Shtëpi › Hipotekë › Fletë mashtrimi: Konflikti si kategoria kryesore e konfliktologjisë. Objekti dhe lënda, qëllimet dhe objektivat e konfliktologjisë. Shihni faqet ku përmendet termi zgjidhje kompromisi. Cilat janë llojet kryesore të situatave të vështira?

Fletë mashtrimi: Konflikti si kategoria kryesore e konfliktologjisë. Objekti dhe lënda, qëllimet dhe objektivat e konfliktologjisë. Shihni faqet ku përmendet termi zgjidhje kompromisi. Cilat janë llojet kryesore të situatave të vështira?

Kërkimi për marrëdhënien optimale (sipas Paretos) midis cilësisë së punës, kohës dhe kostos duhet të kombinohet me qasje sistematike në menaxhim, duke marrë parasysh faktin se ndryshimi më i vogël në një projekt ose sistem ka një ndikim të drejtpërdrejtë në të gjitha nënsistemet dhe divizionet e ekipit të projektit dhe organizatave që zbatojnë këtë projekt. Kështu, duket e përshtatshme të zhvillohet një proces i menaxhimit të projektit që përfshin analizimin, kërkimin dhe më pas marrjen e një zgjidhjeje kompromisi, në krahasim me zbatimin e rregullave strikte për optimizimin e vendimeve të menaxhimit të projektit. Më poshtë janë gjashtë fazat (hapat) e marrjes së një vendimi kompromisi:

1. Njohja dhe kuptimi i shkakut rrënjësor të konfliktit.

2. Rishikimi i qëllimeve të projektit.

3. Analiza e faktorëve të jashtëm të projektit dhe statusi i tij.

4. Përcaktimi i një opsioni alternativ të zhvillimit të projektit.

5. Analiza dhe përzgjedhja e opsionit optimal.

6. Rishikimi i planit të punës së projektit.

Hapi i parë në procesin e marrjes së një vendimi kompromisi është njohja dhe kuptimi i shkakut themelor të konfliktit (situata që kërkon ndryshime të rëndësishme në projekt). Shumica e projekteve përdorin sisteme të menaxhimit dhe kontrollit të kostos që përfshijnë krahasimin e rezultateve aktuale me rezultatet e planifikuara, shqyrtimin e këtyre rezultateve në detaje duke përdorur analizën e variancës dhe përgatitjen e një raporti statusi për të ndërmarrë veprime korrigjuese për të korrigjuar problemin. Menaxherët e projektit studiojnë me kujdes aspektin problematik të projektit, pasi informacioni i disponueshëm nuk ofron gjithmonë një kuptim të plotë të çështjes. Gjëja e parë që duhet kontrolluar është burimi i paralajmërimit, si dhe besueshmëria e të dhënave. Kontrolli i projektit është zakonisht jashtëzakonisht i ndjeshëm ndaj saktësisë dhe afatit kohor të transferimit të të dhënave. Pyetjet tipike që lindin në këtë fazë janë si më poshtë:

1. shkalla e nevojës për informacion;

2. shkalla e kohës së informacionit;

3. shkalla e plotësisë së informacionit;

4. burimi i informacionit;

5. shkalla e besueshmërisë së informacionit;

Nëse ky informacion është i besueshëm, implikimet e informacionit për projektin Qëllimi i hapit të parë është të kuptosh shkak i mundshëm shfaqja e një konflikti dhe, për rrjedhojë, identifikimi i zgjidhjeve të mundshme kompromisi. Në shumicën e rasteve, arsye të tilla shoqërohen me një gabim ose dështim të operatorit (punonjësit), situata të paplanifikuara ose plotësisht të paparashikuara: i)

1. Gabim/dështim i operatorit:

a. afate joreale;

b. kontroll joadekuat mbi ndryshimet e projektit;

c. kostoja e gabuar;

d. prishjet e pajisjeve;

e. dështimi i testit;

f. mungesa e kapaciteteve të nevojshme;

g. mosmarrja e lejeve të nevojshme;

2 situatë e paplanifikuar:

b. humbje personelin e nevojshëm;

c. ndryshime në menaxhimin e projektit;

d. mundësia e pezullimit të projektit;

3 situata e paparashikuar:

a. ngarkesa e punës së kapaciteteve ekzistuese të organizatës;

b. papajtueshmëria e projekteve paralele dhe, si pasojë, mungesa e këmbyeshmërisë;

c. vështirësitë e aftësisë paguese;

d. mosmarrëveshjet me stafin;

e. vonesa në furnizimin e materialeve;

f. largimi i menaxherëve efektivë të projektit;

g. humbje punëtorë të përkohshëm;

h. pasaktësia e parashikimit fillestar paraprak;

i. ndryshim kushtet e tregut;

j. paraqitjen e kërkesave të reja.

Hapi i dytë në procesin e vendimmarrjes së kompromisit është një rishikim gjithëpërfshirës i të gjitha qëllimeve të projektit. Një rishikim i tillë përfshin një analizë të qëllimeve ekzistuese të projektit, duke marrë parasysh kuptimin e qëllimeve të tilla nga pjesëmarrës të ndryshëm të projektit, nga menaxhimi deri te anëtarët e zakonshëm të ekipit (grupit) të projektit. Fillimisht, qëllimet dhe prioritetet u vendosën duke marrë parasysh një sërë faktorësh të jashtëm. Këta faktorë priren të ndryshojnë gjatë rrjedhës së ciklit jetësor të projektit.

Natyra e qëllimeve të tilla zakonisht përcakton shkallën e fleksibilitetit në marrëdhëniet midis afateve, kostove dhe cilësisë. Si rezultat, mund të jetë e nevojshme të rishikohet i gjithë dokumentacioni i projektit, duke përfshirë:

1. qëllimet e projektit;

2. Plani për integrimin strategjik të projektit në përputhje me kërkesat e investitorëve;

3. specifikimet teknike për kohën, kostot dhe cilësinë;

4. llojet dhe vëllimet e punës;

5. burimet aktuale dhe të ardhshme.

Hapi i tretë në metodologjinë për marrjen e një vendimi kompromisi është analizimi i faktorëve të jashtëm dhe statusit të projektit. Ky hap përfshin një krahasim të detajuar të planeve aktuale, kostove dhe standardeve të cilësisë me rezultatet e planifikuara ose të rishikuara. Vëmendje e veçantë fokusohet në çështje problematike. Ndër faktorët e jashtëm të projektit, analiza e të cilëve është më e rëndësishmja janë rreziqet financiare, kontratat e mundshme pasuese, zhvillimi dhe statusi i projekteve të tjera dhe konkurrenca. Disa kompani përdorin parimin se cilësisë i jepet gjithmonë përparësi. Megjithatë, me rritjen e rreziqeve financiare të firmës, kjo strategji mund të ndryshojë. Më poshtë janë çështjet në këtë fazë:

1. diskutimi i projektit me menaxhmentin e projektit me qëllim që:

a. përcaktimin e prioriteteve për sa i përket kohës, kostove dhe kushteve teknike;

b. përcaktimi i ndikimit në përfitimin e kompanisë dhe zhvillimi i një plani zhvillimin strategjik;

c. marrjen vlerësimi i menaxhmentit;

2 nëse klienti për projektin është një organizatë e palës së tretë, projekti i klientit për të marrë vlerësimin e tij për statusin e projektit, si dhe përcaktimin e prioriteteve të klientit në lidhje me kohën, kostot dhe kërkesat e cilësisë;

3 takim me menaxherët lokalë, vlerësimi/vlerësimet e tyre për situatën aktuale, përcaktimi i shkallës së interesit për suksesin e projektit. Shkalla e rëndësisë të këtij projekti duke marrë parasysh projektet aktuale;

4 analiza e detajuar ecurinë e punës për secilin nga projektet. Marrja e vlerësimeve të qarta dhe të detajuara nga stafi i projektit për:

a. afatet e përfundimit të projektit;

b. kostot;

c. vëllimet e punës;

5 Analiza e të dhënave të mëparshme për të vlerësuar përshtatshmërinë e parametrave të kostos dhe kohës në fazën e mëparshme të projektit.

Menaxheri i projektit ka përvojën e nevojshme për të identifikuar shpejt shkallën e rëndësisë së një moskonformiteti të caktuar, si dhe ndikimin e një mospërputhjeje të tillë në cilësinë e punës së kryer. Njohja e kërkesave të projektit (me ndihmën aktive të klientit) rrit aftësinë e menaxherit të projektit për të ndërmarrë veprime korrigjuese dhe për të përcaktuar mundësinë e vazhdimit të realizimit të projektit në përputhje me planin origjinal.

Pavarësisht nëse merren apo jo masat e menjëhershme, bëhet një analizë e shpejtë për të identifikuar shkaqet e shfaqjes. rrezik potencial. Në të njëjtën kohë, kur identifikohet burimi i problemit, është e rëndësishme që menaxheri i projektit të mbetet objektiv, pasi ai luan një rol udhëheqës në ekipin e projektit dhe, për rrjedhojë, mban përgjegjësi personale për shfaqjen e një llogaritje të gabuar. Fushat me vështirësi të mundshme përfshijnë:

6 planifikim joadekuat. Mungesa e planifikimit adekuat. Plani i projektit nuk ofron funksione kontrolli për të siguruar që projekti i plotëson parametrat e specifikuar;

7 ndryshim në fushën e punës. Rritjet e kostove dhe orareve janë të zakonshme kur ndryshon fushëveprimi i punës, veçanërisht nëse ndryshime të tilla nuk parashikohen dhe nuk përfshihen zyrtarisht në planin e punës së projektit;

8 cilësi e ulët. Një nivel i lartë ndërvarësie brenda një ekipi projekti do të thotë që dështimi i një anëtari të ekipit për të përmbushur kërkesat ka një ndikim negativ në performancën e të gjithë ekipit;

9 kërkesat e fryra të cilësisë. Ekziston mundësia e një shkeljeje të pavullnetshme të ekuilibrit të përcaktuar nga plani i projektit midis faktorëve të çmimit, kohës dhe cilësisë nga anëtari më energjik dhe efektiv. ekipi i projektit;

10 kufizime të jashtme. Kjo vlen veçanërisht për projektet në të cilat marrja e lejeve, licencave, miratimeve etj. është e një rëndësie të madhe. nga palët e treta, si dhe varësia nga burimet e jashtme. Ndryshimet, vonesat dhe mosrespektimi i kushteve të cilësisë, përgjegjësia e të cilave është e palëve të treta, kanë një ndikim jashtëzakonisht negativ në performancën e projektit;

Si përfundim, është e rëndësishme të theksohet veçori tjetër një sërë projektesh. shpeshherë fazat fillestare projektet janë të mbingarkuara punë paraprake, të cilat kërkojnë ndarjen e fondeve në shuma të caktuara. Nëse nuk ka nevojë për punë të caktuara, ekuilibri midis parametrave të specifikuar të çmimit, kohës dhe specifikimet teknikeështë shkelur.

Faza e katërt është zhvillimi i planeve alternative të veprimit. Kjo fazë përfshin përpilimin e një liste të opsioneve (skenarëve) alternativë për zbatimin e projektit duke balancuar ndërmjet kohës, çmimit dhe cilësisë. Nëse ngjarjet zhvillohen me sukses, në këtë fazë kryhet përzgjedhja e skenarëve më të mundshëm për zbatimin dhe përfundimin e projektit.

Për të marrë një listë të plotë dhe më të detajuar të zgjidhjeve alternative, çdo parametër, d.m.th. koha, çmimi dhe cilësia, konsiderohet duke marrë parasysh faktorët e mëposhtëm:

Afatet

1 Pranueshmëria e vonesës për klientin.

2 Ndikimi i vonesës në përfundimin e projekteve të tjera dhe klientëve të tjerë.

3 Arsyeja e vonesës.

4 Mundësia e tërheqjes së burimeve të tjera për të përmbushur planin e ri.

5 Kostot që lidhen me zbatimin e planit të ri.

6 Shkalla e përmirësimit karakteristikat teknike me miratimin e planit të ri.

7 Ndikimi në përmbushjen e afateve për projektet e tjera të klientëve.

8 Reagimi i mundshëm i klientit.

9 Reputacioni i kontraktorit, ndikimi në aftësinë e kontraktorit për të marrë kontrata në të ardhmen.

Çmimi/Shpenzimet

1. Arsyeja e shfaqjes së kostove të reja.

2. Opsionet për reduktimin e kostove aktuale.

3. Shkalla në të cilën klienti pranon kosto shtesë.

4. Aftësia për t'i atribuar kostot kostos dhe në çfarë vëllimesh.

5. Mundësia e ndryshimit të kushteve teknike dhe afateve për të balancuar kostot.

6. Shkalla e saktësisë së parametrave të tjerë të buxhetit.

7. Rritja e vlerës së shtuar të projektit me kosto të shtuara.

8. Alternativa të tjera për të siguruar cilësi.

9. Reputacioni i kontraktorit, ndikimi në aftësinë e kontraktorit për të marrë kontrata në të ardhmen.

10. Alternativa të tjera për të siguruar respektimin e orarit.

Cilësia

1. Shkalla e realizueshmërisë së kushteve të cilësisë së specifikuar.

2. Në varësi të shkallës së fizibilitetit, kostot që lidhen me zbatimin

kushte të tilla.

3 Mundësia e ndryshimit të kushteve teknike.

4 Efekt pozitiv për kontraktorin dhe klientin kur ndryshojnë kushtet teknike.

5 Efekt negativ për kontraktorin dhe klientin gjatë ndryshimit teknik
kushtet.

6 Shkalla e përmirësimit të standardeve të cilësisë.

7 Shkalla e pranueshmërisë së ndryshimit për klientin.

8 Kostot njerëzore dhe teknike që lidhen me ndryshimet në kushtet teknike.

9 Rishpërndarja e mundshme e burimeve të projektit lidhur me ndryshimin

specifikimet.

10 Reputacioni i kontraktorit, ndikimi në aftësinë e kontraktorit për të marrë kontrata në të ardhmen.

Për të demonstruar më qartë rezultatet e analizës dhe opsioneve të skenarit, le të kthehemi te imazhi grafik. Në veçanti, një metodë e ngjashme grafike është përdorur në fushën e menaxhimit të projektit gjatë njëzet e pesë viteve të fundit për të gjetur marrëdhënien midis kostove dhe planeve të projektit. Në analizën grafike, është e nevojshme të përcaktohet se cili nga tre parametrat është një konstante.

Sienawii 1. Cilësia është konstante

Me cilësinë konstante, kostoja e projektit shprehet në funksion të kohës. Një shembull i qartë po vizatojnë Fig. 25.2.1.

Në Fig. 25.2.1. (grafiku a) pika “X” tregon koston dhe kohën e specifikuar. Le të shqyrtojmë një situatë ku kostoja e një projekti për një kornizë kohore të caktuar rezulton të jetë më e lartë se sa ishte planifikuar. Ekziston mundësia për të tërhequr shtesë burimet e punës, si dhe përdorimin orët jashtë orarit për të përmbushur oraret e specifikuara. Në varësi të vëllimit të orëve jashtë orarit, ekziston mundësia e gjetjes së një pike minimale në grafik, në të cilën një rritje e afateve çon në një rritje të kostos së projektit.

Në Fig. 25.2.1. (grafiku b) kurba “A” tregon një situatë në të cilën kompania përjeton vështirësi të caktuara në përmbushjen e afateve për përfundimin e projektit. Për më tepër, çdo vonesë shoqërohet me një rritje të kostove të nevojshme për të përfunduar projektin. Megjithatë, mund të ketë raste në të cilat një rritje e afateve nuk reflekton gjithmonë një rritje të pjesës së kostos së buxhetit të projektit. Kjo tregohet qartë në seksionet horizontale të kurbës "B". Në praktikën prodhuese, një shembull i një fenomeni të tillë është procesi i akumulimit të komponentëve të pajisjeve, në të cilin pritja (vonesa) nuk ndikon në çmim. Një shembull më i thjeshtë është pritja e shpërndarjes së burimeve që nuk ishin përfshirë në orar, nevoja për të cilën lindi gjatë zbatimit të punës.

Me cilësinë konstante, ekzistojnë katër metoda efektive për ndërtimin dhe analizimin e kurbës kohë/kosto:

1. nevoja për të tërhequr burime shtesë. Si rregull, çmimi rritet ndjeshëm. Si pasojë, ka probleme në fushën e kontrollit të kostos, pasi janë miratuar parametrat kryesorë të buxhetit të projektit;

2. Vëllimet dhe llojet e punës mund të ndryshojnë. Në të njëjtën kohë, përjashtimi i një lloji të caktuar pune nuk sjell gjithmonë një ndryshim në kërkesat teknike. Ekziston një probabilitet i lartë që standardet teknike fillimisht të jenë shumë të larta dhe detyrat që i janë caktuar personelit të projektit janë të vështira për t'u arritur. Kështu, zbutja e kërkesave teknike paraqet një shumë metodë efektive reduktimin e kostove dhe përmirësimin e planeve, me kusht që edhe specifikimet e rishikuara të përmbushin pa kushte kërkesat e klientëve;

3. rishpërndarja e burimeve të projektit për të përqendruar përpjekjet në punën kritike ose për të reduktuar kostot. Ky proces siguron “shkarkimin” e punës kritike;

4. në rast të një vonese të paparashikuar në një ose një lloj tjetër pune, mund të jetë e nevojshme të bëhen ndryshime në orar. Si rezultat, ndodh rizhvillimi dhe rishpërndarja e burimeve, një shembull i të cilit është në sektori i prodhimit Mund të ketë një kalim nga organizimi i njëpasnjëshëm në atë paralel të punës. Megjithatë, kjo shpesh vjen me rreziqe të mëdha.

Gjatë procesit të projektimit dhe shkëmbimit, ku cilësia është konstante, kryesisht merren parasysh varësia e organizatës nga klienti, rëndësia e projektit midis projekteve të tjera në organizatë dhe potenciali për porositë e ardhshme. Si rregull, një kontraktues nuk mund të sakrifikojë reputacionin e tij duke prodhuar produkte ose duke ofruar shërbime, cilësia e të cilave nuk i plotëson standardet e specifikuara. Një përjashtim i pranueshëm është modifikimi i kushteve teknike të projektit, në të cilin një rritje e karakteristikave cilësore do të nënkuptojë një ndryshim (ulje) në vëllimin e punës, i cili nga ana tjetër do të sigurojë zbatimin e orareve të parashikuara nga projekti. Megjithatë, analiza e kujdesshme është e nevojshme përpara se të bëhet një ndërrim kohë/kosto për cilësinë.

Në projektet intensive të punës, koha dhe kostot janë të ndërlidhura më ngushtë. Çdo vonesë në dërgesë sjell kosto të shtuara. Për projektet në të cilat tregues të tillë si varësia e kontraktorit nga klienti, rëndësia e projektit midis projekteve të tjera të organizatës dhe potenciali për të marrë projekte në të ardhmen nuk janë shumë domethënës, një alternativë e arsyeshme është minimizimi i kostove nëpërmjet përdorimi i orarit shtesë. Në disa raste, kontraktori duhet të përballojë vetë shpenzimet shtesë. Vendimi, si rregull, merret duke marrë parasysh mundësinë e marrjes së projekteve në të ardhmen nga një klient i caktuar, për të kompensuar kështu humbjet aktuale me porositë e ardhshme.

Nuk është sekret që pak kompani në një industri të caktuar kanë një reputacion të shkëlqyer, veçanërisht pasi një reputacion i tillë është shumë i paqëndrueshëm. Është e rëndësishme të mbani mend se për çdo kompani një reputacion i patëmetë është pothuajse aseti më i rëndësishëm. Kjo është veçanërisht e vërtetë për projektet ku detyrimet e kontraktorit janë jashtëzakonisht të mëdha dhe pasojat e mospërmbushjes së detyrimeve të tilla mund të jenë shumë të rënda.

Si rregull, gjatë tenderimit të kontratës, kompanitë kryesore në fushën e ndërtimit të naftës dhe gazit, teknologji të lartë, industria e hapësirës ajrore etj. nuk janë aspak aplikantë që ofrojnë më shumë çmim të ulët. Aty ku qeveria është kontraktori, çmimi ia lë vendin cilësisë. Merrni parasysh shembullin e mëposhtëm. Kontrata për prodhimin dhe furnizimin e komponentëve për një reaktor bërthamor të përdorur në kryqëzorë bërthamorë Dhe nëndetëset. Natyrisht, pak struktura tregtare janë në gjendje të përballojnë kosto të tilla, të cilat, nga ana tjetër, një kontraktor i financuar nga fondet publike do të jetë gati t'i marrë përsipër.

Pasojat e rrëzimit të një aeroplani komercial janë aq të mëdha sa kostoja e ndërtimit të tij dhe koha gjatë së cilës kryhet ky ndërtim nuk janë aq të rëndësishme në krahasim me saktësinë e montimit, dhe për rrjedhojë besueshmërinë. Me rritjen e çmimeve të energjisë, kërkesat e produktivitetit po bëhen më të rrepta dhe kërkesat për siguri dhe besueshmëri po bëhen gjithnjë e më të rrepta.

Ndonjëherë i vetmi parametër i hapur për kompromis është cilësia, me kohën dhe kostot që mbeten të njëjta. Megjithatë, siç ilustrohet në rastin e mëposhtëm, rezultati mund të jetë një modifikim i kostove të dhëna.

Le të imagjinojmë një nënkontratë për furnizimin e pajisjeve për një kontraktor të përgjithshëm, një agjenci qeveritare. Çmimi i kontratës është fiks. Orari i kontraktorit të përgjithshëm është shumë i ngushtë, kështu që ka një "dritare" javore për dorëzimin e pajisjeve. Në çdo rast tjetër, kontraktori pëson humbje serioze që lidhen me dorëzimin e pajisjeve brenda një jave të caktuar. Përfaqësuesit e kontraktorit të përgjithshëm kanë theksuar vazhdimisht se dorëzimi i pajisjeve sipas planit është shumë i rëndësishëm për kompaninë. Pavarësisht se kushtet e kontratës nuk parashikojnë asnjë penalitet, kontraktori i përgjithshëm ka përsëritur vazhdimisht se nëse kompania nuk kryen dorëzimin në mënyrë rigoroze sipas planit të planifikuar, kontratat pasuese (me rëndësi të madhe strategjike për nënkontraktorin/furnizuesin) do të të transferohen te furnitorët e tjerë.

Cilësia ka qenë gjithmonë aty pikë e fortë nënkontraktor i cili konsiderohej si një nga më të mirët në industri. Ndonjëherë kjo rezultoi në humbje të mëdha financiare për kompaninë, por, megjithatë, ajo gjithmonë jepte porosi të reja.

Projekti përjetoi vështirësi kohore që në fillim. Raporti i fundit i progresit tregoi se dërgesat e ardhshme nuk do të përfundonin siç ishte planifikuar. Deri më tani, shpenzimet shtesë janë shmangur. Megjithatë, siç thuhet në raport, këtë herë vonesa do të reflektohet në kosto që arrijnë në 20% të fitimeve të kompanisë. Arsyeja e vonesës së rëndë prapa orarit ishte ndalimi i përkohshëm i furnizimit me materiale nga furnizuesi kryesor për shkak të cilësisë së lëndës së parë të furnizuar. Mospërputhja në standardet e cilësisë së lëndëve të para të furnizuara është evidentuar vetëm pas furnizimit me lëndë të parë, përpunimit dhe prodhimit të mëtejshëm.

Në fillim, u vendos që të përdoren të gjitha mjetet në dispozicion për të siguruar dorëzimin e pajisjeve brenda një jave pas datës së planifikuar. Gjasat për të humbur porositë e ardhshme ishin aq të mëdha sa udhëzimet e marra nga presidenti i kompanisë ishin për të siguruar dërgimin në kohë "me çdo kusht".

Faza e dytë ishte rishikimi i sistemit të kontrollit dhe sigurimit të cilësisë. Në veçanti, u zbulua se duke eliminuar dy kontrolle, ishte e mundur të "kursohej" një javë në orarin e përgjithshëm. Këto kontrolle që kërkojnë kohë u futën në procesin e prodhimit gjatë një kontrate të mëparshme pasi u identifikua një problem cilësie. Rrjedhimisht, u mor vendimi për të hequr dy rishikime nga orari, pasi problemi i mëparshëm ishte zgjidhur në mënyrën e duhur dhe nuk kërcënonte projektin aktual.

Dy javët e mbetura të vonesave të orarit u kompensuan me një javë pune shtatë-ditore derisa të përfundonte e gjithë puna në projekt. Kjo lejoi që dorëzimi të ndodhte brenda afatit të kërkuar, me një javë shtesë të mbetur në rezervë për rrethana të paparashikuara.

Si rezultat, fitimi i kompanisë u ul me 40% për shkak të përdorimit të një jave pune shtatëditore. Eliminimi i dy kontrolleve të kontrollit të cilësisë nga orari "kursoi" 10% të fitimit.

Si rezultat, u bë e mundur që puna të përfundonte në përputhje me afatet e planifikuara, ndërsa kërkesat teknike u respektuan gjithashtu rreptësisht. E gjithë kjo u reflektua në kosto, rritja e të cilave çoi në një ulje të fitimit të organizatës me 30%. Në këtë rast, kostoja e materialeve, si dhe kostot e punës për projektin, u fiksuan, ndërsa kontraktori pranoi qëllimisht fitime më të ulëta.

Skenari 2. Kostoja është konstante

Me një kosto konstante projekti, cilësia e punës shprehet në funksion të kohës, siç tregohet në grafikun 25.2.2.

Se sa rreptësisht i përmbahet kontraktori orarit të planifikuar varet nga niveli i cilësisë së kërkuar nga pronari i projektit. Le t'i kushtojmë vëmendje kurbës "A". Duke ndjekur kurbën, niveli i cilësisë mund të rritet shpejt në 90% që në fillim të projektit. Një "rritje" në terma 10% mund të rrisë cilësinë e punës së kryer me 20%. Pasi të arrihet një moment historik i caktuar, një rritje prej 10% në kurbën e kohës jep vetëm një pikë përqindje shtesë në cilësi. Kontraktuesi nuk është gjithmonë i interesuar të rrezikojë burime shtesë kohore për të arritur nivelin e cilësisë 100%. Kurba "C" tregon rastin në të cilin kërkohet kohë shtesë për të siguruar nivelin e cilësisë së punës së kryer mbi 30 - 40%. Situata më e vështirë nga pikëpamja e analizës është ajo e treguar nga kurba “B”. Në këtë rast, vetëm kushtet jashtëzakonisht të qarta nga ana e klientit në lidhje me nivelin e kërkuar të cilësisë mund të sjellin qartësi.

Me një kosto fikse, është jashtëzakonisht e rëndësishme të formulohen qartë dhe qartë kushtet e kontratës në lidhje me cilësinë e pranueshme të punës së kryer ose shërbimeve të ofruara, si dhe cilat kushte shtesë mund të përfshihen në kontratë. Duhet t'i kushtohet vëmendje e kujdesshme

për të ndryshuar pjesën e kostos së buxhetit të shkaktuar nga modifikimi i kërkesave të klientëve ose kushte shtesë. Në mënyrë ideale, kontrata do të përfshijë të gjitha kostot dhe shpenzimet e mundshme të mundshme. Si rregull, kjo bëhet në fazën e hartimit dhe përgatitjes së pjesës tregtare të projektit, ku, së bashku me klientin, kur diskutohet për punën në projekt, arrihet qartësi e plotë se cilat kosto mund të përfshihen në kostoja e punës, dhe për këtë arsye, i rimbursohet kontraktorit. Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet artikujve të anashkaluar shpesh që kanë një ndikim në rritjen e kostove të kontraktorit:

1. raportim i tepruar dhe tepër i detajuar;

2. dokumentacion i tepërt;

3. dokumentacion i tepërt për të gjurmuar kostot, oraret dhe kërkesat e cilësisë;

4. Zhvillimi i specifikimeve të detajuara për pajisjet nga të cilat mund të blihen burimet e jashtme me kosto më të ulëta;

5. Zgjedhja e gabuar e llojit të kontratës për këtë projekt.

Si rregull, me një çmim fiks të kontratës, përparësi i jepet përmbushjes së orareve të përcaktuara. Megjithatë, kurthet nuk mund të shmangen gjatë gjithë ciklit të projektit, veçanërisht nëse specifikimet teknike që duhej të braktiseshin në favor të afateve vlerë të madhe nga pikëpamja e përmbushjes së një sërë kushtesh që nuk janë të specifikuara në kontratë në kontratë, por, megjithatë, janë pjesë përbërëse e saj. Mund të flasim për funksionimin afatgjatë të objektit. Në terma afatgjatë, cilësia e dobët vetëm sa rrit kostot e mirëmbajtjes. Kështu, këshillohet që menaxheri i projektit të bëjë një analizë dhe të përcaktojë koston reale, e cila përfshin të gjithë parametrat e projektit.

Skenari 3. Koha është një konstante

Në grafikun 25.2.3. tregon një situatë ku faktori fiks është koha e kontratës, dhe çmimi dhe cilësia e punës së kryer janë subjekt i ndryshimit.

Me kusht që të sigurohet cilësi 90/o duke marrë parasysh çmimin e kontratës, kontraktori mund të thjeshtojë kërkesat teknike. Kjo mund të shihet në kurbën "A". Në rastet e treguara nga kurbat "B" dhe "C", do të kërkohen kosto shtesë për të arritur parametrat teknikë të specifikuar. Këtu kontraktori duhet të përcaktojë se sa i rëndësishëm është ky klient i veçantë për të në drejtim të marrjes së porosive të ngjashme në të ardhmen.

Kryerja e punës në përputhje me oraret e planifikuara është veçanërisht e rëndësishme në sektorë të caktuar të ekonomisë.

Një prej tyre është më shembuj modernëështë një projekt për ndërtimin e një tubacioni nafte, terminali i naftës, stacionet e pompimit dhe objekte të tjera të infrastrukturës së naftës dhe gazit në Rusi dhe Kazakistan në kuadër të projektit të Konsorciumit të Gazsjellësit Kaspik. Klienti i projektit është konsorciumi i lartpërmendur (CPC), i krijuar nga qeveritë e Rusisë, Kazakistanit dhe Omanit, si dhe kompanitë kryesore globale dhe ruse të naftës. Përfundimi i objekteve të nevojshme është planifikuar për në qershor 2001. Në të njëjtën kohë, kontrata përcakton rreptësisht një datë specifike kur dërgesa e parë e naftës duhet të bëhet në portin e Novorossiysk, ku afrohet tubacioni i naftës dhe ku ndodhet terminali, duke përfshirë një fermë tankesh, objekte në tokë, një naftë nënujore. tubacioni, objektet e ankorimit dhe struktura të tjera. Kushtet e kontratës për ndërtimin e objekteve të sipërpërmendura, e cila tashmë është nënshkruar nga organizatat kryesore kontraktuese të naftës dhe gazit, përcaktojnë qartë se dërgesa e parë e cisternës në portin e Novorossiysk duhet të bëhet jo më vonë se ora 17:00. 30 korrik 2001. Fakti është se aksionerët e CPC, gjigantët e naftës si Shel, Chevron, BP Amoco, LUKOIL dhe të tjerë kanë ndarë tashmë vëllime të caktuara të lëndëve të para për transport dhe eksport përmes kapacitetit të tubacionit të naftës në ndërtim. Për këto vëllime janë lidhur kontrata dhe me siguri janë mbledhur fonde për to. Ndaj, në rast të mosrespektimit të afateve të ndërtimit, gjë që do të bëjë të pamundur kryerjen e dërgesave të planifikuara të naftës, pritet që humbjet e kompanive të naftës të arrijnë në qindra milionë dollarë në ditë.

Shembulli tregon se " paralajmërim i hershëm» klienti për devijimin e mundshëm nga oraret, gjë që shpesh zbut efektin negativ. Për më tepër, planifikimi i detajuar dhe gjurmimi i rezultateve të punës, si dhe koordinimi me të gjitha funksionet e menaxhimit të projektit, duke përfshirë negociatat e detajuara me klientin në lidhje me aspektet më kritike, janë të rëndësishme.

Në rastin kur afatet janë fikse, klienti ka zgjedhjen se cilët faktorë të përdorë për të siguruar treguesit e kërkuar të cilësisë. Siç tregohet në grafikun 25.2.4.. klienti mund të vendosë të rrisë kostot për të përmirësuar sigurinë e objekteve në ndërtim dhe personelit të kontraktorit.

Skenari 4. Të gjithë parametrat janë variabla

Le të shqyrtojmë një situatë në të cilën asnjë nga parametrat nuk është fikse. Le të kthehemi në orarin 25.2.5.

Orari ju lejon të analizoni kostot dhe orarin e një projekti në nivele të ndryshme cilësie. Lakoret gjithashtu mund të ndryshohen në përputhje me nivelin e kërkuar të kostove (për shembull, 100%, 120% ose 150% të nivelit të kushtëzuar) dhe kohën.

Një mënyrë tjetër për të analizuar një skenar të tillë është grafiku 25.2.6.

Këtu kontraktori ka disa opsione financiare në lidhje me mënyrën e përmbushjes së afateve sipas specifikimeve të dhëna. Vendimi përfundimtar merret në varësi të shkallës së rrezikut që kontraktori është i gatshëm të përballojë.

Gjithashtu duhet theksuar se kriteret për kërkimin dhe gjetjen e një parametri kompromisi për një projekt të caktuar mund të ndryshojnë me kalimin e kohës gjatë gjithë ciklit të projektit. Rëndësia relative e kostos, orarit dhe cilësisë ndryshon në varësi të fazës kohore në të cilën ndodhet projekti. Për shembull, në fazën para projektit, si dhe gjatë punës fillestare të projektit, roli i treguesve të kostos është relativisht i vogël në krahasim me fazat e mëvonshme të projektit, kur më shumë vëmendje i kushtohet rritjes së kostove sesa cilësisë së puna e kryer dhe afatet. Kjo është veçanërisht e vërtetë në projektet që përfaqësojnë burimin e vetëm të fitimit për kompaninë kontraktore. Nga ana tjetër, në një fazë të caktuar të projektit, cilësia renditet më lart se orari i takimeve. Në këtë fazë, standardet e nevojshme sigurohen nga ndikimi i fondeve shtesë, me fjalë të tjera, "të blera".

Hapi 5

Pasi të jetë zhvilluar një plan alternativ veprimi, ndërmerret hapi 5, qëllimi i të cilit është të zgjedhë veprimet alternative më të zbatueshme, duke marrë parasysh analizat e kujdesshme. Analiza e aktiviteteve të tilla përfshin kryesisht përcaktimin e objektivave të rishikuara të projektit për koston, orarin dhe aktivitetet, si dhe një analizë të kohës financiare dhe kohore burimet teknike, e nevojshme për secilin nga skenarët. Më pas, drejtuesit e lartë të kompanisë, së bashku me menaxherët e projektit dhe menaxherët funksionalë, marrin një vendim që siguron një reduktim të ndikimit të përgjithshëm negativ. Ky ndikim matet duke marrë parasysh zhvillimin afatshkurtër dhe afatgjatë të kompanisë kontraktore, si në aspektin strategjik ashtu edhe në atë tregtar.

Më poshtë janë detyrat që zgjidhen në këtë fazë:

1. Përgatitja e një raporti zyrtar të përditësuar mbi projektin, duke përcaktuar qëllimet alternative të punës, afatet kohore, kostot për të siguruar:

dhe kosto minimale shtesë;

b përmbushjen e kushteve teknike;

me devijime minimale nga oraret e projektit;

2. hartimi i një “peme vendimesh” sipas llojit të aktivitetit, kohës dhe kostove. Përcaktimi i probabilitetit të suksesit për çdo kusht që përcakton një vendim të caktuar;

3. prezantimi i menaxhimit të brendshëm dhe të jashtëm të projektit të një numri planesh alternative, duke treguar mundësinë e suksesit për secilin;

4 zgjedhja e strategjisë përfundimtare, duke marrë parasysh marrëveshjen me menaxhmentin e kompanisë, përfundimin dhe zbatimin e një strategjie të tillë.

Pika e fundit kërkon shpjegim më të detajuar. Shumë kompani përdorin lista kontrolli për vlerësime alternative dhe gjithashtu për të parashikuar problemet e mundshme. Listat e kontrollit përfshijnë aspektet e mëposhtme:

1. ndikim në projekte të tjera;

2. nevoja për të ripunuar/rishikuar punimet e mëparshme;

3. shkalla e rritjes së kompleksitetit të riparimit dhe mbështetje teknike në të ardhmen;

4. nevoja për të kryer detyra shtesë në të ardhmen;

5. reagimi i personelit të projektit;

6. ndikim në cikli jetësor projekti;

7. reduktuar fleksibilitetin e projektit;

8. ndikimi tek punëtorët kyç;

9. ndikimi tek klienti.

Mundësia e shfaqjes si dhe shkalla e ashpërsisë vlerësohen për çdo problem të mundshëm. Nëse ekziston një probabilitet i lartë i rishfaqjes së problemit dhe një shkallë e lartë e kompleksitetit të tij, hartohet një plan i veçantë për të reduktuar faktorë të tillë. Kufizimet e brendshme - personeli, materialet, pajisjet, financat, menaxhimi, koha, qëllimet organizative, kërkesat e cilësisë - janë shkaku i komplikimeve të mundshme. Faktorët e jashtëm, ndër të cilat kërkesat për investime kapitale, afatet e përfundimit të projektit dhe detyrimet e tjera të kontraktorit gjithashtu kufizojnë shkallën e fleksibilitetit të projektit.

Një mënyrë efektive për të krahasuar alternativat është grupimi i alternativave të tilla bazuar në rëndësinë e tyre të perceptuar në lidhje me një sërë faktorësh, duke përfshirë klientin, blerjen e projektit të ardhshëm, kostot, reputacionin e kompanisë etj. Përdorimi këtë metodëështë dhënë në tabelën 25.2.1. Secili prej qëllimeve peshohet sipas një ose një metode tjetër të vendosur nga menaxhmenti i projektit. Përqindjet tregojnë probabilitetin e përfundimit të suksesshëm të secilit plan alternativ. Kjo lloj analize, e cila njihet edhe si “Marrja e Vendimeve në Situata të Rrezikshme”, është një temë e shpeshtë e leksioneve në seminaret e menaxhimit dhe administrimit. Megjithëse faktorët e peshimit përdoren shpesh në procesin e vendimmarrjes së shkëmbimit, përdorimi i tyre mund të ngatërrojë një proces tashmë kompleks.

Tabela 25.2.1. Vlerësimi i Alternativave

Golat	Merrni porositë e ardhshme	Mobilizimi i burimeve	Ekzekutimi i buxhetit aktual	Plotësimi i specifikimeve të specifikuara	Rritja e fitimeve
Pesha	0.4	0.25	0.10	0.20	0.05
Alternativat
Shto. burimet	100%	90%	30%	90%	10%
Ulje në vëllime	60%	90%	90%	30%	95%
Reduktimi i ndryshimeve në specifikime	90%	80%	95%	5%	80%
Përfundimi me vonesë i projektit	80%	0%	20%	95%	0%
Kompensim shtesë kostot nga konsumatori	30%	85%	0%	60%	95%

Në tabelën 25.2.2. është paraqitur një metodë tjetër analitike në të cilën alternativat e disponueshme reduktohen në një emërues të përbashkët, ekuivalentin e dollarit. Përkundër kompleksitetit relativ, përparësia e kësaj metode mbetet fakti se mundëson krahasimin e vlerave ekuivalente. Burimet materiale shprehet lehtësisht në terma monetarë. Vështirësia lind kur vlerë monetare i atribuohet sendeve të paprekshme, kërkesave të sigurisë, kontaminimit mjedisi, situatat emergjente e kështu me radhë.

Tabela 25.2.2. Metoda analitike për krahasimin e alternativave

Për të zgjidhur situatën kritike, ekzistojnë disa masa korrigjuese, të cilat janë dhënë më poshtë.

Në jetë dhe biznes na duhen shpesh zgjidhje kompromisi, si një metodë për zgjidhjen e problemeve me humbje minimale. Sa praktike janë ato?

Por nëse marrëdhëniet personale ndikohen fuqishëm nga emocionet dhe për këtë arsye arsyeja e kompromiseve është e qartë, atëherë për biznesin shumica e emocioneve janë të huaja, dhe për këtë arsye natyra e vendimeve të tilla nuk është plotësisht e qartë.

Për momentin, ekzistojnë dy kampe të kundërta të sipërmarrësve, mendimet e të cilëve për këtë çështje ndryshojnë rrënjësisht.

Të parët besojnë se biznesi ka nevojë për zgjidhje kompromisi, për të cilat jepet një shembull i një modeli të tillë të bashkëjetesës së biznesit si: .

Kjo është një lloj strategjie sjellje konkurruese, në të cilën subjektet afariste një ditë e kuptojnë rentabilitetin apo pashmangshmërinë e bashkëpunimit me konkurrentët.

Kështu duke zgjedhur një paqe të keqe në vend të një lufte të mirë. Por zgjidhjet kompromisi nuk nënkuptojnë partneritet apo solidaritet. Ky është lëshim i pastër i një pjese të interesave të dikujt.

Këtu kërkohet një zgjidhje që pak a shumë i përshtatet të gjitha palëve kontraktuese, por në të njëjtën kohë përfitim maksimal asnjëra nga palët në marrëveshje nuk merr.

Këtu ka padyshim një përfitim. , nëse janë në mirëbesim, janë brenda kuadrit të marrëveshjes që i detyron. Por e njëjta lidhje privon të gjithë pjesëmarrësit nga liria e veprimit të biznesit.

Në fund të fundit, për të arritur një zgjidhje që i përshtatet të gjitha palëve, është e nevojshme të sakrifikohen disa nga interesat e tyre, të cilat kryqëzohen me interesat e konkurrentëve.

Kështu, zgjidhje kompromisi janë më të dobishme për lojtarët e dobët që nuk mund të përballojnë intensitetin e përballjes. Nëse ai është mjaft i vendosur në këmbë, duke përfshirë edhe çështjet materiale, atëherë kompromisi duhet të jetë përjashtim dhe jo rregull për të.

Kundërshtarët e pozitivitetit të kompromisit besojnë se ky fenomen është përgjithësisht i dëmshëm për biznesin.

Së pari, zgjidhje kompromisi shpesh ato krijojnë vetëm pamjen e një armëpushimi, ndërkohë që pjesëmarrësit e tij vazhdojnë të bëjnë luftë, por jo më hapur, por duke përdorur metoda guerile.

Së dyti, problemet e “zgjidhura” me kompromis thjesht shtyhen për një kohë të pacaktuar. Dhe biznesmenët, kur merren me situata të mbuluara nga një kompromis, sillen si qen në grazhd: as për mua, as për njerëzit.

Së treti, sipërmarrësit që janë mësuar të punojnë me kushte kompromisi, mësohen me gjysëm masash dhe nuk mund të realizojnë plotësisht potencialin e tyre.

Në fund të fundit, ata gjithmonë mbahen prapa nga frika e shkeljes së kufirit të një zgjidhjeje kompromisi: tejkalimi i linjës së interesave konkurruese.

Sipas këtij grupi sipërmarrësish, një kompromis në biznes është më shumë një bombë me sahat sesa një rrugëdalje vërtet e saktë nga situata aktuale.

Të dy biznesmenët kanë të drejtë në mënyrën e tyre, sepse kompromisi nuk duhet pranuar si zgjidhje e detyrueshme në të gjitha situatat e mundshme.

Duke marrë parasysh fillimisht dallimin në interesat e konkurrentëve dhe ndonjëherë edhe të partnerëve, është e pamundur të arrish marrëveshje me ta pa humbur disa nga pozicionet e tua.

Dhe për të arritur suksesi më i madh Në biznes, është e domosdoshme të tejkaloni konkurrentët tuaj.

Nëse pranoni të bëni kompromis me kundërshtarët tuaj, atëherë do të kurseni disa para në konkurrencë, por do të humbni duke humbur mundësinë për t'u zhvilluar më tej normalisht.

Do të mbaheni vazhdimisht mbrapa nga barra e një zgjidhjeje kompromisi. Prandaj, një përfundim i tillë mund të nxirret vetëm në situata krejtësisht të pashpresë, kur tashmë është qartë e dukshme se nuk ka asnjë mundësi tjetër.

Nëse zgjidhje kompromisi janë të nevojshme në marrëdhëniet me partnerët tuaj, atëherë duhet të peshoni me kujdes të gjitha të mirat dhe të këqijat paraprakisht. Mund të keni shumë më pak për të humbur nëse përfundoni marrëdhënien tuaj me ta.

Kompromisi ushqen mediokritetin. Cilado qoftë çështja e diskutuar në grup, votimi rrallëherë është unanim. Nëse dallimi në opinion është shumë i madh, atëherë një zgjidhje kompromisi që i përshtatet të gjithëve do të karakterizohet nga koeficienti më i ulët i marrëveshjes në grup.

Megjithatë, tashmë në këtë takim, u shfaqën dy qasje ndaj problemit të përcaktimit të çmimeve: konservatore (e mbështetur nga Arabia Saudite, e cila propozoi rritjen e çmimeve në 7.5 dollarë për fuçi) dhe radikale (e mbështetur nga Irani, duke propozuar rritjen e çmimeve në 14 dollarë për fuçi). Si rezultat i debatit të nxehtë, u arrit një kompromis, sipas të cilit çmimi i naftës standard u rrit nga 5,12 dollarë në 11,65 dollarë për fuçi. Pjesa e qeverisë në çmim u rrit nga 3.05 në

NDËRMJETËSUES - një person (organizatë) me pjesëmarrje të drejtpërdrejtë ose nën udhëheqjen e të cilit zhvillohen negociatat. Roli i P. mund të ndryshojë në varësi të fazës së zhvillimit të negociatave. Në fazën e parë (faza përgatitore), P. mund të mos marrë pjesë fare, pasi është duke u zhvilluar një paketë propozimesh nga secila palë. Në fazën e dytë (përzgjedhja fillestare e një pozicioni), P. fillon të luajë një rol aktiv, formulon qartë qëllimin e takimit, identifikon faktorët që frenojnë palët dhe çështjet procedurale. Në fazën e tretë (kërkimi i opsioneve të zgjidhjes), roli i P. bëhet edhe më i madh dhe konsiston në organizimin e negociatave kompetente, krijimin e një atmosfere të favorshme për zhvillimin e një numri të konsiderueshëm propozimesh alternative dhe zgjedhjen e drejtimit kryesor të diskutimit. në të ardhmen mund të çojë në një marrëveshje. Në fazën e katërt (përfundimi i negociatave), P. nxjerr palët nga situatat e bllokimit dhe formulon një zgjidhje kompromisi.

Sa më afër performancës operacionale të jetë ideale, aq më mirë plani i inspektimit është në arritjen e besueshme të ndarjes 100% midis pjesëve të mira dhe të këqija. Megjithatë, madhësia e kampionit rritet, d.m.th. kostoja e kontrollit. Prandaj, ne duhet të kërkojmë një zgjidhje kompromisi. Duhet të kënaqë L(qi, n, c) - 1-a

Vendosja e një tarife për strehimin dhe shërbimet komunale duhet të fillojë me një analizë të kushteve të funksionimit të ndërmarrjes dhe përcaktimin e përbërësve të kësaj tarife. Pastaj, gjatë miratimit të tarifës, është e nevojshme të merret parasysh një analizë e të gjithë grupit të çmimeve për punën që lidhet me ofrimin e këtij shërbimi. Një qasje e tillë e integruar do të bëjë të mundur që të merren parasysh plotësisht interesat e të gjitha subjekteve ekonomike të përfshira në prodhimin e banesave dhe shërbimeve komunale. Në të njëjtën kohë, tarifa duhet të formohet në mënyrë të tillë që të përfaqësojë një zgjidhje kompromisi midis nevojave financiare të shoqërive komunale dhe aftësisë së konsumatorëve për të ofruar kërkesë efektive. Për të përmbushur këto kushte, sipas autorëve, tarifa duhet të përbëhet nga tre pjesë konstante, që korrespondojnë me masën e mbulimit dhe paguhet pavarësisht nga vëllimi i konsumit të variablit normativ - pagesa kryhet sipas

Në këtë drejtim, shteti përcakton ligjërisht procedurën e pagesës për punën e detyrueshme të certifikimit. Parimet e pagesës për punën e detyrueshme të certifikimit në Sistemin e Certifikimit GOST R bëjnë të mundur gjetjen e një zgjidhje kompromisi që mund të kënaqë të gjithë pjesëmarrësit.

Kështu, një zgjidhje plotësisht racionale nga pikëpamja e divizionit TM nuk justifikohet për të gjithë kompaninë HTM pi, pasi kërkon 90 paund shtesë. në një orë. Thelbi i kontradiktës është mjaft i qartë. Në një situatë të tillë, administrata e kompanisë mund të detyrojë divizionin e TM të pranojë ofertën e QC ose të kërkojë që divizioni i QC të ulë çmimin në 120 £, ose të gjejë një lloj zgjidhjeje kompromisi. Pavarësisht se çfarë vendimi do të merret, autonomia e njësive në zgjidhjen e problemeve të tilla do të jetë e kufizuar, pasi njëra nga njësitë ose të dyja do të duhet të ndërmarrin veprime që nuk plotësojnë interesat e tyre private. Mosmarrëveshje të tilla mund të kenë një efekt të dëmshëm në të gjithë organizatën, kështu që gjatë vlerësimit të performancës së departamenteve, duhet të përdoren qasje që janë më pak të orientuara drejt fitimit sesa treguesit COSE dhe RI.

Megjithatë, integrimi në terren tregtia e ndërsjellë mallrat industriale dhe bujqësore dobësuan rregullimin e ekonomisë nga qeveria kombëtare. Ekziston një nevojë urgjente për të krijuar mekanizma kompensues mbikombëtar. Në këtë drejtim, vendet e BE-së miratuan në vitin 1971 një program për krijimin gradual të një bashkimi ekonomik dhe monetar deri në vitin 1980. Gjatë zhvillimit të projektit të tij, pozicionet e monetaristëve (të udhëhequr nga Franca) u përplasën, të cilët besonin se fillimisht ishte e nevojshme të krijimin e një bashkimi monetar të bazuar në kurset fikse të këmbimit dhe ekonomistët (kryesisht përfaqësues të Gjermanisë), të cilët propozuan fillimin me formimin e një bashkimi ekonomik dhe preferuan një regjim të kursit të këmbimit. Ky mosmarrëveshje përfundoi me një vendim kompromisi nga krerët e qeverive të BE-së në vitin 1969 në Hagë për krijimin paralel të një uniteti ekonomik dhe monetar. Plani me faza i Werner, i miratuar më 22 mars 1971 nga Këshilli i Ministrave të BE-së, u hartua për 10 vjet (1971-1980).

Zgjidhje kompromisi për të kapërcyer kontradiktat (parimi i pëlqimit).

Në të gjitha shtetet me strukturë federale, mund të identifikohen tre probleme kryesore që kërkojnë vendime kompromisi ndërmjet përfaqësuesve të niveleve të ndryshme të qeverisjes në fushën e financave.

Prandaj, do të ishte e këshillueshme që të kalohet në vendosjen e shkallës maksimale të barrës tatimore për tatimpaguesit në fusha të ndryshme të veprimtarisë, për të marrë vendime kompromisi për përbërjen e taksave kryesore në nivel Federate, subjekte të Federatës, dhe bashkive, për t'u dhënë mundësi subjekteve të Federatës të vendosin taksat e tyre dhe të jenë përgjegjës në mënyrë të pavarur për mbledhjen e taksave.

Në rastin e dytë po flasim për sa vijon. Çdo ndërmarrje ka nevojë për fonde për të kryer aktivitetet aktuale. Është e vështirë të parashikohet shuma e fondeve të kërkuara paraprakisht. Paratë e gatshme në këtë rast janë ekuivalente me rezervat e zakonshme industriale - nga njëra anë, shumë prej tyre çojnë në humbje indirekte, më saktë, në humbje të të ardhurave, pasi paratë nuk funksionojnë nga ana tjetër; koha e duhur mund të ketë pasoja shumë të rënda në formën e gjobave, pezullimit të furnizimit me lëndë të parë etj. Prandaj, tradicionalisht, një pjesë e burimeve financiare të nevojshme për të siguruar aktivitetet aktuale mbahen drejtpërdrejt në formën e parave të gatshme, dhe pjesa tjetër konvertohet në letra me vlerë të tregtueshme. Në këtë mënyrë, është gjetur një zgjidhje kompromisi, titujt me vlerë sjellin të ardhura aktuale, nëse ndihet dhe parashikohet një mungesë fondesh, disa letra me vlerë shiten menjëherë; Nuk ka algoritme të unifikuara për vlerësimin e efektivitetit të fizibilitetit të investimeve financiare afatshkurtra si rezervë sigurimi e fondeve. Çdo llogaritje është subjektive, kështu që shuma optimale e investimeve financiare afatshkurtra përcaktohet duke përdorur vlerësimet e ekspertëve.

Nëse hedhim poshtë bilancin aktuarial, atëherë për sa i përket inventarit dhe librave, mund të vërehet se kontabiliteti ka zhvilluar një zgjidhje kompromisi. Në praktikë, të gjithë (pa e theksuar verbalisht këtë) rrjedhin nga interpretimi i dytë, dhe bilancet përpilohen sipas llogarive të librit kryesor, por në teori, pa e njohur qartë gjendjen e inventarit, ato rrjedhin prej tij. Kjo realizohet duke përpiluar një bilanc të librit (llogarisë), por besohet se të dhënat e bilancit vjetor duhet të përshtaten me të dhënat e gjendjes së inventarit. Kështu, bilanci i inventarit interpretohet si një sqarim i gjendjes kontabël. Në fakt, është teoria e bilancit të inventarit (statik) që qëndron në themel të idesë së një bilanci kontabël.

Metoda e bazuar në llogaritjen e mesatares aritmetike, ose thjesht mesatares, zakonisht konsiderohet më e pranueshme. Është e qartë, thjesht shtoni vlerat e disponueshme dhe ndani shumën me numrin e tyre. Gjithçka është e thjeshtë, duke përfshirë përpunimin e të dhënave të tabelës së frekuencës. Megjithatë, përkundër gjithë kësaj thjeshtësie, kjo metodë është shpesh më pak e përshtatshme. Konsideroni shpërndarjen e pagave në Fig. 1.17. Ky grafik ilustron shpërndarjen tipike të të ardhurave të të gjithë punëtorëve organizatë e madhe. Kjo është një shpërndarje e anuar pozitivisht, me një zonë devijimesh të mëdha në anën e djathtë të diagramit. Të ardhurat e shumicës së punëtorëve janë paraqitur në anën e majtë të diagramit. Vetëm disa punëtorë kanë të ardhura të paraqitura në krye të grafikut. Janë këta pak punëtorë që shtrembërojnë vlerën e mesatares dhe vlera mesatare e përftuar nga llogaritja e mesatares aritmetike e kalon vlerën përfaqësuese të pranueshme. Vlera e modalitetit korrespondon me vlerën maksimale të frekuencave të përfaqësuara në shpërndarje. Me këtë formë shpërndarjeje, kjo vlerë qëndron në rajonin e vlerave më të ulëta të pagave dhe për këtë arsye nuk është gjithashtu plotësisht përfaqësuese. Vlera mesatare, si vlerë qendrore, vepron si një zgjidhje kompromisi dhe shpesh konsiderohet si treguesi më i mirë. Në Fig. 1.17 tregon vlerat e mesatares, modës dhe mesatares. Këto tre masa do të jenë në marrëveshje me njëra-tjetrën vetëm nëse shpërndarja e të dhënave është simetrike. Nëse shpërndarja është e anuar negativisht, atëherë sekuenca e vlerave është e kundërt. Pra, mesatarja do të jetë vlera më e vogël, dhe mënyra do të jetë më e madhja. Në Fig. Figura 1.18 tregon tre lloje të shpërndarjes me treguesit përkatës të tre mesatareve. Shifrat thjesht tregojnë formën e secilës shpërndarje. Kështu, kthesat e vizatuara përvijojnë konturet e histogramit përkatës. Për shembull, në Fig. 1.18 (i) shfaq një formë që përfaqëson të njëjtën shpërndarje siç shohim në Fig. 1.17.

Nëse gjithçka tjetër dështon, llogaria mund të transferohet në një agjenci grumbullimi. Pagesa për shërbimet e një institucioni të tillë është mjaft domethënëse - shpesh gjysma e të arkëtueshmeve, por kjo metodë mund të jetë alternativa e vetme, veçanërisht për llogaritë e vogla. Veprimet e drejtpërdrejta ligjore janë të shtrenjta, ndonjëherë nuk arrijnë qëllimin përfundimtar dhe vetëm mund ta detyrojnë debitorin të pranojë paaftësinë e tij për të paguar faturën. Kur një pagesë nuk mund të mblidhet, një shkallë më e lartë arkëtimi mund të ofrojë një zgjidhje kompromisi.

Ana konstruktive shfaqet më qartë kur niveli i konfliktit është i mjaftueshëm për të motivuar njerëzit. Në mënyrë tipike, konflikte të tilla lindin në bazë të dallimeve në qëllimet e përcaktuara objektivisht nga natyra e punës së kryer. Zhvillimi i një konflikti të tillë shoqërohet nga një shkëmbim më aktiv i informacionit, koordinimi i pozicioneve të ndryshme dhe një dëshirë për të kuptuar njëri-tjetrin. Gjatë diskutimit të dallimeve që nuk mund të anashkalohen, por gjithashtu nuk mund të kombinohen në formën e tyre ekzistuese, zhvillohet një zgjidhje kompromisi, e bazuar në një qasje krijuese dhe novatore ndaj problemit. Kjo zgjidhje çon në punë më efikase në organizatë. Për shembull, perceptimet e ndryshme të një produkti të ri nga inxhinierët, punonjësit e prodhimit dhe tregtarët, bazuar në qasjen e tyre profesionale, zakonisht bëjnë të mundur që të merren më mirë parasysh si vetitë e tij konsumatore ashtu edhe aftësitë e organizatës. Prania e vetive pozitive në konflikt është shpesh arsyeja që konflikte të tilla ndërtohen artificialisht në strukturën e organizatës në mënyrë që të arrihet ajo e dëshiruar. efekt pozitiv. Kështu, miratimi i dokumenteve në shërbime dhe departamente të ndryshme është një nga këto raste.

Në një zgjidhje kompromisi, marrëveshja arrihet për faktin se partnerët, pas një përpjekjeje të dështuar për të arritur një marrëveshje midis tyre, duke marrë parasysh konsideratat e reja, devijojnë pjesërisht nga kërkesat e tyre (ata refuzojnë diçka, parashtrojnë propozime të reja).

Për t'iu afruar pozicionit të partnerit, duhet të parashikoni mendërisht pasojat e mundshme zgjidhje kompromisi për zbatimin e interesave të veta (parashikimi i shkallës së rrezikut) dhe vlerësimi kritik i kufijve të lejueshëm të koncesionit.

Mund të ndodhë që zgjidhja e propozuar kompromisi të tejkalojë kompetencën tuaj. Në interes të mbajtjes së kontaktit me partnerin tuaj, ju mund të bëni një të ashtuquajtur marrëveshje të kushtëzuar (për shembull, referojuni marrëveshjes në parim të një menaxheri kompetent).

Zakonet e biznesit. Në Shtetet e Bashkuara, kompanitë operojnë në një mjedis konkurrues, ndërsa kompanitë japoneze përpiqen të shmangin konfrontimin. Kompanitë amerikane besojnë se konkurrenca është normale dhe se kreativiteti është rezultat i drejtpërdrejtë i saj. Kompanitë japoneze përpiquni të shmangni mosmarrëveshjet. Ata në çdo rast do të marrin vendime kompromisi në mënyrë kolektive dhe jo individuale, pa shfaqur emocione, për të ruajtur paqen dhe harmoninë. Ndryshe nga amerikanët, japonezët e bëjnë biznesin në një mënyrë të veçantë individuale. Në Japoni, është zakon të krijohen marrëdhënie besimi, të cilat mund të zgjasin disa vjet. Nga ana tjetër, biznesmenët amerikanë do t'u besojnë biznesmenëve të tjerë derisa të vërtetohet e kundërta - këtyre njerëzve nuk mund t'u besohet. Kur kanë të bëjnë me të huajt, japonezët ndihen të pakëndshëm. Kjo është arsyeja pse është e rëndësishme që ata të krijojnë marrëdhënie personale dhe besim te njerëzit me të cilët kanë të bëjnë. Nga ana tjetër, amerikanët nuk kanë probleme në komunikimin me të huajt, pasi marrëdhëniet e biznesit nuk janë afatgjata. Ato ekzistojnë vetëm për sa kohë që palët bëjnë biznes së bashku.

Menaxherët janë gjithashtu përgjegjës për vlerësimin e punës së punonjësve, përcaktimin e shpërblimit të nevojshëm për rezultatet përfundimtare të punës, organizimin dhe monitorimin e aktiviteteve të grupeve të synuara dhe ekipeve të punës, zgjidhjen e situatave të konfliktit dhe zhvillimin e zgjidhjeve kompromisi, etj.

Siç u përmend tashmë, në rast të mosmarrëveshjeve për projekt-buxhetin midis dhomave të parlamentit, legjislacioni i shumicës së vendeve parashikon mundësinë e formimit të komisioneve të pajtimit të krijuara për të zhvilluar një zgjidhje kompromisi për projektbuxhetin.

Problemi i zgjedhjes së opsioneve kufitare për funksionimin e instalimeve teknologjike është studiuar në detaje në punë. Këtu ne propozojmë një zgjidhje kompromisi që merr parasysh veçoritë e rafinimit të naftës dhe produkteve të naftës në specifikë

Privatizimi mund të ndodhë në mënyra të ndryshme falas - përmes transferimit falas të pronësisë së ndërmarrjeve kolektivet e punës dhe përmes ndarjes së pasurisë ndërmjet të gjithë qytetarëve të vendit me pagesë - përmes shitjes së pronës shtetërore. Meqenëse as opsioni i privatizimit me pagesë dhe as ai falas nuk ka një avantazh të pamohueshëm, Rusia ka marrë një vendim kompromisi - t'u transferojë një pjesë të pronës qytetarëve pa pagesë, bazuar në parimin e barazisë sociale, dhe pjesën tjetër për një tarifë. Në këtë rast, vlera e pronës së privatizuar falas i nënshtrohet kreditimit në një shumë të caktuar në të ashtuquajturat llogaritë (çeqet) e privatizimit të regjistruara të qytetarëve. Shuma e transferuar çdo vit nga shteti në llogarinë e privatizimit të një qytetari përcaktohet nga programi shtetëror i privatizimit. Kjo shumë nuk i jepet pronarit dhe nuk ka interes për të. Kontributi përdoret vetëm për blerjen e pronës së privatizuar të ndërmarrjeve shtetërore.

Vendimet kompromisi të marra çuan në mangësi të tilla të dukshme - nga pikëpamja ekonomike - të modelit të privatizimit të zbatuar si metoda e vlerësimit të pronës jo me vlerën e tregut (megjithatë, kush mund ta dinte atë atëherë), por në vlerën e mbetur, duke injoruar problemin. të tërheqjes së investimeve gjatë privatizimit të ndërmarrjeve, pra, ristrukturimit, ristrukturimit të prodhimit në një mënyrë të re, tregu. U diskutua se si të sillet me infrastrukturën sociale të ndërmarrjeve (banesa, klube, klinika etj.), si të sigurohet demonopolizimi i prodhimit dhe në të njëjtën kohë të ruhen zinxhirët ekzistues teknologjikë....

Në të njëjtën kohë, ishte e nevojshme të gjendej struktura organizative optimale e besimit. Thelbi i detyrës është të gjesh një kompromis midis dy kërkesave të kundërta për ndërtimin e një strukture. Kërkesa e parë është krijimi i departamenteve të ndërtimit dhe instalimit për të kryer të gjithë gamën e punimeve të ndërtimit të tubacionit. Kërkesa e dytë është mbajtja e departamenteve shumë të specializuara. Kompleksiteti çon në një ulje të humbjeve në kryqëzimet e punës, prandaj duhet të sigurojë përdorimin efikas të burimeve me kohë minimale të ndërtimit. Nga ana tjetër, specializimi i thellë krijon mundësi të favorshme për ruajtjen e një shkalle të lartë gatishmërie të mjeteve të posaçme teknike, mundësi të gjera manovrimi me mjete të posaçme teknike, si dhe specialistë për të rritur përdorimin me efikasitet të lartë të burimeve dhe në fund të favorshëm. kushtet për futjen e gjerë të përparimeve teknike në një zonë të ngushtë. Optimumi përfshin njëfarë kompromisi ndërmjet këtyre kërkesave. Por për të zgjedhur një zgjidhje të tillë kompromisi, është e rëndësishme të peshoni me kujdes avantazhet dhe disavantazhet e të dy rrugëve.

Disa tekste sugjerojnë se metoda e rrjedhës lejon, për shkak të punës së vazhdueshme dhe uniforme, jo vetëm të sigurohet përdorimi shumë produktiv i ekipeve dhe pajisjeve të punës, por edhe të zvogëlohet jashtëzakonisht kohëzgjatja e ciklit të ndërtimit. Në fakt, është e pamundur të përmbushen plotësisht dy qëllime të një natyre kontradiktore. Mund të gjendet vetëm një lloj zgjidhje kompromisi bazuar në krahasimin e rëndësisë së këtyre qëllimeve. Kështu, kur ndërtohen objekte me rëndësi të madhe ekonomike kombëtare, ndonjëherë është më fitimprurëse të kesh një tepricë të burimeve të ndërtimit për të parandaluar ose zvogëluar kohën e ndërprerjes së frontit të punës. Në këtë rast, rrjedha mund të shihet në sigurimin e frontit të punës, me ekipet e ndërtimit që formojnë një radhë në pritje të frontit të punës.

Qëllimet dhe kontradiktat. Duke krahasuar të tre planet, duhet të arrihet në përfundimin se qëllimet e planit të mirëmbajtjes ideale të të ardhurave kundërshtojnë njëra-tjetrën dhe kërkojnë një zgjidhje kompromisi. Së pari, plani duhet të jetë efektiv dhe të nxjerrë familjet nga varfëria. Së dyti, duhet të ofrojë stimuj të mjaftueshëm për të veprimtaria e punës. Së treti, kostot e këtij plani duhet të jenë të arsyeshme. Tabela Figura 34-4 tregon se këto tre objektiva janë në konflikt dhe kompromise apo lëshime janë të nevojshme.

Një mbështetës i rritjes së çmimeve të referencës dhe i arritjes së një kompromisi midis kompanive të naftës dhe vendeve të OPEC-ut ishte, për shembull, një zyrtar me ndikim i Departamentit të Shtetit të SHBA, J. Akins, i cili në fakt koordinoi komunikimet midis qeverisë dhe kompanive të naftës gjatë përgatitjes së negociatave. Ai besonte, jo pa arsye, se nëse kompanitë do të merrnin një qasje pa kompromis ndaj negociatave me OPEC-un, së pari, do të ekzistonte rreziku i radikalizimit të kësaj organizate dhe forcimit në të i pozicioneve të atyre shteteve që mbrojnë nacionalizimin e industrisë së naftës, dhe , së dyti, do të vihej në rrezik për stabilitetin e përgjithshëm të sistemit të furnizimit me naftë perëndimore dhe kjo do të çonte në faktin se për një periudhë të gjatë sektori energjetik kapitalist do të mbetet peng i konflikteve të pafundme midis monopoleve të naftës dhe vendeve prodhuese. Së fundi, nëse kompanitë amerikane të naftës nuk do të ishin bashkuar në përpjekjet për të gjetur një zgjidhje kompromisi për konfliktin me OPEC-un, atëherë mund të kishte një kërcënim real për të minuar kontrollin e tyre pothuajse monopol mbi sistemin e furnizimit me naftë të botës kapitaliste dhe për të avancuar në pozicione drejtuese. këtu kompanitë e naftës nga vendet e Evropës Perëndimore dhe Japonia.

Ligjvënësit e asaj kohe u përpoqën të gjenin një zgjidhje kompromisi, në veçanti, të vendosnin rregulla të përgjithshme të kontabilitetit që ndikojnë në shumën e fitimit (edhe atëherë ata kuptuan se rezultatet financiare krijohen jo vetëm nga sipërmarrësit, por edhe nga kontabilistët, sepse nuk është aq e rëndësishme çfarë të numëroni, por si të numëroni ), dhe mos ndërhyni në formularin e raportimit. Ishte parashikuar vetëm (neni 606 i Kartës së Tregtisë) që bilanci të hartohej çdo vit dhe në çdo rast jo më shumë se 18 muaj përpara (neni 614), dhe sipas Artit. 55, paragrafi 1 i udhëzimeve të datës 11 maj 1899 - çdo vit për periudhën nga 1 janari deri më 31 dhjetor, përveç nëse përcaktohet ndryshe në statutin e ndërmarrjes.

Wiley-Macken Consulting Group ka selinë në Londër dhe degët në Bon dhe Milano. Grupi ofron konsultime dhe rekomandime për çështje të ndryshme financiare, veçanërisht për investimet, taksat, sigurimet dhe pagat, si dhe përgatit dokumente ligjore për aktivitetet financiare. Një detyrë e zakonshme që klientët i paraqesin asaj është vlerësimi i një portofoli investimi për të maksimizuar të ardhurat e mundshme duke minimizuar rreziqet e lidhura me to. Këto dy qëllime janë shpesh të papajtueshme, dhe për këtë arsye është e nevojshme të gjendet një zgjidhje kompromisi dhe gjithashtu të pajtohet me klientin, bazuar në dëshirat e këtij të fundit për nivelin e rrezikut. Detyra të thjeshta mund të konsistojë në analizimin e një numri të vogël opsionesh investimi në aksione. Klienti ka nevojë për këshilla nëse duhet të investojë në aksione të caktuara dhe, nëse po, sa. Për çdo aksion, informacioni është i disponueshëm, si kthimi i mundshëm vjetor (bazuar në çmimin aktual) dhe rreziku i humbjes (bazuar në probabilitet). Ndoshta klienti ka vendosur tashmë vetë se cilat aksione dhe sa të investojë. Në çdo rast, Wiley-Maken do të këshillojë sa dhe çfarë aksionesh të blejnë në mënyrë që të maksimizohet arritja e qëllimit të zgjedhur. Programimi linear mund të përdoret për të zgjidhur probleme të tilla optimizimi.

Sipas Art. 110 të Ligjit Bazë të Republikës Federale të Gjermanisë, projektbuxheti u transmetohet njëkohësisht të dy dhomave të parlamentit gjerman. Bundesrati e merr vendimin për projektbuxhetin brenda gjashtë javësh, dhe në rastet kur propozim-buxheti i bëhet, brenda tre javësh. Propozimet nga Bundesrati shqyrtohen nga Bundestagu. Në rast mosmarrëveshjeje, krijohet një komision pajtimi. Më pas, projektbuxheti i dërgohet sërish Bundesratit pas miratimit të tij nga Bundestagu në leximin e tretë. Nëse mosmarrëveshjet vazhdojnë, komisioni i pajtimit thirret të zhvillojë një zgjidhje kompromisi. Nëse Bundesrat proteston kundër projektbuxhetit të përgatitur nga komisioni i pajtimit, mjedisit legjislativ dhe kushteve tatimore në të cilat ndodhet korporata.

Menaxhimi financiar i një firme duhet të peshojë kostot që mund të lindin nëse firma bie në vështirësi financiare kundrejt kursimeve tatimore që lidhen me një nivel më të lartë të financimit të borxhit. Për të ilustruar kërkimin për një zgjidhje kompromisi, merrni parasysh përsëri organizatën Nodett.

Ndoshta, këto vështirësi mund të shpjegojnë faktin se në shumicën e metodave ekzistuese të vlerësimit të cilësisë specie individuale produkte, përdoren formula shumë të përafërta që pasqyrojnë dobët parimet kryesore të procesit të vlerësimit të cilësisë. Duke analizuar një qasje të ngjashme. E. S. Ventzel shkruan: Këtu ndeshemi me një teknikë mjaft të zakonshme - transferimin e arbitraritetit në një rast në një tjetër. Në fakt, zgjedhja e thjeshtë e një zgjidhjeje kompromisi bazuar në një krahasim mendor të avantazheve dhe disavantazheve të saj shpesh na duket mjaft shkencore, tepër arbitrare. Dhe, në të njëjtën kohë, zgjedhja e një zgjidhjeje të bazuar në një formulë - megjithëse po aq arbitrare - është disi më mbresëlënëse.

Diferencimi i makinerive sipas llojeve dhe madhësive në përputhje me qëllimin e tyre përcaktohet nga pamundësia për të përmbushur sa më mirë të gjitha kërkesat në një dizajn. Për shembull, për të kryer me sukses transportin e mallrave me sigurinë e duhur me koston më të ulët, flota e makinave hekurudhore duhet të përmbajë jo vetëm makina të mbuluara, por edhe gondola, platforma, tanke, makina izotermale dhe lloje të tjera të veçanta makinash për lloje të caktuara ngarkesash. Dallimi në kërkesat për motorët ka çuar në krijimin e llojeve të specializuara, secila prej të cilave ka avantazhet dhe disavantazhet e veta, dhe në varësi të kushteve të funksionimit, një ose një lloj tjetër motori rezulton të jetë më efektivi. Specializimi i makinerive sipas qëllimit i lejon projektuesit të plotësojë të gjitha kërkesat themelore operative. Megjithatë, kjo ende nuk e çliron atë nga nevoja për ta marrë atë në procesin e projektimit.

Kjo është mënyra më e mirë për të gjetur informacion në faqe.

Mos e humbisni. Abonohuni dhe merrni një lidhje për artikullin në emailin tuaj.

A keni provuar ndonjëherë të gjeni dy njerëz absolutisht identikë? Edhe nëse ka nga ata që mund t'i përgjigjen kësaj pyetjeje në mënyrë pozitive, gjasat që kërkimi i tyre të jetë i suksesshëm është shumë i vogël, sepse nuk mund të ketë dy njerëz identikë, ashtu si dy gjurmë gishtash identikë ose dy irisa identike. Kjo është, ndoshta, një nga arsyet pse lindin konflikte mes njerëzve herë pas here.

Dhe për të qenë në gjendje të zgjidhë në mënyrë efektive situatat e konfliktit, një person thjesht duhet të dijë se si të sillet kur ato lindin, d.m.th. të jetë në gjendje të zgjedhë një mënyrë sjelljeje që është më e përshtatshme për karakteristikat e çdo situate specifike. Por shumë njerëz sillen gjithmonë në të njëjtën mënyrë gjatë ndërveprimeve të konfliktit, duke mos pasur absolutisht asnjë ide se mund të ndryshojnë strategjinë e sjelljes së tyre. Bëhet fjalë për strategjitë e sjelljes në konflikt për të cilat do të flasim sot.

Por së pari, vlen të thuhet se një nga konfliktologët më të shquar, Kenneth Thomas, i ndau të gjitha llojet e sjelljes në situata konflikti në dy fusha kryesore - dëshirën e subjektit të konfliktit për të mbrojtur interesat e tij personale dhe dëshirën e subjektit. e konfliktit për të marrë parasysh interesat e njerëzve të tjerë. Në bazë të këtyre kritereve ne mund të identifikojmë strategjitë kryesore të sjelljes së njerëzve në konflikt. Janë pesë prej tyre në total:

Rivaliteti
Pajisja
Evazioni
Kompromisi
Bashkëpunimi

Ne, natyrisht, do t'i konsiderojmë të gjitha. Por ndërsa këto pesë strategji janë shteruese për shumicën e punëve si kjo, ne do të shohim dy strategji më efektive. Gjegjësisht:

Shtypja
Negocimi

Pra, le të mos përdorim, siç thonë ata, "kohën e transmetimit" pa nevojë, dhe le të zbresim në temën kryesore të artikullit të sotëm.

Strategjitë bazë për trajtimin e konfliktit

Dhe strategjia e parë që do të shikojmë është konkurrenca.

Rivaliteti

Rivaliteti është një lloj sjelljeje kur një subjekt përpiqet të kënaqë interesat e tij, duke shkaktuar dëme në interesat e subjektit kundërshtar. Duke ndjekur strategjinë e paraqitur, një person është i sigurt se vetëm një pjesëmarrës mund të fitojë dorën e sipërme në një konflikt dhe fitorja për njërin do të thotë gjithmonë humbje për tjetrin. Një person që preferon konkurrencën do të "shtyjë linjën e tij" në çdo mënyrë të disponueshme për të. Ata nuk do të marrin parasysh pozicionin e kundërt.

Veprimet bazë njerëzore me strategjinë e “Konkurrencës”.

Kontroll i fortë mbi veprimet e kundërshtarit tuaj
Presion i vazhdueshëm dhe i qëllimshëm ndaj një kundërshtari me çdo mjet
Përdorimi i mashtrimit dhe mashtrimeve për të krijuar një avantazh në favor të dikujt
Provokoni kundërshtarin tuaj për të bërë gabime dhe hapa të pamenduar
Ngurrimi për t'u angazhuar në dialog konstruktiv për shkak të vetëbesimit

Të mirat dhe të këqijat e strategjisë së "Rivalitetit".

Mbrojtja e ngurtë e pozicionit të dikujt, sigurisht, mund ta ndihmojë subjektin të fitojë dorën e sipërme në rast konflikti. Por një strategji e tillë nuk mund të zbatohet nëse ndërveprimi i mëvonshëm i njerëzve përfshin marrëdhënie afatgjata, për shembull, punë të përbashkët, miqësi, dashuri. Në fund të fundit, marrëdhëniet mund të zhvillohen dhe në përgjithësi kanë të drejtë të ekzistojnë vetëm nëse merren parasysh dëshirat dhe interesat e të gjithë njerëzve, dhe humbja e njërit do të thotë humbje për të gjithë. Prandaj, nëse personi me të cilin keni një konflikt është i dashur për ju ose marrëdhënia me të është e rëndësishme për ju për ndonjë arsye, është më mirë të mos përdorni strategjinë e konkurrencës për të zgjidhur konfliktin.

Pajisja

Përshtatja si një mënyrë sjelljeje në një konflikt karakterizohet nga fakti se subjekti është i gatshëm të vendosë në plan të dytë nevojat, dëshirat dhe interesat e tij dhe të bëjë lëshime ndaj kundërshtarit për të parandaluar konfrontimin. Kjo strategji zgjidhet shpesh nga njerëz me vetëbesim të ulët, të pasigurt dhe që besojnë se pozicioni dhe opinioni i tyre nuk duhet të merren parasysh.

Veprimet themelore të njeriut me strategjinë e “Përshtatjes”.

Marrëveshje e vazhdueshme me kërkesat e kundërshtarit për ta kënaqur atë
Demonstrimi aktiv i një pozicioni pasiv
Asnjë pretendim për fitore dhe rezistencë
Lajka, përkëdhelje ndaj kundërshtarit

Të mirat dhe të këqijat e strategjisë së akomodimit

Në rast se tema e konfliktit nuk është e një rëndësie të veçantë, dhe gjëja kryesore është ruajtja e ndërveprimit konstruktiv, duke lejuar një person të fitojë dorën e sipërme, duke pohuar kështu veten, mund të jetë më së shumti në mënyrë efikase zgjidhjen e konfliktit. Megjithatë, nëse shkaku i konfliktit është diçka domethënëse, diçka që ndikon në ndjenjat e të gjithë njerëzve të përfshirë në konflikt, atëherë një strategji e tillë nuk do të sjellë rezultatin e dëshiruar. Në këtë rast, rezultati do të jetë vetëm emocione negative ai që bëri lëshime, dhe çdo besim, mirëkuptim dhe respekt i ndërsjellë midis pjesëmarrësve mund të zhduket plotësisht.

Shmangia

Thelbi i kësaj strategjie është se një person përpiqet të bëjë gjithçka që është e mundur për të shtyrë konfliktin dhe vendimet e rëndësishme deri më vonë. Me këtë strategji, një person jo vetëm që nuk mbron interesat e tij, por as nuk i kushton vëmendje interesave të kundërshtarit të tij.

Veprimet themelore të njeriut me strategjinë “Shmangia”.

Refuzimi për të bashkëvepruar me një kundërshtar
Taktikat e tërheqjes demonstrative
Refuzimi i përdorimit të forcës
Injorimi i çdo informacioni nga kundërshtari, refuzimi i mbledhjes së fakteve
Mohimi i rëndësisë dhe seriozitetit të konfliktit
Ngadalësimi i qëllimshëm në vendimmarrje
Frika për të bërë një lëvizje hakmarrëse

Të mirat dhe të këqijat e strategjisë së shmangies

Strategjia "Shmangia" mund të jetë e dobishme në një situatë ku thelbi i konfliktit nuk është veçanërisht i rëndësishëm ose kur nuk ka plane për të ruajtur marrëdhëniet me kundërshtarin. Por këtu përsëri: nëse një marrëdhënie me një person është e rëndësishme për ju, atëherë shmangia e përgjegjësisë dhe zhvendosja e problemeve mbi supet e dikujt tjetër nuk do ta zgjidhë situatën, përndryshe ajo kërcënon jo vetëm të përkeqësojë situatën, por edhe të përkeqësojë marrëdhënien dhe madje edhe të saj. pushimi përfundimtar.

Kompromisi

Kompromisi është një kënaqësi e pjesshme e interesave të të gjitha subjekteve të ndërveprimit të konfliktit.

Veprimet bazë njerëzore me strategjinë e “kompromisit”.

Përqendrohuni në barazinë e pozicioneve
Ofrimi i opsioneve tuaja në përgjigje të ofertës së opsioneve të kundërshtarit tuaj
Ndonjëherë duke përdorur dinakërinë ose lajka për të fituar favorin e një kundërshtari
Përpjekja për të gjetur një zgjidhje të dobishme reciproke

Të mirat dhe të këqijat e strategjisë së "kompromisit".

Pavarësisht se kompromisi nënkupton kënaqësinë e interesave të të gjitha subjekteve të ndërveprimit të konfliktit, gjë që në fakt është e drejtë, është e rëndësishme të kihet parasysh se në shumicën e situatave kjo strategji duhet të konsiderohet vetëm si një fazë e ndërmjetme në zgjidhjen e situatës. , duke i paraprirë kërkimit për zgjidhjen më optimale, plotësisht të kënaqshme për palët në konflikt.

Bashkëpunimi

Duke zgjedhur një strategji bashkëpunimi, subjekti i konfliktit është i vendosur për të zgjidhur konfliktin në mënyrë të tillë që të jetë e dobishme për të gjithë pjesëmarrësit. Për më tepër, këtu nuk merret parasysh thjesht pozicioni i kundërshtarit ose kundërshtarëve, por ekziston edhe dëshira për t'u siguruar që kërkesat e tyre të përmbushen sa më shumë që të jetë e mundur, si dhe të vetëve.

Veprimet bazë njerëzore me strategjinë e “Bashkëpunimit”.

Mbledhja e informacionit për kundërshtarin, subjektin e konfliktit dhe vetë konfliktin
Llogaritja e burimeve të të gjithë pjesëmarrësve në ndërveprim për të zhvilluar propozime alternative
Diskutim i hapur i konfliktit, dëshira për ta objektivizuar atë
Shqyrtimi i propozimeve të kundërshtarit

Të mirat dhe të këqijat e strategjisë së bashkëpunimit

Bashkëpunimi përqendrohet kryesisht në të kuptuarit e pozicionit kundërshtar, duke i kushtuar vëmendje këndvështrimit të kundërshtarit dhe në gjetjen e një zgjidhjeje që i përshtatet të gjithëve. Falë kësaj qasjeje mund të arrihet respekti reciprok, mirëkuptimi dhe besimi, gjë që kontribuon më së miri në zhvillimin e marrëdhënieve afatgjata, të forta dhe të qëndrueshme. Bashkëpunimi është më efektiv kur subjekti i konfliktit është i rëndësishëm për të gjitha palët. Megjithatë, është e rëndësishme të theksohet se në disa situata mund të jetë shumë e vështirë për të gjetur një zgjidhje që i përshtatet të gjithëve, veçanërisht nëse kundërshtari nuk është bashkëpunues. Në këtë rast, strategjia e “Bashkëpunimit” vetëm sa mund ta komplikojë konfliktin dhe ta vonojë zgjidhjen e tij pafundësisht.

Këto janë pesë strategjitë kryesore për trajtimin e konfliktit. Si rregull, ato zakonisht përdoren në konfrontime me njerëz të tjerë. Dhe kjo është mjaft e justifikuar, sepse... efektiviteti i tyre është i pamohueshëm. Por, në të njëjtën kohë, strategji të tjera po aq efektive, të tilla si shtypja dhe negociatat, mund të përdoren për të zgjidhur konfliktet.

Strategji shtesë për trajtimin e konfliktit

Le të shqyrtojmë secilën prej tyre veç e veç.

Shtypja

Shtypja përdoret kryesisht nëse subjekti i konfliktit nuk është i qartë ose nëse ka hyrë në një fazë shkatërruese, d.m.th. është bërë një kërcënim i drejtpërdrejtë për pjesëmarrësit; dhe gjithashtu kur është e pamundur të hysh në një konflikt të hapur për çfarëdo arsye ose kur ekziston rreziku i “rënies me fytyrë në baltë”, humbjes së autoritetit etj.

Veprimet themelore të njeriut me strategjinë e “Shtypjes”.

Reduktim i synuar dhe i qëndrueshëm i numrit të kundërshtarëve
Zhvillimi dhe zbatimi i një sistemi normash dhe rregullash që mund të përmirësojnë marrëdhëniet midis kundërshtarëve
Krijimi dhe ruajtja e kushteve që parandalojnë ose ndërlikojnë ndërveprimin e konfliktit ndërmjet palëve

Të mirat dhe të këqijat e strategjisë së shtypjes

Shtypja efektive e konfliktit është e mundur nëse thelbi i konfliktit nuk është mjaft i qartë, sepse kjo do të anulojë sulmet e ndërsjella të kundërshtarëve dhe do t'i mbrojë ata nga humbjet e pakuptimta të energjisë së tyre. Shtypja mund të jetë gjithashtu efektive kur konflikti i vazhdueshëm do të shkaktonte dëm serioz për të dyja palët. Por kur drejtoheni në shtypje, është e rëndësishme të llogaritni saktë forcën tuaj, përndryshe situata mund të përkeqësohet dhe të kthehet kundër jush (nëse kundërshtari juaj rezulton të jetë më i fortë ose ka më shumë burime). Çështja e shtypjes duhet të trajtohet duke menduar në të gjitha detajet.

Negocimi

Negocimi është një nga strategjitë më të zakonshme të zgjidhjes së konflikteve. Me ndihmën e negociatave zgjidhen si mikrokonfliktet (në familje, organizata) ashtu edhe konfliktet në nivel makro, d.m.th. konflikte në shkallë globale dhe kombëtare.

Veprimet themelore njerëzore me strategjinë e “Negocimit”.

Përqendrohuni në gjetjen e një zgjidhjeje të dobishme reciproke
Ndalimi i çdo veprimi agresiv
Tregoni vëmendje ndaj pozicionit të kundërshtarit tuaj
Konsideroni me kujdes hapat e ardhshëm
Duke përdorur një ndërmjetës

Të mirat dhe të këqijat e strategjisë së negociatave

Strategjia e negociatave u lejon palëve kundërshtare të gjejnë gjuhën e përbashkët pa pësuar asnjë humbje. Është shumë efektiv sepse... neutralizon konfrontimin agresiv dhe zbut situatën, dhe gjithashtu u jep palëve kohë të mendojnë për atë që po ndodh dhe të kërkojnë zgjidhje të reja. Megjithatë, nëse negociatat zvarriten papritur për ndonjë arsye, kjo mund të perceptohet nga secila palë si shmangie e konfliktit ose mungesë vullneti për të zgjidhur problemin, gjë që mund të çojë në veprime sulmuese edhe më agresive.

Ju duhet të zgjidhni një strategji për sjelljen në një konflikt sa më të menduar, me vetëdije dhe duke marrë parasysh specifikat e vetë situatës. Një strategji e zgjedhur saktë do të japë rezultate maksimale, ndërsa një e zgjedhur gabimisht, përkundrazi, vetëm mund ta përkeqësojë situatën. Prandaj, edhe një herë studioni me kujdes këtë material dhe përpiquni t'i zbatoni njohuritë e marra në praktikë edhe në gjëra të vogla, sepse duke mësuar të zgjidhni konfliktet e vogla, do të jeni në gjendje të ndikoni efektivisht në ato të mëdha. Dhe mbani mend se është më mirë të parandaloni shfaqjen situatë konflikti, sesa për të eliminuar tashmë "flakën e ndezur që është ndezur".

Paqe në shtëpinë tuaj!

Udhëzimet

Në kuptimin më të përgjithshëm, kompromisi është një mënyrë për të zgjidhur një situatë konflikti përmes ofrimit të lëshimeve të ndërsjella. Në këtë strategji për zgjidhjen e konfliktit, ndryshe nga të tjerat, asnjëra palë nuk fiton, por asnjëra palë nuk humbet. Shpesh, për të ruajtur marrëdhëniet me njerëzit, është kjo formë e daljes nga konflikti që rezulton të jetë më efektive.

Kur këndvështrimet e palëve janë krejtësisht të ndryshme, por marrëdhënia me armikun në konflikt është shumë domethënëse, kompromisi është më i rëndësishmi. opsioni më i mirë zgjidhjet. Gjithashtu, kompromisi si një mënyrë për të zgjidhur një situatë konflikti është i zbatueshëm nëse motivet dhe qëllimet e kundërshtarëve në thelb përkojnë dhe nuk preken disa parime të jetës dhe vlerat personale. Kështu, është më e leverdishme të zgjidhen konfliktet e vogla shtëpiake dhe të biznesit me ndihmën e lëshimeve të ndërsjella.

Avantazhi i madh i kompromisit si metodë e zgjidhjes së një konflikti është që palët të respektojnë marrëveshjen e arritur, pasi ato arrijnë vullnetarisht në një zgjidhje. Domethënë, problemi është zgjidhur realisht dhe të dyja palët mbeten pjesërisht të kënaqura. Edhe pse, për qejf, ndonjëherë thonë se kompromisi është një situatë kur problemi zgjidhet dhe qëllimi arrihet, por të gjithë janë të pakënaqur sepse kërkesat e asnjërës palë nuk plotësohen plotësisht.

Për të arritur në një zgjidhje optimale të konfliktit, pjesëmarrja dhe mundësia për të sakrifikuar diçka nga secila palë janë të rëndësishme. Të kërkosh disa lëshime pa i ofruar ato vetë nuk është një kompromis. Ne duhet të gjejmë një zgjidhje që do të ishte e dobishme për të dyja palët. Së pari ju duhet të vlerësoni se çfarë mund të sakrifikoni nga ana juaj dhe më pas të kuptoni se çfarë dëshironi të merrni nga pala e dytë në konflikt. Këshillohet që të viheni në vendin e palës së kundërt për të vlerësuar drejtësinë e një vendimi të tillë.

Kur kërkoni një kompromis, nuk duhet ta perceptoni pjesëmarrësin e dytë në konflikt si një kundërshtar ose rival. Ultimatumet, presioni, dëshira për të marrë vetëm përfitime personale do të çojnë në një ndërprerje të marrëdhënieve, edhe nëse këto marrëdhënie janë më të rëndësishme për kundërshtarin sesa për ju. Duhet mbajtur mend se qëllimi i kësaj strategjie është të arrihet përfitimi i përgjithshëm.

Për shembull, një mosmarrëveshje popullore midis bashkëshortëve për mënyrën e kalimit të fundjavës (burri dëshiron të shkojë me miqtë në një bar sportiv ose peshkim, dhe gruaja dëshiron të shkojë në teatër ose në një restorant për një darkë romantike) mund të jetë lehtësisht. zgjidhur duke përdorur një strategji kompromisi. Le të themi se në ditët e ndeshjeve të rëndësishme apo në datat e peshkimit të dakorduara paraprakisht, gruaja nuk e pengon burrin të kalojë fundjavat me miqtë, por burri i kalon ditët e premierave të teatrit apo takimeve të caktuara familjare pranë gjysmës tjetër. Nga ana tjetër, edhe burri nuk i kundërshton takimet e gruas së tij me miqtë e saj, por pret që pas një dite të vështirë ajo ta takojë me një darkë të nxehtë dhe ta mbështesë në momente të vështira. Një vendim i tillë mund të merret pothuajse për çdo çështje.

Vlen të theksohet se kompromisi nuk është vetëm një shkëmbim i disa lëshimeve. Është e pamundur të vlerësohen lëshimet nga palët në konflikt, pasi rëndësia e interesave dhe vlerave për të gjithë është subjektive. Sakrifikoni interesat tuaja për të arritur vendim i përgjithshëm, pa parë një qëndrim të ngjashëm nga ana e kundërt, gjithashtu nuk ia vlen. Të dyja palët duhet të jenë të interesuara për një kompromis, përndryshe kuptimi i një zgjidhjeje të tillë të konfliktit humbet.

Të njohura në kategorinë: