Shtëpi › Taksat › Dan Rozin. Fituesi i konkursit "Vala e Re" ishte përfaqësuesi i Rusisë Dan Rozin Dan Rozin la suksesin

Dan Rozin. Fituesi i konkursit "Vala e Re" ishte përfaqësuesi i Rusisë Dan Rozin Dan Rozin la suksesin

Vendi mësoi për talentet muzikore të Dan Rozin falë projekteve televizive vokale. Në moshën 18 vjeç, i riu u bë pjesëmarrës në shfaqjen "Suksesi" në kanalin STS. Dhe në moshën 19-vjeçare ai fitoi konkursin për interpretuesit e rinj "New Wave 2018" në Soçi. Fitorja në shfaqjen prestigjioze frymëzoi artistin e ri, i cili tashmë ka filluar me sukses karrierën e tij: ai studion në Shkollën e Teatrit Shchepkin, shkruan muzikë, interpreton shumë, turne dhe aktron në filma.

Fëmijëria dhe rinia

Dan ka lindur më 20 prill 1999 në Moskë. Babai - Zakhar Rozin, aktor dhe prezantues televiziv. Nëna - Inna Luneva, gazetare, prezantuese televizive.

"Doja të bëhesha astronaut, por prindërit më rritën të bëhesha muzikant që nga fëmijëria," thotë këngëtari për veten e tij në pyetësorin e konkursit New Wave.

Fëmija në fakt tregoi një interes të hershëm për muzikën: i pëlqente të dëgjonte klasikët, dhe në moshën 4 vjeçare filloi të shkruante vetë muzikë dhe, sipas tij, ende e shijon këtë proces.

Së shpejti djali i talentuar shkoi për të studiuar në shkollë muzikore në klasën e pianos. Paralelisht me studimet merr pjesë në të ndryshme konkurse krijuese, shfaqje për fëmijë, studion gjuhët - anglisht dhe hebraisht, zotëron në mënyrë të pavarur duke luajtur kitarë dhe të tjera instrumente muzikore.

Në vitin 2012, Dan filloi të punojë me kompaninë Stage Entertainment Rusia, e cila prodhon muzikale, dhe luajti në prodhimin e "The Sound of Music". Në moshën 14-vjeçare, aktori i ri mori pjesë në kastin e sezonit të parë të projektit televiziv "The Voice. Fëmijët”, por nuk arritën në fazën e “Audicioneve të verbër”.

Në vitin 2014, i riu hyri në Shkollën Shtetërore të Muzikës së Artit Pop dhe Jazz (GMUEDI) dhe u diplomua nga institucioni në 2016. Dhe në të njëjtin vit ai u bë student në Shkollën e Lartë të Teatrit Shchepkin (punëtoria e V. I. Korshunov).

Krijimi

Dhe megjithëse biografia krijuese e artistit të ri fillon pothuajse në fëmijëri, popullariteti i vjen teksa ai vjen në moshë.

Në Nëntor 2017, muzikanti aspirues u bë pjesëmarrës në shfaqjen "Suksesi" në kanalin TV STS, në të cilin 16 vokalistë të talentuar dalin në skenë për të konkurruar për titullin e më të mirëve. Në projektin televiziv, Dan performoi këngë të tilla të famshme si "New York", "Way Down We Go" nga grupi dhe hite të tjera.

Dan fitoi menjëherë qindra mijëra fansa që u rrënjosën për të dhe besuan në fitoren e tij të pakushtëzuar. Ndoshta kjo do të kishte ndodhur, por Dan u largua nga shfaqja një muaj më vonë dhe fluturoi në SHBA për të marrë pjesë në projektin e Fondacionit Broadway Dreams New York.

“Kisha një ëndërr - të performoja në Broadway... fluturova të kthehesha dhe të këndoja edhe më mirë, edhe më shumë!”, ka shkruar garuesi në faqen e tij në Facebook.

Kështu, në moshën 18-vjeçare, Dan këndoi në skenën legjendare të Broadway-it në një duet me yllin e sallës muzikore të Nju Jorkut, Kapathia Jenkins.

“Salla u mbush me producentë që pëshpërisnin për mua: “... nga Rusia? ... Me kaq vokal xhazi? ... Me një anglishte të tillë? ...Po tallesh? Dhe pastaj - ovacion në këmbë...! Për mua! Një djalë 18 vjeçar përqafohet nga një këngëtar i madh xhazi!!! A nuk është kjo një përshtypje?!” – kujton këngëtarja këto momente triumfuese.

Performanca e Dan Rozin në New Wave në 2018

I riu ra në dashuri me Nju Jorkun. Sipas tij, ky qytet e zhyt atë në atmosferën e fillimit të shekullit të 20-të, aq të dashur për të:

“Fillimi i xhazit! Fillimi i blues! Fillimi i muzikës ungjillore. Fillimi i gjithçkaje që marrim frymë në muzikën moderne!”

Në vitin 2018, Dan pushtoi një hap tjetër në rrugën drejt famës së madhe - ai u bë fituesi i konkursit prestigjioz për interpretuesit e rinj "New Wave 2018" dhe më i riu në histori.

Këtë vit në konkursin vokal morën pjesë 15 garues nga 10 vende të botës: Azerbajxhani, Italia, Bullgaria, Kazakistani, Ukraina, Greqia, Armenia etj. Rozin ishte përpara konkurrentit të tij me vetëm 1 pikë (bazuar në totalin e pikëve për të gjithë kompeticionin). Sipas këngëtares, puna e ndershme dhe përkushtimi e ndihmuan atë të fitonte.

Jeta personale

Në profile, ylli i ri pranon se nuk ka të dashur. Por fansat, duke gjykuar nga abonimet në "Instagram", mjaft. Fansat e rinj janë të lumtur që pëlqejnë fotot e reja të idhullit të tyre. Tani për tani, ai i jep të gjithë kujdesin dhe dashurinë kafshës së tij të dashur - mace Timofey, për të ai është i njëjti anëtar i familjes.

Në kohën e tij të lirë, i riu studion gjuhë - italisht dhe frëngjisht. I pëlqen të lexojë (autori i preferuar - , dhe të tjerët), hokej dhe spageti Bolognese.

Dan Rozin tani

Planet e menjëhershme të fituesit të "New Wave" përfshijnë nxjerrjen e një albumi debutues.

“Planet e mia janë të thjeshta, por madhështore! Për të filluar, bëni shfaqjen dhe performancën tuaj, dhe më pas do të shohim! Gjithashtu do të isha i lumtur të këndoja një duet me të: ai është idhull dhe model për mua”, tha këngëtarja.

Planet kreative i ri vërtetë i madh. Në fund të fundit, ata kanë një vend jo vetëm për muzikën. Dan po studion për t'u bërë aktor dhe po zhvillon seriozisht një karrierë në teatër dhe kinema. Ai aktualisht është duke filmuar dramën luftarake "Lumturia ime" nga Alexei Frandetti, e cila do të shfaqet në vitin 2019. Zëri i Rozin shfaqet gjithashtu në film: këngëtarja performon një nga kolonat zanore.

Jo shumë kohë më parë në faqen time në

Përkthyes A. Kalinin

Menaxher i projektit E. Gulitova

Redaktor V. Podobed

Redaktor teknik N. Lisitsyna

Korrektues E. Çudinova, M. Savina

Paraqitja e kompjuterit K. Svishchev, M. Potashkin

Të gjitha të drejtat e rezervuara. Asnjë pjesë e versionit elektronik të këtij libri nuk mund të riprodhohet në asnjë formë ose me çfarëdo mënyre, duke përfshirë postimin në internet ose rrjetet e korporatave, për përdorim privat ose publik pa lejen me shkrim të zotëruesit të së drejtës së autorit.

Hyrje

Nuk ka punë më të pasur në vëzhgime dhe përshtypje sesa puna e një konsulenti. Qindra kompani kaluan para vështrimit tim - vështrimi i një konsulenti menaxherial: të mëdha dhe të vogla, ruse dhe perëndimore, private dhe shtetërore. Ajo që ata nuk zbatuan - vetë dhe së bashku me mua: një strategji biznesi, një e re kulturën e korporatës, sistemi i vlerave, menaxhimi i talenteve, menaxhimi i performancës... Ne u transformuam strukturë funksionale në atë divizioni, dhe atë të ndarë në atë funksional, ne kontraktuam riparime dhe, përkundrazi, përthithëm riparime, punësuam urgjentisht drejtues të lartë dhe po aq urgjent i pushuam. E kam njohur nga afër sipërmarrësin amerikan që krijoi kompani e njohur, dhe më pas kreu vetëvrasje - arsyet nuk dihen. Unë bëra një vlerësim për drejtorin ekzekutiv të një kompanie të madhe sigurimesh, i cili u vra në ditën që ne do të kishim një seancë strategjie, dhe më pas hetuesi u përpoq të zbardhte vrasjen duke lexuar raportin tim të vlerësimit. Një nga biznesmenët që njoh është në burg. Dikush ka shërbyer tashmë. Ka nga ata që kanë punuar në poste të larta në YUKOS dhe janë krenarë që nuk u është dashur të ulen. Pashë kompani të krijuara në bazë të ndërmarrjeve më të mëdha sovjetike, të cilat morën subvencione nga qeveria dhe, pavarësisht gjithë kësaj, falimentuan - dhe pashë ato që u organizuan nga e para, pa asnjë mbështetje, dhe në pesë ose gjashtë vjet u bënë lider në treg. Unë gjithashtu njoh qindra liderë të cilët, vit pas viti, ndërtojnë organizatat e tyre dhe futin një sërë sistemesh në to. Disa gjëra funksionojnë për ta, disa gjëra jo, dhe më pas ata provojnë përsëri, përsëri ndezen me ide për transformim dhe i zbatojnë përsëri.

Shpesh u them klientëve se ne konsulentët jemi bletë: ne vetë nuk dimë shumë, por bartim polen (dije dhe përvojë) nga një kompani në tjetrën. Nga perëndimi në rusisht, nga telekomunikacioni në prodhim, nga privati në publik. Dhe ja ku jam, një bletë që fluturon prej 20 vitesh duke nuhatur lule dhe dua t'ju tregoj për atë që mësova.

Vitet e vëzhgimeve të mia ishin një fazë jashtëzakonisht interesante në jetën e Rusisë. Gjatë kësaj kohe, menaxhimi perëndimor erdhi në Rusi dhe një galaktikë liderësh të rritur në traditat perëndimore u rrit.

Në fillim të viteve 2000. Unë dhe kolegët e mi nga ECOPSY patëm mundësinë të vizitonim të gjitha shkritoret e aluminit dhe të vlerësonim menaxherët kryesorë duke përdorur metodën e vlerësimit të thelluar ekzekutiv. Një nga fabrikat kishte një ekip drejtuesish jashtëzakonisht kokëfortë, të stilit rus. Operativët e përditshëm, ekzekutimi për dështim në përmbushjen e planit, askush nuk kupton asgjë pa u betuar - por ne kujdesemi për punëtorët dhe punëtorët na duan (ky lloj lideri mund të gjendet në të gjithë Rusinë e Madhe, në të gjitha rajonet ndërmarrjet prodhuese). Menjëherë pas vizitës sonë drejtor i përgjithshëm Australiani Jack Hayner u bë pronar i uzinës. Ai ishte personi më i arsimuar, më i ëmbël, më inteligjent që nuk fliste rusisht. Eksperimenti, thënë sinqerisht, ishte ekstrem. Si mund të udhëheqë një australian? Bimë ruse? E cila gjuhën e përbashkët- megjithëse përmes një përkthyesi - a do të mundet ai të gjejë punëtorë të prodhimit rus që janë mësuar me dorën e pushtetit dhe të menaxhojnë në mënyrën tradicionale autoritare ruse?

Dy vjet pas emërimit të tij, unë dhe kolegët e mi përsëri vizituam këtë fabrikë dhe biseduam me të njëjtët drejtues kryesorë - drejtorë. Ata studionin të gjithë gjuha angleze, diskutoi çështje të inkurajimit dhe përfshirjes së punonjësve, u përpoq të dëgjonte vartësit, zgjoi iniciativën, dha reagimet, zhvilloi talente përmes stërvitjes... Gjithçka dukej si një përrallë. E megjithatë, faktet flasin vetë: në më pak se 2 vjet, Hayner, i cili nuk flet rusisht, ishte në gjendje t'i kthente drejtorët e prodhimit në besimin e tij. Një ndryshim kaq dramatik ishte i paimagjinueshëm. Pra, a nuk ka profetë në vendin e tyre? A janë populli rus – sovjetik – i uritur për ideologji? A është e pamundur të jetosh kaq gjatë në një vakum idealesh? Menaxhimi perëndimor doli të ishte një mësim i ndritshëm humanist, me të cilin ishin mbushur edhe punëtorët e kalitur të prodhimit rus. Nuk mund të them që Hayner tregoi rezultate të jashtëzakonshme biznesi - ai nuk shërbeu si drejtor i përgjithshëm i uzinës për shumë kohë dhe nuk arriti të bënte shumë. Por ndryshimi i mendjes së menaxherëve të lartë ishte arritja e tij e jashtëzakonshme.

Hayner ishte një misionar i vërtetë. Ai mori drejtorët jashtë qytetit dhe personalisht zhvilloi trajnime për ta. Ai u mësoi atyre bazat e udhëheqjes, motivimit, delegimit dhe prioritizimit të aktiviteteve të tyre. Natyrisht, ne nuk mund të bënim pa qëllimet SMART dhe skemën "urgjente është e rëndësishme". Zjarri misionar i Haynerit prishi marrëdhëniet e tij me menaxherët snobë të Moskës nga kompania mëmë - ata besonin se ata vetë dinin gjithçka. Unë pata fatin t'i ofroj Jackit disa seanca stërvitore që synonin të përmirësonin ndërveprimet e tij me zyrën qendrore. I thashë: “Ti po sillesh si një misionar që erdhi në Afrikë për t'i kthyer vendasit në besimin e vërtetë të menaxhimit perëndimor. Kjo ndodh në fabrikë, por jo në Moskë. Në Moskë duhet të hiqni dorë nga roli juaj si mësues”. Ajo që propozova përshtatet plotësisht në ideologjinë e të njëjtit menaxhim perëndimor. Hayner më dëgjoi dhe në takimin tjetër në Moskë u ngrit dhe më tha se sa shumë kishte mësuar nga kolegët e tij rusë dhe sa të vlefshme ishin mendimet e tyre për të. Në fillim, menaxherët kryesorë të Moskës nuk e kuptuan, dhe më pas u shkrinë.

Nëse njerëzit e prodhimit pesëdhjetëvjeçar ishin të mbushur me idetë e menaxhimit perëndimor, atëherë çfarë mund të themi për djemtë dhe vajzat e reja që erdhën për të punuar në kompanitë perëndimore si shitës, sekretarë, përkthyes, shikonin shefat e tyre të emigrantëve, studionin, shumë shpejt bëri një karrierë, u bënë vetë shefa dhe më pas shkuan në pozicione të larta Kompanitë ruse! Sigurisht, ata u bënë ndjekës të përjetshëm të Mësimeve të Vërteta të menaxhim efektiv kompani dhe u mësuan me një fjalor për të cilin nuk ka përkthime në rusisht: përfshirje, angazhim, vlerësim i performancës, fuqizim... Ata duhej të flisnin me njëri-tjetrin në anglisht.

Unë isha me fat: pashë se si menaxhmenti perëndimor erdhi në tokën ruse. Për më tepër, unë vetë, me të gjitha forcat e mia modeste, e ndihmova të zërë rrënjë.

Vëzhgimi i përpjekjeve të zgjuara dhe të sikletshme, të suksesshme dhe të pasuksesshme për të prezantuar qasjet perëndimore ndaj menaxhimit, më zbuloi thelbin e këtij mësimi, tregoi se sa holistike është qasja perëndimore ndaj menaxhimit (pavarësisht gjithë diversitetit të teorive individuale), tregoi forcën e saj dhe në të njëjtën kohë koha e kufizimeve të saj. Dekada të punës konsultative më kanë ndihmuar të kuptoj se si teknologjitë perëndimore mund të zbatohen në mënyrë që ato të kenë një efekt.

Në të njëjtën kohë, kam parë qindra e qindra raste “të gabuara” që, në kundërshtim me teorinë, funksionojnë gjithashtu. Unë kam vëzhguar menaxherë që nuk janë strategjikë, që nuk janë të përfshirë, që nuk ndërtojnë sistemet e duhura, që nuk zbatojnë KPI, të cilët nuk e kuptojnë mirë fjalën "udhëheqje" - dhe këta menaxherë dhe kompanitë e tyre janë, në shumë raste , jashtëzakonisht efektive. Meqenëse unë vetë kam punuar dhe studiuar në një Western kompani konsulence RHR International, ishte një ndjekës i Mësimdhënies së Vërtetë të Menaxhimit Perëndimor, punoi jo vetëm si konsulent, por edhe si trajner, u mësoi menaxherëve rusë për menaxhimin në të gjitha cepat e vendit tonë, pastaj për një kohë të gjatë i konsiderova këto raste si përjashtime. Disa vite më parë kuptova se këto përjashtime shtohen në një foto të vetme, sepse ato mbartin me vete tipare të përbashkëta, ndryshojnë në mënyrën e tyre dhe në mënyrën e tyre qasje efektive ndaj menaxhimit - gjithashtu holistik dhe, çuditërisht, ende nuk është përshkruar nga askush! Unë e quajta këtë qasje oportuniste për dallim nga strategjike. Po, kam guximin të pohoj se kam zbuluar dhe përshkruar një qasje shumë efektive, të panjohur deri më tani, ndaj menaxhimit, që ka një logjikë të brendshme, e cila para meje perceptohej ekskluzivisht si e pasaktë ose si mungesë fare përqasjeje.

Fonti: Më pak Ahh Më shumë Ahh

Përkthyes A. Kalinin

Menaxher i projektit E. Gulitova

Redaktor V. Podobed

Redaktor teknik N. Lisitsyna

Korrektues E. Çudinova, M. Savina

Paraqitja e kompjuterit K. Svishchev, M. Potashkin

* * *

Hyrje

Nuk ka punë më të pasur në vëzhgime dhe përshtypje sesa puna e një konsulenti. Qindra kompani kaluan para vështrimit tim - vështrimi i një konsulenti menaxherial: të mëdha dhe të vogla, ruse dhe perëndimore, private dhe shtetërore. Ajo që ata nuk e zbatuan - vetë dhe së bashku me mua: një strategji biznesi, një kulturë e re korporative, një sistem vlerash, menaxhim talentesh, menaxhim të performancës... Ne e transformuam strukturën funksionale në një ndarje dhe strukturën divizionale në një funksional, caktuam riparime për kontraktimin e jashtëm dhe, përkundrazi, përthithëm riparimet, punësuam urgjentisht drejtues të lartë dhe po aq urgjent i pushuam nga puna. Njohja nga afër një sipërmarrës amerikan që krijoi një kompani të famshme dhe më pas kreu vetëvrasje - arsyet nuk dihen. Unë bëra një vlerësim për drejtorin ekzekutiv të një kompanie të madhe sigurimesh, i cili u vra në ditën që ne do të kishim një seancë strategjie, dhe më pas hetuesi u përpoq të zbardhte vrasjen duke lexuar raportin tim të vlerësimit. Një nga biznesmenët që njoh është në burg. Dikush ka shërbyer tashmë. Ka nga ata që kanë punuar në poste të larta në YUKOS dhe janë krenarë që nuk u është dashur të ulen. Pashë kompani të krijuara në bazë të ndërmarrjeve më të mëdha sovjetike, të cilat morën subvencione nga qeveria dhe, pavarësisht gjithë kësaj, falimentuan - dhe pashë ato që u organizuan nga e para, pa asnjë mbështetje, dhe në pesë ose gjashtë vjet u bënë lider në treg. Unë gjithashtu njoh qindra liderë të cilët, vit pas viti, ndërtojnë organizatat e tyre dhe futin një sërë sistemesh në to. Disa gjëra funksionojnë për ta, disa gjëra jo, dhe më pas ata provojnë përsëri, përsëri ndezen me ide për transformim dhe i zbatojnë përsëri.

Në fillim të viteve 2000. Unë dhe kolegët e mi nga ECOPSY patëm mundësinë të vizitonim të gjitha shkritoret e aluminit dhe të vlerësonim menaxherët kryesorë duke përdorur metodën e vlerësimit të thelluar ekzekutiv. Një nga fabrikat kishte një ekip drejtuesish jashtëzakonisht kokëfortë, të stilit rus. Operativët e përditshëm, ekzekutimi për dështim në përmbushjen e planit, askush nuk kupton asgjë pa u betuar - por ne kujdesemi për punëtorët dhe punëtorët na duan (ky lloj menaxheri mund të gjendet në të gjithë Rusinë e Madhe, në të gjitha ndërmarrjet rajonale të prodhimit) . Menjëherë pas vizitës sonë, australiani Jack Hayner u bë drejtor i përgjithshëm i uzinës. Ai ishte personi më i arsimuar, më i ëmbël, më inteligjent që nuk fliste rusisht. Eksperimenti, thënë sinqerisht, ishte ekstrem. Si mund të menaxhojë një australian një fabrikë ruse? Çfarë gjuhe të përbashkët - qoftë edhe përmes një përkthyesi - mund të gjejë me punëtorët e prodhimit rus, të mësuar me dorën e pushtetit dhe të menaxhojnë në mënyrën tradicionale autoritare ruse?

Dy vjet pas emërimit të tij, unë dhe kolegët e mi përsëri e vizituam këtë fabrikë dhe biseduam me të njëjtët drejtues kryesorë - drejtorë. Të gjithë studionin anglisht, diskutuan çështje të shpërblimit dhe përfshirjes së punonjësve, u përpoqën të dëgjonin vartësit, zgjuan iniciativën, dhanë reagime, zhvilluan talente përmes stërvitjes... Gjithçka dukej si një përrallë. E megjithatë, faktet flasin vetë: në më pak se 2 vjet, Hayner, i cili nuk flet rusisht, ishte në gjendje t'i kthente drejtorët e prodhimit në besimin e tij. Një ndryshim kaq dramatik ishte i paimagjinueshëm. Pra, a nuk ka profetë në vendin e tyre? A janë populli rus – sovjetik – i uritur për ideologji? A është e pamundur të jetosh kaq gjatë në një vakum idealesh? Menaxhimi perëndimor doli të ishte një mësim i ndritshëm humanist, me të cilin ishin mbushur edhe punëtorët e kalitur të prodhimit rus. Nuk mund të them që Hayner tregoi rezultate të jashtëzakonshme biznesi - ai nuk shërbeu si drejtor i përgjithshëm i uzinës për shumë kohë dhe nuk arriti të bënte shumë. Por ndryshimi i mendjes së menaxherëve të lartë ishte arritja e tij e jashtëzakonshme.

Nëse njerëzit e prodhimit pesëdhjetëvjeçar ishin të mbushur me idetë e menaxhimit perëndimor, atëherë çfarë mund të themi për djemtë dhe vajzat e reja që erdhën për të punuar në kompanitë perëndimore si shitës, sekretarë, përkthyes, shikonin shefat e tyre të emigrantëve, studionin, shumë shpejt bënë karrierë, u bënë vetë shefa dhe më pas shkuan në pozicione të larta në kompanitë ruse! Sigurisht, ata u bënë ndjekës të përjetshëm të Mësimdhënies së Vërtetë për menaxhimin efektiv të kompanisë dhe u mësuan me një fjalor për të cilin nuk ka përkthime në rusisht: përfshirje, përkushtim, vlerësim i performancës, fuqizim... Ata duhej të flisnin me njëri-tjetrin në anglisht. .

Unë isha me fat: pashë se si menaxhmenti perëndimor erdhi në tokën ruse. Për më tepër, unë vetë, me të gjitha forcat e mia modeste, e ndihmova të zërë rrënjë.

Në të njëjtën kohë, kam parë qindra e qindra raste “të gabuara” që, në kundërshtim me teorinë, funksionojnë gjithashtu. Unë kam vëzhguar menaxherë që nuk janë strategjikë, që nuk janë të përfshirë, që nuk ndërtojnë sistemet e duhura, që nuk zbatojnë KPI, të cilët nuk e kuptojnë mirë fjalën "udhëheqje" - dhe këta menaxherë dhe kompanitë e tyre janë, në shumë raste , jashtëzakonisht efektive. Meqenëse unë vetë kam punuar dhe studiuar në kompaninë konsulente perëndimore RHR International, kam qenë ndjekës i Mësimeve të Vërteta të Menaxhimit Perëndimor, kam punuar jo vetëm si konsulent, por edhe si trajner, kam mësuar menaxherët rusë në menaxhim në të gjitha cepat e vendit tonë, Për një kohë të gjatë i konsideroja këto raste si përjashtime. Disa vite më parë, kuptova se këto përjashtime shtohen në një pamje të vetme, pasi ato mbartin tipare të përbashkëta dhe dallohen nga një qasje unike dhe në mënyrën e tyre efektive ndaj menaxhimit - gjithashtu holistike dhe, çuditërisht, ende nuk është përshkruar nga askush! Unë e quajta këtë qasje oportuniste për dallim nga strategjike. Po, kam guximin të pohoj se kam zbuluar dhe përshkruar një qasje shumë efektive, të panjohur deri më tani, ndaj menaxhimit, që ka një logjikë të brendshme, e cila para meje perceptohej ekskluzivisht si e pasaktë ose si mungesë fare përqasjeje.

Herën e parë që paraqita disa nga idetë në këtë libër në publik, një grua erdhi tek unë dhe më tha: "Faleminderit për të drejtën për të qenë oportunist". Ky është një formulim i mrekullueshëm: po, unë e shoh detyrën time si t'u jap menaxherëve të drejtën për oportunizëm, për të treguar se një qasje oportuniste ndaj biznesit mund të jetë gjithashtu efektive.

Pra, për kë është ky libër dhe për çfarë bëhet fjalë?

Ky libër është për menaxherët që dinë bazat e menaxhimit dhe janë përpjekur të transformojnë kompanitë. Libri nuk është një libër shkollor: Unë supozoj se të gjitha termat dhe qasjet themelore të menaxhimit janë të njohura për lexuesit.

Ky libër duhet të jetë me interes për strategët, pasi flas për më praktiket dhe teknologjive inovative menaxhimi në linjë menaxhimit strategjik. Unë jo vetëm që kritikoj dhe vë në dyshim qasjen strategjike ndaj menaxhimit, por gjithashtu tregoj se cilat teknika strategjike funksionojnë dhe pse.

Në të njëjtën kohë, unë nënvizoj modelet e një qasjeje oportuniste alternative, të papërshkruar më parë ndaj menaxhimit - flas se si një menaxher oportunist mund të ndërtojë në mënyrë efektive struktura organizative, organizojnë punën, motivojnë, vlerësojnë dhe zhvillojnë vartësit. Do të shihni që në të gjitha këto fusha oportunisti vepron ndryshe nga strategu - jo standard, i pasaktë nga pikëpamja e kanuneve perëndimore të menaxhimit - por në të njëjtën kohë funksionon qasja e tij.

Dhe dua të them gjithashtu se ky libër mund të perceptohet vetëm nga ata që kanë një pikëpamje pluraliste për jetën. Brenda çdo teme, përshkruhen disa qasje, shpesh të kundërta dhe të papajtueshme me njëra-tjetrën, dhe unë argumentoj se asnjëra prej tyre nuk është absolutisht e saktë - secila ka të drejtë të ekzistojë. Ju mund të menaxhoni në mënyra të ndryshme dhe të jeni akoma të suksesshëm.

Do të përpiqem të përmbledh premisat tradicionale që përbëjnë themelin e teorisë tradicionale të menaxhimit dhe t'i krahasoj ato me bindjet e mia, të cilat formuan bazën e këtij libri.

Tani le t'i kontrollojmë këto teza në praktikë.

Kapitulli 1
Menaxhimi i rritjes, ose oportunizmi funksionon gjithashtu

Oportunizmi është harrimi i konsideratave të mëdha, themelore për shkak të interesave momentale të ditës, ndjekja e sukseseve momentale dhe lufta për to pa marrë parasysh pasojat e mëtejshme, kjo është sakrifica e lëvizjes së ardhshme për të tashmen.

F. Engels

I gjithë oportunizmi karakterizohet nga përshtatshmëria, megjithëse jo çdo përshtatshmëri është oportunizëm.

Rritja si një vlerë themelore e biznesit

Vlera themelore e pakushtëzuar e modernes Biznesi perëndimorështë vlera e rritjes. Një biznes i vogël - një furrë buke, një furrë buke, një restorant që ka jetuar për shekuj pa ndryshuar - në fakt nuk perceptohet si një biznes. Baza e biznesit është dëshira për rritje, dhe mundësisht rritje që është përpara tregut.

Në rolin tim si CEO, kam diskutuar vit pas viti se sa është rritur kompania, pse është rritur vetëm me 30% dhe jo me 50%, çfarë do të duhej për të siguruar rritje në vitin e ardhshëm, a ka mundësi për një përparim cilësor dhe rritje prej 100 dhe 200%... Herë pas here njëri apo tjetri punonjës bënte një pyetje provokuese: “Pse duhet të rritemi më tej? Ndoshta duhet të ndalemi dhe të përmirësojmë cilësinë? Apo të dalësh me teknologji të reja? Pse më shumë klientë, qarkullim më të madh, më shumë punonjës? Pse nuk mund ta realizoni veten pa e rritur biznesin tuaj?” Pyetja ishte befasuese dhe nëse përgjigjeshe sinqerisht, duhej të thuash që nuk kishte përgjigje. Rritja është e vlefshme në vetvete. Asnjë rritje - biznesi e humb kuptimin e tij. Po, mund të vendosni që këtë vit nuk po rritemi, por po fokusohemi te teknologjia dhe cilësia - por vetëm për t'u përgatitur për përparimin dhe vitin e ardhshëm për të kapur hapin: të merrni edhe më shumë klientë, të rrisim qarkullimin, të rrisim fitimet, etj. .

Duke u përpjekur të japim një shpjegim racional për idenë e rritjes, mund të themi: nëse ndaloni, vdisni, ju kapërcejnë konkurrentët tuaj. Megjithatë, kjo tezë nuk i qëndron kritikave. Mundësia e falimentimit të megafirmave nuk është më e ulët se ajo e kompanive të vogla dhe të mesme dhe është e rëndësishme të mos ndalemi, para së gjithash, jo në tregues sasiorë, por cilësorë. Për të mos u eliminuar nga loja, nuk është aspak e nevojshme të bëheni më të mëdhenj, gjëja kryesore është të bëheni më të mirë.

Pra, vlera e rritjes gjithnjë e përshpejtuar të vëllimit është një nen besimi biznes modern.

Vlera e rritjes gjithnjë në përshpejtim të vëllimit është një pikë besimi në biznesin modern.

Besimi në strategji

Besimi tjetër i biznesit modern është ideja se rritja është pasojë e zbatimit të strategjisë.

Burimi kryesor i zhvillimit të biznesit është strategjia e biznesit. Është e turpshme të mos kesh një strategji. Gjatë luftës për talentin, punëkërkuesit që erdhën për intervista e konsideruan një ide të mirë t'i bënin punëdhënësit të tyre të ardhshëm një pyetje në lidhje me strategjinë e kompanisë. Nëse doli se nuk kishte fare strategji ose nuk ishte mjaftueshëm ambicioze, ktheheshin dhe largoheshin. Pasja e një strategjie ishte një kusht i domosdoshëm për tërheqjen e investimeve dhe rritjen e kapitalizimit.

Unë vetë kam zhvilluar seanca strategjike më shumë se një herë dhe, duke frymëzuar menaxherët e lartë për të zhvilluar një strategji, thashë thënien e mëposhtme, duke ilustruar marrëzinë e jostrategëve: “Askush nuk do të na çojë në rrugë të gabuar: nuk na intereson ku të shkojmë. ”

Çfarë është strategjia? Është një plan konceptual afatgjatë për rritjen e përshpejtuar të një kompanie që përshkruan qëllimet e mëdha të kompanisë dhe mjetet për t'i arritur ato qëllime.

Strategjia është një plan konceptual afatgjatë për rritjen e përshpejtuar të një kompanie, i cili specifikon qëllimet ambicioze të kompanisë dhe mjetet për të arritur këto qëllime.

Strategjia ka një veçori shumë të rëndësishme: ajo tregon jo aq shumë atë që bën kompania, por më shumë se çfarë arrin. Jo bën. Nëse strategjia gjeografike është pushtuese tregu rus, kjo do të thotë se kompania po bën çdo përpjekje për t'u rritur në Rusi, ndërsa refuzon projekte (furnizime) për Kazakistanin ose Bjellorusinë, edhe nëse taktikisht veprime të tilla duken fitimprurëse. Ky është thelbi i kontrastit midis taktikave dhe strategjisë. "Të keq" - taktik - menaxherët bëjnë atë që është fitimprurëse në afat të shkurtër, dhe në këtë mënyrë humbasin fokusin e tyre afatgjatë. Menaxherët strategjikë "të vërtetë" sakrifikojnë përfitime afatshkurtra për të arritur qëllimet strategjike afatgjata.

Nga vjen strategjia? Një nga komponentët e tij është analitika. Njerëz shumë të zgjuar studiojnë tregun, tendencat e tij, analizojnë mundësitë dhe rreziqet, vendet e mundshme në rritje të shpejtë, shikojnë pikat e forta dhe dobësitë kompanitë dhe llogaritni më shumë strategji fituese, e cila mund të sigurojë rritjen më të shpejtë.

Strategjia tregon jo aq shumë atë që do të bëjmë sesa atë që nuk do të bëjmë.

Në të njëjtën kohë, është e qartë se analitika nuk është i vetmi dhe jo burimi kryesor i strategjisë: shumë ide strategjike që rezultuan të suksesshme nuk mund të llogariteshin në atë kohë bazuar në të dhënat e disponueshme. Kjo do të thotë se burimi i vërtetë i strategjisë është intuita sipërmarrëse.

Strategjia bazohet në bukurinë e idesë dhe madhështinë e konceptit. Nëse shikoni strategjitë e shumë kompanive para krizës, do të gjeni numër i madh rrumbullakoni numrat e bukur: një miliard në xhiro ose, nëse një miliard në qarkullim nuk do të vijë së shpejti, një miliard në kapitalizim, ose 1000 dyqane, ose, më shpesh, vendi i parë në ... (Preferohet, sigurisht, vendi i parë në treg share - por nëse kjo nuk është e mundur, atëherë Ju mund të shpallni vendin e parë në efikasitet si qëllimin tuaj.) Magjia e numrave të rrumbullakët është një atribut i detyrueshëm i një strategjie reale. Dhe kjo na tregon një veçori themelore qasje strategjike: strategët nuk nisen nga realiteti, por nga idetë. Shumë shpesh, strategu e injoron realitetin, duke besuar thellë se një ide do të përcaktojë botën.

Unë njoh një pothuajse oligark që ka krijuar shumë biznese në fusha të ndryshme. Një nga bizneset e tij, një bankë, është unike për Rusinë dhe sjell para serioze; të gjitha të tjerat janë të padobishme. Në të njëjtën kohë, në bazën e çdo biznesi qëndron një e ndritshme ide e bukur. Vetëm një prej tyre ka punuar, pjesa tjetër jo. Një oligark që njoh, vazhdon të shpikë ide të reja biznesi. Ata që e rrethojnë janë skeptikë dhe shpesh e kritikojnë duke e quajtur utopist. Ai i përgjigjet kësaj: "Kur unë dola me bankën, të gjithë e konsideruan idenë time një utopi."

Strategjia është një fantazi ambicioze që kufizohet me utopinë, dhe në disa raste është një utopi.

Strategjia është një fantazi ambicioze që kufizohet ose është një utopi.

Duke iu kthyer pasojave objektive të qasjes strategjike ndaj biznesit, mund të vërejmë disa veçori më karakteristike.

Së pari. Zhvillimi strategjik kërkon investime serioze dhe rrjedhimisht kredi. Është e pamundur të synosh diçka të madhe pa huamarrje të jashtme. Dhe kjo është arsyeja pse strategët marrin hua para.

Më kujtohet ankesa e Stanislav Malinetsky, drejtori i përgjithshëm i një prej kompanive më të mëdha të integruesve të sistemit në Rusi, një përfaqësues i shquar i besimeve strategjike. Pasi dëgjoi planet e biznesit të drejtuesve të departamenteve, ai tha: “Pse askush nuk kërkoi para për zhvillim real? Askush nuk tha: jepni një milion, jepni 10 milionë, jepni 100 milionë – dhe drejtimi do të rritet jo me 30, por me 200%... Pse?!” Kjo deklaratë reflekton Rregulli i parë i një strategu: të marrë kredi; Nëse nuk dini çfarë të bëni, mendoni!

Së dyti. Një atribut i pakushtëzuar i një strategjie të mirë janë blerjet. Zhvillimi organik nuk mund të arrijë një rritje vërtet ambicioze. Lërini 70% të blerjeve, sipas statistikave, të mos i përmbushin pritshmëritë e vendosura mbi to - ideja është më e fortë se statistikat, dhe për këtë arsye Rregulli i dytë i një strategu është: merrni përsipër kompanitë, pavarësisht nëse keni nevojë për to ose jo; Nëse nuk mund të integroheni, ji i lumtur që vratë konkurrentin tuaj!

Së treti. Burimi më i mirë i investimeve janë investitorët e jashtëm. Kjo do të thotë se ne kemi nevojë për një IPO. Merrni kompaninë publike- Kjo Rregulli i tretë i strategut.

Së katërti. Investitorët, si njerëzit e zakonshëm, besoni fjalën e shtypur. Dhe prandaj biznes strategjik të prirur për aktivitete aktive të PR. Fushatat PR synojnë jo vetëm krijimin e kërkesës, por edhe promovimin e idesë shumë strategjike që qëndron në themel të biznesit. Bukuria e një ideje strategjike testohet jo aq nëpërmjet zbatimit të saj, sa nëpërmjet njohjes dhe admirimit të komunitetit të biznesit përreth. Tregojini botës për strategjinë tuaj - rregulli i katërt i një strategu.

Katër rregullat e strategut:

1. Merrni kredi, nëse nuk dini për çfarë, kuptoni.

2. Kompanitë e marrjes; edhe nëse nuk mund të integroheni, jini të lumtur që keni vrarë konkurrentin tuaj.

3. Merrni kompaninë publike.

4. Ndani strategjinë tuaj me botën.

Investitorët po shikojnë nga e ardhmja. Ata janë të interesuar jo vetëm për fitimin aktual të kompanisë, por edhe për strategjinë e saj. Një qëllim ambicioz (i njohur edhe si strategji, i njohur edhe si utopi) magjeps jo vetëm pronarin e biznesit dhe ekipin e tij, por edhe tregun. Rezulton të jetë një profeci pozitive vetë-përmbushëse: "Kam konceptuar një ide madhështore - tregu e besoi idenë - biznesi mori para." Hapat e parë drejt zbatimit të idesë sollën një rritje të kostos së biznesit (kostot e investimit kanë shkuar, por nuk ka ende fitim). Pronari u bë i pasur. Nuk ishte kompania më fitimprurëse që fitoi, por ajo më strategjike. Konkurrenca e biznesit është kthyer në një garë idesh strategjike.

Oportunizëm i turpshëm

Megjithëse gurutë e biznesit, librat e biznesit dhe shkollat e biznesit promovojnë strategët, ka ende menaxherë dhe sipërmarrës që veprojnë taktikisht. Në të njëjtën kohë, ata shpesh ose përjetojnë një kompleks inferioriteti (të turpëruar për orientimin e tyre taktik) ose imitojnë strategët: ata zhvillojnë strategji, i tregojnë ekipit të tyre, kandidatëve dhe investitorëve për to, por në praktikë ata veprojnë taktikisht.

Unë propozoj të thërras një biznes të tillë oportuniste(kujtoni Engelsin dhe Leninin, të cilët i cilësuan kundërshtarët e tyre si oportunistë politikë). Fjala "oportunizëm" vjen nga anglishtja mundësi - "mundësi". Ajo që nënkuptohet këtu nuk është një mundësi spekulative e fitoreve të mëdha, por një mundësi taktike momentale pragmatike e një fitoreje të vogël. Oportunistët nuk janë Oblomovë apo pronarë të furrave buke. Ata janë njerëz aktivë, novatorë, me pasion për rritje. Megjithatë, ata nuk udhëhiqen nga idetë strategjike globale, por nga mundësitë e vogla taktike që dalin nga realitetet e sotme.

Mundësia është një mundësi taktike afatshkurtër pragmatike për një fitore të vogël.

Unë do t'ju sjell shembull i qartë, duke demonstruar ndryshimin e deklaruar.

Shembull 1. Zhvillimi territorial i një banke: strateg dhe oportunist
Banka strategjike planifikon zhvillimin e saj territorial. Konsulentët punësohen (më e mira, natyrisht, është McKinsey). Konsulentët kryejnë hulumtim marketingu. Bazuar në rezultatet e hulumtimit, krijohet një prezantim. Ai paraqet oraret e ngopjes së kërkesës për shërbimet bankare në rajone të ndryshme të Rusisë. Më pas theksohen kriteret: “në horizontin e parë shkojmë në qytete me mbi një milion banorë”, “në horizontin e dytë...”, “në horizontin e tretë...”. Presidenti i bankës sjell në bordin e drejtorëve një hartë të Rusisë me flamuj të vendosur mbi të. Sigurisht thuhet se strategjia më e mirë rajonale është blerja e një banke rajonale të suksesshme. Drejtorët mblidhen rreth hartës dhe diskutojnë me entuziazëm fushatën ushtarake fitimtare.

Strategjia gjeografike duhet të jetë agresive, ambicioze dhe bindëse. Përndryshe nuk është një strategji.

Një bankë oportuniste nuk planifikon zhvillimin e saj gjeografik. Vetëm një ditë të bukur, menaxheri i bankës i thotë kryetarit të bordit se klienti X ishte i interesuar nëse banka kishte një degë në Samara. Kryetarit i shkëlqejnë sytë (po, edhe në këtë rast i ndezin sytë) dhe urdhëron hapjen e menjëhershme të një dege në Samara. Në të njëjtën kohë, dega ka një klient që në fillim. Dhe më pas në aeroplan, kryetari i bordit takon zotin Igrek, i cili punon në Prima-Bank në Penza, por dëshiron të largohet dhe mund të marrë klientët - dhe kryetari, natyrisht, nuk mund ta humbasë këtë mundësi, dhe për këtë arsye menjëherë pranon. me Igrekun për të hapur një degë në Penzë. Dhe më pas rezulton se drejtori i IT-së i bankës është nga Novosibirsk dhe ka shumë miq atje. Ai flet se sa shpejt po rritet biznesi në Novosibirsk dhe përmend se xhaxhai i tij është drejtor financiar një kompani e madhe Novosibirsk, e cila mund të bindet të shkojë në bankë për shërbim. Dhe, shikoni, një degë është shfaqur tashmë në Novosibirsk. Dhe pastaj shfaqet një mundësi krejtësisht "e majtë": një ndërtesë në qendër të Donetsk bëhet pronë e bankës. Kryetari jep udhëzime për të studiuar mundësitë e hapjes së një dege në Ukrainë (sidomos pasi disa klientë kanë pyetur prej kohësh për mundësinë e shërbimit në Ukrainë) - dhe tani banka është bërë ndërkombëtare ...

Ju arrini në një hartë në të cilën janë shënuar degët e një banke oportuniste dhe shihni një pamje absolutisht të palogjikshme, josistematike dhe të shëmtuar: degët janë bllokuar së bashku sa më mirë që mundeni. Qoftë një hartë e degëve të strategut!

E tmerrshme, apo jo? A mund të mësohet një strategji e tillë oportuniste territoriale në çdo shkollë biznesi? Vetëm një heretik menaxhim modern të aftë për të vepruar kështu. Epo, do të ishte mirë të formulonim një mendim të bukur strategjik: "Ne po shkojmë në rajone duke ndjekur klientët tanë"- kjo është e bukur dhe madje origjinale... Por si ta thurim xhaxhain e drejtorit të IT të Novosibirsk në këtë foto? Apo takoni një bankier të Penzës në aeroplan? Ndoshta formuloni një parim "Njerëzit para strategjisë"? Është gjithashtu e bukur. Dhe strategjikisht. Vetëm shtëpia në rrugën kryesore të Donjeckut nuk kishte asnjë lidhje me të... Por do të ishte mëkat të mos përfitonim nga një mundësi kaq joshëse: vendndodhja është një faktor domethënës në fazën e promovimit...

. "ECOPSY Consulting" është një kompani konsulence e krijuar në vitin 1988 nga profesori i psikologjisë Vladimir Stolin. Emri i saj është formuar nga një kombinim i fjalëve "EKONOMIA" dhe "PSIKOLOGJIA". Në vitet 1991-2001 Kompania ECOPSY ishte e lidhur me kompani ndërkombëtare RHR International dhe u quajt "A-H-A International ECOPSY". Unë vetë iu bashkua ECOPSY në 1989 dhe u bëra partner dhe CEO në 2005. Kompania "ECOPSY" është e specializuar në këshillimin e menaxhimit dhe personelit. Nga viti 2006 deri në vitin 2009, ECOPSY zuri vendin e parë në renditje agjenci lajmesh"Ekspert" midis kompanive konsulente që punojnë në fushën e menaxhimit të personelit. Shumica e ideve të paraqitura në këtë libër u zhvilluan nga ekipi ECOPSY dhe janë njohuri e kompanisë sonë. Është praktikisht e pamundur të ndash idetë e mia nga ato të ECOPSY.

Pothuajse të gjithë emrat dhe emrat e kompanive janë ndryshuar në libër për arsye të dukshme. Për më tepër, të gjitha rastet e përshkruara janë të vërteta. Si përjashtim, janë lënë emrat e disa kompanive me famë botërore, emri i kompanisë sime “ECOPSY”, si dhe emrat e atyre të kolegëve të mi aktual dhe të mëparshëm, në zhvillimet e të cilëve unë mbështetem në historinë time janë gjithashtu të treguar drejtpërdrejt.

Blini dhe shkarkoni për 229 ₽ (€ 3,02 )

Fituesi konkurrencë ndërkombëtare Dan Rozin, kryetari i jurisë së konkursit New Wave, u tha gazetarëve në një konferencë shtypi të interpretuesve të rinj të Valës së Re në Soçi.

“Vendin e parë (e zuri) Dan Rozin. Vendi i dytë u nda nga interpretuesi armen (Gevorg Harutyunyan) dhe Daria Antonyuk. Dhe vendi i tretë është këngëtarja greke (Demy)”, tha Krutoy.

Dan Rozin, performanca, këngë dhe video

Konkurrenca në këtë vit i intriguar deri në fund - vetëm në ditën e tretë, të fundit të konkursit, emrat e favoritëve u bënë të qartë. Para kësaj, juria, e përfaqësuar nga yjet e biznesit vendas të shfaqjes, i vlerësoi pjesëmarrësit shumë ndryshe, duke mos i dhënë askujt një shans për t'u bërë lider.

Pas provave të fundit, Rozin papritur kaloi në krye, ndonëse fillimisht zuri vend pranë treshes së parë. Në fund u shpërndanë vendet si më poshtë: Dan Rozin u shpall fitues i “New Wave 2018”; Vendin e dytë e zuri gjithashtu një konkurrente nga Rusia, Daria Antonyuk - vajza është e njohur për publikun pas pjesëmarrjes në projektin "Zëri". Vendin e tretë e zuri interpretuesi nga Armenia Gevorg Harutyunyan. Këngëtarja nga Greqia, Demi, e konsideruar si favoritja e kompeticionit, përfundoi në vendin e katërt në finale.

Dan Rozin mahniti audiencën me fuqinë e vokalit të tij dhe aftësinë e tij për të mbajtur veten në skenë. Djali është vetëm 19 vjeç, por tek ai tashmë mund të shihni fillimet e një mbreti të vërtetë të skenës. Kreativiteti është mënyra e tij e jetesës, e cila është e dukshme me sy të lirë.

Dan Rozin, performanca në New Wave 2018, video:

Dan Rozin, biografi

Emri: Dan Rozin
Data e lindjes: 20 Prill 1999
Shenja e zodiakut: Dashi
Mosha: 19 vjeç
Vendi i lindjes: Moskë, Rusi
Aktivitetet: këngëtar, aktor, pjesëmarrës në spektaklin "Suksesi", fitues i konkursit "Vala e Re 2018"
Tags: këngëtare
Gjendja martesore: beqar

Krijimi

Dhe megjithëse biografia krijuese e artistit të ri fillon pothuajse që nga fëmijëria, popullariteti i vjen teksa ai vjen në moshë.

“Kam pasur një ëndërr - të performoj në Broadway... Unë fluturova për t'u kthyer dhe për të kënduar edhe më mirë, madje edhe më shumë!”

Kështu, në moshën 18-vjeçare, Dan këndoi në skenën legjendare të Broadway-it në një duet me yllin e sallës muzikore të Nju Jorkut, Kapathia Jenkins.

“Salla u mbush me producentë që pëshpërisnin për mua: “... nga Rusia? ... Me kaq vokal xhazi? ... Me një anglishte të tillë? ...Po tallesh? Dhe pastaj - ovacion në këmbë...! Për mua! Një djalë 18 vjeçar përqafohet nga një këngëtar i madh xhazi!!! A nuk është kjo një përshtypje?!” – kujton këngëtarja këto momente triumfuese.

I riu ra në dashuri me Nju Jorkun. Sipas tij, ky qytet e zhyt atë në atmosferën e fillimit të shekullit të 20-të, aq të dashur për të:

“Fillimi i xhazit! Fillimi i blues! Fillimi i muzikës ungjillore. Fillimi i gjithçkaje që marrim frymë në muzikën moderne!”

Në vitin 2018, Dan pushtoi një hap tjetër në rrugën drejt famës së madhe - ai u bë fituesi i konkursit prestigjioz për interpretuesit e rinj "New Wave 2018" dhe më i riu në histori.

Jeta personale

Në profile, ylli i ri pranon se nuk ka të dashur. Por duke gjykuar nga abonimet në Instagram, ka plot fansa. Fansat e rinj janë të lumtur që pëlqejnë fotot e reja të idhullit të tyre. Tani për tani, ai i jep të gjithë kujdesin dhe dashurinë kafshës së tij të dashur - mace Timofey, për të ai është i njëjti anëtar i familjes.

Mark Rosin

Sukses pa strategji. Teknologjitë fleksibël të menaxhimit

Përkthyes A. Kalinin

Menaxher i projektit E. Gulitova

Redaktor V. Podobed

Redaktor teknik N. Lisitsyna

Korrektues E. Çudinova, M. Savina

Paraqitja e kompjuterit K. Svishchev, M. Potashkin

* * *

Hyrje

Nuk ka punë më të pasur në vëzhgime dhe përshtypje sesa puna e një konsulenti. Qindra kompani kaluan para vështrimit tim - vështrimi i një konsulenti menaxherial: të mëdha dhe të vogla, ruse dhe perëndimore, private dhe shtetërore. Ajo që ata nuk e zbatuan - vetë dhe së bashku me mua: një strategji biznesi, një kulturë e re korporative, një sistem vlerash, menaxhim talentesh, menaxhim të performancës... Ne e transformuam strukturën funksionale në një ndarje dhe strukturën divizionale në një funksional, caktuam riparime për kontraktimin e jashtëm dhe, përkundrazi, përthithëm riparimet, punësuam urgjentisht drejtues të lartë dhe po aq urgjent i pushuam nga puna. Njohja nga afër një sipërmarrës amerikan që krijoi një kompani të famshme dhe më pas kreu vetëvrasje - arsyet nuk dihen. Unë bëra një vlerësim për drejtorin ekzekutiv të një kompanie të madhe sigurimesh, i cili u vra në ditën që ne do të kishim një seancë strategjie, dhe më pas hetuesi u përpoq të zbardhte vrasjen duke lexuar raportin tim të vlerësimit. Një nga biznesmenët që njoh është në burg. Dikush ka shërbyer tashmë. Ka nga ata që kanë punuar në poste të larta në YUKOS dhe janë krenarë që nuk u është dashur të ulen. Pashë kompani të krijuara në bazë të ndërmarrjeve më të mëdha sovjetike, të cilat morën subvencione nga qeveria dhe, pavarësisht gjithë kësaj, falimentuan - dhe pashë ato që u organizuan nga e para, pa asnjë mbështetje, dhe në pesë ose gjashtë vjet u bënë lider në treg. Unë gjithashtu njoh qindra liderë të cilët, vit pas viti, ndërtojnë organizatat e tyre dhe futin një sërë sistemesh në to. Disa gjëra funksionojnë për ta, disa gjëra jo, dhe më pas ata provojnë përsëri, përsëri ndezen me ide për transformim dhe i zbatojnë përsëri.

Në fillim të viteve 2000. Unë dhe kolegët e mi nga ECOPSY patëm mundësinë të vizitonim të gjitha shkritoret e aluminit dhe të vlerësonim menaxherët kryesorë duke përdorur metodën e vlerësimit të thelluar ekzekutiv. Një nga fabrikat kishte një ekip drejtuesish jashtëzakonisht kokëfortë, të stilit rus. Operativët e përditshëm, ekzekutimi për dështim në përmbushjen e planit, askush nuk kupton asgjë pa u betuar - por ne kujdesemi për punëtorët dhe punëtorët na duan (ky lloj menaxheri mund të gjendet në të gjithë Rusinë e Madhe, në të gjitha ndërmarrjet rajonale të prodhimit) . Menjëherë pas vizitës sonë, australiani Jack Hayner u bë drejtor i përgjithshëm i uzinës. Ai ishte personi më i arsimuar, më i ëmbël, më inteligjent që nuk fliste rusisht. Eksperimenti, thënë sinqerisht, ishte ekstrem. Si mund të menaxhojë një australian një fabrikë ruse? Çfarë gjuhe të përbashkët - qoftë edhe përmes një përkthyesi - mund të gjejë me punëtorët e prodhimit rus, të mësuar me dorën e pushtetit dhe të menaxhojnë në mënyrën tradicionale autoritare ruse?

Nëse njerëzit e prodhimit pesëdhjetëvjeçar ishin të mbushur me idetë e menaxhimit perëndimor, atëherë çfarë mund të themi për djemtë dhe vajzat e reja që erdhën për të punuar në kompanitë perëndimore si shitës, sekretarë, përkthyes, shikonin shefat e tyre të emigrantëve, studionin, shumë shpejt bënë karrierë, u bënë vetë shefa dhe më pas shkuan në pozicione të larta në kompanitë ruse! Sigurisht, ata u bënë ndjekës të përjetshëm të Mësimdhënies së Vërtetë për menaxhimin efektiv të kompanisë dhe u mësuan me një fjalor për të cilin nuk ka përkthime në rusisht: përfshirje, përkushtim, vlerësim i performancës, fuqizim... Ata duhej të flisnin me njëri-tjetrin në anglisht. .

Unë isha me fat: pashë se si menaxhmenti perëndimor erdhi në tokën ruse. Për më tepër, unë vetë, me të gjitha forcat e mia modeste, e ndihmova të zërë rrënjë.

Në të njëjtën kohë, kam parë qindra e qindra raste “të gabuara” që, në kundërshtim me teorinë, funksionojnë gjithashtu. Unë kam vëzhguar menaxherë që nuk janë strategjikë, që nuk janë të përfshirë, që nuk ndërtojnë sistemet e duhura, që nuk zbatojnë KPI, të cilët nuk e kuptojnë mirë fjalën "udhëheqje" - dhe këta menaxherë dhe kompanitë e tyre janë, në shumë raste , jashtëzakonisht efektive. Meqenëse unë vetë kam punuar dhe studiuar në kompaninë konsulente perëndimore RHR International, kam qenë ndjekës i Mësimeve të Vërteta të Menaxhimit Perëndimor, kam punuar jo vetëm si konsulent, por edhe si trajner, kam mësuar menaxherët rusë në menaxhim në të gjitha cepat e vendit tonë, Për një kohë të gjatë i konsideroja këto raste si përjashtime. Disa vite më parë, kuptova se këto përjashtime shtohen në një pamje të vetme, pasi ato mbartin tipare të përbashkëta dhe dallohen nga një qasje unike dhe në mënyrën e tyre efektive ndaj menaxhimit - gjithashtu holistike dhe, çuditërisht, ende nuk është përshkruar nga askush! Unë e quajta këtë qasje oportuniste për dallim nga strategjike. Po, kam guximin të pohoj se kam zbuluar dhe përshkruar një qasje shumë efektive, të panjohur deri më tani, ndaj menaxhimit, që ka një logjikë të brendshme, e cila para meje perceptohej ekskluzivisht si e pasaktë ose si mungesë fare përqasjeje.

Të njohura në kategorinë: