Shtëpi › Apartament me qira › Kaizen është një paradigmë e re e menaxhimit. Rreth librit “Kaizen. Çelësi i suksesit të kompanive japoneze" Masaaki Imai

Kaizen është një paradigmë e re e menaxhimit. Rreth librit “Kaizen. Çelësi i suksesit të kompanive japoneze" Masaaki Imai

(Japonisht: 改善) është një filozofi/praktikë japoneze që fokusohet në përmirësim të vazhdueshëm proceset e prodhimit, zhvillimit, menaxhimit, si dhe të gjitha aspektet e jetës.

Termi "kaizen" u bë i njohur gjerësisht falë librit me të njëjtin emër nga Masaaki Imai "Kaizen. Çelësi i suksesit të kompanive japoneze” (1986, Kaizen: Çelësi i suksesit konkurrues të Japonisë), i cili tashmë ka kaluar nëpër disa botime në rusisht:

Fillova të shpall filozofinë e kaizen - përmirësim të vazhdueshëm - shumë kohë përpara se të njihesha me vetë termin duke lexuar librin e Imait. Në parim, qëndrimi ndaj jetës si proces i përmirësimit të vazhdueshëm është karakteristik për një numër të madh njerëzish. Në të njëjtën kohë, përkufizimi i kaizen ju lejon të sistemoni këtë qëndrim ndaj jetës, të identifikoni aspekte të reja dhe të krahasoni filozofinë dhe praktikën tuaj me qasjen e Imai.

Shkarkoni përmbledhje e shkurtër në formatin Word2007

A është e nevojshme të përdoret ky term në realitetin rus, apo, ndoshta, të përpiqemi ta zëvendësojmë atë me diçka më të përshtatshme për veshët tanë? Disa autorë besojnë se një term i pakuptueshëm japonez mund të trembë ndjekësit e mundshëm, por unë besoj se përdorimi i fjalës "kaizen" ju lejon të ruani rrënjët dhe lehtëson procesin e të mësuarit duke përdorur origjinalin (në kuptimin, i përkthyer në anglisht ose rusisht :) ) materialet.

Pse kaizen nuk është bërë i përhapur në Rusi? Sipas mendimit tim, përgjigja përmbahet në fjalët e V.A. Lapidus, të thënë në parathënien e librit të Imait: "Kaizen është një strategji e shkëlqyer për biznesin e ndershëm dhe njerëzit e ndershëm që ndërtojnë suksesin mbi bazën e partneritetit dhe besimit. Për pjesën tjetër, ju lutemi mos u shqetësoni për gjëra të vogla.” Fatkeqësisht, në vendin tonë pjesa tjetër është shumica...

Pse Kaizen është në gjendje të mposht paradigmën mbizotëruese të menaxhimit? Për shkak se bota ka ndryshuar, kushtet e jashtme për të bërë biznes kanë ndryshuar. Kjo është ajo që Yu.P Imai shkruan për këtë në parathënien e librit. Adler: “... bëhet e qartë se nuk është fitimprurëse për biznesin... të trajtohen punonjësit si objekte shfrytëzimi. Ai mund të llogarisë në diçka më shumë nëse i bën punonjësit e tij... partnerët e tij...”. Kjo qasje lidhet me të kuptuarit se askush nuk e njeh punën e tij më mirë se interpretuesi. Është naive të mendosh se një menaxher mund të "arritet" në të gjitha nuancat e punës nëse interpretuesit nuk bashkëpunojnë me të. Kohët e fundit kam hasur në një mënyrë tjetër për të parë të njëjtin problem: për të përmirësuar efektivitetin (produktivitetin), përdorni qasjen "pyet" në vend të "tregoni" të vjetëruar (dhe më pak efektive). Përfshini punonjësit në procesin e përmirësimit në vend që ta detyroni atë.

Në lidhje me përvojën japoneze, ata zakonisht flasin për "pesë sisteme të shkëlqyera për krijimin e marrëdhënieve midis një personi dhe një organizate" (Yu.P. Adler):

Sistemi i punësimit gjatë gjithë jetës
Sistemi i trajnimit në punë
Sistemi i rrotullimit
Sistemi i avantazheve
Sistemi i shpërblimit

A ka ndonjë gjë në këtë listë që nuk mund të zbatohet në biznesin vendas? Ndoshta "punësimi i përjetshëm" do të shkaktojë më shumë polemika. Mendoj se ideja nuk duhet çuar në ekstrem. Epo, jo gjatë gjithë jetës... por nëse ndërtoni marrëdhënie me punonjësit si me njerëz të punësuar për një kohë të gjatë, atëherë kjo do t'ju lejojë të zbatoni kaizen. Dhe pastaj, shihni, punësimi i përjetshëm nuk do të duket i çuditshëm. Për shembull, babai im e kaloi tërë jetën e tij të punës (30 vjet) duke punuar në një institut kërkimor! Jam dakord që në kohët sovjetike ishte më pak befasuese se tani.

Cilët elementë të tjerë të paradigmës së re ngrenë pyetje kur u prezantua për herë të parë me kaizen? (Y.P. Adler):

Punonjësit nuk mund të ndëshkohen. Ky nuk është aspak një bekim. Kjo është përpjekja e fundit e menaxhmentit për të shpëtuar biznesin e tyre. Frika nga ndëshkimi shkakton gënjeshtra dhe gënjeshtra e bën të pamundur marrjen në kohë të vendimeve efektive, gjë që e bën fatin e biznesit të dyshimtë.
Punonjësve nuk u jepen urdhra. Ata konsultohen, ndihmohen, shpjegohen, mësohen dhe vendimet merren me ta. Në këtë mënyrë ju mund të siguroheni që punonjësit të punojnë me efikasitet afër 100%! Kjo do të thotë se ata janë të përfshirë dhe nuk ka barriera për ta. Siç e kuptoni, metodat moderne kontrollet ju lejojnë të punoni me efikasitetin e një lokomotivë me avull, që është rreth 3-10%...

Kapitulli 1. Koncepti Kaizen

Ideja qendrore e kaizen është që asnjë ditë nuk duhet të kalojë pa përmirësime në kompani. Kaizen nuk është vetëm një teknikë, është ombrella nën të cilën jetojnë praktikat më "unike për Japoninë":

Kuptimi japonez i menaxhimit zbret në sa vijon: ruajtja e standardeve dhe përmirësimi i tyre. Detyra e menaxhmentit në kuadër të mirëmbajtjes është të sigurojë që çdo punonjës i kompanisë të jetë në gjendje të ndjekë standardin procedurën e punës. Nëse punonjësit nuk mund të ndjekin një procedurë standarde, menaxhmenti ose duhet t'i trajnojë ata ose të rishikojë dhe korrigjojë standardin në mënyrë që ata të mund të veprojnë në përputhje me të. Sa më i lartë të jetë niveli i menaxhimit, aq më shumë kohë i kushton përmirësimit:

Pika fillestare për përmirësim është të pranosh se ka një problem. Vetëkënaqësia dhe vetëkënaqësia janë armiqtë e betuar të kaizen. Ja pse. Duke pranuar se një ankesë lidhet me një problem, ju keni një shans për të përmirësuar cilësinë e produktit/shërbimit. Duke hequr dorë nga ankesa, ju e humbisni këtë shans.

Elementi më i rëndësishëm i kaizen është . Gjithashtu një mjet i rëndësishëm i menaxhimit të cilësisë është cikli Deming-Shewhart:

Gjëja më e rëndësishme në këtë cikël është. Kontroll pa reagimet– vozitja me sy të lidhur... 🙁

Menaxhimi japonez përfshin punonjësit në kaizen përmes një sistemi propozimesh. Çdo risi e prezantuar çon në një rishikim të standardit. Por duke qenë se standardi i ri është vendosur me vullnetin e punëtorit, ata janë krenarë për të dhe e zbatojnë me dëshirë. Nëse një person detyrohet të ndjekë standardin e vendosur nga menaxhmenti, ai do të punojë me më pak entuziazëm.

Kaizen krijon një mentalitet të orientuar drejt procesit, sepse për të marrë rezultate më të mira, së pari duhet të përmirësoni procesin. Kur vlerëson performancën e punonjësve, menaxhmenti japonez i kushton vëmendje të veçantë qëndrimit të një personi ndaj punës. Një menaxher i orientuar nga procesi (kriteret P) është i interesuar në: disiplinën, menaxhimin e kohës, zhvillimin e aftësive, pjesëmarrjen dhe përfshirjen, moralin, komunikimin:

Kapitulli 2. Kultivimi në Lindje dhe Perëndim

Praktikuesit e Kaizen besojnë se standardet janë të përkohshme në natyrë. Një tipar tjetër i kaizen është kërkesa për përpjekje personale nga çdo person. Menaxhmenti duhet të bëjë një përpjekje të ndërgjegjshme dhe të vazhdueshme për të ruajtur frymën e përmirësimit. Kaizen është i përqendruar te njerëzit, ndërsa inovacioni është i fokusuar në teknologji dhe para. Dështimi më i rëndësishëm i menaxhimit perëndimor është mungesa e një filozofie përmirësimi.

Produktiviteti është një tregues, jo një realitet. Megjithatë, në kërkimin tonë për "sekretin" e produktivitetit, ne veprojmë sikur çelësi është se si ta masim atë. Kjo të kujton sjelljen e një personi, i cili, duke parë se dhoma është shumë e ftohtë, shikon termometrin në kërkim të arsyes... Menaxherët e orientuar drejt rezultateve sillen në mënyrë të ngjashme. Ata shikojnë numrat e fundit dhe përpiqen t'i përmirësojnë ato! Mënyra e vetme e mundshme është përmirësimi procesi i prodhimit

. Realiteti është përpjekja e bërë për të përmirësuar cilësinë dhe produktivitetin. Menaxherët amerikanë në takime mbrojnë idetë e veta

dhe vetëm rrallë mbështeten në mendimet e njerëzve të tjerë. Kaizen bazohet në besimin në dëshirën e natyrshme të njerëzve për cilësi dhe përsosmëri.

Kapitulli 3. Kaizen dhe kontrolli total i cilësisë Kontrolli i cilësisë totale (TQC) fokusohet në cilësinë e njerëzve. Ndryshimi i një personi pika pas pike ka qenë gjithmonë parimi bazë i TQC. Punonjësit duhet së pari të trajnohen për të identifikuar problemet dhe më pas të mësojnë se si t'i zgjidhin ato. Faza tjetër

– standardizimi i rezultateve për të parandaluar përsëritjen e problemeve. Qëllimi i TQC mund të shprehet si më poshtë: të promovojë realizimin e potencialit të punonjësve për të arritur qëllimet e kompanisë, duke i kushtuar vëmendje të veçantë aspekteve të tilla si vendosja e politikave dhe veprimet vullnetare. TQC qëndron për qasje statistikore dhe sistematike ndaj kaizen dhe zgjidhjes së problemeve. Baza metodologjike e tij është zbatimi statistikor i konceptit të kontrollit të cilësisë, duke përfshirë përdorimin dhe analizën e të dhënave statistikore. TQC është një mënyrë e të menduarit që mund të shprehet si më poshtë: "Le të përmirësojmë proceset!" Në Perëndim, proceset përmirësohen nga inxhinierë me njohuri. Në Japoni, po bëhet shumë punë për të sjellë njohuri të tilla për të gjithë, përfshirë punëtorët e prodhimit, duke rritur kështu aftësinë e tyre për të zgjidhur problemet aktuale.

Kontrolli i cilësisë fillon me trajnimin!

Cilësia është e para, jo fitimi. Elementet kryesore që duhen menaxhuar janë cilësia (produktet, punët, shërbimet), sasia, shpërndarja (koha), siguria, kostot dhe morali i punonjësve.

Menaxhoni procesin e mëparshëm. Procesi tjetër është konsumatori juaj. Punëtorët nga punishtja fqinje janë konsumatorë të produkteve tuaja. TQC fokusohet te konsumatori, jo te prodhuesi. Thyeni barrierat midis departamenteve!

Marrëdhënia midis cikleve SDCA (standardizo - bëj - kontrollo - vepro) dhe PDCA (plan - ...):

Mirëmbajtja ju lejon të stabilizoni procesin (zvogëloni variacionet), dhe kaizen ju lejon ta përmirësoni atë.

Kaizen do të thotë që të gjithë, pavarësisht titullit apo pozicionit, duhet të pranojnë hapur çdo gabim.

Aty ku nuk ka standarde, nuk mund të ketë përmirësim. Puna e secilit duhet të rregullohet me standarde dhe është përgjegjësi e menaxherit të sigurojë që të gjithë të punojnë në përputhje me standardet e vendosura. Kjo quhet disiplinë.

Nëse menaxhmenti nuk mund ta detyrojë stafin e tij të ndjekë rregullat dhe rregulloret e vendosura, ai nuk mund të bëjë asgjë.

Sloganet TQC në PENTEL:

Ai që kryen operacionin e radhës teknologjik është konsumatori juaj.
Aty ku nuk ka probleme, përmirësimi është i pamundur.
Le të rrotullojmë timonin PDCA dhe të ndryshojmë mënyrën se si i qasemi punës që bëjmë.
Problemet kronike mund t'ju mësojnë më shumë sesa ato që lindin papritur.
Korrigjimi dhe rregullimi janë probleme që lindin nga lëshimet e menaxhimit. Zgjidhja e këtyre problemeve nuk është më menaxhimi, por manipulimi.
Nxirrni përfundime bazuar në të dhëna të besueshme. Mos u mbështetni në intuitën ose zërin tuaj të brendshëm.
Është më e rëndësishme të eliminohen devijimet sesa të rriten mesataret.
Klasifikimi ndihmon për të kuptuar më mirë.
Trajnoni veten për të identifikuar çështjet për të cilat ju jeni personalisht përgjegjës, në krahasim me ato për të cilat të tjerët janë përgjegjës dhe filloni duke zgjidhur problemet tuaja.
Mos e ngatërroni shkakun e problemit me manifestimet e tij.
Cilësia duhet të përfshihet në proces. Inspektimi nuk krijon cilësi.
Mos harroni për standardizimin. Ne kemi nevojë për metoda për të konsoliduar suksesin tonë.
Përvoja personale duhet të bëhet pronë e të gjithë kompanisë.
Puna e këndshme dhe kuptimplote në katin e dyqanit fillon me një rreth aktiv QC që promovon mësimin e ndërsjellë dhe vetë-zhvillimin.

Kapitulli 4. Praktika Kaizen

Në Perëndim, nëse punonjësi që ka bërë propozimin nuk mund të garantojë efektin ekonomik të zbatimit, propozimi lihet. Një nismë kaizen inicohet kur arsyeja e shëndoshë dikton që iniciativa do të çojë në përmirësimin e procesit.

Graham Sperling, Drejtor Menaxhues i Mitsubishi Motors Australia: “Unë besoj fuqimisht se punëtori japonez nuk është më efikas apo më i përkushtuar se homologu i tij australian, por ai drejtohet më me mjeshtëri dhe menaxhohet më mirë. Menaxhimi në fabrikat japoneze punon me një cilësi më të lartë, të cilën punëtorët e kanë mësuar dhe e vlerësojnë. Udhëheqësit më të mirë ofrojnë motivim më i mirë dhe trajnim më të mirë, i cili përmirëson produktivitetin dhe cilësinë e produktit.”

Taiichi No (Toyota) i klasifikoi kostot si më poshtë:

Mbiprodhimi
Humbja e kohës së makinës
Humbjet që lidhen me transportin e produkteve
Humbjet e përpunimit
Humbjet për shkak të disponueshmërisë së inventarit
Humbjet që lidhen me lëvizjet e panevojshme
Humbjet në formën e pjesëve me defekt

Taiichi No propozoi një sistem tërheqës (në vend të një sistemi shtytës) duke përdorur kanban (etiketa). Jidoka (autonomia) është pajisje, dizajni i së cilës përfshin ndalimin automatik të mekanizmit nëse shfaqet një problem. Menaxhimi i vizualizuar - kartat / ekranet / pajisjet e tjera që mund të përdoren për të kontrolluar procesin.

Informacioni gjithashtu korruptohet. Nëse mblidhet, por nuk përdoret siç duhet, përkeqësohet jashtëzakonisht shpejt. Problemi i shumë menaxherëve është se ata e konsiderojnë informacionin një burim fuqie dhe përpiqen të kontrollojnë vartësit duke pasur një monopol mbi të.

Menaxhmenti duhet të përqendrojë përpjekjet e tij në përmirësimin e sistemeve (kjo është detyra më e rëndësishme e kaizen për menaxhimin).

Duke braktisur kontrollin tradicional të cilësisë, i cili ishte kryesisht një inspektim, menaxhmenti japonez filloi ta adresonte këtë problem gjatë procesit të prodhimit dhe në fazën e zhvillimit të produktit. Koncepti i kontrollit të cilësisë tani kuptohet edhe më gjerësisht duke përfshirë furnitorët dhe nënkontraktorët.

Ndërsa bizneset bëhen gjithnjë e më komplekse, menaxherët zbulojnë se nuk i kanë gjithmonë faktet dhe shifrat që u nevojiten për të planifikuar, lëshuar urdhra dhe gjurmuar rezultatet. Që nga rryma aktivitetet prodhuese Punëtorët që janë shumë më afër këtyre problemeve janë të angazhuar, shpeshherë e kanë më të lehtë të marrin një vendim se sa për një menaxher... Nëse punëtorët nuk ofrojnë ide, me shumë mundësi nuk është problemi i tyre, por i menaxherit.

Puna e qarqeve të kontrollit të cilësisë përbën vetëm rreth 10% të punës së TQC. Punëtorët marrin kënaqësi nëse u jepet mundësia të marrin pjesë në punën e rrethit të QC dhe të shohin se si gjenden sugjerimet e tyre aplikim praktik. Disa njerëz madje thonë se tani u pëlqen të shkojnë në punë dhe të thellohen në të.

Inxhinierët nuk e dinë gjithmonë se çfarë po ndodh në katin e dyqanit. Manualët dhe procedurat ekzistuese janë shpesh të vjetruara ose, nga këndvështrimi i punëtorëve, jo të përshtatshme për përdoruesit. Edhe nëse manuali i udhëzimeve përditësohet, njerëzit që duhet ta përdorin shpesh e kritikojnë atë. Megjithatë, pasi udhëzimet rishkruhen me iniciativën e punëtorëve dhe kështu bëhen të tyret, ato përdoren me kënaqësi.

Kaizen individual. Pika e fillimit - qëndrim pozitiv për të ndryshuar dhe përmirësuar metodat e tyre të punës. Menaxhmenti nuk pret efektin e të gjitha propozimeve. Nëse një menaxher dëshiron që njerëzit e tij të bëhen "mendimtarë" që përpiqen për përmirësim të vazhdueshëm në praktikat e tyre të punës, ai duhet të jetë i vëmendshëm dhe empatik. Sistemi i propozimeve zakonisht kalon në tre faza:

Paraqitja e ideve, edhe ato më të thjeshtat
Theksimi në mësim; Për të bërë propozime cilësore, punonjësit duhet të jenë në gjendje të analizojnë problemet në mjedisin e tyre dhe kjo kërkon trajnim të veçantë
Analiza efekt ekonomik propozimet e paraqitura

Kenjiro Yamada, Drejtor Menaxhues i Shoqatës së Marrëdhënieve Njerëzore të Japonisë: “...propozimet ndihmojnë në ngushtimin e hendekut midis aftësive të një personi dhe punës së kryer. Rrjedhimisht, ato tregojnë se kualifikimet e punonjësit janë më të larta se sa kërkon puna e tij.”

Kapitulli 5. Menaxhimi i Kaizen

Nga pikëpamja e TQC, menaxhimi ka dy aspekte:

1) ruajtja e nivelit aktual të funksionimit të biznesit, i cili siguron rezultate dhe fitime

2) menaxhimi kaizen, që synon përmirësimin e proceseve dhe sistemeve.

Menaxhimi synon kaizen dhe menaxhimi që synon të ruajë:

Menaxhimi ndërfunksional (cilësia, kostoja, disiplina e ofrimit) dhe vendosja e politikave janë dy koncepte kritike të menaxhimit që mbështesin strategjinë TQC.

Nëse konsumatori nuk merr produktet që i nevojiten, në sasinë e duhur dhe në kohë, sistemi shembet. Ky është kuptimi i "disiplinës së dorëzimit" dhe arritja e qëllimeve që lidhen me disiplinën kërkon një përpjekje të madhe ndërfunksionale. Vetëm pasi të jenë zgjidhur çështjet e furnizimit, kompania mund të kalojë në faktorët që ndikojnë në konkurrencën e saj - cilësinë dhe kostot. Qëllimet ndërfunksionale duhet të përcaktohen përpara se të përcaktohen qëllimet e departamentit.

Toyota: çdo defekt serioz në sistemin e menaxhimit reflektohet në cilësi; cilësia e ulët - rezultat i menaxhimit të papërsosur - nuk mund të fshihet.

Zbatimi i politikave (japonisht: hoshin kanri) është procesi i zbatimit të një programi kaizen të miratuar në të gjitha nivelet e një kompanie, nga lart poshtë. Një aspekt i rëndësishëm i vendosjes së politikave është vendosja e prioriteteve (Pareto). Zbatimi i politikave është përcjellja e programit të përshkruar nga menaxhmenti i lartë në nivelet më të ulëta të hierarkisë organizative. Kushtet për vendosjen e politikave:

1) një kuptim i qartë i rolit të secilit menaxher në arritjen e qëllimeve të vendosura për kompaninë dhe në përmirësimin e aktiviteteve të saj (kaizen)

2) një ide e qartë (menaxherët nivele të ndryshme) në lidhje me pikat e kontrollit dhe pikat e kontrollit të krijuara për të arritur qëllimet

3) prania në shoqërinë e një sistemi të qëndrueshëm të menaxhimit aktual që synon ruajtjen e status quo-së ekzistuese

Kontrolli kryhet duke përdorur: kur zbulojmë pika jashtë kufijve të vendosur, duhet të identifikojmë faktorët që çuan në anomali. Ne shkojmë nga rezultati në shkak dhe korrigjojmë ose eliminojmë faktorët që çuan në problem.

Pika e kontrollit menaxhohet me ndihmën e të dhënave, dhe pika e kontrollit menaxhohet përmes vartësve të saj. Pika e kontrollit – kriteri P, pika e kontrollit – kriteri P:

Çdo qëllim duhet të shoqërohet me mjetet për ta arritur atë. Pa to, gjithçka që mund të bëjë një menaxher është t'u thotë punonjësve të tij: "Shpresoj të bëni më të mirën tuaj" ose "Duhet të punoni shumë!" Kur një menaxher dhe vartësit e tij zhvillojnë mjete specifike për të arritur një qëllim, ai është në gjendje t'u japë atyre udhëzime të qarta në vend të thirrjeve.

"Qëllimi" këtu i referohet pikës së kontrollit, dhe "mjeti" i referohet pikës së kontrollit. Qëllimi është i orientuar nga rezultati, dhe mjetet janë të orientuara nga procesi. Zbatimi i politikave është revolucionar sepse përfshin përfshirjen e menaxherëve bazë në përcaktimin e qëllimeve dhe zbatimin e tyre. Baza për këtë është besimi se puna së bashku kontribuon ndjeshëm në arritjen e një qëllimi të caktuar. Shpërndarja e politikës vazhdon nga qëllimet (pikat e kontrollit, ose kriteret) në mjetet (pikat e kontrollit ose kriteret P), duke filluar nga menaxhmenti i lartë dhe duke përfunduar me punonjësit dhe punëtorët në katin e dyqanit.

Një nga problemet e menaxhmentit është se punonjësit janë të gatshëm të durojnë standardet e ulëta të produkteve që prodhojnë. Përfitimi i strukturimit (vendosjes) së funksionit të cilësisë është përmirësimi i komunikimit ndërmjet punonjësve të shitjeve dhe marketingut dhe punonjësve të zhvillimit dhe prodhimit.

Kapitulli 6. Qasja Kaizen ndaj zgjidhjes së problemeve

Në aktivitetet e përditshme, impulsi i parë kur përballemi me vështirësi është dëshira për t'i fshehur ose injoruar ato, në vend që të pranohet hapur ekzistenca e tyre. Kjo është për shkak se "vetë ekzistenca e një problemi është një problem" dhe askush nuk dëshiron të akuzohet për krijimin e tij. Megjithatë, duke kaluar në këndvështrimin të menduarit pozitiv, ne mund ta kthejmë çdo çështje që duhet adresuar në një mundësi të vlefshme për përmirësim. Aty ku ka një problem, ka edhe potencial për përmirësim.

Duhet të kuptojmë me vendosmëri se një problem i pazgjidhur nuk mund të kalohet në fazën tjetër. Në TQC, termi varusa-kagen është shumë i popullarizuar, duke treguar një gjendje kur duket se nuk ka ende asnjë problem, por nuk mund të thuhet më se gjithçka po shkon mirë. Menaxherët duhet të inkurajojnë punëtorët të identifikojnë varus kagen. Në menaxhimin perëndimor, shumë mundësi humbasin thjesht sepse as punëtori dhe as menaxherët nuk i pëlqejnë problemet.

Shumica e problemeve të menaxhimit lindin në fusha ndërfunksionale. Menaxherët japonezë janë shumë të ndjeshëm ndaj kërkesave të departamenteve të tjera. Në kompanitë perëndimore, problemet ndërfunksionale perceptohen dhe zgjidhen si konflikte.

Produktiviteti është koncepti i përparimit të vazhdueshëm, material dhe shpirtëror. Për të rritur produktivitetin, ju duhet të kërkoni mbështetjen e punëtorëve dhe të ndërveproni në bazë të bashkëpunimit.

Nëse nuk e trajtoni kaizen si një përparësi kryesore, çdo përpjekje për ta zbatuar atë është e dënuar. Zbatimi dhe menaxhimi i kaizen duhet të bëhet nga lart poshtë. Megjithatë, sugjerimet për përmirësim duhet të vijnë nga poshtë lart.

Kapitulli 7. Ndryshimi kulturën e korporatës

Nga pikëpamja e Kaizen, kënaqësia e klientit përcaktohet nga koncepte të tilla si cilësia, kostot dhe disiplina e dorëzimit. Defektet maten në ppm (copë për milion). Një drejtor që merret me përqindjet i përket një muzeu.

Strategjia e korporatës nuk duhet të monopolizohet nga një pjesë e vogël e menaxhmentit të lartë. Ai duhet të bëhet baza e komunikimit ndërmjet të gjithë individëve në strukturën e biznesit. Strategjia duhet të lidhet me nevojat e tyre dhe të motivojë punën e tyre. Krijimi i një atmosfere bashkëpunimi dhe një kulture të re korporative është një pjesë integrale e kaizen.

Nëse menaxhmenti e sheh fitimin si kriterin e vetëm për performancën, ai do të hezitojë të përdorë kriteret P.

Aplikacionet

3- M.U.– listë kontrolli i veprimeve kaizen (muda - veprime që konsumojnë burime, por nuk krijojnë vlerë, muri - mbingarkesë, punë me tension, mura - devijimi nga procesi): burimet njerëzore, teknologjia, metoda, koha, pajisjet, pajisjet dhe mjetet, materialet , vëllimi i prodhimit, inventari, vendndodhja, mënyra e të menduarit.

5- S- organizoj, vë në rregull, sjell pastërtinë, pastërtinë personale, disiplinën.

5- W + 1- H– kush, çfarë, ku, kur, pse, si.

5- M– operatori, pajisjet, materiali, mënyra e punës, matja.

Mjetet Kaizen: Grafikët Pareto, grafikët e shkakut dhe efektit, histogramet, tabelat e kontrollit, grafikët e shpërndarjes, grafikët, listat kontrolluese.

Unë kam shkruar tashmë për rëndësinë e përkufizimeve. Ja çfarë thotë Robin Williams për këtë: “Nëse mund të përmendësh diçka, je i vetëdijshëm për të. Ju fitoni pushtet mbi të. Ju e zotëroni atë. E keni nën kontroll”.

Ka katër parathënie në librin e Imait... J

Në librin "Performanca" nga Robin Stewart-Kotze. Sekretet e sjelljes efektive"

Një nga 14 parimet e Demingut.

Kaizen është çelësi i suksesit të kompanive japoneze "Kaizen. Çelësi i suksesit të kompanive japoneze "Gemba Kaizen: Rruga drejt uljes së kostove dhe rritjes së cilësisë" Masaaki Imai

Thelbi i kaizen është shumë i thjeshtë: përmirësim. Për më tepër, kjo proces i vazhdueshëm përmirësim në të cilin marrin pjesë të gjithë - si menaxherët ashtu edhe punëtorët. Filozofia Kaizen sugjeron që mënyra jonë e jetesës, qoftë ajo punë, sociale apo jeta familjare, meriton përmirësim të vazhdueshëm.

Stili i jetesës - Kaizen Pas Luftës së Dytë Botërore, shumica e kompanive japoneze filluan fjalë për fjalë nga e para. Çdo ditë paraqiste sfida të reja për menaxherët dhe punëtorët, dhe çdo ditë sillte suksese të reja. Pa lëvizje të vazhdueshme përpara, bizneset nuk mund të mbijetonin dhe kaizen u bë një mënyrë jetese.

Shpërndarja e detyrave në menaxhimin japonez Menaxhimi i lartë Përmirësimi i menaxhimit të mesëm Punonjësit e mirëmbajtjes Master Figura tregon se si shpërndahen funksionet e punës në Japoni. Dy komponentët kryesorë të menaxhimit janë mirëmbajtja dhe përmirësimi. Mirëmbajtja - veprime të dizajnuara për të ruajtur standardet aktuale teknologjike, menaxhuese dhe organizative; Përmirësimi - veprime që synojnë përmirësimin e standardeve ekzistuese.

Kaizen dhe menaxhimi japonez Menaxhimi i lartë Inovacion Menaxhimi i mesëm Punonjësit e mirëmbajtjes Master Çfarë është përmirësimi? Mund të ndahet në kaizen dhe inovacion. Kaizen do të thotë të bësh përmirësime të vogla në punën e vazhdueshme pa ndryshuar status quo-në. Inovacioni është një ndryshim thelbësor që ndryshon status quo-në dhe si rezultat arrihet investime të mëdha V teknologji e re dhe/ose pajisje Kaizen

Shpërndarja e detyrave në menaxhimin perëndimor Menaxhimi i lartë Inovacioni Menaxhimi i mesëm Punonjësit e mirëmbajtjes Master Shumica e menaxherëve perëndimorë shohin shpërndarjen e funksioneve siç tregohet në figurë. Këtu ka pak vend për konceptin e kaizen.

Efekti i zbatimit të kaizen Nëse një ndërmarrje sapo ka filluar të zbatojë kaizen pa investime të jashtme, atëherë rezultatet e zakonshme që mund të arrihen në një kohë të shkurtër: një reduktim i kohës së përmbushjes së porosive me 510 herë, një rritje në produktivitetin e punës me 50200%. një ulje e kostove me 1030%, një ulje e defekteve me 3080 %. Kjo është pikërisht ajo që kanë nevojë për pothuajse të gjitha ndërmarrjet ruse sot.

Efekt Afatgjatë, i qëndrueshëm, por jo i dukshëm Ritmi afatshkurtër, por mbresëlënës Hapa të vegjël Hapa të mëdhenj Intervali kohor Rritje të vazhdueshme hap pas hapi Ndryshime periodike, spazmatike Ndryshime graduale dhe të vazhdueshme Natyra e papritur, kalimtare Pjesëmarrës Të gjithëNjë grup "kampionësh" të përzgjedhur Qasje grupi i punës, kolektivizmi, qasje sistematike Individualizëm i fortë ide personale dhe përpjekjet Mënyra e veprimit Ruajtja dhe përmirësimi Prisni dhe ndërtoni një forcë të re.

Futja e kontrollit të cilësisë në kaizen Në korrik 1950, W. E. Deming u ftua në Japoni për të mësuar metodat statistikore të kontrollit të cilësisë. Në vitet 1950 W. E. Deming. vizitoi disa herë Japoninë dhe gjatë njërës prej këtyre vizitave tha fjalët e famshme profetike se ky vend së shpejti do të vërshojë tregun botëror me produkte cilësore.

Cikli Deming Wheel ose PDCA/SDCA Cycle Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cikli Standardize-Do-Check-Act (SDCA) SDCA standardizon dhe stabilizon proceset aktuale, ndërsa PDCA i referohet mirëmbajtjes dhe PDCA për përmirësim , dhe së bashku ato bëhen dy detyra kryesore të menaxhimit.

Plani i Përmirësimit dhe Mirëmbajtjes" nënkupton që duhet të vendosen synime për përmirësim (meqenëse kaizen është një mënyrë jetese, duhet të ketë gjithmonë një qëllim përmirësimi në çdo fushë) dhe të përvijohen plane veprimi për t'i arritur ato. "Bëje" i referohet zbatimit të Plani "Kontrollo" i referohet përcaktimit nëse një zbatim ka lënë gjurmë dhe ka rezultuar në një përmirësim të planifikuar. "Ndikimi" i referohet ndërtimit dhe standardizimit të procedurave të reja për të parandaluar përsëritjen e problemit origjinal. Sa herë që shfaqen devijime në procesin aktual, pyetjet që duhen bërë janë: “A ndodhi kjo sepse ne nuk kishim një standard? Mos vallë sepse nuk respektuam standardin? A ishte kjo për shkak se standardi nuk ishte adekuat? Vetëm pasi të jetë vendosur standardi dhe të plotësohen kërkesat e tij, ia vlen, duke stabilizuar procesin aktual, të kalohet në përdorimin e PDCA.

Tre blloqet ndërtuese të një biznesi janë Hardware (pajisje) Letër (dokumente) Njerëzit (stafi) Për të përmirësuar cilësinë, duhet të filloni me njerëzit. Përmirësimi i cilësisë së njerëzve do të thotë të formosh një mentalitet kaizen tek ata. Kjo do të thotë, së pari duhet t'i mësoni punonjësit të identifikojnë problemet dhe më pas të zotëroni metodat për zgjidhjen e tyre. Hapi tjetër është standardizimi i rezultateve për të parandaluar përsëritjen e problemeve.

Kaizen dhe TQC ( Kontroll total cilësi) Në JaponiNë Perëndim, aktivitetet e TQC në Japoni kanë për qëllim përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit në të gjitha nivelet: Sigurimi i cilësisë Kontrolli i kostos Arritja e kuotave të prodhimit Ruajtja e disiplinës së furnizimit Zhvillimi i sigurisë produkte të reja Përmirësimi i Produktivitetit Menaxhimi i Furnizuesit Koncepti i TQC lidhet kryesisht me inspektimin teknik të produkteve të gatshme dhe është përgjegjësi e menaxherit të cilësisë. Menaxhimi i lartë perëndimor nuk i kushton aq vëmendje kësaj, ndryshe nga japonezët.

Kryetari i Kaizen dhe i Sistemit të Sugjerimeve të Toyota Motor Eiji Toyoda tha: “Është karakteristikë e punëtorëve japonezë që ata punojnë jo vetëm me duar, por edhe me kokën e tyre Punëtorët tanë bëjnë 1.5 milionë sugjerime në vit, dhe 95 për qind e tyre i konsiderojnë praktike Aplikimi përkushtimi ndaj përsosmërisë në Toyota është aq i madh sa mund të ndihet pothuajse fizikisht në atmosferën që mbretëron këtu." Është praktikë e zakonshme që menaxhmenti i kompanive kryesore japoneze të kalojë gjithë ditën duke paraqitur rezultatet e qarqeve cilësore, duke dhënë çmime në përputhje me kriteret e paracaktuara.

Kaizen krijon një mentalitet të orientuar nga procesi Një mentalitet i orientuar nga procesi lidh boshllëqet midis procesit dhe rezultateve, midis qëllimeve dhe mjeteve, dhe midis objektivave dhe masave, dhe i ndihmon njerëzit të krijojnë tablonë e madhe me një mendje të hapur.

Dallimi në mentalitetin e shoqërisë japoneze dhe asaj perëndimore Shoqëria e orientuar nga procesi Shoqëria e orientuar drejt rezultateve Shoqëria post-industriale, e teknologjisë së lartë, shumë intelektuale Shoqëria e prodhimit masiv Vlerësohet qëndrimi i një personi ndaj punës. Rezultati i marrë vlerësohet Kriteri kryesor për vlerësimin e aktivitetet e kompanise eshte efektiviteti i kaizen Kriteri kryesor per vleresimin e aktivitetit te kompanise eshte fitimi

Menaxhmenti duhet të përdorë elementët bazë të mëposhtëm të konceptit për të zbatuar strategjinë Kaizen: Kaizen dhe menaxhimi (përmirësimi dhe mirëmbajtja). Procesi, jo rezultati. Ndiqni ciklet PDCA/SDCA. Cilësia vjen e para. Flisni me të dhëna. Procesi tjetër është konsumatori.

Qëllimi përfundimtar i strategjisë së Kaizen Meqenëse Kaizen ka të bëjë me përmirësimin, ne duhet të dimë se cilat aspekte të biznesit kanë më shumë nevojë për përmirësim. Përgjigja për këtë pyetje është Cilësia QCD: jo vetëm produkte të gatshme ose shërbime, por edhe proceset që krijojnë ato produkte ose ofrojnë ato shërbime. Kostoja: kosto e plotë projektimin, prodhimin, shitjen dhe servisimin e produkteve ose shërbimeve. Dorëzimi: Dorëzimi në kohë i vëllimit të kërkuar të produkteve ose shërbimeve. Kur plotësohen tre kushtet e përcaktuara nga termi QCD, konsumatorët janë të kënaqur.

Sistemet Bazë Kaizen Përshkrimi i sistemeve bazë që nevojiten për të arritur qëllimet e Kaizen. Kontroll total i cilësisë/menaxhimi total i bazuar në cilësi. Sistemi i prodhimit në kohë (sistemi i prodhimit Toyota). Kujdesi i përgjithshëm i pajisjeve. Zbatimi i politikave. Sistemi i paraqitjes së propozimeve. Punë në grupe të vogla.

Metoda 5W dhe 1H në Kaizen Pse (Pse?) - Pse është e nevojshme kjo punë? Çfarë (Çfarë?) – Cili do të jetë rezultati i ndryshimeve? Ku (Ku?) - Ku, në çfarë kushtesh duhen bërë ndryshime? Kur (Kur?) - Kur duhet të bëhen ndryshimet? Kush (Kush?) - Kush duhet ta bëjë këtë? Si (Si?) - Si duhet të bëhen ndryshimet?

Pesë pyetje (5W1H) për të identifikuar problemin 1. Pse u ndal mekanizmi? – Për shkak të mbingarkesës, siguresa 2 shpërtheu. – Kushineti ishte i lubrifikuar keq 3. Pse nuk ka lubrifikimi të mjaftueshëm në kushinetë? – Pompa e vajit nuk funksionoi mirë 4. Pse pompa funksionoi keq? – Pistoni 5 është konsumuar. – Nuk kishte filtër dhe ashkla metalike hynë në pompë 6. Si ta rregulloni këtë? - instaloni filtrin

Efekti “5 S” në Kaizen 5. Përmirësimi (Shitsuke) 4. Zbatimi sistematik i tre S të parave (Seiketsu) 1. Renditja, heqja qafe e sendeve të panevojshme (Sein) 2. Rregullimi racional, përcaktimi i vendit (Seiton) 3 Pastrimi, pastrimi i hapësirës së punëtorit (Seiso-“gërvishtje”)

Parimi 5 R në KAIZEN REFINE (përmirësimi i cilësisë) ndryshimi i lëndëve të para dhe teknologjive REDUCION (zvogëlimi) - zhvillimi i teknologjive pa mbeturina RIPERDORIM - ripërdorim aty ku është e mundur RECIKLIMI - riciklimi i mbetjeve për ripërdorim në prodhim RETRIEVE ENERGY - (nxjerrja e energjisë), përdorimi atë si një burim energjie. Këto parime përdoren në zhvillimin e produkteve të reja

Themeli i sistemit Kaizen është Vlera Veprimi Cilësia është parësore Hyni në treg brenda kompanisë. Operacioni tjetër është klienti. Zhvillimi i njerëzve Angazhoni njerëz. Mos gjykoni, mos fajësoni, zbatoni punë ekipore. Procesi dhe rezultati Drejt rezultateve nëpërmjet përmirësimit të procesit. Ciklet SDCA/PDCA. GEMBA KAIZENShko te Gemba, kërko rrënjën e problemit atje. "Flisni" me të dhënat. Eliminimi i humbjeve Eliminoni 3M: (muda, mura, muri), 7 gjëra të panevojshme, lloje të tjera humbjesh. Standardet vizuale Zhvilloni metoda standarde të punës, vizualizoni standardet. Tërhiq dhe rrjedh Krijo material dhe rrjedha e informacionit bazuar në pull acc. me kërkesat e konsumatorëve.

Kaizen sipas sistemit Toyota Metoda e Toyota e organizimit të prodhimit Cilësi e lartë Koha minimale e dorëzimit Kosto e ulët Motivimi Automatizimi i prodhimit, Sinjalet e gabimeve Standardizimi i proceseve, nivelimi i prodhimit, Rrjedha e prodhimit Identifikimi dhe eliminimi i kostove të panevojshme Trajnimi praktik i ekipit, inkurajimi i iniciativave

Kaizen. Çelësi i suksesit të kompanive japoneze Masaaki Imai

(Akoma nuk ka vlerësime)

Titulli: Kaizen. Çelësi i suksesit të kompanive japoneze

Rreth librit “Kaizen. Çelësi i suksesit të kompanive japoneze" Masaaki Imai

Libri "Kaizen: çelësi i suksesit të kompanive japoneze" u shkrua nga analisti i famshëm dhe guru japonez i menaxhimit Masaaki Imai. Pasi u botua në 1986, u bë një bestseller i klasit botëror dhe koncepti i "kaizen" u vendos si një nga metodat kryesore të menaxhimit.

Në japonisht, "kaizen" do të thotë "përmirësim i vazhdueshëm". "Kaizen" në ekonomi përfshin përmirësim të vazhdueshëm në të gjitha fushat: procesin e prodhimit, cilësinë e produktit, punonjësit - nga punëtorët e zakonshëm tek menaxherët e lartë.

Koncepti filozofik i kaizen filloi në Japoni dhe u përdor nga kompani individuale gjatë periudhës së rimëkëmbjes ekonomike pas përfundimit të Luftës së Dytë Botërore. Dhe kur, në fund të viteve 70 të shekullit të 20-të, shumë prona të njohura perëndimore po përjetonin kriza financiare, të gjithë u interesuan për sekretet e suksesit të kompanive japoneze dhe ekonomive progresive të Singaporit, Tajvanit, Malajzisë etj. Publikime biznesi rregullisht ishin plot me artikuj për "mrekullinë japoneze". Botimi i librit “Kaizen: Çelësi i suksesit të kompanive japoneze” e bëri këtë praktikë të kuptueshme dhe të arritshme për të gjithë botën.

I përkthyer në 20 gjuhë të botës, libri nuk ishte vetëm interesant për t'u lexuar. Ajo ka frymëzuar mijëra kompani globale për të bërë biznes në mënyrën japoneze. Në të, autori jo vetëm që përcaktoi konceptin e "kaizen", por gjithashtu hapi perspektivat e përvojës japoneze në artin e menaxhimit.

Në Kaizen: Çelësi i suksesit të kompanive japoneze, Masaaki Imai nënvizoi thelbin e strategjisë, e cila konsiston në faktin se përmirësimi sistematik i proceseve është po aq i rëndësishëm sa futja e inovacioneve që synojnë një revolucion themelor. Përmirësimet duhet të jenë të vazhdueshme, në të gjithë bordin, nga përmirësimet e vogla në rritje deri te përmirësimet kryesore strategjike, duke prekur të gjithë. Ai thekson rolin e një personi si forca kryesore lëvizëse e çdo aktiviteti dhe interesin e tij për të përmirësuar vendin e tij të punës. Prandaj, shumë probleme inxhinierike dhe teknike kthehen në socioteknike dhe kërkojnë një qasje të ndryshme.

Filozofia Kaizen e sheh çdo gabim si një mundësi për rritje, jo një justifikim për t'u larguar. Kaizen parashikon një qëndrim të ri ndaj punonjësve, i bazuar jo në shfrytëzim, por në besim dhe partneritet. Bazuar në faktin se çdo person pret kreativitet, respekt dhe shpërblim të denjë nga puna, manuali ofron parime, rregulla, mjete të strategjisë kaizen, kode sjelljeje, tabela dhe shembuj të asaj që ka arritur.

Manuali "Kaizen: çelësi i suksesit të kompanive japoneze" do të jetë interesant për t'u lexuar, para së gjithash, për lloje të ndryshme të drejtuesve, menaxherët e personelit, departamentet e cilësisë dhe marketingut dhe menaxherët.

Faqja aktuale: 1 (libri ka gjithsej 22 faqe) [pasazhi i disponueshëm për lexim: 5 faqe]

Masaaki Imai

Kaizen. Çelësi i suksesit të kompanive japoneze

Përkthimi T. Gutman

Redaktor shkencor Yu. Adler

Redaktorët P. Suvorova, S. Turco

Redaktor teknik N. Lisitsyna

Korrektor P. Suvorova

Paraqitja e kompjuterit S. Sokolov

Të gjitha të drejtat e rezervuara

Të gjitha të drejtat e rezervuara. Puna është menduar ekskluzivisht për përdorim privat. Asnjë pjesë e kopjes elektronike të këtij libri nuk mund të riprodhohet në asnjë formë ose me çfarëdo mënyre, duke përfshirë postimin në internet ose rrjetet e korporatave, për përdorim publik ose kolektiv pa lejen me shkrim të zotëruesit të së drejtës së autorit. Për shkelje të së drejtës së autorit, ligji parashikon pagesën e kompensimit për mbajtësin e së drejtës së autorit në shumën deri në 5 milion rubla (neni 49 i Kodit të Kundërvajtjeve Administrative), si dhe përgjegjësi penale në formën e burgimit deri në 6 vjet (neni 146 i Kodit Penal të Federatës Ruse).

Dedikuar Kenichi Nakaya, profesor emeritus në pension në Universitetin e Tokios, i cili hapi horizonte të reja për mua kur isha student

Parathënie e botimit rus

I dashur lexues! Ju po mbani në duar librin legjendar "Kaizen: Çelësi i suksesit të kompanive japoneze" nga Masaaki Imai. Masaaki Imai është një guru menaxhimi i cili ka studiuar mjetet e menaxhimit të kompanive japoneze që nga mesi i viteve 1950 dhe ka përhapur filozofinë e tyre në mbarë botën. Baza e kësaj filozofie është një vizion i veçantë i gjithçkaje që ndodh në ndërmarrje nga pikëpamja e vlerës së krijuar dhe humbjeve. Në përputhje me këtë qasje, çdo operacion në një material, pjesë ose dokument, çdo lëvizje njerëzore, makineri ose operacion kompjuterik konsiderohet nga këndvështrimi i vlerës së shtuar që ato sjellin për konsumatorin përfundimtar. Nëse prania e këtyre operacioneve nuk përcaktohet nga nevojat e klientit, kjo është një humbje.

Tingëllon tronditëse, por e vështirë për t'u gjetur punishte prodhimi ose një hapësirë zyre që nuk është e infektuar me virusin e humbjes. Për më tepër, është si një infeksion - humbjet përhapen përtej prodhimit dhe infektojnë jo vetëm të gjithë organizatën, por edhe furnitorët! Virusi i humbjes është shumë i përhapur. Nëse shikoni procesin e prodhimit ose administrativ "me sytë e klientit", bëhet e qartë se inventarët, transporti i materialeve, lëvizja e njerëzve, pritja për fazën tjetër të punës, rirregullimi i pajisjeve janë të gjitha humbje. Fatkeqësisht, humbjet nuk janë të lehta për t'u identifikuar dhe janë vërtet të vështira për t'u hequr qafe përgjithmonë. Por ashtu si shëndeti i njeriut varet nga ndikimi i viruseve, shëndeti i prodhimit mund të përcaktohet gjithashtu nga prania ose mungesa e humbjeve të virusit.

Në librin e tij, Masaaki Imai shkruan se si të identifikohen humbjet, të organizohen reduktimet e tyre të planifikuara dhe sistematike dhe më e rëndësishmja, si të mos ndalemi në nivelin e arritur. Dhe asistenti kryesor në këtë është kaizen, që do të thotë "përmirësim i vazhdueshëm" në japonisht.

Masaaki Imai flet për ndryshimet midis qasjeve japoneze dhe perëndimore ndaj inovacionit. Dallimi kryesor nuk është aq në bërjen e vetë ndryshimit, por në atë që ndodh më pas. Duke krijuar diçka të re sot, kompanitë japoneze janë gati ta përmirësojnë më tej atë nesër. Dhe sa më shpejt të filloni të përmirësoheni, aq më pak përmirësime do të kërkohen. Kjo është ajo kaizen– një shtesë në inovacion, duke siguruar efikasitetin maksimal të saj. Në të njëjtën kohë, efekti i përmirësimeve është i krahasueshëm me rezultatin e prezantimit të inovacionit dhe kostot janë shumë herë më të vogla.

Gjatë leximit të librit, mund të keni përshtypjen se Kaizen merret me përmirësime të vogla, ndërsa inovacioni, pajisjet e reja, sistemi i informacionit Ky është një ndryshim i madh dhe domethënës. Për të vazhduar me kërkesat e globalizimit dhe zhvillimit teknologjik, shumë organizata, duke përfshirë agjencive qeveritare dhe ndërmarrjet private (si në prodhim dhe në shërbime) demonstrojnë një përkushtim ndaj një strategjie të inovacionit madhor. Kaizen Megjithatë, kjo nuk është një modë për një muaj apo një vit. Nuk është thjesht një koleksion përmirësimesh të ndryshme të aplikuara pa qëllim. Kaizen nuk do të thotë përmirësim për hir të përmirësimit. Kaizenështë një strategji afatgjatë që fokusohet në arritjen e qëllimeve specifike dhe që përfshin çdo punonjës, pavarësisht nga funksionet dhe pozicioni i tij. Standardi i aplikimit kaizenështë Korporata TOYOTA, sistemi i prodhimit të së cilës ka fituar statusin më të lartë të Prodhimit të Lean.

Lexuesit tashmë janë të njohur me bazat kaizen, do të bien dakord se shumica e mjeteve janë mjaft të lehta për t'u kuptuar dhe përdorur. Prandaj, pyetja kryesore me të cilën përballet një kompani që zgjedh rrugën kaizen,– “Si të përfshihen të gjithë punonjësit në procesin e përmirësimit dhe si të menaxhohet ky proces?” Le të shohim një shembull: për të bërë proshutë dhe vezë, na duhen një derr dhe një pulë. Por çfarë çmimi ndryshe “paguan” për pjesëmarrjen në pjatën tonë! Nëse si rezultat i ndryshimeve ne sakrifikojmë njerëz, atëherë edhe ata që ndanë plotësisht qasjet e reja do të jenë të kujdesshëm ndaj asaj që po ndodh. Përshkrimi i shembujve të ndërtimit të marrëdhënieve midis eprorëve dhe vartësve në kompanitë japoneze na lejon të kuptojmë themelet e thella të qasjes kaizen, si një koncept menaxhimi i orientuar nga njerëzit.

Kur Masaaki Imai u pyet se cilat ishin kushtet minimale për zbatimin kaizen, ai u përgjigj, "Së pari, angazhimi i menaxhmentit të lartë, së dyti, angazhimi i menaxhmentit të lartë dhe së treti, angazhimi i menaxhmentit të lartë." Kështu, Masaaki Imai thekson rëndësinë kritike të ndarjes së parimeve kaizen niveli më i lartë i kompanisë. Përfshirja efektive e punonjësve arrihet duke ndryshuar qëndrimet e veta dhe vetëm përmes pranimit të plotë të filozofisë kaizen.

Kaizen kërkon të vogla burimet materiale, por përpjekje të mëdha. Prandaj, kur mendoni për përdorimin kaizen, shumë menaxherë kanë frikë për suksesin e përpjekjes së tyre për shkak të mungesës së kohës, e cila mungon shumë edhe në punën normale. Nëse e kupton se çfarë është " mënyrë normale“, do të bëhet e qartë se çfarë i shkakton këto frikë. Një pjesë e rëndësishme e punës së një menaxheri zbret në zgjidhjen e problemeve që tashmë janë shfaqur. Aftësia për të "shuar zjarret" vlerësohet shumë në një ndërmarrje dhe shpesh shumë më e lartë se parandalimi i këtyre "zjarreve".

Autori synon lexuesin të shmangë problemet duke folur për shembuj të shumtë të ndjekjes së rrugës së përmirësimit të procesit, duke çuar në idenë se një proces i mirëndërtuar, i mirëmenduar sigurisht që do të japë rezultat pozitiv. Receta kryesore për parandalimin e zjarreve është standardizimi, në të cilin menaxheri ndihmohet nga specialistë kryesorë dhe punonjës të zakonshëm. Kështu, menaxheri mund të përdorë kohën e liruar për të përmirësuar proceset dhe operacionet. Përmirësimi i procesit bëhet një funksion kryesor i rregullt i menaxherit, duke u treguar punonjësve se ata janë të përkushtuar dhe të përkushtuar ndaj strategjisë. kaizen.

Ky libër u botua për herë të parë në vitin 1986 dhe mbetet aktual edhe sot e kësaj dite, veçanërisht sot, kur e gjithë bota ka përjetuar trazira financiare dhe ekonomike. Kriza globale ka treguar mospërputhjen e një arkitekture në të cilën menaxhimi është primar. Bota po ndryshon shumë shpejt dhe modelet e menaxhimit të fundit të shekullit të 20-të do të zëvendësohen nga qasje të tjera. Askush nuk i di ende skicat e tyre të sakta, megjithëse mund të themi me besim se sistemi i ri dominues do të bazohet në një qasje humaniste. Personaliteti njerëzor do të bëhet një hallkë kyçe në këtë model, që do të thotë se ai do të bazohet jo në përçarje, por në dialog, jo në urdhra, por në përfshirje.

Ne dëshirojmë sinqerisht që lexuesit t'i zbatojnë idetë e këtij libri në praktikë dhe në këtë mënyrë të gjejnë çelësin e tyre të suksesit.

...

Nikolay Kanareikin,Andrey Gavrichenkov, Instituti KAIZEN Rusi

Përsosmëria - nga vjen?

I gjithë përparimi -
reaksionare
nëse një person rrëzohet.

A. Voznesensky

Ky libër ishte përpara kohës së tij. U shfaq në mesin e viteve 80 të shekullit të kaluar, por menjëherë u bë bestseller. Dhe ende studiohet me kujdes në vende ku mendohet seriozisht për përsosmërinë dhe përmirësimin. Ka ardhur koha për të ndërmarrë hapin tjetër në përmirësim - dhe ja ku është libri i Masaaki Imai "Kaizen: çelësi i suksesit të kompanive japoneze", para jush, tani në rusisht.

Autori sinqerisht përpiqet t'i tregojë lexuesit ato veçori të veçanta të menaxhimit japonez që e dallojnë atë nga ai që konsiderohet të jetë standardi i menaxhimit në Perëndim, kryesisht në SHBA. Këto veçori të veçanta mund të injorohen vëmendje të veçantë, duke i atribuar karakteristikave kombëtare, kulturës së orizit, fesë, nëse jo për arritjet e jashtëzakonshme që Japonia ka demonstruar që nga Lufta e Dytë Botërore për më shumë se 50 vjet.

Sigurisht, suksesi në biznes përcaktohet nga një kombinim kompleks i shumë faktorëve, kushteve dhe rrethanave të ndryshme. Por jo të gjithë luajnë të njëjtat role. Dhe ndoshta arritja më e rëndësishme e fundit të fundit - fillimit të këtij shekulli është vetëdija për rolin e veçantë të menaxhmentit në fatin e biznesit. Para së gjithash, ne po flasim për personin e parë. Siç thonë ata, "si prifti, ashtu është famullia". Është lideri i parë ose ekipi i tij (edhe më mirë) ai që përcakton fatin e organizatës në një treg të ashpër global, ku rregullat dhe ligjet e zakonshme nuk zbatohen më, por të rejat nuk janë bërë ende të njohura, madje as të kuptueshme. Dhe në mënyrë që fati të bëhet i begatë, lideri duhet të marrë vullnetarisht dhe me vetëdije rolin e liderit dhe rrjedhimisht përgjegjësinë drejtuese me të gjitha pasojat shumë të gjera që pasojnë.

Shtrohet një pyetje e natyrshme: "Pse, për shumë shekuj, të gjithë ishin të kënaqur me shefin, shefin, shefin, menaxherin dhe tani papritmas ju japin një udhëheqës?" Përgjigja është e thjeshtë dhe komplekse në të njëjtën kohë. Në vetëdijen perëndimore (dhe për rrjedhojë edhe në vendin tonë) për shumë shekuj, Biznesi u nderua më lart se një person - një objekt shfrytëzimi. Personi ishte i pambrojtur ndaj arbitraritetit të eprorëve të tij, siç shkruanin autoritete të tilla si Gogol dhe Dickens, për shembull. Është e qartë se autoriteteve e kanë pëlqyer, madje e kanë pëlqyer shumë. Dhe kjo është e lehtë për t'u shpjeguar. Gjithçka do të kishte mbetur kështu deri më sot, nëse jo për një pengesë të vogël.

Tregu botëror ka ndryshuar në mënyrë të papritur dhe pothuajse në mënyrë të padukshme. Nëse do të ishte në të kaluarën, ata ndoshta do të thoshin se një tjetër global revolucioni shkencor dhe teknologjik. Dhe duke qenë se po kalojmë të gjitha këto tani dhe procesi mund të zgjasë shumë dekada të tjera, ne nuk kemi pasur ende kohë për të gjetur një emër. Vërtetë kjo nuk na e lehtëson aspak, pasi ligjet e tregut nuk presin që ata të dalin me emrat e duhur dhe nuk shpallin paraprakisht ndryshimin e rregullave të lojës, duke u mbështetur në zgjuarsinë tonë. dhe zgjuarsi.

Rregullat e reja që njerëzit po përpiqen t'i kuptojnë dhe të mësojnë duket se po detyrojnë një rishikim të rolit të individit në një organizatë. Shumë probleme që tradicionalisht konsideroheshin inxhinierike dhe teknike tani po bëhen socioteknike, gjë që ndryshon rrënjësisht qasjen për zgjidhjen e tyre. Gradualisht po bëhet e qartë se nuk është fitimprurëse për një biznes, për shembull, të konsiderojë punonjësit si objekt shfrytëzimi. Ai mund të llogarisë shumë më tepër nëse i bën punonjësit (jo punonjësit) partnerë të tij në biznes. Dhe partnerët kanë nevojë për liderë, jo për shefa. Kështu ndodhi që japonezët ishin të parët që menduan për këtë. Dhe ata jo vetëm e menduan, por edhe e zbatuan praktikisht. Ne e dimë rezultatin.

Kjo është arsyeja pse ju po lexoni tani parathënien e këtij libri. Pra, personi vihet në ballë - vlera kryesore dhe pasuria më e lartë e çdo organizate që përpiqet të ruajë konkurrencën në treg për aq kohë sa të jetë e mundur, dhe për këtë arsye punët dhe perspektivën e një jete të mirë. Në lidhje me përvojën japoneze, ata zakonisht flasin për "pesë sisteme të shkëlqyera për krijimin e marrëdhënieve midis një personi dhe një organizate". Le t'i shohim shkurtimisht për të kuptuar më mirë përmbajtjen e këtij libri.

1. Sistemi i punësimit gjatë gjithë jetës. Këtu nuk bëhet fjalë shumë për detyrime ligjore, por për një marrëveshje “default” të pranuar nga organizata vullnetarisht dhe në në mënyrë të njëanshme. Në pamje të parë duket se në kushtet e vendit tonë kjo është thjesht e pamundur, të paktën tani për tani. Por një ekzaminim më i detajuar tregon se një reagim i tillë ka shumë të ngjarë të jetë rezultat i inercisë së të menduarit. Punësimi gjatë gjithë jetës është thjesht hapi i parë drejt kthimit të një punonjësi në punonjës. Si tjetër mund ta bëni atë besnik ndaj organizatës?

2. Sistemi i trajnimit në punë.Është e qartë se është më e mira arsimin e lartë asnjëherë e mjaftueshme për aplikim të menjëhershëm në ndonjë mjedis të veçantë të bimëve. Në të gjitha rastet, një person duhet të trajnohet më tej duke marrë parasysh specifikat e këtij biznesi të veçantë. Ky është rasti kudo. Por ju mund të shkoni shumë më tej. Mësimi i vazhdueshëm mund të bëhet pjesë e procesi teknologjik. Në këtë rast, "shumë zogj me një gur vriten" menjëherë. Puna bëhet shumë më interesante, gjë që siguron rritje të shpejtë të kualifikimeve. Ekziston një nxitje për të studiuar, e cila çon në përmirësimin personal. Po krijohen parakushte për zotërimin e profesioneve të lidhura ose të reja. Të gjitha së bashku kanë një ndikim të rëndësishëm në cilësinë e jetës së punës dhe aftësitë e punonjësve.

3. Sistemi i rrotullimit. Nga pozicionet tradicionale, duke lëvizur një person nga një njësi strukturore në një tjetër, pa asnjë rrethanë të jashtëzakonshme, duket absurde dhe shkel parimet shekullore të ndarjes së punës. Rezultati do të jetë një rënie e dukshme e efikasitetit dhe çorganizim i proceseve të vendosura. Por ju mund ta shikoni çështjen ndryshe. Njerëzit mërziten duke punuar në një vend dhe kalimi në një njësi të re perceptohet si një rinovim i jetës. Por kjo nuk është gjëja kryesore. Rrotullimi, i kryer në mënyrë të planifikuar, zgjeron horizontet e dikujt, ndihmon në lidhjen e proceseve të lidhura, ndihmon një punonjës të bëhet "njeri i kompanisë" dhe krijon lidhje joformale miqësore që mund të ndihmojnë kur lindin probleme ndërfunksionale. Kjo e bën shumë më të lehtë rrënjosjen e të menduarit procesor te një person, pa të cilin qasja e procesit ngec.

4. Sistemi i meritave.Çdo person është unik. Të gjithë duhet të gjejnë një vend në organizatë ku të ndjehen më rehat dhe në të njëjtën kohë të japin kontributin më të madh për kauzën e përbashkët. Ky është një proces i gjatë që kërkon durim, vëmendje dhe respekt. Për të ndihmuar një person të gjejë veten, është e dobishme t'i komunikoni rregullisht mendimet e kujtdo që has në procesin e punës se si e imagjinojnë atë. Në asnjë mënyrë një informacion i tillë nuk duhet të përdoret për certifikim në asnjë formë. Është e qartë se certifikimi shkatërron marrëdhëniet njerëzore, dhe rrjedhimisht biznesin. Duke shtuar vetëvlerësimin e tij në rezultatet e vlerësimeve të shokëve të punës, një person fillon të kuptojë më mirë se cilat janë pikat e tij të forta dhe dobësitë, për çfarë duhet të punoni dhe nëse duhet të ndryshoni rolin tuaj. Vitet e fundit, zhvillimi që shpesh quhet "360°" është bërë modë në Perëndim. Teknikisht, ajo i ngjan një zhvillimi japonez. Por, për fat të keq, shpesh përdoret si një mjet për certifikimin "objektiv" të personelit.

5. Sistemi i shpërblimit. Kjo është një temë shumë e rëndësishme, shumë komplekse, por, për fat të keq, shumë e gjerë për të folur në detaje këtu. Le të theksojmë vetëm se kohëzgjatja e shërbimit është një pikë e rëndësishme në përcaktimin e shpërblimit. Por kjo nuk është e vetmja gjë e rëndësishme. Një nga mekanizmat kyç bazohet në parimet e menaxhimit me pjesëmarrje. E thënë thjesht, kompensimi është i lidhur qartë dhe kuptueshëm me suksesin ose dështimin e të gjithë kompanisë dhe ekipit në të cilin punon punonjësi. Kjo është prekja e fundit në shndërrimin e tij në një njeri të kompanisë, i cili me vetëdije ka lidhur jetën e tij me këtë kompani të veçantë dhe nuk është gati të ikë, si minjtë nga një anije që fundoset, në dështimin e parë. anasjelltas. Tani ai është gati të luftojë për mbijetesën e kompanisë "deri në pikën e fundit të gjakut".

Vlen të përmendet se ne po përpiqeshim të përshkruanim një "sistem sistemesh". Kjo do të thotë se nuk ka kuptim të "zbatoni" një gjë që ju pëlqeu më shumë, dhe më pas të habiteni nga mungesa e ndonjë rezultati të dukshëm. Natyrisht, ne duhet të zbatojmë gjithçka menjëherë, por jo në një ditë, por gradualisht dhe sistematikisht. Në përgjithësi, nuk ka absolutisht asgjë në sistemin e përshkruar që nuk mund të zbatohet në biznesin vendas.

Disa pasoja të dukshme rrjedhin nga sa më sipër. Është menjëherë e qartë se punonjësit e dashur nuk mund të ndëshkohen. Në asnjë rast (ne, natyrisht, nuk e kemi shfuqizuar ende kodin penal, si dhe rregullat trafiku). Meqë ra fjala, ky nuk është aspak një bekim. Aspak. Kjo është përpjekja e fundit e menaxhmentit për të shpëtuar biznesin e tyre. Fakti është se frika nga ndëshkimi shkakton në mënyrë të pashmangshme gënjeshtra dhe gënjeshtra e bën të pamundur marrjen në kohë të vendimeve efektive, gjë që, nga ana tjetër, e bën të dyshimtë fatin e biznesit.

Është gjithashtu e qartë se flukset e brendshme të informacionit të kompanisë duhet të jenë transparente. Çfarë mund të fshehësh nga shokët e biznesit? Çdo përpjekje për të fshehur ose manipuluar informacionin në mënyrë të pashmangshme do të zbulohet dhe vlerësohet. Pas kësaj, besimi do të humbasë, dhe së shpejti edhe vetë biznesi do të humbasë. Pra, e vërteta, e gjithë e vërteta dhe asgjë veç së vërtetës bëhet motoja jonë. Kushdo që mendon se parime të tilla janë të parealizueshme, nuk ka nevojë të lexojë më tej. Thjesht lëreni të informojë punonjësit e tij për këtë në mënyrë që ata të kenë kohë të gjejnë një punë tjetër përpara se biznesi i tij të falimentojë.

Përveç kësaj, është e qartë se punonjësit nuk janë të urdhëruar. Ata konsultohen, ndihmohen, shpjegohen, mësohen dhe të gjitha vendimet merren me ta. Kjo është mënyra e vetme për të siguruar që punonjësit të punojnë me efikasitet afër 100%. Kjo do të thotë se ata janë plot entuziazëm dhe "nuk kanë barriera në det apo në tokë". Të gjitha qasjet e zakonshme nuk arrijnë një efikasitet më të lartë se ai i një lokomotivë me avull, dhe kjo, ju e dini, është rreth 3%. Për të siguruar mekanizmat kolektivë të vendimmarrjes, Japonia ka zhvilluar metoda të veçanta, të tilla si "hoshin kanri" (shpërndarja e politikave).

Tani kemi një ide për situatat në të cilat veprojnë heronjtë e këtij libri. Tani mund të flasim për përmbajtjen e tij. Në Perëndim, përgjithësisht pranohet se së pari duhet të hartoni dhe ndërtoni një biznes të përsosur, dhe më pas ta operoni atë me kompetencë. Atëherë suksesi është i garantuar. Kjo ide në vetvete nuk refuzohet në Lindje, vetëm atje besojnë se të projektosh një biznes të përsosur është një iluzion. Pavarësisht se sa shumë përpiqeni, biznesi më i përsosur, pasi të ndërtohet, do të kërkojë menjëherë përmirësime të mëtejshme. Për më tepër, procesi i përmirësimit të mëtejshëm kërcënon të bëhet i përjetshëm. Epo, ndoshta jo plotësisht e përjetshme, por, në çdo rast, derisa të shpiken gjeneratat e reja të produkteve, teknologjive të reja, pajisjeve të reja ose të gjitha këto menjëherë. Dhe nëse është kështu, atëherë është e nevojshme të sigurohet që në fillim një qasje që do të siguronte zbatimin e një mekanizmi për përmirësim të vazhdueshëm. Kjo qasje u ngrit gjatë evolucionit të industrisë japoneze pas Luftës së Dytë Botërore. Autori i këtij libri e quajti atë "kaizen".

Sidoqoftë, opsionet janë të mundshme. Autori në fakt barazon kaizen me kontrollin e cilësisë totale (TQC). Deri vonë, ky term përdorej në Japoni në vend të menaxhimit të cilësisë totale (TQM). Mund të supozohet se një konservatorizëm i tillë ishte për shkak të faktit se fillimisht problemi i cilësisë u konsiderua kryesisht si një problem njerëzor. Në Japoni, u pëlqen të thonë se cilësia "kalohet nga zemra në zemër". Dhe në Perëndim, vetëm në lidhje me vetëdijen për këtë fakt, ata kaluan nga "menaxhimi" në "menaxhimi". Pra, a është kaizen ekuivalent me menaxhimin e cilësisë? Kështu është, por jo plotësisht. Këtu, cilësia lidhet me konkurrencën përmes treshes: cilësi, çmim, disiplinë e ofrimit. Detyra e menaxhmentit është të përcaktojë prioritetet, detyra e kaizen është të përmirësojë vazhdimisht këtë treshe, duke marrë parasysh prioritetet e dhëna.

Çfarë dëshiron një person në punë? -

Respekt,

Kreativiteti dhe

Një shpërblim i denjë.

Respekti krijohet nga sinqeriteti i marrëdhënies dhe përforcohet nga sistemi i propozimeve. Ky sistem supozon se çdo punonjës mund të bëjë gjithmonë një propozim që synon përmirësimin e mëtejshëm të çdo aspekti të aktiviteteve të kompanisë. Dhe megjithëse është e qartë se ofertat në grup janë mesatarisht shumë më fitimprurëse për biznesin sesa ato individuale, megjithatë, sistemi i ofertave individuale mbështetet dhe inkurajohet me kujdes nga të gjithë. mënyrat e mundshme. Dhe loja ia vlen qiriun.

Kreativiteti është thelbi i konceptit Kaizen. Vini re se kuptimi i të shkuarit në punë ka ndryshuar. Tani ne nuk shkojmë për të përmbushur "normën" dhe për të fituar bukën tonë të përditshme, por për të menduar vazhdimisht, së bashku me miqtë tanë, për të përmirësuar atë që bëjmë së bashku. Vetë koncepti i një norme duket se po zhduket, gjë që, natyrisht, nuk do të thotë se sot nuk është e nevojshme të prodhohet sasia e produkteve të përshtatshme që kërkohen nga tregu.

Ne kemi folur tashmë për shpërblimin, por gjithsesi do të shtojmë se tani nuk është menaxheri ai që përcakton shpërblimin tim material, por ne si ekip paraprakisht biem dakord për një pjesë në fondin e pagave për të gjithë për një periudhë të caktuar kohore. Pastaj, nëse përmirësimi çon në një ulje të kostove, atëherë madhësia e vetë fondit të pagave rritet automatikisht dhe, në përputhje me rrethanat, të ardhurat e mia personale. Prandaj, përmirësimi i vazhdueshëm nuk është vetëm një aktivitet krijues emocionues që më pëlqen të bëj në punë, por është edhe një mjet për rritjen e vazhdueshme (brenda kufijve të kushteve të tregut) të të ardhurave të mia personale. Në këtë mënyrë arrihet harmonia.

Natyrisht, nuk duhet të harrojmë për asnjë moment risitë radikale që mund të transformojnë rrënjësisht biznesin tonë. Siç vëren me të drejtë autori, në këtë çështje amerikanët janë akoma më të fortë se japonezët. Prandaj, ndryshe nga Kipling, Perëndimi dhe Lindja kanë shumë për të mësuar nga njëri-tjetri në mënyrë që përfundimisht të bien dakord për krijimin e një koncepti të vetëm të biznesit të përsosur. Dhe vendi ynë mund të luajë një rol të rëndësishëm si hallkë lidhëse në këtë proces. Bota është e uritur për një sintezë të re.

Ndoshta struktura e biznesit e ndërtuar këtu ju duket, lexues i dashur, “shumë ideale” dhe, për këtë arsye, e paarritshme. Unë mendoj se kjo nuk është kështu. Kjo është drita udhëzuese që duhet ta ndihmojë biznesin tuaj të lundrojë në rrugën drejt suksesit afatgjatë në ujërat e trazuar të oqeanit. biznes modern. Kjo është më e mira që mund të ofrohet sot. Kjo është arsyeja pse ekziston besimi se libri që keni përpara mund t'ju ndihmojë në mënyrë specifike në detyrën tuaj të vështirë.

Tani, më në fund, mund të flasim për kaizen më konkretisht. Duke folur për origjinën e kaizen, autori thekson kontributin në zhvillimet japoneze të dy guruve të mëdhenj amerikanë: Edwards Deming dhe Joseph Juran. Kështu, përmirësimi shihet si një proces ciklik i drejtuar nga cikli i famshëm Shewhart-Deming, ose rrota. Ai shihet si një parim udhëzues.

Burime të tjera zhvillimi dolën drejtpërdrejt nga industria japoneze. Para së gjithash, kjo ka të bëjë me kompaninë e automobilave Toyota, ku për më shumë se 30 vjet Taiichi Ohno krijoi atë që më vonë u bë i njohur si Sistemi i Prodhimit Toyota. Bazuar në sistemin Toyota, shumë vite më vonë koncepti i prodhimit të dobët u ndërtua në Perëndim. (Alpina Business Books botoi një monografi nga Womack dhe Jones, “Lean Manufacturing”, në 2004.) Është interesante që krijuesit e saj e konsiderojnë kaizen si një nga elementët e sistemit të tyre, ndërsa autori i këtij libri përfshin pothuajse të gjitha përmbajtjet e prodhim i dobët në kaizen, duke përfshirë kanban, vetëm në kohë, parimi i tërheqjes, fokusi ndaj klientit, koncepti jidoka. Një përplasje e njohur. A mund të jetë një pjesë më e madhe se e tëra? A mund të zgjasë një ditë më shumë se një shekull? Pyetja është e pakuptimtë. Edhe pse kaizen përmendet shumë herë në librin e Womack dhe Jones, ju ende duhet ta lexoni këtë libër fillimisht për t'i dhënë vetes një përshkrim të saktë të asaj që është në të vërtetë.

Natyrisht, çështja nuk ishte e kufizuar në një kompani, megjithëse të famshme. Shumë përmirësime të rëndësishme që janë bërë publike në Japoni janë bërë nga kompani të tilla si Matsushita, Canon, Nissan, Honda, Komatsu, Ricoh dhe shumë të tjera. Si zakonisht, japonezët modifikuan ato metoda që morën hua nga jashtë.

Ashtu si prodhimi i dobët supozon se lexuesi është i njohur me konceptin e kaizen, po ashtu në një libër për kaizen autori supozon në mënyrë implicite se lexuesi është i njohur me metodat statistikore. Kjo është e natyrshme për kushtet japoneze, pasi ata kanë mësuar sistematikisht metoda statistikore për të gjithë për shumë vite. Vendi ynë ka prej kohësh një shkollë të madhe statistikore që respektohet në mbarë botën, por sa i përket trajnimit apo zbatimit të gjerë, arritjet tona këtu janë shumë më modeste. Kjo vlen veçanërisht për ato metoda që janë bërë të përhapura në sistemet e cilësisë. Prandaj, lexuesi mund të ketë nevojë informacione shtesë në këtë pikë, pasi janë metodat statistikore ato që qëndrojnë në themel të kaizen. Jo i vetmi, por një nga mundësitë më të mira, sipas nesh, është libri i H. Kumes “Metodat statistikore për përmirësimin e cilësisë”. Është botuar në vitin 1990 në Moskë nga shtëpia botuese e Financave dhe Statistikave. Në fillim të viteve '90 të shekullit të kaluar, revista "Standardet dhe Cilësia" botoi një version revistë të këtij libri. Ne kemi braktisur përpjekjen për të ofruar komente rresht pas rreshti të një natyre statistikore pasi kjo do të kërkonte shumë hapësirë. Sigurisht, ata që nuk janë të njohur me statistikat do të humbasin disa informacione, por kjo nuk do t'i pengojë ata të lexojnë të gjithë librin dhe të kuptojnë të gjitha idetë kryesore. Nga rruga, në shtojcat në një formë të ngjeshur, së bashku me informacion në sfond, ofron udhëzime të dobishme për përmirësimin e mëtejshëm të lexuesit.

Kështu ndodhi që pas botimit të origjinalit të këtij libri, në botë u ngrit një lëvizje e tërë e mbështetësve të tij. Autori krijoi një kompani konsulente, e cila deri më sot operon me sukses në mbarë botën. Një shoqëri mbështetësish kaizen u shfaq në Evropë. 10 vjet pas botimit të këtij libri, autori, duke u mbështetur në përvojën e tij të madhe të akumuluar, botoi një libër të ri që e ngriti konceptin e kaizen në një nivel të ri. Ai shqyrton kaizen në lidhje me ato vende në kompani dhe ato aktivitete që krijojnë vlerë të shtuar për klientët, si të jashtëm ashtu edhe të brendshëm. Shpresojmë që përkthimi rusisht i këtij libri të botohet nga shtëpia jonë botuese këtë vit, 2004. Kaizen vazhdon të zhvillohet me shpejtësi, që do të thotë se rëndësia e tij mbetet.

Kam kënaqësinë të shpreh mirënjohjen time për dy njerëz që vazhdimisht u përpoqën të sigurojnë që unë të vazhdoja të përmirësohem në punën time për redaktimin e përkthimit rusisht të këtij libri - V.L. Shper dhe S.V. Turco.

Sa i përket përsosmërisë, natyrisht, ajo nuk ekziston në botën tonë dhe vetëm përmirësimi i vazhdueshëm lë shpresë për t'iu afruar asaj.

...

Yu.P. Adleri10 qershor 2004Moska

Unë shpreh mirënjohjen time të thellë për autorët dhe botimet e mëposhtme për lejen për të riprodhuar materialet e botuara më parë:

fragment nga Përparimi i cilësisë. Tetor, 1983, e drejta e autorit Shoqëria Amerikane për Kontrolli i cilësisë, Inc. Ribotuar me lejen e botimit.

Kaizen është çelësi i suksesit të kompanive japoneze "Kaizen. Çelësi i suksesit të kompanive japoneze "Gemba Kaizen: Rruga drejt uljes së kostove dhe rritjes së cilësisë" Masaaki Imai

Thelbi i kaizen është shumë i thjeshtë: përmirësim. Për më tepër, është një proces i vazhdueshëm përmirësimi në të cilin marrin pjesë të gjithë - si menaxherët ashtu edhe punëtorët. Filozofia Kaizen sugjeron që mënyra jonë e jetesës, qoftë ajo e punës, sociale apo familjare, meriton përmirësim të vazhdueshëm.

Kaizen dhe menaxhimi japonez Menaxhimi i lartë Inovacion Menaxhimi i mesëm Punonjësit e mirëmbajtjes Master Çfarë është përmirësimi? Mund të ndahet në kaizen dhe inovacion. Kaizen do të thotë të bësh përmirësime të vogla në punën e vazhdueshme pa ndryshuar status quo-në. Inovacioni është një ndryshim thelbësor që ndryshon status quo-në dhe arrihet si rezultat i investimeve të mëdha në teknologjinë e re dhe/ose pajisjet Kaizen

Efekt Afatgjatë, i qëndrueshëm, por jo i dukshëm Ritmi afatshkurtër, por mbresëlënës Hapa të vegjël Hapa të mëdhenj Intervali kohor Rritje të vazhdueshme hap pas hapi Ndryshime periodike, spazmatike Ndryshime graduale dhe të vazhdueshme Natyra e papritur, kalimtare Pjesëmarrës të gjithëNjë grup "kampionësh" të përzgjedhur Qasje grupi i punës, qasje sistematike, Individualizëm i fortë, ide dhe përpjekje personale Mënyra e veprimit Ruajtja dhe përmirësimi Prish dhe ndërto një forcë të re. në një ekonomi me zhvillim të shpejtë

Kaizen dhe TQC (Kontrolli Total i Cilësisë) Në Japoni Në Perëndim, aktivitetet e TQC në Japoni kanë për qëllim përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit në të gjitha nivelet: Sigurimi i cilësisë Kontrolli i kostos Arritja e kuotave të prodhimit Ruajtja e disiplinës së furnizimit Siguria Zhvillimi i produktit të ri Rritja e produktivitetit Menaxhimi i furnizuesit Koncepti i TQC është lidhet kryesisht me verifikimin teknik të produkteve të gatshme dhe bie nën kompetencën e menaxherit të cilësisë. Menaxhimi i lartë perëndimor nuk i kushton aq vëmendje kësaj, ndryshe nga japonezët.

Qëllimi përfundimtar i strategjisë së Kaizen Meqenëse Kaizen ka të bëjë me përmirësimin, ne duhet të dimë se cilat aspekte të biznesit kanë më shumë nevojë për përmirësim. Përgjigja për këtë pyetje është Cilësia QCD: jo vetëm produkti ose shërbimi i përfunduar, por edhe proceset që krijojnë atë produkt ose shërbim. Kosto: Kostoja totale e projektimit, prodhimit, shitjes dhe shërbimit të një produkti ose shërbimi. Dorëzimi: Dorëzimi në kohë i vëllimit të kërkuar të produkteve ose shërbimeve. Kur plotësohen tre kushtet e përcaktuara nga termi QCD, konsumatorët janë të kënaqur.

Themeli i sistemit Kaizen është Vlera Veprimi Cilësia është parësore Hyni në treg brenda kompanisë. Operacioni tjetër është klienti. Zhvillimi i njerëzve Angazhoni njerëz. Mos gjykoni, mos fajësoni, bëni punë ekipore. Procesi dhe rezultati Drejt rezultateve nëpërmjet përmirësimit të procesit. Ciklet SDCA/PDCA. GEMBA KAIZENShko te Gemba, kërko rrënjën e problemit atje. "Flisni" me të dhënat. Eliminimi i humbjeve Eliminoni 3M: (muda, mura, muri), 7 gjëra të panevojshme, lloje të tjera humbjesh. Standardet vizuale Zhvilloni metoda standarde të punës, vizualizoni standardet. Pull and Flow Krijoni rrjedhën e materialit dhe informacionit bazuar në pull resp. me kërkesat e konsumatorëve.

Të njohura në kategorinë: