› › Llojet e strategjive organizative (sipas M. Porter). Strategjitë konkurruese sipas M. Porterit Strategjitë bazë sipas Porterit

Llojet e strategjive organizative (sipas M. Porter). Strategjitë konkurruese sipas M. Porterit Strategjitë bazë sipas Porterit

Michael Porter identifikon tre strategji bazë konkurruese për ndërmarrjet:

1. Udhëheqja e kostos absolute

2. Diferencimi

3. Fokusimi

Në disa raste, edhe pse të rralla, një firmë mund të jetë në gjendje të zbatojë me sukses më shumë se një qasje.

Strategjia e Udhëheqjes me kosto të ulët synon të arrijë prodhimin me koston më të ulët në industri. Avantazhi konkurrues këtu është i dukshëm - kostot e ulëta në krahasim me konkurrentët i lejojnë kompanisë të diktojë kufirin më të ulët të çmimit të tregut dhe, si rezultat, të rrisë pjesën e saj të tregut. Kjo i siguron kompanisë jo vetëm një stabilitet më të madh në raport me konkurrentët e industrisë, por edhe mundësi më të mëdha për të kundërshtuar depërtimin e firmave të palëve të treta dhe produkteve zëvendësuese në treg. Kjo lloj strategjie është efektive kur industria karakterizohet nga një shkallë e lartë e standardizimit të produktit dhe kërkesa e industrisë është e ndjeshme ndaj ndryshimeve të çmimeve.

Një kompani mund të bëhet lider çmimesh vetëm nëse a) siguron menaxhim më të mirë të kostos (kontroll mbi faktorët e prodhimit) dhe b) është në gjendje të transformojë zinxhirët e kostos në drejtim të reduktimit të tyre. E para mund të arrihet duke intensifikuar prodhimin duke përpunuar teknologjinë, duke modernizuar pajisjet dhe duke shpërndarë përvojën e prodhimit nëpër departamente, si dhe duke rritur ekonominë e shkallës duke rritur pjesën e tregut dhe duke reduktuar diferencimin e produkteve. E dyta mund të realizohet duke ulur kostot e prodhimit duke thjeshtuar produktet, duke përdorur teknologji të ndryshme, materiale më të lira dhe automatizim të proceseve të shtrenjta, si dhe duke ulur kostot e transaksionit nëpërmjet përdorimit të metodave të reja të promovimit të mallrave, zhvendosjes së prodhimit në rajone ekonomikisht të favorshme (afërsia burimet e lëndëve të para dhe blerësit, taksat e ulëta) dhe thellimi i integrimit vertikal si ndaj furnitorëve ashtu edhe ndaj kanaleve të shpërndarjes.

Në të njëjtën kohë, përqendrimi i përpjekjeve të një kompanie në uljen e kostove e bën atë të pambrojtur ndaj ndryshimeve në kërkesë. Në rast të përparimeve teknologjike (krijimi i një lloji të ri produkti) dhe ndryshimeve në preferencat e konsumatorëve, kompania mund të humbasë të gjithë kërkesën, pavarësisht çmimit të ulët. Për më tepër, strategjia e udhëheqjes me çmim të ulët ka disavantazhin se mund të imitohet lehtësisht nga konkurrentët, duke zvogëluar qëndrueshmërinë e saj afatgjatë, duke kufizuar kështu vlerën e strategjisë për firmën.

Udhëheqja e kostos i imponon firmës një sërë detyrimesh që duhet të përmbushë për të ruajtur pozicionin e saj: të riinvestojë në pajisje moderne, të fshijë në mënyrë të pamëshirshme asetet e vjetruara, të shmangë zgjerimin e specializimit të prodhimit dhe të monitorojë përmirësimet teknologjike. “Për të arritur lidershipin e kostos, është e nevojshme të krijohet në mënyrë aktive kapaciteti i prodhimit në një shkallë me kosto efektive, të ndiqet energjikisht reduktimet e kostos bazuar në akumulimin e përvojës, të kontrollohen fort kostot e prodhimit dhe të përgjithshme, të shmangen transaksionet e vogla me klientët, të minimizohen kostot në fusha të tilla si si kërkimi dhe zhvillimi, shërbimi, sistemi i shitjeve, reklamat, etj. E gjithë kjo kërkon vëmendje të madhe për kontrollin e kostos nga ana e menaxhmentit. Kostot më të ulëta në krahasim me konkurrentët bëhen pika kryesore e strategjisë së përgjithshme, megjithëse cilësia e produkteve dhe shërbimeve dhe fusha të tjera nuk mund të injorohen, "shkruan Porter.

Një pozicion me kosto të ulët mbron një firmë nga konkurrentët sepse do të thotë se mund të fitojë fitime kur rivalët e saj e kanë humbur atë aftësi. Një pozicion me kosto të ulët mbron firmën nga blerësit e fuqishëm, pasi këta të fundit mund të përdorin fuqinë e tyre vetëm për të ulur çmimet në nivelin e konkurrentëve më pak efikas. Kostot e ulëta mbrojnë nga furnitorët e fuqishëm, duke i dhënë firmës një shkallë më të madhe fleksibiliteti ndërsa kostot e inputit rriten. Faktorët që ofrojnë një pozicion me kosto të ulët tentojnë gjithashtu të krijojnë barriera të larta për hyrje të lidhura me ekonomitë e shkallës ose avantazhet e kostos. Së fundi, një pozicion me kosto të ulët tenton ta vendosë firmën në një pozicion më të favorshëm në lidhje me zëvendësuesit sesa konkurrentët e saj. Kështu, një pozicion me kosto të ulët mbron kompaninë nga të pesë forcat konkurruese.

Një strategji me kosto të ulët është veçanërisht e rëndësishme në rastet e mëposhtme:

· Konkurrenca e çmimeve ndërmjet shitësve është veçanërisht e fortë;

· produkti i prodhuar në industri është standard;

· dallimet në çmim për blerësin janë të rëndësishme;

· shumica e klientëve e përdorin produktin në të njëjtën mënyrë;

· kostot për blerësit për të kaluar nga një produkt në tjetrin janë të ulëta;

· Ka një numër të madh blerësish që kanë fuqi serioze për të ulur çmimin.

Rreziqet e një strategjie me kosto të ulët: ndryshimet teknologjike që minojnë investimet ose përvojën e kaluar; aftësia e kompanive ose ndjekësve të rinj në industri për të ulur kostot duke kopjuar përvojën ose duke investuar në pajisjet më të fundit; paaftësia e firmës për t'iu përgjigjur ndryshimeve të nevojshme të produktit ose ndryshimeve të tregut për shkak të shqetësimeve të rritjes së kostos; inflacioni i kostos, i cili redukton aftësinë e një firme për të mbajtur diferenca të mjaftueshme çmimesh për të kompensuar prestigjin e markës ose avantazhe të tjera konkurruese në diferencim.

Kërkesat e përgjithshme për burimet, kualifikimet dhe organizimin e prodhimit kur zbatohet një strategji me kosto të ulët:

· Investimet reale dhe aksesi në kapital;

· Aftësi në zhvillimin e procesit teknologjik;

· Mbikëqyrje dhe kontroll të kujdesshëm mbi proceset e punës;

· Dizajni i produktit për të lehtësuar prodhimin;

· Sistemi i shpërndarjes dhe shitjes me kosto të ulët;

· Kontroll i rreptë mbi nivelin e kostove;

· Raporte të shpeshta dhe të detajuara të kontrollit;

· Strukturë e qartë organizative dhe përgjegjësi;

· Stimuj të bazuar në tregues të qartë sasior.

Strategjia e dytë bazë është strategjia e diferencimit të produktit ose shërbimit të ofruar nga kompania, domethënë krijimi i një produkti ose shërbimi që do të perceptohej si unik në të gjithë industrinë. Diferencimi mund të marrë shumë forma: nga dizajni ose prestigji i markës, nga teknologjia, nga funksionaliteti, nga shërbimi, nga rrjeti i tregtarëve ose parametra të tjerë. Në mënyrë ideale, një kompani dallon veten në disa fusha. Strategjia e diferencimit shoqërohet me dhënien e vetive specifike të produktit që do t'i sigurojnë kompanisë besnikërinë e konsumatorit ndaj produkteve të saj.

Një strategji diferencimi, kur zbatohet me sukses, është një mjet efektiv për të arritur fitime mbi mesataren e industrisë, sepse krijon një pozicion të fortë për t'u përballur me pesë forcat konkurruese, megjithëse në një mënyrë të ndryshme nga një strategji e udhëheqjes së kostos. Diferencimi mbron nga rivaliteti konkurrues sepse krijon besnikëri ndaj markës së konsumatorit dhe redukton ndjeshmërinë ndaj çmimit të produktit. Ajo çon në një rritje të fitimit neto, gjë që redukton ashpërsinë e problemit të kostos. Besnikëria e konsumatorit dhe nevoja që konkurrentët të kapërcejnë faktorin e veçantisë krijon një pengesë për hyrjen në industri. Diferencimi siguron nivele më të larta fitimi për të kundërshtuar fuqinë e furnitorëve, dhe gjithashtu ndihmon në zbutjen e fuqisë së blerësve, pasi këta të fundit janë të privuar nga alternativat e krahasueshme dhe për këtë arsye janë më pak të ndjeshëm ndaj çmimit. Së fundi, një firmë që ka diferencuar dhe fituar besnikërinë e klientit ka një pozicion më të favorshëm në lidhje me zëvendësuesit sesa konkurrentët e saj.

Përdorimi i një strategjie diferencimi është efektiv kur ka një vlerësim të lartë të konsumatorit të vetive dalluese të produktit dhe ka mënyra të ndryshme për ta përdorur atë, dhe vetë diferencimi i produktit ka shumë aspekte. Mund të arrihet në bazë të përsosmërisë teknike, cilësisë, ofrimit të shërbimit, vlerës për para (shitjet me kredi). Diferencimi më tërheqës është ai që është i vështirë ose i kushtueshëm për t'u imituar.

Detyra kryesore e zhvillimit të një strategjie diferencimi është të sigurojë një ulje të kostove totale të konsumatorëve për përdorimin e produktit, e cila arrihet duke rritur komoditetin dhe lehtësinë e përdorimit dhe duke zgjeruar gamën e kënaqësisë së nevojave të konsumatorit. Për ta bërë këtë, firma duhet të përqendrojë përpjekjet e saj në identifikimin e burimeve të vlerës për konsumatorin, duke i dhënë produktit karakteristika që rrisin kënaqësinë e konsumatorit dhe duke ofruar mbështetje në procesin e konsumimit të produktit. E gjithë kjo shoqërohet me kërkime dhe zhvillime të gjera dhe aktivitete aktive të marketingut. Meqenëse suksesi i një strategjie diferencimi varet nga perceptimi i konsumatorit për vlerën e produktit, rreziqet e diferencimit janë:

Diferencat e kostos midis firmës së diferencimit dhe firmës me kosto të ulët mund të bëhen shumë të mëdha për të ruajtur besnikërinë e klientëve të cilët do të zgjedhin kursimet në vend të veçorive të jashtëzakonshme të produktit ose shërbimit.

· ndërsa përvoja e konsumatorit grumbullohet, rëndësia e faktorit të diferencimit për blerësit më të sofistikuar mund të ulet;

· Kopjimi zvogëlon diferencimin që rezulton, i cili zakonisht ndodh me moshën e një industrie.

Kërkesat e përgjithshme për burimet, kualifikimet dhe organizimin e prodhimit gjatë zbatimit të një strategjie diferencimi:

· Mundësi për të tërhequr punëtorë të kualifikuar, studiues dhe personel krijues;

· Dizajni i produktit;

· Aftësitë krijuese;

· Potencial i lartë për marketing dhe kërkime themelore;

· Reputacion i lartë për cilësinë e produktit ose udhëheqjen teknologjike të kompanisë;

· Përvojë e rëndësishme në industri ose një kombinim unik i aftësive të fituara në industri të tjera;

· Bashkëpunim i ngushtë me kanalet e shitjes;

· Koordinim i ngushtë funksional i R&D, dizajnit të produktit dhe marketingut;

· Vlerësime subjektive dhe stimuj në vend të treguesve sasiorë.

Fokusimi, ose përqendrimi, është një lloj strategjie në të cilën një firmë përqendron përpjekjet e saj në një grup specifik klientësh, lloj produkti ose segment tregu gjeografik. Avantazhi konkurrues i një kompanie i krijuar nga specializimi i aktiviteteve mund të shoqërohet si me kosto më të ulëta ashtu edhe me veçantinë e produktit. Edhe nëse një strategji fokusimi nuk çon në kosto të ulët ose diferencim për sa i përket tregut në tërësi, ajo mund të arrijë një ose të dyja këto pozicione në hapësirën e një tregu të synuar më të ngushtë. Megjithatë, nëse qëllimet e një strategjie me kosto të ulët ose të diferencimit zbatohen për industrinë në tërësi, atëherë një strategji fokusimi nënkupton përqendrimin në një qëllim më të ngushtë, i cili reflektohet në aktivitetet e të gjitha fushave funksionale të biznesit.

Përfitimet e një strategjie të tillë vijnë nga besnikëria e klientit, e cila kompenson ndikimin e ekonomive të shkallës. Një firmë mund të zbatojë një strategji të tillë nëse mund t'i shërbejë në mënyrë efektive kamares dhe madhësia e saj është mjaft e vogël për të mos tërhequr firma të mëdha.

Përqendrimi është i dobishëm kur:

· segmenti është shumë i madh për të qenë tërheqës;

· segmenti ka potencial të mirë rritjeje;

· segmenti nuk është kritik për suksesin e shumicës së konkurrentëve;

· një kompani që përdor një strategji fokusimi ka aftësi dhe burime të mjaftueshme për të operuar me sukses në segment;

· Kompania mund të mbrohet nga konkurrentët sfidues për shkak të vullnetit të mirë të klientit ndaj aftësisë së saj të jashtëzakonshme për t'u shërbyer klientëve të segmentit. Rreziqet e një strategjie të fokusuar: ekziston mundësia që konkurrentët të gjejnë një mundësi për t'iu qasur veprimeve të kompanisë në një segment të ngushtë të synuar; kërkesat dhe preferencat e konsumatorëve të segmentit të tregut të synuar përhapen gradualisht në të gjithë tregun;

· segmenti mund të bëhet aq tërheqës sa të tërheqë interesin e shumë konkurrentëve.

Grupi i mëposhtëm i rreziqeve shoqërohet me fokusimin:

* rritja e diferencave të kostos midis konkurrentëve që operojnë në një plan strategjik të gjerë dhe një firme që ndjek një strategji fokusimi, çon në eliminimin e avantazhit të kostos së kësaj të fundit në shërbimin e një tregu të ngushtë të synuar ose neutralizimin e diferencimit të arritur përmes fokusimit;

* ngushtimi i dallimeve midis produkteve ose shërbimeve të kërkuara në tregun e synuar dhe produkteve ose shërbimeve në tregun e industrisë në tërësi;

* një situatë në të cilën konkurrentët gjejnë segmente më të ngushta të tregut brenda tregut të synuar strategjik dhe në këtë mënyrë kapërcejnë avantazhin e firmës që ndjek një strategji fokusimi.

Kërkesat e përgjithshme për burimet, kualifikimet dhe organizimin e prodhimit për një strategji fokusimi janë një kombinim i kushteve dhe masave të treguara më sipër për strategjitë e diferencimit dhe udhëheqjes së kostos që synojnë arritjen e një qëllimi strategjik specifik.

Autori i metodës së zgjedhjes strategjike bazuar në konceptin e rivalitetit është profesori i Shkollës së Biznesit të Harvardit, M. Porter, i cili propozoi një sërë strategjish standarde bazuar në idenë se secila prej tyre bazohet në një avantazh konkurrues dhe kompania duhet ta arrijë atë. duke zgjedhur strategjinë e vet.

Ajo duhet të vendosë se çfarë lloj avantazhi konkurrues dëshiron dhe në cilën fushë.

Kështu, komponenti i parë i zgjedhjes strategjike sipas këtij modeli është avantazhi konkurrues, i cili ndahet në dy lloje kryesore: kosto më të ulëta dhe diferencim të produktit.

Kostot e ulëta pasqyrojnë aftësinë e një firme për të zhvilluar, prodhuar dhe shitur një produkt të krahasueshëm me një kosto më të ulët se konkurrentët e saj. Duke shitur një produkt me të njëjtin (ose afërsisht të njëjtin) çmim si konkurrentët e saj, kompania në këtë rast merr një fitim më të madh.

histori e vertete. Kështu, kompanitë koreane që prodhojnë pajisje çeliku dhe gjysmëpërçuese mposhtën konkurrentët e huaj në këtë mënyrë. Ata prodhojnë produkte të krahasueshme me kosto shumë të ulëta, duke përdorur punë me pagesë të ulët, por shumë produktive dhe teknologji moderne dhe pajisje të blera jashtë vendit ose të prodhuara me licencë.

Diferencimi është aftësia për t'i ofruar blerësit një vlerë unike dhe më të madhe në formën e cilësisë së produktit të ri, vetive të veçanta të konsumatorit ose shërbimit pas shitjes. Kështu, firmat gjermane të veglave të makinerive konkurrojnë duke përdorur diferencimin bazuar në performancën e lartë të produktit, besueshmërinë dhe mirëmbajtjen e shpejtë. Diferencimi i lejon një firme të diktojë çmime të larta, të cilat, me kosto të barabarta me konkurrentët e saj, siguron fitime më të mëdha.

Komponenti i dytë i zgjedhjes strategjike është fusha e konkurrencës në të cilën kompania fokusohet brenda industrisë së saj. Një arsye pse konkurrenca është e rëndësishme është se industritë janë të segmentuara. Pothuajse çdo industri ka lloje të produkteve të përcaktuara qartë, kanale të shumta shpërndarjeje dhe shitjesh dhe lloje të shumta blerësish. Në thelb, zgjedhja në këtë komponent është si vijon: ose konkurroni në një "front të gjerë" ose synoni një sektor të tregut. Për shembull, në industrinë e automobilave, kompanitë kryesore amerikane dhe japoneze prodhojnë një gamë të tërë makinash të klasave të ndryshme, ndërsa BMW dhe Daimler-Benz (Gjermani) kryesisht prodhojnë makina të fuqishme, me shpejtësi të lartë dhe të shtrenjta të klasit të lartë dhe makina sportive, dhe Kompanitë koreane Hyundai dhe Daewoo u fokusuan në makinat e klasit të vogël dhe ultra të vogël.

M. Porter kombinon llojin e avantazhit konkurrues dhe zonën në të cilën ai arrihet në konceptin e strategjive tipike, të cilat janë paraqitur në Fig. 4.3.

Për shembull, në ndërtimin e anijeve, firmat japoneze kanë miratuar një strategji diferencimi dhe ofrojnë një gamë të gjerë anijesh me cilësi të lartë me çmime të larta. Firmat koreane të ndërtimit të anijeve kanë zgjedhur një strategji të udhëheqjes së kostos dhe ofrojnë një sërë llojesh të anijeve me cilësi të mirë, por kostoja e anijeve koreane është më e ulët se ato japoneze. Strategjia e kantiereve të suksesshme skandinave është diferencimi i fokusuar. Ata prodhojnë lloje të specializuara anijesh, si akullthyes ose anije lundrimi, në prodhimin e të cilave përdorin të specializuara

4.3. Strategjitë tipike konkurruese sipas M. Porter

teknologjive të reja. Këto anije shiten me një çmim shumë të lartë për të justifikuar koston e punës, e cila është e shtrenjtë në vendet skandinave. Së fundi, ndërtuesit kinezë të anijeve, të cilët kohët e fundit kanë filluar të konkurrojnë në mënyrë aktive në tregun global, ofrojnë anije relativisht të thjeshta dhe standarde me kosto edhe më të ulëta dhe me çmime më të ulëta se ato koreane (strategjia është të fokusohet në nivelin e kostos).

Një shembull i strategjive konkurruese në industrinë e automobilave është dhënë nga J. Thompson.

Për shembull, kompania Toyota është e njohur në të gjithë botën për koston e ulët të makinave të saj duke ruajtur një nivel të caktuar, mjaft të lartë të cilësisë.

Fig.4.4. Modeli i strategjive konkurruese të M. Porter në lidhje me industrinë globale të automobilave (situata në fund të viteve '80 - fillimi i viteve '90)

Nga ana tjetër, General Motors, duke konkurruar me Toyota-n në të njëjtat segmente tregu, u përqendrua në diferencimin e produkteve të saj sipas një larmie ngjyrash dhe specifikash. Kështu, në vitin 1988, 105 modele makinash Vauxhalls u ofruan në tregun e Mbretërisë së Bashkuar me çmime që varionin nga 4,800 deri në 20,500 £.

Hyundai është i njohur në të gjithë botën për prodhimin e makinave të vogla me kosto të ulët (Pony 1.3 dhe Pony 1.6).

Strategjia e BMW dhe Mercedes është krijuar për të prodhuar makina me cilësi të lartë për një segment të caktuar, të pasur të popullsisë. Në të njëjtën kohë, ndryshimi në llojin e specifikimeve shtesë bën të mundur arritjen e ekskluzivitetit të makinës që shitet për një porosi specifike të blerësit, dhe imazhi i lartë i vetë kompanive u lejon atyre të zënë një pjesë të qëndrueshme të tregut.

Kështu, koncepti themelor i strategjive gjenerike është ideja se çdo strategji bazohet në avantazhin konkurrues dhe se për ta arritur atë, një firmë duhet të justifikojë dhe të zgjedhë strategjinë e saj.

Skema e realizimit të fitimit nga një kompani, në varësi të strategjisë standarde të zgjedhur, mund të paraqitet si më poshtë (Fig. 4.5).

Kur bëhet fjalë për strategjinë e udhëheqjes së kostos, ka shumë mënyra për të ulur kostot duke ruajtur cilësinë mesatare të industrisë. Megjithatë, disa mënyra për të ulur kostot përfshijnë lëvizjen përgjatë kurbës së përvojës, duke rritur shkallën e prodhimit për të arritur kursime maksimale.

Në Fig. Figura 4.6 jep një shembull të një kurbë përvoje. Nivele më të ulëta të kostos arrihen me rritjen e vëllimeve të prodhimit.

Oriz. 4.5. Strategjitë tipike dhe përfitimi

Oriz. 4.6. Kurba e përvojës

prodhimi, pra prodhimi i përsëritur i të njëjtit lloj produkti do të çojë në gjetjen e një metode më efikase të prodhimit të tij.

Filozofia e ekonomive të shkallës bazohet në të ashtuquajturën kurbë të përvojës. Ai u propozua në vitin 1926 kur, nëpërmjet analizave empirike, u zbulua se kostot e prodhimit për njësi bien me 20% sa herë që prodhimi dyfishohej. Kjo teori thekson rritjen e pjesës së tregut të një kompanie sepse i lejon asaj të rrisë prodhimin dhe të lëvizë poshtë kurbës drejt kostove më të ulëta të prodhimit. Kështu mund të arrini një nivel më të lartë të të ardhurave dhe marzheve të fitimit dhe, rrjedhimisht, konkurrencë më të madhe të ndërmarrjes në treg.

Nga ana tjetër, transferimi i aftësive të prodhimit dhe shpërndarja e fushave të veprimtarisë i lejon një ndërmarrje diversifikuese të marrë fitime më të larta nga aktivitetet e përbashkëta sesa ato që do të merrnin nga industritë që veprojnë në mënyrë të pavarur. Në këtë rast, ekonomitë e shkallës në prodhim lindin kur bëhet e mundur të zvogëlohen kostot e menaxhimit të prodhimeve të ndryshme përmes menaxhimit të centralizuar, si dhe të zvogëlohen kostot në çdo hallkë të procesit të prodhimit për shkak të marrëdhënieve ekzistuese të brendshme. Edhe pse kjo përshtatje strategjike mund të ndodhë në çdo moment të procesit të prodhimit, ajo më së shpeshti shihet në tre mënyra kryesore.

Në Fig. Figura 4.7 tregon ekonomitë e shkallës në industri.

Kostot për njësi

Oriz. 4.7. Ekonomitë e shkallës

Nëse vëllimi i prodhimit në këtë kurbë korrespondon me pikën X, atëherë për sa i përket kostos së prodhimit ju jeni inferior ndaj kompanisë, pozicioni i së cilës korrespondon me pikën Y në grafik.

Ideja kryesore pas këtyre dy efekteve është se ato nënkuptojnë se vëllimi i shitjeve është një parakusht i rëndësishëm për arritjen e kostove të ulëta të prodhimit. Kjo rrugë për të arritur rezultate më të mira përfshin kapjen dhe ruajtjen e një pjese të madhe të tregut. Si rezultat, kur përfshihen firma të shumta, konkurrenca për pjesën e tregut mund të dëmtojë shumë çdo avantazh me kosto të ulët nëse çmimet ulen nga firmat që kërkojnë të arrijnë vëllime specifike të shitjeve (Figura 4.8).

Oriz. 4.8. Ulja e kostos dhe ulje e çmimit

Si i jep kosto e ulët një firme një avantazh konkurrues nëse produktet e saj janë në thelb të njëjta me ato të prodhuesve të tjerë në industri? Kostoja e ulët mund të lejojë një kompani të:

Së pari, bëni konkurrencë çmimesh nëse është e nevojshme;

Së dyti, të grumbullohen fitime që mund të riinvestohen në prodhim për të përmirësuar cilësinë e produkteve, ndërkohë që çmimi i këtyre produkteve do të korrespondojë me çmimin mesatar në industri.

Pra, nuk është vetë kostoja e ulët ajo që krijon avantazhe konkurruese, por mundësitë që ofron për të përmirësuar konkurrencën e produkteve.

Ka disa lloje rreziqesh që lidhen me një strategji të udhëheqjes së kostos.

Së pari, një mbitheksim i efikasitetit mund të bëjë që një firmë të mos reagojë ndaj ndryshimit të kërkesave të klientëve. Në veçanti, në shumë industri, kërkesat e konsumatorëve janë bërë më moderne dhe më individuale. Një prodhues me kosto të ulët, i cili prodhon një produkt standard dhe pa markë, një ditë mund të zbulojë se baza e tij e klientëve po shtrydhet nga konkurrentët që po përmirësojnë dhe përmirësojnë produktet e tyre për t'iu përshtatur kohës.

Së dyti, nëse industria është me të vërtetë një industri e mallrave të konsumit, atëherë rreziku i një strategjie me kosto të ulët është dukshëm më i lartë. Kjo ndodh sepse në këtë rast mund të ketë vetëm një lider në kosto, dhe nëse firmat konkurrojnë ekskluzivisht për çmimin, atëherë të qenit e dyta dhe e treta në kosto ofron vetëm avantazhe të vogla.

Së treti, shumë mënyra për të arritur kosto të ulëta mund të kopjohen lehtësisht. Konkurrentët, për shembull, mund të blejnë fabrikën me shkallën më efikase të prodhimit dhe ndërsa industria maturohet, efekti i kurbës së përvojës do të mohohet, pasi shumica e firmave tashmë do të kenë në dispozicion përfitimet e plota të përvojës së akumuluar. Por ndoshta kërcënimi më i madh vjen nga konkurrentët të cilët janë në gjendje të vendosin çmime me koston marxhinale të industrisë, sepse ata kanë linja të tjera prodhimi më fitimprurëse që më shumë sesa mbulojnë kostot e tyre fikse të prodhimit.

Nëse flasim për një strategji diferencimi, do të thotë se është e nevojshme të jesh i ndryshëm nga të tjerët në një farë mënyre. Çelësi i suksesit në diferencim është unike, e cila vlerësohet nga klientët. Nëse klientët janë të gatshëm të paguajnë një çmim premium për këto veçori unike, dhe nëse kostot kontrollohen nga firma, atëherë primi i çmimit do të çojë në përfitim më të madh.

Në qendër të kësaj strategjie është të kuptuarit e nevojave të blerësit. Kompania duhet të dijë se çfarë vlerësohet nga klientët, të sigurojë saktësisht grupin e kërkuar të cilësive dhe, në përputhje me rrethanat, të vendosë çmimin. Nëse kompania ka arritur sukses, atëherë një grup i caktuar blerësish në këtë segment tregu nuk do t'i konsiderojë produktet e ofruara nga kompani të tjera si zëvendësues për produktet e saj. Kompania krijon kështu një grup klientësh të rregullt, pothuajse një mini-monopol.

Një strategji e suksesshme diferencimi redukton intensitetin e konkurrencës që ndodh shpesh në industritë e mallrave të konsumit. Nëse furnitorët rrisin çmimet, blerësit “besnikë”, me pak ndjeshmëri ndaj çmimit, ka të ngjarë të pranojnë rritjen eventuale të çmimit të propozuar nga prodhuesi i produktit ekskluziv. Për më tepër, angazhimi i klientit vepron si një lloj pengese për prodhuesit e rinj që të hyjnë në këtë treg dhe ta zëvendësojnë këtë produkt me produkte të tjera të ngjashme.

Megjithatë, një strategji diferencimi nuk është një strategji pa rrezik.

Së pari, nëse baza e diferencimit, domethënë mënyra se si një firmë dëshiron të jetë e ndryshme nga të tjerët, mund të kopjohet lehtësisht, firmat e tjera do të perceptohen se ofrojnë të njëjtin produkt ose shërbim. Atëherë konkurrenca në këtë industri ka shumë të ngjarë të kthehet në konkurrencë çmimesh.

Së dyti, firmat që fokusohen në diferencimin e gjerë mund të margjinalizohen nga kompanitë që fokusohen vetëm në një segment specifik.

Së treti, nëse strategjia bazohet në një proces të përmirësimit të vazhdueshëm të produktit (me synimin për të qenë gjithmonë një hap përpara konkurrentëve të saj), atëherë firma rrezikon thjesht të jetë në disavantazh, pasi do të ketë kosto maksimale për kërkimin dhe zhvillimin e ri. , ndërsa konkurrentët do të përdorin rezultatet e aktiviteteve të saj në avantazhin e tyre.

Së katërti, nëse firma injoron kostot e diferencimit, atëherë rritja e çmimit nuk do të çojë në fitime më të larta.

Termi diferencim përdoret gjerësisht si në planifikimin strategjik ashtu edhe në marketing. Megjithatë, mund të përdoret gjithashtu në një kuptim më të ngushtë kur përcaktohet pozicioni i një firme në një industri. Në shumicën e industrive, kompanitë nuk ofrojnë produkte që janë saktësisht të njëjta me konkurrentët e tyre. Për shembull, ato mund të ndryshojnë në stil, në rrjetin e shpërndarjes së përdorur, në nivelin e shërbimit pas shitjes. Nëse ndryshime të tilla çojnë në faktin se kompania mund të vendosë një çmim më të lartë se çmimi mesatar ekzistues në industri, atëherë kompania mund të konsiderohet si diferencuese, duke përdorur terminologjinë e M. Porter. Megjithatë, në shumicën e rasteve, dallime të tilla na japin vetëm një ide për pozicionin në industrinë e një kompanie të caktuar.

Për shkak se ka vetëm një numër të vogël industrish që prodhojnë një produkt në "formën e tij të pastër", shumica e firmave në industri në mënyrë të pashmangshme duhet të ofrojnë diçka pak më ndryshe për të qëndruar në lojë. Prandaj, firma të tilla nuk do të jenë diferencuese nëse nuk mund të vendosin një çmim më të lartë.

Një strategji fokusimi përfshin zgjedhjen e një segmenti të ngushtë ose grup segmentesh në një industri dhe përmbushjen e nevojave të atij segmenti në mënyrë më efektive sesa konkurrentët që i shërbejnë një segmenti më të gjerë tregu. Strategjia e fokusit mund të përdoret ose nga një udhëheqës i kostos që i shërben një segmenti të caktuar ose nga një diferencues që plotëson kërkesat e veçanta të një segmenti tregu në një mënyrë që e lejon atë të vendosë një çmim të lartë. Pra, firmat mund të konkurrojnë në një front të gjerë (duke shërbyer segmente të shumta) ose të fokusohen në një zonë të ngushtë (veprim i synuar). Të dyja strategjitë e fokusit bazohen në ndryshimet midis segmenteve të synuara dhe pjesës tjetër të industrisë. Janë këto dallime që mund të quhen arsyeja e formimit të një segmenti që nuk shërbehet keq nga konkurrentët që operojnë në një shkallë të gjerë dhe nuk kanë aftësinë për t'u përshtatur me nevojat specifike të këtij segmenti. Një firmë e fokusuar në kosto mund të jetë më e mirë se firmat me bazë të gjerë për shkak të aftësisë së saj për të eliminuar tepricat që nuk vlerësohen nga ai segment.

Për më tepër, diferencimi i gjerë dhe diferencimi i fokusuar shpesh ngatërrohen. Dallimi kryesor midis të dyjave është se një kompani me diferencim të gjerë e bazon strategjinë e saj në diferencues të vlerësuar gjerësisht (p.sh., IBM në kompjuter), ndërsa një prodhues i fokusuar kërkon dhe kënaq një segment me nevoja specifike.

Rreziku i dukshëm i strategjisë së fokusimit është se segmenti i synuar mund të zhduket për ndonjë arsye. Për më tepër, disa kompani të tjera do të hyjnë në këtë segment, duke tejkaluar në fokus këtë kompani dhe do të joshin klientët, ose për ndonjë arsye (për shembull, shijet do të ndryshojnë, do të ndodhin ndryshime demografike) segmenti do të tkurret.

Megjithatë, ka një tërheqje të caktuar në idenë e përqendrimit në një segment të ngushtë të tregut të synuar dhe të qenit në gjendje të përshtatni produktin tuaj me nevojat e konsumatorëve specifikë. Nëse një kompani e kupton këtë saktë, mund të përfitojë shumë. Por nëse një firmë dikur ishte prodhuese e një numri të madh produktesh të ndryshme për një gamë të gjerë konsumatorësh dhe vendosi të përqendrojë përpjekjet e saj në segmentin me të ardhura të larta duke përdorur një strategji të diferencimit të fokusuar, atëherë kjo mund të çojë në pasoja negative në të ardhmen. .

Nëse një firmë zbuloi një mundësi për të bërë një fitim duke shitur një produkt me një çmim më të lartë për konsumatorë të caktuar, atëherë mund të jeni të sigurt se edhe firmat e tjera ishin në gjendje ta konsideronin këtë opsion. Përpara se firma ta kuptojë atë, konsumatorët e ndjeshëm ndaj çmimit do të kenë një numër të madh firmash për të zgjedhur, duke i dhënë fund aftësisë së firmës për të ngarkuar një çmim më të lartë. Përveç presionit të çmimeve, ka edhe një problem tjetër që lidhet me nivelin e kostove. Transferimi i interesit nga një kompani nga një treg i gjerë në një segment të kufizuar të saj zakonisht nënkupton një ulje të mprehtë të vëllimeve të prodhimit. Nga ana tjetër, kjo mund të çojë në kosto jashtëzakonisht të larta për njësi, përveç nëse firma ka reduktuar kostot e përgjithshme, të cilat duhet të përshtaten me vëllime më të ulëta prodhimi dhe të nxiten nga një bazë më e ngushtë klientësh. Kështu, një firmë mund të përfundojë operacionet e saj duke përdorur presionin e çmimit dhe kostos.

Gabimi më i madh strategjik, sipas M. Porter, është dëshira për të ndjekur të gjithë lepujt, domethënë për të përdorur të gjitha strategjitë konkurruese në të njëjtën kohë. Me fjalë të tjera, sipas M. Porter, një kompani që nuk ka bërë një zgjedhje midis strategjive - të jetë lider në kosto ose të përfshihet në diferencim - rrezikon të mbetet në gjysmë të rrugës. Kompani të tilla përpiqen të arrijnë avantazhe në bazë të kostos së ulët dhe diferencimit, por në fakt nuk fitojnë asgjë. Performanca e dobët rezulton nga fakti se një lider në kosto, një diferencues ose një firmë me një strategji të fokusuar do të jetë në një pozicion më të mirë tregu për të konkurruar në çdo segment. Firma e mbërthyer në mes do të marrë një pjesë të konsiderueshme të fitimeve vetëm nëse situata e industrisë është jashtëzakonisht e favorshme ose nëse të gjitha firmat e tjera janë në një pozicion të ngjashëm. Rritja e shpejtë në fazat e hershme të ciklit jetësor të një industrie mund t'u lejojë firmave të tilla të gjenerojnë kthime të mira nga investimet e tyre, por ndërsa industria piqet dhe konkurrenca bëhet më intensive, firmat që nuk kanë bërë një zgjedhje midis strategjive ekzistuese alternative rrezikojnë të detyrohen jashtë tregut.

Ndjekja e një ose një tjetër strategjie standarde e bën të nevojshme që kompania të ketë kufizime (barriera) të caktuara që do ta vështirësonin për konkurrentët imitimin (kopjimin) e strategjive të saj të zgjedhura. Për shkak se këto pengesa nuk janë të pakapërcyeshme, një firmë zakonisht duhet t'u ofrojë konkurrentëve të saj një qëllim në ndryshim nëpërmjet investimit dhe rinovimit të vazhdueshëm.

Pavarësisht nga të gjitha dallimet dhe diversiteti i strategjive tipike të M. Porter, ato megjithatë kanë elemente të përbashkëta: të dyja strategjitë kërkojnë që sipërmarrësit t'i kushtojnë vëmendje të madhe si cilësisë së produktit ashtu edhe kontrollit të kostos. Prandaj, është shumë e rëndësishme që këto dy strategji të konsiderohen jo si alternativa ekskluzive reciproke, por si orientime (Figura 4.9).

Oriz. 4.9. Diferencimi dhe efikasiteti

Nga Fig. Figura 4.9 tregon se një firmë në pozicionin A në grafik do të kërkonte padyshim të ndiqte një strategji që synon diferencimin duke i shërbyer një segmenti specifik tregu, duke ofruar një produkt me një kombinim unik të vetive dhe do të ishte në gjendje të ngarkonte një çmim më të lartë.

Firma në pozicionin B po ndjek një strategji thjesht efikase. Përpjekjet synojnë uljen e kostove në të gjitha fazat e punës. Fitimi kryesor është marrë për shkak të kostove të ulëta me çmime mesatare për industrinë.

Firma në pozicionin C nuk po ndjek asnjë strategji. Siç thotë M. Porter, kjo kompani është "ngecur në mes". Mungesa e diferencimit do të thotë paaftësi për të rritur çmimet mbi mesataren e industrisë dhe efikasiteti çon në kosto më të larta.

Një firmë në pozicionin D është në një pozicion të favorshëm sepse ka avantazhe në të dyja strategjitë. Aftësia e një firme për të dalluar çon në aftësinë për të ngarkuar një çmim më të lartë, ndërsa në të njëjtën kohë efikasiteti ofron avantazhe në kosto. Në të njëjtën kohë, është mjaft e vështirë për një kompani të përfitojë nga dy strategji në të njëjtën kohë. Kjo shpjegohet me faktin se diferencimi zakonisht çon në nevojën për të përmirësuar produktet, gjë që çon në rritjen e kostove. Në të kundërt, arritja e kostos më të ulët në një industri zakonisht përfshin që firmës i kërkohet të largohet nga diferencimi për shkak të standardizimit të produktit. Por më shpesh, vështirësi të konsiderueshme lindin për shkak të papajtueshmërisë, madje edhe kontradiktës, të kërkesave për organizimin e prodhimit, të cilat nënkupton secila strategji.

F. Kotler ofron klasifikimin e tij të strategjive konkurruese bazuar në pjesën e tregut që zotëron ndërmarrja (firma).

1. Strategjia “Lider”. Kompania "lider" në tregun e produkteve zë një pozitë dominuese dhe këtë e njohin edhe konkurrentët e saj. Një firmë lider ka në dispozicion një gamë të tërë alternativash strategjike:

Zgjerimi i kërkesës parësore, që synon zbulimin e konsumatorëve të rinj të produktit, zgjerimin e fushës së përdorimit të tij, rritjen e përdorimit një herë të produktit, i cili zakonisht këshillohet të zbatohet në fazat fillestare të ciklit jetësor të produktit;

Një strategji mbrojtëse e miratuar nga një firmë inovative për të mbrojtur pjesën e saj të tregut nga konkurrentët e saj më të rrezikshëm;

Një strategji fyese, që më së shpeshti konsiston në rritjen e përfitimit duke maksimizuar përdorimin e përvojës. Megjithatë, siç tregon praktika, ekziston një kufi i caktuar, përtej të cilit rritja e mëtejshme e pjesës së tregut bëhet joprofitabile;

Një strategji demarketing që përfshin reduktimin e pjesës së tregut për të shmangur akuzat për monopol.

2. Strategjia e “sfiduesit”. Një firmë që nuk zë një pozicion dominues mund të sulmojë liderin, domethënë ta sfidojë atë. Qëllimi i kësaj strategjie është të zërë vendin e liderit. Në këtë rast, çelësi bëhet zgjidhja e dy detyrave të rëndësishme: zgjedhja e një trampoline për kryerjen e një sulmi ndaj udhëheqësit dhe vlerësimi i mundësive të reagimit dhe mbrojtjes së tij.

3. Strategjia “ndiq liderin”. Një "ndjekës" është një konkurrent me një pjesë të vogël tregu që zgjedh sjelljen adaptive duke përafruar vendimet e tij me ato të konkurrentëve. Kjo strategji është më tipike për bizneset e vogla, kështu që le të shohim më nga afër alternativat e mundshme strategjike që u ofrojnë bizneseve të vogla nivelin më të pranueshëm të përfitimit.

Segmentimi kreativ i tregut. Një firmë e vogël duhet të fokusohet vetëm në segmente të caktuara të tregut në të cilat mund të ushtrojë më mirë kompetencën e saj ose të ketë shkathtësi më të madhe në mënyrë që të shmangë përplasjet me konkurrentët kryesorë.

Përdorni R&D në mënyrë efektive. Meqenëse bizneset e vogla nuk mund të konkurrojnë me firmat e mëdha në kërkimin bazë, ato duhet të fokusohen në R&D në përmirësimin e teknologjisë për të ulur kostot.

Qëndro i vogël. Bizneset e vogla të suksesshme fokusohen në fitim në vend të rritjes së shitjeve ose pjesës së tregut, dhe ata përpiqen për specializim në vend të diversifikimit.

Një lider i fortë. Ndikimi i liderit në firma të tilla shtrihet përtej formulimit të strategjisë dhe komunikimit të saj me punonjësit, duke përfshirë edhe menaxhimin e aktiviteteve të përditshme të kompanisë.

4. Strategjia e specialistëve “Specialisti” fokusohet kryesisht në vetëm një ose disa segmente të tregut, d.m.th., ai është më i interesuar në anën cilësore të pjesës së tregut. Duket se kjo strategji lidhet më së shumti me strategjinë e fokusimit të M. Porter. Për më tepër, përkundër faktit se firma "specialiste" dominon në një mënyrë të caktuar në kamaren e saj të tregut, nga pikëpamja e tregut për një produkt të caktuar (në kuptimin e gjerë) në tërësi, ajo duhet njëkohësisht të zbatojë një "të mëposhtëm". strategjia e liderit.

Që nga mesi i viteve '90 të shekullit të kaluar, teoria e "kompetencave thelbësore të një korporate" nga G. Hamel dhe K. K. Prokholad është bërë një koncept popullor për zhvillimin e strategjive. Idetë kryesore të këtij drejtimi në fushën e menaxhimit strategjik u botuan në librin e njohur në Perëndim të këtyre autorëve, "Konkurrimi për të ardhmen", botuar në 1994 dhe përkthyer në Rusisht.

Menaxherët që predikojnë këtë teori shohin më tej se administratorët tradicionalë të biznesit. Ata përdorin fuqinë e imagjinatës për të krijuar produkte, shërbime dhe madje edhe industri që ende nuk ekzistojnë, dhe më pas i kthejnë ëndrrat e tyre në realitet. Në këtë mënyrë ata krijojnë një hapësirë ​​të re tregu në të cilën mund të dominojnë konkurrencën, pasi kjo hapësirë ​​tregu është shpikur prej tyre.

Për ta bërë këtë, siç besojnë G. Hamel dhe K. K. Prokholad, menaxherët duhet ta perceptojnë kompaninë e tyre jo si një grup ndërmarrjesh, por si një kombinim i përbërësve kryesorë bazë, domethënë një kombinim i aftësive, aftësive dhe teknologjive që i lejojnë ata të ofrojnë përfitime për konsumatorët. Për të shkuar jo nga tregu në produktin e prodhuar nga kompania, por nga produkti në treg, madje një krejtësisht i ri - ky është thelbi i teorisë së kompetencave thelbësore. G. Hamel dhe K. K. Prahalad shkruajnë: “Kompanitë e larmishme janë si një pemë, trungu dhe degët më të mëdha të së cilës janë produktet kryesore, degët e tjera janë ndarjet, dhe gjethet, lulet dhe frutat janë produktet përfundimtare. Sistemi rrënjor, i cili siguron ushqim, mbështetje dhe stabilitet për pemën, formon kompetencat kryesore. Kur analizoni produkte konkurruese, mos harroni forcat pas tyre. Po, kurora është dekorimi i pemëve, por nuk duhet të harrojmë rrënjët.”

Komponentët kryesorë janë "forma e ekzistencës", rezultat i përvojës kolektive të organizatës në tërësi, veçanërisht kur bëhet fjalë për koordinimin.

Oriz. 4.10. Kompetencat si rrënjët e konkurrencës

dinamizimi i veprimeve për prodhimin e një game të gjerë produktesh dhe integrimi i fushave të ndryshme teknologjike.

Kështu, ajo që e bën të vështirë për kompanitë të parashikojnë të ardhmen e tyre konkurruese është se menaxhimi shikon përpara përmes prizmit të ngushtë të tregjeve që ekzistojnë dhe u shërbejnë. Por çdo kompani, sipas G. Hamel dhe K. K. Prahalad, mund të shikohet nga këndvështrime të ndryshme, për shembull, kompania Honda.

A e shohin menaxherët e Honda kompaninë e tyre vetëm si një prodhues motoçikletash apo si një kompani me aftësi unike në projektimin dhe prodhimin e motorëve dhe trenave elektrikë? Pikëpamja e shprehur në pjesën e parë të secilës prej këtyre pyetjeve është e kufizuar dhe tenton të bëjë që produktet dhe shërbimet e ardhshme të duken shumë të ngjashme me ato të prodhuara dhe të ofruara në të kaluarën. Për shembull, mendimi "Honda prodhon vetëm motoçikleta" çon në përfundimin se kompania duhet të fokusohet në prodhimin e motoçikletave më moderne.

Këndvështrimi i dytë është çlirues dhe sugjeron një gamë të gjerë produktesh dhe shërbimesh në të ardhmen, domethënë inkurajon kompaninë që përveç motoçikletave të zhvillojë, prodhojë dhe shesë makina, kositëse lëndine, mini-traktorë, motorë detarë dhe gjeneratorë.

Menjëherë pas botimit, koncepti i G. Hamel dhe K. K. Prahalad u kritikua. Teza kryesore "kundër" të kujtonte shumë kritikat ndaj planifikimit strategjik në fillim të viteve shtatëdhjetë të shekullit të kaluar: gjëja kryesore nuk është të zhvillohet një sistem kompetencash kyçe dhe madje t'i kesh ato, por gjëja kryesore është zbatimi i tyre. . Shembujt e Microsoft, i cili përfitoi nga zhvillimi i Apple, General Motors, "arkitektura strategjike" e të cilit çoi në një ulje të pjesës së tregut nga 46 në 35%, konfirmuan këtë pozicion. Kompetencat kryesore janë vetëm një pjesë e suksesit konkurrues. Duhen argumente më bindëse. Në vitin 1995, ata u propozuan nga M. Tracey dhe F. Wiersema në librin e tyre "Disiplina e drejtuesve të tregut", i cili ishte vetëm 208 faqe. Ata prezantuan tre disiplina vlerash, ose mënyra për t'i dhënë vlerë konsumatorit - përsosmëria operacionale, udhëheqja e produktit dhe intimiteti i klientit. Kompanitë që duan të fitojnë një avantazh konkurrues dhe të dominojnë tregun duhet të zgjedhin vetëm një nga këto disiplina dhe të arrijnë përsosmëri në të.

1. Përsosmëri operative. Shembuj të kompanive me një disiplinë të tillë vlere janë AT&T, McDonald's, General Electric. Ato u ofrojnë konsumatorëve të tyre një kombinim të cilësisë, çmimit dhe lehtësisë së blerjes që askush tjetër në treg nuk mund t'i ofrojë produkte ose shërbime Ata nuk kultivojnë marrëdhënie të veçanta, jo tradicionale me konsumatorët e tyre. Ata garantojnë çmime të ulëta ose shërbim të pakushtëzuar sipas kërkesës.

Theksi kryesor është në optimizimin dhe racionalizimin e proceseve të prodhimit, menaxhimin e rreptë, zhvillimin e marrëdhënieve të ngushta dhe të papenguara me furnitorët, intolerancën ndaj humbjeve dhe efikasitetin shpërblyes, ofrimin e shërbimeve bazë standarde pa mosmarrëveshje me konsumatorin dhe me kërkesën e tij të parë.

2. Udhëheqja e produktit. Shembuj të kompanive me një disiplinë të tillë vlerash janë Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon. Kompanitë e këtij lloji i përqendrojnë përpjekjet e tyre në ofrimin e mallrave dhe shërbimeve që shtyjnë kufijtë ekzistues të efikasitetit dhe cilësisë dhe prezantojnë prona thelbësisht të reja të konsumatorit në produktet e tyre. Theksi kryesor është në shpikjen, zhvillimin e produktit dhe shfrytëzimin e tregut, menaxhimin e decentralizuar, kreativitetin e jashtëzakonshëm dhe shpejtësinë e komercializimit të ideve, shpejtësinë e vendimmarrjes dhe organizimin e duhur të proceseve të prodhimit.

Nëse në rastin e parë, me përsosmërinë e prodhimit, çelësi i suksesit është gërshetimi i shkathët i njohurive unike, përdorimi i teknologjisë dhe menaxhimi i rreptë, atëherë në këtë rast është tejkalimi i tensionit të vazhdueshëm, duke siguruar një ekuilibër optimal midis modernizimit të produkteve të vjetra. dhe zhvillimin e një produkti të gjeneratës së re.

3. Afërsia me konsumatorin. Shembuj të kompanive të tilla me këtë disiplinë vlerash janë IBM, Cannon, Airbone Express. Ata japin vlerë përmes afërsisë me konsumatorin, duke ofruar jo atë që dëshiron tregu, por atë që kërkon konsumatori specifik, duke përshtatur vazhdimisht produktet dhe shërbimet e tyre me nevojat e konsumatorit me një çmim të arsyeshëm. Theksi kryesor është në zhvillimin e marrëdhënieve afatgjata me konsumatorët, përshtatjen e produkteve dhe shërbimeve me kërkesat e klientëve dhe delegimin e përgjegjësisë tek punonjësit që punojnë drejtpërdrejt me klientët. Çelësi i suksesit të kompanive të tilla është kombinimi i punëtorëve të kualifikuar, përdorimi i metodave moderne të zbatimit të një rrjeti të gjerë kapacitetesh për të ofruar produkte dhe shërbime.

Ashtu si M. Porter me strategjitë e tij konkurruese, M. Tracy dhe F. Wiersema argumentojnë me vendosmëri se për një konkurrencë të suksesshme, një kompani duhet të zgjedhë një nga disiplinat e vlerave, dhe jo të shpërndajë forcat dhe burimet, duke shkaktuar tension, konfuzion dhe vdekje. Megjithatë, vetë zgjedhja është një nga pikat qendrore të konceptit dhe, sipas autorëve, ndahet në tre raunde.

Raundi 1: Kuptimi i Status Quo-së

Gjatë këtij raundi, menaxhmenti i lartë duhet të zbulojë se cili është pozicioni aktual i kompanisë, domethënë, ta përcaktojë atë nga këndvështrimi i realiteteve të mjedisit të jashtëm të biznesit dhe potencialit burimor të kompanisë.

Raundi 2: Diskutoni opsionet realiste

Në këtë raund, menaxhmenti i lartë kalon nga analizimi i situatës aktuale në diskutimin e opsioneve për të ardhmen. Menaxherët identifikojnë mundësitë (për çdo opsion) të disiplinave të vlerës dhe vlerësojnë kostot e përafërta të zbatimit të tyre.

Raundi 3. Zhvillimi i projekteve specifike dhe vendimmarrja

Në këtë fazë, menaxhmenti i lartë i transferon planet e tij në ekipe speciale të cilat i përkthejnë idetë kryesore në projekte specifike, dhe menaxhmentit të lartë i jepet e drejta për të marrë vendimin përfundimtar - zgjedhjen e një disipline specifike të vlerës që do t'i sigurojë firmës dominimin e tregut përmes avantazhet e duhura konkurruese.

Pikëpamjet e M. Tracy dhe F. Wiersema rezultuan të ishin farat që ranë në tokë pjellore, pasi ata i kthyen sipërmarrësit në konceptin tradicional dhe të kuptueshëm të konkurrencës si një betejë kokë më kokë mbi parimin "fitorja ime është e jotja. humbje.” Megjithatë, tendencat moderne në ekonominë globale kanë rezultuar të jenë më komplekse dhe të shumëanshme. Kjo është arsyeja pse as koncepti i G. Hamel dhe K. K. Prahalad, as pikëpamjet e M. Tracy dhe F. Wiersema nuk mund të ofronin receta universale për të gjitha rastet.

  • Me strategji të përgjithshme, Porter nënkupton strategjitë që kanë zbatueshmëri universale ose rrjedhin nga disa postulate bazë. Në librin e tij “Strategjia konkurruese”, M. Porter paraqet tre lloje të strategjive të përgjithshme që synojnë rritjen e konkurrencës. Një kompani që dëshiron të krijojë një avantazh konkurrues duhet të bëjë zgjedhje strategjike për të mos "humbur fytyrën".

    Ekzistojnë tre strategji themelore për këtë:

    1) lidership në uljen e kostos;

    2) diferencimi;

    3) fokusimi (vëmendje e veçantë).

    Për të përmbushur kushtin e parë, kompania duhet të mbajë kostot më të ulëta se ato të konkurrentëve të saj.

    Për të siguruar diferencim, ajo duhet të jetë në gjendje të ofrojë diçka unike më vete.

    Opsioni i tretë i strategjisë i propozuar nga Porter përfshin fokusimin e kompanisë në një grup specifik klientësh, një pjesë specifike të produktit ose një treg specifik gjeografik.

    Udhëheqja në uljen e kostove, ndoshta më karakteristike nga të treja strategjitë e përgjithshme. Kjo do të thotë që kompania përpiqet të bëhet një prodhues me kosto të ulët. Furnizimet e kompanisë janë të ndryshme dhe u shërbejnë shumë segmenteve të industrisë. Kjo shkallë është shpesh çelësi i udhëheqjes së kostos. Natyra e këtyre llojeve të avantazheve varet nga struktura e industrisë dhe mund të jetë një çështje e ekonomive të shkallës, teknologjisë së përparuar ose aksesit në burimet e lëndëve të para.

    Prodhimi me kosto të ulët ka të bëjë më shumë se thjesht lëvizja poshtë kurbës së përvojës. Prodhuesi i produktit duhet të gjejë dhe të shfrytëzojë çdo mundësi për të fituar avantazhe në kosto. Në mënyrë tipike, këto avantazhe fitohen duke shitur produkte standarde pa vlerë të shtuar, kur prodhohen dhe shiten mallra në treg dhe kur kompania ka zinxhirë të fortë shpërndarjeje.

    Porter më tej thekson se një kompani që ka arritur lidership në kosto nuk mund të përballojë të injorojë parimet e diferencimit. Nëse konsumatorët nuk e konsiderojnë produktin si të krahasueshëm ose të pranueshëm, lideri do të duhet të ul çmimet për të dobësuar konkurrentët e tij dhe në këtë mënyrë të humbasë udhëheqjen e tij. Porter arrin në përfundimin se një udhëheqës i kostos në diferencimin e produktit duhet të jetë në të njëjtin nivel me, ose të paktën jo shumë prapa, konkurrentët e tij.

    Diferencimi, Sipas Porter, do të thotë që një kompani përpiqet të jetë unike në një aspekt që konsiderohet i rëndësishëm nga një numër i madh klientësh. Ai zgjedh një ose më shumë nga këto aspekte dhe sillet në mënyrë të tillë që të kënaqë nevojat e konsumatorëve. Çmimi i kësaj sjelljeje është kosto më e lartë e prodhimit.


    Nga sa më sipër rezulton se parametrat e diferencimit janë specifikë për çdo industri. Diferencimi mund të jetë në vetë produktin, metodat e dorëzimit, kushtet e marketingut ose ndonjë faktor tjetër. Një kompani që fokusohet në diferencim duhet të gjejë mënyra për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit dhe për të ulur kostot, përndryshe rrezikon të humbasë konkurrencën për shkak të kostove relativisht të larta. Dallimi midis udhëheqjes së çmimeve dhe diferencimit është se e para mund të arrihet vetëm në një mënyrë - duke krijuar një strukturë efikase të kostos, ndërsa diferencimi mund të arrihet në shumë mënyra.

    Lloji i tretë i strategjisë është fokusimi i përpjekjeve në çdo aspekt të aktivitetit.Është rrënjësisht i ndryshëm nga dy të mëparshmet dhe bazohet në zgjedhjen e një zone të ngushtë konkurrence brenda një industrie.

    Kuptimi duke u fokusuarështë të zgjidhni një segment të tregut të industrisë dhe t'i shërbeni atij me strategjinë tuaj më mirë dhe me efikasitet se sa konkurrentët tuaj. Duke optimizuar strategjinë e saj për një target grup të përzgjedhur, kompania që zgjedh këtë kurs përpiqet të arrijë avantazhe konkurruese në raport me grupin e përzgjedhur.

    Ka dy lloje të strategjive të fokusimit.

    Një kompani brenda një segmenti të zgjedhur ose po përpiqet të arrijë avantazhe në kosto ose të rrisë diferencimin e produktit në një përpjekje për të diferencuar veten nga kompanitë e tjera në industri. Kështu, ajo mund të arrijë përparësi konkurruese duke u fokusuar në segmente specifike të tregut. Madhësia e grupit të synuar varet nga shkalla dhe jo nga lloji i fokusit, dhe thelbi i strategjisë në fjalë është të punohet me një grup të ngushtë konsumatorësh që ndryshojnë nga grupet e tjera.

    Sipas Porter, cilido nga tre llojet kryesore të strategjisë mund të përdoret si një mjet efektiv për arritjen dhe ruajtjen e avantazhit konkurrues.

    Ekzistojnë tre lloje të strategjive:

    - udhëheqja e çmimeve,

    - diferencimi,

    - fokusimi.

    strategjitë quhen bazë, meqenëse të gjitha llojet e bizneseve apo industrive i ndjekin ato, pavarësisht nëse janë ndërmarrje prodhuese, shërbyese apo jofitimprurëse.

    Avantazhet e një strategjie udhëheqjeje me kosto të ulëtështë aftësia e liderit për të ofruar një çmim më të ulët se konkurrentët në të njëjtin nivel fitimi, dhe në kushtet e një lufte çmimesh, aftësia për të përballuar më mirë konkurrencën për shkak të kushteve më të mira të fillimit.

    Qëllimi i strategjisë së diferencimitështë arritja e një avantazhi konkurrues duke krijuar produkte ose shërbime që perceptohen nga konsumatorët si unike. Në këtë rast, kompanitë mund të përdorin një çmim të rritur (premium). Avantazhi i një strategjie diferencimi është se kompania është e sigurt nga konkurrentët për sa kohë që konsumatorët qëndrojnë besnikë ndaj produkteve të saj. Kjo i siguron asaj një avantazh konkurrues.

    Me një strategji të fokusuar zgjidhet një grup i kufizuar segmentesh. Një kamare marketingu mund të identifikohet gjeografikisht, sipas llojit të konsumatorit ose sipas segmentit të një game produkti. Duke zgjedhur një segment, kompania përdor ose diferencimin ose një qasje me çmim të ulët në të.

    Oriz. Matrica e konkurrencës së M. Porter

    M. Porter identifikoi tre strategji kryesore që janë universale dhe të zbatueshme për çdo forcë konkurruese.

    Lidershipi në fushën e kostove krijon një grup më të madh veprimesh si në politikën e çmimeve ashtu edhe në përcaktimin e nivelit të përfitimit. Ideja kryesore: të gjitha veprimet dhe vendimet e ndërmarrjes duhet të synojnë uljen e kostove

    . Diferencimi nënkupton krijimin nga një kompani të një produkti dhe shërbimi me veti unike, të cilat më së shpeshti sigurohen nga një markë tregtare. Strategjia është bërë e përhapur për shkak të ngopjes dhe individualizimit të kërkesës së konsumatorit. Unike ju lejon të vendosni një çmim të lartë

    Fokusi i segmentit- kjo është përqendrimi në një nga segmentet e tregut dhe arritja atje ose lidershipi me kosto, ose një pozicion i veçantë, ose të dyja.

    Shtoni. materiali (1):

    Strategjitë konkurruese

    Strategjitë kryesore (referuese) konkurruese janë paraqitur më qartë nga Porter në formën e një matrice përkatëse.

    Matrica e Konkurrencës së Porterit (1975)

      Strategjia e reduktimit të kostos (udhëheqja e kostos)

    Nxitja për të përdorur këtë strategji janë ekonomitë e konsiderueshme të shkallës dhe tërheqja e një numri të madh të konsumatorëve për të cilët çmimi është një faktor përcaktues në blerjen e tyre.

    Përparësitë e strategjisë:

    Rritje shtesë në vëllimin e shitjeve dhe përfitime të tepërta duke reduktuar pjesën e tregut të konkurrentëve me çmime më të larta për produkte të ngjashme;

    Shkatërrimi i strategjisë së konkurrentëve në fushën e diferencimit të produkteve dhe lokalizimit të tregut për shkak të përballueshmërisë së produkteve të tyre;

    Shtrëngimi i barrierës së çmimit të kostos për ndërmarrjet që kërkojnë të hyjnë në këtë industri;

    Disponueshmëria e rezervave të mëdha kur çmimet për lëndët e para, materialet dhe përbërësit rriten;

    Fitim i garantuar edhe kur çmimet nga konkurrentët tuaj më të afërt janë ulur;

    Zhvendosja e mallrave zëvendësuese për shkak të prodhimit në masë dhe kostove të ulëta të prodhimit.

    një pjesë e madhe e ndërmarrjes në treg, ndërmarrja ka akses në lëndë të para të lira;

    kërkesa për produktet e prodhuara është elastike në çmim dhe në strukturë mjaft homogjene;

    konkurrenca shfaqet kryesisht në zonën e çmimeve;

    konsumatorët humbasin një pjesë të konsiderueshme të të ardhurave të tyre kur çmimet rriten;

    ndërmarrja dhe industria prodhojnë produkte të standardizuara dhe në kushtet aktuale nuk ka mënyra efektive për t'i diferencuar ato.

    prodhim në shkallë të gjerë ose në masë;

    teknologji të avancuara të kursimit të burimeve;

    kontroll i rreptë i kostove të produktit;

    shitjet kryesisht me shumicë të produkteve;

    orientim marketingu në të gjithë tregun.

    Faktorët destabilizues:

    inovacionet teknologjike;

    ndryshimi i preferencave të konsumatorëve;

    reduktimi i ndjeshmërisë së konsumatorëve ndaj çmimeve;

    kopjimi i metodave të punës nga konkurrentët.

      Strategjia e diferencimit (strategjia e dallimit)

    Kjo strategji bazohet në specializimin në prodhimin e produkteve të veçanta (origjinale) që kanë avantazhe të qarta dalluese nga pikëpamja e konsumatorëve. Ai përfshin diferencimin e një produkti në treg për shkak të karakteristikave të tij cilësore.

    Përparësitë e strategjisë:

    rritje shtesë në vëllimin e shitjeve dhe përfitime të tepërta duke fituar preferencat e grupeve të ndryshme të konsumatorëve bazuar në cilësinë superiore dhe zgjedhje më të gjerë;

    shtrëngimi i pengesës për hyrjen në industri për shkak të preferencave të vendosura të konsumatorëve;

    fitimi i garantuar nga shitja e produkteve nga një ndërmarrje që përdor shërbimet vetëm të kësaj kompanie;

    zhvendosja e mallrave zëvendësuese duke forcuar lidhjet me konsumatorët.

    Kushtet e kërkuara të tregut:

    karakteristikat dalluese të produktit perceptohen dhe vlerësohen nga konsumatorët;

    kërkesa për produkte të prodhuara është mjaft e larmishme në strukturë;

    konkurrenca shfaqet kryesisht në zonën joçmimi;

    pak biznese përdorin strategjinë e diferencimit.

    Kërkesat për organizimin e prodhimit dhe menaxhimit:

    disponueshmëria e prodhimit lehtësisht të rikonfigurueshëm;

    nivel i lartë i përgatitjes së projektimit për prodhim;

    shitje me pakicë ose me shumicë të vogël të produkteve.

    Faktorët destabilizues:

    kosto të larta për krijimin e një imazhi produkti, duke shkaktuar një rritje të konsiderueshme të çmimeve;

    diferencimi i tepruar i një produkti, në të cilin konsumatori pushon së ndjeri se produkti i përket një grupi të caktuar.

    Kjo strategji shpesh përdor shitjen personale me përfshirjen e agjentëve të shitjeve.

      Strategjia e fokusimit të segmentit (strategjia e përqendrimit)

    Kjo strategji synon të ofrojë avantazhe ndaj konkurrentëve në një segment të veçantë tregu. Në të njëjtën kohë, shitjet e qëndrueshme janë të garantuara, por, si rregull, nuk vërehet rritje e konsiderueshme në këtë segment (strategjia e shmangies së konkurrencës).

    Duke vepruar kështu, firma mund t'i shërbejë segmentit të saj të ngushtë të synuar në mënyrë më efektive sesa konkurrentët që shpërndajnë përpjekjet e tyre në të gjithë tregun.

    Përparësitë e strategjisë:

    rritje shtesë në vëllimin e shitjeve dhe gjenerimin e fitimit duke zvogëluar pjesën e tregut dhe specializimin e ndërmarrjes në një segment të caktuar (një grup blerësish me nevoja të veçanta specifike);

    aftësia për të përdorur strategji për uljen e kostos ose diferencimin e produktit për një numër të kufizuar konsumatorësh në segmentin e tregut të synuar;

    shërbimi gjithëpërfshirës i një segmenti specifik tregu bazuar në përdorimin e kombinuar të strategjive të reduktimit të kostos dhe diferencimit të produktit për një grup relativisht të ngushtë blerësish;

    krijimi i një imazhi të një kompanie që kujdeset për nevojat e klientëve të veçantë.

    Kushtet e kërkuara të tregut:

    ekzistenca e një grupi të veçantë të përcaktuar qartë të konsumatorëve me nevoja specifike;

    konkurrentët nuk po përpiqen të specializohen në këtë segment;

    Burimet dhe aftësitë e marketingut të kompanisë nuk e lejojnë atë t'i shërbejë të gjithë tregut.

    Kërkesat për organizimin e prodhimit dhe menaxhimit:

    si rregull, organizimi i ndarjes së strukturës së menaxhimit (sipas mallrave);

    shkallë e lartë e diversifikimit të aktiviteteve të prodhimit dhe shitjes;

    vendndodhjen e afërt të njësive prodhuese për konsumatorët;

    lloji i prodhimit kryesisht në shkallë të vogël;

    duke pasur rrjetin e vet të shitjes me pakicë.

    Faktorët destabilizues:

    dallimet në karakteristikat e produktit për segmentin e synuar dhe të gjithë tregun bëhen të parëndësishme;

    ulje e çmimeve për mallra të ngjashme të prodhuara nga ndërmarrjet duke përdorur një strategji reduktimi të kostos.

    Më vonë, dy strategji të tjera iu shtuan tre strategjive bazë të konkurrencës së Porter.

      Strategjia e zbatimit të inovacionit.

    Ndërmarrjet që i përmbahen kësaj strategjie i përqendrojnë përpjekjet e tyre në kërkimin e llojeve thelbësisht të reja, deri tani të panjohura të produkteve, metodave të organizimit të prodhimit dhe teknikave të promovimit të shitjeve.

    Kjo strategji është burim i vëllimeve të mëdha të shitjeve dhe fitimeve të tepërta, por shoqërohet me rritje të rrezikut. Kjo është, si rregull, një ndërmarrje - e shkëlqyeshme. Strukturat organizative të matricës, të bazuara në projekte ose të orientuara nga reja, përdoren këtu. Rreziku përcaktohet nga një shkallë e lartë e pasigurisë në rezultat.

    Përparësitë e strategjisë:

    marrja e fitimeve të tepërta për shkak të çmimeve të vendosura në monopol (strategjia e "skremimit të kremës");

    bllokimi i hyrjes në industri për shkak të posedimit monopol të të drejtave ekskluzive për produkte, teknologji, shërbime (patenta, licenca);

    mungesa e mallrave zëvendësuese;

    duke krijuar një imazh të një ndërmarrje si një novator.

    Kushtet e kërkuara të tregut:

    mungesa e analogëve të produkteve;

    prania e kërkesës së mundshme për risitë e propozuara;

    prania e investitorëve.

    Kërkesat për organizimin e prodhimit dhe menaxhimit:

    personel me kualifikim të lartë;

    organizimi i sipërmarrjes së biznesit, veçanërisht në fazat fillestare.

    Faktorët destabilizues:

    kosto të larta në fazat fillestare të zhvillimit;

    nevoja të mëdha për investime;

    opozita e tregut;

    imitimi i paligjshëm i inovacioneve nga kompani të tjera;

    rrezik i lartë i falimentimit.

      Strategji për përgjigje të menjëhershme ndaj nevojave të tregut.

    Ndërmarrjet që zbatojnë këtë strategji synojnë të plotësojnë sa më shpejt nevojat e tregjeve në zhvillim. Parimi kryesor i veprimtarisë është zgjedhja dhe zbatimi i projekteve që janë më fitimprurësit në kushtet aktuale të tregut, aftësia për të riorientuar shpejt prodhimin, ndryshimin e teknologjisë për të marrë fitimin maksimal në një periudhë të shkurtër kohore.

    Përparësitë e strategjisë:

    marrja e fitimeve të tepërta për shkak të çmimeve të larta për produktet e pakta;

    interesi i lartë i konsumatorëve për të blerë mallra;

    një numër i vogël mallrash zëvendësues;

    duke krijuar një imazh të një kompanie që është e gatshme të sakrifikojë gjithçka për të kënaqur menjëherë nevojat e klientëve në zhvillim.

    Kushtet e kërkuara të tregut:

    kërkesa për produkte është joelastike;

    hyrja dhe dalja nga industria nuk është e vështirë;

    një numër i vogël i konkurrentëve;

    paqëndrueshmëria e tregut.

    Kërkesat për organizimin e prodhimit dhe menaxhimit:

    një ndërmarrje e vogël fleksibël jo e specializuar me një shkallë të lartë diversifikimi;

    struktura e projektit;

    shkallë e lartë e lëvizshmërisë së personelit;

    shërbim i zhvilluar i marketingut;

    hulumtimi i fokusuar vetëm në projekte jo-afatgjata shumë fitimprurëse.

    Faktorët destabilizues:

    kosto të larta për njësi;

    mungesa e perspektivave afatgjata në një biznes të caktuar;

    një numër i madh faktorësh mjedisorë destabilizues;

    mungesa e garancive të fitimit;

    rrezik i lartë i falimentimit.

    Shtoni. materiali (2):

    Rentabiliteti i industrisë- vetëm një nga faktorët që përcaktojnë zgjedhjen e strategjisë konkurruese. Problemi i dytë qendror në zgjedhjen e një strategjie konkurruese është pozicionimi i kompanisë brenda një industrie të caktuar. Në varësi të pozicionimit të tij në raport me pjesëmarrësit e tjerë të tregut, fitimet e tij do të jenë mbi ose nën mesataren e industrisë. Një kompani me një pozicion të favorshëm do të fitojë fitime të larta edhe nëse struktura e industrisë rezulton të jetë e pafavorshme dhe treguesit e përfitueshmërisë mesatare janë të ulët.

    Baza për performancën efektive të kompanisë në afat të gjatë është një avantazh i qëndrueshëm konkurrues. Dhe megjithëse secila kompani ka një numër të madh pikash të forta dhe të dobëta në krahasim me konkurrentët e saj, ato, si rregull, mund të kenë vetëm dy lloje të avantazheve konkurruese: kosto të ulëta dhe diferencim të produktit. Rëndësia e pikave të forta dhe të dobëta të një kompanie përcaktohet në fund të fundit nga aftësia e saj për të reduktuar kostot sa më shumë që të jetë e mundur (krahasuar me konkurrentët) ose për të arritur një diferencim më të madh të produktit të saj në krahasim me produktet e konkurrentëve. Aftësia për të minimizuar kostot ose për të diferencuar produktet varet, nga ana tjetër, nga struktura e industrisë.

    Dy llojet kryesore të avantazheve konkurruese, të kombinuara me industrinë në të cilën një kompani po përpiqet të arrijë këto avantazhe, e lejojnë atë të zhvillojë tre strategjitë konkurruese më të zakonshme që mund të arrijnë nivele të performancës mbi mesataren e industrisë: udhëheqja e kostos, diferencimi dhe fokusi. Strategjia e fokusimit vjen në dy lloje: duke u fokusuar tek kostot Dhe duke u fokusuar në diferencimin. Këto tre strategji janë paraqitur në Fig. 1.3.

    Secila prej strategjive të përgjithshme përfshin rrugë thelbësisht të ndryshme për të përftuar avantazhe konkurruese, të cilat përbëhen nga një kombinim i zgjedhjes së llojit specifik të avantazheve të kërkuara, si dhe shkallës së qëllimeve strategjike brenda të cilave planifikohen të merren këto avantazhe.

    Strategjitë e udhëheqjes dhe diferencimit të kostos zakonisht fokusohen në fitimin e avantazhit konkurrues në një gamë të gjerë segmentesh të industrisë, ndërsa strategjitë e fokusit fokusohen në përfitimin e kostos ose avantazhet e diferencimit brenda segmenteve të ngushta të industrisë. Veprimet specifike të kërkuara për zbatimin e secilës strategji do të ndryshojnë në varësi të llojit të industrisë, dhe mundësitë për zbatimin e një strategjie të përgjithshme të veçantë në një industri të caktuar do të ndryshojnë gjithashtu. Nuk është e lehtë të zgjedhësh një strategji të përgjithshme dhe akoma më e vështirë ta zbatosh atë në praktikë, por ka mënyra logjike për të fituar avantazh konkurrues dhe këto metoda mund të provohen në çdo industri.

    Oriz. 1.3. Strategjitë e përgjithshme konkurruese

    Gjëja kryesore për të kuptuar në lidhje me strategjitë më të zakonshme është se secila prej këtyre strategjive përqendrohet në thelb në marrjen e disa avantazheve konkurruese dhe, për të arritur këto avantazhe, kompania duhet të bëjë një zgjedhje, domethënë të vendosë se çfarë lloj avantazhi konkurrues ka. nevojat dhe në çfarë shkalle kompania do t'i arrijë këto përfitime. Është e pamundur të jesh "gjithçka për të gjithë" - kjo është një recetë strategjike për aktivitet mediokër dhe joefektiv; kjo shpesh do të thotë se kompanisë i mungon ndonjë avantazh konkurrues.

    MINIMIZIMI I KOSTOS

    Ndoshta nga tre strategjitë më të zakonshme minimizimi i kostosështë më e dukshme dhe më e kuptueshme. Si pjesë e kësaj strategjie, kompania synon të krijojë prodhim me kosto të ulët të mallrave të industrisë. Në mënyrë tipike, një kompani e tillë ka një fushë të gjerë aktiviteti: kompania i shërben disa segmenteve të industrisë, duke kapur gjithashtu industri të lidhura nëse është e mundur - shpesh është kjo fushë e gjerë e aktivitetit që i lejon kompanisë të arrijë lidershipin në minimizimin e kostos. Burimet e avantazheve të kostos mund të jenë të ndryshme dhe ndryshojnë në varësi të llojit të industrisë. Këto mund të përfshijnë rritjen e efikasitetit përmes ekonomive të shkallës, teknologjive pronësore të pronarit, të drejta të veçanta aksesi në burimet e lëndëve të para dhe shumë faktorë të tjerë. Për shembull, në prodhimin e televizionit, udhëheqja e kostos përfshin prodhimin e tubave fotografish me madhësi optimale, dizajnin me kosto të ulët, montimin e automatizuar dhe shkallën globale të prodhimit që financon kërkimin dhe zhvillimin. Nëse një kompani ofron shërbime sigurie, avantazhet e kostos vijnë nga shpenzimet e ulëta, bollëku i punës së lirë dhe programet efektive të trajnimit të kërkuara nga shkalla e lartë e qarkullimit në industri. Të qenit prodhues i një produkti me kosto të ulët përfshin më shumë sesa thjesht përfitim nga një kurbë mësimi. Këta prodhues duhet të kërkojnë vazhdimisht burime të reja të avantazhit në kosto dhe të përfitojnë prej tyre.

    Nëse një kompani ka arritur lidership të padiskutueshëm në uljen e kostos dhe e ka ruajtur këtë avantazh për një kohë të gjatë, efikasiteti i një kompanie të tillë do të tejkalojë shumë mesataren e tregut - por me kusht që kompania të mund të mbajë çmimet e produkteve të saj në nivelin mesatar për industrisë ose në një nivel që e tejkalon pak atë. Një kompani që është lider në uljen e kostove, falë këtij avantazhi, do të marrë fitime të larta edhe me çmime të krahasueshme me ato të konkurrentëve, ose me çmime më të ulëta se ato të konkurrentëve. Megjithatë, një kompani e tillë nuk duhet të harrojë bazat e diferencimit. Produkti i kompanisë duhet të vlerësohet nga klientët si i krahasueshëm me produktet e konkurrentëve ose të paktën mjaft i pranueshëm, përndryshe kompania, edhe duke qenë lider në minimizimin e kostos, do të detyrohet të ulë ndjeshëm çmimet e produkteve në mënyrë që shitjet të arrijnë nivelet e kërkuara. Kjo mund të mohojë çdo përfitim të fituar nga një pozicion miqësor me koston. Për shembull, Texas Instruments (prodhimi i orëve) dhe Northwest Airlines (transporti ajror) ranë në këtë kurth: të dyja kompanitë arritën të minimizojnë ndjeshëm kostot e tyre. Por më pas Texas Instruments nuk mundi të zgjidhte problemet e saj të diferencimit të produkteve dhe iu desh të dilte nga tregu.

    Northwest Airlines e njohu problemin herët dhe menaxhmenti bëri përpjekje për të përmirësuar marketingun, shërbimin e pasagjerëve dhe shërbimet e biletave për të siguruar që produktet e kompanisë të ishin po aq konkurruese sa produktet e konkurrentëve.

    Kështu, pavarësisht se sa shumë një kompani mbështetet në avantazhet konkurruese në formën e reduktimit të kostos, ajo duhet të arrijë barazi, ose të paktën barazi të përafërt, në bazat e diferencimit të produkteve të saj në raport me produktet e konkurrentëve - vetëm atëherë mund të kompania arrin tregues të performancës që tejkalojnë nivelin mesatar të tregut. Barazia në bazat e diferencimit i lejon një kompanie që është lider në minimizimin e kostos që të përkthejë drejtpërdrejt avantazhin e saj me kosto të ulët në fitime të larta - më të larta se ato të konkurrentëve të saj. Por edhe me baza afërsisht të barabarta diferencimi, çmimet e ulëta të kërkuara për të fituar kontrollin mbi pjesën e dëshiruar të tregut nuk ndikojnë në asnjë mënyrë në avantazhet e liderit në minimizimin e kostove, për shkak të të cilave lideri merr të ardhura më të larta se mesatarja e tregut.

    Logjika e një strategjie të udhëheqjes së kostos zakonisht kërkon që kompania të bëhet lideri i vetëm, në vend që thjesht të jetë pjesë e një grupi të tjerësh që kërkojnë atë pozicion. Shumë kompani që refuzojnë ta pranojnë këtë fakt kanë bërë një gabim të rëndë strategjik. Kur ka disa kandidatë për pozicionin e liderit në minimizimin e kostove, konkurrenca midis tyre bëhet veçanërisht e ashpër - sepse çdo fragment, madje edhe më i vogël, i tregut fillon të jetë vendimtar. Dhe nëse një kompani nuk merr një pozicion drejtues, duke "bindur" konkurrentët e tjerë për të ndryshuar strategjinë, pasojat e kësaj lufte për përfitim (dhe gjithashtu për strukturën e industrisë në afat të gjatë) mund të jenë shumë të dëmshme, dhe kjo është pikërisht ajo që ishte rasti me disa ndërmarrje petrokimike.

    Kështu, një strategji e udhëheqjes së kostos bazohet në thelb në një të drejtë parandaluese për një avantazh të caktuar - një e drejtë që një kompani është e detyruar të heqë dorë, përveç nëse në një moment ajo është në gjendje të ndryshojë rrënjësisht pozicionin e saj të kostos përmes përparimeve të mëdha teknologjike.

    DIFEENCIIMI

    Strategjia e dytë më e zakonshme konkurruese është strategjia e diferencimit, i cili konsiston në faktin se kompania po përpiqet të zërë një pozicion unik në një industri të caktuar, duke i dhënë produktit karakteristika të tilla që do të vlerësohen nga një numër i madh blerësish. Mund të ketë një ose më shumë karakteristika ose atribute të tilla - gjëja kryesore është se ato janë vërtet të rëndësishme për blerësit.

    Në këtë rast, një kompani, produktet e së cilës plotësojnë nevojat specifike të klientëve përmes këtyre atributeve, është pozicionuar në një mënyrë unike, dhe shpërblimi për këtë unike është gatishmëria e klientëve për të paguar çmime të larta për produktet e kompanisë.

    Metodat e diferencimit ndryshojnë nga industria në industri. Diferencimi mund të bazohet në vetitë unike të vetë produktit, veçoritë e shitjeve, qasjet e veçanta të marketingut, si dhe një shumëllojshmëri të gjerë faktorësh të tjerë. Për shembull, në industrinë e pajisjeve të ndërtimit, diferencimi i produkteve të Caterpillar bazohet në jetëgjatësinë e gjatë të makinës, mirëmbajtjen, disponueshmërinë e pjesëve dhe një rrjet të shkëlqyer tregtarësh. Në industrinë e parfumeve dhe kozmetikës, baza e diferencimit është më shpesh imazhi i produktit dhe vendosja e tij në raftet e dyqaneve.

    Një kompani që mund të diferencojë produktet në një mënyrë të caktuar dhe të mbajë një drejtim të zgjedhur për një periudhë të gjatë do të operojë në mënyrë më efikase se kompania mesatare në industrinë e saj - por vetëm nëse shënimet në produktet e kompanisë tejkalojnë kostot shtesë të diferencimit, d.m.th. për ta bërë produktin unik. Prandaj, një kompani që zgjedh një strategji diferencimi duhet të kërkojë vazhdimisht mënyra të reja diferencimi - ato që mund të gjenerojnë fitime që tejkalojnë kostot e vetë diferencimit. Por një kompani që ndjek rrugën e diferencimit nuk duhet të harrojë kostot: çdo, madje edhe shënimet më të larta nuk do të çojnë në asgjë nëse kompania merr një pozicion që nuk është fitimprurës për sa i përket kostove. Kështu, nëse një kompani zgjedh diferencimin si strategji, ajo duhet të përpiqet për barazi ose barazi të përafërt të kostove në raport me konkurrentët e saj, duke ulur kostot në të gjitha fushat që nuk lidhen drejtpërdrejt me drejtimin e zgjedhur të diferencimit.

    Logjika e strategjisë së diferencimit kërkon që kompania të bazojë diferencimin në atribute të tilla të produktit që do ta dallonin atë nga produkti i kompanive konkurruese. Nëse një kompani dëshiron të paguhet me një çmim të lartë për produktet e saj, ajo duhet të jetë vërtet unike ose të perceptohet nga klientët si unike. Por ndryshe nga strategjia e udhëheqjes së kostos, zbatimi i një strategjie të diferencimit nuk kërkon praninë e vetëm një lideri në industri - në këtë rast, mund të ketë disa kompani që zbatojnë me sukses strategjinë e diferencimit, por me kusht që produktet në këtë industri kanë disa parametra që vlerësohen veçanërisht nga blerësit.

    FOKUSIMI

    Strategjia e tretë e përgjithshme konkurruese është strategjia e fokusit. Kjo strategji është e ndryshme nga të tjerat: bazohet në zgjedhjen e një zone të ngushtë konkurrence brenda një industrie të caktuar. Një kompani që ka miratuar një strategji fokusimi zgjedh një segment ose grup të caktuar segmentesh të industrisë dhe i drejton aktivitetet e saj për t'i shërbyer ekskluzivisht atij segmenti ose segmentesh. Duke optimizuar strategjinë e saj sipas segmenteve të synuara, një kompani përpiqet të fitojë disa avantazhe konkurruese në ato segmente, megjithëse mund të mos ketë avantazhe të përgjithshme konkurruese në të gjithë industrinë.

    Strategjia e fokusimit vjen në dy lloje. Përqendrohuni te kostotështë një strategji në të cilën një kompani, duke operuar në segmentin e saj të synuar, përpiqet të fitojë një avantazh përmes kostove të ulëta. Në duke u fokusuar në diferencimin kompania diferencohet në segmentin e saj të synuar. Të dy opsionet e strategjisë bazohen në ato karakteristika që dallojnë segmentin e përzgjedhur të synuar nga segmentet e tjera të industrisë. Segmenti i synuar ka të ngjarë të përfshijë klientët me nevoja specifike dhe sistemet e prodhimit dhe shpërndarjes që i kënaqin më së miri ata dhe, mbi këtë bazë, ndryshojnë nga standardet e industrisë. Me një fokus në kosto, një kompani përfiton nga ndryshimet në strukturën e kostos në sektorë të ndryshëm të industrisë, ndërsa me një fokus të diferencimit, një kompani përfiton nga fakti që segmente të caktuara të tregut kanë grupe të veçanta klientësh me nevoja specifike. Ekzistenca e këtyre dallimeve në strukturën e kostos dhe kërkesën e konsumatorit sugjeron që këto segmente nuk shërbehen keq nga konkurrentët me specializime të gjera - kompani të tilla u shërbejnë këtyre segmenteve të veçanta në baza të barabarta me të gjithë të tjerët. Në këtë rast, një kompani që ka zgjedhur një strategji fokusimi merr avantazhe konkurruese duke e fokusuar plotësisht punën e saj në këtë segment. Nuk ka rëndësi nëse është një segment i ngushtë apo i gjerë: thelbi i strategjisë së fokusit është që kompania gjeneron të ardhura për shkak të atyre veçorive të një segmenti të caktuar që e dallojnë atë nga sektorët e tjerë të industrisë. Specializimi i ngushtë në vetvete nuk mjafton që një kompani të arrijë tregues të performancës që do të jenë mbi mesataren e tregut.

    Konsideroni shembullin e Hammermill Paper Company. Puna e kësaj kompanie është një shembull i shkëlqyer i një strategjie fokusimi: kompania miratoi një strategji të bazuar në ndryshimet në procesin e saj të prodhimit dhe më pas optimizoi prodhimin e saj sipas segmentit të synuar të zgjedhur. Hammermill po shkon gjithnjë e më shumë drejt prodhimit të sasive relativisht të vogla të letrës me cilësi të lartë për qëllime specifike, ndërsa kompanitë e mëdha pajisjet e të cilave janë të konfiguruara për të prodhuar sasi të mëdha do të pësonin humbje të konsiderueshme duke prodhuar një produkt të tillë. Pajisjet e mullirit me çekiç janë më të përshtatshme për prodhimin e grupeve të vogla të mallrave dhe rikonfigurimin e shpeshtë për të përmbushur disa parametra të produktit.

    Një kompani që ka zgjedhur fokusin si strategji konkurruese ka një avantazh të konsiderueshëm ndaj konkurrentëve me një specializim të gjerë, përkatësisht: një kompani e tillë mund të zgjedhë drejtimin e optimizimit - diferencimin ose uljen e kostos. Për shembull, mund të ndodhë që konkurrentët të mos i shërbejnë mjaft mirë një segmenti të caktuar tregu për të përmbushur nevojat e klientëve në atë sektor, duke i lënë kompanisë një mundësi të shkëlqyer për t'u fokusuar në diferencimin. Nga ana tjetër, konkurrentët me një specializim të gjerë ka të ngjarë të shpenzojnë shumë para dhe përpjekje për t'i shërbyer këtij segmenti, që do të thotë se kostot e tyre për të kënaqur nevojat e klientëve në këtë segment janë shumë të larta. Në këtë rast, kompania ka mundësinë të zgjedhë të fokusohet në kosto - në fund të fundit, është e mundur të zvogëlohen kostot duke shpenzuar para vetëm për të kënaqur nevojat e klientëve në këtë segment, dhe asgjë më shumë.

    Nëse segmenti i synuar i kompanisë nuk është i ndryshëm nga segmentet e tjera, strategjia e fokusit nuk do të sjellë rezultatet e dëshiruara. Për shembull, në industrinë e pijeve joalkoolike, Coca-Cola dhe Pepsi prodhojnë një gamë të gjerë produktesh me përbërje dhe shije të ndryshme, ndërsa Royal Crown vendosi të specializohej në prodhimin vetëm të pijeve cola. Segmenti i zgjedhur i kompanisë tashmë është i shërbyer mirë nga Coke dhe Pepsi - edhe pse këto kompani shërbejnë edhe segmente të tjera. Prandaj, Coke dhe Pepsi kanë një avantazh të qartë ndaj Royal Crown në segmentin e cola të tregut, falë faktit që prodhojnë një gamë më të gjerë produktesh.

    Treguesit e performancës së një kompanie që ka zgjedhur një strategji fokusimi do të jenë mbi mesataren e industrisë nëse:

    a) kompania do të jetë në gjendje të arrijë lidership të qëndrueshëm në segmentin e saj në minimizimin e kostove (duke u fokusuar në kosto) ose të diferencojë maksimalisht produktin e saj në këtë segment (duke u fokusuar në diferencim);

    b) në këtë rast, segmenti do të jetë tërheqës nga pikëpamja e strukturës së tij. Atraktiviteti strukturor i segmentit është një kusht i domosdoshëm, pasi disa segmente në industri do të jenë padyshim më pak fitimprurës se të tjerët. Shpesh, industria ofron mundësi për zbatimin e suksesshëm të disa strategjive të fokusit afatgjatë, por vetëm nëse kompanitë që zgjedhin këtë strategji e ndjekin atë në segmente të ndryshme. Shumica e industrive kanë disa segmente të ndryshme që kanë nevoja specifike të klientëve ose sisteme prodhimi dhe shpërndarjeje, duke i bërë ato terrene të shkëlqyera testimi për një strategji fokusimi.

    "I Mbërthyer në mes"

    Një kompani që tenton pa sukses të zbatojë të treja strategjitë në mënyrë të pashmangshme do ta gjejë veten "të mbërthyer" në mes midis liderëve dhe atyre që ngelen. Ky pozicion strategjik është një shenjë e sigurt e performancës së dobët të kompanisë dhe është gjithashtu një recetë për të mos fituar asnjë nga avantazhet konkurruese. Një kompani "e ngecur" do të jetë gjithmonë në një pozicion jashtëzakonisht të pafavorshëm nga pikëpamja konkurruese - në çdo segment tregu, të gjitha pozicionet e favorshme do të zënë ose nga liderët në minimizimin e kostos, ose nga kompanitë që kanë zgjedhur diferencimin ose fokusin. Edhe nëse një kompani e bllokuar zbulon me sukses një produkt fitimprurës ose një grup klientësh premtues, konkurrentët që kanë avantazhe dhe dinë t'i ruajnë ato avantazhe do të rrëmbejnë shpejt të gjitha gjetjet fitimprurëse. Në shumicën e industrive ka gjithmonë disa kompani që ngecin.

    Nëse një kompani papritmas ngec, ajo do të bëjë fitime të konsiderueshme vetëm nëse struktura e industrisë është shumë e favorshme për këtë, ose nëse kompania është aq me fat sa edhe konkurrentët e saj rezultojnë të jenë firma të bllokuara. Sidoqoftë, kompani të tilla zakonisht fitojnë fitime shumë më të ulëta se ato që zbatojnë vazhdimisht një nga strategjitë e përgjithshme konkurruese. Kur një industri arrin një fazë pjekurie në procesin e zhvillimit të saj, kjo e bën më të dukshëm, më të dukshëm dallimin në performancë midis kompanive "të plogështa" dhe kompanive që zbatojnë një nga strategjitë e përgjithshme. Në fund të fundit, në këtë mënyrë bëhet e qartë se strategjia e kompanisë ishte e gabuar që në fillim, por rritja e shpejtë e industrisë nuk na lejoi të vëmë re mangësitë e strategjisë në fillim.

    Kur një kompani fillon të ngecë, shpesh do të thotë se menaxhmenti i saj nuk bëri një zgjedhje të vetëdijshme të strategjisë në atë kohë. Një kompani e tillë po përpiqet shumë të fitojë përparësi konkurruese, por zakonisht pa rezultat - kur përpiqeni të arrini lloje të ndryshme avantazhesh konkurruese në të njëjtën kohë, kjo i bën veprimet tuaja të paqëndrueshme. Edhe kompanitë mjaft të suksesshme mund të ngecin: ato që, për hir të rritjes apo prestigjit të kompanisë, vendosën të bëjnë kompromise gjatë zbatimit të një prej strategjive të përgjithshme konkurruese. Një shembull klasik i kësaj është Laker Airways, e cila filloi operimet e saj në tregun e Atlantikut të Veriut me një strategji të përcaktuar qartë të fokusimit të kostos: kompania ishte e fokusuar në segmentin e tregut të linjave ajrore ku çmimet e biletave ishin gjëja më e rëndësishme për klientët, kështu që kompania ofronte vetëm shërbimet më elementare. Megjithatë, me kalimin e kohës, kompania filloi të ofrojë shërbime të reja dhe rrugë të reja, duke shtuar kështu një element luksi në shërbimin e saj. Kjo ndikoi negativisht në imazhin e kompanisë dhe minoi shërbimin dhe zinxhirin e furnizimit të saj. Pasojat ishin tragjike: kompania përfundimisht falimentoi.

    Tundimi për të devijuar nga zbatimi sistematik i njërës prej strategjive të përgjithshme (që në mënyrë të pashmangshme çon në "ngecje") është veçanërisht i madh për ato kompani që, pasi kanë zgjedhur një strategji fokusimi, dominojnë segmentin e tyre të tregut. Specializimi kërkon që një kompani të kufizojë qëllimisht shitjet e mundshme. Suksesi shpesh verbon dhe një kompani që zbaton një strategji fokusimi harron atë që e çoi atë drejt suksesit dhe bën kompromise në strategjinë e saj të zgjedhur për hir të rritjes së mëtejshme. Por në vend që të sakrifikojë strategjinë origjinale, kompania duhet të gjejë më tepër industri të reja, premtuese për rritje, ku kompania mund të zbatojë gjithashtu një nga strategjitë e përgjithshme konkurruese ose të përfitojë nga marrëdhëniet ekzistuese në atë industri.

    A ËSHTË E MUNDSHME TË ZBATOHET MË SHUMË SE NJË STRATEGJI NË TË NJËJTËN KOHË?

    Secila nga strategjitë konkurruese më të zakonshme përfaqëson një qasje thelbësisht të ndryshme për të fituar avantazh konkurrues dhe si ta ruajmë atë në një afat të gjatë. Secila strategji e tillë kombinon një lloj të veçantë të avantazhit konkurrues që firma po përpiqet të arrijë, si dhe qëllimin e qëllimit strategjik.

    Në mënyrë tipike, një kompani duhet të zgjedhë një lloj specifik të të dyjave - përndryshe do të përballet me fatin e të qenit "të mbërthyer" midis drejtuesve dhe atyre që mbesin. Nëse një kompani përpiqet të shërbejë njëkohësisht një numër të madh segmentesh të ndryshme tregu, duke zgjedhur të fokusohet në kosto ose diferencim, ajo humbet përfitimet që mund të përfitojë duke optimizuar strategjinë e saj me një segment specifik të synuar në mendje (fokus). Ndonjëherë një kompani është në gjendje të krijojë dy njësi biznesi plotësisht të pavarura brenda një korporate, dhe secila prej këtyre njësive zbaton strategjinë e saj. Një shembull i mirë i kësaj është kompania britanike e hotelerisë Trusthouse Forte: kompania ka krijuar pesë zinxhirë të veçantë hotelesh, secila synon një segment specifik tregu. Megjithatë, një kompani e tillë duhet të ndajë rreptësisht njësi të fokusuara në zbatimin e strategjive të ndryshme nga njëra-tjetra, përndryshe asnjë nga këto njësi nuk do të arrijë avantazhet konkurruese që priten të përftohen si rezultat i zbatimit të strategjisë së zgjedhur nga menaxhmenti. Një qasje ndaj konkurrencës në të cilën menaxhmenti lejon që kultura e korporatës të transferohet nga një njësi biznesi në tjetrën dhe nuk ka politika të përcaktuara qartë për secilën njësi biznesi, minon strategjinë konkurruese si të çdo njësie biznesi ashtu edhe të gjithë korporatës, dhe çon në fakti që kompania bëhet një nga kompanitë e “ngecura”.

    Në mënyrë tipike, udhëheqja e kostos dhe diferencimi nuk shkojnë së bashku - diferencimi priret të jetë mjaft i shtrenjtë. Për ta bërë një kompani unike dhe në këtë mënyrë të detyrojë klientët të paguajnë çmimet më të larta për produktet e saj, menaxhmenti është i detyruar të rrisë kostot - ky është çmimi i diferencimit. Në industrinë e pajisjeve të ndërtimit, në veçanti, kjo është pikërisht ajo që bëri menaxhimi i Caterpillar. Përkundrazi, ulja e kostos shpesh kërkon kompromise në diferencim - ulja e shpenzimeve të përgjithshme dhe kostove të tjera çon në mënyrë të pashmangshme në standardizimin e produktit.

    Megjithatë, ulja e kostos nuk kërkon gjithmonë lëshime në fushën e diferencimit të produkteve. Shumë kompani kanë gjetur një mënyrë për të ulur kostot duke i bërë produktet e tyre edhe më të diferencuara përmes përdorimit të teknikave efektive organizative ose teknologjive thelbësisht të ndryshme. Ndonjëherë kjo mënyrë mund të arrijë reduktime radikale pa sakrifikuar diferencimin - përveç nëse, sigurisht, kompania më parë ishte e fokusuar rreptësisht në uljen e kostos. Por reduktimi i thjeshtë i kostos duhet të dallohet nga arritja e vetëdijshme e minimizimit të kostos si një avantazh i caktuar konkurrues. Kur një kompani konkurron me rivalë të fortë, të cilët gjithashtu konkurrojnë për udhëheqje në minimizimin e kostos, përfundimisht arrihet një fazë kur reduktimet e mëtejshme nuk mund të arrihen pa kompromentuar diferencimin e produktit. Pikërisht në këtë pikë strategjia e një kompanie mund të bëhet jokonsistente dhe kompania detyrohet të bëjë zgjedhje.

    Nëse një firmë mund të arrijë udhëheqjen e kostos ndërkohë që mbetet një produkt i diferencuar, ajo do të shpërblehet shumë për përpjekjet e saj: diferencimi përfshin çmime të larta të produktit, ndërsa udhëheqja e kostos nënkupton kosto të ulëta.

    Kështu, përfitimet janë kumulative. Një shembull i një kompanie që ka arritur të arrijë lidershipin në minimizimin e kostos dhe zbatimin e një strategjie diferencimi është Crown Cork & Seal, një kompani paketimi metalik. Kompania është e specializuar në prodhimin e kontejnerëve për produkte të lëngshme - birrë, pije joalkoolike, aerosole. Produktet e kompanisë janë prej çeliku - ndryshe nga produktet e kompanive të tjera që prodhojnë kontejnerë çeliku dhe alumini. Kompania e diferencon produktin e saj brenda segmenteve të saj të synuara nëpërmjet shërbimit të dedikuar dhe mbështetjes teknologjike, si dhe duke ofruar një linjë të plotë kanaçesh të mbyllura çeliku, kapakë metalikë dhe pajisje për mbylljen e kanaçeve. Ky lloj diferencimi do të ishte më i vështirë për t'u arritur në sektorë të tjerë të industrisë ku klientët kanë nevoja të ndryshme. Në të njëjtën kohë, Crown po fokuson prodhimin e saj në prodhimin e vetëm llojeve të kontejnerëve të kërkuar nga klientët në sektorët e synuar dhe po investon shumë në teknologjinë moderne të paketimit të kanaçeve të mbyllura me dy pjesë. Si rezultat, Crown ka shumë të ngjarë të ketë arritur tashmë statusin e prodhuesit me kosto të ulët në segmentet e saj të tregut.

    Një firmë mund të ndjekë njëkohësisht një strategji diferencimi dhe të arrijë udhëheqjen e kostos nëse plotësohen tre kushtet e mëposhtme: Konkurrentët e firmës janë të bllokuar. Kur konkurrentët e një kompanie janë të bllokuar, asgjë që ata mund të bëjnë nuk mund ta vendosë kompaninë në një pozicion ku udhëheqja e kostos dhe diferencimi janë të papajtueshme. Kjo është pikërisht ajo që ndodhi në situatën e Crown Cork. Konkurrentët më seriozë të kompanisë nuk kishin investuar në teknologjinë e kontejnerëve të çelikut me kosto të ulët, kështu që kompania ishte në gjendje të arrinte kursime në kosto pa sakrifikuar diferencimin e produktit. Por nëse konkurrentët e kompanisë do të kishin miratuar një strategji të udhëheqjes së kostos, përpjekja e Crown për t'u bërë një prodhues produkti me kosto të ulët dhe të diferencuar do të ishte i dënuar: kompania do të kishte ngecur. Në fund të fundit, në këtë rast, të gjitha mundësitë për të ulur kostot pa sakrifikuar diferencimin do të ishin shfrytëzuar tashmë nga konkurrentët e Crown.

    Megjithatë, situata kur konkurrentët janë ngecur dhe vetë kompania, falë kësaj, arrin avantazhe si në fushën e kostove ashtu edhe në atë të diferencimit, shpesh është e përkohshme. Përfundimisht, një nga konkurrentët do të fillojë të zbatojë një nga strategjitë e përgjithshme konkurruese dhe gjithashtu do të ketë sukses shumë mirë në gjetjen e një ekuilibri midis kostove dhe diferencimit. Kjo do të thotë, kompania duhet të zgjedhë ende një lloj avantazhi konkurrues në të cilin është fokusuar dhe të cilin do të përpiqet ta ruajë për një periudhë të gjatë kohore. Konkurrentët e dobët janë gjithashtu të rrezikshëm: në këto kushte, kompania po përpiqet të arrijë diferencimin dhe minimizimin e kostos, duke u përpjekur të kombinojë këto dy drejtime të strategjisë, por si rezultat, një kompani e tillë do të jetë e pambrojtur nëse shfaqet një konkurrent i ri i fuqishëm. tregu.

    Nivelet e kostos ndikohen nga pjesa e tregut dhe marrëdhëniet me industrinë. Është e mundur të arrihet një lidership i njëkohshëm në minimizimin dhe diferencimin e kostos nëse niveli i kostove përcaktohet nga madhësia e tregut dhe në një masë më të madhe sesa nga dizajni i produktit, aftësia e prodhimit, niveli i shërbimit dhe faktorë të tjerë. Nëse një kompani arrin avantazhe duke pasur një pjesë të konsiderueshme të tregut, avantazhet e kostos i lejojnë kompanisë të ruajë pozicionin e saj të lidershipit të kostos edhe nëse kompania ka kosto shtesë në fusha të tjera. Në një rast tjetër, me një pjesë të caktuar të tregut të kompanisë, është e mundur të ulet kostoja e diferencimit në një nivel më të ulët se ai i konkurrentëve. Në të njëjtën mënyrë, është e mundur të arrihet si reduktimi i kostos ashtu edhe diferencimi në fusha ku ka ndërlidhje ndërindustriale që mund të përfitojnë vetëm disa kompani dhe jo konkurrentët e tyre kosto të larta tek ajo. E megjithatë, një përpjekje për të arritur njëkohësisht lidershipin në minimizimin e kostove dhe një shkallë të lartë të diferencimit të produktit e lë gjithmonë kompaninë të pambrojtur dhe të pambrojtur përballë konkurrentëve të cilët do të investojnë në mënyrë aktive në zbatimin e një prej strategjive të përgjithshme, duke ndërlidhur ose strategjinë e tyre. me një pjesë të caktuar të tregut ose me marrëdhëniet ekzistuese në industri.

    Kompania bëhet pioniere në inovacionet kryesore. Prezantimi i një inovacioni të madh teknologjik në një industri i lejon një kompanie të reduktojë njëkohësisht kostot dhe të bëjë hapa të rëndësishëm në diferencimin e produkteve, duke arritur kështu sukses në të dyja strategjitë. Futja e teknologjive të reja të automatizuara të prodhimit mund të ketë këtë efekt, siç mund të ketë përdorimi i teknologjive të reja të informacionit në logjistikë ose në dizajnimin e produkteve me ndihmën e kompjuterit. I njëjti efekt mund të arrihet përmes përdorimit të praktikave inovative organizative që nuk përfshijnë teknologjinë.

    Sidoqoftë, aftësia për të arritur statusin e një prodhuesi të një produkti të diferencuar me kosto të ulët varet drejtpërdrejt nga shkalla në të cilën kompania mund të bëhet pronari i vetëm i të drejtave për inovacion. Sapo risia të miratohet nga një prej konkurrentëve të saj, kompania përsëri detyrohet të zgjedhë midis reduktimit të kostos dhe diferencimit, duke u gjetur, për shembull, në llojin e mëposhtëm të dilemës: a është sistemi i informacionit i kompanisë, krahasuar me të njëjtin sistem të një konkurrenti, më i përshtatshëm për të minimizuar kostot apo për diferencim? Një kompani pioniere madje mund ta gjejë veten në disavantazh nëse, në ndjekjen e minimizimit dhe diferencimit të kostos në të njëjtën kohë, menaxhmenti i saj nuk arriti të parashikojë mundësinë që konkurrentët e saj të përsërisin inovacionin. Sapo inovacioni të bëhet pronë e konkurrentëve që kanë zgjedhur një nga strategjitë e përgjithshme, kompania pioniere nuk do të jetë në gjendje të arrijë asnjë nga avantazhet.

    Një kompani duhet të ndjekë gjithmonë në mënyrë aktive mundësitë e minimizimit të kostos që nuk kërkojnë kompromise në diferencim. Në të njëjtën kohë, kompania duhet gjithashtu të përdorë të gjitha mundësitë e diferencimit që nuk kërkojnë kosto të larta. Sidoqoftë, nëse një kompani nuk arrin të gjejë kryqëzimin e të dy llojeve të mundësive, menaxhmenti i kompanisë duhet të përgatitet të zgjedhë një lloj të veçantë avantazhi konkurrues në mënyrë që të rregullojë balancën e kostove dhe diferencimin në përputhje me rrethanat.

    "Strategjia konkurrencës- këto janë veprime mbrojtëse ose sulmuese që synojnë arritjen e një pozicioni të fortë në industri, për të kapërcyer me sukses pesë forca konkurruese dhe në këtë mënyrë gjenerojnë kthime më të larta nga investimi." Edhe pse Porter pranon se kompanitë kanë demonstruar shumë mënyra të ndryshme për të arritur këtë qëllim, ai këmbëngul se performanca e sipërme e firmave të tjera mund të arrihet me vetëm tre strategji të qëndrueshme dhe të suksesshme nga brenda. Këto janë strategji tipike:

      Minimizimi i kostove.

      Diferencimi.

      Përqendrimi.

    Strategjia e minimizimit të kostos. Përparësitë e kësaj strategjie:

      Kostot e ulëta e mbrojnë këtë firmë nga blerësit e fuqishëm sepse

      blerësit mund të përdorin fuqinë e tyre vetëm për të ulur çmimet e saj në nivelin e atyre të ofruara nga një konkurrent që është prapa firmës në efikasitet.

      Faktorët që çojnë në kosto të ulëta gjithashtu priren të krijojnë barriera të larta për konkurrentët që hyjnë në një industri - ekonomitë e shkallës ose avantazhet e kostos.

      Së fundi, kostot e ulëta zakonisht e vendosin një firmë në një pozicion të favorshëm në krahasim me produktet zëvendësuese.

      Kështu, një pozicion me kosto të ulët mbron një firmë nga të pesë forcat konkurruese, sepse konkurrenca për kushte të favorshme të një marrëveshjeje mund të zvogëlojë fitimet e saj vetëm për sa kohë që fitimet e konkurrentit të ardhshëm më të mirë nuk shkatërrohen. Firmat më pak efikase do të jenë të parat që do të vuajnë përballë rritjes së konkurrencës.

    Strategjia me kosto më të ulët nuk është e përshtatshme për çdo kompani. Kompanitë që dëshirojnë të ndjekin një strategji të tillë duhet të kontrollojnë pjesë më të mëdha të tregut në krahasim me konkurrentët ose të kenë avantazhe të tjera, të tilla si akses më i mirë në lëndët e para. Produktet duhet të dizajnohen që të jenë të lehta për t'u prodhuar; Përveç kësaj, është e mençur të prodhohet një gamë e gjerë produktesh të ndërlidhura në mënyrë që të shpërndahen në mënyrë të barabartë kostot dhe të reduktohen ato për çdo produkt individual. Më pas, një kompani me kosto të ulët duhet të arrijë një bazë të gjerë konsumatore. Një kompani e tillë nuk mund të kënaqet me kamare të vogla të tregut. Sapo një kompani të bëhet lider në minimizimin e kostos, ajo është në gjendje të mbajë nivele të larta të përfitueshmërisë dhe nëse riinveston me mençuri fitimet e saj në përmirësimin e pajisjeve dhe impianteve, ajo mund të mbajë lidershipin për disa kohë. Rreziqet: Menaxherët duhet t'i përgjigjen menjëherë nevojës për të çmontuar asetet e vjetruara, për të investuar në teknologji - me pak fjalë, mos harroni kostot. Ekziston një shans që ndonjë konkurrent i ri ose i vjetër të përfitojë nga teknologjia e liderit ose teknikat e menaxhimit të kostos dhe të fitojë udhëheqjen e kostos mund të jetë një përgjigje efektive ndaj forcave konkurruese, por nuk ka asnjë garanci kundër humbjes.



    • Të njohura në kategorinë:
    Gjobë për mos njoftimin e Rospotrebnadzor për fillimin e aktiviteteve
    Gjobë për mos njoftimin e Rospotrebnadzor për fillimin e aktiviteteve
    lexoni
    Sugjerime të bazuara në rezultatet e fotografimit të kohës së punës
    Sugjerime të bazuara në rezultatet e fotografimit të kohës së punës
    lexoni
    Zëvendësdrejtor (drejtues) i një institucioni (organizate) për punë shkencore
    Zëvendësdrejtor (drejtues) i një institucioni (organizate) për...
    lexoni
    Përshkrimi i punës së një punonjësi për mirëmbajtjen dhe riparimet rutinë të ndërtesave, strukturave dhe pajisjeve
    Përshkrimi i punës së një punëtori për mirëmbajtje, riparime rutinë...
    lexoni
    
    Artikujt e fundit
    Përcaktimi me kopertinë të fortë
    lexoni
    Informacione të përgjithshme rreth minierës së qymyrit Molodezhny...
    lexoni
    Kostoja mesatare vjetore e OPF: formula
    lexoni
    Ngjarje për Ditën e Kozmonautikës me prezantim...
    lexoni
    Planifikimi dhe metodat e prokurimit për furnizimin...
    lexoni
    Prezantimi - Familja dhe vlerat familjare "Pjetri...
    lexoni
    Prezantimi "Motivimi dhe stimulimi...
    lexoni
    Sistemi japonez i menaxhimit të prodhimit "5S"
    lexoni
    Top