Studimi i performancës së personelit të organizatës. Vlerësimi i produktivitetit të punës së personelit të ndërmarrjes. Fazat e karrierës dhe planifikimi

Vlerësimi i performancës së punës është një nga funksionet e menaxhimit të personelit që synon përcaktimin e nivelit të efikasitetit të performancës së punës. Vlerësimi i rezultateve të punës është pjesë përbërëse vlerësimi i biznesit personeli, së bashku me vlerësimin e sjelljes së tyre profesionale dhe cilësive personale, dhe konsiston në përcaktimin e përputhshmërisë së rezultateve të punës së punonjësit me qëllimet e përcaktuara, treguesit e planifikuar dhe kërkesat rregullatore.

Mbi treguesit rezultatet përfundimtare puna e punëtorëve, si dhe përmbajtja e saj, ndikohet nga një kombinim i faktorëve të ndryshëm, klasifikimi i të cilëve është dhënë në tabelë. 9.1. Marrja në konsideratë e këtyre faktorëve është e detyrueshme gjatë vlerësimit të performancës së zyrtarëve të veçantë në kushte specifike vendore dhe kohore, pasi rrit shkallën e vlefshmërisë, objektivitetit dhe besueshmërisë së përfundimeve të vlerësimit.

Vlerësimi i rezultateve të punës së kategorive të ndryshme të punëtorëve (menaxherë, specialistë, punonjës të tjerë, punëtorë) ndryshon në detyrat, rëndësinë, treguesit ose karakteristikat e tyre dhe kompleksitetin e identifikimit të rezultateve.

Ky problem zgjidhet thjesht për kategorinë e punëtorëve, veçanërisht për punëtorët me copë, pasi rezultatet sasiore dhe cilësore të punës së tyre shprehen në sasinë e produkteve të prodhuara dhe cilësinë e tyre. Rezultati i punës së tyre vlerësohet duke krahasuar me detyrën e planifikuar.

Vlerësimi i rezultateve të punës së menaxherëve dhe specialistëve është shumë më i vështirë, pasi karakterizon aftësinë e tyre për të kryer

Tabela 9.1. Klasifikimi i faktorëve që merren parasysh gjatë vlerësimit të performancës së punës

Faktorët
Biologjike natyrore	Gjendja shëndetësore Aftësitë mendore Aftësitë fizike Mjedisi gjeografik Sezonaliteti etj.
socio-ekonomike	Gjendja e ekonomisë Kërkesat, kufizimet dhe ligjet e qeverisë në fushën e punës dhe pagat Kualifikimet e punëtorëve Motivimi i punës Standardi i jetesës Niveli i sigurimit social etj.
teknike dhe organizative	Natyra e detyrave që do të zgjidhen Vështirësi në punë Gjendja e organizimit të prodhimit dhe punës Kushtet e punës (sanitare dhe higjienike, ergonomike, estetike, etj.) Vëllimi dhe cilësia e informacionit të marrë Niveli i përdorimit të arritjeve shkencore dhe teknologjike etj.
Socio-psikologjike	Qëndrimi ndaj punës Gjendja psikofiziologjike e punonjësit Klima morale në ekip etj.
Tregu	Zhvillimi i një ekonomie të përzier Zhvillimi i sipërmarrjes Niveli dhe vëllimi i privatizimit Inkorporimi i organizatave Konkurrenca Zgjedhja e pavarur e sistemit të shpërblimit Liberalizimi i çmimeve Inflacioni Falimentimi papunësia etj.

kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në aktivitetet e çdo niveli të prodhimit ose menaxhimit. Në shumë pamje e përgjithshme rezultati i punës së një punonjësi drejtues karakterizohet nga niveli ose shkalla e arritjes së qëllimit të menaxhimit me koston më të ulët. Në këtë rast, përcaktimi i saktë i treguesve sasiorë ose cilësorë që pasqyrojnë qëllimet përfundimtare të organizatës ose ndarjes ka një rëndësi të madhe praktike.

Treguesit me të cilët vlerësohen punonjësit janë të ndryshëm. Këto përfshijnë cilësinë e punës së kryer, sasinë e saj,

vlerësimi i vlerës së rezultateve. Vlerësimi i performancës së punës kërkon një sasi të mjaftueshme të numër i madh tregues që do të mbulonin si vëllimin e punës (për shembull, numrin e vizitave të bëra nga një agjent shitjesh) dhe rezultatet e saj (për shembull, shumën e të ardhurave).

Është e nevojshme të theksohet kjo koncept kyç, si kriter vlerësimi, është një lloj pragu përtej të cilit gjendja e treguesit do të plotësojë ose jo kërkesat e vendosura (të planifikuara, të standardizuara).

Prandaj, gjatë zgjedhjes së kritereve të vlerësimit, duhet të kihet parasysh, së pari, për zgjidhjen e problemeve specifike që përdoren rezultatet e vlerësimit (rritja e pagave, rritjen e karrierës, largimi nga puna, etj.), dhe së dyti, për cilën kategori dhe pozicion punonjësish vendosen kriteret, duke pasur parasysh se ato do të diferencohen në varësi të kompleksitetit, përgjegjësisë dhe natyrës së veprimtarisë së punonjësit. Kur dallojmë tre kategori të punonjësve menaxherialë, duhet të kihet parasysh se punëtorët në secilën prej këtyre kategorive kontribuojnë në procesin e menaxhimit: specialistët zhvillojnë dhe përgatisin vendime, punonjësit e tjerë i formalizojnë ato dhe menaxherët marrin vendime, vlerësojnë cilësinë e tyre dhe kontrollojnë afatet. .

Në lidhje me ndarjen e punës menaxheriale, rezultati i punës së menaxherit, si rregull, shprehet përmes rezultateve të prodhimit, aktiviteteve ekonomike dhe të tjera të organizatës ose divizioneve (për shembull, përmbushja e planit të fitimit, rritja e numri i klientëve, etj.), si dhe përmes kushteve socio-ekonomike puna e punonjësve në varësi të tij (për shembull, niveli i shpërblimit, kënaqësia e stafit në punë, etj.).

Rezultati i punës së specialistëve përcaktohet bazuar në vëllimin, plotësinë, cilësinë, afatin kohor të përmbushjes së detyrave që u janë caktuar. përgjegjësitë e punës. Kur zgjidhni tregues që karakterizojnë rezultatet kryesore, kryesore të punës së menaxherëve dhe specialistëve, duhet të merret parasysh se ato kanë një ndikim të drejtpërdrejtë dhe vendimtar në rezultatin e të gjitha aktiviteteve të organizatës; zënë një pjesë të konsiderueshme të kohës së punës së stafit; ka relativisht pak prej tyre (4-6); përbëjnë të paktën 80% të të gjitha rezultateve; çojnë në arritjen e qëllimeve të organizatës ose departamentit.

Në tabelë Tabela 9.2 jep një listë të përafërt të treguesve sasiorë për vlerësimin e rezultateve të punës për disa pozicione drejtuesish dhe specialistësh.

Tabela 9.2. Lista e treguesve për vlerësimin e rezultateve të punës

Titulli i punës	Lista e treguesve për vlerësimin e rezultateve të punës
Kreu i organizatës	Rritja e fitimit Qarkullimi i kapitalit Pjesa e tregut
Drejtor i Bankës	Vëllimi i kredive dhe dinamika e tyre Rentabiliteti Cilësia e operacioneve kreditore Numri i klientëve të rinj
Menaxherët e linjës (drejtuesit e departamenteve të prodhimit, punonjësit)	Përmbushja e detyrave të planifikuara për nga vëllimi dhe nomenklaturë Dinamika e vëllimit të prodhimit Dinamika e produktivitetit të punës Kostot e reduktuara të prodhimit Pjesa e produkteve me defekt dhe dinamika e tyre Sasia e pushimeve Humbjet në kohë joproduktive Shkalla e qarkullimit të stafit
Shefi i financave dha	Qarkullimi kapital qarkullues Niveli i rezervave të tepërta të kapitalit qarkullues
Shefi i Shërbimit të Burimeve Njerëzore	Produktiviteti i punës dhe dinamika e tij Reduktimi i intensitetit standard të punës së produkteve të prodhuara Pjesa e standardeve të bazuara shkencërisht Niveli i pagave për njësi prodhimi dhe dinamika e tij Shkalla e qarkullimit të stafit dhe dinamika e saj Numri i vendeve të lira Treguesit për trajnimin dhe zhvillimin profesional të personelit Kostot e personelit në kostot e prodhimit (pjesa dhe dinamika)
Menaxher i HR	Numri i vendeve të lira të punës në organizatë Numri i aplikantëve për një vend të lirë pune

Në praktikë, kur vlerësohet performanca e menaxherëve dhe specialistëve, së bashku me treguesit sasiorë, d.m.th. përdoren edhe ato direkte, indirekte, duke karakterizuar faktorët që ndikojnë në arritjen e rezultateve. Faktorë të tillë të performancës përfshijnë: efikasitetin e punës, tensionin, intensitetin e punës, kompleksitetin e punës, cilësinë e punës, etj. Në ndryshim nga treguesit e drejtpërdrejtë të rezultateve të punës, vlerësimet indirekte karakterizojnë aktivitetet e punonjësit sipas kritereve që korrespondojnë me idetë ideale se si duhet të kryhen detyrat dhe funksionet e punës që përbëjnë bazën e një pozicioni të caktuar dhe cilat cilësi duhet të demonstrohen në këtë drejtim. .

Për të vlerësuar faktorët e performancës, më së shpeshti përdoret metoda e pikëzimit. Interpretimi i pikëve kur vlerësohet kompleksiteti dhe cilësia e punës është paraqitur në tabelë. 9.3.

Tabela 9.3. Një shembull i vlerësimit të kompleksitetit dhe cilësisë së punës

Shkalla e kompleksitetit dhe cilësisë së punës	Shënoni në pikë
Puna e përfunduar sipas kompleksitetit: E tejkalon ndjeshëm përshkrimin e punës
E tejkalon pak përshkrimin e punës
Përputhet me përshkrimin e punës
Pak më e ulët se sa kërkohet në përshkrimin e punës
Shumë më e ulët se sa kërkohet në përshkrimin e punës
Cilësia e punës së kryer: Niveli i lartë
Në një nivel të mirë
Në mënyrë të kënaqshme
Nën mesataren
E pakënaqshme

Procedura e vlerësimit të performancës do të jetë efektive nëse respektohen sa vijon: kushtet e detyrueshme: vendosja e “standardeve” të qarta të rezultateve të punës për çdo pozicion (vend pune) dhe kritere për vlerësimin e tij; zhvillimi i një procedure për vlerësimin e rezultateve të punës (kur, sa shpesh dhe kush e kryen vlerësimin; metodat e vlerësimit); sigurimin e informacionit të plotë dhe të besueshëm për vlerësuesin për rezultatet e punës së punonjësit; diskutimin e rezultateve të vlerësimit me punonjësin; marrjen e një vendimi bazuar në rezultatet e vlerësimit dhe dokumentimin e vlerësimit.

Për të vlerësuar rezultatet e punës, përdoren metoda të ndryshme, klasifikimi i të cilave është përshkrim i shkurtër janë paraqitur në tabelë. 9.4.

Metoda më e përdorur e menaxhimit sipas objektivave (objektivave) në organizata në të gjithë botën është vlerësimi i performancës së menaxherëve, inxhinierëve dhe punonjësve nëpunës që nuk lidhen drejtpërdrejt me prodhimin e produktit. Një shembull i formulimit të disa qëllimeve (detyrave) është paraqitur në tabelë. 9.5.

Vështirësia më e madhe në vlerësimin e performancës së punonjësve menaxherialë përmes qëllimeve qëndron në përcaktimin e një sistemi të treguesve individualë të synuar.

Tabela 9.4. Metodat themelore për vlerësimin e performancës së punonjësve menaxherialë

Emri i metodës	Përshkrimi i shkurtër i metodës
Menaxhimi sipas objektivave	Bazuar në një vlerësim të arritjes së qëllimeve të punonjësit të vendosura së bashku nga menaxheri dhe vartësi i tij për një periudhë të caktuar kohore. Ofron një diskutim sistematik të qëllimeve të arritura dhe të paarritura Kërkon kuantifikimi synimet dhe afatet për arritjen e tyre. Metoda e shtrenjtë. Përdoret për të vlerësuar menaxherët dhe specialistët
	Ai bazohet në dhënien e një vlerësimi të përshtatshëm (nga 4 në 0) për çdo tipar të karakterit të punonjësit që vlerësohet: sasia e punës, cilësia e punës, iniciativa, bashkëpunimi, besueshmëria, etj. Vlerësimi korrespondon me vlerësimin. Për të rritur efektivitetin e shkallës së vlerësimit, përpilohen përshkrime më të qarta të plotësisë së manifestimit të një tipari të veçantë të karakterit.
Zgjedhje e detyruar	Bazuar në përzgjedhjen e më karakteristikëve të këtij punonjësi karakteristikat (përshkrimet) që korrespondojnë me punën efektive dhe joefektive (për shembull, "punon shumë", "nuk pret probleme", etj.). Në bazë të shkallës së pikës, llogaritet indeksi i efikasitetit. Përdoret nga menaxhmenti, kolegët, vartësit për të vlerësuar performancën e punonjësve
Metoda përshkruese	Vlerësuesi përshkruan avantazhet dhe disavantazhet e sjelljes së punonjësit sipas kritereve të sasisë së punës, cilësisë së punës, njohurive për punën, cilësitë personale, iniciativë, etj. duke përdorur një shkallë vlerësimi grafike, duke përdorur standarde të parapërpiluara të performancës së punës
Metoda e vlerësimit nga situatë vendimtare	Bazuar në përdorimin e një liste përshkrimesh të sjelljes "korrekte" dhe "të pasaktë" të punonjësve në situata individuale, të ashtuquajturat situata vendimtare. Vlerësuesi mban një ditar në të cilin këto përshkrime janë të kategorizuara sipas natyrës së punës. Përdoret në vlerësimet e menaxhimit. jo kolegë apo vartës
Metoda e pyetësorëve dhe pyetësorët krahasues	Përfshin një grup pyetjesh ose përshkrimesh të sjelljes së punonjësve. Vlerësuesi vendos një shenjë pranë përshkrimit të tiparit të karakterit që, sipas tij, është e natyrshme tek punonjësi, përndryshe lë një hapësirë ​​boshe. Shuma e notave jep vlerësimin e përgjithshëm të profilit të punonjësit. Përdoret për vlerësim nga menaxhmenti, kolegët dhe vartësit
	Bazuar në përdorimin e situatave vendimtare (5-6). nga i cili rrjedhin karakteristikat e produktivitetit të punës (nga 6 në 10). Vlerësuesi lexon përshkrimin e një kriteri (për shembull, kompetenca inxhinierike) në pyetësorin e vlerësimit dhe vendos një shenjë në shkallë në përputhje me kualifikimet e vlerësuesit. Një metodë e shtrenjtë dhe intensive e punës, por e arritshme dhe e kuptueshme për punëtorët
Metoda e shkallës së vëzhgimit të sjelljes	Ngjashëm me atë të mëparshmin, por në vend që të përcaktojë sjelljen e punonjësit në situatën vendimtare të kohës aktuale të vlerësimit, ai regjistron në shkallë numrin e rasteve kur punonjësi është sjellë në një mënyrë specifike ose në një tjetër më herët. Metoda është punë intensive dhe kërkon kosto materiale

Tabela 9.5. Shembuj të përdorimit të metodës së menaxhimit sipas qëllimeve (objektivave)

Titulli i punës	Lloji i organizatës sipas madhësisë dhe fushës së veprimtarisë	Deklarata e qëllimit (detyrës)
Drejtori i uzinës	Fabrika e frigoriferëve me madhësi të mesme
Menaxher i produktit	Fabrika e prodhimit të ushqimit me madhësi të madhe	Rritja e tregut të shitjeve të produkteve ushqimore me jo më pak se 2.3% deri më 1 shtator, duke rritur kostot me jo më shumë se 1.5%
Agjent i shitjeve	Madhësia mesatare: uzina e produkteve të naftës	Gjeni të paktën pesë blerës të rinj në rajonin qendror dhe lidhni një kontratë me dy gjatë gjashtë muajve të ardhshëm
	Madhësia e madhe, organizimi i ndërtimit	Përfundoni zhvillimin e një projekti të nënstacionit termik 10 ditë përpara afatit të fundit për dorëzimin e një grupi dokumentacioni

Forma më e njohur e vlerësimit të performancës është vlerësimi i bazuar në KPI (treguesi kryesor i performancës). Ato zhvillohen, si rregull, për çdo pozicion dhe përdoren më shpesh gjatë vlerësimit të menaxherëve, më rrallë kur vlerësojnë specialistët, por pak kanë dëgjuar për përdorimin e KPI-ve në vlerësimin e punës. stafi teknik. Shpesh KPI-të nuk bazohen as në kërkesat thelbësore, as në kërkesat e veçanta të pozicionit. Përveç kësaj, KPI-të nuk mund të krahasojnë gjithmonë kontributet e punonjësve në pozicione të ndryshme, sepse janë zhvilluar kritere të ndryshme për ta.

Një alternativë efektive, edhe pse jo shumë e njohur, ndaj vlerësimit të bazuar në KPI është vlerësimi i pozicioneve duke përdorur kritere standarde, të përshtatshme për çdo pozicion. Por kur zhvillohen kriteret standarde të performancës, duhet të plotësohen disa kërkesa:

Ato duhet të përcaktohen në terma të sjelljes;

Ata duhet t'i referohen modeleve të qëndrueshme dhe të përsëritshme të sjelljes;

Ato duhet të pasqyrojnë kritere sasiore dhe cilësore për kryerjen e punës që nuk kanë të bëjnë me përmbajtjen e aktiviteteve në një vend të caktuar;

Ato duhet të jenë të vëzhgueshme drejtpërdrejt.

Më poshtë është një shembull i një pyetësori të krijuar për vlerësimin periodik të një punonjësi të çdo niveli dhe profili. Është zhvilluar në bazë të modeleve që përdorin tre parametra kryesorë për kryerjen e detyrave:

Fushëveprimi i detyrave dhe përgjegjësive të punës;

Afati i përfundimit - fushëveprimi i detyrave dhe funksioneve;

Cilësia e ekzekutimit - vëllimi i detyrave dhe funksioneve.

Vëllimi i përgjegjësive të punës (detyrave dhe funksioneve) të përshkruara në përshkrimin e punës merret si normë për vëllimin e detyrave. Për arsye të caktuara, vëllimi i detyrave të përfunduara mund të jetë më i vogël se normalja. Këto arsye mund të jenë "të vlefshme" (sëmundje, pushime) dhe "mosrespektuese" (mungesë, ulje e performancës, etj.). Një vëllim detyrash që tejkalon normën është i mundur kur zëvendësoni një punonjës që mungonte për shkak të sëmundjes, udhëtimit të punës ose pushimeve. Një arsye tjetër është caktimi i detyrave nga menaxheri i një punonjësi që shkojnë përtej qëllimit të përshkrimeve të punës, detyrave urgjente dhe të paplanifikuara.

Pra, ekzistojnë tre nivele të vëllimit të detyrës:

Minimumi;

Në kuadër të përgjegjësive të punës;

Shtesë për përgjegjësitë e punës.

Pyetësor për vlerësimin e performancës së punës

I. Informacione të përgjithshme ____________________

Emri i plotë vlerësuar ___________________

titulli i punës ____________________

Divizioni ____________________

Ndërmarrja ___________________

Data e vlerësimit ___________________

II.Pyetësor

1. Fushëveprimi i detyrave (funksionet dhe përgjegjësitë e punës).

Janë vlerësuar detyrat e kryera gjatë periudhës në shqyrtim. Në fund të muajit vlerësohen funksionet dhe progresi në kryerjen e detyrave. Në një nga artikujt, zgjidhni shenjën e kërkuar.

1. Minimumi i pranueshëm i detyrave të kryera, duke përfshirë mungesën e punës së të vlerësuarit për shkak të sëmundjes, pushimeve, etj. (0-4).

2. Vëllimi i zakonshëm, rutinë i detyrave në përputhje me përshkrimi i punës (5-8).

3. Detyrat shtesë të atyre të parashikuara në përshkrimin e punës (detyra, projekte, zëvendësim i përkohshëm kolegu i munguar) (9-12).

1. Afatet për kryerjen e detyrave.

Afatet për përfundimin e një vëllimi të caktuar detyrash janë vlerësuar. Zgjidhni një përgjigje.

1. Të gjitha detyrat janë të vonuara.

2. Një pakicë detyrash u kryen pa shkelur afatet, shumica e detyrave:

a) përfunduar përpara afatit;

b) të skaduar.

3. Gjysma e detyrave u kryen pa thyer afate, gjysma tjetër:

a) përfunduar përpara afatit;

b) të skaduar.

4. Shumica e detyrave u kryen pa shkelur afatet, një pjesë më e vogël e detyrave:

a) përfunduar përpara afatit;

b) të skaduar.

5. Të gjitha detyrat u kryen në kohë.

6. Të gjitha detyrat u kryen përpara afatit.

2. Cilësia e detyrave të kryera.

Cilësia e përfundimit të detyrës vlerësohet në përputhje me kriteret, standardet dhe kërkesat ekzistuese. Gjithashtu merren parasysh gabimet e bëra, ankesat apo mirënjohjet nga klientët etj., si dhe efekti pozitiv i arritur i problemit të zgjidhur. Zgjidhni një përgjigje.

1. Cilësia e të gjitha detyrave të kryera është më e ulët se sa pritej.

2. Cilësia e kryerjes së një pakice detyrash nuk është më e ulët se sa pritej, shumica e detyrave:

a) më e lartë se sa pritej;

b) më e ulët se sa pritej.

3. Cilësia e përfundimit të gjysmës së detyrave nuk është më e ulët se sa pritej, gjysma e dytë:

a) më e lartë se sa pritej;

b) më e ulët se sa pritej.

4. Cilësia e përfundimit të shumicës së detyrave nuk është më e ulët se sa pritej, një pakicë detyrash:

a) më e lartë se sa pritej;

b) më e ulët se sa pritej.

5. Cilësia e kryerjes së të gjitha detyrave është e barabartë me nivelin e pritur,

6. Cilësia e të gjitha detyrave të kryera është më e lartë se sa pritej.

III. Rezultati përfundimtar.

IV. Çelësat dhe normat.

Fusha e detyrave.

Një çelës universal për kriteret "Koha" dhe "Cilësia e përfundimit të detyrës"

Pika e pyetësorit	notë

Interpretimi i rezultateve

29-36 Performanca është mbi normale

21-28 Performanca është normale

13-20 Performanca nën normale

8-12 Efektiviteti mungon ose është minimal

Gjatë zhvillimit të një shkalle për vlerësimin e kohës dhe cilësisë së përfundimit të detyrës, duhet të supozohet se gjatë periudhës së vlerësimit, disa detyra kryhen përpara afatit, dhe disa përfundohen me vonesë. E njëjta gjë është e vërtetë me cilësinë - jo të gjitha detyrat kryhen njësoj mirë. Nëse shikoni matricën, me të cilën mund të shfaqni vëllime të ndryshme të detyrave të vonuara dhe të hershme ose vëllime të ndryshme detyrash me cilësi të ndryshme, do të merrni një tabelë me kombinime mjaft komplekse (Tabela 9.6).

Në kryqëzimin e kolonave dhe rreshtave ka pikë që jepen për kombinime të mundshme. Për pyetësorin u zgjodhën kombinimet më tipike, të cilat vlerësohen më lehtë.

Tabela 9.6. Shkalla e vlerësimit me dy faktorë "Fusha e detyrave - Cilësia/kohësia e detyrave"

Vlerësuesit e performancës së punonjësve mund të jenë:

Menaxher i lartë;

Menaxher i drejtpërdrejtë;

Një person që merr pjesë në të njëjtin proces biznesi; kurator, drejtor metodologjik ose mentor; gjithë këta njerëz së bashku;

Çdo punonjës që ndërvepron me personin që vlerësohet dhe është në gjendje të vlerësojë performancën e tij.

Vlerësimi i punës

Vlerësimi i punës - masa për të përcaktuar përputhjen e sasisë dhe cilësisë së punës me kërkesat e teknologjisë së prodhimit.

Vlerësimi i punës bën të mundur vendosjen e sa vijon detyrat e personelit:

· të vlerësojë potencialin për promovim dhe të zvogëlojë rrezikun e promovimit të punonjësve të paaftë;

· redukton kostot e trajnimit;

Mbani një ndjenjë drejtësie midis punonjësve dhe rriteni motivimi i punës;

· t'u japë punonjësve komente për cilësinë e punës së tyre;

· të zhvillojë programe të trajnimit dhe zhvillimit të personelit.

Për organizimin sistem efektiv Vlerësimet e performancës së punonjësve kërkojnë:

· vendos standardet e produktivitetit të punës për çdo vend pune dhe kriteret për vlerësimin e tij;

· të zhvillojë një politikë për kryerjen e vlerësimeve të performancës (kur, sa shpesh dhe kujt t'i bëhet vlerësimi);

· të detyrojë persona të caktuar të vlerësojnë produktivitetin e punës;

· Të detyrojë ata që kryejnë vlerësime të mbledhin të dhëna për performancën e punës;

· diskutojnë vlerësimin me punonjësin;

· të marrë një vendim dhe të dokumentojë vlerësimin.

Fazat e vlerësimit të punës në një vend të caktuar pune përfshijnë:

· përshkrimi i funksioneve;

· përcaktimin e kërkesave;

· Vlerësimi sipas faktorëve (interpretues specifik);

· llogaritje vlerësimi i përgjithshëm;

· krahasimi me standardin;

· vlerësimi i nivelit të punonjësit;

· komunikimin e rezultateve të vlerësimit me vartësit.

Në mënyrë që procedurat e vlerësimit të punës të jenë efektive në çdo ndërmarrje specifike, ato duhet të plotësojnë kërkesat e mëposhtme:

· Kriteret e përdorura duhet të jenë të qarta për kontraktuesin dhe vlerësuesin;

· informacioni i përdorur për vlerësim duhet të jetë i aksesueshëm;

· rezultatet e vlerësimit duhet të lidhen me një sistem shpërblimi;

· Sistemi i vlerësimit duhet të jetë i përshtatshëm për kontekstin e situatës.

Duke folur për sistemet e vlerësimit të punës, mund të dallojmë tre nivele kryesore të vlerësimit:

Niveli i vlerësimit	Periodiciteti		Mundësia e përdorimit
	Vlerësimi i përditshëm aktivitetet profesionale(i fortë dhe dobësitë)	Një herë në ditë, një herë në javë	Pyetësor për veprimet aktuale Diskutim	Feedback për të vlerësuarin për modifikimin e sjelljes dhe të mësuarit
	Vlerësimi periodik i kryerjes së detyrave	Një herë në gjashtë muaj, në vit	Pyetësor për veprimet dhe rezultatet aktuale të punës Intervistë Diskutim	Përcaktimi i perspektivës dhe zhvillimi i qëllimeve të përbashkëta
	Vlerësimi i mundshëm	Një herë, e përhershme	Qendra e Vlerësimit të Testimit	Ndërtimi i një parashikimi të personelit, planifikimi i karrierës

Vlerësimi i performancës së personelit të organizatës

Vlerësimi i performancës së personelit është një nga funksionet e menaxhimit që synon të përcaktojë nivelin e efikasitetit të performancës së punës. Është një pjesë integrale e vlerësimit të biznesit të personelit, së bashku me vlerësimin e sjelljes së tyre profesionale dhe cilësive personale. Konsiston në përcaktimin e përputhshmërisë së rezultateve të punës së punonjësit me qëllimet e përcaktuara dhe kërkesat rregullatore.

Treguesit e rezultateve përfundimtare të punës së punëtorëve ndikohen nga një kombinim i faktorëve të ndryshëm: natyror-biologjik (gjinia, mosha, gjendja shëndetësore, aftësitë mendore, aftësitë fizike, klima, mjedisi gjeografik, sezonaliteti, etj.), socio-ekonomik. (gjendja e ekonomisë, kufizimet dhe ligjet në fushën e punës dhe pagave, kualifikimet e punëtorëve, motivimi i punës, standardi i jetesës, niveli i sigurimeve shoqërore, etj.), teknike dhe organizative (natyra e detyrave që do të zgjidhen, kompleksiteti i punës , gjendja e organizimit të prodhimit, kushtet e punës, vëllimi dhe cilësia e informacionit të marrë, etj.), socio-psikologjike (qëndrimi ndaj punës, gjendja psikofiziologjike e punonjësit, niveli i përdorimit të arritjeve shkencore dhe teknike, etj.) dhe tregu (zhvillimi të një ekonomie shumëstrukturore, zhvillimi i sipërmarrjes, niveli dhe vëllimi i privatizimit, konkurrenca, inflacioni etj.). Marrja në konsideratë e këtyre faktorëve është e detyrueshme gjatë vlerësimit të performancës së zyrtarëve të veçantë në kushte specifike vendore dhe kohore, pasi rrit shkallën e vlefshmërisë, objektivitetit dhe besueshmërisë së përfundimeve të vlerësimit.

Vlerësimi i rezultateve të punës së kategorive të ndryshme të punëtorëve ndryshon në detyrat, rëndësinë, treguesit ose karakteristikat e tyre dhe vështirësinë e identifikimit të rezultateve. Pra, për punëtorët, një tregues i punës është një krahasim i treguesve të planifikuar me tregues real sasinë e produkteve të prodhuara dhe cilësinë e tyre. Është më e vështirë të vlerësosh aktivitetet e menaxherëve dhe specialistëve. Një tregues i punës së tyre është shkalla në të cilën qëllimet e menaxhimit arrihen me koston më të ulët. Në përgjithësi, treguesit për vlerësimin e punës së një punonjësi përfshijnë: cilësinë e punës së kryer dhe sasinë e saj, vlerësimin e vlerës së rezultateve, sasinë e punës, etj.

Për të vlerësuar rezultatet e punës, përdoret koncepti i "kritereve të vlerësimit", i cili përcaktohet si pragu përtej të cilit gjendja e treguesit plotëson ose nuk plotëson kërkesat e vendosura.

Le të japim tregues të përafërt për vlerësimin e rezultateve të punës për disa pozicione. Pra, për drejtuesin e një organizate, tregues të tillë janë: fitimi, rritja e fitimit, qarkullimi i kapitalit, pjesa e tregut. Për menaxherin e burimeve njerëzore, tregues të tillë janë: numri i vendeve vakante në organizatë, numri i aplikantëve për një vend të lirë pune, shkalla e qarkullimit sipas kategorive dhe departamenteve të personelit.

Të punosh në mënyrë efektive do të thotë të arrish rezultate më të mëdha me më pak punë, kohë dhe para. Dhe për të gjykuar se sa efektiv është sistemi i menaxhimit të personelit, është e nevojshme të zhvillohet një metodologji vlerësimi që na lejon të përcaktojmë situatën aktuale në kompani në fushën e menaxhimit të personelit, të identifikojmë dobësitë dhe të bëjmë rekomandime për përmirësimin e tij.

Duke marrë parasysh J.M. Ivantsevich dhe A.A. Lobanov, të cilët përcaktuan se "vlerësimi i efektivitetit të menaxhimit të personelit është një proces sistematik, i formalizuar qartë që synon matjen e kostove dhe përfitimeve që lidhen me programet e menaxhimit të personelit, në mënyrë që të ndërlidhen rezultatet e tyre me rezultatet e periudhës bazë, me performancën e konkurrentëve dhe me qëllimet e ndërmarrjes”.

Vlerësimi i efektivitetit të menaxhimit të personelit bazohet, para së gjithash, në informacionin për punonjësit: avancimin në karrierë, profesionalizmin e tyre, kualifikimin, karakteristikat e gjinisë dhe moshës, parametrat mjekësorë dhe psikologjikë, produktivitetin dhe aktivitetin inovativ.

Vlerësimi duhet të kryhet në të gjitha fazat aktivitetet e menaxhimit. Ai është i lidhur ngushtë me fazat e tjera të procesit të menaxhimit dhe rezultatet e tij mund të nxisin menaxherin që të bëjë rregullimet e nevojshme në të. Në të njëjtën kohë, vlerësimi siguron funksionimin e reagimeve të pandërprera në njësi.

Duhet të theksohet se gjatë vlerësimit të efektivitetit të menaxhimit të personelit, duhet të merren parasysh kostot e arritjes së këtyre qëllimeve. Efektiviteti real i sistemit të menaxhimit të personelit mund të përcaktohet vetëm duke krahasuar shkallën e zbatimit të qëllimeve me fondet e shpenzuara për këtë. Është e nevojshme të vlerësohet efektiviteti i menaxhimit të personelit bazuar në rezultatet e të gjithë ndërmarrjes.

Patrushev V.D. vëren: “Duhet të mbahet mend se vlerësimi i efektivitetit nuk mund të jetë një qëllim në vetvete, së bashku me këtë, ky lloj hulumtimi duhet të çojë në sa vijon.

Sqarimi i qëllimeve dhe objektivave të fushës në studim;

Përcaktimi i grupit të masave dhe mjeteve të nevojshme për arritjen e tyre;

Themelimi afate realiste arritjen e qëllimeve dhe objektivave të synuara, bazuar në mjetet dhe aftësitë në dispozicion;

Gjetja e mjeteve dhe metodave për monitorimin efektiv të kohës së zbatimit të qëllimeve dhe objektivave të synuara në të gjitha nivelet."

Ivantsevich J.M. dhe Lobanov A.A përcaktojnë nevojën për të vlerësuar efektivitetin e menaxhimit të personelit në mënyrë që:

Përmirësimi i funksionimit të menaxhimit të personelit duke i ofruar atyre mjetet për të vendosur se kur të ndalojnë dhe kur të forcojnë çdo aktivitet;

Përcaktoni reagimin e punonjësve dhe menaxherëve të nivelit më të ulët ndaj efektivitetit të menaxhimit të personelit;

Ndihmoni menaxhimin e burimeve njerëzore të kontribuojë në arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes.

Vlerësimi i efektivitetit të menaxhimit të personelit mund të jetë një levë e fuqishme për rritjen e efektivitetit të procesit të menaxhimit. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të dihet se si duhet të zbatohet, në çfarë raporti është me fazat e tjera të ciklit të menaxhimit dhe, së fundi, cili është kuptimi i tij aktual psikologjik.

Krahas vlerësimit të menaxhimit të personelit, një rol të rëndësishëm luan edhe vlerësimi i performancës së stafit. Në fund të fundit, pa vlerësim korrekt dhe në kohë të punës nuk do të ketë menaxhim efektiv.

Vlerësimi i punës - masa për të përcaktuar përputhjen e sasisë dhe cilësisë së punës me kërkesat e teknologjisë së prodhimit.

Pse nevojitet vlerësimi i punës dhe cilat detyra kryesore zgjidh? Vlerësimi i punës bën të mundur zgjidhjen e detyrave të mëposhtme të personelit:

Vlerësoni potencialin për promovim dhe zvogëloni rrezikun e promovimit të punonjësve të paaftë;

Ulja e kostove të trajnimit;

Ruajtja e ndjenjës së drejtësisë midis punonjësve dhe rritja e motivimit të punës;

Ofroni reagime punonjësve për cilësinë e punës së tyre;

Zhvillimi i programeve të trajnimit dhe zhvillimit të personelit.

Për të organizuar një sistem efektiv për vlerësimin e performancës së punonjësve, është e nevojshme:

Vendosja e standardeve të produktivitetit të punës për çdo vend pune dhe kriteret për vlerësimin e tij;

Zhvilloni një politikë për kryerjen e vlerësimeve të performancës (kur, sa shpesh dhe kujt t'i bëhet vlerësimi);

Të detyrojë individë të caktuar të vlerësojnë performancën e punës;

Kërkojnë nga vlerësuesit të mbledhin të dhëna të performancës;

Diskutoni vlerësimin me punonjësin;

Merrni një vendim dhe dokumentoni vlerësimin.

Vlerësimi është një komponent kritik i procesit të përzgjedhjes dhe zhvillimit të personelit. Ekzistojnë dy lloje të vlerësimit të biznesit:

1) vlerësimi i kandidatëve për pozicion vakant;

2) vlerësimi periodik i vazhdueshëm i punonjësve të organizatës.

Të dy llojet e vlerësimit lejojnë zgjidhjen e problemeve në thelb të ngjashme. Praktika vendase dhe e huaj e vlerësimit të biznesit të kandidatëve për një pozicion vakant na lejon të flasim për katër faza kryesore. Kjo është një analizë e të dhënave personale, duke bërë pyetje për punonjësit e testuar, të dhëna verifikimi nga testi dhe një intervistë.

Vlerësimi aktual periodik i punonjësve të një organizate zbret në dy faza kryesore:

Vlerësimi i rezultateve të punës dhe faktorëve që përcaktojnë shkallën e arritjes së këtyre rezultateve;

Analiza e dinamikës së performancës për një periudhë të caktuar kohore, si dhe dinamika e gjendjes së faktorëve (kushteve) që ndikojnë në arritjen e rezultateve.

Përcaktimi i shkallës së efikasitetit të punës ka si qëllim kryesor: të përmirësojë performancën e personelit, duke i ndihmuar ata të realizojnë dhe përdorin plotësisht potencialin e tyre; Ofroni punonjësve dhe menaxherëve informacionin e nevojshëm për të marrë vendime në lidhje me punën.

Ky është qëllimi i vlerësimit të performancës së personelit, i cili mund të ndahet në tre grupe funksionesh: administrative, informative dhe motivuese. Të dhënat e funksionit të vlerësimit veprimtaria e punës dhe janë të ndërlidhura dhe veprojnë si sistem. Informacioni që çon në një vendim administrativ në lidhje me promovimin duhet të motivojë pozitivisht individin që të performojë mirë.

1) Natyra e detyrave të kryera nga ky punonjës. Detyrat e një menaxheri ka të ngjarë të vlerësohen më lart se ato të një punëtori.

2) Kërkesat, kufizimet dhe ligjet e qeverisë. Kontrolli nga shteti në fushën e promovimit të punonjësve, pagave të tyre etj., indirekt i shtyn sipërmarrjet të krijojnë sisteme vlerësimi më të avancuara.

3) Qëndrimi personal i vlerësuesit ndaj punonjësit. Nëse vlerat morale Etika e punës së vlerësuesit përkon, vlerësimi i tij mund të thotë shumë. Nëse ky proces është në duar të gabuara, atëherë numri i shkarkimeve dhe refuzimeve rritet, dhe produktiviteti i punës mund të ulet: për një menaxher me një qëndrim formal ndaj punës, vlerësimi i efektivitetit të punës së njerëzve të tjerë gjithashtu nuk ka rëndësi të madhe.

4) Stili i punës së menaxherit, i cili mund të përdorë vlerësimin e marrë në mënyra të ndryshme: me ndershmëri ose të pandershme, në mbështetje ose ndëshkim, pozitivisht ose negativisht, dhe vlerësimi mund të çojë në përfundime krejtësisht të ndryshme nga ato të synuara nga organizatorët e tij.

5) Veprimet e sindikatave mund të ndikojnë gjithashtu në vlerësimin e produktivitetit të punës: ato ose mund ta mbështesin ose ta kundërshtojnë këtë sistem.

Ekzistojnë një sërë qëllimesh të rëndësishme të cilave u shërben vlerësimi:

Vlerësimi na lejon të përcaktojmë se cilët punonjës kërkojnë më shumë trajnim dhe rezultatet e programeve të trajnimit të personelit;

Ai ndihmon në krijimin dhe forcimin e marrëdhënieve të biznesit ndërmjet vartësve dhe menaxherëve nëpërmjet diskutimit të rezultateve të vlerësimit dhe, përveç kësaj, inkurajon menaxherët të ofrojnë ndihmën e nevojshme;

Vlerësimi i administratës ndihmon për të vendosur se kush duhet të marrë një rritje rroge, kush duhet të promovohet dhe kush duhet të shkarkohet;

Vlerësimi inkurajon punonjësit të punojnë në mënyrë më efikase. Prania e një programi të përshtatshëm dhe publiciteti i rezultateve të zbatimit të tij zhvillojnë iniciativën, ndjenjën e përgjegjësisë dhe stimulojnë dëshirën për të punuar më mirë;

Vlerësimet shërbejnë si bazë ligjore për transferime, promovime, shpërblime, shpërblime dhe përfundime.

Objektivi kryesor i vlerësimit të personelit është të përmirësojë cilësinë e punës së punonjësve, të promovojë rritjen e tyre profesionale dhe të përqendrojë përpjekjet e tyre në arritjen e prodhimit, kontratave dypalëshe midis menaxherëve dhe vartësve.

Vlerësimi i performancës së personelit kryhet në dy fusha:

Kontabiliteti i rezultateve të punës (vlerësim i drejtpërdrejtë);

Analiza e biznesit të punonjësit dhe cilësive personale që ndikojnë në këto rezultate (vlerësim indirekt).

Llojet e drejtpërdrejta të vlerësimeve kërkojnë që menaxheri dhe vartësi të përcaktojnë së bashku qëllimet specifike të dakorduara, të cilat më pas do të përdoren si standard për vlerësimet e ardhshme.

Vlerësimet indirekte janë tradicionale, ato përqendrohen në tipare të tilla të karakterit të punonjësve si iniciativa, aftësia për të punuar mirë me një ekip, besueshmëria, qëndrimi ndaj njerëzve, domethënë cilësitë personale të punonjësit konsiderohen në krahasim me përgjegjësitë e punës që i janë caktuar.

Deklaratat e paqarta dhe të qarta të qëllimeve gjatë vlerësimit të performancës dallojnë llojin indirekt të vlerësimit të performancës nga ai i drejtpërdrejtë (Tabela 3).

Si me çdo proces, ka disa sfida që lindin në rishikimet e performancës. Këto përfshijnë:

Kriteret e vlerësimit të zhvilluara dobët;

Mungesa e përgatitjes së vlerësuesit;

efekt halo;

Datat;

Paragjykimi i vlerësuesit.

Nëse marrim parasysh kriteret e vlerësimit, ato mund të jenë dobët të zhvilluara për faktin se bazohen në kritere të pasakta të vlerësimit ose në metoda të rënda.

Tabela 3 - Deklarata të paqarta dhe të qarta të qëllimeve

Deklarata të paqarta të qëllimit	Qëllimet e sjelljes të bazuara në rezultate
1. Demonstroni një aftësi të kënaqshme për të kryer standardet e kërkuara	1. Operoni shtypin, duke prodhuar 120 produkte në orë. Defektet nuk duhet të kalojnë një produkt me defekt në orë
2. Zhvilloni një qëndrim pozitiv ndaj punës, tregohuni si një punonjës i besueshëm	2. Provoni dëshirën tuaj për të punuar për këto qëllime, shmangni mungesën në vendin e punës, me përjashtim të arsye të mira dhe ditët e përcaktuara në kontratën kolektive
3. Mësoni të komunikoni në mënyrë efektive me vartësit	3. Njoftoni drejtuesit e departamenteve për të gjitha ndryshimet në buxhet jo më vonë se një ditë pasi ky njoftim të arrijë në desktopin tuaj

Vlerësimi bëhet çështje formës dhe përmbajtjes në rastin kur kriteret përqendrohen në aktivitetin apo cilësitë personale dhe jo në performancën e produktit të punonjësit. Disa sisteme vlerësimi kërkojnë kosto të larta kohë ose analizë të gjerë me shkrim.

Edhe nëse sistemet e vlerësimit janë të dizajnuara mirë, mund të shfaqen probleme kur vlerësuesit janë të trajnuar dobët. Trajnimi joadekuat i vlerësuesve mund të çojë në një sërë çështjesh që lidhen me standardet e vlerësimit; i ashtuquajturi "efekt halo" - indulgjenca ose kërkesa e tepruar; vlerësimet "mesatare"; mbitheksimi i përshtypjeve "të freskëta" dhe, së fundi, paragjykimeve personale.

Efekti halo në procedura është një nga problemet kryesore të shumicës së sistemeve të vlerësimit të performancës. Ndodh kur personi që bën vlerësimin e vlerëson një person në bazë të një përshtypjeje të përgjithshme - pozitive ose negative. Neutralizimi i gabimeve të efektit halo është shumë i vështirë. Një mënyrë për t'i parandaluar ato është që vlerësuesi të testojë të gjithë vartësit në një karakteristikë përpara se të vazhdojë me vlerësimin e cilësive të tjera.

Një problem tjetër i sistemeve të vlerësimit është shpërndarja kohore e cilësive të vlerësuara. Vlerësuesit harrojnë cilësitë që janë vlerësuar më herët dhe janë nën përshtypjen e freskët të cilësive që vlerësohen në këtë moment. Kështu, shumë punëtorë të vlerësuar vlerësohen mbi performancën gjatë javëve të fundit dhe jo mbi performancën mesatare gjatë një periudhe. Kjo quhet paragjykim i freskisë së përshtypjeve.

Gjithashtu, paragjykimi personal i një specialisti mund të ndikojë shumë në vlerësimet që ata japin.

Në mënyrë që sistemi i vlerësimit të funksionojë dhe të funksionojë mirë, është e nevojshme që vetë punonjësit e vlerësuar ta kuptojnë atë, të shohin drejtësinë e tij dhe të jenë të interesuar për punën e tyre aq sa të përpiqen për rezultate më të mira vlerësimi dhe të kenë trajnim të veçantë për këtë.

Vlerësimet e performancës mund të jenë gjithashtu më pak efektive nëse një person nuk është i interesuar për punën e tij ose të saj dhe e sheh atë vetëm si një mjet për të fituar para. Dhe nëse vlerësimi nuk është aq negativ sa punonjësi të ketë frikë nga pasojat e tij, atëherë ai mund të konsiderohet thjesht si një çështje e hedhjes së letrave.

Le të shqyrtojmë serinë e mëposhtme të pyetjeve që ndikojnë drejtpërdrejt në vlerësimin e produktivitetit të punës:

1) Kur duhet të kryhet një vlerësim? Ai duhet të kryhet ose në disa data arbitrare (për shembull, ditën kur është punësuar një person i caktuar) ose të gjithë punonjësit duhet të vlerësohen në të njëjtën datë. Nga pikëpamja administrative, qasja e dytë është e përshtatshme, megjithatë, mund të mos jetë më e mira në përgjithësi, pasi situata mund të bëjë që vlerësuesit të dëshirojnë "ta bëjnë atë shpejt". Duket më e arsyeshme në këtë drejtim të caktohet një vlerësim për datën e përfundimit të punës për çdo detyrë individuale. Një qasje tjetër është të caktoni një datë vlerësimi nëse ka një ndryshim të rëndësishëm në performancën e punonjësit për mirë ose për keq.

2) Sa shpesh duhet të kryhen vlerësimet? Për shembull, në kompanitë amerikane, periudhat mjaft të shpeshta të vlerësimit janë të zakonshme: 74% e punonjësve dhe 58% e punonjësve të përgjithshëm vlerësoheshin një herë në vit, 25% e punonjësve të zyrës dhe 30% e punonjësve të përgjithshëm vlerësoheshin një herë në gjashtë muaj, rreth 10. % u vlerësuan për performancën e punës më shpesh se një herë në gjashtë muaj.

3) Kush duhet të vlerësojë punonjësin? Në praktikën e shumicës së kompanive, këtë e bën menaxheri-menaxheri. Në disa raste kjo bëhet:

Një komitet i përbërë nga disa mbikëqyrës;

Kolegët e personit që vlerësohet;

vartësit e personit që vlerësohet;

Dikush që nuk është i përfshirë drejtpërdrejt në situatën e punës;

Vetëvlerësimi.

Secila prej qasjeve të shqyrtuara ka anët pozitive dhe negative, por kryesore nga të gjitha qasjet e konsideruara është vlerësimi i vartësve nga drejtuesi i tyre. Megjithatë, qëllimi më i rëndësishëm i vlerësimit është identifikimi i mundësive zhvillimin personal punonjësit - është më mirë të përdoret vlerësimi i shefit nga vartësit e tij drejtpërdrejt ose në kombinim me metoda të tjera. Në këtë rast, personi që bën vlerësimin përdor një pyetësor në formën e paraqitur në Shtojcën B; numri dhe përbërja e parametrave me të cilët bëhet vlerësimi mund të ndryshojnë.

Një nga çështjet më të rëndësishme gjatë kryerjes së vlerësimit të personelit është zgjedhja e metodave me të cilat vlerësohen tregues të caktuar.

Teoria dhe praktika aktualisht kanë një numër të madh metodash të ndryshme për vlerësimin e performancës së personelit. Të gjitha këto metoda ndahen në tre grupe:

Metodat përshkruese që karakterizojnë cilësitë e një punonjësi pa shprehje sasiore. Këto quhen "metoda cilësore";

Grupi i ndërmjetëm - metodat e përfshira në të bazohen si në parimin përshkrues ashtu edhe në masat sasiore të përcaktuara në bazë të përshkrimeve cilësore fillestare. Prandaj, këto metoda quhen "të kombinuara";

Metodat, si rezultat i të cilave është e mundur të merret drejtpërdrejt, me një shkallë të mjaftueshme objektiviteti, një vlerësim numerik i nivelit cilësitë e biznesit punëtorët, pra treguesit e vlerësimit sasior.

J. Ivantsevich, nga ana tjetër, nuk i klasifikon metodat e vlerësimit në grupe, por dallon:

Përzgjedhja e paracaktuar;

Metoda përshkruese e vlerësimit;

Menaxhimi sipas objektivave;

Metoda e vlerësimit bazuar në një situatë vendimtare;

Pyetësorë dhe pyetësorë krahasues;

Shkalla e Vëzhgimit të Sjelljes (BAS);

Metoda e klasifikimit;

Krahasimi sipas çifteve;

Metoda e specifikuar e shpërndarjes.

Rezultatet e hulumtimit tregojnë se secila nga këto metoda ndonjëherë është efektive, dhe nganjëherë plotësisht e pazbatueshme. Gjëja kryesore këtu nuk janë vetë metodat, por format e përdorimit të tyre. Vlerësuesit që nuk janë të trajnuar ose të cilëve u mungon talenti ose dëshira mund të frustojnë çdo metodë. Kështu, kur zhvillohen sisteme vlerësimi efektive, është personi që bën vlerësimin, jo metoda. Sidoqoftë, këtu duhet të theksohen disa preferenca të përgjithshme.

Për të kuptuar më mirë këto metoda të vlerësimit të performancës së punës, le t'i shqyrtojmë ato më në detaje:

1) Zgjedhja e specifikuar. Metoda e zgjedhjes së detyruar u krijua sepse një sërë metodash të tjera të përdorura çojnë në një numër shumë të madh nota të larta. Kur përdorni metodën e zgjedhjes së detyruar, vlerësuesi duhet të zgjedhë nga një grup përshkrimesh punonjësish. Një grup tipik i përshkrimeve të tilla është paraqitur në Figurën 1. Kjo metodë mund të përdoret nga menaxhmenti, kolegët, vartësit ose një kombinim i vlerësuesve në përcaktimin e performancës së punonjësve.

Figura 1 - Zgjedhja e paracaktuar e artikujve

2) Metoda përshkruese e vlerësimit. Kur përdoret kjo metodë, personit që bën vlerësimin i kërkohet të përshkruajë avantazhet dhe disavantazhet e sjelljes së punonjësit. Në disa organizata, kjo metodë është e kombinuar me të tjera, për shembull, me një shkallë vlerësimi grafike. Në raste të tilla, përshkrimet përmbledhin informacionin e shkallës grafike të vlerësimit, analizojnë disa pika të shkallës në detaje dhe vlerësojnë pikat shtesë që nuk janë në shkallë (Figura 2, 3).

3) Menaxhimi sipas objektivave. Në shumicën e rasteve, vlerësuesit përshkruajnë performancën e kaluar të punonjësit që vlerësohet. Dhe çdo person që bën konkluzione të tilla e gjen veten në një situatë komplekse dhe ndonjëherë kontradiktore. Ekziston një pikëpamje që në vend të kësaj, menaxherët duhet të bashkëpunojnë me vartësit për të zhvilluar vetë qëllimet e organizatës. Kjo u jep vartësve mundësinë për të përdorur vetë-monitorimin e efektivitetit të punës së tyre. Pikërisht në këtë qasje bazohet metoda e menaxhimit të bazuar në detyrë. Në realitet, ai është më shumë se thjesht një program apo proces vlerësimi. Përkundrazi, është një filozofi e tërë menaxhimi, një metodë me të cilën menaxherët dhe vartësit planifikojnë, organizojnë, kontrollojnë, komunikojnë dhe diskutojnë punën. Duke vendosur qëllime ose duke i marrë ato nga menaxhmenti, vartësit marrin një program dhe qëllim për punën e tyre.

4) Metoda e vlerësimit bazuar në një situatë vendimtare. Duke përdorur këtë metodë, specialistët e menaxhimit të burimeve njerëzore përgatisin një listë të përshkrimeve të sjelljes "të drejtë" dhe "të gabuar" të punonjësve në situata specifike. Këto situata quhen "situata vendimtare". Më pas, ekspertët i organizojnë këto përshkrime në kategori bazuar në natyrën e punës. Më pas, personi që bën vlerësimin përgatit një ditar për shënimet për secilin punonjës që vlerësohet. Gjatë periudhës së vlerësimit, personi që kryen vlerësimin regjistron shembuj të sjelljes së punonjësit (të saktë ose të pasaktë) për secilën rubrikë, më vonë ky ditar përdoret për të vlerësuar performancën e punonjësit.

Emri ____________________ Departamenti ______________ Data ____________
1. Sasia e punës: Vëllimi i produkteve të prodhuara në kushte normale Komentet:
2. Cilësia e punës: Tërësia, saktësia, saktësia e punës Komentet:
3. Njohuri për punën: Kuptimi i qartë i karakteristikave dhe faktorëve që lidhen me punën Komentet:
4. Cilësitë personale: Personaliteti, pamja e jashtme, shoqërueshmëria, cilësitë drejtuese, ndershmëria Komentet:
5. Bashkëpunimi: Aftësi dhe dëshirë për të punuar me kolegët, eprorët dhe vartësit për të arritur rezultate dhe suksese të përbashkëta Komentet:
6. Besueshmëria: Ndërgjegjshmëria, saktësia, saktësia, respektimi i rreptë i orarit të punës (frekuentimi, koha e drekës, etj.) Komentet:
7. Iniciativa: Prania e prirjeve për punë e pavarur me përgjegjësi të shtuar, nuk ka nevojë për inkurajim të veçantë nga lart, nuk ka frikë të ecë përpara vetë Komentet:

5) Pyetësorë dhe pyetësorë krahasues. Në të tijën forma më e thjeshtë një pyetësor është një grup pyetjesh ose përshkrimesh. Nëse personi që bën vlerësimin beson se personi që vlerësohet ka një tipar të caktuar të karakterit, atëherë ai vendos një shenjë përballë përshkrimit të tij, por nëse jo, atëherë ai lë një hapësirë ​​boshe. Vlerësimi i përgjithshëm i një pyetësori të tillë është shuma e notave.

1. Ka boshllëqe të theksuara në njohuritë profesionale dhe teknike. Njeh vetëm aspekte të vogla të punës. Mungesa e njohurive dhe përvojës zvogëlon produktivitetin personal. Kërkon një sasi anormalisht të madhe testimi.	2. Shmang marrjen e vendimeve tuaja Zakonisht merr vendime jo të besueshme. Refuzon të marrë përgjegjësi për vendimet e marra.	3. Nuk mund të planifikojë punë. I çorganizuar dhe zakonisht i papërgatitur. Nuk i kryen detyrat në kohë.	4. Keqpërdoron ose shpërdoron burimet. Nuk ka zhvilluar një sistem për numërimin e materialeve. Vonon punën e të tjerëve nga keqmenaxhimi.

Figura 3 - Standardet e performancës së punës: fragmente nga shkalla grafike e vlerësimit

6) Shkalla e Vlerësimit të Qëndrimeve të Sjelljes (BRS). Smith dhe Kendall zhvilluan atë që ata e quajtën Shkalla e Vlerësimit të Qëndrimit të Sjelljes ose Shkalla e Sjelljes së Pritshme. Kjo metodë bazohet në përdorimin e situatave vendimtare, të cilat shërbejnë si pozicione kyçe në shkallë. Pyetësori i vlerësimit zakonisht përmban nga 6 deri në 10 karakteristika të përcaktuara në mënyrë specifike të performancës së punës, secila prej të cilave rrjedh nga 5 ose 6 situata vendimtare. Figura 4 tregon një shembull të një pyetësori të tillë për vlerësimin e efektivitetit të punës inxhinierike. Përshkrimi i çelësit për një vlerësim prej 9 pikësh është: "Ky inxhinier aplikon një gamë të gjerë aftësish teknologjike dhe mund të pritet që të kryejë të gjitha detyrat me rezultate të shkëlqyera." Vlerësuesi lexon përshkrimet dhe shënon shkallën sipas kualifikimeve të vlerësuesit.

7) Shkalla e Vëzhgimit të Sjelljes (BAS). Ashtu si metodat e mësipërme, kjo teknikë përdor situata vendimtare për të regjistruar veprime që përcaktojnë sjelljen e punonjësit në tërësi. Ndryshe nga metodat e mëparshme, në këtë rast, në vend që të përcaktojë sjelljen e punonjësit në situata kritike të kohës aktuale, personi që bën vlerësimin shënon në një shkallë numrin e rasteve kur punonjësi është sjellë në një ose një mënyrë specifike më parë. Kufizimet në përdorimin e metodës janë koha dhe kostot materiale, e nevojshme për zhvillimin e një shkalle të performancës së punës.

Të gjitha metodat e përshkruara për vlerësimin e performancës së punës janë krijuar për të vlerësuar një person. Le të shqyrtojmë tani tre metoda të përdorura për të krahasuar një punonjës në krahasim me punonjësit e tjerë që vlerësohen.

Kompetenca inxhinierike (lidhur drejtpërdrejt me ekzekutimin e projektit) Emri i inxhinierit

9 _ Inxhinieri që vlerësohet ka një gamë të gjerë aftësish teknike dhe mund të pritet që të kryejë të gjitha detyrat me përsosmëri.

7 ___ Ai është në gjendje të përdorë disa aftësi teknike dhe mund të pritet që të kryejë mirë shumicën e detyrave.

5 _____ Ai është në gjendje të përdorë disa aftësi teknike dhe mund të pritet që të kryejë shumicën e detyrave në mënyrë adekuate.

3 _______ Ai ka disa vështirësi në përdorimin e aftësive teknike dhe mund të pritet që të dorëzojë shumicën e projekteve me vonesë.

1 _________ Ai nuk di të përdorë aftësitë teknike dhe mund të pritet që puna të zvarritet si rezultat i kësaj paaftësie.

Figura 4 - Një shembull i një prej karakteristikave të punës inxhinierike

8) Metoda e klasifikimit. Gjatë përdorimit të metodës së klasifikimit, personi që kryen vlerësimin duhet t'i renditë punonjësit me radhë, nga më e mira te më e keqja, sipas disa kritereve të përgjithshme. Kjo mund të bëhet mjaft sfiduese nëse grupi i punonjësve që vlerësohen është më i madh se 20 persona. Për më tepër, është shumë më e lehtë të identifikosh interpretuesit më të mirë dhe më të këqij sesa të renditësh interpretuesit mesatarë. Një zgjidhje mund të gjendet duke përdorur të ashtuquajturën metodë alternative të klasifikimit. Për më tepër, personi që kryen vlerësimin së pari zgjedh punëtorët më të mirë dhe më të këqij, pastaj zgjedh punëtorët e ardhshëm më të mirë dhe më të këqij, dhe kështu arrin në mes.

9) Krahasimi në dyshe. Kjo qasje e bën metodën e klasifikimit më të thjeshtë dhe më të besueshme. Së pari, emrat e punonjësve që vlerësohen shkruhen paraprakisht në karta të veçanta. në një rend të caktuar- në mënyrë që secili person që vlerësohet të krahasohet me të tjerët. Personi që kryen vlerësimin më pas shënon një kartë me emrin e personit nga çdo çift që vlerësuesi beson se është më i mirë në bazë të disa kritereve të paracaktuara, le të themi aftësia e përgjithshme për të kryer. këtë punë. Shënohet numri i rasteve kur një punëtor ishte më i miri nga çifti i tij ose i saj dhe më pas rezultatet përpilohen në një indeks bazuar në numrin e "preferencave" krahasuar me numrin total të punëtorëve të vlerësuar. Vlerësimet e vlerësimit që rezultojnë mund të krahasohen me vlerësimin mesatar. Kjo metodë mund të përdoret kur vlerësoni menaxhmentin, kolegët dhe vartësit.

10) Mënyra e shpërndarjes së dhënë. Në metodën e shpërndarjes së paracaktuar, vlerësuesi udhëzohet të vlerësojë punonjësit brenda një shpërndarjeje të paracaktuar (fikse) të vlerësimeve (për shembull, 10% "i pakënaqshëm", 20% "i kënaqshëm", 40% "shumë i kënaqshëm", 20% "mirë, ” dhe 10% “shkëlqyeshëm”). E vetmja gjë që kërkohet nga vlerësuesi është të shënojë emrat e të gjithë punonjësve veçmas në karta (një emër në secilën kartë) dhe të shpërndajë kartat në pesë grupe sipas vlerësimeve. Procesi mund të përsëritet - le të themi, sipas dy kritereve - performancës në punë dhe mundësisë së promovimit.

Me këtë zgjedhje metodash, lind pyetja: “cila metodë vlerësimi duhet përdorur në një rast të caktuar?” Në SHBA, për shembull, përdoret shpesh metoda e shkallës grafike të vlerësimit. Ne gjithashtu përdorim gjerësisht metodën përshkruese, më shpesh si pjesë e një shkalle grafike vlerësimi. Pyetësorët janë përdorur gjerësisht. Metodat e tjera të kombinuara përbëjnë vetëm 5% të rasteve. Klasifikimi dhe krahasimi me çifte përdoret nga 10-13% e punëdhënësve. Metoda e menaxhimit sipas objektivave (qëllimeve) përdoret më shpesh kur vlerësohet performanca e menaxherëve, inxhinierëve dhe punonjësve nëpunës që nuk lidhen drejtpërdrejt me prodhimin e produktit.

Hapi tjetër në vlerësimin e produktivitetit të punës është certifikimi i personelit. Çertifikimi i personelit është fazë e rëndësishme vlerësimi përfundimtar i personelit për një periudhë kohore, zakonisht nga 3 deri në 5 vjet.

Certifikimi i një punonjësi të një organizate kuptohet si një përcaktim i kualifikimeve të tij, niveli i njohurive ose reagimet mbi aftësitë e tij, biznesin dhe cilësitë e tjera. Certifikimi është një formë e vlerësimit të një personi që mund të jepet vetëm nga një person tjetër (në krahasim me një pajisje teknike, parametrat dhe specifikimet teknike, të cilat mund të maten mjete teknike). Prandaj, rezultati i certifikimit të një personi nga një person është gjithmonë subjektiv, pasi mban gjurmën e personalitetit të atij që vërteton. Një kontradiktë është e dukshme: dëshira për të vlerësuar objektivisht diçka që nuk mund të vlerësohet objektivisht, megjithatë, evolucioni i procedurës së certifikimit është i dukshëm dhe zbatimi i tij në kompanitë e zhvilluara nuk është një ngjarje formale, por baza e dinamikës së personelit.

Roli i certifikimit rritet kur qeveria dhe kontroll publik për respektimin e të drejtave të njeriut, garanci sociale punonjës dhe, anasjelltas, zvogëlohet kur garancitë shtetërore për të drejtat e njeriut dobësohen ose ato injorohen, si në biznesin e vogël modern. Një ekonomi tregu në një shoqëri të dobët demokratike drejtohet gjithmonë përmes mekanizmave të shkëmbimit të punës, konkurrencës, çmimeve dhe monopolit. kundër punonjësit, që nga çfarë më pak fonde shkon për të paguar dhe mbrojtjen e punës, aq më i lartë fitimi.

Procesi i certifikimit mund të ndahet në katër faza kryesore:

1) Faza përgatitore- përgatitja e një urdhri për certifikim, miratim komisioni i certifikimit, përpilimi i listave të punonjësve që i nënshtrohen certifikimit (zakonisht personat që kanë punuar në organizatë për më pak se një vit përjashtohen nga certifikimi); përgatitja dhe riprodhimi i dokumentacionit (për mbledhjen e komisionit përgatitet një fletë vërtetimi dhe një rishikim, i cili pasqyron aktiviteti prodhues punonjësit, informacione për kualifikimet e tyre, cilësitë e biznesit dhe personale, qëndrimi ndaj përmbushjes detyrat zyrtare); duke informuar kolektivi i punës në lidhje me kohën dhe veçoritë e certifikimit.

2) Formimi i përbërjes së komisionit të certifikimit dhe miratimi i tij: Drejtori i Burimeve Njerëzore (kryetari); Shef i Departamentit të Burimeve Njerëzore (Zëvendëskryetar); drejtuesi i njësisë ku po kryhet certifikimi (anëtar); këshilltar ligjor (anëtar), psikolog social (anëtar).

3) Faza kryesore: organizimi i punës së komisionit të certifikimit sipas njësisë së ndërmarrjes, komisioni shqyrton dokumentet, dëgjon informacione për punën dhe arritjet e punonjësit dhe i diskuton ato në prani të menaxherit të tij; vëmendje të veçantë i jepet vlerësimit të kontributit personal të punonjësve, disiplinës, suksesit në rritje profesionale, dhe nëse po flasim për lidership - gjithashtu aftësi organizative, plotësimi i formularëve të "Certifikimit", përpunimi kompjuterik i informacionit.

4) Faza përfundimtare: përmbledhja e rezultateve të certifikimit, marrja e vendimeve personale për promovimin e punonjësve, dërgimi i tyre në studim, zhvendosja ose shkarkimi i punonjësve që nuk kanë kaluar certifikimin. Këto vendime i komunikohen personit të certifikuar menjëherë pas votimit dhe futen në fletën e vërtetimit, nënshkruhen nga ai dhe anëtarët e komisionit dhe më pas depozitohen në dosjen personale të punonjësit të ruajtur në shërbimin e personelit.

Ka vështirësi të konsiderueshme në kryerjen e certifikimit, për shembull, kriteret e vlerësimit. Në fund të fundit, vlerësimi i një punonjësi "në tërësi" është njësoj si t'i japësh një nxënësi një notë, e cila do të përfshinte njëkohësisht tregues të performancës në këndim, algjebër, letërsi dhe edukim fizik.

Kryerja e certifikimit në tërësi ju lejon të merrni dhe formalizoni informacione gjithëpërfshirëse rreth punonjësit. Megjithatë, për shumë kompani ky opsion është pak i dobishëm, veçanërisht në fillim, kur zbatimi i procesit të certifikimit sapo ka filluar. Por kjo nuk do të thotë që ne duhet të braktisim certifikimin. Thjesht duhet të braktisim metodën e zakonshme: do të zhvillojmë një rregullore për certifikimin, disa forma për të krijuar pamjen e formalizimit, të mbledhim menaxherët dhe të thërrasim vartësit një nga një për intervistë.

Ka shumë mënyra për të kryer vlerësimet e punonjësve. Ky mund të jetë një pyetësor i thjeshtë që merr disa faqe, ose mund të jetë sistem kompleks, i përbërë nga intervista dhe një studim i plotë i performancës së punonjësve. Por disa kompani bëjnë një gabim: ata përpiqen të bëjnë vlerësime të personelit, por nuk kanë një kuptim të qartë se pse u duhen. Si rezultat, ata zhvillojnë programe që rezultojnë të padobishme. Prandaj, gjatë zhvillimit program i ri certifikimit, është e nevojshme të merren parasysh disa hapa që do të lejojnë që ky program të jetë efektiv. Por, përpara se të filloni zhvillimin e një programi, duhet të siguroheni që mbështetja e nevojshme është në vend për zbatimin e programit; ka komunikime të nevojshme në të gjitha nivelet e kompanisë. Mbështetja nga menaxherët e lartë është thelbësore për zbatimin e suksesshëm të programit. Ajo do të përcaktojë nëse këtë program vlerësimi aktual i punonjësve ose thjesht shkresa formale. Megjithatë, kanalet e hapura të komunikimit në të gjitha nivelet janë të nevojshme për të siguruar që të gjithë të kuptojnë qëllimet dhe përfitimet e programit të certifikimit. Një qëndrim negativ ndaj programit mund ta anulojë atë edhe përpara se të fillojë certifikimi aktual.

Kështu, merren parasysh disa veçori të metodave të përdorura për të vlerësuar performancën e personelit të një organizate (ndërmarrjeje). Sigurisht, jo të gjitha metodat e përdorura aktualisht në praktikë janë paraqitur këtu. Por ato mund të përdoren gjithashtu për të gjykuar efektivitetin e sistemit të vlerësimit të performancës. Gjëja kryesore është të zgjidhni sa më shumë metodë efektive për një ose një organizatë tjetër.

Nga të gjitha sa më sipër mund të konkludojmë se:

Menaxhimi i personelit është një veprimtari që kryhet në ndërmarrje. Sistemi i menaxhimit të personelit është kompleks sistemi ekonomik. Qëllimi i menaxhimit të personelit është përdorimi më efektiv i njerëzve për të arritur qëllimet si të organizatës ashtu edhe të individëve Elementet e sistemit të menaxhimit janë: qëllimet, parimet, funksionet e menaxhimit, metodat e menaxhimit, etj. Menaxhimi i personelit është një pjesë integrale e sistemit të menaxhimit. Menaxhimi i duhur i personelit të një firme mund të rrisë produktivitetin dhe të sigurojë suksesin e biznesit.

Efikasiteti organizimi i prodhimit përcaktohet jo aq shumë nga përdorimi i këtij apo atij sistemi të menaxhimit, por nga mënyra se si elementët e tij përshtaten me kushtet e prodhimit dhe të tregut në të cilat operon organizata. Kjo qasje presupozon nevojën për të analizuar çdo sistem ose stil menaxhimi në lidhje të ngushtë me kushtet specifike të brendshme dhe të jashtme ekonomike në të cilat operon një organizatë e caktuar prodhuese. Studimi i teknikave efektive në menaxhimin e personelit na jep një mundësi të gjerë për t'i përdorur ato përshtatjen e tyre me kushtet specifike të funksionimit të organizatës, duke kontribuar kështu në më të avancuarit dhe zhvillim efektiv sistemet e menaxhimit.

Ka shumë mënyra për të kryer vlerësimet e punonjësve. Ky mund të jetë një pyetësor i thjeshtë që përfshin disa faqe, ose mund të jetë një sistem kompleks i përbërë nga intervista dhe kërkime të gjera mbi performancën e punonjësve. Por, përpara se të filloni të zhvilloni një program, duhet të siguroheni që mbështetja e nevojshme është në vend për zbatimin e programit; ka komunikime të nevojshme në të gjitha nivelet e kompanisë. Mbështetja nga menaxherët e lartë është thelbësore për zbatimin e suksesshëm të programit.

Të cilat pranohen në ndërmarrje. Ato mund të regjistrohen në të përshtatshme pozicion, i cili rregullon edhe procedurën e vlerësimit. Çdo organizatë zhvillon kriteret e veta, prandaj edhe të njëjtat pozicione në institucione të ndryshme mund të kenë kërkesa të ndryshme.

Vlerësimi i performancës së personelit

Vlerësimi i produktivitetit të punës dhe kostove të personelit është nevoja për të identifikuar raportin e efikasitetit punonjës individual ose ekipi ndaj shpenzimeve. Kriteret kryesore në këtë analizë janë treguesit aktualë të performancës, si dhe kostoja e mbajtjes së një punonjësi ose departamenti.

Për të vlerësuar performancën e punës, para së gjithash është e nevojshme të identifikohen kriteret kryesore për vlerësimin e biznesit të personelit. Sipas tyre, zhvillohen metoda - ato veprime dhe aktivitete, rezultatet e të cilave formojnë një mendim për punonjësin dhe vlerën e tij për organizatën.

Kriteret dhe treguesit për vlerësimin e performancës së personelit

Kriteret kryesore për vlerësimin e punonjësve janë aspektet e mëposhtme:

• kualifikim profesional— zotërimi i aftësive, njohurive dhe përvojës së nevojshme për këtë pozicion;
• kompetencë— karakteristikat personale që përdoren për të zbatuar njohuritë ekzistuese në praktikë;
• karakteristikat psikologjike dhe morale - aftësi që ndihmojnë në përshtatjen me ndryshimet dhe situatat stresuese, integrimin dhe punën në një ekip;
• tregues specifikë shtesë - këta mund të përfshijnë kërkesat e punës lidhur me personalitetin, për shembull shëndetin ose qëndrimin ndaj punës.

Në vlerësimin e performancës së personelit, është zakon të theksohen treguesit në përputhje me metodologjinë e përdorur. Për shembull, metoda e matricës përfshin krijimin e një profili ideal me një grup karakteristikash të përshtatshme. Punonjësi krahasohet sipas këtyre vlerave.

Metodat për vlerësimin e performancës së punonjësve

Metodat e përdorura janë përmirësuar bazuar në përvojën ekzistuese. Për të përmirësuar performancën, mbahen seminare dhe trajnime të përbashkëta me institucione të ngjashme. Kur ndani përvojën, është e rëndësishme t'i kushtoni vëmendje përshtatjes së saj me organizatën tuaj. Jo të gjitha metodat mund të jenë njësoj efektive dhe të tregojnë rezultatet më të mira.

Efikasiteti i sistemit të stimulimit dhe vlerësimit të personelit

Vlerësimi i efektivitetit të organizimit të punës së personelit bazohet në ata tregues që zbulohen në bazë të rezultateve të aktiviteteve të vlerësimit. Kriteri kryesor në këtë rast do të jetë efektiviteti i tyre. Në praktikë duket kështu.

Në bazë të masave të marra, nxirret një përfundim dhe jepen rekomandime që synojnë përmirësimin e punës së një punonjësi individual ose ekipit në tërësi. Pas përfundimit të tyre kryhen vlerësime shtesë pas një periudhe të caktuar kohore. Bazuar në rezultatet e tij, nxirren përfundime në lidhje me efektivitetin e sistemit të përgjithshëm.

Një aspekt i rëndësishëm është stimulimi dhe motivimi i punonjësve për të punuar. Nëse ekziston një dëshirë për të përmirësuar dhe përmirësuar performancën, atëherë efektiviteti i veprimeve të ndërmarra rritet me një renditje të madhësisë.

Qasje për vlerësimin e performancës së personelit

Për të vlerësuar efikasitetin e punës, mund të dallohen qasjet e mëposhtme:

• duke vlerësuar performancën në nivel të kompanisë në tërësi, njësi strukturore dhe një specialist i veçantë;
• dëshira për përdorim efektiv Potenciali i stafit si burim për zhvillim të suksesshëm organizatat;
• identifikimin e atyre punonjësve që tregojnë suksesin më të madh; inkurajimi dhe përfshirja e tyre në rezervat e personelit;
• duke përdorur leva motivuese dhe duke vendosur një marrëdhënie të ngushtë midis efikasitetit të punës dhe pagave.

Këto qasje janë aspektet kryesore në të cilat funksionon shërbimi i menaxhimit. Qëllimi përfundimtar është krijimi i kushteve që ndihmojnë në çlirimin e potencialit të secilit punonjës individual për të mirën e organizatës.

Treguesit për vlerësimin e performancës së stafit

Efikasiteti i punës është një komponent i veçantë i suksesit të një organizate. Treguesit e tij mund të identifikohen në listën e mëposhtme:

• produktiviteti i veprimtarisë së punës dhe luhatjet e tij;
• vlerat cilësore të punës;
• kualifikimet profesionale të punonjësve;
• raporti i kostove të mbajtjes së një punonjësi dhe produktivitetit të tij;
• racionaliteti në organizimin e kushteve të punës, si dhe optimizimi i proceseve ekzistuese.

Në një analizë të përgjithshme, mund të konkludojmë se efektiviteti i aktivitetit të punës qëndron në performancë më të lartë me kosto më të ulëta. Është me këtë kriter që vlerësohet efektiviteti i personelit.

1. Vlerësimi i punës: koncepti, detyrat, fazat, nivelet, qasjet. Metodat për vlerësimin e performancës së punonjësve menaxherialë……………………3

2. Vlerësimi i personelit: metodat, problemet, temat dhe metodat………….11

3. Situata praktike: Victor Kiam dhe brisku elektrik Remington..15

Referencat……………………………………………………………..17

1. Vlerësimi i punës: koncepti, detyrat, fazat, nivelet, qasjet. Metodat për vlerësimin e performancës së punonjësve menaxherialë.

Vlerësimi i punës - masa për të përcaktuar përputhjen e sasisë dhe cilësisë së punës me kërkesat e teknologjisë së prodhimit.

Vlerësimi i punës bën të mundur zgjidhjen e detyrave të mëposhtme të personelit:

· të vlerësojë potencialin për promovim dhe të zvogëlojë rrezikun e promovimit të punonjësve të paaftë;

· redukton kostot e trajnimit;

· ruajnë ndjenjën e drejtësisë mes punonjësve dhe rrisin motivimin e punës;

· t'u japë punonjësve komente për cilësinë e punës së tyre;

· të zhvillojë programe të trajnimit dhe zhvillimit të personelit.

Për të organizuar një sistem efektiv për vlerësimin e performancës së punonjësve, është e nevojshme:

· vendos standardet e produktivitetit të punës për çdo vend pune dhe kriteret për vlerësimin e tij;

· të zhvillojë një politikë për kryerjen e vlerësimeve të performancës (kur, sa shpesh dhe kujt t'i bëhet vlerësimi);

· të detyrojë persona të caktuar të vlerësojnë produktivitetin e punës;

· Të detyrojë ata që kryejnë vlerësime të mbledhin të dhëna për performancën e punës;

· diskutojnë vlerësimin me punonjësin;

· të marrë një vendim dhe të dokumentojë vlerësimin.

Fazat e vlerësimit të punës në një vend të caktuar pune përfshijnë:

· përshkrimi i funksioneve;

· përcaktimin e kërkesave;

· Vlerësimi sipas faktorëve (interpretues specifik);

· llogaritja e vlerësimit të përgjithshëm;

· krahasimi me standardin;

· vlerësimi i nivelit të punonjësit;

· komunikimin e rezultateve të vlerësimit me vartësit.

Në mënyrë që procedurat e vlerësimit të punës të jenë efektive në secilën ndërmarrje specifike, ato duhet të plotësojnë kërkesat e mëposhtme:

· Kriteret e përdorura duhet të jenë të qarta për kontraktuesin dhe vlerësuesin;

· informacioni i përdorur për vlerësim duhet të jetë i aksesueshëm;

· rezultatet e vlerësimit duhet të lidhen me një sistem shpërblimi;

· Sistemi i vlerësimit duhet të jetë i përshtatshëm për kontekstin e situatës.

Duke folur për sistemet e vlerësimit të punës, mund të dallojmë tre nivele kryesore të vlerësimit (shih Tabelën 1)

Tabela nr. 1 Nivelet kryesore të vlerësimit

	Niveli i vlerësimit	Periodiciteti	Metoda	Mundësia e përdorimit
1.	Vlerësimi i përditshëm i performancës profesionale (anët e forta dhe të dobëta)	Një herë në ditë, një herë në javë	Pyetësor për veprimet aktuale Diskutim	Feedback për të vlerësuarin për modifikimin e sjelljes dhe të mësuarit
2.	Vlerësimi periodik i kryerjes së detyrave	Një herë në gjashtë muaj, në vit	Pyetësor mbi veprimet dhe rezultatet aktuale të punës Intervistë Diskutim	Përcaktimi i perspektivës dhe zhvillimi i qëllimeve të përbashkëta
3.	Vlerësimi i mundshëm	Një herë, e përhershme	Qendra e Vlerësimit të Testimit	Ndërtimi i një parashikimi të personelit, planifikimi i karrierës

Qasjet bazë për vlerësimin e punës

1. Vlerësimi i rezultatit (për shembull, fitimi i marrë).

Është e vështirë të vlerësohen aktivitetet komplekse, komplekse që prekin shumë njerëz, pasi lind problemi i vlerësimit të kontributit të secilit në rezultat.

2. Vlerësimi i sjelljes (bazuar në kriteret që lidhen me veprimtarinë që kryhet). Problemi më i madh- ndarja e sjelljes reale dhe tipareve të përgjithshme karakterologjike.

3. Vlerësimet e suksesit (në një numër shkallësh që pasqyrojnë dimensionet e sjelljes ose tipareve). Problemet me këtë qasje janë gabimet e përgjithësimit dhe përgjithësimit, në të cilat vlerësimet e disa shkallëve transferohen në mënyrë të paarsyeshme tek të tjerët (shembuj të vlerësimeve të modifikuara janë shkallët e vlerësimit të orientuara nga sjellja, shkallët e vëzhgimit të sjelljes).

4. Procedurat e renditjes që bëjnë të mundur vendosjen e dallimeve midis një numri individësh (për një ose një numër treguesish). Megjithatë, kur përdorin vlerësime të drejtpërdrejta, ato mund të prodhojnë rezultate false (subjektive).

Metodat e vlerësimit të punës

Metodat vlerësim individual. Një pyetësor vlerësimi është një grup i standardizuar pyetjesh ose përshkrimesh. Vlerësuesi vëren praninë ose mungesën e një tipari të caktuar te personi që vlerësohet dhe vendos një shenjë përballë përshkrimit të tij. Vlerësimi i përgjithshëm i bazuar në rezultatet e një pyetësori të tillë është shuma e notave.

Modifikimi i pyetësorit vlerësues - pyetësor krahasues. Mbikëqyrësit ose specialistët e menaxhimit të burimeve njerëzore përgatisin një listë me përshkrime të sjelljes së saktë ose të pasaktë në vendin e punës. Vlerësuesit që vëzhguan sjelljen i renditin këto përshkrime në një shkallë nga "i shkëlqyer" në "të dobët", duke rezultuar në "çelësin" e pyetësorit. Personat që vlerësojnë punën e interpretuesve të veçantë shënojnë përshkrimet më të përshtatshme. Vlerësimi i produktivitetit të punës është shuma e vlerësimeve për përshkrimet e shënuara.

Ata përdorin gjithashtu një pyetësor me zgjedhje të caktuar, i cili specifikon karakteristikat kryesore dhe një listë të opsioneve të sjelljes për personin që vlerësohet. Shkalla e rëndësisë vlerëson në pika një grup karakteristikash se si punonjësi i vlerësuar e kryen punën e tij ose të saj.

Shkalla e vlerësimit të qëndrimit të sjelljes. Formulari përshkruan situatat vendimtare të veprimtarisë profesionale. Pyetësori i vlerësimit zakonisht përmban nga gjashtë deri në dhjetë karakteristika të veçanta të performancës së punës, secila prej të cilave rrjedh nga pesë ose gjashtë situata vendimtare me një përshkrim të sjelljes. Personi që kryen vlerësimin shënon përshkrimin që përputhet më shumë me kualifikimet e personit që vlerësohet. Lloji i situatës lidhet me rezultatin në shkallë.

Metoda e vlerësimit përshkrues përfshin kërkimin e vlerësuesit për të përshkruar avantazhet dhe disavantazhet e sjelljes së punonjësit. Shpesh kjo metodë kombinohet me të tjera, për shembull, me shkallët e vlerësimit të sjelljes.

Metoda e vlerësimit bazuar në një situatë vendimtare. Vlerësuesit përgatisin një listë me përshkrime të sjelljes "korrekte" dhe "të pasaktë" të punonjësve në situata individuale dhe i shpërndajnë ato në kategori në përputhje me natyrën e punës. Personi që kryen vlerësimin përgatit një ditar për çdo punonjës që vlerësohet, në të cilin fut shembuj të sjelljes për secilën rubrikë. Ky regjistër përdoret më pas për të vlerësuar performancën e punës. Si rregull, metoda përdoret për vlerësimet e dhëna nga menaxheri, dhe jo nga kolegët dhe vartësit.

Shkalla e Vëzhgimit të Sjelljes. Ashtu si metoda e vlerësimit bazuar në një situatë vendimtare, ajo fokusohet në regjistrimin e veprimeve. Për të përcaktuar sjelljen e punonjësit në tërësi, vlerësuesi regjistron në një shkallë numrin e rasteve kur punonjësi është sjellë në një mënyrë ose në një tjetër.

Metodat e vlerësimit në grup. Këto metoda bëjnë të mundur krahasimin e performancës së punonjësve brenda një grupi dhe krahasimin e punëtorëve me njëri-tjetrin.

Këto metoda bëjnë të mundur krahasimin e performancës së punonjësve brenda një grupi dhe krahasimin e punëtorëve me njëri-tjetrin.

Metoda e klasifikimit. Personi që kryen vlerësimin duhet të renditë të gjithë punonjësit me radhë, nga më i miri tek më i keqi, sipas një kriteri të përgjithshëm. Megjithatë, kjo është mjaft e vështirë nëse numri i njerëzve në grup i kalon 20. Është shumë më e lehtë të identifikosh punonjësin më të suksesshëm ose të pasuksesshëm sesa të renditësh ata mesatarët.

Një zgjidhje mund të gjendet nëse përdorim një metodë alternative klasifikimi. Për ta bërë këtë, personi që kryen vlerësimin duhet së pari të zgjedhë punonjësit më të mirë dhe më të këqij, më pas të zgjedhë ata të ardhshëm, etj.

Krahasimi në çift e bën klasifikimin më të lehtë dhe më të besueshëm - krahasimi i secilit me secilën bëhet në çifte të grupuara posaçërisht. Më pas shënohet numri i herëve që punonjësi ishte më i miri në çiftin e tij dhe mbi këtë bazë ndërtohet një vlerësim i përgjithshëm. Vlerësimi mund të jetë i vështirë nëse numri i punonjësve është shumë i madh (numri i çifteve do të jetë shumë i madh dhe pyetësori do të bëhet i lodhshëm).

Metoda e specifikuar e shpërndarjes. Vlerësuesi udhëzohet të vlerësojë punonjësit brenda një shpërndarjeje të paracaktuar (fikse) të vlerësimit.

E vetmja gjë që kërkohet nga eksperti është të shënojë emrin e punonjësit në secilën kartë dhe të shpërndajë të gjithë ata që vlerësohen në grupe në përputhje me një kuotë të caktuar. Shpërndarja mund të kryhet mbi baza të ndryshme (kriteret e vlerësimit).

Komunikimi i rezultateve të vlerësimit

Një nga aktivitetet e rëndësishme të personelit është t'i komunikojë punonjësit informacion për shkallën e suksesit të tij në punë.

Në varësi të qëllimit të vlerësimit, dy qasje janë të mundshme:

· nëse vlerësimi është kryer për qëllime të zhvillimit personal të punonjësit, rezultatet mund t'i komunikohen atij personalisht;

· nëse vlerësimi është kryer për përcaktimin e shpërblimit, nivelit të pagës, ngritjes në detyrë, atëherë informacioni mund të transferohet në shërbimin përkatës të ndërmarrjes, i cili, në rast kërkese personale nga punonjësi, mund t'i paraqesë atij rezultatet. Megjithatë, për të përmirësuar efektivitetin e aktiviteteve të vlerësimit reagimet nevojat e punonjësit.

Punonjësit mund t'i mësojnë rezultatet e vlerësimit të tyre gjatë një takimi ose bisede të veçantë me personin që ka kryer vlerësimin.

Qëllimi i bisedës me punonjësin nuk është vetëm ta informojë atë për rezultatet. Biseda duhet të ndihmojë në rritjen e produktivitetit të punës dhe të ndryshojë sjelljen e punëtorëve, performanca e punës e të cilëve nuk përshtatet me standardet e pranueshme.