Modeli i kompetencës. Koncepti i kompetencave kryesore të një organizate Kompetencat kryesore dhe shembujt e tyre
Kthehu përsëri në
Termat ekzistues "kompetencë" dhe "kompetencë" përsërisin disi njëri-tjetrin.
Kompetenca e kompanisë është një grup karakteristikash të kompanisë që e bëjnë atë profesionale në nivelin e konkurrentëve të saj. Kompetenca përbëhet nga kompetenca individuale dhe përgjithësisht bazohet në teknologji konkurruese dhe udhëheqëse. Secila nga kompetencat është element i kompetencës së përgjithshme.
Termi "kompetencë" u krijua nga V. Makelville në 1982. Sipas Mackelville, kompetenca është një sërë problemesh, një fushë veprimtarie në të cilën një person i caktuar ka njohuri dhe përvojë; tërësia e kompetencave, të drejtave dhe detyrimeve të një organizate zyrtare publike.
Kompetenca e kompanisë (kompetenca e biznesit) është një grup aftësish, aftësish dhe teknologjish të ndërlidhura që i ofrojnë kompanisë një zgjidhje efektive për detyra dhe situata të caktuara. Kompetenca standarde e një kompanie është një grup avantazhesh, teknologjish, aftësish, njohurish dhe aftësish që i lejon kompanisë të zgjidhë problemet tipike për një segment të caktuar tregu dhe të kryejë procese operacionale në një nivel të pranuar si standard.
Meqenëse shumica e konkurrentëve kanë kompetenca standarde, mungesa e kompetencave standarde çon në zhdukjen e shpejtë të kompanisë nga tregu. Shumë kompetenca standarde konfirmohen me licenca dhe certifikata. Ndonjëherë kompetencat quhen gabimisht burime të kompanisë.
Ekziston edhe kompetenca personale (individuale) - një grup pronash personale të fituara dhe të konsoliduara nga një individ (punonjës) gjatë aktiviteteve arsimore dhe/ose të punës, një grup njohurish, aftësish dhe aftësish të kërkuara për çdo pozicion.
Objektet e kompetencave personale - punonjësit, pozicionet. Kompetenca të tilla (kualifikimet kryesore, aftësitë e buta) të punonjësve, si rregull, janë një pasojë logjike e kompetencave kryesore të kompanisë, strategjisë së biznesit dhe proceseve të biznesit që sigurojnë zbatimin e tyre.
Zhvillimi i modeleve të kompetencave personale kryhet nga departamentet e NDT dhe kontraktorët e tyre. Faqja jonë nuk merr parasysh kompetencat personale.
Kompetencat kryesore të kompanisë
Për të konkurruar me sukses, është e nevojshme të formulohen të gjitha kompetencat e kompanisë dhe të theksohen ato kryesore.
Përdoret gjithashtu kompetenca kryesore (dalluese, themelore, e jashtëzakonshme, themelore, unike, kompetenca e biznesit) e kompanisë (termi "faktori kritik i suksesit të kompanisë", KFU) - një kompetencë e tillë, prania e së cilës i lejon kompanisë të zgjidhë problemet që janë përtej aftësive të shumicës së lojtarëve të tjerë të tregut, vendos një standard të ri aktiviteti në industri dhe në këtë mënyrë i siguron pronarit një avantazh konkurrues.
Sipas G. Hamel dhe S.K. Prohalad, një kompani duhet të perceptohet jo si një koleksion i njësive të saj përbërëse të biznesit, por si një kombinim i kompetencave kryesore - aftësive, aftësive, teknologjive që lejojnë kompaninë të ofrojë vlera të caktuara për konsumatorët e saj.
Kompetenca kryesore është potenciali strategjik i kompanisë. Menaxhimi operacional i një kompanie (aftësia për të kryer në mënyrë efektive biznes) është një mënyrë për të përfituar nga potenciali.
Shenjat e kompetencës kryesore: rëndësia për konsumatorët, gatishmëria e tyre për të paguar për kompetencën si për pjesën më të madhe të vlerës së fituar; aftësia për të ndryshuar dhe përshtatur me kërkesat e reja të tregut; unike, probabilitet i ulët i përsëritjes nga konkurrentët; bazuar në njohuri, jo në rastësi; lidhje me disa aktivitete ose produkte; rëndësia, pajtueshmëria me aspiratat strategjike të tregut dhe të kompanisë; mundësia për partneritet për të krijuar kompetenca të reja thelbësore; qartësia, aksesueshmëria e formulimit të kompetencës për interpretim të paqartë.
Kompetencat kryesore mund të jenë:
Njohuri për nevojat e tregut dhe aftësinë për të marrë rregullisht këtë njohuri;
aftësia për të vënë në praktikë propozimet e nevojshme nga tregu;
aftësia për të rritur dhe zhvilluar vazhdimisht kompetencat tuaja kryesore.
Kriteret kryesore të kompetencës:
Rëndësia për konsumatorët (konsumatorët janë të gatshëm të paguajnë për të; ajo krijon pjesën më të madhe të vlerës së perceptuar të konsumatorit).
Unike (e veshtire per tu arritur nga kompani te tjera).
Mundësia e përmirësimit (kur shfaqen kërkesa të reja të tregut, kompetenca mund të përdoret pas një modifikimi të caktuar).
Bashkëpunimi (kompetenca mund të rezultojë nga ndërveprimi unik i një numri partnerësh, organizatës dhe konsumatorëve...).
Kompetenca bazohet në njohuri (dhe jo rezultat i një grupi unik rrethanash).
Kompetencat drejtuese janë përparësi në zgjidhjen e atyre problemeve (situtave) që do të bëhen fushë konkurrimi në të ardhmen me intensifikimin e konkurrencës.
Kompetenca drejtuese siguron udhëheqjen e kompanisë në të ardhmen, është prania e atyre parakushteve që, me punën e duhur, mund të çojnë në krijimin e një propozimi unik të shitjes dhe t'i sigurojnë kompanisë epërsi dhe hyrje në një segment të ri;
Me veprimet e duhura, kompetenca kyçe çon në krijimin e produkteve unike, i siguron kompanisë epërsi kur hyn në tregje të reja dhe avantazhe të konsiderueshme në zgjidhjen e problemeve që do të bëhen fushë e konkurrencës së ashpër.
Në një mjedis konkurrues, kompanitë përpiqen të mbrojnë kompetencat kryesore në mënyrë që të ruajnë një avantazh konkurrues.
Kuptimi në kohë i një kompetence thelbësore hap rrugën drejt udhëheqjes afatgjatë në treg, dhe lidershipi i arritur, nga ana tjetër, kërkon përqendrimin e përpjekjeve në një kompetencë thelbësore.
Shembujt e teksteve shkollore të rishikimit të kompetencave bazë janë të njohura.
Honda, pasi dikur zëvendësoi kompetencën thelbësore të "prodhimit të motoçikletave" me "prodhimin e motorëve me djegie të brendshme", u bë pikërisht Honda që e njeh e gjithë bota sot.
SKF, pasi ka zëvendësuar kompetencën kryesore të "aftësisë për të prodhuar kushineta rrotulluese" me "aftësinë për të prodhuar objekte me formë ideale sferike", ka hapur mundësi të reja për përdorimin e tyre në teknologjinë e regjistrimit audio dhe video, mekanikën e saktë dhe optikën, dhe industri të tjera.
Një mënyrë për të përcaktuar kompetencat kryesore të një kompanie është përmes identifikimit të klientëve kryesorë, natyrës së nevojave të tyre dhe rolit të kompanisë në përmbushjen e këtyre nevojave. Kjo metodë i lejon një kompanie të orientuar drejt klientit t'i përgjigjet pyetjes "Çfarë duhet të bëjmë sot dhe nesër për të përmbushur nevojat e klientëve?" Megjithatë, ndonjëherë kjo qasje e bën të pamundur përcaktimin e kompetencës dalluese të një kompanie (për shembull, Sony me produktet e saj që janë shumë më përpara se nevojat e tregut).
Identifikimi i një kompetence të veçantë nuk është vetëm një analizë e pikave të forta; ajo kërkon intuitën e menaxhimit të pronarit të biznesit. Deklarata e kompetencës duhet të jetë e qartë, por mjaft e përgjithshme që të mbetet e rëndësishme për një kohë të gjatë.
Shembuj të kompetencave:
Disponueshmëria e një rrjeti të gjerë të shpërndarjes së produkteve.
Tërheqja e personelit të kualifikuar.
Disponueshmëria e një sistemi efektiv informacioni.
Sigurimi i shpikjeve dhe propozimeve të inovacionit në formën e patentave.
Shfrytëzimi i kapaciteteve të larta.
Përmirësimi i cilësisë së produktit (ulja e kostove me defekt).
Krijimi i një sistemi efektiv të mbështetjes dhe shërbimit teknik, pranë konsumatorit.
Aftësia për të krijuar reklama efektive.
Aftësia për të mbajtur në mënyrë efektive klientët.
Aftësia për të lëvizur shpejt produktet nga ideja në prodhim industrial.
Aftësia për t'iu përgjigjur shpejt kushteve në ndryshim të tregut.
Nivelet e kompetencës:
1. Niveli sipërfaqësor - njohuri dhe aftësi instrumentale.
2. Niveli i aftësive të ndërmjetme – sociale, aftësitë komunikuese.
3. Niveli normativ dhe i vlerës – standardet e sjelljes në një mjedis profesional.
4. Niveli bazë – karakteristikat personale, motivet, vetëvlerësimi.
Çfarë është një model i kompetencës së korporatës? Ky problem ndeshet nga punonjësit dhe konsulentët e shërbimit të personelit, të cilët përpiqen të kuptojnë kuptimin e kompetencave dhe t'i përdorin ato për qëllimin e synuar.
Termat bazë
Së pari, le të përcaktojmë termin. Kompetencat e korporatës paraqesin vëllimin e aftësive dhe njohurive profesionale, qëndrimet dhe karakteristikat personale që manifestohen në sjelljen e punonjësve dhe kërkojnë kryerjen e përgjegjësive të caktuara të punës.
Një model kompetence është një grup kompetencash specifike që punonjësve u duhen për të arritur qëllimet e përcaktuara nga menaxhmenti i kompanisë. Vetëm nëse punonjësit kanë aftësi të caktuara mund të mbështetet në zhvillimin e suksesshëm të ndërmarrjes.
Kompetencat e korporatës presupozojnë një sistem aftësish dhe aftësish që një punonjës zotëron për të zbatuar me sukses veten në fushën profesionale.
Komponentët e kompetencës
Aktualisht, është zakon të përfshihen disa tregues që janë përbërësit e tyre. Kompetencat e korporatës kërkojnë aftësi dhe aftësi të caktuara. Për shembull, kompetenca "komunikim efektiv" karakterizohet nga:
- aftësia për të dëgjuar, folur;
- të përcjellë informacionin në mënyrë të strukturuar, të ndërtojë argumente;
- gjeni pozicionin, kontrolloni atë;
- përdorni burime shtesë për të nxitur të kuptuarit.
Këta tregues ju lejojnë të përshkruani personin që do të kryejë detyrat. Kur porosisni një model të gatshëm nga një ofrues, duhet të kuptoni qartë se çfarë saktësisht i duhet biznesit dhe kompanisë brenda kompetencave të caktuara.
Treguesi i sjelljes
Vlerësimi i kompetencave të korporatës lidhet me manifestimin e treguesve në sjelljen e punonjësve. Mund të jetë edhe negative edhe pozitive dhe të ketë ndikim serioz në efikasitetin e ndërmarrjes.
Për shembull, për treguesin "sqaron pozicionin, kontrollon të kuptuarit", karakteristikat e mëposhtme mund të përdoren për të përshkruar parimin e sjelljes: përgjigjet njërrokëshe për pyetjet, dëgjimi i bashkëbiseduesit. Treguesit e sjelljes shkruhen me fjalë të arritshme që janë të kuptueshme për njerëzit e zakonshëm. Çdo tregues duhet të ketë një formulim të qartë dhe të qartë. Çdo raport mbi rezultatet e vlerësimit të kompetencave profesionale duhet të përmbajë informacion jo vetëm për "çfarë duhet bërë", por edhe "si të bëhet". Në mungesë të detajeve në raport, është e vështirë të përftohet një pasqyrë gjithëpërfshirëse dhe të vendosen marrëdhënie shkak-pasojë.
Llojet e kompetencave
Aktualisht, dallohen kompetenca të ndryshme të korporatës. Për shembull, kompetencat menaxheriale janë kompetenca menaxheriale që duhet t'i zotërojë çdo drejtues kompanie. Për shembull, "vendimmarrja", si dhe "menaxhimi i ekzekutimit". Kompetencat teknike ose funksionale janë ato që janë të nevojshme për aktivitetet në një departament të caktuar.
Shkalla e kontabilitetit
Modeli i kompetencës së korporatës ka një shkallë të caktuar vlerësimi. Ai përbëhet nga emri i nivelit. Në varësi të imagjinatës së përpiluesit, ato mund të quhen ndryshe: "fillestar", "i avancuar", "i ndërmjetëm".
Përshkrimi i nivelit duhet të jetë konsistent dhe të tregojë një rritje të zhvillimit. Nëse kompania ka zgjedhur një model pa nivele, atëherë përshkrimi kufizohet vetëm në termat "bën" ose "nuk bën". Si një aplikim në shkallë, një sistem vlerësimi mund të konsiderohet. Çdo nivel i zhvillimit të kompetencave merr një numër të caktuar pikësh. Për shembull, kur përfaqësohen nivelet si shprehje numerike, zgjidhet një pikë për çdo nivel.
Qëllimi i modeleve të kompetencave
Zhvillimi i kompetencave të korporatës ka për qëllim vendosjen e standardeve të caktuara për punonjësit. Para së gjithash, ne po flasim për nivelin e njohurive, aftësive dhe cilësive personale, të cilat mund të bëhen edhe një nxitje për zhvillim dhe një pengesë për kompaninë. Modeli i kompetencës mund të konsiderohet një analog që përfshin një sërë kërkesash në një format transparent dhe të hapur. Modeli mund të ndryshojë në varësi të qëllimeve të kompanisë, si dhe kushteve që ekzistojnë në treg.
Parimet e përcaktimit
Zhvillimi i kompetencave të korporatës lejon një kompani të zërë një vend të caktuar në fushën e saj të veprimtarisë dhe të marrë fitime të qëndrueshme nga aktivitetet e saj. Kompetencat përcaktohen duke marrë parasysh specifikat e aktiviteteve të organizatës. Ato na lejojnë të identifikojmë cilësitë e biznesit dhe aftësitë profesionale që punonjësit duhet të kenë për të sjellë në jetë idetë e kompanisë. Pesë deri në shtatë aftësi të ndryshme të sjelljes konsiderohen optimale.
Kompetencat korporative të punonjësve - fokusi ndaj klientit, lidershipi, aftësia për të marrë vendime të përgjegjshme, besnikëri në organizatë, aftësi për të punuar në një ekip. Vetëm me aftësi dhe aftësi të caktuara një punonjës mund të sjellë përfitime për organizatën e tij.
Është kjo lloj kompetence në qeverisjen e korporatës që është pjesë integrale e punës së absolutisht çdo kompanie.
Ndër treguesit e sjelljes, orientimi i rezultateve ka një rëndësi të veçantë. Kur vendosni qëllime ambicioze, arritja e rezultateve të planifikuara është e mundur vetëm nëse punonjësit kanë kompetenca profesionale. Rezultatet e korporatës mund të arrihen me energjinë, këmbënguljen e secilit punonjës dhe dëshirën për të arritur rezultatin e planifikuar.
Nënshtrimi i veprimeve të dikujt për të punuar drejt një rezultati të planifikuar, aktivitet të qëllimshëm, rregullim të pavarur dhe kontroll të veprimeve - e gjithë kjo mund të quhet kompetenca reale profesionale.
Një punonjës i kualifikuar di të kapërcejë vështirësitë që pengojnë arritjen e rezultateve. Ai di të vlerësojë efektivitetin e tij nga rezultati i arritur, dhe jo nga sasia e përpjekjes së shpenzuar.
Veçoritë e marrjes së kompetencave
Kompetencat korporative të një organizate përfshijnë trajnimin në tre komponentë: njohuritë, aftësitë dhe aftësitë.
Njohuria përfaqëson informacion për një profesion. Ato përcaktohen nga anketat dhe testet dhe mund të testohen në provime.
Aftësitë janë gjëra të vetëdijshme që një person mund të bëjë në nivelin e vetëdijes.
Aftësitë janë aftësi të pamohueshme të përdorura nga një person në një nivel intuitiv, gjysmë automatik. Një person që ka aftësi të caktuara është në gjendje të mendojë përmes "lojës" disa lëvizje përpara, dhe për këtë arsye është një punonjës i rëndësishëm për kompaninë. Ai nuk do të bëjë gabime serioze që do të çojnë në humbjen e fitimeve të kompanisë.
Llojet e kompetencave
Sistemet moderne të kompetencave të korporatës janë një kombinim i aftësive dhe aftësive të ndryshme. Nëse një person flitet si një profesionist i vërtetë, nënkuptohet se ai zotëron një sistem unik kompetencash që e kthejnë atë në një mjeshtër të vërtetë në fushën e tij të veprimit. Kompetenca përcakton aftësinë e një personi jo vetëm për të analizuar aftësitë dhe aftësitë e tij, por edhe për të menaxhuar rritjen e tij profesionale, për t'i vendosur vetes detyra të reja krijuese dhe për të kërkuar mënyra për t'i zgjidhur ato.
Një profesionist i vërtetë di si të sillet në një situatë krize, ai është "i vetëdijshëm" për aftësitë dhe kompetencat e tij të korporatës. Shembuj të aftësive të tilla: personale, menaxheriale, profesionale, korporative të përgjithshme.
Analistët zhvillojnë një model kompetence duke marrë parasysh specifikat e aktiviteteve të kompanisë. Ky proces quhet formimi i një modeli të kompetencave profesionale. Në mënyrë që një kompani të funksionojë në mënyrë efektive, për të është hartuar një sistem kompetencash individuale, i cili përmban informacion të plotë për cilësitë që duhet të ketë një kandidat për një pozicion të caktuar. Ky proces quhet profilizimi i punës.
Gjithashtu, personeli vlerësohet në bazë të profileve të pranuara. Krijohen teste dhe anketa të ndryshme, zhvillohen raste praktike, falë të cilave vlerësohen aftësitë dhe njohuritë e punonjësve dhe krahasohen treguesit realë me kriteret që u paraqitën fillimisht për çdo pozicion.
Kryerja e një vlerësimi të niveleve të kompetencave
Ka disa mënyra të ndryshme për të kryer këtë vlerësim. Ka modele alfabetike dhe numerike. Opsioni më i zakonshëm është vlerësimi i kompetencave duke përdorur treguesit e mëposhtëm:
- “0” nënkupton mungesë të plotë të manifestimit të kompetencës në momentin e vlerësimit;
- "1" tregon aftësi të pamjaftueshme, aftësi të dobëta;
- "2" supozon praninë e aftësive të zhvilluara në një nivel minimal;
- “3” presupozon shfaqjen e aftësive në nivel të lartë, mirëkuptim dhe motivim në aktivitet.
Në varësi të pozicionit të menaxherit, zhvillohet një grup kompetencash specifike të korporatës, ndërsa kompetencat profesionale zvogëlohen. Kjo nuk do të thotë aspak se menaxheri do të jetë inferior në profesionalizëm ndaj vartësve të tij, por vëmendje e veçantë i kushtohet udhëheqjes dhe aftësisë për të bashkuar njerëzit në një ekip. Një menaxher duhet të kuptojë specifikat e fushës në të cilën ai punon në mënyrë që të marrë vendime të sakta dhe në kohë.
Shembuj të kompetencave
Le të analizojmë si shembull kompetencën e korporatës dhe atë profesionale. Për shembull, një cilësi e tillë si iniciativa është një manifestim i kompetencës së korporatës. Shumë kompani ëndërrojnë që punonjësit e tyre të tregojnë iniciativë. Por deri në çfarë mase lejohet kjo?
Një pikë tregon një manifestim të dobët të kësaj kompetence. Punonjësi është i vetëdijshëm për rëndësinë e iniciativave të tij, por vetëm ndonjëherë, brenda kuadrit të përgjegjësive të tij, bën propozime të caktuara.
Nismat që u ofrohen kanë të bëjnë me specifikat e veprimtarisë së tij profesionale. Ai mund të zbatojë metoda inovative të punës që propozohen nga mbikëqyrësi i tij.
Një rezultat dy për iniciativën konsiderohet një kompetencë e fortë. Në këtë situatë, punonjësi del me metoda, skema dhe teknika të reja pune, falë të cilave mund të mbështetet në një rritje të konsiderueshme të performancës së prodhimit.
Një punonjës i tillë pasuron, rafinon dhe zhvillon ato metoda dhe qasje që përdoren tashmë në prodhim, duke kërkuar mundësinë e përshtatjes së tyre me një kompani specifike. Një punonjës i tillë është në gjendje të marrë iniciativën dhe të sjellë ide interesante në kompani. Përndryshe, idetë e propozuara nga menaxheri nuk do të zhvillohen dhe kompania nuk do të jetë në gjendje të bëjë fitim.
Nga kompetenca profesionale, mund të përmendet "të luajturit shah" si shembull. Punonjësit e kompanisë duhet të jenë "shahistë" të shkëlqyer në mënyrë që të demonstrojnë cilësitë e tyre krijuese dhe personale. Me kompetencë të dobët, e cila mund të përfaqësohet si një pikë, punonjësi kupton rregullat e lojës, merr parasysh pikat e forta dhe të dobëta të "rivalëve" të tij dhe analizon veprimet e kolegëve të tij të punës. Një punonjës i tillë nuk ka përvojë të mjaftueshme për të shpërndarë aftësitë e tij në mënyrë të barabartë për të marrë rezultatin optimal.
Për dy pika në këtë kompetencë, punonjësi pritet të jetë i vetëdijshëm për hollësitë dhe të kuptojë rëndësinë e inovacionit për prodhimin. Nëse është kritike për një shahist që të ketë kompetenca profesionale për të mposhtur një kundërshtar, atëherë për një punonjës të vlefshëm është e rëndësishme të ketë kompetenca të korporatës.
konkluzioni
Kërkesat totale për kompetencat profesionale dhe korporative të punonjësve që po ngjiten në shkallët e karrierës duhet të kenë vlera maksimale. Kur drejtuesi i një kompanie private pyetet se çfarë aftësish duhet të ketë punonjësi që planifikon të punësojë, ai para së gjithash nxjerr në pah jo zellin, por iniciativën, si dhe aftësinë për vetë-zhvillim.
Ndër kompetencat bazë të menaxhimit që kërkohen në biznesin modern, ne do të theksojmë aftësinë për të planifikuar aktivitetet e veta, si dhe për të koordinuar punën e kolegëve dhe vartësve. Vetëm nëse një punonjës i mundshëm ka aftësinë për të vendosur qëllime dhe objektiva dhe për të zgjedhur një mënyrë për t'i arritur ato, mund të flasim për zhvillimin e kompetencës së korporatës. Një punonjës jo vetëm që duhet të shohë situatën, por edhe të jetë në gjendje të zgjidhë problemin dhe të gjejë një rrugëdalje.
Një profesionist është një person që demonstron në punën e tij aftësitë dhe aftësitë që lidhen me kompetencën e tij dhe mund t'i përgjigjet lehtësisht çdo pyetjeje. Për shembull, një menaxher blerjesh duhet të ketë informacion për të gjitha llojet e materialeve dhe llojet e tyre, karakteristikat e tyre kryesore teknike, kostot e blerjes dhe prodhuesit.
Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm
Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.
Dokumente të ngjashme
Analiza ekzistuese dhe zhvillimi i metodave të reja për identifikimin e kompetencave kryesore dhe dalluese të kompanisë. Identifikimi i kompetencave të ndërmarrjes, varietetet e tyre në teorinë e burimeve. Pikëpamje të ndryshme mbi natyrën e kompetencave thelbësore dhe dalluese.
puna e kursit, shtuar 27.03.2016
Modeli i kompetencës: struktura, standardet e cilësisë, fazat e krijimit dhe aplikimit. Shfaqja e profesionit të sekserit, specifikat e punës së tij dhe përgjegjësitë e punës. Qasje për identifikimin e kompetencave kryesore. Qëllimet dhe objektivat kryesore të një sekseri.
tezë, shtuar 08/04/2012
Identifikimi i kompetencave kyçe për sukses në industrinë e printimit dhe formimi i aftësive konkurruese të kompanisë Galeon LLC. Strategjia e diferencimit të gjerë si bazë e avantazhit konkurrues, efektiviteti i aplikimit të saj në organizatë.
puna e kursit, shtuar 06/04/2011
Thelbi i konceptit të "treguesve kryesorë të performancës", rregullat për përcaktimin e tyre. Kompetencat kryesore bazë, emrat e tyre tipikë. Strategjia, vlerat dhe lloji i kulturës së korporatës si burimet kryesore për kërkesat bazë. Parimet e sistemit të kërkesave.
abstrakt, shtuar më 19.03.2013
Karakteristikat dalluese të modeleve të kompetencës amerikane, britanike, gjermane dhe franceze. Veçoritë e kompetencave vlera-semantike, të përgjithshme kulturore, edukative, njohëse dhe komunikuese të një drejtuesi. Përcaktimi i cilësive më të rëndësishme të një menaxheri.
puna e kursit, shtuar 25.09.2014
Karakteristikat e organizatës, struktura e menaxhimit, karakteristikat e punës. Misioni dhe qëllimet e Pharmstandard PJSC. Struktura organizative e ndërmarrjes. Ndërtimi i një modeli të kompetencës së korporatës. Metodat e përdorura për të vlerësuar kompetencat e korporatës.
puna e kursit, shtuar 06/02/2016
Koncepti dhe struktura e kulturës organizative, modelet kryesore të saj dhe procedura e formimit. Elementet kryesore të kulturës organizative të një ndërmarrje hoteliere. Analiza dhe udhëzime për përmirësimin e kësaj zone (duke përdorur shembullin e hotelit Sevastopol).
puna e kursit, shtuar 25.12.2013
88.Koncepti i kompetencave kryesore të një organizate. Metodologjia për kryerjen e analizës swot.
Kompetenca thelbësore- një grup aftësish që ju lejojnë të zgjidhni probleme të veçanta që janë atipike për shumicën e pjesëmarrësve të tregut. Prania e kompetencave kryesore e bën kompaninë lider në treg dhe e bën atë shumë të qëndrueshme përballë konkurrencës së ashpër.
Kriteret kryesore të kompetencës:
Rëndësia për konsumatorët(konsumatorët janë të gatshëm të paguajnë për të, ajo krijon pjesën më të madhe të vlerës së perceptuar të konsumatorit) Unike (e vështirë për t'u arritur nga kompanitë e tjera).
Hapësirë për përmirësim(kur shfaqen kërkesat e reja të tregut, kompetenca mund të përdoret pas një modifikimi të caktuar).
Bashkëpunimi(kompetenca mund të rezultojë nga ndërveprimi unik i një numri partnerësh, organizatës dhe konsumatorëve...).
Kompetenca bazohet në njohuri(dhe jo rezultat i një grupi unik rrethanash).
Një vlerësim i mjedisit të brendshëm të firmës - pikat e forta dhe të dobëta të saj, si dhe mundësitë dhe kërcënimet e jashtme zakonisht quhet Analiza SWOT. Është një mjet i lehtë për t'u përdorur për të vlerësuar shpejt pozicionin strategjik të një kompanie. Analiza SWOT thekson se strategjia duhet të kombinojë sa më mirë aftësitë e brendshme të kompanisë. Forca- kjo është diçka në të cilën kompania ka pasur sukses, ose ndonjë veçori që i ofron asaj mundësi shtesë. Forca mund të qëndrojë në aftësitë, përvojën e rëndësishme, burimet e vlefshme organizative ose aftësitë konkurruese, arritjet që i japin firmës një avantazh në treg (për shembull, një produkt më i mirë, teknologji superiore, shërbim më i mirë ndaj klientit, njohje më e madhe e markës). Forca mund të rezultojë gjithashtu nga krijimi i një aleance ose sipërmarrjeje të përbashkët me një partner që ka përvojën ose potencialin për të rritur konkurrencën e kompanisë. Dobësi- kjo është mungesa e diçkaje të rëndësishme për funksionimin e kompanisë, ose diçka që ajo dështon (në krahasim me të tjerët), ose diçka që e vendos atë në kushte të pafavorshme. Një dobësi, në varësi të rëndësisë së saj në konkurrencë, mund ose jo ta bëjë kompaninë të pambrojtur.
Pasi të jenë identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të brendshme të një kompanie, të dyja listat duhet të shqyrtohen dhe vlerësohen me kujdes. Disa pika të forta të kompanisë janë më të rëndësishme se të tjerat, sepse ato luajnë një rol më të rëndësishëm në aktivitetet e kompanisë, në konkurrencë dhe në formësimin e strategjisë së saj.
Një analizë SWOT është shumë e ngjashme me hartimin e një bilanc strategjik: pikat e forta janë aktivet konkurruese të një kompanie dhe dobësitë e saj janë detyrimet.
Analiza SWOT(në Rusisht quhet nganjëherë analiza SVU - me shkronjat e para të treguesve kryesorë) - një analizë cilësore e perspektivave, duke përfshirë një përshkrim:
ME anët e forta ( S pikat) kompanitë
ME anët e dobëta ( W eaknesses) kompanitë
NË mundësitë ( O mundësitë) të ofruara nga mjedisi i jashtëm
U stuhi ( T kërcënime) të ofruara nga mjedisi i jashtëm
Pikat e forta dhe të dobëta përshkruajnë mjedisin e brendshëm të kompanisë, dhe mundësitë dhe kërcënimet përshkruajnë të gjithë mjedisin e jashtëm të kompanisë.
Në praktikë, përdoren disa forma të ndryshme të analizës SWOT:
1) Analiza e shprehur SWOT- lloji më i zakonshëm (për shkak të lehtësisë së zbatimit) të analizës cilësore, i cili na lejon të përcaktojmë se cilat pika të forta të organizatës sonë do të ndihmojnë në luftimin e kërcënimeve dhe për të përfituar nga mundësitë e mjedisit të jashtëm, dhe cilat nga dobësitë tona do të na pengojnë duke bërë këtë. Disa shkolla biznesi pëlqejnë të tregojnë këtë lloj analize, pasi skema e kryerjes së saj ka një avantazh të padyshimtë: është shumë e qartë dhe e thjeshtë. Sidoqoftë, në praktikë, kjo teknikë ka të meta: vetëm faktorët më të dukshëm bien në pikat e të gjitha qelizave të tabelës, dhe madje edhe atëherë, disa nga këta faktorë zhduken në matricën kryq sepse nuk mund të përdoren.
2) Analiza përmbledhëse SWOT, i cili duhet të paraqesë treguesit kryesorë që karakterizojnë aktivitetet aktuale të kompanisë dhe të përshkruajë perspektivat për zhvillimin e ardhshëm. Prandaj, duhet bërë jo “PARA” dhe jo “NË NË VEND”, por vetëm PAS të gjitha llojeve të tjera të analizave strategjike. Avantazhi i kësaj forme analize është se lejon, në njëfarë përafrimi, të jepet një vlerësim sasior i atyre faktorëve që janë identifikuar (edhe në rastet kur kompania nuk ka informacion objektiv për këta faktorë). Një avantazh tjetër është aftësia (bazuar në të gjitha llojet e analizave strategjike) për të kaluar menjëherë në zhvillimin e një strategjie dhe për të zhvilluar një sërë masash të nevojshme për të arritur qëllimet strategjike. Disavantazhi i dukshëm është procedura më komplekse e analizës (gjatë sesioneve strategjike në të cilat merr pjesë drejtuesit e lartë të kompanisë, mund të zgjasin 1-2 ditë, në varësi të thellësisë së shtjellimit të faktorëve).
3. Analiza e përzier SWOTështë një përpjekje për të kombinuar formën e parë dhe të dytë të analizës. Për ta bërë këtë, së pari kryhen të paktën tre lloje kryesore të analizës strategjike (zakonisht analiza STEP, analiza duke përdorur modelin "5 forcat" e Porterit dhe analiza e mjedisit të brendshëm duke përdorur një nga metodat). Pastaj të gjithë faktorët kombinohen në tabela të vetme, nga të cilat formohet një matricë kryq (si në formën e shprehur). Faktorët zakonisht nuk përcaktohen sasior. Avantazhi i kësaj forme është thellësia e analizës. Disavantazhi është faktori psikologjik: në praktikë, shumë shpesh çështja përfundon me ndërtimin e një matrice të bukur dhe vetëkënaqësie ("epo, tani e dimë se çfarë të presim dhe nga të kemi frikë, kështu që nuk kemi nevojë për asgjë tjetër"). ose duke harruar të gjithë faktorët e përfshirë në një tabelë të madhe SWOT: vetëm ata faktorë që përfshihen në matricë mbeten para syve dhe në kujtesën tuaj.
Metodologjia për kryerjen e analizës SWOT
Një vlerësim i pikave të forta dhe të dobëta të një ndërmarrje në lidhje me mundësitë dhe kërcënimet e mjedisit të jashtëm përcakton nëse kompania ka perspektiva strategjike dhe aftësinë për t'i zbatuar ato. Është e qartë se në këtë rast do të dalin pengesa (kërcënime) që duhen kapërcyer. Kjo nënkupton "... një riorientim të metodave për menaxhimin e zhvillimit të një ndërmarrje nga mbështetja në rezultatet e arritura më parë, mallrat e zotëruara dhe teknologjitë e përdorura (faktorët e brendshëm), në studimin e kufizimeve të vendosura nga mjedisi i jashtëm i tregut (faktorët e jashtëm).
Metodologjia për ndërtimin e një matrice të analizës primare strategjike konsiston në ndarjen e mjedisit në dy pjesë - mjedisin e jashtëm dhe atë të brendshëm (vetë kompaninë), dhe më pas ngjarjet në secilën prej këtyre pjesëve - në të favorshme dhe të pafavorshme. Në përgjithësi, kryerja e një analize SWOT zbret në plotësimin e matricës (Fig. 2).
Oriz. 2. Matrica e analizës strategjike parësore.
Në qelizat e duhura të matricës, duhet të futni pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes suaj, si dhe mundësitë dhe kërcënimet e tregut:
pikat e forta të ndërmarrjes- diçka në të cilën ka sukses ose ndonjë veçori që i ofron atij aftësi shtesë. Forca mund të qëndrojë në përvojën tuaj, aksesin në burime unike, disponueshmërinë e teknologjisë së avancuar dhe pajisjeve moderne, personelin shumë të kualifikuar, cilësinë e lartë të produkteve, njohjen e markës, etj.; -
dobësitë e ndërmarrjes- kjo është mungesa e ndonjë faktori të rëndësishëm për funksionimin e ndërmarrjes ose diçka që ende nuk ka qenë e mundur të zbatohet në krahasim me kompanitë e tjera, duke ju vënë në një pozicion të pafavorshëm. Shembuj të dobësive përfshijnë një gamë shumë të ngushtë produktesh, një reputacion të dobët të kompanisë në treg, mungesë financimi, nivel të ulët shërbimi, etj.; -
kërcënimet e tregut- ngjarjet, shfaqja e të cilave mund të ketë një ndikim negativ. Shembuj të kërcënimeve të tregut: hyrja e konkurrentëve të rinj në treg, rritja e taksave, ndryshimi i shijeve të konsumatorëve, ulja e lindshmërisë, etj.; -
mundësitë e tregut- rrethanat e favorshme që një ndërmarrje mund të përdorë për të fituar një avantazh.
Shembujt përfshijnë përkeqësimin e pozicioneve të konkurrentëve tuaj, një rritje të mprehtë të kërkesës, shfaqjen e teknologjive të reja për prodhimin e produkteve tuaja, një rritje të nivelit të të ardhurave të popullsisë, etj. Duhet të theksohet se mundësitë nga këndvështrimi i analizës SWOT nuk janë të gjitha rrethanat e favorshme që ekzistojnë në tregun e vendit, por vetëm ato që kompania juaj mund të përdorë.
Pika e rëndësishme: i njëjti faktor mund të jetë edhe kërcënim edhe mundësi për ndërmarrje të ndryshme.
Rregullat për kryerjen e analizës SWOT
Rregulli 1. Përcaktoni me kujdes qëllimin e secilës analizë SWOT. Kompanitë shpesh kryejnë analiza të gjera që mbulojnë të gjithë biznesin e tyre. Ka të ngjarë të jetë shumë e përgjithshme dhe pak e dobishme për menaxherët e interesuar për mundësitë në tregje ose segmente të veçanta. Për shembull, fokusimi i një analize SWOT në një segment të caktuar siguron që janë identifikuar pikat e forta, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet më të rëndësishme.
Rregulli 2. Kuptoni ndryshimet midis elementeve SWOT: pikat e forta, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet. Pikat e forta dhe të dobëta janë tipare të brendshme të kompanisë, dhe për këtë arsye të kontrollueshme prej saj. Mundësitë dhe kërcënimet janë të lidhura me karakteristikat e mjedisit të tregut dhe janë përtej ndikimit të organizatës.
Rregulli 3. Pikat e forta dhe të dobëta mund të konsiderohen si të tilla vetëm nëse kështu i perceptojnë klientët. Në analizë duhet të përfshihen vetëm pikat e forta dhe të dobëta më të rëndësishme. Mos harroni se ato duhet të përcaktohen në dritën e propozimeve të konkurrentëve. Një forcë do të konsiderohet si e tillë vetëm nëse njihet nga tregu. Për shembull, cilësia e një produkti do të jetë një forcë vetëm nëse është më e lartë se ajo e produkteve të konkurrentëve. Si rezultat, mund të ketë shumë pika të forta dhe të dobëta të tilla, kështu që do të jetë e vështirë të kuptosh se cilat prej tyre janë ato kryesore. Për të shmangur këtë, pikat e forta dhe të dobëta duhet të renditen sipas rëndësisë së tyre në sytë e blerësve.
Rregulli 4. Jini objektiv dhe përdorni informacione të ndryshme hyrëse. Është e qartë se nuk është gjithmonë e mundur të kryhet analiza e bazuar në rezultatet e hulumtimit të gjerë të tregut, por nga ana tjetër, nuk mund t'i besohet një personi, pasi nuk do të jetë aq i saktë dhe i thelluar sa analiza e kryer. në formën e diskutimit në grup dhe shkëmbimit të ideve. Është e rëndësishme të kuptohet se një analizë SWOT nuk është thjesht një listë e dyshimeve të menaxherëve. Ai duhet të bazohet sa më shumë që të jetë e mundur në fakte objektive dhe të dhëna kërkimore.
Rregulli 5. Shmangni deklaratat e gjata ose të paqarta. Shumë shpesh, cilësia e një analize SWOT vuan nga deklarata që ka të ngjarë të mos thonë asgjë për shumicën e blerësve. Sa më i saktë të jetë formulimi, aq më e dobishme do të jetë analiza.
Pika e rëndësishme: shumë shpesh analiza SWOT konsiderohet nga menaxherët si një lloj mjeti deklarativ (ose raportues) i krijuar për të treguar korrektësinë e rrugës së zgjedhur dhe fuqinë e potencialit të kompanisë. Megjithëse, detyra e vërtetë e analizës SWOT, si një mjet thellësisht i brendshëm i një kompanie që operon në një treg me konkurrencë intensive, është të identifikojë fushat problematike të organizatës në krahasim me konkurrentët në projeksionin e mundësive dhe kërcënimeve nga mjedisi i jashtëm. Prandaj, rezultatet e kësaj analize nuk deklarohen në mbledhjet e përgjithshme dhe nuk janë një raport mbi punën e bërë, por janë, para së gjithash, baza për zhvillimin nga specialistët kryesorë të kompanisë të një grupi të ndërlidhur strategjish, masash konkurrence, optimizimi i proceseve të biznesit etj.
| " |
Hyrje
1. Kompetencat kryesore të organizatës: përcaktimi dhe kushtet për formim.
1.1. Kompetencat kryesore të biznesit.
1.3. Kompetencat kryesore si bazë për një avantazh të qëndrueshëm konkurrues të një ndërmarrje.
2.1. Historia dhe karakteristikat e kompanisë Microsoft.
2.2. Kompetencat kryesore duke përdorur shembullin e Microsoft.
konkluzioni.
Hyrje
Cilat janë kompetencat kryesore të një organizate, pse janë të nevojshme dhe si t'i identifikojmë ato? Kjo punë e kursit do t'u përgjigjet të gjitha këtyre pyetjeve dhe do të zbulojë të gjitha përkufizimet.
Kompetenca kryesore e një kompanie (përdoret edhe termi "faktori kritik i suksesit të një kompanie") është një kompetencë, prania e së cilës lejon një kompani të zgjidhë probleme që janë përtej aftësive të shumicës së lojtarëve të tjerë të tregut, vendos një standard të ri aktiviteti në industrisë dhe në këtë mënyrë i siguron pronarit një avantazh konkurrues. Kompetencat kryesore janë ato që një kompani mund të bëjë më mirë se konkurrentët e saj. Kompetencat kryesore janë kombinimi i përvojës, aftësive organizative dhe sistemeve teknologjike që krijojnë vlerë të jashtëzakonshme për klientët - diçka që klientët e vlerësojnë shumë. Kompetencat kryesore janë përgjithësisht elementi kryesor i aktivitetit ekonomik të një kompanie. Kompetencat kryesore janë ato metoda të organizimit dhe zbatimit të prodhimit që nuk mund të gjenden vetëm duke përdorur një sistem çmimesh për të koordinuar veprimet.
Pyetjet e mëposhtme do të merren parasysh:
kompetencat kryesore të kompanisë,
kompetencat kryesore të biznesit,
shenjat e kompetencave kryesore si objekt i menaxhimit,
kompetencat kryesore si bazë për një avantazh të qëndrueshëm konkurrues të një ndërmarrje.
^ 1. Kompetencat kryesore: përcaktimi dhe formimi
1.1. Kompetencat kryesore të biznesit
Termat ekzistues "kompetencë" dhe "kompetencë" përsërisin disi njëri-tjetrin.
Kompetenca e kompanisë– një grup karakteristikash të një kompanie që e bën atë profesionale në nivelin e konkurrentëve të saj. Kompetenca përbëhet nga kompetenca individuale dhe përgjithësisht bazohet në teknologji konkurruese dhe udhëheqëse. Secila nga kompetencat është element i kompetencës së përgjithshme.
Termi "kompetencë" u krijua nga V. Makelville në 1982. Sipas Mackelville, kompetenca është një sërë problemesh, një fushë veprimtarie në të cilën një person i caktuar ka njohuri dhe përvojë; tërësia e kompetencave, të drejtave dhe detyrimeve të një organizate zyrtare publike.
^ Kompetenca e kompanisë (kompetenca e biznesit) – një grup aftësish, aftësish dhe teknologjish të ndërlidhura që i ofrojnë kompanisë një zgjidhje efektive për probleme dhe situata të caktuara. Kompetenca standarde e një kompanie është një grup avantazhesh, teknologjish, aftësish, njohurish dhe aftësish që i lejon kompanisë të zgjidhë problemet tipike për një segment të caktuar tregu dhe të kryejë procese operacionale në një nivel të pranuar si standard.
Meqenëse shumica e konkurrentëve kanë kompetenca standarde, mungesa e kompetencave standarde çon në zhdukjen e shpejtë të kompanisë nga tregu. Shumë kompetenca standarde konfirmohen me licenca dhe certifikata. Ndonjëherë kompetencat quhen gabimisht burime të kompanisë.
^
Ekziston edhe kompetenca personale (individuale).
- një grup pronash personale të fituara dhe të konsoliduara nga një individ (punonjës) gjatë aktiviteteve arsimore dhe/ose të punës, një grup njohurish, aftësish dhe aftësish të kërkuara për çdo pozicion.
^
Objektet e kompetencave personale
– punonjësit, pozicionet. Kompetenca të tilla (kualifikimet kryesore, aftësitë e buta) të punonjësve, si rregull, janë një pasojë logjike e kompetencave kryesore të kompanisë, strategjisë së biznesit dhe proceseve të biznesit që sigurojnë zbatimin e tyre.
Zhvillimi i modeleve të kompetencave personale kryhet nga departamentet e NDT dhe kontraktorët e tyre. Faqja jonë nuk merr parasysh kompetencat personale.
1.2. Kompetencat kryesore të kompanisë
Për të konkurruar me sukses, është e nevojshme të formulohen të gjitha kompetencat e kompanisë dhe të theksohen ato kryesore.
Çelësi kompetenca e kompanisë
Sipas G. Hamel dhe S.K. Prohalad, një kompani duhet të perceptohet jo si një koleksion i njësive të saj përbërëse të biznesit, por si një kombinim i kompetencave kryesore - aftësive, aftësive, teknologjive që lejojnë kompaninë të ofrojë vlera të caktuara për konsumatorët e saj.
Kompetenca kryesore është potenciali strategjik i kompanisë. Menaxhimi operacional i një kompanie (aftësia për të kryer në mënyrë efektive biznes) është një mënyrë për të përfituar nga potenciali.
^
Shenjat e kompetencës kryesore:
rëndësia për konsumatorët, gatishmëria e tyre për të paguar për kompetencën si për pjesën më të madhe të vlerës së fituar; aftësia për të ndryshuar dhe përshtatur me kërkesat e reja të tregut; unike, probabilitet i ulët i përsëritjes nga konkurrentët; bazuar në njohuri, jo në rastësi; lidhje me disa aktivitete ose produkte; rëndësia, pajtueshmëria me aspiratat strategjike të tregut dhe të kompanisë; mundësia për partneritet për të krijuar kompetenca të reja thelbësore; qartësia, aksesueshmëria e formulimit të kompetencës për interpretim të paqartë.
Kompetencat kryesore mund të jenë:
njohuri për nevojat e tregut dhe aftësinë për të marrë rregullisht këtë njohuri;
aftësia për të vënë në praktikë propozimet e nevojshme nga tregu;
aftësia për të rritur dhe zhvilluar vazhdimisht kompetencat tuaja kryesore.
Kriteret kryesore të kompetencës:
Rëndësia për konsumatorët(konsumatorët janë të gatshëm të paguajnë për të; ajo krijon pjesën më të madhe të vlerës së perceptuar të konsumatorit)
Unike(vështirë për t'u arritur nga kompani të tjera)
Hapësirë për përmirësim(kur shfaqen kërkesat e reja të tregut, kompetenca mund të përdoret pas një modifikimi të caktuar)
Bashkëpunimi(kompetenca mund të rezultojë nga ndërveprimi unik i një numri partnerësh, organizatës dhe konsumatorëve...)
Kompetenca bazuar në njohuri(dhe jo rezultat i një grupi unik rrethanash)
^ Kompetencat drejtuese – këto janë avantazhe në zgjidhjen e atyre problemeve (situtave) që do të bëhen fushë konkurrimi në të ardhmen me intensifikimin e konkurrencës.
Kompetenca drejtuese siguron udhëheqjen e kompanisë në të ardhmen, është prania e atyre parakushteve që, me punën e duhur, mund të çojnë në krijimin e një propozimi unik të shitjes dhe t'i sigurojnë kompanisë epërsi dhe hyrje në një segment të ri;
Me veprimet e duhura, kompetenca kyçe çon në krijimin e produkteve unike, i siguron kompanisë epërsi kur hyn në tregje të reja dhe avantazhe të konsiderueshme në zgjidhjen e problemeve që do të bëhen fushë e konkurrencës së ashpër.
Në një mjedis konkurrues, kompanitë përpiqen të mbrojnë kompetencat kryesore në mënyrë që të ruajnë një avantazh konkurrues.
Kuptimi në kohë i një kompetence thelbësore hap rrugën drejt udhëheqjes afatgjatë në treg, dhe lidershipi i arritur, nga ana tjetër, kërkon përqendrimin e përpjekjeve në një kompetencë thelbësore.
Shembujt e teksteve shkollore të rishikimit të kompetencave bazë janë të njohura.
Honda, pasi dikur zëvendësoi kompetencën thelbësore të "prodhimit të motoçikletave" me "prodhimin e motorëve me djegie të brendshme", u bë pikërisht Honda që e njeh e gjithë bota sot.
SKF, pasi ka zëvendësuar kompetencën kryesore të "aftësisë për të prodhuar kushineta rrotulluese" me "aftësinë për të prodhuar objekte me formë ideale sferike", ka hapur mundësi të reja për përdorimin e tyre në teknologjinë e regjistrimit audio dhe video, mekanikën e saktë dhe optikën, dhe industri të tjera.
Një nga mënyrat për të përcaktuar kompetencat kryesore të kompanisë- nëpërmjet identifikimit të klientëve kryesorë, natyrës së nevojave të tyre dhe rolit të kompanisë në përmbushjen e këtyre nevojave. Kjo metodë i lejon një kompanie të orientuar drejt klientit t'i përgjigjet pyetjes "Çfarë duhet të bëjmë sot dhe nesër për të përmbushur nevojat e klientëve?" Megjithatë, ndonjëherë kjo qasje e bën të pamundur përcaktimin e kompetencës dalluese të një kompanie (për shembull, Sony me produktet e saj që janë shumë më përpara se nevojat e tregut).
Identifikimi i një kompetence të veçantë nuk është vetëm një analizë e pikave të forta; ajo kërkon intuitën e menaxhimit të pronarit të biznesit. Deklarata e kompetencës duhet të jetë e qartë, por mjaft e përgjithshme që të mbetet e rëndësishme për një kohë të gjatë.
Shembuj të kompetencave:
Disponueshmëria e një rrjeti të gjerë të shpërndarjes së produkteve.
Tërheqja e personelit të kualifikuar.
Disponueshmëria e një sistemi efektiv informacioni.
Sigurimi i shpikjeve dhe propozimeve të inovacionit në formën e patentave.
Shfrytëzimi i kapaciteteve të larta.
Përmirësimi i cilësisë së produktit (ulja e kostove me defekt).
Krijimi i një sistemi efektiv të mbështetjes dhe shërbimit teknik, pranë konsumatorit.
Aftësia për të krijuar reklama efektive.
Aftësia për të mbajtur në mënyrë efektive klientët.
Aftësia për të lëvizur shpejt produktet nga ideja në prodhim industrial.
Aftësia për t'iu përgjigjur shpejt kushteve në ndryshim të tregut.
Nivelet e kompetencës:
Niveli i sipërfaqes- njohuri dhe aftësi instrumentale.
Niveli mesatar i aftësive– aftësi sociale, komunikuese.
Niveli i vlerës normative– standardet e sjelljes në një mjedis profesional.
Niveli bazë– karakteristikat personale, motivet, vetëvlerësimi.
1.3. Kompetencat bazë si bazë për të qëndrueshme
Avantazhi konkurrues i ndërmarrjes
Niveli i lartë i zhvillimit të informacionit dhe telekomunikacionit
Teknologjia ka çuar në përshpejtimin e proceseve të zbatimit dhe shpërndarjes,
Kopjimi nga konkurrentët e teknologjive të reja të teknologjisë së lartë dhe çdo zhvillimi tjetër shkencor. Suksesi i zhvillimit strategjik të një ndërmarrje moderne industriale, roli i saj si një "udhëheqës intelektual" në industri, në këtë drejtim, përcaktohet gjithnjë e më shumë nga burimet e brendshme jo-materiale që janë të vështira për t'u imituar nga konkurrentët, efektiviteti i përdorimit intelektual dhe Potenciali krijues i personelit, veçantia e njohurive organizative, sistemet organizative, teknologjitë e përdorura, formimi dhe zhvillimi i kompetencave kryesore të ndërmarrjes si faktorë të avantazhit të qëndrueshëm konkurrues.
Burimi kryesor për zhvillimin strategjik të kompanisë në kushtet e "resë
Ekonomia" ("ekonomia e njohurive") nuk janë faktorë të jashtëm statikë, natyrorë dhe socialë të favorshëm për zhvillimin e një kompanie, të cilët janë tradicionalë për një shoqëri industriale, por kapitali intelektual, potenciali krijues i personelit, njohuri unike organizative, inovacion në të gjitha fazat. e krijimit të një produkti përpara lëvizjes së tij nga prodhuesi te konsumatori Në këtë drejtim është sqaruar përkufizimi i avantazhit të qëndrueshëm konkurrues. kompanitë si një epërsi konstante (për shkak të dinamikës së vetive funksionale) ndaj konkurrentëve në një numër karakteristikash të produktit të mëposhtëm: vlera konsumatore, unike, risi.
Analiza e evolucionit të qasjeve teorike ndaj burimeve dhe kritereve të avantazhit konkurrues të qëndrueshëm (Porter M., H. Itami, A.M.
Brandenburger dhe B.J. Prahalad, pasi ky koncept është baza e "udhëheqjes intelektuale" të kompanisë në industri, krijimi proaktiv, mbajtja dhe zhvillimi i burimeve specifike të avantazheve konkurruese të qëndrueshme të ndërmarrjes në kushte moderne që janë të vështira për t'u imituar nga konkurrentët - çelësi
Kompetencat.
Tabela 1 – Shenjat e kompetencave kryesore si objekt i menaxhimit.
| Karakteristikat e izoluara. | Kompetencat kryesore si objekt i menaxhimit. |
| | |
| Infrastruktura e nevojshme për zhvillimin e kompetencave kyçe. | Marrëdhënia midis kapitalit njerëzor dhe organizativ: aftësitë e veçanta, aftësitë e personelit dhe teknologjitë inovative, sistemet e komunikimit dhe informacionit të ndërmarrjes, kultura e korporatës dhe elementë të tjerë. |
| Kriteret për zhvillimin e kompetencave kryesore të një ndërmarrje industriale. | Rritja e kapitalit konsumator, kënaqësia dhe lojaliteti i klientit, atraktiviteti i investimeve të kompanisë. |
| Mbajtësit e kompetencave kryesore. | Personel me njohuritë, aftësitë, aftësitë dhe motivimin e duhur. |
"Sistemi i kompetencave kryesore" ndërmarrjet që përfaqësojnë
Një grup drejtimesh të ndërlidhura dhe mbështetëse reciproke për arritjen e një avantazhi konkurrues të qëndrueshëm të një ndërmarrje, drejtimet e strategjisë së saj sipas llojeve, niveleve dhe kritereve për zhvillimin e kompetencave kryesore të ndërmarrjes (Figura 1)
^ Komponent i brendshëm - këto janë njohuri, aftësi, aftësi, teknologji dhe elementë të tjerë të kapitalit njerëzor dhe organizativ që, në ndërveprim, formojnë llojet kryesore të kompetencave kryesore të ndërmarrjes. Komponent i jashtëm - këto janë elemente të kapitalit të tregut të ndërmarrjes, ky është manifestimi "i jashtëm" i kompetencave kryesore (konsumatori
Vlera, unike, risi e produkteve; rezultatet financiare,
Kënaqja e investitorëve dhe pronarëve).
Për të përcaktuar elementët e komponentit të brendshëm të "sistemit kyç"
Kompetencat” veçojmë llojet e kompetencave kyçe të industrisë
Ndërmarrjet: sipas fushave funksionale, me lidhje me bartës të veçantë të kompetencave kyçe dhe llojeve të kompetencave kyçe sistemike; dhe nivelet: dinamike (ato më të ndjeshëm ndaj ndryshimit, që nuk lidhen me media specifike, ndahen sipas zonave funksionale) dhe bazë (sigurimi i kushteve për funksionimin dhe ndryshimet në kompetencat kryesore dinamike, më të vlefshmet, më të vështirat për t'u imituar për konkurrentët, ndahen në sistemike Dhe personale) kompetencat kryesore. "Sistemi kyç
Kompetencat” përbëhet nga pesë drejtime: brenda komponentit të jashtëm - konsumatori (tregu), drejtimi financiar, komponenti i brendshëm - drejtimi i kompetencave kryesore dinamike, kompetencat kryesore kryesore dhe drejtimi i "lidershipit intelektual".
Është e nevojshme të theksohet drejtimi i "udhëheqjes intelektuale", i cili lidhet me komponentin e brendshëm dhe është një lloj "impulsi" për ndryshimin e parametrave të elementeve të "sistemit të kompetencave kryesore" të ndërmarrjes.
Metodologjia e propozuar për formimin dhe zhvillimin e kompetencave kyçe
Një ndërmarrje industriale ju lejon të zgjidhni problemet e menaxhimit të kompetencave kryesore në secilën fazë të identifikuar: "inventari", "kërkimi", "zhvillimi", "thellimi" dhe "ruajtja" e kompetencave kryesore.
Aktiv faza e parë (inventari) identifikohen faktorët për
Në të cilën bazohet strategjia konkurruese e ndërmarrjes përcaktohet
burime të "përdorura" të avantazhit konkurrues. Rezultati i kësaj faze është krijimi i një "inventari" të kompetencave kryesore të kompanisë. Marrja e gjendjes aktuale të “sistemit të kompetencave kyçe”. Gabimet e mëposhtme mund të ndodhin gjatë kryerjes së kësaj detyre:
një përpjekje për t'i caktuar zbatimin e kësaj detyre teknike
shërbime;
keqkuptimi i aseteve dhe infrastrukturës si kyç
kompetencat;
një pamje e përqendruar te produkti
aftësitë e kompanisë;
Përdorimi dhe kuptimi i pamjaftueshëm i kriterit të “vlerës së perceptuar nga klienti” gjatë përpilimit të listës së kompetencave.
Në këtë fazë, një krahasim kontrolli i çelësit
Kompetencat e kompanisë me kompetencat thelbësore të kompanive të tjera. Synimi
Përkufizimet e kompetencave thelbësore - zhvilloni një kuptim gjithëpërfshirës të aftësive dhe aftësive që aktualisht drejtojnë suksesin strategjik të ndërmarrjes, kaloni në kërkimin e mundësive të reja dhe krijoni bazën për menaxhimin aktiv të burimeve më të vlefshme të ndërmarrjes.
Figura 1 - Sistemi i kompetencave kryesore të ndërmarrjes.
"Kërko"
kompetencat kryesore të një ndërmarrje industriale lidhen me
Identifikimi i mundësive të reja të prodhimit, zgjerimi i tregut të synuar, kërkimi i teknologjive inovative të prodhimit dhe menaxhimit, kërkimi dhe zhvillimi i personelit me aftësi, aftësi dhe përvojë unike. Në fazën tjetër ("zhvillimi"), qëllimet e strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes formalizohen në bazë të kompetencave kryesore në fushat e përbërësve të jashtëm dhe të brendshëm të "sistemit të kompetencave kryesore", përkthimi i tyre në formën e treguesve. për arritjen e qëllimeve strategjike të zhvillimit të kompanisë bazuar në kompetencat kyçe ("treguesit kyç"), duke detajuar qëllimet dhe treguesit strategjikë në nivelin e aktiviteteve operacionale.
Skena "brazdat" kompetencat kryesore përfshijnë identifikimin e marrëdhënieve midis qëllimeve dhe treguesve në fushat e "sistemit të kompetencave kryesore" të ndërmarrjes, fillimin e proceseve të reagimit me strategjinë e zhvillimit të kompetencave kryesore të ndërmarrjes, monitorimin e zbatimit të qëllimeve strategjike, ndërtimin e hipotezave për zhvillimin strategjik të ndërmarrjes. ndërmarrja e bazuar në modelimin e gjendjes së sistemit të “kompetencave kyçe” të ndërmarrjeve.
"Kursimi" kompetencat kryesore kryhen në bazë të instalimit
Barrierat që mbrojnë nga imitimi i parametrave unikë të mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes nga konkurrentët. Nga këndvështrimi ynë, kjo është faza më e rëndësishme në funksionimin e metodologjisë së zhvilluar në disertacion. Në çdo fazë të metodologjisë, pas fazës së "inventarizimit" të kompetencave kryesore, përdoren metoda të menaxhimit që më së shumti ndryshojnë në specifikat e secilit lloj të kompetencave kyçe (bazike dhe dinamike) të ndërmarrjes, dhe mbi të gjitha varen nga natyra e shfaqjes së tyre.
^ 2. Kompetencat kryesore të një organizate duke përdorur shembullin e Microsoft.
2.1. Historia dhe karakteristikat e kompanisë Microsoft
Microsoft është kompania më e madhe transnacionale që prodhon softuer për lloje të ndryshme të teknologjisë kompjuterike - kompjuterë personalë, konzola lojërash, PDA, telefona celularë dhe të tjerë. Gjithashtu prodhon disa aksesorë për kompjuterë personalë (tastierë, minj, etj.). Stafi numërohej në vitin 2004. 57,000 punonjës. Një kompani publike, aksionet e saj tregtohen në bursën NASDAQ: MSFT. Selia e kompanisë është e vendosur në Redmond (një periferi e Seattle), Uashington.
E themeluar në vitin 1975 Bill Gates dhe Paul Allen, pastaj studentë. Emri i kompanisë është një shkurtim i anglishtes. SOFTware MICROkompjuterësh (softuer për mikrokompjuterë).
Gjithçka filloi në shekullin e kaluar, në vitin 1975, kur Paul Allen dhe Bill Gates, pasi lexuan librin e botuar më 1 janar 1975. në revistën "Popular Electronics" një artikull për kompjuterin e ri personal Altair 8800, ata zhvilluan një përkthyes të gjuhës bazë për të. Një muaj më vonë, më 1 shkurt 1975, u nënshkrua një marrëveshje licence me Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS), prodhuesi i këtij PC, për të përdorur Basic si pjesë të softuerit Altair. Në të njëjtin vit, Bill Gates, në një letër drejtuar Allen, propozoi një emër për kompaninë e tyre - Micro-Soft (me një vizë ndarëse). Kompania e re me tre persona e përfundoi vitin e saj të parë me shitje prej 16,005 dollarësh. "
Artikulli kryesor: Softuer nga Microsoft.
Ai prodhon familjen e sistemeve operative Windows (Windows), aplikacionet e zyrës të familjes Microsoft Office, paketat e aplikacioneve të serverëve, lojërat, produktet multimediale, mjetet e zhvillimit të programeve, si dhe konzolat e lojërave Xbox. Ajo ndjek një politikë të blerjes aktive të kompanive premtuese të zhvillimit të softuerit. Në veçanti, si rezultat i blerjes së Navision, Solomon dhe Great Plains, një drejtim i ri kryesor, Microsoft Dynamics (i quajtur më parë Microsoft Business Solutions), u shfaq në gamën e produkteve të Microsoft. Tre zgjidhje në këtë fushë janë paraqitur në Rusi: sistemet ERP Axapta, Navision dhe sistemi i menaxhimit të marrëdhënieve Microsoft Dynamics CRM.
Microsoft shpesh karakterizohet nga kultura e tij e biznesit që ndërtohet rreth zhvilluesve. Një sasi e madhe parash dhe kohe shpenzohet çdo vit për rekrutimin e zhvilluesve të rinj të programeve kompjuterike të trajnuar në universitet dhe mbajtjen e tyre në kompani. Për shembull, ndërsa shumë kompani softuerësh i strehojnë zhvilluesit e tyre në zyra të ngushta, Microsoft ofron një zyrë private ose pothuajse private për çdo zhvillues ose palë zhvilluesish. Gjithashtu, vendimet kryesore në të gjitha nivelet merren nga zhvilluesit ose ish-zhvilluesit.
Kompania ka një qasje "hani ushqimin e qenit tuaj", e cila mund të përkufizohet si përdorimi i produkteve më të fundit të Microsoft-it brenda vendit për t'i testuar ato në kushte reale. Vetëm versionet e papërfunduara të programeve përdoren si "ushqim për qen".
Kompania është e njohur edhe për metodat e saj jokonvencionale në intervistat e punës. Për shembull, mund të bëhen pyetje jo të parëndësishme të tilla si "Pse kapakët e pusetave janë të rrumbullakëta?" Shumë organizata e kanë adoptuar këtë qasje, megjithëse është shumë më pak e zakonshme tani sesa në të kaluarën.
Në SHBA, Microsoft financon disa institute të politikave qeveritare, duke përfshirë Institutin Amerikan të Ndërmarrjeve, Institutin Cato, Qendrën për Studime Strategjike dhe Ndërkombëtare dhe Fondacionin Heritage.
Figura 2 - Struktura aktuale organizative e Microsoft.
2.2. Divizionet në Microsoft
Divizioni i Produkteve dhe Shërbimeve të Platformës:
Kjo ndarje prodhon idenë kryesore të kompanisë - sistemin operativ Windows. Gjatë ekzistencës së kompanisë, u lëshuan disa versione të predhave grafike për DOS - Windows 3.1, Windows 95, Windows 98, Windows Me (vetëm Windows 3.1 ishte një guaskë mbi DOS, dhe Windows 95, Windows 98, Windows Me trashëgoi të vjetrën Kodi 16-bit). Si dhe sistemet operative të plota të "serisë" NT (lexo si en-ti): Windows NT 4, versioni më i zakonshëm, i promovuar nën markën NT, kishte 6 paketa shërbimi me numër - paketë shërbimi; Windows 2000 (Windows NT 5), Windows XP (Windows NT 5.1), Windows Server 2003 (Windows NT 5.2). Windows Vista (Windows NT 6), i lëshuar në fillim të vitit 2007, sapo po fillon hapat e tij të ndrojtur (në krahasim me Windows XP) në treg. Në botë, shumica e kompjuterëve personalë për blerësit (përdoruesit fundorë) shiten me një kopje të para-instaluar të disa Windows. Më i zakonshmi për momentin është Windows XP.
Kjo ndarje përfshin gjithashtu shërbimin e internetit MSN, stacionin televiziv kabllor MSNBC dhe dyqanin online të Microsoft Slate. Në 1997, Microsoft bleu Hotmail, i cili u riemërua "Microsoft Hotmail". Në vitin 1999, programi i mesazheve të çastit MSN Messenger u prezantua për të konkurruar me lajmëtarin popullor të Internetit AOL Instant Messenger.
Microsoft Visual Studio është një grup mjetesh programimi dhe përpiluesish. Ky grup programesh është i orientuar nga GUI dhe përdor biblioteka të palëve të treta të Microsoft. Versioni i fundit u lëshua në 2005.
Microsoft ofron gjithashtu softuer server të shitur nën emrin Windows Server System. Pjesa kryesore është Windows Server 2003 - një sistem operativ për serverët e rrjetit. Një program tjetër i rëndësishëm në këtë grup është Serveri i Menaxhimit të Sistemit - një koleksion i shërbimeve për operacione të ndryshme të serverit, si telekomanda, etj.
Njësi biznesi. Detyra kryesore e këtij divizioni është zhvillimi i aplikacioneve financiare dhe afariste për kompani të ndryshme. Ai prodhon Microsoft Office, linjën e aplikacioneve të zyrës së kompanisë, e cila përfshin: Word (redaktor teksti), Access (menaxhimi i bazës së të dhënave), Excel (krijimi i fletëllogaritjes), Outlook (Puna me email dhe shërbime të përbashkëta si Microsoft Exchange) , PowerPoint (Puna me prezantime), Microsoft FrontPage (HTML redaktues).
^ Divizioni i Argëtimit dhe Pajisjeve:
Microsoft po e shtyn vazhdimisht markën Windows në tregje të tjera. Shembuj të këtij avancimi përfshijnë Windows CE për PDA dhe krijimin e telefonave inteligjentë me OS Windows Mobile.
^
Struktura e korporatës.
Kompania drejtohet nga një bord drejtorësh i përbërë nga dhjetë persona. Këta dhjetë persona zgjidhen në mbledhjen vjetore të aksionarëve. Ata që nuk marrin shumicën e votave duhet të dorëzojnë dorëheqjen e tyre, e cila shqyrtohet më pas. Për të shqyrtuar çështje të ndryshme, ekzistojnë 5 komisione: Auditimi (në lidhje me çështjet e auditimit), Kompensimi (miraton kompensimin për punonjësit e kompanisë), Financiar (zgjidhja e çështjeve financiare), Menaxhimi dhe Emërimi (zgjidhja e çështjeve të ndryshme të brendshme) dhe Antikriza (parashikimi dhe parandalimi i krizave).
2.2222 Vlerat bazë të Microsoft
Kur merren parasysh çështjet e kompetencave thelbësore dhe aftësive dinamike, është e nevojshme të theksohet sistemi i vlerave të korporatës së Microsoft, domethënë besimet dhe normat organizative të përbashkëta nga pothuajse të gjithë punonjësit e kompanisë. Vlerat bazë, ose kultura e korporatës, janë si çimentoja që mban të bashkuar një organizatë të tërë dhe ato kontribuojnë, si pozitivisht ashtu edhe negativisht, në aftësinë e përgjithshme të kompanisë për të arritur dhe ruajtur avantazhin konkurrues. Microsoft krijon vlera thelbësore që kontribuojnë në suksesin e korporatës.
^ I orientuar drejt rezultatit. Kultura e korporatës së Microsoft-it ka disa karakteristika të dukshme. Nuk ka dyshim se korporata ka një kult personaliteti, por punonjësit nuk e adhurojnë thjesht Gates ose ndjekin verbërisht shembullin e tij, por përpiqen të adoptojnë dhe riprodhojnë karakteristikat e tij më të dobishme. Punonjësit përpiqen vazhdimisht të parashikojnë "çfarë do të bënte Bill", por ata gjithashtu thonë se është një nder ta kundërshtosh atë dhe të fitosh. Gates arriti të bindë punonjësit e tij se idetë e shkëlqyera janë vetëm ato që mund të shiten. Ajo që vërtet motivon punëtorët me arsim të lartë është ndjenja e krenarisë për punën që ata bëjnë. Stili i adoptuar nga kompania pasqyron cilësitë e liderit të saj: vetëbesim, energji, kreativitet dhe zell. Atmosfera e kompanisë është joformale, por e orientuar drejt qëllimeve, e përkushtuar ndaj zhvillimit të programeve të reja dhe shumë konkurruese. Dita e punës e punonjësve shpesh zgjatet përtej normës; Metoda psikologjike e Gates për të motivuar punonjësit bazohet në vendosjen e qëllimeve që janë të paarritshme dhe në rrënjosjen e një ndjenje dështimi tek punonjësit, gjë që i detyron ata të përpiqen më shumë herën tjetër. Filozofia e përgjegjësisë personale e kompanisë përforcohet nga një sistem raportimi i menaxhimit që përcakton statusin e fitimit dhe humbjes si të çdo menaxheri shitjesh ashtu edhe të drejtuesit të filialit të huaj.
^ Fryma e konkurrencës. Mund të duket e çuditshme që Microsoft dhe punonjësit e tij ndihen të pasigurt, por kompania tenton të besojë se edhe dështimet afatshkurtra janë të barabarta me dështimin. Punonjësit e kompanisë janë të shtyrë kryesisht në punën e tyre nga frika e dështimit dhe kërcënimi i shkarkimit. Për disa vite, Gates ka motivuar vartësit e tij me kujtime të rreziqeve konkurruese që i pret kompanisë. Kur një produkt është lëshuar tashmë, ka marrë komente të lavdishme dhe çmimet e tij janë ngritur në qiell, punonjësit e Microsoft nuk festojnë, por mendojnë se çfarë mund të bëhet më mirë. Dhe menaxhmenti i lartë gjithmonë thekson programuesit e kompanive si armikun e tyre numër një - Novell në 1994, Netscape në 1995 dhe 1996, Sun Microsystems në 1997, 1998 dhe 1999. "Mos harroni," thotë Gates, "Microsoft ka një 'do të vazhdojmë më mirë' programe të reja dhe të përmirësuara të Microsoft. Kompania duhet të sigurojë që të gjitha produktet tona të reja të jenë shumë më të mira se ato të mëparshmet. Nëse nuk e bëjmë këtë, konsumatorët nuk do të blejnë softuer të ri."
^ Hapja ndaj lajmeve të këqija. Gates thotë: "Unë kam një instinkt natyror për të kërkuar lajme të këqija. Nëse diçka nuk shkon, dua të di gjithçka. Njerëzit që punojnë me mua e kuptojnë këtë." Takimet me Gates për të rishikuar produktet, të njohura si "Takimet e Bill", përfshijnë pyetje të mprehta, të pamëshirshme, kritika të mprehta dhe afate të ngushta. Gates ndonjëherë thotë se puna e tij më e rëndësishme si drejtues kompanie është të dëgjojë lajme të këqija.
^
2.2. Kompetencat kryesore duke përdorur shembullin e Microsoft.
Kompetencat kryesore janë ato që një kompani mund të bëjë më mirë se konkurrentët e saj. Kompetencat kryesore janë kombinimi i përvojës, aftësive organizative dhe sistemeve teknologjike që krijojnë vlerë të jashtëzakonshme për klientët - diçka që klientët e vlerësojnë shumë. Prandaj, burimi i vërtetë i avantazhit konkurrues është aftësia e drejtuesve të korporatave për të konsoliduar aftësitë organizative, teknologjike dhe prodhuese për të forcuar programet individuale të prodhimit (ose ndërmarrjet e korporatës) në një mjedis shumë konkurrues. Kështu, atëherë është më e lehtë për një kompani të arrijë një avantazh konkurrues ndaj rivalëve të saj kur ka kompetenca kyçe në një fushë që është e rëndësishme për suksesin në treg, ndërsa konkurrentët nuk kanë kompetenca të tilla dhe marrja e tyre është shumë e shtrenjtë dhe kërkon shumë. shumë kohë. Për shembull, konkurrentët mund të blejnë disa linja teknologjike që janë pjesë e kompetencave bazë, por ata zakonisht do të përballen me vështirësi të konsiderueshme nëse përpiqen të kopjojnë sistemin pak a shumë të plotë të proceseve të prodhimit të brendshëm të kërkuar për të transformuar linjat e thjeshta teknologjike në teknologji thelbësore. kompetencat.
Kompetencat kryesore janë përgjithësisht elementi kryesor i aktivitetit ekonomik të një kompanie. Prandaj, për t'i përcaktuar ato, është e nevojshme të merret parasysh e gjithë gama e produkteve dhe shërbimeve të kompanisë dhe konkurrentëve të saj. Kështu, kompetencat kryesore të Eastman Kodak janë qartësia e imazhit, IBM - shpejtësia dhe besueshmëria e përpunimit të të dhënave, Motorola - besueshmëria dhe cilësia e komunikimeve pa tel. Pesha dhe rëndësia e kompetencave bazë për avantazhin konkurrues të një kompanie varet nga sa mirë mund të ruajë avantazhin e saj ndaj konkurrentëve të saj dhe sa e vështirë është të imitohen ato kompetenca.
Kompetencat kryesore janë ato metoda të organizimit dhe zbatimit të prodhimit që nuk mund të gjenden vetëm duke përdorur një sistem çmimesh për të koordinuar veprimet. Thelbi i kompetencave thelbësore është se ato nuk mund të merren të gatshme, pasi është e pamundur të përsëriten saktësisht tiparet karakteristike të organizimit të brendshëm të një kompanie duke kopjuar thjesht një grup njësish organizative të identifikuara në kontratat zyrtare. Edhe kur në realitet kompania nuk zotëron çdo hallkë në zinxhirin e vlerës së produkteve të saj, konkurrentët përsëri nuk do të jenë në gjendje të kopjojnë kompetencat kryesore me absolutisht të saktë. Kështu, konkurrentët e sistemit të pagesave Western Union ende nuk kanë arritur të arrijnë koherencën dhe mbulimin global të klientit, pavarësisht se teknologjitë e përdorura në Western Union janë sot të disponueshme për të gjithë.
Kështu, avantazhi konkurrues mund të mos kërkojë kompetenca në çdo fazë të zinxhirit të vlerës së klientit. Por kontrolli dhe efikasiteti i aktiviteteve në fushat më të rëndësishme janë të nevojshme për të përcaktuar pozicionin konkurrues. Gjithmonë duhet të bëni dallimin midis atyre veprimeve që çojnë në sukses në konkurrencë me firmat e tjera dhe atyre që janë të nevojshme për mbijetesën e kompanisë. Për shembull, cilësia e gomës në pajisjen e uljes së një avioni luftarak duhet të plotësojë grupin minimal të kërkesave për ngritje dhe ulje. Prandaj, pasi ka zgjedhur shasinë e nevojshme, projektuesi duhet të ndalojë së menduari për të (nëse duhet ta bëjë fare) dhe të përqendrojë vëmendjen e tij në aspektet që përcaktojnë se kush do të dalë fitimtar nga beteja, për shembull, sistemi i drejtimit të armëve. Me fjalë të tjera, kompetencat thelbësore të korporatës janë aktivitete që janë jetike për arritjen e avantazhit konkurrues.
^ Kontrolli i standardeve . Microsoft ka qenë i suksesshëm në krijimin e standardeve të produktit në industrinë e tij. Sistemi operativ Windows i zhvilluar nga kompania pretendon 86% të tregut, dhe grupi i programeve të Microsoft Office pretendon 87%. Logjika e kontrollit mbi standardet ndryshon nga logjika e zakonshme e konkurrencës. Një prodhues makinash, për shembull, pasi ka arritur një pjesë tregu të përcaktuar nga karakteristikat e konsumatorit të produkteve të tij, atëherë do të ketë vështirësi të rrisë vëllimet e shitjeve. Microsoft, nga ana tjetër, po ka gjithnjë e më pak probleme në rritjen e shitjeve pasi gjithnjë e më shumë njerëz blejnë produktet e tij: klienti i miliontë i sistemit operativ Windows nuk po i jep kompanisë më shumë se 100 dollarë, por po krijon një milion Windows të përputhshëm- lidhjet me Windows. Kjo do të thotë, vlera konsumatore e produkteve të Microsoft, si produktet e tjera standarde, qëndron në pajtueshmërinë në mënyrë eksponenciale në rritje të produkteve. Microsoft investoi shumë para për të fituar kontrollin e standardeve të industrisë, shpesh thjesht duke i dhënë falas softuerin e tij për të rritur numrin e përdoruesve. Sot, Microsoft po fokuson aktivitetet e tij në marrjen e kontrollit mbi standardet në fusha të reja: në kompjuterët personalë automatikë, televizionin kabllor dhe llojet e tjera të biznesit të informacionit, për të cilat nuk kursen as para dhe as kohë. Strategjia e kompanisë në vitet e fundit ka qenë hyrja në tregje të reja kompjuterash, nga tregu i kompjuterëve të xhepit në tregun e rrjeteve gjigante të korporatave, me versionet e reja të sistemit operativ Windows. Kompania i vendos shpresat më të mëdha në versionin e Windows NT, i cili së shpejti do të riemërtohet Windows 2000. Kompania dëshiron ta bëjë këtë sistem operativ standard për pothuajse të gjitha llojet e kompjuterëve. Madhësia e projektit për të krijuar softuer për një gamë kaq të gjerë kompjuterësh nuk mund të mbivlerësohet, si në aspektin e ndikimit të tij në të gjithë industrinë ashtu edhe në aspektin e krijimit të një avantazhi konkurrues afatgjatë për Microsoft.
^ Përputhshmëria e sistemit. Microsoft prodhon produkte që mund të punojnë me njëri-tjetrin. Konsumatori që blen Microsoft Office e di se të gjitha aplikacionet janë të pajtueshme dhe do të ndërveprojnë me sistemin Windows. Kompania po zhvillon veçori shtesë për produktet e saj kryesore, Office, BackOffice dhe Windows. Ka shumë programe të tjera, si Visual Studio, që janë gjithashtu të rëndësishme, por Microsoft sot preferon të përmirësojë produktet e tij kryesore. Pjesë e kësaj strategjie është dëshira e kompanisë për të investuar jo në zhvillimin e shtesave të shtrenjta, por në përmirësimin e funksionalitetit dhe rrjetëzimit të Windows. Kompania investon rreth 30% të parave të alokuara për R&D në projekte për të zgjeruar përputhshmërinë e sistemit.
^ Ekipet ndërfunksionale. Microsoft është një kompani e drejtuar nga misioni, me një organizatë që i ngjan një rrjeti kompleks ekipesh dhe projektesh sesa me një orientim të qartë vertikal. Nuk ka kufij të brendshëm organizativ, por të gjithë përpiqen të përballojnë vështirësitë së bashku. Korporata drejton me sukses aktivitetet e njerëzve që punojnë në departamente të ndryshme në programe të ndryshme për të kapërcyer problemet me të cilat përballet kompania në tërësi. Qasja e Gates ndaj ekipeve është t'u thotë të gjithëve: “Mos u shqetësoni për të tjerët. Unë garantoj se ata do të kryejnë punën dhe do ta dorëzojnë produktin në specifikimet e duhura në kohën e duhur. Thjesht bëni punën tuaj dhe mos mendoni për të tjerët.” Falë këtij organizimi, një shumëllojshmëri ekipesh mund të punojnë njëkohësisht dhe jo në mënyrë sekuenciale, duke përshpejtuar procesin e zhvillimit dhe duke shmangur mosmarrëveshjet midis punonjësve. Procesi i prodhimit bëhet një plan veprimi i menduar për prodhimin e produkteve të përputhshme.
Pra, nëse kompetencat kryesore të Microsoft qëndrojnë në integrimin e teknologjisë, ato qëndrojnë gjithashtu në aftësinë për të formësuar organizatën për të ofruar vlerën më të lartë të klientit. Kompetenca të tilla thelbësore bazohen në përvojën dhe njohuritë, në vend të makinerive, makinerive dhe aseteve të tjera fizike. Prandaj, ndryshe nga elementët thelbësorë të bilancit, të cilët konsumohen me kalimin e kohës, kompetencat thelbësore të Microsoft nuk e humbasin vlerën e tyre nëpërmjet përdorimit të tyre. Nga ana tjetër, edhe kompetenca të tilla duhet të mbrohen dhe përmirësohen - pa aplikim të vazhdueshëm, përvoja humbet.
konkluzioni
Çelësi(e dallueshme, bazë, e jashtëzakonshme, bazë, unike, kompetencë biznesi) kompetenca e kompanisë(përdoret edhe termi "faktori kritik i suksesit të kompanisë", CSF) - një kompetencë e tillë, prania e së cilës i lejon kompanisë të zgjidhë probleme që janë përtej aftësive të shumicës së lojtarëve të tjerë të tregut, vendos një standard të ri aktiviteti në industrisë dhe në këtë mënyrë i siguron pronarit një avantazh konkurrues.
Kompetencat kryesore janë ato që një kompani mund të bëjë më mirë se konkurrentët e saj. Kompetencat kryesore janë kombinimi i përvojës, aftësive organizative dhe sistemeve teknologjike që krijojnë vlerë të jashtëzakonshme për klientët - diçka që klientët e vlerësojnë shumë. Kompetencat kryesore janë përgjithësisht elementi kryesor i aktivitetit ekonomik të një kompanie. Kompetencat kryesore janë ato metoda të organizimit dhe zbatimit të prodhimit që nuk mund të gjenden vetëm duke përdorur një sistem çmimesh për të koordinuar veprimet.
Një ilustrim i shkëlqyer i sa më sipër është Korporata Microsoft, pozicioni i fortë i tregut dhe fitimet ultra të larta të së cilës bazohen në tre kompetenca kryesore të kompanisë:
Kontrolli i standardeve.
Përputhshmëria e sistemit.
Ekipet ndërfunksionale.
Lista e literaturës së përdorur.
1. Revista “Strategjitë Ekonomike”. Zakhar Bolshakov. (
