Shtëpi › Hipotekë › Menaxhimi i cilësisë së produktit dhe vendimmarrja e menaxhimit. Vendimmarrja në menaxhim. Qasja e propozuar për vendimmarrje

Menaxhimi i cilësisë së produktit dhe vendimmarrja e menaxhimit. Vendimmarrja në menaxhim. Qasja e propozuar për vendimmarrje

Një vendim menaxhimi është rezultat i aktiviteteve të një menaxheri. Efektiviteti i një vendimi të menaxhimit përcaktohet si raporti i rezultateve me kostot e zbatimit të tij. Efektiviteti i aktiviteteve të një menaxheri përcakton cilësinë e vendimeve të menaxhimit.

Cilësia e vendimeve të menaxhmentit janë karakteristikat e tij që luajnë një rol të caktuar në procesin e menaxhimit.

Në përputhje me thelbin dhe qëllimin, dallohen disa karakteristika cilësore:

vlefshmëria qëndron në nivelin e njohurive dhe përdorimit të ligjeve dhe parimeve ekzistuese në bazë të të cilave zhvillohet ndërmarrja;
kohëzgjatja supozon se sa më e madhe të jetë nevoja për një vendim të caktuar në kohën e miratimit të tij, aq më e lartë është shkalla e efektivitetit të tij, dhe rrjedhimisht cilësia e tij;
autoriteti rrit cilësinë e një vendimi drejtues nëse ai merret nga një person me të drejtat dhe kompetencat e duhura, në përputhje me dokumentet rregullatore– si qeveria ashtu edhe ato që operojnë brenda ndërmarrjes;
racionaliteti është një karakteristikë e cilësisë së vendimeve të menaxhimit nga pikëpamja e minimizimit të fondeve të investuara në zhvillimin e tij dhe në përputhje me kostot e zbatimit të tij;
shkurtësia e paraqitjes dhe qartësia për interpretuesin qëndron në shkurtësinë dhe qartësinë e vendimit të marrë, si dhe thjeshtësinë e formulimit dhe eliminon lulëzimin dhe paqartësinë e formulimit. Treguesi tjetër i cilësisë varet nga kjo;
konsistenca e vendimeve të marra zgjidhjet ekzistuese dhe dokumente rregullatore që rregullojnë aktivitetet e organizatës.

Në procesin e zhvillimit të vendimeve të menaxhimit, duhet të merren parasysh faktorët e mëposhtëm:

karakterizimi i problemit përsa i përket kompleksitetit, risisë, shkallës së sigurisë dhe llojit të tij;
zhvillimi i një problemi përcaktohet nga disponueshmëria e metodave, programeve dhe aftësive për zbatimin e tij;
karakteristikat e informacionit, si vëllimi, aksesueshmëria, besueshmëria, rëndësia, etj.;
burime të kufizuara: kohë, punë, financiare, materiale dhe teknike, etj.;
organizimi i zhvillimit të zgjidhjeve;
kompetenca, arsimimi dhe përvoja e punës së menaxherëve;
faktorë subjektivë, si aftësia e anëtarëve të ekipit për të punuar së bashku, kohezioni i tyre, etj.;
teknologjitë e informacionit me ndihmën e të cilave mblidhet, analizohet dhe përpunohet informacioni.

Në procesin e përkthimit të vendimeve të menaxhimit në realitet, pikat e mëposhtme janë të rëndësishme:

veçantia e zgjidhjes së zgjedhur karakterizohet nga kompleksiteti, risia, klasi, etj., si vetë problemi;
strukturën organizative për zbatimin e vendimeve drejtuese, d.m.th., njësitë në të cilat do të kryhet dhe shpërndarjen e përgjegjësive;
afatet e zbatimit;
kompetenca e interpretuesve;
autoriteti i liderit midis vartësve të tij;
faktorët socio-psikologjikë;
besueshmërinë dhe produktivitetin mjete teknike menaxhimi;
shkalla e organizimit dhe kontrollit mbi interpretuesin.

Vendimet e menaxhimit me cilësi të lartë sigurohen në rastin e një qasjeje sistematike për zgjidhjen e problemit. Për zbatimin e tyre duhet të përdoren metoda dhe modele të bazuara në shkencë, të cilat duhet të korrespondojnë me situatën aktuale për sa i përket raportit të rezultateve me humbjet që vijnë nga çdo vendim i marrë.

Cilësia e vendimeve menaxheriale padyshim rritet me përdorimin e modernes teknologjia e informacionit dhe zhvillimin e softuerit. Një ndikim i rëndësishëm në vendimin e marrë ushtrohet nga personeli i organizatës, përbërja e saj cilësore (kualifikimet, mosha e punëtorëve, përvoja e punës, etj.), aftësitë krijuese dhe aftësia e anëtarëve të saj për të bashkëvepruar në mënyrë efektive (përputhshmëria psikologjike).

Për më tepër, vendimi i menaxhimit duhet të jetë sa më fleksibël në mënyrë që ndërmarrjes t'i jepet mundësia të aplikojë metoda dhe teknologji për zbatimin e tij me humbje minimale.

Përkundër faktit se cilësia e një vendimi të menaxhimit (efikasiteti) është karakteristika kryesore e tij, përcaktimi i nivelit të tij shoqërohet me një sërë vështirësish. Shpesh është e vështirë të përcaktohet rezultati i një vendimi, veçanërisht nga ana krijuese, sepse, së pari, kërkesat me të cilat duhet vlerësuar cilësia e tij rrallë janë përcaktuar dhe, së dyti, rezultati lidhet kryesisht me faktorë socio-psikologjikë që janë. nuk mund të matet. Më shpesh në praktikë, cilësia e vendimeve të menaxhimit vlerësohet nga pikëpamja e ndikimit të tyre në fitim.

Cilësia e një zgjidhjeje mund të vlerësohet bazuar në fazat zhvillimin, miratimin dhe zbatimin.
Vlerësimi i cilësisë së zgjidhjes në fazë prodhimit kryhet gjatë përzgjedhjes së opsioneve të mundshme dhe zgjedhjes së zgjidhjes përfundimtare.

Ky proces kryhet në bazë të kritereve objektive, më i zakonshmi prej të cilëve është kriteri i optimalitetit. Por në praktikë, ai shpesh mbetet i parealizuar, sepse nuk merr parasysh rreziqet që lidhen me burimet e kufizuara. Për të llogaritur këtë tregues në mungesë të kuadri rregullator afati i përfundimit të punës përcaktohet duke përdorur të dhëna statistikore, vlerësimet e ekspertëve, bazuar në precedentë, si dhe zhvillimin e një matrice rrjeti.

Përveç kriterit të optimalitetit, mund të përdorni një tregues të efikasitetit ekonomik, të përcaktuar si rezultat minus kostot. Nga ky këndvështrim vlerësohet një ulje e kostos së prodhimit, një rritje e cilësisë së tij, e përfitueshmërisë etj.

Në fazën e zhvillimit të vendimit, llogaritet efikasiteti i planifikuar ekonomik.
Në skenë pranimi Vendimi, zgjedhja përfundimtare e opsionit më të përshtatshëm bëhet bazuar në efiçencën ekonomike, kriteret e optimalitetit dhe gjasat e zbatimit të tij. Kohët e fundit, përveç kritereve të mësipërme, vëmendje të veçantë fokusohet në faktorët socio-psikologjikë, pasojat mjedisore dhe perspektivat e ardhshme për organizatën.

Në skenë zbatimi vendimet monitorohen dhe rregullohen në fazat e ndërmjetme dhe përfundimtare dhe krahasohen afatet e përcaktuara për zbatimin e tyre me ato aktuale. Analiza bazohet në efekt ekonomik(raporti kosto-përfitim).

Rezultatet e analizës përdoren në punën e mëtejshme të menaxhmentit për të identifikuar drejtimet e mëtejshme për zhvillimin e organizatës dhe për të eliminuar pengesat për arritjen e qëllimeve.
Drejtimet kryesore të zhvillimit të organizatës janë ekonomike, socio-psikologjike dhe organizative.

Drejtimi ekonomik qëndron në realizimin maksimal të interesave ekonomike të pjesëmarrësve në procesin e zhvillimit dhe zbatimit të një zgjidhjeje dhe në përdorimin e burimeve të ndryshme.
Drejtimi socio-psikologjik përfshin rritjen e nivelit të profesionalizmit të menaxherëve, formimin e një ekipi për bazë shkencore dhe zhvillimi i interesit të tij për aktivitetet krijuese, si dhe përfshirja në të gjitha fazat e procesit të vendimmarrjes.

Drejtimi organizativ përqendron vëmendjen e tij në rritjen e nivelit të punës së punonjësve të menaxhimit dhe përmirësimin e lëvizjes dhe përdorimit të mjeteve të prodhimit. Përmirësimi i aktiviteteve organizative çon në rritjen e efektivitetit organizativ.

Një vendim menaxhimi është produkt i punës menaxheriale dhe miratimi i tij është një proces që çon në shfaqjen e këtij produkti. Marrja e vendimeve është një zgjedhje e vetëdijshme nga opsionet e disponueshme për një kurs veprimi që ju lejon të arrini një qëllim ekzistues. Vendimi është forma në të cilën kryhet ndikimi kontrollues i subjektit të menaxhimit në objektin e menaxhimit. Prandaj, cilësia e vendimeve të menaxhmentit është një kriter për efektivitetin e një menaxheri.

Zgjidhja duhet të plotësojë një sërë kërkesash. Ato kryesore janë vlefshmëria, qartësia e formulimit, fizibiliteti real, afati kohor, ekonomia, efikasiteti (shkalla në të cilën arrihet qëllimi në krahasim me shpenzimin e burimeve).

Si rregull, vendimet duhet të merren kur lind një situatë problematike; Për këtë, menaxherëve në nivelin e duhur duhet t'u jepen kompetencat e duhura, në të njëjtën kohë duke u caktuar atyre përgjegjësinë për gjendjen e punëve në objektin e menaxhuar. Një kusht shumë i rëndësishëm për ndikimin pozitiv të një vendimi në punën e një organizate është konsistenca e tij me ato vendime që janë marrë më herët (si vertikalisht ashtu edhe horizontalisht i menaxhimit (këtu, natyrisht, nuk nënkuptojmë rastin kur detyra është për të ndryshuar rrënjësisht të gjithë politikën e zhvillimit) .

2. Klasifikimi i vendimeve të drejtimit

Organizata pranon numër i madh një shumëllojshmëri të gjerë zgjidhjesh. Ato ndryshojnë në përmbajtje, kohëzgjatje dhe zhvillim, fokus dhe shkallë të ndikimit, nivelin e miratimit, disponueshmërinë e informacionit, etj. Duke përdorur klasifikimin, ne mund të identifikojmë klasa të vendimeve që kërkojnë një qasje të ndryshme ndaj procesit dhe metodave të miratimit të tyre, që nuk janë njëjtë për sa i përket kohës së shpenzuar, dhe burimeve të tjera (Tabela 1).

Tabela 1

Klasifikimi i vendimeve të marra në një organizatë

Zgjidhjet e programueshme janë zgjidhje për problemet e përsëritura dhe të mirëpërcaktuara. Si rregull, këto janë detyra standarde që lindin vazhdimisht në organizatë, për të cilat ka informacion mjaft të besueshëm dhe të besueshëm, si dhe rregulla dhe procedura të gatshme, të zhvilluara dhe të aplikuara më parë me sukses. Procedura përcakton rendin, sekuencën e veprimeve, të drejtat dhe përgjegjësitë e pjesëmarrësve në ndërveprimin në procesin e vendimmarrjes. Një shembull është detyra e vendosjes së një porosie periodike të inventarit për një nga punëtoritë e një ndërmarrje. Për të zhvilluar dhe optimizuar zgjidhje të programueshme, ne përdorim metodat e formalizuara, të cilat kanë një algoritëm të qartë për zgjidhjen e problemit në formën e modeleve ekonomike dhe matematikore, metodave të analizës dhe llogaritjes së të dhënave, programet kompjuterike, duke siguruar saktësi të lartë të vlerësimit sasior të opsioneve të zhvilluara.

Zgjidhjet e pa programueshme përfshijnë probleme të reja, komplekse, të papara, të paparashikuara, të paparashikuara që nuk mund të përcaktohen me saktësi. Si rregull, ato janë të vështira për t'u përcaktuar dhe strukturuar, ato karakterizohen nga një formulim i paqartë i qëllimit, pasaktësi dhe pasiguri e informacionit dhe mungesë e rregullave dhe procedurave të qarta të vendimmarrjes. Kur zhvillohen zgjidhje jo të programueshme, përdoren metoda heuristike. Ato karakterizohen nga fakti se zhvillimi i zgjidhjeve alternative nuk bazohet në llogaritje të sakta, por në logjikë, gjykim dhe konkluzion. Kjo përfshin përdorimin e njohurive profesionale, një nivel të lartë kualifikimi, krijimtarisë specialistë në fusha të ndryshme. Vendimet e paprogramueshme përfshijnë vendime që lidhen me përcaktimin e qëllimeve dhe formulimin e strategjisë së zhvillimit të një organizate, ndryshimin e strukturës së saj, parashikimin e punës në tregje të reja, etj. Numri i vendimeve të tilla rritet me rritjen e shkallës dhe kompleksitetit të organizatës, si dhe dinamizmin dhe pasigurinë e mjedisit të saj të jashtëm rritet.

Vendimet intuitive janë zgjedhje që bëhen vetëm bazuar në ndjenjën se kanë të drejtë. Vendimmarrësi nuk peshon të mirat dhe të këqijat e secilës alternativë, ai nuk e vlerëson situatën, por mbështetet në mprehtësi dhe ndjenjë. Intuita përfshin paragjykime, imagjinatë, mprehtësi ose mendime që shpesh manifestohen në mënyrë spontane në vetëdijen e vetëdijshme të një problemi dhe vendimmarrjen e mëvonshme. Një qasje intuitive mund të funksionojë mirë kur analizohen problemet e ndjeshme ndaj kohës në situata ku qëllimet janë të vështira për t'u përcaktuar, informacioni është i pasaktë dhe kuantifikimi është i pamundur.

Vendimet gjykuese janë zgjedhje të drejtuara nga njohuria dhe përvoja. Një person përdor njohuritë e asaj që ka ndodhur në situata të ngjashme më parë dhe parashikon rezultatin e një zgjedhjeje alternative. Këtu ekziston rreziku për të humbur një alternativë të re, pasi menaxheri udhëhiqet nga përvoja e vjetër në zgjidhjen e problemeve të ngjashme.

Vendimet racionale nuk varen nga përvoja e kaluar. Procesi i miratimit të tyre përfshin zgjedhjen e një alternative që do të sjellë përfitime maksimale për organizatën. Kërkimi për zgjidhjen më të mirë është duke u zhvilluar. Procedura për marrjen e një vendimi racional përfshin shtatë faza të njëpasnjëshme:

1) përcaktimi i problemit;

2) formulimi i kufizimeve dhe kritereve të vendimmarrjes;

3) identifikimi i alternativave;

4) vlerësimi i alternativave;

5) zgjedhja e alternativës;

6) zbatimi i vendimit;

7) reagime.

3. Faktorët që ndikojnë në procesin e vendimmarrjes

Përkufizimi i problemit. Një kusht i domosdoshëm për marrjen e vendimeve është vetë problemi: nëse nuk do të kishte probleme, nuk do të kishte nevojë për zgjidhje. Problemet zakonisht janë të tre llojeve: të favorshme, të krizës dhe të zakonshme.

Kriza dhe normalja janë çështje të qarta që duhet të adresohen nga menaxherët.

Përkundrazi, ato të favorshme zakonisht janë të mbuluara dhe menaxheri duhet t'i zbulojë ato.

Për shkak se shumica e krizave dhe problemeve rutinë nga natyra e tyre kërkojnë vëmendje të menjëhershme, një menaxher mund të kalojë shumë kohë duke u marrë me to dhe të mos ketë kohë për t'u marrë me probleme të reja të rëndësishme të favorshme.

Shumë organizata të mirë-menaxhuara përpiqen të shikojnë larg krizës dhe çështjeve rutinë dhe drejt çështjeve afatgjata duke vendosur qëllime, strategji dhe programe planifikuese afatgjata.

Faza e parë e përcaktimit të problemit është ndërgjegjësimi për simptomat e dështimit ose mundësitë ekzistuese. Këto simptoma janë:

1) fitime të ulëta, shitje, produktiviteti i punës, cilësia e produktit;

2) kosto të larta të prodhimit dhe shpërndarjes;

3) konflikte të shumta në organizatë, qarkullim i lartë i stafit, motivim i ulët dhe përkushtim i stafit. Faza e dytë e diagnostikimit të një problemi është përcaktimi i shkaqeve të problemeve.

Hapi tjetër është renditja e problemit midis problemeve të tjera. Renditja mund të bazohet në faktorët e mëposhtëm:

1) ndikimi në organizatë;

2) urgjenca e problemit dhe kufizimet kohore;

3) mbështetje për problemin nga jashtë në favor të zgjidhjes së tij;

4) cikli jetësor problemet.

Formulimi i kufizimeve dhe kriteret e vendimmarrjes.

Në këtë fazë, merren parasysh burimet për zbatimin e zgjidhjes. Ata duhet të jenë realistë. Kufizimet mund të jenë kufizime kohore për zhvillimin dhe zgjidhjen e një problemi, sasinë e fondeve të alokuara për këtë dhe parametra për efektivitetin e arritjes së qëllimeve. Përveç kufizimeve, menaxheri përcakton edhe standardet me të cilat do të vlerësojë opsionet alternative zgjedhje. Këto janë kritere vendimmarrjeje. Ato kanë përmbajtje dhe formë të ndryshme. Kriteret janë zhvilluar plotësisht për zgjidhjet e programueshme, ku është e mundur të përdoren metoda analiza sasiore dhe përpunimi elektronik i të dhënave.

Zbatimi i metodave ekonomike dhe matematikore për zgjidhjen e problemeve të menaxhimit bën të mundur përdorimin e një funksioni të synuar si kriter përzgjedhjeje, i cili zakonisht duhet të maksimizohet ose minimizohet; Prandaj, një zgjedhje e tillë quhet optimizim. Shembuj të kritereve të optimizimit përfshijnë: maksimizimin e fitimeve, të ardhurat, produktivitetin, efikasitetin; minimizimi i kostove, humbjet nga defektet ose kohët e ndërprerjes etj. Zgjidhja optimale zgjidhet bazuar në krahasimin e vlerës sasiore të funksionit objektiv për të gjitha opsionet e mundshme; Zgjidhja më e mirë konsiderohet të jetë ajo që siguron vlerën më të dëshirueshme të kriterit të synuar. Një shembull i zgjidhjeve të tilla është optimizimi i ngarkimit të pajisjeve, stoqeve të magazinës, prerja e materialeve, etj.

Për të vlerësuar opsionet për zgjidhjet gjysmë të strukturuara, përdoret një sistem kriteresh të ponderuara. Mundësitë e kësaj qasjeje në përzgjedhje opsioni më i mirë mund të tregohet me një shembull të thjeshtë. Le të themi se një organizatë është përballur me problemin e zgjedhjes së një furnizuesi të materialeve të nevojshme. U zbuluan disa kompani të tilla dhe gjatë negociatave paraprake të gjitha ranë dakord të bashkëpunonin me këtë organizatë. Megjithatë, ata ofrojnë kushte të ndryshme në lidhje me furnizimet, çmimet, zbritjet, etj. Duhet të identifikohet furnizuesi më i përshtatshëm. Për këtë qëllim kryhet analiza krahasuese opsionet e propozuara me fokus në kriteret më të rëndësishme për organizatën e konsumatorit. Le të supozojmë se në këtë rast janë zgjedhur kriteret e mëposhtme:

1) çmimi për njësi të materialit të furnizuar;

2) madhësia e furnizimeve minimale;

3) kushtet për ofrimin e zbritjeve dhe përfitimeve;

4) cilësia e materialit;

5) vendndodhjen gjeografike të kompanisë furnizuese;

6) statusi i këtij të fundit.

Ato nuk janë të njëjta në rëndësinë e tyre për organizatën, ndaj duhet të “peshohen” me kriterin kryesor. Le të përcaktohet si i tillë çmimi për materialin e furnizuar dhe atij i jepet një vlerësim numerik maksimal, për shembull, 10. Pjesa tjetër vlerësohet duke krahasuar me vlerësimi më i lartë(Tabela 2), si rezultat i së cilës atyre u caktohen peshat e treguara në tabelë.

Tabela 2

Kriteret e peshimit

Në veçanti, vëmendje duhet t'i kushtohet faktit që organizata i kushton të njëjtën rëndësi vendndodhjes gjeografike të kompanisë furnizuese si çmimi i materialit të furnizuar. Kjo për shkak të tarifave të larta të transportit për transporti i mallrave. Nga tabela është gjithashtu e qartë se organizata në fjalë nuk është shumë e shqetësuar për madhësinë minimale të furnizimeve dhe nuk i kushton shumë rëndësi statusit të furnizuesit, megjithëse e merr ende parasysh gjatë përzgjedhjes. Të gjitha opsionet e mundshme të zgjidhjes vlerësohen në bazë të kritereve të përzgjedhura dhe të ponderuara. Në mënyrë konvencionale, konsiderohen katër kompani furnizuese, të cilat përcaktohen si A, B, C dhe D. Në fakt, mund të ketë shumë më tepër prej tyre, por ato ose janë të panjohura ose nuk merren parasysh (për një arsye ose një tjetër). Në këtë fazë është bërë vlerësim krahasuesçdo kompani për secilin kriter (rezultati është paraqitur në Tabelën 3); rezultati maksimal është 10. Nëse përmbledhim të gjitha pikët e marra nga firmat për të gjitha kriteret, atëherë firma A do të marrë shumën 40, B - 38, C - 34 dhe firma D - 37.

Megjithatë, është shumë herët për të marrë një vendim përfundimtar. Është e nevojshme të merret parasysh "kategoria e peshës" e ndryshme e secilit kriter dhe vetëm pas kësaj mund të përcaktohet kompania se cilës do t'i jepet përparësi. Rezultatet e kësaj faze janë paraqitur në tabelën 4 dhe prej tyre rrjedh një përfundim disi i papritur: vlerësimet më të larta totale, dukshëm përpara, i ka marrë kompania G, e cila në fazën e mëparshme zinte vendin e parafundit.

Tabela 3

Opsionet e peshimit bazuar në kriteret e përzgjedhjes

Tabela 4

Peshimi total i opsioneve sipas kritereve të përzgjedhjes

Përdorimi i kësaj qasjeje bazohet në supozimin se është e mundur të përcaktohen të gjitha kriteret dhe opsionet e vendimit, se prioritetet janë të njohura dhe se ato, si dhe peshat që u janë caktuar, janë të një natyre konstante. Në kushte të tilla, zgjidhet opsioni me rezultatin maksimal.

Identifikimi i alternativave. Teorikisht, është e nevojshme të identifikohen të gjitha opsionet e mundshme për zgjidhjen e një problemi, por në praktikë, një menaxher rrallë ka njohuri dhe kohë për ta bërë këtë. Prandaj, numri i alternativave për shqyrtim të mëtejshëm është i kufizuar në disa opsione që konsiderohen mjaft të mira për të përmirësuar situatën e problemit. Shpesh lindin probleme të reja dhe unike. Zgjedhja e alternativave pastaj bëhet një proces kompleks krijues.

Ka shumë metoda për kërkimin kreativ të alternativave, qëllimi kryesor i të cilave është gjenerimi i ideve: stuhi mendimesh, analiza grupore e situatës, diagrami shkak-pasojë, analiza morfologjike, stuhi e trurit elektronik etj. Detyra e menaxherit është të krijoni një atmosferë krijuese për të kërkuar alternativa.

Kushtet për krijimin e një atmosfere të tillë mund të jenë:

1) motivimi në kërkim;

2) sigurimin e të gjithë informacionit të nevojshëm për të kuptuar plotësisht problemin;

3) diskutim i lirë dhe pranimi i çdo ideje për zgjidhjen e problemit, duke përjashtuar kritikat e propozimeve;

4) lënia mënjanë e kohës për të zhvilluar ide.

Vlerësimi i alternativave. Në këtë fazë, përcaktohen avantazhet dhe disavantazhet e opsioneve të identifikuara për zgjidhjen e problemit. Për të krahasuar alternativat, përdoren kriteret e vendosura në fazën e dytë. Nëse një zgjidhje nuk plotëson kriterin, ajo nuk konsiderohet më tej. Një pikë e rëndësishme në vlerësim është përcaktimi i gjasave që çdo alternativë të realizohet.

Zgjedhja e një alternative ose marrja e një vendimi. Zgjidhja më e mirë është ajo që përputhet më afër me qëllimet dhe vlerat e firmës duke përdorur sa më pak burime.

Nëse problemi është përcaktuar saktë dhe zgjidhjet alternative janë vlerësuar me kujdes, atëherë vendimmarrja është relativisht e thjeshtë.

Megjithatë, nëse problemi është i ri, kompleks dhe ka shumë faktorë probabilistë ose informacione subjektive për t'u marrë parasysh, asnjë zgjedhje e vetme nuk mund të jetë më e mira.

Në këtë rast, mund të mbështeteni në intuitën dhe përvojën. Ju gjithashtu mund t'i drejtoheni eksperimentimit dhe përdorimit të modeleve të zgjidhjeve të gatshme për situata veçanërisht komplekse.

Zbatimi i zgjidhjes. Kjo fazë ju lejon të përcaktoni korrektësinë dhe optimalitetin e vendimit të marrë. Për të zbatuar vendimin, ai duhet t'u komunikohet zbatuesve. Ata duhet të marrin informacion të qartë se kush, ku, kur dhe në çfarë mënyrash duhet të kryejë veprime në përputhje me këtë vendim.

Është e nevojshme të zhvillohet një plan për zbatimin e tij, i cili parashikon një sistem masash për të siguruar arritjen e suksesshme të qëllimeve.

Një nga mekanizmat e planifikimit në këtë fazë mund të jetë e ashtuquajtura pema e vendimeve, e cila lejon, duke zbërthyer opsionin e zgjedhur, të paraqesë një sërë qëllimesh dhe objektivash për t'u arritur dhe zgjidhur. Një shembull i kushtëzuar është ky.

Le të themi se në procesin e zgjidhjes së problemit të përcaktimit të strategjisë së organizatës për të ardhmen, u zgjodhën drejtimet kryesore strategjike për të siguruar arritjen e qëllimit të vendosur nga menaxhmenti për një periudhë të caktuar: të mbijetosh në kushte të vështira krize; të ruajë dhe forcojë pozicionin e saj në tregun e produkteve konkurruese; krijojnë parakushtet për ndërhyrje të mëtejshme në tregje, si dhe për maksimizimin e përdorimit dhe zgjerimit të potencialit të organizatës. Këto udhëzime janë formuluar si më poshtë:

1) përqendrimi i përpjekjeve në prodhimin e produkteve konkurruese A, B, C, duke përdorur tregjet e brendshme dhe të huaja për shitjet e tyre;

2) të zhvillojë dhe zbatojë një program bashkëpunimi me ndërmarrje dhe organizata të tjera që lidhen drejtpërdrejt ose tërthorazi me prodhimin e produkteve A, B, C, për të tërhequr investime të kapitalit;

3) ndryshoni sistemin e menaxhimit të organizatës për ta de-burokratizuar atë, për të krijuar kushtet më të favorshme për zhvillimin e krijimtarisë dhe përdorimin e një strukture ekipore të punës.

Feedback. Ai kryhet në formën e monitorimit të zbatimit të një vendimi bazuar në informacionin për ecurinë e zbatimit të tij, matjen, vlerësimin dhe krahasimin e rezultateve aktuale me ato të planifikuara.

Kontrolli mund të zbulojë jo vetëm devijime nga plani i planifikuar i veprimit, por edhe mangësi të vetë zgjidhjes që kërkojnë eliminimin në kohë.

Për të zvogëluar këto mangësi, funksioni i kontrollit duhet të kryhet në të gjitha fazat e procesit të vendimmarrjes.

Kjo mund të bëjë të nevojshme përsëritjen e procedurave të hapave të mëparshëm. Vendimmarrja bëhet një proces i vazhdueshëm.

Nuk përfundon me fazën e vendimmarrjes, zgjedhjen e një opsioni të vetëm. Feedback-u u siguron menaxherëve informacion që mund të iniciojë një cikël të ri vendimmarrjeje.

4. Vendimmarrja në grup

Në shumicën e organizatave, shumë vendime merren në ekipe dhe grupe. Menaxherët shpesh përballen me situata që kërkojnë diskutim në takime. Kjo është veçanërisht e vërtetë për problemet e paprogramueshme që janë të reja, komplekse dhe përfshijnë pasiguri të madhe në rezultat. Zgjidhja e problemeve të tilla nga një person rrallë bëhet rregullisht.

Kërkon njohuri të specializuara në një numër fushash që një person zakonisht nuk i posedon. Kjo kërkesë, së bashku me realitetin e qartë se vendimet duhet të perceptohen dhe zbatohen nga shumë pjesë të organizatës, ka rritur përdorimin e një qasjeje ekipore në procesin e vendimmarrjes.

Ka shumë metoda për diskutimin në grup të një problemi dhe marrjen e vendimeve. Më kryesoret janë: sinektika, metoda e grupit nominal, metoda Delphi, metoda e vlerësimit të ekspertëve, planifikimi i pëlqimit, shkrimi i skenarit. Le të hedhim një vështrim më të afërt në sinektikën.

Sinektika është kombinimi i elementeve të ndryshëm që nuk korrespondojnë me njëri-tjetrin. Si metodë, ajo përfshin identifikimin e palëve ose tendencave kundërshtare në objektin në shqyrtim. Një rëndësi e madhe i kushtohet formulimit të problemit. Besohet se formulimi i parakohshëm mund të pengojë kërkimin e zgjidhjeve origjinale. Prandaj, diskutimi shpesh fillon jo me formulimin e problemit, por me identifikimin e thelbit të problemit, parimet themelore të funksionimit të një objekti ose procesi të caktuar. Kjo më pas na lejon të kalojmë nga diapazoni i përgjithshëm i problemeve në studimin e kushteve specifike të një problemi të caktuar.

Gjatë një "sulmi sinektor", kritika konstruktive lejohet. Teknikat kryesore krijuese të përdorura në sinektikë janë lloje të ndryshme analogjitë: të drejtpërdrejta, personale, simbolike dhe fantastike.

Me analogji të drejtpërdrejtë, problemi ose objekti në shqyrtim krahasohet me probleme ose objekte të ngjashme nga një fushë tjetër (biologji, teknologji, mjekësi, etj.). Për shembull, nëse problemi i përshtatjes po zgjidhet, atëherë mund të vizatoni lehtësisht një paralele me një kameleon që ndryshon ngjyrën, etj. Në një analogji personale, pjesëmarrësit në "sulmin sinektori" përpiqen të mësohen me problemin ose objektin. bashkohen me të, shikojeni nga brenda në mënyrë që të kuptoni më mirë kushtet dhe mekanizmin e veprimit.

Me një analogji simbolike, zgjidhet një formulim konciz semantik në formën e një përkufizimi të shkurtër që pasqyron thelbin e problemit në shqyrtim. Për shembull, flaka është nxehtësi e dukshme, forca është integritet i detyruar, etj. Në një analogji fantastike, zhvilluesi prezanton disa krijesa fantastike ose objekte (për shembull, shkop magjik ose llamba magjike e Aladdinit), e cila mund të përmbushte atë që kërkohet nga kushtet e detyrës. Kështu, me ndihmën e analogjive, zhvilluesit përpiqen, kur zgjidhin një problem kompleks, të jashtëzakonshëm, të shohin atë që tashmë dihet në të panjohurën, gjë që u lejon atyre të përdorin metoda të njohura. Nëse një problem i zakonshëm po zgjidhet, atëherë një analogji ju lejon të shmangni të menduarit stereotip dhe ta shikoni problemin nga një kënd i ri, i papritur dhe të gjeni një zgjidhje origjinale.

Sinektika është një metodë më e zhvilluar dhe komplekse e veprimtarisë krijuese të grupit, qëllimi i së cilës është të formulojë një zgjidhje. Grupi sinektik është formuar nga studiues të trajnuar në metoda punë krijuese të cilët janë specialistë të kualifikuar profesioneve të ndryshme apo disiplina të ndryshme.

Mosha e pjesëmarrësve nuk ka rëndësi, por përvoja ka treguar se më të përshtatshmet për "sinektorët" janë personat e moshës 25-40 vjeç. Besohet se para moshës 25 vjeç një person nuk ka përvojë të mjaftueshme, dhe pas 40 ai nuk është më aq i pranueshëm ndaj ideve të reja.

Anëtarët e një grupi sinektik duhet të dallohen nga pjekuria krijuese, imagjinata dhe imagjinata e pasur, pavarësia dhe mendimet e paanshme, aftësia për të marrë rreziqe, aftësia për të abstraguar nga gjykimet e zakonshme, për të menduar jashtë kutisë dhe për të nxjerrë në pah thelbin e një fenomeni, për të qenë të papenguar. dhe të lirë në mendimet e tyre, perceptojnë në mënyrë të favorshme idetë e njerëzve të tjerë dhe të jenë në gjendje të ndalojnë idetë e zhvillimit të gjetura për të kërkuar të reja, të jenë të përqendruar dhe të besojnë në mundësinë e zgjidhjes së problemit. Përvoja tregon se formimi i një grupi sinektik mund të zgjasë një vit të tërë. Ai krijohet në mënyrë të vazhdueshme, ndryshe nga grupet e organizuara në afatshkurtër, për të zgjidhur çdo problem kompleks që lind në organizatë.

Ajo punon me kohë të plotë për kohën që duhet për të zgjidhur problemin. Grupi drejtohet nga një specialist me përvojë i cili njeh mirë teknikat e sinektikës. Detyra kryesore e një grupi sinektik është të përdorë përvojën dhe njohuritë nga fusha të ndryshme të disponueshme midis anëtarëve të ekipit për të gjetur ide dhe për të zhvilluar zgjidhjet e mundshme.

shkencat ekonomike

Shamis Vitaly Alexandrovich, Kandidat i Shkencave, Profesor i Asociuar, Profesor i Asociuar
Akademia Humanitare Omsk

NJERI-MAKINË
SISTEMI
VENDIMMARRJA
CILËSISË
KONTROLLI

Aspektet teorike të logjistikës së shpërndarjes së ndërmarrjeve
Konsiderimi i disa aspekteve në aktivitetet e prokurimit
Shqyrtimi i aspekteve teorike të logjistikës së blerjes
Marrja në konsideratë e parimeve të menaxhimit të cilësisë në sistemet "Man-makinë" bazuar në një vlerësim të gjendjes funksionale të operatorëve

Menaxhimi i cilësisë së produktit i referohet veprimeve të kryera gjatë krijimit, funksionimit ose konsumit të tij për të vendosur, siguruar dhe ruajtur nivelin e kërkuar të cilësisë së produktit. Në këtë rast, objektet e drejtpërdrejta të menaxhimit janë treguesit dhe karakteristikat e cilësisë së produktit, faktorët dhe kushtet që ndikojnë në nivelin e tyre, si dhe proceset e formimit të cilësisë së produktit në faza të ndryshme të ciklit të tij jetësor. Subjektet e menaxhimit janë organe të ndryshme drejtuese dhe individëve duke vepruar në nivele të ndryshme hierarkike dhe duke zbatuar funksionet e menaxhimit të cilësisë në përputhje me parimet dhe metodat e menaxhimit përgjithësisht të pranuara.

NË kushte moderne bëhet çështje aktuale zhvillimi dhe vendimmarrja brenda kuadrit të menaxhimit të cilësisë në sistemet njeri-makinë. Kjo është për shkak të rritjes së nivelit të pasigurisë në mjedisin e jashtëm, pranisë së pikave të bifurkacionit dhe, rrjedhimisht, rritjes së treguesve të rrezikut.

Le të shqyrtojmë fazat kryesore të zhvillimit dhe vendimmarrjes brenda kornizës së menaxhimit të cilësisë në sistemet njeri-makinë:

Vlerësimi i nivelit të qëndrueshmërisë së mjedisit të jashtëm (duke përdorur metodat e teorisë së kaosit);
Përcaktimi i horizontit të parashikimit (duke përdorur metodat e teorisë së kaosit);
Parashikimi i vlerave të serive kohore që përcaktojnë treguesit e sistemit në studim, duke përfshirë treguesit e cilësisë duke marrë parasysh horizontin e parashikimit (duke përdorur metoda parashikimi duke përdorur seri kohore njëdimensionale ose shumëdimensionale);
Zhvillimi i skenarëve për zhvillimin e mjedisit të jashtëm të sistemit në studim bazuar në rezultatet e parashikimit dhe duke marrë parasysh horizontin e parashikimit;
Përcaktimi i parametrave të kontrollit të sistemit, duke marrë parasysh veçoritë e funksionimit të tij dhe llojin e kontrollit;
Zhvillimi i ndikimeve të menaxhimit duke përdorur teorinë e sistemeve dhe analizën e sistemeve;
Zbatimi i menaxhimit dhe monitorimi dhe kontrolli i vazhdueshëm (me regjistrimin e rezultateve në bazën e të dhënave);
Analiza e rezultateve të zbatimit të menaxhimit (duke përdorur metoda të nxjerrjes së të dhënave);
Zhvillimi dhe zbatimi i masave korrigjuese.

Një vend të veçantë në zhvillimin dhe miratimin e vendimeve të menaxhimit zë analiza e stabilitetit të mjedisit të jashtëm të sistemit në studim. Le të hedhim një vështrim më të afërt në këtë fazë.

Le të theksojmë nivelet e mëposhtme të stabilitetit të mjedisit të jashtëm:

I lartë (ky nivel karakterizohet nga zhvillimi i qëndrueshëm i mjedisit të jashtëm, i parashikuar duke përdorur metoda tradicionale).
E mesme (prirjet në zhvillimin e mjedisit të jashtëm parashikohen mjaftueshëm duke përdorur metodat tradicionale të analizës së serive kohore, por kur analizohen faktorët duke përdorur metoda të dinamikës jolineare, mund të identifikohen "sinjale të dobëta" (sipas I. Ansoff), duke lejuar që dikush të parashikojë ndryshime të mprehta në mjedisi i jashtëm).
E ulët (dinamika e ndryshimeve në mjedisin e jashtëm nuk mund të parashikohet duke përdorur metoda tradicionale të analizës së serive kohore; është e mundur të parashikohen vetëm tendencat e përgjithshme në zhvillimin e situatës duke përdorur metoda të dinamikës jolineare dhe teorisë së kaosit).

Analiza dhe parashikimi i qëndrueshmërisë së mjedisit të jashtëm kryhet duke përdorur përafrimin polinomial, portretet e vijës së fazës dhe rrjetet nervore LVQ. Për të analizuar stabilitetin e mjedisit të jashtëm, treguesit ose grupet e mëposhtme të treguesve mund të përdoren për të karakterizuar tregun në studim në një njësi ekonomike të veçantë: rajon, rreth ose vend:

indekset e treguesve kryesorë social-ekonomikë;
treguesit që karakterizojnë pjesën e rajonit në treguesit kryesorë socio-ekonomikë gjithë-rusë;
indekset karakterizuese veprimtaria e punës popullsia e Federatës Ruse dhe rajonet në veçanti;
treguesit që karakterizojnë standardin e jetesës së popullsisë;
treguesit që karakterizojnë mjedisin;
treguesit që karakterizojnë strukturën sektoriale të produktit bruto rajonal;
treguesit që karakterizojnë aktivitetet e ndërmarrjeve dhe organizatave;
treguesit që karakterizojnë industrinë në rajone;
treguesit që karakterizojnë tregtinë dhe ofrimin e shërbimeve;
treguesit që karakterizojnë aktivitetin e inovacionit;
treguesit që karakterizojnë çmimet dhe tarifat.

Analiza e stabilitetit të mjedisit të jashtëm mund të kryhet në mënyrë afatshkurtër, duke marrë parasysh horizontin e parashikimit dhe parashikimin afatmesëm (afatgjatë).

Referencat

Ivanov V.N., Kulikova O.M. Metodat inteligjente në analizën e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të një ndërmarrje // Çështjet aktuale automatizimi dhe kontrolli: tr. Shkencore dhe praktike konf. 4-7.06.2013, Chelyabinsk, Universiteti Shtetëror i Uralit të Jugut. – Chelyabinsk: Shtëpia botuese: SUURSU, 2013. – 674 f. – fq 281-284. – 0,19 p.l. / 0,1 p.l.
Ivanov V.N. Teoria burimore-informative e vendimmarrjes në kushte pasigurie: monografi / V.N. Ivanov, O.M. Kulikova, L.S. Trofimova, A.A. Fomenko. – Omsk: OGIS, 2013. – 154 f. – F. 34-66, 74-105. – 9.63 p.l. / 3,94 p.l.
Kazakovtsev V.P., Kulikova O.M., Ovsyannikov N.V. Menaxhimi dhe Zhvillimi Strategjik projektet investive në sistemin e kujdesit shëndetësor // Otorinolaringologji ruse. 2014. Nr 2 (69). fq 39-43.
Kazakovtsev V.P., Kulikova O.M., Lyapin V.A. Vlerësimi i ndikimit të faktorëve në sëmundshmërinë kronike të organeve ENT në një qytet të madh industrial // çështje bashkëkohore shkencës dhe arsimit. 2013. Nr. 2. F. 59.
Kulikova O.M., Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A. Modelimi i simulimit të aktiviteteve të institucioneve mjekësore duke përdorur shembullin e Omsk // Shkenca Njerëzore: Kërkime Humanitare. 2014. Nr 4 (18). fq 219-225.
Kulikova O.M. Algoritmi për mbështetjen e vendimeve optimale të menaxhimit në kushte pasigurie // Shkenca Njerëzore: Kërkim Humanitar. 2013. Nr 1 (11). fq 256-260.
Kulikova O.M. Modele të bazuara në agjentë në analizën refleksive // Arsimi profesional në zhvillimin e rajonit dhe shoqërisë: traditat, kreativiteti, teknologjia: materiale. nderkombetare. shkencore-praktike konf., kushtuar Për 35-vjetorin e Institucionit Arsimor Buxhetor të Shtetit Federal të Arsimit të Lartë Profesional "OGIS" / nën drejtimin e përgjithshëm. ed. D.P. Mayevsky. – Omsk: OGIS, 2012. – F. 50-51. – 0,13 p.l.
Kulikova O.M. Zhvillimi i një programi optimal të planifikimit në menaxhimin e objekteve dinamike komplekse në sport duke përdorur optimizimin me shumë kritere dhe një qasje sistematike / O.M. Kulikova, E.A. Sukhachev // Çështjet e trajnimit funksional në sport arritjet më të larta. - 2013. - T. 1. - Nr. 1. - F. 282-288.
Matusov I.E., Dobrovolsky A.I., Dolgikh S.V., Sukach M.S., Zasidko S.G., Glukhova O.V., Rudenko O., Rozhkov K., Gordienko A.Yu. Për çështjen e sistemit modern të edukimit të rinisë studentore // Hulumtimi Bazë. 2004. Nr 3. F. 137-139.
Lyapin V.A., Ovsyannikov N.V., Kazakovtsev V.P. Analiza e treguesve të incidencës kronike të sëmundjeve të frymëmarrjes në mesin e popullatës punëtore të rajonit Omsk // Në koleksionin: 20 vjet të sistemit të sigurimit të detyrueshëm shëndetësor të rajonit Omsk: arritjet dhe perspektivat Koleksion artikujsh. Omsk, 2013. faqe 86-90.
Lyapin V.A., Ovsyannikov N.V. Astma bronkiale në atletë të kualifikuar // Në koleksionin: Sistemi modern trajnime sportive në materialet e biatlonit të konferencës shkencore dhe praktike Gjith-Ruse. Redaktori ekzekutiv: V.A. Aikin. 2011. faqe 170-178.
Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A., Shukil L.V. Efikasiteti ekonomik i prezantimit të një procedure për ofrimin e kujdesit për pacientët me astmë bronkiale në rajonin e Omsk // Menaxhimi sistemet ekonomike: elektronike revistë shkencore. 2011. Nr. 32. F. 14.
Ovsyannikov N.V., Antonov N.S., Lyapin V.A., Shukil L.V. Astma bronkiale në rajonin industrial: aspekte farmakoepidemiologjike // Farmaci. 2012. Nr 6. F. 31-34.
Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A. Astma bronkiale në masë qendër industriale Siberia Perëndimore // Siberian universiteti shtetëror kultura fizike dhe sportet; Themelimi i Akademisë Ruse të Shkencave Mjekësore "Instituti Kërkimor i Problemeve Komplekse të Higjienës dhe sëmundjet profesionale", Dega Siberiane. Omsk, 2010.

Sipas standardit ISO 9000, cilësia është një grup karakteristikash të një objekti që lidhet me aftësinë e tij për të kënaqur nevojat e deklaruara dhe të synuara. Sot në botë përdoren sisteme të ndryshme menaxhimin e cilësisë. Megjithatë, në procesi arsimor si pjesë e trajnimit të ekonomistëve dhe menaxherëve në bazë të Universitetit Shtetëror Mjekësor Kursk, para së gjithash, në procesin arsimor studiohen sisteme të tilla që ofrojnë mundësinë për të zbatuar tetë parimet kryesore të menaxhimit të cilësisë totale TQM. (Menaxhimi i Cilësisë totale). Kjo përcaktohet nga fakti se parime të tilla janë zotëruar dhe zbatuar në procesin e menaxhimit në shumë kompani kryesore vendase dhe përbëjnë bazën e standardeve ndërkombëtare në fushën e menaxhimit të cilësisë ISO 9000. Përfshirja e tyre e detyrueshme në kursin e disiplinës “Cilësia Menaxhimi” u mundëson të diplomuarve të Fakultetit Ekonomik dhe Menaxhmentit të jenë konkurrues në punësimin në treg në përzgjedhjen për strukturat drejtuese. ndërmarrjet e mëdha.

Pra, parimet e parashikuara në kompleks nga materiali i disiplinës "Menaxhimi i Cilësisë" janë formuar më poshtë.

1. Fokusi ndaj klientit. Fokusi strategjik te konsumatori, i siguruar në mënyrë të përshtatshme organizativisht, metodikisht dhe teknikisht, është jetik për çdo organizatë dhe çdo ndërmarrje që operon në treg konkurrues. Qëllimi kryesor i orientimit ndaj klientit është të plotësojë nevojat e tij, gjë që do të çojë në mbajtjen e klientëve potencialë realë dhe fitues. Fokusi ndaj klientit përfshin veprimet e mëposhtme:

vendosja e kërkesave, preferencave dhe pritshmërive të konsumatorëve;

identifikimin e kërkesave të reja, shtesë që mund të çojnë përfundimisht në kënaqësinë e klientit në një nivel më të lartë të cilësisë;

duke kryer analizë gjithëpërfshirëse këto kërkesa dhe pritshmëri;

Marrja parasysh dhe respektimi i kërkesave, preferencave, dëshirave dhe pritshmërive të konsumatorit në procesin e prodhimit të mallrave dhe shërbimeve;

vlerësimi i kënaqësisë së klientit;

Analiza e rezultateve të marra;

zhvillimi dhe zbatimi i masave që synojnë përmirësimin e aktiviteteve të organizatës për të rritur nivelin e kënaqësisë së klientit.

2. Roli i menaxhmentit. Prania e një drejtues-menaxheri është një kusht i domosdoshëm sukses të qëndrueshëm. Udhëheqësit përcaktojnë dhe vendosin misionin, politikat, qëllimet, objektivat, taktikat, planifikimi strategjik, si dhe mikroklima në organizatë. Ata duhet të formojnë të tillë kulturën e korporatës në një ekip, në të cilin të gjithë punonjësit janë të përfshirë në arritjen e qëllimit të përbashkët të organizatës.

3. Përfshirja e punonjësve. Menaxhimi i Cilësisë Totale (TQM) supozon se të gjithë punonjësit e kompanisë, dhe jo vetëm menaxhimi, duhet të përfshihen në procesin e krijimit të një produkti cilësor.

4. Qasja e procesit. Të gjitha llojet e veprimeve të kompanisë duhet të konsiderohen si procese, domethënë si sekuenca të renditura logjikisht të fazave individuale që shndërrojnë inputet në outpute. Paraqitja e menaxhimit të cilësisë në formën e një sistemi procesesh të ndërlidhura siguron efektivitet dhe efikasitet të mirë në aktivitetet e çdo organizate. Një qasje procesi ndaj menaxhimit të cilësisë është menaxhimi i një organizate duke ndërtuar një sistem procesesh, duke i menaxhuar ato dhe duke kryer aktivitete për të përmirësuar proceset.
ISO 9004:2000, Sistemet e menaxhimit të cilësisë – Udhëzime për përmirësimin e performancës, përshkruan qasjen e procesit si më poshtë: “Që një organizatë të funksionojë në mënyrë efektive dhe efikase, ajo duhet të përcaktojë dhe kontrollojë një numër të punimet e lidhura(aktivitete). Një aktivitet që përdor burime dhe menaxhohet për të fituar aftësinë për të transformuar inputet në outpute konsiderohet një proces. Shpesh, prodhimi i një procesi formon drejtpërdrejt hyrjen në tjetrin.” Qasja e procesit ndaj menaxhimit të cilësisë ju lejon të ndikoni shpejt në cilësinë e aktiviteteve, gjë që ndihmon për të arritur më shpejt cilësinë e kërkuar të objektit të menaxhuar dhe për të rritur efikasitetin e vendimeve të menaxhimit në lidhje me përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë së produktit.

5. Qasje sistematike ndaj menaxhmentit. Qasja sistemore është një qasje në të cilën çdo sistem konsiderohet si një grup elementësh të ndërlidhur, dhe ka një hyrje (burime), një output (qëllim), si dhe një lidhje me mjedisin dhe reagimet. Qasja sistemore është një nga qasjet komplekse të menaxhimit. Sistemi i cilësisë është nënsistemi i synuar i menaxhimit të organizatës. Sipas ISO, një sistem cilësie është një grup i struktura organizative, teknikat, proceset dhe burimet e nevojshme për zbatimin e menaxhimit të përgjithshëm të cilësisë. Sistemi i menaxhimit të cilësisë së produktit (shërbimit) është një grup organesh dhe objektesh drejtuese drejtuese dhe menaxhuese që ndërveprojnë ngushtë me njëri-tjetrin duke përdorur mjete materiale, teknike, informacione, intelektuale, etj.

Një qasje sistematike ndaj menaxhimit të cilësisë inkurajon organizatat të analizojnë kërkesat e klientëve, të identifikojnë proceset që kontribuojnë në prodhimin e produkteve të pranueshme për klientët dhe t'i mbajnë ato procese në një gjendje të kontrolluar. Një sistem i menaxhimit të cilësisë mund të jetë baza për përmirësim të vazhdueshëm për të rritur gjasat e rritjes së kënaqësisë së klientit. Ai i jep organizatës dhe klientëve besim në aftësinë e saj për të ofruar produkte që përputhen plotësisht me kërkesat.

6. Përmirësim i vazhdueshëm. Përmirësimi i vazhdueshëm i organizatës në tërësi në bazë të cilësisë duhet të konsiderohet si synimi i saj i vazhdueshëm. Përvoja e industrisë evropiane, amerikane dhe japoneze ka treguar se është e pamundur të vendosen kufij për përmirësimin, pasi vetë përmirësimi duhet të jetë një sistem dhe pjesë përbërëse sistemet e kontrollit.
Përmirësimi i vazhdueshëm dhe i vazhdueshëm i cilësisë së mallrave dhe shërbimeve synon plotësimin në kohë të nevojave të njerëzve, kërkesave, pritshmërive, preferencave dhe interesave të tyre. Kjo siguron konkurrencën dhe rrit vlerën e përdorimit të mallrave të prodhuara nga organizata, e cila është e dobishme si për konsumatorin ashtu edhe për organizatën.
Në mënyrë tipike, veprimet për të përmirësuar cilësinë e një produkti ose shërbimi përfshijnë: a) analizën dhe vlerësimin e situatës ekzistuese për të identifikuar fushat për përmirësim; b) vendosjen e qëllimeve të përmirësimit; c) kërkimi i zgjidhjeve të mundshme për arritjen e qëllimeve; d) vlerësimin dhe përzgjedhjen e zgjidhjeve; e) zbatimin e vendimeve të përzgjedhura; f) matjen, verifikimin, analizimin dhe vlerësimin e rezultateve të performancës për të përcaktuar nëse objektivat janë arritur; g) regjistrimin e ndryshimeve.

Rezultatet analizohen për të identifikuar mundësi të mëtejshme për përmirësim. Reagimet nga klientët dhe palët e tjera të interesuara, auditimet dhe rishikimet e sistemit të menaxhimit të cilësisë mund të përdoren gjithashtu për të identifikuar mundësitë për përmirësim.

7. Marrja e vendimeve të bazuara në fakte. Zbatimi i parimit synon të eliminojë vendimet e pabaza. Është e nevojshme të mblidhen dhe analizohen me kujdes provat, si parësore ashtu edhe dytësore, dhe të merren vendime në bazë të tyre. Më të zakonshmet tani janë metodat statistikore të kontrollit, analizës dhe rregullimit.

8. Marrëdhënie reciproke të dobishme me furnitorët. Organizata dhe furnitorët janë të ndërvarur, dhe marrëdhëniet e tyre të dobishme reciproke rritin aftësinë e tyre për të krijuar vlerë. Qëllimi kryesor i këtij parimi është ndryshimi i strategjisë së ndërmarrjes në lidhje me ndërveprimin me furnitorët e saj. Vetëm marrëdhëniet reciproke të dobishme u ofrojnë të dyja palëve mundësitë dhe përfitimet më të mira. Përpjekjet e ndërsjella për të siguruar përmirësim të vazhdueshëm duhet të bëhen normë për të dyja palët. Sistemi i menaxhimit të cilësisë duhet të përfshijë parakushtet për ndërtimin e një ndërveprimi të tillë.

Këto parime përdoren më së miri në ciklin Deming, të përdorur në procesin e marrjes së vendimeve të menaxhimit dhe modelin e sistemit të menaxhimit të cilësisë së D. Juran. Kjo është arsyeja pse ne ofrojmë këto qasje si studim të detyrueshëm për studentët si pjesë e disiplinës “Menaxhimi i Cilësisë”. Më poshtë metodologjia e tyre, të cilën studentët e Fakultetit të Ekonomisë dhe Menaxhmentit e zotërojnë gjatë procesit arsimor.

I përdorur gjerësisht në praktikë, i cili përcakton vendin prioritar në kursin e disiplinës “Menaxhimi i Cilësisë”, zë ciklin PDCA (i cili quhet edhe cikli i cilësisë, parimi i përmirësimit të vazhdueshëm, ose për nder të autorit të tij E. Deming) . Menaxhimi i cilësisë së produktit kryhet në mënyrë ciklike dhe kalon nëpër faza të caktuara të quajtura cikli Deming. Zbatimi i një cikli të tillë quhet rrotullim i ciklit Deming. Koncepti i ciklit Deming nuk kufizohet vetëm në menaxhimin e cilësisë së produktit, por është gjithashtu i rëndësishëm për çdo aktivitet menaxherial dhe të përditshëm. Algoritmi i tij përfshin ekzekutimin sekuencial të katër elementëve të paraqitur në Figurën 1: Planifikoni (planifikoni), kryeni veprime (do kryeni), kontrolloni (kontrolloni), rregulloni (veproni).

Figura 1 – Cikli Deming

Me ndihmën e kontrolleve të vazhdueshme para, gjatë dhe pas procesit të prodhimit, edukimi i përgjegjësisë për cilësinë dhe mbi të gjitha, me ndihmën e një auditimi të vazhdueshëm të procesit të prodhimit, mund të zbulohen dobësitë në procese të ndryshme në ndërmarrje. PDCA shërben pikërisht për të zbuluar shkaqet e defekteve dhe për të mbështetur të gjithë procesin deri në eliminimin e defekteve.

Funksioni i planifikimit . Veprimet duhet të planifikohen përpara se të fillojë ndryshimi. Ky hap përfshin një analizë të gjendjes aktuale, informacion në lidhje me potencialin për përmirësim dhe zhvillimin e një koncepti planifikimi.

Funksioni i zbatimit. Ky është emri i një kursi veprimi që korrespondon jo me konceptin e zakonshëm të transformimit, por me miratimin, testimin dhe optimizimin e një koncepti të pranuar më parë duke përdorur mjete të zbatuara shpejt dhe të thjeshta.

Funksioni i kontrollit. Këtu, rezultati i zbatuar në një proces të vogël monitorohet dhe rishikohet me kujdes për të lëvizur gjerësisht përmirësimet si një standard i ri.

Funksioni i veprimit korrigjues. Në këtë hap, koncepti i ri zbatohet, dokumentohet dhe përputhshmëria kontrollohet rregullisht. Këto veprime mund të përfshijnë ndryshime të mëdha në strukturën dhe rrjedhën e proceseve. Përmirësimet fillojnë përsëri me hapin e planifikimit.

NË aktivitete praktike Cikli PDCA zbatohet në mënyrë të përsëritur në intervale të ndryshme. Gjatë kryerjes së aktiviteteve bazë, cikli PDCA zbatohet me frekuencën e cikleve të raportimit dhe planifikimit. Gjatë kryerjes së veprimeve korrigjuese, kohëzgjatja e PDCA-së mund të jetë më e vogël ose më e madhe se kohëzgjatja e cikleve të raportimit dhe planifikimit dhe përcaktohet në varësi të natyrës, fushëveprimit, kohëzgjatjes dhe përmbajtjes së masave për eliminimin e shkaqeve të devijimit.

Një mjet tjetër që duhet t'i kushtohet një rëndësi e madhe në procesin arsimor të disiplinës “Menaxhimi i Cilësisë” është “spiralja e cilësisë”, e argumentuar nga J. Juran. Idetë e ngulitura në modelin Juran janë pasqyruar në serinë ISO 9000 të standardeve ndërkombëtare. Çdo kthesë e spirales lart përfaqëson një proces të përmirësimit të cilësisë (Figura 2).

Figura 2 - Modeli i cilësisë ("Spirale e cilësisë" ose "Spiralja e Juranit")

ku: 1 – hulumtimi i tregut dhe hulumtimi i treguesve operacionalë të cilësisë së produktit; 2 – përgatitja e detyrave të projektimit për prodhimin e produkteve me cilësi të përmirësuar; 3 – punë projektuese dhe inxhinierike; 4 – përmbledhje specifikimet teknike për procesin e prodhimit të produktit; 5 – zhvillimi i teknologjisë dhe përgatitja e prodhimit; 6 – blerja e materialeve, komponentëve dhe pjesëve, pajisje teknologjike dhe mjetet; 7 – prodhimi i veglave, pajisjeve dhe instrumenteve; 8 – procesi i prodhimit të produktit; 9- kontroll teknik procesi i prodhimit; 10 – kontroll teknik produkte të gatshme; 11- testimi i produktit; 12- shitjet; 13- mirëmbajtjen gjatë operimit; 14- Hulumtimi i tregut dhe hulumtimi i treguesve të cilësisë operacionale. C – komunikimi me furnitorët; R – reklamat dhe shitjet.

Modeli është i përqendruar në konceptin e marketingut të prodhimit dhe aktiviteteve tregtare të ndërmarrjes, dhe parashikon një studim të vazhdueshëm të kërkesës në tregun e shitjeve dhe treguesve operacionalë të cilësisë së produktit. Në të njëjtën kohë, cikli i menaxhimit të cilësisë përfundon me një studim tregu. Modeli i mësipërm pasqyrohet në standardet ndërkombëtare ISO 9000, të cilat vendosin kërkesat për sistemet e cilësisë. Në përputhje me standardin ISO 9004-1, cikli i jetës së produktit përfshin 11 faza, të cilat paraqiten në formën e një "Cakulli cilësor" (Figura 3).

Figura 3 – Cikli i cilësisë

Cikli i cilësisë është modeli i ndërgjegjshëm i Juran-it për sigurinë mjedisi, i cili është një rreth vicioz i cilësisë, duke përfshirë 11 faza të ciklit jetësor të produktit. Nën lakun e cilësisë sipas standardet ndërkombëtare ISO kupton një cikël jete të produktit të mbyllur, në formë unaze, i cili përfshin fazat kryesore të mëposhtme: marketingun; projektimit dhe zhvillimit kërkesat teknike, zhvillimi i produktit; logjistikë; përgatitjen e prodhimit dhe zhvillimin e teknologjisë dhe proceset e prodhimit; prodhimi; kontrolli, testimi dhe inspektimi; paketimi dhe ruajtja; shitja dhe shpërndarja e produkteve; instalimi; shfrytëzimi; asistencë teknike dhe shërbim; asgjësimin.

Në procesin e përgatitjes së studentëve, është e rëndësishme t'u vihet në dukje tipari themelor i "spiralës së cilësisë": ajo do të jetë e paplotë pa treguar arsyen e kalimit të lakut në një spirale. Këto arsye duhet të përfshijnë, para së gjithash, faktorin njerëzor dhe zhvillimin (dhe ndikimin përkatës) të bazës materiale dhe teknike, të cilat janë një lloj vektori për përmirësimin e cilësisë. Nëse gjendja dhe aftësitë e bazës materiale dhe teknike nuk plotësojnë kërkesat e nevojshme për prodhimin e produkteve me cilësi të lartë, ose kualifikimet e punëtorëve janë të pamjaftueshme, ose nuk sigurohet interesimi i tyre për punë cilësore, atëherë vektori i cilësisë do të afrohet. zero. Në një situatë të tillë, duhet të kuptoni qartë se efektiviteti i procesit të menaxhimit të cilësisë do të jetë i parëndësishëm ose nuk do të sjellë fare një rritje të nivelit të cilësisë, kështu që imazhi i tij paraqitet në formën e një laku të sheshtë. Nëse gjendja dhe aftësitë e bazës materiale dhe teknike, kualifikimet e punonjësve lejojnë prodhimin e produkteve me cilësi të lartë, dhe punonjësit janë të interesuar për punë me cilësi të lartë, atëherë laku i sheshtë me menaxhim të qartë të cilësisë modifikohet në një spirale cilësore. me prirje rritëse, duke siguruar një rritje të nivelit të cilësisë pas çdo cikli menaxhimi.

Ky është një shembull i faktit se njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e fituara nga studentët në çështjet e menaxhimit të qartë dhe efektiv të cilësisë nuk janë më pak. faktor i rëndësishëm se sa potenciali i punës dhe baza materiale e teknike. Kjo përcakton rëndësinë e trajnimit me cilësi të lartë në disiplinën "Menaxhimi i Cilësisë" si një element i rëndësishëm në sistemin e njohurive, aftësive dhe zotërimeve të ekonomistëve dhe menaxherëve të ardhshëm.

Bibliografia

Agarkov A.P. Menaxhimi i cilësisë: Tutorial. M: ITK "Dashkov dhe K", 2014. - 208 f.
Metodat për marrjen e vendimeve të menaxhimit: tekst shkollor / S.A. Belyaev, N.S. Bushina, O.V. Vlasova dhe të tjerë; Redaktuar nga Kurkina M.P. – Kursk: KSMU, 2016 – 225 f.
Rebrin Yu.I. Menaxhimi i cilësisë: Teksti mësimor. Taganrog: Shtëpia Botuese TRTU, 2004. – 174 f.

Një vendim menaxherial është një akt shoqëror që synon zgjidhjen e situatave problemore. Nevoja për vendimmarrje lind në të gjitha fazat e procesit të menaxhimit dhe shoqërohet me aspekte të ndryshme puna menaxheriale është e pamendueshme pa një situatë problematike, d.m.th. një situatë pasigurie në të cilën ka disa rrugë dhe nuk është plotësisht e qartë se cila është e preferueshme. Në thelb, vendimet e menaxhimit janë vetëm ide dhe mendime. Qëllimi i menaxhimit është të përmbushë punë e vërtetë njerëz të vërtetë. Një zgjidhje konsiderohet e suksesshme nëse zbatohet në mënyrë efektive dhe efikase në praktikë (shndërrohet në veprim). Koncepti i "qëllimit" është i afërt me konceptin e "detyrës", por ndryshe nga një qëllim, arritja e tij është e dëshirueshme në një moment të caktuar kohor brenda periudhës për të cilën është hartuar vendimi i menaxhimit.

Të gjitha vendimet e menaxhimit mund të ndahen në dy lloje:

· i vetëm - mund të jetë thjesht i vetëm (i pranuar pa konsultim me punonjësit) dhe i vetëm-konsultativ (përfshin konsultimin me punonjësit);

· kolektive - miratohet në bazë të: konsensusit (pëlqimit) të të gjithë të interesuarve personat, kompromisi i të gjithë të interesuarve, votimi.

Vendimet e menaxhmentit gjithashtu mund të klasifikohen sipas kritereve të tjera:

· në varësi të kushteve në të cilat merret vendimi - bazuar në informacione të besueshme, të rrezikshme dhe jo të besueshme. Në mënyrë tipike, vendimet merren ose në një mjedis sigurie, kur menaxheri mund të jetë pak a shumë i sigurt në rezultatet e çdo vendimi, ose në një mjedis rreziku, d.m.th. pasiguria, kur më së shumti që mund të bëjë një menaxher është të vlerësojë probabilitetin e suksesit për secilën alternativë;

· sipas kohëzgjatjes së zgjidhjes: afatshkurtër, afatmesëm dhe afatgjatë;

· sipas shpeshtësisë së miratimit - vendime të njëhershme dhe të përsëritura;

nga gjerësia e mbulimit - zgjidhjet e përgjithshme(mbulon të gjithë punonjësit) dhe shumë të specializuar (shqetësim ndarjet individuale organizatat);

· sipas formës së trajnimit - individual, grupor dhe kolektiv;

· sipas kompleksitetit - e thjeshtë dhe komplekse;

· sipas ngurtësisë së rregullores: kontur (përafërsisht tregoni skemën e veprimeve të vartësve dhe u jepni atyre hapësirën për zgjedhjen e teknikave dhe metodave për zbatimin e vendimeve), i strukturuar (nënkupton rregullim të rreptë të veprimeve të vartësve - ata përcaktojnë strukturën e veprimeve) , algoritmik (rregullojnë jashtëzakonisht rreptësisht aktivitetet e vartësve dhe praktikisht përjashtojnë iniciativën e tyre, duke specifikuar një algoritëm veprimesh - një detyrë hap pas hapi).

Ekzistojnë dy qasje kryesore ndaj vendimmarrjes: grupore dhe individuale.

Në një qasje në grup, një menaxher në çdo nivel menaxherial përfshin stafin në vendimmarrje. Kjo qasje lejon menaxherët e lartë dhe të mesëm të delegojnë zgjidhjen e problemeve të vogla ditore tek menaxherët e niveleve më të ulëta (duke hequr qafe "xhiron" e rasteve).

Brenda qasje individuale vlera më e lartë vendimmarrja bëhet e centralizuar, d.m.th. vendimet merren nga niveli më i lartë i menaxherëve (menaxherët e lartë).

Në këtë drejtim, tërësia e karakteristikat individuale menaxher, në varësi të të cilit ai mund të marrë një nga llojet e mëposhtme të vendimeve të menaxhimit:

zgjidhje të një lloji të ekuilibruar - karakteristikë e menaxherëve që i qasen një problemi me një ide fillestare tashmë të formuluar që u ngrit si rezultat analiza paraprake kushtet; konsiderohet si lloji më produktiv;

· vendime impulsive - tipike për ata për të cilët procesi i ndërtimit të hipotezave mbizotëron mbi veprimet e testimit dhe sqarimit të tyre, si rezultat i të cilave procesi i vendimmarrjes ndodh në mënyrë spazmatike, duke anashkaluar fazën e justifikimit dhe verifikimit;

· vendime inerte - pas shfaqjes së hipotezës fillestare, përsosja e saj vazhdon jashtëzakonisht ngadalë, në mënyrë të pasigurt dhe me kujdes;

· Vendimet e rrezikshme - të ngjashme me ato impulsive, por nuk e anashkalojnë procesin e vërtetimit të një hipoteze. Menaxheri vjen në vlerësim vetëm pasi zbulon disa mospërputhje. Edhe pse me vonesë, elementët e gjenerimit dhe testimit të hipotezave janë të balancuara;

· vendime të tipit të kujdesshëm - karakterizohen nga vlerësimi i kujdesshëm i hipotezave, kritika, dëshira për të shmangur gabimet, etj.

Menaxhimi amerikan karakterizohet nga ndarja e të gjitha vendimeve të menaxhimit në sa vijon:

· organizative - vendimet që një menaxher zgjedh nga një sërë alternativash për të përmbushur përgjegjësitë që lidhen me pozicionin e tij; ato ndahen në dy grupe: të programuara, kur numri i alternativave të mundshme është i kufizuar dhe zgjedhja bëhet brenda drejtimeve të dhëna nga organizata, dhe të paprogramuara, të adoptuara në situata të reja; për çështjen e qëllimeve të organizatës, për përmirësimin e strukturës së saj, për krijimin produkte të reja etj.;

· intuitiv - i pranuar në bazë të intuitës së vet nga një menaxher, si rregull, me përvojë të gjerë në punën e menaxhimit;

· racionale - nuk varen nga përvoja dhe kohëzgjatja e shërbimit të menaxherit, ato bazohen në analizën dhe sintezën e të gjitha proceseve që ndodhin në organizatë;

Procesi i vendimmarrjes

Menaxherët kryejnë katër funksionet e menaxhimit dhe për këtë arsye përballen me një rrjedhë të vazhdueshme vendimesh në lidhje me secilën prej tyre.

Në zemër të çdo zgjidhjeje është një situatë problemore. Gjatë fazës së analizës së problemit, detyra është të identifikohen simptomat e problemit dhe të vlerësohet ai. Nëse zbulohen probleme, kjo do të thotë se menaxheri ka kuptuar se ka pasur një devijim nga planet e vendosura fillimisht. Vlerësimi i një problemi nënkupton përcaktimin e shkallës dhe natyrës së devijimeve.

Për të studiuar problemin, mjete të tilla si analiza e informacionit rreth mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës, analiza e tregut, raportet financiare organizatat, duke ftuar konsulentë.

Shkaktari i problemit mund të jenë forca jashtë kontrollit të organizatës që menaxheri nuk mund të ndikojë. Një kufizim i këtij lloji ngushton mundësitë për marrjen e një vendimi optimal, ndaj është e nevojshme të identifikohet burimi i kufizimeve dhe të përvijohen alternativat.

Fazat e procesit. Procesi i vendimmarrjes është kompleks dhe i shumëanshëm, kështu që pyetjet se në sa dhe çfarë fazash duhet të kalojë procesi i vendimmarrjes dhe cila është përmbajtja specifike e secilit prej tyre, secili menaxher vendos në mënyrën e tij, në varësi të kualifikimeve të tij. , situata, stili i udhëheqjes dhe kultura e organizatës. Marrja e çdo vendimi të menaxhmentit kërkon kosto të caktuara, prandaj është e nevojshme të përcaktohet nëse duhet të merret një vendim apo mund të bëhet me këshilla, dëshira etj.

Procesi i vendimmarrjes mund të shihet si ekzekutimi i një grupi fazash dhe nën-fazash të ndërlidhura të procesit të vendimmarrjes:

1) mbledhja e informacionit për problemet e mundshme:

Vëzhgimi i mjedisi i brendshëm organizatat;

Vëzhgimi i mjedisit të jashtëm;

2) identifikimi dhe përcaktimi i shkaqeve të problemit: o përshkrimi i situatës problemore;

Identifikimi i njësisë organizative ku ka lindur problemi;

Formulimi i problemit;

Vlerësimi i rëndësisë së tij;

Identifikimi i shkaqeve të problemit;

3) formulimi i qëllimeve të zgjidhjes së problemit:

Përcaktimi i qëllimeve të organizatës;

Formulimi i qëllimeve për zgjidhjen e problemit;

4) arsyetimi i strategjisë për zgjidhjen e problemit:

Përshkrimi i detajuar i objektit;

Përcaktimi i zonës së ndryshimit të faktorëve të ndryshueshëm;

Përcaktimi i kërkesave për zgjidhjen;

Përcaktimi i kritereve për efektivitetin e zgjidhjes;

Përkufizimi i kufizimeve;

5) zhvillimi i opsioneve të zgjidhjes:

Ndarja e një detyre në nëndetyra;

Kërkimi i ideve për zgjidhje për secilën nëndetyrë;

Ndërtimi i modeleve dhe kryerja e llogaritjeve;

Përcaktimi i zgjidhjeve të mundshme për çdo nëndetyrë dhe nënsistem;

Përmbledhja e rezultateve për secilën nëndetyrë;

Parashikimi i pasojave të një vendimi për çdo nëndetyrë;

Zhvillimi i opsioneve për zgjidhjen e të gjithë problemit;

6) Zgjedhja e opsionit më të mirë:

Analiza e efektivitetit të opsioneve të zgjidhjes;

Vlerësimi i ndikimit të parametrave të pakontrollueshëm;

7) korrigjimi dhe pajtimi i vendimit;

Përpunimi i një zgjidhjeje me interpretuesit;

Koordinimi i zgjidhjes me shërbimet që ndërveprojnë funksionalisht;

Miratimi i vendimit;

8) zbatimi i zgjidhjes:

Përgatitja e një plani pune për zbatim;

Zbatimi i tij;

Bërja e ndryshimeve në zgjidhje gjatë zbatimit;

Vlerësimi i efektivitetit të zgjidhjes së miratuar dhe të zbatuar.

Kontrolli mbi ekzekutimin e vendimeve të menaxhmentit është një formë reagime, përmes të cilit menaxheri merr informacion për zbatimin e vendimit dhe arritjen e qëllimeve të organizatës.

Me ndihmën e kontrollit, devijimet nga detyrat e formuluara në vendime jo vetëm që identifikohen, por edhe funksionet e mëposhtme:

· diagnostike - jep një ide për gjendjen e organizatës;

· orientimi - manifestohet në faktin se ato çështje që kontrollohen më shpesh nga udhëheqësi marrin një rëndësi të veçantë në mendjet e interpretuesve dhe ata i drejtojnë përpjekjet e tyre kryesisht në zgjidhjen e tyre;

· stimuluese - që synon përfshirjen e të gjitha rezervave të papërdorura në procesin e punës;

· korrigjues - i fokusuar në sqarimet që i bëhen vendimit bazuar në materialet e kontrollit;

· pedagogjike - inkurajon interpretuesit të punojnë me ndërgjegje.

Metodat e vendimmarrjes. Ekzistojnë tre grupe të metodave të tilla: joformale, kolektive, sasiore.

Metodat joformale ose heuristike janë një grup teknikash dhe teknikash për një menaxher për të zgjedhur zgjidhjet optimale, një krahasim teorik i alternativave, duke marrë parasysh përvojën e akumuluar. Metodat joformale bazohen kryesisht në intuitë. Përparësitë e tyre janë se ato bëhen shpejt, por intuita mund të dështojë, kështu që këto metoda nuk mbrojnë nga marrja e një vendimi të gabuar.

Metodat kolektive të diskutimit dhe vendimmarrjes shoqërohen me përcaktimin e rrethit të njerëzve që do të marrin pjesë në këtë procedurë. Kriteri kryesor për formimin e një grupi të tillë është kompetenca, aftësia për të zgjidhur problemet krijuese, të menduarit konstruktiv dhe aftësitë e komunikimit. Më shpesh në një ekip të tillë të përkohshëm ( grupi i punës) përfshin punonjës të departamenteve të ndryshme. Puna në grup kryhet në forma të tilla kolektive si mbledhje, mbledhje, diskutim në një komision, etj.

Metodat më të zakonshme të përgatitjes kolektive të vendimeve të menaxhimit janë:

· « stuhi mendimesh» - gjenerimi i përbashkët i ideve të përbashkëta dhe miratimi i tyre pasues;

· Metoda Delphi është një procedurë anketimi me shumë raunde, kur pas çdo raundi të dhënat personale të marra finalizohen dhe rezultatet u raportohen ekspertëve duke treguar vendndodhjen e vlerësimeve. Në raundin e parë të anketës nuk kërkohet argumentim, por në raundin e dytë, një përgjigje e ndryshme nga të tjerat ose i nënshtrohet argumentimit, ose eksperti mund të ndryshojë vlerësimin. Pasi vlerësimet të jenë stabilizuar, anketa ndërpritet dhe miratohet vendimi i propozuar nga ekspertët ose një i përshtatur;

· Metoda e sistemit japonez të vendimmarrjes është një sistem unazor, thelbi i të cilit është si më poshtë: përgatitet një projekt për shqyrtimin e menaxherit, i cili u dorëzohet për diskutim personave në një listë të dhënë nga menaxheri. Të gjithë duhet të shqyrtojnë zgjidhjen e propozuar dhe të komentojnë me shkrim. Më pas mbahet një mbledhje me pjesëmarrjen e atyre, mendimet e të cilëve nuk janë plotësisht të qarta.

Ekspertët zgjedhin një vendim në përputhje me preferencat individuale dhe nëse ato nuk përkojnë, atëherë lind një vektor preferencash, të cilat përcaktohen ose në bazë të votave të shumicës ose në bazë të "parimit të diktatorit", kur mendimi i një personi, zakonisht merret si bazë një zyrtar i lartë, ose parimi Cournu, i cili përdoret në rastet kur të gjitha zgjidhjet janë të ndryshme, prandaj gjendet një zgjidhje që do të plotësonte kërkesën e racionalitetit individual pa cenuar interesat e çdo eksperti.

Metodat sasiore bazohen në një qasje shkencore dhe praktike, e cila përfshin zgjedhjen e zgjidhjeve optimale duke përpunuar sasi të mëdha informacioni ( metodë matematikore); Përdoren modelim linear, modele probabilistike dhe statistikore, teoria e lojës, modele simulimi etj.

Efikasiteti i zgjidhjes. Parimet e vendimmarrjes

Efektiviteti i organizatës varet nga cilësia e vendimeve të menaxhimit. Një vendim i gabuar jo vetëm që mund të tronditë një organizatë, por edhe ta shkatërrojë atë. Prandaj, marrja e vendimeve të menaxhimit i imponon vendimmarrësit një përgjegjësi të madhe.

Efektiviteti i vendimeve të menaxhimit arrihet duke zbatuar parimet e mëposhtme:

· Hierarkia në vendimmarrje - delegimi i autoritetit vendimmarrës më afër nivelit në të cilin ka më shumë informacion të nevojshëm dhe që është i përfshirë drejtpërdrejt në zbatimin e vendimit;

· përdorimi i lidhjeve të drejtpërdrejta horizontale - mbledhja dhe përpunimi i informacionit duhet të kryhet pa iu drejtuar menaxhmentit më të lartë, gjë që lehtëson vendimmarrjen në një mënyrë më efikase afate të shkurtra dhe rritjen e përgjegjësisë për zbatimin e tij;

· centralizimi i menaxhmentit - procesi i vendimmarrjes duhet të jetë në duart e menaxherit; o pajtueshmëria me qëllimet e organizatës - vendimi duhet të sigurojë plotësisht arritjen e qëllimeve të përcaktuara; o kohëzgjatja e vendimit, vlefshmëria e tij, realizmi (përputhja me pikat e forta dhe mjetet e ekipit që e zbaton), efikasiteti (arritja e qëllimit me koston më të vogël).

Metodat për komunikimin e vendimeve të marra me interpretuesit luajnë një rol rol të veçantë në efektivitetin e vendimeve. Për këtë qëllim, zgjidhja ndahet në detyra grupore dhe individuale dhe zgjidhen interpretuesit.

Besohet se ekzistojnë katër arsye kryesore për mosrespektimin e vendimeve:

· vendimi nuk është formuluar qartë;

· vendimi është formuluar qartë, por interpretuesi nuk e ka kuptuar;

· Vendimi ishte formuluar qartë, interpretuesi e kuptonte, por nuk kishte kushtet dhe mjetet e nevojshme për ta zbatuar;

· E gjithë kjo ishte aty, por interpretuesi nuk kishte marrëveshje të brendshme me zgjidhjen e propozuar nga menaxheri.

Kështu, efektiviteti i një vendimi të menaxhimit varet jo vetëm nga optimaliteti i tij, por nga forma në të cilën ai i komunikohet ekzekutuesit (urdhri, bindja, etj.).

Shumica e vendimeve të menaxhimit kanë pasoja pozitive dhe negative. Menaxhimi efektiv- ky është gjithmonë një akt balancues i aftë, i cili gjithashtu përfshin humbje kur ato janë të nevojshme për të arritur qëllimin kryesor. Kështu, është praktikisht e pamundur që një menaxher të zgjedhë vetëm specialistët më të aftë, më me përvojë për të punuar në organizatë dhe nuk mund t'i trajtojë gjithmonë punonjësit ashtu siç dëshirojnë.

Kështu, ndoshta arsyeja e vetme më e rëndësishme për suksesin e restoranteve McDonald's është një proces kaq i saktë për prodhimin e hamburgerëve dhe patate të skuqura, i cili mund të zbatohet me cilësi të qëndrueshme, edhe duke përdorur fuqi punëtore me kualifikim të ulët. Kjo do të thotë që menaxherët e restoranteve të McDonald's duhet të jenë të sigurt që çdo punonjës do të ndjekë me saktësi të gjithë teknologjinë e përshkruar. Kjo është arsyeja pse McDonald's punëson njerëz të rinj, të papërvojë: ata janë më të përshtatshëm për qasjen e linjës së montimit sesa ata me përvojë në restorant. Por ka edhe pasoja negative të kësaj qasjeje - qarkullimi i lartë i stafit, rreziku i mungesës së punonjësve të talentuar të cilët mund të bëhen menaxherë të mirë që mund të ngjitin shkallët hierarkike deri në majë. Megjithatë, nëse e vlerësojmë situatën në tërësi, mund të argumentohet se pasojat pozitive janë më të mëdha se ato negative.

Modelimi në menaxhim

Shkenca e menaxhimit ka zhvilluar shumë koncepte për marrjen e vendimeve të menaxhimit. Ekzistojnë modele dhe metoda të vendimmarrjes në fusha të ndryshme të veprimtarisë - modeli i menaxhimit të inventarit, "pema e vendimeve", etj.

Kur flasim për modelet e menaxhimit, zakonisht theksohen modelet japoneze dhe amerikane të menaxhimit.

Modeli japonez i menaxhimit ishte në gjendje, në bazë të traditave të tij kombëtare, të rimendonte në mënyrë krijuese përvojën e huaj të grumbulluar në fushën e organizimit dhe menaxhimit. Ky sistem njihet në të gjithë botën si më efektivi. Sekreti i suksesit të saj është se ajo fokusohet në punën me njerëzit.

Le të shqyrtojmë tiparet e modelit japonez të menaxhimit.

Japonia, e cila është e varfër në burime natyrore, është fokusuar prej kohësh në prodhimin e produkteve me cilësi të lartë me kosto të ulët, duke kujtuar se “pasuria jonë është burimet njerëzore“, për të cilën duhet pasur kujdes me dinjitet.

Ideja amerikane e menaxhimit zuri rrënjë menjëherë në menaxhimin japonez: një punonjës duhet të punojë në një kompani gjatë gjithë jetës së tij. Punonjësit punojnë për një kohë të gjatë në një kompani, sepse kur kalojnë në një kompani tjetër humbin vjetërsinë, përfitimet, pensionin dhe përballen me paga të ulëta; “Të larguarit” përgjithësisht konsiderohen qytetarë të dorës së dytë. Ata që punojnë në një vend për një kohë të gjatë shpërblehen pagat sipas treguesve të përvojës së punës dhe rezultateve të punës. Korporatat e mëdha japoneze u ofrojnë punonjësve shumë përfitime - shtesa për mbështetjen e familjes, pagesa për udhëtimin në punë, kujdesi mjekësor, pagesa për nevoja sociale.

Filozofia e modelit japonez të menaxhimit është "Ne jemi të gjithë një familje", kështu që menaxherët japonezë e konsiderojnë më të rëndësishme krijimin e marrëdhënieve normale me punonjësit. Në SONY, 75-85% e punonjësve të anketuar e konsiderojnë veten si një ekip i vetëm, veprimet e përbashkëta të të cilit sjellin sukses për të gjithë anëtarët e saj. Japonezët janë të bindur se mund të ndryshoni gjithçka në jetën tuaj, por nuk mund të ndryshoni kompaninë, e cila quhet "uchi" - "shtëpi", "familje". Një punëtor japonez, kur pyetet për profesionin e tij, gjithmonë do të emërojë kompaninë ku punon.

Stafi i çdo kompanie japoneze e fillon ditën e tij duke ushtruar dhe kënduar himnin e kompanisë së tyre, pastaj të gjithë punonjësit (pavarësisht pozicionit) recitojnë urdhërimet e kompanisë, të cilat zakonisht i kushtohen punës së vështirë dhe të ndërgjegjshme, bindjes, zellit, modestisë dhe mirënjohjes. . Dita e themelimit të kompanisë festohet çdo vit.

Për të forcuar më tej vetë-identifikimin e punonjësit me kompaninë e tij, sistemi japonez i menaxhimit praktikon dhe inkurajon punën afatgjatë, mungesat e shpeshta të ditëve të pushimit dhe nënshfrytëzimin e lejes me pagesë. Kjo sjellje tregon përkushtimin e punonjësit ndaj kompanisë së tij.

Menaxherët japonezë u përgjigjen menjëherë ankesave të punonjësve, janë të pranishëm në prodhim çdo ditë, flasin me punëtorë dhe specialistë se si të përmirësojnë performancën ekonomike dhe pyesin për mirëqenien e punonjësve (pacienti nuk punon mirë).

NË Sistemi japonez nuk ka privilegje të gradës apo klasës. Kështu, menaxherët e SONY veshin të njëjtat xhaketa blu si punëtorët; Janë menaxherët të parët që u reduktohen pagat gjatë një rënie të prodhimit.

Të gjithë punonjësit e kompanisë janë vazhdimisht së bashku - në një të madhe sallë e hapur pa ndarje, ku ka mobilje të thjeshta dhe më të nevojshme. Kjo "zyrë" e vetme synon t'u kujtojë edhe një herë punonjësve të kompanisë se ata po punojnë për të arritur sukses të përbashkët.

Stimujt materiale të llojeve të ndryshme (veçanërisht sociale) e lidhin punonjësin edhe më fort me kompaninë e tij. Punonjësi e di se mirëqenia e tij personale varet nga dobia e tij për grupin të cilit i përket, dhe rrjedhimisht nga performanca e kompanisë së tij. Rezultati është intensiteti dhe produktiviteti i lartë i punës dhe një mungesë pothuajse e plotë e qarkullimit të stafit. Tipike është edhe stimulimi moral: promovimi; dhënien e çmimeve dhe dhuratave me vlerë; lëshimi i certifikatave të së drejtës së autorit; mbajtjen e takimeve të veçanta në të cilat shënohen aktivitetet e vlefshme të punonjësit; sigurimi i përfitimeve për blerjen e aksioneve të shoqërisë; pagesa për udhëtime në organizatën e klientit (përfshirë jashtë vendit); botimi i artikujve të veçantë në një botim të brendshëm; organizimi i udhëtimeve jashtë qytetit për punonjësit me familjet e tyre me shpenzimet e kompanisë; organizimi i drekës së përbashkët ndërmjet punonjësve dhe menaxhmentit të kompanisë; vende të caktuara posaçërisht për parkim makinash etj.

Në kompanitë japoneze, 45% e punonjësve punësohen me rekomandimin e një të afërmi, miku etj. Rekomanduesi është përgjegjës për personin e rekomanduar. Menaxhmenti japonez praktikon gjerësisht krijimin e dinastive të punës. Para së gjithash, promovohen punonjës me cilësi të tilla si ndershmëria, mirësjellja, modestia dhe puna e palodhur.

Përmirësimi i kualifikimeve të punonjësve kryhet në vendin e punës, në vendin e punës. Punëtorët e arsimit teorik Kompanitë japoneze ato promovohen në qendra trajnimi dhe seminare (veçanërisht në SHBA).

Si rezultat, Japonia është vendi më konkurrues në botë, i cili në të njëjtën kohë zë një pozicion udhëheqës në sigurimin e shkrim-leximit, politikës sociale dhe cilësisë së jetës.

Modeli amerikan i menaxhimit po humb gradualisht pozicionin e tij drejtues në botë dhe po fillon të fitojë veçoritë individuale Modeli japonez.

Mbrapa | |

Të njohura në kategorinë: