Urdhër për miratimin e mostrës së buxhetit të kompanisë. Rregulloret e buxhetit në ndërmarrje. Formimi i rregulloreve buxhetore. Shembull

Dispozitat e përgjithshme

Në një kompani, gjatë zbatimit të një projekti buxhetor, ky zë mori rreth një orë për t'u zgjidhur. Fakti është se hartuesit e Rregulloreve të Buxhetit e dinin fatin e trishtuar të shumë dokumenteve të tjera që ishin zhvilluar dhe miratuar më herët në këto ndërmarrje. Prandaj, ata nuk donin të punonin përsëri në raft dhe u përpoqën të merrnin parasysh të gjitha gabimet e mëparshme që lidhen me procedurën për futjen në veprim të Rregullores së Buxhetit dhe korrigjimin e saj të mëvonshëm.

Kur miratohet dhe vihet në funksion rregullorja e buxhetit, atëherë e gjithë mbështetja për këtë rregullore bie mbi drejtorinë financiare. Natyrisht, kjo nuk do të thotë që drejtoria financiare vazhdimisht mund të shtojë apo të heqë diçka nga Rregullorja e Buxhetit.

Pikërisht në dispozitat e përgjithshme të Rregullores së Buxhetit duhet të përcaktohet se si bëhen ndryshimet. Në çdo rast, Rregullorja e Buxhetit e përditësuar kalon në fazën e koordinimit me zëvendësdrejtorët e përgjithshëm në të gjitha fushat funksionale dhe miratohet nga drejtori i përgjithshëm.

Sa i përket zhvillimit të Rregullores së Buxhetit nga e para, pra versioni i parë, më së shumti zgjidhje efektive Kjo detyrë është formimi i një grupi të përkohshëm pune (TWG) për ngritjen e buxhetimit, i cili duhet të përbëhet nga përfaqësues të të gjitha divizioneve kryesore të kompanisë.

Një përshkrim i zgjeruar i mekanizmit për zbatimin e buxhetimit, duke përfshirë zhvillimin e Rregulloreve të Buxhetit, është paraqitur në Librin 1, “Buxhetimi si mjet menaxhues”.

Përshkrimi i detajuar metodat për vendosjen e menaxhimit të buxhetit në kompani dhe grupe mund të gjenden në Librin 8, "Teknologjia për vendosjen e buxhetimit në një kompani".

Qëllimet e sistemit të buxhetimit

Pra, duhet të kuptoni qartë se qëllimet e buxhetimit nuk janë qëllimet e kompanisë. Për më tepër, qëllimet e kompanisë mund të ndryshojnë çdo vit, por qëllimet e sistemit të buxhetimit mund të mbeten të pandryshuara. Sigurisht, buxhetimi përdoret për të arritur qëllimet e kompanisë, por, megjithatë, këto janë gjëra të ndryshme. Për më tepër, disa kompani i arrijnë qëllimet e tyre edhe pa një sistem buxhetimi.

Qëllimet e sistemit të buxhetimit në thelb përcaktojnë kërkesat bazë që duhet të plotësojë sistemi buxhetor. Në parim, ekziston një grup pak a shumë standard i qëllimeve buxhetore. Megjithatë, një kompani mund të përcaktojë grupin e vet të qëllimeve dhe të specifikojë një grup standard me shkallën e kërkuar të detajeve. Duhet të kuptohet qartë se të gjitha pjesët vijuese të Rregullores së Buxhetit duhet të rrjedhin nga qëllimet e sistemit të buxhetimit.

Është si misioni i një kompanie, i cili përcakton të gjitha seksionet e strategjisë. Vetëm ndryshe nga misioni, qëllimet duhet të përcaktohen më qartë. Qëllimet e sistemit të buxhetimit u diskutuan në detaje në Librin 1, “Buxhetimi si mjet menaxhimi”. Kur zhvillon qëllimet e sistemit të saj të buxhetimit, një kompani mund ta marrë këtë grup si bazë dhe, nëse është e nevojshme, ta modifikojë atë në përputhje me rrethanat.

Duhet patjetër të theksohet se, për fat të keq, mjaft shpesh ky seksion i Rregullores së Buxhetit anashkalohet dhe konsiderohet aspak i rëndësishëm. Për shembull, kur në një ndërmarrje ishte duke u realizuar një projekt buxhetor, drejtori financiar që mbikëqyrte këtë projekt, në fillim, pasi kishte studiuar me kujdes planin e projektit, këmbënguli që ky zë të përjashtohej plotësisht nga plani.

Ai tha se e gjithë kjo tashmë është e qartë dhe ka kohë që është shkruar në të gjitha librat për buxhetin. Por më pas, kur përfundoi projekti i buxhetimit, u deshën dy javë, sepse... të gjithë kishin një vizion dhe kuptim të ndryshëm se çfarë është buxhetimi, pse është praktikisht i nevojshëm këtë mjet menaxhimit dhe se si do të përdoret saktësisht për të menaxhuar këtë kompani.

Pjesëmarrësit në procesin e buxhetimit

Prandaj, Rregulloret e Buxhetit duhet të ofrojnë një listë të qartë të pozicioneve të kompanive që do të përfshihen drejtpërdrejt në sistemin e menaxhimit të buxhetit. Për më tepër, për çdo pjesëmarrës në procesin e buxhetimit, duhet të përcaktohet një listë e qartë e funksioneve buxhetore për të cilat ai duhet të jetë përgjegjës. Në të njëjtën kohë, Rregulloret e Buxhetit kanë një seksion përkatës që përcakton përgjegjësinë e pjesëmarrësve në procesin e buxhetimit për kryerjen e funksioneve të tyre dhe Rregulloret buxhetore në tërësi.

Objektet buxhetore

Për të kuptuar pse arrihet kjo apo ajo gjendje financiare dhe ekonomike e një kompanie, është e nevojshme të kuptohet se çfarë po ndodh në nivelin e proceseve të biznesit, projekteve dhe Qarkut Federal Qendror. Kur analizon këto objekte, në fakt, shpesh duhet të zbresësh në objekte në një nivel edhe më të ulët, por, si rregull, ato nuk janë më të rregulluara si pjesë e procesit të buxhetimit.

Për shembull, nëse flasim për produktet ose klientët e kompanisë, njësitë e prodhimit etj. Nëse zbresim në këto objekte, atëherë ne tashmë po lëvizim në zonë kontabiliteti i menaxhimit. Është e qartë se në praktikë mund të jetë shumë e vështirë të vizatoni kufij, dhe përveç kësaj, nuk ka rëndësi se si ose si ta quani atë, gjëja kryesore është që sistemi i ndërtuar me të vërtetë ju lejon të menaxhoni në mënyrë efektive kompaninë, dhe pyetja e asaj që shkon ku është tashmë më shumë dytësore dhe deri diku më shkencore sesa praktike.

Buxhetet

Shumë shpesh ndodh që një kompani të përcaktojë një grup dokumentesh buxhetore, por kur ata fillojnë të zhvillojnë një metodologji për plotësimin e zërave të buxhetit (shih Librin 3 "Modeli financiar i buxhetit"), atëherë përveç buxheteve, shfaqen shumë llogaritje të ndryshme të ndërmjetme. që nuk konsiderohen buxhete, por në fakt përcaktojnë ndjeshëm vlerat e treguesve që do të pasqyrohen në buxhet.

Prandaj, të paktën për faza fillestare zbatimi i buxhetimit, rekomandohet rregullimi i këtyre përllogaritjeve të ndërmjetme. Në çdo rast, kur zhvilloni një klasifikues buxheti, duhet të mbani mend një rregull të thjeshtë. Çdo buxhet duhet të përdoret për qëllime shumë specifike. Kur hartoni buxhete, nuk duhet të përpiqeni t'i bëni ato sa më të mëdha ose, anasjelltas, sa më të vogla që të jetë e mundur. Gjëja kryesore është se çdo buxhet ka një përdorim shumë praktik.

Formatet e buxhetit

Zhvillimi i formateve të buxhetit në praktikë mund të marrë kohë. Për më tepër, si rregull, askush nuk arrin të zhvillojë menjëherë formate buxhetore që nuk do të ndryshoheshin më vonë. Ndryshimet në buxhet shpesh çojnë në ndryshime në modelin e buxhetimit financiar, i cili nga ana tjetër mund të çojë në ndryshime në rregulloret e buxhetit. Prandaj, në praktikë, disa kompani, përpara se të miratojnë Rregulloren Buxhetore dhe modelin financiar, fillimisht i testojnë ato për një periudhë të caktuar. Një operacion i tillë provë mund të kryhet si pjesë e një projekti buxhetor (shih Librin 8, "Teknologjia për vendosjen e buxhetimit në një kompani").

Për më tepër, formatet e buxhetit mund të ndryshojnë jo vetëm gjatë kërkimit të opsioneve më të suksesshme, por edhe kur ndryshojnë disa parametra të kompanisë. Në fund të fundit, vetë kompania mund të ndryshojë. Për shembull, struktura organizative dhe funksionale e kompanisë, strategjia e kompanisë, fushat e veprimtarisë, etj. mund të ndryshojnë. E gjithë kjo mund të çojë në ndryshime në formatet e buxhetit. Në çdo rast, duhet të ketë një procedurë shumë specifike për ndryshimin e formateve të buxhetit. Kjo vlen edhe për nenet e tjera të Rregullores së Buxhetit.

Rregulloret organizative dhe kohore për buxhetimin

Prandaj, si rregull, seksioni i Rregullores së Buxhetit, i cili përshkruan rregulloret organizative dhe kohore për buxhetimin, përbëhet nga blloqet e mëposhtme:

Funksionet buxhetore

Kur përshkruani funksionet, mund të përdorni qasje të ndryshme për strukturimin e tyre. Si bazë për strukturimin e funksioneve të buxhetimit, ju mund të zgjidhni një klasifikues të buxheteve të përdorura në kompani. Siç ka treguar praktika, është më mirë të lidhni funksionet e buxhetimit me buxhetet, domethënë, në mënyrë që të kuptoni qartë se kush dhe si është i përfshirë në hartimin e të gjitha buxheteve, mbledhjen e informacionit faktik mbi buxhetet, kryerjen e analizave dhe monitorimin e ekzekutimit të buxheteve. domethënë gjatë gjithë ciklit të buxhetimit të menaxhimit (shih. Libri 1 "Buxhetimi si mjet menaxhues").

Meqenëse çështja e rregullimit të funksioneve buxhetore është shumë e rëndësishme nga pikëpamja e zbatimit praktik, kjo çështje është diskutuar në detaje në serinë e librave “Buxhetimi praktik 100%. Për shembull, funksionet buxhetore që duhet të kryejë drejtoria financiare do të paraqiten më hollësisht edhe në Librin 5, “Roli i Drejtorisë Financiare në Buxhetim”. Funksionet buxhetore që duhet të kryejë CEO i kompanisë janë diskutuar në detaje gjithashtu në Librin 6, "Roli i CEO-së në buxhetim". Funksionet buxhetore të divizioneve janë paraqitur në mënyrë të detajuar në librin 2, “Rregullorja e sistemit të buxhetimit”, si dhe në librin 4, “Struktura financiare e shoqërisë”.

Kush është përgjegjës për çfarë

Gjysma e efektivitetit të buxhetimit si mjet menaxhimi varet nga mënyra se si organizohet procesi i përgatitjes dhe miratimit të buxheteve (shih Librin 1, “Buxhetimi si mjet menaxhimi”). Pjesa e dytë po aq e rëndësishme e buxhetimit është monitorimi dhe analizimi i ekzekutimit të buxhetit. Gabimet e bëra në këtë fazë mund të çojnë në faktin se asnjë vendim nuk do të merret bazuar në rezultatet e analizës.

Në një kompani, për shembull, është ndërtuar një strukturë organizative dhe funksionale joefektive për të analizuar ekzekutimin e buxhetit. Konsolidimi i buxheteve në drejtorinë financiare është bërë nga një punonjës dhe analiza e realizimit të tyre nga një tjetër dhe ky i fundit nuk ka pasur dijeni se si janë bërë planet dhe si janë miratuar ato.

Prandaj, kur analizoni ndaj këtij punonjësi ishte e nevojshme të kuptohej se si u ndërtuan buxhetet, gjë që mori pak kohë. Epo, duke qenë se nuk kishte një model financiar të integruar (shih librin 3 “Modeli financiar i buxhetimit”), disa nga ndryshimet që u miratuan nga komisioni i buxhetit mund të mos jenë pasqyruar në të gjitha buxhetet. Prandaj, mund të ketë pasur një version origjinal të buxheteve.

Në komisionin e buxhetit, këto opsione mund të rregullohen, por kur analizohen disa buxhete ata mund të mbështeten në shifrat origjinale. Në këtë kompani ndërtimi kishte disa njësi prodhuese që ishin të shpërndara në të gjithë rajonin. Konsolidimi i buxheteve të këtyre sektorëve të prodhimit dhe kontrolli i ekzekutimit të tyre duhet të bëhet nga të njëjtët punonjës të drejtorisë financiare. Ndërsa nuk ka shumë departamente, kjo mund të bëhet nga një punonjës.

Në të ardhmen nëse rritet raportimi i menaxhmentit dhe shpeshtësinë e paraqitjes së tij, ndoshta një rritje të punonjësve të përfshirë në këtë detyrë, por detyra e konsolidimit të informacionit të planifikuar dhe monitorimit të ekzekutimit të tij duhet të merret ende nga një person. Për shembull, të gjitha departamentet e prodhimit në këtë shembull mund të ndahen midis punonjësve. Në këtë rast, punonjësi do të koordinojë si procesin e planifikimit ashtu edhe procesin e monitorimit të aktiviteteve të njësisë së prodhimit. Kjo nuk do të thotë se vetë departamentet nuk marrin pjesë në procesin e përgatitjes së buxheteve.

Natyrisht, divizionet hartojnë kërkesat e tyre për periudhën e ardhshme të planifikimit, por i njëjti punonjës i drejtorisë financiare duhet të kontrollojë përgatitjen e këtyre kërkesave dhe të konsolidojë buxhetet e divizioneve. Kur formojnë rregullore për analizën e Qarkut Federal Qendror, disa kompani caktojnë Qarkun Federal Qendror për ekonomistët. Prandaj, ekonomistët kryejnë rregullisht analiza të Qarkut Federal Qendror që u janë caktuar atyre së bashku me punonjësit e Qarkut Federal Qendror (shih Librin 5 "Roli i Drejtorisë Financiare në Buxhetim").

Në disa kompani, gjatë zbatimit të buxhetimit, ato krijojnë për secilin pjesëmarrës në procesin e buxhetimit udhëzime të hollësishme, e cila përcakton se çfarë duhet të bëjë.

Periudhat e buxhetimit

Në këtë rast, si rregull, nuk është e mundur të menaxhohet në mënyrë efektive gjendja financiare dhe ekonomike e kompanisë. Prandaj, është më mirë të hartoni buxhete për një vit me një ndarje mujore, ose për gjashtë muaj ose, në raste ekstreme, për një tremujor. Periudha maksimale përcaktohet nga disa faktorë. Në mënyrë tipike, dy faktorët kryesorë janë: aftësia për të planifikuar për një afat të gjatë dhe cikli operativ i kompanisë.

Edhe pse duhet theksuar se faktori i parë është më subjektiv se i dyti. Aftësia për të planifikuar për një periudhë të gjatë, natyrisht, varet edhe nga mjedisi i jashtëm në të cilin kompania operon, por në një masë më të madhe kjo përcaktohet nga strategjia e sjelljes së kompanisë në këtë mjedis të jashtëm. Nëse kompania merr një pozicion në të cilin asgjë nuk varet nga ne, por gjithçka përcaktohet mjedisi i jashtëm, atëherë një kompani e tillë nuk do të jetë në gjendje të planifikojë asgjë për një ditë dhe do të punojë në kohën e krizës çdo ditë.

Afatet për përgatitjen e buxheteve

Rezultatet e analizës plan-fakt, si rregull, paraqiten në shënime analitike, të cilat përgatiten për buxhetet e planifikuara dhe faktike dhe shqyrtohen nga komisionet buxhetore, të cilat mbahen përkatësisht për miratimin e buxheteve dhe miratimin e rezultateve të analizës plan-fakt të ekzekutimin e buxhetit.

Në mënyrë tipike, Rregulloret e Buxhetit përmbajnë një tabelë të përbërë nga tre kolona: një listë e buxheteve, afatet e përgatitjes (plan/aktuale) dhe ata që janë përgjegjës për përgatitjen.

Është shumë e rëndësishme të organizohet rrjedha e dokumenteve të dokumenteve të miratuara. Të gjitha buxhetet e miratuara duhet të ruhen në një dosje të veçantë në drejtorinë financiare. Drejtori i Përgjithshëm duhet të bëjë fotokopje të buxheteve të miratuara në mënyrë që t'i ketë gjithmonë në dorë. Buxhetet origjinale duhet të ruhen në drejtorinë financiare, por të gjithë përdoruesit duhet të kenë fotokopje të buxheteve përkatëse.

Rregullore të tilla, meqë ra fjala, mund të eliminojnë "pasaktësitë" e mundshme gjatë kryerjes së analizës plan-fakt. Në një kompani, për shembull, në atë kohë rrjedha e dokumenteve në sistemin e buxhetimit nuk ishte ende mjaft e efektshme. Një herë, gjatë një takimi të komitetit të buxhetit, drejtori financiar raportoi me krenari se gjatë muajit të kaluar kompania kishte tejkaluar objektivin e fitimit me 10%. Është mirë që drejtori i përgjithshëm kishte një kujtesë shumë të mirë dhe mbante mend shifrat kryesore kur miratonte buxhetet. Pasi e kuptuam, rezultoi se në fakt plani i fitimit u përmbush vetëm me 87%.

Doli se kishte disa versione të buxheteve. Njëkohësisht, gjatë analizës plan-fakt të realizimit të buxhetit, drejtoria financiare është udhëhequr nga opsioni në të cilin treguesit kryesorë kanë qenë më të ulët, ndërsa drejtori i përgjithshëm është udhëhequr nga opsioni në të cilin të njëjtët tregues kanë pasur vlera më të larta. Ka mundësi që vërtet të jenë bërë disa gabime teknike në llogaritje, por, megjithatë, mungesa e rrjedhës së duhur të dokumenteve ka lejuar që një situatë e tillë të ndodhte dhe komisioni i buxhetit të humbiste kohë për të rikthyer ngjarjet e një muaji më parë.

Është e nevojshme të tërhiqet vëmendja e lexuesit për këtë pikë e rëndësishme si koha e përgatitjes së informacionit faktik për ekzekutimin e buxheteve. Nëse pyesni për afatin e përgatitjes së informacionit faktik për ekzekutimin e buxheteve për muaj dhe për vitin, atëherë shumica e ndërmarrjeve do të përgjigjen se raportet për muajin janë afërsisht deri më 20 të muajit të ardhshëm, dhe raportet për vitin janë diku. në shkurt-mars vitin e ardhshëm. Në asnjë rrethanë nuk duhet të lejohet të ndodhë një situatë e tillë.

Në fakt, pjesa më e madhe e informacionit raportues mund të jetë gati shumë më herët nëse rregulloret e kontabilitetit janë të strukturuara siç duhet. Në fund të fundit, kështu punojnë shumica e kontabilistëve në ndërmarrjet tona. Çdo ditë vjen primare. Në vend që të përpunohen menjëherë këto dokumente, ato vendosen në një grumbull. Nuk është e qartë se çfarë po bëjnë (në fakt, natyrisht, është e qartë - ata po bëjnë punën që duhet të ishte bërë shumë më herët). Më pas, kur mbaron muaji, ata fillojnë të kërkojnë një tufë letrash dhe gradualisht i mbushin të gjitha.

Është e nevojshme të futet rregulli i mëposhtëm: nëse shkoni në shtëpi dhe nuk plotësoni disa dokumente, atëherë do të vendoset një gjobë e caktuar. Me këtë qasje, është mjaft e mundur të sigurohet që të dhënat aktuale për muajin të jenë gati përpara datës 5. Këto mund të mos jenë të dhëna absolutisht të sakta, por saktësia absolute nuk nevojitet në buxhetim. Shpejtësia e informacionit me saktësi të pranueshme është e rëndësishme. Disa kompani madje konsiderojnë dy fakte: një operacional (menaxherial), dhe i dyti absolutisht i saktë (kontabilitet) dhe madje prezantojnë vlera të pranueshme devijimi për këto dy fakte.

Përgjegjësia për zbatimin e Rregullores së Buxhetit

Për shembull, një kompani prezantoi një rregull të tillë. Për përgatitjen e parakohshme dhe me cilësi të dobët të çdo buxheti, pjesëmarrësi përgjegjës në procesin e buxhetimit gjobitet në shumën prej 1000 rubla. Praktika ka treguar se nëse përgjegjësia nuk lidhet në asnjë mënyrë dhe në asnjë mënyrë me paratë, atëherë mund të themi me siguri se nuk ka asnjë përgjegjësi në kompani. Kur u futën rregullore të tilla në këtë kompani, të gjithë mendonin se kompania thjesht erdhi në jetë. Askush nuk donte të binte nën sistemin e gjobave për mospërputhje me Rregulloren e Buxhetit. Ka pasur dukshëm më pak raste të shkeljeve të rregulloreve, dhe pas disa periudhave buxhetore kjo thjesht nuk ka ndodhur.

Nga njëra anë, një vendim kaq drastik mund të shkaktojë një reagim jashtëzakonisht negativ nga stafi, por nga ana tjetër, ndonjëherë i njëjti staf thjesht ka nevojë për tronditje periodike. Për më tepër, punonjësit e kompanisë do të kuptojnë menjëherë se funksionit të buxhetimit tani i është dhënë një status i lartë, domethënë, kjo nuk është një lojë e plotësimit të shenjave, por një proces me të vërtetë i rëndësishëm menaxhimi.

Një drejtor, kur prezantoi përgjegjësinë financiare për zbatimin e Rregullores së Buxhetit, madje me shaka tha se nëse buxhetimi nuk zbatohet, të paktën do të kursej në një zë të tillë të kostos siç është paga. Është e qartë se një deklaratë e tillë tregon se kompania ka një shkallë shumë të ulët rregullimi dhe drejtori është absolutisht i sigurt se fillimisht çdo rregullore do të shkelet.

Një sistem i rreptë i përgjegjësisë për zbatimin e rregulloreve buxhetore

Por nuk mund të ndalemi as me kaq. Nëse një sistem i tillë është futur, atëherë ne tani mund të fillojmë ta përmirësojmë këtë sistem. Kompania mund të veprojë qark i thjeshtë: nëse nuk e përmbushni afatin deri në të cilin duhet të dorëzohet një dokument (aplikacion, buxhet, etj.), do të gjobiteni shumë fikse. Këtu duhet t'i kushtoni vëmendje disavantazheve të mundshme të kësaj qasjeje. Me këtë skemë, nëse dikush vonohet, atëherë nuk ka më asnjë nxitje të nxitojë dhe të bëjë sa më shpejt atë që nuk ka pasur kohë. Gjithsesi, gjoba tashmë është fituar.

Prandaj, shkelësi mund të mos ngutet më dhe do të vonojë më tej afatin e dorëzimit të dokumentit. Për të parandaluar që kjo të ndodhë, mund të futet një qasje më e avancuar. Thelbi i kësaj qasjeje është se duhet të përdoret "faturimi për sekondë nga minuta e 2-të e një telefonate". Domethënë, nëse afati humbet, ekzekutuesi përgjegjës do të gjobitet me një shumë fikse dhe për çdo ditë shtesë vonesë do të caktohen edhe gjoba. Më pas shkelësi, nëse nuk e respekton afatin, do të përpiqet të sigurohet që vonesa të jetë sa më e shkurtër.

Kontrolli i cilësisë së ekzekutimit të Rregulloreve të Buxhetit

Prandaj, nëse buxhetet operative përgatiten me vonesë, atëherë buxhetet financiare gjithashtu nuk do të përgatiten brenda kornizës kohore të kërkuar. Në të njëjtën kohë do të ndëshkohet edhe menaxhimi financiar. Në fakt, rregullore të tilla do të inkurajojnë drejtorinë financiare që të kryejë në mënyrë më efektive funksionet e saj si koordinatori kryesor i procesit të buxhetimit. Në fund të fundit, të jesh menaxher procesi nuk do të thotë thjesht të ulesh dhe të presësh që procesi të përfundojë me sukses. Në praktikë kjo nuk ndodh kurrë. Prandaj, drejtoria financiare do të duhet të mësojë se si të organizojë procesin e menaxhimit të buxhetit. Në të njëjtën kohë, masat edukative mund të përdoren edhe në lidhje me njësitë lineare.

Për shembull, në një kompani, e cila në atë kohë kishte vetëm buxhetim mujor, ndodhte që disa buxhete të dorëzoheshin në drejtorinë financiare në datën 1 ose 2 të muajit të ardhshëm. Atyre iu tha se të gjitha buxhetet tashmë ishin miratuar. Ata që ishin vonuar "gërvishtnin rrepat e tyre" të hutuar dhe pyesnin veten se si mund t'i bënin llogaritë pa të dhënat tona. Të cilës drejtoria financiare, duke ngritur duart, i është përgjigjur se kështu e kanë llogaritur. “Epo, sa është buxheti im atje?” pyeti shkelësi i rregullores. “Epo, të lutem”, iu përgjigj me mirësjellje drejtoria financiare dhe i dha një buxhet me versionin e tyre të vlerave të treguesve financiarë dhe ekonomikë. I vonuari tani mësoi se si iu shkurtua buxheti. Epo, e vetmja gjë për të bërë është përmbushja e këtij buxheti. Sigurisht që drejtoria financiare nuk do të jetë përgjegjëse për zbatimin e buxhetit.

Po, ndoshta një rregullore e tillë është pak mizore, por nga ana tjetër, herën tjetër do të ketë më pak të vonuar dhe nëse jeni me fat, nuk do të ketë fare. Në fund të fundit, nëse drejtoria financiare ndjek të gjithë ata që janë vonuar dhe kërkon vetëm nga të gjithë pjesëmarrësit në procesin e buxhetimit të respektojnë rregulloret, atëherë vonesat do të jenë të pashmangshme. Kjo është konfirmuar më shumë se një herë nga praktika. Në këtë rast, drejtoria financiare ka një mjet plotësisht efektiv për menaxhimin e procesit buxhetor.

Në një situatë të tillë, në fakt del një rregullim mjaft logjik. Departamentet në fakt janë të interesuar të bëjnë gjithçka në kohë në mënyrë që të miratohen buxhetet, të cilat duhet të garantojnë financimin e tyre. Drejtoria financiare është gjithashtu e interesuar për marrjen e shpejtë të të gjitha buxheteve për të kryer konsolidimin e nevojshëm për marrjen e buxheteve financiare. Kjo dëshirë mbështetet edhe nga përgjegjësia, domethënë departamentet dhe menaxhmenti financiar do të jenë gjithashtu përgjegjës për mungesën e afateve. Prandaj, nëse drejtoria financiare, si në shembullin e mësipërm, del nga ajo në mënyrë të ngjashme, atëherë kjo vetëm duhet të nxisë ndarjet që të mos shkelin rregulloret.

Fjalorth

Kompania duhet, siç thonë ata, "i detyrojë" këto kushte. Ato duhet të vijnë nga praktika e kompanisë, dhe jo nga librat apo interneti. Është më mirë të filloni të formoni një fjalor të tillë gradualisht, ndërsa përfundoni një projekt për përcaktimin e buxhetit (shih Librin 8, "Teknologjia për vendosjen e buxhetimit në një kompani").

Të gjithë termat në fjalor duhet të jenë të qarta për të gjithë pjesëmarrësit në procesin e buxhetimit.

Shënim: tema e këtij artikulli diskutohet më në detaje në seminar

Fig.1. Rregullimi i procesit të buxhetimit

Të lidhura drejtpërdrejt me sistemin e buxhetimit janë Rregulloret për buxhetimin, Rregulloret për strukturën financiare dhe Rregulloret për komitetin e buxhetit (nëse kompania ka një të tillë) (shih. Oriz. 2). Këtu duhet të theksohet menjëherë se, në parim, një kompani mund të ketë vetëm një dokument që rregullon sistemin e buxhetimit, dhe nuk ka rëndësi se si quhet, por të gjitha procedurat e menaxhimit të buxhetit duhet të përshkruhen në të.

Fig.2. Rregulloret e buxhetit

Në një fabrikë letre, për shembull, të gjitha rregulloret e buxhetit ishin të përcaktuara në një dokument, i cili quhej Rregulloret e Planifikimit. Është e qartë se në këtë rast termi "planifikim" u konsiderua në kuptimin më të gjerë të fjalës. Planifikimi, natyrisht, nuk ishte i kufizuar në asgjë në këtë ndërmarrje. Kishte kontabilitet, kontroll dhe analizë, domethënë cikli buxhetor u mbyll plotësisht (shih Librin 1 “Buxhetimi si mjet menaxhues”). Gjithashtu, planifikimi nuk u kufizua vetëm në planifikimin financiar.

Kjo Rregullore e Planifikimit rregullonte edhe planifikimin e aktiviteteve në nivel departamenti, dhe planifikimin për të gjitha fushat kryesore funksionale (marketing dhe shitje, prodhim, furnizim, etj.) dhe, natyrisht, e gjithë kjo u konsolidua në buxhetet financiare. Drejtor i përgjithshëm i kësaj ndërmarrjeje tha me shaka se pasi është futur kjo Rregullore dhe janë përshtatur rregulloret e planifikimit, tani ai nuk mund të paraqitet në ndërmarrje për javë të tëra dhe nuk ka pasur ndërprerje në punë dhe pasi është kthyer, menaxherët nga ana e tij me buzëqeshje, ishin të indinjuar se tani do të pengohen të punojnë përsëri.

Ndarja e rregulloreve buxhetore në disa dokumente është për faktin se në praktikë ato do të jenë më të përshtatshme për t'u përdorur. Në këtë shembull të strukturimit të rregulloreve kryesore të buxhetimit, disa nga funksionet më të rëndësishme buxhetore përfshihen në dokumente të veçanta (shih. Oriz. 2).

Nëse e përshkruani në detaje procesin e buxhetimit, atëherë Rregulloret e Buxhetit mund të jenë tashmë një dokument voluminoz, kështu që nëse përfshini edhe skemat e motivimit për Qarkun Federal Qendror, rregullore të detajuara për mbajtjen e mbledhjeve të komitetit të buxhetit, etj., atëherë do të jetë shumë i madh dhe nuk do të jetë i përshtatshëm për t'u përdorur.

Ne gjithashtu duhet t'i kushtojmë vëmendje këtij aspekti të rregullimit. Në përbërjen e mësipërme të rregulloreve buxhetore nuk ka dokumente që do të përshkruanin vetë metodologjinë e buxhetimit, politikat kontabël, etj. E gjithë kjo, natyrisht, mund të përmbahet në Rregulloret e Buxhetit, por siç ka treguar praktika, është shumë më e përshtatshme ta vendosni këtë në një dokument të veçantë. Ka disa argumente për këtë vendim.

Së pari, metodologjia, si rregull, i tejkalon rregulloret për sa i përket vëllimit të faqeve, kështu që nuk ka kuptim të rritet Rregullorja e Buxhetit. Gjithashtu, Rregullorja e Buxhetit është një dokument organizativ dhe shërben për të kontrolluar vetë procesin e menaxhimit të buxhetit.

Së dyti, dokumentacioni rregullator përcakton se kush duhet të bëjë çfarë dhe kur. Në të njëjtën kohë, rregulloret nuk duhet domosdoshmërisht të përshkruajnë në detaje se si të bëhet kjo. Pyetja se si ta bëjmë atë tashmë është përgjigjur nga metodologjia.

Së treti, metodat e buxhetimit mund të ndryshojnë shumë më shpesh sesa rregulloret e buxhetimit. Kjo do të thotë, rregulloret, si më parë, mund të thonë që, për shembull, buxheti i shitjeve përgatitet nga Drejtoria e Marketingut dhe Shitjes deri në një datë të caktuar. Në të njëjtën kohë, metodologjia për hartimin e një buxheti të shitjeve, domethënë plotësimi i formatit të buxhetit të shitjeve me numra specifikë, mund të ndryshojë. Këto ndryshime do të pasqyrohen në përshkrimin e modelit financiar (shih Librin 3 “Modeli Financiar i Buxhetimit”).

Rregulloret e Buxhetit

Objekti i kësaj Rregulloreje varet nga madhësia e kompanisë dhe nga kompleksiteti i arkitekturës së sistemit buxhetor që zgjedh kompania (shih Librin 1 “Buxhetimi si mjet menaxhimi”). Çështja këtu, natyrisht, nuk është numri i faqeve, por fakti që këto rregullore në të vërtetë funksionojnë. Ka shembuj kur Rregulloret e Buxhetit përshtaten në 5 faqe (pa marrë parasysh formatet e buxhetit) dhe buxhetimi ka funksionuar në të vërtetë në kompani, por ka edhe shembuj kur kompania dukej se kishte një rregullore shumë të zhvilluar dhe të verifikuar në 55 faqe. por nuk funksionoi. Libri 2, “Rregulloret e Sistemit të Buxhetit”, diskuton në detaje shkaqet e dështimeve në rregullore.

Natyrisht, nëse këto arsye nuk eliminohen, atëherë edhe një rregullim ideal nuk do të funksionojë. Megjithatë, rekomandohet që të bëhen rregulloret më të përpunuara dhe të detajuara të mundshme. Kjo është veçanërisht e rëndësishme për ato kompani që po hedhin vetëm hapat e tyre të parë në buxhetim. Zhvillimi i rregulloreve të buxhetimit mund të zgjasë disa muaj, por gjëja më e vështirë nuk është zhvillimi, por zbatimi i rregulloreve buxhetore (shih Librin 8 "Teknologjia për vendosjen e buxhetimit në një kompani").

Rregullore për komitetin e buxhetit të kompanisë

Siç u përmend tashmë, në parim, këto funksione mund të rregullohen në detaje në Rregulloret e Buxhetit. Për më tepër, nëse kompania është e vogël dhe nuk ka një komision buxhetor, atëherë aq më tepër kompania mund të mos ketë një dokument të tillë. Por nëse kompania ka një komision buxheti, atëherë karakteristika më të mira miratimi i buxheteve duhet të rregullohet në një dokument të veçantë - Rregulloren për Komisionin e Buxhetit.

Komiteti i buxhetit përfshin menaxherë të lartë, dhe ata, si rregull, nuk përdorin dokumente voluminoze, kështu që është më mirë që vëllimi i rregulloreve në komitetin e buxhetit të mos kalojë disa faqe. Rregullorja e buxhetimit mund të jetë një dokument voluminoz, por nëse hiqni prej tij funksionet që lidhen me miratimin e buxheteve, do të merrni një dokument mjaft kompakt.

Ky dokument do të përshkruajë procedurën për mbledhjet e komisionit të buxhetit hap pas hapi, dhe ky dokument fillimisht (rregulloret ende nuk janë përpunuar) mund të përdoret drejtpërdrejt si agjendë gjatë mbajtjes së komisioneve buxhetore. Rregulloret për Komisionin e Buxhetit diskutohen më hollësisht në Librin 7 “Komisioni i Buxhetit të Kompanisë”.

Rregulloret mbi proceset e biznesit

Pa to, një kompani, në parim, mund të ekzistojë dhe të bëjë një fitim. Për shembull, disa kompani jetojnë pa të njëjtin buxhet. Proceset e menaxhimit të biznesit janë krijuar posaçërisht për të siguruar që proceset kryesore të biznesit të kryhen në mënyrë më efikase dhe të rriten rezultatet financiare të kompanisë. Dispozitat për proceset kryesore të biznesit nuk kanë të bëjnë në fakt me sistemin e buxhetimit. Por nëse kompania ka identifikuar objekte të tilla buxhetore si procese biznesi, atëherë ato gjithashtu duhet të rregullohen si procesi i buxhetimit të biznesit.

Rregulloret e Buxhetit rregullojnë në mënyrë specifike procesin e menaxhimit të biznesit "Buxhetimi". Proceset kryesore të biznesit të kompanisë duhet të rregullohen për disa arsye.

Së pari, në mënyrë që ato të zbatohen në mënyrë më efikase dhe, në përputhje me rrethanat, të japin një kontribut më të madh në gjendjen financiare dhe ekonomike të kompanisë.

Së dyti, në kompanitë më të rregulluara ka më pak varësi nga njerëz të caktuar. Për më tepër, kur punonjës i ri vjen në një kompani të rregulluar, ai mund të hyjë në temë shumë më shpejt dhe, në përputhje me rrethanat, do të fillojë të përfitojë më shpejt kompaninë. Epo, së treti, kjo është e lidhur drejtpërdrejt me buxhetimin, proceset e biznesit duhet të rregullohen për ta bërë më të lehtë menaxhimin e treguesve të tyre financiarë dhe ekonomikë. Menaxhimi nënkupton planifikimin, kontrollin dhe arritjen e rezultateve të dëshiruara.

Një nga funksionet e drejtorisë financiare është kontrolli i gjendjes financiare dhe ekonomike të shoqërisë, përfshirë edhe në kuadrin e objekteve buxhetore të alokuara. Ka situata kur punonjësit e drejtorisë financiare nuk kuptojnë mjaftueshëm objektet buxhetore dhe në veçanti proceset e biznesit. Lind një pyetje logjike se si mund të kontrollosh një objekt me shumë pak njohuri rreth tij. Natyrisht, kontrolli efektiv nuk do të funksionojë. Rregullimi i proceseve të biznesit mund ta zbusë pjesërisht këtë problem. Natyrisht, është e pamundur të pasqyrohet 100% e informacionit për objektin e rregulluar në rregullore, megjithatë, rregullimi mund të heqë një shtresë të konsiderueshme problemesh. Prandaj, zbatimi i buxhetimit është shumë më i lehtë nëse kompania ka rregulluar tashmë proceset e biznesit dhe, në përputhje me rrethanat, ekziston një përshkrim i këtyre proceseve të biznesit, por kjo është jashtëzakonisht e rrallë në praktikë. Ekzistojnë një numër i madh i formateve të ndryshme për përshkrimin e proceseve të biznesit. Në fakt, nuk ka rëndësi se çfarë formati specifik zgjedh një kompani për të përshkruar proceset e saj të biznesit.

Gjëja kryesore është se ky format është i kuptueshëm për punonjësit dhe i përshtatshëm për t'u përdorur. Si rezultat, kompania duhet të ketë Rregullore për të gjitha proceset e biznesit që janë të theksuara si objekte buxhetore. Një element i detyrueshëm i përshkrimit të proceseve të biznesit duhet të jenë treguesit financiarë dhe ekonomikë të proceseve të biznesit, sepse ato do të shërbejnë si bazë për formatet funksionale të buxhetit, dhe një atribut tjetër i rëndësishëm i përshkrimit të proceseve të biznesit janë njësitë strukturore të kompanisë (shërbimet, departamentet, grupet, etj.). Për më tepër, dokumentet mund të përdoren si një atribut tjetër i përshkrimeve të proceseve të biznesit, kjo është veçanërisht e rëndësishme kur modeloni proceset e menaxhimit të biznesit. Është e nevojshme të tërhiqet vëmendja e lexuesit në përzgjedhjen e proceseve prioritare të biznesit për rregullim. Është e qartë se në mënyrë ideale të gjitha proceset e biznesit duhet të rregullohen, por, si rregull, në të gjitha kompanitë burimet janë të kufizuara, kështu që ju duhet të veproni sipas prioriteteve.

Kjo do të thotë që para së gjithash duhet të përqendroheni në ato procese biznesi nga të cilat varet në masë të madhe gjendja financiare dhe ekonomike e kompanisë. Kjo do të thotë, para së gjithash, ju duhet të rregulloni proceset prioritare të biznesit, dhe pastaj gradualisht të rregulloni të gjitha proceset e biznesit të kompanisë.

Rregullore për projektet zhvillimore

Nuk ka gjithashtu një plan strategjik, ndaj duhet të zhvillojmë një sistem treguesit strategjik kompanitë. Përveç kësaj, kompania mund të mos ketë ende sistemi i projektimit menaxhimi, i cili është i nevojshëm për menaxhim efektiv investimet dhe zhvillimin e kompanisë, ndaj do të jetë i nevojshëm zbatimi i një sistemi të tillë. Nëse kjo nuk bëhet, atëherë asnjë buxhet investimi nuk do të funksionojë në praktikë, edhe nëse përpiqeni t'i futni ato në sistemin e buxhetimit.

Prandaj, nëse një sistem i menaxhimit të projektit nuk zbatohet në kompani, atëherë zhvillimi dhe menaxhimi i investimeve do të vazhdojë si më parë, që do të thotë se buxhetimi do të zbatohet vetëm për aktivitetet aktuale. Por siç është vërejtur më shumë se një herë, rezultatet aktivitetet investuese do të ndikojë ndjeshëm në aktivitetet aktuale, por ky ndikim do të shfaqet në periudha të mëvonshme dhe më pas, si rregull, asgjë nuk mund të ndryshohet.

Pra, Rregullorja për Projektet e Zhvillimit duhet domosdoshmërisht të përcaktojë një sërë pozicionesh të rëndësishme që lidhen me zbatimin e programit të zhvillimit të investimeve të kompanisë (shih Fig. 2.3). Së pari, kjo është rendi në të cilin lindin projektet e zhvillimit në kompani. Procedura për fillimin e projekteve zhvillimore, si dhe rregullat për planifikimin dhe miratimin e tyre, duhet të përcaktohen qartë. Përveç kësaj, një pjesë e rëndësishme e rregullores është mekanizmi për zbatimin e projekteve zhvillimore, domethënë duhet të përcaktohet se si duhet të zbatohen projektet. Pjesa e fundit janë rregulloret për përfundimin e projekteve dhe transferimin e rezultateve në aktivitetet në vazhdim.

Kjo rregullore mund të përshkruajë pak a shumë projektet standarde zhvillim, i cili mund të jetë, për shembull, blerja e pajisjeve të reja, aksesi në treg i ri, lansimi i një produkti të ri, krijimi i një dege apo dyqani të ri, etj. Për të gjitha projektet e tilla, qëllimet dhe rezultatet e tyre mund të përcaktohen paraprakisht, si dhe fazat kryesore të projektit dhe nga cilët tregues financiarë dhe ekonomikë do të karakterizohen, të cilët do të përbëjnë bazën për formatet e buxheteve të investimeve për këto zhvillime. projektet.

Rregulloret për strukturën financiare

Gjëja kryesore duhet të jetë të përcaktohet qartë se sa rrethe federale qendrore i ndahen kompanisë, cilat divizione përfshihen në secilin distrikt federal qendror dhe kush do të jetë kreu i çdo distrikti federal qendror. Është gjithashtu e nevojshme të klasifikohet çdo CFO, domethënë të përcaktohet se cilit lloj CFO i përket (qendra e kostos, qendra e të ardhurave, qendra e fitimit, qendra e investimeve). Vetë skemat e motivimit duhet të përshkruhen më në detaje, pasi pjesa e ndryshueshme e pagës së punonjësve të Qarkut Federal Qendror varet nga kjo.

Gjatë kryerjes së një analize plan-faktesh të ekzekutimit të buxheteve në Qarkun Federal Qendror, duhet të zbatohet parimi i buxhetimit fleksibël, sipas të cilit treguesit e planifikuar buxhetet e CFD-ve që ndikohen nga CFD-të e tjera duhet të rillogariten për të marrë parasysh këtë ndikim. Vetëm pas kësaj duhet të përcaktohen devijimet e vlerave aktuale të treguesve nga treguesit e llogaritur sipas planit fleksibël (shih Librin 3 "Modeli i Buxhetit Financiar").

Rregullorja e Strukturës Financiare është dokument i detyrueshëm, nëse kompania vendosi të zbatojë një sistem të plotë buxhetimi që përfshin të gjithë sistemin e qëllimeve (shih librin 1 "Buxhetimi si një mjet menaxhimi"), veçanërisht një qëllim të tillë si ndërlidhja e sistemit të buxhetimit me sistemin e motivimit, d.m.th. , duke përcaktuar përgjegjësinë reale të Qarkut Federal Qendror për rezultatet financiaro-ekonomike të punës së tyre.

Rregulloret për strukturën financiare trajtohen më hollësisht në librin 4 “Struktura financiare e shoqërisë”.

Rregullore për drejtorinë financiare

Shtrirja e studimit të metodave të buxhetimit nga punonjësit e drejtorisë financiare, natyrisht, varet nga gjendja aktuale e kësaj çështjeje, por, siç tregon praktika, kjo është pjesa më e thjeshtë. Është shumë më e vështirë t'u mësosh teknologjitë e buxhetimit divizioneve të tjera të kompanisë. Këtu janë dy faktorë kryesorë që kanë një ndikim negativ. Së pari, siç është vërejtur tashmë më shumë se një herë, ky është kundërshtimi i shumicës së punonjësve të kompanisë për futjen e buxhetimit. Së dyti, kjo është njohuri e pamjaftueshme e bazave elementare të ekonomisë dhe menaxhimin financiar. Prandaj, punonjësit e drejtorisë financiare do të duhet të shpjegojnë në një formë shumë të thjeshtë të gjitha pikat kryesore që lidhen me metodologjinë e buxhetimit që do të përdoret në kompani.

Sa i përket komponentit organizativ të zhvillimit të drejtorisë financiare, lëvizja në këtë drejtim është më e vështirë, pasi kërkon zhvillimin e punonjësve të drejtorisë financiare në një plan paksa të pazakontë për ta. Është e nevojshme të bëheni jo vetëm analistë të mëdhenj, por edhe menaxherë. Në të kundërt, drejtoria financiare nuk do të mund të kryejë efektivisht funksionin e saj si koordinator dhe kontrollues kryesor në procesin e buxhetimit.

Shumë shpesh, zbatimi i buxhetimit detyron konsolidimin e të gjitha divizioneve financiare dhe ekonomike në një drejtori, nëse kjo nuk ka ndodhur tashmë. Në këtë rast, ndodh një prishje serioze e rendit ekzistues. Në veçanti, kjo është për shkak të futjes së pozicionit të drejtorit financiar. Për më tepër, një prezantim i tillë nuk është një formalitet, ai gjithashtu kërkon ristrukturim strukturor.

Drejtori Financiar duhet të bëhet zyrtari kryesor financiar (CFO - chief Finance Officer), të cilit duhet t'i raportojnë të gjitha shërbimet financiare dhe ekonomike, përfshirë kontabilitetin (nëpërmjet menaxherëve përkatës), gjë që në praktikë shpesh nuk ndodh. Dhe atëherë kompania ka, si të thuash, dy menaxherë kryesorë financiarë, dhe kjo sigurisht që do të çojë në probleme, duke përfshirë një ndikim të fortë në efektivitetin e procesit të menaxhimit të buxhetit.

Rregullorja për Drejtorinë Financiare duhet të pasqyrojë jo vetëm funksionet buxhetore, por edhe të gjitha funksionet e tjera që duhet të kryhen në departamentet financiare dhe ekonomike. Më shumë detaje rreth punës së drejtorisë financiare dhe rregullimit të këtij objekti strukturor gjenden në librin 5, “Roli i drejtorisë financiare në buxhetim”.

Rregulloret për ndarjet

Mund të vërehet tendenca e mëposhtme. Kohët e fundit, ka gjithnjë e më shumë kompani që kanë rregullore për divizionet. Por problemi është se në praktikë këto rregullore nuk përdoren. Domethënë, formalisht ato ekzistojnë në kompani dhe disa punonjës (dhe jo vetëm nga shërbimi i personelit) dinë edhe për ekzistencën e tyre, por që këto Rregullore të zbatohen në praktikë, mund të mos vijë deri te kjo.

Shumë shpesh, ndodh diçka si më poshtë. Drejtori u jep udhëzime ose shefit të shërbimit të personelit (nëse ka) ose drejtuesve të departamenteve në mënyrë që ata të hartojnë rregullore për departamentet dhe përshkrimet e punës me shpresën se pas kësaj, efikasiteti i punës do të rritet kur të gjithë të dinë se çfarë duhet të bëjnë. Në shumicën e kompanive, shumica e punonjësve nuk kanë interes për ta bërë punën e tyre më transparente dhe më të rregulluar.

Prandaj, nëse rregulloret zhvillohen nga vetë drejtuesit e departamenteve, atëherë shpesh rezultati është thjesht një çregjitim. Nëse kjo punë kryhet nga shefi i shërbimit të personelit, atëherë ai thjesht mund të mos jetë i vetëdijshëm se çfarë po bën secili departament. Në përgjithësi, ajo që bën secili departament, natyrisht, mund të jetë e qartë, por në një nivel më të detajuar një kuptim i tillë mund të mos jetë aty. Në këtë rast, është e nevojshme të mblidhen informacione nga burimet e tij, domethënë menaxherët dhe punonjësit e departamenteve.

Në këtë rast, për të njëjtën arsye si në rastin e parë, informacioni mund të shtrembërohet ose të jepet në formë të cunguar. Përsëri, rezultati i kësaj pune mund të jetë një mal letre, por nuk do të ketë asnjë përfitim të vërtetë prej saj. Kështu, zhvillimi i rregulloreve për divizionet, si dhe rregulloret e tjera, duhet të merren shumë seriozisht dhe vetë mekanizmi i zhvillimit duhet menduar në detaje (shih Librin 8 "Teknologjia për vendosjen e buxhetit në një kompani").

Përshkrimi i modelit të buxhetimit financiar

Prandaj, gjithçka që lidhet me modelimin financiar të buxhetimit është paraqitur në një libër të veçantë në këtë seri (shih Librin 3 “Modeli Financiar i Buxhetimit”). Qasjet për zhvillimin, përshkrimin dhe përdorimin e një modeli financiar janë diskutuar në detaje në këtë libër. Ka edhe shembuj të modeleve financiare kompani të ndryshme. Edhe pse, sigurisht, nëse kompania është shumë e vogël, atëherë ndoshta një përshkrim i modelit financiar mund të përfshihet si një zë më vete në Rregulloret e Buxhetit. Pra, si rregull, përshkrimi i një modeli financiar përfshin:

Së fundi, gjatë hartimit të buxheteve, është gjithashtu e nevojshme që të jeni në gjendje të ndërtoni hipoteza dhe supozime të caktuara në lidhje me zhvillimin e mëtejshëm ngjarjet.

Të gjithë ata që hartojnë buxhete në praktikë e dinë se pa përdorur hipoteza nuk është e mundur të hartohen plane financiare. Prandaj, duhet të mësoni të punoni me hipoteza.

Shënim: tema e këtij artikulli diskutohet më në detaje në seminar