furnizimet e jashtme), gjë që mund ta bëjë atë më pak fleksibël në përmbushjen e nevojave të klientëve për një shumëllojshmëri më të gjerë produktesh.

Së treti, integrimi vertikal mund të krijojë probleme të balancimit të prodhimit në çdo fazë të ciklit të prodhimit. Shkallët më optimale në secilën hallkë të zinxhirit të kostos mund të ndryshojnë ndjeshëm nga njëra-tjetra.

Së katërti, integrimi i prapambetur shpesh kërkon specialistë me kualifikime krejtësisht të ndryshme dhe aftësi të ndryshme sipërmarrëse.

Në rastin tonë, pjesa mesatare e prodhimit ndihmës në çmimin e kostos po rritet dhe në vitin 2005 ajo bëhet e barabartë me 0. Mungesa e produkteve të prodhimit ndihmës shpjegohet me faktin se vëllimi i punës është relativisht i vogël, si dhe me Fakti që teknologjia e ndërtimit është panel, krijimi i fabrikës sonë për prodhimin e paneleve kërkon investime kapitale shumë të mëdha. Në të njëjtën kohë, indeksi Herfindahl-Hirschman i tregut të materialit bazë është në nivelin 6536, gjë që tregon tendencën e tregut drejt një monopoli.

Le të vlerësojmë një tregues tjetër të rëndësishëm - shfrytëzimi mesatar i kapacitetit të prodhimit (APL), %, përcaktohet si raporti i madhësisë së tregut ndaj totalit kapaciteti prodhues të gjithë konkurrentët.

Norma për këtë koeficient është 85 - 90%. Në rastin tonë, vlera e treguesit është në nivelin 90%.

Le të shqyrtojmë gjithashtu tregues të tillë që karakterizojnë gjendjen e tregut si elasticiteti i çmimit të kërkesës dhe ndryshimet në çmimet mesatare, rubla për 1 sq. m Ndryshimet në çmimet mesatare pastrohen nga ndikimi i inflacionit, domethënë shfaqen ndryshime reale të çmimeve. Në rastin tonë, në treg në vitin 2005 ka një ndryshim të lehtë të çmimeve mesatare për 1 m2. Me të gjitha karakteristikat e përshkruara më sipër, vërejmë se elasticiteti i kërkesës në çmim në treg është i lartë. Elasticiteti i çmimit të kërkesës shprehet me shkallën e ndjeshmërisë ose ndjeshmërisë së konsumatorëve ndaj ndryshimeve në çmimet e produkteve. Në rastin tonë, elasticiteti i lartë karakterizohet nga fakti se konsumatorët janë të ndjeshëm ndaj ndryshimeve në çmimet e produkteve, domethënë, një ndryshim i rëndësishëm në çmim çon në një ndryshim të madh të numrit të blerjeve, gjë që shpjegohet me reagimin e konsumatorëve ndaj një në masë më të madhe në nivelin e çmimeve për banesat e ofruara.

Më tej, ne do të konsiderojmë tregues të tillë si numri i konkurrentëve në treg dhe indeksi Herfindahl-Hirschman. Vlera minimale e indeksit lidhet me numrin e konkurrentëve dhe vërehet nëse të gjithë ndajnë tregun në mënyrë të barabartë. Në këtë rast, ajo përcaktohet në mënyrën e mëposhtme:

IHmin = 10000 / n,

ku n është numri i konkurrentëve në treg.

IH përcaktohet si shuma e katrorëve të aksioneve të konkurrentëve në treg, dhe nëse aksionet e konkurrentëve janë të barabarta, atëherë pjesa Di = 100% / n Vlera maksimale e IH = 10,000 vërehet në rastin e një monopol. Në rast konkurrencë perfekte Unë do të përpiqem t'i godas me shkelma. Nëse IR është më shumë se 6300, tregu mund të konsiderohet afër një monopoli (përqendrimi në njërën anë > 75%) Nëse IR është më shumë se 4200, tregu shfaq disa tendenca drejt përqendrimit (përqendrimi në njërën anë në rajon). prej 50 - 60% të tregut). Situata më tipike është me IH< 4200 (не достигая низких величин), что характеризуется олигополистической конкуренцией на рынке.

Në rastin tonë, në 2003 IH = 3300, në 2004 - 2700, në 2005 - 2050, që është tipike për përqendrimin e tregut.

Le të llogarisim IHmin:

në 2003: 10000 / 3 = 3333; në 2004: 10000 / 4 = 2500; në 2005: 10000 / 8 = 1250.

Le të përmbledhim treguesit e marrë në tabelën 2.2

Tabela 2.2

	Numri i konkurrentëve	Numri i segmenteve			Raporti	Karakteristikat e degës (përfundim)
						Oligopoli, përqindjet e larta të liderëve, ndikimi i rëndësishëm i liderëve tek konkurrentët më të vegjël, konkurrenca në segmente.
						Oligopoli, rritja e numrit të konkurrentëve, rënia e përqendrimit, ndikimi i rëndësishëm i liderëve tek konkurrentët më të vegjël, konkurrenca në segmente.
						Oligopoli, përqendrimi rritet për faktin se tregu është i ndarë nga dy firma të mëdha (76.1%), konkurrencë në segmente.

Në vitet 2003, 2004, 2005 vihet re një tepricë e qartë e IR mbi nivelin e IRmin, gjë që tregon praninë e disa konkurrentëve kryesorë në treg, të cilët zënë pjesën më të madhe të tregut, ndërsa pjesët e pjesës tjetër mbeten të parëndësishme. Kjo konfirmohet edhe nga të dhënat për peshën e biznesit të 1 korporate në 30.1%, dhe peshën e konkurrencës më të madhe në 46%.

Në 2003, 2004, 2005, raporti i numrit të konkurrentëve dhe segmenteve ishte > 1, gjë që karakterizon një nivel të rritur të segmentimit. Ka 1 - 2 segmente për konkurrent. Mund të përdoret ose një strategji e gjerë diferencimi ose një e veçantë (me shumë mundësi për konkurrentët më pak të rëndësishëm të tregut).

Më tej, le të kalojmë në vlerësimin e karakteristikës tjetër të tregut, kjo është teknologjia kryesore / materiali i murit që përdoret në treg. Teknologjia kryesore e ndërtimit të biznesit tonë është ndërtimi i paneleve. Ndërtimi i shtëpive të parafabrikuara ka mbetur strategjia e ndërtimit të banesave në vendin tonë për gati gjysmë shekulli, ndaj nuk është për t'u habitur që shtëpitë me panel sot përbëjnë bazën e stokut të banesave. Me kalimin e kohës, seritë e vjetra u zëvendësuan nga zhvillime të reja nga MNIITEP. Inovacionet ndikuan kryesisht në paraqitjen e apartamenteve, karakteristikat teknike panele të jashtme, por thelbi i vetë teknologjisë mbetet i njëjtë. Nuk ishte e mundur të shmangeshin të metat tradicionale të atyre “tipikeve”. Para së gjithash, kjo ka të bëjë me boshllëqet e pambyllura midis paneleve, përmes të cilave lagështia dhe i ftohti depërtojnë në dhomë. Izolimi i ulët i zërit (mund të dëgjoni të folur në apartamentin tjetër) gjithashtu nuk mund t'i kënaqë banorët e rinj. Situata është e njëjtë me lartësitë e tavanit - 2,64-2,75 m Megjithatë, apartamentet në shtëpitë e paneleve shiten mirë. Arsyeja e vetme është çmimi relativisht i ulët. Apartamentet në to kanë një sipërfaqe më të vogël se në ato monolite. Prandaj, me një ndryshim në kosto për metër katror prej vetëm 10-20%, një apartament në një prizë është 30-40% më i lirë. Një argument shtesë janë riparimet e lira. Për banesat tipike nuk ekziston koncepti i "paraqitjes falas", dhe të gjitha ndarjet e brendshme janë instaluar tashmë, muret dhe tavani kanë një sipërfaqe të sheshtë. Banorët e rinj kursejnë në ndërtimin e mureve dhe nivelimin e tyre.

Nuk ka ndryshime teknologjike në industri. Konkurrentët kryesorë i përmbahen një strategjie diferencimi të gjerë, tipari dallues i së cilës është lëshimi i një game të gjerë produktesh për konsumatorë të ndryshëm, produktet ndryshojnë nga ato të konkurrentëve, si rregull;

Postuar në Allbest.ru

...

Dokumente të ngjashme

Analiza strategjike e makromjedisit të jashtëm dhe në nivel biznesi të korporatës. Vlerësim gjithëpërfshirës atraktivitetin afatgjatë të industrisë. Mjedisi i brendshëm i biznesit. Analiza matricore e portofolit të biznesit të korporatës. Arsyetimi për zgjedhjen e strategjisë së zhvillimit të një korporate.

puna e kursit, shtuar 01/02/2010


Thelbi dhe funksionet e menaxhimit strategjik. Karakteristikat e organizimit të një biznesi të vogël. Analiza e ndikimit të faktorëve mjedisorë të jashtëm dhe të brendshëm në gjendjen e Master LLC. Zhvillimi i strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes dhe vlerësimi i efikasitetit ekonomik të saj.

puna e kursit, shtuar 25.11.2010


Thelbi dhe fazat e menaxhimit strategjik. Klasifikimi dhe karakteristikat e strategjive. Analiza SWOT, analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të një ndërmarrje hoteliere. Zhvillimi dhe rast biznesi zbatimin e strategjive konkurruese dhe të marketingut.

tezë, shtuar 25.01.2013


Analiza strategjike e mjedisit të jashtëm të organizatës. Aplikimi i metodave të menaxhimit strategjik. Karakteristikat e misionit të organizatës, strategjitë korporative, të biznesit dhe funksionale. Zhvillimi i mënyrave për zgjidhjen e problemeve ekzistuese në departament.

puna e kursit, shtuar 25.03.2015


Thelbi dhe sistemi i menaxhimit strategjik. Misioni dhe qëllimet e organizatës. Njësia strategjike portofolin e biznesit dhe ndërmarrjes. Karakteristikat e strategjive të kompanive të mëdha dhe të mesme. Llojet strukturat organizative. Parimet dhe metodat e analizës së menaxhimit.

kurs leksionesh, shtuar 12/09/2013


Vlerësimi i atraktivitetit të vendndodhjes së Askona LLC. Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Detyrat kryesore planifikimi strategjik dhe menaxhimit strategjik. Gjendja e menaxhimit strategjik të organizatës. Treguesit e raportimit financiar.

puna e kursit, shtuar 01/06/2013


Thelbi, parakushtet dhe fazat e zhvillimit të menaxhimit strategjik. Menaxhimi i strategjisë në nivel tregu. Karakteristikat e ruajtjes së avantazhit konkurrues. Klasifikimi i strategjive të biznesit bazuar në modelet e inovacionit. Motivet për krijimin e aleancave.

kurs leksionesh, shtuar 04/03/2011


Çështjet teorike të menaxhimit strategjik. Treguesit teknikë dhe ekonomikë të ndërmarrjes dhe konkurrentëve të saj. Analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës, prioritetet e saj për prodhimin e produkteve. Vlerësimi i strategjive alternative të zhvillimit të kompanisë.

test, shtuar 09/13/2012


Fazat e analizës strategjike të një ndërmarrjeje: HAPI-analiza e faktorëve makromjedisor, ndikimi i faktorëve mezomjedisor, SNW-analiza e mjedisit të brendshëm. Formulimi i fushës problemore të ndërmarrjes duke përdorur matricën e analizës SWOT dhe vlerësimin sasior të saj.

test, shtuar 12/09/2009


Menaxhimi strategjik: historia dhe qasjet moderne. Klasifikimi i strategjive të zhvillimit të organizatës sipas qëllimit dhe nivelit të përdorimit të tyre. Studimi i mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të ndërmarrjes, diversifikimi dhe zvogëlimi i të arkëtueshmeve të saj.

Modeli McKinsey 7C është një mjet për të analizuar mjedisin e brendshëm të një ndërmarrje. Këtu vlerësohen 7 elementë kryesorë të mikromjedisit. Ato mund të ndahen në 2 grupe: të forta dhe të buta.

Elementë të vështirë:

1. Strategjia është një plan zhvillimi afatgjatë për një kompani.
2. Struktura e organizatës është ndërveprimi midis departamenteve të organizatës dhe zonës së përgjegjësisë së secilit.
3. Sistemi i menaxhimit - si pranohen vendimet e menaxhmentit.

Elemente të buta:

1. Stili i marrëdhënieve në një organizatë është roli i menaxhmentit në marrjen e vendimeve të rëndësishme.
2. Shuma e aftësive është të gjitha kompetencat e stafit.
3. Përbërja e punonjësve - sa njerëz punojnë në kompani.
4. Sistemi i vlerave është kultura e korporatës.

Algoritmi i veprimeve:

1. Përshkruani çdo element. I detajuar, i sinqertë dhe i drejtpërdrejtë.
2. Krahasoni përshkrimet që rezultojnë të elementeve me njëri-tjetrin. Analizoni nëse ka ndonjë kontradiktë. Kjo qasje ndihmon për të gjetur fyte të ngushta në proceset ekzistuese të biznesit.
3. Krijo modelin perfekt 7C në mënyrë që të gjithë elementët të kombinohen në mënyrë harmonike me njëri-tjetrin.
4. Shkruani një plan ndryshimi se si do të arrini në një model të ri pune.

Kur plani të jetë gati dhe të jetë dakorduar, është e nevojshme të fillohet zbatimi i ndryshimeve. Është e rëndësishme të kuptohet se ky është një proces i gjatë dhe shumë punonjës mund të përballen me risitë me negativitet. Vartësit duhet të kuptojnë se kushtet e reja të punës nuk janë një teka e eprorëve të tyre, por kushtet e nevojshme për zhvillimin e kompanisë. Në këtë rast, menaxheri duhet ta vërtetojë këtë shembull personal dhe filloni nga vetja, ndryshoni kërkesat për veten tuaj dhe plotësoni ato.

Analiza PEST

Analiza PEST është një mjet për vlerësimin e mjedisit të jashtëm të një ndërmarrje bazuar në 4 grupe faktorësh:

1. Faktorët politikë ( P). Vlerësoni si ndikon situata politike në aktivitetet e kompanisë? Sa e qëndrueshme është? A janë të mundshme ndryshime të mëdha?
2. Faktorët ekonomikë ( E). Cila është gjendja ekonomike e tregut në të cilin është pozicionuar kompania?
3. social-kulturor ( S). Ndryshimet në demografinë, mentalitetin, nivelin e arsimimit dhe preferencat e tregut të kompanisë.
4. Faktorët teknologjikë ( T). Në çfarë niveli është? progresin teknik? Zhvillimi i teknologjisë ndikon drejtpërdrejt në gjendjen e tregut.

Që kjo qasje të jetë e dobishme, faktorët duhet të vlerësohen në afat të gjatë. Është ky vizion i së ardhmes që ndihmon një kompani të formulojë një strategji të qëndrueshme.

Rezultatet e analizës PEST mund të përdoren lehtësisht për analizën SWOT.

Analiza SWOT

Analiza SWOT është një mjet universal i planifikimit strategjik. Ai bazohet në sistemimin dhe segmentimin e informacionit për mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm të kompanisë. Objekti mund të jetë gjithashtu një produkt ose shërbim specifik.

Gjatë analizës, kompania vlerësohet nga këndvështrimi i 4 grupeve të faktorëve:

1. Pikat e forta ( S). Karakteristikat që e veçojnë kompaninë nga konkurrentët e saj dhe e ndihmojnë atë të fitojë para.
2. Dobësitë ( W). Ajo që ngadalëson një kompani e pengon atë të rritet.
3. Mundësitë ( O). Faktorë të favorshëm mjedisorë që duhet të përdoren për rritjen e ardhshme.
4. Kërcënimet ( T). Faktorët negativë mjedisi i jashtëm që mund të ngadalësojë zhvillimin dhe të parandalojë fitimin në të ardhmen.

Kjo qasje ju lejon të vlerësoni më qartë të gjitha mundësitë dhe rreziqet e zhvillimit të organizatës. Përfshini punonjësit e kompanisë që janë të njohur me proceset e biznesit në analizë. Përvoja e tyre do ta bëjë pamjen e përgjithshme sa më të plotë dhe informuese.

Modeli Adizes

Të gjitha kompanitë janë të ngjashme me organizmat e gjallë dhe kalojnë nëpër të njëjtat faza të ciklit të tyre jetësor. Të kuptuarit e fazës aktuale të një ndërmarrje ndihmon në formulimin e një strategjie për menaxhimin dhe zhvillimin e saj.

Modeli i ciklit jetësor Adizes është i ndarë në 10 faza. Sipas teorisë së tij, një kompani do të ketë probleme në çdo fazë të ciklit të jetës së saj. Problemet ndahen në 2 lloje:

1. Normale. E natyrshme për fazën aktuale të ciklit jetësor. Zgjidhja e të cilave ndihmon kompaninë të rritet dhe të kalojë në nivelin tjetër të zhvillimit.
2. Jonormale. Diçka që nuk duhej të ndodhte në këtë fazë. Ato kërkojnë prioritet dhe ndërhyrje të menjëhershme. Sepse ato mund të çojnë në ngadalësim dhe humbje të efikasitetit.

Mosha e kompanisë në konceptin e Adizes nuk korrespondon me moshën reale të kompanisë. Me qasjen e duhur ndaj menaxhimit, faza e "Stabilitetit" mund të zgjasë përgjithmonë.

Në këtë artikull, ne shqyrtuam vetëm një pjesë të mjeteve të analizës strategjike. Mos u mundoni të përdorni gjithçka menjëherë. Filloni me më të kuptueshmet dhe komode për t'u përdorur. Përfundoni atë që filloni për të parë rezultate reale. Në të njëjtën kohë, mos harroni të ktheheni në analizë dhe të rishikoni strategjinë të paktën një herë në vit.

Analiza e mjedisit të biznesit është procesi fillestar i planifikimit strategjik, gjatë të cilit organizata mbledh dhe përpunon informacionin e nevojshëm për të marrë vendime strategjike. Për më tepër, pa një informacion të tillë, organizata nuk mund të përcaktojë qëllime strategjike të zhvillimit.

Komponentët kryesorë të analizës së mjedisit të biznesit

1. Analiza e makromjedisit

2. Analiza e mjedisit të afërt të organizatës

3. Analiza e potencialit të brendshëm të kompanisë

2 elementët e parë lidhen me mjedisin e jashtëm. Detyra e tyre kryesore është të përcaktojnë çfarë mundësish dhe çfarë çështje strategjike mund të presin kompaninë në të ardhmen.

Analiza e makromjedisit përfshin një analizë të faktorëve kryesorë të mjedisit të jashtëm që organizata nuk mund të ndikojë.

Është e nevojshme të përcaktohen me saktësi aftësitë e analizës makro-mjedisore. Analiza e makromjedisit nuk synon të parashikojë me saktësi gjendjen e ardhshme të faktorëve mjedisorë.

Analiza strategjike e mjedisit makro lejon :

1. Ndihmoni organizatën të kuptojë ndryshimet aktuale dhe të mundshme dhe të vlerësojë drejtimin e zhvillimit të tyre, si dhe të vlerësojë se si ngjarjet aktuale ose të ardhshme mund të ndikojnë në funksionimin e ndërmarrjes. Për më tepër, një analizë e tillë lejon vlerësoni shkallën e rrezikut në marrjen e vendimeve të caktuara.

2. Ju lejon të ofroni të rëndësishme informacion ose premisat fillestare për marrjen e vendimeve kryesore strategjike.

3. Analiza e rregullt e faktorëve të jashtëm të mjedisit ju lejon të formoni mënyra strategjike e të menduarit nga menaxherët dhe ekonomistët.

Detyra kryesore është të identifikojë ndryshimet më të rëndësishme që kanë ndodhur ose mund të ndodhin, të vlerësojë shkallën e ndikimit të tyre në organizatë dhe të zhvillojë zgjidhje për të përfituar nga ndryshimet e favorshme ose për të kundërshtuar ndryshimet negative në mjedisin e jashtëm.

Në proces analiza e makromjedisit është e nevojshme të merren parasysh të tilla aspektet Si:

1. Tepricë në dispozicion të organizatës informacion për gjendjen e faktorëve të shumtë mjedisorë, pavarësisht se shumica e këtyre faktorëve nuk mund të merren drejtpërdrejt parasysh në procesin e zhvillimit të strategjisë

2. Sasi e pamjaftueshme e informacionit të dobishëm, duke ju lejuar të parashikoni ndryshimet e ardhshme, sepse Shumica e materialeve në dispozicion nuk janë të përshtatshme për vlerësim dhe vendimmarrje

3. Informacioni i marrë heterogjene, e marrë në periudha të ndryshme kohore, karakterizohet nga shkallë të ndryshme besueshmërie, përgjithësime dhe specifikimi, gjë që e ndërlikon ndjeshëm përdorimin e saj. Shembull: shitja rroba të shtrenjta. Mund të zbuloni se si ndryshon kërkesa edhe çdo muaj. Por na mungon specifika. Le të themi se kemi gjetur edhe kërkime në tregun e veshjeve. Por rrobat tona janë të shtrenjta. Nëse nuk paguajmë për kërkimin, më shpesh do të zbulojmë se informacioni është i vjetëruar.

Jashtë vendit, një vëmendje e konsiderueshme i kushtohet analizës së makromjedisit. Që nga fundi i viteve 50. Mjetet e analizës janë duke u zhvilluar dhe shumë vende po përdorin të paktën disa elementë të analizës strategjike të makromjedisit.

Si kryesore metodat e analizës strategjike të makromjedisit përdorura:

1. Analiza PEST . Ai konsiston në identifikimin dhe vlerësimin e faktorëve individualë të makromjedisit mbi rezultatet e aktiviteteve aktuale ose të ardhshme të organizatës. Ai përfshin grupimin e faktorëve mjedisorë në 4 blloqe.

Politika.

Ekonomia.

Shoqëria.

Teknologjia.

Lista specifike Faktorët që do të vlerësohen përcaktohen nga vetë organizata. Faktorët politikë studiohen për të sqaruar synimet e shtetit në lidhje me zhvillimin e shoqërisë dhe ekonomisë, si dhe për të marrë një ide mbi mjetet me të cilat autoritetet shtetërore kryejnë ose do të zbatojnë politikën e tyre shtetërore. Në veçanti studiohet gjendja e mbështetjes juridike dhe rregullimit shtetëror (antimonopoli, doganat etj.), vlerësohet stabiliteti politik dhe mundësia e përshtatjes së vendimeve kryesore të marra nga organet legjislative dhe ekzekutive.

Forcat ekonomike vlerësohen për të studiuar radhën e formimit dhe shpërndarjes së burimeve. Konsiderohet si elementi kryesor i analizës së dëmtuesve. Në veçanti, është studiuar kursi i këmbimit të monedhës kombëtare, karakteristikat e përgjithshme situata ec, çmimet e burimeve, norma e inflacionit, norma e papunësisë, norma e rifinancimit, ndryshimet ciklike, ndryshimet strukturore dhe më shumë.

Mjedisi social. Analizohet ndikimi i dukurive më të rëndësishme shoqërore në aktivitetet e organizatës. Në veçanti, madhësia e popullsisë, struktura e moshës, shpërndarja gjeografike (ndarja e barabartë sipas rretheve të 1 qytetit), përbërja e familjes, përzierja etnike, nivelet e të ardhurave, puna, arsimimi, koha e lirë, mënyra e jetesës, konsumi, vlerat sociale.

Analiza komponente teknologjike na lejon të parashikojmë mundësitë që lidhen me zhvillimin e shkencës, zgjidhjeve inovative dhe teknologjive në mënyrë që të braktisim menjëherë pajisjet dhe zgjidhjet e vjetruara. Kohët e fundit ata janë shtuar më shumë mjedisore Dhe institucionale faktorët.

Procedura për analizën e dëmtuesve:

a. Studimi dhe monitorimi makromjedis për të zbuluar ndryshimet aktuale ose të mundshme në zonat e përzgjedhura

b. notë rëndësi ndryshimet më së shumti organizimi, tregu dhe industria

c. Analizë e detajuar e çdo ndryshimi përkatës dhe vlerësimi i masës në të cilën disa ndryshime përmirësojnë ose pakësojnë veprimet e të tjerëve faktorë të tjerë.

d. Përcaktimi i të mundshmes veprimet kompanitë për të parandaluar pasojat e rënda të shkaktuara nga ndryshimet e pafavorshme dhe për të shfrytëzuar sa më shumë ndryshimet e favorshme në makromjedis.

Në fazën e parë, organizatat fillimisht monitorojnë një numër të madh faktorësh për të identifikuar shenjat e ndryshimeve të rëndësishme strategjike. Nëse identifikohen ndryshime të tilla, ato studiohen ose monitorohen më në thellësi, duke përfshirë identifikimin e arsyeve për ndryshimin, dinamikën dhe pasojat e mundshme. Në procesin e studimit, organizata ndeshet me informacione që pasqyrojnë ndryshe ndryshimet e ardhshme në mjedis. Nëse informacioni pasqyron mjaftueshëm plotësisht gjendjen aktuale ose ndryshimet e ardhshme të faktorëve tregojnë sinjale të forta . Nëse një informacion i tillë mungon, por vërehen ndryshime indirekte, atëherë flasim për marrjen e vendimeve bazuar në sinjale të dobëta . Në kushtet e zhvillimit të qëndrueshëm dhe mungesës së ndryshimeve të mëdha në mjedisin e jashtëm, organizata i kushton më shumë vëmendje sinjaleve të forta dhe mund të injorojë ato të dobëta. Në kohë krize apo ndryshimesh të papritura, nuk ka kohë dhe rreziku është i madh për të pritur sinjale të forta, ndaj vendimet merren në bazë të sinjaleve të dobëta.

Në fazën e dytë, ndikimi i secilit faktor të përzgjedhur në:

· aktivitetet e brendshme organizatave, d.m.th. ndikimi në treguesit kryesorë, strategjia, avantazhet konkurruese, vëllimi dhe struktura e burimeve

· tregjet, në të cilën operon kompania, d.m.th. mbi vëllimin, strukturën, segmentet e klientëve dhe veçoritë e tregut të burimeve

· ndikim në industrisë, në të cilën operon kompania, d.m.th. mbi konkurrentët, furnitorët, etj. (rritja e tarifave të qirasë, marrja me qira është e keqe, hapësira jonë është e mirë, sepse është e keqe për konkurrentët)

Vlerësimi kryhet në kontekst shkalla e ndryshimit(a ndikon në të gjithë industrinë apo një segment?), drejtimin (përmirësimin apo përkeqësimin e performancës?), shpejtësinë e ndryshimit, shkallën e intensitetit të ndikimit.

Në fazën e tretë, bëhet një vlerësim i marrëdhënieve midis faktorëve

Aktiv fazën e fundit Veprimet e mundshme merren parasysh.

Në analizën PEST, përparësi i jepet vlerësimet cilësore se sa sasiore. Kuantifikimi ka të ngjarë të jetë i pasaktë. + identifikimi i marrëdhënieve shkak-pasojë. Përpilohet një raport ku rezultatet përmblidhen në një vizion të përgjithshëm të ndryshimeve të vlerësuara dhe perspektivat për analizë. Bazuar në rezultatet e analizës PEST, a Formulari EFAS :

Procedura për përpilimin e formularit EFAS:

1) përcaktohet nga rezultati i analizës PEST 5-10 mundësitë dhe kërcënimet më të rëndësishme mjedisi i jashtëm;

2) çdo faktori i caktohet një i caktuar vlera e peshës bazuar në një krahasim të ndikimit të tyre në performancën e organizatës

3) dhënë vlerësimi i gatishmërisë së organizatës reagojnë ndaj ndryshimeve të identifikuara në faktorët mjedisorë, d.m.th. të shfrytëzojnë ndryshimet e favorshme ose t'i kundërvihen kërcënimeve. Aftësia për t'u përgjigjur vlerësohet në një shkallë prej 5 pikësh (0 - pa gatishmëri, 5 - gatishmëri e plotë)

4) të përcaktuara vlerësimi i peshuar secili faktor dhe shuma totale ( mesatare e ponderuar) për të gjitha mundësitë dhe kërcënimet. Vlerësimi që rezulton na lejon të marrim një ide për shkallën e gatishmërisë së organizatës për të ndryshuar faktorët mjedisorë. Nëse rezultati mesatar i ponderuar është i ulët (afër 0,1,2), atëherë organizata nuk janë të gatshëm të marrin parasysh faktorët mjedisorë, dhe në përputhje me rrethanat rreziqet e humbjes rritet ndjeshëm. Në këto kushte, organizatat detyrohen të braktisin vendimet strategjike mjaft të rrezikshme. Nëse rezultati mesatar i ponderuar është i lartë, atëherë organizata mund veprojnë në mënyrë fleksibël në treg dhe mund të përballojë, përfshirë. dhe më shumë vendime të rrezikshme.

2. Analiza e skenarit.

U shfaq në vitet '70. Analiza e mëvonshme PEST. Përdorur për herë të parë në praktikën e Shell (përpunimi i naftës). Sot, analiza e skenarit konsiderohet si një nga mjetet më të rëndësishme për planifikimin e aktiviteteve në një mjedis të pasigurt. E aplikueshme organizatat qeveritare, në shkencën ushtarake etj.

Lojërat e selisë në fund të viteve 40. U zhvilluan skenarë zhvillimi. Pritej një sulm gjerman.

Skenari – një model i caktuar i së ardhmes, i cili përshkruan vazhdimisht të mundshmen rrjedhën e ngjarjeve duke marrë parasysh probabilitetet zbatimin e tyre.

Skenari përmban më të rëndësishmet faktorët, dhe duke marrë parasysh marrëdhëniet shkak-pasojë është vlerësuar zhvillimin e mëtejshëm industria, tregu, vetë kompania. Si rregull, hartohen disa skenarë, zbatimi i të cilave është i mundur nën supozime të caktuara.

Ministria jonë e Ekonomisë përdor analizën e skenarëve. Përdoret gjerësisht në Federatën Ruse dhe jashtë saj. Një skenar për zhvillimin e gjendjes së ekonomisë së një vendi të caktuar, në varësi të ndryshimeve në disa faktorë (inflacioni - në rastin tonë, ndryshimet në çmimet e naftës, ndryshimet në kurset e këmbimit).

Për shembull, Shkolla e Lartë e Ekonomisë (në Federatën Ruse), nëse çmimi i karburantit është 90 dollarë, atëherë Federata Ruse mund të arrijë tregues të tillë dhe të tillë të performancës. Rritja e PBB-së, rritja e të ardhurave reale. nëse është 70 dollarë, atëherë llogariten hyrjet dhe daljet e investimeve të huaja, çmimet e aksioneve, kuotat në bursë, etj.

Skenari bazohet gjithmonë në një ose më shumë supozimet kryesore.

Detyra e analizës së skenarit nuk është të parashikojë saktë të ardhmen. Po, kjo është e pamundur, sepse... të gjitha ngjarjet janë probabiliste. Detyra kryesore është zhvillimi i një plani veprimi dhe vlerësimi i perspektivave të zhvillimit të kompanisë. Skenari më i mundshëm është marrë si bazë për zhvillimin e çfarëdo veprimi, skenarët më pak të mundshëm mund të konsiderohen si alternativa që pranohen për zhvillim në rast të ndryshimeve përkatëse në faktorët mjedisorë.

Faktori kryesor i pasigurisë në botë është se çfarë do të ndodhë me euron. Dalja e Greqisë nga Eurozona etj. Ka shumë gjasa që askush nuk mund t'i parashikojë, por bankat më të mëdha kanë kohë që punojnë në skenarë të bazuar në faktorë të ndryshëm (nëse Greqia del nga Eurozona, etj.). Tani bankat po punojnë sipas skenarit të ruajtjes së euros.

Ka të ndryshme Metodat për kryerjen e analizës së skenarit:

1) metodat sasiore (përfshijnë ndërtimin modele ekonomike dhe matematikore)

2) metodat cilësore (bazuar në parashikimin e ndryshimeve cilësore)

a. metodë intuitive(i kushton vëmendje të veçantë ndryshimeve cilësore duke ndërtuar zinxhirë logjik ngjarjesh)

b. metoda e vlerësimit të ekspertëve(metoda Delphi) - një sërë intervistash kryhen midis ekspertëve për të vlerësuar ndryshimet më të mundshme

c. analiza e ndikimit të kryqëzuar– përfshin punën me ekspertë, por atyre u kërkohet të vlerësojnë jo vetëm ndryshimet e mundshme, por edhe vetë probabilitetin e ndryshimeve të tilla, gjë që lejon që skenari të përcaktojë më saktë probabilitetin e ndodhjes së një ngjarjeje të veçantë dhe ta marrë këtë parasysh gjatë zhvillimit një strategji.

NË Në vitin 1977, pas prezantimit të analizës së skenarëve nga Shell, ajo u ngjit nga vendi i 6-të për sa i përket vëllimeve të prodhimit në vendin e dytë.

Rezultatet e studimit Fortune-1000

1977 – 16% përdorën analizën e skenarit

1982 – 32%

1985 – 50%

_____________________________________________________________________________________

Metodat dhe modelet ekonomike dhe matematikore

UDC 65.012.123

SAJ. Abushova, S.B. Suloeva

METODAT DHE MODELET E ANALIZËS STRATEGJIKE MODERNE

E.E. Abushova, S.B. Suloeva METODAT DHE MODELET E ANALIZËS STRATEGJIKE MODERNE

Janë shqyrtuar përkufizimet kryesore dhe janë propozuar metoda dhe modele që mund të përdoren në sistemin e analizës strategjike moderne.

ANALIZA MJEDISORE; MAKRO MJEDISI; MIKROMJEDISI; MJEDISI I BRENDSHËM; VENDIMET STRATEGJIKE; MODELI I PORTERIT.

Në këtë artikull shqyrtohen përkufizimet bazë dhe propozohen metoda dhe modele që mund të përdoren në sistemin e analizës strategjike bashkëkohore.

ANALIZA E MJEDISIT; MAKRO MJEDISI; MIKRO MJEDISI; MJEDISI I BRENDSHËM; VENDIM STRATEGJIK; MODELI I PORTER.

Në moderne kushtet e tregut mjedisi në ndryshim dinamik, konkurrenca e ashpër dhe paparashikueshmëria e veprimeve ekonomike të subjekteve të marrëdhënieve të tregut, zgjidhja vetëm e problemeve aktuale bëhet e paefektshme për ndërmarrjen. Çështjet që lidhen me zhvillimin strategjik të një ndërmarrje dhe miratimin e vendimeve të menaxhimit strategjik po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme. Për zgjedhja e duhur dhe duke marrë vendime të menaxhimit strategjik, duke zhvilluar një strategji efektive të ndërmarrjes dhe duke niveluar ndikimin negativ të faktorëve mjedisorë, është e nevojshme të kemi informacion të mjaftueshëm "të nevojshëm në koha e duhur" Në këtë drejtim, kryerja e analizave strategjike tani po bëhet thjesht e nevojshme.

Duke përdorur cilat metoda dhe modele preferohet të kryhet analiza strategjike për të vlerësuar në mënyrë gjithëpërfshirëse faktorët e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm që ndikojnë në aktivitetet e ndërmarrjes, për të identifikuar faktorët kyç sukses dhe të jetë efektive

vendimet e menaxhmentit për zgjedhjen e strategjisë - zgjidhja e këtyre pyetjeve do të kërkohet në këtë artikull.

Rishikimi metodat moderne. Analiza strategjike e mjedisit është procesi fillestar i menaxhimit strategjik, duke ofruar bazën për përcaktimin e misionit, qëllimeve të kompanisë dhe zhvillimin e strategjisë. Analiza mjedisore përfshin studimin e tre komponentëve të saj: makromjedisin, mikromjedisin dhe mjedisin e brendshëm të organizatës. Analiza e makro dhe mikromjedisit ka për qëllim identifikimin e mundësive dhe kërcënimeve në mjedisin e jashtëm. Rezultati i analizës është identifikimi i faktorëve kryesorë të suksesit.

Faktorët kyç të suksesit (FSK) janë variabla të kontrollueshëm të përbashkëta për të gjitha ndërmarrjet e industrisë, zbatimi i të cilave bën të mundur përmirësimin e pozitës konkurruese të ndërmarrjes në industri. Faktorët kryesorë të suksesit mund të përfshijnë vetitë e konsumatorit të produktit, përvojën dhe njohuritë, mundësitë konkurruese, suksesin në treg, si dhe fusha specifike të veprimtarisë së ndërmarrjes që e lejojnë atë.

përballen me sukses me konkurrentët dhe arrijnë sukses. Në procesin e analizës strategjike, fillimisht identifikohen KFU-të e një industrie të caktuar, pas së cilës zhvillohen masa për të zotëruar më të rëndësishmet prej tyre për të pasur sukses në këtë fushë të veprimtarisë.

Analiza e mjedisit të brendshëm zbulon mundësitë, potencialin në të cilin një kompani mund të llogarisë në konkurrencë në procesin e arritjes së qëllimeve të saj, si dhe dobësitë e organizatës. Si rezultat, duhet të identifikohen aftësitë kryesore të biznesit ose kompetencat kryesore të kompanisë.

Kompetencat janë veti që zotërojnë të gjitha ose shumica e ndërmarrjeve në një industri dhe që janë të nevojshme për të marrë pjesë ose mbijetuar në të. Kompetencat përfshijnë aftësitë, teknologjinë, njohuritë, etj.

Kompetenca kryesore - vetitë kryesore specifike për një ndërmarrje të caktuar, unike ose të paktën të rralla, të vështira për t'u kopjuar, të cilat janë arsyeja kryesore për avantazhet konkurruese. Ndryshe nga asetet fizike, kompetencat thelbësore nuk shkatërrohen kur aplikohen ose ndahen, por zhvillohen më tepër.

Falë kompetencave të saj thelbësore, kompania është në gjendje të prodhojë produkte që klientët i vlerësojnë më shumë se produktet e konkurrentëve. Kjo arrihet përmes njohurive më të mira, zotërimit të informacionit, pranisë së aftësive më të larta se ato të konkurrentëve, përdorimit të teknologjive më të fundit, pranisë së marrëdhënieve të përshtatshme ndërmjet ndarjet strukturore rrjetet që kompania ka krijuar dhe reputacionin që ka fituar.

Analiza strategjike shprehet në procedurën e kërkimit dhe zgjedhjes së alternativave strategjike. Sipas pikëpamjeve mbizotëruese, analiza strategjike synon të gjejë në çdo proces modelet dhe tendencat më të qëndrueshme që mund të luajnë një rol në të ardhmen dhe të parashikojë treguesit e prodhimit bazuar në to. aktiviteti ekonomik. Detyrat më të rëndësishme të analizës strategjike janë arsyetimi i strategjisë

planet strategjike, duke vlerësuar zbatimin e tyre të pritshëm, si dhe sigurimin e informacionit për marrjen e vendimeve të menaxhimit strategjik.

Si rezultat i analizës së aktiviteteve të ndërmarrjes, është e nevojshme të zbulohet se në çfarë pozicioni ndodhet, si dhe sa të arritshme do të jenë qëllimet strategjike. Meqenëse po flasim për qëllime strategjike, vëmendja kryesore përqendrohet në kushtet e jashtme të veprimtarisë, përkatësisht, para së gjithash, bëhet një analizë e atraktivitetit të mjedisit të jashtëm, sjelljes së konkurrentëve dhe konsumatorëve.

Analiza e jashtme duhet të kryhet në nivel të organizatës në tërësi. Kryerja e një diagnostikimi të tillë në nivelin më të lartë të korporatës jo vetëm që shmang dyfishimin e punës, por gjithashtu siguron që vendimet strategjike në të gjitha nivelet e organizatës të merren bazuar në të njëjtin vizion të botës së jashtme.

Analiza e brendshme strategjike duhet të kryhet në nivelin ku ushtrohet kontrolli mbi burimet e kompanisë dhe ku merren në të vërtetë vendimet për përdorimin efektiv të tyre.

Qëllimi kryesor i diagnostikimit të situatës aktuale është identifikimi i kufizimeve dhe mundësive që duhet të merren parasysh gjatë planifikimit për të ardhmen. Për këtë qëllim, analiza e situatës së kaluar ka pak vlerë. Duhet informacion rreth momentin aktual dhe për ndryshimet e mundshme gjatë periudhës së treguar nga horizonti i planifikimit. Është gjithashtu e rëndësishme që vlerësimi i situatës të bëhet në kontekstin e marrëdhënieve konkurruese.

Mjedisi i jashtëm është një grup entitetesh dhe faktorësh të jashtëm që ndikojnë në mënyrë aktive në pozicionin, perspektivat dhe efektivitetin e organizatës. Mjedisi i jashtëm i një ndërmarrje zakonisht ndahet në makro dhe mikromjedis.

Makromjedisi përfshin faktorë socio-demografikë, teknologjikë, ekonomikë dhe politikë. Natyra e këtyre faktorëve është e tillë që kompanitë nuk janë në gjendje të ndikojnë tek ata. Në të njëjtën kohë, nuk ka nevojë të analizohet çdo aspekt i makromjedisit.

Për më tepër, është e pamundur ta bësh këtë plotësisht. Prandaj, në jetën reale, zona e interesit për organizatat ngushtohet në "makromjedisin e jashtëm të rëndësishëm". Makromjedisi i rëndësishëm vendos kufijtë e mjedisit të përgjithshëm për qëllime analitike. Ato bazohen në aspekte kyçe që ndikojnë ndjeshëm në një organizatë të caktuar. Prandaj, nga makromjedisi do të kuptojmë saktësisht pjesën e tij domethënëse.

Mikromjedisi është mjedisi që rrethon drejtpërdrejt kompaninë, pra ato zona me të cilat organizata ndërvepron ose në të cilat ajo vetë ndikon. Mikromjedisi përmban konkurrentët e kompanisë, furnitorët, konsumatorët, si dhe burimet e nevojshme për aktivitete të suksesshme organizatave.

Mjedisi i brendshëm i një ndërmarrje është një grup karakteristikash të organizatës dhe aktorëve të brendshëm që ndikojnë në pozicionin dhe perspektivat e kompanisë.

Për të analizuar dhe parashikuar zhvillimin e makromjedisit, ne rekomandojmë përdorimin e analizës PEST (STEP), qëllimi i së cilës është të gjurmojë (monitorojë) ndryshimet në makromjedis në katër fusha kryesore: P - Politike (politike dhe ligjore), E - Ekonomik (ekonomik), S - Sociokulturor (social-kulturor), T - Forcat teknologjike (teknologjike) dhe identifikimi i tendencave, ngjarje që nuk janë nën kontrollin e ndërmarrjes, por ndikojnë në rezultatet e vendimeve strategjike të marra.

Duhet treguar kujdes kur analizohet makromjedisi, pasi makromjedisi është për nga natyra e tij një fenomen shumë kompleks. Shpejtësia me të cilën ndodhin ndryshimet në të është vazhdimisht në rritje, dhe ndryshimet janë të turbullta dhe shpesh të paparashikueshme. Prandaj, kur analizojmë makromjedisin, rekomandojmë:

Merrni parasysh kufizimet dhe pasaktësitë e analizës;

Kryerja e analizave në baza të rregullta;

Përditësoni vazhdimisht burimet e informacionit dhe përmirësoni teknikat e analizës;

Përdorni informacionin në lidhje me të dhëna të tjera.

Për të analizuar mikromjedisin, përdoret më shpesh modeli me pesë faktorë ose modeli i burimeve të Porterit.

Duhet të kihet parasysh se modeli i burimeve është më kompleks se modeli i Porterit, por ju lejon të merrni një pamje më të plotë të analizës, të kuptoni natyrën e konkurrencës brenda industrisë dhe tregjeve, të vlerësoni kërcënimin e paraqitur nga konkurrentët që operojnë në industri të tjera dhe vlerësoni mundësitë tuaja të mundshme në industri dhe tregje të reja.

Disavantazhet e modelit të Porter përfshijnë si më poshtë:

Analizat e brendshme dhe të jashtme në ndërveprim nuk merren parasysh;

Kompanitë supozohen të jenë konkurruese dhe jo bashkëpunuese;

Më shumë vëmendje i kushtohet tregjeve për mallra dhe shërbime sesa atyre tregjeve në të cilat firma fiton burime;

Nuk pranohet që kompanitë, si rezultat i aktiviteteve të tyre, duke forcuar kompetencat e tyre dhe duke krijuar kompetenca të reja, mund të ndryshojnë kompetencat e tyre. mjedis konkurrues;

Nuk merr parasysh faktin që firmat që operojnë jashtë industrisë dhe tregut të organizatës në fjalë mund të përbëjnë një kërcënim të rëndësishëm konkurrues nëse kanë kompetenca të ngjashme thelbësore dhe tipare dalluese;

Nuk merr parasysh se forcimi i kompetencave ekzistuese dhe krijimi i kompetencave të reja mund të lejojë një kompani të bëhet konkurruese përtej tregjeve të saj ekzistuese;

Pesë forcat supozohet se prekin të gjithë konkurrentët në një industri në mënyrë të barabartë. Në realitet, fuqia e faktorëve ndryshon për firma të ndryshme. Modeli nënkupton që nëse, për shembull, aftësitë e furnitorëve janë të larta, atëherë kjo do të jetë e vërtetë për të gjitha firmat në industri. Në realitet, aftësitë e furnitorëve mund të ndryshojnë ndërmjet kompanive brenda një industrie. Firmat e mëdha do të ekspozohen ndaj më pak rrezikut nga furnitorët sesa firmat e vogla. Kompanitë me të famshme markat tregtare do të jenë më pak të ndjeshme ndaj ndërhyrjeve nga blerësit dhe produkteve zëvendësuese sesa firmat me marka më pak të njohura;

Tregjet e produkteve dhe burimeve nuk janë përshkruar në mënyrë adekuate. Koncepti i fuqisë blerëse dhe fuqisë së furnizuesit lidhet me tregjet në të cilat firmat shesin

mallrat e tyre dhe marrin burime. Megjithatë, kushtet për të dy llojet e tregjeve janë disi më komplekse sesa nënkupton modeli i Porterit.

Ne rekomandojmë kryerjen e analizave të brendshme duke përdorur zinxhirin e vlerës sipas M. Porter. Zinxhiri i vlerës është sistem të unifikuar aktivitetet kryesore dhe ndihmëse të një organizate që përpiqet të rrisë vlerën konsumatore të mallrave dhe në të njëjtën kohë të zvogëlojë kostot e veta duke organizim më i mirë të gjitha proceset dhe aktivitetet e brendshme në ndërmarrje. Përveç kësaj, zinxhiri i vlerës fokusohet gjithashtu në proceset që ndodhin jashtë kompanisë, d.m.th., çdo kompani konsiderohet në kontekstin e një zinxhiri të përgjithshëm aktivitetesh që krijojnë vlerë (vlerë).

1. Analiza e aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike.

2. Analiza e kompleksit pasuror të ndërmarrjes

3. Analiza financiare aktivitetet e ndërmarrjes.

Përveç kësaj, kur analizohet mjedisi i brendshëm i një ndërmarrje, ato mund të përdoren metodat e mëposhtme:

Analiza e situatës;

Hulumtimi në tavolinë (puna me dokumente kontabël, statistikore dhe informacione të tjera të brendshme);

Vëzhgimet dhe anketat e punonjësve të ndërmarrjes duke përdorur metoda speciale (intervistë diagnostike);

Metodat e punës kolektive (“brainstorming”, konferenca, etj.);

Vlerësimet e ekspertëve;

Metodat matematikore (analiza e trendit, analiza faktoriale, llogaritja e treguesve mesatarë, llogaritja e koeficientëve të veçantë).

Një nga metodat kryesore të përdorura për të studiuar mjedisin dhe e rekomanduar për analiza strategjike është analiza SWOT. Vlera e informacionit e rezultateve të një analize SWOT varet kryesisht nga aftësia e analistëve për të dhënë vlerësime të sakta për kriteret që vlerësohen dhe nga kreativiteti i ekipit të planifikimit.

Për vlerësim pozicionet konkurruese Ne ju rekomandojmë të bëni harta grupet strategjike. Një grup strategjik i konkurrentëve është një grup firmash konkurruese në një industri të caktuar që kanë tipare të përbashkëta. Karakteristika të tilla mund të jenë strategji të ngjashme konkurruese, pozicione identike në treg, produkte të ngjashme, kanale shpërndarjeje, shërbime dhe elementë të tjerë të marketingut.

Për të përmbledhur rezultatet e punës për analizën e faktorëve strategjikë të makro- dhe mikromjedisit, rekomandohet përdorimi i një formulari të veçantë "Përmbledhje e analizës së faktorëve strategjikë të jashtëm - EFAS". Kjo formë lejon jo aq shumë zbulimin e kërcënimeve dhe mundësive sa për t'i vlerësuar ato nga pikëpamja e rëndësisë që organizata të marrë parasysh secilin nga kërcënimet dhe mundësitë e identifikuara në strategjinë e saj të sjelljes.

Kështu, si rezultat i zgjidhjes së problemit, identifikohen ato fusha të biznesit dhe mjedisi i tij i jashtëm që janë jashtëzakonisht të rëndësishme për arritjen e qëllimeve dhe objektivave të organizatës. Më pas, bazuar në informacionin e marrë, identifikohen faktorët kryesorë të suksesit dhe kompetencat thelbësore të ndërmarrjes, pasi në përputhje me to më pas zgjidhet strategjia.

Të gjitha sa më sipër na lejojnë të kemi një ide mjaft të qartë të pikave të forta dhe dobësitë aktivitetet e ndërmarrjes, për mundësitë dhe kërcënimet e mjedisit të jashtëm. Por përveç kësaj, për të marrë një pamje të plotë të analizës së aktiviteteve të ndërmarrjes, si dhe për zhvillimin e mëtejshëm të strategjisë, është e nevojshme të përcaktohen jo vetëm "simptomat" e identifikuara, por edhe burimet e tyre dhe specifike. shkaqet. Për ta bërë këtë, ne rekomandojmë përdorimin e diagramit Ishikawa në kombinim me "pse analiza" dhe "si analizë".

Për përdorim efektiv të këtij instrumenti ne propozojmë të krijojmë grupi i punës, i cili do të përfshijë si menaxherë të përfshirë në zhvillimin e strategjisë ashtu edhe specialistë strategjikë kontabiliteti i menaxhimit për shkëmbim të ndërsjellë informacioni gjatë “ stuhi mendimesh" Puna me një diagram që i ngjan një skelet peshku vjen në vijim: problemi që duhet zgjidhur shkruhet në të djathtë, dhe në skajet e degëve -

pasojat specifike me të cilat përballet organizata. Në të majtë janë grupet kryesore të shkaqeve, madje edhe më tej - vetë shkaqet që shkaktojnë problemet në studim (Fig. 1). Për të identifikuar shkaqet që çojnë në shfaqjen e një efekti, ne përdorim teknikën "pse analiza". Thelbi i saj qëndron në faktin se në çdo fazë duhet bërë pyetja "pse?" ndaj çdo faktori derisa të sqarohet marrëdhënia ndërmjet shkaqeve. Ngjashëm me "analizën pse", kryhet një "si analizë" për të marrë një përgjigje të përshtatshme për pyetjen e arritjes së gjendjes së planifikuar, e cila mund të bëhet një rekomandim specifik për veprim. Më pas, ndër të gjitha problemet, identifikohen ato kryesore, zgjidhja e të cilave mund të jetë baza e strategjisë së zhvilluar.

Kur përdorni mjetin e propozuar, është e pamundur të formuloni se çfarë informacioni nevojitet, sepse në secilin rast specifik do të ketë probleme të ndryshme, arsyet që i shkaktuan ato dhe, në përputhje me rrethanat, rekomandime të ndryshme. Sidoqoftë, sipas mendimit tonë, informacioni i marrë gjatë një analize strategjike të mjedisit operativ të ndërmarrjes do të jetë i mjaftueshëm për të përdorur një grup të këtyre mjeteve.

Më pas, ne propozojmë të modifikojmë modelin klasik të Porterit në modelin e shtatë forcave të konkurrencës (Fig. 2), i modifikuar për të përshkruar parametrat maksimalë që veprojnë në kompani në afat të gjatë për të pasqyruar marrëdhënien midis ofertës dhe kërkesës.

Elementet e skemës janë:

1. Lufta kundër konkurrentëve të drejtpërdrejtë (ose unazës qendrore të konkurrencës), natyra e së cilës përcaktohet nga intensiteti, format specifike të konkurrencës dhe shkalla e ndërvarësisë së rivalëve.

2. Parametrat e kërkesës. Kërkesa karakterizohet nga blerës me një sërë përfitimesh dhe nevojash. Një firmë arrin një avantazh konkurrues në kërkesë nëse është në gjendje të shërbejë pjesën më të madhe të potencialit absolut të tregut.

3. Faktorët e prodhimit - burimet e punës(sasia, kualifikimet dhe kostoja e punës), burimet fizike (sasia, cilësia, disponueshmëria dhe kostoja e tokës, burimeve pyjore, etj.), burimet klimatike, vendndodhja gjeografike, burimet monetare, burimi i njohurive (shuma e informacionit shkencor, teknik dhe tregu ), infrastruktura (lloji, cilësia e infrastrukturës ekzistuese dhe tarifat për përdorimin e saj).

4. Teknologjitë dhe mjetet e prodhimit. Ndryshimi teknologjik- më dinamike nga shtatë forcat e konkurrencës, pasi teknologjia më e avancuar me kalimin e kohës zëvendëson teknologjinë aktualisht mbizotëruese, dhe kjo është baza për të pohuar ekzistencën e një cikli jetësor të produktit dhe avantazhin konkurrues për shkak të shfaqjes, rritjes, ngopjes graduale të një nevojë e prejardhur dhe rënia e saj për shkak të ndryshimit të teknologjive.

Pasoja Pasoja

Oriz. 1. Diagrami Ishikawa

Kërcënimi i mungesës së konsumatorëve

Kërcënimi i ndikimit negativ

Grupet e ndikimit

Teknologjia dhe mjetet e prodhimit

Kërcënimi i teknologjive të reja

Konkurrentët në fushën e menaxhimit

Rivaliteti midis konkurrentëve të drejtpërdrejtë

Kërcënimi i shfaqjes së produkteve zëvendësuese;

kërcënimi i mungesës së mallrave plotësuese

Lidhur dhe mbështetës ZH

Oriz. 2. Modeli i shtatë forcave të konkurrencës

5. Konkurrentët e mundshëm dhe strategjitë e tyre. Ky është një kërcënim që firma duhet të përpiqet ta reduktojë dhe nga i cili duhet të mbrohet duke krijuar pengesa për hyrjen.

6. Grupet e ndikimit (IG) - kontaktojnë audiencat që mund të bëjnë presion mbi organizatën si në drejtim të zgjerimit të aktiviteteve ashtu edhe në ndryshimin e tyre, madje edhe t'i detyrojnë ata ta braktisin atë.

7. Zonat e biznesit të lidhura dhe mbështetëse (ZH) - zona në të cilat firmat mund të ndërveprojnë me njëra-tjetrën në procesin e formimit të një zinxhiri vlerash, si dhe zona që kanë të bëjnë me produkte plotësuese.

8. Ngjarjet e rastësishme janë procese që menaxhmenti i kompanisë nuk mund t'i parashikojë dhe menaxhojë. Këto janë ndryshime natyrore, rrethana të "forcës madhore",

roli i faktorit njeri, ndryshimet e paparashikueshme në ofertë dhe kërkesë etj.

Një skemë e tillë është, për mendimin tonë, më e pranueshme, pasi merr parasysh të gjithë faktorët që veprojnë si në afat të shkurtër ashtu edhe në atë afatshkurtër. afatgjate, dhe nuk bie ndesh me dispozitat e pranuara përgjithësisht mbi konkurrencën. Në terma afatshkurtër, ajo ka të bëjë me konkurrencën në sektorin e furnizimit midis konkurrentëve të drejtpërdrejtë, pasi roli i industrive mbështetëse dhe të lidhura me to reduktohet në kërcënimin e ndikimit të produkteve dhe markave zëvendësuese; roli i faktorëve të prodhimit reduktohet në kërcënimin e humbjes së furnitorëve ose rritjes së çmimeve për burimet e furnizuara; ndikimi i organizatës në kërkesë reduktohet vetëm në politikën e çmimeve, teknologjinë dhe mjetet e prodhimit, roli i qeverisë dhe shoqërisë civile mbetet konstant; lufta kundër konkurrentëve të mundshëm

tami vjen vetëm në vendosjen e barrierave për hyrjen në sektorin e bujqësisë. Kështu, modeli konkurrues reduktohet në diagramin e thjeshtë të Porterit të konkurrencës në industri. Nëse marrim parasysh konkurrencën ndërmjet vendeve, atëherë arrijmë në nivelin makroekonomik, në të cilin roli i qeverisë është vetëm ndikues dhe jo vendimtar, pasi konkurrenca ndërmjet vendeve varet, para së gjithash, nga zhvillimi i tyre ekonomik. Roli i teknologjisë dhe mjeteve të prodhimit mund të klasifikohet si faktorë të rastësishëm, pasi ato krijohen jo nga vendi, por nga subjektet që veprojnë brenda tij. Variablat makroekonomikë të agreguar konsiderohen si karakteristika të përcaktuesve të mbetur (kërkesa, faktorët e prodhimit, industritë e lidhura dhe mbështetëse, konkurrentët dhe strategjitë e tyre). Duke marrë parasysh diagramin e shtatë forcave të konkurrencës për një ndërmarrje, studiuesi bëhet i vetëdijshëm për vështirësinë kryesore në ndërtimin e teorive të konkurrencës, veçanërisht në planin afatgjatë - marrëdhënien e ngushtë dhe ndërvarësinë e të gjithë komponentëve. Diagrami i shtatë forcave është një sistem përbërësit e të cilit janë në marrëdhënie të shumta, pjesërisht përcaktuese dhe pjesërisht stokastike.

Zgjedhja e strategjisë është një vendim mjaft kompleks, nga i cili varet kryesisht puna e mëtejshme e të gjithë ndërmarrjes. Prandaj, si rezultat i analizës strategjike, ne duhet të marrim informacion që është i qartë, objektiv, në kohë dhe që na lejon jo vetëm të zgjedhim një alternativë strategjike, por edhe të jemi në gjendje ta rregullojmë atë në të ardhmen. Ne propozojmë të përdorim jo vetëm mjetet, modelet dhe metodat ekzistuese individualisht, por edhe kombinimet e tyre. Pra, ne rekomandojmë përdorimin e një grupi mjetesh, të cilat do t'i quajmë një "komplet matricë".

Algoritmi për përdorimin e "bashkësisë së matricës" është paraqitur në Fig. 3.

Bazuar në informacionin e marrë gjatë analizës strategjike të aktiviteteve të ndërmarrjes, ne hartojmë një matricë tradicionale BCG. Kjo kërkon të dhëna për normat e rritjes së tregut (GRTav), si dhe pjesën relative të tregut (RMS) të secilës zonë ekonomike strategjike.

vovaniya (SZH). Për lehtësi, ne përshkruajmë çdo SZH si një rreth, diametri i të cilit do të jetë proporcional, për shembull, me të ardhurat. Rezultati është një diagram shpërndarës që do të sigurojë një pamje mjaft të plotë të pozicionit të kompanisë.

Në hapin e dytë, ne ndërtojmë një matricë të modifikuar BCG, e cila lejon, nga njëra anë, të ruajë avantazhet kryesore të modelit tradicional, duke përfshirë lehtësinë e perceptimit vizual dhe terminologjinë e njohur, dhe nga ana tjetër, përdorimin e informacionit sasior në ndërtimi i tij, i cili është absolutisht gjithmonë i disponueshëm, i saktë, i besueshëm dhe minimal me kosto, pra informacion i brendshëm i ndërmarrjes.

Si karakteristikë e secilit grup produktesh (boshti horizontal i matricës së modifikuar), propozohet parametri K - "pjesa e SZH në vëllimi i përgjithshëm shitjet e ndërmarrjes" gjatë periudhës bazë (periudha më tipike është 1 vit).

Si karakteristika e dytë e grupit të produkteve (boshti vertikal i matricës), propozohet parametri T - "pjesa e produkteve bujqësore në shkallën e ndryshimit në vëllimet e shitjeve të ndërmarrjes" gjatë periudhës bazë sipas një lineare ose ndonjë trend tjetër.

Hapi tjetër është identifikimi i tendencave në pjesën relative të tregut. Kjo është e nevojshme për të vlerësuar për SBA-të në shqyrtim se në cilin drejtim ato "lëvizin" përgjatë matricës BCG për një zgjedhje më të saktë të strategjisë. Ne propozojmë ta ndajmë këtë hap në dy pjesë dhe të ndërtojmë dy matrica që fokusohen në faktorë të ndryshëm. Kështu, matrica “Rritje/Rritje” fokusohet në treg dhe kërkesë, dhe harta e vlerës i kushton më shumë vëmendje analizës së klientëve dhe konkurrentëve. Për më tepër, matrica "Rritje / Rritje" ju lejon të identifikoni trendin e ndryshimeve në ODR në momentin aktual në kohë, dhe hartën e vlerës - në të ardhmen.

Matrica “Rritje/Rritje” krahason tendencat e rritjes të vërejtura në treg në tërësi me dinamikën e rritjes së kompanisë, rritjen e prodhimit të një produkti të caktuar të kompanisë ose të një sektori të caktuar bujqësor.

BAZA E TË DHËNAVE TË INFORMACIONIT PËR ANALIZË STRATEGJIKE

I. VSO matria tradicionale

II. Matria e modifikuar VSO

SNF, - > 7)

[k,™) (kG]

III.I. Matria "Rritja/Rritja-

1 dr - DRsch / Nr.)if

III,II. Karta e vlerës

VI Matria komplekse VSV

Qëllimet, objektivat

Zgjedhja e një alternative strategjike

SZH u*3* gërmoi ODR

V. Reflektim cesi, detyra

Parashikimi i TechEnini

SZH SNF ODR

IV. Parashikimi......

Oriz. 3. Algoritmi për përdorimin e grupit të matricës

Për të ndërtuar matricën, nevojiten informacione mbi normën e rritjes së tregut, shkallën e rritjes së të ardhurave (llogaritet parametri K, si kur ndërtohet matrica e modifikuar BCG), dhe madhësia e zonës SZH (e cila është llogaritur gjithashtu gjatë ndërtimit të BCG matricat). Rezultati është një pamje, duke analizuar të cilën mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

Nëse një biznes është rritur me një ritëm më të shpejtë se tregu gjatë viteve të fundit, ai do të jetë një rreth i vendosur në fund të djathtë të vijës diagonale;

Nëse biznesi u rrit me të njëjtin ritëm si tregu, atëherë qendra e rrethit do të vendoset në diagonale;

Nëse biznesi është rritur më ngadalë se tregu në tërësi, atëherë rrathët do të vendosen në të majtë mbi diagonale.

ku 1dr g është indeksi i ndryshimeve në pjesën e tregut,

duke marrë parasysh ndikimin e tregut; GRTg është norma e rritjes së tregut në sektorin e bujqësisë z-të.

Nëse vlera e indeksit është më e madhe se 1, SZH rrit pjesën e tregut nëse treguesi është më pak se 1, SZH humbet pjesën e tregut nëse indeksi është i barabartë me 1;

Siç u përmend tashmë, për të parashikuar tendencën e ndryshimeve në ODR në të ardhmen, ne kemi zhvilluar një metodë që duhet të ndihmojë në përcaktimin nëse ia vlen të rritet pjesa e tregut duke përdorur një strategji agresive, apo nëse ia vlen të ndalemi në pjesën e arritur të tregut të një produkt të caktuar dhe duke u zgjeruar vetëm nëpërmjet prodhimit të produkteve të modifikuara. Me fjalë të tjera, a është "i merituar" pjesa jonë e tregut apo pjesa jonë është shumë më e vogël?

Së pari, ndërtohet një hartë vlerash për të përcaktuar pjesën "e drejtë" të tregut bazuar në të dhënat mbi avantazh konkurruesçdo sektor bujqësor z-të sipas çmimit (^CP), të dhëna për avantazhin konkurrues të secilit sektor bujqësor z-të

sipas cilësisë). Kjo e fundit mund të jetë

gjetur në bazë të vlerave të indeksit të kënaqësisë së klientit (1ук). Sidoqoftë, ndryshe nga një tregues i ngjashëm i përdorur në fazën e analizës strategjike, indeksi duhet të interpretohet, së pari, për secilin sektor bujqësor z-të, dhe jo për ndërmarrjen në tërësi, dhe së dyti, theksi në zgjedhjen e faktorëve të vlerësimit duhet të jetë. vendosur mbi cilësinë.

Janë kriteret e çmimit dhe cilësisë që u zgjodhën për të ndërtuar matricën, pasi ato janë ato kryesore në blerjen e një produkti. Prandaj, për të përcaktuar një pjesë të drejtë të tregut, duhet t'i drejtohemi opinioneve të blerësve në mënyrë që vlerësimi të jetë objektiv dhe të pasqyrojë gjithçka që ndikon në blerjen e një produkti të caktuar.

Një hartë vlerash është ndërtuar për çdo sektor bujqësor veç e veç. Të gjithë konkurrentët kryesorë duhet të merren parasysh. Treguesit e çmimit (Pc) dhe cilësisë (Q) të të gjitha ndërmarrjeve konkurruese vlerësohen në një shkallë prej dhjetë pikësh. Më pas, SZH e të gjitha kompanive vizatohen në rrjetin koordinativ të grafikut (Fig. 4). Vija diagonale në figurë është linja çmim-cilësi.

Niche që ne zgjedhim do të kufizojë të ardhurat e konsumatorit në grafik, kjo korrespondon me vlerësimin e çmimit të produktit. Blerësi që ne po shqyrtojmë definitivisht nuk do të blejë mallra të lira produkt me cilësi të ulët ose me çmim të lartë. Prandaj, të gjitha produktet që bien jashtë kamares nuk konsiderohen si konkurrentë, pasi konsumatori ynë nuk do t'i blejë ato gjithsesi. Në figurë, këto janë mallra B dhe 0.

Për më tepër, hapësira mund të kufizohet nga linja e teknologjisë, pasi baza e cilësisë përcaktohet nga teknologjia e prodhimit, dhe për produkte të ngjashme nga kompanitë tona është pothuajse e njëjtë. Kompanitë me shumë teknologji të lartë Ata shesin produkte me një çmim të lartë, që nuk korrespondon me të ardhurat e konsumatorëve tanë.

Por në këtë model ekziston një kusht që produktet me shumë cilësi të lartë mund të jetë i lirë, dhe për këtë arsye nuk ka kufizime në cilësi, dhe të gjithë konkurrentët përpiqen për kënaqësinë maksimale të klientit dhe çmimet minimale. Ata përpiqen të futen në një zonë ideale në këndin e sipërm të majtë.

Cilësia (OK)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 në 7 6 5 4

Oriz. 4. Karta e vlerës

Të gjitha produktet që bien në një linjë që shkon paralel me diagonalen janë po aq konkurruese.

Për të përcaktuar pjesën "e drejtë" të tregut, le të numërojmë boshtin x në rend të kundërt nga 10 në 1:

Osh = 11 - Ots,

DRspr IK = DGg

DR£ DRReal

ku Ots është vlerësimi i modifikuar i çmimit të produktit

SZH e ndërmarrjes së parë;

Ots; - vlerësimi i çmimit të produktit të ndërmarrjes bujqësore.

Pozicioni i secilës pikë (P,) përcaktohet si shuma përgjatë boshteve të abshisave dhe ordinatave:

P = Ok, + ots, = Ok, + (11 - Ok,), (3)

ku P është pozicioni i SZH të ndërmarrjes; Ok, - vlerësimi i cilësisë së produktit të ndërmarrjes bujqësore.

Le të përcaktojmë pjesën "e drejtë" të tregut të secilit sektor bujqësor duke përdorur formulën

ku DR^pr është pjesa “e drejtë” e tregut të ndërmarrjes bujqësore.

ku 1dРг është një indeks i ndryshimeve në pjesën e tregut, duke marrë parasysh ndikimin e klientëve dhe konkurrentëve; DR™r - pjesë e tregut "të drejtë" £th

ndërmarrjet SZH; DRreal - pjesë reale

treg z-th ndërmarrjet SZH.

Nëse vlera e indeksit është më e madhe se 1, kompania do të jetë e suksesshme, duke rritur pjesën e saj të tregut. Dhe anasjelltas, nëse treguesi është më pak se 1, atëherë pa veprime të synuara pjesa e tregut të këtij sektori bujqësor do të tentojë të ulet.

Hapi tjetër është parashikimi i tendencave të zhvillimeve. Me fjalë të tjera, bazuar në trendet e identifikuara dhe analizën e situatës, është e nevojshme të vlerësohet se si do të ndryshojë gjendja ekzistuese e ndërmarrjeve bujqësore bujqësore pa përpjekjet e synuara të ndërmarrjes për t'i adresuar ato. Parashikimi për ndryshimet në normat e rritjes së tregut (OKTau) tashmë është marrë gjatë analizës strategjike

Modeli analitik i analizës strategjike

Faza e analizës strategjike Format e paraqitjes së informacionit Mjetet e përdorura

Mbledhja, regjistrimi dhe analiza e informacionit për makromjedisin Grafikët, tabelat 8TER analiza

Mbledhja, regjistrimi dhe analiza e informacionit për mikromjedisin Grafikët, tabelat Modeli i burimeve, modeli i pesë forcave të konkurrencës, modeli i përmirësuar i shtatë forcave të konkurrencës, "bashkësia e matricës"

Mbledhja, regjistrimi dhe analiza e informacionit rreth mjedisi i brendshëm Grafikët, tabelat Zinxhiri i vlerës, analiza e situatës, hulumtimi në tavolinë, etj.

Përgjithësimi dhe prezantimi gjithëpërfshirës i informacionit të analizës Profili i mjedisit operativ të ndërmarrjes, profili i modifikuar, harta e grupeve strategjike, forma EBAZ, matricat e mundësive dhe kërcënimeve Analiza SWOT, krahasimi, hartëzimi i grupeve strategjike

Identifikimi i shkaqeve të ngjarjeve të identifikuara në fazën e mëparshme diagrami Ishikawa Hartimi i një diagrami Ishikawa

aktivitetet e ndërmarrjes. Gjithashtu u përcaktua trendi i ndryshimeve në pjesën e tregut të sektorit bujqësor sot (1DRg) dhe në të ardhmen (IKRg). Më tej bazuar në parashikimin

Ne përshkruajmë grafikisht "zhvendosjen" e SZH në matricën BSO.

Informacioni rreth qëllimeve, i shprehur në mënyrë sasiore në detyra, të marra zakonisht në fazën e përcaktimit të qëllimeve, pasqyrohet në matricën BSO për një paraqitje vizuale të "ajo që duam të arrijmë" për çdo SZH.

Duke kombinuar të gjitha sa më sipër në një matricë gjithëpërfshirëse të BSO, ne u ofrojmë të dhënat e marra menaxherëve për zgjedhjen paraprake të alternativave strategjike për çdo SZH.

Përdorimi i grupit të propozuar të metodave të analizës strategjike do t'ju lejojë të zgjidhni opsionet paraprake për strategjitë.

Si përfundim, duke përmbledhur të gjitha sa më sipër, ne propozojmë në formë tabelare një model analitik të analizës strategjike, i cili përfshin një sërë formash të mundshme të prezantimit të informacionit dhe një sërë mjetesh që rregullojnë se në cilat faza të analizës strategjike janë modelet ekzistuese ose të përmirësuara. rekomandohet të përdoret.

Pra, ne kemi shqyrtuar dhe propozuar për përdorim në sistemin e analizës strategjike metoda dhe modele të ndryshme, ekzistuese dhe të përmirësuara dhe të zhvilluara nga ne, që plotësojnë kërkesat. kushte moderne aktivitetet e ndërmarrjeve që synojnë zgjidhjen e problemeve specifike të menaxhimit strategjik, duke siguruar aftësinë për të përshtatur ndërmarrjen me ndryshimet në kushtet e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm.

REFERENCAT

1. Aaker D. Menaxhimi strategjik i tregut: trans. nga anglishtja / ed. S.G. Bozhuk. botimi i 7-të. Shën Petersburg: Peter, 2007. 496 f.

2. Bogdanova T.A. Strategjia ekonomike e kompanisë: tekst shkollor. kompensim. Shën Petersburg: Shtëpia Botuese SPbSPU, 2006. 130 f.

3. Bowman K. Strategjia në praktikë. Shën Petersburg: Peter, 2003. 251 f.

4. Vikhansky O.S. Menaxhimi strategjik: tekst shkollor. botimi i 2-të. M.: Ekonomist, 2004. 296 f.

5. Kursi MBA në menaxhim strategjik: trans. nga anglishtja / ed. L. Faea, R. Randella. M.: Librat e Biznesit Alpina, 2004. 608 f.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Menaxhimi strategjik: teksti shkollor: përkth. nga anglishtja M.: Prospekt, 2003. 336 f.

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Menaxhimi strategjik. M.: Infra-M; Novosibirsk: Marrëveshja Siberiane, 2006. 288 f.

8. Strategjia. Si të krijoni dhe përdorni një strategji efektive / R. Koch. botimi i 2-të. Shën Petersburg: Peter, 2003. 320 f.

9. Thompson A., Strickland A. Menaxhimi strategjik: koncepte dhe situata për analizë: përkth. nga anglishtja botimi i 12-të. M.: Shtëpia botuese. Williams House, 2007. 928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Analiza strategjike: tekst shkollor. kompensim. M.: Eksmo, 2006. 288 f.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s angl. Pod e kuqe. S.G. Bozhuk. Edicioni i 7-të SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Strategjia e ekonomisë e fortë: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Bowmen K. Strategjia e praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Menaxhimi strategjik: uchebnik. Edicioni i 2-të M.: Ekonomist”, 2004. 296 s. (rus)

5. Kurse MVA po strategjike menedzhmentu: per. s angl. Pod e kuqe. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh"iuston B.

Menaxhimi strategjik: uchebnik: per. s angl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Menaxhimi strategjik. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)

8. Strategjia. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s angl. botimi i 12-të. M.: Izd. dom "Vil"iams", 2007. 928 fq. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Profesore e asociuar e Departamentit të Ekonomisë dhe Menaxhimit në Inxhinieri Mekanike, Universiteti Politeknik Shtetëror i Shën Petersburgut, kandidat shkencat ekonomike, profesor i asociuar.

195251, rr. Politekhnicheskaya, 29, Shën Petersburg, Rusi. Email: [email i mbrojtur]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Universiteti Shtetëror Politeknik i Shën Petersburgut.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Rusia. Email: [email i mbrojtur]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Profesoreshë e Departamentit të Ekonomisë dhe Menaxhimit në Inxhinieri Mekanike në Universitetin Politeknik Shtetëror të Shën Petersburgut, Doktor i Ekonomisë, Profesor.

195251, rr. Politekhnicheskaya, 29, Shën Petersburg, Rusi. Email: [email i mbrojtur]

SULOEVA Svetlana B. - Rr. Universiteti Shtetëror Politeknik i Shën Petersburgut.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Rusia. Email: [email i mbrojtur]

© Universiteti Politeknik Shtetëror i Shën Petersburgut, 2014