Prodhimi i dobët si një sistem i ri menaxhimi. Procesi i parandalimit të gabimeve i përdorur në sistemet Lean. Për çfarë duhet të përgatiteni përpara se të filloni të zbatoni teknikat e prodhimit Lean

Prodhim i dobët(Sistemi i dobët) është qasje e veçantë për organizimin e menaxhimit në ndërmarrje. Ai synon të përmirësojë cilësinë e punës duke reduktuar mbetjet. Michael Vader flet për ndërlikimet e këtij koncepti në librin e tij. Mjetet e prodhimit të ligët përdoren në të gjitha fazat e aktiviteteve të një ndërmarrje - nga dizajni deri te shitjet e produkteve. Le t'i shikojmë ato në mënyrë më të detajuar.

Mjetet e prodhimit të dobët dhe thelbi i tyre

Parimet bazë u zhvilluan në fund të viteve 1980 dhe 1990. Qëllimi kryesor Sistemi është reduktimi i aktiviteteve që nuk i shtojnë vlerë produktit të prodhuar gjatë gjithë ciklit të tij jetësor. Kur zgjidhni mjetet dhe metodat e prodhimit të dobët, duhet të udhëhiqeni nga parimet e mëposhtme:

1. Zhvilloni lidershipin në çdo nivel të menaxhimit të procesit.
2. Drejtuesit e ekipit duhet të zhvillojnë strategji afatgjata dhe afatshkurtra duke përdorur informacionin e marrë nga vartësit.
3. Secili udhëheqës është përgjegjës për rezultatet e projekteve të tij.

Përdorimi i mjeteve të prodhimit të dobët ka për qëllim kryesisht përmirësimin e cilësisë së punës. Ai duhet të vlerësohet në të gjitha nivelet, dhe rezultatet duhet të ndahen nga të gjithë punonjësit. Ndërmarrja duhet të zhvillojë udhëzime dhe rregulla të qarta për çdo grup specialistësh. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të sigurohet marrëdhënia e tyre e ngushtë dhe ndihma reciproke. Është e nevojshme të trajnohet stafi në afatshkurtër identifikoni gabimet e prodhimit dhe korrigjoni ato po aq shpejt. Për të përfshirë të gjithë punonjësit në zbatimin e konceptit, duhet të zhvillohen disa standarde parametrat kryesorë cilësisë.

Mjetet e Lean Manufacturing Tools: Një Mini-Udhëzues

Detyra kryesore e menaxhmentit të ndërmarrjes, duke u përpjekur të përmirësojë cilësinë e produktit duke reduktuar humbjet, është krijimi i një plani veprimi të zhvilluar qartë. Zhvillimi i udhëzimeve dhe rregullave duhet të sigurojë formimin e një sistemi të integruar dhe të rrisë motivimin e stafit. Ata duhet të kenë një lidhje logjike me njëri-tjetrin. Sistemi identifikon mjetet kryesore të mëposhtme të prodhimit:

1. Menaxhimi vizual.
2. "Pak në kohë."
3. Proceset standarde të funksionimit.
4. Harta.
5. Organizimi i vendeve 5S.
6. Cilësi e integruar.

TRM

Mirëmbajtja totale produktive përfaqëson mirëmbajtjen totale të procesit. Siç u përmend më lart, mjetet e prodhimit të dobët kanë për qëllim reduktimin e humbjeve. Si rregull, ato shoqërohen me ndërprerje të pajisjeve për shkak të prishjeve dhe mirëmbajtjes së tepërt. Ideja kryesore e TRM është përfshirja e të gjithë punonjësve të ndërmarrjes në proces, dhe jo vetëm specialistëve të shërbimeve individuale. Kështu, çdo punonjës duhet të dijë specifikat e mirëmbajtjes së pajisjeve dhe të jetë në gjendje ta rregullojë shpejt problemin vetë. Suksesi i përdorimit të TRM-së varet nga sa mirë përcillet ideja dhe sa pozitivisht pritet nga stafi.

Fazat e TRM

Zbatimi i mjeteve të prodhimit të dobët kërkon ndjekjen e një modeli të caktuar. E veçanta e TRM është se, në bazë të kësaj qasjeje, është i mundur një transformim i planifikuar dhe i qetë i sistemit ekzistues të shërbimit në ndërmarrje në një më të avancuar. Për këtë qëllim, në kuadër të TRM-së ofrohen fazat e mëposhtme:

1. Riparim operacional. Ai përfshin një përpjekje për të përmirësuar sistemin ekzistues duke identifikuar zonat e dobëta në të.
2. Mirëmbajtja parashikuese. Ne po flasim për organizimin e mbledhjes së informacionit në lidhje me problemet ekzistuese në funksionimin e pajisjeve për analizën e mëvonshme të të dhënave. Në të njëjtën kohë është planifikuar mirëmbajtja parandaluese e makinerive.
3. Mirëmbajtja korrigjuese. Në kuadër të tij, pajisjet po përmirësohen për të eliminuar shkaqet e dështimeve sistematike.
4. Shërbim autonom. Ai përfshin shpërndarjen e funksioneve që lidhen me sigurimin e funksionimit të pandërprerë të makinerive midis shërbimeve të riparimit dhe operacionit të ndërmarrjes.
5. Përmirësim i vazhdueshëm. Ky element përfshin të gjitha mjetet e prodhimit të dobët. Përmirësimi i vazhdueshëm në fakt nënkupton përfshirjen e punonjësve në kërkimin e vazhdueshëm të shkaqeve të humbjeve dhe propozimin e mënyrave për eliminimin e tyre.

Menaxhimi vizual

Ai përfaqëson një rregullim të tillë të pjesëve, veglave, operacioneve të prodhimit, informacionit për efikasitetin e punës, në të cilin ato do të jenë qartë të dukshme. Kjo do t'u sigurojë pjesëmarrësve të procesit mundësinë për të vlerësuar gjendjen e të gjithë sistemit me një shikim. Zbatimi i menaxhimit vizual kryhet në disa faza:

1. Po organizohen punë.
2. Vizualizohen informacione të rëndësishme në lidhje me sigurinë, standardet e cilësisë, operacionet dhe përdorimin e pajisjeve.
3. Rezultatet tregohen dhe efikasiteti i procesit vlerësohet.
4. Vendimet merren në përputhje me informacionin e vizualizuar.

