Shtëpi › Hipotekë › Çfarë lidhet me qëllimet diagnostike të vlerësimit të personelit. Metodat e vlerësimit të personelit (2). Metoda e lojërave të biznesit

Çfarë lidhet me qëllimet diagnostike të vlerësimit të personelit. Metodat e vlerësimit të personelit (2). Metoda e lojërave të biznesit

Pra, shkurtimisht për detyrat e vlerësimit të personelit në organizatë:

marrjen e informacionit për marrjen e vendimeve të menaxhimit;
stimulimi i punonjësve dhe “mbajtja e tyre në formë të mirë”;
planifikimi dhe zhvillimi i programeve të trajnimit;
uljen e kostos ose justifikimin e kostos.

Kriteret e vlerësimit të personelit

Bazuar në objektivat, ne mund të formulojmë kriteret kryesore cilësore për vlerësimin e personelit në kompani:

fokusimi në arritjen e strategjisë dhe qëllimeve të kompanisë;
pajtueshmëria me kulturën e korporatës;
transparenca e procedurave dhe qartësia e rezultateve për konsumatorët (menaxherët, punonjësit).

Nëse flasim për kriteret me të cilat vlerësohet personeli, atëherë është zakon të ndahemi në një qasje të bazuar në kompetenca (dhe lloje të ndryshmeçertifikatat e bazuara në performancë. Dhe kjo lidhet me llojet e vlerësimit.

Llojet e vlerësimit të personelit

Ekzistojnë dy lloje kryesore të vlerësimit të personelit:

vlerësimi i performancës për një periudhë të caktuar;
vlerësimi i cilësive personale dhe profesionale - një qasje e bazuar në kompetenca.

Është e rëndësishme (dhe kjo është e vërtetë për të dy llojet) që vlerësimet të kryhen rregullisht.

Vlerësimi i performancës së personelit

Vlerësimi i rezultateve të punës së stafit është i pamundur pa ekzistimin e një sistemi planifikimi që funksionon mirë në kompani. Kur synimet e departamenteve dhe punonjësve lidhen dhe dixhitalizohen. Kur ka kufij të qartë të përgjegjësisë. Duhet të ekzistojë gjithashtu një sistem për regjistrimin e rezultateve të performancës.

Opsioni më i mirë do të ishte zbatimiKPI ose të ngjashme. Disa kompani prezantojnë një sistem shtesë ose të kopjuar për të ofruar komente. Për shembull, gamification.

Vlerësimi i cilësive dhe aftësive personale të personelit

Vlerësimi i cilësive personale dhe profesionale bëhet duke përdorur metoda të ndryshme. Dhe më shumë për këtë pak më vonë. Por gjëja më e rëndësishme në vlerësimin e personelit është prania e kritereve të qarta dhe transparente - kompetenca.

Pas përcaktimit të kritereve të vlerësimit zgjidhen metodat e vlerësimit të personelit. Për shembull, në bota moderne Punonjësit e IT janë veçanërisht të kërkuar, ndaj jepet vlerësimi dhe përzgjedhja e tyre vëmendje të veçantë. Në të njëjtën kohë, punonjësit e IT-së kanë role të ndryshme në kompani dhe, në varësi të rolit të tyre, zonës funksionale dhe kulturës korporative të organizatës, u nënshtrohen kërkesave të caktuara, të cilat mund të formulohen në formën e kritereve ose kompetencave të vlerësimit. Pas hartimit të kritereve, mund të kaloni në metodat e vlerësimit, pasi secila metodë ka shtrirjen e vet, domethënë është menduar për vlerësim në situata të caktuara. Mund të lexoni më shumë se çfarë rekomandohet të vlerësohet nga specialistët e IT dhe si.

Metodat e vlerësimit të personelit

Kompania jonë vlerëson personelin në bazë të kompetencave. Më poshtë përshkruhen formatet më të njohura - metodat e vlerësimit individual dhe grupor. Në të njëjtën kohë, zhvillimi i teknologjisë kontribuon në shfaqjen e formave të reja, për shembull, ne zbatojmë.

Metodat individuale të vlerësimit të personelit

Metodat më të famshme të vlerësimit individual:

intervistë (intervistë për kompetencë/intervistë e strukturuar/intervistë e thelluar);
testimi dhe pyetësorët e personalitetit;
aktivitetet e monitorimit;
metodat e rastit;
180/360° vlerësim-feedback.

Intervistë gjatë vlerësimit të personelit

Intervistat janë ndoshta metoda më e përdorur e vlerësimit.

Pothuajse çdo punonjës që i bashkohet kompanisë i nënshtrohet një interviste. Gjithashtu, në shumë kompani ne kryejmë intervista të thelluara (studim të motivimit dhe qëndrimeve) për të vlerësuar menaxherët në situata ku është e pamundur të kryhet një qendër vlerësimi (menaxherë me status të lartë ose një numër i vogël punonjësish).

Shkurtimisht, një intervistë për kompetencë zhvillohet në formën e një bisede 1,5-3 orëshe, në të cilën konsulenti mëson për përvojën e mëparshme të personit duke përdorur teknologji të veçantë që lejon marrjen e informacionit në lidhje me disponueshmërinë e cilësitë e nevojshme, njohuritë dhe aftësitë.

Një numër i madh gabimesh të bëra nga intervistuesit shoqërohen me thjeshtësinë e dukshme të metodës - bëni pyetje dhe dëgjoni. Por kjo nuk është e vërtetë. Në fund të fundit, secili prej nesh dëshiron të japë informacionin më tërheqës për veten. Prandaj, gjatë kryerjes së një interviste, kërkohet një specialist me teknologji (për shembull,YLL).

Testimi në vlerësimin e personelit

Testimi mund të quhet mënyra më e thjeshtë dhe, në disa raste, buxhetore për të vlerësuar personelin. Duke pasur të mirat dhe të këqijat e veta.

Testimi është më efektiv kur studion njohuritë e punonjësve dhe përcakton karakteristikat personale duke përdorur metoda të standardizuara dhe të provuara. Shumë teknika janë të lehta për t'u përdorur dhe janë të përfshira akses i hapur dhe mund të përdoret pa përfshirjen e ofruesve. Ato nuk kërkojnë shumë kohë (përveç interpretimit) dhe janë të përshtatshëm sepse mund të kryhen nga distanca.

Në disa raste, ne plotësojmë qendrën e vlerësimit me metoda testimi.

Megjithatë, ka kufizime të mëdha të metodave të testimit:

në disa raste, saktësi e ulët;
aftësia për të transferuar çelësin (përgjigjet e sakta) te punonjësit e tjerë;
kufizime në përshkrim, pamundësi për të parashikuar, etj.

Vëzhgimi si metodë e vlerësimit të personelit

Mbështetja në terren, vizitat e përbashkëta te klientët, dëgjimi i thirrjeve, monitorimi i ekzekutimit të zinxhirit teknologjik, “foto e ditës”... Të gjitha këto janë forma të monitorimit të punonjësve në aktivitetet e tyre për të vlerësuar efektivitetin dhe sjelljen e tyre. Dhe ofrimi i mëtejshëm i reagimeve.

Është më efektive të kryhet vëzhgimi nëse ka një listë kontrolli ose formë tjetër regjistrimi. Në këtë rast, është e mundur t'i jepet punonjësit reagime të strukturuara dhe të krahasohen veprimet e tij me punonjësit e tjerë. Nëse kjo metodë kryhet konsulentët e jashtëm pa njoftim paraprak për punonjësin, kjo shpesh quhet "blerës misterioz" ose "blerje provë".

Metodat e grupit të vlerësimit të personelit

Metodat e grupit të vlerësimit të personelit ju lejojnë të kombinoni qasje - zgjidhje individuale të rasteve, modelim të takimeve dhe negociatave, proceset e prodhimit dhe ndërveprimet me vartësit.

Grupi - variacione në një temë lojëra biznesi:

qendra e vlerësimit (Qendra e Vlerësimit/Qendra e Zhvillimit, etj.);
vlerësim i lehtë (një lojë biznesi me vlerësimin e pjesëmarrësve);
modelimi i takimeve dhe negociatave.

Qendra e vlerësimit në vlerësimin e personelit

(Qendra e Vlerësimit, Qendra e Zhvillimit - ka shumë opsione emri) është mënyra më e saktë për të vlerësuar kompetencat. Sipas të dhënave që disponojmë, vlefshmëria e vlerësimit klasik arrin në 85-90%, ndërsa metoda tjetër - intervista e kompetencës - ka vetëm 60-70%.

Metoda përbëhet nga një kombinim lojëra me role, ushtrime individuale dhe raste të zhvilluara për kompetencat e kompanisë. Kjo (së bashku me profesionalizmin e vëzhguesve) shpjegon saktësinë e lartë të metodës.

Vlerësimi i personelit duke përdorur parime të ndryshme ju lejon të identifikoni qartë çdo aspekt që lidhet me performancën e punonjësve të detyrave që u janë caktuar, të përcaktoni karakteristikat, cilësitë personale punonjësit e organizatës.

Parimet e vlerësimit të personelit bazohen në një studim të kritereve të përbashkëta, 25 prej të cilave janë të mjaftueshme për të identifikuar cilësitë e një personi. Midis tyre mund të jetë aftësia për të përgjithësuar me gojë ose me shkrim, menaxhimin, motivet karrieriste, standardet e brendshme, duke përfshirë parimet etike, vetëvlerësimin e një personi, organizimin e tij dhe krijimtarinë, organizimi, besueshmëria etj.

Shpesh, sistemi i vlerësimit të personelit në një ndërmarrje përfshin përdorimin e metodës së qendrës së vlerësimit ose një metodë universale gjithëpërfshirëse. Nëse qëllimet dhe objektivat e vlerësimit të personelit janë të sakta, atëherë mund të vlerësoni në mënyrë efektive punën e punonjësve, duke marrë parasysh:

monitorimi i vazhdueshëm i rezultateve të punës;
mundësia e kryerjes së aktiviteteve të certifikimit;
rezultatet e marra në procesin e monitorimit dhe certifikimit të vazhdueshëm.

Është shumë e rëndësishme që rezultatet e monitorimit dhe certifikimit të vazhdueshëm t'i komunikohen çdo punonjësi në kohën e duhur.

Koncepti dhe qëllimi i vlerësimit të personelit shoqërohen me një proces të fokusuar që ju lejon të përcaktoni nëse të gjitha karakteristikat cilësore të një punonjësi, duke përfshirë aftësitë, motivimin, aftësitë dhe karakterin e tij, korrespondojnë me kërkesat e rolit që ai kryen.

Vlerësimi dhe zhvillimi i personelit ju lejon të arrini qëllimet e mëposhtme:

të identifikojë nivelin e profesionalizmit të punonjësit (njohuritë, aftësitë, aftësitë);
eksploroni gatishmërinë psikologjike (motivet e sjelljes së një personi dhe drejtimin e saj, temperamentin e punonjësit);
vlerësoni efikasitetin e punës së punonjësit në lidhje me produktivitetin dhe cilësinë e punës, dëshirën për racionalizim dhe shpikje;
të zhvillojë rekomandime të përshtatshme për zhvillimin e cilësive personale dhe profesionale të punonjësve;
të identifikojë shkallën e korrespondencës ndërmjet nivelit të shpërblimit dhe përpjekjeve të punonjësve, nivelit të performancës dhe rezultatit të pritur;
vendosja e drejtimeve për zhvillimin e personelit;
krijoni një mekanizëm efektiv për motivimin e punonjësve.

Metodat mbi bazën e të cilave vlerësohet një punonjës

Metodat cilësore (përshkruese) ju lejojnë të vlerësoni punonjësit pa përdorur ato sasiore. Më e zakonshme midis tyre është metoda e matricës, e cila bazohet në krahasimin e karakteristikave të një punonjësi me kriteret e mundshme ideale që korrespondojnë me pozicionin që ai zë.

Është e mundur të theksohen arritjet e më të fortëve dhe gabimet e punëtorëve më të dobët duke përdorur metodën e një sistemi të karakteristikave arbitrare, i cili përfshin krahasimin e këtyre treguesve me njëri-tjetrin. Duke përdorur metodën elementare, vlerësohen aktivitetet e një punonjësi të organizatës në tërësi. Shpesh, përdorimi i metodës "360 gradë" lejon që një punonjës të vlerësohet nga të gjitha anët nga punonjësit e tjerë, nga menaxhimi tek klientët e kompanisë. Perspektivat dhe performanca e një punonjësi të caktuar diskutohen në bazë të një metode diskutimi të kryer nga ekspertët dhe menaxhmenti.

Metodat e përziera ose përshkruese bazohen në aspekte sasiore. Për shembull, testimi ose një metodë e përmbledhjes së vlerësimeve. Secila prej karakteristikave vlerësohet sipas një shkalle specifike, e ndjekur nga përcaktimi i treguesve mesatarë për krahasim me ata idealë.

Metodat sasiore bëjnë të mundur vlerësimin e cilësive të një punonjësi me objektivitetin më të madh, duke regjistruar çdo rezultat në numër. Metoda e renditjes është vlerësimi sasior më i zakonshëm, i cili është një vlerësim i karakteristikave të një punonjësi të përpiluar nga disa menaxherë. Pas kësaj, vlerësimet për të gjithë punonjësit rakordohen dhe ato në fund të tabelës ulen. Nëse përdoret metoda e pikëzimit, atëherë punonjësi mund të marrë një numër të paracaktuar pikësh - ato përmblidhen bazuar në rezultatet e të gjithë periudhës.

Treguesit e vlerësimit gjithëpërfshirës të punonjësve

Duke përdorur kriteret e vlerësimit të personelit, është e mundur të merren karakteristika të treguesve që janë ekuivalente për të gjithë punonjësit. Meqenëse informacioni rreth punonjësit duhet të jetë i besueshëm, kjo do të kërkojë objektivitet dhe saktësi të treguesve. Kjo është arsyeja pse vlerësim gjithëpërfshirës puna e personelit kryhet në bazë të kritereve më të qarta.

Një kriter ose një prag i caktuar ndikon nëse treguesi do të jetë i kënaqshëm apo i pakënaqshëm - në lidhje me kërkesat e vendosura nga organizata te punonjësit. Ato mund të jenë ose të planifikuara ose të standardizuara.

Teknologjitë e vlerësimit të personelit përfshijnë përdorimin e grupeve të kritereve të mëposhtme:

profesionale.
Biznesi.
Morale dhe psikologjike.
Specifike.

Kriteret profesionale përfshijnë karakteristikat që lidhen me njohuritë në këtë fushë aktivitetet profesionale, aftësitë, aftësitë, përvoja profesionale e një personi etj. Ndër kriteret e biznesit dallohen: përgjegjësia, organizimi, efikasiteti, iniciativa.

Kriteret morale dhe psikologjike lidhen me drejtësinë, ndershmërinë, stabilitetin psikologjik dhe aftësinë e punonjësit për vetëvlerësim. Përbërësit e kritereve specifike janë cilësitë e një punonjësi që karakterizojnë autoritetin, gjendjen shëndetësore dhe tiparet e personalitetit të tij.

Duhet të formohet një sistem treguesish bazuar në:

Treguesit e të 3 grupeve, të cilët janë po aq të rëndësishëm. Nëse kriteret konsiderohen prioritare grup të caktuar, kjo do të bëjë që punonjësit të neglizhojnë llojet e tjera të aktiviteteve.
Treguesit që nuk duhet të mbulojnë vetëm të gjitha palët e nevojshme veprimtaria e punës, por edhe për të mos krijuar një sistem shumë të rëndë që do të kërkojë kosto të larta koha dhe financat.

Sistemi i automatizimit të vlerësimit të personelit

Ndërmarrja ka një nënsistem që lehtëson punën e menaxherit të burimeve njerëzore, inxhinierit të punës, drejtuesve të departamenteve zhvillimin organizativ dhe menaxhimin e personelit. Puna e punonjësve vlerësohet nga specialistët e lartpërmendur dhe drejtuesit e departamenteve në bazë të zhvilluar nga 1C - një program vlerësimi i personelit i bazuar në metoda të veçanta.

Produkti përfshin modulet e mëposhtme:

Testim profesional dhe psikologjik.
Modelet e kompetencave.
Vlerësimi i rezultateve të punës sipas KPI.

Fushat funksionale të programit 1C: Ndërmarrje në nënsistemin "Vlerësimi i Personelit" janë:

Çertifikimi i personelit dhe analiza e rezultateve të punës.
Monitorimi i klimës socio-psikologjike në ekip në procesin e zbatimit të vendimeve të reja ose të rrezikshme të menaxhimit.
Hulumtimi mbi pikat e forta dhe dobësitë ekipet e projektit dhe menaxhimit.
Krijimi i ekipeve të profesionistëve duke marrë parasysh karakteristikat individuale psikologjike të secilit punonjës.
Përzgjedhja dhe pranimi i kandidatëve bazuar në një analizë të cilësive të vlerësuara, mbajtjen e konkurseve të personelit, rotacionin e personelit, duke marrë parasysh pajtueshmërinë e punonjësve me kërkesat e punës.
Zbatimi i një sistemi të kompetencave të personelit, duke parashikuar sjelljen e punonjësve në situata tipike për të identifikuar rreziqet e mundshme që lidhen me aktivitetet e punonjësve.
Nisja proceset e automatizuara, duke përfshirë vlerësimin dhe certifikimin e personelit.
Vlerësimi i punës së punonjësve në sistemin e treguesve të performancës (KPI).

Algoritmi për të gjitha veprimet për vlerësimin dhe certifikimin e punonjësve është paraqitur në figurë (IMAZH 1).

Rregullat për zhvillimin e sistemit të vlerësimit të personelit të një organizate

Një sistem vlerësimi i personelit mund të zhvillohet si më poshtë:

Një sistem vlerësimi që u miratua në një organizatë tjetër u kopjua.
Një sistem vlerësimi është zhvilluar në mënyrë të pavarur.
Konsulentët u ftuan të zhvillonin një sistem që plotëson kërkesat e përzgjedhura.

Nëse menaxhimi ka udhëzuar një specialist të menaxhimit të burimeve njerëzore për të zhvilluar një sistem vlerësimi, atëherë ai mund të mos marrë rezultatin e dëshiruar për shkak të faktit se praktikisht nuk ka organizata absolutisht identike. Në të njëjtën kohë, ky moment mund të ndikojë pozitivisht në avancimin e mëtejshëm të personelit përgjatë shkallëve të karrierës.

Nëse në një ndërmarrje kërkesat për punonjës janë të larta, atëherë në një tjetër ato janë mesatare. Ndërtimi i përgjithshëm sistem efektiv Vlerësimet e personelit në çdo organizatë do të lejojnë çdo punonjës të përmirësojë statusin dhe kualifikimet e tij. Të gjithë specialistët e të njëjtit profesion dhe me kualifikime të barabarta në organizata të ndryshme kryejnë detyra të ndryshme, kanë nevoja të ndryshme etj.

Nëse një organizatë duhet të vlerësojë rezultatet e punës së atyre specialistëve ose punëtorëve, aktivitetet e të cilëve rregullohen nga standardet dhe rregulloret e vendosura, atëherë mund të merren tregues të qartë. Këto përfshijnë numrin e klientëve të shërbyer, vëllimin e shitjeve, etj.

Një vlerësim gjithëpërfshirës i personelit shoqërohet me vendosjen jo vetëm të nivelit të kërkuar të treguesve, por edhe kushte të caktuara sjellja e punonjësve, duke i lejuar secilit interpretues të arrijë një nivel të lartë të efikasitetit të punës së tij. Nëse nuk ka tregues të qartë për vlerësimin e rezultateve të punës, atëherë ato janë qëllime të punës të vendosura në bazë funksionet e punës punonjës.

Meqenëse për vlerësimin zgjidhen mjetet dhe përcaktohen procedura që lejojnë të vlerësohet puna e punonjësve të organizatës, ndërmarrje të ndryshme mund të zhvillohen dhe të prezantohen plotësisht. kërkesa të ndryshme. Kjo ndikon në efektivitetin e treguesve të marrë: ata do të jenë të përshtatshëm vetëm nëse stafi i percepton saktë rezultatet e punës së tyre.

Për të marrë përfitimin maksimal nga sistemi i vlerësimit, është e nevojshme të përcaktohen saktë qëllimet e tij, pasi shumë shpesh bëhet fjalë për çështje që lidhen me shpërblimet dhe pagat.

Fazat e ndërtimit të një sistemi të vlerësimit të personelit

Qëllimi kryesor i kryerjes së procedurave të vlerësimit të personelit është marrja e informacionit objektiv në lidhje me treguesit e mëposhtëm:

Rezultatet e performancës së punonjësve.
Përpjekja e kërkuar prej tyre për të arritur këto rezultate.
Kënaqësia e punonjësve me kushtet e punës.
Kënaqësia e punonjësve me shpërblimet që marrin.

Vlerësimi i punës së vartësve i lejon një menaxheri të zgjidhë një gamë të gjerë problemesh. Nga njëra anë, kjo siguron funksionimin normal divizionet dhe e gjithë organizata, zgjidhja e problemeve të prodhimit, përmbushja e planeve, arritja e qëllimeve, shërbimi i proceseve të prodhimit, dhe nga ana tjetër, këto janë detyra që lidhen me më shumë përdorim efektiv potenciali i punonjësve për faktin se sistemi i vlerësimit lejon rritjen e nivelit të tyre të motivimit, përcaktimin e drejtimit të zhvillimit të tyre dhe stimulimin e nevojës për trajnime dhe trajnime të avancuara. Për të pasur lirinë e manovrimit, menaxheri duhet të ketë në dispozicion një arsenal mjaft të gjerë të metodave të vlerësimit të performancës që e lejojnë atë të zgjidhë më së miri detyrat aktuale dhe të ardhshme në fushën e menaxhimit të personelit.

Le të shqyrtojmë metodat e mëposhtme vlerësimet e performancës së stafit:

· vendosjen e standardeve dhe rregulloreve;
· vlerësimi i bazuar në karakteristikat me shkrim;
· shkallët e vlerësimit;
· metodat e renditjes;
· shpërndarjen e dhënë;
· vlerësimi i sjelljes në punë;
· Menaxhimi sipas objektivave si metodë e vlerësimit të performancës.

Kur përdorni metoda e vendosjes së standardeve dhe rregulloreve vlerësimi i performancës konsiston në krahasimin e mëvonshëm të performancës së secilit punonjës kundrejt standardeve të caktuara. Kjo metodë më së shpeshti përdoret në kushtet e prodhimit. Në përgjithësi, standardet e performancës duhet të jenë ato që mund të arrihen nga punëtori mesatar. Standardet e punës janë krijuar për të përcaktuar se cili duhet të jetë rezultati normal i punës për një njësi kohe (ditë pune, javë, muaj). Tabela 1 jep shembuj të standardeve të performancës.

Avantazhi i qasjes së standardeve të performancës është se vlerësimi i performancës së stafit bazohet në tregues objektivë. Në mënyrë që standardet të përdoren me sukses për të vlerësuar performancën, ato jo vetëm që duhet të justifikohen mirë, por edhe të perceptohen nga punonjësit si të drejta.

Tabela 1

Shembuj të standardeve të punës

Standardet e Punës	Kushtet e përdorimit
Produktiviteti mesatar (prodhimi ditor) i grupit të punës)	Kur detyrat e kryera nga të gjithë individët janë të njëjta ose pothuajse të njëjta
Produktiviteti mesatar i punës (norma e prodhimit) për punonjës	Kur punëtorët kryejnë të njëjtat detyra, dhe vlerësimi dhe mesatarizimi i rezultateve të të gjithë grupit është i rëndë dhe kërkon kohë
Sasia e punës së kryer për njësi të kohës	Punë që përfshijnë detyra të përsëritura
Standardet e punës për çdo lloj pune	Llojet jo ciklike të punës ku kryhen shumë detyra të ndryshme

Vlerësimi i bazuar në karakteristikat e shkruara. Në disa raste, një menaxher duhet të përgatisë një përshkrim të detajuar të një vartësi. Kjo zakonisht bëhet në përgatitje për certifikim, kur vendoset për përgatitjen e një rezerve për zëvendësim pozicionet drejtuese dhe gjatë emërimeve dhe transferimeve në departamente të tjera.

E rëndësishme pjesë përbërëse Vlerësimi që kryhet gjatë certifikimit është shkrimi i një referimi me shkrim për punonjësin nga mbikëqyrësi i tij i drejtpërdrejtë. Nevoja për të standardizuar karakteristikat e ofruara komisioni i certifikimit, kërkon që menaxherët t'i përgatisin ato në përputhje me një format të përcaktuar që përcakton çështjet që duhet të mbulohen (për shembull, arritjet e performancës, niveli i formimi profesional, vlerësimi i potencialit profesional të punonjësit, nevoja për trajnim dhe trajnim të avancuar).

Vështirësitë kryesore në vlerësimin e punës bazuar në karakteristikat e shkruara janë si më poshtë:

Shtrirja dhe përmbajtja e karakteristikave të paraqitura mund të ndryshojnë shumë në varësi të përvojës, qëndrimeve dhe karakteristikave të personalitetit të vlerësuesit. Për shembull, një menaxher mund të shkruajë shumë për mundësitë e mundshme dhe pikat e forta i nënshtrohet dhe hesht për të metat e tij. Një menaxher tjetër mund ta drejtojë të gjithë vëmendjen e tij kryesisht te mangësitë e punonjësit. E treta mund të shqyrtojë çështjet e trajnimit dhe trajnimit të avancuar në detaje të veçanta. Vlerësimi i punonjësve dhe krahasimi i performancës së tyre në bazë të karakteristikave të tilla ndonjëherë është shumë i vështirë.

Shkathtësitë e të shkruarit mund të ndikojnë gjithashtu në notën tuaj. , posedohet nga menaxheri që bën vlerësimin. Një menaxher që di të "paraqesë" mirë vartësin e tij, nëse dëshiron, mund ta bëjë punonjësin mesatar të duket më mirë në letër sesa është në të vërtetë.

Një problem serioz për shumë organizata është mungesa e punës me informacionin që përmban karakteristikat e shkruara.

Në një farë mase, vështirësitë e mësipërme mund të kapërcehen duke përdorur formularë standardë, të cilët jo vetëm tregojnë qartë se çfarë duhet vlerësuar në punën ose sjelljen e vartësve në punë, por ofrojnë edhe udhëzime (këshilla) specifike që lehtësojnë përgatitjen e një dëshmie me shkrim. .

Me rastin e plotësimit të formularit të vlerësimit, propozohet të bëhet vlerësimi në bazë të shkallës së propozuar cilësitë e biznesit punonjësit ose gatishmërinë e tyre për lloje të caktuara të sjelljes në punë. Le të japim një shembull të një shkalle me pesë pikë (shih tabelën 2).

Në përgjithësi, nuk ka forma universale të vlerësimit. Specialistët që zhvillojnë metoda për vlerësimin e performancës së personelit përballen me detyrën për të ndërtuar shkallët e tyre të vlerësimit që do të merrnin parasysh sa më shumë që të jetë e mundur specifikat e organizatës ose karakteristikat e punës së kryer.

Tabela 2

Zhvillimi i shkallëve për vlerësimin e sjelljes në punë

Është e rëndësishme të merret parasysh se shkallët e vlerësimit duhet të kenë karakteristikat e mëposhtme:

· Karakteristikat dhe karakteristikat e vlerësuara të sjelljes së punës duhet të lidhen me përmbajtjen dhe efektivitetin e aktiviteteve profesionale të punonjësve;
· Peshoret duhet të synojnë vlerësimin e karakteristikave të punëtorëve që mbështeten nga manifestime specifike të sjelljes që mund të vëzhgohen nga vlerësuesi;
· Çdo pikë (gradim) e shkallës duhet të jetë e shkurtër, e paqartë dhe të korrespondojë me treguesin që vlerësohet.

Në të njëjtën kohë, e tepruar karakteristikat e përgjithshme. Për shembull, nëse vlerësohet iniciativa e punonjësve, atëherë është më mirë të përdoren gradimet e mëposhtme: (1) “aktivitet i lartë dhe pavarësi në vendime dhe veprime”; (2) “Nuk janë të prirur për të demonstruar pavarësi dhe aktivitet në punë”; (3) “shmang vendimet dhe veprimet e pavarura në punë”; se (1) - e lartë, (2) - mesatare dhe (3) - iniciativë e ulët.

Një mjet vlerësimi i projektuar mirë do të:

· përdorimi i një procedure standarde vlerësimi, e cila lehtëson krahasimin e punonjësve;
· lehtësia relative e plotësimit të formularit të vlerësimit.

Duhet të theksohet se zhvillimi i shkallëve për vlerësimin e sjelljes në punë të personelit kërkon bashkëpunim të ngushtë të zhvilluesve me ata që do të përdorin këto shkallë vlerësimi.

Zakonisht zhvillimi kalon në 3 faza.

Faza e 1. Hartimi i një liste të karakteristikave më domethënëse të një punonjësi që ndikojnë në efektivitetin e punës së tij. Në fazën e parë të procesit, zhvilluesit diskutojnë komponentët më të rëndësishëm punë efikase(njohuritë dhe aftësitë profesionale, karakteristikat personale etj.) dhe bëni një listë të tyre.
Faza e 2-të. Identifikoni modelet e sjelljes efektive dhe joefektive në punë. Zhvilluesit vëzhgojnë, përshkruajnë dhe klasifikojnë modele, shembuj të sjelljes efektive dhe joefektive, mënyra dhe metoda të kryerjes së punës ose aftësitë e punës. Për çdo komponent të punës efektive që vlerësohet, ju duhet të shkruani sa më shumë manifestime (karakteristika) të sjelljes që të jetë e mundur. Këto sjellje më pas lidhen me treguesit përkatës të performancës. Kur punoni me pyetësorin, duhet të shmangni formulimet e paqarta që mund të çojnë në mospërputhje në kuptimin e tyre nga ana e vlerësuesve.
Faza e 3-të. Caktimi i vlerave të shkallës për secilën karakteristikë të sjelljes brenda secilit komponent të vlerësuar . Kërkesa kryesore këtu është që vlerësimet duhet të mbulojnë të gjithë spektrin e efektivitetit dhe jo të kalojnë në një pol të shkallës. Në këtë rast, karakteristikave të ndryshme të sjelljes të dhëna në formularët e vlerësimit mund t'u caktohen pesha të ndryshme (koeficientët e rëndësisë) në varësi të asaj se sa një lloj sjelljeje e veçantë kontribuon në performancën e përgjithshme. Kur përmbledhen rezultatet përfundimtare, vlerësimet për secilin tregues të vlerësuar shumëzohen me koeficientin përkatës.

Shkallët e vlerësimit që ofrojnë karakteristika përshkruese të modeleve të sjelljes që korrespondojnë me çdo artikull në shkallë mund të kenë një sërë përparësish. para shkallëve të thjeshta. Këto shkallë zhvillohen me pjesëmarrjen aktive të menaxherëve dhe specialistëve që do të përfshihen në vlerësim. Kjo rrit gjasat që kjo metodë të pranohet.

Karakteristikat e sjelljes që korrespondojnë me tregues të caktuar të performancës përcaktohen në bazë të vëzhgimit të përditshëm të punës dhe sjelljes së interpretuesve. Përdorimi i shkallëve të vlerësimit të sjelljes në punë mund të përballet me një sërë problemesh serioze.

Një nga disavantazhet kryesore të përdorimit të shkallëve të tilla është se zhvillimi i tyre kërkon shumë kohë dhe angazhim të lartë nga zbatuesit (zhvilluesit, ekspertët dhe menaxherët që bëjnë vlerësimin).

Për kategori të ndryshme punëtorësh është e nevojshme të zhvillohen shkallët e tyre. Njerëz të ndryshëm Ata që bëjnë vlerësimin, në varësi të arsimimit, përvojës dhe karakteristikave personale, mund ta kuptojnë ndryshe përmbajtjen e shkallëve të vlerësimit.

Një problem serioz është zgjedhja e aspekteve të sjelljes në punë që duhet vlerësuar. Formulari i vlerësimit shpesh përfshin karakteristika të tilla (modele të sjelljes në punë, njohuri profesionale, aftësi pune) që lidhen dobët me përmbajtjen e aktiviteteve profesionale të punonjësve që vlerësohen.

Kur përdorni shkallët e vlerësimit, gabimet e zakonshme psikologjike që lindin gjatë procesit të vlerësimit mund të japin gjithashtu një kontribut negativ: efekti halo, gabimet e tendencës qendrore, butësia dhe ashpërsia. Këto gabime do të diskutohen më në detaje më poshtë.

Në punën e një menaxheri, një rëndësi të veçantë kanë metoda të tilla të vlerësimit të punës së vartësve që bëjnë të mundur krahasimin e punëtorëve me njëri-tjetrin, dhe jo vetëm me një standard ose normë të vendosur. Ky krahasim mund të bëhet duke përdorur metodat e renditjes. Këto metoda karakterizohen nga fakti se ato:

· i lehtë për t'u përdorur;
· ju lejon të ndani punonjësit e mirë dhe të këqij;
· të sigurojë informacion të mjaftueshëm për të marrë vendime administrative (rritje pagash, shkarkime, promovime ose ulje në detyrë, etj.).

Ekzistojnë disa lloje të renditjes:

2. renditja e drejtpërdrejtë;
3. renditje e alternuar;
4. krahasimi në çift.

Renditja e drejtpërdrejtë kërkon që personi që bën vlerësimin t'i renditë punonjësit e përfshirë në grupin që vlerësohet sipas një treguesi specifik (për shembull, kompetenca profesionale, pavarësia, niveli i zhvillimit të lidershipit, etj.) nga më i keqi tek më i miri ose nga më pak efektivi tek më. efektive. Në këtë rast më së shumti punëtori më i mirë merr gradën më të lartë, dhe më i keqi merr gradën më të ulët.

Renditja e drejtpërdrejtë mund të përdoret gjithashtu kur punonjësit vlerësohen njëkohësisht në disa tregues. Në këtë rast, renditja për secilin prej treguesve kryhet veçmas, dhe rezultatet e renditjes mund të përmblidhen në një tabelë. Tabela 3 jep një shembull të një renditjeje të tillë shumëfaktorësh.

Shuma e gradave sipas treguesve të përdorur përcakton "vlerën" të këtij punonjësi për organizatën. Le të shohim metodën e renditjes së alternuar duke përdorur një shembull specifik.

Tabela 3

Shembull i renditjes së drejtpërdrejtë sipas disa treguesve

Le të themi se një menaxher duhet të vlerësojë vartësit e tij sipas një kriteri integral - vlerën e punonjësit për organizatën (ndarjen). Emrat e punonjësve që duhet të renditen janë të shënuar në anën e majtë të fletës. Menaxheri duhet të zgjedhë punonjësin më të vlefshëm nga lista, të shënojë mbiemrin e tij në anën e majtë dhe ta shkruajë fillimisht me radhë me anën e djathtë fletë. Pastaj ju duhet të zgjidhni punonjësin më pak të vlefshëm, të kryqëzoni mbiemrin e tij dhe ta shkruani atë të fundit në anën e djathtë. Ky proces më pas përsëritet për të gjithë listën. Për të vlerësuar punonjësit duke përdorur renditjen e rradhës, mund të përdoret gjithashtu çdo kriter tjetër: aftësia mentoruese, produktiviteti, cilësia e punës, etj. Metoda e krahasimit në çift ilustrohet gjithashtu më së miri me një shembull. Le të supozojmë se vlerësuesi duhet të vlerësojë gjashtë punonjës. Emrat e këtyre punëtorëve janë të shënuar në anën e majtë të fletës. Më pas vlerësuesi krahason punonjësin e parë me të dytin sipas një të caktuar kriteri i efikasitetit të punës.

Nëse vlerësuesi beson se punonjësi i parë ka produktivitet më të lartë se i dyti, atëherë ai vendos një shenjë "+" kundër emrit të punonjësit të parë. Më pas punonjësi i parë krahasohet me të tretin, të katërtin, të pestin dhe të gjashtin sipas të njëjtit kriter të performancës. . Një shenjë "+" vendoset kundrejt emrit të punonjësit që ka produktivitet më të lartë të punës ose që kryen më shumë punë në secilën nga çiftet që krahasohen. Procesi përsëritet derisa secili punonjës të krahasohet me njëri-tjetrin në të gjitha kriteret e përzgjedhura. Punonjësi që ka shënuar numrin më të madh të pluseve mund të konsiderohet më efektivi sipas kriterit të përzgjedhur dhe ai që ka më pak mund të konsiderohet më pak efektiv.

Për të kryer krahasime në çift, është e përshtatshme të përdoren matricat e përgatitura posaçërisht në Tabelën 4.

Disavantazhi kryesor i metodës së krahasimit të çiftuar është se ajo bëhet shumë e rëndë kur vlerësohet një numër i madh punëtorësh. Numri i krahasimeve mund të përcaktohet me formulën:

Numri i krahasimeve = N (N - 1)/2, ku N është numri i punëtorëve.

Pra, për 10 punëtorë është e nevojshme të bëhen 45 krahasime, dhe vlerësimet duke përdorur këtë metodë prej 15 - tashmë 105 krahasime.

Tabela 4

Matrica e krahasimit të çiftëzuar

Për shembull, kur vlerësojmë vartësit, mund të supozojmë se, në përputhje me ligjin e shpërndarjes normale, 10% e personelit kanë nivelin më të lartë të produktivitetit, 20% kanë produktivitet mbi mesataren, 40% kanë nivelin mesatar, 20% kanë nivelin më të lartë të produktivitetit. dhe 10% kanë nivelin më të ulët të produktivitetit. Kështu, në një grup prej 20 personash, duke përdorur metodën e shpërndarjes, vlerësuesi duhet të vlerësojë dy punëtorë si të shkëlqyer, katër si të mirë, tetë punëtorë me performancë mesatare, katër si performancë nën mesatare dhe dy si performancë shumë të ulët. Shpërndarja e dhënë përdoret për të eliminuar gabimet e vlerësimit si gabimi qendror i tendencës dhe gabimi i butësisë.

Kur vlerësoni duke përdorur metodën e specifikuar të shpërndarjes, vlerësuesi duhet të përcaktojë karakteristikat dhe parametrat e shpërndarjes dhe të shënojë në qelizat përkatëse të tabelës emrat e punonjësve që, sipas tij, korrespondojnë me parametrat e specifikuar (shih Tabelën 5).

Nuk duhet harruar se vetë metoda e caktuar e shpërndarjes mund të bëhet burim i gabimeve në vlerësim. Pra, nëse të gjithë punonjësit e departamentit e bëjnë mirë punën e tyre, atëherë kërkesa për ndarjen e punonjësve në "të mirë" dhe "të këqij" do të jetë qartësisht e padrejtë dhe e largët, gjë që në mënyrë të pashmangshme do të shkaktojë rezistencë si nga ata që bëjnë vlerësimin ashtu edhe nga ata që bëjnë vlerësimin. nga ata që vlerësohen. Për shumë menaxherë, vlerësimi i performancës dhe sjelljes së punës së vartësve duke përdorur metoda të renditjes paraqet vështirësi të caktuara.

Tabela 5

Shembull i përdorimit të metodës së dhënë të shpërndarjes

Këto vështirësi janë kryesisht për faktin se vlerësuesit e kanë të vështirë të bëjnë dallimin midis një punonjësi të mirë dhe shumë të mirë, midis një punonjësi mesatar dhe të keq. Vlerësimi i sjelljes së punës duke përdorur formularë të veçantë (pyetësorë) i lejon dikujt të kapërcejë këto vështirësi, pasi bën të mundur vlerësimin e modeleve specifike të sjelljes së punës së punonjësve.

Vlerësimi (ose vetëvlerësimi) i sjelljes së punës përdor formularë vlerësimi që përmbajnë deklarata ose deklarata që përshkruajnë sjellje efektive dhe joefektive në punë. Në këtë rast, vlerësimi kryhet sipas një sërë parametrash që lidhen me kryerjen e punës ose arritjen e qëllimeve të synuara. Me rastin e plotësimit të pyetësorit, menaxheri që bën vlerësimin i përgjigjet "po" ose "jo" një sërë pyetjesh në lidhje me sjelljen në punë, ose shënon përgjigjen e duhur me shenjën "+".

Përdorimi i formave standarde për vlerësimin e sjelljes së punës së vartësve lejon jo vetëm zgjidhjen më të mirë të një sërë problemesh që lidhen me rritjen e efikasitetit të personelit, por gjithashtu në të njëjtën kohë të zhvillojë midis menaxherëve aftësitë e analizimit dhe përcaktimit të shkakut dhe ndikojnë marrëdhëniet midis sjelljes së punës dhe rezultateve të punës së vartësve.

Vlerësimi i personelit përmes menaxhimi sipas objektivave bazuar në përcaktimin e qëllimeve që duhet të arrihen në një periudhë të caktuar kohore (muaj, tremujor, vit). (Tabela 6).

Tabela 6

Elementet bazë të menaxhimit sipas objektivave

Elementet bazë
Vendosja e qëllimeve	Formulimi i qëllimeve strategjike afatgjata Formulimi i detyrave specifike me të cilat përballet e gjithë organizata Përcaktimi i qëllimeve të departamentit Përcaktimi i detyrave të secilit punonjës
Planifikimi i punës	Përcaktimi i fazave kryesore të punës Hartimi i një plani aktivitetesh specifike për të arritur qëllimet e përcaktuara Identifikimi i nevojave për trajnim Mbështetja e burimeve
Kontrolli aktual	Zhvillimi dhe zbatimi i procedurave të kontrollit Zhvillimi i mekanizmave për korrigjimin e devijimeve të padëshiruara në punë Krijimi i një mekanizmi reagimi
Vlerësimi i rezultateve të arritura dhe përmbledhja	Përcaktimi i një procedure për përmbledhje në fund të punës Vlerësimi i përgjithshëm i efektivitetit

Menaxhimi sipas objektivave Si një metodë e vlerësimit të punonjësve, ajo përfshin përdorimin e gjerë të treguesve objektivë, të tillë si vëllimi i shitjeve, fitimi në rubla, numri i ankesave, etj.

Përfitimi i përdorimit të menaxhimit sipas objektivave në vlerësimin e performancës është se i lejon të dy vlerësuesit dhe vlerësuesit të kuptojnë më mirë qëllimet, kriteret dhe standardet ndaj të cilave po vlerësohet performanca e tyre dhe me çfarë metrike do të matet progresi.

Elementet kryesore të menaxhimit sipas objektivave janë:

· vendosjen e qëllimeve;
· planifikimi i punës;
· kontrolli aktual;
· Vlerësimi i rezultateve të arritura dhe përmbledhja.

Gjëja kryesore në procesin e menaxhimit sipas qëllimeve është që vendosja e qëllimeve, planifikimi i punës dhe përmbledhja të kryhen gjatë diskutimeve (konsultimeve) të përbashkëta midis menaxherit dhe vartësve. Përdorimi i menaxhimit sipas objektivave si një procedurë vlerësimi ju lejon të rritni nivelin e motivimit dhe përgjegjësisë personale të interpretuesve.

Nga të gjitha fazat e procesit të menaxhimit sipas objektivave, vlera më e lartë kanë një fazë të përcaktimit të qëllimeve dhe një fazë përmbledhjeje, pasi janë këto faza që i japin menaxherit informacionin bazë që e lejon atë të vlerësojë punën e vartësve të tij (Tabela 7).

Në fazën e përmbledhjes, menaxheri, së bashku me vartësit e tij, vlerëson jo vetëm përparimin e arritur, por gjithashtu, nëse është e nevojshme, rishikon qëllimet ose vendos qëllime të reja.

Detyrat e kësaj faze zgjidhen më së miri përmes intervistë vlerësimi të cilën menaxheri e zhvillon me punonjësin.

Për shumicën e menaxherëve, kryerja e një interviste është detyra më e vështirë, pasi kërkon një zotërim të mirë jo vetëm të metodës së menaxhimit sipas objektivave, por edhe aftësi të komunikimit ndërpersonal.

Tabela 7

Një shembull i një forme pune të përdorur në praktikën e menaxhimit sipas objektivave

Kryerja me kompetencë e një interviste vlerësimi kërkon që menaxheri të ketë aftësinë për të dëgjuar, aftësinë për të kapërcyer rezistencën e vartësve, hapjen në komunikim dhe aftësinë për të krijuar një atmosferë besimi gjatë intervistës.

Çdo qëllim me të cilin përballet një punonjës duhet të kontribuojë në arritjen e qëllimeve të departamentit ose organizatës. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të sigurohet që qëllimet e përcaktuara plotësojnë kërkesat e mëposhtme:

Qëllimet e punës duhet të jenë qartësisht të matshme në mënyrë sasiore ose cilësore. Ato qëllime arritja e të cilave nuk mund të verifikohet (ose me matje ose me cilësi vlerësimet e ekspertëve), duhet të hidhet sa herë që është e mundur.

Ju duhet të vendosni objektiva mjaft komplekse, sfiduese dhe afatgjata. Vendosja e qëllimeve shumë të thjeshta nuk i motivon punonjësit dhe zhvillon një qëndrim formal ndaj punës.

Qëllimet duhet të jenë specifike. Qëllimet nuk duhet të formulohen në pamje e përgjithshme, të tilla si: "përmirësoni raportimin", "krijoni një sistem komunikimi", "punoni më me kujdes", "kushtoni më shumë vëmendje klientëve". Këto synime mund të përkthehen në qëllime specifike të punës.

Afati i përfundimit duhet të përcaktohet qartë.

Qëllimet duhet të jenë realiste, domethënë ato që mund të arrihen nga interpretuesi.

Punonjësi duhet të shohë që arritja e qëllimeve të vendosura është e lidhur me të tijat rritjen e karrierës ose zhvillimi.

Është e rëndësishme që zbatuesit të marrin pjesë në mënyrë aktive si në procesin e përcaktimit të qëllimeve ashtu edhe në zhvillimin e planit të veprimit. Kërkohet një nivel i lartë bashkëpunimi nga vartësit.

Objektivat dhe një plan veprimi duhet të shërbejnë si bazë për rishikimet e rregullta të performancës. Takimet e rregullta të dedikuara posaçërisht për përmbledhjen e rezultateve ofrojnë një mundësi për menaxherin dhe punonjësin që të diskutojnë përparimin e bërë dhe, nëse është e nevojshme, të rregullojnë qëllimet.

Një nga vështirësitë me të cilat përballen shumë menaxherë në përdorimin e menaxhmentit sipas objektivave për të vlerësuar performancën e vartësve është se ai kërkon që ata të veprojnë në një rol këshillues ose lehtësues, gjë që mund të bie ndesh me pritshmëritë e tyre se si duhet të sillet një menaxher.

Përdorimi i menaxhimit sipas objektivave gjatë vlerësimit të punës, pavarësisht nga kompleksiteti dhe kërkesat e larta për kualifikimet e menaxherëve që kryejnë vlerësimin, kur përdoret si duhet, ndihmon në krijimin e një atmosfere bashkëpunimi midis menaxherit dhe vartësve, duke stimuluar manifestimin e përgjegjësisë dhe pavarësisë. , rrit nivelin e kënaqësisë së punonjësve me punën e kryer dhe përkushtimin e tyre ndaj organizatës së tyre dhe njësisë suaj.

Zgjedhja e një metode vlerësimi që i përshtatet më së miri qëllimeve, kushteve të punës dhe nevojave të organizatës dhe ekzistueses së saj kultura organizative- kjo është një detyrë e vështirë.

Shumica e organizatave kanë nevojë urgjente për punëtorë (si menaxherë ashtu edhe specialistë shërbimet e personelit), të aftë për ta zgjidhur me sukses. Fatkeqësisht, jo të gjitha Organizatat ruse realizuar sot nevojë urgjente prezantimi i një sistemi për vlerësimin e treguesve të performancës që plotëson kërkesat moderne.

Kur përdorni ndonjë metodë vlerësimi dhe pavarësisht sa mirë të përcaktuara kriteret e përdorura në vlerësimin e performancës së personelit, vendimi i menaxherit mund të ndikohet nga gabime që lidhen me karakteristikat e perceptimit ndërpersonal, si p.sh.

Gabim i tendencës qendrore ndodh kur shumica e kandidatëve vlerësohen me një rezultat mesatar (edhe pse mund të pritet që disa nga kandidatët janë më të mirë dhe disa më keq).

Gabimi i butësisë - Shumica e kandidatëve vlerësohen shumë, gjë që mund të çojë në marrjen e vendimeve që do të ndikojnë negativisht në motivimin e punonjësve dhe dëshirën e tyre për të punuar me potencialin e tyre të plotë.

Gabim me kërkesë të lartë - shumica e kandidatëve marrin nota të ulëta. Ky gabim mund të ndikojë negativisht në qëndrimin e stafit ndaj punës së tyre dhe minon besimin e punonjësve në drejtësinë e vendimeve të marra nga menaxhmenti.

Efekti halo ndodh kur një menaxher vlerëson një vartës si një punonjës të mirë ose të keq, duke u fokusuar në një karakteristikë, e cila në sytë e tij peshon më shumë se të gjitha të tjerat.

Gabim kontrasti ndodh kur punëtori mesatar merr shumë i vlerësuar, nëse ai vlerësohet pas disa punëtorëve mjaft të dobët, ose i ulët - nëse vjen pas disa punëtorëve të fortë.

Stereotipizimi - kjo është tendenca për të krahasuar një vartës me stereotipin e "punonjësit ideal". Ky stereotip mund të ndryshojë shumë ndërmjet mbikëqyrësve të ndryshëm që bëjnë vlerësimin dhe mund të ketë pak lidhje me kërkesat aktuale të punës.

Gabimet e vlerësimit, ndaj të cilave çdo vlerësues është i ndjeshëm në një shkallë ose në një tjetër, e bëjnë të vështirë, dhe ndonjëherë të pamundur, ndarjen e punëtorëve në të suksesshëm dhe të pasuksesshëm. Përveç kësaj, këto gabime e bëjnë të vështirë krahasimin e vlerësimeve të marra nga ekspertë të ndryshëm. Për shembull, është e mundur që një performues i mirë i vlerësuar nga një menaxher që i nënshtrohet paragjykimit të tendencës qendrore të marrë një vlerësim më të ulët se një performues i dobët i vlerësuar nga një menaxher që i nënshtrohet paragjykimit të butësisë.

Më shumë cilësi të lartë Vlerësimi i personelit mund të arrihet nëse kuptoni jo vetëm origjinën e gabimeve të vlerësimit, por gjithashtu dini mënyrat për t'i kapërcyer ato.

Një qasje për tejkalimin e gabimeve të vlerësimit është përmirësimi i vetë procedurës së vlerësimit. Për shembull, përdorimi i shkallëve të vlerësimit me shënime që përshkruajnë me saktësi sjelljet përkatëse të punës ose aftësitë e punës mund të zvogëlojë ndikimin e efektit halo, paragjykimet e kërkesave të larta, butësinë dhe tendencën qendrore, sepse këto peshore u ofrojnë menaxherëve sugjerime. shembuj specifikë dhe modelet e sjelljes sipas të cilave ata duhet të vlerësojnë performancën e vartësve.

Objektiviteti i rezultateve të vlerësimit mund të rritet duke përfshirë në këtë procedurë si ekspertë, së bashku me mbikëqyrësin e drejtpërdrejtë të interpretuesit që vlerësohet dhe punonjës të tjerë të organizatës. Këta mund të jenë menaxherë të lartë, specialistë të burimeve njerëzore, punonjës nga departamente dhe shërbime të tjera me të cilët punonjësi i vlerësuar duhet të bashkëpunojë rregullisht. Ata duhet të mësojnë zbatimin e saktë të metodave të vlerësimit, të mësojnë se si të përdorin informacionin e marrë si rezultat i vlerësimit të performancës së stafit. Trajnimi special dhe trajnimi i ofruar nga disa qendra trajnimi mund të jetë një ndihmë e madhe në këtë.

Vlerësimi i performancës së personelit mund të shërbejë si një mjet që mund të ndihmojë një menaxher të arrijë qëllimet e organizatës dhe departamentit. Sidoqoftë, në të njëjtën kohë, menaxheri jo vetëm që duhet të jetë i përgatitur mirë në metodat ekzistuese të vlerësimit, por gjithashtu të jetë në gjendje të zgjedhë saktë metodat që janë më të përshtatshme si gjatë marrjes së vendimeve administrative ashtu edhe kur merren vendime që lidhen me zhvillimin e punonjësve.

Për zhvillim të suksesshëm organizata duhet të njohë perspektivat e saj, të korrigjojë gabimet dhe të përmirësohet vazhdimisht. Këto detyra zgjidhen në mënyrë efektive përmes vlerësimit të personelit. Aftësitë e tij lejojnë që shërbimet e burimeve njerëzore të kryhen në mënyrë më efektive politika e personelit, dhe që menaxherët të pranojnë kompetent vendimet e menaxhmentit që synojnë përmirësimin e performancës së stafit. Si të përdorni vlerësimin e personelit për të arritur performancë të lartë përshkruhet në artikull.

Vlerësimi përdoret si për punonjësit ekzistues ashtu edhe për aplikantët. Një nga mjetet që do të ndihmojë në kryerjen e një vlerësimi të cilësisë është një profil punonjës i suksesshëm. Siç tregon praktika, përpilimi i tij nuk është aq i thjeshtë. Në fund të fundit, çdo shef departamenti mund të ketë idetë e veta për këtë.

Vlerësimi i personelit: pse është i nevojshëm?

Pasi menaxheri të ketë vendosur të kryejë një procedurë vlerësimi të personelit, është e nevojshme të analizohen metodat ekzistuese dhe, mbi bazën e saj, të zgjidhet ajo që do të përdoret. Tjetra, ju duhet të krijoni grupi i punës për vlerësimin e personelit, përgjegjësitë e të cilit do të përfshijnë zhvillimin e një plani veprimi për zhvillimin dhe zbatimin e sistemit të vlerësimit. Pas miratimit të planit, duhet të përgatisni dokumentet e mëposhtme:

Krijoni kërkesa vlerësimi për çdo punonjës ose grup punëtorësh.

Përgatitni një fletë vlerësimi për ta plotësuar gjatë procesit të inspektimit.

një intervistë e rregullt.

Metoda nr. 4

Metoda e krahasimit të çiftëzuar

Shpesh përdoret për vlerësimin në grup. Në këtë rast, një grup punonjësish që punojnë në të njëjtin pozicion merret në kampion dhe krahasohen treguesit e performancës së tyre. Më pas ndërrohen çiftet dhe bëhet sërish krahasimi. Si rezultat, për secilin pjesëmarrës përmblidhet një total, përcaktohet se sa shpesh ishte i pari në çiftin e tij dhe bazuar në këto të dhëna përpilohet një vlerësim i suksesit të tij.

Metoda nr. 5

Metoda e situatave vendimtare

Ky term zakonisht i referohet momenteve tipike të punës në një pozicion të caktuar. Gjatë procesit të vlerësimit, punonjësi monitorohet për të kuptuar se si mund të veprojë në një situatë të caktuar dhe për të vlerësuar korrektësinë e vendimeve që merr. Është e rëndësishme të theksohet se kjo teknikë jep rezultatin më të mirë kur vlerësimi nuk kryhet nga një koleg apo specialist i burimeve njerëzore, por nga mbikëqyrësi i menjëhershëm i punonjësit. Për më tepër, kjo mund të bëhet edhe gjatë orarit të punës, pa informuar punonjësin.

Metoda nr. 6

Metoda e krahasimit

E përdorur shpesh në vlerësime, është shumë e dobishme dhe e rëndësishme në rastet kur është e nevojshme të vlerësohet se sa i përshtatshëm është një punonjës për pozicionin që ai ose ajo zë. Para së gjithash, duhet të bëni një listë me kriteret që duhet të plotësohen ky punonjës. Pastaj atij i jepen një sërë detyrash specifike, për përmbushjen e të cilave do të jetë e nevojshme të demonstrohen cilësitë e përzgjedhura për vlerësim. Kur analizoni rezultatet, rekomandohet të përdorni një shkallë vlerësimi me 7 pikë. Ju mund të krahasoni vlerat e marra me një rezultat të caktuar referimi ose të përcaktoni më të mirën midis specialistëve për të njëjtin pozicion përmes një krahasimi të thjeshtë.

Metoda nr. 7

Metoda e vëzhgimit

Monitorimi i sjelljes mund të jetë më efektiv se metodat e tjera të vlerësimit të menaxhmentit dhe punonjësve të zakonshëm. Por zbatimi i tij kërkon dukshëm më shumë burime, pasi vëzhguesi do të duhet të kryejë këtë punë vlerësimi për një periudhë mjaft të gjatë kohore. E veçanta e metodës është se një studim i tillë gjurmon rastet kur sjellja e punonjësit ishte specifike në një farë mënyre, dhe aspektet pozitive dhe negative janë të rëndësishme. Disavantazhi i metodës është shpenzimi sasi e madhe koha për të marrë një rezultat të saktë dhe nevojën për përqendrim të shtuar të vëzhguesit.

Metoda nr. 8

Metoda e modelimit të situatës

Duke krijuar afër kushte reale situatat e punës dhe menaxhimit, për shembull, zhvillimi i draft dokumenteve, përzgjedhja e dokumenteve të biznesit, intervistat. Kriteret e vlerësimit në këtë rast do të jenë aftësia e punonjësit për të organizuar punën dhe planifikimin. Gjithashtu vlerësohet stili i punës, fleksibiliteti dhe rezistenca ndaj stresit.

Metoda nr. 9

Metodat psikologjike

vlerësimet janë shumë të njohura sot. Sidoqoftë, kur planifikoni t'i përdorni ato në vlerësimin e personelit, duhet të kuptoni qartë se vetëm një psikolog i kualifikuar mund të zbatojë dhe interpretojë çdo metodë të tillë. Psikologët profesionistë, duke përdorur teste dhe ushtrime të veçanta, vlerësojnë praninë dhe shkallën e zhvillimit të disa karakteristikave te punëtorët. Është e rëndësishme të kuptohet se nuk janë rezultatet që vlerësohen këtu, por potenciali i punonjësit. NË kompani moderne këto metoda përdoren shpesh për të identifikuar potencialin e lidershipit tek punonjësit, me një sy drejt udhëheqësve të ardhshëm.

Metoda nr. 10

Metoda e intervistës në situatë

Punonjësve u jepen përshkrime të situatave identike dhe më pas u bëhen pyetje se si t'i zgjidhin ato.

Ekzistojnë gjithashtu metoda më pak të zakonshme të vlerësimit të personelit, me ndihmën e të cilave mund të analizoni në mënyrë gjithëpërfshirëse punonjësit e çdo ndërmarrje. Ndër këto metoda janë:

Metoda e vlerësimit 360 gradë. Punonjësi duhet të vlerësohet jo vetëm nga kolegët dhe eprorët e menjëhershëm, por edhe nga klientët, partnerët e kompanisë, furnitorët etj. Ata plotësojnë formularë të njëjtë vlerësimi, të cilët më pas përpunohen me kompjuter.
Metoda e lojërave të biznesit përdoret më shpesh jo për një punonjës, por për të gjithë ekipin. Punëtorëve u paraqitet një detyrë virtuale për të cilën ata duhet të zgjedhin zgjidhje. Kështu vlerësohen në mënyrë lozonjare një shumëllojshmëri e aftësive të punës dhe profesionalizmit.

përdorni rezultatet e vlerësimit të personelit?” varet drejtpërdrejt nga qëllimet dhe objektivat me të cilat përballet punëdhënësi. Si rregull, objektivat kryesore janë rritja e produktivitetit të punës dhe cilësisë së produktit, përcaktimi i vektorit të zhvillimit të punonjësve, zhvillimi i sistemeve të reja teknologjike dhe rritja e motivimit të stafit. Duke përdorur rezultatet e vlerësimit, ju mund të identifikoni potencialin e punonjësve që kanë aftësitë dhe aftësitë e nevojshme për rritjen e karrierës.

Drejtor i PwC, Shef i Menaxhimit të Talenteve

Është e mundur të promovohen studentë të shkëlqyer bazuar në rezultatet e vlerësimit. Nëse është e menduar dhe gjithëpërfshirëse

Në të vërtetë, gjatë vlerësimit, zbulohen arritjet reale të punonjësve dhe kompetencat e tyre. Kur kryeni një qendër vlerësimi, plotësoni katër kërkesa. Së pari: vendosni kriteret e vlerësimit të cilësisë, lidhni ato me strategjinë dhe kulturën e korporatës kompanitë. Së dyti, trajnoni vlerësuesit tërësisht në mënyrë që ata të gjykojnë objektivisht. Së treti: shpjegoni qëllimin e vlerësimit për punonjësit, përndryshe ata do ta trajtojnë atë me përbuzje dhe nuk do të hapen. Së katërti: merrni parasysh karakteristikat personale të njerëzve. Për shembull, ekstrovertët shpesh kanë një avantazh gjatë lojërave të biznesit dhe detyrave në grup. Por në jeta reale introvertët janë shpesh më të fortë dhe më të suksesshëm.

Bazuar në rezultatet e vlerësimit, zakonisht mbahet një takim, në të cilin ftohen si vetë punonjësi ashtu edhe mbikëqyrësit e tij të menjëhershëm, si dhe një specialist nga departamenti i BNJ. Para bisedës, menaxheri ose specialisti i burimeve njerëzore hartojnë një fletë vlerësimi përfundimtar bazuar në rezultatet e certifikimit. Në një bisedë, ka kuptim të diskutoni vlerësimet në të cilat mospërputhjet më të mëdha janë të dukshme midis punonjësit dhe menaxherit, dhe të bëni komente dhe sugjerime.

Menaxheri prezanton punonjësin me planin e zhvillimit, bie dakord dhe diskuton detyra të reja. Nëse merret një vendim për transferimin e një punonjësi në një pozicion tjetër, bihet dakord për një ndryshim në pagë ose për caktimin e një shtesë.

Të njohura në kategorinë: