Kush e zotëron kasetën? Kush zotëron zinxhirët rusë të shitjes me pakicë? Lenta është një zinxhir i madh shitjesh me pakicë

Krijimi i kompanisë: Dyqani i parë Lenta u hap më 25 tetor 1993. Një dyqan magazine për blerësit me shumicë u bë shpejt i popullarizuar mes tyre audienca e synuar. Pas 4 vitesh hapen edhe 2 dyqane të tjera në Shën Petersburg, shumë më afër qendrës dhe klientëve të tyre.

Pas 2 vitesh të tjera, dyqanet u mbyllën dhe qendra tregtare Lenta, sipërfaqja e së cilës ishte 2700 metra katrorë, hapi dyert për klientët.

Fusha e veprimtarisë: tregti me pakice dhe me shumice te vogel.

Emri i plotë: shoqëri me përgjegjësi e kufizuar"Fjongo".

Tani Lenta është një zinxhir i madh shitjesh me pakicë me supermarkete në shumë qytete ruse. 14 nga 39 qendrat tregtare ndodhet në kryeqytetin verior. Stafi i përgjithshëm i kompanisë për vitin 2010 është 12,000 persona. Qarkullimi tregtar për vitin 2009 ishte 1.8 miliardë dollarë. Selia është e vendosur në Shën Petersburg.

41% e aksioneve të kompanisë u blenë nga investitori August Meyer, 30.8% ishin në pronësi të VTB Capital dhe 11% të tjera i përkisnin Bankës Evropiane për Rindërtim dhe Zhvillim. Pjesa e mbetur prej 17% ndahet nga aksionarët e vegjël.

"Fjongo" në fytyra

Drejtori i përgjithshëm në fillim të vitit 2011 është Sergei Jushçenko.

Informacioni i kontaktit

8-800-700-4-111

Lexoni gjithashtu

Krijimi i kompanisë: grupi i kompanive me famë botërore Ferrero hapi një zyrë përfaqësuese në Rusi në 1995, duke krijuar një shoqëri aksionare të mbyllur me kapital tërësisht të huaj, Ferrero Russia. Në vitin 2004, kompania po zhvillonte në mënyrë aktive një strukturë të gjerë tregtare, e cila tashmë mbulon 93 qytete të mëdha të Federatës Ruse.

"Dallimi midis një kompanie farmaceutike dhe një hipermarketi është se, duke pasur kosto të mëdha operative, shpesh nuk prodhoni asgjë," bën shaka Oleg Zherebtsov, i cili e bëri pasurinë e tij në. dyqane ushqimore. Rreth 20 vjet më parë, ai themeloi zinxhirin Lenta, i cili tani është një nga 10 shitësit më të mirë në Rusi. Zherebtsov investon paratë nga shitja e aksioneve të tij në Lenta në një treg që ai vetë e quan "kompleks" dhe "të vogël" - farmaceutikë

Oleg Zherebtsov

"Doja të hidhesha në një industri krejtësisht të ndryshme"

— Le të flasim për mënyrën se si keni zgjedhur farmaceutikën. Në vitin 2009, pasi shitët aksionet tuaja në Lenta, në programin "Sekretet e biznesit me Oleg Tinkov" ju thatë se shihni dy fusha që po rriten - industrinë bujqësore dhe mjekësinë në kuptimin e gjerë. Pse zgjodhët mjekësinë?

— Së pari, fola për sektorë që kanë potencial për rritje. Ata mund të mos rriten vetë, por kanë potencial për t'u rritur. Ky është një shënim i rëndësishëm. Së dyti, mjekësia është një koncept mjaft i gjerë, do të doja të fokusohesha në farmaceutikë, në prodhimin e barnave. Gjithmonë kam shikuar sektorët ku ka një mundësi të qartë për ndërprerje teknologjike. Ndodhi që në vendin tonë sektorë të ndryshëm të ekonomisë u rritën në mënyrë spazmatike. Po, edhe pse ka pasur sasi e madhe dyqane ushqimore[dhe në vitet 1990], rritja shpërthyese e rrjeteve ndodhi në fillim të viteve 2000. Sipas mendimit tim, tani është radha vetëm e farmaceutikëve. Pse farmaceutike, shpesh më bëjnë këtë pyetje...

-...Por jo agroindustri?

— Unë ende besoj se në industrinë bujqësore është gjithashtu e mundur të përdoret një sasi e madhe teknologjie dhe inovacioni dhe, si rezultat, të rritet produktiviteti i punës. Mekanizimi gjigant, zëvendësimi i të vjetrës me të renë, rritja e rolit të inxhinierisë gjenetike, për shembull - e gjithë kjo është e arritshme në prodhimin e produkteve. Thjesht, në një fazë ju duhet të bëni një zgjedhje;
Ndoshta doja diçka krejtësisht radikale, doja të hidhesha në një industri krejtësisht të ndryshme, të provoja dorën time në diçka ndryshe. Nëse parimet e mia universale të biznesit funksionojnë në një industri, pse të mos funksionojnë në një tjetër?

— Shumë sipërmarrës që bënë pasuri në biznese të tjera, në një moment filluan të investojnë në zhvillimin e drogës me thirrjen e zemrës së tyre, do të thosha. Sa të rëndësishme ishin arsyet sociale dhe ndoshta etike për ju?

“Unë e trajtova këtë si një projekt misionar që në fillim. E kuptova paraprakisht që kishte mundësi që të mos ndodhte, të mos kishte fitim operativ ose të priste një kohë shumë të gjatë. Isha gati për çdo zhvillim të skenarit. Por ndodhi që pas përfundimit të ndërtimit të fabrikës dhe fillimit të shitjeve vitin e kaluar, 2014, dhe kemi vetëm rreth 15 muaj që punojmë, zbulova një kërkesë të jashtëzakonshme për produktet tona, për ilaçet tona të lëngshme sterile. Dhe së bashku me rritjen e euros dhe rritjen e çmimit të barnave të importuara, ne kemi marrë kërkesën që tani po ngarkon të gjitha kapacitetet tona në 100%, dhe kemi porosi për shumë muaj përpara. Kështu u gjendëm në një situatë të mirë.

Pas konflikteve në Lenta, Oleg Zherebtsov nuk po nxiton të tërheqë investitorë në Grotex: tani për tani ai është pronari i vetëm i kompanisë (Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC)

“Do të bëhem njeriu më i pakënaqur nëse shesim Lenta”

Oleg Zherebtsov lindi në 21 maj 1968 në Bryansk. Ai u rrit në Kabardino-Balkaria, në qytet i vogel Tyrnyauz. Kam studiuar në Institutin e Minierave në Moskë për një vit. Pas ushtrisë ai studioi në Institutin e Minierave në Leningrad, por nuk u diplomua.

"Tape" dhe "Norma"

Në vitin 1993 ai themeloi zinxhirin e shitjes me pakicë Lenta, dyqanet e para të hapura në Shën Petersburg. "Unë mendoj se do të bëhem personi më i pakënaqur nëse ndonjëherë shesim Lenta," tha Zherebtsov në një intervistë me Sekret Firmy në 2005. Dy vjet më vonë, Zherebtsov nisi një tjetër projekt të shitjes me pakicë - zinxhirin e supermarketeve Norma, gjithashtu në Shën Petersburg.

Lundrimi dhe konflikti

Në mesin e viteve 2000, Zherebtsov filloi lundrimin në 2008-2009, ai mblodhi ekipin e Rusisë me paratë e tij dhe mori pjesë në garën e Oqeanit Volvo rreth botës. Pjesëmarrja në garë i kushtoi atij 20 milionë euro.

Në vitin 2008, shpërtheu një konflikt midis Zherebtsov dhe të dytës aksioneri kryesor"Kasetat" nga August Meyer. Ndër pretendimet që mbështetësit e Meyer i bënë Zherebtsov ishin zhvillimi paralel i "Norma" si një projekt personal dhe një largim nga menaxhimi i "Lenta" për hir të pjesëmarrjes në garat e lundrimit.

Marrëveshje dhe biznes i ri

Në vjeshtën e vitit 2009, Zherebtsov u largua plotësisht nga kompania, duke shitur aksionet e tij për 110 milion dollarë në fondet e TPG Capital dhe VTB Capital - ai duhej të paguante më shumë se gjysmën e kësaj shume për detyrimet personale. Zherebtsov shiti Norma në 2011.

Duke përdorur paratë e marra nga shitja e dyqaneve, si dhe fondet e huazuara, Zherebtsov krijoi kompaninë farmaceutike Grotex në 2010. Fabrika Solopharm, e ndërtuar nga e para në Shën Petersburg, filloi prodhimin në verën e vitit 2014. Sipas tij, Zherebtsov ka investuar 74 milionë euro në dy fazat e para të uzinës, ndërsa në të tretën planifikon të investojë 32-33 milionë euro të tjera.

— Kur po ndërtonit Lenta, ju vetë bënit shumë pazar dhe pyete njerëzit se çfarë u mungonte, çfarë kishin nevojë. Kur filloni një projekt farmaceutik, për shembull, duke zgjedhur niches, a keni vepruar në të njëjtën mënyrë?

— Ky projekt nuk ishte përjashtim. Sigurisht, ju gjithashtu lexoni analitikë, shikoni tendencat, rritjen, dinamikën. Por besoj se marketingu më i shkurtër, më i thjeshti, është të komunikosh me njerëzit, me pronarët e farmacive, me mjekët dhe me konsumatorët dhe të pyesësh se çfarë u mungon.

Më duhej të intervistoja një numër të madh njerëzish. Por të gjithë thonë të njëjtën gjë: "Ilaçet ruse janë të cilësisë së dobët, ne nuk u besojmë atyre: importoni, importoni dhe importoni përsëri". Shkoni në farmaci, shikoni raftin, kudo ka të gjitha barnat e importuara. Ne si vend importojmë 82% të barnave në terma monetarë. Ky është një çekuilibër gjigant që ka lindur për shkak të prapambetjes së industrisë sonë farmaceutike. Sipas mendimit tim, ju mund të bëni gjithmonë atë që importohet, thjesht duke minimizuar kostot e transportit.

Ne prodhojmë forma dozimi të lëngshme dhe 95% e ilaçeve sterile të lëngshme janë ujë. Kjo është, në thelb, importuesit e ilaçeve të lëngshme transportojnë ujë përtej kufirit. Ne jemi të vendosur në Shën Petersburg, 10 km nga Liqeni Ladoga. Ne pastrojmë ujin këtu, përziejmë substanca, lëndë ndihmëse dhe krijojmë vlerë të shtuar brenda këtyre mureve, në këtë fabrikë. Ne investuam 74 milionë euro në këtë godinë dhe besoj se kemi prekur pothuajse të gjithë sektorët e formave sterile të lëngshme: solucione spitalore, injeksione, mjekime okulistike, hundore, veshi, sprej.

— Pse zgjodhët segmentin e barnave sterile të lëngshme? Drejtor komercial Kompania juaj, Mikhail Polozov tha se për të filluar prodhimin e tabletave, mjafton, përafërsisht, të shiten dy makina personale dhe prodhimi i barnave të lëngshme kushton urdhra të përmasave më të larta.

— Çdo biznes e kam parë gjithmonë si një lloj sfide, si një sfidë. Ne tërhoqëm 31 kompani për të ndërtuar këtë fabrikë: kishte shumë projekte, por të gjitha ishin të ndërlidhura. Ishte një sfidë, punë disavjeçare, tre vjet pothuajse pa ndërprerje, që të fillonte operimi i uzinës.

Është e qartë se kam maksimizuar gjithçka burimet financiare për ta bërë këtë. Farmaceutikët kanë një pengesë hyrëse që shkon në dhjetëra milionë euro. Dhe është e qartë se sa më e lartë të jetë pengesa për hyrje, aq më e ulët është konkurrenca. Por, nga ana tjetër, jo gjithçka ka të bëjë me paratë. Shumë varet nga ekipi, njerëzit me të cilët punoni dhe zgjidhjet [teknologjike]. Dhe u përpoqa të marr zgjidhjet më të fundit perëndimore. Nëse i njëjti impiant do të ndërtohej tani në Belgjikë apo Spanjë, do të dukej saktësisht njësoj si duket fabrika jonë, e ndërtuar sipas standardeve GMP. Dhe produktet që ne prodhojmë mund të eksportohen në këto vende. Barnat tona nuk janë në cilësi më të keqe se ato evropiane. Në fakt, ne krijuam një sipërmarrje me perspektivën 10-15 vite për të mos qenë në disavantazh nga konkurrenca për nga cilësia dhe efikasiteti.

Oleg Zherebtsov thotë se për të zhvilluar Solopharm ai punon 12 orë në ditë, gjashtë ditë në javë, nuk ka kohë të mjaftueshme as për sportin e tij të preferuar të lundrimit (Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC)

"Në farmaceutikë, askush nuk i përgjigjet dëshirave të konsumatorit"

— Ju thatë më herët se Lenta është një përmbledhje e 400 dyqaneve nga e gjithë bota. A mund të thoni të njëjtën gjë për fabrikën Solopharm?

— Ndoshta nuk kam vizituar 400 fabrika farmaceutike, ndoshta vetëm 15 ose 17. Ju shikoni ndonjë ide: si ndërrojnë rrobat njerëzit, si të zvogëloni zonën për shkarkimin e produkteve. Unë transferova përvojën time logjistike këtu. Kur hartoni një fabrikë, është shumë e rëndësishme të merrni parasysh logjistikën e brendshme - kjo është diçka që më ka dashur gjithmonë të bëj. Ky është hobi im - të numëroj milimetra, qindarkat dhe të mendoj për logjistikën më të shkurtër të brendshme, zinxhirët më të shkurtër të lëvizjes së lëndëve të para, paketimin: si ta zvogëlojmë [numrin e punonjësve] në një ose dy persona në linja, si t'i krijojmë ato. zgjidhje teknologjike që do të ishin më të mira se konkurrentët, për sa i përket kostos. Dhe më pëlqen t'i bëj të lira gjërat e prodhuara në masë - më pëlqen shumë. Kjo është pikërisht ajo që njerëzit në vendin tonë nuk u pëlqen të bëjnë. Ata gjithmonë drejtojnë gishtin nga objektet më të shtrenjta, pavarësisht nëse janë ilaçe apo makina, dhe thonë: “Epo, do të bëjmë disa kopje, por produkti do të jetë në krye të piramidës së marketingut: Nuk ka rëndësi që ka pak konsumatorë, por çmimi është i lartë.”

Por më pëlqente të bëja gjëra masive. Me krijimin e hipermarketeve [Lenta], ne lejuam miliona qytetarë të blejnë produkte të cilësisë së garantuar, me çmim të ulët, në dhoma të pastra. Mund të themi se e transferova këtë komplot të formimit të kostos nga hipermarketet në këtë ndërmarrje, ku tani bëhen çdo ditë një milion ampula dhe një numër i madh formash dozimi të lëngshme sterile për publikun e gjerë. Strategjia jonë është shumë e thjeshtë. Duke përdorur të njëjtat molekula dhe substanca [si konkurrentët tanë], ne duam të ulim koston e barnave me 30-40%. Në fakt, kostoja e substancës është çmimi me shumicë droga rrallë tejkalon 10%.

— Ju keni përdorur përvojën e kompanive të ndryshme farmaceutike të huaja. Kur u futët në farmaceutikë, a kishte ndonjë kompani që do ta quanit Walmart i farmaceutikëve?

— Në Walmart, para së gjithash më pëlqeu personazhi i vetë Sam Walton [themeluesi i zinxhirit], cilësitë e tij drejtuese. Kjo është rruga e një sipërmarrësi, rruga e gabimeve. Në fund të fundit, ai hyri në Walmart në një moshë relativisht të vonë. Periudha që ai kaloi si person, kultura që ndërtoi, atmosfera në kompani - kjo ishte ajo që ishte më afër për mua.

Nuk kam hasur ende në një [kompani] të tillë në farmaceutikë. Në fund të fundit, unë jam një person i hershëm në këtë biznes, nuk njoh shumë njerëz në këtë biznes, të them të drejtën. Më bëhet shpesh pyetja: "Ky person është kaq i famshëm". Unë them: "Unë thjesht nuk e njoh atë." Sepse unë e kam trajtuar vetë këtë ide dhe nuk jam udhëhequr nga ajo që po ndodhte në vendin tonë për sa i përket përvojës apo praktikës. Në fakt, ne riprodhuam përvojën perëndimore dhe ndërtuam një fabrikë këtu pa marrë parasysh askënd tjetër.

— Ju thatë që e transferuat, veçanërisht, përvojën tuaj logjistike në Solopharm, por çfarë tjetër?

— Është e qartë se është transferuar edhe kultura e menaxhimit. Në industrinë farmaceutike gjeta një formë arkaike menaxhimi, punë joproduktive, mjaft e ngadaltë. Unë kam 22 vite përvojë sipërmarrëse dhe mund të krahasohem disi me biznese të ndryshme.

Në farmaceutikë nuk kishte atë kulturën dinamike të biznesit që isha mësuar të shihja në kompanitë e gjalla, veçanërisht në tregun e FMCG [mallrave të konsumit], ku konkurrenca është më e lartë, ku ka një luftë për çdo rubla dhe dinamikën dhe shpejtësinë e reagimit. për ndryshimet e tregut është kolosale. Në farmaceutikë, askush nuk reagon ndaj ndryshimeve të tregut, ndaj dëshirave të konsumatorëve: se nevojitet paketim i ndryshëm, se dizajni duhet ndryshuar. Në këtë kuptim, ne jemi ndoshta gati të dëgjojmë më mirë konsumatorët dhe të marrim më mirë parasysh mendimet e tyre. Unë isha mësuar me vendime të shpejta, takime të shkurtra ose aspak takime dhe përdorimin e mjeteve elektronike për komunikim dhe për habinë time nuk i pashë të gjitha këto në farmaceutikë. Ne kemi një strukturë shumë të sheshtë: 11 persona më raportojnë. Skuadra e mirë, takime minimale, shumë emailet, punë e vështirë 12 orë në ditë.

Në fakt, më duhej të imponoja përvojën që kisha në biznesin farmaceutik dhe shumë njerëz drejtojnë gishtat në tëmth dhe thonë: “Kjo nuk pranohet, kjo nuk është e mundur, pse po e bëni këtë? Nuk është kështu në tregun tonë farmaceutik...” - e kështu me radhë. Kam dëgjuar shumë për këtë.

“Prisja të siguroja furnizimin me drogë për ushtrinë”

— Në kompaninë kryesore “Grotex” jeni pronari i vetëm. Por në grup ka edhe kompani që merren zhvillimet shkencore, dhe ju keni partnerë atje. Kjo, siç e kuptoj unë, bashkëpunëtorët hulumtues përfshirë në zhvillim?

“Unë i kushtoj respektin e duhur atyre njerëzve që me kalimin e viteve, ndoshta me dekada, kanë zhvilluar njohuri për disa molekula, për disa ilaçe që nuk ishin në gjendje t'i komercializonin. Sepse kjo është një punë e madhe, jo vetëm për të krijuar një molekulë ose formulë, por një punë e madhe për të nxjerrë çdo ilaç në treg: për ta prodhuar atë në mënyrë korrekte, për ta bërë atë të qëndrueshme, në mënyrë që ilaçi të ketë jo vetëm një substancë aktive, por gjithashtu eksipientët që i japin ka një periudhë të gjatë përdorimi, krijojnë paketimin e duhur. Formula nuk është ende një kurë. Është njësoj sikur mishi që kalon nëpër një fushë në rajonin e Kostromës të mos jetë mish i paketuar i shtrirë në raftet në një hipermarket, i pastruar dhe i kontrolluar për cilësi.
Prandaj, besoj se është e drejtë të krijohen partneritete për barna origjinale. Partnerët janë shkencëtarë teknologjikë nga epoka sovjetike ose nga periudha e hershme ruse, ata kanë këtë njohuri për molekulat. Solopharm do të përfshihet kryesisht në prodhim. Hulumtimi është një punë më vete. Pjesa më e madhe e portofolit të barnave Solopharm - 85-90% - janë ende gjenerike, formula të hapura të njohura, për të cilat nuk ka nevojë të krijohet një partneritet.

Nga dyqani në IPO

Lenta filloi me dyqanin e parë të hapur nga Oleg Zherebtsov në Shën Petersburg në 1993. Zherebtsov në fakt filloi hapjen e hipermarketeve në 1999. Në vitin 2002, për të marrë para për zhvillimin e rrjetit, ai i shiti 40% të kompanisë investitorit August Meyer. Në vjeshtën e vitit 2009, pas një konflikti me Meyer, Zherebtsov shiti aksionet e tij në rrjet për 110 milionë dollarë për TPG Capital dhe VTB Capital.

Në vitin 2010, një konflikt i dytë aksionerësh ndodhi në Lenta midis August Meyer dhe mbështetësve të tij të pakicës, nga njëra anë, dhe aksionerëve të TPG Capital, VTB Capital dhe Bankës Evropiane për Rindërtim dhe Zhvillim, që iu bashkuan atyre, nga ana tjetër. Në vjeshtën e vitit 2011, Meyer dhe mbështetësit e tij shitën aksionet e tyre për 1.1 miliardë dollarë.

Në vitin 2014, Lenta mbajti një IPO në bursën e Londrës. Në fund të vitit 2014, kompania zuri vendin e gjashtë në mesin e shitësve më të mëdhenj në Rusi. Në renditjen RBC 500 për vitin 2015, kompania zuri vendin e 49-të.

— Ishte disi e papritur për mua të shihja këto partneritete: në disa ju nuk keni as një aksion kontrollues. Sepse pas konflikteve në Lenta, në të cilat ishin përfshirë shumë njerëz, pjesëmarrësit individualë, për shembull Sergei Jushçenko, më thanë se ata filluan të ishin shumë më të kujdesshëm për partneritetet. E keni pasur ndonjëherë atë frikë?

— Çdo partneritet nënkupton të drejtat për një bar. Aktualisht ekzistojnë vetëm katër partneritete të tilla. Dhe shumica e barnave - 57 [shumica e tyre janë ende në proces regjistrimi] - prodhohen nga vetë Grotex, pa asnjë partneritet. Partneritetet janë marrëveshje të veçanta për një formulë dhe për një patentë që mbështesin të drejtat e atyre njerëzve që dolën me këtë formulë dhe e hulumtuan atë. Por kjo në asnjë mënyrë nuk vlen për Grotex LLC, për bilancin, për të drejtat e uzinës. Kështu që unë nuk e di. Vetë Sergei Jushçenko, me sa kuptoj, mori një paketë mjaft të madhe për të qenë menaxher opsionesh, përndryshe, një mrekulli e tillë mund të mos i kishte ndodhur. Ai hyri në Lenta dhe mori një opsion mjaft të madh. Ai nuk ishte as themelues i kompanisë dhe as aksioner.

— Segmenti farmaceutik dhe spitalor, ku po punoni tani në mënyrë aktive, janë shumë të lidhura me prokurimet qeveritare. Ju nuk keni punuar me këtë në shitje me pakicë, por këtu është shumë e rëndësishme. A nuk ju trembi kjo çështje me vëllimin e urdhrave të qeverisë në fillim të rrugëtimit tuaj?

“Duke ecur në rrugën e pamposhtur, prisja të shihja përplasje apo pika ndërveprimi me shtetin, vazhdoja të prisja dhe të prisja se ku do të shfaqeshin. Por, nuk do ta besoni, zbulova një mungesë të plotë të çdo kontakti me të agjencive qeveritare në fazat e shitjes së produktit.

Shpresoja të siguroja disi furnizimin me ilaçe për ushtrinë, ose Ministrinë e Emergjencave, ose spitalet, por, siç doli, shpërndarësit dhe tregtarët janë të përfshirë profesionalisht në këtë. Ne u shesim distributorëve, kemi lidhur 116 kontrata me kompani për shpërndarjen e barnave në Rusi, këto kompani marrin pjesë në tenderë. Ajo shtresë e shitësve me shumicë, rishitës apo rishitës, sido që t'i quajmë, këta njerëz kryejnë funksionin e furnizimit, duke dërguar pako dhe kuti me ilaçe në çdo spital. Duke u përhapur në të gjithë Rusinë, ne shesim drogë 10 mijë km nga këtu, në Khabarovsk ose Vladivostok. E di që barnat tona janë tashmë të disponueshme në Taxhikistan dhe Turkmenistan.

U habita se sa pak mënyra të korruptuara për të bërë biznes ka në këtë industri. Do të habiteni që çmimi i, të themi, një shishe me tretësirë ​​infuzioni është i njëjtë pothuajse gjatë gjithë vitit. Mund ta ulësh pak çmimin, ta rrisësh pak, por luhatja është rreth 4-5%. Ju as nuk mund ta imagjinoni se kujt mund t'ia shisni këtë në mënyrë korruptive! Diversifikimi në këto 116 kompani na lejoi që të mos mendojmë për gjëra të caktuara. Çdo kompani ka rëndësinë e saj rajonale dhe transporton produkte.

— Çmimi është i rëndësishëm në tenderë. Ju jeni të vendosur në veri-perëndim, por shiten në Khabarovsk: edhe nëse kostoja juaj është më e ulët se ajo e një prodhuesi vendas atje, logjistika i shtohet çmimit tuaj. Për më tepër, siç e kuptoj, nuk është i lirë, sepse përgatitjet - uji - peshojnë mjaft.

- Kjo është një çështje matematike. Unë besoja se nëse i dërgojmë produktet tona në Novosibirsk, ato bëhen 7% më të shtrenjta për barnat më të lira. Një tjetër gjë është se sa më e ulët është kostoja jonë. Nëse është 10% më e ulët se djemtë që prodhojnë këto produkte në vend, atëherë në fund të fundit kemi një avantazh prej 3%. Kam frikë të gjykoj, por përveç çmimeve, pyetja ndoshta janë edhe cilësitë apo pronat e konsumatorit.

— Keni dashur të merrni pjesë në grupin farmaceutik të Shën Petersburgut, por aplikimi juaj u refuzua sepse projekti nuk u njoh si inovativ.

- Po, nuk e njohën, por çfarë mund të bësh? Grupi farmaceutik u krijua kryesisht për të reduktuar kostot fillestare të përballuara nga investitori. Dhe në këtë drejtim, ne gjithashtu u përpoqëm të ulim kostot tona. Por na thanë se nuk ishim mjaftueshëm novatorë. OK, dikush e mori këtë vendim, për hir të Zotit e bleva këtë copë tokë për 4 milionë dollarë, por pastaj nxituam dy herë më shpejt se të gjithë.

Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC

“Farmaceutika është e mbushur me super dokumente të klasifikuara”

— Tani Rostec, nëpërmjet filialit të saj Nacimbio, po kërkon të monopolizojë furnizimin e një numri barnash nën prokurimin qeveritar. Si ndiheni për nisma të tilla?

— Duke qenë një furnizues, kompania [Nacimbio] nuk kërkon të angazhohet në zhvillim, por, në fakt, konsolidon asetet ose krijon një situatë ku të gjithë detyrohen t'i shesin, dhe ajo do të jetë një rishitës. Nuk ka afatgjatësi në këtë vendim; Duke qenë se tregu është shumë kompleks, nuk do të mund të konsolidohet apo monopolizohet, kjo histori do të shembet.

— A po shkon përgjithësisht tregu farmaceutik drejt konsolidimit? Aktiv treg me pakicë ishte e qartë se do të ndodhte gradualisht. Dhe në farmaceutikë ka kamare kaq të ndryshme - a është edhe e mundur?

- Po, sigurisht, jemi vetëm në fillim të rrugëtimit. Merreni siç duhet: 70% e ndërmarrjeve në Rusi nuk i plotësojnë standardet e GMP. Modernizimi dhe kalimi i tyre në standardin GMP është një detyrë që çdo kompani, publike apo private, do ta zgjidhë vetë. Kur shumica e kompanive kalojnë në fazën e modernizimit dhe rinovimit, jam i sigurt se bashkimet dhe blerjet do të ndodhin në këtë treg në mënyrë më dinamike. Kur industria kthehet në biznes për sa i përket të ardhurave, kur dëgjohet fjala EBITDA, kur shpërthejnë marrëveshjet e reja IPO... E gjithë kjo e pret industrinë në pesë vjet. Tani kemi ende një krizë, megjithëse kjo ka ndikuar në farmaceutikë në një masë më të vogël se industritë e tjera.

Përveç kësaj, kompanitë perëndimore tani po përballen me faktin se marzhet dhe fitimet e tyre operative po bien në mënyrë dramatike. Kostot e prodhimit të tyre janë rritur shumë ndjeshëm kur konvertohen në rubla. Dhe shumë ilaçe kanë një kufi në formimin e çmimit maksimal: [shkurtesa] e famshme VED [barna vitale dhe thelbësore]. Si rezultat, ka një tendencë të dukshme drejt lokalizimit të prodhimit [nga kompanitë perëndimore]. Ata kanë dy opsione të dukshme: ose të krijojnë site me cikël të plotë, të ndërtojnë fabrika nga e para, për të cilat nuk kanë kohë, ose t'i lokalizojnë në objektet ekzistuese. Por ata nuk mund të punojnë në objektet e vjetra të prodhimit sovjetik, ata kanë nevojë për vende GMP. Ky është një tjetër trend që po e shtyn industrinë të bëhet sa më shpejt e qytetëruar dhe moderne. Dhe qeveria jonë, për mendimin tim, ka shpallur tashmë një kalim themelor në GMP për herë të tretë. Vazhdoi të jepte shtyrje, duke thënë se këtu janë edhe dy vjet, ja edhe tre vjet e kështu me radhë, këtë e ka bërë disa herë gjatë dhjetë viteve të fundit, me sa mbaj mend. Paralajmërimi i fundit kinez është lëshuar më 1 janar 2014. Por, duke folur parulla, duhet të kuptojmë akoma se industria nuk do të kthehet shpejt, duhet të veprojmë më ashpër. Është si me parkimin në rrugë: derisa të vendosni një tarifë, nuk do të ketë kuptim të investoni në parkim nëntokësor. Derisa qeveria të fillojë mbylljen e fabrikave të vjetra që nuk plotësojnë standardet e cilësisë, do të ketë pak nxitje për të investuar.

- Ju jeni duke negociuar me kompanitë e huaja në lidhje me prodhimin me kontratë. Keni tashmë një marrëveshje?

— Ne po punojmë në mënyrë aktive me tre kompani për të lokalizuar barnat e tyre në Rusi, negociatat janë në një fazë të avancuar. Por unë nuk kam të drejtë t'i zbuloj këto kompani. Jam mësuar të veproj lirshëm dhe, kur flas për diçka, të citoj hapur fakte, të dhëna dhe shifra. Por farmaceutikët janë të gjitha të mbushura me sekrete, të mbushura me disa lloj super-dokumentesh të klasifikuara. Që nga dita e parë që nënshkruani një numër të madh marrëveshjesh moszbulimi, të gjithë kanë frikë nga zbulimet.

— A janë këto kompani nga 10 prodhuesit më të mëdhenj farmaceutikë globalë?

- Nuk jam i sigurt për top 10, por ata janë padyshim në top 20.

— Pse është interesant për ju ky prodhim? Ju thatë që linjat tuaja janë 100% të ngarkuara për disa muaj përpara.

— Jo, kapacitetet tona janë 100% të ngarkuara. Por ne po punojmë për të dyfishuar prodhimin. Projekti që qëndron pas meje është një projekt për të dyfishuar fabrikën në dhjetë muaj, ne duhet të nisim gjashtë linja të tjera [në gjashtë ato ekzistuese]. Dhe ky projekt zgjerimi përkon me interesat e kompanive farmaceutike për lokalizimin e prodhimit. Kjo është gjëja e parë. Së dyti, mundësia për të bashkëpunuar me këto kompani është një mundësi për të prekur njohuritë teknologjike, për ta ndjerë atë, testuar, parë dokumentet e brendshme[kompanitë], procedurat, parimet dhe disi e rrisin këtë kulturë brenda kompanisë. Është një kombinim i gjërave që nuk do t'i merrni kurrë për para. Kapitali nuk është vetëm kapital monetar, por edhe i dijes. Unë jam shumë i ndjeshëm ndaj asaj që është bërë gjatë dekadave. Dhe askush nuk do t'jua tregojë këtë vetëm në universitet ose në kurse të avancuara trajnimi.

Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC

“Pashë perëndimin e diellit me pakicë»

— Ju deklaruat se deri në fund të vitit 2016 dëshironi të zini 30% të tregut të barnave sterile të lëngshme. Me sa më kujtohet, kur keni qenë në krye të Lenta-s, jeni përpjekur të mos bëni parashikime kaq të qarta. Pse e bënë këtë tani?

— Do të doja të konsolidoja të gjithë rreth një qëllimi ambicioz. Dhe shoh që arritja e këtij qëllimi është e mundur. 30% e tregut për forma dozimi sterile të lëngshme është absolutisht i prekshëm. Thjesht sepse tregu është i vogël. Tregu i ushqimit është ende një rend i përmasave më i madh. Për ato barna që tashmë i kemi regjistruar dhe po i shesim, arrijmë lehtësisht 25 për qind të tregut në vitin e parë të funksionimit.

— Si e vlerësoni vëllimin e tregut të të gjitha formave dozuese sterile të lëngshme për të cilat po flisni? Zgjidhjet e infuzionit, për shembull, vlerësohen në 5-8 miliardë rubla. në vit.

- Ne nuk llogaritëm drejtpërdrejt në para, ne numëruam copa. Por doja të thoja që përpjekja jonë për të filluar prodhimin e solucioneve infuzione ishte thjesht një përpjekje për të krijuar një infrastrukturë, pasi uji është i njëjti, ajri është i njëjti, pastrimi, testimi etj. Duke u mbështetur në këtë segment, ne filluam menjëherë prodhimin e ampulave [barnave injektuese]. Dhe tani vëllimi i ampulave tejkalon vëllimin e prodhimit të infuzioneve që ne bëjmë. Ne shpesh konsiderohemi një kompani infuzioni, por kjo nuk është e vërtetë. Ne filluam me këtë sepse është tregu më likuid.

Një linjë tjetër që tashmë kemi filluar të prodhojmë dhe shesim është linja e barnave me pakicë: oftalmologji, barna për hundë. Kjo është ajo që ne si konsumatorë shohim në farmaci. Dhe në korrik kemi prodhuar më shumë ilaçe oftalmike sesa injeksione dhe infuzione të kombinuara.

— Por në këto tregje, a po e fitoni më shumë pjesën tuaj duke zëvendësuar prodhimin vendas të vjetëruar apo të importuar, të cilët tashmë janë bërë më të shtrenjtë?

- Të dyja. Nuk ka asnjë drejtim të vetëm që ne po e zëvendësojmë. Ne i joshim klientët në mënyrë aktive dhe flasim për mënyrën se si jemi më të lirë, më fleksibël, më të shpejtë, më të mirë etj.
Nëse ulni çmimin tuaj me 5%, ju garantohet se do të keni një kërkesë të madhe për produktin tuaj. Ekziston një shkallë kaq e lartë ndjeshmërie ndaj çmimit dhe ndaj barnave që shisni. Por ky është një treg likuid, baza dhe suksesi i të cilit qëndron kryesisht në strukturën e kostos suaj. Kjo është arsyeja pse ne kemi ende debate nëse nevojitet një pastrues tjetër në fabrikë apo jo. Ne nuk kemi një avokat, për shembull, në kompani. Ne përpiqemi të kontraktojmë sa më shumë gjëra të jetë e mundur. Ky është parimi i pak njerëzve dhe produktiviteti i lartë. Për shembull, nuk jam i sigurt që konkurrentët tanë llogaritin të ardhurat për punonjës ose përqindjen e marzhit për punonjës në rubla.

— Katër vjet më parë ishte një fushë e hapur, të njëjtat barëra të këqija u rritën këtu (tregon nga dritarja). Ne lançuam linjat në korrik të 2014. Dallimi midis një kompanie farmaceutike dhe një hipermarketi është se, duke pasur kosto të mëdha operative, shpesh nuk prodhoni asgjë. Ju prisni rreth një vit për regjistrimin e drogës. Të ardhurat tona për këtë vit do të jenë afër 1.5 miliardë rubla. Dhe në vitin e ardhshëm ne duam ta dyfishojmë, për të bërë 2.8 miliardë rubla.

Çfarë prodhon Solopharm?

Kompania farmaceutike Solopharm (Grotex LLC) u themelua nga Oleg Zherebtsov në vitin 2010, dhe në vitin 2013 kompania përfundoi ndërtimin e fabrikës së saj për prodhimin e barnave sterile të lëngshme në rrethin Krasnogvardeysky të Shën Petersburg. Në vitin 2014, Solopharm mori një licencë për të prodhuar barna dhe lëshoi ​​grupin e parë të barnave në verë. Të ardhurat e Grotex LLC, sipas SPARK, në vitin 2014 arritën në 195 milion rubla, plani i Zherebtsov për këtë vit është rreth 1.5 miliardë rubla. Tani fabrika prodhon solucione spitalore, injeksione, medikamente okulistike, nazale, ilaçe për veshët dhe sprej.

— Më parë e quajtët marzhin tuaj EBITDA 52%. Për çfarë periudhe është kjo?

— Në vitin 2015, rendi do të jetë afërsisht i njëjtë.

- A është kjo një shifër e lartë? A kanë lojtarë të tjerë të mëdhenj numra të ngjashëm?

— Nuk i krahasova këta tregues, sepse jo shumë kompani flasin për ta apo edhe përdorin termin EBITDA. Por kjo shifër tregon potencialin e madh të farmaceutikës në vendin tonë dhe mungesën e konkurrencës. EBITDA në shitje me pakicë është 7-8% e të ardhurave dhe fitimit neto [ fitimi neto] 1%, në rastin më të mirë 2-2,5%. Kjo është konkurrencë. Çfarë lloj konkurrence ka?

— Sa i përket investimeve, dua të sqaroj: ju përmendët totalin e investimeve në dy faza prej 74 milionë euro dhe në fazën e tretë rreth 33 milionë euro, a mund t'i jepni këto shifra në rubla?

— Unë jam sipërmarrës që nga viti 1988-1989, më pas kam filluar të bëj biznes në këtë qytet. Ndoshta, në praktikën time të vjetër - inflacioni ishte 1000% në 1991 - isha mësuar të numëroja në dollarë ose euro.

— Nga të gjitha fondet e investuara, sa është pjesa fondet e huazuara?

“Nuk do të doja të flisja për këtë thjesht sepse nuk mendoj se është e nevojshme ta zbuloj atë.” Unë përdor financimin bankar, por nuk është vendimtar.

— Ju keni marrë 110 milionë dollarë për aksionet tuaja në Lenta.

“Unë kurrë nuk kam komentuar për këtë çështje dhe ende nuk dua ta bëj këtë.”

— Keni investuar fonde nga shitja e Lentas në Grotex dhe më vonë edhe nga shitja e Normës?

Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC

— Pse vendosët të shisni zinxhirin Norma? Ishte gjithashtu një projekt mjaft i gjatë për ju.

"Unë pashë rënien e shitjes me pakicë." Unë ende besoj se asgjë e re nuk mund të bëhet në këtë industri. Sipas mendimit tim, të gjitha startup-et e reja me pakicë nuk do të ofrojnë ndonjë rritje të konsiderueshme në të ardhmen e afërt. Tre vjet më parë, ideja që shitja me pakicë do të ngecte më dukej e qartë. E shihni tani se çfarë po ndodh me shumë kompani. Ose shfaqin një "Like-për-like" negative [shitjet e krahasueshme në dyqanet që janë hapur për më shumë se një vit], ose po zvogëlojnë shumë hapësirën e tyre të shitjes me pakicë, ose po largohen nga disa tregje. Dhe në përgjithësi, rënia e konsumit e dëshmon këtë.
Unë bëra një përpjekje për të krijuar supermarkete shumë kohë më parë, u bëra thirrje aksionerëve të Lenta-s ta bëjnë këtë - të zhvillojnë një zinxhir supermarketesh. Por vetëm tani Lenta filloi t'i zhvillonte ato. Pse kjo nuk u mbështet atëherë, nuk mund të them. Ndoshta aksionerët ishin kokëfortë. "Norma", për mendimin tim, ishte projekt i mirë, por megjithatë ritmi i rritjes së tij ishte dukshëm më i ulët [se ai i Lenta]. Kështu që pashë mundësi të tjera. Kishte një periudhë lundrimi tim për 4.5 vjet.

- Pse ishte - nuk studion më?

- Jo. Nuk kam kohë për asgjë tani. Unë punoj 12 orë në ditë, gjashtë ditë në javë. Unë kam qenë zyrtarisht dhe në fakt drejtor i përgjithshëm këtu për gati tre vjet, që nga 1 janari 2013 dhe shkoj të punoj këtu si gjithë të tjerët, nga mëngjesi në mbrëmje.

- Për ju, kjo është një periudhë pas së cilës do të mund t'i kushtoni kohë të njëjtës lundrimi? Kishit plane të mëdha.

— Kam pasur projekte arsimore, ato ekzistojnë akoma: jam anëtar bordi i besuar Universiteti Europian, të cilit i kushtoj pak kohë. Dua të ndërtoj edhe një universitet inxhiniero-teknik me laboratorë të mirë, shkolla teknike dhe mësues të huaj. Duhet të jetë një universitet privat. Kjo është një ëndërr e vjetër për mua. Doja ta bëja këtë ndoshta në mesin e viteve 2000. Tani këto plane po shtyhen për faktin se duhet të investojmë një pjesë të fondeve për zgjerimin e linjave. Nuk e di, ndoshta do të duhen pesë vjet, shtatë vjet për të filluar këtë projekt. Tre vite të tjera për të zbatuar. Ndoshta kam ende 20 vite jetë aktive dhe do ia dalin.

— Ju flisni për stagnim në tregun me pakicë, por Lenta tani po tregon disa nga performancat më të mira në treg.

- Po? Unë nuk i ndjek aktivitetet e Lenta, sinqerisht. Në pesë vjet nuk kam qenë kurrë në këto dyqane. E ndërpreva këtë histori, u largua. Ka qenë një periudhë, 14 vite e jetës sime nga momenti i themelimit, kur kam pasur tre lëvizës, një kontabilist dhe një asistent, ishte një periudhë interesante. Më duket se kompania si projekt sipërmarrës ka arritur gjëra të dukshme [të suksesshme]. Kjo që po listoni tani e konfirmon këtë. Unë po flas për të njëjtën gjë tani: ne duhet të krijojmë një bazë të kostove operative [në Solopharm], një model biznesi operativ që do të ishte i qëndrueshëm për shumë e shumë vite.

Vedomosti u bë i vetëdijshëm për pronarët e zinxhirit të hipermarketeve të Shën Petersburgut Lenta. Themeluesi i rrjetit, Oleg Zherebtsov, zotëron vetëm 43.5%, dhe 40% i përket investitorit amerikan August Meyer. Ai u bë partneri i Zherebtsov në vitin 2002, kur fondet e investimeve vlerësuan Lenta në 20 milionë dollarë Që atëherë, çmimi i kompanisë është rritur pothuajse 50 herë.
Të ardhurat e zinxhirit të hipermarketeve Lenta këtë vit duhet të kalojnë 1 miliard dollarë, por pronarët e kompanisë deri më tani kanë preferuar të mos e përmendin veten. Por Zherebtsov i tha Vedomostit se ai kontrollon vetëm 43.5% të rrjetit dhe partneri i tij është investitor privat nga SHBA August Meyer: ai zotëron një tjetër 40% të Lenta. Pjesa e mbetur prej 16.5% ndahet nga shtatë menaxherë kompanish, duke përfshirë drejtor financiar Sergei Jushçenko. Ky informacion u konfirmua nga një punonjës i bankës, i cili do të bëhet një nga organizatorët e IPO-së së Lenta.

Zherebtsov filloi me tregtia me shumicë, dhe hapi dyqanin e parë vetëm në vitin 1993. Nga kriza e vitit 1998, zinxhiri përfshinte tre dyqane me sipërfaqe 300-1000 metra katrorë. m dhe një hipermarket në ndërtim në Shën Petersburg. Për të përfunduar ndërtimin, dyqanet e vogla duhej të shiteshin, kujton Zherebtsov. Tre vjet më vonë, Lenta kishte tashmë dy hipermarkete me një sipërfaqe shitjeje prej rreth 12,000 m2. m secila, dhe shitjet totale të tyre tejkaluan 100 milionë dollarë Që nga viti 2001, Lenta u përpoq të tërheqë një investitor portofoli, duke negociuar me fondet e BERZH-it, Delta Private Equity Partners (ish Delta Capital Management), etj., por nuk ranë dakord për çmimin.

Në vitin 2002, miqtë e prezantuan Zherebtsov me 39-vjeçarin amerikan August Meyer. Dje nuk ishte e mundur të kontaktohej me të. Shërbimi për shtyp Lenta shpjegoi se ai i shmanget publicitetit. Një i njohur i Meyer tha se ai vjen nga një familje e pasur amerikane që zotëron banka, radio stacione dhe pasuri të tjera. Në një nga intervistat e tij të rralla për mediat e Shën Petersburgut, Meyer tha se deri në vitin 1998 ka punuar si zv.prokuror në San Diego dhe përveçse investon në shitje me pakicë, është i angazhuar edhe në dhënien me qira të ambienteve të banimit.

Zherebtsov thotë se para marrëveshjes me Meyer, ai ishte pronari i vetëm i Lenta. Sipërmarrësi nuk tha se për sa e shiti 40% të aksioneve. Sipas tij, për atë transaksion, Lenta u vlerësua më shumë se sa ishin të gatshëm të paguanin fondet e investimeve (në masën 20 milionë dollarë për të gjithë kompaninë), por "jo disa herë". Drejtoresha e Marrëdhënieve të Korporatës në Delta Private Equity Partners Ekaterina Pantelyushina vetëm konfirmoi se fondi po negocionte blerjen e një aksioni në Lenta.

Në çdo rast, Lenta tani vlen shumë më tepër sesa ka paguar Meyer për të. Gjatë IPO, të planifikuar për në fund të 2006 - fillim të 2007, Lenta pret të mbledhë rreth 300 milion dollarë për 25-30% të aksioneve të saj, tha një burim i afërt me një nga organizatorët e kësaj vendosjeje për Vedomosti. Kjo do të thotë, biznesi i zinxhirit mund të vlerësohet në rreth 1 miliard dollarë deri në fund të vitit, zinxhiri do të hapë dyqane në Novosibirsk, Astrakhan dhe Tyumen - do të ketë gjithsej 14 prej tyre 11 nga vendet e tij ekzistuese. Treguesit financiarë të rrjetit nuk bëhen të ditur, përveç të ardhurave vjetore nga tremujori i parë. m hapësirë ​​me pakicë- 11,317 dollarë Për krahasim: sipas Lenta, Metro C&C - 11,194 dollarë, hipermarketet Ramstore - 6,722 dollarë. Materialet e rrjetit Karusel thonë se shifra e tij është 8,238 dollarë, dhe më të lartat janë Auchan (11,287 dollarë) dhe Mosmart (11,111 dollarë). “Kjo është shumë nivel të mirë efikasiteti i përdorimit lokalet e shitjes me pakicë. Mbi mesataren,” komenton Semyon Slutsky, zëvendësdrejtor i përgjithshëm i Mosmart mbi të ardhurat e Lenta. Lenta është shumë e suksesshme në Shën Petersburg dhe nuk ka asnjë arsye pse nuk do të jetë e suksesshme në rajone të tjera.

Edhe përpara se Lenta të zbulonte një aksioner amerikan, zinxhiri njoftoi se po konsultohej për zhvillimin e strategjisë ish menaxherët Wal-Mart, zinxhiri më i madh i shitjes me pakicë në botë. Midis tyre janë ish-zëvendëspresidenti i lartë i tregtisë i Wal-Mart, Bill Woodworth dhe një nga menaxherët e dyqaneve të saj, Rob Voss. Të dy ishin miq të ngushtë të themeluesit të Wal-Mart, Sam Walton. Prej më shumë se dy vitesh ata janë në bordin drejtues të Lenta.

Le të shohim se çfarë ruse mbetet në tregtinë tonë:

Metro AG- zinxhiri i katërt më i madh i shitjes me pakicë në botë.
Themeluesi i rrjetit, Otto Beisheim, shërbeu si pjesë e një njësie elitare SS - Divizioni i Parë i Panzerit "Leibstandarte SS Adolf Hitler" gjatë Luftës së Dytë Botërore. Për më tepër, Metro mbledh në mënyrë aktive të dhëna personale nga rusët.
Ai zotëron gjithashtu Metro Cash & Carry, Real (i shitur në zinxhirin e shitjes me pakicë Auchan në Evropën Lindore),

Media Markt, Saturn, Galeria Kaufhof Groupe Auchan SA i përket "Shoqatës së Familjes Mulier" franceze.

"OK"- pronar zinxhiri - LUXEMBURG

Drejtori i përgjithshëm është Patrick Longuet, i cili më parë ishte drejtor i Auchan. Që nga viti 2014, gjeneral Drejtor i rrjetit të O'Key Group - Tony Denis Mayer, ish-menaxher i lartë i Wimm-Bill-Dann.

OBI(OBI, nga shqiptimi i hobit francez) është një zinxhir gjerman i shitjes me pakicë.
Themeluesi i rrjetit është Manfred Maus nga North Rhine. Dyqani i parë i zinxhirit u hap në vitin 1970 në Hamburg. Emri është blerë nga tregtarët francezë.

"ESSEN"(Gjermanisht: Ushqimi) - një zinxhir hipermarketesh në Tatarstan. E themeluar në vitin 2003 nga Leonid Baryshev dhe Vadim Makheev me ndihmën e specialistëve që studionin në zinxhirin francez Carrefour.

"ABC e shijes"- themeluar në vitin 2003.
Themelues - Diamond Solutions Inc. (e regjistruar në Ishujt e Virgjër Britanikë).
Në vitin 2014, ajo bleu zinxhirin e shitjes me pakicë Spar pranë Moskës.

Sparështë një zinxhir supermarketesh holandeze me seli në Amsterdam.
Themeluesit e rrjetit, Maxim Koshcheenko dhe Oleg Lytkin, kontrollojnë më shumë se 50%.
Pjesa e mbetur prej 43% është në duart e V.M.H.Y. Holdings Limited, në pronësi të ish-pronarëve të Expobank.
Divizionet: " 7I Family", Spar, "Idea", "Norma", "Olivier", që i përket shoqëri aksionare Shitje me pakicë me vlerë inteligjente.

"Kontinenti i Shtatë"- SH.A. Selia - në Moskë. E themeluar në vitin 1994.
Pronarët kryesorë janë sipërmarrësi Alexander Zanadvorov (74.81%), themeli familjar i guvernatorit të rajonit Tula Vladimir Gruzdev (10%).
Disa nga aksionet e kompanisë tregtohen në RTS dhe MICEX. Deri në vitin 2008, 74,81% i përkiste deputetit të Dumës së Shtetit, Vladimir Gruzdev.
Kompania mëmë zyrtarisht: Qipro: Pakwa Investments Ltd.

Kompania "Fjongo" Edhe pse e themeluar në vitin 1993 në Shën Petersburg, ajo është e regjistruar në Ishujt e Virgjër Britanikë.

Fix Çmimi(zinxhiri i dyqaneve)
Frank Woolworth konsiderohet themeluesi i konceptit. Koncepti i dyqanit "gjithçka me një çmim" është bërë i përhapur në Amerikë dhe Evropën Perëndimore.
Operatorët kryesorë: Dollar tree (SHBA), 99 cent online (SHBA), Dollarama (Kanada), Daiso (Japoni), Poundland (Angli), Euroshop (Gjermani).

X5 Grupi i shitjes me pakicë- pronar i rrjeteve "Pyaterochka", "Kryqëzimi", "Carousel", "Kopeyka", "Paterson", "Ishulli" dhe projektin e internetit "Tabela e porosive E5.RU" .
Kompania është e regjistruar në HOLANDË. Pjesa më e madhe e aksioneve në X5 (47.8%) mbahet nga bashkëpronarët e Alfa Group - Mikhail Fridman (21.9%) dhe të tjerë.
themeluesit e Pyaterochka kanë 21.2% të kompanisë.
ushtrues detyre i shefit drejtor ekzekutiv kompanitë - Stephane Ducharme
Pronari kryesor i kompanisë është Holdingu rus AFK Sistema 53.47% e aksioneve janë sërish privatizues!
Në fund të vitit 2008 është përfshirë në listën e kompanive që kanë marrë mbështetjen e shtetit gjatë krizës - puna e kolonës së 5-të.
Për të blerë Kopeyka nga Nikolai Tsvetkov, ajo mori një hua pesë-vjeçare nga Sberbank pa kolateral pronësie. -Përsëri kolona e 5-të.
Aksionet e mbetura tregtohen publikisht në bursën e Nju Jorkut. bursë, Bursa e Londrës, Bursa e Frankfurtit, Bursa e Berlinit, Bursa e Mynihut

"Dixie" i quajtur më parë Uniland, i themeluar në 1993 - Selia në Moskë. Në vitin 2004, ajo shiti 30% të aksioneve te fondet Citicorp International Finance Corporation, Cube Private Equity, Van Riet Capital dhe të tjerë Garantuesit ishin Renaissance Capital, Investment Bank Trust dhe Deutsche Bank.

"Victoria" - menaxhuar më parë "Blloqe", "e lirë" Dhe "Bankat e derrkucëve të familjes", por në vitin 2012 Victoria u zhyt nga Dixie.

TEKNOSILA
Kontrolli mbi rrjetin i përkiste grupit Dauria, d.m.th. Mikhail Kokorich (ish drejtor i përgjithshëm kompania e drurit "Ilim Timber Industry").
Në vitin 2012, grupi Dauria ia shiti kompaninë investitorëve financiarë.

Pronarët MTS
Pronari kryesor i kompanisë është Holdingu rus AFK Sistema, i cili deri më 27 dhjetor 2013 zotëronte 53.47% të aksioneve. Aksionet e mbetura tregtohen publikisht në Bursën e Nju Jorkut (aksionet MBT, një ADR përmban dy aksione të zakonshme), Bursa e Londrës, Bursa e Frankfurtit, Bursa e Berlinit,
Bursa e Mynihut,

MGTS
Aksionarët më të mëdhenj të kompanisë: Mobile TeleSystems OJSC (55,738% aksionet e zakonshme), dhe filialet e saj CJSC Sistema-Inventure (24.204%),
Comstar One Ltd. (14,195%)

AVITO.ru
Zhvilluar nga faqja suedeze e ankandeve në internet Tradera.com, e blerë nga lideri i tregut eBay.
Në vitin 2013, u bë një bashkim me OLX.ru dhe Slando.ru

Britma, dyer të thyera xhami, rojet fillojnë të luftojnë... Kjo nuk është një përballje në mesin e viteve 1990 - kjo po ndodh në Shën Petersburg në shtator 2010. Dy të ngurta kompanitë e huaja, pronarët kryesorë të zinxhirit të hipermarketeve Lenta, nuk kanë rënë dakord për procedurat e korporatës dhe tani një grup po sulmon zyrën për të dëbuar konkurrentët. Si arritën në këtë jetë?

Për të filluar, le të flasim për balancën e fuqisë. Mbrojtja luhet nga i huaji August Meyer (41% e aksioneve), partneri i tij Dmitry Kostygin (1% i aksioneve) dhe ish-drejtori i përgjithshëm i rrjetit tani Sergei Yushchenko. Kompania e sulmuar është Luna Holdings, e cila ka 30.7% të aksioneve në Lenta. Ajo, nga ana tjetër, i përket fondit të madh amerikan TPG dhe VTB Capital, një degë e VTB. Luna ka mbështetjen e një numri të aksionarëve të vegjël, duke përfshirë Bankën Evropiane për Rindërtim dhe Zhvillim (BERZH).

Ka diçka për të luftuar. Lenta është një nga më të mëdhatë në vend zinxhirët e shitjes me pakicë, ajo ka 37 hipermarkete në 18 qytete, të cilat vitin e kaluar siguruan 55 miliardë rubla të ardhura. Para krizës, vlerësimi i Lenta tejkaloi 2 miliardë dollarë dhe investitorët ishin rreshtuar për të marrë një aksion në kompani.

Në atë ditë shtatori, fitorja mbeti me Luna Holdings - kompania e saj private e sigurisë arriti të kapte zyrën e Lenta, të dëbonte Jushçenkon nga atje dhe të vendoste njeriun e saj, holandezin Jan Dunning, në karrigen e drejtorit të përgjithshëm, i cili ka INSEAD, 10 vjet. të punës në zinxhirin evropian të zbritjeve Aldi dhe pesë vjet përvojë në Rusi. Pas kësaj beteje, lufta hyri në një fazë "të ftohtë": palët ngritën padi të shumta kundër njëra-tjetrës në Rusi, Londër dhe Ishujt e Virgjër Britanikë, ku është e regjistruar Lenta Ltd., kompania mëmë e Holdingut. Vijon përballja mes dy grupeve të aksionerëve.

Investim i suksesshëm

Lenta u themelua nga sipërmarrësi i Shën Petersburgut Oleg Zherebtsov, i cili është përfshirë në tregti që nga viti 1993. Fillimisht, ai hapi depo të vogla me shumicë që ishin tipike për atë kohë, nga fundi i viteve 1990 ai bleu një supermarket dhe në vitin 2001 vendosi të ndërtojë një të vërtetë dyqan i madh, i pari i këtij lloji në kryeqytetin verior, por ai nuk kishte para të mjaftueshme për projektin. Një sipërmarrës i njohur, Dmitry Kostygin, më pas solli Zherebtsov së bashku me August Meyer, i cili kohët e fundit kishte mbërritur në Rusi nga Shtetet e Bashkuara dhe që bleu me lehtësi 49% të kompanisë.

Investitori i ri bleu plotësisht një pjesë të aksioneve biznesi i vogël- analistët vlerësuan Lenta në vetëm 20-30 milion dollarë, por paratë që ajo solli ishin të mjaftueshme për të përfunduar ndërtimin e hipermarketit dhe për të blerë tokë për hapjen e të rejave. pikat e shitjes me pakicë. Lenta filloi të ndërtonte një hipermarket në vit, dhe ndonjëherë edhe më shumë. Për më tepër, Meyer ishte një partner i përshtatshëm - prania e një aksionari të huaj ndihmoi në negociatat me bankat dhe palët perëndimore, dhe ai nuk ndërhyri në menaxhimin operacional. Si arriti në Rusi në radhë të parë? Kjo është një histori interesante, e cila pjesërisht hedh dritë mbi shkakun e konflikteve të korporatave që lindën më vonë.

Meyer ka lindur në Illinois dhe është rritur në një familje shumë të pasur. Babai i tij, August Meyer Sr., trashëgimtar i mbajtjes mediatike Midwest Television dhe kompani financiare Së pari Busey, në vitin 1991 madje u përfshi në listën e 400 amerikanëve më të pasur të Forbes. Aksioneri i ardhshëm i Lenta studioi fillimisht histori, më pas kaloi provimin e jurisprudencës dhe punoi për 10 vjet në prokurorinë në San Diego. Në Amerikë, Meyer nuk fitoi kurrë asnjë biznesin e vet, as familja. Ai udhëtoi shumë dhe lexoi libra nga shkrimtarja e tij e preferuar, Ayn Rand, një emigrant rus që lavdëronte sipërmarrjen e lirë. Nuk është për t'u habitur që një ditë ai vendosi të vizitojë atdheun e Rand - Shën Petersburg.

Që atëherë ai ka mbetur këtu. Ai u martua me një grua ruse, pati fëmijë dhe madje hoqi dorë nga shtetësia e tij amerikane. Pse? “Amerika po fundoset si Titaniku, por Rusia ka një të ardhme”, thotë Meyer në një intervistë për Forbes. Ai kujton se si në Shën Petersburg, mu në mes të rrugës, një qen endacak grisi këmishën e tij dhe një vajzë që po shihte skenën nga një kioskë rruge, i doli me një gjilpërë në duar dhe e ndihmoi. qep rrobat e tij. "Kjo vështirë se është e mundur në Amerikë," përmbledh Meyer. Ky është një skicë e bukur. Por ka një shpjegim më praktik: taksat në SHBA janë shumë të larta për ata që kanë biznese jashtë vendit. Meyer thotë se ai e konsideron veten "praktikisht rus", por ai nuk e mësoi kurrë gjuhën dhe nuk pranoi nënshtetësinë ruse - biznesmeni ka një pasaportë nga Shën Kitts dhe Nevis, një shtet i vogël ishull që, për një sasi të vogël, pa vonesë, jep shtetësinë për të gjithë.

Në Rusi, Meyer fillimisht ishte i angazhuar në blerjen dhe dhënien me qira të apartamenteve komunale dhe madje themeloi një zinxhir të vogël hotelesh të quajtur Rand House - për nder të autorit të librit më të shitur Atlas Shrugged. Kursimet financiare, megjithatë, e lejuan atë të bënte diçka më ambicioze. Ishte atëherë që Kostygin mbërriti në kohë.

Kostygin nuk mund të mohohet mendjemprehtësia sipërmarrëse. Ndërsa ishte ende nxënës, shkoi në Moskë për të blerë xhinse dhe atlete, të cilat më vonë i rishiti në Leningrad. Ndërsa studionte në Akademinë Mjekësore Ushtarake në fillim të viteve 1990, ai ndihmoi të huajt të merrnin me qira dhoma hoteli, duke u shitur atyre uniforma ushtarake, çizme, kapele me kapele veshi, madje edhe "copë kopeck" për kabinat telefonike (1 dollarë secila). Pastaj, siç thotë ai vetë, "ai investoi në një gjë apo në një tjetër".

Vendimi për të përkthyer dhe botuar librin e Ayn Rand mund të konsiderohet projekti i tij më i suksesshëm. Megjithëse romani nuk i solli para Kostyginit, falë tij ai u takua me milionerin Meyer. Ai thjesht po kërkonte një mundësi për të përjetësuar kujtimin e një vendase në Shën Petersburg duke hapur diçka si një shtëpi-muze dhe Instituti Amerikan Ayn Rand i dha atij kontakte të Kostygin, një admirues vendas. Ata u bënë menjëherë miq, pavarësisht diferencës në moshë. Pasi bashkoi amerikanin me Zherebtsov dhe organizoi marrëveshjen, Kostygin, si shpërblim për shërbimet e tij, mori, sipas Forbes, 5% të aksioneve të rrjetit, të cilat më vonë i shiti pjesërisht, duke fituar rreth 20 milion dollarë.

Meyer pëlqen të thotë se ai nuk kupton shumë nga biznesi apo numrat. Ai i investoi paratë dhe për gati gjashtë vjet në heshtje shikoi rritjen e çmimit të aksioneve të tij, duke u kthyer nga dhjetëra miliona dollarë në qindra.

Sherri i parë

Për momentin, themeluesi i Lenta, Zherebtsov, u përball mirë me menaxhimin. "Ai është një shitës me pakicë i lindur," thotë një pjesëmarrës i tregut. - Hyn në një dyqan dhe menjëherë sheh se çfarë duhet bërë për të rritur shitjet: si është fluksi i vizitorëve, ku të ndryshojë ndriçimi, ku t'i vendosë mollët në anën tjetër. Por me qeverisjen e korporatave Ai nuk po ecën shumë mirë.” Vetë Zherebtsov, në një intervistë me Oleg Tinkov (për një program në faqen e internetit Russia.ru), pranoi: "Ne nuk menduam se do të krijonim dhe shisnim kompani - do të kishim para nga fondet operative".

Në vitin 2006, Zherebtsov mori pjesë në dasmën e Meyer, dhe disa muaj më vonë partnerët u grindën. I mërzitur nga proceset rutinë të biznesit, Zherebtsov nisi projektin e tij personal nga e para - një rrjet dyqane të vogla"Norma", e cila, megjithatë, nuk kundërshtoi statutin e Lenta. Meyer nuk i pëlqeu. Në dhjetor të të njëjtit vit, në vend të Zherebtsov, zinxhiri i shitjes me pakicë drejtohej nga drejtori financiar i Lenta Sergei Jushçenko.

Në atë kohë, kompania planifikoi të emetonte aksione shtesë dhe të shiste 15% në bursë, por disa fonde të mëdha investimi thanë menjëherë se ishin gati të blinin një aksion në rrjetin premtues pa një IPO. Meyer mbështeti ngrohtësisht idenë e shitjes së aksioneve në fondet perëndimore, ndërsa Zherebtsov ishte kundër saj dhe ofroi të blinte vetë aksionet. "Ai kishte frikë se pjesa e tij do të hollohej dhe ai do të humbiste kontrollin në bordin e drejtorëve," beson Kostygin. Tani Meyer dhe Kostygin kishin refuzuar tashmë: ata besonin se Zherebtsov thjesht nuk kishte fondet e nevojshme për të blerë aksionet. Në maj 2007, BERZH bleu 11% të aksioneve për 125 milionë dollarë.

Dhe në janar 2008, konflikti u ndez përsëri. Menjëherë pas festave të Vitit të Ri, Zherebtsov, i cili i kushtoi gjithnjë e më shumë kohë hobit të tij të preferuar - jahteve - vendosi të ndërhyjë në menaxhimin e rrjetit: ai njoftoi nga email Sergei Jushçenko dhe disa bashkëpunëtorë të tjerë të Meyer u pushuan nga puna. U mbajtën urgjentisht dy borde drejtuese - me përbërje të ndryshme; nga njëra, Zherebtsov emëroi mikun e tij Vladimir Senkin si kreun e kompanisë, nga ana tjetër, Meyer mbajti postin për Jushçenkon. Filloi procesi gjyqësor.

Sidoqoftë, deri në prill, konflikti ishte qetësuar - palët ranë dakord të zgjidhnin një figurë kompromisi, Alexander Bobrov, drejtor i zhvillimit, që mbikëqyrte ndërtimin e dyqaneve të reja. Ekonomia ruse atëherë ishte në rritje, aksionet e zinxhirëve të shitjes me pakicë po rriteshin në çmim - ishte marrëzi të argumentohej kur u shfaq mundësia për të shitur biznesin me fitim. Meyer dhe Zherebtsov ranë dakord së bashku për t'i dhënë aksionet e tyre një prej investitorëve të mundshëm - zinxhiri amerikan Wal-Mart, francezi Carrefour, finlandez Kesko dhe kroat Agrokor ishin në sy Lenta. Blerësit ofruan një çmim të pabesueshëm për Lenta - u diskutuan vlerësime prej 2 miliardë dollarësh e më shumë.

"Ne thjesht nuk kishim disa muaj për të mbyllur marrëveshjen," thotë Kostygin, i cili mund të kishte fituar mbi 20 milionë dollarë për interesin e tij 1% Në vjeshtën e vitit 2008, kriza shpërtheu dhe negociatat u ndalën. Nga të gjithë bashkëpronarët e Lenta, Zherebtsov ishte në pozitën më të keqe. Kriza e kapi biznesmenin në mes të një regatta rreth botës, e cila ishte e pasuksesshme për jahtin e tij "Kasatka": në tre faza, ekipi i Zherebtsov mbërriti i fundit dhe në përgjithësi u dërgua në portin e Shën Petersburgut me tërheqje. Aksionet e themeluesit të Lenta u zotuan në banka për të financuar projektin personal Norma. Themeluesi i Lenta u përball me një zgjedhje të vështirë - ose të gjente urgjentisht një blerës për aksionet, ose ata do të shkonin në banka.

Partnerët e rinj

Në tetor 2009, Zherebtsov shiti 35% të Lenta një konsorciumi të fondeve të investimeve TPG dhe VTB Capital për vetëm 110 milionë dollarë pasi pagoi të gjitha borxhet, atij i kishin mbetur vetëm një e katërta e këtyre parave. Marrëveshja ishte e vështirë, negociatat u zvarritën për disa muaj - Zherebtsov dhe Meyer në atë kohë nuk flisnin më me njëri-tjetrin fare, dhe investitorët duhej të komunikonin me secilin individualisht. (Zherebtsov refuzoi të jepte një intervistë për Forbes për këtë artikull. "Unë nuk bëj shumë biznes, udhëtoj më shumë, ngjitem maleve," tha themeluesi i Lenta, i cili gjatë tre viteve të fundit ka arritur të udhëtojë nëpër botë në një jaht dhe hap 17 dyqane Norma.

Duket se Meyer mori atë që donte: fondi amerikan i investimeve u bë aksionari kryesor i Lenta. Sidoqoftë, në prill 2010, marrëdhëniet midis partnerëve të rinj filluan të nxehen. Sipas kushteve të marrëveshjes së tetorit, Meyer bleu një pjesë të vogël të aksioneve të Zherebtsov nga TPG, por ai nuk e mori këtë aksion në kohë. Në maj, TPG dhe VTB Capital bllokuan papritur Lenta nga marrja e një kredie prej 200 milionë euro.

"Unë mendoj se ata po pengojnë qëllimisht punën e Lenta," është i indinjuar Meyer. - Për çfarë? Pyeti ata”. Sipas Meyer, i cili tani pjesën më të madhe të kohës e kalon në Ishujt e Virgjër, ku provat po vazhdojnë, aksionerët e rinj duan të marrin kontrollin e plotë mbi Lenta, megjithëse marrëveshja me ta duket se tregon një menaxhim të përbashkët. "Unë kërkoj vetëm përmbushjen e marrëveshjeve dhe nuk do të ndalem, do të shkoj dhe do të shkoj përpara, si Terminatori," ngre zërin Meyer.

Sipas marrëveshjes së sipërpërmendur të aksionerëve midis Meyer dhe TPG, Meyer kishte të drejtë të kthente Sergei Yushchenko në pozicionin e CEO, por vetëm me miratimin e bordit të drejtorëve të kompanisë dhe vetëm deri më 31 gusht. Në fund të majit, këshilli u mbajt, por përfaqësuesit e pronarëve të rinj e lanë atë përpara afatit dhe nuk nënshkruan vendimin, gjë që nuk i pengoi Meyer dhe Kostygin të shpallnin këshillin të vlefshëm dhe mbi këtë bazë të përjashtonin Jan Dunning nga Zyra Lenta. Triumfi i tyre ishte jetëshkurtër - në shtator ndodhën ngjarjet e përshkruara në fillim të artikullit. Dunning u rivendos në zyrat e kompanisë dhe mori kontrollin operacional (kontrata e tij tani kishte skaduar).

Meyer dhe Kostygin tani thonë se ata ishin viktima të një "fondi oligarkik". TPG Capital me të vërtetë menaxhon një kapital kolosal - 47 miliardë dollarë zyra qendrore e TPG ndodhet në Fort Worth, Teksas, dhe stili agresiv i kompanisë ka krijuar më shumë se një herë proverbin amerikan "Mos u ngatërro me Teksasit". Dhe megjithëse revista Time e quajti themeluesin e TPG David Bonderman dhe partnerët e tij "grabitqarë të paturpshëm", është e vështirë t'u mohosh atyre suksesin - ristrukturimi i kompanive me probleme që nuk janë shumë interesante për investitorët e tjerë sjell të ardhura shtatë apo edhe dhjetë herë më shumë se fondet e investuara.

Megjithatë, gjëja e fundit për të cilën interesohet çdo fond investimi është konflikti i aksionerëve. Detyra e investitorëve është të rrisin sa më shpejt kapitalizimin e kompanisë së blerë. Kjo është arsyeja pse TPG mbështetet nga shumica e aksionerëve, përfshirë BERZH-in, në konfliktin e saj me Meyer. Pse August Meyer nuk i pëlqen strategjia e rritjes së kapitalizimit?

Faktori njerëzor

Për shumë vite, Meyer u ul në heshtje në bordet e drejtorëve në Lenta. “Ai tregoi edhe më pak aktivitet sesa duhet një aksioner”, kujton një nga punonjësit e Lenta. - Por në vitin 2007 gjithçka ndryshoi në mënyrë dramatike, ai papritmas u bë intolerant dhe refuzoi të bënte kompromis. Ai filloi të bënte gjëra të çmendura, filloi një luftë me Zherebtsov, megjithëse nuk kishte nevojë për këtë.”

Së pari, lufta me Zherebtsov, për të cilin Meyer dyshonte se kishte shpërdoruar burimet e Lenta në një projekt personal, dhe tani me TPG. VTB Capital dhe TPG pretendojnë se janë gati të kërkojnë zgjidhje kompromisi, për shembull, kandidatura e një drejtori të tretë - një që do t'i përshtatej të gjithëve. Megjithatë, Meyer nuk bën kontakte. "Nuk mund t'u besoj më atyre," shpjegon ai.

“Mendoj se për gushtin gjithçka është ose e zezë ose e bardhë. Nëse je miku i tij, ke të drejtë në çdo gjë dhe nëse nuk je dakord me të për diçka, je menjëherë mashtrues dhe poshtër për të”, thotë Vladimir Senkin, i cili për disa kohë ishte drejtor i përgjithshëm i Lenta. Kjo cilësi mund të ketë ndihmuar kur Meyer punonte në prokurorinë amerikane (së fundmi ka shkruar në Facebook se i ka munguar një punë e tillë), por në biznes duhet fleksibilitet.

Dhe Meyer gjithmonë duket se është këmbëngulëse. Një nga aksionarët e vegjël të Lenta kujton se si Meyer, pasi kishte humbur durimin, doli me nxitim nga restoranti, në fakt, edhe para fillimit të negociatave, sepse bashkëbiseduesi, duke mos u pajtuar menjëherë me kërkesat e tij, ofroi t'i diskutonte ato. Për më tepër, Meyer shumë shpesh mbështetet në mendimin e mikut të tij Kostygin. "Ai është si Rasputin nën perandorin," thotë një nga pjesëmarrësit në konflikt. "Meyer vazhdimisht thotë: Dima e di më mirë." TPG dhe VTB Capital kishin pretendime kundër Kostygin dhe drejtorit të Lenta Jushçenko. "Ne u alarmuam kur Kostygin rregulloi fshehurazi që ai të paguhej 1 milion dollarë në vit si konsulent me kohë të pjesshme," thotë Dmitry Shvets, shefi operativ i TPG në Rusi. Ndoshta këtu qëndrojnë arsyet e vërteta të konfliktit mes aksionarëve.

Për faktin se bordi i drejtorëve ishte i paralizuar për më shumë se gjashtë muaj, rrjeti hapi vetëm një dyqan në vitin 2010, për herë të parë në hapësirë ​​me qira. Megjithatë, nga janari deri në tetor 2010, shitjet e Lenta u rritën me 22%, EBITDA me 44%, dhe barra e borxhit u ul me 40%. Biznesi po zhvillohet, vlera e kompanisë po rritet.

A duhet t'i kushtojmë vëmendje pëlqimeve dhe mospëlqimeve personale kur flasim përsëri për miliarda? Nëse Meyer thellohej në treguesit financiarë, përgjigja e tij do të ishte e qartë.