Shtëpi › Apartament me qira › Menaxhimi i procesit të vendimmarrjes. Hierarkia e vendimeve të menaxhimit Marrja e vendimeve të menaxhimit në sisteme të ndryshme

Menaxhimi i procesit të vendimmarrjes. Hierarkia e vendimeve të menaxhimit Marrja e vendimeve të menaxhimit në sisteme të ndryshme

Çështja e zgjedhjes do të jetë gjithmonë e rëndësishme për një person, pavarësisht nga mosha, gjinia, kombësia, arsimi, etj. Përvoja e jetës, natyrisht, mëson dhe me kalimin e kohës bëhet më e lehtë për të marrë vendime, por nuk jep asnjë garanci se të gjitha vendimet, pa përjashtim, do të jenë të sakta dhe efektive. Marrja e vendimeve është një aftësi që kërkon shumë përpjekje dhe mësim për ta zotëruar. numër i madh njohuri.

Mund të shkoni këtu në mënyra të ndryshme: ose mësoni gjithçka me provë dhe gabim, duke shpenzuar shumë kohë dhe nerva për të, ose kërkoni një mundësi për të marrë informacionin e kërkuar në një formë të strukturuar dhe kompakte, duke kursyer kështu burimet tuaja mendore dhe kohore. Ne besojmë se jeni në faqen tonë të internetit për një arsye dhe kursi i paraqitur "Vendimmarrja" u krijua për t'ju ndihmuar të mësoni se si të merrni vendime shpejt dhe saktë.

Nga kursi ynë ju jo vetëm që do të mësoni se shumë nga ato që ndodhin rreth jush i nënshtrohen rregullave dhe modeleve specifike, por gjithashtu do të njiheni me shumë teknika praktike, këshilla dhe rekomandime që lehtësojnë ndjeshëm aktivitetin njerëzor në jetën e përditshme, në mësim dhe në punë. .

Çfarë është vendimmarrja dhe pse është e rëndësishme?

Ne duhet të zgjedhim një strategji për sjelljen tonë në shumicën e situatave të jetës dhe zgjedhim gjithmonë, edhe kur na duket se nuk po e bëjmë. Por aftësia e vendimmarrjes është, nga shumë opsione, ajo që do të ndikojë në situatën në mënyrën më të mirë. Për ta thënë thjesht, ekziston një funksion i caktuar objektiv që ndihmon në vlerësimin e "dobisë" së një situate të caktuar. Mund të shqetësojë jo vetëm personin që bën zgjedhjen, por edhe njerëzit e tij të dashur, miqtë, kolegët ose të gjithë njerëzimin në përgjithësi. Dhe aftësia për të marrë vendime është aftësia për të zgjedhur një skenar me vlerën maksimale të funksionit objektiv. Është e rëndësishme të theksohet se zgjedhja nuk është gjithmonë objektivisht e saktë - është thjesht më e mira sipas mendimit të një personi të caktuar.

Ka situata në të cilat është e vështirë të bësh një zgjedhje dhe të marrësh një vendim. Për shembull, funksioni objektiv i mësipërm mund të prodhojë të njëjtat vlera, opsione të ndryshme mund të jenë ekuivalente dhe të dy skenarët mund të jenë njësoj të vlefshëm për një person. Dhe nëse ai nuk mund të marrë një vendim, ai mund të përshkruhet si ...

Një variant tjetër i vështirësive në vendimmarrje shprehet në faktin se funksioni i synuar nuk është vendosur. Me fjalë të tjera, një person thjesht nuk e di se çfarë dëshiron. Ky rast është shumë më i ndërlikuar dhe kërkon një përcaktim më serioz të shkaqeve të vështirësive.

Bazuar në sa më sipër, aftësia për të marrë vendime përfaqëson një grup të tërë aftësish:

Aftësia për të parë numrin maksimal të zgjidhjeve të mundshme
(përkufizimi i funksionit objektiv) për çdo situatë specifike
Aftësia për të zgjedhur një zgjidhje midis të gjitha zgjidhjeve të shumta

Nuk do të ishte e tepërt të theksohet se të gjitha këto funksione kryhen fillimisht për një person (ndërsa ai është në fëmijëri) nga të rriturit. Por sa më shumë të rritet, aq më shumë zgjedhje duhet të bëjë vetë. Dhe përgjithësisht pranohet që me arritjen e moshës madhore, një person tashmë është në gjendje të marrë çdo vendim që përcakton jetën e tij të ardhshme.

Një person zhvillohet më tej dhe tashmë po mëson të marrë vendime që prekin jo vetëm atë, por edhe njerëzit e tjerë. Ato. ai mëson të marrë vendime për të tjerët, për shembull, në shtëpi ose të menaxhojë punonjësit në punë. Kjo aftësi është gjithashtu shumë e rëndësishme, por është edhe më e vështirë, sepse... numri i zgjedhjeve zgjerohet dhe funksioni i synuar përfshin interesat personale dhe interesat e të tjerëve.

Nëse një person nuk di të marrë vendime, ai do të ndahet midis opsioneve, gjë që çon në veprime jokonsistente dhe madje duke lënë situatën të marrë rrjedhën e saj. Dhe këtu është e rëndësishme të theksohet se ai nuk vendos të bëjë asgjë, duke zgjedhur këtë strategji si atë optimale, por thjesht nuk merr asnjë vendim fare, duke mbetur një vëzhgues pasiv.

Por një pasivitet i tillë është i pranueshëm vetëm në raste të rralla - kur situata është pozitive dhe nuk kërkon ndërhyrje. Kur gjërat përkeqësohen, pavarësisht nëse ka të bëjë me një person specifik apo një grup njerëzish, ndryshimi i tij kërkon gjithmonë veprim. Veprimet janë një akt i arsyeshëm dhe pas secilit prej tyre qëndron një vendim për kryerjen e tij. Një person që nuk është në gjendje të marrë një vendim rezulton të jetë i paaftë për të ndërmarrë veprime për të zgjidhur situatat negative.

E gjithë kjo sugjeron që aftësia për të marrë vendime është, para së gjithash, aftësia për të vepruar, për të zgjidhur situatat, për të zgjidhur problemet dhe për të përmirësuar. jetën e vet. Dhe sa e zotëron një person këtë aftësi mund të përcaktojë si jetën e tij, rezultatet profesionale, dhe rezultatet e njerëzve të tjerë. Dhe këtu është koha për të folur për zgjidhjet profesionale.

Rëndësia dhe rëndësia e vendimeve të menaxhmentit

Kushtet treg modern shumë e ashpër dhe konkurrenca është shumë e lartë. Në një mjedis të tillë, ku të gjitha kompanitë dhe organizatat kanë teknologji të ngjashme, vendimet shumë efektive, korrekte dhe racionale luajnë një rol të madh në suksesin, konkurrencën dhe arritjen e qëllimeve dhe në të gjitha nivelet e menaxhimit.

Vendimet e menaxhimit përcaktohen si metoda të ndikimit të synuar në objektet e menaxhimit, bazuar në analizën e informacionit të besueshëm që karakterizon një situatë specifike të menaxhimit, si dhe në përcaktimin e një qëllimi ndikimi dhe mënyrave për të arritur këtë qëllim.

Marrja e vendimeve nga ky pozicion është një nga funksionet kryesore, dhe ndonjëherë edhe më të rëndësishmet, të kryera nga menaxherët ose departamentet e organizatave dhe ndërmarrjeve. Nevoja për të marrë vazhdimisht vendime menaxheriale përshkon fjalë për fjalë të gjitha fushat e veprimtarisë së drejtuesve dhe menaxherëve. Për këtë arsye, kushdo që është i përfshirë në çfarëdo mënyre në menaxhim duhet të kuptojë thelbin e procesit të vendimmarrjes. Efektiviteti i organizatës në tërësi varet nga sa adekuate dhe në kohë janë vendimet e menaxhimit.

Nëse flasim konkretisht për Rusinë, atëherë në vendin tonë për një kohë shumë të gjatë nuk ka pasur përpjekje për t'u trajnuar profesionalisht personeli menaxhues marrin vendime. Kjo u ndikua shumë nga prania e një aparati komandues administrativ, në të cilin merreshin të gjitha vendimet serioze në nivelin më të lartë të departamenteve dhe ministrive të ndryshme. Nivelet më të ulëta kishin të bënin vetëm me ekzekutimin.

Por ndërsa kalojmë në ekonomia e tregut përgjegjësia për pranimin vendimet e menaxhmentitështë rritur ndjeshëm në të gjitha nivelet. Çdo vendim i marrë filloi të ndikonte në pozicionin e organizatave dhe nuk kishte më autoritete më të larta që ta kontrollonin këtë.

Sot, kur ekonomia po zhvillohet shumë intensivisht, menaxherët po përballen gjithnjë e më shumë me nevojën për të kërkuar mënyra të reja për zgjidhjen e problemeve, e cila shoqërohet me rreziqe të mëdha. Vendimet e menaxhimit të lidhura me një numër të madh procesesh tani karakterizohen nga kompleksiteti i zhvillimit të tyre dhe një shkallë e lartë përgjegjësie.

Kjo përcakton rëndësinë e veçantë midis menaxherëve në nivele të ndryshme të aftësisë së zhvillimit, marrjes dhe zbatimit të vendimeve menaxheriale shumë efektive, duke marrë parasysh të gjitha perspektivat dhe rreziqet. Në fakt, kjo tregon edhe një herë rëndësinë e kursit të ofruar për vëmendjen tuaj.

Bazat e vendimmarrjes

Në këtë pjesë të vogël të hyrjes, pavarësisht nga orientimi i tij teorik dhe arsimor, ne ende duam të ofrojmë disa rekomandime të dobishme, në bazë të të cilave tani mund të rimendoni diçka dhe të përmirësoni efikasitetin e vendimeve tuaja. Informacioni i paraqitur do t'ju mësojë se si të bëni më shumë zgjedhjet e sakta në arsim, punë, biznes, familje dhe marrëdhënie miqësore, dhe në çdo fushë tjetër të jetës.

Hiqni dorë nga korniza

Kur mendimi juaj ju jep vetëm dy mundësi: "Po" ose "Jo", ju e gjeni veten të bllokuar në një kuti. Kur zgjidhni mes tyre, ju ngecni brenda kufijve të vetëm një alternative dhe injoroni pjesën tjetër. Në vend të kësaj, ju duhet të kërkoni një zgjidhje në një plan tjetër, pavarësisht dëshirës dhe dëshirës instinktive për ta bërë gjithçka më të thjeshtë dhe për të shmangur diversitetin.

Përveç kësaj, njerëzit shpesh përpiqen të gjejnë një opsion midis dy ekstremeve, pavarësisht nga mundësia për të gjetur një kompromis ose për të ndjekur të dyja opsionet në të njëjtën kohë pa pasur nevojë të bëjnë një zgjedhje. Situatat në të cilat disa opsione për veprim janë të disponueshme njëkohësisht, edhe pse jo shpesh, ndodhin.

Asnjëherë nuk duhet të nxitoni për të marrë një vendim. Është shumë më e saktë të përpiqesh të shohësh numrin maksimal të opsioneve. Kjo do t'ju lejojë të lundroni më mirë dhe të mbroni veten nga ndikimi i emocioneve, gjë që nuk është gjithmonë e dobishme.

Nuk ka nevojë të lidhemi tepër me qëllimin që fillimisht i vendos të menduarit. Si rezultat, aftësia për të marrë vendime bëhet inerte, dhe ne shohim vetëm atë që do të konfirmojë vendimin dhe çfarë kundërshton atë do të kalojë pa u vënë re.

Zgjedhja e dukshme nuk është gjithmonë më e mira dhe vendimet më të mira mund të fshihen pas saj. Është e rrezikshme të lidheni me një vendim dhe të zgjeroni zgjedhjen që duhet analiza krahasuese mënyra të tjera.

Mblidhni informacion

Para se të merrni ndonjë vendim, duhet të mbledhni problem aktual sa më shumë informacion të jetë e mundur. Mund të merret nga njerëz të tjerë, nga interneti ose libra, nga disa burime të tjera të palëve të treta.

Një sasi e madhe informacioni do të zgjerojë vizionin tuaj për problemin, do të ndriçojë detajet dhe hollësitë fillimisht të padukshme të çështjes dhe do ta bëjë më objektiv të kuptuarit tuaj të situatës. Duke funksionuar me një sasi të mjaftueshme informacioni, do të jetë e mundur të vlerësohen të gjitha të mirat dhe të këqijat e opsioneve të disponueshme, dhe për këtë arsye të bëhet një zgjedhje në favor të asaj më të përshtatshme.

Mos u emociononi

Siç thamë, emocionet, veçanërisht ato momentale, shpesh krijojnë pengesa serioze në vendimmarrje. Për shkak të emocioneve tuaja, mund të humbisni diçka të rëndësishme, përqendroheni në gjëra të vogla që shpesh rezultojnë të parëndësishme.

Vendimet impulsive dhe të pavetëdijshme çojnë në pasoja serioze dhe jo gjithmonë të kthyeshme, sepse në procesin e një zgjedhjeje të tillë një person verbohet nga emocionet dhe nuk është në gjendje të shohë të gjithë pamjen.

Vendosni prioritetet tuaja

Që vendimet të jenë të sakta, duhet gjithmonë... Shumë vështirësi shkaktohen nga fakti që një person merr vendime (ose përpiqet ta bëjë këtë) bazuar në vlera që nuk korrespondojnë me prioritetet themelore.

Mendoni për këtë: pse po bëni një zgjedhje fare? Sa i përshtaten nevojave tuaja opsionet e disponueshme? A do të jeni rehat pasi të merret vendimi? Vetëm duke kuptuar se çfarë ju nevojitet vërtet, mund të arrini në vendimin e duhur.

Ndër të tjera, vendimet që shkojnë kundër prioriteteve shpesh bëhen shkak i kontradiktave të brendshme dhe konflikteve me veten, dhe shëndeti mendor varet shumë nga kjo. Mos harroni se duke marrë vendimet e duhura, përveç gjithçkaje tjetër, kujdeseni edhe për shëndetin tuaj. Prioritetet janë gjithmonë më të larta për ato vendime që kontribuojnë në arritjen e qëllimeve tuaja kryesore.

Konsideroni zgjidhje të thjeshta

Ne thamë më herët se në vend të vetëm një alternative, duhet të kërkoni disa, por këtu ka disa kufizime. Për shembull, një përzgjedhje e gjerë opsionesh të ngjashme nuk thjeshton vendimmarrjen. Nëse numri i opsioneve të tilla rritet, do të rritet edhe numri i variablave që shërbejnë si bazë për zgjedhje. Dhe sa më shumë variabla, aq më e vështirë është zgjedhja.

Në këtë rast, mund të përdorni këshillat nga literatura e pokerit që ju nevojiten për të krijuar hapësirë për vendime të thjeshta. Duhet të përpiqeni të shmangni marrjen e vendimeve të vështira. Për ta bërë këtë, nuk është e nevojshme të përcaktohen prioritetet bazë në fazat e para për të kuptuar se çfarë është me të vërtetë e rëndësishme dhe për çfarë mund të mbyllni një sy.

Duke bërë këtë, së pari, ju do të kurseni pjesën e luanit të kohës për të menduar dhe analizuar të gjitha opsionet dhe, së dyti, do të thjeshtoni detyrën e zgjedhjes, sepse Vetëm alternativat më optimale do të jenë në dispozicionin tuaj.

Provojeni

Ju mund të mendoni për të gjitha të mirat dhe të këqijat deri në pafundësi. Por është shumë më produktive të filloni të ndërmerrni veprime. Sigurisht, ky opsion është më i përshtatshëm për rastet kur është e mundur të ekzekutohet një version "test" i zgjidhjes. Kjo do t'ju ndihmojë të zbuloni se cilat perspektiva ju presin pasi të merrni një vendim.

Mbani në mend se edhe punonjësit janë punësuar në provë të kuptojnë se si do të funksionojnë dhe vetëm atëherë të marrin një vendim për pranimin. Ky është i njëjti opsion testimi. Nëse nuk ka mundësi për një test, atëherë mblidhni sa më shumë informacion që të jetë e mundur për të bërë parashikimet më të sakta.

Vendosni kushte

Për pranim zgjidhje efektive ju mund të përdorni një mashtrim - vënë kushte të caktuara(mundësisht të pafavorshme), në të cilat do të kryhen veprime specifike.

Kur merrni një vendim, mund të bini në grackën e besimit të tepërt, duke besuar se gjithçka do të jetë mirë. Por kur përballeni me probleme, nuk do të jeni më në gjendje të bëni një hap prapa, duke qenë fort të lidhur me vendimin tuaj.

Kushtet për të cilat po flasim do të bëjnë të mundur shmangien e kësaj. Kjo do të thotë që ju duhet të vendosni disa variabla sipas të cilave vendimi juaj mund të anulohet. Për shembull, ju vendosni të investoni para në projekt investimi, por në të njëjtën kohë i keni premtuar vetes se nëse në një vit investimet nuk fillojnë të sjellin fitim, do të largoheni nga projekti - ky është kushti juaj.

Kjo metodë ndihmon në shmangien e situatave të vështira, ju lejon të shihni rreziqet e fshehura dhe të përgatiteni për to, të identifikoni rrugët e shpëtimit dhe t'i shikoni gjërat në mënyrë më reale. Përveç kësaj, do të jeni më pak të lidhur me vendimin tuaj dhe do të shpëtoni nga vetëbesimi i tepërt.

Merr kritika

Ndonjëherë pranimi i kritikave nga jashtë ju ndihmon të merrni vendimin e duhur. Por është e rëndësishme të kuptoni se çfarë duhet të jeni në gjendje të bëni, sepse nuk është gjithmonë konstruktiv, veçanërisht kur është një projeksion i frikës dhe pritshmërive të njerëzve të tjerë mbi objektin e tij. Sfondi psikologjik është shumë i rëndësishëm në kritikë.

Por megjithatë, një person kritik duhet të perceptohet si një aleat, duke ju ndihmuar të heqni qafe besimin në vetvete dhe duke vënë në dukje dobësitë vendimin që merrni. Kritika ju ndihmon ta shikoni situatën nga një kënd tjetër dhe ta përfshini këtë pikëpamje në këndvështrimin tuaj në mënyrë që të merrni një pamje më objektive të asaj që po ndodh.

Mos bëni asnjë nga sa më sipër

Pavarësisht se sa e çuditshme mund të tingëllojë, ka situata kur nuk keni nevojë të ndiqni asnjë nga këshillat e mësipërme. Ato ndihmojnë në marrjen e vendimeve kur opsionet drejtohen nga avantazhet dhe disavantazhet. Por mund të mos ketë asnjë mangësi, apo jo.

Nëse e kuptoni që duke zgjedhur një nga opsionet nuk do të humbisni asgjë, hidhni mënjanë gjithçka që u tha më lart, merrni një vendim dhe thjesht shikoni se çfarë ndodh. Këtu zbatohet një rregull i thjeshtë: nëse zgjedhja nuk kushton asgjë, nuk keni nevojë të mendoni gjatë - thjesht veproni.

Siç mund ta shihni, të mësuarit për të marrë vendimet e duhura nuk është aq e vështirë sa mund të duket. Natyrisht, këshillat e dhëna janë jashtëzakonisht të vogla për të zotëruar plotësisht këtë aftësi, por kjo është arsyeja pse u krijua trajnimi ynë "Vendimmarrja", në të cilin do flasim dhe për gjëra të tjera po aq të rëndësishme.

Mësime në Vendimmarrje

Kursi ynë përfshin pesë mësime që shqyrtojnë komponentët individualë të procesit të vendimmarrjes. Ka edhe teorike edhe orientimi praktik, kështu që informacioni që mësoni do të jetë i dobishëm për këdo.

Ne rekomandojmë t'i merrni mësimet në sekuencën e paraqitur, por në të njëjtën kohë rekomandojmë t'i drejtoheni materialeve mbështetëse: ne do të ofrojmë lidhje me disa prej tyre, dhe disa do të duhet t'i kërkoni vetë (përfshirë librat, lista e të cilave është paraqitur më poshtë).

Përfundimi i vazhdueshëm i mësimeve do t'ju lejojë të kuptoni më mirë veçoritë e marrjes së vendimeve të përditshme dhe të menaxhimit dhe të asimiloni informacionin në mënyrën më të mirë të mundshme, duke qenë në gjendje të zbatoni menjëherë njohuritë e reja në praktikë. Por le të sqarojmë pak se çfarë lloj njohurie do të jetë kjo.

Siç e kuptoni vetë, vendimmarrja është e ndërthurur ngushtë me psikologjinë njerëzore. Kjo temë është gjithashtu shumë e rëndësishme për një kuptim më të saktë të specifikave këtë çështje. Një nga studimet më të njohura dhe më të rëndësishme në këtë fushë sot janë studimet e psikologut izraelito-amerikan Daniel Kahneman, i cili, meqë ra fjala, u nderua me çmimin Nobel për “aplikimin e teknikave psikologjike në shkenca ekonomike, veçanërisht kur studiohet formimi i gjykimeve dhe vendimmarrja në kushte pasigurie.”

Në mësimin e pestë dhe të fundit të trajnimit do të flasim karakteristikat psikologjike vendimmarrja nga perspektiva e Kahneman dhe kolegut të tij Amos Tversky. Në veçanti, do të flasim për dy sisteme të të menduarit (të menduarit e shpejtë dhe të ngadaltë), parakushtet për shfaqjen e teorisë së Kahneman dhe përfundimet që ai nxori përmes eksperimenteve të tij të shumta.

Si të merrni klasa

Trajnimi “Vendimmarrja” synon t'ju njohë me bazat teorike dhe praktike të vendimmarrjes. Prandaj, detyra juaj do të jetë t'i qaseni studimit të teorisë sa më me kujdes dhe të projektoni njohuritë në aeroplan sa më shpejt që të jetë e mundur. aplikim praktik.

Për të studiuar çdo mësim, 1-2 ditë do të jenë të mjaftueshme për ju, pas së cilës mund t'i kushtoni 1-2 ditë veprimeve në kushte reale dhe studimi i materialeve mbështetëse. Në fakt, praktika duhet të jetë e pranishme në jetën tuaj vazhdimisht, sepse ajo do të përcaktojë se sa shpejt do të zotëroni një aftësi të re dhe çfarë rezultatesh mund të arrini.

Libra mbi vendimmarrjen

Librat që kemi zgjedhur për ju si materiale shtesë, nuk janë vetëm bestsellerët që kanë fituar popullaritet mes lexuesve në mbarë botën. Në fakt, ky është një thesar i vërtetë informacione të dobishme për çdo gjë që ka të bëjë me vendimmarrjen si në jetën e përditshme ashtu edhe në atë profesionale dhe të biznesit. Autorët e këtyre librave janë njerëz të suksesshëm i cili arriti të arrijë kufijtë rritjen personale dhe produktivitetit. Përfitoni nga përvoja e këtyre specialistëve dhe rezultatet serioze nuk do të zgjasin shumë për të arritur.

Libra për vendimmarrje:

"Çfarë do të zgjidhni?" Tal Ben-Shahar
"Pse? Një udhëzues për gjetjen e shkaqeve dhe marrjen e vendimeve." Samantha Kleinberg
"Zgjidhja e problemit duke përdorur metodat e shërbimeve sekrete." Morgan Jones
“Teknikat jedi. Si të rrisni majmunin tuaj, të zbrazni kutinë tuaj hyrëse dhe të kurseni karburantin tuaj mendor.” Maksim Dorofeev
". Si të merrni vendimet e duhura pa dyshim dhe stres”. Guy Claxton
“Pse e kemi gabim? Kurthe të të menduarit në veprim." Joseph Hallinan
“Mikrozgjidhje. Një rrugë e provuar për arritjen e qëllimeve të mëdha." Caroline Arnold
“Territori i iluzioneve. Çfarë gabimesh bëjnë njerëzit e zgjuar? Rolf Dobelli
“Të kuptuarit. Fuqia e të menduarit humanitar në epokën e algoritmeve.” Christian Madsbjerg
“Të gjitha vendimet e duhura. Një udhëzues për krijimin e strategjive të përparimit." Konstantinos Markides

Dhe në fund të hyrjes, ne duam t'ju japim pak ushqim për të menduar. Ne ju ofrojmë një përzgjedhje të vogël citatesh nga njerëz të famshëm për rëndësinë e aftësive vendimmarrëse. Lërini t'ju tregojnë edhe një herë pse duhet të jeni në gjendje ta bëni këtë dhe çfarë rëndësie ka e gjithë kjo në jetën e secilit prej nesh.

Citate nga njerëz të famshëm për marrjen e vendimeve

"Para se të mendoni për zgjidhjen e problemeve të së ardhmes, mësoni të përballeni me problemet e sotme." më pak kohë dhe me efikasitet më të madh»

“Ne duhet të diskutojmë shpesh, të vendosim një herë”

“Me një diskutim të hapur eliminohen lehtësisht jo vetëm gabimet, por edhe absurditetet më të mëdha”

“Dyshimi i dobët përpara marrjes së një vendimi; i fortë - pas"

"Nuk ka probleme, ka vetëm zgjidhje të pakëndshme"

"Çdo problem kompleks ka një zgjidhje të gabuar të thjeshtë dhe të lehtë për t'u kuptuar."

“Njohja e një problemi është gjysma e suksesit në zgjidhjen e tij”

"Kushdo që dëshiron të ketë sukses, duhet të bëjë pyetjet e duhura paraprake"

“Të gjitha problemet kanë një zgjidhje teknike, thjesht problemi më i madh është zgjedhja e zgjidhjes së duhur dhe braktisja e atyre që sjellin probleme të tjera.”

“Madhështia nuk qëndron në kalimin në ekstreme, por në prekjen e dy ekstremeve njëherësh dhe plotësimin e hendekut mes tyre.”

Tema: “Marrja e vendimeve të menaxhimit në një organizatë”.

HYRJE…………………………………………………………………...…..2

1. Fazat kryesore të përgatitjes së vendimeve të menaxhimit………………………5

2. Procesi i vendimmarrjes………………………………………………………………

2.1. Parimi i qëllimit……………………………………………………………………………………….

2.2. Parimi i mbrojtjes juridike të vendimeve drejtuese…………..10

2.3. Parimi i optimizimit të kontrollit……………………………………..11

2.4. Parimi i delegimit të autoritetit……………………………………..16

3. Metodat e marrjes së vendimeve të menaxhmentit………………………………..19

3.1. Metodat krijuese…………………………………………………….21

3.1.1. Metoda sistematike dhe logjike……………………………………………………………………………………………………

3.1.2. Metoda intuitive dhe krijuese…………………………………………………………………………………………………………

3.2. Metodat për vlerësimin dhe zgjedhjen e alternativave……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3.2.1. Metodat e vlerësimit……………………………………………………………….35

3.2.2. Analiza ABC…………………………………………………………………………………….38

3.2.3. Analiza e portofolit…………………………………………………..41

3.2.4. “Pema e vendimeve”…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Vendimmarrja në situata të vështira dhe vështirësitë e zbatimit të tij.

4.1. Probleme të zgjedhjes unike………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Pjesa praktike……………………………………………………………..49

PËRFUNDIM………………………………………………………………...50

REFERENCAT…………………………………………………….51

Hyrje

Krijimi i një numri të madh ndërmarrjesh të formave të ndryshme të pronësisë gjatë formimit të një ekonomie tregu në vendin tonë çoi në faktin që menaxherët duhej të mësonin të menaxhonin në mënyrë të pavarur, dhe jo me urdhra "nga lart". Një nga elementet e menaxhimit të pavarur të aktiviteteve të një ndërmarrje është marrjen e vendimeve të menaxhimit.

Procesi i vendimmarrjes së menaxhmentit është e rëndësishme për faktin se shkalla, numri i elementeve dhe marrëdhëniet e nën-sistemeve në sistemet organizative po zgjerohen gjithnjë e më shumë. Kompleksiteti në rritje i lidhjeve ndërmjet elementeve të sistemit shkakton pasiguri në njohjen e strukturës reale të sistemit, e cila mund të shoqërohet me të ashtuquajturin faktor njerëzor, shtrembërim të qëllimshëm ose të veçantë të informacionit, etj.

Ndonjëherë përkufizimi i një vendimi të menaxhimit kufizohet vetëm në zgjedhjen e një kursi të mundshëm veprimi. Kjo qasje e varfëron përmbajtjen e kësaj kategorie të teorisë së menaxhimit dhe nuk korrespondon me thelbin e saj.

Vendimet e menaxhimit mund të merren në lidhje me çdo fushë të veprimtarisë së organizatës: menaxhimin e personelit, menaxhimin financiar, menaxhimin e procesit të prodhimit, duke përfshirë menaxhimin e shërbimeve të marketingut.

Rëndësia e punës shpjegohet me faktin se ekzistenca e çdo organizate është e pamundur pa miratimin dhe zbatimin e vazhdueshëm të përditshëm të vendimeve të caktuara në nivele të ndryshme të menaxhimit. Vendimet e menaxhimit kanë për qëllim arritjen e rezultatit më optimal të veprimtarisë së sistemit organizativ dhe prodhues.

Cila është zgjidhja? Le të përpiqemi të japim më së pari karakteristikat e përgjithshme. Zakonisht, në procesin e çdo aktiviteti, lindin situata kur një person ose grup njerëzish përballet me nevojën për të zgjedhur një nga disa opsione të mundshme për veprim. Rezultati i kësaj zgjedhjeje do të jetë vendimi. Kështu, një vendim është një zgjedhje e një alternative. Çdo ditë, secili prej nesh duhet të zgjedhë diçka dhjetëra herë bazuar në përvojën tonë, zhvillimin e aftësive dhe përvetësimin e aftësive vendimmarrëse. Ka shumë shembuj: zgjedhja e rrobave nga një gardërobë ekzistuese, zgjedhja e pjatave nga një menu e propozuar.

Çdo veprim i një individi ose veprim i një grupi paraprihet nga një vendim. Vendimet janë një formë universale e sjelljes si për individët ashtu edhe për grupet shoqërore. Ky universalitet shpjegohet nga natyra e vetëdijshme dhe e qëllimshme e veprimtarisë njerëzore. Sidoqoftë, pavarësisht universalitetit të zgjidhjeve, miratimi i tyre në vazhdim menaxhimin e organizatës ndryshon ndjeshëm nga vendimet e marra në jetën private.

Ka shumë probleme të ndryshme të përzgjedhjes unike. Para së gjithash, le të theksojmë problemet në të cilat, në parim, mund të gjendet racionale, një deklaratë e qartë për njerëzit e tjerë për arsyet që çuan në zgjedhjen e njërës prej alternativave (vini re se shumë probleme njerëzore, "të përditshme" të zgjedhjes nuk bien nën këtë përkufizim). Problemet më karakteristike të zgjedhjes racionale janë problemet që lindin për njerëzit që punojnë në shërbime të ndryshme administrative - kur menaxhojnë organizata dhe një sërë organizatash. Çdo punonjës i aparatit administrativ duhet të jetë racional, të paktën që të jetë në gjendje t'u shpjegojë të tjerëve arsyet logjike të zgjedhjes së tij.

Problemet e zgjedhjes së një vendimi racional të menaxhimit në situata unike, karakteristikë e veprimtarive administrative (zgjedhja plani i kapitalit, përzgjedhja e projekteve të kërkimit dhe zhvillimit, zgjedhja e një plani të prodhimit të produktit, zgjedhja e një plani afatgjatë të zhvillimit të ndërmarrjes, etj.) kanë qenë gjithmonë me interes për shumë specialistë dhe studiues. Lista e problemeve të tilla është mjaft e gjerë, por të gjitha ato kanë karakteristikat e mëposhtme të përbashkëta:

Unike, mospërsëritje e situatës së zgjedhjes;

Natyra e alternativave që po shqyrtohen është e vështirë të vlerësohet;

Siguri e pamjaftueshme për pasojat e vendimeve të marra;

Prania e një grupi faktorësh heterogjenë që duhet të merren parasysh;

Të kesh një person ose grup njerëzish përgjegjës për marrjen e vendimeve.

Problemet e zgjedhjes racionale në situata unike kanë ekzistuar gjithmonë, por për një sërë arsyesh rëndësia e tyre është rritur ndjeshëm në dekadat e fundit. Para së gjithash, dinamika e mjedisit është rritur ndjeshëm dhe periudha kohore gjatë së cilës vendimet e marra më parë mbeten të sakta është zvogëluar. Së dyti, zhvillimi i shkencës dhe teknologjisë ka çuar në shfaqjen e një numri të madh zgjedhjesh alternative. Së treti, kompleksiteti i secilit prej opsioneve të vendimit është rritur. Së katërti, ndërvarësia e vendimeve të ndryshme dhe pasojave të tyre është rritur. Si rezultat i gjithë kësaj, vështirësia e zgjidhjes racionale të problemeve të zgjedhjes unike është rritur në mënyrë dramatike. Këto probleme janë bërë dukshëm më komplekse dhe njerëzit, drejtuesit e organizatave, po i ndeshen gjithnjë e më shpesh. Në të ardhmen, ne mund të presim një larmi edhe më të madhe të problemeve të vështira dhe sfiduese të zgjedhjes unike.

Si zgjidhen zakonisht probleme të tilla? Nga historia e dimë këtë Udhëheqësit me përvojë dallohen nga aftësia e tyre për të shfrytëzuar sa më mirë përvojën dhe intuitën tuaj . Në situatat kur merren vendime unike, ka gjithmonë mungesë informacioni, i cili mund të mbulohet vetëm duke besuar në një nga hipotezat e mundshme. Menaxherët me përvojë zakonisht përdorin gjithçka këshilla të dobishme, por veprojnë në mënyrën e tyre, bazuar në modelin e tyre të zhvillimit të ngjarjeve të ardhshme, vlerësimin e tyre për individë të caktuar. Problemet e marrjes së vendimeve unike kanë kërkuar gjithmonë një qasje krijuese, depërtim me fjalë të tjera, zgjedhja racionale në situata unike është në thelb një art i veçantë.

Qëllimi i punës së kursitështë studimi i organizimit funksional të procesit të vendimmarrjes së menaxhmentit, si dhe shqyrtimi i rendit dhe metodave të vendimmarrjes.

1. Fazat kryesore të përgatitjes së vendimeve të menaxhimit.

Vendimi i menaxhmentit - ky është një akt krijues i subjektit të menaxhimit, që synon eliminimin e problemeve që kanë lindur në lëndën e menaxhimit. Marrja dhe marrja e vendimeve është një proces krijues në aktivitetet e menaxherëve. Zakonisht përfshin një numër fazash:

zhvillimi dhe vendosja e qëllimeve;

studimi i problemit;

përzgjedhja dhe arsyetimi i kritereve të performancës dhe pasojave të mundshme të vendimeve të marra;

shqyrtimi i opsioneve të zgjidhjes;

përzgjedhja dhe formulimi përfundimtar i vendimit;

vendimmarrja;

komunikimi i vendimeve ekzekutuesve;

Monitorimi i zbatimit të vendimeve.

Nën vendimi i menaxhmentit kuptojnë zgjedhjen e alternativave; një akt që synon zgjidhjen e një situate problematike. Në fund të fundit, një vendim drejtues paraqitet si rezultat i aktivitetit të menaxhimit. Në një kuptim më të gjerë, vendimi i menaxhimit konsiderohet si lloji kryesor i punës së menaxhimit, një grup veprimesh të ndërlidhura, të qëllimshme dhe logjikisht të qëndrueshme të menaxhimit që sigurojnë zbatimin e detyrave të menaxhimit.

Zgjidhjet mund të klasifikohen sipas kritereve të shumta. Megjithatë, faktori përcaktues janë kushtet në të cilat merret vendimi.

Zakonisht vendimet merren në një mjedis sigurie dhe rreziku (pasigurie). Në kushte sigurie, menaxheri është relativisht i sigurt në rezultatet e secilës prej alternativave. Në një mjedis rreziku (pasigurie), ajo që mund të bëjë një menaxher është të përcaktojë probabilitetin e suksesit për secilën alternativë.

Ekzistojnë kritere të tjera për klasifikimin e vendimeve të menaxhimit:

Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit.

Tabela 1.	Kriteret e klasifikimit
Llojet e vendimeve të menaxhmentit	sipas kohëzgjatjes së pasojave të vendimit
afatgjatë, afatmesëm, afatshkurtër	sipas shpeshtësisë së adoptimit
një herë (të rastësishme), e përsëritur	nga gjerësia e mbulimit
e përgjithshme (për të gjithë punonjësit), shumë e specializuar	sipas formës së përgatitjes
individual, grupor, kolektiv	nga kompleksiteti
e thjeshtë, komplekse	sipas ngurtësisë së rregullores

kontur, i strukturuar, algoritmik

2. Procesi i vendimmarrjes. Procesi i vendimmarrjes është kompleks dhe i shumëanshëm. Ai përfshin një sërë fazash dhe operacionesh. Pyetjet se sa dhe cilat faza duhet të kalojë procesi i vendimmarrjes dhe cila është përmbajtja specifike e secilës prej tyre, janë të diskutueshme dhe zgjidhen ndryshe nga drejtues të ndryshëm. Kjo varet mbi kualifikimet e liderit, situatën, stilin e udhëheqjes dhe kulturën e organizatës . Është e rëndësishme që çdo menaxher të kuptojë pikat e forta dhe kufizimet e secilës qasje dhe procedurë të vendimmarrjes dhe të dijë se si të zgjedhë opsioni më i mirë duke pasur parasysh situatën Dhe

stilin e vet të menaxhimit.

Qasja klasike për marrjen e një vendimi menaxherial është ndjekja e një procedure të caktuar dhe kryerja e veprimeve të detyrueshme (Fig. 1).

Procesi i vendimmarrjes

Deklarata e problemit

Identifikimi i kufizimeve në identifikimin e alternativave

Marrja e një vendimi

Procesi i vendimmarrjes

Zbatimi i zgjidhjes

Oriz. 1. Përbërësit e procesit të vendimmarrjes së menaxhmentit. Detyrat kryesore të shkencës së menaxhimit forma të ndryshme manifestimi i tyre në përcaktimin e qëllimeve, zhvillimin e planeve, krijimin e kushteve ekonomike dhe organizative për veprimtari efektive të kolektiveve të punës. Studimi dhe zotërimi i këtyre modeleve është një kusht i domosdoshëm për përmirësimin e menaxhimit të prodhimit publik dhe privat, përmirësimin e infrastrukturës ekonomike dhe ngritjen e ekonomisë kombëtare të vendit.

Një objekt menaxhimi veçanërisht kompleks është ekipi, d.m.th. një grup njerëzish të bashkuar në bazë të detyrave të përbashkëta, veprimeve të përbashkëta dhe kontakteve të vazhdueshme. Potenciali intelektual, kulturor dhe moral i anëtarëve të ekipit është aq i ndryshëm sa është e vështirë të parashikohet reagimi i secilit individ ndaj ndikimit të kontrollit. Si të ruani marrëdhënie miqësore, të përzemërta në familje, si të krijoni dhe mbani mirëkuptim të ndërsjellë me kolegun tuaj, si të ndikoni në ekip për të arritur detyrat e caktuara pa konflikte dhe stres? Parimet e menaxhimit si themeli i arteve më komplekse - arti i menaxhimit - nuk pretendojnë të jenë një ilaç për të gjitha rastet, por në të gjitha rastet ato nuk do ta lënë një person pa rekomandime të bazuara dhe të menduara nga specialistë profesionistë. .

Zgjidhjeështë një zgjedhje e alternativës. Aftësia për të marrë vendime menaxheriale zhvillohet me përvojë. Ne marrim vendime të përditshme pa menduar sistematik. Ne mendojmë përmes vendimeve afatgjata në jetë. Në menaxhim, vendimmarrja është një proces sistematik. Arsyet për këtë janë përgjegjësia për marrjen e vendimeve, pasojat për të gjithë kompaninë.

Vendimi i programuar organizativështë rezultat i zbatimit të një sekuence hapash dhe veprimesh. Vendimet e paprogramuara lindin kur është e pamundur të formulohet paraprakisht një sekuencë hapash të nevojshëm. Për shembull, si të përmirësohet cilësia e produktit dhe vëllimi i shitjeve.

Kompromiset. Pothuajse të gjitha vendimet e menaxhimit kanë pasoja negative. Duhet të merret parasysh pasojat e mundshme për të gjitha pjesët e organizatës si sistem ( qasje sistematike). Menaxheri duhet të kuptojë se vendimet e pabëra dhe taktikat e "vaneve" kanë rezultate edhe më të këqija se marrja e një vendimi të keq.

Qasjet e vendimmarrjes:

vështirë për të marrë vendime të mira;
Një person që merr vendime udhëhiqet, ndër të tjera, nga ndjenjat, ndonjëherë nuk ka logjikë në vendime.

Ekzistojnë tre lloje kryesore të vendimeve të menaxhimit të marra:

Vendimet intuitive bazohen në ndjenjën se zgjedhja është bërë në mënyrë korrekte. Sipas shumë menaxherëve të suksesshëm, shumë vendime (deri në 80%) merren në bazë të intuitës;
Vendimet e menaxhimit të bazuara në gjykim janë zgjedhje të drejtuara nga njohuritë dhe përvoja e kaluar. Përparësitë: shpejtësia dhe kostoja e ulët e adoptimit. Por frika nga fusha të reja të aktivitetit mund të pengojë zhvillimin e një kompanie;
vendimet racionale justifikohen nëpërmjet një procesi objektiv analitik dhe jo duke u mbështetur në përvojën e kaluar.

Fazat e një vendimi racional të menaxhimit

Diagnoza e problemit. Një problem nuk është vetëm një çështje e pazgjidhur, por edhe një mundësi. Informacioni duhet të jetë i rëndësishëm - i rëndësishëm, i rëndësishëm.
Formulimi i kufizimeve dhe kritereve për marrjen e vendimeve të menaxhimit. Kufizimet janë disponueshmëria e burimeve nga menaxheri dhe organizata për të marrë vendime realiste. Menaxheri duhet të ketë autoritetin për të marrë këtë vendim. Kriteret janë standardet me të cilat duhet të vlerësohen zgjedhjet alternative. Kriteret mund të jenë sasiore ose cilësore. Një shembull është zgjedhja (blerja) e një makine.
Identifikimi i alternativave. Koha dhe kostoja e procesit të përzgjedhjes duhet të merren parasysh.
Vlerësimi i alternativave. Metoda e vlerësimit mesatar të ponderuar - kosto (fitimi) i projekteve alternative. Metoda e pikës. Kontabiliteti për rreziqet.
Zgjedhja e një alternative. Gjetja e zgjidhjes optimale (zgjedhja maksimale) është e vështirë, zakonisht zgjidhet një zgjidhje e kënaqshme.
Zbatimi dhe reagime. Koordinimi i rezultateve të fituara me ato të pritura.

Faktorët që ndikojnë në procesin e vendimmarrjes

Vlerësime personale të liderit. Opinioni subjektiv për detyrat prioritare, theksi, për shembull, mbi problemet ekonomike dhe jo ato sociale.
Rreziku dhe pasiguria. Faktorët mjedisi i jashtëm. Mundësitë e Reduktimit të Pasigurisë: Marrja informacione shtesë ose duke vepruar sipas mësimeve të nxjerra.
Koha. Suksesi nuk do të vijë menjëherë.
Kostoja e informacionit. Kostot e informacionit duhet të mbulohen nga të ardhurat nga përdorimi dhe zbatimi i tij. Më shumë informacion nuk është domosdoshmërisht më i mirë.
Ndërlidhja e vendimeve. Qasje sistematike.

Metodat e vendimmarrjes

Procedura të tilla si metodë shkencore , i cili përbëhet nga hapat e mëposhtëm:

vëzhgimi - mbledhja dhe analiza e informacionit;
formulimi i një hipoteze (supozimi). Matrica BCG-madhësia/fitimi i kompanisë;
verifikim - konfirmim i besueshmërisë së hipotezës.

Metodat kryesore të vendimmarrjes përfshijnë:

pritshmëria matematikore (matrica e pagesës). Vlera e pritur e treguesit;
pema e vendimeve;
modelimi. Një model është një kopje e reduktuar, e thjeshtuar e realitetit. Nevoja për modelim është për shkak të kompleksitetit të proceseve, reduktimit të rreziqeve të zbatimit direkt në praktikë dhe mundësisë së parashikimeve.

Llojet e modeleve:

model fizik - një shfaqje e zmadhuar ose e reduktuar e objektit në studim. Struktura e menaxhimit të ndërmarrjes;
model analog - zëvendëson objektin në studim me një objekt analog që sillet si një objekt real. Grafiku i varësisë së kostove për njësi nga vëllimi i prodhimit;
modeli matematik. Simbolet dhe shënimet përdoren për të përshkruar vetitë e një objekti dhe formule.

Metodat për parashikimin e vendimeve racionale të menaxhimit

1. Informacion joformal. Thashethemet. Spiunazhi industrial.

2. Metodat sasiore:

Analiza e serive kohore. Tendencat.

Detyrë: Përcaktoni vëllimin e blerjeve të hamburgerëve në dhjetor, nëse gjatë 5 viteve të fundit kërkesa në dhjetor ka rënë me një mesatare prej 10% në krahasim me nëntorin, dhe vëllimi i shitjeve të hamburgerëve në një restorant është rritur mesatarisht me 20% në vit gjatë 5 viteve të fundit.

Analiza e korrelacionit dhe e regresionit. Koeficienti i korrelacionit.

3. Metodat cilësore:

mendimi i jurisë. "Brainstorm";
modeli i pritjes së konsumatorit. Bazuar në parashikimin e ndryshimeve të kërkesës;
metodë vlerësimet e ekspertëve. . Rezultatet e sondazhit të ekspertëve u kthehen atyre për diskutim 3-4 herë. Në këtë mënyrë kërkohet marrëveshja e ekspertit.

Vendimmarrja përshkon të gjitha aktivitetet e menaxhimit; Asnjë funksion i vetëm drejtues, pavarësisht se cili organ e kryen, nuk mund të zbatohet ndryshe përveçse nëpërmjet përgatitjes dhe ekzekutimit të vendimeve të menaxhimit. Në thelb, i gjithë grupi i aktiviteteve të çdo punonjësi të menaxhimit lidhet në një mënyrë ose në një tjetër me miratimin dhe zbatimin e vendimeve. Kjo, para së gjithash, përcakton rëndësinë e aktiviteteve vendimmarrëse dhe rolin e saj në menaxhim. Specialisti i famshëm amerikan i menaxhimit Herbert Simon e quajti vendimmarrjen “thelb të aktivitetet e menaxhimit" Më tej ai vuri në dukje se ndonjë aktivitete praktike përbëhet nga "vendimi" dhe "veprimi". Kështu, menaxhimi mund të shihet si procese vendimmarrjeje dhe procese që përmbajnë veprim.

Interpretimi i dytë përfshin marrjen e vendimeve vetëm në aspektin e zbatimit funksionet individuale menaxhimi (planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli). Është nga këto pozicione që vendimi i menaxhimit merret parasysh në këtë manual.

Sa më sipër nuk do të thotë që faktorët financiarë, ekonomikë, të prodhimit dhe të tjerë nuk merren parasysh gjatë marrjes së vendimeve të menaxhimit. Rëndësia e veçantë e funksionit vendimmarrës për veprimtarinë njerëzore dhe roli i tij i veçantë në procesin e menaxhimit përcaktojnë nevojën për të marrë parasysh të gjitha aspektet e këtij funksioni. Në qasje shkencore për funksionin vendimmarrës, të gjitha aspektet e mësipërme duhet të merren parasysh në mënyrë gjithëpërfshirëse. Qasje e integruar ofron një studim të plotë të këtij funksioni dhe kontribuon në një kuptim më të thellë të modeleve të procesit të vendimmarrjes. Një qasje e integruar, e cila përfshin marrjen parasysh të faktorëve ekonomikë, financiarë, ligjorë, të prodhimit dhe të tjerë, zbatohet gjatë analizimit të një situate problemore, përcaktimit të qëllimeve, përcaktimit të kritereve, zgjedhjes së opsioneve të zgjidhjes dhe kryerjes së operacioneve të tjera gjatë marrjes së vendimeve të menaxhimit, të cilat do të diskutuar në kapitujt vijues të librit.

Një tipar karakteristik i menaxhimit të çdo objekti është arritja e qëllimeve të caktuara. Kjo tipar i përgjithshëm mund të përdoret si bazë për përcaktimin e procesit të menaxhimit. Procesi i kontrollit quhet ndikimi i synuar subjekt i menaxhimit në objektin e menaxhimit me qëllim zbatimin e funksioneve të menaxhimit.

Procesi i menaxhimit përbëhet nga një sekuencë e llojeve të aktiviteteve të menaxhimit që përsëriten në mënyrë ciklike me kalimin e kohës, të cilat quhen funksione të menaxhimit. Shpërndarja e funksioneve në procesin e menaxhimit mund të kryhet me shkallë të ndryshme detajesh. Funksionet më të zakonshme të menaxhimit agregat zakonisht konsiderohen planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli.

Planifikimi përfshin kryerjen e analizave para-planifikuese dhe zhvillimin e planeve me kohëzgjatje dhe fokus të ndryshëm. Dil ( rezultati përfundimtar) planifikimi është një plan i miratuar me një ose një tjetër kohëzgjatje dhe përmbajtje.

Organizata përfshin përshtatjen e organizatës ekzistuese. strukturat e menaxhimit për qëllimet dhe objektivat e reja të formuluara në plan, racionalizimi i shpërndarjes së detyrave, përgjegjësive dhe të drejtave, zgjidhje çështjet e personelit, monitorimin e ecurisë së planit dhe marrjen e masave të duhura plan organizativ në rast devijimi prej tij, pra mbështetje organizative për zbatimin e planit.

Motivimi ka për qëllim stimulimin punë efikase si menaxherët ashtu edhe punonjësit e organizatës. I gjithë arsenali përdoret këtu metodat moderne: faktorët ekonomikë, socio-psikologjikë kulturën e korporatës. Kështu, ofrohet mbështetje motivuese për kryerjen e detyrave të planifikuara. Në fakt, funksionet e organizimit dhe të motivimit janë funksionet e sigurimit të zbatimit të planit të miratuar.

Ndonjëherë, ndërmjet funksioneve të organizimit dhe kontrollit, vendosen funksione koordinuese dhe rregulluese, të cilat sigurojnë funksionimin e proceseve të menaxhuara brenda parametrave të përcaktuar nga plani. Ato synojnë të ofrojnë udhëzime të vazhdueshme operacionale për vartësit. Zbatimi i këtyre funksioneve siguron punën ritmike të organizatës, zbatimin e shpejtë fyte të ngushta, rishpërndarja e shpejtë e burimeve, parandalimi i devijimeve të mundshme, vendosja e normales marrëdhëniet e biznesit me organizata superiore dhe nënkontraktorë. Këto funksione bazohen në informacionin rreth aktivitetit të objektit të kontrollit të marrë përmes kanaleve të reagimit.

Këto funksione mund të konsiderohen veçmas, ose nënfunksionet përbërëse të tyre mund të ndahen në funksionet e planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit. Kështu, nëse gjatë zbatimit të planit janë identifikuar devijime, atëherë masat për eliminimin e tyre zbatohen gjatë kryerjes së funksioneve të mësipërme, deri në ndryshimin e objektivave të planit.

Kontrolli përfundimtar, në komponentin e tij analitik, synon të vlerësojë nivelin e përmbushjes së detyrave të planifikuara. Të dhënat e kontrollit, së bashku me informacionin për gjendjen e mjedisit të jashtëm, janë të nevojshme për zhvillimin e një plani për periudhën e ardhshme të planifikimit. Kështu, funksioni i kontrollit përfundon një cikël të caktuar kontrolli dhe në të njëjtën kohë jep informacion për fillimin e ciklit të ardhshëm të kontrollit. Nga këto pozicione, kufiri midis funksioneve të kontrollit dhe planifikimit në ciklin e menaxhimit është mjaft arbitrar;

Menaxherët e projektit duhet të menaxhojnë ekipin e projektit dhe të koordinojnë vendimmarrjen. Disa vendime janë të lehta për t'u marrë, si p.sh. çfarë informacioni duhet të përmbajë manuali i udhëzimeve. Të tjerat janë të vështira, si p.sh. vendimi për të pezulluar punën që nuk jep rezultatin e dëshiruar. shpeshherë ekipi i projektit përballet me probleme të panjohura më parë që kërkojnë zgjidhje kreative. Menaxherët e projektit duhet të drejtojnë vendimmarrjen duke bashkuar specialistët e nevojshëm për të marrë vendimin e duhur në koha e duhur. Megjithatë, jo të gjitha vendimet duhet të merren nga ekipi. Disa vendime mund dhe duhet të merren individualisht. Menaxherët e projektit duhet të menaxhojnë procesin e vendimmarrjes në mënyrë që vendimet e nevojshme të merren në kohën e duhur.

RAST NGA PRAKTIKA ===================.

Menaxhimi i projekteve jo prioritare.

Gjatë gjithë kësaj kohe kemi folur për krijimin e ekipeve që do të zhvillojnë projekte të rëndësishme që kërkojnë vëmendjen dhe përkushtimin e plotë të të gjithë pjesëmarrësve. Si i trajton depoja projektet që nuk janë prioritet për anëtarët e ekipit? Këto mund të jenë grupe specialistësh që kryejnë studime paraprake në të cilat njerëzit zakonisht hezitojnë të punojnë. Ose një punë që nuk ngjall as entuziazëm. Ose një projekt mbi të cilin një specialist punon vetëm gjysmën e kohës, të cilin ai do të preferonte t'i kushtonte një pune kryesore më të rëndësishme. Ose një projekt, ndërsa punon për të cilin një anëtar i ekipit vazhdimisht i bën vetes pyetjen: "Pse po e bëj këtë?"

Nuk ka baba magjik që mund ta kthejë një ekip jo shumë të interesuar, të përbërë nga punëtorë vetëm me kohë të pjesshme në këtë projekt, në një ekip shumë efektiv. Ne e kemi diskutuar këtë problem me shumë menaxherë projektesh. Ata janë të gjithë unanim në mendimin e tyre se kjo është shumë detyrë e vështirë problem, i cili ndonjëherë është pothuajse i pamundur për t'u zgjidhur, dhe megjithatë ka disa këshilla që mund të ndihmojnë në korrigjimin e një situate të pashpresë. Shumica kanë të bëjnë me krijimin e përkushtimit ndaj projektit.

Një menaxher foli për nevojën për të shpenzuar më shumë kohë duke u përgatitur për një projekt të tillë përpara se ta filloni atë. Ai besonte se ishte e nevojshme të shqiptoheshin dënime për punëtorët nëse ata nuk ishin në gjendje të përfundonin zhvillimin e projektit.

Të tjerë flasin për ta bërë punën sa më tërheqëse. Këtu roli i ritualeve vjen i pari. Njerëzit ndihen të përkushtuar ndaj projektit sepse thjesht kënaqen duke punuar së bashku. Dhe një nga menaxherët e projektit pranoi se pjesëmarrja 100% në takimet e punës ishte kryesisht për shkak të dëshirës për të pirë kafe dhe donutëve të shkëlqyer që u shërbyen gjatë takimit.

Një mënyrë tjetër është t'ua bëni anëtarëve të ekipit kuptimin e projektit sa më të qartë. Disa njerëz rritën përgjegjësinë e specialistëve për zhvillimin e metodave për parandalimin e aksidenteve duke ftuar në takime njerëz që kishin pësuar më parë aksidente. Dikush ftoi një mostakim të sponsorit të projektit, gjë që në sytë e ekipit rriti rëndësinë e projektit për organizatën.

Shumica e menaxherëve të projektit theksojnë rëndësinë e marrëdhënieve të mira personale me anëtarët e ekipit. Kur ekzistojnë marrëdhënie të tilla, njerëzit punojnë jo aq shumë sepse interesi i projektit është i rëndësishëm për ta, por sepse nuk duan të zhgënjejnë menaxherin. Megjithëse nuk kanë përvojë në çështjet e ndikimit, menaxherët folën për nevojën për të njohur të gjithë punonjësit, për të inkurajuar punën e tyre, për të mbajtur kontakte me ta dhe, nëse është e nevojshme, për të ofruar ndihmë.

Në fund, të gjithë menaxherët e projekteve thanë se me projektet jo prioritare, asgjë nuk duhet të merret si e mirëqenë. Ata këshillojnë t'u kujtojnë punonjësve se do të ketë një takim dhe të sjellin kopje shtesë të materialeve për ata që i kanë harruar ose nuk i kanë gjetur. Menaxherët e projektit duhet të jenë në kontakt të vazhdueshëm me anëtarët e ekipit dhe t'u kujtojnë atyre detyrat e tyre. Siç e ka thënë me vend një nga menaxherët: "Ndonjëherë ju thjesht duhet të bëni vazhdimisht stuhi mendimesh."

Zgjedhja e një qasjeje ndaj vendimmarrjes. Vroom, Yetton dhe Jago zhvilluan një kornizë për të ndihmuar menaxherët të zgjedhin procesin e vendimmarrjes më të përshtatshme për situata të ndryshme problemore. Ne e kemi ridizajnuar këtë kornizë për menaxhimin e projektit në mënyrë që të jetë e dobishme jo vetëm për menaxherin e projektit, por edhe për çdo anëtar të ekipit që duhet të marrë vendime. Korniza bazohet në pesë mënyra alternative të marrjes së vendimeve. Vini re se niveli i pjesëmarrjes rritet me secilën alternativë.

A1. Punonjësi zgjidh një problem ose merr një vendim në mënyrë të pavarur, duke përdorur informacionin që disponon.

A2. Punonjësi merr informacionin e nevojshëm nga anëtarët e tjerë të ekipit. Ai mund t'u tregojë ose jo punonjësve të tjerë se cili është problemi përpara se t'u kërkojë atyre informacion. Anëtarët e ekipit japin informacion, por nuk zhvillojnë apo vlerësojnë vendimet.

C1. Punonjësi ndan problemin me punonjësit e tjerë, kërkon mendimin e tyre personal dhe dëgjon sugjerimet e tyre personale në nivel individual dhe jo në nivel grupi. Punonjësi merr një vendim bazuar në kuptimin e tij personal të informacionit të marrë.

C2. Punonjësi ndan problemin me ekipin, kërkon mendime dhe merr këshilla nga ekipi në tërësi. Ai merr një vendim bazuar në kuptimin e tij të informacionit të marrë.

G. Punonjësi ndan problemin me ekipin, e diskuton atë me grupin dhe merr një vendim bazuar në konsensusin e grupit.

Për të ndihmuar punonjësin të analizojë situatën dhe të zgjedhë metodën më të përshtatshme të vendimmarrjes, Vroom dhe Jago përdorën një diagram të ngjashëm me atë të paraqitur në Fig. 10-4. Parametrat kyç janë cilësia e vendimeve të marra, disponueshmëria dhe vendndodhja e informacionit të nevojshëm dhe angazhimi i kërkuar për zbatimin e plotë të vendimit. Modeli nuk është i përshtatshëm për probleme urgjente që kërkojnë vëmendje të menjëhershme, siç janë situatat emergjente. Megjithatë, modeli tregon qartë se koha luan një rol të rëndësishëm dhe vendimi merr më shumë kohë që grupi të marrë sesa punonjës individual. Prandaj, rekomandohet të merret një vendim në grup vetëm kur situata e dikton.

Për të kuptuar se si funksionon qarku, le ta zbatojmë atë në një situatë specifike. Le të themi se një menaxher projekti drejton një ekip të vogël prej 15 specialistësh. sistemet e informacionit(IS), i cili duhet të zhvillojë një model pune sistemi elektronik porositë përmes faqeve të internetit. Projekti është duke u zhvilluar saktësisht në gjysmë të rrugës

Oriz. 10-4. Një diagram i modifikuar i procesit të vendimmarrjes Vroom dhe Jago.

të kohës së caktuar për të dhe është prapa afatit pesë ditë. Jeni të shqetësuar për mundësinë e mos zhvillimit të projektit në kohë. ju peshoni opsionet e mundshme. Një prej tyre është të pranosh që orari është prapa planit dhe të rishikosh orarin në përputhje me rrethanat. Kjo do të thotë që ekipi nuk do të marrë një bonus për përfundimin e punës në kohë. Një tjetër mundësi është të punësosh një programues tjetër që do të bëjë kodimin. Anëtarët e ekipit tuaj janë të ndarë për statusin e projektit. Disa frikësohen se një gabim hyri në skemën origjinale, gjë që çoi në vonesë në plan. Të tjerë besojnë se gabimet janë të pashmangshme dhe më e keqja ka marrë fund. Disa madje janë të gatshëm të punojnë në fundjavë për t'u rikthyer në orarin e tyre origjinal.

Ne përdorim diagramin në Fig. 10-4 dhe zgjidhni procesin e duhur të vendimmarrjes për këtë problem. Sheshi i parë në të majtë është QR (kërkesa për cilësinë e zgjidhjes). Ju duhet të vendosni nëse kërkesa do të jetë e lartë apo e ulët. Pasi kemi vendosur, kalojmë në sheshin tjetër, ose.

CR (angazhim). Ju përsëri duhet të vendosni se sa i rëndësishëm është angazhimi i anëtarëve të ekipit ndaj vendimit përfundimtar. Pas marrjes së këtij vendimi, duhet të merrni vendimin tjetër, e kështu me radhë. Kur merrni një vendim, ndiqni vijën e duhur në katrorin tjetër. Në fund, pranova.

Tabela 10-1. ANALIZA E VENDIMIT

Pyetja kryesore e parametrit
	Niveli i rëndësisë cilësia teknike zgjidhjet
	Rëndësia e angazhimit të ekipit ndaj vendimeve
	Disponueshmëria e informacionit të mjaftueshëm për të marrë një vendim cilësor	Ndoshta jo
	Sa mirë është i strukturuar problemi?
	Nëse është një vendim personal, a ka besim se pjesa tjetër e ekipit do të pajtohet me të?	Ndoshta jo
	A pajtohen të tjerët me qëllimet që duhen arritur duke zgjidhur këtë problem?
	A kanë anëtarët e ekipit informacion të mjaftueshëm për të marrë një vendim të mirë?	Ndoshta po

G (vendimmarrja e bazuar në konsensus).

Menaxherët e projektit mund ta përdorin këtë kornizë për të zgjedhur një qasje ndaj procesit të vendimmarrjes për një problem të caktuar. Ata mund të vlerësojnë procesin e vendimmarrjes së projektit A zgjedhin anëtarët e ekipit qasjen më të përshtatshme kur përballen me një problem? A po humbim kohë të vlefshme në takime duke diskutuar çështje që nuk kërkojnë diskutim publik? Menaxherët mund të edukojnë anëtarët e ekipit të tyre për ndërlikimet e kësaj skeme për të zhvilluar norma dhe kritere për zgjidhjen e problemeve.

Për të marrë shumicën e vendimeve, nuk ka nevojë për të mbajtur takime formale të ekipit për të diskutuar alternativat dhe për të zgjedhur zgjidhjet. Vendimet merren më së miri në kohën e duhur punë e vërtetë bazuar në ndërveprimin e vazhdueshëm ndërmjet menaxherëve të projektit dhe anëtarëve të ekipit. Nëpërmjet MBWA-ve aktive, menaxherët e projektit konsultohen me anëtarët e ekipit, fitojnë kontributin e tyre, përcaktojnë zgjidhjet optimale dhe krijojnë një ndjenjë pronësie që ndërton besim dhe përkushtim ndaj vendimeve. E megjithatë, siç shihet nga shembujt, projektet shpesh përballen me probleme që kërkojnë pjesëmarrjen aktive të të gjithë ekipit, si dhe të palëve të tjera të interesuara. Më poshtë janë rekomandimet për menaxhimin e vendimmarrjes.

Lehtësimi i vendimmarrjes në grup. Sipas Vroom dhe Jago, një vendim në grup është i mirë kur përmirëson cilësinë e një vendimi të rëndësishëm. Shpesh kjo i referohet problemeve komplekse që kërkojnë pjesëmarrjen e specialistëve në fusha të ndryshme. Vendimmarrja në grup duhet të përdoret gjithashtu kur kërkohet angazhim i fortë ndaj një vendimi dhe grupi nuk ka gjasa të pajtohet me një vendim të marrë individualisht. Pjesëmarrja e anëtarëve të ekipit është e nevojshme për të reduktuar rezistencën ndaj vendimit dhe për të siguruar mbështetje për të. Vendimmarrja në grup kërkohet kur ka çështje të diskutueshme që mund të ndikojnë shumë në ekzekutimin e projektit, ose kur besimi brenda ekipit është mjaft i ulët.

Menaxherët e projektit luajnë një rol qendror në menaxhimin e procesit të vendimmarrjes në grup. Ata duhet të kujtojnë gjithmonë se detyra e tyre nuk është të marrin një vendim, por të lehtësojnë diskutimin në grup të problemeve në mënyrë që ekipi të arrijë marrëveshje për zgjidhjen më të mirë të problemit. Konsensusi në këtë kontekst nuk nënkupton mbështetje 100% të vendimit nga të gjithë anëtarët e ekipit, por dakordimin e tyre që zgjidhja e zgjedhur është më e mira në një situatë të caktuar. Vendimmarrja në grup përfshin 4 faza kryesore. Më poshtë është një përshkrim i secilës fazë me sugjerime se si të menaxhohet procesi.

Identifikimi i problemit. Menaxheri i projektit nuk duhet ta formulojë problemin si një zgjedhje opsionesh (për të bërë në një mënyrë ose në një tjetër). Ai duhet të identifikojë një problem për të cilin këto dhe ndoshta alternativa të tjera janë zgjidhje të mundshme. Kjo do t'i lejojë grupit të formulojë alternativa në vend që të zgjedhë nga ato të ofruara. Kur identifikoni një problem, është mjaft e dobishme të analizoni ndryshimin midis gjendjes aktuale të projektit në këtë moment dhe gjendjes ideale të projektit në të njëjtin moment. Për shembull, një projekt mund të jetë 4 ditë prapa planit ose një model mund të jetë 2 kg mbi specifikimet. Pavarësisht nëse ndryshimi është i madh apo i vogël, qëllimi është eliminimi i tij. Detyra e grupit është të gjejë një ose më shumë mënyra për të transformuar gjendjen reale në gjendje ideale.

Nëse menaxheri i projektit sheh që punonjësit po zgjedhin taktika mbrojtëse gjatë identifikimit dhe diskutimit të problemeve, ia vlen ta shtyni vendimin për një kohë, nëse është e mundur. Lërini emocionet të qetësohen dhe anëtarët e ekipit do të jenë në gjendje t'i hedhin një vështrim të ri problemit.

Zhvillimi i alternativave. Pasi të ketë një marrëveshje të përgjithshme për natyrën e problemit, nevoja për të zhvilluar zgjidhje alternative vjen e para. Nëse problemi është krijues, është i nevojshëm stuhi mendimesh. Ekipi zhvillon një listë zgjidhjet e mundshme. Kjo është një periudhë moratoriumi për kritikat dhe vlerësimin e ideve të propozuara. Anëtarët e ekipit duhet të inkurajohen të zhvillojnë ide të propozuara nga kolegët ose t'i kombinojnë ato dhe të dalin me një të re. Qëllimi është që të kemi sa më shumë opsione, sado të papranueshme të duken. Disa menaxherë të projektit preferojnë të diskutojnë probleme veçanërisht komplekse larg mjedisit të tyre të rregullt të punës, ndryshimi në mjedis stimulon kreativitetin.

Zgjedhja e një zgjidhjeje. Aktiv fazën tjetërështë e nevojshme të vlerësohen meritat e zgjidhjeve alternative. Është mirë kur ka kritere për një vlerësim të tillë. Në shumë raste, menaxheri i projektit mund të shikojë prioritetet e projektit dhe t'i kërkojë ekipit të vlerësojë çdo alternativë për sa i përket kostos, planit, cilësisë së punimit dhe reduktimit të dallimeve midis realitetit dhe idealit. Për shembull, nëse ka mungesë kohe, do të zgjidhet një zgjidhje që do ta zgjidhë problemin sa më shpejt të jetë e mundur.

Gjatë diskutimit, është e nevojshme të arrihet konsensusi në grup, gjë që mund të jetë mjaft e vështirë. Menaxheri i projektit duhet të sigurojë përmbledhje periodike për të ndihmuar grupin të gjurmojë përparimin e diskutimit. Menaxheri i projektit duhet gjithashtu të mbrojë pikëpamjen e pakicës dhe ta bëjë atë të dëgjohet. Është e nevojshme të sigurohet një shkëmbim i barabartë pikëpamjesh në mënyrë që askush të mos dominojë diskutimet. Nëse lindin konflikte, mund të jetë ide të dobishme dhe metodat e sugjeruara në pjesën tjetër të kapitullit.

Menaxherët e projektit duhet të masin shkallën e konsensusit për të përcaktuar se cilat artikuj janë në marrëveshje dhe cilat jo. Heshtja nuk mund të supozohet të jetë një shenjë e pëlqimit; punonjësit duhet të konfirmojnë pëlqimin e tyre me zë të lartë. Në fund të fundit, si rezultat i një bashkëpunimi të mundimshëm, ekipi arrin në një "konsensus" se cila zgjidhje është më e mira për projektin.

4. Përfundimi i procesit. Pasi të jetë marrë një vendim dhe të jetë vënë në praktikë, është e rëndësishme t'i kushtohet kohë dhe mundësi ekipit për të vlerësuar efektivitetin e vendimit. Nëse një vendim nuk çon në rezultatin e pritur, duhet të zbuloni pse, të mësoni mësime dhe t'i shtoni ato në të përgjithshmen banka informacioni ekipet.

Të njohura në kategorinë: