Menaxhimi i shitjeve. Si të zbatoni një sistem të menaxhimit të shitjeve, duke e bërë atë një mjet efektiv biznesi. Fazat e zbatimit të një sistemi CRM për menaxhimin e shitjeve

Ekspertët kanë përshkruar tendencat e reja në sistemin e menaxhimit të shitjeve. Kjo për shkak të rënies së tregut dhe përkeqësimit të situatës në ekonominë e vendit. Kështu, për shembull, drejtuesit e departamenteve të shitjeve përpiqen të automatizojnë proceset e biznesit në shitje në mënyrë që të ulin kostot dhe të vlerësojnë cilësinë e shërbimit. Lexoni më shumë rreth tendencave të menaxhimit të shitjeve në artikullin tonë.

Në këtë artikull do të lexoni:

Tendencat kryesore në menaxhimin e departamentit të shitjeve në 2015

Çfarë po ndryshon në sistemin e menaxhimit të shitjeve

Si të sigurohet organizim dhe menaxhim efektiv i shitjeve gjatë një krize

Menaxhimi i departamentit të shitjeve- kjo nuk është një çështje e lehtë dhe jo gjithmonë i përshtatet rregullave. Sidomos në kushtet e paqëndrueshmërisë ekonomike. Në një situatë krize, një biznes përballet me një detyrë të vështirë - të mbijetojë dhe të bëjë të paktën një fitim minimal. Me qasjen e duhur për organizimin dhe menaxhimin e shitjeve, si dhe njohjen e tendencave bazë, mund të ndiheni rehat edhe në një treg në rënie. Cilat pika duhet t'i kushtoni vëmendje?

Artikulli më i mirë i muajit

Nëse bëni gjithçka vetë, punonjësit nuk do të mësojnë se si të punojnë. Vartësit nuk do të përballen menjëherë me detyrat që ju delegoni, por pa delegim jeni të dënuar me telashe me kohë.

Në këtë artikull, ne kemi publikuar një algoritëm delegimi që do t'ju ndihmojë të çliroheni nga rutina dhe të ndaloni së punuari gjatë gjithë kohës. Do të mësoni se kujt mund dhe nuk mund t'i besohet puna, si të caktoni saktë një detyrë në mënyrë që ajo të përfundojë dhe si të mbikëqyrni stafin.

Trendi më i rëndësishëm në treg është marrja efekt maksimal nga gjithçka që bën kompania. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të mos humbni fytyrën në papastërti. Prandaj, ia vlen të mendoni jo vetëm për uljen e kostove, por edhe për mënyrën se si të ruani cilësinë e produktit dhe të optimizoni procesin e shitjes së tij. Gjithashtu, mos harroni se burimi më i besueshëm i informacionit, si dhe një tregues i suksesit të sistemit të menaxhimit të shitjeve, është klienti.

• 7 artikujt më të mirë mbi menaxhimin e shitjeve që ju mësojnë se si të fitoni para

Trendi 1. Nevojat e audiencës së synuar dalin në pah

Modeli i marketingut shtytës, i cili përdorej në mënyrë aktive deri vonë, po zëvendësohet nga marketingu tërheqës 1 . Kjo do të thotë se sistemi i menaxhimit të shitjeve, kur ka një imponim të vazhdueshëm të produkteve dhe shërbimeve të tij ndaj klientëve, i lë vendin kërkimit të preferencave të konsumatorëve. Në këtë rast, ju duhet të bëni intervista të thelluara me klientët, gjatë të cilave ata vetë do t'ju tregojnë pse e blejnë produktin ose shërbimin tuaj. Vetëm një informacion i tillë do të lejojë departamentin e marketingut të përshkruajë saktë vlerën e produktit ose unike në formën e skripteve. ofertë tregtare(USP).

Shembulli 1. Së bashku me ekspertët e ftuar, ne kryem një studim tonën audienca e synuar, duke shqyrtuar faktorët që ndikojnë ose dekurajojnë konsumatorët të marrin vendime për blerjen. Rezultatet ishin interesante. Nëse më parë kemi besuar se klientët vijnë tek ne për arsye shumë specifike, atëherë pas kryerjes së hulumtimit kuptuam se kishim gabuar. Bazuar në rezultatet e marra, ne rishkruam skriptet, algoritmet e shitjeve dhe USP-të së bashku me tregtarët. Secili menaxher mori module të reja të të folurit - si rezultat, organizimi dhe menaxhimi i shitjeve në përgjithësi dhe ndërveprimi me klientët në veçanti kanë ndryshuar mjaft seriozisht.

Shembulli 2. Një nga miqtë e mi, pasi kishte vendosur të hapte një zinxhir dyqanesh premium, kontrolloi vetë se çfarë po blinin banorët e shtëpive pranë të cilave do të ndodheshin. pikat e shitjes me pakicë. Ai shikoi fjalë për fjalë në kazanët e plehrave për të zbuluar se çfarë hanë njerëzit në të vërtetë në mënyrë që t'u ofronte atyre analoge të përshtatshme ushqimore.

• Segmentimi i audiencës së synuar: si të rritni shitjet me 40%

Trendi 2. Kompanitë me menaxhim të kujdesshëm të markës kanë më shumë gjasa të mbijetojnë

Të gjitha kompanitë, duke përfshirë edhe ato të vogla, e kuptojnë se marka është një pjesë integrale e zhvillim të suksesshëm. Në fund të fundit, markat nuk janë vetëm korporata të mëdha si Coca-Cola. Markimi ju lejon të zvogëloni kostot e reklamimit dhe të fitoni me vendosmëri favorin e klientëve. Ekziston edhe një koncept i tillë si Lovemarks (nga "markat e preferuara" angleze). Ajo u formulua për herë të parë në 2005 nga Kevin Roberts, një nga liderët e anglezëve agjenci reklamash Saatchi & Saatchi Në studimin e tij 2, ai tregoi se konsumatorët priren të pëlqejnë vërtet kompanitë, produktet ose shërbimet e të cilave ata i përdorin për një kohë të gjatë. Falë kësaj ata falin karakteristikat negative, pronat dhe jo gjithmonë cilësi të lartë mallrave. Ata vërtet e duan markën dhe nuk mund ta ndihmojnë atë.

Trendi 3: Automatizimi i procesit të shitjes po bëhet një shtytës i efikasitetit

Për shumicën e kompanive, shitja është një taktikë e aftë negociuese. Megjithatë, sot industria po bëhet gjithnjë e më e automatizuar, ndaj është e rëndësishme të përdoret sistemi i duhur CRM. Disa kompani u japin përparësi produkteve të shtrenjta, duke i konsideruar ato si çelësin e një dialogu të suksesshëm me klientin. Megjithatë, kjo nuk është gjithmonë e vërtetë. Puna është se organizatat nga fusha të ndryshme të veprimtarisë kanë nevojë për sisteme krejtësisht të ndryshme CRM. Kur zgjidhni, ju këshilloj t'i kushtoni vëmendje nuancave të mëposhtme.

Së pari, programi duhet të jetë në përpjesëtim me ciklin e shitjeve dhe llojet e klientëve. Së dyti, siguroni një ndarje të barabartë të ngarkesës së punës midis menaxherëve të shitjeve. Së treti, shpërndani klientët dhe klientët në mënyrë të tillë që të jetë e qartë se në cilën orë është optimale t'i kontaktoni ata dhe çfarë produkte të ofroni. Dhe së fundi, së katërti, ju lejojnë të analizoni metodë kyçe shitjet në varësi të detyrave që u janë caktuar menaxherëve (komunikim me telefon, takim ballë për ballë, dërgim e-mail).

Shembull. Në fillim të vitit 2015, ne kemi implementuar një sistem CRM bazuar në dy parime kryesore të funksionimit. E para është se programi i cakton një vlerësim çdo menaxheri në varësi të numrit të transaksioneve të suksesshme të kryera prej tij, aplikacioneve të përpunuara, madhësisë së kontrollit mesatar, shpejtësisë së shërbimit dhe mbylljes së marrëveshjeve, etj. Bazuar në këtë vlerësim, sistemi dërgon automatikisht aplikacione dhe drejton "të ngrohtë" fillimisht tek më të shiturit. Parimi i dytë: sistemi përcakton përparësinë e përpunimit të kontakteve, në fakt, segmentimin tonë bazën e klientit.

Bazuar në të dhënat e marra, ne fillimisht përpunojmë klientë të rinj, më pas telefonatat e llogarive të arkëtueshme, më pas komunikojmë me klientët e faturuar dhe në fund me klientët aktualë të cilët tashmë kanë blerë diçka nga ne.

Sistemi i ri CRM na kushtoi 3 milion rubla, por këto kosto ia vlejnë. Gjatë një muaji e gjysmë të kaluar, ajo ka rritur shitjet me 25% dhe gjithashtu është rritur xhiros departamenti komercial: menaxherët ndaluan së hamendësuari se cilin klient të telefononin së pari - tani sistemi e zgjidh këtë çështje.

• Zbatimi i një sistemi CRM: si të vlerësoni nevojën e tij përpara se të blini

Trendi 4: Rritja e fokusit në performancën e klientit

Më parë, në menaxhimin e departamentit të shitjeve, u analizuan nga tre deri në dhjetë tregues: vëllimet e shitjeve, planet personale menaxheri i shitjeve, numri i takimeve, telefonatat, madhësia mesatare e kontrollit, etj. Në ditët e sotme, shitjet ndikohen nga 50 deri në 500 tregues dhe duhet të merren parasysh të gjithë, duke filluar nga koha mesatare e përgjigjes ndaj një telefonate ose vëllimi i trafikut telefonik të menaxherëve.

Një nga treguesit kryesorë është vlera e jetës së klientit (CLV) - ajo përcakton fitimin që kompania do të marrë nga klienti gjatë gjithë periudhës së bashkëpunimit me të. Shitjet duhet të përqendrohen në afat të gjatë, veçanërisht gjatë një krize. Një tjetër metrikë e rëndësishme është Rezultati Neto i Promoterit (NPS). Ky indeks karakterizon dëshirën e klientëve tuaj për t'i rekomanduar produktet dhe shërbimet tuaja konsumatorëve të tjerë. Në kompaninë tonë, NPS ishte rreth 45%. Kjo tashmë është mirë, por ka ende punë për të bërë.

Trendi 5: Bilanci i strukturave fitimprurëse dhe jofitimprurëse ndikon në shitje.

Bilanci është i nevojshëm në çdo gjë, duke përfshirë ato departamente që krijojnë produktin dhe ato që tërheqin dhe u shërbejnë klientëve. Raporti mund të jetë: 90% shitës dhe 10% punonjës të tjerë. Numrat varen nga specifikat e biznesit. Megjithatë, theksi në menaxhimin e departamentit të shitjeve duhet të jetë që të sigurohet që pozicionet drejtuese të zënë strukturat tregtare: kompania duhet të ketë më shumë qendra fitimi, përfshirë ato të automatizuara.

Për më tepër, përbërja e departamentit tregtar duhet të optimizohet duke pushuar nga puna menaxherët joefektiv, të ardhurit ose ata që kanë qëndruar shumë gjatë në një pozicion. Si rezultat do të merrni personel të kualifikuar, të aftë për të ofruar produktivitet të lartë. Në kompaninë tonë mbizotërojnë strukturat tregtare që përbëjnë 70% të totalit të stafit dhe kjo e justifikon veten. Të gjitha departamentet që mbështesin biznesin nuk janë të fryrë - 30% e stafit total.

Kur menaxhoni një departament shitjesh, është e rëndësishme të ndani menaxherët e shitjeve në "gjuetarë" dhe "fermerë". E para duhet të angazhohet në gjenerimin e plumbit, tërheqjen e klientëve të rinj dhe lidhjen e marrëveshjeve me ta, e dyta duhet të stimulojë klientët të bëjnë blerje të përsëritura. Ky rregull zbatohet me sukses në Evropë dhe SHBA për 50 vjet.

Trendi 6. “Paketimi” i marketingut konkurron me vlerën reale të produktit dhe nivelin e shërbimit

Disa kompani varen nga PR dhe "paketimi" i bukur i marketingut të një produkti ose shërbimi, duke harruar atë që ka brenda. Ata udhëhiqen nga fakti se reklamat, materialet e marketingut dhe imazhet vizuale zënë 95% të hapësirës në kokën e konsumatorit, dhe vlera dhe cilësia reale e produktit nuk është më shumë se 5%. Kjo mund të bëjë që klienti të zhgënjehet me produktin dhe të ndalojë blerjen e tij. Përveç cilësisë së produktit, prioritet duhet të jetë edhe cilësia e shërbimit.

Një nivel i lartë shërbimi është një nga faktorët afatgjatë në rritjen e shitjeve. Prandaj, kur ndryshoni sistemin e menaxhimit të shitjeve, ia vlen të prezantoni pozicionin e menaxherit të cilësisë. Ai madje mund të punojë në distancë - të monitorojë nivelin e komunikimit me klientët, profesionalizmin e punonjësve të tjerë, në mënyrë që të eliminojë të gjitha faktorë negativ, zgjidhni rastet e diskutueshme dhe gjithashtu monitoroni pajtueshmërinë me standardet e kompanisë në punën e menaxherëve të shitjeve.

• Vlera konsumatore e një produkti: si të shpjegohet pse është kaq i shtrenjtë

Trendi 7. Marka personale e një lideri ndikon në shitje

Gjithnjë e më shumë, marka personale përdoret në organizimin dhe menaxhimin e shitjeve - një teknologji për krijimin e popullaritetit të një përfaqësuesi specifik (zakonisht një menaxher) të kompanisë. Një person i medias flet sa më shpesh dhe sa më shumë që të jetë e mundur për vlerën e produktit dhe kompanisë gjatë fjalimit publik, në media, në internet (të themi, në një blog), duke fituar besueshmëri. Është e rëndësishme që ky besim të shtrihet në vetë markën. Në kreshtën e kësaj valë në Rusi janë, për shembull, Oleg Tinkov, Igor Mann dhe Radmilo Lukic. Secili prej tyre dallon nga turma e ekspertëve në industrinë e tyre, gjë që i jep kompanisë përfitime shtesë në formën e klientëve dhe vëmendjes së medias.

2 Roberts K. Lovemarks. E ardhmja është pas markave. - M.: Ripol klasik, 2005.

Makarov Alexander Yurievich

Aleksandër Makarov

Pyetje tipike për një drejtor kompani e vogël:
- Çfarë do të bëni me shefin tuaj të shitjeve?
po sikur të humbasë objektivin e shitjeve për tremujorin?
Përgjigje tipike:
- NE NUK KEMI DEPARTAMENT SHITJE.

A keni një departament shitjesh? Pyetja, sinqerisht, nuk është boshe.

Nëse keni një departament përgjegjës për shitjet, i përbërë nga disa persona ose dhjetëra persona, dhe shitjet vijnë prej tij, atëherë përgjigja sugjeron vetë. Dhe faleminderit Zotit!

Përgjigjuni vetëm dy pyetjeve:

1. Është shefi juaj i departamentit të shitjeve më i shitur dhe a mbyll ai më shumë marrëveshje se të gjithë punonjësit e tjerë?
2. A keni përjetuar luhatje në shitje prej më shumë se 10% pasi ju është dashur të zëvendësoni një menaxher të mirë shitjesh me një tjetër?

Nëse "po, është" dhe "po, ka pasur luhatje", atëherë - NUK KENI DEPARTAMENT SHITJE!

Pra, çfarë është "menaxhimi i shitjeve"

Disa thonë shumë fjalë të zgjuara se çfarë procesi kompleks dhe shumëfaktorial është ky. Të tjerë, më pragmatikë, argumentojnë se kjo është kur të ardhurat reale përkojnë me ato të dëshiruara. Por a është ky një tregues që kompania ka menaxhim të shitjeve?

Ky rezultat mund të merret edhe duke iu përgjigjur "po" pyetjeve të mësipërme. Vetëm ky është ekzekutimi i planeve të shitjeve, dhe jo menaxhimi i shitjeve.

Menaxhimi i shitjeve- kjo është, së pari, krijimi i një sistemi shitjesh, i aftë për të funksionuar në mënyrë efektive në mungesë të zhvilluesit ose krijuesit të tij.

Dhe për këtë nuk keni pse të punoni "Chapaev përpara mbi një kalë të bardhë", duke bërë një të tretën, apo edhe 50% të planit. Kjo do të thotë vetëm se shefi i departamentit është një shitës i shkëlqyer, por një organizator i dobët. Koha e tij nuk harxhohet për organizimin e punës së vartësve të tij, por për sukseset e tij. (Është një pyetje tjetër nëse sistemi i shpërblimit nuk nënkupton pagesë të mirë për menaxhimin e shitjeve, në vend të shitjeve.) Ju duhet të punoni jo më shumë, por më të zgjuar. Departamenti i shitjeve- struktura kryesore e çdo ndërmarrje, pavarësisht se çfarë bën ndërmarrja. Është e qartë se prania e të tilla duke punuar Duhet të ketë një departament jo vetëm në strukturat që lidhen me tregtinë ose prodhimin, por në të gjitha organizatat që marrin para nga dikush tjetër përveç shtetit (edhe këtu duhet, një departament i tillë!).

Detyra e parë e menaxherit shërbimi i shitjeve është krijimi i një sistemi shitjesh, mbajtja e të cilit në gatishmërinë luftarake i mori jo më shumë se 20% të kohës së tij. Po, sistem i mirë Unë duhet ta shes vetë!

Detyra e dytë konsiston në zhvillimin e vazhdueshëm të sistemit të krijuar, përmirësimin e tij, përshtatjen me ndryshimet në treg. Është si një motor i mirë - thjesht duhet ta mbushni rregullisht me vaj. Nuk ka absolutisht nevojë për ta kaluar atë çdo gjashtë muaj.

Pra, le të flasim për menaxhimin e shitjeve si një sistem. Kohët e planeve të para pesëvjeçare dhe entuziazmit heroik kanë ikur. Sidoqoftë, tregu!

Pra, menaxhimin e shitjeve- Kjo

1. planifikimi i shitjeve,
2. Organizata e shitjeve,
3. motivimi i shitjes,
4. kontrollin e shitjeve
5. në këtë kuptim, asgjë e re! Dhe, natyrisht, të gjithë e kuptojmë shumë mirë se kohët kur "ne po shisnim" tashmë kanë kaluar, tani "ata (blerësit) po blejnë".

Risia mund të qëndrojë vetëm në një gjë, dhe, sipas mendimit tonë, në kryesore- në realizimin e çdo faze të këtij plani.

Planifikimi i shitjeve: kjo është analiza juaj e shitjeve (në njësi dhe para) për periudhën e mëparshme (që keni zgjedhur), dhe më pas planifikimi afatgjatë (një vit ose më shumë) dhe afatshkurtër.

Dy mendime janë kyçe këtu:

1. Gjithmonë duhet të planifikoni gjithçka. Kjo krijon siguri dhe disiplinon shpenzimet (me kusht që të bëjmë plane që janë afër realitetit). Në kompanitë e mëdha nuk shtrohet çështja e planifikimit, por kjo çështje vlen edhe për kompanitë e vogla. Një pyetje tjetër është se deri në çfarë mase duhet bërë kjo në to. Është e rëndësishme - me shkrim, madje edhe në formën e gërvishtjeve në fletoren e pronarit. Dhe ne duhet të planifikojmë aq shumë që jo vetëm të ketë fitim dhe rritje të fitimit, por edhe punëtorët e prodhimit (magazina, dizajnerët, suvatuesit-elektricistët etj.) të jenë në gjendje (të menaxhojnë) të prodhojnë (blejnë, dorëzojnë, printojnë). , brazdë dhe suva, etj.) çfarë do të shesë shërbimi i shitjes. Biznesi ynë shpesh mëkaton me parimin "gjëja kryesore janë paratë paraprakisht, dhe lufta do të tregojë planin".

2. Planifikimi është tregimi i fatit. Dhe një tregim i tillë i pasurisë në grafikë dhe tabela është po aq efektiv sa tregimi i fatit në letra dhe llum kafeje. Është e rëndësishme të mos e zëvendësoni qëllimin me mjete. Planifikimi është i nevojshëm vetëm për të zgjedhur prioritetet. Kjo është detyra e tij e vetme. Dhe ta bësh veten të varur nga shkronja e planit nuk është plotësisht e arsyeshme. Trajtojeni atë si një fall dhe përdorni planet tuaja me këtë dozë ironie.

Organizata e shitjeve.

Duhet të ketë mjaftueshëm për të gjithë. Gjithçka që ju nevojitet për shitje duhet të jetë brenda koha e duhur në vendin e duhur. Është gjithashtu e rëndësishme që në mënyrë efektive të kalohen informacionet dhe urdhrat nga lart poshtë dhe të ketë reagime të vendosura. Është e nevojshme të sigurohet që të gjithë pjesëmarrësit në procesin e shitjes të kuptojnë qëllimet dhe objektivat, parimet dhe metodat e korporatës, vendin e secilit dhe kauzën e përbashkët. Kjo do të thotë, ditë pas dite (zakonisht në takimet e planifikimit) trajnoni stafin tuaj në këto parime dhe metoda. Praktika tregon se në ditën e 30-të të përsëritjes, edhe parimet më të paqarta vendosen fort në kokën e punonjësit. Ata as nuk kanë nevojë të shpjegohen - është atje në nivelin refleks.

Është i detyrueshëm planifikimi i vëllimeve personale të shitjeve për çdo punonjës dhe kontrolli javor i asaj që është planifikuar me atë që është në dispozicion. Kjo do ta organizojë në mënyrë të përsosur punonjësin.

Dhe së fundi, në përgjithësi, krijimi dhe bashkimi i një ekipi ( punë ekipore), ose korrigjimi i sistemit sipas parimit "nuk ka njerëz të pazëvendësueshëm" dhe "treni shkon në orar". Nuk ka rëndësi se cilën strategji zgjidhni (është një çështje e preferencës suaj personale). Shumë më e rëndësishme është konsistenca me të cilën ju e vendosni këtë zgjedhje në praktikë dhe në puna e përditshme me vartësit.

Le të theksojmë edhe një herë se është e rëndësishme të kuptojmë saktë rolin e shefit të departamentit të shitjeve: jo një "trajneri i lojës" (gjë që ndodh mjaft shpesh), jo "Chapaev është përpara me një saber mbi një kalë lufte," por pikërisht sipas parimit “fitorja u farkëtua në heshtjen e zyrave”. Përndryshe, çfarë do të bëni kur një "çapai" i tillë nuk noton përtej lumit? Filloni përsëri nga e para me një person të ri?

Kjo është arsyeja pse organizata e shitjeve është, para së gjithash, ADMINISTRATA e shitjeve. Po, saktësisht, shefi i departamentit të shitjeve është menaxheri i shitjeve! Dhe detyra e tij në fushën e administratës është të sigurojë që gjithçka për shitësit të jetë në sasinë e kërkuar dhe në kohën e duhur. Dhe ai duhet ta ORGANIZOJË atë (të tjerët mund ose duhet ta bëjnë këtë).

Motivimi i shitjeve.

Burimi kryesor i çdo biznesi janë njerëzit.

"Të gjitha transaksionet e biznesit në fund të fundit mund të përmblidhet në tre fjalë: njerëz, produkt, fitim. Njerëzit vijnë të parët. Nëse nuk keni një ekip të besueshëm, nuk mund të bëni shumë me faktorët e tjerë”, thotë Lee Iacocca.

Punonjësit duhet duan shesin dhe u shërbejnë klientëve. Blerësit duhet si blej nga ju. Edhe nëse biznesi juaj është minierë diamanti, kudo shpejtësia e plotësimit të një aplikacioni, porosia me dokumente dhe mungesa e ndonjë vështirësie gjatë kontratës luajnë një rol jetik në mbajtjen e blerësve. Këto dy gjëra janë baza e motivimit të shitjeve.

Shumica e qasjeve që ne njohim për motivimin e punonjësve zbresin në 7 konsiderata:

1. Çdo punonjës motivohet ndryshe. Fleksibilitet në ofrimin e shpërblimeve.
2. Kur caktoni një detyrë, tregoni përfitimet e fitores dhe pasojat (për ju ose kompaninë) e dështimit.
3. Kapni njerëzit duke bërë diçka të mirë. Lëvdojini ata sapo të vini re ndonjë sukses në biznes.
4. Ndëshkoni ose qortoni menjëherë dhe në mënyrë të pashmangshme. Pse njerëzit nuk i fusin gishtat në priza? Një goditje elektrike është e pashmangshme ai nuk mund të bindet që të mos e godasë. Ndëshkimi duhet të jetë i njëjtë (siç duhet lavdërimi, meqë ra fjala).
5. Detyra juaj nuk është ta bëni vetë, por të frymëzoni një punonjës për ta bërë atë. Nëse bëni diçka për një punonjës, atëherë si menaxher keni dështuar.
6. Inkurajoni punonjësit që të planifikojnë punën e tyre paraprakisht dhe të marrin vendime të pavarura brenda kufijve të kompetencës së tyre. Mos u fut në të.
7. Jepuni punonjësve një vizion fazën tjetër të karrierës suaj.

Sipas mendimit tonë, shumë menaxherë janë skeptikë në lidhje me teorinë e motivimit dhe teknikat e përshkruara në libra, sepse atyre u mungon këmbëngulja për të futur një sistem që u pëlqen.

Në fakt, nuk është aq e rëndësishme se cilën rrugë motivimi zgjidhni - gjoba, paga me shumë faktorë, bonuse apo ndonjë tjetër. Përkushtimi dhe qëndrueshmëria në zbatimin e tij janë të rëndësishme.

Motivimi i klientëve për të bërë blerje është gjithashtu i lehtë. Vështirësia nuk qëndron në idenë, por në zbatimin e saj të vazhdueshëm. Vëmendja ndaj klientit dhe dëshira për të ndihmuar - kjo është ajo që, me një nivel mesatar tregu të cilësisë së produktit, do t'ju ofrojë udhëheqje. Është thelbësisht e rëndësishme, pasi të vendosni shiritin lart, ta mbani atë gjithmonë në të njëjtin nivel të lartë, apo edhe ta ngrini edhe më lart.

Kontrolli i shitjeve.

Kjo është duke ndjekur vetëm disa metrikë. Së pari, ju duhet kontrolloni pyetjet që i jeni përgjigjur vetes, kur ata analizonin pozicionin e tyre në treg dhe planifikonin shitjet.

E dyta - kush, ku, kur dhe sa është shitur. Në përputhje me planin e shitjes. Arrihet lehtësisht me një pyetje të vetme në takimin e planifikimit ditor të shefit të departamentit.

E treta - kontrollin e kalimit të urdhrave dhe udhëzimeve nga lart poshtë, reagimet, cilesia e punes. Një porosi e mbërthyer për më shumë se një ditë pune është një sinjal se diçka nuk është në rregull në sistem. Kjo do të thotë që ne duhet të marrim masa - të heqim lidhjet e panevojshme me grusht të hekurt, të transferojmë njerëzit nga autoritetet mbikëqyrëse në ato ekzekutive, etj. Me pak fjalë, gjithçka që do të lejojë shërbimin e shitjeve të angazhohet në aktivitetet e tij kryesore dhe të jetë sa më i hapur ndaj çdo informacioni, përfshirë urdhrat e menaxhimit.

Në sistemin e kontrollit, është e rëndësishme që sistemi i kontrollit të jetë sa më i thjeshtë dhe transparent - ky është çelësi i efektivitetit dhe besueshmërisë së tij.

Kështu duken përgjithësisht pikat kyçe të organizimit të një sistemi shitjesh në një kompani. Në artikujt vijues, ne planifikojmë të përshkruajmë në detaje dhe saktë ekzekutimin e çdo faze të menaxhimit të shitjeve. Tani për tani do të doja të ndalem te metafora.

Menaxhimi i shitjeve kur vendoset, është si të lani dhëmbët në mëngjes.
Bëhet rregullisht, kërkon pak kohë, jep një ndjenjë besimi dhe një efekt vizual të vazhdueshëm - ndjenjën se "gjithçka është në rregull" atje (në gojë, në shitje).

Alexander MAKAROV, "Projekti "ZHVILLIM" (Ulyanovsk),
Andrey DUROV, Wissmann LLC, Moskë,
Vitaly ZHANDAROV, "Projekti "ZHVILLIM" (Ulyanovsk).

"Menaxhimi i shitjeve" është një koncept kompleks, i shumëanshëm, ndaj të cilit, megjithatë, një qasje e pranuar përgjithësisht ende nuk është formuar. Disa ekspertë e shohin atë si një çështje menaxhimi, dhe kryesisht me njerëzit që janë të përfshirë në shitje (përfshirë zgjedhjen e personelit, motivimin, trajnimin, etj.). Të tjerë besojnë se menaxhimi i shitjeve ka të bëjë kryesisht me menaxhimin e kanaleve të shpërndarjes. Vëmendje mjaft e madhe i kushtohet nevojës për të automatizuar procesin e ndërveprimit me klientët, i cili quhet edhe menaxhimi i shitjeve.

SISTEMI I MENAXHIMIT TË SHITJES

Kur shqyrtojmë konceptin e "menaxhimit të shitjeve", ne do të vazhdojmë nga fakti se ai përfshin menaxhimin e njerëzve dhe menaxhimin e procesit në fushën e shitjeve. Nga këndvështrimi ynë, menaxhimi i shitjeve është një fushë praktike që formohet në kryqëzimin e menaxhimit, marketingut dhe vetë artit të shitjeve. Prandaj, ne përfshijmë elementët e mëposhtëm në sistemin e menaxhimit të shitjeve:

1. Përcaktimi i klientëve të synuar të cilëve u drejtohet sistemi i shitjeve:
   • segmentet e synuara (nevojat e tyre, kërkesat, kanalet (ku blejnë), kategoria e çmimeve);
   • kamare strategjike dhe "mbështetëse";
   • strategjia dhe taktikat për të hyrë në kamare të reja.
2. Kanalet e shpërndarjes së përdorur:
   • llojet e kanaleve të shpërndarjes së përdorur;
   • mbledhja e informacionit për pjesëmarrësit e mundshëm të kanalit (shpërndarës, tregtarë, etj.);
   • nevojat, kërkesat, kanalet (ku blejnë), kategoria e çmimeve, kushtet në të cilat do të dëshironin të punonin.
3. Menaxhimi i kanalit:
   • planifikimi i shitjeve nëpër kanale dhe ndërmjet pjesëmarrësve të të njëjtit kanal;
   • paketë kushtesh për çdo kanal;
   • menaxhimi i stimujve për shpërndarësit: bonuse, promovime, trajnime, tregtimi;
   • menaxhimi i komunikimit: grumbullimi dhe shkëmbimi i vazhdueshëm i informacionit me pjesëmarrësit e kanalit;
   • kontrolli mbi distributorët: pagesa; kontroll mbi çmimet dhe cilësinë e shërbimit;
   • vlerësimi i pjesëmarrësve/rregullimi i kanalit (kushtet, baza e klientit).
4. Organizimi dhe strategjia e departamentit të shitjeve:
   • detyrat dhe funksionet e departamentit të shitjeve;
   • struktura, stafi i departamentit të shitjeve;
   • parimi i shpërndarjes së funksioneve në departament (sipas territorit, sipas grupeve të klientëve, sipas linjave të produkteve, etj.);
   • mbështetje teknike të departamentit të shitjeve.
5. Menaxhimi i departamentit të shitjeve:
   • planifikimin dhe monitorimin e rregullt të punës së departamentit dhe punonjësve të tij;
   • rekrutimi, përzgjedhja dhe përshtatja e punonjësve;
   • motivimi i punonjësve;
   • trajnimi, shkëmbimi i përvojës, përmbledhja e përgjithshme;
   • vlerësimi i performancës së departamentit, llogaritja e kostove të shitjes, rregullimi i kostove të shitjes;
   • vlerësimi i efektivitetit personal të punonjësve.
6. Aftësitë personale të shitjes dhe menaxhimin e marrëdhënieve:
   • sistem për kërkimin e klientëve të mundshëm;
   • aftësitë shitje efektive(përcaktimi i llojit të klientit, nevojave të tij dhe përshtatja me të; aftësitë prezantuese; aftësitë negociuese me klientët; kundërargumentimi dhe mbyllja e një marrëveshjeje);
   • niveli i shërbimit, shërbimi pas shitjes;
   • kontabiliteti dhe analiza e të dhënave personale të shitjeve.
7. Rregullimet e sistemit të shitjeve:
   • vlerësimi dhe rregullimi i të gjithë sistemit të shitjeve (të paktën një herë në vit).

Pavarësisht vëmendjes dhe interesit në rritje për menaxhimin e shitjeve, shumë pak kompani sot janë në gjendje të mbulojnë të gjithë elementët e mësipërm të sistemit dhe t'i ndërtojnë ato në një nivel të lartë. Prandaj, në kompanitë ruse vetëm disa elementë të sistemit janë zhvilluar mirë. Për të arritur efektivitetin e të gjithë elementëve, ka ende një rrugë shumë të gjatë për të bërë.

Shumica Ndërmarrjet ruse Ne filluam ndërtimin e një sistemi shitjesh nga elementët më të thjeshtë dhe specifikë, duke i lënë ato komplekset për të ardhmen. Kjo është disi një veçori Biznesi rus: filloni me atë që duket më e qartë, më specifike dhe premton rezultate të shpejta. Kjo është arsyeja pse në Rusi koncepte të tilla si misioni, strategjia dhe terma të tjerë "abstraktë" të menaxhimit janë ende "në paddock" - ato duken për shumë njerëz se janë shumë të përgjithshme dhe nuk premtojnë ndonjë përdorim praktik. E njëjta gjë me sistemin e menaxhimit të shitjeve. Elementet e "organizimit të departamentit të shitjeve", "menaxhimit të departamentit të shitjeve" dhe "aftësive personale të shitjes" janë pak a shumë të zhvilluara mirë. Fushat më konceptuale, si "përcaktimi i klientit të synuar", "kanalet e shpërndarjes dhe menaxhimi i tyre" ende funksionojnë shumë dobët.

Pra, mund të veçojmë tendencat e mëposhtme pozitive në fushën e menaxhimit të shitjeve.

Në përgjithësi, vëmendja dhe interesimi në këtë fushë është në rritje.

Kompanitë po bëjnë gjithnjë e më shumë përpjekje për të riorganizuar sistemin e tyre të menaxhimit të shitjeve. Shumë njerëz fillojnë duke u përpjekur të kuptojnë situatën aktuale dhe të kuptojnë se çfarë është e mirë dhe çfarë duhet ndryshuar urgjentisht. Shumë shpesh kjo lloj pune shkon kështu: komponent ristrukturimi i përgjithshëm i shoqërisë, veçanërisht kur ka një ndryshim të pronësisë ose ndryshime thelbësore në ekipin drejtues. Siç thonë ata, transformime të tilla kërkojnë "gjak të ri" - punonjës të rinj që mund të vlerësojnë në mënyrë të paanshme praktikat ekzistuese dhe nuk do të kapen pas skemave të vjetruara, por të njohura dhe të provuara.

Ky është një nga aktivitetet e para që kryhen në procesin e bashkimeve dhe blerjeve që shoqërojnë rishpërndarjen aktuale “të qetë” të pronave.

Kështu, për shembull, kur formohej një kompani mbajtëse në industrinë përpunuese, hapi i parë ishte ndarja e funksionit të shitjes në një njësi të veçantë dhe rindërtimi i saj. Marrëdhëniet me klientët u rishikuan plotësisht, shkëmbimi u braktis plotësisht, u vendos një afat i rreptë për pagesat e shtyra, një grup i ri nuk u dërgua nëse klienti ishte në borxh dhe u caktua një afat për klientët për të paraqitur aplikime.

Gjithnjë e më shumë kompani kanë filluar të përdorin një mjet të tillë menaxhimi si planifikimi i shitjeve.

Nëse më herët mund të dëgjonit shpesh se duhet të shesni "sa më shumë, aq më mirë" dhe se është e pamundur të planifikojmë ndonjë gjë në jetën tonë, tani deklarata të tilla janë më pak të zakonshme. Gjithnjë e më shumë kompani po futin përgatitjen e planeve dhe raporteve të rregullta të shitjeve në praktikën e menaxhimit, duke filluar të mbajnë shënime të thjeshta dhe duke u përpjekur të analizojnë treguesit e qarkullimit me kalimin e kohës. E gjithë kjo i jep veprimtarisë kuptim, rregullsi dhe parashikueshmëri.

Në ndërmarrje, me iniciativën e drejtorit të ri të marketingut, u prezantuan planet dhe raportet e shitjeve. Kreu i kompanisë, i cili ishte skeptik për këtë mjet, filloi të rishikonte rregullisht dokumentet, gradualisht u mësua me to dhe filloi t'i përdorte për vendimmarrje. Nëse raportimet vonoheshin papritur, ai fillonte të ndihej në ankth, duke mos e kontrolluar situatën, megjithëse kishte më shumë se pesë vjet që kishte shkuar pa plane dhe raporte. Sipas këtij menaxheri, ai filloi të ndjejë se e kontrollon procesin dhe menaxhon realisht biznesin, ndërsa më parë besonte se praktikisht nuk mund të ndikonte në vëllimet e shitjeve dhe gjithçka varej nga tregu. Nuk është për t'u habitur që dinamika e shitjeve është bërë pozitive.

Gjithnjë e më shumë vëmendje po i kushtohet përmirësimit të nivelit profesional të specialistëve të shitjeve.

Nevoja për trajnime të vazhdueshme të menaxherëve të shitjeve njihet sot nga shumica e menaxherëve. Për më tepër, kërkesa për profesionistë të shitjeve aktualisht tejkalon ofertën. Prandaj, sot është shpesh më e lehtë dhe më fitimprurëse të trajnosh një specialist vetë sesa të kërkosh dhe ftosh një profesionist të shtrenjtë dhe me përvojë.

Madje kompanitë e vogla të cilët nuk kanë mundësi të paguajnë për trajnime të jashtme për punonjësit, të organizojnë trajnime brenda kompanisë, të prezantojnë mentorimin dhe shkëmbimin e përvojës.

Shefi i departamentit të shitjeve i vogël kompani tregtare prezantoi praktikën e diskutimeve javore me punonjësit e tij për rezultatet e javës së kaluar. Në këto takime u përzgjodh dhe u trajtua bashkërisht rasti më i vështirë i javës. Takime të tilla u zhvilluan në orari i punës, dhe, megjithatë, të gjithë punonjësit morën pjesë në to me kënaqësi.

Rritja e fokusit në fokusin e klientit dhe mbajtja e marrëdhënieve me klientët besnikë.

Shumë kompani po zhvillojnë kode të brendshme të korporatës dhe standarde të shërbimit ndaj klientit, duke prezantuar sisteme për ndërveprim me klientët e rregullt dhe duke u përpjekur të automatizojnë këtë proces. Vjen një kuptim që klientët e rregullt- është fitimprurëse. Dhe kjo është e vërtetë. Klientët e rregullt i ofrojnë kompanisë të paktën 3 avantazhe: stabilitet, reputacion dhe ulje të kostos. Duke pasur lidhje të besueshme me klientët e rregullt, kompania ka mundësinë të planifikojë punën e saj, pra të ardhurat e saj, për një periudhë më të gjatë. Nga ana tjetër, planifikimi cilësor siguron organizimi më i mirë punë, shërbimi më i mirë për shkak të ritmit më të madh procesi i prodhimit dhe mungesa e punëve të nxituara. Në mënyrë ideale, klientët e rregullt bëhen besnikë ndaj kompanisë dhe fillojnë ta reklamojnë atë vullnetarisht dhe pa pagesë.

Shumica e kompanive që operojnë me sukses në tregu rus, ka një histori 5-10 vjeçare, periudhë gjatë së cilës, në çdo rast, zhvillohen lidhje të qëndrueshme dhe krijohet baza e saj e klientëve. Gjithnjë e më shumë kompani po lançojnë projekte CRM (menaxhimi i marrëdhënieve me klientët).

Për shembull, një kompani shërbimi B2B zhvilloi një sistem ndërveprimi me klientët që përfshinte:

• Kontroll i rreptë mbi respektimin e standardeve të shërbimit të cilësisë. Standardet rregullonin të gjithë procesin e ndërveprimit me klientët, në veçanti u specifikuan koha dhe forma e përgjigjeve ndaj kërkesave të klientëve, paketa e dokumenteve të ofruara për klientët dhe rregullat e mirësjelljes së biznesit;
• Një revistë për klientët, e cila përshkruante gamën e produkteve të reja, kreu sondazhe, kuize dhe mbajti fjalime nga drejtuesit e kompanisë.
• Seminare për klientët me një pasqyrë të situatës së industrisë dhe përgjigje për pyetjet.
• Hulumtim mbi kënaqësinë e klientit me shërbimin. Mbledhja e komenteve dhe sugjerimeve të tyre dhe seksione të tjera.

Në të njëjtën kohë në Organizatat ruse Shumë aspekte të menaxhimit të shitjeve nuk janë zhvilluar ende sa duhet. Le të ndalemi në aspektet kryesore negative që janë ende të pranishme në punën e shumë ndërmarrjeve.

PËRKUFIZIMI I KLIENTIT TË OBJEKTIV

Shumë shpesh kompanisë i mungon vetë koncepti i " klienti i synuar". Kushdo që dëshiron mund të bëhet klient, dhe nuk ka rëndësi nëse është fitimprurëse për kompaninë apo jo. Për më tepër, jo të gjitha kompanitë llogarisin efikasitetin e shitjeve, kostot e shitjes dhe madje edhe kostot e prodhimit. Prandaj, kompania punon me të gjithë klientët në Një rresht Nga pikëpamja e efikasitetit të biznesit, asnjë rritje e shitjeve nuk është e dobishme për të. grup të caktuar klientët - segmenti i synuar. Kjo pikë shpesh harrohet dhe krijohet një situatë kur, si rezultat i rritjes së shitjeve, fitimi i kompanisë zvogëlohet. Kjo do të thotë, një klient i synuar mund të jetë vetëm kur përfitimet nga rritja e shitjeve mbulojnë kostot e gjetjes dhe tërheqjes së një klienti, përpunimin e transaksioneve, shërbimin dhe shpenzimet e tjera.

Klienti i synuar është klienti, nevojat e të cilit organizata mund t'i plotësojë sa më plotësisht të jetë e mundur, duke ndjekur strategjinë e saj. Me fjalë të tjera, bashkëpunimi me klientin e synuar përfiton të dyja palët. Është shumë më mirë të refuzosh fare një klient jo të synuar (për shembull, duke rekomanduar se ku të shkosh) sesa t'i shërbesh atij keq (për shembull, për shkak të mungesës së kohës), duke shkaktuar kritika dhe përkeqësim të reputacionit të dikujt. Ose vetë klienti do të refuzojë të bashkëpunojë me kompaninë nëse kushtet e punës bëhen të papranueshme për të. Ndërmarrjet më të avancuara tashmë po trajtojnë seriozisht problemin e optimizimit të bazës së tyre të klientëve. Për ta bërë këtë, para së gjithash, është e nevojshme të zhvillohen kushte bashkëpunimi me klientët që janë të dobishme si për kompaninë ashtu edhe për klientët e synuar.

Për shembull, në një ndërmarrje e madhe industria e lehtë Si klientë të synuar u zgjodhën distributorë të mëdhenj me një pozicion të qëndrueshëm në treg, me një sistem të mirëformuar menaxhimi dhe që synonin konsumatorët e shtresës së mesme të ulët, të rinjtë e moshës 20 - 35 vjeç. Shpërndarësit e tillë duhet të kenë krijuar marrëdhënie me zinxhirët e shitjes me pakicë, qendrat tregtare dhe dyqane. Kushtet e mëposhtme të punës janë zhvilluar për një klient të tillë të synuar:

• 100% parapagim;
• madhësia minimale e blerjes - 5 mijë;
• raportimi mujor (vëllimet e shitjeve për çdo artikull, çmimet, ankesat dhe sugjerimet nga klientët);
• sigurimi i përfaqësimit të të paktën 50% të asortimentit të kompanisë;
• një sistem zbritjesh për vëllime blerjesh mbi 10 mijë, për frekuencën e blerjeve më shumë se një herë në javë, për bashkëpunim për më shumë se 1 vit.

Pas vendosjes së këtyre kushteve, u krye punë personale me secilin klient për të shpjeguar rregullat e reja. Si rezultat, baza e klientëve u ul me 30% brenda gjashtë muajve, ndërsa shitjet u rritën me 10%. E gjithë kjo çoi në një rritje të konsiderueshme të përfitimit të biznesit.

Ky shembull tregon përvojë të suksesshme, megjithatë, ka ende shumë pak kompani që vendosin të bëjnë një ristrukturim të tillë, shumica e kompanive nuk e kuptojnë se kush është klienti i tyre i synuar, dhe në përputhje me rrethanat ato as nuk mund të zhvillojnë kushte pune dhe as të vendosin të humbasin disa nga klientët e tyre. Atëherë baza e klientëve të kompanisë është 300 - 400 organizata, nga të cilat 20 - 30 organizata sjellin 80% të xhiros (dhe gjithashtu më shumë fitim), 100 - 150 kompani të tjera sigurojnë 19% të xhiros. Dhe përqindja e mbetur ndahet në 150 - 250 kompani. Sidoqoftë, koha e shpenzuar për shërbimin e çdo klienti është afërsisht e njëjtë, dhe, në përputhje me rrethanat, kostot që lidhen me shitjet janë gjithashtu të njëjta. Për më tepër, "xhiroja" e grupit të fundit të klientëve është më e larta - klientë të tillë bëjnë një blerje dhe zhduken pa lënë gjurmë ose shfaqen për një grumbull të ri produktesh (nganjëherë vetëm disa copë ose kilogram mallra) gjashtë muaj më vonë.

Ky është një nga gabimet kryesore kur krijoni një sistem shitjesh. Pra, shumë e rëndësishme zgjedhja e duhur segmenti i synuar. Segmenti i duhur është segmenti (një grup blerësish të mundshëm që janë të ngjashëm në një numër karakteristikash që janë të rëndësishme për kompaninë dhe i përgjigjen në mënyrë të ngjashme ndikimeve të marketingut), nevojat e të cilëve janë momenti aktual nuk janë plotësisht të kënaqur, dhe në të njëjtën kohë ndërmarrja ka burimet e nevojshme për të kënaqur këto nevoja dhe për të marrë përfitime.

Pasi të zgjidhet segmenti i synuar, ai duhet të studiohet me kujdes. Megjithatë, duke qenë se klienti i synuar më shpesh nuk është i përcaktuar, prandaj ai nuk studiohet. Është e rëndësishme të kuptohet se cilat janë nevojat e segmentit të synuar, dhe është veçanërisht e rëndësishme të dihet nëse klienti i synuar ka ndonjë nevojë që ende nuk është përmbushur.

Përveç kësaj, për ndërtimin e duhur strategjia e marketingut dhe duke siguruar efektivitetin e mjeteve të marketingut të përdorura, është e nevojshme të kuptohen stereotipet e klientëve, pritshmëritë dhe aftësitë e tyre. Shumë shpesh, informacioni për klientët është i disponueshëm në formë të shpërndarë në kokat e punonjësve (veçanërisht ata që janë në kontakt të drejtpërdrejtë me klientët), por askush nuk e mbledh apo sistemon atë. Dhe në përputhje me rrethanat, ai nuk merr vendime bazuar në të.

KANALET E SHPËRNDARJES

Sistemi i shpërndarjes i shumë kompanive nuk është mjaftueshëm efikas. Kur zgjidhni numrin e pjesëmarrësve në një kanal shpërndarjeje, është e rëndësishme të ruani një ekuilibër optimal. Nga njëra anë, nuk duhet të ketë shumë ndërmjetës, përndryshe nuk do të jeni në gjendje t'i kontrolloni në mënyrë efektive. Por ekziston edhe i ashtuquajturi problem i “klientëve monopolistë”. Këta janë klientë, vëllimi i blerjeve të të cilëve është më shumë se 20% e vëllimit të shitjeve të kompanisë. Nëse një klient i tillë largohet, kompania do të përballet me një "dështim" serioz në shitje. Kjo është arsyeja pse klientët e tillë shpesh kërkojnë për veten e tyre kushte të veçanta, zbritje të mëdha, pagesa të vonuara, pagesa të kërkuara promovime. Dhe kompanitë janë të detyruara të bëjnë lëshime sepse janë në pozitë të varur.

Kontrolli mbi kanalet e shpërndarjes është ende i zhvilluar në pak kompani. Shumë vazhdojnë t'i përmbahen parimit "klienti ka gjithmonë të drejtë". Edhe pse ndonjëherë nuk është aspak kështu. Vetëm disa kompani janë psikologjikisht të gatshme të mos kënaqin klientët dhe të përmbushin asnjë nga kërkesat e tyre (ose, përkundrazi, t'i cenojnë ata në çdo mënyrë të mundshme), por të ndërtojnë partneritete me përfitim reciprok. Megjithatë, gradualisht situata fillon të ndryshojë. Një vit më parë, kur folëm për nevojën për të "pastruar" bazën e klientëve, përgjigja që morëm nuk ishte thjesht një mungesë e të kuptuarit të asaj që po flisnim, por edhe tmerr i plotë - si mund t'i refuzoni klientët? Tani ata filluan të flasin për këtë gjithnjë e më me qetësi, shumë kompanitë e mëdha po ndjekin një politikë të reduktimit të bazës së tyre të klientëve, duke vendosur kërkesa strikte për tregtarët dhe duke forcuar kontrollin mbi ta.

Për më tepër, kompanitë zakonisht nuk i dallojnë kushtet e bashkëpunimit për kanale të ndryshme shitjeje. Ashtu si klientë të ndryshëm kanë nevoja të ndryshme, kanale të ndryshme shpërndarjeje kanë nevoja të ndryshme. Kështu, për shembull, për një zinxhir me pakicë ndërmarrjet tregtare Besueshmëria e furnizimeve (në kohë, në përputhje të saktë me asortimentin e porositur), dorëzimi, cilësia e paketimit dhe paketimi i përshtatshëm janë të rëndësishme. Ndërsa për një të madhe organizatë me shumicëÇmimet, një shumëllojshmëri e larmishme dhe zbritjet në vëllim janë të rëndësishme.

KUOTIMI I SHITJES

Pa dyshim, gjithnjë e më shumë kompani po përdorin planifikimin e shitjeve, por tani për tani planifikimi kryhet në pamje e përgjithshme. Por një mjet i tillë si, për shembull, kuotat ende nuk përdoret gjerësisht. Menaxherëve u jepet shpesh detyra të shesin produkte për një sasi të caktuar, por nuk detajojnë planin sipas rajonit, artikullit, grupit të klientëve, etj., d.m.th. mos zbatoni kuota për planet e shitjeve. Natyrisht, në një situatë të tillë, çdo menaxher vendos vetë se sa, çfarë dhe kujt do të shesë.

STRUKTURA E DEPARTAMENTIT TË SHITJES

Shpërndarja e funksioneve në departamentin e shitjeve është gjithashtu shumë shpesh larg nga optimale. Rezervat këtu mund të jenë në një shpërndarje të qartë të territoreve, grupeve të klientëve, rajoneve, funksionet individuale. Shumë shpesh, shpërndarja e funksioneve është zhvilluar historikisht dhe nuk i përshtatet asnjë logjike. Gjithashtu ndodh shpesh që vetë shefi i departamentit të shitjeve kryen shumicën e shitjeve në një departament mjaft të madh. Gjithashtu historikisht ka ndodhur që ai të “udhëheqë” disa klientë. Departamenti është rritur, më shumë punonjës janë shtuar dhe shefi vazhdon të punojë vetë me klientët, ndonjëherë duke mbikëqyrur deri në 50% të të gjithë bazës së klientit (në terma të vlerës). Si rrjedhojë, atij nuk i ka mbetur kohë për funksione drejtuese.

Kështu, sipas fotografisë së javës së punës (WWF) të një drejtuesi të tillë të departamentit të shitjeve, koha e tij e punës (gjatë javës) u shpërnda si më poshtë:

• punë me klientët - 40% e kohës së punës;
• punë teknike si punonjës i departamentit - 25%;
• ndërveprimi me departamentet e tjera - 18%;
• dhe vetëm 5,5% - menaxhimi i vartësve (duke përfshirë të gjitha funksionet e menaxhimit: planifikim, kontroll, organizim i punës, analizë);
• pjesa tjetër e kohës shpenzohet për gjëra të tjera.

Me fjalë të tjera, rreth 30 minuta në ditë shpenzoheshin për menaxhim.

MOTIVIMI I SHITJES

Skemat e motivimit të bazuara në performancë për stafin e shitjeve përdoren ende rrallë. Versioni më i zakonshëm i sistemit të motivimit është një pjesë konstante (paga) dhe një përqindje e ndonjë treguesi (më shpesh qarkullimi). Me këtë qasje stimulohet vetëm vëllimi i përgjithshëm i shitjeve, gjë që shpesh është joprofitabile për kompaninë. Për shembull, ekziston një situatë kur menaxherët ofrojnë një vëllim mjaft të madh të shitjeve, por në të njëjtën kohë e arrijnë këtë duke ofruar zbritje për pothuajse të gjithë klientët, si rezultat i së cilës fitimi i kompanisë zvogëlohet ndjeshëm. Në mënyrë tipike, ne rekomandojmë marrjen parasysh të treguesit të qarkullimit në lidhje me përfitimin e ofruar të shitjeve, vetëm atëherë ai bëhet i dobishëm si për kompaninë ashtu edhe për punonjësin.

Por sot nuk mjafton më vetëm t'i paguash menaxherit të shitjeve një pagë dhe një përqindje të shitjeve (madje edhe duke marrë parasysh treguesin e përfitimit). E detyrueshme sistem kompleks vlerësimet dhe motivimi. Dhe ajo që është veçanërisht e rëndësishme, ky sistem duhet të bazohet në treguesit e performancës së punonjësve. Nuk duhet të ketë shumë tregues të tillë dhe duhet të jenë prioritet për momentin.

Për shembull, për menaxherët e shitjeve mund të përdorni treguesit e mëposhtëm të performancës (në çdo rast, baza e treguesve të tillë janë qëllimet e kompanisë):

1. Vëllimi i shitjeve.
2. Tërheqja e klientëve të rinj (numri i kontratave).
3. Zgjerimi i porosive nga klientët ekzistues (në terma të vlerës).
4. Madhësia mesatare e blerjes.
5. Kohëzgjatja dhe vëllimi i llogarive të arkëtueshme.
6. Numri dhe natyra e pretendimeve (ankesave).

Për më tepër, shumë shpesh pagesa e shitësve ka një kufi të sipërm, kjo është gjithmonë në natyrë demotivuese, dhe ata do të shesin saktësisht aq sa kërkohet për të marrë pagesën maksimale dhe asgjë më shumë.

EFEKTIVITETI PERSONAL I SHITESVE

Deri më tani, përkundër faktit se trajnimi i shitjeve është bërë tradicional, vetëm disa shitës janë në gjendje të flasin me kompetencë për produktin, t'u përgjigjen pyetjeve, të jenë aktivë, por jo të ndërhyjnë. Edhe më pak menaxherë shitjesh janë në gjendje të gjejnë një klient të ri vetë. Një situatë e zakonshme është kur menaxherët e shitjeve marrin telefonata dhe punojnë vetëm me ata klientë që vijnë vetë në zyrën e tyre.

Shumë shpesh ne duhet të merremi me qëndrimin "klienti është budalla", dhe kjo redukton ndjeshëm efektivitetin e shitësit. Klientët e ndjejnë këtë qëndrim ndaj vetes, ndonjëherë edhe pa e kuptuar, dhe refuzojnë të bashkëpunojnë. Efektiviteti personal i një specialisti të shitjeve ndikohet edhe nga qëndrimi i tij ndaj profesionit të shitjes si i tillë. Nëse një person ka turp për profesionin e tij, atëherë ai nuk do të arrijë sukses. Menaxheri më i mirë në shitje - ky është një person aktiv, i sigurt, i pasionuar që dëshiron të fitojë më shumë. Nëse një specialist shitjesh kërkon si kompensim një pagë që është më shumë se 60% e fitimeve të tij të pritshme, atëherë me shumë mundësi ai është një specialist i keq. Shumë shpesh, këto pika nuk pasqyrohen as në sistemin e përzgjedhjes, as në vlerësim dhe motivim.

KONTABILITET DHE ANALIZA E INFORMACIONIT

Deri më tani, pak kompani mund të mburren me një sistem që funksionon mirë për regjistrimin e informacionit të shitjeve. Shpesh të dhënat mbahen në dy ose edhe tre sisteme të ndryshme. Natyrisht, kjo i bën të dhënat të pakrahasueshme dhe procesi i kontabilitetit humbet çdo kuptim. Nëse të dhënat mbahen mirë, analiza shpesh vuan. Shërbimi analitik (ose ekonomistët) llogarit sasi e madhe tregues që i tregojnë pak menaxherit. Raporte të tilla më së shpeshti përfundojnë në tavolinë. Po bëhet një punë kolosale, por askush nuk po i përdor rezultatet. Organizimi i aktiviteteve analitike nuk është aq i vështirë. Faza më intensive e punës është faza e zhvillimit të sistemit. Duhet shumë përpjekje dhe kohë për të zhvilluar një sistem të kontabilitetit dhe analizës, për të vendosur kontroll mbi mbledhjen dhe korrektësinë e kontabilitetit. Më tej, sistemi funksionon pothuajse automatikisht, duke ju lejuar të merrni shpejt vendime të informuara për kushtet e punës me klientët, politikën e asortimentit dhe politika e marketingut, dhe për shumë çështje të tjera. Në ditët e sotme, po bëhen shumë përpjekje për të automatizuar procesin e mbajtjes së gjurmëve të të gjithë informacionit të klientit dhe shitjeve, por një gabim mjaft i zakonshëm është përpjekja për të imponuar një zgjidhje teknike për porosinë ekzistuese. Si rregull, kjo çon në faktin se sistemi shpesh shkakton dështime, gabime dhe në fund të fundit nuk funksionon për qëllimet për të cilat është zbatuar. Kompanitë që veprojnë më me mençuri janë ato që së pari optimizojnë vetë sistemin e shitjeve, dhe gjithashtu koordinojnë të gjitha format e kontabilitetit dhe analizave me njëra-tjetrën, dhe vetëm atëherë automatizojnë të gjithë procesin.

Prandaj, përpara se të filloni të optimizoni sistemin e shitjeve, ka kuptim të identifikoni faktorët prioritarë që kërkojnë veprim të menjëhershëm dhe të filloni ndryshimet prej tyre.

Është e qartë se nuk do të jetë e mundur të zgjidhen të gjitha këto probleme menjëherë. Ka kuptim të filloni duke gjetur vendin më të cenueshëm. Për disa, ky është pasiviteti në tërheqjen e klientëve ose pamundësia e menaxherëve për të paraqitur produktet e tyre dhe për t'iu përgjigjur kundërshtimeve, për të tjerët është një zgjedhje e gabuar e segmentit të synuar ose një produkt i vjetëruar që nuk plotëson nevojat e konsumatorëve modern, etj. . Çdo organizatë ka vendin e vet më të cenueshëm.

Cili është problemi kryesor? Si rregull, problemi është se shumë menaxherë mendojnë se të gjitha këto përmirësime nuk do të sjellin rezultate, por duhet të bëjnë shumë përpjekje, dhe jo vetëm një herë dhe urgjentisht, por çdo ditë, pa u ndalur asnjë sekondë. Megjithatë, e gjithë historia e njerëzimit tregon se çdo përpjekje e qëllimshme herët a vonë jep rezultate.

Nga ky kurs ju mund të zgjidhni trajnime individuale për të përmirësuar shpejt aftësitë e menaxherëve në fusha "të dobëta". Kursi mbulon të gjitha aspektet aktivitetet e menaxhimit shefi i shërbimit të shitjeve. Kursi i plotë mund të konsiderohet si i orientuar profesionalisht Programi MBA për menaxherët. Programi mund të përfshijë zbatimin e projekteve të punës dhe mbajtjen e grupeve të punës për të zhvilluar ose rënë dakord mbi elementët individualë të sistemit të menaxhimit, motivimin dhe planifikimin afatgjatë.

Trajnim për menaxhimin e shitjeve për

• Shefat e departamenteve të shitjeve
• Drejtuesit e ekipit të projektit
• Drejtorët komercialë
• Drejtuesit e departamenteve kryesore të llogarive.

Rezultati i trajnimit për menaxherët:

• Cilësia e menaxhimit përmirësohet (biznesi bëhet më i menaxhueshëm, i parashikueshëm, largohet nga zona e konstantës " kontroll manual", SISTEMI i kontrollit është duke punuar).
• Rreziqet e personelit (demotivimi, konfliktet, sabotimet, vjedhjet, paaftësia) merren parasysh dhe parandalohen.
• Përfshirja, besnikëria dhe motivimi i punonjësve rritet (përqindja e aktiveve jomateriale në paketën e kompensimit rritet).
• Rritet efikasiteti afatgjatë i biznesit (kompania punëson profesionistë të trajnuar, rritet potenciali i burimeve njerëzore, zhvillimi i planifikuar është duke u zhvilluar).

Metodat e mësimdhënies

Lojëra me role, punë në grupe të vogla, simulime biznesi, punë në raste, analiza video, modelim biznesi, aftësi/teknika trajnimi në treshe dhe metoda të tjera të zhvillimit të kompetencave në fushën e shitjeve. Deri në 80% të kohës i kushtohet zhvillimit praktik të teknikave të menaxhimit dhe modelimit të situatave praktike.

Si ta bëni sa më efektiv trajnimin e menaxhimit të shitjeve të korporatës.

Si të porosisni? Cili është çmimi? Çfarë do të merrni përveç trajnimit? Çfarë duhet bërë para dhe pas stërvitjes?

Fletëpalosje dhe materiale metodologjike për trajnimin e menaxhimit të shitjeve

Secilit pjesëmarrës i jepen fletore pune që përmbajnë material bazë teorik, shembuj, raste, ushtrime për konsolidimin e materialit dhe përdorim të mëtejshëm praktik, materiale të formalizuara për vetë-zhvillim, ruajtjen e nivelit të njohurive dhe zbatimin e njohurive në praktikë. Pas përfundimit, të gjithë pjesëmarrësit marrin një certifikatë.

Trajnim se si të krijoni një departament shitjesh nga e para ose të përditësoni përbërjen e menaxherëve në baza të rregullta. Ofron aftësitë e nevojshme për një menaxher për të vlerësuar në mënyrë cilësore vartësit e tij ose kandidatët e mundshëm. Si dhe teknologjitë për vlerësimin dhe përshtatjen e menaxherëve të shitjeve. Gjatë trajnimit, do të jetë e mundur të simulohet një ekip shitjesh dhe të parashikohen rezultatet e shitjeve të këtij ekipi.

Pjesëmarrësit do të fitojnë aftësi se si të kuptojnë bazën mbi të cilën një person tjetër merr vendime. Si ta bëjmë sistemin e motivimit të kompanisë më efektiv dhe të balancuar. Si të përdorni motivimet e punonjësve për të përfituar biznesin tuaj. Si të rritet besnikëria e punonjësve ndaj kompanisë dhe menaxhmentit të saj. Si të menaxhoni kulturën e korporatës.

Detyra e një menaxheri është të marrë vendime të rëndësishme në kushtet e kohës së kufizuar dhe mungesës së informacionit. Cilësia e këtyre vendimeve përcakton racionalitetin e biznesit, mbijetesën dhe zhvillimin e tij. Është gjithashtu detyrë e menaxherit të menaxhojë dhe përmirësojë sistemin e punës. Analiza e situatës, duke marrë parasysh rreziqet dhe pasojat kryesore, një kuptim i thellë i strategjisë së kompanisë dhe rëndësia e "faktorit njerëzor" karakterizojnë menaxherët me cilësi të lartë, dhe trajnimi do t'i kushtohet zhvillimit të këtyre cilësive.

Pjesëmarrësit do të fitojnë aftësi se si të zbulojnë se kush merr vendime në anën tjetër.

Si të tregoni statusin tuaj pa thënë asnjë fjalë. Si t'i bëni materialet tuaja të prezantimit më kuptimplotë. Si të punoni në mënyrë harmonike në një ekip negociator. Si të zgjidhni strategjinë optimale të negociatave. Si të përdorim karakteristikat gjinore në negociata.

Trajnim se si të përdorni periudhën e ndryshimit për të përmirësuar efikasitetin e ekipit tuaj. Në cilat faza kalon zbatimi i ndryshimit dhe me cilat mbrojtje psikologjike do të duhet të përballet menaxheri në çdo fazë? Si të menaxhoni proceset brenda një ekipi, të ndërtoni një strukturë shumë funksionale dhe të zgjidhni përbërjen optimale të ekuilibruar të ekipit. Përdorimi i shembujve nga praktika e menaxhimit mesatarisht dhe biznes i madh do të formojmë dhe mprehim