në shtëpi › Apartamente me qera › Vendimmarrja në menaxhim. Koncepti dhe vlerësimi i cilësisë së vendimeve të menaxhmentit Marrja e vendimeve për menaxhimin e cilësisë

Vendimmarrja në menaxhim. Koncepti dhe vlerësimi i cilësisë së vendimeve të menaxhmentit Marrja e vendimeve për menaxhimin e cilësisë

Një vendim menaxherial është produkt i punës menaxheriale dhe miratimi i tij është një proces që çon në shfaqjen e këtij produkti. Vendimmarrja është zgjedhja e vetëdijshme e një kursi veprimi nga opsionet e disponueshme për të arritur një qëllim ekzistues. Vendimi është një formë në të cilën kryhet veprimi kontrollues i subjektit të kontrollit mbi objektin e kontrollit. Prandaj, cilësia e vendimeve menaxheriale është një kriter për efektivitetin e një menaxheri.

Zgjidhja duhet të plotësojë një sërë kërkesash. Ndër to kryesore janë vlefshmëria, qartësia e formulimit, fizibiliteti, afati kohor, ekonomia, efikasiteti (shkalla e arritjes së qëllimit në krahasim me shpenzimin e burimeve).

Si rregull, vendimet duhet të merren kur krijohet një situatë problematike; për këtë, menaxherëve të nivelit të duhur duhet t'u jepet autoriteti i duhur, duke i bërë në të njëjtën kohë ata përgjegjës për gjendjen e punëve në objektin e menaxhuar. Një kusht shumë i rëndësishëm për ndikimin pozitiv të një vendimi në punën e një organizate është konsistenca e tij me ato vendime që janë marrë më parë (si vertikalisht ashtu edhe horizontalisht (kjo, natyrisht, nuk do të thotë rastin kur detyra është të ndryshojë rrënjësisht e gjithë politika e zhvillimit).

2. Klasifikimi i vendimeve të drejtimit

Organizata pranon nje numer i madh i një shumëllojshmëri të gjerë zgjidhjesh. Ato ndryshojnë në përmbajtjen, kohëzgjatjen dhe zhvillimin, fokusin dhe shkallën e ndikimit, nivelin e pranimit, sigurinë e informacionit, etj. Me ndihmën e klasifikimit, është e mundur të dallohen klasa të vendimeve që kërkojnë një qasje të ndryshme ndaj procesit dhe metodave të tyre. adoptimi, të cilat nuk janë të njëjta për sa i përket kohës dhe burimeve të tjera (Tabela 1).

Tabela 1

Klasifikimi i vendimeve të marra në organizatë

Zgjidhjet e programueshme janë zgjidhje për problemet e përsëritura dhe të mirëpërcaktuara. Si rregull, këto janë detyra standarde që lindin vazhdimisht në organizatë, për të cilat ka informacion mjaft të besueshëm dhe të besueshëm, si dhe rregulla dhe procedura të gatshme, të zhvilluara dhe të aplikuara më parë me sukses. Procedura përcakton rendin, sekuencën e veprimeve, të drejtat, detyrimet e pjesëmarrësve në ndërveprimin në procesin e vendimmarrjes. Si shembull, mund të citojmë detyrën e vendosjes së një porosie periodike për inventar për një nga punëtoritë e një ndërmarrje. Për zhvillimin dhe optimizimin e zgjidhjeve të programueshme përdoren metodat e formalizuara të cilat kanë një algoritëm të qartë për zgjidhjen e problemit në formën e modeleve ekonomike dhe matematikore, metodave të analizës dhe llogaritjes së të dhënave, programeve kompjuterike që ofrojnë saktësi të lartë në vlerësimin sasior të opsioneve që zhvillohen.

Zgjidhjet e pa programueshme përfshijnë probleme të reja, komplekse, të papara, të paparashikuara, të paparashikuara që nuk mund të përcaktohen me saktësi. Si rregull, ato janë të vështira për t'u përcaktuar dhe strukturuar, ato karakterizohen nga një formulim i paqartë i qëllimit, pasaktësi dhe pasiguri e informacionit, si dhe nga mungesa e rregullave dhe procedurave të qarta të vendimmarrjes. Kur zhvillohen zgjidhje jo të programueshme, përdoren metoda heuristike. Ato karakterizohen nga fakti se zhvillimi i zgjidhjeve alternative nuk bazohet në llogaritje të sakta, por në logjikë, gjykime dhe konkluzione. Kjo përdor njohuri profesionale, një nivel të lartë kualifikimi, Aftësitë krijuese specialistë në fusha të ndryshme. Vendimet e paprogramuara përfshijnë vendime që lidhen me përcaktimin e qëllimeve dhe formulimin e strategjisë së zhvillimit të një organizate, ndryshimin e strukturës së saj, parashikimin e punës në tregje të reja, etj. Numri i vendimeve të tilla rritet me rritjen e shkallës dhe kompleksitetit të organizatës, rritjen e dinamizmit dhe pasigurisë së saj. . mjedisi i jashtëm.

Vendimet intuitive janë zgjedhje që bëhen vetëm në bazë të ndjenjës së të qenit të drejtë. Vendimmarrësi nuk peshon të mirat dhe të këqijat për secilën alternativë, ai nuk vlerëson situatën, por mbështetet në mprehtësinë, ndjenjën. Intuita përfshin paragjykime, imagjinata, njohuri ose mendime që shpesh shfaqen spontanisht në kapjen e vetëdijshme të një problemi dhe në marrjen e vendimeve të mëvonshme. Një qasje intuitive mund të funksionojë mirë kur analizohen problemet urgjente në një situatë me qëllime të vështira për t'u përcaktuar, informacion të pasaktë dhe pamundësi për të përcaktuar sasinë.

Vendimet gjykuese janë zgjedhje të bazuara në njohuri dhe përvojë. Një person përdor njohuritë e asaj që ka ndodhur në situata të ngjashme më parë dhe parashikon rezultatin e një zgjedhjeje alternative. Këtu ekziston rreziku për të humbur një alternativë të re, pasi udhëheqësi udhëhiqet nga përvoja e vjetër e zgjidhjes së problemeve të ngjashme.

Vendimet racionale nuk varen nga përvoja e kaluar. Procesi i miratimit të tyre përfshin zgjedhjen e një alternative të tillë që do të sjellë përfitim maksimal për organizatën. Kërkimi për zgjidhjen më të mirë është duke u zhvilluar. Procedura e vendimmarrjes racionale përfshin shtatë hapa të njëpasnjëshëm:

1) përcaktimi i problemit;

2) formulimi i kufizimeve dhe kritereve për vendimmarrje;

3) identifikimi i alternativave;

4) vlerësimi i alternativave;

5) zgjedhja e alternativës;

6) zbatimi i zgjidhjes;

7) reagime.

3. Faktorët që ndikojnë në procesin e vendimmarrjes

Përcaktimi i problemit. Kusht i domosdoshëm vendimmarrja është vetë problemi: nëse nuk do të kishte probleme, nuk do të kishte nevojë për zgjidhje. Problemet zakonisht janë të tre llojeve: të favorshme, të krizës dhe të zakonshme.

Kriza dhe rutina janë çështje të qarta që duhet të merren parasysh nga menaxherët.

Nga ana tjetër, ato të favorshme zakonisht janë të mbuluara dhe menaxheri duhet t'i zbulojë ato.

Meqenëse shumica e krizave dhe problemeve rutinë nga natyra e tyre kërkojnë vëmendje të menjëhershme, një menaxher mund të kalojë shumë kohë duke i parë ato dhe të mos ketë kohë për t'u marrë me çështje të reja të rëndësishme të favorshme.

Shumë organizata të mirëmenaxhuara përpiqen të largohen nga kriza dhe çështjet rutinë dhe të fokusohen në çështjet afatgjata duke përcaktuar qëllime, strategji dhe programe planifikuese largpamëse.

Faza e parë e identifikimit të një problemi është njohja e simptomave të dështimeve ose mundësive. Këto simptoma janë:

1) fitimi i ulët, shitjet, produktiviteti i punës, cilësia e produktit;

2) kostot e larta të prodhimit dhe qarkullimit;

3) konflikte të shumta në organizatë, qarkullim i lartë i stafit, motivim i ulët dhe përkushtim i stafit. Faza e dytë e diagnostikimit të një problemi është identifikimi i shkaqeve të problemeve.

Hapi tjetër është renditja e problemit midis problemeve të tjera. Renditja mund të bazohet në faktorët e mëposhtëm:

1) ndikimi në organizatë;

2) urgjenca e problemit dhe kufizimet kohore;

3) mbështetja e problemit nga jashtë në favor të zgjidhjes së tij;

4) cikli jetësor i problemit.

Formulimi i kufizimeve dhe kriteret e vendimmarrjes.

Në këtë fazë, merren parasysh burimet për zbatimin e zgjidhjes. Ata duhet të jenë realistë. Kufizuesit mund të jenë kufijtë kohorë për zhvillimin dhe zgjidhjen e problemit, sasinë e fondeve të alokuara për këtë, parametrat e efektivitetit të arritjes së qëllimeve. Përveç kufizimeve, menaxheri përcakton edhe standardet me të cilat duhet të vlerësohen zgjedhjet alternative. Këto janë kritere vendimmarrjeje. Ato kanë përmbajtje dhe formë të ndryshme. Kriteret janë zhvilluar plotësisht për zgjidhjet e programueshme, ku përdorimi i metodave të analizës sasiore dhe përpunimi elektronik i të dhënave është i mundur.

Aplikimi i metodave ekonomike dhe matematikore për zgjidhjen e problemeve menaxheriale bën të mundur përdorimin e funksionit të synuar si kriter përzgjedhjeje, i cili zakonisht duhet të maksimizohet ose minimizohet; Prandaj, një zgjedhje e tillë quhet optimizim. Shembuj të kritereve të optimizimit janë: maksimizimi i fitimit, të ardhurave, produktivitetit, efikasitetit; minimizimi i kostove, humbjet nga martesa apo joproduktet etj. Zgjidhja optimale zgjidhet bazuar në krahasimin e vlerës sasiore të funksionit objektiv për të gjitha opsionet e mundshme; zgjidhja më e mirë është ajo që ofron vlerën më të dëshirueshme të kriterit të synuar. Një shembull i zgjidhjeve të tilla është optimizimi i ngarkimit të pajisjeve, inventarit, prerja e materialeve, etj.

Për të vlerësuar opsionet për zgjidhjet gjysmë të strukturuara, përdoret një sistem kriteresh të ponderuara. Mundësitë e kësaj qasjeje në përzgjedhje opsioni më i mirë mund të tregohet me një shembull të thjeshtë. Supozoni se një organizatë përballet me problemin e zgjedhjes së një furnizuesi të materialeve të nevojshme. U gjetën disa firma të tilla dhe të gjitha, gjatë negociatave paraprake, ranë dakord të bashkëpunonin me këtë organizatë. Megjithatë, ata ofrojnë kushte të ndryshme në lidhje me dërgesat, çmimet, zbritjet, etj. Kërkohet të përcaktohet furnizuesi më i përshtatshëm. Për ta bërë këtë, kryhet një analizë krahasuese e opsioneve të propozuara me fokus në kriteret më domethënëse për organizatën e konsumatorit. Supozoni se në këtë rast kriteret e mëposhtme janë zgjedhur si kritere të tilla:

1) çmimi për njësi të materialit të furnizuar;

2) madhësia e furnizimit minimal;

3) kushtet për dhënien e zbritjeve dhe përfitimeve;

4) cilësia e materialit;

5) vendndodhjen gjeografike të kompanisë furnizuese;

6) statusi i këtij të fundit.

Për sa i përket rëndësisë së tyre për organizatën, ato nuk janë të njëjta, ndaj duhet të “peshohen” në lidhje me kriterin kryesor. Le të përcaktohet si i tillë çmimi i materialit të furnizuar dhe atij i jepet vlerësimi numerik maksimal, për shembull, 10. Pjesa tjetër vlerësohet duke krahasuar me vlerësimin më të lartë (Tabela 2), si rezultat i së cilës atyre u caktohet peshat e treguara në tabelë.

tabela 2

Ponderimi i kritereve

Në veçanti, vëmendje duhet t'i kushtohet faktit që organizata i kushton të njëjtën rëndësi vendndodhjes gjeografike të firmës furnizuese si çmimi i materialit të furnizuar. Kjo për shkak të tarifave të larta të transportit për transporti i mallrave. Tabela tregon gjithashtu se organizata në fjalë nuk është shumë e shqetësuar për madhësinë minimale të furnizimit dhe nuk i kushton shumë rëndësi statusit të furnitorit, ndonëse ende e merr parasysh në përzgjedhje. Sipas kritereve të përzgjedhura dhe të ponderuara vlerësohen të gjitha zgjidhjet e mundshme. Në mënyrë konvencionale, konsiderohen katër firma furnizuese, të cilat caktohen si A, B, C dhe D. Në fakt, mund të ketë shumë më tepër prej tyre, por ato ose janë të panjohura ose nuk merren parasysh (për një arsye ose një tjetër). Në këtë fazë, është vlerësim krahasuesçdo firmë për secilin kriter (rezultati është paraqitur në Tabelën 3); rezultati maksimal është 10. Nëse përmbledhim të gjitha pikët e marra nga firmat për të gjitha kriteret, atëherë firma A do të marrë një shumë prej 40, B - 38, C - 34 dhe firma D - 37.

Megjithatë, është shumë herët për të marrë një vendim përfundimtar. Është e nevojshme të merret parasysh "kategoria e peshës" e ndryshme të secilit kriter dhe vetëm pas kësaj është e mundur të përcaktohet firma që do t'i jepet përparësi. Rezultatet e kësaj faze janë paraqitur në tabelën 4 dhe prej tyre rrjedh një përfundim disi i papritur: pikët më të larta totale me një epërsi të konsiderueshme i ka marrë firma G, e cila në fazën e mëparshme zinte vendin e parafundit.

Tabela 3

Opsionet e peshimit sipas kritereve të përzgjedhjes

Tabela 4

Ponderimi total i opsioneve sipas kritereve të përzgjedhjes

Përdorimi i kësaj qasjeje bazohet në supozimin se është e mundur të përcaktohen të gjitha kriteret dhe zgjidhjet, se prioritetet janë të njohura dhe se ato, ashtu si peshat që u jepen, janë të një natyre konstante. Në këto kushte zgjidhet opsioni me pikët më të larta.

Identifikimi i alternativave. Teorikisht, është e nevojshme të identifikohen të gjitha zgjidhjet e mundshme për problemin, por në praktikë, menaxheri rrallë ka njohuri dhe kohë për ta bërë këtë. Prandaj, numri i alternativave për shqyrtim të mëtejshëm është i kufizuar në disa opsione që konsiderohen mjaft të mira për të përmirësuar situatën e problemit. Shpesh lindin probleme të reja, unike. Pastaj zgjedhja e alternativave bëhet një proces kompleks krijues.

Ka shumë metoda të kërkimit kreativ të alternativave, qëllimi kryesor i të cilave është gjenerimi i ideve: stuhi mendimesh, analiza grupore e situatës, diagrami shkak-pasojë, analiza morfologjike, stuhi mendimesh elektronike, etj. Detyra e liderit është të krijoni një atmosferë krijuese për gjetjen e alternativave.

Kushtet për krijimin e një atmosfere të tillë mund të jenë:

1) motivimi në kërkim;

2) sigurimin e të gjithë informacionit të nevojshëm për të kuptuar plotësisht problemin;

3) diskutim i lirë dhe pranimi i çdo ideje për zgjidhjen e problemit, përjashtimi i kritikave të propozimeve;

4) ndarja e kohës për edukimin e ideve.

Vlerësimi i alternativave. Në këtë fazë, përcaktohen avantazhet dhe disavantazhet e opsioneve të identifikuara për zgjidhjen e problemit. Për të krahasuar alternativat, përdoren kriteret e vendosura në fazën e dytë. Nëse një zgjidhje nuk i plotëson kriteret, ajo nuk konsiderohet më tej. Një pikë e rëndësishme në vlerësim është përcaktimi i gjasave të zbatimit të secilës alternativë.

Zgjedhja e një alternative ose marrja e një vendimi. Zgjidhja më e mirë do të jetë ajo që është më në përputhje me qëllimet dhe vlerat e firmës duke përdorur sa më pak burime.

Nëse problemi është identifikuar saktë dhe zgjidhjet alternative janë vlerësuar me kujdes, është relativisht e lehtë të merret një vendim.

Sidoqoftë, nëse problemi është i ri, kompleks dhe ju duhet të merrni parasysh shumë faktorë probabilistë ose informacione subjektive, mund të rezultojë se asnjë zgjedhje nuk do të jetë më e mira.

Në këtë rast, mund të mbështeteni në intuitën dhe përvojën. Ju gjithashtu mund t'i drejtoheni eksperimentimit dhe përdorimit të modeleve të gatshme të vendimeve për situata veçanërisht të vështira.

Zbatimi i zgjidhjes. Kjo fazë ju lejon të përcaktoni korrektësinë, optimalitetin e vendimit. Për të zbatuar vendimin, ai duhet t'u sillet interpretuesve. Ata duhet të marrin informacion të qartë se kush, ku, kur dhe me çfarë mjetesh duhet të kryejë veprime në përputhje me këtë vendim.

Është e nevojshme të zhvillohet një plan për zbatimin e tij, i cili parashikon një sistem masash për të siguruar arritjen e suksesshme të qëllimeve.

Një nga mekanizmat e planifikimit në këtë fazë mund të jetë e ashtuquajtura pema e vendimeve, e cila lejon, me zbërthimin e opsionit të zgjedhur, të paraqesë një sërë qëllimesh dhe objektivash që duhen arritur dhe zgjidhen. Një shembull hipotetik është ky.

Supozoni se në procesin e zgjidhjes së problemit të përcaktimit të strategjisë së organizatës për të ardhmen, u zgjodhën drejtimet kryesore strategjike për të siguruar arritjen e qëllimit të vendosur nga menaxhmenti për këtë periudhë: të mbijetoni në kushte të rënda krize; të ruajë dhe forcojë pozicionin e saj në tregun e produkteve konkurruese; krijojnë parakushtet për ndërhyrje të mëtejshme në tregje, si dhe për maksimizimin dhe ngritjen e kapaciteteve të organizatës. Këto udhëzime janë formuluar si më poshtë:

1) të përqendrojë përpjekjet në prodhimin e produkteve konkurruese A, B, C, duke përdorur tregjet e brendshme dhe të huaja për shitjet e tij;

2) të zhvillojë dhe zbatojë një program bashkëpunimi me ndërmarrje dhe organizata të tjera që lidhen drejtpërdrejt ose tërthorazi me prodhimin e produkteve A, B, C, për të tërhequr investime të kapitalit;

3) ndryshoni sistemin e menaxhimit të organizatës për ta de-burokratizuar atë, për të krijuar kushtet më të favorshme për zhvillimin e krijimtarisë dhe përdorimin e një strukture të punës ekipore.

Feedback. Ai kryhet në formën e monitorimit të zbatimit të vendimit bazuar në informacionin për ecurinë e zbatimit të tij, matjen, vlerësimin dhe krahasimin e rezultateve aktuale me ato të planifikuara.

Kontrolli mund të zbulojë jo vetëm devijimet nga plani i planifikuar i veprimit, por edhe mangësitë e vetë zgjidhjes, të cilat kërkojnë eliminimin në kohë.

Për të zvogëluar këto mangësi, funksioni i kontrollit duhet të kryhet në të gjitha fazat e procesit të vendimmarrjes.

Kjo mund të bëjë të nevojshme përsëritjen e procedurave të hapave të mëparshëm. Vendimmarrja bëhet një proces i vazhdueshëm.

Nuk përfundon me fazën e vendimmarrjes, zgjedhjen e një opsioni të vetëm. Feedback-u u siguron menaxherëve informacion që mund të iniciojë një cikël të ri vendimi.

4. Vendimmarrja në grup

Në shumicën e organizatave, shumë vendime merren në ekipe, grupe. Menaxherët shpesh përballen me situata që kërkojnë diskutim në takime. Kjo është veçanërisht e vërtetë për problemet e pa programueshme, të cilat janë të reja, komplekse dhe përfshijnë pasiguri të madhe në rezultat. Zgjidhja e problemeve të tilla nga një person rrallë pranohet rregullisht.

Kërkon njohuri të veçanta në një sërë fushash që një person zakonisht nuk i posedon. Kjo kërkesë, së bashku me realitetin e qartë se vendimet e marra duhet të perceptohen dhe zbatohen nga pjesë të shumta të organizatës, ka zgjeruar aplikimin e një qasjeje kolektive në procesin e vendimmarrjes.

Ka shumë metoda të diskutimit në grup të problemit dhe vendimmarrjes. Më kryesoret janë: sinektika, metoda e grupit nominal, metoda Delphi, metoda e rishikimit nga kolegët, planifikimi i pëlqimit, shkrimi i skenarit. Le të hedhim një vështrim më të afërt në sinektikën.

Sinektika është një kombinim i elementeve të ndryshëm që nuk korrespondojnë me njëri-tjetrin. Si metodë, ajo përfshin identifikimin e anëve ose prirjeve të kundërta në objektin në shqyrtim. Rëndësi e madhe bashkangjitur formulimit të problemit. Besohet se formulimi i parakohshëm mund të pengojë kërkimin e zgjidhjeve origjinale. Prandaj, diskutimi shpesh fillon jo me formulimin e problemit, por me identifikimin e thelbit të problemit, parimet themelore të funksionimit të këtij objekti apo procesi. Kjo bën të mundur kalimin nga diapazoni i përgjithshëm i problemeve në studimin e kushteve specifike të një problemi të caktuar.

Kritika konstruktive lejohet në sulmin sinektori. Teknikat kryesore krijuese të përdorura në sinektikë janë lloje te ndryshme analogjitë: të drejtpërdrejta, personale, simbolike dhe fantastike.

Në një analogji të drejtpërdrejtë, problemi ose objekti në shqyrtim krahasohet me probleme ose objekte të ngjashme nga një fushë tjetër (biologji, inxhinieri, mjekësi, etj.). Për shembull, nëse problemi i përshtatjes është duke u zgjidhur, atëherë është e lehtë të vihet një paralele me një kameleon që ndryshon ngjyrën, etj. Me një analogji personale, pjesëmarrësit në "sulmin sinektor" përpiqen të mësohen me problemin ose objekt, bashkohen me to, shikojini nga brenda për të kuptuar më mirë kushtet dhe mekanizmin e veprimit.

Me një analogji simbolike, zgjidhet një formulim konciz semantik në formën e një përkufizimi të shkurtër që pasqyron thelbin e problemit në shqyrtim. Për shembull, një flakë është nxehtësi e dukshme, forca është një integritet i detyruar, etj. Me një analogji fantastike, zhvilluesi prezanton çdo krijesa fantazi ose objekte (për shembull, shkop magjik ose llamba magjike e Aladdinit) që mund të bënte atë që kërkohet nga kushtet e detyrës. Kështu, me ndihmën e analogjive, zhvilluesit përpiqen, kur zgjidhin një detyrë komplekse të jashtëzakonshme, të shohin atë që tashmë dihet në të panjohurën, gjë që lejon përdorimin e metodave të njohura. Nëse një problem i zakonshëm zgjidhet, atëherë analogjia ju lejon të shmangni të menduarit stereotip dhe ta shikoni problemin nga një anë e re, e papritur dhe të gjeni një zgjidhje origjinale.

Sinektika është një mënyrë më e zhvilluar dhe komplekse e veprimtarisë krijuese të grupit, qëllimi i së cilës është të formulojë një zgjidhje. Grupi sinektik është formuar nga studiues të trajnuar në metoda punë krijuese të cilët janë specialistë të kualifikuar profesioneve të ndryshme apo disiplina të ndryshme.

Mosha e pjesëmarrësve nuk ka rëndësi, por përvoja ka treguar se “sinektorët” më të përshtatshëm janë personat e moshës 25-40 vjeç. Besohet se para moshës 25 vjeç një person nuk ka përvojë të mjaftueshme, dhe pas 40 vjetësh ai nuk është më aq i pranueshëm ndaj ideve të reja.

Anëtarët e grupit sinektik duhet të dallohen nga pjekuria krijuese, imagjinata dhe fantazia e pasur, pavarësia dhe paanshmëria e mendimit, aftësia për të marrë rreziqe, aftësia për të abstraguar nga gjykimet e zakonshme, për të menduar jashtë kutisë dhe për të nxjerrë në pah thelbin e fenomenit. të qetë dhe të lirë në mendimet e tyre, perceptojnë në mënyrë të favorshme idetë e njerëzve të tjerë, të jenë në gjendje të ndalojnë zhvillimin e ideve të gjetura për të kërkuar të reja, të jenë të përqendruar dhe të besojnë në mundësinë e zgjidhjes së problemit. Siç tregon përvoja, formimi i një grupi sinektik mund të zgjasë një vit të tërë. Ai krijohet në mënyrë të vazhdueshme, ndryshe nga grupet e organizuara në afatshkurtër, për të zgjidhur çdo problem kompleks që lind në organizatë.

Ajo punon me kohë të plotë për kohën që duhet për të zgjidhur një problem. Grupi drejtohet nga një specialist me përvojë i cili njeh mirë teknikat e sinektikës. Detyra kryesore e grupit sinektik është të përdorë përvojën dhe njohuritë nga fusha të ndryshme që kanë anëtarët e ekipit për të kërkuar ide dhe për të zhvilluar zgjidhje të mundshme.

Vendimi i menaxhimit është një akt shoqëror që synon zgjidhjen e situatave problemore. Nevoja për vendimmarrje lind në të gjitha fazat e procesit të menaxhimit, shoqërohet me aspekte të ndryshme të punës menaxheriale dhe është e pamendueshme pa një situatë problematike, d.m.th. një situatë pasigurie në të cilën ka disa rrugë dhe nuk është plotësisht e qartë se cila është e preferueshme. Në fakt, vendimet e menaxhimit janë vetëm ide, mendime. Qëllimi i menaxhimit është të bëjë punën e vërtetë nga njerëzit e vërtetë. Një zgjidhje e suksesshme është ajo që zbatohet në mënyrë efikase dhe efektive në praktikë (e kthyer në veprim). Koncepti i "qëllimit" është i afërt me konceptin e "detyrës", por ndryshe nga qëllimi, arritja e tij është e dëshirueshme në një moment të caktuar kohor brenda periudhës për të cilën është hartuar vendimi i menaxhimit.

Të gjitha vendimet e menaxhimit mund të ndahen në dy lloje:

Individët - mund të jenë thjesht individualë (të marrë pa konsultim me punonjësit) dhe vetëm këshillues (që përfshin konsultime me punonjësit);

kolektive - pranohen në bazë të: konsensusit (pëlqimit) të të gjithë të interesuarve personat, kompromisi i të gjithë personave të interesuar, votimi.

Vendimet e menaxhmentit gjithashtu mund të klasifikohen sipas kritereve të tjera:

Në varësi të kushteve në të cilat merret vendimi - bazuar në informacione të besueshme, të rrezikshme dhe jo të besueshme. Zakonisht vendimet merren ose në një mjedis sigurie, kur menaxheri mund të jetë pak a shumë i sigurt në rezultatet e çdo vendimi, ose në një mjedis rreziku, d.m.th. pasiguria, kur maksimumi që mund të bëjë një menaxher është të vlerësojë probabilitetin e suksesit për secilën alternativë;

· për afatin e veprimit të vendimit afatshkurtër, mesatar dhe afatgjatë;

Sipas shpeshtësisë së adoptimit - vendime të njëhershme dhe të përsëritura;

Nga gjerësia e mbulimit zgjidhjet e përgjithshme(mbulon të gjithë punonjësit) dhe shumë të specializuar (shqetësim ndarjet individuale organizatat);

Sipas formës së trajnimit - individual, grupor dhe kolektiv;

nga kompleksiteti - e thjeshtë dhe komplekse;

nga ngurtësia e rregullimit: kontur (tregon përafërsisht skemën e veprimeve të vartësve dhe u jep atyre hapësirën për zgjedhjen e teknikave dhe metodave për zbatimin e vendimeve), i strukturuar (supozoni rregullim të rreptë të veprimeve të vartësve - vendosni strukturën e veprimeve), algoritmike ( rregullojnë jashtëzakonisht rreptësisht aktivitetet e vartësve dhe praktikisht përjashtojnë iniciativën e tyre, duke vendosur algoritmin e veprimeve - një detyrë hap pas hapi).

Ekzistojnë dy qasje kryesore ndaj vendimmarrjes në grup dhe individual.

Me një qasje në grup, një menaxher i çdo niveli menaxherial përfshin stafin në marrjen e vendimeve. Kjo qasje u mundëson menaxherëve të lartë dhe të mesëm të zhvendosin zgjidhjen e problemeve të vogla të përditshme tek menaxherët e nivelit më të ulët (duke hequr qafe "dybekun" e rasteve).

Në kuadër të një qasjeje individuale, centralizimi i vendimmarrjes, d.m.th. vendimet merren nga niveli më i lartë i menaxherëve (menaxherët e lartë).

Në këtë drejtim, grupi i veçoritë individuale menaxher, në varësi të të cilit ai mund të marrë një nga llojet e mëposhtme të vendimeve të menaxhimit:

zgjidhje të një lloji të ekuilibruar - karakteristikë e menaxherëve që fillojnë një problem me një ide fillestare tashmë të formuluar që ka lindur si rezultat analiza paraprake kushtet; konsiderohet si lloji më produktiv;

· vendime impulsive- tipike për ata, procesi i ndërtimit të hipotezave të të cilëve mbizotëron mbi veprimet për verifikimin dhe përsosjen e tyre, si rezultat i të cilave procesi i vendimmarrjes ndodh me hapa të mëdhenj, duke anashkaluar fazën e justifikimit dhe verifikimit;

Zgjidhjet inerte - pas shfaqjes së hipotezës fillestare, përsosja e saj është jashtëzakonisht e ngadaltë, e pasigurt dhe e kujdesshme;

vendime të rrezikshme - të ngjashme me ato impulsive, por nuk e anashkalojnë procesin e vërtetimit të hipotezës. Lideri vjen në vlerësim vetëm pas zbulimit të disa mospërputhjeve. Edhe pse me vonesë, elementët e ndërtimit të hipotezave dhe testimit të hipotezave janë të balancuara;

vendimet e një lloji të kujdesshëm karakterizohen nga vlerësimi i kujdesshëm i hipotezave, kritika, dëshira për të shmangur gabimet, etj.

Menaxhimi amerikan karakterizohet nga ndarja e të gjitha vendimeve të menaxhimit në sa vijon:

organizative - vendime që drejtuesi zgjedh nga një numër alternativash për të përmbushur detyrat për shkak të pozicionit të tij; ato ndahen në dy grupe: të programuara, kur numri i alternativave të mundshme është i kufizuar dhe zgjedhja bëhet brenda drejtimeve të dhëna nga organizata, dhe të paprogramuara, të marra në situata të reja; për çështjen e qëllimeve të organizatës, për përmirësimin e strukturës së saj, për krijimin Produkte të reja etj.;

Intuitive - pranohen në bazë të intuitës së tyre nga një menaxher, si rregull, i cili ka një përvojë të gjatë në punën menaxheriale;

racionale - nuk varen nga përvoja dhe kohëzgjatja e shërbimit të menaxherit, ato bazohen në analizën dhe sintezën e të gjitha proceseve që ndodhin në organizatë.

Procesi i vendimmarrjes

Menaxherët kryejnë katër funksione menaxheriale, kështu që ata duhet të merren me një rrjedhë të vazhdueshme vendimesh për secilën prej tyre.

Në zemër të çdo vendimi është një situatë problematike. Në fazën e analizës së problemit, detyra është identifikimi i simptomave të problemit dhe vlerësimi i tij. Nëse konstatohen probleme, kjo do të thotë se menaxheri ka realizuar devijimin nga planet e vendosura fillimisht. Të vlerësosh një problem do të thotë të përcaktosh shtrirjen dhe natyrën e devijimeve.

Për të studiuar problemin, mjete të tilla si analiza e informacionit rreth mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës, analiza e tregut, pasqyrat financiare organizatat, duke ftuar konsulentë.

Shkaku i problemit mund të jenë forca jashtë kompetencës së organizatës, të cilat menaxheri nuk mund të ndikojë. Ky lloj kufizimi ngushton mundësitë për të marrë një vendim optimal, ndaj është e nevojshme të identifikohet burimi i kufizimeve dhe të identifikohen alternativat.

Hapat e procesit. Procesi i vendimmarrjes është kompleks dhe i shumëanshëm, kështu që pyetjet se në sa dhe në cilat faza duhet të kalojë procesi i vendimmarrjes dhe çfarë përmbajtje specifike të secilit prej tyre, secili menaxher vendos në mënyrën e tij, në varësi të kualifikimeve të tij, situata, stili i udhëheqjes dhe kultura e organizatës. Pranimi i ndonjë vendimi i menaxhmentit kërkon shpenzime të caktuara, kështu që është e nevojshme të përcaktohet nëse duhet të merret një vendim ose nëse këshillat, dëshirat, etj. mund të shpërndahen.

Procesi i vendimmarrjes mund të shihet si ekzekutimi i një grupi hapash dhe nënhapash të ndërlidhur të procesit të vendimmarrjes:

1) mbledhja e informacionit për problemet e mundshme:

Monitorimi i mjedisit të brendshëm të organizatës;

Mbikëqyrja e mjedisit të jashtëm;

2) identifikimi dhe përcaktimi i shkaqeve të problemit: o përshkrimi i situatës problemore;

Identifikimi i lidhjes organizative ku lindi problemi;

Formulimi i problemit;

Vlerësimi i rëndësisë së tij;

Identifikimi i shkaqeve të problemit;

3) formulimi i qëllimeve të zgjidhjes së problemit:

Përcaktimi i qëllimeve të organizatës;

Formulimi i qëllimeve për zgjidhjen e problemit;

4) vërtetimi i strategjisë për zgjidhjen e problemit:

Përshkrimi i detajuar i objektit;

Përcaktimi i zonës së ndryshimit të faktorëve të ndryshueshëm;

Përcaktimi i kërkesave për zgjidhjen;

Përcaktimi i kritereve për efektivitetin e zgjidhjes;

Përkufizimi i kufizimeve;

5) zhvillimi i zgjidhjeve:

Ndarja e një detyre në nën-detyra;

Kërkimi i ideve për zgjidhje për secilën nëndetyrë;

Ndërtimi i modelit dhe llogaritjet;

Përcaktimi i zgjidhjeve të mundshme për çdo nëndetyrë dhe nënsistem;

Përmbledhja e rezultateve për secilën nëndetyrë;

Parashikimi i pasojave të vendimit për çdo nëndetyrë;

Zhvillimi i opsioneve për zgjidhjen e të gjithë problemit;

6) Zgjedhja e opsionit më të mirë:

Analiza e efektivitetit të opsioneve të zgjidhjes;

Vlerësimi i ndikimit të parametrave të pakontrolluar;

7) korrigjimi dhe miratimi i vendimit;

Përpunimi i zgjidhjes me interpretuesit;

Koordinimi i zgjidhjes me shërbimet që ndërveprojnë funksionalisht;

Miratimi i vendimit;

8) zbatimi i zgjidhjes:

Përgatitja e një plani pune për zbatim;

Zbatimi i tij;

Bërja e ndryshimeve në zgjidhje gjatë zbatimit;

Vlerësimi i efektivitetit të zgjidhjeve të miratuara dhe të zbatuara.

Kontrolli mbi ekzekutimin e një vendimi drejtues është një formë reagime, nëpërmjet të cilit menaxheri merr informacion për zbatimin e vendimit dhe arritjen e qëllimeve të organizatës.

Me ndihmën e kontrollit, zbulohen jo vetëm devijimet nga detyrat e formuluara në vendime, por edhe zbatohen. karakteristikat e mëposhtme:

diagnostikues - jep një ide për gjendjen e organizatës;

orientimi - manifestohet në faktin se ato çështje që kontrollohen më shpesh nga udhëheqësi marrin një rëndësi të veçantë në mendjet e interpretuesve, dhe ata i drejtojnë përpjekjet e tyre kryesisht në zgjidhjen e tyre;

stimulues - që synon të përfshijë në procesin e punës të gjitha rezervat e papërdorura;

korrigjues - i fokusuar në sqarimet që i bëhen vendimit bazuar në materialet e kontrollit;

Pedagogjike - inkurajon interpretuesit në punë të ndërgjegjshme.

Metodat e vendimmarrjes. Ekzistojnë tre grupe të metodave të tilla - joformale, kolektive, sasiore.

Metodat joformale ose heuristike - një grup teknikash dhe metodash për zgjedhjen e vendimeve më të mira nga menaxheri, një krahasim teorik i alternativave, duke marrë parasysh përvojën e grumbulluar. Metodat joformale bazohen kryesisht në intuitë. Përparësitë e tyre janë se ato merren shpejt, por intuita mund të dështojë, kështu që këto metoda nuk sigurojnë kundër zgjedhjes së vendimit të gabuar.

Metodat kolektive të diskutimit dhe vendimmarrjes shoqërohen me përcaktimin e rrethit të personave që do të marrin pjesë në këtë procedurë. Kriteri kryesor për formimin e një grupi të tillë është kompetenca, aftësia për të zgjidhur problemet krijuese, të menduarit konstruktiv dhe aftësitë e komunikimit. Më shpesh, një ekip i tillë i përkohshëm (grup pune) përfshin punonjës nga departamente të ndryshme. Puna në grup kryhet në forma të tilla kolektive si një mbledhje, një mbledhje, një diskutim në një komision, etj.

Metodat më të zakonshme të përgatitjes kolektive të një vendimi menaxherial janë:

· « stuhi mendimesh» - gjenerimi i përbashkët i ideve të përbashkëta dhe miratimi i tyre pasues;

Metoda Delphi është një procedurë pyetësori me shumë raunde, kur pas çdo raundi të dhënat personale të marra finalizohen dhe rezultatet raportohen tek ekspertët duke treguar vendndodhjen e vlerësimeve. Në raundin e parë të anketës nuk kërkohet argumentim dhe në raundin e dytë, një përgjigje e ndryshme nga të tjerat ose i nënshtrohet argumentimit, ose eksperti mund të ndryshojë vlerësimin. Pas stabilizimit të vlerësimeve, anketa ndërpritet dhe miratohet vendimi i propozuar nga ekspertët ose vendimi i korrigjuar;

Metoda e sistemit japonez të vendimmarrjes është një sistem unazash, thelbi i të cilit është si më poshtë: përgatitet një projekt për shqyrtim nga drejtuesi, i cili u paraqitet për diskutim personave sipas listës së dhënë nga titullari. Të gjithë duhet të shqyrtojnë zgjidhjen e propozuar dhe të komentojnë me shkrim. Më pas mbahet një takim me pjesëmarrjen e atyre, mendimi i të cilëve nuk është plotësisht i qartë.

Ekspertët zgjedhin një vendim në përputhje me preferencat individuale dhe nëse ato nuk përputhen, atëherë lind një vektor preferencash, të cilat përcaktohen ose në bazë të shumicës së votave ose në bazë të "parimit të diktatorëve", kur mendimi i një si bazë merret një person, zakonisht një zyrtar i lartë në pozitë, ose parimi Cournu, i cili përdoret në rastet kur të gjitha zgjidhjet janë të ndryshme, pra ekziston një zgjidhje që do të plotësonte kërkesën e racionalitetit individual pa cenuar interesat e çdo eksperti. .

Metodat sasiore bazohen në një qasje shkencore dhe praktike që përfshin zgjedhjen e zgjidhjeve optimale duke përpunuar sasi të mëdha informacioni ( metodë matematikore); Përdoren modelimi linear, modele probabilistike dhe statistikore, teoria e lojës, modele simulimi etj.

Efikasiteti i zgjidhjes. Parimet e vendimmarrjes

Efektiviteti i organizatës varet nga cilësia e vendimit të menaxhimit. Vendimi i gabuar jo vetëm që mund ta tronditë organizatën, por edhe ta shkatërrojë atë. Prandaj, miratimi i vendimeve menaxheriale imponon përgjegjësi të madhe mbi personin që merr vendimin.

Efektiviteti i vendimeve të menaxhmentit arrihet kur ndiqen parimet e mëposhtme:

Hierarkia në vendimmarrje - delegimi i autoritetit vendimmarrës më afër nivelit në të cilin ka më shumë informacion të nevojshëm dhe që është drejtpërdrejt i përfshirë në zbatimin e vendimit;

Përdorimi i lidhjeve të drejtpërdrejta horizontale - mbledhja dhe përpunimi i informacionit duhet të kryhet pa iu drejtuar menaxhmentit më të lartë, i cili kontribuon në vendimmarrjen në më shumë kohë të shkurtër dhe rritjen e llogaridhënies për zbatimin e tij;

centralizimi i udhëheqjes - procesi i vendimmarrjes duhet të jetë në duart e liderit; o pajtueshmëria me qëllimet e organizatës - zgjidhja duhet të sigurojë në mënyrë më të plotë arritjen e qëllimeve; për kohëzgjatjen e vendimit, vlefshmërinë e tij, realizmin (përputhja me forcat dhe mjetet e ekipit që e kryen atë), ekonomia (arritja e qëllimit me koston më të ulët).

Metodat e sjelljes së vendimeve të marra te ekzekutorët luajnë një rol të veçantë në efektivitetin e vendimeve. Për këtë, vendimi ndahet në detyra grupore dhe individuale dhe bëhet përzgjedhja e interpretuesve.

Besohet se ekzistojnë katër arsye kryesore për mosrespektimin e vendimeve:

Vendimi nuk është formuluar qartë;

vendimi është formuluar qartë, por interpretuesi nuk e ka kuptuar atë;

vendimi është formuluar qartë, interpretuesi e ka kuptuar, por nuk ka pasur kushtet dhe mjetet e nevojshme për zbatimin e tij;

E gjithë kjo ishte, por interpretuesi nuk kishte marrëveshje të brendshme me zgjidhjen e propozuar nga menaxheri.

Kështu, efektiviteti i një vendimi menaxherial varet jo vetëm nga optimaliteti i tij, por nga forma e sjelljes së tij tek ekzekutuesi (urdhri, bindja, etj.).

Shumica e vendimeve të menaxhimit kanë pasoja pozitive dhe negative. Menaxhimi efikasështë gjithmonë balancim i aftë, i cili përfshin humbje kur ato janë të nevojshme për të arritur qëllimin kryesor. Pra, menaxheri praktikisht nuk mund të zgjedhë vetëm specialistët më të aftë, më me përvojë për punë në organizatë dhe nuk mund t'i trajtojë gjithmonë punonjësit ashtu siç dëshirojnë.

Kështu, ndoshta arsyeja e vetme më e rëndësishme për suksesin e restoranteve McDonald's është një proces kaq i saktë për prodhimin e hamburgerëve dhe patateve të skuqura që mund të zbatohet me cilësi të qëndrueshme, madje edhe duke përdorur punëtorë me kualifikim të ulët. Kjo do të thotë që menaxherët e restoranteve të McDonald's duhet të jenë të sigurt që çdo punonjës do të kryejë me saktësi të gjithë teknologjinë e përshkruar. Kjo është arsyeja pse McDonald's punëson njerëz të rinj, pa përvojë: ata janë më të përshtatshëm për metodën e linjës së montimit sesa ata me përvojë në restorante. Por ka edhe pasoja negative të kësaj qasjeje - qarkullimi i lartë i stafit, rreziku i humbjes së punonjësve të talentuar që mund të bëhen udhëheqës të mirë, të aftë për të ngjitur shkallët hierarkike deri në majë. Megjithatë, nëse e vlerësojmë situatën në tërësi, mund të argumentohet se efektet pozitive janë më të mëdha se ato negative.

Modelimi në menaxhim

Shkenca e menaxhimit ka zhvilluar shumë koncepte të vendimmarrjes menaxheriale. Ekzistojnë modele dhe metoda për marrjen e vendimeve në fusha të ndryshme të veprimtarisë - modeli i menaxhimit të inventarit, "pema e vendimeve" etj.

Duke folur për modelet e menaxhimit, zakonisht theksohen modelet japoneze dhe amerikane të menaxhimit.

Modeli japonez i menaxhimit ishte në gjendje të rimendonte në mënyrë krijuese përvojën e huaj të grumbulluar në fushën e organizimit dhe menaxhimit në bazë të traditave të tij kombëtare. Ishte ky sistem që u njoh në mbarë botën si më efektivi. Sekreti i suksesit të saj është se ajo fokusohet në punën me njerëzit.

Konsideroni tiparet e modelit japonez të menaxhimit.

Japonia e varfër me burime është fokusuar prej kohësh në prodhimin e produkteve cilësore me kosto të ulët, duke mbajtur parasysh se “pasuria jonë është burimet njerëzore', e cila duhet të kujdeset në mënyrë adekuate.

Në menaxhimin japonez, ideja amerikane e menaxhimit zuri rrënjë menjëherë: një punonjës duhet të punojë gjithë jetën e tij në një kompani. Punonjësit punojnë për një kohë të gjatë në një kompani, sepse kur kalojnë në një kompani tjetër humbin vjetërsinë, përfitimet, pensionet, do të përballen me paga të ulëta; “Të larguarit” konsiderohen përgjithësisht qytetarë të dorës së dytë. Ata që punojnë në një vend për një kohë të gjatë tarifohen pagat sipas treguesve të vjetërsisë dhe rezultateve të punës. Korporatat e mëdha japoneze u ofrojnë punonjësve shumë përfitime - shtesa për mbështetjen e familjes, pagesa për udhëtime në vendin e punës, kujdes mjekësor, pagesa për nevoja sociale.

Filozofia e modelit japonez të menaxhimit është "Ne jemi të gjithë një familje", kështu që menaxherët japonezë e konsiderojnë më të rëndësishme vendosjen e marrëdhënieve normale me punonjësit. Në SONY, 75-85% e punonjësve të anketuar e konsiderojnë veten si një ekip i vetëm, veprimet e përbashkëta të të cilit sjellin sukses për të gjithë anëtarët e tij. Japonezët janë të bindur se mund të ndryshoni gjithçka në jetën tuaj, por nuk mund të ndryshoni kompaninë, e cila quhet "uchi" - "shtëpi", "familje". Një punëtor japonez, kur pyetet për profesionin e tij, gjithmonë do të emërojë kompaninë në të cilën punon.

Stafi i çdo kompanie japoneze e fillon ditën e tyre duke ushtruar dhe kënduar himnin e kompanisë së tyre, pastaj të gjithë punonjësit (pavarësisht nga pozicioni) recitojnë urdhërimet e kompanisë, të përkushtuar, si rregull, për një punë të vështirë dhe të ndërgjegjshme, bindje, zell, modestia dhe mirënjohja. Dita e themelimit të kompanisë festohet çdo vit.

Për të forcuar më tej vetëidentifikimin e punonjësit me kompaninë e tij, sistemi japonez i menaxhimit praktikon dhe inkurajon punën jashtë orarit, mungesën e shpeshtë të ditëve të pushimit dhe përdorimin jo të plotë të pushimeve me pagesë. Një sjellje e tillë tregon përkushtimin e punonjësit ndaj kompanisë së tij.

Menaxherët japonezë u përgjigjen menjëherë ankesave të punonjësve, janë të pranishëm në vendin e prodhimit çdo ditë, flasin me punëtorë dhe specialistë se si të përmirësojnë performancën ekonomike dhe janë të interesuar për mirëqenien e punëtorëve (pacienti nuk punon mirë).

AT Sistemi japonez asnjë gradë apo privilegje klasore. Pra, menaxherët e SONY janë të veshur me të njëjtat xhaketa blu si punëtorët; janë menaxherët të parët që ulin pagat gjatë rënies së prodhimit.

Të gjithë punonjësit e kompanisë janë vazhdimisht së bashku - në një të madhe dhomë e hapur pa ndarje, ku ka një mobilje të thjeshtë dhe më të nevojshme. Kjo "zyre" e vetme është krijuar për t'u kujtuar edhe një herë punonjësve të kompanisë se ata po punojnë për të arritur suksesin e përbashkët.

Stimujt materiale të llojeve të ndryshme (sidomos ato sociale) e lidhin punonjësin me kompaninë e tij edhe më fort. Punonjësi e di se mirëqenia e tij personale varet nga dobia e tij për grupin të cilit i përket, dhe rrjedhimisht nga performanca e kompanisë së tij. Si rezultat - intensitet dhe produktivitet i lartë i punës dhe mungesë pothuajse e plotë e qarkullimit të stafit. Stimulimi moral është gjithashtu karakteristik: promovimi; dhënien e çmimeve, dhuratave me vlerë; lëshimi i certifikatave të së drejtës së autorit; mbajtjen e mbledhjeve të veçanta në të cilat vërehet veprimtaria e vlefshme e punonjësit; dhënien e stimujve për blerjen e aksioneve të shoqërisë; pagesa për udhëtime në organizatën e klientit (përfshirë jashtë vendit); publikimi i artikujve të veçantë në një publikim brenda kompanisë; organizimi i udhëtimeve jashtë qytetit për punonjësit me familje me shpenzimet e kompanisë; organizimi i drekës së përbashkët për punonjësit me menaxhmentin e kompanisë; vende parkimi të përcaktuara posaçërisht, etj.

Në kompanitë japoneze, 45% e punonjësve punësohen me rekomandimin e një të afërmi, të njohurit etj. Rekomanduesi është përgjegjës për rekomandimet. Menaxhmenti japonez praktikon gjerësisht krijimin e dinastive të punës. Para së gjithash, promovohen punonjës me cilësi të tilla si ndershmëria, mirësjellja, modestia dhe zelli.

Trajnimi i mëtejshëm i një punonjësi kryhet në punë, në vendin e punës. Punëtorët e arsimit teorik Kompanitë japoneze rritje në qendrat e trajnimit, në seminare (në veçanti, në SHBA).

Si rezultat, Japonia është vendi më konkurrues në botë, i cili në të njëjtën kohë zë një pozicion udhëheqës në sigurimin e shkrim-leximit, politikës sociale dhe cilësisë së jetës.

Modeli amerikan i menaxhimit po humb gradualisht pozicionin e tij drejtues në botë dhe po fillon të fitojë veçoritë individuale Modeli japonez.

Mbrapa | |

Cilësia dhe çmimi i mallrave dhe shërbimeve të ofruara përcaktojnë në masë të madhe suksesin e kompanive. Në këtë drejtim, menaxhimi i cilësisë si veprimtari më vete ka një rëndësi të veçantë. Menaxhimi i cilësisë i referohet planifikimit, organizimit, rregullimit dhe kontrollit të masave për të siguruar cilësinë e prodhimit dhe menaxhimit.

Objekti i menaxhimit në menaxhimin e cilësisë janë proceset e sigurimit të cilësisë së produkteve, mallrave, shërbimeve. Në fakt, ekzistojnë tre aspekte të cilësisë: cilësia e përputhjes me specifikimet, cilësia e dizajnit dhe cilësia funksionale (shkalla e kënaqësisë së klientit). Gjatë përcaktimit të cilësisë, është e nevojshme të merret parasysh jo vetëm shkalla e përputhshmërisë së saj me kushtet teknike, por edhe procesi i shpërndarjes së mallrave, pas sherbimit te shitjes. Kështu, veçantia e objektit të kontrollit qëndron në kompleksitetin e tij dhe kompleksitetin e vlerësimit sasior.

Lënda e menaxhimit, d.m.th. vendimmarrësit - menaxhmenti i kompanisë, specialistë të departamentit të marketingut, departamenti i kontrollit të cilësisë, specialistë të shitjeve dhe furnizimit, drejtues dhe specialistë të departamenteve të prodhimit.

Faktorët kryesorë që ndikojnë në vendimmarrje në fushën e menaxhimit të cilësisë përfshijnë si më poshtë:

specializimi (fusha e veprimtarisë) e ndërmarrjes; ?

forma organizative dhe juridike e ndërmarrjes; ?

mbështetje rregullatore dhe metodologjike të menaxhimit të cilësisë; ?

disponueshmëria e një certifikate të përputhshmërisë me standardet (GOST, OST, 1BO); ?

praktikë e vendosur e menaxhimit të cilësisë; ?

vendndodhjen e ndërmarrjes; ?

qëllimet e ndërmarrjes; ?

shkalla e centralizimit të menaxhimit; ?

Kulturë korporative; ?

struktura organizative e ndërmarrjes; ?

niveli i kualifikimit të personelit; ?

cilësia e materialeve dhe komponentëve të blerë (kontrolli i hyrjes); ?

pajisjet teknike të ndërmarrjes, duke përfshirë karakteristikat dhe aftësitë e pajisjeve; ?

procedurat e pranuara për kryerjen e detyrave; ?

stili i lidershipit dhe përvoja e liderit, etj.

Vendimet në fushën e menaxhimit të cilësisë dhe veçoritë e tyre. Hapi i parë drejt sigurimit të cilësisë është pranimi vendimet strategjike rreth dizajnit të një produkti ose shërbimi të krijuar për të kënaqur disa nevoja të blerësve. Janë 180 standarde ndërkombëtare të cilësisë. Fakti që një kompani është e certifikuar sipas këtyre standardeve rrit ndjeshëm konkurrencën e produkteve dhe ndërmarrjeve. në përgjithësi, dhe gjithashtu hap mundësinë e aksesit në tregun ndërkombëtar. Prandaj, zhvillimi i standardeve të cilësisë me shkrim është i një rëndësie të madhe.

Si pjesë e sistemit të menaxhimit të cilësisë, zgjidhjet e mëposhtme: ?

zgjedhja e një strategjie për përmirësimin e cilësisë (kontroll më i kujdesshëm i produkteve të prodhuara, futja e më shumë sistem efektiv kontrolli, blerja e lëndëve të para të cilësisë më të lartë, futja e teknologjisë më të avancuar, etj.); ?

formulimi i specifikimeve teknike (kërkesat e cilësisë); ?

vendosja e parametrave cilësor dhe sasior të cilësisë; ?

vendosja e devijimeve të lejueshme nga parametrat e specifikuar; ?

zgjedhja e metodave të kontrollit; ?

caktimin e personave përgjegjës për zbatimin e kontrollit; ?

zgjidhja e problemeve të kontrollit të cilësisë së sjelljes etj.

Karakteristikat e vendimeve të marra në fushën e menaxhimit të cilësisë,

janë se ata:

ndikojnë drejtpërdrejt në suksesin e ndërmarrjes në konkurrencën e ashpër për konsumatorin, ruajtjen dhe pushtimin e tregjeve të reja; ?

mbulojnë të gjithë ciklin e krijimit dhe zhvillimit Teknologji e re, prodhimi batch, shitja e mallrave dhe shërbimi pas shitjes; ?

duhet të marrë parasysh aspektet socio-psikologjike të menaxhimit (përfshirë motivimin); ?

fokusuar në kontrollin efektiv; ?

pranohet në të gjitha nivelet e menaxhimit të organizatës; ?

zakonisht pasqyrohet në dokumente.

Metodat e vendimmarrjes në fushën e menaxhimit të cilësisë. Në tabelë. 8.14

janë paraqitur disa metoda të vendimmarrjes në fushën e menaxhimit të cilësisë, të përdorura në procesin e zbatimit të detyrave specifike.

Kështu, vendimmarrja në fushën e menaxhimit të cilësisë është një faktor përcaktues në sigurimin e konkurrencës së produkteve dhe ndërmarrjes në tërësi, e cila është shumë e rëndësishme si në nivelin taktik ashtu edhe në atë strategjik (në fazën aktuale dhe në të ardhmen).

Tabela 8.14

Metodat e vendimmarrjes ne fushen e menaxhimit te cilesise Detyrat "Disa metoda te vendimmarrjes ne fushen e menaxhimit te cilesise Planifikimi i krijimit te nje sistemi cilesor

Kontrolli i cilësisë

Zhvillimi i sistemit të cilësisë - metodat e parashikimit; -

metodat e modelimit; -

metodat e vlerësimit me shumë kritere të alternativave -

metodat e analizës së vendimeve të menaxhmentit; -

metodat rishikim kolegial; -

metodat statistikore -

metodat për gjenerimin e alternativave; -

metodat e vlerësimit me shumë kritere të alternativave Pyetje dhe detyra kontrolli 1.

Si ndikon fusha e veprimtarisë së një menaxheri në procesin e zhvillimit dhe marrjes së vendimeve menaxheriale? 2.

Jepni një përshkrim të mjedisit vendimmarrës në menaxhimin financiar. 3.

Cilët faktorë ndikojnë në vendimet e menaxhimit financiar? 4.

Listoni veçoritë e zgjidhjeve të menaxhimit aktivitetet financiare. 5.

Cilat metoda të vendimmarrjes në fushën e menaxhimit financiar njihni? 6.

Jepni një përshkrim të mjedisit vendimmarrës në menaxhimin e prodhimit. 7.

Cilët faktorë ndikojnë në vendimet e menaxhimit të prodhimit? tetë.

Listoni veçoritë e zgjidhjeve të menaxhimit aktivitetet prodhuese. 9.

Cilat metoda të vendimmarrjes në fushën e menaxhimit të prodhimit njihni? 10.

Jepni një përshkrim të mjedisit vendimmarrës në menaxhimin e personelit.

I. Cilët faktorë ndikojnë në vendimmarrje në menaxhimin e personelit? 12.

Listoni veçoritë e zgjidhjeve të menaxhimit aktivitetet e personelit. 13.

Cilat metoda të vendimmarrjes në fushën e menaxhimit të personelit dini? katërmbëdhjetë.

Jepni një përshkrim të mjedisit vendimmarrës në marketing. pesëmbëdhjetë.

Cilët faktorë ndikojnë në vendimmarrjen e marketingut? 16.

Listoni veçoritë e zgjidhjeve të menaxhimit të marketingut. 17.

Cilat metoda të vendimmarrjes në fushën e menaxhimit aktivitetet e marketingut ju e dini? tetëmbëdhjetë.

Jepni një përshkrim të mjedisit vendimmarrës në menaxhimin e cilësisë. nëntëmbëdhjetë.

Cilët faktorë ndikojnë në vendimet e menaxhimit të cilësisë? njëzet.

Listoni veçoritë e zgjidhjeve të menaxhimit të cilësisë. 21.

Cilat metoda të vendimmarrjes në fushën e menaxhimit të cilësisë njihni? 22.

Jepni një përshkrim të mjedisit vendimmarrës në menaxhimin e informacionit. 23.

Cilët faktorë ndikojnë në vendimet e menaxhimit të informacionit? 24.

Listoni veçoritë e zgjidhjeve të menaxhimit të informacionit. 25.

Cilat metoda të vendimmarrjes në fushën e menaxhimit të informacionit dini? 26.

Jepni një përshkrim të mjedisit vendimmarrës në menaxhimin e aseteve intelektuale. 27.

Cilët faktorë ndikojnë në vendimmarrje për menaxhimin e aseteve intelektuale? 28.

Listoni veçoritë e zgjidhjeve të menaxhimit të aseteve intelektuale. 29.

Cilat metoda të vendimmarrjes në fushën e menaxhimit të aseteve intelektuale dini? tridhjetë.

Jepni një përshkrim të mjedisit vendimmarrës në menaxhimin strategjik. 31.

Cilët faktorë ndikojnë në marrjen e vendimeve strategjike? 32.

Listoni veçoritë e vendimeve strategjike. 33.

Cilat metoda të marrjes së vendimeve strategjike dini? 34.

Jepni një përshkrim të mjedisit vendimmarrës në menaxhimin e inovacionit. 35.

Cilët faktorë ndikojnë në vendimmarrjen e menaxhmentit aktivitete novatore? 36.

Listoni veçoritë e zgjidhjeve të menaxhimit të inovacionit. 37.

Cilat metoda të vendimmarrjes në fushën e menaxhimit të inovacionit dini?

shkencat ekonomike

Shamis Vitaly Alexandrovich, Kandidat i Shkencave, Profesor i Asociuar, Profesor i Asociuar
Akademia Humanitare Omsk

NJERI-MAKINË
SISTEMI
MARRJA E VENDIMEVE
CILËSISË
KONTROLLI

Aspektet teorike të logjistikës së shpërndarjes së ndërmarrjeve
Konsiderimi i disa aspekteve në aktivitetet e prokurimit
Shqyrtimi i aspekteve teorike të logjistikës së prokurimit
Marrja në konsideratë e parimeve të menaxhimit të cilësisë në sistemet "Man-machine" bazuar në vlerësimin e gjendjes funksionale të operatorëve

Menaxhimi i cilësisë së produktit i referohet veprimeve të kryera gjatë krijimit, funksionimit ose konsumit të tij për të vendosur, siguruar dhe ruajtur nivelin e kërkuar të cilësisë së produktit. Në këtë rast, objektet e drejtpërdrejta të menaxhimit janë treguesit dhe karakteristikat e cilësisë së produktit, faktorët dhe kushtet që ndikojnë në nivelin e tyre, si dhe proceset e formimit të cilësisë së produktit në faza të ndryshme të ciklit të tij jetësor. Subjektet e menaxhimit janë organe të ndryshme drejtuese dhe individë që funksionojnë në nivele të ndryshme hierarkike dhe zbatojnë funksione të menaxhimit të cilësisë në përputhje me parimet dhe metodat e pranuara përgjithësisht të menaxhimit.

AT kushte moderne bëhet çështje aktuale zhvillimin dhe marrjen e vendimeve në kuadër të menaxhimit të cilësisë në sistemet njeri-makinë. Kjo është për shkak të rritjes së nivelit të pasigurisë së mjedisit të jashtëm, pranisë së pikave të bifurkacionit dhe, rrjedhimisht, rritjes së treguesve të rrezikut.

Konsideroni fazat kryesore të zhvillimit dhe vendimmarrjes në kuadrin e menaxhimit të cilësisë në sistemet njeri-makinë:

Vlerësimi i nivelit të qëndrueshmërisë së mjedisit të jashtëm (duke përdorur metodat e teorisë së kaosit);
Përcaktimi i horizontit të parashikimit (duke përdorur metodat e teorisë së kaosit);
Parashikimi i vlerave të serive kohore që specifikojnë treguesit e sistemit në studim, duke përfshirë treguesit e cilësisë, duke marrë parasysh horizontin e parashikimit (duke përdorur metoda parashikimi për seritë kohore njëdimensionale ose shumëdimensionale);
Zhvillimi i skenarëve për zhvillimin e mjedisit të jashtëm të sistemit në studim bazuar në rezultatet e parashikimit dhe duke marrë parasysh horizontin e parashikimit;
Përcaktimi i parametrave të kontrollit të sistemit, duke marrë parasysh veçoritë e funksionimit të tij dhe llojin e kontrollit;
Zhvillimi i ndikimeve menaxheriale duke përdorur teorinë e sistemeve dhe analizën e sistemit;
Zbatimi i menaxhimit dhe monitorimit dhe kontrollit aktual (me futjen e rezultateve në bazën e të dhënave);
Analiza e rezultateve të zbatimit të menaxhimit (duke përdorur metoda të nxjerrjes së të dhënave);
Zhvillimi dhe zbatimi i masave korrigjuese.

Një vend të veçantë në zhvillimin dhe miratimin e vendimeve menaxheriale zë analiza e stabilitetit të mjedisit të jashtëm të sistemit në studim. Le ta shqyrtojmë këtë fazë në më shumë detaje.

Ne veçojmë nivelet e mëposhtme të stabilitetit të mjedisit të jashtëm:

I lartë (ky nivel karakterizohet nga një zhvillim i qëndrueshëm i mjedisit të jashtëm të parashikuar duke përdorur metoda tradicionale).
E mesme (prirjet në zhvillimin e mjedisit të jashtëm parashikohen mjaftueshëm duke përdorur metoda tradicionale të analizës së serive kohore, por kur analizohen faktorët duke përdorur metodat e dinamikës jolineare, mund të identifikohen "sinjale të dobëta" (sipas I. Ansoff) që lejojnë parashikimin e mprehtë ndryshimet në mjedisin e jashtëm).
E ulët (dinamika e ndryshimeve në mjedisin e jashtëm nuk mund të parashikohet duke përdorur metoda tradicionale të analizës së serive kohore, është e mundur vetëm të parashikohen tendencat e përgjithshme në zhvillimin e situatës duke përdorur metodat e dinamikës jolineare dhe teorisë së kaosit).

Analiza dhe parashikimi i qëndrueshmërisë së mjedisit të jashtëm kryhet duke përdorur përafrimin polinomial, portretet e vijës së fazës dhe rrjetet nervore LVQ. Për të analizuar stabilitetin e mjedisit të jashtëm, mund të përdoren treguesit ose grupet e mëposhtme të treguesve që karakterizojnë tregun në studim në një njësi ekonomike të veçantë: rajon, rreth ose vend:

indekset e treguesve kryesorë social-ekonomikë;
treguesit që karakterizojnë pjesën e rajonit në treguesit kryesorë socio-ekonomikë gjithë-rusë;
indekset karakterizuese veprimtaria e punës popullsia e Federatës Ruse dhe rajonet në veçanti;
treguesit që karakterizojnë standardin e jetesës së popullsisë;
treguesit që karakterizojnë mjedisin;
treguesit që karakterizojnë strukturën sektoriale të produktit bruto rajonal;
treguesit që karakterizojnë aktivitetet e ndërmarrjeve dhe organizatave;
treguesit që karakterizojnë industrinë në rajone;
treguesit që karakterizojnë tregtinë dhe ofrimin e shërbimeve;
treguesit që karakterizojnë aktivitetin inovativ;
treguesit që karakterizojnë çmimet dhe tarifat.

Analiza e stabilitetit të mjedisit të jashtëm mund të kryhet në mënyrë afatshkurtër, duke marrë parasysh horizontin e parashikimit dhe parashikimin afatmesëm (afatgjatë).

Bibliografi

Ivanov V.N., Kulikova O.M. Metodat inteligjente në analizën e jashtme dhe mjedisi i brendshëm ndërmarrje // Problemet aktuale automatizimi dhe kontrolli: tr. Shkencore-praktike. konf. 4-7 qershor 2013, Chelyabinsk, Universiteti Shtetëror i Uralit të Jugut. - Chelyabinsk: Shtëpia Botuese: YuURGU, 2013. - 674 f. - S. 281-284. - 0,19 p.l. / 0,1 p.l.
Ivanov V.N. Teoria e burimeve-informacionit të vendimmarrjes në pasiguri: monografi / V.N. Ivanov, O.M. Kulikova, L.S. Trofimova, A.A. Fomenko. - Omsk: OGIS, 2013. - 154 f. - S. 34-66, 74-105. - 9.63 p.l. / 3,94 p.l.
Kazakovtsev V.P., Kulikova O.M., Ovsyannikov N.V. Menaxhimi strategjik dhe zhvillimit projektet investuese në sistemin e kujdesit shëndetësor // Otorinolaringologji ruse. 2014. Nr 2 (69). fq 39-43.
Kazakovtsev V.P., Kulikova O.M., Lyapin V.A. Vlerësimi i ndikimit të faktorëve në sëmundshmërinë kronike të organeve ENT në një qytet të madh industrial // Çështje Bashkëkohore shkencës dhe arsimit. 2013. Nr. 2. F. 59.
Kulikova O.M., Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A. Simulimi i aktivitetit institucionet mjekësore në shembullin e Omsk // Shkenca e njeriut: kërkime humanitare. 2014. Nr 4 (18). fq 219-225.
Kulikova O.M. Algoritmi për Mbështetjen e Vendimmarrjes së Menaxhimit Optimal nën Pasiguri // Shkenca Njerëzore: Humane Humane. 2013. Nr 1 (11). fq 256-260.
Kulikova O.M. Modelet e agjentëve në analizën reflektuese // Edukimi profesional në zhvillimin e rajonit dhe shoqërisë: traditat, kreativiteti, teknologjia: mater. Ndërkombëtare shkencore-praktike. konf., kushtuar 35 vjetori i FGBOU VPO "OGIS" / nën gjeneralin. ed. D.P. Mayevsky. - Omsk: OGIS, 2012. - S. 50-51. - 0,13 p.l.
Kulikova O.M. Zhvillimi i një programi optimal të planifikimit në menaxhimin e objekteve dinamike komplekse në sport duke përdorur optimizimin me shumë kritere dhe qasje sistemore/ O.M. Kulikova, E.A. Sukhachev // Çështjet e trajnimit funksional në sport arritjet më të larta. - 2013. - T. 1. - Nr. 1. - S. 282-288.
Matusov I.E., Dobrovolsky A.I., Dolgikh S.V., Sukach M.S., Zasidko S.G., Glukhova O.V., Rudenko O., Rozhkov K., Gordienko A.Yu. Për çështjen e sistemit modern të edukimit të rinisë studentore // Hulumtimi Bazë. 2004. Nr 3. S. 137-139.
Lyapin V.A., Ovsyannikov N.V., Kazakovtsev V.P. Analiza e treguesve të sëmundshmërisë kronike me sëmundjet e frymëmarrjes të popullsisë në moshë pune të rajonit Omsk // Në koleksionin: 20 vjet të sistemit të sigurimit të detyrueshëm mjekësor të rajonit Omsk: arritjet dhe perspektivat Mbledhja e artikujve. Omsk, 2013. S. 86-90.
Lyapin V.A., Ovsyannikov N.V. Astma bronkiale në atletë të kualifikuar // Në koleksionin: Sistemi modern trajnime sportive në materialet e biatlonit të konferencës shkencore-praktike All-Ruse. Redaktori menaxhues: V.A. Aikin. 2011. S. 170-178.
Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A., Shukil L.V. Efikasiteti ekonomik zbatimi i procedurës për ofrimin e ndihmës për pacientët me astmë bronkiale në rajonin e Omsk // Menaxhimi sistemet ekonomike: elektronike Revista Shkencë. 2011. Nr. 32. F. 14.
Ovsyannikov N.V., Antonov N.S., Lyapin V.A., Shukil L.V. Astma bronkiale në rajonin industrial: aspekte farmakoepidemiologjike // Farmaci. 2012. Nr 6. S. 31-34.
Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A. Astma bronkiale në një qendër të madhe industriale të Siberisë Perëndimore // Siberian Universiteti Shtetëror kultura fizike dhe sporti; Institucioni i Akademisë Ruse të Shkencave Mjekësore "Instituti i Kërkimit për Problemet Komplekse të Higjienës dhe Sëmundjeve Profesionale", Dega Siberiane. Omsk, 2010.

Një eksperiencë bizneset e suksesshme tregon se arritja e efikasitetit të lartë është e pamundur pa i vendosur gjërat në rregull në fushën e menaxhimit të ndërmarrjes. Kërkohet një nivel i caktuar i sistemit të menaxhimit në mënyrë që vendimet e marra të kryhen në kohë dhe me cilësinë e duhur. Cilësia e rezultateve të fituara është pasojë e cilësisë së sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes.

Menaxhimi i cilësisë - veprimet e kryera gjatë krijimit, funksionimit ose konsumit të produkteve për të vendosur, siguruar dhe ruajtur nivelin e kërkuar të cilësisë. Mund të thuhet gjithashtu se këto janë metoda dhe aktivitete të natyrës operacionale që përdoren për të përmbushur kërkesat e cilësisë.

Marrja e vendimeve menaxheriale dhe përmirësimi i cilësisë së tyre është një problem i rëndësishëm.

Cilësia e vendimit të menaxhimit- një grup karakteristikash që ka një zgjidhje menaxheriale që plotësojnë, në një shkallë ose në një tjetër, nevojat e një zgjidhjeje të suksesshme problemi. Për shembull, afati kohor, synimi, specifika dhe, në përgjithësi, efikasiteti.

Nën cilësinë e vendimeve të menaxhmentit duhet kuptuar shkalla e përputhshmërisë së tij me natyrën e detyrave që do të zgjidhen për funksionimin dhe zhvillimin e sistemeve të prodhimit, grupin e parametrave të zgjidhjes që kënaqin konsumatorët specifikë dhe sigurojnë realitetin e zbatimit të tij. Me fjalë të tjera, deri në çfarë mase SD ofron shtigje të mëtejshme zhvillimi sistemi i prodhimit në kushtet e tregut.

Kriteri për cilësinë e zgjidhjeve është zbatimi i tyre praktik. Në këtë drejtim, në praktikën e ndërmarrjeve përdoret një tregues që vlerëson në mënyrë indirekte cilësinë e vendimeve menaxheriale përmes numrit të vendimeve të marra dhe llogaritet me formulën:

Кĸ=Рв-Рн/Рп*100, (10.1)

Ku Kk është koeficienti i cilësisë së vendimeve menaxheriale;

Рп - numri i vendimeve të menaxhimit të marra;

Рв - numri i vendimeve të menaxhimit të ekzekutuara;

Рн është numri i zgjidhjeve të ekzekutuara me cilësi të ulët.

I shprehur në përqindje, ky tregues karakterizon në thelb cilësinë e menaxhimit, edhe pse jo absolutisht, por me një shkallë të caktuar pasaktësie.

Thelbi i menaxhimit të cilësisë qëndron në zhvillimin e vendimeve të menaxhimit dhe zbatimin e mëvonshëm të veprimeve të menaxhimit të parashikuara nga këto vendime për një objekt specifik të menaxhimit.

Skema universale e menaxhimit të cilësisë së produktit e propozuar nga prof. A.V. Glichev, është paraqitur në skemën (10.1):

Skema përbëhet nga gjashtë blloqe. Faktorët që ndikojnë në cilësi (drejtkëndëshi në pjesën qendrore të diagramit) përfshijnë:

Makina veglash, makinerish, pajisje të tjera prodhimi;

Aftësitë profesionale, njohuritë, aftësitë, shëndeti psikofizik i punëtorëve.

Kushtet e sigurimit të cilësisë që rrethojnë drejtkëndëshin e faktorëve janë më të shumtë. Kjo perfshin:

Natyra e procesit të prodhimit, intensiteti, ritmi, kohëzgjatja e tij;

gjendjen klimatike mjedisi dhe ambiente industriale;

dizajn të brendshëm dhe të prodhimit;

Natyra e stimujve materiale dhe morale;

klima morale dhe psikologjike në ekipin e prodhimit;

format e organizimit të shërbimeve të informacionit dhe niveli i pajisjes së vendeve të punës;

· gjendja e mjedisit social dhe material të punëtorëve.

Thelbi i çdo kontrolli qëndron në zhvillimin e vendimeve të kontrollit dhe zbatimin e mëvonshëm të veprimeve të kontrollit të parashikuara nga këto vendime për një objekt specifik kontrolli. Gjatë menaxhimit të cilësisë së produktit, objektet e drejtpërdrejta të menaxhimit, si rregull, janë proceset nga të cilat varet cilësia e produktit. Ato organizohen dhe funksionojnë si në fazën e para-prodhimit, ashtu edhe në fazën e prodhimit dhe pas prodhimit të ciklit jetësor të produktit. Vendimet e kontrollit zhvillohen në bazë të një krahasimi të informacionit për gjendjen aktuale të procesit të kontrolluar me karakteristikat e tij të specifikuara nga programi i kontrollit. Dokumentacioni normativ që rregullon vlerat e parametrave ose treguesve të cilësisë së produktit (specifikimet teknike për zhvillimin e produktit, standardet, specifikimet, vizatimet) duhet të konsiderohet si një pjesë e rëndësishme e programit të menaxhimit të cilësisë së produktit.

Menaxhimi i cilësisë së produktit duhet të kryhet në mënyrë sistematike, d.m.th. ndërmarrja duhet të ketë një sistem të menaxhimit të cilësisë së produktit, i cili është Struktura organizative që shpërndan qartë përgjegjësitë, procedurat, proceset dhe burimet e nevojshme për menaxhimin e cilësisë.

Të njohura në kategori: