Shtëpi › Hipotekë › Përmirësimi i cilësisë së produktit kontribuon. Përmirësimi i sistemit për përmirësimin e cilësisë së produktit në organizatë. Lista e literaturës së përdorur

Përmirësimi i cilësisë së produktit kontribuon. Përmirësimi i sistemit për përmirësimin e cilësisë së produktit në organizatë. Lista e literaturës së përdorur

Pavarësisht të gjitha garancive të menaxherëve amerikanë dhe valës së fuqishme të retorikës në shtyp, cilësia nuk është bërë shqetësimi kryesor i biznesit në Shtetet e Bashkuara. Dhe aspak sepse cilësia e menaxherëve të firmave industriale në Shtetet e Bashkuara nuk është shqetësuese. Është shqetësuese, por ata nuk e imagjinojnë gjithmonë se si t'i qasen zgjidhjes së këtij problemi. Pesë vitet e fundit thuhet se kanë zbuluar mësimet kryesore të mëposhtme që bizneset amerikane duhet të mësojnë nga dështimet e tyre në cilësinë e produktit:

1. Cilësia duhet të bëhet një shqetësim i përditshëm, për orë, çdo minutë i menaxherëve dhe punonjësve në të gjitha nivelet dhe të gjitha departamentet e ndërmarrjes, dhe jo vetëm personeli i përzgjedhur posaçërisht i thirrur për të kontrolluar cilësinë e produktit të përfunduar.

2. Nga pikëpamja e efikasitetit të prodhimit, është shumë më e rëndësishme të fokusohemi në përmirësimin dhe përmirësimin e procesit të prodhimit me qëllim përmirësimin e cilësisë së produktit, në vend që të përpiqemi vetëm për uljen e thjeshtë të kostos.

Gjëja kryesore nuk është të shqetësoheni për kontrollin e cilësisë së produkteve të gatshme, por të përmirësoni vazhdimisht proceset e prodhimit nga të cilat varet kjo cilësi.

3. Duhet të mbështetemi më shumë në përmirësimet konstante, madje edhe më të vogla dhe të parëndësishme në shikim të parë, në prodhim, në vend që të presim përparime të mëdha teknologjike që mund të ndryshojnë gjithçka menjëherë.

4. Ne duhet t'i bëjmë furnitorët dhe nënkontraktorët tanë partnerë në luftën për cilësinë dhe jo t'i kthejmë në koka turku për të gjitha mëkatet dhe dështimet në këtë fushë.

5. Lufta për cilësi duhet të bëhet në të gjitha nivelet në kompani.

Drejtimi i lartë duhet të ndajë në mënyrë të barabartë me punëtorët të gjithë përgjegjësinë për defektet dhe defektet.

6. Gjithmonë mbani mend se të gjithë ofrojnë shërbime për dhe nga

duke i bërë asgjë kujtdo, secili ka konsumatorin e vet, dhe jo

është e rëndësishme nëse ky konsumator është jashtë kompanisë apo në një vend pune fqinj

sesa vendi, është e rëndësishme që ai të ketë gjithmonë të drejtë.

Si pjesë e të menduarit të ri të menaxhimit, mjete të ndryshme dhe programe specifike mund të përdoren në luftën për cilësi - nga qarqet e kontrollit të cilësisë deri tek "dorëzimi i duhur në kohë". Nuk ka rëndësi se çfarë metodash përdoren, ajo që ka rëndësi është se si përdoren dhe çfarë kuptimi u japin menaxherët.

Është e rëndësishme që në luftën për cilësi të respektohen të gjitha parimet e të menduarit të ri të menaxhimit:

Në mënyrë që punëtorët të mund të marrin pjesë realisht në menaxhim dhe në zgjidhjen e problemeve të prodhimit;

Kështu që menaxherët dhe specialistët përdorin, kur vlerësojnë rezultatet dhe kostot ekonomike, pikërisht ata tregues që janë më të rëndësishëm sot për rritjen e efikasitetit të prodhimit në tërësi.

(d.m.th., konsumi i burimeve materiale dhe energjetike,

reduktimi i inventarëve, përshpejtimi i ndërrimit të pajisjeve

Kështu që qarqet e kontrollit të cilësisë nuk janë vetëm një fushatë tjetër e veshjes së dritareve menaxheriale, por plotësohen logjikisht nga ndryshime rrënjësore në të gjithë elementët e organizimit dhe menaxhimit të prodhimit - nga paraqitjet e reja të pajisjeve deri te metodat e reja të shpërblimit dhe strukturat organizative.

Shumë e dobishme nga pikëpamja e të kuptuarit se cilat përfundime mund të nxirren nga mësimi i parë dhe si duhet të ndërtoni me kompetencë veten.

Qasja për zgjidhjen e problemeve të përmirësimit të cilësisë është. përvojën e Korporatës Xerox. Programi, i quajtur “Lidership përmes Cilësisë”, filloi në vitin 1979 dhe u realizua në tre faza.

Në fazën e dytë, Xerox, së bashku me investimet në automatizimin e prodhimit dhe trajnimin e personelit, filloi të përfshijë punëtorë në menaxhim." Kjo kërkonte përgatitjen dhe trajnimin e duhur të menaxherëve. Shkenca e delegimit të autoritetit dhe përgjegjësisë, shkenca e menaxhimit të kolegëve brenda kornizës të grupeve krijuese problematike.

Në fazën e tretë, kryetari i bordit të korporatës, D. Kearns, dhe 25 menaxherë të tjerë të lartë u mblodhën për të zhvilluar mënyra specifike për të përmirësuar cilësinë, parimet mbi të cilat bazohej politika e korporatës në këtë fushë, metodat e Deming, Juran, Crosby, si dhe me përvojë në kompanitë kryesore që prodhojnë pajisje të dyfishta. Për 1981 dhe 1982 cilësia e ndërtimit u rrit me 63%, besueshmëria e produktit me 20%, dhe kostot e përgjithshme u ulën me 20%. Si rezultat, Xerox rifitoi 10% të tregut të humbur më parë. Sidoqoftë, gjëja më e rëndësishme nuk ishin metodat teknike të përmirësimit të cilësisë (nga metodat e kontrollit dhe menaxhimit të cilësisë deri tek ripajisja teknike e ndërmarrjeve), por transformimi i përmirësimit të cilësisë në një pjesë integrale të strategjisë ekonomike të korporatës që synon rritjen e pjesën e saj të tregut.

Mësimi i dytë tregoi se cilësia sigurohet nga thjeshtimi dhe përmirësimi i vazhdueshëm i procesit të prodhimit, dhe jo nga rritja e kontrollit mbi prodhimin e produktit.

Amerika është bërë tashmë qendra më e madhe për ripërpunimin dhe eliminimin e produkteve me defekt në botë. . Në shumë industri, operacionet për eliminimin e defekteve, testimin dhe inspektimin e produkteve, regjistrimin e numrit të dështimeve, e kështu me radhë, zënë nga 15 deri në 40% të kapacitetit prodhues dhe përbëjnë nga 20 deri në 40% të kostos totale të shitjeve. Dhe e gjithë kjo nuk llogarit kostot e shërbimit të garancisë, riparimeve, etj. Në fund të fundit, prodhuesit zakonisht nuk dëgjojnë 96% të ankesave nga konsumatorët e produkteve të tyre. Sot, teknika më e rëndësishme teknike për përmirësimin e cilësisë është bërë sistemi i organizimit të dërgesave bazuar në parimin "vetëm në kohë".

Megjithatë, shumë menaxherë amerikanë që i përmbahen qasjeve tradicionale për organizimin e prodhimit e perceptojnë këtë sistem shumë të thjeshtë. Ideja kryesore e tij është e thjeshtë: materialet, përbërësit dhe pjesët duhet të mbërrijnë në vendet e prodhimit ku nevojiten, pikërisht në kohën kur nevojiten, në vend që të ruhen në punishte apo magazina të ndërmarrjes.

Materialet dhe komponentët duhet t'i dorëzohen konsumatorit të mundshëm (qoftë ai një ndërmarrje apo një qelizë individuale) menjëherë përpara se të hidhen në përpunimin, montimin teknologjik të mëvonshëm, e kështu me radhë, me kërkesën e parë të konsumatorit. Por menaxherët me mendim të vjetëruar nuk janë në gjendje të kuptojnë se dërgimi në kohë, me kërkesën e parë të konsumatorit ose klientit, është tashmë rezultat i masave për të përmirësuar cilësinë, për të përmirësuar procesin e prodhimit në drejtim të gjetjes së mënyrave për të eliminuar çdo humbje. (koha, materialet, puna). Qindra kompani amerikane sot kanë adoptuar filozofinë Just-in-Time, nga Campbell (përpunimi i ushqimit) dhe Warner Lambert (farmaceutikë) te Motorola, Intel (gjysmëpërçuesit) dhe Harley-Davidson (motoçikleta). Rezultatet mund të jenë mbresëlënëse. Vetëm në Harley-Davidson, ky sistem bëri të mundur lirimin e 22 milionë dollarëve në kapital qarkullues që më parë ishte ngrirë përgjithmonë në inventarë vetëm në një ndërmarrje, për të mos përmendur faktin se dorëzimi në kohë mund të zvogëlojë në mënyrë dramatike kohën e ndërrimit të pajisjeve .

Dërgesat në kohë eliminojnë gjithashtu kostot administrative, kostot e personelit të përfshirë në organizimin e gjumit të gruas, mirëmbajtjen e objekteve të magazinës dhe kontabilitetin përkatës.

Ka përfitime të tjera të këtij sistemi që janë të një rëndësie të veçantë në kontekstin e strukturës së re të kostos së prodhimit. Ky është zbulimi i defekteve dhe keqfunksionimeve tashmë gjatë procesit të prodhimit, dhe mos kërkimi i tyre në produktet e gatshme, zbulimi dhe eliminimi i menjëhershëm i problemeve të prodhimit, dhe niveli i ulët i inventarëve redukton ndjeshëm problemet financiare, veçanërisht me kapitalin qarkullues të ndërmarrjeve. gjatë kushteve të këqija ekonomike dhe rënies së kërkesës për kompanitë e produkteve.

Frika e liderëve me mendje të vjetër për këtë sistem është gjithashtu e kuptueshme. Ata kanë frikë se mos humbasin qetësinë shpirtërore dhe furnizimin e garantuar në kushtet e kushteve të larta ekonomike, kanë frikë nga ndërprerjet në regjimin e prodhimit, orarin e dërgimit të produkteve tek konsumatorët e tyre, veçanërisht kur bëhet fjalë për nënkontraktorët ose konsumatorët që ndodhen qindra kilometra. nga ndërmarrjet e tyre. Por firmat japoneze gjithashtu u përballën me këto probleme, përveç kësaj, ata kanë furnizues të vendosur jashtë Japonisë, ndërsa shumica e firmave industriale amerikane kanë nënkontraktorë brenda Shteteve të Bashkuara, në të vërtetë, fabrikat e Toyota-s dikur u ndalën për faktin se kamionët me komponentë dhe materiale nuk ishin në gjendje t'i arrish në kohë për shkak të bllokimit të trafikut në qytet, por me organizimin e duhur të prodhimit dhe menaxhimit, raste të tilla janë të rralla dhe më e rëndësishmja, kostot e shkaktuara nga rrethana të tilla të paparashikuara janë shumë më të vogla se grumbullimi i stoqeve në magazina për çdo rast. të jetës.

5.18. Mënyrat për të përmirësuar cilësinë e produkteve dhe për të organizuar refuzimin

Cilësia e produktit në kushtet moderne ekonomike është bërë faktori më i rëndësishëm në konkurrencën e një ndërmarrje. Natyrisht, në marrëdhëniet e tregut, prodhuesi përpiqet të arrijë cilësi të qëndrueshme të produkteve të tij dhe të përdorë të gjitha mjetet e zhvilluara nga praktika botërore dhe vendase. Më i rëndësishmi prej tyre është sistemi i sigurimit të cilësisë (sistemi i cilësisë).

Sistemi i cilësisë- një grup strukturash organizative, përgjegjësish, procesesh dhe burimesh që sigurojnë zbatimin e menaxhimit të përgjithshëm të cilësisë.

Cilësia e produkteve të hotelierisë varet kryesisht nga cilësia e lëndëve të para në hyrje. Firmat ose ndërmarrjet individuale, që lidhin një marrëveshje për furnizimin me produkte ushqimore ose furnizime materiale dhe teknike, duhet të kenë besim te furnizuesi. Ndërmarrjet që përpunojnë dhe prodhojnë produkte ushqimore duhet të zbatojnë një sistem të menaxhimit të cilësisë së produktit. Sistemi i cilësisë nuk është vetëm një mjet për të siguruar cilësinë e mallrave, por edhe një kriter për vlerësimin e besueshmërisë së furnizuesit.

Ekzistojnë dy mënyra për të siguruar cilësinë e produktit. E para është verifikimi, kontrolli i vetë produktit. Kjo metodë është mjaft e pranueshme kur blihet një sasi e vogël mallrash. Por nëse po flasim për një blerje me shumicë, atëherë edhe me kontroll të plotë, për shkak të faktorëve të rastësishëm, mund të humbisni një produkt me një defekt.

Vitet e fundit është përdorur gjithnjë e më shumë një metodë tjetër: kontrollimi jo i produktit, por i aftësisë së ndërmarrjes për të prodhuar produkte me cilësi që kënaq konsumatorin.

Kjo vlen edhe për objektet hotelierike. Mjeti më i rëndësishëm përgjithësisht i pranuar për menaxhimin e integruar të cilësisë është sistemi i cilësisë. Cilat kritere duhet të plotësojë një sistem cilësie? Organizata Ndërkombëtare për Standardizim (ISO) mori përsipër detyrën e përgatitjes së përgjigjes. Kjo organizatë ka nxjerrë tre standarde ndërkombëtare, të cilat kanë marrë indeksin ISO 9000, këto standarde marrin parasysh përvojën e pasur të kompanive më të mëdha në një qasje sistematike ndaj problemit të cilësisë.

Parimi themelor i sistemit të cilësisë është të mbulojë të gjitha fazat e ciklit jetësor të produktit. Për një ndërmarrje ushqimore publike, mund të tregoni fazat e mëposhtme të ciklit jetësor të produktit (Diagrami 24):

1. Marketingu, kërkimet dhe hulumtimi i tregut.
2. Zhvillimi i kërkesave teknike për produktet, standardet e ndërmarrjes.
3. Logjistika.
4. Përgatitja dhe zhvillimi i proceseve të prodhimit.
5. Prodhimi.
6. Kontrolli, kontrolli i cilësisë.
7. Asistencë teknike dhe shërbim.
8. Shitja dhe shpërndarja e produkteve të gatshme.

Diagrami 24. Fazat e ciklit jetësor të produktit

Sipas natyrës së ndikimit në fazën e ciklit jetësor të produktit, në sistemin e cilësisë dallohen tre fusha:

Sigurimi i Cilësisë;
- menaxhimin e cilësisë;
- përmirësimi i cilësisë.

Sigurimi i cilësisëështë një grup aktivitetesh të planifikuara dhe të kryera në mënyrë sistematike për të përfunduar çdo fazë të "qarkut të cilësisë" në mënyrë që produkti të plotësojë kërkesat e cilësisë.

Menaxhimi i cilësisë përfshin metoda dhe aktivitete të natyrës operacionale. Këtu përfshihen: menaxhimi i procesit, identifikimi i llojeve të ndryshme të mangësive në produkte, prodhimi dhe eliminimi i këtyre mangësive dhe shkaqeve që i kanë shkaktuar ato.

Përmirësimi i cilësisë- Ky është një aktivitet i vazhdueshëm që synon përmirësimin e cilësisë së produktit, uljen e kostove dhe përmirësimin e prodhimit.

Objekti i procesit të përmirësimit të cilësisë mund të jetë çdo element i prodhimit, për shembull, një proces teknologjik, futja e një organizimi shkencor të punës, pajisjet moderne, sigurimi i inventarit, mjeteve, trajnimit të stafit, etj. Përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë është të lidhura drejtpërdrejt me rritjen e konkurrencës së produkteve.

Menaxhmenti i një firme, kompanie (ndërmarrjeje) zhvillon dhe përcakton një politikë të cilësisë, siguron koordinimin me aktivitetet e tjera dhe monitoron zbatimin e saj në ndërmarrje.

Dokumenti kryesor në zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi të cilësisë është "Manuali i cilësisë", i cili përcakton të dhënat e referencës (dokumentacioni normativ dhe teknologjik, standardet, dokumentet që konfirmojnë cilësinë e produktit, planet për "NUK", për përmirësimin e prodhimit, trajnimin dhe të avancuar trajnimi i personelit dhe i ndërmarrjes, etj.). çertifikata që konfirmon se ndërmarrja operon “sistemin e cilësisë” ndihmon në rritjen e konkurrencës së ndërmarrjes.

Regjistrimi i të dhënave cilësore duhet të kryhet për të konfirmuar që cilësia e kërkuar është arritur. Të gjithë elementët e sistemit të cilësisë duhet t'i nënshtrohen inspektimit dhe vlerësimit të vazhdueshëm dhe të rregullt.

Kontrollet mund të jenë të jashtme dhe të brendshme. Kontrolli i jashtëm është kontroll nga organet e administratës vendore, mbikëqyrja sanitare dhe epidemiologjike, inspektimi tregtar, etj. Vlerësimet e cilësisë së ushqimit të ndërmarrjes regjistrohen në një ditar auditimi, një ditar refuzimi. Nëse zbulohen shkelje, një raport inspektimi hartohet në dy kopje, një kopje mbetet në ndërmarrje.

Kontrolli i brendshëm kryhet nga administrata e ndërmarrjes: drejtori, menaxheri i prodhimit dhe zëvendësit e tyre, menaxherët e dyqaneve, si dhe kuzhinierët. Kontrolli i cilësisë së ushqimit quhet refuzimi i produkteve të gatshme. Me qëllim të kontrollit të përditshëm të cilësisë së produkteve, ndërmarrjet e mëdha krijojnë një komision refuzimi. Në përbërjen e komisionit të refuzimit bëjnë pjesë: kryetari - drejtori i ndërmarrjes ose zëvendësi i tij për prodhim; menaxheri i prodhimit ose zëvendësi i tij; inxhinier procesi (nëse disponohet nga stafi); kuzhinier-përpunues, kuzhinier i kualifikuar; mjek sanitar (nëse ka një në stafin e kompanisë). Në ndërmarrjet e vogla, mund të mos ketë komision refuzimi në këtë rast, menaxheri i prodhimit është përgjegjës për kontrollin e cilësisë së ushqimit. Përbërja e komisionit të refuzimit miratohet me urdhër të ndërmarrjes.

Komisioni i martesës udhëhiqet në aktivitetet e tij nga dokumentacioni rregullator dhe teknik - koleksionet e recetave për enët, hartat teknike dhe teknologjike, kushtet teknike dhe udhëzimet teknologjike për produktet gjysëm të gatshme dhe produktet e kuzhinës, standardet, kërkesat për cilësinë e pjatave të gatshme. .

Komisioni i klasifikimit kryen një vlerësim organoleptik të cilësisë së ushqimit, përcakton peshën faktike të mallrave me copa dhe gjysëm të gatshme. Të gjitha grupet e pjatave të përgatitura janë subjekt i refuzimit përpara fillimit të shpërndarjes. Në një restorant, kontrolli i cilësisë së pjatave me porcion kryhet nga menaxheri i prodhimit në mënyrë selektive gjatë gjithë ditës.

Kushtet më të rëndësishme për prodhimin e pjatave me cilësi të lartë janë respektimi i rreptë nga të gjithë punonjësit ndaj standardeve për shtrimin e lëndëve të para dhe zbatimi i procesit teknologjik në përputhje të rreptë me kërkesat e vendosura. Me rëndësi të madhe janë mekanizimi i proceseve teknologjike, si dhe zhvillimi i teknologjisë së re progresive për përgatitjen e pjatave, zhvillimi i teknologjisë për përgatitjen dhe përdorimin e pjatave të ftohta, si dhe krijimi i kushteve optimale për shitjen e produkteve të kuzhinës. Përmirësimi i cilësisë së ushqimit në masë të madhe varet nga formimi profesional i specialistëve të kateringut. Të gjitha këto kushte rezonojnë qartë me parimet e sistemit të cilësisë dhe fazat e "lakit të cilësisë".

Cilësia e pjatave vlerësohet në sekuencën e mëposhtme. Fillimisht provojnë gatime që kanë shije dhe erë të lehtë, pastaj më pikante; Gatimet e ëmbla shijohen të fundit.

Secili nga pesë treguesit e cilësisë së ushqimit (pamja, ngjyra, konsistenca, aroma, shija) vlerësohet duke përdorur një sistem me pesë pikë. Rezultati mesatar shfaqet si mesatarja aritmetike e saktë me një shifër dhjetore. Për shembull, pjata mori vlerësimet e mëposhtme:

Pamja - e mirë;
- ngjyra - e shkëlqyer;
- qëndrueshmëri - mirë;
- erë - e shkëlqyer;
- shije - e mirë;
- nota mesatare - 4.4.

Gjatë kryerjes së klasifikimit, një vlerësim "i shkëlqyer" u jepet pjatave të përgatitura në përputhje të rreptë me teknologjinë dhe në të cilat nuk ka devijime në treguesit organoleptikë. Një pjatë e përgatitur në përputhje me recetën, por me devijime të vogla nga kërkesat e vendosura, vlerësohet "e mirë". Një vlerësim "i kënaqshëm" u jepet pjatave që kanë devijime të konsiderueshme nga kërkesat e teknologjisë, por lejohen të shiten pa përpunim.

Vlerësimi "i pakënaqshëm" u jepet pjatave me një shije të jashtme që nuk është karakteristikë e tyre, si dhe atyre që janë shumë të kripura, të papjekura, të papjekura ose me rendiment jo të plotë. Pjata të tilla nuk lejohen të shiten. Në rastet kur mangësitë e identifikuara mund të eliminohen, enët dërgohen për përpunim. Nëse është e pamundur të korrigjohen defektet, produktet refuzohen, duke e dokumentuar këtë me aktin përkatës.

Rezultatet e kontrollit të cilësisë së produkteve të kuzhinës regjistrohen në një ditar refuzimi përpara fillimit të shitjes së tij dhe vërtetohen nga nënshkrimet e komisionit të refuzimit (shih tabelën):

Ekstrakt nga regjistri i refuzimit

Emri i produktit	Vlerësimi i cilësisë së pjatave dhe produkteve			Përgjegjës për përgatitjen
Emri i produktit	bëj festë 10.30	Loja II 12.30	Grupi III 14.30	Përgjegjës për përgatitjen
Sallatë peshku	Perimet priten në formën e duhur. Shija është pikante, mesatarisht e kripur, me erë peshku dhe erëza. Konsistenca e perimeve të ziera është e butë, ndërsa perimet e gjalla janë pak krokante.	Pamja e produktit i plotëson kërkesat, sallata është me shije, por patatet janë pak të ziera.	Në mënyrë të kënaqshme Perimet dhe peshku kanë ruajtur të njëjtin rend prerjeje, por kastravecat turshi nuk shtypen dhe ndihet shija e shëllirës së kastravecit.	Kuzhinier kategoria V N.S. Ivanov
Supë shtëpi me petë me pulë	Rrënjët dhe qepët priten në formën e duhur, supa është me shije, por petët e bëra vetë janë zier pak.	Rrënjët, qepët dhe petët e bëra vetë priten në formën e duhur. Shija e supës është mesatarisht e kripur, ndihet aroma e rrënjëve të skuqura, qepëve dhe lëngut. Ngjyra e supës është qelibar Konsistenca e rrënjëve dhe petëve është e butë.	Në mënyrë të kënaqshme Supa është me shije, por ka një erë rrënjësh pak të ziera. Lënga e pulës nuk është mjaft e qartë.	Kuzhinier kategoria V A.S. Sidorov

Korrektësia e procesit teknologjik, pajtueshmëria me recetat, cilësia e lëndëve të para hyrëse, si dhe produktet e gatshme dhe produktet gjysëm të gatshme të prodhuara nga ndërmarrjet, kontrollohen nga laboratorët sanitarë dhe ushqimorë. Me anë të testeve laboratorike, treguesit fiziko-kimikë (proporcioni i lëndës së thatë, përqindja e yndyrës, përqindja e kripës, përmbajtja e metaleve të rënda, etj.), treguesit mikrobiologjikë (mikroorganizmat aerobikë mezofilë dhe fakultativë, bakteret E. coli, mikroorganizmat patogjenë, etj.) të përcaktuara.

Një tipar tjetër karakteristik i sistemit të cilësisë, që përcakton efektivitetin e tij, është puna e vazhdueshme për analizimin dhe vlerësimin e kostove të cilësisë.

Kostot e cilësisë ndahen në prodhim dhe jo prodhim.

Kostot e prodhimit lidhen me aktivitetet e ndërmarrjes për të siguruar cilësinë e kërkuar të produkteve. Këto janë kostot e parandalimit të defekteve, humbjeve nga prodhimi i produkteve me defekt (humbje nga defektet, kompensimi i dëmit etj.).

Kostot joprodhuese shoqërohen me konfirmimin e cilësisë së produktit, siç është certifikimi i produktit dhe sistemit të cilësisë.

Në përputhje me ideologjinë e standardeve të serisë ISO 9000, sistemi i cilësisë duhet të funksionojë sipas parimit: problemet parandalohen dhe nuk identifikohen pasi ato ndodhin.

Masat e kryera në mënyrë sistematike për të parandaluar mospërputhjet e shfaqura mund të synojnë zëvendësimin e pajisjeve të procesit, mjeteve, dokumentacionit të vjetëruar, etj.

Një vend i veçantë në punë për të siguruar cilësi të qëndrueshme të produktit zënë masat parandaluese për eliminimin e defekteve të produktit.

Le të shqyrtojmë tani kërkesat themelore të sistemit të cilësisë, të cilat duhet të përmbushen në fazat e ciklit jetësor të produktit për të siguruar nivelin e kërkuar të prodhimit.

Faza e parë, e cila në masë të madhe përcakton rezultatin e të gjitha aktiviteteve cilësore të ndërmarrjes, është marketingu. Funksioni i marketingut në një ndërmarrje duhet të sigurojë një përcaktim të saktë të kërkesës së tregut dhe shitjeve të produkteve të nevojshme për planifikimin e vëllimeve të prodhimit, të vlerësojë në mënyrë objektive kërkesat e konsumatorit bazuar në analiza të vazhdueshme, të mbledhë informacione rreth ankesave, etj. Marketingu është një sistem levash dhe metodash menaxhimi që lidh Një tërësi e vetme, funksionet kryesore ekonomike të një ndërmarrje për zhvillimin, prodhimin dhe tregtimin e produkteve Në sistemet e cilësisë, marketingut i kushtohet rëndësi e madhe në përcaktimin e nevojave të tregut dhe vendosjen e reagimeve nga konsumatorët e produkteve kanë departamente marketingu.

Rezultatet e hulumtimit të marketingut përcaktojnë proceset dizajni i produktit. Për ushqimin publik, kjo nënkupton zhvillimin e pjatave të veçanta, pjata nga lloje të reja të lëndëve të para. Në këtë fazë zhvillohen recetat, specifikimet teknike, standardet, kryhen eksperimente dhe teste dhe kontrollohet cilësia në laborator. Në këtë fazë, është shumë e rëndësishme të parandalohen gabimet në zhvillimin e produkteve të reja.

Qëllimi i kompleksit të punimeve në logjistikën në sistemin e cilësisë është të sigurojë cilësi të qëndrueshme të lëndëve të para në hyrje, produkteve gjysëm të gatshme dhe artikujve të pajisjeve materiale dhe teknike. Në këtë fazë, zgjedhja e furnizuesve të besueshëm është shumë e rëndësishme.

Një kusht i domosdoshëm për punë efektive për të parandaluar defektet në fazën e zhvillimit të proceseve të prodhimit është përdorimi i metodave të planifikimit: cilat pajisje duhet të blihen, studioni tregun e furnizimit me pajisje. Në këtë fazë zhvillohen proceset e prodhimit, duke krijuar kushte optimale për prodhim të qëndrueshëm të produkteve në përputhje të rreptë me kërkesat e dokumentacionit rregullator. Po zgjidhen detyrat e zotërimit të teknologjisë së re, sigurimi i stabilitetit të funksionimit të pajisjeve, trajnimi i personelit, etj.

Në fazën e prodhimit, sistemi i cilësisë parashikon një sërë masash që synojnë të sigurojnë stabilitetin e prodhimit për të prodhuar produkte në përputhje me kërkesat e dokumentacionit rregullator. Ky është, para së gjithash, kontrolli i cilësisë së produkteve, kontrolli i disiplinës teknologjike dhe mbështetje metrologjike e prodhimit. Një vend i rëndësishëm midis metodave dhe mjeteve për të siguruar cilësi të qëndrueshme të prodhimit i jepet sistemit të stimujve për punonjësit e ndërmarrjeve, si dhe trajnimit dhe trajnimit të tyre të avancuar.

Faza e asistencës dhe mirëmbajtjes teknike luan një rol të rëndësishëm në sistemin e cilësisë. Kjo fazë përfshin operacionet e ngarkimit dhe shkarkimit; respektimi i rreptë me kërkesat e sigurisë së produktit; krijimi i kushteve optimale të ruajtjes; asistencë teknike në mirëmbajtjen e pajisjeve.

Pra, merren parasysh parimet e ndërtimit të një sistemi të cilësisë dhe kërkesat themelore për fazat e ciklit jetësor të produktit.

Sistemi i cilësisë duhet të plotësojë parimet themelore të mëposhtme:

Pjesëmarrja personale dhe përgjegjësia e menaxherit në punë për të siguruar cilësinë e produktit;
- disponueshmëria e planifikimit të qartë në fushën e cilësisë;
- një shpërndarje e qartë e përgjegjësisë dhe autoritetit për çdo lloj aktiviteti, duke siguruar zbatimin e planit të ndërmarrjes në fushën e cilësisë;
- përcaktimi i kostove për të siguruar cilësinë e produktit;
- garantimi i sigurisë së produkteve, punimeve, shërbimeve për konsumatorët dhe mjedisin;
- stimulimi i zhvillimit të punës për përmirësimin e cilësisë;
- përmirësimi sistematik i metodave dhe mjeteve të sigurimit dhe kontrollit të cilësisë.

Pyetje për të testuar njohuritë

1. Cili është sistemi i cilësisë?
2. Çfarë e përcakton cilësinë e produkteve?
3. Në çfarë mënyrash mund të siguroni cilësinë e mirë të produktit?
4. Emërtoni fazat kryesore të ciklit jetësor të produktit ose "qarkullin e cilësisë".
5. Cilat drejtime të ndikimit në fazat e "lakut të cilësisë" theksohen?
6. Përcaktoni fushat: sigurimi i cilësisë; menaxhimi i cilësisë; përmirësimin e cilësisë.
7. Çfarë do të thotë koncepti i "menaxhimit të cilësisë"?
8. Çfarë lloje të inspektimit të një ndërmarrje mund të ketë?
9. Kush ushtron kontroll të jashtëm mbi funksionimin e ndërmarrjes?
10. Kush ushtron kontroll të brendshëm mbi lëshimin e produkteve cilësore?
11. Kush mund të jetë pjesë e komisionit të refuzimit?
12. Çfarë e udhëheq komisionin e refuzimit në aktivitetet e tij?
13. Çka është refuzimi organoleptik?
14. Si realizohet refuzimi organoleptik?
15. Çfarë notash u jepen enëve gjatë vlerësimit organoleptik dhe për çfarë?
16. Çfarë përcaktohet në produktet e gatshme duke përdorur testet laboratorike?
17. Si mund t'i ndani kostot e cilësisë së produktit? Jepni karakteristikat e tyre.
18. Karakterizoni fazat e ciklit jetësor të produktit - "qarqet e cilësisë":
- marketingu;
- dizajni i produktit;
- logjistikë;
- zhvillimi i proceseve të prodhimit;
- prodhimi;
- kontrolli i cilësisë;
- asistencë teknike dhe mirëmbajtje.
19. Rendisni parimet bazë se cilat karakteristika duhet të plotësojë një sistem cilësie.

Në përgjithësi, përmirësimi i cilësisë së produktit në fazën aktuale bën të mundur rritjen e konkurrencës së ekonomisë ruse bazuar në përmirësimin e parametrave të cilësisë së produkteve vendase. Problemi i përmirësimit të cilësisë së produkteve në Rusi është aktualisht më i mprehti. Ky problem është veçanërisht i rëndësishëm në kuadër të anëtarësimit të ardhshëm të Rusisë në OBT. Në të njëjtën kohë, çështjet e cilësisë janë të rëndësishme për absolutisht të gjitha mallrat dhe shërbimet. Kjo është veçanërisht e dukshme gjatë tranzicionit në një ekonomi tregu, gjatë së cilës cilësia e produkteve jo vetëm që nuk përmirësohet, por, përkundrazi, përkeqësohet. Në një situatë të tillë, produktet vendase mund të humbasin konkurrencën e tyre dhe më pas do të zëvendësohen nga produkte të huaja më cilësore. Në një situatë të tillë, organizatat e çdo forme të pronësisë që nuk u kushtojnë rëndësi çështjeve të cilësisë, thjesht do të falimentojnë. Shpesh, teknologjia e prodhimit vendas dhe niveli teknik i pajisjeve kapitale janë shumë më të ulëta se në vendet e zhvilluara. Por edhe nëse modernizimi i prodhimit kryhet mjaft shpejt, krijohen teknologji të reja, do të jetë e mundur të justifikohen këto kosto investimi vetëm përmes lëshimit të produkteve ose shërbimeve konkurruese që janë në kërkesë midis konsumatorëve.

Në të njëjtën kohë, hyrja e detyruar e Rusisë në OBT mund të dëmtojë ekonominë ruse. Ekziston mundësia që pas anëtarësimit në OBT, ndërmarrjet vendase të humbasin konkurrencën e tyre. Duke marrë parasysh kërkesën efektive të pamjaftueshme të lartë për disa lloje produktesh në tregun vendas, kjo mund të ndikojë negativisht në të gjithë parametrat dhe tendencat e përgjithshme në zhvillimin e kompleksit.

Qeveria mbron në mënyrë aktive që Federata Ruse të bëhet anëtare e OBT-së, pasi ekonomia nuk mund të zhvillohet, duke qenë e izoluar nga proceset e tregtisë botërore, nga konkurrenca ndërkombëtare, në kushtet e kostove të ulëta të punës, çmimeve të ulëta të energjisë dhe një takse të reduktuar. barrë.

Një pikë e rëndësishme është se pa anëtarësimin në OBT, Rusia është e izoluar nga pjesëmarrja në zhvillimin e normave të reja të tregtisë ndërkombëtare dhe interesat e saj absolutisht nuk merren parasysh. Një element i rëndësishëm i fazës aktuale të procesit të negociatave është marrëveshja për kushtet e anëtarësimit në këtë organizatë. Ndërkohë, një sërë ekspertësh në sektorë të ndryshëm të ekonomisë shprehen për një proces më të gjatë të hapjes së tregut të brendshëm për produktet e kompanive perëndimore, duke e shpjeguar pozicionin e tyre me faktin se anëtarësimi i përshpejtuar në OBT mund të dëmtojë ekonominë ruse. Pranimi i Rusisë në OBT në përgjithësi plotëson interesat afatgjata të zhvillimit të vendit, ata besojnë se është e nevojshme të zhvillohen masa për të mbrojtur produktet e prodhuesve rusë në tregun e brendshëm për një periudhë më të gjatë se sa është propozuar nga Qeveria e Rusisë; Federata.

Ka disa arsye për këtë. Së pari, ky është eksporti, pasi artikujt kryesorë të eksportit janë produktet e përpunimit të cekët të lëndëve të para. Gama joefektive e eksporteve përcaktohet nga kërkesa për produkte të lira ruse të përpunimit të cekët të lëndëve të para nga ana e vendeve të zhvilluara që përqendrojnë prodhimin e tyre në prodhimin e mallrave me vlerë të lartë të shtuar. Kjo kërkesë do të vazhdojë edhe në të ardhmen – pavarësisht nëse vendi ynë është anëtar i OBT-së apo jo. Produktet ruse me një shkallë të lartë të përpunimit të lëndëve të para janë më pak konkurruese në tregun botëror: ato janë inferiore në cilësi dhe çmim për shkak të teknologjive të prapambetura, normave të larta të konsumit të energjisë dhe lëndëve të para, infrastrukturës së zhvilluar dobët, etj.

Liberalizimi i regjimit të tregtisë së jashtme për shkak të anëtarësimit të Rusisë në OBT në kushtet e konkurrencës së ulët të produkteve ruse mund të çojë në zhvendosjen e prodhuesve vendas nga tregu i tyre nga furnizuesit e huaj. Ngushtimi i tregut të shitjeve do të çojë në një ulje të shfrytëzimit të kapaciteteve, gjë që do të zvogëlojë përfitimin dhe do të rrisë më tej hendekun midis çmimeve për produktet ruse dhe ato të importuara.

Për të parandaluar këtë, është e nevojshme të rritet niveli fillestar i tarifës doganore dhe të rritet kohëzgjatja e periudhës së tranzicionit për produktet më të ndjeshme konkurruese (jod, karabit kalciumi, lloje të caktuara të plastikës dhe rrëshirave, goma, bojëra dhe llaqe). Sa i përket produkteve të blera për shkak të mungesës së kapaciteteve të veta, është e nevojshme të vendosen nivele minimale fillestare të detyrimeve të tarifave doganore, si dhe të arrihet shkalla maksimale e mbrojtjes për prodhuesit rusë.

Për më tepër, në kushtet kur potenciali eksportues i Federatës Ruse është praktikisht i shteruar, detyra më e rëndësishme është ruajtja e nivelit të arritur të fitimeve valutore. Zgjidhja e këtij problemi nuk do të varet nga anëtarësimi në OBT, por nga konkurrueshmëria e çmimeve të produkteve vendase, e cila, nga ana tjetër, do të përcaktohet kryesisht nga shkalla e rritjes së çmimeve për produktet dhe shërbimet e monopoleve natyrore. Ekspertët besojnë se një ulje e tarifave të importit do të përkeqësojë problemin e konkurrencës së çmimeve të ulëta të produkteve vendase, e cila, në kontekstin e rritjes së çmimeve për burimet e energjisë dhe mungesës së fondeve për modernizimin e prodhimit, mund të çojë në zhvendosjen e mëtejshme të mallrave ruse. analoge të huaja në dëm të prodhuesve vendas. Kështu, kur vendosni nivele detyruese të tarifave të importit, mbrojeni për një qasje të diferencuar. Në këtë rast nuk merret për bazë shkalla e përpunimit të lëndëve të para, por faktorë të tillë si: rëndësia e produktit në garantimin e sigurisë ekonomike dhe të mbrojtjes; prania e objekteve tona prodhuese të afta për të plotësuar nevojat për produkte konkurruese; kushte të kufizuara teknike dhe ekonomike për rritjen e konkurrencës.

Në përgjithësi, integrimi efektiv i ndërmarrjeve ruse në ndarjen ndërkombëtare të punës është i pamundur pa cilësi të qëndrueshme dhe duke siguruar, mbi këtë bazë, konkurrencën e produkteve vendase.

Një nivel i lartë i cilësisë së mallrave ruse mund të jetë kusht që vendi të hyjë në tregun botëror dhe të anëtarësohet në Bashkimin Evropian dhe Organizatën Botërore të Tregtisë (Marrëveshja e Përgjithshme për Tarifat dhe Tregtinë). Dhe vetëm nëse prodhuesit rusë përmbushin kërkesat e tregut botëror për cilësinë e produktit, kjo do t'i lejojë ata të bëhen partnerë të barabartë në tregtinë ndërkombëtare.

Shumica e vendeve të zhvilluara kanë arritur një nivel të lartë të cilësisë së jetës falë vëmendjes së shtuar ndaj këtij problemi nga qeveritë e tyre, drejtuesit dhe punonjësit e organizatave. Për shembull, Japonia dhe Gjermania, të cilat u gjendën në një situatë krize në vitet e pasluftës dhe arritën, falë vëmendjes ndaj cilësisë dhe përmirësimit të metodave të menaxhimit, të kapërcejnë pasojat e vështira, të sigurojnë ringjalljen e ekonomisë dhe të zënë vendin që u takon. në sistemin ekonomik global. Duhet mbajtur mend se është cilësia e punës, e produkteve dhe e shërbimeve që është një nga mjetet më efektive për tejkalimin e fenomeneve të krizës, e cila synon të luajë rolin e një faktori përcaktues në suksesin e reformave të vazhdueshme të tregut. Një nivel i lartë i cilësisë së produktit mund të sigurojë konkurrencën e mallrave ruse në tregje dhe, rrjedhimisht, të çojë në stabilizimin ekonomik.

Me iniciativën e kreut të Republikës së Armenisë Murat Kumpilov, për herë të parë në kuadër të festivalit të djathit Adyghe, u sigurua një pjesë biznesi e programit. U organizua një tryezë e rrumbullakët për prodhuesit e djathit Adyghe, përfaqësues të zinxhirëve të shitjes me pakicë, autoritetet republikane, shkencëtarët dhe aktivistët socialë me temën: "Djathi Adyghe është trashëgimia e të parëve tanë, një markë gastronomike e Rusisë".

Pjesëmarrësit e takimit u mirëpritën nga kreu i Republikës së Armenisë, duke theksuar se një komunikim i tillë ofron një mundësi për të analizuar perspektivat për zhvillimin e industrisë në tërësi dhe në lidhje me industritë dhe territoret e tyre. Qëllimi i tryezës është gjithashtu forcimi i bashkëpunimit ndërmjet prodhuesve dhe tregtisë, duke arritur një nivel të ri ndërveprimi.

Murat Kumpilov theksoi se kërkesa për djathë Adyghe është vazhdimisht në rritje, gjë që jep arsye për të bërë plane afatgjata. Në këtë drejtim, udhëheqja e republikës e konsideron djathin Adyghe si një nga motorët në zbatimin e Strategjisë së Zhvillimit Adygea-2030 dhe është e interesuar të promovojë këtë produkt.

“Djathi adyge është një nga markat kryesore për republikën tonë. Pak kohë më parë, republikës sonë iu dha e drejta ekskluzive për të prodhuar një produkt me emrin “Djathi Adyghe”. Ky fakt na vendos një përgjegjësi të veçantë - si për cilësinë e produktit ashtu edhe për ngopjen e tregjeve ruse dhe të huaja me të. Kjo është një nga detyrat kryesore që po zgjidhet sot në republikë dhe ne synojmë të arrijmë sukses serioz. Dhe sot kemi intensifikuar punën tonë për të promovuar produktin tonë kombëtar në tregjet e huaja”, theksoi Murat Kumpilov.

Republika tashmë eksporton djathë Adyghe në vitin 2012 ata hynë në tregun gjerman (eksportues - Krasnogvardeisky Dairy Plant LLC). Sot po zhvillohen negociata me përfaqësues të vendeve të tjera të huaja.

Cilësia e produkteve të tyre plotëson kërkesat e larta të tregjeve të huaja. Për të zhvilluar prodhimin e djathit, ndërmarrjet e industrisë u modernizuan plotësisht. Për më tepër, për të mbrojtur të drejtat dhe interesat legjitime të Adygea për të drejtën ekskluzive për të prodhuar djathë Adygean në republikë, u krijua një organizatë jofitimprurëse - Unioni i Prodhuesve të Produkteve "Djathi Adygean". Kreu i saj, Murat Tlyustangelov, bëri një raport mbi masat e marra për promovimin e djathit Adygea në tregjet e huaja, luftën kundër prodhuesve të paskrupullt të produkteve të falsifikuara dhe detyrat e mëtejshme për të ruajtur përparësinë e Adygeas në prodhimin e saj. Rosselkhoznadzor për Territorin Krasnodar dhe Republikën e Adygeas mban një qëndrim parimor për këtë çështje. Shefi i departamentit, Yuri Petrov, i cili më parë drejtoi Ministrinë e Bujqësisë RA, vuri në dukje se puna për të luftuar produktet e falsifikuara do të intensifikohet.

Kryetari i Këshillit Shtetëror-Khase të Republikës së Armenisë Vladimir Narozhny njoftoi gjithashtu gatishmërinë e organit legjislativ për të përdorur burimet e tij për të promovuar markën kombëtare.

Sipas kreut të Republikës së Armenisë Murat Kumpilov, cilësia e djathit Adyghe varet nga shumë pjesëmarrës në zinxhirin e prodhimit. Në veçanti, bashkëpunimi ofron mundësi të mira në sektorin e bujqësisë. Zhvillimi i tij është një detyrë e rëndësishme strategjike në të gjithë vendin. Ky është një nga udhëzimet e kreut të shtetit në kuadër të dekretit të ri të majit.

Kreu i partneritetit jofitimprurës "Unioni i Fermerëve të Adygeas" Aslan Dzekhokhov foli për mënyrën e përdorimit të një mjeti të tillë si bashkëpunimi në prodhimin e produkteve të djathit. Sipas tij, falë programit federal për të mbështetur fermerët fillestarë, fermat e republikës filluan të zhvillohen, numri i bagëtive dhe vëllimet e prodhimit të qumështit po rriteshin. Po rritet edhe numri i fermave, produktet e të cilave mund të konkurrojnë me ato të ndërmarrjeve të mëdha. Fermerët e lidhin zhvillimin e mëtejshëm të fermave të tyre me programin e ri federal për të mbështetur bashkëpunimin.

Prodhuesit e produkteve unike të djathit shprehën gjithashtu mendimin e tyre. Ndër ata që promovojnë me sukses mallrat e tyre në treg është pronari i një ferme fshatare, Kazbek Tsishev. Shumë prej tyre kanë vlerësuar tashmë produktet e reja - djathrat Mate të dizajnuara fillimisht. E veçanta e produkteve të saj qëndron në përdorimin aktiv të komponentit historik si në prodhim ashtu edhe në markimin e produkteve.

U vu re se në shumë vende produktet e fermave të vogla janë të pranishme në raftet e dyqaneve të zinxhirit të shitjes me pakicë. Prandaj, organizatorët e tryezës së rrumbullakët ftuan përfaqësuesit e zinxhirëve federalë të shitjes me pakicë të marrin pjesë në dialog. Produktet e një numri prodhuesish Adygea shiten tashmë në qendra të mëdha tregtare. Përfaqësuesit e tyre shprehën gatishmërinë e tyre për bashkëpunim të mëtejshëm reciprokisht të dobishëm. Kreu i RSH rekomandoi organizimin e një platforme për një dialog më thelbësor ndërmjet organizatave tregtare.

Gjatë bisedës, vëmendje e veçantë iu kushtua komponentit historik që lidhet me djathin Adyghe, si dhe ideve për organizimin e festivalit. Një ekskursion i shkurtër shkencor në historinë e origjinës së djathit Adyghe, i cili u përmend në epikën Nart, u prezantua nga Zarema Tseeva, Kandidate e Shkencave Historike, Profesore e Asociuar e Departamentit të Historisë dhe Kulturës të Universitetit Shtetëror Adyghe Adyghe. Ajo tërhoqi vëmendjen për shijen unike dhe lëndët ushqyese të produktit kombëtar. Falë vetive të tij, djathi Adyghe, i lindur nga përvoja shekullore, që nga kohërat e lashta është bërë një produkt universal që është i përshtatshëm për të gjithë dhe përdoret në përgatitjen e pjatave të ndryshme. Në fakt, djathi Adyghe hap rrugën për një mënyrë jetese të shëndetshme.

Në përfundim, Murat Kumpilov theksoi produktivitetin e dialogut dhe ai do të vazhdojë. Autoritetet republikane janë të gatshme të ndihmojnë ndërmarrjet e industrisë në zhvillimin e prodhimit të tyre, si dhe të promovojnë markën kombëtare "Djathë Adyghe".

“Djathi adyge për republikën tonë nuk është vetëm pjesë e imazhit. Kjo është një nga markat kryesore të Adygea, përmes së cilës shumë rusë mësojnë për rajonin tonë, "përmblodhi kreu i Adygea.

Përmirësimi i cilësisë ose rritja e produktivitetit të punës së dikujt është një nevojë e natyrshme e pothuajse çdo punonjësi, e lidhur si me grumbullimin e përvojës së prodhimit, ashtu edhe me rritjen e nivelit të njohurive në fushën e veprimtarisë. Në shumë raste, përmirësimi i performancës shkaktohet duke sjellë trupin e punonjësit në një gjendje më pak të stresuar me më pak shpenzime energjie. Në të njëjtën kohë, përmirësimi sistematik, dhe më e rëndësishmja, i vazhdueshëm i cilësisë së procesit, në të cilin është përfshirë i gjithë ekipi, kërkon ndikim organizativ dhe metodologjik, i cili synon jo përmirësimin e gjendjes së punëtorëve, por kënaqësinë e konsumatorit. kërkesat. Praktika e TQM ka treguar se përmirësimi i vazhdueshëm afatgjatë i cilësisë mund të çojë në rezultate të jashtëzakonshme. Ekonomia japoneze e dekadave të fundit është karakterizuar nga parimi i kërkimit të metodave të reja në menaxhimin e cilësisë që marrin parasysh ndryshimet në kushtet në ekonomi dhe shoqëri. Metodat e reja zakonisht futen në sistemin ekzistues të menaxhimit të cilësisë dhe praktika tregon se cilat nga këto metoda janë efektive.

Për herë të parë, justifikimi për konceptin e përmirësimit të vazhdueshëm të cilësisë u dha nga E. Deming (SHBA) në formën e ciklit PDCA (Fig. 1.5). Sipas skemës së tij, qarqet japoneze cilësore u rekomanduan për të sjellë zhvillimet e tyre në zbatim. Shkurtesa e ciklit mund të përkthehet dhe kuptohet në mënyra të ndryshme. Kështu, për shembull, në kompaninë Motorola ata i dhanë interpretimin e mëposhtëm:

Figura 1.5 - E. Cikli i Deming

- "planifikimi" - formulimi i qëllimeve dhe objektivave, identifikimi i parametrave kryesorë për arritjen e suksesit, zgjedhjen e një projekti dhe krijimin e një ekipi,

- "ekzekutimi" - trajnimi, trajnimi, zbatimi,

- "kontrolli" - matja e përmirësimeve, vlerësimi i efektivitetit, analizimi dhe rishikimi i projekteve,

- “zbatimi” - rregullimi i zbatimit, standardizimi, përmirësimi i vazhdueshëm, kërkimi i konsumatorit, krahasimi, ridizajnimi.

Cikli PDCA njihet zakonisht si cikli Deming. Në të njëjtën kohë, në letërsinë japoneze quhet "rrota Deming", dhe në letërsinë evropiane quhet "cikli Shewhart-Deming".

Përveç kornizës së Deming, ekziston gjithashtu një kornizë për përmirësimin e vazhdueshëm të procesit: përcaktoni qëllimin - organizoni një grup pune - trajnoni anëtarët e ekipit - kryeni një analizë kritike - dokumentoni rezultatet - paraqisni rezultatet - ndërmerrni menjëherë veprime për zbatim - përsërisni ciklit. Një teknikë interesante për kryerjen e analizave kritike gjatë përmirësimit të vazhdueshëm të procesit është:

Kryerja e një analize fillestare të procesit të prodhimit,

Përshkruani procesin e prodhimit dhe rezultatet e tij,

Mblidhni informacione për kohëzgjatjen e cikleve të prodhimit,

Vlerësoni procesin

Krahasoni kohëzgjatjen e punës me kohën e takt,

Identifikoni humbjet e prodhimit,

Kryeni një sesion idesh për të identifikuar shkaqet e humbjeve dhe për t'i eliminuar ato,

Kryeni një sesion idesh për të zhvilluar zgjidhje për të përmirësuar procesin,

Kryeni një vlerësim kosto-përfitim.

Në kuadër të këtij problemi, mund të konsiderohen metodat e mëposhtme të përmirësimit të vazhdueshëm të procesit:

Metodat për përmirësimin e cilësisë në vendin e punës;

Metoda vetëm në kohë;

Sistemi i përmirësimit të vazhdueshëm të cilësisë bazuar në parimin KAIZEN;

20 çelësat për përmirësimin e biznesit (Programi praktik për ndryshime revolucionare në ndërmarrje (PPRPP)).

Është e këshillueshme që të zbulohet përmbajtja e secilës metodë.

1) Metodat për përmirësimin e cilësisë në vendin e punës.

Statistikat e shumta të cilësisë tregojnë se afërsisht 85-90% e defekteve të produktit shkaktohen nga faktorë njerëzorë. Pjesa tjetër është për shkak të pajisjeve, lëndëve të para, materialeve, por gjithsesi një nga faktorët kryesorë në prodhimin e produkteve me defekt është njeriu.

Le të shqyrtojmë se cilat arsye që lidhen me punëtorin mund të ndikojnë në mosrespektimin e dokumentacionit teknik, deri në dhe duke përfshirë produktet me defekt. Midis tyre janë: kualifikimet e ulëta të personelit, shëndeti i dobët, pavëmendja gjatë njohjes me vizatimin, teknologjinë ose udhëzimet, përgatitja e dobët e vendit të punës, etj.

Duhet të theksohet se arsyet e martesës mund të lidhen jo vetëm me një person, por edhe me mjete, pajisje teknologjike dhe pajisje. Kjo është e vërtetë, por më shpesh kjo ndodh jo aq për shkak të mangësive të vetë veglës, pajisjeve ose pajisjeve, por për shkak të mprehjes së pakujdesshme të tyre, riparimeve të dobëta ose prodhimit dhe montimit të pasaktë të kryer nga punëtorët. Nëse gërmoni thellë në fajtorin e defektit, atëherë në shumicën dërrmuese do të jetë një person.

Për të eliminuar defektet për një arsye ose një tjetër, është i nevojshëm përmirësimi i cilësisë. Ekspertët japonezë këshillojnë të filloni me cilësinë në vendin e punës. Për më tepër, ata zhvilluan një sistem koherent për përmirësimin e cilësisë në vendin e punës, të cilin e quajtën "5S" ("Praktika të mira shtëpiake"). Emri vjen nga pesë fjalë japoneze që fillojnë me shkronjën "S": Seiri (renditje), Seiton (organizatë), Seiso (pastrimi), Seiketsu (standardizimi), "Shitsuke" ("vetëekzaminimi"). Përkthimi rusisht i këtyre fjalëve jep, nëse jo një të qartë, atëherë një ide të mjaftueshme të përmbajtjes së përafërt të masave për të përmirësuar cilësinë në vendin e punës. Nëse e karakterizojmë shkurtimisht këtë sistem, mund të themi se "përpara se të filloni punën, madje edhe punën e përgjegjshme, duhet të rregulloni rendin në vendin tuaj të punës".

Le të japim një përmbajtje më të qartë për secilën fazë të sistemit 5S. Para fillimit të zbatimit të tij, është e nevojshme të përshkruani në detaje dhe, nëse është e mundur, të fotografoni zonën e punës (ose vendin e punës) që duhet të riorganizohet. Krahasimi i përshkrimeve të zonave të punës (lokacioneve) para dhe pas transformimeve mund të krijojë një përshtypje të favorshme për menaxhmentin, gjë që do të intensifikojë punën cilësore në ndërmarrje.

Faza 1. Renditja. Vendosni gjërat (ose objektet) që përdoren çdo ditë në një vend. Vendosni artikujt e përdorur një herë në javë në një vend tjetër, çdo muaj në një vend të tretë dhe artikujt që përdoren shumë rrallë në një vend të katërt. Kryeni këtë procedurë për secilën zonë të vendit të punës. Më pas, nga çdo vend magazinimi, zgjidhni dhe lini një kopje të secilit lloj artikulli dhe vendosni pjesën tjetër në një kabinet për ruajtjen e pjesëve rezervë.

Faza 2: Pastrimi. Pastroni të gjitha sipërfaqet e punës përpara se të vendosni diçka mbi to përsëri. Sigurohuni që kontejnerët e përshtatshëm të grumbullimit të mbeturinave të jenë të disponueshme pranë zonës tuaj të punës. Vendosni të gjitha pjesët rezervë në një depo të përgjithshme. Bëni një listë të artikujve të kthyer në magazinë në mënyrë që të jeni në gjendje t'i raportoni ato tek menaxhmenti i punishtes. Organizoni dhe vendosni të gjitha dokumentet e nevojshme në një vend dhe pastroni të gjitha mjetet. Vendosja e standardeve (standardeve) të pastërtisë që duhet të respektohen pa stres nga çdo punonjës.

Faza 3. Organizimi. Rregulloni me kujdes të gjitha letrat dhe dosjet. Artikujt që përdoren çdo ditë duhet të jenë brenda mundësive të punonjësit. Artikujt e përdorur një herë në javë duhet të jenë një hap larg, dhe artikujt e përdorur një herë në muaj duhet të jenë 2-3 hapa larg. Çdo gjë tjetër mund të gjendet disa hapa larg vendit të punës. Përcaktoni qartë vendin e secilit artikull.

Faza 4. Standardizimi. Njoftoni të gjithë punëtorët e lidhur me zonën e punës me standardet e pastërtisë dhe vendosni fotografi të mjedisit standard "korrekt" në zonat e punës. Kur është e nevojshme, siguroni pajisje dhe mjete me mbulesa transparente për t'i mbrojtur ato nga pluhuri. Mbani në mend se nëse mbulesat e tilla janë të errëta, atëherë punëtorët me shumë mundësi do të ruajnë nën to sende që nuk kanë lidhje me vendin e punës.

Faza 5. Vetë-test. Pas rreth një muaji, ekzaminoni me kujdes gjendjen e vendit të punës për të parë nëse mund të përmirësohet. Nëse ka ndonjë send shtesë, dërgojini ato në depon e përgjithshme. Rishikoni standardet e pastërtisë dhe rishikoni ato nëse është e nevojshme. Përsëriteni këtë hap pas një muaji.

Ne gjithashtu mund të rekomandojmë masa shtesë për të ruajtur rendin në vendin e punës. Për shembull, mund të krijoni tabela celulare me mjete për punë specifike. Ose vizatoni skicat e veglave në dërrasa në mënyrë që të jetë menjëherë e qartë se cili mjet mungon.

Studiuesit japonezë besojnë: nëse menaxherët e kompanive nuk mund të zbatojnë 5S, atëherë ata nuk mund të menaxhojnë në mënyrë efektive. Në të kundërt, nëse mund ta zotëroni këtë sistem, do të thotë se mund të zbatoni me sukses edhe sisteme të tjera më komplekse. Arsyeja për këtë përfundim është se sistemi 5S nuk kërkon ndonjë staf të posaçëm menaxherësh për zbatimin e tij dhe nuk do të bëhet efektiv derisa i gjithë personeli të përfshihet në të dhe të fillojë të mendojë për suksesin e këtij sistemi. Por, nëse sistemi 5S tashmë është zbatuar, atëherë mund të supozojmë se sistemet e tjera janë pothuajse gjysmë të zotëruara (për sa i përket gatishmërisë së stafit për të zbatuar ndryshimet).

Që nga mesi i viteve 1980, 5S ka qenë qendrore për të menduarit dhe filozofinë e menaxhimit në firmat japoneze. Menaxhimi i kompanisë ka arritur në mënyrë universale në përfundimin se sistemi 5S është një metodë kryesore e menaxhimit në çdo fushë, madje edhe në fushën më të teknologjisë së lartë të veprimtarisë.

Sistemi 5S është bërë i njohur gjerësisht në ndërmarrjet ruse vitet e fundit. Nga praktika e brendshme e zbatimit të këtij sistemi, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

Sistemi është i zbatueshëm dhe mund të zbatohet me sukses në ndërmarrjet vendase dhe organizatat e formave të ndryshme të pronësisë nëse menaxhmenti është i interesuar për këtë;

Mundësia e zbatimit të suksesshëm të sistemit varet drejtpërdrejt nga kushtet socio-ekonomike të punës në vendin e punës, d.m.th., nga niveli dhe rregullsia e pagave, ngarkimi sistematik dhe ritmik i prodhimit dhe pajtueshmëria nga administrata me të paktën kërkesat themelore për kushte të sigurta pune. .

Janë bërë përpjekje për të modernizuar këtë sistem, duke marrë parasysh parimet e organizimit shkencor të punës dhe praktikat e përmirësimit të cilësisë. Sistemi i ri, i cili përfshin elementë të sistemit 5S dhe të përshtatur me kushtet e prodhimit vendas, quhet "Streamlining". Parimet bazë të këtij sistemi përcaktohen në vepra:

Hiqni gjithçka të panevojshme;

Vendosni gjithçka në vendin e punës në mënyrën më të përshtatshme për punëtorin;

Kryeni rregullisht pastrim të plotë dhe kontrolloni shërbimin e pajisjeve dhe inventarit;

Zhvillimi i standardeve (rregullave) për ruajtjen, përdorimin dhe pastrimin - inspektimet;

Ndiqni vazhdimisht dhe me vetëdije rregullat e pranuara

Le të krahasojmë parimet e sistemeve të tilla të ngjashme si "5S" dhe "Renditja" (Tabela 1.1):

Tabela 1.1 - Krahasimi i parimeve të sistemeve 5S dhe Streamline

Është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje faktit që Rusia është në një ekonomi të ndryshme (të tregut), ku puna e shpejtë, por me cilësi të ulët nuk vlerësohet më. Nëse duam të jetojmë në një mënyrë të qytetëruar, si për shembull në Japoni ose Evropë, atëherë menaxherët e rinj duhet t'i frymëzojnë punëtorët që cilësia e punës nuk varet nga mentaliteti i kombit, por nga aftësia dhe dëshira për të respektuar të gjitha kërkesat e shkruara si në specifikimet teknike për produktet ashtu edhe në standardet ndërkombëtare ISO 9000. Dhe jo vetëm për të frymëzuar, por edhe për të siguruar organizativisht dhe materialisht zbatimin e standardeve të nevojshme.

2) Metoda vetëm në kohë.

Thelbi i konceptit është që prodhimi dhe dorëzimi i pjesëve dhe përbërësve në vendin e konsumit të prodhimit të kryhet në sasitë e kërkuara dhe në kohën e duhur për të minimizuar kostot që lidhen me inventarët. Ky koncept filloi në SHBA, por përdorimi i tij i gjerë filloi në vitet '60 pas zbatimit të suksesshëm të tij në Toyota Motors. Si rezultat i aplikimit të konceptit, kompania e specifikuar ka reduktuar kohën e ciklit kryesor logjistik për dorëzimin e makinave të reja në një muaj, ndërsa cikli i furnizimit për makinat amerikane ishte 6-9 muaj. Për më tepër, zbatimi i konceptit bëri të mundur reduktimin e ndjeshëm të inventarëve të punës në vazhdim dhe të produkteve të gatshme, gjë që çoi në një ulje të ndjeshme të kostove të prodhimit.

Koncepti Just-in-Time bazohet në idenë e sinkronizimit të proceseve të ofrimit të burimeve materiale me nevojat për to, domethënë koordinimin e proceseve të furnizimit, prodhimit dhe shitjeve. Kjo ju lejon të përshtatni prodhimin me ndryshimet e shkaktuara nga dështimet në linjat e prodhimit dhe luhatjet e kërkesës për produktet e prodhuara në treg. Në fund të fundit, zbatimi i ideve të konceptit siguron ritmin e prodhimit dhe përmirëson cilësinë e produktit të përfunduar. Futja e sistemit Just-in-Time ka ndryshuar qasjen tradicionale të menaxhimit të inventarit.

Sistemet logjistike që përdorin konceptin Just-in-Time janë sisteme "tërheqëse". Këto janë sisteme të menaxhimit të prodhimit në të cilat pjesët dhe produktet gjysëm të gatshme furnizohen me operacionin e mëpasshëm teknologjik nga ai i mëparshmi sipas nevojës, domethënë pa një orar të rreptë. Një sistem i tillë është sistemi KANBAN, i cili përfaqëson zbatimin e parë praktik të “sistemit të mikrologistikës tërheqëse”.

Gjatë organizimit të prodhimit të vazhdueshëm, përpunimi (ose montimi) i një produkti kryhet në faza. Operatori i makinës i transferon fqinjit të tij montuesin saktësisht aq pjesë sa nevojiten për të montuar njësinë tjetër dhe e bën këtë saktësisht në kohë, pikërisht në kohën kur kjo pjesë duhet të ngjitet në njësi. Duke marrë pjesë në grupe të vogla, punëtori i dytë mund të zbulojë menjëherë një defekt, nëse ka. Koleksionisti është i interesuar të përmbushë normën dhe koha e papunë nuk i përshtatet atij. Operatori i makinës do të bëjë çdo përpjekje për të gjetur shkakun e defektit dhe për ta eliminuar atë. Kjo do të thotë, çdo fazë pasuese "tërheq" produktin e prodhuar nga seksioni i mëparshëm sipas nevojës. Në këtë rast, punishtja e prodhimit është e lidhur ngushtë me një porosi specifike me punishten e konsumatorit. Orari i prodhimit formohet në bazë të qarkullimit të kartave speciale (që do të thotë "kanban" në japonisht). Karta përmban informacion në lidhje me lëvizjen e një produkti të caktuar. Është lëvizja e kartave kanban ajo që formon orarin e prodhimit.

Ky sistem funksionon jo vetëm brenda një ekipi, por edhe midis ekipeve, midis punëtorive dhe së fundi, midis ndërmarrjeve dhe dyqaneve. Ideja është e thjeshtë: prodhoni materiale në kohën kur prodhohen pjesët, pjesë në kohën kur produkti i përfunduar të montohet dhe prodhoni një produkt të përfunduar në kohën kur ai shitet. Dhe puna në të gjitha fazat përcaktohet nga "kanban", duke zbritur zinxhirin nga shitësi te prodhuesit. Kjo siguron cilësi të lartë dhe kosto të ulët të produkteve.

Megjithë thjeshtësinë e idesë së një prodhimi të tillë dhe avantazhet e tij të dukshme, deri vonë ajo ishte e paarritshme për shumicën. Arsyet kryesore janë vështirësitë në sigurimin e dy kushteve dukshëm të nevojshme për një prodhim të tillë:

Kërkohet saktësi dhe qëndrueshmëri në furnizimin e gjithçkaje të nevojshme për prodhim, si të thuash, në kohë dhe hapësirë (në kohën e duhur, në vendin e duhur), kërkohet një mekanizëm vetë-rregullues i sigurt për dërgesa të tilla;

Të gjithë përbërësit e furnizuar të prodhimit duhet të jenë pa defekte, përndryshe i gjithë sistemi sinkron do të shembet menjëherë.

Kjo çon në përfundimin se prodhimi Just-in-Time është i mundur vetëm kur zgjidhet problemi i sigurimit të cilësisë. Cilësia është faza e parë e organizimit të një sistemi, pa të cilin ai nuk do të jetë as produktiv dhe as efektiv.

Specialistët e cilësisë theksojnë rëndësinë e aktiviteteve kryesore të mëposhtme:

Ndërmarrje kompakte. Sipas menaxherëve japonezë, numri i njësive të tilla nuk duhet të kalojë 300 persona. Një "fabrikë e përqendruar" prodhon një ose më shumë produkte të ngjashme. Kufizimi i numrave dhe shumëllojshmërisë krijon një ndjenjë komuniteti dhe e bën më të lehtë menaxhimin. Çdo rritje e produktivitetit bazuar në entuziazmin e punonjësve është një fitim neto. Lehtësimi i menaxhimit rezulton në kursime në aparatin administrativ. Kjo redukton kostot dhe zvogëlon kohën e nevojshme për të zgjidhur një problem specifik;

Kombinimi i profesioneve. Është e nevojshme të përgatiten punëtorët për të përdorur disa lloje të pajisjeve. Kjo ju lejon të gjeni shpejt zëvendësime për të munguarit, të organizoni rotacionin e stafit, të shmangni monotoninë e punës dhe të krijoni kushtet e nevojshme për futjen e teknologjisë në grup;

Krijimi i ekipeve të integruara. Programi i trajnimit duhet të përfshijë trajnime në punën ekipore;

Reduktimi i kohës së ndërrimit të pajisjeve. Koha e kaluar në pritje të rregulluesve dhe rirregullimit të pajisjeve industriale është kohë joproduktive si për pajisjet ashtu edhe për personelin e prodhimit, domethënë kostot e prodhimit. Koha e ndërprerjes që lidhet me rirregullimin e pajisjeve, natyrisht, duhet të kompensohet nga një stok i krijuar më parë i produkteve të prodhuara në pajisjen që rirregullohet. Sa më e shkurtër të jetë koha e kalimit, aq më i vogël është stoku i kërkuar. Në industrinë japoneze, vetë punëtorët ri-rregullojnë pajisjet, procedurat përkatëse përpunohen me kujdes dhe sillen në përsosmëri;

Teknologji komplekse. Teknologjia e integruar përfshin instalimin e llojeve të ndryshme të pajisjeve në një vend prodhimi për të shpejtuar procesin e prodhimit dhe për të krijuar kushte më të mira pune. Në një linjë komplekse prodhimi, është e lehtë të kuptosh avantazhet e kombinimit të profesioneve të punës; rezultatet e punës të manifestuara qartë në fusha të tilla shkaktojnë një ndjenjë kënaqësie në punë dhe shërbejnë si një motivues shtesë i punës;

Furnizimi me pjesë në sasi minimale. Për të zbatuar konceptin Just-in-Time, është e nevojshme të përputhet me saktësi vëllimi i furnizimeve të komponentëve në të gjitha vendet e punës. Në kufirin e dëshiruar, një komponent duhet të furnizohet për një produkt përfundimtar që prodhohet. Nëse është e nevojshme të zhvendoseni në një vend tjetër, produktet gjysëm të gatshme vendosen në një enë të veçantë transporti për të parandaluar dëmtimin dhe lehtësinë e transportit;

Sistemi i kartës së kontrollit Kanban. Për funksionimin e suksesshëm të prodhimit sipas sistemit Just-in-Time, duhet të ekzistojë një sistem për monitorimin e lëvizjeve të elementëve përbërës. Një shembull efektiv do të ishte një sistem me dy karta kanban shoqëruese: prodhimi dhe transporti. Etiketa shoqëruese kanban përmban të gjithë informacionin e nevojshëm: numrin e komponentit, përshkrimin e tij, numrin e elementeve në kontejnerin e transportit, numrin e kontejnerit, vendin e prodhimit të elementeve, etj.

Kanban është një sistem manual që menaxhohet nga vetë punëtorët. Veçanërisht theksohet fakti që punëtorët janë përgjegjës për funksionimin e një sistemi të tillë të menaxhimit të prodhimit.

Mos e mbingarkoni kapacitetin e prodhimit.

Në sistemin Just-in-Time, punëtorët kanë përgjegjësi shtesë për menaxhimin e prodhimit, rregullimin dhe riparimin rutinë të pajisjeve teknologjike, kontrollin e cilësisë së produkteve të tyre, korrigjimin e defekteve, etj. E gjithë kjo duhet të merret parasysh gjatë planifikimit dhe përcaktimit të kapacitetit prodhues të ndërmarrjes. Konsiderohet kategorikisht e papranueshme të tejkalohet niveli i ngarkesës së personelit dhe pajisjeve, gjë që, rezulton, kërkon një nivel të ri të ndërgjegjes së menaxhimit.

Krijimi dhe ruajtja e punës së koordinuar dhe ritmike me një vëllim uniform prodhimi gjatë periudhës.

I gjithë procesi i prodhimit duhet të kryhet me një ritëm normal të qëndrueshëm nga brenda. Askush nuk duhet të jetë përpara apo pas tij. Në sistemin e prodhimit Just-in-Time, çdo operacion kryhet në mënyrë rigoroze në kohë, pasi nuk ka inventarë në proces që do të zbutnin ndërprerjet e ritmit. Sasia maksimale e inventarit në proces përcaktohet nga numri i kartave kanban dhe kapaciteti i kontejnerëve. Në mënyrë tipike, këto rezerva janë të mjaftueshme për një orë punë, por kjo vlerë mund të ndryshohet në procesin e përmirësimit të sistemit.

Për të zgjidhur problemin e sigurimit të ritmit, kërkohet:

Të zvogëlojë në minimum kohën e operacioneve përgatitore dhe përfundimtare të procesit;

Vendosni pajisjet e prodhimit në mënyrë që të minimizoni rrugën e lëvizjes së pjesëve të punës dhe komponentëve midis operacioneve;

Të bien dakord për standardet kohore për çdo operacion për të siguruar vazhdimësinë e procesit;

Siguroni furnizimin e komponentëve të procesit me cilësi të garantuar nga furnitorët në përputhje të plotë me orarin e dorëzimit.

3) Sistemi i përmirësimit të vazhdueshëm të cilësisë bazuar në parimin “KAIZEN”.

Firmat japoneze ishin më të hershmet që kaluan nga metodat individuale të përmirësimit të cilësisë në një sistem të përmirësimit të vazhdueshëm të produkteve dhe proceseve (CPI), bazuar në parimin KAIZEN. Ndryshe nga metodat e përmirësimit të cilësisë së produktit që ishin përgjithësisht të pranuara deri në vitet '90 të shekullit të kaluar, të cilat përfshijnë një herë investime të rëndësishme inovative, parimi KAIZEN bazohet në grumbullimin e vazhdueshëm dhe gradual të përmirësimeve të vogla të bëra nga të gjithë punonjësit e ndërmarrjes, duke përfshirë menaxhmentin e lartë dhe menaxherët në të gjitha nivelet e kompanisë. Ndërsa inovacioni i rëndësishëm shpesh kërkon investime të mëdha dhe teknologji të veçantë, parimi KAIZEN kërkon, si rregull, vetëm "një pjesë të caktuar të sensit të përbashkët dhe aftësisë për punë të kualifikuar - domethënë atë që të gjithë janë në gjendje të bëjnë".

Kjo metodë i kushton rëndësi të madhe pjesëmarrjes së të gjithë punonjësve. Arsyeja është se qasja Kaizen bazohet në besimin në shtysat dhe aftësitë natyrore të çdo personi. Kjo qasje i lejon punonjësit të zhvillojnë dhe zbatojnë në mënyrë të pavarur përmirësime pa frikë se do të qortohen nga lart. Sistemi SNUPP, i bazuar në parimin KAIZEN, synon të arrijë qëllimet e mëposhtme:

Zhvillimi dhe aktivizimi i strukturës organizative,

Zhvillimi i aftësive të mundshme, përmirësimi i performancës së punonjësve,

Marrja e rezultateve të dobishme - të prekshme dhe të paprekshme.

Qëllimet e formuluara më sipër korrespondojnë me tre faza të veprimtarisë praktike:

Inkurajimi i punonjësve të kompanisë për të marrë pjesë

Krijimi i mundësive për punonjësit për të zhvilluar kreativitetin e tyre dhe për të zhvilluar propozime,

Marrja e një efekti të dobishëm nga zbatimi i propozimeve.

Në përputhje me qëllimet e deklaruara, propozimet e Kaizen duhet të synojnë rritjen e përfitimit të kompanisë. Meqenëse ka vetëm dy mënyra për të rritur fitimet, propozimet e bëra mund të klasifikohen në dy fusha të synuara: ide që ndihmojnë në rritjen e qarkullimit dhe ide që ndihmojnë në uljen e kostove. Një kompani mund të operojë me kosto të ulëta nëse prodhimi funksionon pa defekte, mbingarkesa, kosto materiale të panevojshme, ndërprerje etj. Kjo kategori mund të përfshijë të gjitha propozimet që synojnë intensifikimin e proceseve, domethënë rritjen e produktivitetit të punës, si dhe përmirësimin e cilësisë së proceseve. Përmirësimet e vazhdueshme për të rritur qarkullimin përfshijnë propozime për përmirësimin e shërbimit, forcimin e reklamave, përmirësimin e cilësisë së marketingut, etj.

Aspekti më i fortë i sistemit SNUPP është përgjigjja jashtëzakonisht e qartë dhe e shpejtë e divizioneve përkatëse të kompanisë ndaj propozimeve të Kaizen, duke përfshirë pagesën e shpërblimeve monetare. Ky aspekt i çështjes është kritik për ruajtjen e një rrjedhe të vazhdueshme propozimesh.

Le të shohim karakteristikat e cikleve Kaizen. Sistemi i propozimeve i bazuar në qasjen Kaizen formon një cikël të mbyllur me katër komponentë kryesorë (Fig. 1.6).

Në këtë rast është e nevojshme:

Motivoni punonjësit tuaj të marrin pjesë në zgjidhjen e problemeve dhe në të njëjtën kohë mos harroni për përgjegjësitë e tyre të përditshme;

Motivoni punonjësit që të regjistrojnë propozimet e tyre në letër;

Kontrolloni dhe vlerësoni propozimet, siguroni punonjësve ndihmën e nevojshme;

Siguroni njohje dhe shpërblim financiar për parashtresat.

Figura 1.6 - Cikli i aktivitetit Kaizen

Me zbatimin e pandërprerë të këtij cikli, fjalitë kalojnë pa probleme në njëra-tjetrën. Çdo ide çon në idenë tjetër dhe përmirësimet e arritura kompensohen nga përmirësime të mëtejshme. Iniciativa e veprimtarisë krijuese të punëtorëve është e nevojshme.

Metodat e ndikimit të aktivitetit bazuar në propozime mund të ndahen në dy kategori: strategjitë e shtytjes dhe tërheqjes. Strategjitë e shtytjes përfshijnë, për shembull, metoda që rrisin motivimin e punonjësve. Midis tyre ka metoda të buta dhe të vështira. Metodat e buta të aktivitetit stimulues përfshijnë lloje të ndryshme të fushatave dhe ngjarjeve propagandistike. Mjetet më të reja mund të jenë materiale të ndryshme video.

Strategjia e tërheqjes përfshin kryesisht metoda nxitëse, shumica dërrmuese e të cilave janë shpërblime monetare. Elementë të tjerë të rëndësishëm të strategjisë pull-up janë inspektimi dhe vlerësimi, udhëzimet nga eprorët dhe ndihma në zbatimin praktik të propozimeve. Ndryshe nga skemat tipike për shqyrtimin e propozimeve të punonjësve, të cilat parashikojnë verifikim të centralizuar, qasja Kaizen praktikon mbledhjen dhe verifikimin e propozimeve në vendin e origjinës së tyre, gjë që është shumë logjike dhe e arsyeshme, pasi drejtuesi i departamentit ose punonjësit njohin biznesin që vartësit e tyre po e bëjnë më mirë se të tjerët, ka të ngjarë dhe do të japin vlerësimin më të saktë të propozimeve. Shqyrtimi dhe vlerësimi i propozimeve duhet të kryhet shpejt. Nëse një punonjës, si rezultat i përpjekjeve krijuese mendore, ka gjetur një mënyrë për të zgjidhur një problem, atëherë ai dëshiron të zbulojë sa më shpejt që të jetë e mundur nëse zgjidhja e tij është e saktë. Kjo gjendje shkaktohet nga kruarja krijuese. Prandaj, së pari shqyrtohen propozimet me një efekt të vogël ekonomik, pjesa e të cilave zakonisht është më e madhe. Propozimet me efekt të rëndësishëm ekonomik konsiderohen më të gjata, pasi i nënshtrohen ekspertizës. Punonjësit që janë njohur me këtë procedurë rishikimi rrallë ankohen për një vonesë në përgjigje.

Drejtësia në vlerësimin e propozimeve është një nga faktorët më të rëndësishëm në efektivitetin e sistemit SNUPP. Edhe me shuma të mëdha shpërblimi, nëse kriteret për vlerësimin e propozimeve janë komplekse ose të paqarta, verifikimi zgjat shumë, shpallja e rezultateve vonohet dhe aktiviteti krijues i punonjësve është i ulët. Çdo kompani zhvillon metodologjinë e saj për vlerësimin e propozimeve, në varësi të traditave, gjendjes së biznesit, kualifikimeve të personelit, etj. Por në të njëjtën kohë, kriteret kryesore për vlerësimin e propozimeve janë pothuajse të njëjta: efikasiteti (përfitueshmëria, reduktimi i kostos ), risi (origjinalitet), fizibilitet (teknik, organizativ, ekonomik). Çdo kriter ka një gamë rëndësie (zakonisht nga 0 në 40 pikë). Shuma e pikëve për të gjitha kriteret përcakton shumën e shpërblimit. Nuk duhet nënvlerësuar faza e vlerësimit të propozimeve, pritshmëritë e rezultateve të të cilave kanë një ndikim të jashtëzakonshëm psikologjik te punonjësi.

4) 20 çelësa për përmirësimin e biznesit (Programi praktik për ndryshime revolucionare në ndërmarrje (PPRP)).

Në zonat industriale që vazhdimisht i nënshtrohen trazirave serioze, ndryshimet revolucionare synojnë rritjen e produktivitetit dhe efikasitetit të ndërmarrjeve dhe shërbejnë si mjetet kryesore për të siguruar zhvillim të qëndrueshëm dhe të vazhdueshëm. Si pjesë e PPDP-së, çdo ndërmarrje duhet të vendosë rregullisht qëllimet e duhura dhe të përpiqet me këmbëngulje për t'i arritur ato.

Të njohura në kategorinë: