Shtëpi › Apartament me qira › Çfarë kompetencash duhet të ketë një menaxher i burimeve njerëzore? Specialisti i HR (Burimet Njerëzore): veçoritë e profesionit dhe cilësitë e nevojshme. Cilët tregues përdoren për të vlerësuar specialistët e burimeve njerëzore?

Çfarë kompetencash duhet të ketë një menaxher i burimeve njerëzore? Specialisti i HR (Burimet Njerëzore): veçoritë e profesionit dhe cilësitë e nevojshme. Cilët tregues përdoren për të vlerësuar specialistët e burimeve njerëzore?

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar në http://www.allbest.ru/

DEPARTAMENTI I ARSIMIT TË QYTETIT TË MOSKËS

DEGA SAMARA E INSTITUCIONIT SHTETËROR ARSIMOR TË ARSIMIT TË LARTË PROFESIONAL TË QYTETIT TË MOSKËS

"UNIVERSITETI PEDOGOGJIK I QYTETIT TË MOSKËS"

Projekti i kursit

Otskompetencatmenaxher i burimeve njerëzore

në disiplinën "Organizimi i Punës së Personelit"

Student i grupit të vitit të tretë me kohë të plotë

SAMARA 2009

Hyrje

1. Thelbi i konceptit të kompetencës

1.1 Karakteristikat e aktiviteteve të një menaxheri të personelit

1.2 Qasjet amerikane dhe japoneze

1.3 Dallimi ndërmjet kompetencës, kompetencës dhe profesionalizmit

2. Kriteret për vlerësimin e kompetencave

2.1 Kompetencat kryesore të një menaxheri të burimeve njerëzore

2.2 Metodat për vlerësimin e kompetencave të një menaxheri të burimeve njerëzore dhe besueshmërinë e tyre

3. Vlerësimi i kompetencës së menaxherit të burimeve njerëzore të Uzinës së Inxhinierisë së Naftës OJSC Otradnensky

3.1 Karakteristikat e organizatës

3.2 Vlerësimi i kompetencave të menaxherit të burimeve njerëzore të Uzinës së Inxhinierisë së Naftës OJSC Otradnensky

3.3 Sugjerime për përmirësimin e punës së menaxherit të burimeve njerëzore

konkluzioni

Lista e burimeve dhe literaturës së përdorur

Shtojca 1

Shtojca 2

Shtojca 3

Hyrje

Menaxhimi në pamje e përgjithshme mund të përkufizohet si një sistem menaxhimin ekonomik prodhimi, i cili përfshin një sërë parimesh, metodash, formash dhe teknikash të menaxhimit. Menaxhimi përfshin teorinë e menaxhimit dhe mostra praktike udhëheqje efektive, që i referohet artit të menaxhimit.

Strategjia për funksionimin dhe zhvillimin e çdo ndërmarrje (organizate) është e paimagjinueshme pa iu drejtuar stafit. Për të siguruar funksionimin efektiv të një ndërmarrje, ajo duhet të formohet ekip i fortë, i aftë për të ruajtur autoritetin e tij të lartë profesional.

Deri vonë, vetë koncepti i "menaxhimit të personelit" mungonte në praktikën e menaxhimit. Vërtetë, sistemi i menaxhimit të secilës organizatë kishte një nënsistem funksional të menaxhimit të personelit dhe zhvillimi social ekipi, por pjesa më e madhe e punës për menaxhimin e personelit u krye nga menaxherët e linjës të departamenteve.

Kryesor njësi strukturore Menaxhimi i burimeve njerëzore në një organizatë është departamenti i burimeve njerëzore, i cili përfshin menaxherët e burimeve njerëzore, të cilëve u janë besuar funksionet e punësimit dhe shkarkimit të personelit, si dhe organizimi i trajnimit, trajnimit të avancuar dhe rikualifikimit të personelit. Për të kryer funksionet e fundit, shpesh krijohen departamente të trajnimit të personelit ose departamente të trajnimit teknik.

Departamentet e burimeve njerëzore nuk janë as një qendër metodologjike, as informative dhe as një qendër koordinuese puna e personelit. Ato janë të ndara strukturore nga departamentet e organizimit të punës dhe pagat, departamentet e shëndetit dhe sigurisë, departamentet ligjore dhe departamentet e tjera që kryejnë funksione të burimeve njerëzore. Për të zgjidhur problemet sociale Shërbimet e kërkimit social dhe të shërbimit po krijohen në organizata.

Rëndësia e temës. Shërbimet e menaxhimit të burimeve njerëzore, si rregull, kanë një status të ulët organizativ dhe janë të dobëta profesionalisht. Për shkak të kësaj, ata kryejnë një sërë detyrash për të menaxhuar personelin dhe për të siguruar kushte normale pune. Më e rëndësishmja ndër to: diagnostifikimi socio-psikologjik; analiza dhe rregullimi i marrëdhënieve grupore dhe personale, marrëdhëniet e menaxhimit; prodhimit dhe konfliktet sociale dhe stresi; mbështetjen e informacionit të sistemit menaxhimin e personelit; menaxhimi i punësimit; vlerësimi dhe përzgjedhja e kandidatëve për pozitat vakante; analiza e burimeve njerëzore dhe nevojave të personelit; marketingu i personelit; planifikimi dhe kontrolli i karrierës së biznesit; përshtatja profesionale dhe socio-psikologjike e punëtorëve; kontrollin motivimi i punës; çështje juridike marrëdhëniet e punës; psikofiziologjia, ergonomia dhe estetika e punës.

Qëllimi i punës: vlerësim kompetencat kryesore menaxher i burimeve njerëzore

Objektivat e punës:

1) studioni aspektet teorike të menaxhimit të personelit

2) analizoni aktivitetet e menaxherit të burimeve njerëzore

3) studioni kompetencat kryesore të një menaxheri të burimeve njerëzore

Kapitulli i parë shqyrton vetë konceptin e kompetencës, çfarë do të thotë dhe cilat aspekte të veprimtarisë së një menaxheri përfshin. Ajo që e bën atë të ndryshëm është kompetenca dhe profesionalizmi.

Kapitulli i dytë do të shqyrtojë kompetencat kryesore të një menaxheri të burimeve njerëzore dhe metodat për vlerësimin e këtyre kompetencave.

Kapitulli i tretë shqyrton kompetencat e një menaxheri të personelit në Uzinën e Inxhinierisë së Naftës OJSC Otradnensky. Dhe gjithashtu do të propozoj masa për të përmirësuar punën e menaxherit të burimeve njerëzore në këtë ndërmarrje. personeli menaxhues i personelit menaxhues

Për të krijuar këtë puna e kursit përdori literaturë të redaktuar nga autorë të tillë si: Bazarov T.Yu., Kono T., Ouchi U.G.

1. Thelbikonceptet e kompetencës

1.1 Veçoritë e veprimtarisëmenaxher i burimeve njerëzore

Një menaxher i personelit është një anëtar i organizatës që kryen aktivitetet e menaxhimit dhe vendos detyrat e menaxhimit. ME përgjegjësi të plotë mund të argumentohet se menaxherët janë njerëzit kyç në një organizatë. Sidoqoftë, jo të gjithë menaxherët luajnë të njëjtin rol në organizatë, jo të gjithë menaxherët zënë të njëjtin pozicion në organizatë, detyrat e kryera nga menaxherë të ndryshëm nuk janë të njëjta dhe, së fundi, funksionet e kryera nga menaxherët individualë gjithashtu nuk janë identike. Kjo për faktin se ekziston një hierarki në organizatë, sepse kryhen funksione të ndryshme dhe, së fundi, sepse ekzistojnë lloje të ndryshme të aktiviteteve të menaxhimit.

Specifikimi i detyrave që do të zgjidhen presupozon një natyrë kryesisht mendore, krijuese të punës menaxheriale. Menaxherët i bëjnë burimet njerëzore, financiare dhe fizike sa më produktive. Ata kanë një lëndë të veçantë pune - informacion, duke e transformuar të cilin marrin vendime, ndryshime të nevojshme në gjendjen e objektit të menaxhuar. Prandaj, mjetet e punës për menaxherët janë, para së gjithash, mjete për të punuar me informacionin. Rezultatet e aktiviteteve të tyre vlerësohen në bazë të arritjes së qëllimeve të tyre. Janë pesë operacione bazë në punën e çdo menaxheri, pa marrë parasysh se në cilën fushë ai është i përfshirë. Rezultati i tyre është integrimi i burimeve për të ruajtur qëndrueshmërinë dhe rritjen e organizatës.

Menaxheri i burimeve njerëzore fillimisht vendos qëllimet. Ai përcakton objektivat brenda secilit grup qëllimi. Ai vendos se çfarë duhet bërë për të arritur këto qëllime. Ai i bën ato efektive duke ua komunikuar njerëzve të tjerë, puna e të cilëve është e nevojshme për t'i arritur ato.

Së dyti, menaxheri i burimeve njerëzore organizon. Ai analizon aktivitetet, vendimet dhe marrëdhëniet e nevojshme për të arritur qëllimet. Ai i ndan ato në agregate të menaxhueshme dhe këto agregate në detyra të menaxhueshme të punës. Ai i grupon këto agregate dhe detyra në një strukturë organizative. Ai zgjedh njerëzit për të menaxhuar njerëzit për të menaxhuar këto agregate dhe për të përmbushur detyrat që duhet të përmbushen. Bazarov T.Yu., Bekov Kh.A., Aksenova E.A., Metodat e vlerësimit personeli menaxhues strukturat qeveritare dhe tregtare. - M., 1995.

Së treti, menaxheri i burimeve njerëzore ruan motivimin dhe komunikimin. Ai përbën një ekip njerëzish përgjegjës për fusha të ndryshme të veprimtarisë. Ai e bën këtë me ndihmën e teknikave specifike, përmes vendimeve të personelit për pagat, emërimet, ngritjet në detyrë dhe përmes shumë vendimeve të ndryshme që përcaktojnë të ashtuquajturën cilësi të jetës së punës, e cila nuk është aspak e reduktueshme as në pagat, as në kushtet e punës në të zakonshmet tona. të kuptuarit. Dhe këtë e bën duke mbajtur komunikim të vazhdueshëm me vartësit, eprorët dhe kolegët e tij.

Elementi i katërt në punën e një menaxheri është matja. Ai përcakton njësitë e matjes që janë më të rëndësishmet për suksesin e organizatës. Ai siguron që çdo person të ketë tregues që fokusohen në punën e të gjithë organizatës në të njëjtën kohë në punën e një individi të caktuar dhe e ndihmojnë atë ta bëjë atë. Ai analizon, vlerëson dhe interpreton rezultatet. Si në të gjitha fushat e tjera të punës, ai ua komunikon eprorëve, vartësve dhe kolegëve të tij.

Së pesti dhe së fundi, ai nxit rritjen e njerëzve, duke përfshirë edhe veten. Cilësitë e përmendura të jetës së punës në një dhe interpretimet e mundshme paraqesin pikërisht një grup kushtesh që kontribuojnë në rritjen e anëtarëve të organizatës. Të gjitha këto operacione mund të ndahen në kategori të punës, secila prej të cilave kërkon cilësi dhe kualifikime specifike.

Menaxhimi, pra, nuk ka domosdoshmërisht lidhje me delegimin e pushtetit. Detyrat e menaxherit të burimeve njerëzore janë autonome dhe të rrënjosura në nevojat e ndërmarrjes. Ka pozicione menaxheriale, ka punë menaxheriale, ka aftësi menaxheriale dhe ka një organizatë menaxheriale që dallohet nga të tjerët. Menaxherët janë burimi kryesor i një ndërmarrje. Një fabrikë plotësisht e automatizuar mund të ketë pothuajse asnjë punëtorë - por do të ketë menaxherë. Volgin A. P., Modin A. A., Matirko V. P. Menaxhimi i personelit në kushte ekonomia e tregut. Përvoja gjermane. - M., 1992.

Funksionet e një menaxheri dhe situatat në të cilat ato zbatohen janë të ndryshme. Një menaxher mbikëqyr punën e një, disa ose shumë punonjësve, ai drejton kompaninë ose divizionin e saj funksional, duke pasur një pavarësi të caktuar për vendimmarrje. Një menaxher është, para së gjithash, një menaxher i punësuar që organizon veprimtari specifike punonjësit janë në varësi të tij dhe në të njëjtën kohë kryen funksione të caktuara menaxheriale. Vendi i vlerësimit të personelit në sistem Menaxhimi i burimeve njerëzore. // Njeriu dhe puna. - 1997. - Nr. 6.

1.2 Qasjet amerikane dhe japoneze

Aktualisht, thënia "personeli vendos gjithçka" po fiton një erë të dytë, kështu që për punë efikase ndërmarrjet duhet të formojnë një koncept holistik të menaxhimit të personelit, në qendër të të cilit është një person me vlerat, pikëpamjet dhe bindjet e tij. Besohet se ky koncept ka një "konotacion kombëtar". Në SHBA, për shembull, është pragmatike: një person shihet si një burim që duhet trajtuar me kujdes dhe investimet në të cilat duhet të shpërblehen. Në Japoni, një person nuk është vetëm një burim, por edhe një vlerë e pavarur: këtu roli i kulturës së korporatës dhe vlerave organizative është shumë më i lartë. Karakteristikat krahasuese 2 qasje për menaxhimin e personelit janë dhënë në tabelë.

Karakteristikat krahasuese të qasjeve ndaj menaxhimit të personelit në një organizatë:

Kriteri i organizimit të punës	Qasja japoneze	Qasja amerikane
Themelimi i organizatës	Harmonia	Efikasiteti
Qëndrimi ndaj punës	Gjëja kryesore është përmbushja e detyrave	Gjëja kryesore është zbatimi i detyrave
Konkurrenca	Pothuajse asnjë
Garanci për punonjësin	I lartë (punësimi gjatë gjithë jetës)
Marrja e vendimeve	Nga poshtë lart	Nga lart poshtë
Delegimi i pushtetit	Në raste të rralla	Shpërndarë
Marrëdhëniet me vartësit	Familja	Formale
Metoda e punësimit	Pas diplomimit	Nga cilësitë e biznesit
Shperblimi	Në varësi të përvojës	Në varësi të rezultatit

Duke krahasuar stilet e mësipërme të menaxhimit për sa i përket përshtatshmërisë së tyre për formimin dhe zhvillimin e kapitalit njerëzor të një organizate, mund të vërehet se stili japonez i menaxhimit është më progresiv, inovativ dhe i orientuar drejt humanizmit. Nëse anglisht, gjermanisht, dhe gjithashtu organizatat amerikane të prirur në masë të madhe për të përmbushur nevojat e tyre për personel me ndihmën e agjencitë e rekrutimit(d.m.th., duke përdorur burime mjedisi i jashtëm), atëherë firmat japoneze, përkundrazi, janë të përqendruara në "rritje" të kapitalit të tyre njerëzor; ata e njohin këtë burim dhe kujdesen për zhvillimin e tij.

Thelbi i deklaruar i qasjeve teknokratike dhe humaniste mund të përshkruhet nga dy objekte që gjenden në një "kuti të zezë" dhe karakterizojnë në mënyrë figurative sistemet mbizotëruese të menaxhimit të personelit në SHBA dhe Japoni.

Për sistemin amerikan të menaxhimit të personelit, kjo mund të jetë një tullë e zakonshme, e cila simbolizon një punonjës të kategorisë dhe kualifikimeve të duhura, domethënë atë për të cilin kanë nevojë firmat amerikane dhe të cilin ata e tërheqin në përputhje me nevojat e tyre. Sistemi japonez i menaxhimit karakterizohet nga punësimi i një punonjësi si një gur i ashpër i cili do të "përpunohet, mprehet" në përputhje me nevojat e kompanisë.

Dëshira e shumë njerëzve kompani moderne para formimit sistem efektiv Menaxhimi i personelit inkurajon studimin e teorive, konkluzioneve dhe qasjeve të ndryshme që janë propozuar nga shkencëtarët dhe menaxherët praktikues, si dhe zgjedhjen e atyre më të përshtatshmeve për një situatë të caktuar socio-ekonomike, duke i përshtatur ato me kushtet e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatën. Formimi i qasjeve moderne të menaxhimit në sistemin e menaxhimit të personelit përfshin përdorimin e njohurive dhe aftësive që ofron shkenca e menaxhimit të personelit dhe të cilat në praktikë kanë vërtetuar efektivitetin dhe aftësinë e tyre për t'i ofruar organizatave konkurrencë dhe një pozicion të fortë në treg. http://personuprav.ru/vzglyad_na_upravlenie_personalom/amerikanskij_i_yaponskij_stili_upravleniya

Një analizë e shumë burimeve tregoi se tiparet më karakteristike Stili amerikan Menaxhimi janë efikasiteti, aftësitë organizative, sigurimi i kompetencës së personelit dhe zhvillimi i "industrisë së përmirësimit" të menaxhimit.

Ndër shenjat e organizimit, duhet të theksohen dy:

1 - "Secili mban valixhen e tij", sepse ai e di se çfarë, kur dhe si të bëjë;

2 - "Erërat e konfuzionit dhe konfuzionit nuk fryjnë", pasi elementët e sjelljes së çorganizuar të pjesëmarrësve të sistemit janë zbutur.

Një tregues shumë i rëndësishëm i aftësisë amerikane për t'u organizuar është lidhja e qëllimeve dhe objektivave me llojet e nevojshme dhe vëllimet e burimeve.

Menaxhimi japonez, bazuar në kolektivizmin, përdori të gjitha levat morale dhe psikologjike të ndikimit mbi individin. Para së gjithash, kjo është një ndjenjë detyre ndaj ekipit, i cili në mentalitetin japonez është pothuajse identik me një ndjenjë turpi. Duke qenë se sistemi tatimor punon për të mesatarizuar të ardhurat dhe gjendjen materiale të popullsisë me mekanizmin e tij fiskal në mënyrë të theksuar progresive, në shoqëri ka shtresim minimal të pasurisë dhe kjo bën të mundur përdorimin sa më efektiv të ndjenjës së kolektivizmit.

Si ndryshon metoda japoneze e menaxhimit nga metodat e përdorura në shumicën e vendeve në Evropë dhe Amerikë? Para së gjithash, fokusi i tij: lënda kryesore e menaxhimit në Japoni janë burimet e punës. Qëllimi që menaxheri japonez i vendos vetes është të rrisë efikasitetin e ndërmarrjes kryesisht duke rritur produktivitetin e punëtorëve. Ndërkohë, në menaxhimin evropian dhe amerikan, synimi kryesor është maksimizimi i fitimit, pra përfitimi më i madh me sa më pak përpjekje. Ouchi U.G. "Metodat e organizimit të prodhimit: qasje japoneze dhe amerikane", M., 1993.

Sipas specialistit japonez të menaxhimit Hideki Yoshihara http://www.xserver.ru/user/uprzr/, ekzistojnë gjashtë tipare karakteristike të menaxhimit japonez:

Siguria e punës dhe krijimi i një mjedisi besimi . Garanci të tilla çojnë në stabilitetin e fuqisë punëtore dhe zvogëlojnë qarkullimin e stafit. Stabiliteti shërben si një nxitje për punëtorët dhe punonjësit, ai forcon ndjenjën e komunitetit të korporatës dhe harmonizon marrëdhëniet midis punonjësve të zakonshëm dhe menaxhmentit. Të çliruar nga kërcënimi bezdisës i pushimeve nga puna dhe me një mundësi reale për avancim vertikal, punëtorët janë të motivuar të forcojnë ndjenjën e tyre të komunitetit me kompaninë. Stabiliteti gjithashtu ndihmon në përmirësimin e marrëdhënieve midis punonjësve të nivelit të menaxhimit dhe punëtorëve të zakonshëm, gjë që, sipas japonezëve, është absolutisht e nevojshme për të përmirësuar performancën e kompanisë. Stabiliteti bën të mundur rritjen sasiore të burimeve të menaxhimit, nga njëra anë, dhe drejtimin e ndërgjegjshëm të vektorit të veprimtarisë së tyre drejt qëllimeve më domethënëse sesa ruajtja e disiplinës. Siguria e punës në Japoni sigurohet nga një sistem punësimi gjatë gjithë jetës - një fenomen unik dhe në shumë mënyra i pakuptueshëm për mënyrën evropiane të të menduarit.

Publiciteti dhe vlerat e korporatës . Kur të gjitha nivelet e menaxhimit dhe punonjësit fillojnë të ndajnë një bazë të përbashkët informacioni për politikat dhe aktivitetet e firmës, krijohet një atmosferë pjesëmarrjeje dhe përgjegjësie e përbashkët, e cila përmirëson komunikimin dhe rrit produktivitetin. Në këtë drejtim, takimet dhe konferencat në të cilat marrin pjesë inxhinierë dhe zyrtarë të administratës japin rezultate të rëndësishme. Sistemi japonez menaxhmenti gjithashtu përpiqet të krijojë një bazë të përbashkët për të gjithë punonjësit e kompanisë për të kuptuar vlerat e korporatës, si prioriteti i shërbimit cilësor, shërbimet për konsumatorët, bashkëpunimi midis punëtorëve dhe administratës, bashkëpunimi dhe ndërveprimi i departamenteve. Menaxhmenti përpiqet të rrënjos dhe mbështesë vazhdimisht vlerat e korporatës në të gjitha nivelet. 3) Menaxhimi i bazuar në informacion . Mbledhja e të dhënave dhe përdorimi sistematik i tyre për përmirësim efikasiteti ekonomik prodhimi dhe karakteristikat cilësore të produkteve i kushtohet rëndësi e veçantë. Shumë kompani që montojnë televizorë përdorin një sistem grumbullimi informacioni në të cilin është e mundur të identifikohet kur televizori doli në shitje dhe kush ishte përgjegjës për shërbimin e një njësie të caktuar. Në këtë mënyrë, jo vetëm identifikohen përgjegjësit e mosfunksionimit, por kryesisht identifikohen shkaqet e mosfunksionimit dhe merren masa që kjo të mos ndodhë në të ardhmen. Menaxherët shqyrtojnë të ardhurat, vëllimin e prodhimit, cilësinë dhe të ardhurat bruto çdo muaj për të parë nëse numrat janë në rrugën e duhur dhe për të parë sfidat e hershme përpara. 4) Menaxhimi i orientuar drejt cilësisë . Presidentët e kompanive dhe menaxherët e kompanive në ndërmarrjet japoneze më shpesh flasin për nevojën e kontrollit të cilësisë. Gjatë vozitjes procesi i prodhimit shqetësimi kryesor i tyre është marrja e të dhënave të sakta cilësore. Krenaria personale e menaxherit qëndron në konsolidimin e përpjekjeve për kontrollin e cilësisë dhe, në fund të fundit, në funksionimin e zonës së prodhimit që i është caktuar me cilësinë më të lartë. 5) Prania e vazhdueshme e menaxhmentit në prodhim. Për t'u përballur shpejt me vështirësitë dhe për të ndihmuar në zgjidhjen e problemeve kur ato lindin, japonezët shpesh vendosin personelin drejtues direkt ambientet e prodhimit. Me zgjidhjen e çdo problemi, futen risi të vogla, duke çuar në grumbullimin e risive shtesë. Në Japoni, sistemi i propozimit të inovacionit dhe qarqet e cilësisë përdoren gjerësisht për të promovuar inovacionin në rritje. 6) Ruajtja e pastërtisë dhe rendit . Një nga faktorët domethënës cilësi të lartë Mallrat japoneze janë të pastra dhe të rregullta në prodhim. Menaxherët e ndërmarrjeve japoneze përpiqen të vendosin një rend që mund të shërbejë si garanci për cilësinë e produktit dhe mund të rrisë produktivitetin përmes pastërtisë dhe rendit. http://www.xserver.ru/user/uprzr

Në përgjithësi, menaxhimi japonez karakterizohet nga një theks në përmirësimin e marrëdhënieve njerëzore: koherencën, orientimin në grup, moralin e punonjësve, stabilitetin e punës dhe harmonizimin e marrëdhënieve midis punëtorëve dhe menaxherëve.

Në përputhje me sa më sipër, mund të nxirret përfundimi i mëposhtëm:

1. Një kompani japoneze ka një shkallë më të ulët specializimi në krahasim me një kompani amerikane. Firma amerikane përpiqet për efikasitet përmes specializimit të lartë dhe përcaktimit të rreptë të përgjegjësive, ndërsa firma japoneze thekson aftësinë e grupeve të punëtorëve për të zgjidhur në mënyrë të pavarur problemet lokale.

2. Në një kompani amerikane, detyrat e koordinimit dhe menaxhimit të drejtpërdrejtë të prodhimit në të dy nivelet e dyqanit dhe ndër-shop janë qartë të ndara dhe të specializuara, ndërsa në një firmë japoneze këto dy detyra priren të integrohen në një. Mungesa e një shërbimi të centralizuar për të kontrolluar dhe shpërndarë fluksin e materialeve ndërmjet punishteve është tipar dallues impiant montimi i një kompanie japoneze.

3. Në një kompani amerikane, shpërblimi i punëtorit përcaktohet nga kategoria e vendit të punës. Kompania japoneze po përpiqet të stimulojë punëtorët përmes një sistemi pagash që merr parasysh vjetërsinë dhe meritat; promovimi i punonjësve individualë bazuar në meritat e tyre individuale; pagesat e një shume të madhe në kohën e daljes në pension (një sistem stimulues i bashkuar nga koncepti i "punësimit të përjetshëm").

4. Në një kompani japoneze, sjellja e punonjësve formësohet duke marrë parasysh nevojën që ajo të jetë në përputhje me orientimin afatgjatë të të gjithë organizatës. Një kompani amerikane operon në një atmosferë sociale që promovon barazinë. Prandaj, punëtorët këtu janë më të lëvizshëm dhe ndryshojnë lehtësisht vendin e tyre të punës në kërkim të mundësive më të mira individuale.

5. Lidhja e një kontrate pune thuajse të përhershme në tregun japonez të punës karakterizohet nga pasiguri dukshëm më e lartë në krahasim me teorinë e kontratave të punës me të drejta të plota të përdorura në Shtetet e Bashkuara. Kohëzgjatja e tyre mund të jetë disa vjet, por vetë puna sipas kontratave të tilla standardizohet nën kontrollin e sindikatës.

6. Numri i niveleve të menaxhimit në industrinë japoneze është më shumë se gjysma e asaj në industrinë amerikane, që është një nga arsyet e produktivitetit më të lartë. Kështu, në industrinë japoneze të automobilave ka vetëm pesë nivele të menaxhimit, krahasuar me 11-12 nivele të menaxhimit në industrinë amerikane të automobilave. Kështu, menaxhimi i mirë është arsyeja për rolin udhëheqës të Japonisë në produktivitetin e punës.

7. Pozicioni udhëheqës i Japonisë në ekonominë globale është nxitur nga tre parime të rëndësishme të strategjisë së saj të prodhimit: prodhimi në kohë; duke përdorur konceptin "bëje siç duhet herën e parë"; zbatimi i parimit të mirëmbajtjes gjithëpërfshirëse parandaluese.

8. Përdorimi i sistemit nga firmat amerikane prodhim i vazhdueshëm“është një levë e fuqishme për ruajtjen e ekonomisë amerikane në grupin lider të vendeve të zhvilluara ekonomikisht botërore.

9. Në fabrikat japoneze, përgjegjësia për vendimin problemet e prodhimit në fakt, është mesatarisht më shumë se një shkallë më e ulët në piramidën e menaxhimit sesa niveli i menaxherëve me autoritet formal, gjë që ndryshon rrënjësisht nga situata në fabrikat amerikane.

10. Shkalla e institucionalizimit “formal” të marrëdhënieve ndërfunksionale është më e lartë midis kompanive amerikane, megjithëse në aspekte të tjera ato shfaqin një shkallë më të lartë të centralizimit hierarkik.

11. Në Shtetet e Bashkuara, shumica dërrmuese e marrëveshjeve kolektive në industrinë e prodhimit arrihen në nivel fabrikash, ndërsa në Japoni, marrëveshjet në nivel fabrikash brenda një industrie shpesh koordinohen nga një federatë industrie e sindikatave të ndërmarrjeve.

1.3 Dallimi midis kompetencës, kompetencës dhe profesionalizmit

Kompetenca - 1) fusha e autoritetit të organit drejtues, zyrtare; varg çështjesh për të cilat ata kanë të drejtë të marrin vendime. Fusha e autoritetit të organeve dhe personave të caktuar përcaktohet me ligje, të tjera rregulloret, rregulloret, udhëzimet, statutet; 2) njohuri, përvojë në një fushë të caktuar. http://ru.wiktionary.org/wiki/competence

Kompetenca (nga lat. competere - korrespondoj, përshtatet) është aftësia personale e një specialisti (punonjësi) për të zgjidhur një klasë të caktuar detyrash profesionale. Kompetenca gjithashtu kuptohet si kërkesa të përshkruara zyrtarisht për cilësitë personale, profesionale, etj. të punonjësve të kompanisë (ose për disa grupe punonjësish);

Kompetenca është aftësia për të aplikuar njohuritë, aftësitë dhe përvojën praktike në aktivitete të suksesshme në një zonë të caktuar;

Kompetenca është tërësia e kompetencave, të drejtave dhe detyrimeve të përcaktuara me ligj të një organi ose zyrtari të caktuar; përcakton vendin e tij në sistem agjencive qeveritare(organet e qeverisjes vendore);

Kompetenca e përgjithshme - aftësia për të vepruar me sukses në bazë të përvojës praktike, aftësive dhe njohurive në zgjidhjen e problemeve të një lloji të përgjithshëm të veprimtarisë;

Kompetenca profesionale është aftësia për të vepruar me sukses në bazë të përvojës praktike, aftësive dhe njohurive në zgjidhjen e problemeve të një veprimtarie profesionale. http://ru.wikipedia.org/wiki/Competence_(personnel_management)

Profesionalizmi është një pronë e veçantë e njerëzve për të kryer në mënyrë sistematike, efektive dhe të besueshme aktivitete komplekse në kushte të ndryshme.

Koncepti i "profesionalizmit" pasqyron një shkallë të tillë të zotërimit të strukturës psikologjike të një personi aktivitetet profesionale, që korrespondon me standardet ekzistuese dhe kërkesat objektive në shoqëri. Profesionalizmi konsiderohet si një karakteristikë integrale e një personi profesionist (si individ, personalitet, subjekt i veprimtarisë dhe individualitet). Profesionalizmi i një personi nuk është vetëm arritja e tij e treguesve të lartë të prodhimit, por edhe veçoritë e motivimit të tij profesional, sistemi i aspiratave të tij dhe orientimet e vlerave. http://ru.wikipedia.org/wiki/Profesionalizëm

Kompetenca është njohuri dhe përvojë e një personi në një fushë të caktuar. Kompetencat janë një grup karakteristikash që duhet të ketë një punonjës që aplikon për një pozicion të caktuar në një organizatë: njohuri, aftësi, qëndrim ndaj punës.

Profesionalizmi është një sistem i aspiratave njerëzore.

Mund të themi se kompetenca është karakteristikë e një personi, kompetenca është karakteristikë e një pozicioni dhe profesionalizmi është karakteristikë e kryerjes së punës së një personi në specialitetin e tij.

Kompetenca nënkupton që një person është në gjendje të veprojë në mënyrë efektive. Kompetencat rregullojnë se çfarë saktësisht duhet të dijë dhe të jetë në gjendje të bëjë një punonjës në mënyrë që të jetë në gjendje të arrijë qëllimet dhe të zgjidhë detyrat që i janë caktuar, duke zënë këtë pozicion në organizatë.

2. Kriteret për vlerësimin e kompetencave

2.1 Kompetencat kryesore të një menaxheri të burimeve njerëzore

Një interpretim i termit "kompetencë" është fusha e veprimtarisë në të cilën një person angazhohet në një pozicion specifik. Për shembull, kërkimi dhe përzgjedhja e personelit është një nga proceset e biznesit në menaxhim. Një interpretim tjetër është një kombinim i aftësisë dhe dëshirës për sjellje të caktuar, për shembull, aftësia për komunikim produktiv dhe dëshira për të komunikuar. Interpretimi i tretë i termit është një simbiozë e njohurive dhe rregullave ushtarake të natyrshme për një person ose të rëndësishme për pozicionin e mbajtur, për shembull, njohja e Kodit të Punës të Federatës Ruse dhe organizatës.

Kompetencat kryesore të një menaxheri të burimeve njerëzore. Historikisht, njohuria është e para menaxhimi i të dhënave të personelit dhe trajnime juridike. - Një kompetencë shumë e rëndësishme për një specialist të Burimeve Njerëzore është përqendrimi në klientin e brendshëm (udhëheqës, menaxher i linjës), "menaxhimi i ekzekutimit", i cili demonstron aftësi organizative: planifikim, delegim dhe të ngjashme. Puna e një menaxheri të burimeve njerëzore sot është e lidhur ngushtë me projektet, kështu që kompetenca "punë në projekte" po bëhet gjithnjë e më e rëndësishme.

Megjithatë, si "aftësia për të instaluar dhe menaxhuar marrëdhëniet e biznesit me partnerë” - rekrutues, kompani trajnimi, organizatorë të ngjarjeve të korporatave, e kështu me radhë.

Menaxheri shërben si konsulent i brendshëm për kompaninë e tij. Kjo ka të bëjë me zgjidhjen e konflikteve të brendshme, për të cilat menaxheri i burimeve njerëzore ka nevojë për dëshirën dhe aftësinë, së bashku me drejtuesit e departamenteve, për të gjetur mënyra për të dalë nga situata të pazakonta. Në të njëjtën kohë, një menaxher nuk mund të bëjë pa aftësi të shkëlqyera komunikimi, aftësi për të shprehur mendimet e tij me shkrim dhe me gojë, dhe aftësi për të zhvilluar diskutime në grup.

Kërkohen gjithashtu kompetenca këshilluese: për shembull, identifikimi i nevojave të klientëve të brendshëm ose aftësia për të bërë pyetjet "e duhura".

Për nga rëndësia, kompetencat janë renditur në rend zbritës: Lipatov Yu.A. Menaxhmenti / Yu.A. Lipatov. - Shën Petersburg: Favorit, 2007

1. Kryerja e intervistave me aplikantët

2. Shoqërueshmëria dhe mirëkuptimi i njerëzve (aftësia për të vendosur kontakte, për të dëgjuar)

3. Rezistenca ndaj stresit (në situata emergjente)

4. Puna në grup (punueshmëria)

5. Zhvillimi i sistemeve të shpërblimit (motivimi)

6. Vetërregullimi emocional (kontrolli)

7. Besnikëria e korporatës (përkushtimi)

8. Çertifikimi gjithëpërfshirës i punonjësve

9. Organizimi dhe disiplina personale

10. Bindja (duke ndikuar te njerëzit)

11. Vendimmarrja në pasiguri

12. Iniciativa (parashtron dhe zgjidh probleme)

13. Disiplinë (saktësia në kryerjen e detyrave)

14. Kryerja e të dhënave të personelit

15. Anketat e kënaqësisë së stafit

16. Aftësi për të mësuar teknologjitë e reja të informacionit

17. Delegimi (shpërndarja e detyrave)

18. Këshillim karriere për punonjësit

19. Ambiciet personale të karrierës së lartë

20. Organizimi i eventeve korporative

21. Aplikimi i teknologjive të testimit

Kërkesat kompetencë profesionale menaxher:

Kuptimi i natyrës së punës menaxheriale dhe proceseve të menaxhimit;

Njohuritë e zyrtarëve dhe përgjegjësitë funksionale menaxhimi, mënyrat për arritjen e qëllimeve dhe përmirësimin e efikasitetit të organizatës;

Aftësia për të përdorur moderne teknologjia e informacionit dhe mjetet e komunikimit të nevojshme në procesin e menaxhimit;

Zotërim i artit të menaxhimit burimet njerëzore;

Zotërim i artit të vendosjes së marrëdhënieve me jashtë;

Aftësia për të vetëvlerësuar, aftësia për të nxjerrë përfundime të sakta dhe për të përmirësuar vazhdimisht aftësitë e tyre;

Aftësia për të justifikuar dhe marrë vendime në situata të karakterizuara nga dinamizëm dhe pasiguri të lartë;

Ndërgjegjësimi për zhvillimin e industrisë në të cilën operon ndërmarrja: gjendja e kërkimit, teknologjia, konkurrenca, dinamika e kërkesës për produkte;

Njohja me përvojën e menaxhimit në organizata dhe industri të tjera;

Aftësia për të menaxhuar burimet, për të parashikuar dhe planifikuar funksionimin e një ndërmarrje, njohuri për mënyrat për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit;

Aftësia për të përdorur teknologjinë moderne të informacionit, mjetet e komunikimit dhe komunikimit.

Lista e emrave më të përdorur të kompetencave të menaxherit Spencer, Lyle M Jr dhe Spencer, Signe, Kompetenca në punë: modele për performancë superiore, John Wiley & Sons. - M., 1993

Shtojca 1.

Krahasuar me llojet e tjera të punës në një organizatë, puna menaxheriale ka një numër karakteristikash specifike:

Është punë mendore e përbërë nga tre lloje aktivitetesh: organizative, administrative dhe edukative, analitike dhe konstruktive, informative dhe teknike;

Merr pjesë në krijimin e të mirave materiale dhe në ofrimin e shërbimeve në mënyrë indirekte, nëpërmjet punës së punëtorëve të tjerë;

Lënda e punës është informacioni;

Mjetet e punës janë teknologjia organizative dhe kompjuterike;

Rezultati i punës është një vendim i menaxhimit.

Për të kryer funksionet e tyre, menaxherët duhet të kenë njohuri të specializuara dhe të jenë në gjendje t'i përdorin ato në punën e përditshme të drejtimit të një biznesi.

Ekziston një grup kërkesash që lidhen me aftësinë e menaxherëve për të punuar me njerëzit dhe për të menaxhuar veten. Menaxherët duhet të kenë cilësi personale që rrisin besimin dhe respektin nga të tjerët. Ky grup përfshin:

· ndjenjë e lartë e detyrës dhe përkushtimit;

· ndershmëri në marrëdhëniet me njerëzit dhe besim te partnerët;

· aftësia për të shprehur qartë mendimet e dikujt dhe për të bindur;

· qëndrim respektues ndaj njerëzve, pavarësisht nga pozicioni i tyre në hierarkinë organizative;

· aftësia për të rivendosur shpejt forcën fizike dhe mendore të dikujt dhe për të vlerësuar në mënyrë kritike aktivitetet e veta.

Pra, pozicioni korrespondon me sjelljen që është produktive. Sjellja bëhet e mundur në prani të disa njohurive, aftësive dhe tipareve të personalitetit të një personi. Çelësi mbetet - motivimi, nxitja e brendshme për veprim, dëshira.

2.2 Metodat për vlerësimin e kompetencavemenaxhermbi personelin dhe besueshmërinë e tyre

Kur vlerësoni kompetencat e një menaxheri të burimeve njerëzore, mund të përdorni disa metoda që përcaktojnë veçoritë e nënvizimit të vlerave specifike të treguesve.

1. Metoda e shkallëzimit mund të shfaqet në dy forma: metoda e gradimit dhe metoda e shkallëve të vlerësimit me një përshkrim të vlerësimit sasior. Me metodën e gradimit, vlerësuesit i ofrohet një shkallë me pikë për përcaktimin e vlerave të treguesve, dhe këto pikë përfaqësojnë shkallën e shprehjes së treguesit. Kjo metodë, e cila i ngjan një sistemi të notimit të shkollës, nuk shoqërohet me me shpenzime të mëdha për zhvillim dhe për këtë arsye i përshtatshëm dhe ekonomik. Por kjo ngre një numër të caktuar problemesh. Përcaktimi numerik i ashpërsisë së treguesit bën të mundur një fushë të gjerë interpretimi për vlerësuesin (për shembull, në varësi të nivelit të pretendimeve të tij). Në vlerësim, këto quhen gabime të butësisë ose ashpërsisë. Ka vlerësues që priren të bëjnë gjykime ose për vlerat ekstreme (1 ose 5) ("prirje drejt ekstremeve") ose për vlerat mesatare të shkallës ("prirje drejt mesit").

Për të zvogëluar subjektivitetin kur përdorni metodën e gradimit, përdoret një lloj tjetër shkallëzimi - metoda e shkallëve të vlerësimit me një përshkrim të vlerësimit sasior. Në këtë rast, vlerat numerike të shkallës interpretohen me një përshkrim më të detajuar të rrjedhës së veprimit që korrespondon me një të dhënë. vlerë numerike. Dallimet do të jenë në shtrirjen dhe shkallën e specifikës së përshkrimeve individuale.

Cilësia këtë metodë rritet me rritjen e specifikimit të përshkrimit të segmenteve të shkallës. Në këtë rast, duhet të përpiqeni të pasqyroni drejtpërdrejt kërkesat për vendin e punës (pozitën) në shkallë. Kjo rezulton në një ndjeshmëri më të ulët ndaj vlerësimeve të shtrembëruara. Matsievsky S.E. Hulumtimi i sistemeve të kontrollit. - M.: Ekonomi, 2007

2. Me metodën e mëposhtme vlerësimi është një metodë e renditjes së gradave (renditjes). Ndonjëherë ndodh një situatë që shumë punonjës mund të krahasohen vetëm në vlerat individuale të shkallës që korrespondojnë me dy gradime. Në këtë rast, është e nevojshme të ruhet diferencimi midis punonjësve (për shembull, sipas shkallës së pagave të një kategorie të caktuar punonjësish). Një diferencim i tillë me vlerësimi i biznesit personeli arrihet duke përdorur "metodën e renditjes së renditjes", e cila, megjithatë, përdoret rrallë në praktikë. Shtojca 2.

Si pjesë e vlerësimit analitik, për çdo tregues përpilohet një seri e renditur, për shembull: treguesi “ekzekutimi i drejtë i porosive”: punonjës 1 > punonjës 2 > punonjës 3.

Vlerësimi total (i përgjithësuar) i punonjësve llogaritet duke shtuar gradat individuale.

Kur renditet, një menaxher mund të "rregullojë" punonjësit e tij në një zinxhir të kushtëzuar - nga më e mira në më të keqen bazuar në rezultatet e performancës gjatë periudhës së certifikimit. Gjatë shpërndarjes, të gjithë punonjësit klasifikohen në grupe - për shembull, 10% nga më të mirët, 10% nga më të këqijtë, etj.

Metodat e renditjes janë shumë në një mënyrë të thjeshtë vlerësimet e punonjësve. Ato janë të lehta për t'u zbatuar, të lehta për t'u kuptuar dhe rezultatet e tyre mund të përdoren në mënyrë të dobishme për të marrë vendime kompensimi. Megjithatë, këto metoda janë shumë të njëanshme dhe të përafërta që vlerësimet e bëra me ndihmën e tyre të përdoren për qëllime të zhvillimit të personelit, trajnimit profesional, etj. Për më tepër, krahasimi i punonjësve të departamentit me njëri-tjetrin është një formë mjaft e ashpër vlerësimi, përdorimi i të cilit mund të çojë në fërkime brenda departamentit, pakënaqësi dhe mosbesim ndaj menaxherit. Për më tepër, metoda në shqyrtim ka disavantazhet e mëposhtme: koha jo e standardizuar e shpenzuar gjatë vlerësimit të grupeve të mëdha të punonjësve, mungesa e mundësisë për të krahasuar grupet. Është gjithashtu e pamundur të bëhet një përfundim i besueshëm për distancën cilësore midis dy objekteve që vlerësohen: ndryshimi në rezultatet e punës midis punonjësve 1 dhe 2 mund të jetë i madh, dhe midis punonjësve 2 dhe 3 - i parëndësishëm. Këto dallime nuk mund të dallohen nga renditja e renditjes. Metodat e Lysov O. E kërkimi i aplikuar në menaxhim. - Shën Petersburg, 2006.

3. Përveç metodave të vlerësimit të diskutuara më sipër, ekziston edhe një lloj tjetër: një metodë pa përcaktimin paraprak të treguesve të vlerësimit. Kjo metodë përcakton rrjedhën e procesit të vlerësimit, por pa përcaktuar më parë karakteristikat e vlerësimit. Procesi i vlerësimit zhvillon masa thelbësore dhe specifike të performancës së punës. Vlerësuesi bëhet më i pavarur dhe fleksibël në zgjedhjen e metodave specifike të kryerjes së vlerësimit.

Ideja kryesore e metodës qëndron në matjen e rezultateve dhe efikasitetit të punës së punonjësve, e cila përcakton kontributin e punonjësit në arritjen e qëllimeve të organizatës. Kjo metodë përfshin hapat vijues të mëposhtëm:

a) objektivat vendosen për çdo punonjës për një periudhë të caktuar. Në të njëjtën kohë, përcaktohet kontributi i pritshëm i punës dhe, bazuar në qëllimet e vendosura, hartohen kriteret e vlerësimit në fund të një periudhe të caktuar kohore;

b) pas skadimit të tij, rezultatet vlerësohen - si nga menaxheri ashtu edhe nga vetë punonjësi. Prezantimi i vetëvlerësimit përmirësohet bazë informacioni vlerësimi i biznesit. Dallimet në vlerësimet e një ngjarjeje diskutohen në kuadrin e bisedave vlerësuese;

c) menaxheri vë në dukje mundësitë për përmirësimin dhe zhvillimin e aktiviteteve të punonjësit, dhe gjithashtu, së bashku me punonjësin, përcakton qëllimet për periudhën e re.

Përndryshe, kjo metodë quhet "metoda e vlerësimit duke vendosur qëllime". Duhet të ketë pak qëllime të tilla, ato duhet të pasqyrojnë detyrat më të rëndësishme të aktiviteteve të punonjësit për periudhën e ardhshme dhe të jenë:

Specifike, d.m.th. lëndore dhe specifike;

E matshme, d.m.th. të matshme;

I arritshëm, por stresues (sipas psikologëve, efekti më i madh stimulues te një punonjës është një qëllim, probabiliteti për ta arritur të cilin është 50%);

Të rëndësishme, d.m.th. lidhur me aktivitetet profesionale të punonjësit dhe në lidhje me objektivat e organizatës në tërësi;

I orientuar nga koha, d.m.th. Për çdo qëllim, duhet të përcaktohet një afat për zbatimin e tij.

Përveç të qenit e thjeshtë, e drejtpërdrejtë dhe me kosto efektive, metoda e vlerësimit të përcaktimit të qëllimeve ka disa avantazhe të tjera. Pjesëmarrja e punonjësit në përcaktimin e qëllimeve kyçe rrit ndjeshëm objektivitetin e procesit të vlerësimit në sytë e tij, siguron një kuptim të kritereve me të cilat ai do të vlerësohet dhe gjithashtu rrit motivimin. Dialogu me një punonjës rrit objektivitetin e vlerësimit të menaxherit, forcon lidhjen e qëllimeve individuale me objektivat e organizatës dhe departamentit, si dhe orientimin e synuar të veprimtarisë profesionale të punonjësit.

Disavantazhi kryesor i kësaj metode është se nuk vlerësohen të gjitha aspektet e punës së një punonjësi, por vetëm shkalla në të cilën ai kryen detyrat kryesore, gjë që kufizon objektivitetin e vlerësimit dhe mundësinë e përdorimit të tij për të marrë vendime për emërimin. pozicion i ri, formim profesional, rritje pagash etj. Lysov O. E. Metodat e kërkimit të aplikuar në menaxhim. - Shën Petersburg, 2006.

4. Metoda "Certifikimi 360°". Me “vlerësimin 360°” një punonjës vlerësohet nga menaxheri i tij, kolegët dhe vartësit e tij. Mekanizmat specifikë të certifikimit mund të ndryshojnë (të gjithë certifikuesit plotësojnë të njëjtin formular vlerësimi, secila kategori plotëson një formular të veçantë, certifikimi nga kolegët dhe vartësit kryhet duke përdorur një kompjuter, etj.). Sidoqoftë, thelbi i kësaj metode pasqyrohet qartë në emrin e saj, domethënë, marrja e një vlerësimi gjithëpërfshirës të punonjësit. Revista “Çështjet e personelit” nr.11, nëntor 2004

Metodat e diskutuara më sipër (në të cilat punonjësit vlerësohen nga mbikëqyrësi i tyre i menjëhershëm) janë tradicionale për shumicën e kompanive moderne. Ato janë mjaft efektive në masë organizatat hierarkike duke vepruar në një mjedis të jashtëm mjaft të qëndrueshëm. Në të njëjtën kohë, këto metoda kanë një sërë disavantazhesh që i bëjnë ato të papërshtatshme për kompanitë moderne dinamike që operojnë në konkurrencë globale.

Metodat tradicionale:

* fokusuar në punonjës individual, duke e vlerësuar atë jashtë kontekstit organizativ. Një punonjës i një departamenti që dështon në një projekt të rëndësishëm strategjik mund të marrë vlerësimin më të lartë të certifikimit.

* bazohen vetëm në vlerësimin e menaxherit për punonjësin. Në fakt, menaxheri është në pozicionin e "mbretit dhe zotit" në lidhje me vartësin - ai përcakton detyrat e tij, e kontrollon dhe e vlerëson atë në fund të vitit. Mendimi i palëve të tjera të personit që certifikohet - kolegët në organizatë, vartësit, menaxherët e nivelit më të lartë, klientët, furnitorët - është injoruar plotësisht.

* fokusuar në të kaluarën (në rezultatet e arritura) dhe nuk merr parasysh perspektivat afatgjata për zhvillimin e organizatës dhe punonjësit.

Pakënaqësia e shumë organizatave me metodat tradicionale të vlerësimit i ka shtyrë ato të fillojnë kërkim aktiv qasje të reja për vlerësimin e personelit që janë më në përputhje me realitetet e sotme.

3. Vlerësimi i kompetencës së një menaxheri të burimeve njerëzoreUzina OJSC Otradnenskyinxhinieri nafte"

3.1 Karakteristikat e organizatës

Emri i kompanisë- OJSC "Uzina e Inxhinierisë së Naftës Otradnensky"

Mbikëqyrësi- Drejtori i Përgjithshëm

Forma organizative dhe juridike e ndërmarrjes- Korporata publike

Misioni, qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes:

Shtojca 4.

OJSC "Plant Neftemash" prodhon pajisje për shpime dhe pajisje të fushës së naftës. Prandaj, jo të gjithë janë në gjendje të kuptojnë domosdoshmërinë dhe domosdoshmërinë e tyre, sepse këto nuk janë mallra konsumi. Kjo është për njeri i zakonshëm IG, PG, LAN, LSGS janë emra të pakuptimtë, por shpimtarët dhe prodhuesit e naftës i njohin mirë dhe i kanë përdorur prej kohësh në praktikë.

Nëse shikoni katalogun e Uzinës SHA Neftemash, mund të shihni qartë të gjithë listën e produkteve që prodhon uzina. Sot, një nga produktet më të njohura që prodhon uzina janë njësitë e pastrimit dhe sistemet e qarkullimit, sistemet e lëvizshme për pastrimin e lëngut të shpimit me tre dhe katër faza.

Përpara se të kalonin në prodhimin serik të sistemeve dhe njësive, drejtuesit dhe specialistët kryesorë të ndërmarrjes u takuan dhjetëra herë me punëtorët e naftës, dëgjuan dëshirat e tyre, nevojat e sotme për produkte pikërisht të tilla, studiuan tregun e industrisë inxhinierike dhe arriti në përfundimin se uzina mund të prodhojë këto produkte, dhe gjëja kryesore është se ka nevojë për të.

Struktura organizative ndërmarrjeve. Shtojca 3.

zv drejtor i përgjithshëm Nga çështjet tregtare , përgjegjës për lidhjen e kontratave me departamenti i shitjeve shpenzon shumë punë përgatitore para nënshkrimit të kontratës. Puna me një klient është shumë e shumëanshme. Në këtë fazë, është e nevojshme të kuptohet se çfarë dëshiron klienti dhe të ofrohen produktet që i nevojiten. Dhe tashmë në këtë fazë është e nevojshme të bindni klientin se uzina është një partner i besueshëm që dëshiron ta bëjë punën e tij në atë mënyrë që njerëzit të dëshirojnë të kthehen më shumë se një herë.

Pas lidhjes së kontratës për furnizimin e pajisjeve tona, stafetën e merr departamenti i projektimit, me pjesëmarrje të drejtpërdrejtë drejtor teknik . Nga momenti i marrjes së specifikimeve teknike, puna e departamentit fillon me një studim të hollësishëm të kërkesave të klientit dhe kërkesave për pajisjet përbërëse. Pas hartimit të paraqitjes së skicës sipas specifikimet teknike fillon koordinimi i dokumentacionit me klientin, pas së cilës zhvillimi i vizatimeve për pjesët dhe montimet e një dizajni dhe lidhjeje individuale nyjet e unifikuara dhe detajet për dizajnin e propozuar. Kur vizatimet për pjesët dhe montimet janë gati, stafeta merr përsipër departamenti i teknologjisë, paralelisht me punëtorët e prodhimit.

Njëkohësisht me llogaritjen e standardeve materiale, përgatitje teknologjike prodhimi: porositen mjetet e nevojshme prerëse dhe matëse, prodhohen pajisje teknologjike, proceset teknologjike prodhimi i pjesëve dhe njësive të montimit të produktit. Për të përmbushur planin e prodhimit, përpara fillimit të prodhimit, departamenti i blerjeve duhet të vendos gjithçka materialet e nevojshme, komponentët dhe pajisjet. Nga zgjedhja e duhur furnitorët në masë të madhe varen nga cilësia e produkteve të tyre.

Deri më sot, uzina ka krijuar 4 punishte.

Punëtoria nr. 1 prodhon transportues me vidhos, ekrane vibruese lineare, një ndarës sitë hidrocikloni, një valvul prizë, veshje cilindrash për pompat e shpimit dhe është e angazhuar në përpunimin mekanik të pjesëve të përdorura për prodhimin e njësive të pastrimit dhe sistemeve të qarkullimit.

Punoni në punëtori nr. 2 shpërndahen ndërmjet ekipeve. Janë pesë prej tyre. Punëtoria është e angazhuar në zbatimin punimet e montimit mekanik. Ai mban përgjegjësinë kryesore për prodhimin e produkteve të gatshme.

Punëtoria nr. 3 kryen punë në përgatitjen e sipërfaqeve me rërë dhe lyerje të produkteve të gatshme.

Punëtoria nr. 4është përgjegjës për instalimin e pajisjeve direkt në vend, garancinë e saj dhe mirëmbajtjen e shërbimit, dhe udhëton me kolonën deri në vendin e "regjistrimit". Atje ata kryejnë jo vetëm mbikëqyrjen e instalimit, por edhe trajnimin e personelit për funksionimin e duhur.

Roli kryesor në fabrikë është i zënë nga departamenti i prodhimit dhe dispeçimit. Detyrë departament-organizatë punë ritmike në dyqanet kryesore të prodhimit në përputhje me planet e prodhimit, oraret kalendarike të zhvilluara nga departamenti. Specialistët e departamentit kryejnë kontrollin operacional mbi ecurinë e prodhimit dhe transferimet ndërmjet dyqaneve të boshllëqeve, pjesëve dhe montimeve.

Sot, një rëndësi e veçantë i kushtohet cilësisë së produkteve. Departamenti kontroll teknik mban kontrollin e përditshëm operacional në të gjitha fazat e procesit të prodhimit.

Shpesh na duhet të punojmë në gjendje emergjence: afatet po mbarojnë, shpuesit kanë nevojë për produktet. Njerëzit e kuptojnë se është e nevojshme t'i dorëzohen produktet klientit në kohën kur ai ka nevojë për to.

3.2 Rezultati competicionetMenaxheri i Burimeve Njerëzore të Uzinës OJSC Otradnenskyinxhinieri nafte"

Funksionaliteti i shërbimit të burimeve njerëzore dhe kriteret e performancës:

Përcaktimi i politikës dhe strategjisë së personelit të ndërmarrjes.

Zhvillimi i parashikimeve, përcaktimi i nevojave aktuale të personelit dhe burimeve të kënaqësisë së tij bazuar në një studim të tregut të punës.

Zhvillimi i propozimeve për punësim me konkurs, përgatitja dhe organizimi i punës së komisionit të konkursit.

Studimi i cilësive profesionale, afariste dhe morale të punëtorëve në procesin e tyre veprimtaria e punës. Kontroll mbi vendosjen dhe përdorimin e duhur drejtuesit dhe specialistë në departamentet e ndërmarrjes.

Regjistrimi i punësimit, transferimit dhe shkarkimit të punonjësve në përputhje me legjislacionin e punës, rregulloret, udhëzimet dhe urdhrat e drejtuesit të ndërmarrjes.

Kontabiliteti i personelit, lëshimi i certifikatave të aktiviteteve të punës aktuale dhe të kaluara të punonjësve, ruajtja dhe përfundimi të dhënat e punës dhe mbajtjen e dokumentacionit të përcaktuar të BNj.

Mbajtja e evidencës për kohëzgjatjen e shërbimit të punonjësve të ndërmarrjes, përgatitja e dokumentacionit për sigurimi pensional, dokumente për caktimin e pensioneve për punonjësit e ndërmarrjes, dorëzimin e tyre në fondin e pensioneve.

Përgatitja e materialeve për paraqitjen e personelit për stimuj dhe shpërblime ose sjelljen e punonjësve në përgjegjësi financiare dhe disiplinore.

Lëshimi i certifikatave në vendin e kërkesës për punë në ndërmarrjen ose pozicionin e mbajtur.

Monitorimi i zbatimit nga drejtuesit e departamenteve të rregulloreve aktuale, si dhe urdhrave dhe udhëzimeve për politikën e personelit dhe punën me personelin.

Analiza e lëvizjes së personelit, arsyet e lëvizjes së personelit, zhvillimi i masave për uljen e qarkullimit të personelit, humbja e kohës së punës, monitorimi i zbatimit të tyre.

Siguria garanci sociale punëtorëve në fushën e punësimit, respektimin e procedurës për punësimin dhe rikualifikimin e punëtorëve të liruar, duke u siguruar atyre përfitime dhe kompensim të përcaktuar.

Planifikimi i pushimeve, regjistrimi pushimet e ardhshme në përputhje me oraret e miratuara, sigurimi i pushimeve shtesë, llogaritja e përdorimit të lejeve nga punonjësit.

Regjistrimi dhe kontabiliteti i udhëtimeve të biznesit.

Shqyrtimi i ankesave dhe deklaratave të punonjësve në lidhje me punësimin, zhvendosjen, largimin nga puna, shkeljet e ligjeve të punës, marrjen e masave për eliminimin e shkaqeve të ankesave dhe deklaratave.

Përgatitja e të gjitha raporteve të përcaktuara për çështjet e personelit.

Përgjegjësitë e departamentit të burimeve njerëzore:

Përgjegjësia për zbatimin e duhur dhe në kohë nga ana e departamentit të detyrave dhe funksioneve të parashikuara nga kjo rregullore bie mbi përgjegjësin e departamentit të personelit.

Shefi i departamentit të burimeve njerëzore është personalisht përgjegjës për:

Organizimi i punës së departamentit, ekzekutimi në kohë dhe i kualifikuar i urdhrave, udhëzimeve, udhëzimeve nga menaxhmenti i lartë, rregulloret aktuale në fushën e tij të veprimtarisë.

Organizimi në departamentin e përgatitjes së shpejtë dhe cilësore të dokumenteve, mirëmbajtjen e punës së zyrës në përputhje me rregullat dhe udhëzimet.

Pajtueshmëria nga punonjësit e departamentit me rregulloret e brendshme të punës, rregulloret sanitare dhe anti-epidemike, sigurinë nga zjarri dhe industriale.

Përdorimi racional dhe efikas i burimeve materiale, financiare dhe njerëzore.

Sigurimi, në mënyrën e përcaktuar, të besueshme statistikore dhe informacione të tjera për aktivitetet e departamentit.

Gatishmëria e departamentit për të punuar në situata emergjente

Korrespondencë legjislacionin aktual draft urdhra, udhëzime, certifikata dhe dokumente të tjera të miratuara prej tij.

Punonjësit e departamentit të burimeve njerëzore gjatë vlerësimit cilësitë e biznesit personeli i ndërmarrjes është i detyruar të vazhdojë vetëm nga të dhënat dhe materialet e marra zyrtarisht dhe nuk ka të drejtë të zbulojë të dhënat personale ekzistuese për punonjësit.

Përgjegjësitë e punonjësve të departamentit të burimeve njerëzore përcaktohen nga përshkrimet e punës.

Karakteristikat e shërbimit të menaxhimit të personelit.

Shërbimi i menaxhimit të personelit në ndërmarrje është departamenti i personelit, i përbërë nga dy punonjës. Ai drejtohet nga shefi i departamentit, i cili është në varësi të inspektorit të personelit.

Shef i Departamentit të Burimeve Njerëzore bën pjesë në kategorinë e menaxherëve.

Një person me arsim të lartë emërohet në detyrën e drejtuesit të departamentit të BNJ. arsimi profesional dhe përvojë pune në organizimin e menaxhimit të personelit në inxhinieri, teknik dhe pozicionet drejtuese të paktën 3 vjet. Emërimi në pozicionin e drejtuesit të departamentit të personelit dhe shkarkimi nga ai bëhen nga drejtuesi i ndërmarrjes.

Menaxher i HRnë i përket kategorisë së specialistëve.

...

Dokumente të ngjashme

Aspektet teorike të zhvillimit etikën e biznesit. Standardet Etike dhe parimet në punën e një menaxheri të burimeve njerëzore, rëndësia e tyre për aktivitetet e tij të suksesshme. Thelbi i vlerësimit moral të profesionit. Fazat historike në zhvillimin e etikës në menaxhimin e personelit.

puna e kursit, shtuar 05/02/2009

Përcaktimi i veçorive dhe veçorive specifike të punës së një menaxheri - një specialist i angazhuar profesionalisht në aktivitetet e menaxhimit në ndërmarrje. Konsiderimi i përgjegjësive dhe metodave të punës së menaxherit të burimeve njerëzore në organizatën Russian Light.

puna e kursit, shtuar 23.01.2012

Rolet dhe funksionet themelore profesionale të një menaxheri të burimeve njerëzore. Udhëzime në karrierë dhe përshtatja sociale në një ekip. Trajnimi i personelit menaxhues, menaxhim i avancimit në karrierë. Karakteristikat e ndërmarrjes, analiza e politikës së personelit.

puna e kursit, shtuar 18.10.2008

Studimi i përbërjes së një stacioni pune të automatizuar dhe i tij mbështetje informacioni. Përkufizimi i përmbajtjes rrjedhat e informacionit firmat dhe analizat përgjegjësitë e punës menaxher i burimeve njerëzore Pajisjet teknike të stacionit të punës të menaxherit të burimeve njerëzore të kompanisë.

raport praktik, shtuar 01/11/2013

Studimi i procesit të ndërtimit të një karriere si menaxher i burimeve njerëzore në kushte moderne duke përdorur shembullin e kompanisë amerikane të ushqimit “Mars Incorporated”. Karakteristikat e konceptit, llojet dhe fazat kryesore rritjen e karrierës, fazat e zhvillimit profesional.

puna e kursit, shtuar më 30.11.2011

Karakteristikat dhe qëllimet e një menaxheri, funksionet e tij më të rëndësishme. Motivimi i punonjësve dhe struktura organizative e menaxhimit të restorantit. Modeli i marrëdhënieve midis menaxherit të burimeve njerëzore dhe ekipit. Automatizimi i menaxhimit të restorantit dhe trajnimi i stafit.

puna e kursit, shtuar 26/04/2010

Periudhat historike të zhvillimit të konfliktologjisë si shkencë. Shqyrtimi i thelbit, llojeve dhe shkaqeve të konflikteve nga pikëpamja psikologjike. Njohja me veprimet e një menaxheri në menaxhimin e konflikteve të punës duke përdorur shembullin e Sea Ice LLC.

puna e kursit, shtuar 03/05/2013

Funksionet e menaxherit të personelit. Opsionet e akomodimit departamentet e personelit në strukturën organizative. Përcaktimi i nivelit të personelit të ndërmarrjes. Metodat për planifikimin e kërkesave të personelit. Intervistë për punë, shkrim i rifillimit.

test, shtuar 24.04.2011

Analiza e aktiviteteve të organizatës në studim dhe shërbimit të personelit të saj. Karakteristikat dhe Analiza zhvillimin profesional Menaxher i burimeve njerëzore në West Siberian hekurudhor. Udhëzime për përmirësimin e zhvillimit profesional të një menaxheri të burimeve njerëzore.

test, shtuar 15.10.2014

Bazat teorike dhe aplikative të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes. Organizimi i menaxhimit të burimeve njerëzore të ndërmarrjes. Karakteristikat dhe kërkesat themelore për një menaxher personeli. Zhvillimi i një sistemi të stimujve materiale për punonjësit.

Një grup njohurish, një grup modelesh sjelljesh të pritshme dhe kërkesa specifike për performancën e njerëzve të përfshirë në menaxhimin e burimeve njerëzore. Njohuri të tilla specifike dhe modele të sjelljes janë kompetenca. Kompetencat janë njohuritë, aftësitë, aftësitë dhe karakteristikat personale të një punonjësi që kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në rezultatet e aktiviteteve të tij. Në menaxhim, koncepti i kompetencave individuale ka një histori të gjatë. Shumë organizata janë përpjekur të identifikojnë kompetencat kritike duke anketuar menaxherët e linjës se çfarë presin ata nga funksioni i burimeve njerëzore dhe çfarë lloj kompetencash profesionale të BNJ duhet të përdoren si model.

Kjo qasje pranon se çdo kompani mund të ketë pritshmëri unike nga profesionistët e burimeve njerëzore dhe se menaxherët e linjës, si klientët kryesorë, luajnë një rol të madh në vendosjen e këtyre pritshmërive. Autori jep një shembull të një studimi të kryer në vitin 1990 nga Towers Perrin në bashkëpunim me IBM. Sondazhi anketoi tre mijë menaxherë të burimeve njerëzore, konsulentë, menaxherë të linjës dhe akademikë për një gamë të gjerë çështjesh të fuqisë punëtore. Ky studim zbuloi perspektiva të ndryshme mbi kompetencat e fuqisë punëtore. Katër grupet e anketuara përmendën si më poshtë llojet më të njohura të kompetencave:

njohuri kompjuterike (menaxherët e linjës);
njohuri dhe vizion të gjerë në fushën e burimeve njerëzore (teoricienët shkencorë);
aftësia për të parashikuar pasojat e ndryshimeve (konsulentët);
niveli i arsimimit dhe aftësia për të influencuar menaxherët e linjës (drejtuesit e funksionit të burimeve njerëzore).

Mendimi i të anketuarve duket mjaft logjik: arsimi mbështetet për njohuri, menaxherët e linjës - për aftësi raportuese dhe dhënie të shpejtë të informacionit, konsulentët - për menaxhimin e ndryshimit, vetë menaxherët e burimeve njerëzore - për arsimin, ose mund të interpretohen si kualifikime. Duhet të theksohet se pavarësisht studimit njëzet vjeçar, të gjitha indikacionet e vendosura mbeten relevante. Sot, në vendin tonë, njohuritë kompjuterike të specialistëve dhe drejtuesve në fushën e menaxhimit të personelit mbeten më të kërkuarit në tregun e punës. Në lidhje me orientimin e aktiviteteve të menaxhimit të personelit drejt zbatimit të strategjisë së biznesit të organizatës, ndryshimi i menaxhimit në Kompanitë ruse. Dhe anketat moderne tregojnë se ka shumë pak specialistë të menaxhimit të burimeve njerëzore me arsim të lartë në tregun e punës.

Përshkrimi dhe rëndësia relative e fushave të ndryshme të kompetencës së specialistëve të burimeve njerëzore

Fusha e ekspertizës	Renditja sipas rëndësisë	Kompetencat specifike (sipas rëndësisë)
Besimi personal	1	Ka një histori suksesi në të kaluarën I besuar Inkurajon të tjerët të besojnë në veten e tyre Shkon mirë me palët kryesore të interesit Jashtëzakonisht i sinqertë Bën pyetje të rëndësishme Drejton ide komplekse në drejtimin e duhur Merr sasinë e duhur të rrezikut Bën komente të ndershme dhe të drejta Ofron ide alternative për zgjidhjen e problemeve të biznesit
Aftësia për të menaxhuar ndryshimin	2	Ndërton marrëdhënie të bazuara në besim me të tjerët Ka një vizion Luan një rol aktiv në procesin e zbatimit të ndryshimeve Formon marrëdhënie me të tjerët bazuar në ndihmën dhe mbështetjen e ndërsjellë Nxit kreativitetin tek të tjerët Trajton probleme specifike në kontekstin e një sistemi më të madh Identifikon problemet më të rëndësishme që parandalojnë suksesin e biznesit
Aftësia për të menaxhuar kulturën	3	Ndani njohuritë në të gjithë organizatën Stimulon dhe drejton procesin e transformimit në fushën e kulturës organizative Përkthen një model kulturor të dëshiruar në modele specifike të sjelljes Sfidon status quo-në Identifikon kulturën e nevojshme për të zbatuar strategjinë e firmës dhe e formon atë në një mënyrë që është tërheqëse dhe frymëzuese për punonjësit. Inkurajon punonjësit të veprojnë në përputhje me modelin e dëshiruar kulturor Synimet e brendshme kultura organizative për të përmbushur nevojat e klientëve të jashtëm
Profesionalizëm në fushën tuaj të veprimtarisë	4	Efektive në fushën e komunikimeve gojore Bashkëpunon me menaxherët për të zhvilluar mesazhe të qarta dhe të qëndrueshme për punonjësit Efektive në komunikimin me shkrim Kontribuon në procesin e ristrukturimit të organizatës Zhvillon programe zhvillimi që stimulojnë ndryshimin Përcakton strukturën e proceseve të komunikimit të brendshëm Tërheq punonjësit e duhur Zhvillon sisteme shpërblimi dhe shpërblimi Promovon shpërndarjen e gjerë të informacionit të klientit në të gjithë organizatën
Kuptimi i biznesit	5	Ekspertizë në çështjet dhe fushat e mëposhtme: Aktivitetet e fuqisë punëtore Struktura organizative Analiza e konkurrencës Financa Marketingu dhe shitjet Sistemet e Informacionit Kompjuterik

Brian Becker vuri në dukje se "Një person që nuk arrin të gjejë vendin e tij në biznes, përfundon në fushën e menaxhimit të punës". Sot, kjo konfirmohet nga sondazhet midis menaxherëve të burimeve njerëzore dhe një studim i rezymeve të paraqitura nga aplikantët në kërkim të një vendi në fushën e menaxhimit të personelit.

Shumë prej tyre morën arsimin e tyre të parë në fusha të ndryshme dhe mbajtën poste të ndryshme përpara se të kalonin në menaxhimin e burimeve njerëzore. Në të njëjtën kohë, shumica nuk ka marrë arsimi special në fushën e menaxhimit të personelit, dhe një fushë e re e panjohur e veprimtarisë u zotërua në mënyrë intuitive, bazuar në idetë dhe përvojën subjektive. Kështu, çështja e mënyrave për të fituar kompetencat e menaxherëve të burimeve njerëzore, cilësinë dhe vlerësimin e tyre mbetet e hapur.

Menaxheri i HR (Burimet Njerëzore) përkthehet fjalë për fjalë si "burime njerëzore (pune)") - ky është një specialist, detyra kryesore e të cilit është t'i sigurojë organizatës së tij personel me cilësi të lartë të aftë për të përmbushur detyrat që i janë caktuar. funksionet e punës për të arritur qëllimet e kompanisë. Për të përballuar një detyrë të tillë, duhet të keni aftësi dhe cilësi të caktuara, si dhe të keni njohuritë dhe aftësitë e nevojshme për këtë punë.

Profesioni i menaxherit të burimeve njerëzore është relativisht i ri, ai erdhi në vendin tonë nga Perëndimi në vitet 1990 dhe zëvendësoi të ashtuquajturit "oficerë personeli". Rekrutimi dhe menaxhimi i zyrës janë vetëm një pjesë e vogël e përgjegjësive të një menaxheri të burimeve njerëzore. Një menaxher modern i Burimeve Njerëzore është një menaxher strategjik, përgjegjësitë e tij përfshijnë formimin e politikës së personelit të ndërmarrjes, e cila përfshin zhvillimin e një sistemi trajnimi të personelit, mbajtjen e një gjendje të shëndetshme; klima psikologjike në një ekip, duke motivuar punonjësit.

Një menaxher i burimeve njerëzore i përket kategorisë së menaxherëve. Detyra kryesore e një menaxheri të burimeve njerëzore është të sigurojë efikasitetin e burimeve njerëzore. Suksesi i ndërmarrjes varet kryesisht nga aktivitetet e menaxherit të burimeve njerëzore. "Personeli vendos gjithçka!" Slogani i vjetër është ende aktual edhe sot. Dhe është menaxheri i burimeve njerëzore ai që përcakton numrin e personelit të kërkuar, zhvillimin dhe motivimin e tyre.

Një ndikim po aq të rëndësishëm në zgjedhjen e profesionit ushtrohet nga përvoja personale e një personi, e cila vepron si një burim informacioni rreth realitetin rrethues. Përvoja personale menaxheri i ardhshëm i burimeve njerëzore e fiton atë në procesin e aktivitetit dhe ndërveprimit me njerëzit e tjerë dhe mund të formojë, për shembull, ide për profesionin. Kjo lehtësohet edhe nga veprimtaria njerëzore e dobishme shoqërore, në lloje të ndryshme dhe format në të cilat ai mund të marrë pjesë. Sukseset dhe dështimet që përjeton një person, ndjenja e kënaqësisë (ose pakënaqësisë) që ai përjeton të çojnë në të kuptuarit se ky lloj aktiviteti është i përshtatshëm ose jo i përshtatshëm për të.

Faktorët që sigurojnë suksesin e zgjedhjes së profesionit të menaxherit të burimeve njerëzore janë:

· ndërgjegjësimi për përmbajtjen e punës, nevojat e tregut të punës në këtë specialitet;
· zhvillimi i sferës motivuese gjatë zgjedhjes së një profesioni;
· kompleksiteti i interesave dhe synimeve profesionale;
· disponueshmëria e aftësive dhe koordinimi i tyre me kërkesat e profesionit;
gjendja e duhur shëndetësore (nuk ka kundërindikacione për kjo specie veprimtari profesionale).

Kontradiktat e mëposhtme ndërpersonale mund të pengojnë zgjedhjen e suksesshme të profesionit të menaxherit të burimeve njerëzore:

1) dëshira për pavarësi dhe mungesa e aftësisë për të marrë vendime të informuara për zgjedhjen e një profesioni të caktuar;
2) përqendrohuni kryesisht në pozicione prestigjioze dhe gjendja e tregut të punës për menaxherët e burimeve njerëzore, ku mund të ketë një tepricë të fuqisë punëtore në këto profesione;
3) dëshira për të marrë arsimin e lartë specialiteti dhe mungesa e motivimit kuptimplotë për të mësuar;
4) orientimi drejt profesionit të zgjedhur dhe mungesa e aftësive të nevojshme për ta zotëruar atë ose mungesa e motivimit profesional;
5) gjendja shëndetësore dhe kërkesat e profesionit2.

Është procesi i zgjedhjes së një profesioni që parashikon nevojën, nga njëra anë, për të vlerësuar nivelin e përputhshmërisë së një personi me kërkesat e profesionit, dhe nga ana tjetër, për ta formuar dhe trajnuar në mënyrë aktive si specialist.

Aktiviteti profesional i një menaxheri të burimeve njerëzore ka një komponent psikologjik, i cili është një grup integral i vetive dhe cilësive mendore të një specialisti. Komponenti psikologjik i veprimtarisë përfshin motivet, qëllimet dhe cilësitë e rëndësishme profesionale të një specialisti në lidhje me një lloj specifik profesioni. Nuk mjafton formimi i elementeve individuale ose pamjaftueshmëria e tyre ndaj karakteristikave dhe kërkesave të një veprimtarie specifike profesionale mund të çojë në uljen e nivelit të përshtatshmërisë profesionale.

NË kompanitë e mëdha Ka departamente ose departamente të tëra HR që punësojnë disa punonjës. Secili specialist ka detyrat e tij specifike: përzgjedhjen e personelit, punën në zyrë, trajnimin, etj. Departamenti i Burimeve Njerëzore zakonisht drejtohet nga Drejtori i Burimeve Njerëzore. Në kompanitë e vogla çështjet e personelit zakonisht trajtohet nga një specialist, detyrat e të cilit përfshijnë të njëjtat çështje si menaxherët e burimeve njerëzore të kompanive të mëdha, vetëm në një shkallë më të vogël.

Përgjegjësitë e menaxherit të burimeve njerëzore:

a) organizimi i punës me personelin;

b) të zgjedhë mënyrat dhe metodat e tërheqjes së personelit në përputhje me planet e miratuara (kryerja e trajnimeve, seminareve edukative, kurseve të trajnimit të avancuar);

c) pjesëmarrja në vendimmarrje për çështjet e punësimit, transferimit, ngritjes në detyrë, uljes në detyrë, vendosjes së dënimeve administrative, largimit nga puna të punonjësve të ndërmarrjes;

d) hartimin dhe ekzekutimin e kontratave të punës;

e) mbajtjen e dosjeve personale të punonjësve dhe dokumentacionit tjetër të personelit;

f) drejtimin e punonjësve vartës;

g) të formulojë kërkesat për pozicion vakant, përgatitja e përshkrimeve të punës;

h) analizon tregun e jashtëm të punës dhe personelin e organizatës sipas profilit të pozicionit vakant;

i) të kërkojë informacion për kandidatët nga burime të brendshme dhe të jashtme;

j) të postojë publikisht informacione për një pozicion vakant;

k) kontrolloni informacionin për kandidatët;

l) zhvillon intervista/takime me kandidatët dhe vlerëson përshtatshmërinë e tyre për kërkesat për vende të lira pune.

Aftësitë dhe njohuritë e nevojshme profesionale për një menaxher HR:

njohja e legjislacionit të punës;

njohja e bazave të sociologjisë;

aftësi për të punuar me dokumentacionin e personelit, njohuri për bazat e punës në zyrë, standardet e sigurisë së punës;

aftësitë komunikimi i biznesit dhe njohuri në fushën e psikologjisë;

gjuhë kompetente ruse;

njohuri mbi bazat e ekonomisë së tregut;

posedim metodat moderne vlerësimin e personelit dhe rregullimin e funksioneve të tij;

njohja e koncepteve moderne të menaxhimit të personelit;

njohuri për qëllimet e përgjithshme të zhvillimit të organizatës dhe drejtimin e politikës së personelit;

prania e aftësive organizative;

aftësia për të planifikuar kohën.

Cilësitë e nevojshme personale për një menaxher të burimeve njerëzore:

· Aftësitë e komunikimit - aftësia për të përdorur gojore dhe të folurit e shkruar, stilistike dhe mjete të tjera shprehëse për të ndikuar te njerëzit dhe për të arritur mirëkuptimin e ndërsjellë;
· Vetëkontrolli është aftësia e një individi për të ruajtur qetësinë e brendshme, si dhe për të vepruar me kujdes dhe mençuri në situata të vështira të jetës;
· Paanshmëria është një pronë e një vendimmarrësi, që karakterizon mungesën e angazhimit të tij ndaj një prej opsioneve të mundshme ose ndaj njërës prej palëve të interesuara për vendimin;
· Përqendrohuni te suksesi;
· Vetëbesimi - pa dyshim për korrektësinë e veprimeve, besimin në forcat dhe aftësitë e veta;
· Aktivitet;
· Përshtatshmëria është qëndrueshmëria, performanca e lartë, aftësia e një personi për t'u përshtatur me kushtet e reja të jashtme;
· Rezistenca ndaj stresit - ruajtja e përshtatshmërisë së sjelljes dhe efektivitetit të aktiviteteve në raste ekstreme, aftësia për të përballuar me vetëdije stresin afatgjatë;
· Të menduarit analitik - aftësia e një personi për të përdorur logjikën;
· Të menduarit strategjik është të menduarit që ndihmon në arritjen e qëllimeve, zgjidhjen e problemeve dhe përballimin e vështirësive;
· Kreativiteti - niveli i talentit krijues, aftësia për të krijuar;
· Aftësia për të bërë zgjidhje jo standarde, krijimtarinë;
· Aftësitë e punës në grup;
· Vëmendje - fokusi selektiv i perceptimit në një objekt të caktuar, përqendrimi në të;
· Etika - ndjekja e rregullave dhe marrëveshjeve që synojnë kujdesin për njerëzit, duke marrë parasysh ndjenjat dhe interesat e tyre;
· Aftësi organizative, aftësi për të planifikuar kohën;
· Moskonflikti;

Studime të shumta kanë vërtetuar se klasifikimi i cilësive të rëndësishme profesionalisht korrespondon me strukturën e individit: orientimi i individit manifestohet në nevoja, interesa, ideale, besime, motive mbizotëruese për veprimtari dhe sjellje, dhe botëkuptim; njohuritë, aftësitë, aftësitë fitohen në procesin e jetës dhe veprimtarisë njohëse; karakteristikat tipologjike individuale manifestohen në temperament, karakter dhe aftësi.

Për të qenë i lidhur me profesionin e tij, një menaxher i burimeve njerëzore duhet të dijë shumë mirë legjislacioni i punës, procedura për kryerjen e të dhënave të personelit, zotëron teknologjinë e kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit. Jo më pak e rëndësishme është njohja e metodave moderne të vlerësimit të personelit, aftësia për të ndërtuar një sistem përshtatjeje dhe motivimi.

Një menaxher i burimeve njerëzore duhet të jetë në gjendje të organizojë trajnime të punonjësve dhe të vlerësojë efektivitetin e tij, të zhvillojë aktivitete që synojnë rritjen e besnikërisë së stafit dhe të organizojë ngjarje korporative. Një pozicion aktiv jetësor, iniciativë dhe aftësi të larta komunikimi, si dhe ndërgjegjësimi për gjendjen e punëve në departamentet e kompanisë do të dëshmojë gjithashtu për profesionalizmin e menaxherit të burimeve njerëzore.

Tendenca është që sa më i lartë të jetë statusi i menaxherit të burimeve njerëzore në organizatë, aq më e lartë duhet të jetë kompetenca e tij profesionale. Kompetenca është një karakteristikë e personelit të nevojshëm për aktivitete të suksesshme: një grup njohurish, aftësish, aftësish, përpjekjesh dhe stereotipash të sjelljes. Niveli i kualifikimeve të një menaxheri të burimeve njerëzore tërheq gjithmonë vëmendjen e të gjithë punonjësve të kompanisë - nga punëtorët te menaxherët, kështu që nuk duhet të jepni arsye për të dyshuar në kompetencën tuaj. Duhet të jeni proaktiv, të lexoni literaturë të veçantë për menaxhimin e personelit dhe të shkëmbeni përvoja me kolegët, është më mirë të bëheni profesionist në fushën tuaj dhe të jeni të domosdoshëm për kompaninë.

Ekspert i pozicionimit strategjik– deri në çfarë mase një ekspert i burimeve njerëzore mund të identifikojë në mënyrë adekuate sfidat e mjedisit të jashtëm, pritshmëritë e palëve kryesore të interesit dhe mundësitë e brendshme të biznesit, dhe të sjellë njërën në përputhje me tjetrën, duke zhvilluar zgjidhje që janë të përshtatshme për dinamikën e mjedisit të jashtëm dhe pritjet e palëve të interesuara?

Aktivist i besueshëm– a është HR në gjendje të fitojë këtë besim të palëve kryesore të interesit (Shënim, duke përfshirë performancën e lartë të aktiviteteve të veta) dhe të konsiderohet një partner i besueshëm dhe i vlefshëm?

Navigator paradoksi– a është HR në gjendje të punojë në mënyrë efektive në prani të nevojave të kundërta të palëve kryesore të interesit, kontradikta/konflikte ndërmjet qëllimeve lokale dhe globale, operacionale dhe objektivat strategjike?

Agjenti i ndryshimit, përfshirë. plani kulturor (Kampion i kulturës dhe ndryshimit)– a është HR në gjendje të lehtësojë një ndryshim në kulturën e korporatës në drejtimin që mbështet iniciativat strategjike të kompanisë dhe të kontribuojë në nisjen dhe zbatimin e suksesshëm të projekteve të ndryshimit?

Kurator i kapitalit njerëzor– në çfarë mase BNJ kontribuon në zhvillimin e talenteve dhe liderëve kyç për biznesin dhe vendos standarde të qarta dhe transparente të performancës?

Garantuesi i motivimit (Shpërblimi total i kujdestarit)– sa është në gjendje të projektojë HR sistem i balancuar shpërblime, duke përfshirë ndërgjegjësimin e punonjësve për vlerën e këtij vendi të veçantë pune për ta.

Integrator i teknologjisë dhe mediave– A është HR në gjendje të përdorë potencialin? rrjetet sociale dhe teknologji të tjera të reja në punën tuaj?

Projektues dhe interpretues i analitikës– a është HR në gjendje të mbledhë të dhënat e nevojshme për vendimmarrje dhe t'i interpretojë ato në mënyrë korrekte?

Menaxher i pajtueshmërisë– A mundet që BNJ të balancojë kërkesat e autoriteteve mbikëqyrëse dhe pritshmëritë e palëve kryesore të interesuara, dhe gjithashtu t'ua mësojë këtë "balancim" menaxherëve të linjës?

Në mënyrë që strategjia e burimeve njerëzore dhe taktikat e burimeve njerëzore të përmirësojnë performancën e biznesit si të tilla, është e nevojshme, sipas D. Ulrich (shënimi i autorit - Ulrich D., Brockbank W., HR në luftën për avantazh konkurrues, Pretekst, 2007) , si vijon:

Së pari, menaxherët e burimeve njerëzore duhet të sigurojnë që strategjitë e biznesit të përkthehen në aktivitete praktike kompanitë (praktikat e HR).
Së dyti, ata duhet të zhvillojnë një strategji të BNJ që ndihmon punonjësit dhe klientët të kuptojnë natyrën dhe qëllimin e sistemit të BNJ. Në të njëjtën kohë, strategjia e departamentit të burimeve njerëzore duhet të synojë rritjen e efikasitetit të sistemit të menaxhimit të personelit dhe vetë shërbimit të menaxhimit të personelit (Siç e kemi diskutuar tashmë, këto janë "dy dallime të mëdha").

Së treti, menaxherët e burimeve njerëzore duhet të harmonizojnë të gjitha veprimet e tyre me strategjinë ekzistuese të biznesit. Kjo përfshin diagnostikimin dhe gjetjen e mënyrave për të përmirësuar menaxhimin e personelit dhe ofrimin e shërbimeve të brendshme të burimeve njerëzore.

Për të përmbledhur shkurtimisht atë që u tha, një menaxher HR është një person që zë një pozicion në kryqëzimin e interesave të biznesit dhe njerëzve, i cili duhet të jetë në gjendje të kontribuojë në kënaqësinë e njëkohshme të këtyre interesave. Literatura ka zhvilluar një koncept të kompetencave kryesore të një menaxheri të burimeve njerëzore, një listë e të cilave, e kombinuar në tre grupe, jepet më poshtë.

Integriteti personal:

etika - respektimi i të drejtave individuale, përgjegjësia për premtimet e bëra, besueshmëria, ndershmëria, drejtësia;
ndërgjegjshmëri - kërkesa të larta për rezultatet e punës së dikujt;
Gjykimi - aftësia për të marrë vendime të arsyeshme, realiste dhe të informuara.

Përcaktimi dhe produktiviteti:

efektiviteti - përqendrohuni në rezultati përfundimtar;
këmbëngulje - aftësia për të kapërcyer kufizimet e vendosura nga situata aktuale;
përkushtimi ndaj organizatës dhe orientimi i biznesit - gatishmëria për të ndjekur normat e organizatës, pasion për punë dhe përgjegjësi për cilësinë e punës së dikujt;
Vetëbesimi - gatishmëri dhe aftësi për të zgjidhur probleme të jashtëzakonshme.

Aftësitë punë ekipore:

orientimi në ekip – të kuptuarit e nevojës për aktivitete të përbashkëta dhe aftësinë për të punuar në bashkëpunim me të tjerët;
kontakt - aftësia për të krijuar marrëdhënie biznesi dhe krijuese me partnerët;
aftësitë e komunikimit - aftësia për të përdorur fjalimin me gojë dhe me shkrim, stilistike dhe mjete të tjera shprehëse për të ndikuar tek partnerët dhe për të arritur mirëkuptim të ndërsjellë;
aftësia e dëgjimit - aftësia për të perceptuar, përvetësuar dhe përdorur informacionin e nxjerrë nga komunikimi gojor.

Lista e mësipërme mund të përdoret si bazë për një sistem për zgjedhjen e menaxherëve të personelit.

PERFORMANCA E SHËRBIMIT TË STAFI

Çelësi për vlerësimin e performancës së një shërbimi personeli është vlerësimi nëse shërbimi po i arrin qëllimet e tij. Rezultatet e punës me personelin nuk janë meritë vetëm e shërbimit të personelit. Por qëllimet e punës me personelin nuk duhet të vendosen nga shërbimi i personelit për interesat e veta.

Bazuar në rezultatet e punës me personelin, përcaktohet një nga karakteristikat më të rëndësishme të punës së shërbimit të personelit - efektiviteti, d.m.th. niveli i arritjes së qëllimeve sasiore dhe cilësore .

Për shembull, nëse ishte vendosur një qëllim për të rekrutuar 20 menaxherë shitjesh, por në fakt ishin rekrutuar 16, atëherë qëllimi ishte arritur 80%. I njëjti nivel i zbatimit të qëllimit arrihet nëse, me planin "Ulja e qarkullimit të stafit nga 25% në 15%," ishte e mundur të reduktohej qarkullimi në vetëm 17%.

Është më e vështirë të vlerësohet shkalla e përmbushjes së qëllimeve cilësore nëse ato reduktohen në zgjidhjen e një detyre specifike, dhe në fund të vitit detyra rezulton të mos jetë plotësisht e zgjidhur. Për shembull, nëse qëllimi është formuluar si "Për të automatizuar funksionet e kontabilitetit dhe të dhënat e personelit", atëherë mund të vlerësoni nivelin e përmbushjes së këtij qëllimi, për shembull, duke llogaritur pjesën e funksioneve të automatizuara në numrin total të funksioneve që do të automatizohen. . Megjithatë, është e qartë se kjo është larg nga opsioni i vetëm. Është e rëndësishme që kriteret për vlerësimin e zbatimit të qëllimeve të tilla të bien dakord me menaxhmentin përpara fillimit të periudhës raportuese, dhe jo në momentin kur këto kritere duhet të zbatohen.

EFIÇENCA E STAFI

Mos harroni se arritja e pothuajse çdo qëllimi të punës me personelin kërkon shpenzimin e burimeve. Prandaj, përveç efektivitetit të shërbimit të personelit, menaxhimi i çdo organizate, si rregull, është i interesuar për të. efikasitet, d.m.th. niveli i shpenzimit të burimeve për të arritur qëllimet ose me koston e rezultatit.

Sigurisht, burimi më voluminoz i shpenzuar për personelin është fondi i pagave dhe kompensimit (FOTC). Shpenzimi i këtij burimi lidhet drejtpërdrejt me efektivitetin dhe efikasitetin e të gjithë biznesit, dhe jo vetëm me punën me personelin.

Megjithatë, është me interes (pasi varet më shumë nga shërbimi i personelit) dhe për rrjedhojë efektiviteti i përdorimit të të tjerave burimet financiare përveç FOTC, përkatësisht, kostot për rekrutimin, trajnimin, vlerësimin e personelit, komunikimin e brendshëm, mirëmbajtjen dhe zhvillimin e kulturës së korporatës. Vëllimi i këtyre burimeve zakonisht nuk kalon 10% të FOTC, megjithatë, është efikasiteti i përdorimit të tyre që shpesh shkakton shqetësimin më të madh midis pronarëve dhe menaxherëve të organizatës.

Përveç burimeve financiare, mos harroni për të tjerët. Sigurisht, shpenzimet burimet materiale drejtpërdrejt për qëllim të punës me personelin është i vogël. Sidoqoftë, nëse organizata ka bazën e saj të trajnimit: kompjuter dhe klasa të tjera me pajisje të përshtatshme, është e nevojshme të kujdeset përdorim efektiv këtë burim.

Është gjithashtu e rëndësishme të monitorohet përdorimi i burimeve njerëzore, të cilat përfshijnë punonjësit e vetë shërbimit të personelit, si dhe kategori të tilla punonjësish të ndërmarrjes si mësues të brendshëm (trajnerë) dhe mentorë.

Së fundi, në një numër rastesh, një burim shumë i rëndësishëm i përdorur nga shërbimi i personelit është koha e kaluar për kryerjen e veprimeve të caktuara si pjesë e punës me personelin, për shembull, afati i fundit për plotësimin e një aplikacioni për zgjedhjen e punonjësit të kërkuar ose një aplikim për organizimin e trajnimeve.

Tabela 22.1 ofron një grup tipik të treguesve të performancës së BNJ, të grupuar sipas fushave kryesore të BNj.

Tabela 22.1

Fushat kryesore të punës së BNJ	Emrat e treguesve të performancës
Organizimi i punës me burimet njerëzore	Numri i personelit të personelit Kostot e shërbimeve të personelit
Menaxhimi i personelit	Kostot e rekrutimit Kohëzgjatja e kërkesave për rekrutim
Kontabiliteti i personelit dhe marrëdhëniet e punës	Kostot për automatizimin e kontabilitetit
Trajnimi i stafit	Kostot e trajnimit për 1 punonjës Kostoja mesatare e 1 person-ditë trajnimi Faktori i ngarkesës së qendrës së trajnimit
Motivimi i stafit	Kostot e punës ( paga mesatare) Shpenzimet e kompensimit
Vlerësimi i personelit	Kostot e vlerësimit të personelit
Zhvillimi organizativ	Shpejtësia e përcjelljes ndryshimet organizative
Kultura e korporatës	Shpenzimet për komunikimet e brendshme dhe ngjarjet e korporatave

Shumë nga treguesit e renditur në tabelën 22.1, si shpenzimet e ndryshme, mund të maten në terma absolutë, por në këtë rast ato nuk do të lidhen me madhësinë e organizatës. Prandaj, ka kuptim që shumica e këtyre treguesve të normalizohen në numrin e personelit të organizatës. Në veçanti, tregues të tillë, përveç shpenzimeve, përfshijnë edhe numrin e personelit. Nga ana tjetër, është më e saktë t'i atribuohen kostot e rekrutimit numrit të planifikuar dhe aktual të punonjësve të rekrutuar, sesa numrit total të personelit.

Është e pamundur të mos preket një çështje tjetër që lidhet me efikasitetin e shërbimit të personelit. Ndonjëherë argumentohet se një funksion i zhvilluar mirë i burimeve njerëzore mund të fillojë të fitojë para për kompaninë, domethënë të bëhet një qendër fitimi dhe jo një qendër kostoje. Autori ka një qëndrim të ashpër negativ ndaj këtij formulimi të pyetjes.

Fakti është se për të shitur shërbime, për shembull, përzgjedhje ose trajnim të personelit, shërbimi i personelit duhet të ketë një tepricë të kapacitetit të duhur, i cili mund të shfaqet vetëm si rezultat i planifikimit të gabuar të aktiviteteve të tij. Për më tepër, organizimi i shitjes së këtyre shërbimeve do të kërkojë që shërbimi i personelit të zotërojë funksione të pazakonta për të dhe një zgjerim përkatës të stafit. Së fundi, puna e shërbimit të personelit në tregun e jashtëm do të çojë në një ulje të fokusit të tij në ofrimin e shërbimeve për klientët e brendshëm, pasi këto shërbime do të bëhen më pak fitimprurëse për të.

Si përfundim, vërejmë se suksesi i shërbimit të personelit përbëhet nga shumë faktorë, ndër të cilët më i rëndësishmi është suksesi i vetë organizatës. Si rregull, HR mund të arrijë rezultate të mira vetëm në një organizatë të suksesshme. E kundërta nuk është gjithmonë e vërtetë, domethënë, një organizatë mund të arrijë rezultate të mira për një kohë mjaft të gjatë, kryesisht për shkak të faktorëve të tregut, pa i kushtuar vëmendjen e duhur punës me personelin.

FUNKSIONET E KRYETARIT TË DIVIZIONIT NË FUSHAT KYÇE TË PUNËS ME PERSONEL

Një listë e këtyre funksioneve është dhënë më poshtë.

Të njohura në kategorinë: