Shembull i analizës së pozicionit strategjik të një organizate. Analiza strategjike e një ndërmarrje duke përdorur shembullin e Construction Management LLC. Pyetje për vetëkontroll

Analiza strategjike e ndërmarrjes

Analiza Strategjike përfshin studimin dhe diagnostikimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes. Struktura e analizës strategjike në Uyut LLC është paraqitur në Figurën 2.2.

Oriz. 2.2 Struktura e analizës strategjike në Uyut LLC

Mjedisi i brendshëm përfshin strukturat funksionale organizatat që ofrojnë menaxhim, zhvillim dhe testim të produkteve të reja, promovim të mallrave te blerësi, shitje, shërbim, marrëdhënie me furnitorët e lëndëve të para, materialeve, etj., si dhe organe financiare dhe të tjera të jashtme.

Koncepti i mjedisit të brendshëm përfshin gjithashtu kualifikimet e personelit, përdorimin e tyre korrekt, sistemin e transferimit të informacionit, fleksibilitetin e strukturave në lidhje me ndryshimet në situatën e tregut dhe mjedisi i jashtëm fare.

Kur analizoni mjedisin e brendshëm të Uyut LLC, është e nevojshme të merren parasysh konceptet e mëposhtme: taktikat e çmimeve, parimet themelore të organizatës.

Ekzistojnë tre faza kryesore të parimeve të punës së organizatës:

1. Formimi i inventarit.

2. Magazinimi.

3. Promovimi i mallrave në treg.

Formimi i inventarit në Uyut LLC konsiston në planifikimin e prodhimit, i cili përfshin planifikimi financiar.

Lloji i parë i planifikimit përcakton:

burimet e aktiviteteve financuese;

vëllimi rrjedhjen e parasë dhe shpejtësia e marrjes së parave, kostoja e prodhimit;

taksat dhe zbritjet e planifikuara;

madhësia fitimi neto.

Në llojin e dytë të planifikimit, merret një vendim dhe përcaktohet mënyra e formimit të inventarit. Kontabiliteti për pagesat ndaj furnitorëve kryhet nga një kontabilist i llogarive të pagueshme. Komponentët e procesit të formimit të inventarit janë dhënë më poshtë.

Faza tjetër është dërgimi i mallrave në magazinë. Ky është një operacion thjesht teknik, shoqërohet me regjistrim dokumentet e nevojshme(faturat dhe shënimet e faturës).

Kur planifikoni shitjet, është e nevojshme të identifikoni një rreth blerësish të mundshëm specifikë dhe rekomandohet dërgimi i tyre ofertë komerciale. Kjo ju lejon të përcaktoni vëllimin optimal të mallrave dhe çmimin e përafërt të tij.

Magazinimi. Për ndërmarrjet tregtare, organizimi i magazinimit, zhvillimi i sistemeve për ruajtjen e mallrave dhe zgjidhja e çështjeve të përpunimit të magazinës është ndoshta më e rëndësishmja. Një magazinë është e nevojshme për të grumbulluar produkte dhe për të ruajtur asortimentin midis dërgesave të mallrave, domethënë për të siguruar vazhdimësinë e procesit të qarkullimit tregtar. Uyut LLC përdor magazinat dhe ambientet e veta për të organizuar tregti.

Kur organizoni një depo, është e rëndësishme të zgjidhni disa çështje:

madhësia e depove dhe numri i tyre;

vendndodhjen e depove dhe zyrave;

sistemi i ruajtjes;

stafi;

blerjen e pajisjeve.

Uyut LLC ka miratuar një skemë për vendosjen e një magazine, zyrë dhe showroom në një vend. Kjo është më ekonomike për kompaninë dhe e përshtatshme për klientët.

Pranimi i mallrave. Mallrat e pranuara duhet të kapitalizohen, d.m.th. konfirmoni që mallrat korrespondojnë me të dhënat e specifikuara në dokumentet shoqëruese.

Me rastin e pranimit të mallrave sipas sasisë, kontrollohet nëse disponueshmëria aktuale e mallit korrespondon me të dhënat që përmbajnë dokumentet shoqëruese dhe të pagesës.

Vendosja e mallrave. Vendosja e mallrave nënkupton transportin e brendshëm të magazinimit, magazinimin e mallrave sipas grupeve, llojeve, duke marrë parasysh kushtet e magazinimit të mallrave, kontrollin mbi kushtet e magazinimit. mbështetje informacioni faza e tretë e inventarit.

Magazinimi i mallrave është një mënyrë që siguron sigurinë e mallrave duke krijuar temperaturë të përshtatshme, lagështi, ndriçim, mbrojtje nga reshjet dhe pastërtinë e ajrit. Kushtet dhe metodat e ruajtjes së mallrave të caktuara përcaktohen me dokumente rregullatore.

Promovimi i mallrave në treg. Në këtë rast, nuk ka asnjë fushatë reklamuese.

Burimet njerëzore. Uyut LLC ka një sistem të vendosur të përzgjedhjes së personelit në përputhje me kërkesat për punonjësit e zhvilluar nga kompania. Personeli ekzistues plotëson plotësisht kërkesat e tij bazë.

Çështjet kryesore të organizimit të punës tashmë janë zhvilluar nga departamenti i BNJ dhe kontribuojnë në rritjen e produktivitetit të punëtorëve. Drejtimi kryesor i punës së kompanisë në terren burimet njerëzore tani po përmirëson vazhdimisht kualifikimet e personelit të saj, duke dërguar punonjës, duke ndjekur kurse.

Vëmendja e Uyut LLC ndaj faktorit njerëzor nuk është e rastësishme, pasi menaxhmenti e kupton që prania e punonjësve dhe menaxherëve të kualifikuar e lejon atë të ndjekë strategji të ndryshme alternative.

Kultura dhe imazhi i organizatës. Ashtu si shumica e kompanive tregtare ruse, Uyut LLC nuk ka një sistem të zhvilluar posaçërisht të normave dhe rregullave për sjelljen e njerëzve në organizatë.

Për të marrë një kuptim më konstruktiv dhe specifik të mjedisit të brendshëm të Uyut LLC, ne do të përdorim analizën strategjike SNW dhe do të marrim në konsideratë të dhënat në Tabelë. 1.1.2.

Tabela 2.1.2 SNW - analiza e mjedisit të brendshëm të Uyut LLC

	Emri i pozicionit strategjik	Vlerësimi cilësor i pozicioneve
	Neutral
	Strategjia e organizimit
	Strategjitë e biznesit
	Struktura organizative
	Financat si gjeneral gjendjen financiare, duke përfshirë:
	Financat si gjendje e bilancit korent
	Financat si nivel kontabiliteti
	Financat si strukturë financiare
	Financat si disponueshmëria e burimeve investuese (hua, vendosje letrash me vlerë)
	Financat si nivel i menaxhimit financiar
	Produkti si konkurrencë (në përgjithësi), duke përfshirë:
	Struktura e kostos (niveli i kostos) sipas biznesit
	Teknologjia e informacionit
	Inovacioni si aftësi për të tregtuar produkte të reja
	Aftësia për të udhëhequr në përgjithësi (si një sintezë e faktorëve subjektivë dhe objektivë), duke përfshirë:
	Aftësia drejtuese e personit të parë të organizatës
	Aftësia drejtuese e të gjithë stafit
	Aftësia drejtuese si një grup faktorësh objektivë
	Niveli i prodhimit (në përgjithësi), duke përfshirë:
	Cilësia e bazës materiale
	Si është cilësia e inxhinierëve (specialistët kryesorë të prodhimit)
	Si është cilësia e punëtorëve (prodhimi kryesor)
	Niveli i marketingut
	Niveli i menaxhimit (d.m.th. cilësia dhe aftësia për të siguruar suksesin në treg të të gjithë sistemit të menaxhimit)
	Cilësia e markës
	Cilësia e stafit (në përgjithësi)
	Reputacion në treg
	Reputacioni si punëdhënës
	Marrëdhëniet me autoritetet (në përgjithësi), përfshirë.
	Me qeverinë federale
	Me qeverinë e subjektit federal
	Me autoritetet lokale
	Me sistem kontrolli tatimor
	Marrëdhëniet me sindikatat (në përgjithësi)
	Marrëdhëniet me nënkontraktorët (cilësia e lidhjeve kryesore në rrjetin e bashkëpunimit të organizatës)
	Inovacioni si Kërkim dhe Zhvillim
	Shërbimi pas shitjes
	Shkalla e integrimit vertikal
	Kultura e korporatës
	Aleancat strategjike

Nga tavolina 2.1.2 është e qartë se pozicionet e forta të Uyut LLC janë:

1. Struktura organizative e ndërmarrjes. Në Uyut LLC është linear-funksional. Me një strukturë të tillë, miratohet një ndarje pune në të cilën njësitë e menaxhimit linear u jepen të drejtave të unitetit të komandës dhe kryejnë funksionet e menaxhimit, dhe njësitë funksionale thirren të ndihmojnë njësitë lineare dhe të kryejnë planifikimin, koordinimin, stimulimin, kontabilitetin. , kontrollin, analizën, rregullimin e veprimtarive të tyre në formë informimi dhe këshillimi. Ata ushtrojnë ndikimin e tyre në njësitë e linjës nëpërmjet menaxherëve të linjës.

Përparësitë e një strukture lineare-funksionale:

Stimulon specializimin e biznesit dhe profesional;

Redukton dyfishimin e përpjekjeve dhe konsumit burimet materiale në zonat funksionale;

Përmirëson koordinimin në zonat funksionale.

2. Konkurrueshmëria e produkteve të ndërmarrjes.

Produktet konkurruese të kompanisë janë elektronike dhe pajisje shtëpiake, i cili është dukshëm inferior në çmim, cilësi, sistem zbritjesh dhe lotarish se konkurrentët e tij.

3. Cilësia e burimeve materiale

Uyut LLC përdor materiale dhe teknologji me cilësi të lartë në punën e saj që plotësojnë standardet GOST.

4. Cilësia e personelit.

Personeli i kompanisë ka arsimin e lartë, eksperience e larte pune. Punonjësit kanë potencial të mirë për më tej zhvillimin profesional dhe vazhdimisht përmirësojnë aftësitë dhe aftësitë e tyre. Organizata operon me sukses një sistem trajnimi dhe trajnimi të avancuar të specialistëve, bazuar në shkëmbimin e vazhdueshëm të përvojës dhe inkurajimin e iniciativave të biznesit. Kjo jo vetëm që u siguron punonjësve të saj perspektiva shtesë për karrierë dhe rritje profesionale, por edhe rrit motivimin e tyre për të arritur sukses të përbashkët.

5. Shërbimi pas shitjes

Uyut LLC u ofron klientëve shërbimi pas shitjes. Ai përfshin konsultime individuale, mbështetje softuerike dhe zgjidhjen e problemeve të pajisjeve elektronike.

6. Kultura e korporatës

Kultura e korporatës në Uyut LLC po lulëzon. Punonjësit e organizatës nuk janë vetëm një grup njerëzish me të njëjtin mendim - ata janë një familje e bashkuar nga interesat e përbashkëta dhe një qëndrim i përbashkët ndaj biznesit. Punonjësit duhet ta vlerësojnë veçanërisht këtë dhe të ndjejnë qëndrimin miqësor dhe mbështetjen e kolegëve dhe menaxhmentit.

Pozicionet e dobëta përfshijnë:

1. Strategjia organizative

Kompania nuk ka një strategji zhvillimi.

2. Strategjitë e biznesit

Uyut LLC nuk ka strategji biznesi. Prandaj i duhet një drejtim strategjik për zhvillim.

3. Financat si nivel i menaxhimit financiar

Menaxhimi financiar në një ndërmarrje zbret në kursimin e pagesave me autoritetet tatimore. Kjo nuk është e mjaftueshme për zhvillimin e ndërmarrjes Uyut LLC duhet të përfshijë funksione të tilla si:

* planifikimi, i cili duhet të përfshijë planifikimin financiar strategjik dhe aktual, hartimin e vlerësimeve dhe buxheteve të ndryshme për çdo aktivitet;

* parashikimi i shitjeve;

* sigurimi i burimeve të financimit, kërkimi i brendshëm dhe burimet e jashtme financimi afatshkurtër dhe afatgjatë, duke zgjedhur kombinimin e tyre optimal;

* menaxhimi i burimeve financiare, menaxhimi i fondeve në llogari dhe në para, në shlyerje, menaxhimi i fondeve të huazuara;

* kontabiliteti, kontrolli dhe analiza, përzgjedhja e politikave kontabël, përpunimi dhe prezantimi i informacionit kontabël në formë pasqyrat financiare, analiza dhe interpretimi i rezultateve, krahasimi i të dhënave raportuese me planet dhe standardet.

4. Inovacioni si kërkim dhe zhvillim

Hulumtimi dhe zhvillimi i inovacionit kërkon shumë investimet financiare, të cilën ndërmarrja nuk mund ta përballojë, kështu që është anën e dobët SH.PK "Uyut"

5. Aleancat strategjike

Uyut LLC nuk është anëtare e aleancës strategjike. Aleancat strategjike i lejojnë një biznesi të krijojë një avantazh konkurrues përmes aksesit në burimet dhe aftësitë e një partneri, siç janë tregjet, teknologjia, kapitali dhe njerëzit. Ndërtimi i një ekipi u lejon të dyja palëve të rrisin në mënyrë sinergjike burimet dhe aftësitë e tyre dhe në këtë mënyrë të rriten dhe zgjerohen më shpejt dhe në mënyrë më efikase. Për të gjitha këto arsye, është e dobishme për Uyut LLC të hyjë në aleanca strategjike me kompani që do të sigurojnë rritjen e saj efektive.

Kështu, duke analizuar mjedisin e brendshëm të organizatës, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme. Një aspekt i rëndësishëm në aktivitetet e Uyut LLC është arritja e qëllimeve të saj, kryesorja e të cilave, si shumica e kompanive, është fitimi.

Megjithatë, këtë ndërmarrje përpiqet të minimizojë nivelin e çmimeve, ta bëjë atë të aksesueshëm për çdo konsumator dhe në të njëjtën kohë të mundësojë fitim për zhvillim dhe rritje. Menaxhimi kryesor i mjedisit të brendshëm të një ndërmarrje qëndron në parimet e funksionimit të saj. Gjithashtu, një rëndësi jo të vogël ka politika e çmimeve të një ndërmarrje që përdor mënyra të ndryshmeçmimi dhe një sistem fleksibël zbritjesh.

HYRJE

1. Bazat teorike të analizës strategjike në sistemin e menaxhimit të një organizate

1.2. Metodat e analizës strategjike

1.3. Modelimi në sistemin e analizës strategjike

2. Studimi i potencialit strategjik të Construction Management LLC

2.1. Financiare dhe ekonomike aktivitetet e organizatës

2.2. Karakteristikat e mjedisit të brendshëm të organizatës

2.3. Karakteristikat e mjedisit të jashtëm të organizatës

3. Propozime për futjen e MJETEVE të analizës strategjike në sistemin e menaxhimit të Construction Management LLC

3.1. Analiza STEP e organizatës

3.2. Analiza SWOT e organizatës

përfundimi

Lista e literaturës së përdorur dhe BURIMET

Aplikacionet

HYRJE

Kushtet e reja ekonomike të krijuara nga transformimet e tregut kërkojnë një paradigmë të përshtatshme menaxhimi. Si rezultat i transformimit të shpejtë të ekonomisë ruse, të gjitha funksionet e menaxhimit që kryheshin më parë nga ministritë dhe departamentet e linjës, përfshirë funksionet e menaxhimit strategjik, u transferuan automatikisht te menaxherët e ndërmarrjeve. As vetë menaxherët, detyra e të cilëve më parë përfshinte vetëm zbatimin e funksioneve operacionale të organizimit të zbatimit të detyrave të nxjerra nga lart, dhe as organizimi i brendshëm i ndërmarrjeve nuk ishin gati për këtë.

Dallimi kryesor midis një ekonomie tregu është se ajo nuk punon në detyra të vendosura nga lart, por në kërkesën e konsumatorit dhe në përputhje me ndikimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në aktivitetet e ndërmarrjeve. Ideologjia e menaxhimit strategjik ndryshon dukshëm nga ideologjia e prodhimit të planifikuar. Menaxhimi strategjik zgjidh problemet më komplekse të zgjedhjes së llojeve premtuese të biznesit kur situata është e paqartë. plan informacioni kushtet dhe politikat e ardhshme të tregut në lidhje me ato lloje biznesesh që janë të suksesshme sot, por që mund të humbasin përparësinë në të ardhmen për shkak të ndryshimeve në nevojat publike dhe prioritetet e konsumatorëve. Këto ndryshime janë duke u përshpejtuar dhe vitet e fundit shumë ndërmarrje kanë funksionuar në kushte të surprizave strategjike, humbjes së kontrollit mbi mjedisin e jashtëm, ngadalësimit të ritmeve të rritjes dhe burimeve të kufizuara.

Problemi i identifikuar nuk gjen një zgjidhje adekuate në literaturë shkencore. Shumë studiues mbështeten në punën e specialistëve perëndimorë të cilët nuk janë përshtatur me kushtet e Rusisë, e cila po shkon në rrugën e vet për ekonomia e tregut. Për më tepër, në veprat e tyre, menaxhimi strategjik karakterizohet ose nga një theks i qartë në operacional dhe kontrolli taktik, ose bëhen përpjekje për të zbuluar funksionet individuale menaxhimin strategjik dhe krijimin e mjeteve për zbatimin e tij.

Sidoqoftë, është e mundur të shmanget sjellja josistematike në objektin e kontrollit vetëm përmes një kombinimi të menaxhimit operacional, taktik dhe strategjik.

Kushtet aktuale në Rusi kërkojnë shqyrtimin e problemeve të ndërtimit të një metodologjie për menaxhimin e ndërmarrjes, e cila do të lejonte, nga njëra anë, të përshkruante funksionimin e organizatave përmes proceseve të menaxhimit strategjik; nga ana tjetër, për të treguar natyrën e brendshme të mekanizmave të menaxhimit strategjik dhe faktorët që sigurojnë zbatimin e strategjive të zgjedhura, në unitetin e menaxhimit strategjik, taktik dhe operacional.

E veçanta e menaxhimit strategjik është se ka shumë pak procedura rutinë dhe shumë kreativitet, d.m.th. Roli i artit është shumë i madh. Prandaj, teoria e menaxhimit strategjik është formuar në bazë të një përgjithësimi të praktikës së vendimeve të suksesshme objektivat strategjike menaxhimin e kompanisë dhe në bazë të identifikimit të skemave dhe deklaratave individuale të menaxhimit që tregojnë se çfarë mund të përdoret për të arritur një rezultat të suksesshëm. Me fjalë të tjera, teoria e menaxhimit strategjik sugjeron se ajo që mund të bëhet në menaxhimin e një organizate mund ta ndihmojë atë të arrijë sukses në treg. Teoria e menaxhimit strategjik nuk thotë "bëje këtë dhe do të kesh sukses". Ajo thotë se nëse i bëni gjërat në një mënyrë të caktuar, mund të keni sukses. Të paktën në të kaluarën kjo çoi në suksesin e kompanisë. Në të njëjtën kohë, teoria e menaxhimit strategjik më tepër përshkruan atë që pa të cilën menaxhmenti nuk do të jetë në gjendje të përballojë detyrat e tij, sesa atë që garanton zgjidhjen e tyre.

Menaxhimi strategjik për shumë njerëz Ndërmarrjet ruseështë ende një fenomen i ri, i pazakontë, por në rritje. Thelbi i menaxhimit strategjik është një sistem strategjish tregu, i cili përfshin një sërë masash të ndërlidhura organizative, ekonomike, ligjore dhe të punës që synojnë të sigurojnë avantazhet e tregut të subjekteve afariste ndaj konkurrentëve.

Zgjedhja dhe zbatimi i një sistemi racional të strategjive të tregut që sigurojnë arritjen e qëllimeve kryesore të ndërmarrjes është një element kyç i aktiviteteve të menaxhmentit të lartë për të siguruar qëndrueshmërinë ekonomike dhe konkurrencën e ndërmarrjes.

Shkalla e zhvillimit të temës. Punimet e shkencëtarëve të famshëm të huaj I. Ansoff, R. Akoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A Thomson, M. Eddowes dhe të tjerë, si dhe studiuesit rusë L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina dhe të tjerët.

Punimet e tyre diskutojnë konceptet e strategjive të ndryshme, funksionet e menaxhimit strategjik, zgjedhjen strategjitë konkurruese. Megjithatë, probleme të tilla si zhvillimi dhe modelimi i mekanizmave për zgjedhjen e strategjive dhe zbatimin e tyre nuk adresohen, dhe nëse adresohen, kjo është në mënyrë indirekte në lidhje me hulumtimin e autorëve në aspekte të tjera të menaxhimit strategjik.

Kohët e fundit, shumë vëmendje i është kushtuar problemeve të planifikimit afatgjatë dhe menaxhimit të ndërmarrjes. zhvillimet shkencore B.A. Anikina, M.I. Bukhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkina.

Sidoqoftë, në shumicën e këtyre punimeve, theksi kryesor kur studiohet sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes është në menaxhimin operacional dhe aktual dhe specifikat e përdorimit të tyre në nivel mikro.

Objekti i studimit është ndërmarrja Construction Management LLC.

Subjekti i studimit është analiza strategjike e një ndërmarrje duke përdorur shembullin e Construction Management LLC.

Qëllimi i studimit është të shqyrtojë konceptet dhe veçoritë themelore të menaxhimit strategjik, si dhe të kryejë një analizë strategjike të ndërmarrjes duke përdorur shembullin e Construction Management LLC.

Detyrat e zgjidhura gjatë punës:

Përcaktoni bazat teorike menaxhim strategjik;

Analizoni fazat e menaxhimit strategjik;

Të zbulojë thelbin e planifikimit strategjik;

Analizoni planifikimin strategjik në ndërmarrjen e Menaxhimit të Ndërtimit LLC;

Sugjeroni mënyra për të përmirësuar menaxhimin strategjik duke përdorur shembullin e Construction Management LLC.

Struktura e punës: hyrja, pjesa kryesore - tre kapituj, përfundimi, lista e referencave dhe aplikimet.

Për të shkruar veprën është përdorur literaturë e veçantë për organizimin dhe menaxhimin e një ndërmarrje, planifikimin dhe menaxhimin strategjik, ekonominë: tekste, mjete mësimore, informacion në sfond.

Bazat teorike të analizës strategjike në sistemin e menaxhimit të një organizate

1.1 Thelbi i koncepteve bazë të analizës strategjike

Koncepti i "strategjisë" u bë pjesë e termave të menaxhimit në vitet '50, kur u bë problemi i përgjigjes ndaj ndryshimeve të papritura në mjedisin e jashtëm. vlerë të madhe. Në fillim kuptimi i këtij koncepti ishte i paqartë. Fjalorët nuk ndihmuan, sepse... pas përdorimit ushtarak, ata ende e përkufizuan strategjinë si "shkencën dhe artin e vendosjes së trupave për betejë".

Aktualisht, ka shumë përkufizime të strategjive. Sipas V.D Markova dhe S.A. Kuznetsova, "strategjia" është një program i përgjithshëm veprimi që identifikon prioritetet e problemeve dhe burimeve për të arritur qëllimin kryesor. Ai formulon qëllimet kryesore dhe mënyrat kryesore për t'i arritur ato në mënyrë të tillë që ndërmarrja të marrë një drejtim të vetëm lëvizjeje.

Ka disa tipare dalluese strategjitë:

1. Procesi i zhvillimit të strategjisë nuk përfundon me ndonjë veprim të menjëhershëm.

2. Strategjia e formuluar duhet të përdoret për të zhvilluar projekte strategjike duke përdorur metodën e kërkimit.

3. Nevoja për strategji zhduket sapo ecuria reale e zhvillimit e çon organizatën në ngjarjet e dëshiruara.

4. Kur formuloni një strategji, nuk mund të parashikoni të gjitha mundësitë, kështu që duhet të përdorni informacion shumë të përgjithësuar dhe jo të plotë për alternativa të ndryshme.

5. Sapo zbulohen alternativa specifike gjatë procesit të kërkimit, shfaqen informacione më të sakta.

Me fjalë të tjera, strategjia është një koncept i pakapshëm dhe disi abstrakt. Kështu, këshillohet që koncepti i "strategjisë" të zëvendësohet me konceptin sistemik të "menaxhimit strategjik".

Menaxhimi strategjik është një proces i miratimit dhe zbatimit vendimet strategjike, elementi qendror i së cilës është një zgjedhje strategjike e bazuar në një krahasim të potencialit të burimeve të vetë ndërmarrjes me mundësitë dhe kërcënimet e mjedisit të jashtëm në të cilin ajo operon.

Termi "menaxhimi strategjik" u fut në përdorim në fillim të viteve '60 dhe '70. në mënyrë që të tregohet dallimi midis menaxhimit aktual në nivelin e prodhimit dhe menaxhimit në nivelin më të lartë. Nevoja për të rregulluar një ndryshim të tillë u shkaktua kryesisht nga ndryshimet në kushtet e biznesit.

Mund të përmendim disa përkufizime konstruktive që u propozuan nga zhvilluesit autoritativë të teorisë së menaxhimit strategjik. Schendel dhe Hatten e panë atë si "procesin e përcaktimit dhe lidhjes së një organizate me mjedisin e saj, që konsiston në realizimin e qëllimeve të zgjedhura dhe përpjekje për të arritur një gjendje të dëshiruar të marrëdhënies me mjedisin përmes shpërndarjes së burimeve për t'i mundësuar organizatës dhe nënndarjeve të saj të funksionojnë. në mënyrë efektive dhe efikase.”

Thelbi dhe rëndësia e menaxhimit strategjik për kompaninë. Për të arritur qëllimin në punë, është e nevojshme të zgjidhen një sërë problemesh: të studiohet thelbi dhe rëndësia e menaxhimit strategjik për kompaninë; konsideroni opsionet strategjike: qasjet teorike; identifikojnë veçoritë e menaxhimit strategjik në biznes hotelerie; përshkruani aktivitetet e hotelit Helipadën; të kryejë një analizë të aparatit të menaxhimit të Hotel Helipad; të kryejë një analizë të faktorëve mjedisorë të hotelit Helipad; vlerëso...

Ndani punën tuaj në rrjetet sociale

Nëse kjo punë nuk ju përshtatet, në fund të faqes ka një listë të veprave të ngjashme. Ju gjithashtu mund të përdorni butonin e kërkimit

Punime të tjera të ngjashme që mund t'ju interesojnë.vshm>
19227.		Analiza e përgjegjësisë sociale të një kompanie duke përdorur shembullin e SHA Gazpromneft-Tyumen	39,08 KB
	Koncepti i përgjegjësisë sociale të biznesit. Nevoja për përgjegjësi sociale në biznes. Nivelet e përgjegjësisë sociale të biznesit. Formimi i përgjegjësisë sociale duke përdorur metodat e marrëdhënieve me publikun...
12803.		Analiza e zhvillimit të produktit të ri duke përdorur shembullin e kompanisë UNILEVER	74,85 KB
	Nëse një kompani pret të ekzistojë për një kohë të gjatë, atëherë nuk ka alternativë për të krijuar vazhdimisht produkte të reja. Firmat që operojnë në sektorë me njohuri intensive të ekonomisë ndonjëherë shpenzojnë për këto qëllime shuma që tejkalojnë në periudha të caktuara të gjithë vëllimin vjetor të të ardhurave nga shitja e mallrave dhe shërbimeve. Firma duhet të përcaktojë se në cilat produkte dhe tregje duhet të fokusohet.
20359.		ANALIZA E FAKTORËVE KYÇE TË MARKAVE TË BRENDSHME DHE TË JASHTME HR TË KOMPANISË DUKE PËRDORUR SHEMBULLIN E PROGRESIT OJSC	215,87 KB
	Njeriu është bërë burimi më i shtrenjtë. Shumë organizata, duke dashur të theksojnë peshën dhe shtrirjen e tyre, nuk flasin për madhësinë e kapacitetit të tyre prodhues, vëllimin e prodhimit apo shitjeve, potencialin financiar etj., por për numrin e punonjësve në organizatë. Menaxhimi i personelit, si dhe organizata në tërësi, është një element i domosdoshëm i këtij ndërveprimi. Menaxhmenti kompetent i organizatës përpiqet të shfrytëzojë sa më shumë potencialin e punonjësve të saj
21216.		Analiza e gjendjes financiare të një ndërmarrje duke përdorur raportet financiare (duke përdorur shembullin e kompanisë OJSC Sibneftemash)	4,89 MB
	Raportet e likuiditetit dhe aftësisë paguese të organizatës.3 Analiza e likuiditetit dhe aftësisë paguese të organizatës. Analiza dhe vlerësimi i stabilitetit financiar të organizatës. Analiza dhe vlerësimi veprimtarinë e biznesit raporti i qarkullimit të organizatës.
19293.		KARAKTERISTIKAT ORGANIZATIVE DHE LIGJORE DHE ANALIZA E PËRPARËSIVE STRATEGJIKE TË SHA DALSVYAZ	279.8 KB
	Teknologjitë e telekomunikacionit janë zhvilluar paralelisht dhe janë të ndërlidhura me zhvillimin e aftësive të kanaleve të komunikimit - nga analoge në linjat e komunikimit dixhital me fibra optike me shpejtësi të lartë - dhe kompjuterizimin e përgjithshëm të shoqërisë. Në këtë drejtim, rëndësia e punës është për shkak të nevojës për të marrë parasysh drejtimet kryesore zhvillim inovativ në fushën e telekomunikacionit. Teknologjitë e telekomunikacionit janë zhvilluar paralelisht dhe janë të ndërlidhura me zhvillimin e aftësive të kanaleve të komunikimit - nga analoge në fibra optike dixhitale me shpejtësi të lartë...
12244.		HULUMTIMI I MUNDËSIVE TË PRODHIMIT TË fijeve me Densitet LINEAR të LARTË NGA MBETURINAT FIBROZE	69,73 KB
	Burimet e lëndëve të para të mbetjeve teknologjike në prodhimin e pambukut zënë 15-20%. Sasia e mbetjeve varet nga sistemi i tjerrjes, dendësia lineare e fillit të prodhuar, lloji, klasa dhe ndotja e fibrës së pambukut.
3659.		Ligji i mungesës dhe nevoja për zgjedhje teknologjike. Kurba e mundësisë së prodhimit. Kosto oportune, ose kosto oportune	5,98 KB
	Lakorja aftësitë e prodhimit. Kosto oportune ose kosto oportune. Në një botë me burime të kufizuara, ekonomia e çdo vendi ka nivelin e vet të aftësive prodhuese, d.m.th. vëllimi i mundshëm i prodhimit vendos kufirin e mundësive të prodhimit përtej të cilit ekonomia e vendit nuk mundet pa ndryshuar teknologjitë e prodhimit në industri.
11653.		Kompleksi laboratorik për studimin e sistemeve elektromekanike	114,56 KB
	Paneli i kontrollit të një disku elektrik p. Modelimi i një pajisjeje p fuqia dhe pajisjet matëse.
16579.		Analiza e ndërveprimit të pjesëmarrësve të kompanisë në formimin dhe zbatimin e strategjisë - parakushtet për modelin e kontratave "strategjike"	22,44 KB
	Studimi i strategjisë si një fenomen i menaxhimit të zhvillimit të një kompanie përfshin nevojën për të studiuar proceset brenda kompanisë, për të kuptuar përbërjen e aktorëve të përfshirë në procesin e formimit dhe zbatimin e strategjisë dhe për të kuptuar motivimin që i shtyn këta aktorë. .
10064.		Studimi empirik i problemit të mundësive për korrigjimin e sferës emocionale-vullnetare dhe personalitetit të fëmijëve me autizëm të fëmijërisë së hershme	98,05 KB
	Shkeljet e sferës emocionale-vullnetare të temperamentit fillestar përfshijnë jo aq shumë forma klasike autizmi i fëmijërisë, si dhe variante në të cilat gjendja shfaqet më vonë se periudha e specifikuar ose nuk plotëson 1 nga kriteret e përzgjedhura të kërkimit ose përzihet me çrregullime të tjera zhvillimi që nuk janë dytësore. Mundësia e kryerjes punë korrektuese me fëmijët autikë ka rëndësinë më të madhe dhe tërheq vëmendjen e mësuesve, psikologëve dhe mjekëve. Karakteristikat e disontogjenezës në autizmin e fëmijërisë...

HYRJE

Rëndësia e një teme të tillë si "Menaxhimi Strategjik" është padyshim e madhe. Ka një rëndësi të madhe sepse është një drejtim relativisht i ri, premtues dhe i domosdoshëm në biznes, i përdorur në mënyrë aktive në vendet perëndimore si bazë për kryerjen e proceseve të menaxhimit në një organizatë në kushte tregu. Ky trend, i prezantuar gradualisht në Rusi, ka fituar njohje në të gjithë botën e biznesit. Kjo do të thotë se duke e studiuar atë, menaxherët do të mund të punojnë më mirë në treg, duke vlerësuar saktë situatën dhe duke ndërmarrë hapat e nevojshëm për organizatën.

Termi "menaxhimi strategjik" u fut në përdorim në fund të viteve 60-70. në mënyrë që të pasqyrohet diferenca midis menaxhimit të kryer në nivelin më të lartë dhe menaxhimit aktual në nivelin e prodhimit. Nevoja për të bërë një dallim të tillë u shkaktua kryesisht nga ndryshimet në kushtet e biznesit, të cilat u përmendën më herët.

Ideja kryesore, duke reflektuar thelbin e kalimit në menaxhimin strategjik nga menaxhimi operacional, ishte ideja e nevojës për të zhvendosur fokusin e menaxhimit të lartë në mjedis, në mënyrë që t'i përgjigjet në mënyrë të përshtatshme dhe të menjëhershme ndryshimeve që ndodhin në atë, dhe t'i përgjigjet në kohën e duhur sfidës që paraqet mjedisi i jashtëm.

Megjithëse menaxhimi strategjik është faktori më i rëndësishëm për mbijetesë të suksesshme në konkurrencë gjithnjë e më komplekse, megjithatë, mund të vërehet vazhdimisht një mungesë strategjike në veprimet e organizatave, gjë që shpesh i çon ato në humbje në luftën e tregut.

Objekti i studimit janë marrëdhëniet shoqërore që lidhen me zhvillimin e menaxhimit strategjik në organizatën OJSC Agrocomplex.

Subjekti i studimit është organizata OJSC "Agrocomplex"

Për shkak të rëndësisë së këtij problemi, qëllimi i punës është zhvillimi i drejtimeve për përmirësimin e menaxhimit strategjik të aktiviteteve të Agrocomplex OJSC.

Për të arritur këtë qëllim, janë identifikuar detyrat e mëposhtme:

konsideroni bazat teorike të menaxhimit strategjik të aktiviteteve të një organizate;

kryejnë analiza aktiviteti ekonomik organizatat OJSC "Agrokompleksi";

konsideroni gjendjen e menaxhimit strategjik në OJSC Agrocomplex;

të bëjë propozime për përmirësimin e menaxhimit strategjik në Agrocomplex OJSC.

Baza teorike dhe metodologjike e punës janë konceptet dhe pozicionet teorike të paraqitura në literaturën klasike dhe moderne vendase kushtuar problemeve të zhvillimit të menaxhimit strategjik të organizatave në sektorin e lëndëve të para të industrisë bujqësore.

Ky studim bazohet në metodologjinë e përgjithshme shkencore, e cila përfshin përdorimin e metodave të unitetit të qasjeve historike dhe logjike, sistematike dhe strukturore, sistemo-funksionale, analiza krahasuese, sintetike dhe metoda statistikore.

Gjatë shkrimit të veprës, u përdor gjerësisht letërsia e autorëve të tillë si Vikhansky O.S., Fatkhutdinov R.A., Shchekhovtseva L.S., I. Ansoff dhe V.D. Markov, S.A. Kuznetsov nga problem kërkimor, si dhe raportim mbi aktivitetet prodhuese dhe financiare të Agrocomplex OJSC.

Puna përbëhet nga një hyrje, dy kapituj, një përfundim, një listë e burimeve të përdorura dhe aplikime.

Kapitulli i parë është "Menaxhimi strategjik si bazë për zhvillimin e ndërmarrjes". Ai shqyrton aspektet teorike të menaxhimit strategjik.

Kapitulli i dytë është "Zhvillimi i menaxhimit strategjik në organizimin e OJSC Agrocomplex". Ky kapitull nxjerr në pah karakteristikat e organizatës, drejtimet e menaxhimit strategjik, propozimet për përmirësimin e një prej fushave të menaxhimit strategjik në organizatë dhe jep një llogaritje efikasiteti ekonomik.

Rëndësia praktike e punës qëndron në faktin se përfundimet dhe propozimet kryesore të saj mund të përdoren në menaxhimin e aktiviteteve të një organizate.

KAPITULLI 1. MENAXHIMI STRATEGJIK SI BAZË E ZHVILLIMIT TË NDËRMARRJES

Bazat teorike të menaxhimit strategjik

Menaxhimi strategjik mund të përkufizohet si një menaxhim i tillë i një organizate që mbështetet në potencialin njerëzor si bazë e organizatës, orienton aktivitetet e prodhimit në kërkesat e konsumatorëve, kryen rregullime fleksibël dhe ndryshime në kohë në organizatë që përmbushin sfidat nga mjedisi dhe lejojnë arritjen e avantazhet konkurruese, të cilat së bashku i lejojnë organizatës të mbijetojë dhe të arrijë qëllimin tuaj në afat të gjatë 1.

Përcaktimi i qëllimit dhe qëllimeve kryesore të biznesit të kompanisë,

Analiza e mjedisit të jashtëm të kompanisë,

Analiza e gjendjes së saj të brendshme,

Përzgjedhja dhe zhvillimi i strategjisë në nivel firme,

Analiza e portofolit të një firme të larmishme,

Hartimi i strukturës së saj organizative,

Përzgjedhja e shkallës së integrimit dhe sistemeve të kontrollit,

Menaxhimi i kompleksit "strategji - strukturë - kontroll",

Përcaktimi i standardeve të sjelljes dhe politikave të shoqërisë në fusha të caktuara të veprimtarisë së saj,

Ofrimi i komenteve mbi rezultatet dhe strategjinë e kompanisë,
- përmirësimi i strategjisë, strukturës, menaxhimit (Fig. 1).

Mungesa e menaxhimit strategjik manifestohet kryesisht në dy format e mëposhtme.

Së pari, organizatat planifikojnë aktivitetet e tyre bazuar në faktin se mjedisi ose nuk do të ndryshojë fare, ose nuk do të ketë ndryshime cilësore në të. Me menaxhimin jostrategjik, hartohet një plan veprimesh specifike, si në të tashmen ashtu edhe në të ardhmen, bazuar apriori në faktin se gjendja përfundimtare dihet qartë dhe se mjedisi nuk do të ndryshojë realisht. Hartimi i planeve afatgjata që përshkruajnë se çfarë dhe kur duhet bërë dhe kërkimi në periudhën fillestare për zgjidhje për shumë vite në vijim, dëshira për të ndërtuar "për shekuj" ose për të fituar "për shumë vite" - të gjitha këto janë shenja të mos- menaxhimit strategjik.

Vizioni afatgjatë është një komponent shumë i rëndësishëm i menaxhimit. Megjithatë, kjo në asnjë mënyrë nuk duhet të nënkuptojë një ekstrapolim të praktikës ekzistuese dhe gjendjes ekzistuese të mjedisit shumë vite në të ardhmen.

Në rastin e menaxhimit strategjik, në çdo moment regjistrohet se çfarë duhet të bëjë organizata në kohën e tanishme për të arritur qëllimet e dëshiruara në të ardhmen, bazuar në faktin se mjedisi dhe kushtet e jetesës së organizatës do të ndryshojnë. d.m.th. me menaxhimin strategjik, është sikur të bëhet një vështrim nga e ardhmja në të tashmen. Veprimet aktuale të organizatës identifikohen dhe zbatohen për të siguruar që ajo të ketë një të ardhme të përcaktuar, në vend të një plani ose përshkrimi të asaj që organizata do të duhet të bëjë në të ardhmen. Në të njëjtën kohë, është karakteristikë e menaxhimit strategjik që jo vetëm të rregullohet gjendja e dëshiruar e organizatës në të ardhmen, por kjo është edhe detyra më e rëndësishme e menaxhimit strategjik, zhvillohet aftësia për t'iu përgjigjur ndryshimeve në mjedis; duke e lejuar njeriun të arrijë qëllimet e dëshiruara në të ardhmen.

Së dyti, me menaxhimin jostrategjik, zhvillimi i një programi veprimi fillon me një analizë të aftësive dhe burimeve të brendshme të organizatës. Me këtë qasje, gjithçka që një organizatë mund të përcaktojë nga një analizë e aftësive të saj të brendshme është se sa produkt mund të prodhojë dhe çfarë kostoje mund të bëjë për ta bërë këtë. Vëllimi i prodhimit dhe sasia e kostove nuk i përgjigjen pyetjes se sa produkti i krijuar nga kompania do të pranohet nga tregu - sa do të blihet dhe me çfarë çmimi do të përcaktohet nga tregu.

Krahas avantazheve të dukshme, menaxhimi strategjik ka një sërë disavantazhesh dhe kufizimesh në përdorimin e tij, të cilat tregojnë se ky lloj menaxhimi, si gjithë të tjerët, nuk ka zbatim universal në të gjitha situatat për të zgjidhur ndonjë problem 1 .

Së pari, menaxhimi strategjik, për nga natyra e tij, nuk ofron dhe nuk mund të japë një pasqyrë të saktë dhe të detajuar të së ardhmes. Gjendja e ardhshme e dëshiruar e organizatës, e formuar në menaxhimin strategjik, nuk është një përshkrim i detajuar i situatës së saj të brendshme dhe të jashtme, por më tepër një dëshirë cilësore për gjendjen në të cilën duhet të jetë organizata në të ardhmen. Çfarë pozicioni duhet të zërë në treg dhe në biznes, çfarë lloj kulture organizative të ketë, çfarë grupesh biznesi t'i përkasin etj. Për më tepër, e gjithë kjo së bashku duhet të jetë ajo që përcakton nëse organizata do të mbijetojë apo jo në të ardhmen në luftën konkurruese.

Së dyti, menaxhimi strategjik nuk mund të reduktohet në një grup procedurash dhe skemash rutinë. Ai nuk ka një teori përshkruese që përshkruan se çfarë dhe si duhet bërë kur zgjidhen probleme të caktuara ose në situata specifike. Menaxhimi strategjik është, më tepër, një filozofi ose ideologji e caktuar e biznesit dhe menaxhimit. Çdo menaxher individual e kupton dhe e zbaton atë në një masë të madhe ndryshe. Natyrisht, ekzistojnë një sërë rekomandimesh, rregullash dhe skemash logjike për analizimin e problemeve dhe zgjedhjen e një strategjie, si dhe kryerjen e planifikimit strategjik dhe zbatimin praktik të strategjisë. Megjithatë, në përgjithësi, menaxhimi strategjik është një simbiozë e intuitës dhe artit të menaxhmentit të lartë për ta udhëhequr organizatën drejt qëllimeve strategjike, profesionalizmit të lartë dhe kreativitetit të punonjësve, duke siguruar lidhjen e organizatës me mjedisin. Përditësimi i organizatës dhe produkteve të saj, si dhe zbatimi i planeve aktuale dhe, së fundi, përfshirja aktive e të gjithë punonjësve në zbatimin e detyrave të organizatës, në kërkimin e mënyrave më të mira për të arritur qëllimet e saj.

Së treti, nevojiten përpjekje të mëdha dhe shpenzime të mëdha kohe dhe burimesh në mënyrë që procesi i menaxhimit strategjik të fillojë të zbatohet në organizatë. Është e nevojshme të krijohet dhe zbatohet planifikimi strategjik, i cili është thelbësisht i ndryshëm nga zhvillimi i planeve afatgjata, deri në zbatimin e atyre të detyrueshëm në çdo kusht. Plani strategjik duhet të jetë fleksibël, duhet t'u përgjigjet ndryshimeve brenda dhe jashtë organizatës dhe kjo kërkon shumë mund dhe shpenzime të mëdha. Është gjithashtu e nevojshme të krijohen shërbime që monitorojnë mjedisin dhe përfshijnë organizatën në mjedis.

Së katërti, pasojat negative të gabimeve në parashikimin strategjik po rriten ndjeshëm. Në kushtet kur në një kohë të shkurtër krijohen produkte krejtësisht të reja, kur drejtimet e investimeve ndryshojnë rrënjësisht në një kohë të shkurtër, kur papritur lindin mundësi të reja biznesi dhe mundësitë që ekzistojnë prej shumë vitesh zhduken para syve tanë, çmimi i pagesës për largpamësinë e gabuar. dhe, në përputhje me rrethanat, gabimet në zgjedhjen strategjike shpesh bëhen fatale për organizatën. Pasojat e një parashikimi të gabuar janë veçanërisht tragjike për organizatat që nuk kanë mënyrë alternative të funksionimit ose që zbatojnë një strategji që nuk mund të rregullohet rrënjësisht.

Së pesti, gjatë zbatimit të menaxhimit strategjik, theksi kryesor shpesh vihet në planifikimin strategjik. Në fakt, komponenti më i rëndësishëm i menaxhimit strategjik është zbatimi i planit strategjik. Kjo përfshin, para së gjithash, krijimin e një kulture organizative që lejon zbatimin e strategjisë, krijimin e sistemeve të motivimit dhe organizimit të punës, krijimin e një farë fleksibiliteti në organizatë etj. 1

Në të njëjtën kohë, në menaxhimin strategjik, procesi i ekzekutimit ka një efekt kthyes aktiv në planifikim, gjë që rrit më tej rëndësinë e fazës së ekzekutimit. Prandaj, një organizatë, në parim, nuk do të jetë në gjendje të kalojë në menaxhim strategjik nëse ka krijuar, qoftë edhe një nënsistem shumë të mirë të planifikimit strategjik.

Bazat premtuese të menaxhimit strategjik

Në kushtet e një ekonomie në tranzicion, kur po zhvillohet procesi i përshpejtuar i formimit të institucioneve të tregut dhe marrëdhënieve të tregut, drejtuesit e shumicës së kompanive vendase kuptuan nevojën për t'u fokusuar në zhvillimin e një strategjie biznesi afatgjatë.

Zhvillimi i themeleve premtuese për menaxhimin strategjik të organizatave është për shkak të një numri të jashtëm arsye objektive.

Ato kryesore, nga të cilat në vijim janë 1:

zhvillim duke përdorur internetin rrjeti global komunikimet, që çojnë në globalizimin e ekonomisë botërore dhe përfshirjen e ekonomive kombëtare në kontakte gjithnjë e më të ngushta bilaterale dhe shumëpalëshe biznesi;

depërtimi i TNC-ve (korporatat transnacionale), MNC-ve (korporatat ndërkombëtare), grupet financiaro-industriale (grupet financiaro-industriale), shqetësimet e mëdha në tregjet kombëtare, gjë që ndikon ndjeshëm në aktivitetet e subjekteve afariste;

formimin e eurorajoneve dhe zonave të lira ekonomike, si dhe një hapësirë ​​të vetme doganore dhe ekonomike në territor vendet e CIS, që shkakton përshpejtimin e proceseve të konkurrencës, lëvizjen e të gjitha llojeve të burimeve, kapitalit dhe punës;

shkurtimi i cikleve kohore të zhvillimit të revolucionit shkencor dhe teknologjik, i cili çon në një ndryshim të shpejtë të teknologjisë, dhe për rrjedhojë shfaqjen e kërcënimeve që lidhen me zhdukjen e zonave të vjetra të biznesit, mallrave, shërbimeve dhe rritjen e shpejtë të kërkesave dhe nevojave të një numër në rritje i grupeve të ndryshme shoqërore të popullsisë; duke u dyfishuar në botë çdo 18 muaj, dhe në përgjithësi të gjitha informacionet që qarkullojnë në treg çdo 8-9 muaj, gjë që krijon një shkallë të lartë pasigurie në mjedisin e jashtëm të organizatave dhe kërkon përgjigje të shpejta të menaxhimit;

Intelektualizimi i shumicës së sferave të veprimtarisë njerëzore, kur 60% e të gjitha mallrave dhe shërbimeve në botë janë informacion dhe bëhen burimi kryesor i organizatave, gjë që kërkon planifikim afatgjatë të zhvillimit të tyre duke marrë parasysh këto realitete;

lëvizja e konkurrencës në sferën e menaxhimit të burimeve kryesore të organizatave, kryesore prej të cilave janë koha, njerëzit, informacioni, financat, dhe për këtë arsye nevoja për të përfshirë raportin e tyre optimal në planet strategjike të zhvillimit të organizatës;

hapja në rritje e ekonomisë kombëtare dhe orientimi i saj drejt pjesëmarrjes aktive në ndarjen ndërkombëtare të punës, gjë që çon në rritjen e konkurrencës në tregun e brendshëm;

përkeqësimi i situatës mjedisore dhe një reduktim i mprehtë i një numri të konsiderueshëm të burimeve natyrore, i cili, në kuadër të shtrëngimit të legjislacionit mjedisor kombëtar dhe ndërkombëtar, kërkon gjelbërimin e prodhimit si pjesë e planifikimit afatgjatë të organizatave;

tendenca në rritje globale e transformimit të një ekonomie prodhuese të mallrave në një ekonomi prodhuese shërbimesh, e cila tashmë shprehet në mbizotërimin e peshës së punonjësve në sektorin e shërbimeve midis popullsisë së punësuar të vendeve të pushtuara ekonomikisht.

Kjo kërkon që organizatat të zhvillojnë një strategji adekuate për sjelljen në një treg dinamik për mallra dhe shërbime si pjesë e diversifikimit (kryerja e disa linjave të biznesit paralelisht) të aktiviteteve të tyre.

Përveç arsyeve të listuara objektive të jashtme që detyrojnë organizatat t'i kushtojnë rëndësi në rritje çështjeve të menaxhimit strategjik, faktorët brenda organizatës nuk janë më pak të rëndësishëm. Më të rëndësishmet prej tyre janë 1 në vijim.

Përafërsisht 80% e të gjitha kërcënimeve ndaj organizatave vijnë nga mjedisi i jashtëm. Identifikimi i tyre dhe marrja e masave të nevojshme për menaxhimin e rreziqeve me qëllim minimizimin e tyre është detyrë e menaxherëve dhe të gjithë personelit të punës. Vetëm ata janë në gjendje t'i përgjigjen në mënyrë adekuate kërcënimeve të jashtme. Për rrjedhojë, sot del në pah strategjia e menaxhimit të njerëzve në organizata.

Me një prapambetje të konsiderueshme pas vendeve të tjera, por me ritme gjithnjë e më të shpejta, subjektet e biznesit ekonomia kombëtare po shkojnë drejt organizimit të një parimi modular për organizimin e aktiviteteve të tyre, kur proceset kryesore - furnizimi, përpunimi, menaxhimi, marketingu, shitja - shpërndahen në hapësirë, duke u ndërlidhur në një tërësi të vetme me mjete moderne të komunikimit. Kjo nënkupton nevojën, në kuadër të menaxhimit strategjik, për të planifikuar në mënyrë fleksibël vendosjen dhe zhvillimin e njësive strukturore dhe personelit në to.

Kalimi nga operacionet shumë të specializuara në një sintezë organike të punës, e përqendruar në të gjithë procesin në tërësi, kërkoi një rishikim të proceseve kryesore të biznesit në organizatë, gjë që solli ndryshime thelbësore në strukturën e cikleve teknologjike, punësimin e personelit, trajnimin e tyre dhe kërkonte nevojën për rregullime gjithnjë e më të shpeshta të strategjisë së organizatave.

Nevoja për dinamikë të lartë brenda-organizative si një përgjigje adekuate ndaj ndryshimeve të shpejta në mjedisin e jashtëm kërkon zhvillimin e një strategjie zhvillimi. kulturën e korporatës si kushti më i rëndësishëm për zbatimin e të gjitha planeve të organizatës.

Lëvizshmëria e brendshme e organizatave sot është aftësia e personelit të tyre për të përmirësuar vazhdimisht aftësitë e tyre, për të zotëruar specialitete dhe profesione të reja në intervale prej 3-5 vjetësh si pjesë e strategjisë për menaxhimin e karrierës dhe karrierës profesionale të punonjësve.

Rritja e konkurrencës së organizatave është pasojë e dobisë së tyre më të madhe për klientët, partnerët dhe mjedisin social në tërësi. Prandaj, strategjia e përmirësimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës si pjesë e optimizimit të sistemit të biznesit dhe komunikimeve ndërpersonale është një kusht i rëndësishëm për funksionimin efektiv të tyre.

Duke marrë parasysh të gjithë këta faktorë, mund të flasim për rëndësinë në rritje të menaxhimit strategjik në organizata. Ndërsa ekonomia kombëtare kalon nga industriale në post-industriale (faza e informacionit të zhvillimit 1).

Menaxhimi strategjik është një proces sistematik që mund të përfaqësohet si një marrëdhënie dinamike midis pesë proceseve të menaxhimit që veprojnë si elementë strukturorë të këtij sistemi.

Analiza mjedisore është pikënisja e menaxhimit strategjik, duke siguruar bazën e nevojshme informacioni për përcaktimin e misionit të qëllimeve të kompanisë, si dhe për zhvillimin e një strategjie për veprim në tregjet e studiuara.

Analiza e makromjedisit përfshin studimin e gjendjes aktuale dhe të ardhshme (ndërtimi i një modeli parashikimi) të gjendjes së ekonomisë së vendit ose rajonit në të cilin operon organizata, specifikat e rregullimit ligjor, tiparet e proceseve politike që ndikojnë në biznes, gjendjen e mjedisit natyror. dhe burimet, si dhe mjedisi kulturor zhvillimi shkencor, teknik, teknologjik, zhvillimi i infrastrukturës së tregut etj.

Analiza e mjedisit të afërt është studimi i karakteristikave të sjelljes dhe fuqisë blerëse të grupeve të ndryshme shoqërore të popullsisë, disponueshmërisë dhe mundësive për aktivitet në tregjet e furnitorëve, partnerëve, konkurrentëve që na interesojnë, si dhe karakteristikat e tregjet e punës në fushat e biznesit me interes.

Oriz. 2. Struktura e menaxhimit strategjik 1

Analiza e mjedisit të brendshëm ka për qëllim studimin e aftësive të brendshme, si dhe potencialin e ardhshëm të organizatës, dhe kryhet në fushat kryesore të mëposhtme:

personeli i kompanisë - interesat, nevojat, kualifikimet, potencialet e tyre;

specifikat e organizimit të menaxhimit dhe sistemit të komunikimit të biznesit;

disponueshmëria dhe potenciali i sistemit të marketingut;

niveli i zhvillimit të kulturës së korporatës;

komponentët kryesorë të teknologjisë në kuadrin e kërkesave ergonomike për organizimin dhe pajisjen e vendeve të punës;

financat e organizatës (të disponueshme dhe ato që mund të tërhiqen), duke siguruar zbatimin e projekteve të ardhshme.

Përcaktimi i misionit dhe qëllimeve është një element integral i menaxhimit strategjik dhe përfshin zhvillimin e një misioni, d.m.th. kuptimi përfundimtar i ekzistencës (qëllimit) të organizatës, si dhe përcaktimi i qëllimeve afatgjata, afatmesme dhe afatshkurtra që bëjnë të mundur të kuptohet se për çfarë synon. Dhe kjo, nga ana tjetër, është baza për zgjedhjen e një strategjie të sjelljes së tregut.

Analiza dhe zgjedhja e strategjisë është një pikë kyçe në menaxhimin strategjik, e kryer duke përdorur teknika dhe procedura të veçanta.

Ekzekutimi i strategjisë 1 është një moment kritik në menaxhimin strategjik, kur bëhet e qartë nëse organizata, duke përdorur të gjitha burimet e saj, është në gjendje të zbatojë planet e saj.

Sekuenca e konsideruar e veprimeve në fushën e menaxhimit strategjik afatgjatë është një skemë ideale, një lloj udhëzuesi teknologjik në procesin e zhvillimit të strategjisë së një organizate. Shpesh në praktikën e biznesit, veçanërisht në aktivitetet e kompanive të vogla dhe të mesme, menaxheri kryesor formon një strategji të bazuar në intuitë dhe vetëm atëherë bën një analizë në fushat e konsideruara ose pjesë të saj, për shembull, analiza financiare. Pas kësaj, qartësohet strategjia për të ardhmen, duke marrë parasysh kufizimet e mundshme në mjedisin e jashtëm që mund të ndikojnë ndjeshëm në zbatimin e planeve. Pavarësisht se çdo 6 nga 10 efektive vendimet e menaxhmentit(sipas statistikave aktuale amerikane) pranohen në bazë të intuitës në shumicën e rasteve të tilla, menaxherët janë të vetëdijshëm për mjedisin në të cilin punojnë, kanë përvojë të gjerë në fushën e tyre të biznesit dhe trajnim mjaft të lartë profesional. Prandaj, planifikimi strategjik, menaxhimi i projekteve dhe menaxhimi strategjik në përgjithësi janë një kusht i domosdoshëm për aktivitetet e organizatave dhe kontribuojnë në qëndrueshmërinë e tyre në treg për një kohë të gjatë 1 .

KAPITULLI 2. ZHVILLIMI I MENAXHIMIT STRATEGJIK NË ORGANIZIMIN E OJSC "AGROCOMPLEX"

2.1. Karakteristikat e organizatës

Në këtë punë lëndore, objekti i hulumtimit janë marrëdhëniet me publikun lidhur me zhvillimin e menaxhimit strategjik në organizatën OJSC Agrocomplex.

Organizata ndodhet në rrethin Votkinsky të fshatit Gavrilovka të Republikës Udmurt.

OJSC Agrokompleks ekziston që nga Marsi 2003. Deri në këtë moment organizata quhej MUP Agrokombinat “Mir”.

Themeluesi ishte Departamenti i Bujqësisë "Rrethi Votkinsky".

Kapitali i autorizuar i organizatës përcakton shumën minimale të pasurisë që garanton interesat e kreditorëve të saj dhe është 90,000,000 (nëntëdhjetë milionë) rubla. Kapitali i autorizuar ndahet në momentin e krijimit në aksione të zakonshme të regjistruara në shumën prej 90,000 (nëntëdhjetë mijë) copë me një vlerë nominale prej 1,000 (një mijë) rubla secila.

Aksionarit i ofrohet një mundësi reale për të ushtruar të drejtat e tij lidhur me pjesëmarrjen në Organizatë.

Audituesi i Kompanisë është firma e auditimit ZAO Izh-Balt-Audit-Expert, Izhevsk, e cila u miratua nga mbledhja e përgjithshme vjetore e aksionarëve më 23 qershor 2006.

Organizata publikon çdo vit një raport vjetor, bilanc dhe llogari të fitimit dhe humbjes për informacion publik.

Organizata është një person juridik dhe organizon aktivitetet e saj në bazë të Kartës dhe legjislacionit aktual të Federatës Ruse, ka një vulë të rrumbullakët me emrin e saj, një logo të kompanisë, shlyerje dhe llogari të tjera në rubla dhe valutë të huaj në institucionet bankare.

Në kushtet moderne ekonomike, qëllimet kryesore të veprimtarisë së Organizatës janë:

Rritja e konkurrencës së produkteve të prodhuara;

Zgjerimi i tregut për mallra dhe shërbime;

Marrja e fitimit dhe përdorimi i tij në mënyrë më efektive.

Objektivat e Agrocomplex OJSC janë:

Rritja e gamës së produkteve;

Përmirësimi i cilësisë së produktit;

Përmirësimi i kualifikimeve të stafit;

Kalimi nga prodhimi në shkallë të vogël në prodhimin masiv, i cili çon

për të ulur kostot e prodhimit;

Zhvillimi i teknologjive të reja dhe prodhimit;

Kërkimi i partnerëve të rinj për prodhimin dhe shitjen e produkteve;

Kërkoni për konsumatorë dhe furnitorë të rinj;

Tërheqja e investimeve për të zhvilluar të reja premtuese

dhe produkte të teknologjisë së lartë;

Ruajtja e reputacionit të biznesit të ndërmarrjes.

Aktivitetet e biznesit të Agrocomplex OJSC rregullohen nga ligji federal për shoqëritë aksionare, kodet civile, të punës, tatimore, një marrëveshje kolektive, e cila hartohet dhe miratohet një herë në dy vjet, si dhe ligje dhe akte të tjera legjislative që janë të detyrueshme për ndërmarrjes.

2.1.1. Struktura e menaxhimit organizativ

Struktura e menaxhimit organizativ të një organizate kuptohet si përbërja, vartësia, ndërveprimi dhe shpërndarja e punës midis departamenteve dhe organeve drejtuese, midis të cilave krijohen marrëdhënie të caktuara.

Kur ndërtoni një strukturë organizative, duhet të respektohen parimet themelore të mëposhtme:

Struktura organizative duhet të pasqyrojë qëllimet dhe objektivat organizative dhe të korrespondojë me kushtet e mjedisit të jashtëm;

Ndarja optimale e punës sipas niveleve të hierarkisë;

Prania e lidhjeve perfekte vertikale dhe horizontale.

Struktura organizative duhet të përputhet sa më shumë me kërkesat moderne të një ekonomie tregu, në varësi të të cilave vendoset niveli optimal i centralizimit dhe decentralizimit, shkalla e shpërndarjes së të drejtave dhe përgjegjësive, shkalla e kontrollit dhe shkalla e pavarësisë.

OJSC Agrocomplex ka strukturën e vet të menaxhimit, e cila ka për qëllim vendosjen e marrëdhënieve të qarta midis divizioneve individuale. Struktura e menaxhimit është dhënë në Shtojcën 1.

Sipas strukturës së dhënë drejtuese, organi më i lartë drejtues i shoqërisë aksionare është mbledhja e përgjithshme e aksionarëve. Kompetenca e mbledhjes së përgjithshme përcaktohet me Ligjin Federal “Për shoqëritë aksionare"dhe Karta.

Tek kompetenca Mbledhja e përgjithshme aksionarët përfshijnë çështjet e mëposhtme: futjen e ndryshimeve dhe shtesave në Kartë; riorganizimin dhe likuidimin e Organizatës; përcaktimi i përbërjes sasiore të Bordit të Drejtorëve; përcaktimin e numrit dhe vlerës nominale të aksioneve; rritja e kapitalit të autorizuar të shoqërisë etj.

Në intervalin ndërmjet mbledhjeve të përgjithshme të aksionarëve, menaxhimi i përgjithshëm i veprimtarive të organizatës kryhet nga Bordi i Drejtorëve, me përjashtim të çështjeve të referuara nga ligji dhe statuti në kompetencë ekskluzive të mbledhjes së përgjithshme të aksionarëve.

Çështjet e mëposhtme janë në kompetencën e Bordit të Drejtorëve të Organizatës:

Përcaktimi i fushave prioritare të veprimtarisë;

Thirrja e ndryshimeve dhe shtesave në Kartë lidhur me krijimin e degëve, hapjen e zyrave përfaqësuese dhe likuidimin e tyre;

Miratimi i rendit të ditës së Mbledhjes së Përgjithshme të Aksionarëve;

Përcaktimi i çmimit të pronës, çmimit të vendosjes dhe shlyerjes së letrave me vlerë;

Përdorimi i rezervës dhe fondeve të tjera të shoqërisë etj.

Bordi drejtues i organizatës zgjidhet nga mbledhja e përgjithshme vjetore e aksionarëve.

Aktivitetet aktuale menaxhohen nga menaxher i përgjithshëm. Ai është organi i vetëm ekzekutiv i Organizatës, i zgjedhur nga Mbledhja e Përgjithshme e Aksionarëve për një periudhë 5-vjeçare.

Menaxheri i përgjithshëm:

Ofron menaxhim operacional të aktiviteteve aktuale;

Është zyrtari kryesor ekzekutiv dhe ushtron drejtim dhe kontroll të përgjithshëm mbi të gjitha operacionet;

Siguron zbatimin e vendimeve të Mbledhjes së Përgjithshme të Aksionarëve dhe të Bordit Drejtues të Organizatës;

Lëshon urdhra, jep udhëzime;

Miraton orarin e personelit etj.

Struktura organizative e organizatës përfshin 13 departamente të prodhimit kryesor, 15 departamente të administratës së OJSC "Agrocomplex".

Menaxhimi i degëve kryhet nga drejtuesit e degëve.

Kryeinxhinieri është përgjegjës për punën prodhuese dhe teknike, i cili:

Përcakton politikën teknike dhe drejtimet e zhvillimit teknik të organizatës;

Siguron nivelin e nevojshëm të përgatitjes teknike të prodhimit dhe rritjen e vazhdueshme të tij, duke rritur efikasitetin e prodhimit dhe produktivitetin e punës;

Në përputhje me planet e aprovuara të biznesit të ndërmarrjes për afat të mesëm dhe afatgjatë, menaxhon zhvillimin e masave për rindërtimin dhe modernizimin e organizatës;

Organizon zhvillimin dhe zbatimin e planeve për futjen e pajisjeve dhe teknologjisë së re, duke kryer veprimtari organizative dhe teknike;

Ofron funksionimin teknik, riparimin dhe modernizimin e pajisjeve dhe makinerive;

Monitoron punën prodhuese dhe teknike;

Siguron përgatitjen në kohë të dokumentacionit teknik.

Sa i përket shefit të departamentit të personelit, mund të dallohen funksionet e mëposhtme:

Drejton punën për formimin e politikës së personelit;

Merr pjesë në zhvillimin e planeve të biznesit për organizatën në drejtim të sigurimit të saj me burime pune;

Kryen punë për formimin dhe përgatitjen e një rezerve të personelit për ngritje në detyrë pozicionet drejtuese;

Organizon dhe koordinon zhvillimin e një sërë masash për rritjen e motivimit të punës së punonjësve të të gjitha kategorive;

Përcakton drejtimin e punës drejtuese proceset sociale në organizim, duke krijuar një klimë të favorshme socio-psikologjike në ekip, duke stimuluar dhe zhvilluar forma të pjesëmarrjes së punonjësve në menaxhimin e prodhimit;

Monitoron respektimin e legjislacionit të punës në punën me personelin;

Ofron udhëzime metodologjike dhe koordinim të aktiviteteve të njësive strukturore të ndërmarrjes që ofrojnë menaxhimin e personelit;

Organizon kontabilitetin dhe raportimin e nevojshëm.

Zëvendësdrejtori i Përgjithshëm për Prodhim është përgjegjës për cilësinë e produkteve të prodhuara;

Organizon punën për kontrollin e cilësisë së produkteve të prodhuara nga ndërmarrja;

Organizon zhvillimin e masave për përmirësimin e cilësisë së produktit;

Siguron verifikimin e burimeve materiale që hyjnë në organizatë;

Menaxhon zbatimin e aktiviteteve për përmirësimin e cilësisë së produkteve, përgatitjen e tyre për certifikim dhe certifikim shtetëror;

Siguron kontrollin dhe ekzekutimin e dokumenteve që vërtetojnë cilësinë e produktit;

Menaxhon punonjësit e departamentit.

Puna në fushën e menaxhimit financiar kryhet nga Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Financat, atij i ngarkohen këto detyra pune:

Përcakton politikën financiare të organizatës;

Ndërvepron me institucionet e kreditit;

Menaxhon përgatitjen e planeve dhe buxheteve financiare afatgjata dhe aktuale para të gatshme;

Monitoron gjendjen, lëvizjen dhe përdorimin e synuar të burimeve financiare;

Merr masa për të siguruar aftësinë paguese dhe për të rritur fitimet e organizatës;

Siguron që informacioni i nevojshëm financiar u jepet përdoruesve të brendshëm dhe të jashtëm;

Organizon punën për të analizuar dhe vlerësuar rezultatet financiare të aktiviteteve të organizatës;

Menaxhon aktivitetet e departamenteve financiare të organizatës.

Aktivitetet e të gjitha divizioneve rregullohen me rregullore për ndarjet strukturore, zhvillimi dhe rregullimi i të cilave kryhet nga punonjësit e departamentit të punës dhe pagave. Ndërveprimet ndërmjet departamenteve përputhen me standardin e menaxhimit të cilësisë sipas ISO 9001.

Drejtuesit e organizatës po marrin masa për përmirësimin e vazhdueshëm të efikasitetit struktura organizative, përshtatja e tij ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm të Agrocomplex OJSC.

2.1.2. Llojet e aktiviteteve

Sipas statutit, Agrocomplex OJSC kryen aktivitetet kryesore të mëposhtme:

prodhimi i produkteve blegtorale dhe bimore;

ofrimi i shërbimeve për përpunimin dhe tregtimin e produkteve blegtorale dhe bimore;

përpunimi i produkteve bujqësore;

prodhimi i produkteve të mishit;

prodhimi i produkteve të perimeve dhe frutave dhe manaferrave;

shitja e produkteve bujqësore;

magazinimi i produkteve bujqësore;

renditja e produkteve;

ambalazhimi dhe paketimi i produkteve;

transporti i produkteve;

hulumtimi i tregut;

ofrimi i shërbimeve konsulente në fushën e prodhimit bujqësor;

tregtia me shumicë dhe pakicë;

aktivitetet e tregtisë dhe prokurimit;

kryerja e aktiviteteve të tjera që nuk bien ndesh me legjislacionin aktual, nëse kjo synon përfundimisht zhvillimin e aktiviteteve kryesore dhe arritjen e qëllimit për të cilin është krijuar organizata.

Gama dhe struktura e prodhimit dhe e shitjeve të produkteve kanë një ndikim të madh në rezultatet e aktivitetit ekonomik. Është e nevojshme të fokusohemi në asortimentin dhe strukturën produkte komerciale në detaje.

Gama e produkteve është tërësia e të gjitha grupeve të asortimentit të mallrave të prodhuara në organizatë. Gama e produkteve karakterizohet nga gjerësia, thellësia dhe pasuria në të gjitha grupet e produkteve.

Kështu, në Agrocomplex OJSC, të gjitha produktet e prodhuara mund të ndahen në katër grupe produktesh:

Produktet blegtorale

Produktet bujqësore;

Produkte vegjetale;

Produkte të frutave dhe manaferrave.

Duhet të theksohet se gjatë periudhave të analizuara, organizata përmbushi plotësisht planin për prodhimin dhe shitjen e produkteve nga ky aktivitet u mor një fitim në shumën prej 334,739.3 mijë rubla. në 2007, dhe 349,486.6 mijë rubla. në vitin 2008.

Vëllimi i produkteve komerciale të shitura nga Agrocomplex OJSC është paraqitur në Tabelën 1.

Tabela 1

Produktet e SHA "Agrokompleks"

Llojet e produkteve
prodhimet blegtorale
produktet bimore
produkte vegjetale
produktet e frutave dhe manaferrave
Totali i produkteve

Siç shihet nga tabela 1, një rritje ka ndodhur në grupet e produkteve si blegtoria dhe prodhimi bimor, së bashku me këtë, vëllimi i produkteve bimore dhe frutave dhe manaferrave është ulur.

2.2. Drejtimet kryesore të menaxhimit strategjik dhe analiza e tyre

Një organizatë si objekt i menaxhimit strategjik mund të studiohet në drejtime të ndryshme: ekonomike dhe juridike, sistematike, organizative, procesore dhe të tjera 1 . Le të shohim disa prej tyre.

Menaxhimi financiar.

Aktivitetet financiare të Agrocomplex OJSC kryhen në kushte konkurrence në treg dhe në kushte të rëndimit ekonomik në republikën në tërësi. Kjo kërkon që organizatat e çdo forme të pronësisë të ndjekin dinamikën e treguesve bazë teknikë dhe ekonomikë (Tabela 2).

Tabela 2

Treguesit e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të OJSC "Agrocomplex"

	Treguesit			devijimi, %
	Vëllimi i produkteve tregtare, mijëra rubla.
	Kostoja e produkteve tregtare, mijëra rubla.
	Kostot për 1 fshij. TP, fshij.
	Numri i përgjithshëm, njerëz.
	Produktiviteti i punës, mijë rubla/person.
	Lista e pagave në total, mijëra rubla.
	Paga mesatare vjetore për punonjës, rubla.
	Paga mesatare mujore e një punonjësi, rubla.
	Të ardhurat nga shitjet, mijëra rubla.
	Fitimi nga shitjet, mijëra rubla.
	Fitimi para tatimit, mijëra rubla.
	Fitimi neto, mijëra rubla.
	Kostoja mesatare vjetore e aktiveve fikse, mijëra rubla.
	Rentabiliteti i prodhimit, %

Siç mund të shihet nga Tabela 2, ka aspekte pozitive dhe negative në aktivitetet e Agrocomplex OJSC, të cilat manifestohen në:

rritje e fitimit neto me 7.10%;

rritje e pagës mesatare vjetore dhe mesatare mujore me 43,26%;

një rënie në rentabilitetin e prodhimit me 35.96%;

rritja e pagave tejkalon produktivitetin e punës;

Është gjithashtu e nevojshme të merren parasysh disa tregues ekonomikë të aktiviteteve të Agrocomplex OJSC, duke treguar madhësinë e prodhimit (Tabela 3).

Tabela 3

Madhësitë e prodhimit

Një nga detyrat kryesore të Agrocomplex OJSC është përmbushja e treguesve të tillë si qarkullimi tregtar, vëllimi i prodhimit dhe shitjet e produkteve.

Struktura e vëllimit të produkteve komerciale është paraqitur në tabelën 9.

Nga tabelat 3 dhe 4 rezulton se Agrokompleks OJSC është një ndërmarrje e madhe e specializuar në prodhimin e blegtorisë dhe produkteve bimore. Nga analiza e vëllimit të prodhimit blegtoral rezultoi se në vitin 2008 vëllimi i prodhimit në vlerë shënoi rënie, ndonëse prodhimi i kondensatorëve në terma fizikë u rrit dhe lidhur me këtë u ul edhe energjia elektrike e konsumuar.

Tabela 4

Struktura e vëllimit të prodhimit komercial

	Treguesit
	Produkte blegtorale, t.pc.
	Produkte blegtorale, mijëra rubla.
	Produkte bimore, t.pc.
	Prodhimi i bimëve, mijëra rubla.

Faktorët e mëposhtëm ndikojnë në ndryshimet në vëllimin e produkteve komerciale:

çmimi politikën e organizatës, cilësia e produktit, konkurrueshmëria e produkteve të prodhuara, rritja e porosive për produkte të prodhuara;

përdorimi burimet e punës, duke krijuar vende pune shtesë, duke reduktuar kohën e humbur të punës, duke rritur nivelin e produktivitetit të punës;

përdorimi i lëndëve të para dhe lëndëve të para, përmes blerjes shtesë të lëndëve të para dhe lëndëve të para, reduktimit të mbetjeve të tepërta të lëndëve të para dhe lëndëve të para, reduktimit të konsumit të lëndëve të para dhe lëndëve të para për njësi prodhimi - zvogëlimi i intensitetit material të produkteve;

përdorimi i aktiveve fikse nëpërmjet blerjes së makinerive dhe pajisjeve shtesë, shfrytëzimi më i plotë i fondit të kohës së tyre të punës, rritja e intensitetit të përdorimit të makinerive dhe pajisjeve dhe faktorë të tjerë.

Në kushtet e tregut, kur veprimtaria ekonomike e një organizate, zhvillimi i saj kryhet nëpërmjet vetëfinancimit, dhe nëse e saj burimet financiare- për shkak të fondet e huazuara, një karakteristikë e rëndësishme analitike është stabiliteti financiar.

Stabiliteti financiar është një gjendje e caktuar e llogarive të organizatës, duke garantuar aftësinë paguese të saj të vazhdueshme.

Si rezultat i çdo transaksioni biznesi, gjendja financiare e organizatës mund të mbetet e pandryshuar, ose të përmirësohet ose të përkeqësohet.

Rrjedha e transaksioneve të biznesit është një shqetësim i një gjendje të caktuar të stabilitetit financiar, arsyeja e kalimit nga një lloj në tjetrin. Njohja e kufijve të ndryshimeve në burimet e fondeve për të mbuluar investimet kapitale në aktive fikse ose inventarë ju lejon të gjeneroni flukse të tilla transaksionesh biznesi që çojnë në përmirësim gjendjen financiare organizatë, për të rritur qëndrueshmërinë e saj.

Vlerësimi i performancës ka një rëndësi të madhe. Prandaj, kompania duhet të llogarisë të gjithë treguesit e mundshëm që karakterizojnë gjendjen financiare të organizatës.

Kriteret kryesore për vlerësimin e gjendjes financiare të një organizate janë treguesit e stabilitetit financiar dhe aftësisë paguese.

Pra, kompania përdor treguesit e mëposhtëm që karakterizojnë aktivitetet e organizatës dhe efektivitetin e punës së saj.

1. Treguesit e aftësisë paguese. Ato përcaktojnë aftësinë e organizatës për të paguar detyrimet e saj afatshkurtra brenda një viti.

Për të përcaktuar aftësinë paguese, llogariten koeficientët e mëposhtëm:

Kapitali qarkullues neto;

Raporti aktual.

Për lehtësinë e llogaritjeve, të dhënat e disponueshme duhet të paraqiten në Tabelën 5.

Tabela 5

Të dhënat fillestare

Pasi të keni marrë të dhënat e nevojshme, mund të filloni të llogaritni këta tregues. Kapitali qarkullues neto llogaritet duke përdorur formulën:

H obsr = O s – K o, (1),

ku N obsr – kapitali neto qarkullues;

О с - kapital qarkullues, mijë rubla;

K o - detyrime afatshkurtra, mijëra rubla.

Kapitali qarkullues neto 2007 = 165839 – 69110 = 96729;

Kapitali qarkullues neto 2008 = 209,759 – 56,437 = 153,322.

Raporti i likuiditetit aktual - karakterizon sigurimin e përgjithshëm të ndërmarrjes me kapital qarkullues për kryerjen e aktiviteteve afariste dhe shlyerjen në kohë të detyrimeve urgjente të ndërmarrjes për 2-3 muaj paraprakisht.

Raporti aktual i likuiditetit llogaritet duke përdorur formulën:

Raporti aktual = aktivet rrjedhëse /

detyrimet afatshkurtra (2),

Raporti aktual 2007 = 165839/69110 = 2.4;

Raporti aktual 2008 = 209759/56437 = 3.7.

Sipas standardeve të pranuara përgjithësisht, besohet se ky koeficient duhet të jetë në rangun nga 1 në 2-3. Kufiri i poshtëm është për faktin se duhet të ketë të paktën mjaftueshëm mjete rrjedhëse për të shlyer detyrimet afatshkurtra, përndryshe kompania do të rrezikohet nga falimentimi. Një tepricë e aktiveve rrjedhëse mbi aktivet afatshkurtra me më shumë se 3 herë mund të tregojë një strukturë joracionale të kapitalit.

Duke llogaritur raportin e likuiditetit në të gjitha periudhat e analizuara, është e qartë se organizata është likuide dhe është në gjendje të shlyejë detyrimet e saj 2-3 muaj përpara.

Pra, vlerat e marra të raporteve të likuiditetit tregojnë se organizata po funksionon me sukses, megjithatë, duhet t'i kushtoni vëmendje faktit që vlerat e larta të këtyre raporteve ndonjëherë tregojnë menaxhim joefektiv të kapitalit qarkullues (inventari i tepërt, llogaritë e arkëtueshme të vonuara). .

2. Treguesi i stabilitetit financiar. Stabiliteti financiar është një karakteristikë që tregon një tepricë të qëndrueshme të të ardhurave mbi shpenzimet, manovrimin e lirë të fondeve të ndërmarrjes dhe përdorimin efektiv të tyre në procesin e pandërprerë të prodhimit dhe shitjes së produkteve. Stabiliteti financiar formohet në procesin e të gjitha aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike dhe është komponenti kryesor i qëndrueshmërisë së përgjithshme të ndërmarrjes.

Analiza e stabilitetit financiar përbëhet nga tregues absolutë dhe relativë dhe përfshin përcaktimin e aftësisë së ndërmarrjes për të siguruar rezervat dhe kostot e saj në kurriz të kapitalit të saj qarkullues, si dhe me ndihmën e një huamarrjeje ekuivalente afatgjatë dhe afatshkurtër. fondeve.

Treguesit absolutë shprehen në përcaktimin e tepricës ose mungesës së kapitalit të vet qarkullues për të siguruar rezerva dhe për të mbuluar kostot në natyrë.

Për të llogaritur treguesit e mësipërm, është e nevojshme të jepen të dhënat fillestare (Tabela 6).

Pasi kemi paraqitur të dhënat fillestare në tabelën 6, mund të vazhdojmë me llogaritjen e treguesve.

Tabela 6

Të dhënat fillestare

1) Teprica (+) ose mangësi (-) SOS karakterizon sigurimin e inventarëve dhe kostove me kapitalin e vet qarkullues.

K 1 = SOS – ZZ, (3),

ku SOS është shuma e kapitalit qarkullues të ndërmarrjes;

ZZ – inventarët dhe kostot.

2007 - 70729 - 130557 = - 59828 fshij.

2008 - 135522 - 164952 = - 29430 fshij.

2) Teprica (+) ose mungesa (-) e SOS dhe DZS ekuivalente - karakterizon sigurimin e inventarëve dhe kostove me fonde të huazuara vetanake dhe ekuivalente.

K 2 = SOS dz – ZZ, (4),

ku SOS dz është shuma e fondeve vetanake dhe ekuivalente të huazuara afatgjatë.

2007 – 96729 – 130557 = - 33828 fshij.

2008 - 153322 - 164952 = - 11630 fshij.

3) Teprica (+) ose mungesa (-) e sasisë totale të bazës Burimet e formimit të ndotjes së tokës - karakterizon sigurimin e inventarëve dhe kostove me të gjitha burimet e formimit të tyre (fondet e veta dhe të huazuara).

K 3 = SOS dzk – zz, (5),

ku SOS DZK është shuma e fondeve të huazuara vetanake, afatgjata dhe afatshkurtra.

2005 - 165839 – 130557 = + 35282 rubla;

2006 - 209759 – 164952 = + 44807 fshij.

Kështu, mund të konkludojmë se në dy periudhat e para organizata ka mungesë fondesh për të siguruar inventar dhe për të mbuluar kostot. Vetëm në periudhën e tretë organizata OJSC "Agrocomplex" ka tepricë për të siguruar rezerva dhe për të mbuluar kostot.

Treguesit relativë tregojnë suficitin ose mungesën e kapitalit të vet qarkullues në përqindje.

1) Sigurimi i ZZ me burimet e veta të formimit (K 4) – karakterizon sigurimin e kapitalit qarkullues me burimet e veta të formimit të tij.

K 4 = SOS/ZZ (6)

2007 - 70729/130557 = 0,54.

2008 - 135522/164952 = 0,82.

2) Sigurimi i uzinës me fondet e veta dhe ekuivalente të huazuara afatgjatë (K 5) – tregon pjesën e rezervave të formuara në kurriz të fondeve të huazuara afatgjata të veta dhe ekuivalente.

K 5 = SOS dz/zz (7)

2007 – 96729/130557 = 0,74.

2008 - 153322/164952 = 0,92.

3) Sigurimi i ZZ me fonde të veta dhe të marra hua (K 6) .

K 6 = SOS dzk / zz (8)

2007 - 165839/130557 = 1,27 rubla;

2008 - 209759/164952 = 1,27 rubla.

Kështu, mund të konkludojmë se organizata në tërësi është e paqëndrueshme, pasi nuk është në gjendje të sigurojë rezerva dhe të mbulojë vetë shpenzimet (me fondet e veta).

3. Treguesi i aktivitetit të biznesit. Aktiviteti afarist i një organizate manifestohet në dinamizmin e zhvillimit të saj, arritjen e qëllimeve të saj, përdorimin efektiv të potencialit ekonomik dhe zgjerimin e tregjeve për produktet e saj.

Analiza e aktivitetit të biznesit karakterizon efektivitetin e përdorimit të fondeve të veta nga një organizatë. Ky grup përfshin tregues të ndryshëm të qarkullimit, meqë norma e qarkullimit, d.m.th. transformimi i fondeve në formë monetare ka një ndikim të drejtpërdrejtë në aftësinë paguese të organizatës.

Raporti i qarkullimit llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:

K rev = V r / OS mesatar, (9)

ku В р – të ardhurat;

OS av - shuma e vlerës mesatare të kapitalit qarkullues në formën e rezervave të parave të gatshme, llogarive të arkëtueshme dhe kapitalit tjetër qarkullues.

Raporti i qarkullimit 2007 = 321555\165839 = 1,9;

Raporti i qarkullimit 2008 = 330378\209759 = 1.6.

Kështu, në vitin 2007, kapitali qarkullues u kthye 1.9 herë dhe në vitin 2008 – 1.6 herë.

4. Treguesi i përfitimit. Në kuptimin më të gjerë të fjalës, koncepti i përfitimit do të thotë përfitueshmëri, përfitim. Një organizatë konsiderohet fitimprurëse nëse të ardhurat nga shitja e produkteve (punëve, shërbimeve) mbulojnë kostot e prodhimit (qarkullimit) dhe, përveç kësaj, formojnë një sasi fitimi të mjaftueshme për funksionimin normal të organizatës.

Thelbi ekonomik i rentabilitetit mund të zbulohet vetëm përmes karakteristikave të sistemit të treguesve. Kuptimi i tyre i përgjithshëm është të përcaktojnë shumën e fitimit nga një rubla e kapitalit të investuar.

Fitueshmëria llogaritet duke përdorur formulën:

Rentabiliteti = fitimi i marrë / kostot × 100 (10)

Rentabiliteti 2007 = 110762/209518 × 100 = 52,86;

Rentabiliteti 2008 = 106617/221654 × 100 = 48.1.

Kështu, treguesit financiarë të mësipërm tregojnë se gjatë vitit të kaluar, treguesit e përfitueshmërisë dhe aftësisë paguese janë ulur.

Menaxhimi i personelit.

Le të bëjmë një analizë të një prej fushave të menaxhimit strategjik të organizatës OJSC Agrocomplex - sistemi i menaxhimit të personelit. Puna me personelin në Agrocomplex OJSC kryhet nën drejtimin e Drejtorit të Përgjithshëm, departamentit të personelit dhe departamentit të organizimit të punës dhe pagave.

Detyra kryesore e departamentit të burimeve njerëzore është të përmbushë nevojat e personelit të Agrocomplex OJSC, të përmirësojë kualifikimet e personelit dhe të punojë vazhdimisht dhe me qëllim me punonjësit e organizatës për të krijuar një ekip me potencial të lartë zhvillimi, i aftë për të zgjidhur me sukses të gjitha detyrat komplekse për të arritur. qëllimet e organizatës.

Funksionet kryesore të kryera nga shërbimi i personelit të OJSC Agrocomplex janë:

1. Parashikimi i nevojave aktuale dhe të ardhshme për personel dhe burimet e sigurimit të tij, lidhjen e marrëveshjeve me institucionet arsimore për trajnimin e specialistëve, zhvillimin dhe zbatimin e masave për stabilizimin e fuqisë punëtore.

2. Planifikimi dhe rregullimi i lëvizjes dhe rritjes profesionale të personelit, proceseve të lirimit dhe rishpërndarjes së tyre.

3. Planifikimi dhe sigurimi i trajnimit dhe rikualifikimit të vazhdueshëm të personelit, duke pasur parasysh nevojat e prodhimit.

4. Marrja e vendimeve drejtuese për çështjet e punës, personelit dhe zhvillimit social bazuar në një analizë të situatës socio-ekonomike, duke studiuar nevojat dhe interesat e kategorive të ndryshme të punëtorëve.

5. Organizimi i punës për drejtimin profesional të të rinjve, përshtatja e specialistëve dhe punëtorëve të rinj në prodhim, studimi i shkaqeve të qarkullimit, dinamika e ndryshimeve në fuqinë punëtore.

6. Përdorimi i të gjitha formave të stimujve materiale dhe morale për punëtorët në përputhje me kontributin e tyre në punë.

7. Krijimi i kushteve në të cilat interesat e punonjësve identifikohen me interesat e organizatës.

8. Puna për studimin e cilësive afariste dhe personale të punonjësve.

Punë shërbimi i personelit dhe menaxhimi shoqërohet në mënyrë të pashmangshme me nevojën për të kërkuar dhe përzgjedhur personelin. Përzgjedhja e personelit është një nga funksionet e synuara të menaxhimit, pasi janë njerëzit që sigurojnë përdorimin efektiv të çdo lloj burimi në dispozicion të organizatës dhe nga njerëzit varet përfundimisht performanca e saj ekonomike dhe konkurrenca.

Kështu, përzgjedhja e personelit në Agrocomplex OJSC zbret në krijimin e një rezerve të nevojshme kandidatësh për të gjitha pozicionet dhe specialitetet, nga të cilat organizata zgjedh punëtorët më të përshtatshëm për të. Kjo punë kryhet fjalë për fjalë në të gjitha specialitetet. Sasia e punës së kërkuar për rekrutim përcaktohet kryesisht nga diferenca midis fuqisë punëtore të disponueshme dhe kërkesës së ardhshme për të. Këtu merren parasysh faktorë si pensioni, qarkullimi, largimet nga puna për shkak të skadimit të kontratës së punës.

Organizata rekruton personel nga burime të jashtme dhe të brendshme. Megjithatë, kjo organizatë preferon të kryejë përzgjedhjen kryesisht brenda organizatës së saj, pasi promovimi i punonjësve të saj është më i lirë. Përveç kësaj, rrit angazhimin e tyre, përmirëson moralin dhe forcon lidhjen e punonjësve me organizatën.

Nëse organizata vendos të përdorë rekrutimin e punëtorëve nga jashtë, atëherë një shpallje publikohet në gazeta dhe revista profesionale. Ndonjëherë menaxhmenti i Agrocomplex OJSC kontakton agjencitë e punësimit.

Përzgjedhja e kandidatëve për një pozicion vakant pranë Agrocomplex OJSC kryhet sipas pyetësorëve të plotësuar. Pyetësori është paraqitur në Shtojcën 2.

Pas studimit të pyetësorëve, bëhet një intervistë. Dhe bazuar në rezultatet e intervistës, menaxheri merr një vendim në favor të një kandidati ose një tjetër.

Rezultatet e përzgjedhjes së personelit janë paraqitur në tabelën 7.

Tabela 7

Përzgjedhja e personelit

Siç shihet nga tabela 7, numri i vendeve të lira të punës rritet çdo vit, gjë që u jep më shumë qytetarëve mundësinë për të gjetur një punë të mirë. Në vitin 2008 ka pasur një tendencë pozitive në punësimin e personelit nga jashtë, kjo për faktin se po hapen specialitete të reja dhe organizata nuk ka rezervën e nevojshme të personelit për të plotësuar këto pozicione.

Duhet gjithashtu të theksohet se organizata po punon vazhdimisht në zhvillimin e personelit, i cili përfshin trajnimin periodik të punonjësve.

Trajnimi në Agrocomplex OJSC është i përqendruar në të tashmen dhe është krijuar për të zgjidhur problemet e menjëhershme të biznesit, qëllimi i tij është të rrënjos tek punonjësit aftësitë specifike që punonjësit kanë nevojë.

Trajnimi kryhet si në baza të detyrueshme ashtu edhe vullnetare. I gjithë trajnimi kryhet në pesë faza.

Analiza e nevojave për trajnim.

Planifikimi dhe dizajnimi i mësimit.

Zhvillimi i një programi trajnimi.

Kryerja e trajnimit.

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit.

Të gjitha fazat respektohen rreptësisht, pasi nëse kaloni të paktën një fazë, cilësia e trajnimit do të ulet ndjeshëm.

Trajnimi i personelit në këtë organizatë kryhet në rastet e mëposhtme:

Gjatë prezantimit të standardeve të reja të punës;

Kur lindin kërkesa për të përmirësuar efikasitetin operacional;

Kur shfaqen teknologjitë e reja;

Kur kërkesat e klientëve apo klientëve rriten;

Kur transferoni punonjës në pozicione të reja;

Gjatë prezantimit të sistemeve të reja të informacionit;

Kur futen standardet e reja të kontabilitetit;

Kur prezantoni risi të tjera.

Nevoja për trajnim përcaktohet nga drejtuesi i linjës, i cili organizon procesin e trajnimit për vartësit e tij.

Zhvillimi i stafit në këtë organizatë kryhet në përputhje me standardin e miratuar nga menaxheri kryesor.

Detyra kryesore e përmirësimit të kualifikimeve të drejtuesve, specialistëve dhe punëtorëve është rritja e nivelit të kualifikimeve të të gjithë personelit, në mënyrë që të zhvillohet profesionalizmi midis punëtorëve.

Kështu, në vitin 2007 në Agrocomplex OJSC kanë përmirësuar kualifikimet 867 persona dhe në vitin 2008 – 895 persona.

Të dhënat për numrin e personave që kanë përfunduar trajnimin janë paraqitur në Tabelën 8.

Tabela 8

Trajnimi dhe trajnimi i avancuar i personelit, pers.

Aktualisht po punohet për trajnimin e punëtorëve të rinj me shkollat ​​teknike dhe kolegjet e qytetit dhe rajonit. Është intensifikuar puna me institucionet e arsimit të lartë për të tërhequr specialistë në organizatë që janë trajnuar në universitetet në Udmurtia.

Organizimi i trajnimeve dhe trajnimeve të avancuara kërkon kosto të caktuara.

Dinamika e fondeve të shpenzuara për trajnim është paraqitur në tabelën 9.

Tabela 9.

Dinamika e fondeve për trajnim

Siç shihet nga tabela, ka një tendencë pozitive të numrit të personave që kanë kryer trajnime, por janë rritur edhe kostot e trajnimit, kjo jo vetëm për shkak të rritjes së numrit të personelit të trajnuar, por edhe rritjes. në kostot e trajnimit.

Pas trajnimit, kryhet një vlerësim, i cili përfshin:

Vlerësimi i nivelit të njohurive profesionale të punonjësit;

Vlerësimi i aktivitetit prodhues të punonjësit;

Vlerësimi i cilësive personale të një punonjësi bazuar në kërkesat e vendit të punës.

Vlerësimi kryhet sipas kritereve (treguesve) në 5 nivele (në një shkallë 5-pikëshe). Kriteret e vlerësimit mund të ndryshojnë, por struktura e tyre mbetet e pandryshuar. Kriteret e vlerësimit të performancës përfshijnë:

Rezultatet (efikasiteti) i aktiviteteve:

Për menaxherët: kontribut personal në zbatimin e planeve të organizatës; mungesa e dështimeve në detyrimet e planifikuara dhe kontraktuale; kontributin personal në zbatim teknologji e re dhe teknologjisë, duke përmirësuar organizimin e punës në të reja kushtet ekonomike, stabilitet financiar; klimë e favorshme sociale dhe psikologjike;

Për specialistët: kryerja e plotë dhe proaktive e detyrave zyrtare; pa ndërprerje në objektivat e planifikuar; pajtueshmëria me disiplinën e punës; kontributin personal në prezantimin e pajisjeve dhe teknologjisë së re.

Menaxheri i punonjësit analizon aktivitetet e tij dhe bën një vlerësim të përgjithshëm bazuar në këtë kriter.

Cilësia e punës.

Për menaxherët: një kombinim i aftë i stileve të menaxhimit; aftësia për të zgjedhur strategji premtuese të zhvillimit të prodhimit;

Për specialistët: dorëzimi i punës në prezantimin e parë; nuk ka gabime gjatë kryerjes së detyrave; zotërimi i specialiteteve përkatëse; kulturë e lartë e kryerjes së detyrave etj.

3. Profesionalizmi vlerësohet në bazë të përvojës ose gradës së punonjësit, cilësisë së punës, mungesës së gabimeve profesionale, pavarësisë në vendimmarrje, arsyeshmërisë së rrezikut etj.

4. Për të përcaktuar përputhshmërinë e këtyre cilësive me kërkesat e vendit të punës, bëhet vlerësimi i cilësive personale, pra individuale psikologjike të punonjësit.

Vlerësimi i performancës së punonjësve kryhet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm ose një ekspert i ftuar.

Kur vlerësoni punonjësit e një organizate të caktuar, sipas kësaj metodologjie, hartohet një fletë për të vlerësuar aktivitetet dhe karakteristikat e cilësive personale të punonjësit (Tabela 10).

Në këtë fletë, një shenjë "+" vendoset në kolonën përkatëse të vlerësimit. Pastaj llogaritet rezultati mesatar.

Fleta nënshkruhet nga specialisti i certifikuar.

Kështu, sipas vlerësimit të shembullit të dhënë, rezultati mesatar ishte 3.7.

Tabela 10

Vlerësimi i performancës së punonjësve dhe cilësive personale

Duhet të theksohet se në kushtet aktuale ekonomike, vlerësimi duhet të jetë objektiv dhe kompetent, pasi aftësia e punëtorëve për të përballuar detyrat dhe përgjegjësitë që u ngarkohen në procesin e veprimtarisë varet shumë nga rezultati i tij.

Nëse flasim për rritjen profesionale të punonjësve që punojnë në organizatën në studim, mund të vërejmë sa vijon. OJSC Agrocomplex harton një plan standard individual për rritjen profesionale të një punonjësi të regjistruar në rezervë për pozicionet drejtuese. Një plan i tillë është paraqitur në Shtojcën 3.

Tani është e nevojshme të theksohen stimujt kryesorë që veprojnë në Agrocomplex OJSC.

1. Siç u përmend më lart, pagat janë nxitësi kryesor në punë, por unë do të doja të ndalem në detaje në llojet e tjera të motivimit të përdorur në fabrikë. Këto përfshijnë sa vijon: Kujdesi mjekësor

dhe sigurimet shoqërore. Kujdesi mjekësor kryhet një herë në vit. Kontratat janë lidhur gjithashtu për të siguruar jetën dhe shëndetin e punonjësve nga aksidentet industriale dhe sëmundjet profesionale.

2. Ndihma materiale, ajo lëshohet një herë në vit në raste ekstreme në shumën e pagës minimale të vendosur në Federatën Ruse:

Për trajtim të bazuar në raport mjekësor;

Për shërbimet funerale - në shumën deri në 5 paga minimale.

Në vitin 2008, 7% e të gjithë punëtorëve morën ndihmë financiare. Për më tepër, 150 mijë rubla u ndanë për ndihmë financiare për ish-punonjësit e organizatës - pensionistë.

3. Përfitimet për punëtorët me kushte të rrezikshme pune. Për punëtorët e angazhuar në zona të rrezikshme të punës, qumështi ose produkte ushqimore ekuivalente që përmbajnë pektinë sigurohen çdo vit.

Inkurajohen punonjësit e organizatës që arrijnë rezultatet më të larta në përmbushjen e detyrave dhe planeve. Llojet e stimujve të përdorur në këtë organizatë janë paraqitur në Tabelën 11.

Stimujt aplikohen në rastet e mëposhtme:

2. Nxitja e punonjësve në lidhje me 50 vjetorin e tyre, me kohëzgjatje shërbimi në organizatë:

Deri në 10 vjet - deklaratë mirënjohjeje me pagesën e kompensimit monetar në masën 20% të pagës mesatare;

10 vjet e më shumë - dhënia e Certifikatës së Meritës me pagesën e shpërblimit monetar në masën 30% të pagës mesatare;

Inkurajimi i punonjësve në lidhje me arritjen e të drejtës për pension pas punës në organizatë;

Së paku 10 vjet - dhënia e Certifikatës së Meritës me pagesën e një shpërblimi monetar në masën 30% të pagës mesatare;

20 vjet e më shumë - shpërblehet me Certifikatë Meritimi, shpërblim në të holla në masën 50% të pagës mesatare;

Ata me titullin “Veteran i nderuar i Punës së Organizatës” u jepet një diplomë nderi dhe një shpërblim monetar në masën e pagës mesatare për organizatën.

Sipas të dhënave të vitit 2007 lloje të ndryshme Stimulim kanë marrë 479 persona dhe në vitin 2006 495 punonjës.

Rezultatet janë paraqitur në tabelën 11.

Tabela 11

Rezultatet e stimujve të personelit

Llojet e stimujve	Numri i njerëzve, 2007	Numri i njerëzve, 2008
Deklarata e mirënjohjes
Dhënia e një certifikate nderi
Shtimi në bordin e nderit
Hyrja në librin e nderit
Dorëzimi tek autoritetet më të larta për çmime dhe tituj nderi
Marrja e distinktivit “Për punë aktive»
Marrja e një çmimi për arritjen e treguesve të lartë ekonomikë

Çmimet stimuluese jepen sipas urdhrave të drejtorit të përgjithshëm të organizatës.

Gjithashtu në organizatë, si pjesë e analizës së produktivitetit të punës, kryhet një analizë e potencialit të punës. Gjatë analizës, si rregull, identifikohen 11 komponentë më karakteristikë që kanë ndikim maksimal në qëllimet përfundimtare të ndërmarrjes.

Ndër këta komponentë janë: “arsimimi”, “përvoja e punës”, “aftësitë sipërmarrëse”, “përvoja”, “shëndeti”, “kreativiteti”, “kënaqësia në punë”, “morali”. Komponentët dallohen logjikisht: “mosha”, e lidhur me prodhimin, pra drejtpërdrejt me rezultatet e veprimtarisë; “profesionalizëm”, i lidhur me koeficientin tarifor, që karakterizon shkallën e kualifikimit të punëtorëve, “përfitueshmërinë e punës”, që karakterizon përqindjen e fitimit nga kostot e prodhimit të lidhur me kostot e punës.

Duke ditur prioritetet dhe qëllimet e organizatës, duhet t'i kushtoni vëmendje atyre komponentëve nga të cilët varet suksesi në secilin rast specifik. Kështu, qëllimi i "maksimizimit të fitimit" përcaktohet më së shumti nga komponentët "arsimimi", "përfitueshmëria e punës", "shëndeti", "përvoja", "mosha", "profesionalizmi", "aftësitë sipërmarrëse". Qëllimi është "rritja e efikasitetit të përdorimit të potencialit të punës" - komponentët "arsim", "profesionalizëm", "përvojë", "kënaqësi në punë", "shëndet".

Kështu, mund të konkludojmë se bazuar në analizën e dinamikës së treguesve të potencialit të punës në varësi të qëllimeve të organizatës, është e mundur të monitorohen ndryshimet në komponentët prioritarë dhe të merren masa në kohë për të zgjidhur ose parandaluar situata të padëshirueshme për organizatën, të cilat do të ndikojnë në rritjen e produktivitetit të punës së personelit të organizatës, kryesisht punonjësve menaxherialë.

Duke analizuar sistemin e menaxhimit të personelit në organizatën Agrokompleks, mund të nxjerrim përfundimin e mëposhtëm. Kjo organizatë nuk është shumë sistem i mirë

Përzgjedhja e personelit, siç u përmend më lart, menaxhmenti preferon të rekrutojë, si rregull, midis punonjësve të tij. Nga njëra anë, kjo ka një efekt pozitiv në karrierën e biznesit të punonjësve dhe interesimin e tyre për rezultatet e punës së tyre, nga ana tjetër, njerëz të rinj të talentuar me ide të reja dhe pikëpamje moderne nuk vijnë në organizatë. Gjithashtu, vendosja e personelit nuk kryhet në mënyrë efektive, dhe cilësitë personale të punonjësve nuk merren parasysh, dhe për këtë arsye lindin konflikte në ekipe. Procedura e përshtatjes së personelit nuk është menduar mirë; Këto mangësi ndikojnë ndjeshëm në efikasitetin e organizatës, prandaj është e nevojshme të zhvillohen një sërë propozimesh për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të personelit.

Propozime për përmirësimin e menaxhimit strategjik në OJSC Agrocomplex

Duke zgjedhur një alternativë specifike strategjike, menaxhmenti i Agrocomplex OJSC duhet t'i drejtohet një strategjie specifike. Qëllimi kryesor është të zgjidhni një alternativë strategjike që do të maksimizojë efektivitetin afatgjatë të organizatës. Për ta bërë këtë, menaxherët duhet të kenë një koncept të qartë dhe të përbashkët për ndërmarrjen dhe të ardhmen e saj. Angazhimi për një zgjedhje të caktuar shpesh kufizon strategjinë e ardhshme, kështu që vendimi duhet t'i nënshtrohet shqyrtimit dhe vlerësimit të kujdesshëm. Zgjedhja strategjike ndikohet nga faktorë të ndryshëm: rreziku (një faktor në jetën e kompanisë); njohuri për strategjitë e kaluara; reagimi i aksionerëve, të cilët shpesh kufizojnë fleksibilitetin e menaxhmentit në zgjedhjen e strategjisë; faktori kohë në varësi të zgjedhjes së momentit të duhur.

Në përgjithësi, strategjia e kompanisë mund të formulohet si: “Puna me klientin, zgjerimi i vazhdueshëm i gamës së mallrave dhe shërbimeve, promovimi në treg”.

Duke studiuar drejtimet e menaxhimit strategjik në Agrocomplex OJSC, mund të vërehet se ekziston nevoja për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të personelit.

Kështu, gjatë analizës, u arrit të identifikoheshin këto fusha prioritare: përmirësimi i procedurës së përshtatjes së personelit; përmirësimi i organizimit të vendosjes së personelit; përmirësimi i motivimit dhe stimulimit të punës; futja e metodave më efektive të mësimdhënies; organizimi i certifikimit të personelit; organizimi i kontrollit mbi aktivitetet e punonjësve; organizimi i nevojave të personelit planifikimi dhe zhvillimi i një metodologjie për përzgjedhjen e aplikantëve për pozita të lira; ndërgjegjësimi i punonjësve të organizatës. Drejtimet e listuara duhet të përshkruhen grafikisht në formën e një fotografie.

Secila prej fushave të propozuara përfshin zhvillimin e një grupi specifik masash që duhet të merren parasysh më në detaje.

1. Përmirësimi i procedurës së përshtatjes së personelit. Këtu mund të theksohet se përpara se të caktoni një mentor specifik për një punonjës të ri, është e nevojshme të studiohen cilësitë e tij të biznesit dhe personale dhe të përcaktohet përputhshmëria e mentorit dhe punonjësit të ri. Dhe vetëm pasi të keni marrë rezultatin, më në fund caktoni personin e duhur. Kjo do të ketë një efekt të dobishëm në atmosferën midis punonjësve, do të kontribuojë në asimilimin më të mirë të materialit dhe në përvetësimin e aftësive të nevojshme praktike.

2. Përmirësimi i organizimit të vendosjes së personelit për këtë, mund të propozohet përdorimi i metodës së profilit; Baza e metodës së profilit është një katalog i karakteristikave - kërkesave të vendosura ndaj punonjësit në varësi të punës që ai kryen, si dhe duke marrë parasysh karakteristikat sasiore të vendeve të punës. Kjo metodë përfshin vlerësimin e nivelit të kualifikimeve, cilësive të biznesit, efikasitetit, metodave dhe stilit të punës, aftësive analitike, disiplinës dhe përputhshmërisë psikologjike. Përcaktimi i këtyre karakteristikave do të bëjë të mundur përcaktimin se sa mirë korrespondojnë punëtorët me punët që zënë, dhe punët me punëtorët. Bazuar në rezultatet e marra, është e nevojshme të kryhet vendosja e duhur e personelit.

3. Përmirësimi i motivimit dhe stimulimit të punës. Siç u zbulua në paragrafin e mëparshëm të punës së kursit, organizata operon vetëm një sistem stimujsh materialë, së bashku me këtë nuk ka vend për stimuj moralë, të cilët përfshijnë: krijimin e një klime të favorshme psikologjike në ekip, njohjen dhe miratimin e punës. rezultate, rritje profesionale, orar fleksibël i punës.

Këtu mund të ofroni ngjarje të ndryshme kulturore:

Festimi i ditëlindjeve të anëtarëve të ekipit;

Një udhëtim në natyrë;

Kryerja e ngjarjeve sportive;

Kryerja e garave "Punëtori më i mirë", "Ekipi më i mirë".

4. Prezantimi i metodave më efektive të mësimdhënies si trajnimi. Trajnimi është një formë edukimi që bazohet në parimet e mëposhtme: studenti duhet të jetë i interesuar për të mësuar; ajo që është mësuar duhet të mbështetet nga praktika; materiali duhet të jetë i kuptuar nga studenti; Teoria duhet të afrohet me mjedisin specifik të punës.

Përdorimi i trajnimit do t'ju lejojë të:

Rritja e cilësisë dhe sasisë së produkteve;

Ulja e numrit dhe humbjeve nga incidentet;

Ulja e qarkullimit, mungesave, rritja e kënaqësisë në punë;

Parandalimi i vjetërsisë së punonjësve.

5. Organizimi i certifikimit të personelit. Organizata duhet të kryejë certifikim periodik. Për punëtorët një herë në tre vjet, për drejtuesit dhe specialistët një herë në pesë vjet.

6. Organizimi i kontrollit mbi aktivitetet e punonjësve, këtu mund të propozojmë shtrëngim të disiplinës për të reduktuar humbjen e kohës së punës.

7. Organizimi i planifikimit të duhur të nevojave të personelit dhe metodave për përzgjedhjen e aplikantëve për pozitat vakante.

8. Rritja e ndërgjegjësimit të punonjësve të organizatës.

Për të realizuar këto aktivitete është e nevojshme:

Së pari, shpërndani qartë funksionet dhe përgjegjësitë e punës ndërmjet punonjësve të departamentit të personelit, departamentit të punës dhe pagave, në mënyrë që secili prej tyre të dijë listën e punës së tyre dhe të jetë personalisht përgjegjës për rezultatet e aktiviteteve të tyre.

Së dyti, punësoni një metodolog i cili do të zhvillojë metoda për menaxhimin e personelit, përkatësisht:

Metodologjia e trajnimit të personelit;

Metodologjia për vlerësimin dhe certifikimin e personelit;

Metodat e përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit;

Metodologjia e menaxhimit të konflikteve të punës etj.

Për ta bërë këtë, do të jetë e nevojshme t'i sigurohet këtij personi një vend pune dhe të gjitha mjetet bazë dhe materialet ndihmëse të nevojshme për punë, për ta përditësuar këtë person dhe për të vendosur detyra që duhet të zgjidhen.

Për pozicionin e metodologut, është më e këshillueshme të punësoni një të huaj që tashmë ka përvojë në këtë fushë, kjo do të shmangë koston e trajnimit të tij.

Metodologut fillimisht duhet t'i besohet zhvillimi i metodave për fushat më problematike dhe siç u identifikua më lart, problemet në fushën e menaxhimit të personelit ekzistojnë në Agrocomplex OJSC.

Llogaritja e efiçencës ekonomike të masave

Për të zgjidhur këto probleme, organizata duhet të bëjë kostot materiale të mëposhtme (Tabela 12).

Tabela 12

Kostot materiale të Agrocomplex OJSC për përmirësimin e menaxhimit të personelit

	Emri i kostove		Shuma e kostove
	Kostot kapitale
	Gjetja dhe punësimi i një metodologu	Kostoja për punonjës në muaj
	Kostot e krijimit të vendeve të punës	Blerja e një kompjuteri - 20 mijë rubla, kostot e instalimit - 10% e kostos së pajisjeve
	Kostot për rimbushjen e kapitalit qarkullues (blerja e formave të reja të fondeve dokumentacionin, materiale harxhuese, etj.)	5% e kostos së pajisjeve
	Shpenzimet rrjedhëse
	Paga me zbritje për vitin	Bazuar në pagë = 10,200 rubla.
	Shpenzimet e zyrës dhe printimit	Bazuar në 200 rubla. në muaj
	Materiale harxhuese kompjuterike	2% e kostos së pajisjeve

Si rezultat i zbatimit të aktiviteteve do të përftohen rezultatet e mëposhtme (Tabela 13).

Tabela 13

Rezultatet e zbatimit të aktiviteteve

Kështu, siç mund të shihet nga Tabela 23, të ardhurat nga shitja e produkteve dhe shërbimeve do të rriten me 52,423 mijë rubla. Nëse zbresim nga kjo shumë kostot që lidhen me zbatimin e projektit, efekti do të jetë (52423 - 39570) 12853 mijë rubla.

Përveç kësaj, do të arrihet një efekt social. Efikasiteti social shihet si fakti i arritjes së qëllimeve për më shumë njerëz në një kohë më të shkurtër me më pak punëtorë, me kosto më të ulëta financiare. Qëllimet sociale realizojnë nevojat njerëzore.

Kështu, efektiviteti social i aktiviteteve të propozuara mund të përcaktohet nga pikat e mëposhtme:

Punonjësit do të marrin kënaqësi nga puna e tyre;

Do të ketë një dëshirë për të arritur rezultate më të mira;

Klima psikologjike në ekip do të përmirësohet.

PËRFUNDIM

Menaxhimi strategjik mund të përkufizohet si një menaxhim i tillë i një organizate që mbështetet në potencialin njerëzor si bazë e organizatës, orienton aktivitetet e prodhimit në kërkesat e konsumatorëve, kryen rregullime fleksibël dhe ndryshime në kohë në organizatë që përmbushin sfidat nga mjedisi dhe lejojnë arritjen e avantazhet konkurruese, të cilat së bashku i lejojnë organizatës të mbijetojë dhe të arrijë qëllimin tuaj në afat të gjatë.

Pasi kemi shqyrtuar detyrat e caktuara, shohim se menaxhimi strategjik në organizimin e Agrocomplex OJSC nuk ishte plotësisht efektiv në fushën e menaxhimit të personelit. Pasi bëmë disa propozime, pamë që të ardhurat nga shitja e produkteve dhe shërbimeve u rritën me 52,423 mijë rubla. Rezultati i të gjitha aktiviteteve të kryera do të jetë rezultati përfundimtar i punës.

Qëllimet e përcaktuara duhet të kenë statusin e ligjit për organizatën, për të gjitha njësitë e saj dhe për të gjithë anëtarët. Megjithatë, kërkesa e qëllimeve të detyrueshme në asnjë mënyrë nuk nënkupton përjetësinë dhe pandryshueshmërinë e tyre, pasi për shkak të dinamizmit të mjedisit qëllimet mund të ndryshojnë. Duket se është e nevojshme t'i qasemi problemit të ndryshimit të qëllimeve si më poshtë: Qëllimet rregullohen sa herë që e kërkojnë rrethanat. Në këtë rast, procesi i ndryshimit të qëllimeve është thjesht situativ në natyrë.

LISTA E BURIMEVE DHE LITERATURËS TË PËRDORUR

Vinokurov V.A. Organizimi i menaxhimit strategjik në ndërmarrje. – M.: Qendra për Ekonomi dhe Marketing, 1996. – 160 f.

Vikhansky O. S. Menaxhimi strategjik: Libër mësuesi për studentët, arsimi special, etj. "Menaxhmenti" - M.: Gardarika, 1998. - 293 f.

Gerchikova I.N. Menaxhimi. – M.:Delo, 1994.- 685 f.

Goldstein G.Ya.Menaxhimi strategjikhttp://www.aup.ru/books/m24

Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Proc. ndihmë për nxënësit

Kabushkin N.I. Bazat e menaxhimit.

– Mn: Njohuri të reja, 2001.-346 f.

Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Planifikimi strategjik dhe analiza e efikasitetit të investimeve. - M.: Shtëpia informative dhe botuese FILIN, 1996. - 272 f.

Menaxhimi i organizatës. Udhëzues studimi. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. dhe të tjerët - M.: INFRA-M. 1995. – 432 f.

Meskon M.H. dhe të tjera Bazat e menaxhimit: Përkth. nga anglishtja - M.: Delo, 1997. -701 f.

Petrov A.N. Planifikimi strategjik për zhvillimin e ndërmarrjes - Shën Petersburg, Peter-M, 1994. – 223 f.

Semenov DB. Menaxhimi strategjik. - Mn.: Njohuri të reja, 1996. – 254 f.

Menaxhimi modern. Në 2 vëllime, vëllimi 1/Ed. D.N. Karpukhina, B.Z.

Milner. - M.: Qendra botuese, 1997.-584 f. Teoria e menaxhimit të sistemit: Teksti mësimor/V.G. Jançevskit. -Mn.: Akademia e Menaxhimit, 2001. -387 f. Thompson A.A., Strickland A.J.

Menaxhimi strategjik

. Arti i zhvillimit dhe zbatimit të strategjisë: Tekst mësimor për universitetet / Trans. nga anglishtja redaktuar nga

L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. – M.: Bankat dhe këmbimet, UNITET, 1998. – 576 f.

Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova N.G. Menaxhimi strategjik: Teksti mësimor.

kompensim. – M.: INFRA-M, 2005. – 232 f. Fatkhudinov R. A. Menaxhimi strategjik: Libër shkollor për universitetet. – M.: SHA “Shkolla e Biznesit “Intel-Sintez”, 1999. – 416 f. 1 Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Proc.

ndihmë për nxënësit universitete, arsimore në ekonomi

të veçanta dhe p.sh. / A. I. Ilyin. - Botimi i 2-të, i rishikuar.

- Mn.: Njohuri të reja, 2006. – 1 Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Proc. ndihmë për nxënësit universitete, arsimore në ekonomi të veçanta dhe p.sh. / A. I. Ilyin. - Botimi i 2-të, i rishikuar.

- Mn.: Njohuri të reja, 2006. – 635 f. 1 Menaxhimi strategjik i qëndrueshmërisë organizative dhe ekonomike të kompanisë: Tutorial .- M.: Shtëpia botuese e MSTU im. N. E. Bauman, 2001 (1 Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Proc. ndihmë për nxënësit universitete, arsimore në ekonomi 1 Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Proc. të veçanta dhe p.sh. / A. I. Ilyin. - Botimi i 2-të, i rishikuar. - Mn.: Njohuri të reja, 2006. –. 1Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Proc. 1 Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Proc. (1 Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Proc. ndihmë për nxënësit universitete, arsimore në ekonomi 1 Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Proc. ndihmë për nxënësit universitete, arsimore në ekonomi të veçanta dhe p.sh. / A. I. Ilyin. - Botimi i 2-të, i rishikuar. ...

- Mn.: Njohuri të reja, 2006. –: Shembull (16)

ndërmarrjeve

- Mn.: Njohuri të reja, 2006. –. MON CAF 1 Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Proc. ndihmë për nxënësit universitete, arsimore në ekonomi Kurse >> Marketing

PUNË E KURSIT menaxherial KONTROLLI ndihmë për nxënësit universitete, arsimore në ekonomi 1 Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Proc. SHA "Khimprom" Volgograd (diplomë) PËRMBAJTJA... për miratimin dhe ekzekutimin e vendimeve të menaxhimit, janë të vetëdijshëm strategjike nevoja për të vepruar në përputhje me parimet e arsyeshme...

Funksioni	Përshkrimi i funksioneve, proceseve
1. Zhvillimi i një strategjie marketingu bazuar në hulumtimet e kryera	Përcaktimi i strategjisë së zhvillimit për bizneset ekzistuese dhe zhvillimi i një strategjie për biznese premtuese duke përdorur:
1.1. Analiza SWOT (duke identifikuar pikat e forta dhe Dobësitë Kompanitë [mikromjedis]; mundësitë dhe kërcënimet nga tregu [makro mjedisi])
1.2. Analiza STEP (analiza e mjedisit të jashtëm - faktorët social, teknologjik, ekonomik, politik që ndikojnë në aktivitetet e Kompanisë)
1.3. Analiza e boshllëqeve strategjike (analiza GAP)
1.4. Identifikimi i qëllimeve strategjike të Kompanisë Zhvillimi i qëllimeve në nivel të çdo biznesi
2. Analiza e portofolit	Portofoli i kompanisë- pjesa relative e tregut në segmente të ndryshme biznesi ose fusha të zgjerimit të aktiviteteve të kompanisë (bizneset e vogla kanë një portofol produktesh ose klientësh, bizneset e mëdha kanë një portofol aktivitetesh). Analiza e portofolit- identifikimin e portofoleve që duhen mbajtur, cilat të disponohen dhe cilat të asgjësohen. Përdorni matricat, për shembull: BCG (shkalla e rritjes së tregut / pjesa relative e tregut) T&S (shkalla e rritjes së tregut / pozicion konkurrues firmat) Ansoff (tregu/produkt i vjetër dhe i ri)
3. Segmentimi i tregut	Procesi i identifikimit të grupeve me karakteristika dhe cilësi të përbashkëta nga një përbërje heterogjene e konsumatorëve për të përcaktuar segmentet më premtuese
3.1. Segmentimi i tregjeve të reja (klientë potencialë) në procesin e vlerësimit të bizneseve të reja
3.2. Segmentimi i të gjithë klientëve për bizneset ekzistuese
3.3. Identifikimi i segmenteve të synuara në të cilat ne fokusojmë përpjekjet tona
3.4. Vlerësimi i atraktivitetit të secilit segment: · Madhësia · Mundësitë e rritjes · Rentabiliteti · Konkurrenca (aktuale dhe potenciale) · Aftësitë e kompanisë në punën me segmentin
3.5. Studimi i dallimeve midis segmenteve dhe klientëve brenda segmenteve në rajone të ndryshme
4. Pozicionimi	Konsolidimi i imazhit të Kompanisë që na nevojitet në mendjet e blerësve, konsumatorëve dhe publikut
4.1. Hulumtimi i konsumatorëve (zhvillimi dhe përpilimi i karakteristikave psikografike)
4.2. Analiza, vlerësimi dhe përzgjedhja e avantazheve konkurruese të qëndrueshme mbi të cilat bazohet strategjia jonë e biznesit (aktivitetet, burimet më të larta se konkurrentët, kostot, teknike, personeli, prodhimi dhe aftësi të tjera)
4.3. Përcaktimi i fushave të konkurrencës (cilët janë konkurrentët tanë të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë [në biznese individuale, gamën e shërbimeve të ofruara], pse janë të rrezikshme për ne, në çfarë mënyrash jemi superiorë ndaj tyre)
4.4. Zhvillimi i ideve dhe imazhit të pozicionimit
4.5. Komunikimi i imazhit të dëshiruar të kompanisë për audienca e synuar mjete reklamimi, PR dhe komunikime personale
4.6. PR, duke krijuar imazhin e Kompanisë si një ekspert, specialist, njohës, mendimi i të cilit mund të besohet

Prioritetet strategjike

Gjatë hulumtimit të marketingut, duhet të merret informacion që lejon identifikimin e fushave kryesore të zhvillimit të kompanisë. Menaxhimi i firmës zakonisht fokusohet në prioritetet strategjike ( Peter Doyle):

· Shpejtësia(cikli i reduktuar zhvillim-dorëzimi)

· Përshtatja mallrat për nevojat individuale të konsumatorëve (diferencimi i kërkesës)

· Cilësia (kusht i nevojshëm konkurrenca)

· Informacion(burimi avantazh konkurrues)

· Përqendrohuni në realitetin mundësitë organizatat (UKP, burimet e rritjes, etj.)

· Globalizimi(shpërndarja e rrezikut dhe kostove nëpër tregje të ndryshme)

· Diferencimi sigurimi (përforcimi i mallrave me shërbime shtesë)

· Partneritet me blerësit dhe shpërndarësit

· Inovacioni(përditësim i vazhdueshëm i produkteve dhe proceseve)

· Rrëfimi firmat me audienca të shumta të interesuara Përpara se të hartoni një plan kërkimi, zbuloni se çfarë pune nevojitet për të zbatuar çdo artikull dhe vlerësoni rëndësinë e tij (domosdoshmëria, kostot, rezultatet e mundshme).

Analiza strategjike përdor shumë metoda - statistikore, ekonomiko-matematikore, eksperte, analiza sistemore, kërkime marketingu dhe shumë të tjera. Këtu, më tej në temën 4, do të shikojmë metodat specifike të përdorura kryesisht për qëllime të analizës strategjike.

Pyetje për vetëkontroll:

1. Jepni përkufizime të qarta të koncepteve të “kërkimit të marketingut” dhe “marketingut sistemi i informacionit»?

2. Cilat lloje të informacionit janë më të rëndësishme për kërkimin e marketingut?

3. Cili është qëllimi i hulumtimit të marketingut?

4. Çfarë ofron analiza e mjedisit konkurrues në kërkimin e marketingut?

5. Pse të plotësoni tabelën për analizimin e problemeve të kompanisë?

6. Në çfarë bazohen planet e kërkimit të marketingut?

7. Cilat metoda përdoren për kryerjen e analizave strategjike?

Letërsia

1. Bagiev L.G., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: Libër shkollor për universitetet / Ed. ed. G.L. Bagieva. edicioni i 3-të. – Shën Petersburg: Peter, 2008. - 736 faqe.

2. Volkova L.A., Idrisov Marketing: Teoria dhe praktika në perspektivën ruse. – Makhachkala: IPC DSU, 1997.

1. Volkova L.A. Termat kyç dhe konceptet // www.m-arket.narod.ru/
2. “Klasikët e marketingut: Koleksioni i veprave që patën ndikimin më të madh në marketing” /Trans. nga anglishtja redaktuar nga Yu.N.Kapturevsky. – Shën Petersburg: Peter, 2001.
3. Kotler F. Menaxhimi i marketingut. Kursi i shprehur. – Shën Petersburg: Peter, 2006.
4. Kotler F. Menaxhimi i marketingut. – Shën Petersburg: Peter, 2005.
5. Kotler F. Bazat e Marketingut. - M.: Përparimi, 1990.
6. Lambin J.-J. Marketingu Strategjik. Perspektiva evropiane / Përkth. nga frëngjishtja – Shën Petersburg: Nauka, 1996. 589 f.
7. Lambin J.-J. Menaxhimi i orientuar nga tregu: Marketingu strategjik dhe operacional / Përkth. nga anglishtja redaktuar nga V.B.Kolchanov. - Shën Petersburg: Peter, 2008. – 720 f.
8. Maslova T. D., Bozhuk S. G., Kovalik L. N. Marketing. – Shën Petersburg: Peter, 2008. - 304 f.
9. Pankrukhin A.P. Marketingu: tekst shkollor për studentët që studiojnë në specialitetin 088111 – “Marketing” / A.P. Pankrukhin. – Botimi i 5-të, i fshirë. Moskë: Omega-L, 2007. – 656 f.

Tema 4. Metodat e marketingut
kërkimore

Metodat hulumtim marketingu

Inteligjenca e marketingut dhe krahasimi

Metodat e analizës strategjike

Analiza e situatës

Metodat e analizës së situatës mirë sepse janë mjaft të thjeshta. Vështirësia kryesore (si, në të vërtetë, me çdo metodë tjetër kërkimi) është pozicionimi i saktë detyrat. Thelbi i analizës së situatës: mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm i kompanisë shqyrtohen duke përdorur pyetësorë të veçantë. Në shumicën e rasteve, ju mund ta bëni këtë me ndihmën e punonjësve të kompanisë, gjë që është veçanërisht e rëndësishme kur kryeni monitorim të vazhdueshëm të situatës në mënyrë që të zhvillohen masa korrigjuese ndaj planeve strategjike. Metodat kryesore të përdorura në analizën e situatës janë sondazh individual, metoda e vlerësimit të ekspertëve, intervista në grup, metoda e stuhisë së ideve.

Analiza KJ

Një metodë tjetër - studime antropologjike (KJ)- zakonisht përdoret në marketing për të identifikuar fushat e "harruara" të aktivitetit. Komoditeti i tij për nevojat strategjike paracaktoi futjen e tij në grupin e metodave të analizës strategjike. Metoda në vetvete është mjaft e thjeshtë, por shumë efektive. Klientëve dhe punonjësve të kompanisë u kërkohet të shkruajnë sugjerime për përmirësime, shërbime shtesë ah, cilësia e ofertës dhe pozicione të tjera që janë interesante për kompaninë dhe të rëndësishme për klientët. Të gjitha dëshirat mblidhen dhe analizohen, gjë që bën të mundur nxjerrjen e përfundimeve të bazuara në lidhje me drejtimet e mundshme të zhvillimit të kompanisë. Pastaj kryhet faza e dytë e analizës, në të cilën e dëshiruara (fushat e theksuara) krahasohet me të mundshmet (d.m.th., me asetet ekzistuese të kompanisë, burimet, kompetencat dhe potencialin e tyre të rritjes).

Analiza HAPI

Analiza hap pas hapi e makromjedisit të kompanisë (analiza STEP) kryhet me shkallë të ndryshme detajesh në varësi të rëndësisë së detyrave me të cilat përballet kompania dhe erudicionit të përgjithshëm të kompanisë (të sapoardhurit në treg duhet të ndërmarrin një analizë më të thellë dhe "të vjetrit" zakonisht e përfshijnë atë në monitorimin aktual dhe gjurmoni vetëm ndryshimet që ndodhin).

Ky lloj analize përfshin gjithashtu një sërë metodash të ndryshme analiza ekonomike: socio-demografike, teknologji dhe teknologji, dinamika ekonomike e shoqërisë, mjedisore, etike, politike, ligjore (legjislacioni i brendshëm dhe i jashtëm i vendit). Në vazhdim analiza paraprake makromjedisi, përpilohet një rishikim i gjendjes së mjedisit dhe identifikohen tendencat në zhvillimin e tij, analiza aktuale duhet të identifikojë ndryshimet e vazhdueshme dhe të identifikojë prej tyre ato që mund të jenë të rëndësishme për kompaninë.

Faktorët social: · Faktorët demografikë, · Ndryshimet në vlerat bazë, · Ndryshimet në nivel dhe stilin e jetesës, · Qëndrimet ndaj punës dhe kohës së lirë, · Ndryshimet në strukturën e të ardhurave, · Ndryshimet në qëndrimet ndaj industrisë.

Faktorët teknologjikë:· Politika e qeverisë në lidhje me teknologjinë, · Tendencat e rëndësishme në përparimin shkencor dhe teknologjik, · Shpejtësia e ndryshimit dhe përshtatjes së teknologjive të reja në industri, · Ndryshimet teknologjike, e rëndësishme për zhvillimin e industrisë, · Tendencat në shfaqjen e produkteve dhe shërbimeve të reja në industri...

Forcat ekonomike:

· Karakteristikat e përgjithshme situata në ekonominë e vendit dhe në industri(ngritje, stabilitet, rënie);

· Dinamika e gjendjes financiare(kursi i këmbimit të rublës, inflacioni, gjendja e sistemit bankar, normat e rifinancimit, etj.);

· Ndryshimet në kostot kryesore të jashtme në industri(rrymë, ujë, gaz, etj.).

Faktorët politikë:· Ndryshimet në legjislacion që prekin industrinë, · Marrëdhëniet me autoritetet kombëtare dhe rajonale, · Niveli i stabilitetit politik në vend/rajon, · Afrimi i zgjedhjeve shtetërore dhe autoritetet lokale(Presidenti, Duma, Kuvendi Popullor etj.).

Metodat e matricës

Për vizualizimi i të dhënave të marra gjatë studimitËshtë i përshtatshëm për të përdorur matrica të ndryshme. Më poshtë janë disa shembuj të matricave.

Matrica BCG. Për analiza e asortimentit dhe pjesës së tregut që ne zëmë Përdorni në mënyrë efektive matricën e zhvilluar nga Boston Consulting Group (BCG):

1. Cash cow: Shkalla e ulët e rritjes - pjesë e lartë e tregut. Drejtimi sjell shumë para pa kërkuar ndonjë investim të veçantë (bestseller). Ka kuptim të mbash lopë qumështore për zhvillimin e drejtimeve të tjera, por vetë drejtimi nuk është premtues. Lavdia do të kalojë, të ardhurat do të largohen: mbështetja në rast të rënies së shitjeve mund të rezultojë në kolaps.

2. Qeni: Normat e rritjes janë të ulëta - pjesa e tregut është e vogël. Drejtimi ka kuptim nëse është i tillë qentë shumë dhe nuk kërkojnë shpenzime të veçanta për mirëmbajtjen e tyre, ose nëse tregu është i ndarë dhe qeni bëhet cash lopë. Manovrat janë të vështira. Nëse nuk doni të mbyllni drejtimin, përpiquni të bëni miq me konsumatorin dhe të bëheni të domosdoshëm për të (duke hyrë në një vend).

3. Pyetje: Normat e rritjes janë të larta - pjesa e tregut është e vogël. Një pozicion i paqëndrueshëm që së shpejti do të kalojë në një kuadrat tjetër. Varet nga përpjekjet tuaja nëse do të kthehet në yll, qeni ose cash lopë. Pyetje tipike - të reja tema të modës. Një kompani mund të krijojë një treg të tillë vetë, por suksesi kërkon përpjekje të mëdha për ta promovuar atë.

4. Ylli: Norma të larta rritjeje - pjesë e madhe e tregut. Kërkon kosto të larta, por në të ardhmen mund të bëhet cash lopë. Dështimi mund të ndodhë vetëm nëse drejtimit nuk i kushtohet vëmendje e mjaftueshme. Nëse e keni sjellë me sukses në treg pyetje, do të kthehet në yll- mos u ndalni, ndjekësit së shpejti do të nxitojnë në këtë vend dhe ju mund të humbni tregun.

Përveç matricave standarde, ju mund të krijoni tuajat. Për shembull:

Analiza e portofolit

Portofoli i kompanisë- pjesa relative e tregut në segmente të ndryshme të biznesit ( Matrica BCG) ose zonat e zgjerimit të aktiviteteve të kompanisë /Richard Koch/. Biznesi i vogël ka produkti ose portofoli i klientit, i madh - portofoli i aktiviteteve/Charles Handy/. Në mënyrë tipike, menaxhimi i portofolit bazohet në menaxhimin e asortimentit.

Për të përcaktuar se në cilin drejtim kompania duhet të ndryshojë, ajo kryhet analiza e portofolit- identifikimin e portofoleve që duhen mbajtur, cilat duhet hequr dhe cilat duhet mbajtur. Mënyra më e thjeshtë për të kryer një analizë të tillë është t'i bëni vetes pyetjen: "nëse nuk do të kishim qenë të përfshirë në këtë fushë, a do të kishim filluar ta hapnim tani?" Nëse përgjigja është jo, hiqni qafe këtë biznes dhe investoni në ruajtjen ose zhvillimin e pjesës tjetër. Një skemë më objektive e analizës është analiza SWOT (shih Metodat e analizës strategjike).

Metoda e portofolit është e përshtatshme kur planifikoni punën tregje të ndryshme ose me grupe të ndryshme mallra (krika). Situata është analizuar në matricën "Avantazhe-tërheqësi":

Çdo treg/produkt duhet të ketë programet e veta të marketingut, pasi puna sipas skemave të unifikuara sjell në mënyrë të pashmangshme kosto shtesë ose nënvlerësim të disa faktorëve “lokalë”. Më poshtë janë rekomandimet për grupet e ndryshme të faktorëve që duhet të merren parasysh gjatë zhvillimit të planeve për të operuar në secilin treg në përputhje me pozicionin e tregut/produktit.

Strategjitë dhe planet aktuale për produkte të ndryshme dhe kushte të tregut

Drejtimi kryesor	Investimi në Rritje	Bëni fitim, ruani pjesën	Analizoni se ku do të zhvendoset	Maksimizoni fitimin	NË kushte të mira zhvillojnë
Pjesa e tregut	Ruajtja/ndërtimi i udhëheqjes	Ruajtja e aksionit, tërheqja e fondeve	Segmenti	Për të ulur pjesën e tregut për hir të fitimit	Investimi i synuar në rritjen e pjesës së tregut
Mallrat		Dalloni duke prerë produkte më pak të suksesshme	diferenconi, vëmendje të veçantë cilësisë	Reduktim agresiv	Diferencimi, zgjerimi i asortimentit
Çmimi		Stabilizoni / Rritni	Ruani ose ngrini	ashensori	Agresive politikën e çmimeve për të rritur pjesën e tregut
Promovimi	Marketing agresiv	Kufizoni përpjekjet	Mbështetni në mënyrë selektive	Minimizoje	Marketing agresiv
Shpërndarja	Zgjero shpërndarjen	Mbani një rrjet të gjerë shpërndarjeje	Segmenti	Ngushtoni gradualisht rrjetin e shpërndarjes	Mbulim i kufizuar
Kontrolli i kostos	Kontroll i rreptë, ekonomi në shkallë	Përqendrohuni në uljen e kostove, veçanërisht të variablave	Kontroll i ngushtë	Ulni në mënyrë dramatike të gjitha kostot	E ashpër, por jo në dëm të çështjes
Prodhimi	Zgjerojeni, investoni në bashkime	Maksimizimi i shfrytëzimit të kapaciteteve	Rritja e produktivitetit	Lironi energjinë	Investoni
Hulumtimi dhe zhvillimi	Investimi në zgjerim	Përqendrohuni në projektet kryesore	Investoni në mënyrë selektive	Mos e kryeni	Investoni
Stafi	Përmirësimi i menaxhimit në SBU-të kryesore	Forconi organizatën, inkurajoni punë efikase	Cakto menaxherët kryesorë	Zvogëloni shpenzimet administrative	Investoni në staf
Investimet	Në rritjen e kapitalit	Kufizimi investimet kapitale	Vend	Minimizoje	Në rritjen e kapitalit
Kapitali qarkullues	Ulja e prodhimit, rritja e fondeve të kredisë	Ulja e borxhit (rritje e qarkullimit, kontroll mbi pagesën e faturave)	Zvogëloni	Zvogëloni në mënyrë agresive	Investoni në rritje

Një nga metodat interesante të sjellë në analizën strategjike nga marketingu është e ashtuquajtura analiza e boshllëqeve (Analiza GAP, nga anglishtja boshllëk - vrimë, hendek, boshllëk). Qëllimi i metodës është të identifikojë "boshllëqet" që sigurisht ekzistojnë në çdo mjedis biznesi. Më të njohurat janë katër llojet e analizës GAP:

1. Analiza e boshllëqeve - boshllëqe strategjike. Ju lejon të përcaktoni mospërputhjen midis pozicionit aktual dhe të dëshiruar të kompanisë (për shembull, pse kompania nuk arriti të përmbushë buxhetin ose të përmbushë planin).

2. Teknika e zbulimit « kamare bosh tregu" Këtu analizohen të ashtuquajturat “vrima” ose “njolla të bardha” në shportën e konsumit. Për shembull, për sa i përket çmimeve (ka sallone bukurie shumë të shtrenjta dhe parukeri të lira, segmenti i mesëm rezulton i pabanuar), drejtimet (ka turizëm ekstrem, ka pushim, midis tyre ka një kamare të pa zënë), etj.

3. Gjetja e boshllëqeve në linjat e produkteve të kompanisë. Si rregull, ai kryhet duke analizuar asortimentin e konkurrentëve, si rezultat i të cilit kompania i shton punës së saj ato mallra dhe shërbime që i mungojnë. Për shembull, zgjerimi i punës së një studioje fotografike mund të ndjekë rrugën e zgjerimit të gamës së mallrave dhe shërbimeve të ofruara: shitja e produkteve dhe aksesorëve fotografikë, foto për dokumente, portrete, fotografi "dixhitale", transferimi i kornizave nga filmi i zakonshëm në dixhital. , etj.

4. Analiza e Mundësisë së Përparimit- nëse një kompani vendos një objektiv rritjeje (për shembull, të dyfishojë të ardhurat e saj), kjo metodë mund ta ndihmojë atë të zbulojë "boshllëqet" përmes të cilave do të arrihet kjo rritje:

Tabela mostër për identifikimin e çarjeve

Në varësi të situatës në të cilën ndodhet kompania, "boshllëqet" mund të përfshijnë rritjen e produktivitetit të punës, ndryshimin e kulturës së korporatës, përditësimin e asortimentit, përqendrimin në segmente fitimprurëse, zgjerimin e tregjeve të furnizimit dhe shitjeve, inovacionet teknologjike, futjen e shërbimeve shtesë, rritjen e konsumatorit. besnikëria, zgjerimi i biznesit etj. Vetë "boshllëqet" mund të shihen në grafik.

	Koha