Procedurat standarde

Duhet të theksohet se mjetet e prodhimit të dobët janë të dizajnuara në atë mënyrë që përdorimi i tyre mund të kryhet vetëm në mënyrë gjithëpërfshirëse. Përndryshe, aktiviteti nuk do të sjellë efektin e pritur. Në kuadër të sistemit, udhëzime të veçanta, në të cilën përcaktohet sekuenca hap pas hapi e ekzekutimit të çdo operacioni. Rekomandimet gojore ose shtrembërohen ose harrohen. Në këtë drejtim, ato zëvendësohen me udhëzime me shkrim, për të cilat ekzistojnë kërkesat e mëposhtme:

1. Ato duhet të jenë të lehta për t'u kuptuar. Për këtë qëllim, në vend të teksteve të gjata, përdoren diagrame, vizatime, fotografi dhe simbole të veçanta.
2. Rishikohet dhe përditësohet vazhdimisht në përputhje me ndryshimet në rendin e operacioneve.
3. Zhvilluar së bashku me punonjësit. Kjo do të sigurojë besueshmërinë e tyre dhe do të sigurojë që ata të perceptohen pozitivisht.

Pikërisht në kohë

Just In Time është një mënyrë për të reduktuar kohët e ciklit të prodhimit duke ofruar shërbime, materiale dhe burime të tjera vetëm kur ato nevojiten. Kjo lejon që të kryhen aktivitetet e mëposhtme:

1. Ulni vëllimet e grupeve në minimumin ekonomikisht të dobishëm.
2. Balanconi numrin e punonjësve, pajisjet, materialet.
3. Produkte "tërheqëse" - produktiviteti i operacioneve aktuale përcaktohet nga nevojat e atyre të ardhshme.
4. Përdorni metoda audiovizive për të monitoruar gjendjen e produktit dhe ngarkesën e punës së makinerive.
5. Delegoni vendimmarrjen për menaxhimin e lëvizjes së mallrave në nivelin më të ulët të mundshëm.

Harta

Ai paraqet procesin e krijimit të një diagrami të thjeshtë grafik që përshkruan vizualisht informacionin dhe rrjedhat materiale që kërkohen për të ofruar shërbime ose produkte për përdoruesit fundorë. Hartimi ju lejon të identifikoni menjëherë pengesat dhe, bazuar në rezultatet e analizës së tij, të përcaktoni operacionet dhe kostot joproduktive. Bazuar në këtë, hartohet një plan përmirësimi. Koha e krijimit të vlerës zakonisht merret si periudha e punës përmes së cilës produkti transformohet në mënyrë që konsumatori të jetë i gatshëm të paguajë për të. Rrjedha e krijimit është të gjitha aktivitetet që janë të nevojshme për ta prodhuar atë. Siç tregon praktika, në shumicën e ndërmarrjeve humbjet arrijnë deri në 80%.

Fazat e krijimit të një diagrami

Hartimi përfshin aktivitetet e mëposhtme:

1. Dokumentimi i gjendjes aktuale. Në këtë fazë, procesi i krijimit të ndonjë vlere (ose një grupi të tyre) përshkruhet në detaje. Në këtë rast, të gjitha gjendjet dhe operacionet, koha e kërkuar, numri rrjedhat e informacionit, numri i punonjësve dhe kështu me radhë.
2. Analiza. Hartëzimi kryhet për të identifikuar aktivitetet që krijojnë dhe nuk krijojnë vlerën e produktit. Disa nga këto të fundit nuk mund të eliminohen (për shembull, kontabiliteti). Sidoqoftë, ato duhet të optimizohen sa më shumë që të jetë e mundur. Të tjerat mund të eliminohen ose bashkohen. Për të zbatuar këto detyra, është e nevojshme të zbulohen kërkesat e klientit për cilësinë e produktit dhe vetitë e tij të konsumatorit. Bazuar në këtë, përcaktohen ato karakteristika që nuk mund të përjashtohen në asnjë rrethanë dhe ato që mund të rregullohen me marrëveshje.
3. Krijoni një diagram të gjendjes së ardhshme. Kjo hartë pasqyron situatën ideale pasi të jenë bërë të gjitha ndryshimet e planifikuara. Në të njëjtën kohë, identifikohen humbje të fshehura për eliminimin e tyre të mëvonshëm.
4. Zhvilloni një plan përmirësimi. Në këtë fazë, përcaktohen metodat e kalimit në gjendjen ideale (të ardhshme), caktohen detyra specifike, vendosen afatet dhe personat përgjegjës për zbatimin e programit.

Cilësi e integruar

Kjo teknikë ju lejon të menaxhoni gjendjen e një produkti direkt në pikën e krijimit të tij. Cilësia e integruar përfshin:

5S

Ky sistem përfshin shpërndarjen dhe organizimin efektiv të hapësirës së punës. Ai, si mjetet e tjera të prodhimit të dobët, ndihmon në përmirësimin e kontrollit të zonës dhe kursen kohë. Sistemi përfshin:

1. Renditja.
2. Përdorimi racional i hapësirës.
3. Pastrimi.
4. Standardizimi.
5. Përmirësimi.

Sistemi 5S ju lejon të zvogëloni numrin e gabimeve në dokumente, të krijoni një klimë të rehatshme në ndërmarrje dhe të rrisni produktivitetin. Avantazhi i padyshimtë i këtij mjeti është mungesa e nevojës për të përdorur teoritë dhe teknologjitë e reja të menaxhimit.

Prodhimi i dobët identifikon 7 lloje humbjesh:

Transporti– transporti i produkteve të gatshme dhe puna në vazhdim duhet të optimizohet për sa i përket kohës dhe distancës. Çdo lëvizje rrit rrezikun e dëmtimit, humbjes, vonesës etj. dhe më e rëndësishmja, sa më gjatë të lëvizë produkti, aq më të mëdha janë kostot e përgjithshme. Transporti nuk i shton vlerë produktit dhe konsumatori nuk është i gatshëm të paguajë për të.

Inventari - sa më shumë inventar të jetë në depo dhe në prodhim, aq më shumë para të gatshme "ngrihen" në këto inventarë. Inventari nuk i shton vlerë produktit.

Lëvizja – lëvizja e panevojshme e operatorëve dhe pajisjeve rrit kohën e humbur, gjë që përsëri çon në rritje të kostos pa rritur vlerën e produktit.

Në pritje – Produktet që janë në punë në vazhdim dhe presin të përpunohen rrisin koston pa shtuar vlerë.

Mbiprodhimi– kjo lloj humbje është më e rëndësishmja nga të gjitha. Produktet e pashitura kërkojnë kosto prodhimi, kosto magazinimi, kosto kontabël etj.

Teknologjia – kjo lloj humbje shoqërohet me faktin se teknologjia e prodhimit nuk lejon që të gjitha kërkesat e konsumatorit përfundimtar të zbatohen në produkt.

Defektet – çdo defekt çon në kosto shtesë të kohës dhe parave.

Llojet e mbetjeve që konsideron Lean Manufacturing janë të njëjta me ato në qasjen Kaizen. Ndonjëherë një lloj tjetër humbje i shtohet sistemit Lean - humbje nga vendosja e gabuar e personelit. Kjo lloj humbje ndodh nëse personeli kryen punë që nuk korrespondojnë me aftësitë dhe përvojën e tyre.

Veglat e prodhimit të dobët

Prodhimi i dobët është zhvillimi logjik shumë qasje të menaxhimit të krijuara në menaxhimin japonez. Prandaj, sistemi Lean përfshin një numër të madh mjetesh dhe teknikash nga këto qasje, dhe shpesh menaxhmenti i afrohet vetë. Është mjaft e vështirë të renditësh të gjitha mjetet dhe teknikat. Për më tepër, përbërja e mjeteve të përdorura do të varet nga kushtet e detyrave specifike të një ndërmarrje të caktuar. Mjetet dhe qasjet kryesore të menaxhimit që janë pjesë e mjeteve të prodhimit të dobët janë:

Mjetet e Menaxhimit të Cilësisë –

5S - Organizimi i hapësirës së punës. Vizualizoni problemet, zbuloni shpejt devijimet dhe rrezik potencial

për shëndetin, cilësinë, prodhimin.

Analiza e ngushticës / Gjetja e një blloku të ngushtë.

Përcaktimi i pengesës në zinxhirin e prodhimit që nuk lejon të prodhohet më shumë ose më shpejt. Një përmirësim në ngushticën çon në një përmirësim të produktivitetit dhe rendimentit të linjës së prodhimit. Ju po forconi hallkën më të dobët në zinxhirin tuaj të prodhimit.

Ndërtimi i një fluksi (Continuous Flow) - Ndërtimi i prodhimit rrjedh pa ndalesa dhe akumulim buferi. Shumë lloje të humbjeve eliminohen: inventari i tepërt, koha, transporti.

Gemba ("vendi i betejës"). Kjo qasje na kujton se gjërat më të rëndësishme nuk ndodhin në zyra, por direkt në vendin e prodhimit. Përfshirja e menaxhimit, reduktimi i shpejtësisë së reagimit ndaj problemeve, forcimi i disiplinës, marrja e informacionit të dorës së parë pa shtrembërim.

Heijunka (heijunka, Heijunka). Ky është një mjet për nivelimin e porosive në prodhim.

Duke përdorur këtë mjet, porosia e klientit ndahet në tufa të vogla dhe renditet në një renditje të veçantë, duke ju lejuar të reduktoni rreziqet dhe të prodhoni një shumëllojshmëri produktesh në periudha të shkurtra kohore. Koha e prodhimit zvogëlohet, çdo produkt (variant) prodhohet më shpesh dhe nevoja për stokun e materialeve zvogëlohet. Në rast ndalimesh, ju keni një gamë të plotë produktesh për t'i furnizuar klientit.

Vetëm në kohë (JIT). Një metodë prodhimi dhe shpërndarjeje e bazuar në "tërheqjen" saktësisht të sasisë së përbërësve dhe produkteve të gatshme për të cilat klienti ka nevojë për momentin.

Përdorimi i JIT është i pamundur pa sistemet e punës "Line flow", Heijunka, Kanban, Standardizim, Takt time. Një mënyrë jashtëzakonisht efektive për të reduktuar inventarët e materialeve, produkteve të gatshme dhe madhësinë e hapësirës së zënë. Kjo metodë gjithashtu përmirëson fluksin e parave. Përmirësim i vazhdueshëm (Kaizen). Përpjekjet e përbashkëta të të gjithë punonjësve të kompanisë për të arritur fitore të përditshme, arritje dhe përmirësime në prodhim. Efekti i përgjithshëm sinergjik, përpjekjet e përbashkëta të të gjithë punonjësve ndihmojnë për të gjetur mundësi pothuajse të pakufizuara për të ulur kostot dhe për të zvogëluar humbjet. Nëse një kompani ka një kulturë të përmirësimit të vazhdueshëm, ajo bëhet praktikisht

makinë me lëvizje të përhershme

për të reduktuar humbjet. Kanban (Sistemi i tërheqjes, Kanban). Një metodë e rregullimit të rrjedhës së materialeve dhe produkteve të gatshme, si brenda ndërmarrjes ashtu edhe jashtë saj (me furnitorët dhe klientët). Metoda bazohet në një sistem sinjalesh që tregojnë nevojën për komponentë ose produkte të gatshme. Reduktimi i humbjeve, inventari i tepërt, mbiprodhimi. Është vënë re se kur funksionon sistemi Kanban, rezultatet e inventarit të magazinës janë shumë më të mira.

KPI, Treguesit kryesorë. Një sistem metrikash i krijuar posaçërisht për të analizuar fushat kritike të aktiviteteve të një organizate. KPI është një drejtues i fuqishëm për një ekip.

Treguesit më të mirë

janë gjithmonë të lidhura me qëllimet strategjike të kompanisë, ndihmojnë në identifikimin e rreziqeve dhe humbjeve në kohën e duhur, punonjësit kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në tregues. Muda (humbje). Çdo gjë që nuk i sjell vlerë klientit. Reduktimi i mbetjeve është qëllimi i të gjithë sistemit të prodhimit të dobët. Ju duhet të njihni të gjitha llojet e humbjeve dhe të jeni në gjendje t'i identifikoni ato në një fazë të hershme. zbatimin e ndryshimeve dhe përmirësimeve. Ne kemi shkruar dhe po shkruajmë dhe do të vazhdojmë të shkruajmë për të. Teknika PDCA është kryesisht qasje sistematike për të zgjidhur problemet, për të zbatuar ndryshime dhe përmirësime.

Dhe në botën e çmendur të prodhimit, kjo qëndrueshmëri dhe maturi është shumë e vlefshme.

Poka-Yoke, poka-yoke (Mbrojtje nga gabimi, mbrojtje nga budallai). Zhvillimi i metodave të parandalimit të gabimeve direkt në procesin e prodhimit. Qëllimi është të arrihen 0 defekte. Parandalimi i gabimeve është më i lirë se inspektimi, kontrolli dhe verifikimi. Analiza e shkakut rrënjësor. Ne duhet të vrasim shkaqet rrënjësore, jo të luftojmë pasojat e tyre. Ka shumë metoda për zbulimin e shkaqeve rrënjësore - metoda më e thjeshtë është të pyesësh pse pesë herë radhazi (metoda "5 Pse?").

Largimi i indigjenëve

shkaqet e problemeve , ju jeni të garantuar të parandaloni që këto probleme të ndodhin në të ardhmen. SMED, Shkëmbim Një Minutësh i Die. Një grup metodash teorike dhe praktike që ju lejojnë të zvogëloni kohën e konfigurimit dhe ndërrimit të pajisjeve. Ndryshimet bazohen në dy grupe veprimesh: të jashtme dhe të brendshme. Ato të brendshme kryhen pasi pajisja është ndalur, ato të jashtme mund të kryhen gjatë kohës që pajisja është në punë. Qëllimi i teknikës SMED është të transformojë operacionet e brendshme në të jashtme. Thjeshtëson prodhimin e tufave të vogla dhe rrit kohën e dobishme të funksionimit të pajisjeve.

6 arsye për humbjen e produktivitetit.

Punë e standardizuar. Një procedurë (udhëzim) e dokumentuar që regjistron përvojën më të mirë në kryerjen e një operacioni të caktuar.

Ky dokument është "i gjallë", përditësohet dhe përditësohet vazhdimisht. Nëse një kompani ka disa makina identike, ato duhet të përdorin një metodë të vetme të standardizuar operimi. Reduktimi i humbjeve duke përhapur praktikat më të mira. Reduktimi i rreziqeve të cilësisë. Koha e Takt. Ky është intervali kohor ose frekuenca me të cilën konsumatori kërkon produkte të gatshme. Ose intervali kohor ose frekuenca me të cilën ne i dërgojmë këto produkte të gatshme klientit/konsumatorit tonë.

I përgjigjet pyetjes se me çfarë produktiviteti duhet të ketë çdo qelizë prodhuese apo secila

vendi i prodhimit

për të përmbushur kërkesat e klientëve.

TPM, Mirëmbajtja totale parandaluese. Një ide e rëndësishme e TPM është përfshirja e të gjithë personelit të ndërmarrjes, dhe jo vetëm e shërbimeve teknike, në procesin e mirëmbajtjes së pajisjeve. Qëllimi i TPM është të rrisë jetëgjatësinë e pajisjeve. Më pak prishje, më pak kohë joproduktive, më pak gabime dhe më pak ndikim në cilësi nga ana e pajisjes.

VSM. Krijimi i një harte të rrjedhës së vlerës. Kjo metodë ju ndihmon të shihni transaksione të vlefshme dhe ato që nuk shtojnë vlerë. Duke krijuar një hartë, ju do të kuptoni më mirë procesin tuaj dhe do të shihni humbjet tuaja. Kjo është një metodë e shkëlqyer e planifikimit për ndryshimet e ardhshme. Visual Factory (Visualization). Një metodë e treguesve të thjeshtë dhe të kuptueshëm që përdoret në një fabrikë për të shkëmbyer informacion. Lejon këdo të kuptojë situatën aktuale në prodhim (për shembull, jeshile - pa probleme, e kuqe - ka probleme).

prodhimi fayol menaxhimi i ligët

• Prodhimi i dobët (në tekstin e mëtejmë referuar si menaxhim i dobët, i dobët,
• prodhimi i dobët
• ) - një sistem masash që synojnë uljen e kostove dhe përmirësimin e cilësisë së proceseve të prodhimit, i cili filloi në mesin e shekullit të njëzetë në Toyota dhe u zhvillua më pas nga studiuesit amerikanë.
• Objektivat e Prodhimit të Lean:
• 1) reduktimi i kostove, duke përfshirë punën;
• 2) zvogëlimi i kohës së zhvillimit të produkteve të reja;

3) zvogëlimi i kohës së nevojshme për krijimin e produkteve;

• 1) eliminimi i humbjeve në të gjitha format e tyre;
• 2) përfshirja e të gjithë personelit të ndërmarrjes në përmirësimin e proceseve të prodhimit;
• 3) ideja se përmirësimi duhet të kryhet vazhdimisht.

Toyota ka identifikuar shtatë lloje humbjesh që janë tipike për lloje të ndryshme ndërmarrjesh, si në prodhim ashtu edhe në shërbim. Lufta për eliminim u bë baza e filozofisë së "kursimit".

• 1) Prodhimi i produkteve të tepërta. Sipas ekspertëve të Toyota, burimi më i madh i humbjeve është prodhimi i produkteve në vëllime më të mëdha se sa është e nevojshme në fazën tjetër. procesi i prodhimit ndërmarrjeve.
• 2) Kohë joproduktive për shkak të organizimit ose arsye teknike. Metrikat që përdoren zakonisht për të matur pajisjet dhe kohën e pushimit të punëtorëve janë efikasiteti i pajisjeve dhe produktiviteti i punonjësve. Më pak e dukshme është koha joproduktive e një operatori makinerie që punon në një punë në zhvillim e sipër që nuk është e nevojshme për momentin.
• 3) Transporti. Lëvizja e materialeve dhe pjesëve në të gjithë ndërmarrjen, si dhe ringarkimi (transportimi) i dyfishtë ose i trefishtë i produkteve të papërfunduara nuk i shtojnë vlerë produktit final të ndërmarrjes. Ju mund të zvogëloni sasinë e humbjeve nëse ndryshoni paraqitjen pajisje teknologjike në punëtori, duke reduktuar distancat midis operacioneve teknologjike, duke vendosur rrugë racionale për transportin e lëndëve të para dhe produkteve gjysëm të gatshme dhe duke zgjedhur vendndodhjen e saktë punë.
• 4) Procesi teknologjik. Burimi i humbjeve mund të jetë procesi. Disa operacione prodhuese janë rezultat i dizajnit të dobët të komponentëve të produktit ose proceseve të përpunimit të materialit, ose mirëmbajtjes së dobët të pajisjeve. Prandaj, në procesin e përmirësimit të organizimit të prodhimit, ato thjesht mund të eliminohen pa dhimbje.
• 5) Inventarët. Çdo rezervë duhet të bëjë që menaxhmenti i ndërmarrjes të përpiqet të gjejë mundësi për likuidimin e tyre. Sidoqoftë, duhet të filloni me arsyet që shkaktojnë shfaqjen e stoqeve: duke eliminuar këto arsye, mund të arrini një ulje të vëllimit (ose eliminim të plotë) të stoqeve.
• 6) Lëvizjet e punonjësit në vendin e punës. Nga jashtë, një punonjës mund të duket i zënë, por në realitet, puna e tyre nuk krijon ndonjë vlerë të shtuar. Një burim i gjerë i reduktimit të humbjeve që vijnë nga lëvizjet e panevojshme është thjeshtimi i punës.
• 7) Produkte me defekt. Humbjet e prodhimit si rezultat i cilësisë së dobët të produktit janë shpesh mjaft të rëndësishme. Kostoja e përgjithshme e ruajtjes së cilësisë së produktit është shumë më e lartë se sa besohet përgjithësisht, dhe për këtë arsye është e rëndësishme të identifikohen shkaqet e këtyre kostove.

Jeffrey Liker ekzaminoi përvojën e prodhimit të Toyota së bashku me James Womack dhe Daniel Jones. Në librin "Rruga Toyota: 14 Parimet e Menaxhimit të Kompanisë Lider në Botë", ai identifikoi llojin e tetë të mbeturinave: potencialin krijues të parealizuar të punonjësve (humbja e kohës, ideve, aftësive, mundësive për përmirësim dhe përvojës së fituar për shkak të mungesës së vëmendjes ndaj punonjësit të cilët nuk keni kohë t'i dëgjoni).

Chet Marchwinski dhe John Shook theksojnë dy burime të tjera humbjeje - mura dhe muri, që do të thotë respektivisht "pabarazi" dhe "mbingarkim".

Mura - pabarazi në kryerjen e punës, si p.sh. një orar i luhatshëm i punës i shkaktuar jo nga luhatjet në kërkesën e përdoruesit fundor, por më tepër nga karakteristikat e sistemit të prodhimit, ose nga ritmi i pabarabartë i punës në një operacion, duke bërë që operatorët të nxitojnë dhe pastaj prisni. Në shumë raste, menaxherët mund të eliminojnë pabarazitë duke niveluar planifikimin dhe duke i kushtuar vëmendje ritmit të punës.

Muri - mbingarkesa e pajisjeve ose operatorëve që ndodh kur punoni me një shpejtësi ose ritëm më të madh dhe me përpjekje më të madhe për një periudhë të gjatë kohore - në krahasim me ngarkesën e projektimit (projekt, standardet e punës).

Në librin Lean Manufacturing: Si të eliminoni mbeturinat dhe ta bëni kompaninë tuaj të përparojë, James Womack dhe Daniel Jones përshkruajnë parimet e mëposhtme të menaxhimit të dobët:

• 1) Përcaktimi i vlerës së produktit.
• 2) Përcaktimi i rrjedhës së vlerës së produktit.
• 3) Ndërtimi i një fluksi të vazhdueshëm të krijimit të vlerës së produktit.
• 4) Tërheqja e produktit nga konsumatori.
• 5) Përpjekja për përsosmëri.

Në veçanti, sistemi JIT është i aftë të sigurojë rrjedhje të vazhdueshme, por vetëm nëse koha e ndryshimit zvogëlohet ndjeshëm. Reduktimi i kohës për ndërrimin e pajisjeve nënkupton reduktimin e kohës për kalimin nga një lloj aktiviteti në tjetrin. Kjo bën të mundur që të bëni pak nga disa pjesë, të rirregulloni makinën, të bëni pak më shumë pjesë të tjera, etj. Kjo do të thotë, pjesët mund (dhe duhet) të prodhohen vetëm kur kërkohet nga faza e ardhshme e prodhimit.

Parimet bazë të prodhimit Lean nënkuptojnë ekzistencën instrumente të caktuara, me të cilat kompanitë krijojnë proceset e tyre të prodhimit.

Taiichi Ohno shkroi se sistemi i prodhimit të Toyota-s bazohet në dy shtylla: sistemin jidoka dhe në kohë.

Dorëzimi në kohë është një metodë planifikimi dhe menaxhimi, si dhe një filozofi prodhimi, qëllimi i së cilës është të kënaqë menjëherë kërkesën e konsumatorit. cilësi të lartë dhe pa humbje.

Shprehja "përdorim në kohë" fjalë për fjalë pasqyron përmbajtjen e këtij koncepti. Do të thotë lëshimi dhe ofrimi i mallrave dhe shërbimeve pikërisht kur ato nevojiten: as më herët, sepse atëherë do të presin në inventar, as më vonë, sepse atëherë klientët do të duhet t'i presin ato. Përveç faktorit kohë që përmban koncepti i JIT, ky koncept përfshin edhe kërkesat e cilësisë dhe efikasitetit.

Si ndryshon qasja JIT nga qasjet tradicionale për organizimin e prodhimit? Qasja tradicionale për organizimin e prodhimit supozon se çdo fazë e procesit të prodhimit "vendos" produktet e prodhuara në inventar. Ky stok është një inventar tampon ose rezervë sigurie për fazën e mëvonshme të prodhimit, i vendosur "në rrjedhën e poshtme" në procesin e përgjithshëm. Ky fazën tjetër Prodhimi merr inventarin e punës në proces nga inventari, e përpunon dhe e transferon në inventarin tjetër bufer. Këto inventarë veprojnë si kufij që ndajnë çdo fazë prodhimi nga fazat fqinje. Stoqet tampon e bëjnë çdo fazë prodhimi relativisht të pavarur, kështu që nëse Faza A ndalon së punuari për ndonjë arsye (p.sh. dështimi i pajisjes), Faza B mund të vazhdojë të funksionojë për të paktën për disa kohë. Seksioni "C" do të jetë në gjendje të vazhdojë të funksionojë edhe më gjatë sepse mbështetet nga dy rezerva buferike dhe do të ndalojë së funksionuari vetëm pasi të jetë përdorur i gjithë ky stok. Megjithatë, ky izolim relativ duhet paguar duke krijuar inventarë (kosto e kapitalit qarkullues) dhe duke reduktuar gjerësia e brezit(përgjigje e ngadaltë ndaj kërkesave të konsumatorëve). Ky është argumenti kryesor kundër qasjes tradicionale për organizimin e prodhimit.

Produktet e prodhuara gjatë prodhimit në kohë ushqehen drejtpërdrejt në fazën tjetër të prodhimit. Tani problemet që lindin në çdo fazë të prodhimit kanë një ndikim të ndryshëm në të gjithë procesin e prodhimit. Për shembull, nëse faza "A" ndalon së prodhuari produkte, faza "B" do ta vërejë këtë menjëherë dhe faza "C" gjithashtu do ta vërejë shumë shpejt. Problemi që ndodhi në fazën A tani bëhet i njohur shpejt për të gjithë sistemin, pasi ky problem prek sistemin në tërësi. Si rezultat i kësaj, përgjegjësia për zgjidhjen e problemit tani i caktohet jo vetëm personelit "A", por shtrihet në të gjithë personelin e ndërmarrjes. Kjo rrit shumë gjasat që problemi të zgjidhet shpejt, sepse është shumë e rëndësishme të shpërfillet. Me fjalë të tjera, duke parandaluar akumulimin e inventarëve ndërmjet fazave të prodhimit, ndërmarrja merr një mekanizëm për rritjen e efikasitetit të brendshëm të ndërmarrjes.

Jidoka (autonomizimi) është futja e inteligjencës njerëzore në pajisjet automatike që mund të zbulojnë në mënyrë të pavarur një defekt, dhe më pas të ndalojnë menjëherë linjën e prodhimit dhe të sinjalizojnë se nevojitet ndihmë. Autonomia ka një rol të dyfishtë. Ai eliminon mbiprodhimin, një komponent i rëndësishëm i humbjeve të prodhimit dhe parandalon prodhimin e produkteve me defekt.

Përveç këtyre dy sistemeve, mund të dallohen elementët e mëposhtëm të prodhimit të dobët: kanban, sistemi "pesë S", mirëmbajtja totale produktive (TPM), ndryshimi i shpejtë (SMED), kaizen.

Termi "kanban" në terminologjinë japoneze i referohet një karte ose sinjali. Kjo kartë është një mjet i thjeshtë menaxhimi; përdoret për të mundësuar (sinjalizuar) rrjedhën e materialeve në një sistem kontrolli të tipit tërheqës siç është ai i përdorur në një sistem JIT. Ekzistojnë lloje të ndryshme të shenjave kanban: lëvizja kanban ose lëvizja kanban. Transferimi kanban përdoret për të sinjalizuar në seksionin e mëparshëm se materiali mund të hiqet nga inventari dhe të dërgohet në seksionin tjetër.

Një kanban prodhimi është një sinjal për procesin e prodhimit që një pjesë ose njësi mund të lëshohet për transferim të mëvonshëm në inventar.

Shitësi Kanban përdoret për të sinjalizuar furnizuesin që të drejtojë materialin ose pjesët në një zonë të caktuar prodhimi. Në këtë aspekt, ai është i ngjashëm me kanbanin e lëvizjes, por zakonisht përdoret kur ndërveprohet me furnitorët e jashtëm dhe jo nga brenda.

Çfarëdo lloj sistemi kanban që përdoret, parimi bazë është gjithmonë i njëjtë: marrja e një kanban shkakton lëvizjen, prodhimin ose dërgimin e një njësie produkti ose një pakete standarde të njësive të tilla. Nëse merren dy kanban, ky është një sinjal për të lëvizur, prodhuar ose shpërndarë dy njësi produkti ose dy paketa standarde të produktit, e kështu me radhë.

Ekzistojnë dy rregulla që rregullojnë përdorimin e sistemit Kanban. Ato njihen gjithashtu si sisteme me një dhe dy karta. Sistemi me një kartë përdoret më shpesh sepse është më i thjeshti. Ai zbaton vetëm "kanbanin" e lëvizjes (ose "kanbanin" e shitësit për marrjen e materialeve nga burim i jashtëm). Sistemi me dy letra përdor kanban për lëvizje dhe prodhim.

Sistemi "pesë S" nënkupton një sërë rregullash bazë për reduktimin e humbjeve:

• 1) Kryen renditjen (Serti - Seiri). Hiqni atë që nuk është e nevojshme dhe mbani atë që ju nevojitet.
• 2) Krijoni tuajin vendin e punës(Seiton - Seyton). Rregulloni mjetet tuaja në një rend ku ato janë lehtësisht të arritshme kur nevojitet.
• 3) Mbajeni të pastër zonën tuaj të punës (Seiso). Mbani mjetet të pastra dhe të rregullta; Vendi i punës duhet të jetë pa mbeturina dhe papastërti.
• 4) Standardizo (Seiketsu - Seiketsu). Vendosni një normë në çdo gjë që plotëson standardin.
• 5) Mësoni të mbani një rend të caktuar (Shitsuke - Shitsuke). Zhvilloni një nevojë për të mbajtur një rend standard dhe krenari për të.

Këto rregulla fokusohen në rendin e jashtëm, organizate te caktuar në rregullimin e mjeteve dhe sendeve të tjera të nevojshme, pastërtinë, standardizimin e mjedisit të punës. Ato janë krijuar për të eliminuar të gjitha humbjet e mundshme që lidhen me pasigurinë, pritjen dhe kërkimin e informacionit të nevojshëm, të cilat krijojnë paqëndrueshmëri në mjedisin e punës. Duke eliminuar gjithçka të panevojshme, si dhe duke i mbajtur mjetet dhe gjërat përreth të pastra dhe të rregullta, mund të arrini rendin e nevojshëm dhe të siguroheni që gjërat e nevojshme të gjenden gjithmonë në të njëjtin vend. Vetëm kjo e bën çdo punë më të lehtë dhe redukton kohën që duhet për ta përfunduar atë.

Synimi shërbim gjithëpërfshirës pajisjet (mirëmbajtja totale produktive, TPM) është për të eliminuar ndryshueshmërinë e kushteve gjatë proceseve të prodhimit të shkaktuar nga mbylljet e paplanifikuara të pajisjeve. Kjo arrihet duke përfshirë të gjithë stafin në identifikimin e mundësive për të përmirësuar mirëmbajtjen e pajisjeve. Personat përgjegjës për këtë proces inkurajohen të pranojnë përgjegjësinë për përdorimin e pajisjeve, të kryejnë mirëmbajtjen rutinë dhe të kryejnë riparime të thjeshta. Me një organizim të tillë të mirëmbajtjes së pajisjeve, specialistët e operimit mund të kenë më shumë kohë për të përmirësuar aftësitë e tyre dhe për të thelluar trajnimin e tyre profesional, i cili është i nevojshëm për të krijuar sisteme shërbimi të nivelit më të lartë dhe për të përmirësuar cilësinë e shërbimit për sistemet më të mëdha të funksionimit.

Ndërrimi i shpejtë (SMED) merret me kohën e ndërrimit të pajisjeve (koha e nevojshme për të kaluar nga një lloj pune në tjetrin). Mund të arrihet reduktimi i kohës së ndërrimit të pajisjeve në mënyra të ndryshme, për shembull: reduktimi i kohës së kërkimit mjetet e nevojshme dhe pajisjet, duke zgjidhur paraprakisht problemet që mund të vonojnë rikonfigurimin, si dhe duke përdorur vazhdimisht të njëjtat teknika gjatë rikonfigurimit.

Sistemi Kaizen fokusohet në përmirësimin e vazhdueshëm të proceseve të prodhimit, zhvillimit, mbështetjes së proceseve dhe menaxhimit të biznesit, si dhe në të gjitha aspektet e jetës. Në japonisht fjala "kaizen" do të thotë " përmirësim të vazhdueshëm" Bazuar në këtë strategji, të gjithë janë të përfshirë në procesin e përmirësimit - nga menaxherët te punëtorët, dhe zbatimi i saj kërkon relativisht pak kostot materiale. Filozofia Kaizen sugjeron që jeta jonë në tërësi (punë, publike dhe private) duhet të fokusohet në përmirësimin e vazhdueshëm (Fig. 10). Lidhja midis Kaizen dhe mjeteve të tjera të Lean Manufacturing është paraqitur në Fig. 11.

Oriz.

Oriz.

Për të zbatuar Lean Manufacturing, James Womack propozoi algoritmin e mëposhtëm (Fig. 12):

• 1) Gjeni një agjent ndryshimi, një udhëheqës. Zakonisht ky rol plotësohet nga një prej drejtuesve të kompanisë. Është e rëndësishme vetëm që ky të jetë një nga liderët që mund të marrë përgjegjësinë për ndryshimet e ardhshme.
• 2) Merrni njohuritë e nevojshme mbi sistemin e prodhimit të dobët. Agjenti i ndryshimit duhet të jetë aq i mbushur me idetë e prodhimit të dobët, saqë ato duhet të bëhen natyrë e dytë për të, përndryshe të gjitha transformimet do të ndalen menjëherë në rënien e parë të prodhimit. Në ditët e sotme ka shumë mënyra për të fituar njohuri. Këtu përfshihen literatura, e cila tashmë nuk ka mungesë, kurse trajnimi (seminare, trajnime) të organizuara nga shumë kompanitë e konsulencës. Mund të jetë shumë e dobishme të vizitoni një nga ndërmarrjet që kanë zbatuar me sukses prodhimin e dobët.
• 3) Përdorni ose krijoni një krizë që do të bëhet levë. Është kriza që shërben si një motiv i mirë për futjen e konceptit të prodhimit të dobët në një organizatë. Fatkeqësisht, shumë drejtues biznesi e kuptojnë nevojën për të përdorur një qasje të dobët vetëm kur përballen me probleme serioze.
• 4) Përshkruani rrjedhat e vlerave. Së pari, pasqyroni gjendjen aktuale të fluksit të materialit dhe informacionit. Më pas krijoni një hartë të gjendjes së ardhshme nga e cila do të përjashtohen operacionet dhe proceset që nuk krijojnë vlerë për klientin. Pas kësaj, përcaktoni një plan për kalimin nga gjendja aktuale në të ardhmen.
• 5) Filloni sa më shpejt të jetë e mundur me aktivitete që janë të arritshme, por të rëndësishme dhe të dukshme për të gjithë. Në shumë raste, rekomandohet që transformimi të fillojë me procesin e prodhimit fizik, ku rezultatet e ndryshimit janë më të dukshme. Përveç kësaj, mund të filloni me procese që, megjithëse jashtëzakonisht të rëndësishme për kompaninë, megjithatë kryhen shumë dobët.

Oriz.

• 6) Përpiquni që rezultatet e punës të bëhen sa më shpejt që të jetë e mundur. Reagimi i menjëhershëm është një nga karakteristikat më të rëndësishme të konceptit Lean Production. Punonjësit duhet të shohin me sytë e tyre sesi metodat e reja japin rezultate. Është psikologjikisht e rëndësishme që ata të shohin se organizata ka filluar të ndryshojë vërtet.
• 7) Sapo të shfaqet një mundësi e përshtatshme, vazhdoni. Pasi të arrihen rezultatet e para lokale, mund të fillojnë të bëhen ndryshime në pjesë të tjera të rrjedhës së vlerës. Shtrirja e prodhimit të dobët duhet të zgjerohet. Për shembull, transferoni metodologjinë nga prodhimi në zyra, përdorni praktikën e përmirësimit të vazhdueshëm (kaizen).

Disa ndërmarrje, për shkak të planifikimit jo të duhur të aktiviteteve, nuk arrijnë rezultatin e dëshiruar ose pësojnë humbje. Atëherë duhet rishikimi i sistemit ekzistues dhe gjetja e metodave të reja në mënyrë që ndërmarrja të mos mbetet prapa në biznes. Disa kompani në këtë situatë marrin një qasje të ligët të prodhimit. Cili është thelbi i këtij koncepti? Sa efektiv është për Sipërmarrja ruse? A ka ndonjë shembull të zbatimit pozitiv të teknikës? Mësoni më shumë për të gjitha këto pyetje në artikullin tonë.

Përcaktimi i konceptit

Termi "prodhim i dobët" është me origjinë të huaj. Në origjinal shqiptohet si prodhim i dobët ose prodhim i dobët dhe fjalë për fjalë përkthehet si "prodhim i dobët". I varfër do të thotë të mos privohen nga burimet dhe të mos rëndohen me veprime dhe kosto të panevojshme.

Ky është një sistem menaxhimi i krijuar në vitin 1950 nga prodhim automobilistik"Toyota". Themeluesi ishte japonezi Taiichi Ono. Koncepti u zhvillua dhe u plotësua nga Shigeo Shingo, i cili futi në prodhim një sistem të ndryshimit të pajisjeve dhe të gjitha fazave të prodhimit të produktit.

Specifikat e prodhimit të dobët bazohen në dëshirën për të çliruar ndërmarrjen nga të gjitha kostot e mundshme që nuk lidhen drejtpërdrejt me formimin e kostos përfundimtare të produktit për konsumatorin. Klienti nuk dëshiron të paguajë mbi kostot e kompanisë për shkak të neglizhencës ose për shkak të një skeme të gabuar të menaxhimit të brendshëm. Sa më pak manipulime të kryhen, aq më e lirë është kostoja e produktit.

Të gjithë punonjësit e ndërmarrjes, dhe jo vetëm individët, duhet të marrin pjesë në përmirësimin e procesit të prodhimit. Kjo është ajo që besonin Taiichi Ono dhe ndjekësit e tij. Çdo metodë është e përshtatshme për uljen e kostove. Për shembull, mungesa e një faze prodhimi për ruajtjen e produkteve në një depo. Çdo pjesë duhet të prodhohet vetëm në vëllimin e kërkuar dhe mundësisht në kohën kur fillon faza e montimit të saj.

Në industrinë e automobilave, pjesët i dorëzohen transportuesit sipas orarit të planifikuar dhe nuk duhet të lihen pas ose të dorëzohen më vonë, në mënyrë që të mos ngadalësohet procesi. Mjetet japoneze për përmirësimin e procesit të prodhimit në Toyota kanë sjellë sukses dhe janë përshtatur në fusha të ndryshme të veprimtarisë së ndërmarrjes.

Detyra kryesore e menaxhmentit të ndërmarrjes është të analizojë procesin e prodhimit. Si dhe rritja e efikasitetit duke ristrukturuar skemën e vjetër. Vëmendja kryesore ka për qëllim identifikimin e lidhjeve që ngadalësojnë procesin dhe krijojnë nevojën për të rritur çmimet.

Çdo produkt ka një vlerë që është e pranueshme për klientin. Nëse vlera e një produkti mbivlerësohet, atëherë kërkesa për të mund të bjerë. Kjo do të çojë në mbipopullim të magazinës dhe humbje të fitimeve të pritura. Për shkak të mbiprodhimit të produkteve, ndërmarrja do të detyrohet të ndalojë procesin. Fuqia e punës nuk do të mund të përdoret për qëllimin e synuar dhe do të ketë nevojë për reduktim të stafit. Prodhimi i dobët është një sistem menaxhimi që eliminon probleme të tilla.

Si funksionon sistemi

Nëse drejtuesit e ndërmarrjes kanë vendosur të aplikojnë prodhim të ligët, atëherë në fazën e parë ata kanë nevojë për konsultim me specialistë në këtë çështje. Mund të jetë konsulent i pavarur apo menaxherët e kompanive të cilët i janë nënshtruar rikualifikimit për zbatimin e konceptit të ri.

Detyra e parë është një analizë e thellë sistemi aktual dhe identifikimin e hallkave të dobëta që nuk i shtojnë vlerë produktit, por rrisin koston përfundimtare.

Zhvillimi skemë e re pas analizës - eliminimi i humbjeve të panevojshme, përdorimi racional i punës dhe pajisjeve. Por kërkimi i thjeshtë pa reaguar, pra eliminimi i problemeve, nuk do të japë rezultat. Prandaj, parimet e prodhimit të dobët duhet të zbatohen plotësisht. Këto janë disa pika që përmbajnë idenë kryesore të përditësimit:

• Vlera e produktit është e orientuar nga klienti, dhe jo dëshira për të hequr të gjitha kostot. Është e nevojshme të krijohen kushte në të cilat kostot e papritura nuk shfaqen.
• Prodhimi nuk duhet të jetë i papunë, ai kërkon organizimin e një rrjedhe të vazhdueshme pa ndërprerje. Ato zakonisht lindin për shkak të ndërprerjeve në furnizimin e lëndëve të para dhe komponentëve. Në këtë fazë rishikohet bashkëpunimi me partnerët.
• Këshillohet përdorimi i pajisjeve pa mbitension, kjo mund të çojë në prishje të papritura dhe ndërprerje.
• Shitja e mallrave menjëherë tek klienti pa vonesa.
• Zvogëloni lëvizjet e panevojshme të produktit.
• Eliminimi i mundësisë së defekteve në një fazë të hershme në mënyrë që produkti të pranohet menjëherë nga klienti.
• Përpjekja për përsosmëri sa më shumë që të jetë e mundur.
• Përdorimi i personelit vetëm sipas profilit të tyre, duke eliminuar pozicionet e dyfishta.
• Përmirësimi i kushteve të punës, pajisja e vendit të punës në përputhje me kërkesat.

Ju mund të mendoni përmes metodave tuaja në mënyrë që zbatimi i teknologjive që ofron prodhimi i dobët të jetë i suksesshëm. Këto vendime bazohen në llojet e humbjeve që ekzistojnë në biznesin tuaj. Koncepti i prodhimit të dobët identifikon shtatë lloje kryesore të humbjeve:

1. Lëvizja (transportimi) i produkteve.
2. Magazinimi, riprodhimi.
3. Kotësi dhe lëvizje të panevojshme të personelit gjatë prodhimit, gjë që ngadalëson kohën e dorëzimit të produkteve dhe rrit numrin e orëve të punës.
4. Koha e ndërprerjes së prodhimit është kur komponentët që nuk kanë mbërritur në kohë ose një vonesë në prodhimin e një produkti të mëparshëm ndalon procesin e prodhimit të produktit.
5. Prodhimi i mallrave në sasi më të mëdha se sa është menduar, pa mundësi shitjeje. Kompania ka kosto shtesë, të cilat përpiqet t'i kompensojë duke vendosur një markup shtesë në produkt.
6. Teknologji ose teknologji e vjetëruar që nuk është projektuar për të prodhuar produkte sipas kërkesave të klientit.
7. Një produkt me defekt që kërkon kosto shtesë për ripërpunim.

Duke punuar në llojet e listuara të humbjeve, ju mund të zvogëloni ndjeshëm markimin e produkteve dhe të merrni kërkesë të lartë të konsumatorit. Kjo do të rrisë efikasitetin e sistemit të prodhimit.

Duke përdorur mjetet e prodhimit të dobët, mund të gjeni versionin tuaj të skemës së menaxhimit. Ka shumë nga këto mjete, kështu që përpara se të filloni të zbatoni një skemë të re, këshillohet që të studioni çdo metodë në detaje dhe ta përshtatni atë me nevojat tuaja. Skema për çdo zonë është individuale.

Përdorimi modern i teknikave të biznesit japonez

Prodhimi i dobët është bërë në kërkesë jo vetëm jashtë vendit, por edhe në Rusi. Shumë ndërmarrje, pasi u gjendën në një situatë rënieje, rishikuan sisteme të ndryshme të menaxhimit dhe zgjodhën prodhimin e dobët.

Shembuj të përdorimit të konceptit japonez mund të shihen në fusha të ndryshme aktiviteti sipërmarrës, mjekësi, arsim, departamente qeveritare. Le të shënojmë disa prej tyre:

1. Prodhimi i makinave: grupi i ndërmarrjeve GAZ, kompania Solers, KamAZ.
2. Sistemet bankare: Sberbank i Rusisë.
3. Ndërtimi. Shtëpitë moderne ndërtohen sipas parimit të prodhimit të dobët, i cili redukton jo vetëm humbjet gjatë ndërtimit të shtëpive kompani ndërtimi, por edhe shfrytëzimi i mëtejshëm nga banorët. Teknologjitë e reja mund të zvogëlojnë humbjen e nxehtësisë dhe të zvogëlojnë kostot e shërbimeve.
4. Futja e prodhimit të dobët vërehet edhe në ofrimin e shërbimeve publike. Për lehtësinë e popullatës po krijohen qendra multifunksionale që funksionojnë në parimin e një ndalese. Një qytetar mund të kontaktojë një operator për çdo pyetje dhe të marrë të gjithë informacionin ose shërbimin. Nuk ka nevojë të vraponi nëpër departamente të ndryshme. Futja e terminaleve të regjistrimit dhe rradhëve elektronike eliminon grumbullimin dhe humbjen e kohës për vizitorët.

Ndërmarrjet që kanë provuar metodat e prodhimit të ligët dhe kanë marrë rezultat pozitiv, po bëhet më i madh çdo vit. Në Rusi, është krijuar një hartë që tregon kompanitë që zbatojnë konceptin e prodhimit të dobët. Mbahen forume ku menaxherët ndajnë përvojat me njëri-tjetrin dhe flasin për sukseset e tyre.

Një sistem prodhimi mund të funksionojë pa humbje nëse planifikimi i skemës është menduar deri në detajet më të vogla dhe nuk qëndron ende, por përmirësohet vazhdimisht.

Le ta përmbledhim

Sistemi i menaxhimit "prodhimi i dobët", pasi filloi në një ndërmarrje automobilistike, ka fituar fansa në fusha të ndryshme të sipërmarrjes. Perspektivat prodhim efikas varen nga aktivitetet e menaxherëve. Koncepti nuk do të funksionojë nëse optimizimi mbetet vetëm në letër.

Një auditim nuk do të zgjidhë problemet ndërmarrje joprofitabile. Vetëm sipërmarrësit aktivë që janë të gatshëm për të punë të përhershme për të eliminuar kostot, ata do të jenë në gjendje të prezantojnë mjete të reja.