Ngarkesa e personelit në ndërmarrje. Menaxhimi i numrit të punonjësve. Personeli si objekt i menaxhimit në një organizatë moderne

Uniformiteti është një veti dalluese e çdo sistemi shumë të zhvilluar: biologjik, social dhe ekonomik. Një mënyrë jetese e ekuilibruar, qartësia në punë, dëshira për të shmangur mbingarkesën dhe stresin e panevojshëm janë karakteristikë e çdo personi normal.

Në teorinë e proceseve të prodhimit, një nga parimet e ndërtimit racional të tyre është uniformiteti. Koeficienti i uniformitetit të prodhimit të prodhimit Крв llogaritet me formulën

Krv=1-ΣVn/ΣVp,

ku ΣВн është shuma e mospërmbushjes së planit për sa i përket vëllimit të prodhimit në njësi absolute (natyrore, punë, kosto) në periudha të caktuara kohore (ditë, orë); ΣВп – vëllimi i planifikuar i prodhimit për periudhën e analizuar në njësitë përkatëse.

Koeficienti i uniformitetit të prodhimit të produktit ose koeficienti i uniformitetit të punës mund të përcaktohet gjithashtu nga formula

Krv=Vd/Dielli,

ku Vd është vëllimi aktual i produkteve të prodhuara (punës) për njësi të kohës (orë, ditë, turn, dekadë, etj.); Dielli - vëllimi mesatar i prodhimit (punës) për një njësi të caktuar kohe sipas planit (mesatar për orë, mesatar ditor, mesatar dhjetëditor, etj.).

Kjo vlerë është gjithmonë më e vogël se një e karakterizon uniformitetin ideal të prodhimit. Duke qenë se matja e prodhimit të menaxhimit është një problem shumë kompleks dhe i pazgjidhur sot, përdorimi i koeficientit të uniformitetit të prodhimit në këtë fushë është i vështirë. Në të njëjtën kohë, një numër treguesish të përdorimit burimet e punës metoda e analogjive u transferua nga proceset e prodhimit në ato të menaxhimit. Këtu përfshihen: treguesit lokalë të përdorimit të kohës së punës, humbja e kohës së punës, përdorimi i kualifikimeve të menaxherëve, specialistëve dhe punonjësve, koeficientët e intensitetit dhe efikasitetit të punës, treguesit integral të nivelit të organizimit të punës menaxheriale, produktivitetit efektiv etj. Përdorimi i këtyre treguesve është i ndërlikuar nga fakti se nuk është krijuar një bazë informacioni e besueshme për llogaritjen e tyre dhe një metodologji e bazuar në dëshmi për formimin e një treguesi integral që ndikon në rezultatet përfundimtare të prodhimit.

Uniformiteti i ngarkimitaparate kontrolli konsiston në përdorimin e burimeve njerëzore me intensitet konstant, në të cilin nevoja për personel ndryshon sa më pak të jetë e mundur nga disponueshmëria e burimeve të punës. Nevoja për të organizuar punën e aparatit drejtues pa humbje të kohës së punës dhe mbingarkesë, me një ngarkesë të vazhdueshme të menaxherëve, specialistëve dhe punonjësve nuk kërkon prova të veçanta dhe duket e qartë. Sidoqoftë, në praktikë nuk është gjithmonë e mundur të organizohet një punë uniforme për një sërë arsyesh të brendshme dhe të jashtme. Pothuajse tre të katërtat e humbjeve shoqërohen me faktorë mjedisorë: afate të rregulluara për zgjidhjen e problemeve të planifikimit dhe kontabilitetit, çekuilibri i planeve dhe nevoja për rregullimin e tyre, ndërprerja e dërgesave, mosbesueshmëria e sistemit të furnizimit, etj. Megjithatë, një e katërta e humbjes së punës koha dhe mbingarkesat mund të përdoren në mënyrë racionale duke optimizuar zgjidhjen e problemeve të afateve kalendarike.

Studiuesit kanë identifikuar tre arsye për nevojën për ngarkim uniform të aparatit të kontrollit: para së gjithash, Ngarkimi i pabarabartë i aparatit të kontrollit është i paefektshëm nga pikëpamja e mbrojtjes shëndetësore. Dita e punës së drejtorit të ndërmarrjes dhe zëvendësve të tij, e barabartë me 12-14 orë në ditë, është e dëmshme për shëndetin dhe çon në mbingarkesë mendore dhe fizike. Cilësia e vendimeve të menaxhimit të marra jashtë orarit standard të punës është gjithashtu larg nga optimali: Vo së dyti, fq Mbingarkimi i disa specialistëve dhe mospërdorimi i të tjerëve, stuhitë dhe parregullsitë çojnë në të panevojshme punë jashtë orarit dhe kosto shtesë të punës. Si rezultat, në ekipin e punës lindin lëshime, keqdashje, pakënaqësi me punën dhe konflikte psikologjike; V- e treta, ngarkim i pabarabartë personeli menaxhuesçon në prodhim me cilësi të dobët vendimet e menaxhmentit dhe shkelje të afateve kalendarike për zgjidhjen e problemeve, dhe për rrjedhojë ndikon në rezultatet përfundimtare veprimtaria e punës.

Qëllimi kryesor i llogaritjes së uniformitetit të ngarkesës është përcaktimi i efikasitetit të aparatit të menaxhimit (njësia strukturore, punonjës individual) gjatë vitit duke përdorur treguesit e uniformitetit të ngarkesës së punës së personelit drejtues: U– sasia e kërkuar e burimeve të punës, njerëzve. Karakterizon numrin e punonjësve që kërkohen në një periudhë të caktuar kohore për të zgjidhur problemet e menaxhimit në kohë dhe me cilësi të lartë; P – kohëzgjatja e ditës së punës, orët. Përcakton kohëzgjatjen e parashikuar të ditës së punës të nevojshme për llogaritjen efektive të detyrave të menaxhimit; J– intensiteti i ngarkesës së personelit, %. Karakterizon shkallën e përqendrimit të punës menaxheriale në një periudhë të caktuar kohore për kryerjen e detyrave të menaxhimit; Tpot – humbja e kohës së punës, orë pune. Përcakton sasinë e kohës joproduktive të shpenzuar gjatë periudhave kur sasia e kërkuar e burimeve të punës është më e vogël se shuma aktuale; Tper – mbingarkesë e personelit, orë pune. Përcakton shkallën e përdorimit joefikas të burimeve të punës gjatë periudhave kur sasia e kërkuar e burimeve të punës është më e madhe se sasia aktuale; R– niveli i pabarazisë së ngarkimit, ndarje. Përcakton pjesën e kohës së humbur të punës dhe mbingarkesës së personelit drejtues në intensitetin total të punës së menaxhimit; Kp – koeficienti i uniformitetit të ngarkimit, pjesë. Karakterizon shkallën e përafrimit me ngarkesën ideale, afër unitetit, kur humbja e kohës dhe mbingarkesa e personelit drejtues janë të barabarta me zero.

Organizimi më efektiv i punës së aparatit të menaxhimit është ai në të cilin vlerat e treguesve Tpot., Tper., dhe R janë minimale, dhe Kp është maksimumi.

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

2.4 Probleme në përdorimin dhe menaxhimin e personelit në organizatë

Një nga problemet në kompaninë Konstruktor LLC është motivimi i punës, dhe efekti i menaxhimit të personelit është i pamundur pa kuptuar motivet dhe nevojat e punonjësit, dhe më pas përdorimi i saktë i stimujve është i pamundur. Siç e dini, çelësi kryesor i suksesit të një organizate qëndron tek punonjësit e saj. Dhe aftësia për të arritur këto qëllime varet nga niveli i tyre i përkushtimit, produktivitetit dhe produktivitetit të punës. Në mënyrë që punonjësit të jenë të interesuar të arrijnë rezultate të larta dhe të përmirësojnë produktivitetin e punës së tyre, është e nevojshme të funksionojë një sistem motivimi dhe stimulimi i punës që krijon kushte për dëshirën dhe mundësinë për të punuar në mënyrë efektive. Aktiv motivimi i punës ndikuar nga stimuj të ndryshëm: sistemi i standardeve dhe përfitimeve ekonomike, niveli i pagave dhe drejtësia e shpërndarjes së të ardhurave, kushtet dhe përmbajtja e punës, marrëdhëniet në familje, ekipi, impulsi krijues dhe punë interesante, dëshira për të pohuar veten etj. Stimujt presupozojnë që organet e menaxhimit të kenë një sërë përfitimesh që mund të kënaqin nevojat e rëndësishme të punonjësve sot dhe tani dhe t'i përdorin ato si një shpërblim për zbatimin e suksesshëm. funksioni i punës.

Për të përmirësuar motivimin e punës dhe stimulimin e punonjësve të Konstruktor LLC, duhet të zbatohen motivimet e mëposhtme të punës për punonjësit:

1) Stimulimi me kohën e lirë:

Sigurimi i një punonjësi për aktiv dhe punë krijuese ditë shtesë pushimi;

Mundësia e zgjedhjes së kohës së pushimeve;

2) Stimujt e punës ose organizative:

Prania e elementeve krijuese në punën e punonjësit;

Promovimi përmes gradave dhe mundësia për të marrë pjesë në menaxhim;

3) Stimujt e bazuar në shprehjen e njohjes publike:

Prezantimi i certifikatave, vendosja e fotografive në Bordin e Nderit;

4) Catering:

Ndarja e mjeteve për hotelieri në ndërmarrje ose pagesa e subvencioneve ushqimore;

5) Marrja e kredive dhe huave:

Kredi preferenciale për blerje banesash, mallrash, shërbimesh etj.;

Kredi për arsim;

Duke përdorur stimujt dhe motivimet e mësipërme të punës, Konstruktor LLC do të rrisë produktivitetin e punës, punonjësit do të kenë një nxitje për të punuar (bonuse, ditë shtesë pushimi, marrjen e certifikatave ose çmimeve, etj.), dhe atmosfera e punës do të përmirësohet.

Problemi i radhës në Konstruktor LLC është përmirësimi i kualifikimeve dhe rikualifikimi i personelit.

Rikualifikimi i personelit përfshin marrjen e një të dytë profesioni i punës për punëtorët ose një specialitet i dytë për punonjësit. Nevoja për rikualifikim shoqërohet me zotërimin e të rejave proceset teknologjike dhe ndërthurja e profesioneve ku nuk ka kohë të plotë pune. Meqenëse ndërmarrja ka punonjës që kombinojnë profesione, është i nevojshëm rikualifikimi i personelit.

Trajnimi i avancuar zë një vend të veçantë në trajnimin e personelit si mënyra kryesore për të siguruar përputhjen me kualifikimet e punonjësve nivel modern zhvillimin e shkencës, teknologjisë dhe ekonomisë. Trajnimi i avancuar është i popullarizuar në ndërmarrje për një numër arsyesh:

1) trajnimi i avancuar është më i lirë se trajnimi i specialistëve;

2) kohëzgjatje më e shkurtër e trajnimit në krahasim me trajnimin e personelit;

3) orientimi i synuar në një rreth të ngushtë modulet e trajnimit për specialistët dhe menaxherët.

Rikualifikimi i personelit dhe trajnimi i avancuar do t'i lejojnë ndërmarrjes të "vazhdojë me kohën", sepse koha nuk qëndron pa lëvizur programet e reja shfaqen gjatë gjithë kohës (për shembull: përmirësim programet kompjuterike për përdorim në kontabilitet: version i ri 1C 8.0., metoda të reja të menaxhimit dhe përdorimit të personelit, kjo do t'i lejojë kompanisë të përmirësojë prodhimin, procesin e menaxhimit, procesin e punës së specialistëve, etj.)

Problemi tjetër në ndërmarrje është ngarkesa e personelit.

Menaxheri i ndërmarrjes përballet me detyrën e ndërtimit të një stili jetese të ekuilibruar, qartësisë në punë, dëshirës për të shmangur mbingarkesën dhe stresin e panevojshëm, etj. A është e nevojshme të organizohet ngarkim uniform kur ka një numër të tepërt të njerëzve në aparatin e menaxhimit? Një ditë kishte humbje prej dy ose tre orësh, por një ditë tjetër punonjësi mbeti të punonte jashtë orarit dhe plotësoi boshllëkun, për të cilin punonjësit e menaxhimit kishin të drejtë edhe për pushim më të gjatë prej 28 ditësh kalendarike. Së pari, ngarkimi i pabarabartë i aparatit të kontrollit është i paefektshëm nga pikëpamja e mbrojtjes së shëndetit. Dita e punës së drejtorit të ndërmarrjes dhe zëvendësve të tij, e barabartë me 12-14 orë në ditë, është e dëmshme për shëndetin dhe sjell mbingarkesë mendore dhe fizike. Nuk është rastësi që përqindja e personelit drejtues (krahasuar me kategoritë e tjera të punëtorëve) ka përqindjen më të lartë të rasteve të sëmundjeve kardiovaskulare, vdekshmërisë së lartë dhe përkeqësimit të parakohshëm të shëndetit. Cilësia e vendimeve të menaxhimit të marra jashtë orarit standard të punës është larg nga ajo optimale. Mbizotërojnë metodat e marrjes së vendimeve me vullnet të fortë, jo gjithmonë të informuar. Së dyti, pasojat sociale të punës së pabarabartë të aparatit drejtues po shkaktojnë shqetësim në rritje nga pikëpamja e faktorit njerëzor. Mbingarkesa e disa specialistëve dhe mospërdorimi i të tjerëve, zakonisht më pak punëtorë, parregullsitë çojnë në shkelje të afateve të planifikuara për zgjidhjen e problemeve, punë jashtë orarit të panevojshëm dhe kosto shtesë të punës. Planifikimi i paqartë punë menaxheriale dhe mosbesueshmëria e metodave të kontrollit të përdorura kontribuojnë në "barazimin" e pagave dhe uljen e stimujve për punë shumë efektive. Së treti, pasojat ekonomike funksionimi i pabarabartë i aparatit të kontrollit. Shkelja e afateve kalendarike për zgjidhjen e problemeve, zhvillimi me cilësi të dobët të vendimeve të menaxhimit, ngarkimi i pabarabartë i RSS duhet të ndikojë rezultatet përfundimtare aktivitetet.

Optimizimi i ngarkesës së punës së personelit drejtues sipas kriterit të minimizimit të humbjeve dhe mbingarkesave bën të mundur reduktimin e humbjes së kohës së punës ose mbingarkesat në standardin ose intensitetin aktual të punës së menaxhimit për vitin.

Dhe problemi i fundit në ndërmarrje është përshtatja e punëtorëve në organizatë.

Për të përcaktuar nevojën për aktivitete për të lehtësuar hyrjen e punonjësve në bord dhe për të vlerësuar realisht boshllëqet, është e rëndësishme të njihet nevoja për të bërë ndryshime në mekanizmat ekzistues të hyrjes së punonjësve. Për këtë qëllim, ndërmarrja mund të përdorë metodën e anketimit me shumë faza të punonjësve të rinj të zhvilluar nga shkencëtari gjerman M. - L. Rein u përdorën materiale nga revista "Menaxhimi i personelit". Metodologjia e vlerësimit përfshin gjashtë faza. Rezultatet e sondazhit të kryer në organizatën Konstruktor LLC duke përdorur metodën Rein janë dhënë në Shtojcën 4.

Bazuar në sondazhin, mund të nxjerrim përfundime: para se të hynin në organizatë, rreth 3/4 e punonjësve nuk kishin asnjë ide për ekzistencën e një programi përshtatjeje ose mungesën e tij. Më shumë se 2/3 e të anketuarve nuk janë të vetëdijshëm se çfarë përfitimet sociale dhe shërbimet ofrohen nga kompania. Përafërsisht një e treta e punonjësve që kanë punuar nga një ditë në një vit nuk kanë dijeni për më shumë se 4 informacione të kërkuara prej tyre në pyetësor. Në pjesën më të madhe, pritshmëritë e punonjësve të rinj u përmbushën. Megjithatë, veçantia e përgjigjeve për këtë pjesë të pyetësorit është si më poshtë (Shtojca 4): vetëm një pjesë e të anketuarve tregojnë praninë e pritshmërive. Kjo mund të tregojë ose pasivitet dhe mosinteresim për punët e kompanisë, ose pajtim me pothuajse çdo kusht gjatë punësimit. Veprimet e punonjësve të organizatës që përkojnë me ato që priten nga të sapoardhurit përbëjnë në fakt 50% të shumë elementeve të mekanizmit të përshtatjes.

Vetëm 40% e të anketuarve që kanë punuar jo më shumë se një vit nuk ndihen si të huaj në ekipin e ri. Një e treta e tyre nuk mund të konsiderohen të socializuar dhe të përshtatur me ekipin, pasi nuk e ndjejnë se i përkasin.

Kështu, hulumtimi i kryer zbuloi problemet më të rëndësishme që ekzistojnë në kompani: motivimi i punës; trajnimi i avancuar dhe rikualifikimi i personelit; ngarkesa e stafit; përshtatja e punëtorëve. Siç e dini, çelësi kryesor i suksesit të një organizate qëndron tek punonjësit e saj. Dhe aftësia për të arritur këto qëllime varet nga niveli i tyre i përkushtimit, produktivitetit dhe produktivitetit të punës. Në mënyrë që punonjësit të jenë të interesuar të arrijnë rezultate të larta dhe të përmirësojnë produktivitetin e punës së tyre, është e nevojshme të funksionojë një sistem motivimi dhe stimulimi i punës që krijon kushte për dëshirën dhe mundësinë për të punuar në mënyrë efektive. Oh, gjithashtu vlerë të madhe ka rikualifikim të personelit, i cili parashikon marrjen e një profesioni të dytë pune për punëtorët ose një specialiteti të dytë për punonjësit. Nevoja për rikualifikim shoqërohet me zhvillimin e proceseve të reja teknologjike dhe kombinimin e profesioneve ku nuk ka ngarkesë të plotë. Meqenëse ndërmarrja ka punonjës që kombinojnë profesione, është i nevojshëm rikualifikimi i personelit. Për performancë të mirë të stafit, është e nevojshme të zvogëlohet ngarkesa e punës së personelit drejtues sipas kriterit të minimizimit të humbjeve dhe mbingarkesave, gjë që do të reduktojë humbjen e kohës së punës ose mbingarkesat në standardin ose intensitetin aktual të punës së menaxhimit për vitin.

Kapitulli III. Udhëzime për përmirësimin e efikasitetit të përdorimit dhe menaxhimit të personelit

3.1 Arsyetimi i udhëzimeve për rritjen e efikasitetit të përdorimit të personelit

Ne do të vërtetojmë udhëzimet për rritjen e efikasitetit të përdorimit të personelit. Një nga detyrat e vendosura është uniformiteti i ngarkesës së stafit dhe përmirësimi i kualifikimeve të punonjësve të kompanisë.

Llogaritja e uniformitetit të ngarkesës së personelit

Qëllimi kryesor i llogaritjes është të përcaktojë efikasitetin e aparatit të menaxhimit gjatë gjithë vitit duke përdorur tregues të uniformitetit të ngarkesës së punës së personelit drejtues (Shtojca 6). Këto përfshijnë:

U është sasia e kërkuar e burimeve të punës, njerëz.

P - kohëzgjatja e ditës së punës, ora.

J - intensiteti i ngarkimit, %

Tpot - humbja e kohës së punës, orë pune.

Tper - mbingarkesë e personelit, orë pune.

R - niveli i pabarazisë së ngarkimit, ndarja

Kr - koeficienti i uniformitetit të ngarkesës, aksionet

Më efektive është organizimi i punës së aparatit të menaxhimit në të cilin vlerat e treguesve Tpot, Tper, R janë minimale, dhe Kp - maksimale.

Optimizimi i ngarkesës së punës së personelit drejtues sipas kriterit të minimizimit të humbjeve dhe mbingarkesave bën të mundur reduktimin e humbjes së kohës së punës ose mbingarkesat në standardin ose intensitetin aktual të punës së menaxhimit për vitin. Rikualifikimi dhe trajnimi i avancuar do t'i lejojnë ndërmarrjes

“vazhdoni me kohën”, sepse koha nuk qëndron pa lëvizur programet e reja shfaqen gjatë gjithë kohës (Për shembull: përmirësimi i programeve kompjuterike për përdorim në kontabilitet: versioni 1C 7.7 (mund të thuhet "i vjetëruar"); versioni i inovacionit 1C 8.0.), metoda të reja të menaxhimit dhe përdorimit; të personelit, kjo do t'i lejojë ndërmarrjes të përmirësojë prodhimin, procesin e menaxhimit, procesin e punës së specializuar etj.

Detyra tjetër është stimulimi i stafit dhe motivimi i stafit. Për të zgjidhur këtë problem, duhet të bëni rregullisht intervista me punonjësit kryesorë dhe drejtuesit joformalë në organizatë, si dhe të bëni rregullisht një anketë të opinioneve të stafit në lidhje me përmbajtjen e paketës sociale, duke ju lejuar t'i vlerësoni ato. Kjo do të bëjë të mundur, në përputhje me nevojat në ndryshim të punonjësve, të bëhen rregullime në kohë të grupit të përfitimeve të përfshira në paketën sociale. Për shkak të ndryshimeve dinamike në mjedisin e jashtëm dhe mjedisi i brendshëm organizata ndërtuese duhet të vendosë një standard për rregullsinë e marrjes reagime nga stafi: studioni mendimet e punonjësve një herë në vit duke përdorur formularët e mëposhtëm (Formulari 1, shih Shtojcën 5)

3.2 Efektiviteti i masave të propozuara

Qëllimi i masave të propozuara është sigurimi i mirëqenies së plotë materiale dhe zhvillimi gjithëpërfshirës i punëtorëve dhe punonjësve.

Kriteret për arritjen e qëllimit:

Maksimizimi i fitimeve nga të gjitha aktivitetet

Reduktimi i kostove (kostove) të punës dhe shërbimeve

Rritje në vëllim (të ardhura) nga të gjitha llojet e punës

Përshtatja e personelit

Maksimizimi i të ardhurave të punonjësve dhe standardeve të jetesës

Minimizimi i numrit të vendeve të punës dhe punonjësve.

Le të shqyrtojmë dhe vlerësojmë efikasitetin aktual dhe të projektimit të përdorimit të personelit të Konstruktor LLC në Tabelën 11.

Efikasiteti i masave të propozuara:

Të ardhurat nga paratë e gatshme në 2008 janë 42,621 mijë rubla, sipas të dhënave të projektit, të ardhurat nga paratë e gatshme duhet të rriten me 13.2% dhe do të arrijnë në 48,250 mijë rubla.

Falë shpërndarjes së saktë të kohës së punës së punonjësve të kompanisë, stimulimit dhe ngarkesës uniforme të personelit (futja e programeve të reja 1C 8.0), trajnimit të avancuar dhe trajnimit të personelit të ri, të ardhurat nga paratë e gatshme u rritën me 13.2%, kostot me 6.8%, dhe fitimi u rrit. dukshëm me 31,7 % (për shkak të futjes së teknologjive të reja dhe shërbimeve të reja).

Tabela 11

Vlerësimi i efektivitetit të përmirësimit të përdorimit të personelit të organizatës

Treguesit	Në fakt 2008	Dizajni (propozim)	Projekti si përqindje e faktit
Të ardhurat në para, mijëra rubla.
Kostot totale, mijëra rubla.
Fitimi total, mijëra rubla.
Përllogaritet për punonjës të organizatës 8 (persona)
Të ardhurat në para, mijëra rubla.
Fitimi, mijëra rubla
Përllogaritet për punonjës menaxherial 4 (persona)
Të ardhurat në para, mijëra rubla.
Fitimi, mijëra rubla
Ka punonjës për 1 person të punës menaxheriale
Shkalla e qarkullimit të stafit

Krijimi i një sistemi të shpërblimit të personelit në një organizatë ka një ndikim kompleks në sjelljen e punës së punonjësve. Strategjia e shpërblimit është zhvilluar si pjesë e strategjisë së përgjithshme të menaxhimit burimet njerëzore dhe është në varësi të zbatimit të strategjisë së organizatës. Duke përafruar strategjinë e shpërblimit me strategjinë e organizatës, pagat do të fokusohen tek punonjësit që japin kontribut më të madh në zbatimin e kësaj strategjie. Kështu, shpërblimi ndikon në sjelljen dhe performancën e punonjësve nëpërmjet rezultateve apo aftësive të tyre, të cilat rrisin nivelin e tyre të njohjes dhe rrisin nivelin e pagat.

Qëllimet e vendosura në fillim të punës u realizuan dhe u arrit një rezultat i caktuar në përmirësimin e përdorimit të personelit në kompaninë Konstruktor LLC.

3.3 Mekanizmat për zbatimin e propozimeve të hartuara

Tipari më i rëndësishëm i menaxhimit brenda kompanisë është ndikimi i unifikuar dhe gjithëpërfshirës në të gjithë personelin në tërësi. Në këtë drejtim, një sistem i caktuar po shfaqet puna e personelit.

Meqenëse korporatat janë një sistem socioteknik, është e pamundur të arrihet një rezultat i mirë i përgjithshëm duke punuar në një element.

Përdorimi efektiv i burimeve të disponueshme në korporatë, si masa fizike ashtu edhe njerëzore:

Decentralizimi i procesit të vendimmarrjes në nivelet më të ulëta të mundshme;

Rritja e përmbajtjes kuptimplote të punës në çdo vend pune;

Automatizimi proceset e punës për të rritur produktivitetin, duke kursyer fuqinë punëtore, si në zonat prodhuese ashtu edhe në ato joprodhuese;

Reduktim i ndjeshëm i numrit të administratës së lartë dhe personelit të punësuar në strukturat e korporatave;

Investimi në programe trajnimi dhe rikualifikimi, përmirësimi i aftësive, rotacioni i stafit, etj.

Përshtatja e personelit

Reduktimi i qarkullimit të stafit

Ne do të hartojmë një orar për zbatimin e masave të propozuara për të përmirësuar përdorimin e personelit në kompaninë Konstruktor LLC (Tabela 12)

Tabela 12

Ngjarjet	Datat (periudhat) e ekzekutimit
		shkurt-prill	maj-gusht	shtator-tetor	Përfundimi i projektit
1. Përshtatja e personelit	Puna me punonjësit e rinj të kompanisë
2. Investimi në programe trajnimi dhe rikualifikimi, përmirësimi i aftësive, rotacioni i stafit		Rritja e produktivitetit të punës duke përshpejtuar trajnimin, rikualifikimin dhe trajnimin e avancuar të personelit
3. Përmirësimi i efikasitetit të punës dhe ngarkesës uniforme të stafit; përmirësimi i produktivitetit të punës		Automatizimi i proceseve të punës për të rritur produktivitetin, duke kursyer fuqinë punëtore, si në zonat prodhuese ashtu edhe në ato joprodhuese;
4. Zhvillimi i masave për përmirësimin e stimujve të stafit			Sigurimi i një politike të stimujve individualë
Përfundimi i projektit					Duke përmbledhur zbatimin e aktiviteteve të përfunduara

Programi i aktiviteteve

Efekti ekonomik në fushën e menaxhimit arrihet duke zvogëluar intensitetin e punës në kryerjen e funksioneve të menaxhimit si rezultat i eliminimit të operacioneve të panevojshme, të pazakonta dhe të dyfishta si rezultat i përdorimit teknologjia e informacionit përgatitjen e vendimeve të menaxhimit.

Optimizimi i ngarkesës së punës së personelit drejtues sipas kriterit të minimizimit të humbjeve dhe mbingarkesave bën të mundur reduktimin e humbjes së kohës së punës ose mbingarkesat në standardin ose intensitetin aktual të punës së menaxhimit për vitin.

Përmirësimi i kualifikimeve dhe trajnimi i personelit do t'i lejojë organizatës të arrijë një nivel të ri, i cili do t'i lejojë asaj të zhvillojë baza të reja të tregut, të rrisë shitjet dhe të ardhurat e kompanisë do të rriten në përputhje me rrethanat.

3.4 Mbështetja ligjore për propozimet

efikasiteti i personelit të menaxhimit të personelit

Kur një punëmarrës fillon punën, lidhet një kontratë pune ndërmjet punëdhënësit dhe punëmarrësit.

Neni 56 Koncepti kontrata e punës. Palët në kontratën e punës.

Kontrata e punës është një marrëveshje midis një punëdhënësi dhe një punëmarrësi, sipas së cilës punëdhënësi merr përsipër t'i sigurojë punëmarrësit punë për një funksion të caktuar pune dhe të sigurojë kushtet e punës.

Neni 77 Arsyet e përgjithshme zgjidhjen e kontratës së punës

shkaqet për zgjidhjen e kontratës së punës janë: marrëveshja e palëve (neni 78 skadimi i kontratës së punës (klauzola 2 e nenit 58);

zgjidhja e kontratës me iniciativën e punëmarrësit (neni 80); zgjidhjen e kontratës me iniciativën e punëdhënësit (neni 81). Masa disiplinore dhe përgjegjësia zbatohet në rastet e shkeljes legjislacioni i punës, themeluar nga Art. 192 i Kodit të Punës të Federatës Ruse dhe rregulloret përkatëse të brendshme të punës të ndërmarrjes.

Neni 81 Zgjidhja e kontratës së punës me iniciativën e punëdhënësit….

5) Mosrespektimi i përsëritur nga punonjësi pa arsye të mirë përgjegjësitë e punës nëse ka sanksion disiplinor;

6) një shkelje e vetme e rëndë nga një punonjës i detyrave të punës:

a) mungesa nga puna, b) paraqitja në punë në gjendje të dehjes alkoolike, narkotike ose toksike tjetër, c) vjedhja e pasurisë së dikujt tjetër, përvetësimi ose shkatërrimi i qëllimshëm në vendin e punës.

Neni 91 Orari normal i punës nuk mund të kalojë 40 orë në javë

Neni 114 Pushimet vjetore me pagesë. Punonjësve u sigurohet pushim vjetor me pagesë duke ruajtur vendin e punës (pozitën) dhe të ardhurat mesatare.

Neni 133 Përcaktimi i pagës minimale

Neni 137 Kufizimi i zbritjeve nga paga

Neni 144 Pagesat stimuluese

Punëdhënësi ka të drejtë të krijojë sisteme të ndryshme bonuse

Neni 173 garanton dhe kompensim për punonjësit që ndërthurin punën me studimin në institucionet arsimore më të larta arsimi profesional, dhe punonjësit që hyjnë në këto institucione arsimore.

Neni 187 Garancitë dhe kompensimet për punëmarrësit e dërguar nga punëdhënësi për trajnim të avancuar. Neni 192 Sanksionet disiplinore a) qortimi, b) qortimi, c) largimi nga puna për arsye të përshtatshme. Neni 238 Përgjegjësia materiale e punëmarrësit për dëmin e shkaktuar punëdhënësit.

punëmarrësi është i detyruar të shpërblejë punëdhënësin për dëmin e drejtpërdrejtë që i është shkaktuar.

Neni 239 Rrethanat që përjashtojnë detyrimi financiar punonjës. Neni 248 Procedura për rikuperimin e dëmit. Neni 249 Rimbursimi i shpenzimeve që lidhen me trajnimin e punonjësve. Neni 290 Marrja e ryshfetit

Neni 291 Dhënia e ryshfetit. Neni 292 Falsifikimi zyrtar

Objektivat kryesore të legjislacionit të punës janë krijimi i kushteve të nevojshme ligjore për të arritur një marrëveshje optimale të interesave të palëve. marrëdhëniet e punës Dhe rregullimi ligjor marrëdhëniet e punës dhe marrëdhëniet e tjera që lidhen drejtpërdrejt me to.

konkluzioni

Duke analizuar efikasitetin e përdorimit të personelit në kompaninë Konstruktor LLC, mund të konkludojmë se kompania ka disa probleme:

Stimulimi dhe motivimi i personit. Duke përdorur stimujt dhe motivimin e punës, Konstruktor LLC do të rrisë produktivitetin e punës, punonjësit do të kenë një nxitje për të punuar (bonuse, ditë shtesë pushimi, marrjen e certifikatave apo çmimeve, etj.), dhe atmosfera e punës do të përmirësohet.

Përshtatja e personelit. Kompania kreu një anketë mes punonjësve dhe në bazë të sondazhit mund të nxirren përfundime: para se të hynin në organizatë, rreth 3/4 e punonjësve nuk kishin asnjë ide për ekzistencën e një programi përshtatjeje apo mungesën e tij. Më shumë se 2/3 e të anketuarve nuk janë në dijeni të përfitimeve dhe shërbimeve sociale që ofrohen nga kompania. Përafërsisht një e treta e punonjësve që kanë punuar nga një ditë në një vit nuk kanë dijeni për më shumë se 4 informacione të kërkuara prej tyre në pyetësor. Në pjesën më të madhe, pritshmëritë e punonjësve të rinj u përmbushën.

Pagat varen nga sasia dhe cilësia e punës së kryer nga punonjësi. NË kushte moderne Federata Ruse duhet të zhvillojë një mekanizëm për funksionimin e pagave, në të cilin të gjitha parimet, funksionet dhe faktorët me ndikim optimal do të kontribuojnë në zgjidhjen e detyrave dhe problemeve me të cilat përballet shoqëria. Vendet e zhvilluara perëndimore kanë përvojë të pasur në këtë drejtim. Analiza e tij bën të mundur përdorimin e arritjeve më të mira në ndërmarrjet industriale Rusia.

Bibliografia

1. Libër mësuesi/ O.S. Vikhansky, A.I. Naumov.-4th ed., rishikuar. dhe shtesë - M.: Ekonomist, 2006 - 670 f.: ill.

2. Menaxhimi personal: Teksti mësimor / S.D. Reznik et al - 2nd ed. i ripunuar dhe shtesë - M.: INFRA - M, 2006 - 622 f. - (Arsimi i lartë)

3. V.V. Travin., V.A. Dyatlov Bazat e menaxhimit të personelit.-Botimi i 2-të-M.: Delo, 1997 - 336 f.

4. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi për universitetet.-Botimi 6, shtesë. dhe përkthimi - N.Novgorod: NIMB, 2007. - 1100 f.

5. V.N. Fedoseev, Menaxhimi i Personelit - M.: Matr, 2006 - 528 f.

6. “Oficer personeli”. Menaxhimi i personelit” – Zhur. Nr 8,./2007 fq.14

7. I.K. Makarova Menaxhimi i personelit organizativ: manual trajnimi.: M.: Projekt akademik, 2005 - 240 f.

8. Kodi i Punës Federata Ruse - M.: OMEGA-L, 2005. - 184 f. - (biblioteka e legjislacionit rus).

9. “Oficer personeli. Menaxhimi i personelit” – Zhur. Nr 7,./2007. fq.56

10. "Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj" - Gazeta. Nr 4, /2006. fq.129

11. “Menaxhimi i personelit” – Revista. Nr 12,/2007. Faqe 26

12. “Menaxhimi i personelit” – Revista. Nr 8,/2008. Faqe 46

13. Menaxhimi i personelit të një organizate: tekst shkollor / Ed. A.Ya. Kibanova. - Botimi i 3-të, shto. Dhe rishikuar - M.: INFRA-M, 2007.-638 f. (Arsimi i lartë)

Shtojca 1

Karakteristikat e metodave të menaxhimit nga ndikimi i tyre në efektivitetin dhe efikasitetin e organizatës

Lloji i metodës	Motivet për punë	Stimujt dhe format e ndikimit	Drejtimi i ndikimit	Efikasiteti dhe efikasiteti
Metodat e menaxhimit administrativ	Kënaqja e nevojës për pushtet, siguri dhe përkatësi në një grup shoqëror - lidership. Dëshira për të arritur qëllimet e menaxhimit brenda ekipit tuaj. Shpresoj për avancim në karrierë dhe përmirësim të cilësisë së jetës së punës	Vetë-afirmimi i liderit mbi vartësit e tij. Respektimi i rreptë i hierarkisë së pushtetit nëpërmjet ndikimeve administrative. Detyrim, përgjegjësi disiplinore dhe dënime	Ekipi në tërësi është mesatar grup social. Grupi i vogël shoqëror (njësia, departamenti, shërbimi i përgjegjësit). një punonjës individual që shkel rregullat e brendshme të shoqërisë	Arritja sa më e shpejtë e rezultateve të prodhimit. Organizim, disiplinë dhe procedurë të qartë për zbatimin e planit. Rezultatet maksimale ekonomike të punës dhe efikasiteti i menaxhimit arrihen rrallë
Metodat e menaxhimit ekonomik	Kënaqja e nevojave materiale në rritje. Aftësia për të arritur qëllimet e përcaktuara me rezultate maksimale ekonomike. një mundësi reale për të kënaqur nevojat fiziologjike dhe për të përmirësuar cilësinë e jetës së punës përmes shpërblimeve dhe shpërblimeve	Menaxhimi i planifikuar i ekonomisë. Llogaritja ekonomike (buxhetimi). Paga e diferencuar për personelin, çmimet në treg të produkteve, punëve dhe shërbimeve. Pjesëmarrja në pasurinë dhe fitimet e organizatës.	Ekipi në tërësi është si një grup social mesatar. Ndarjet strukturore të organizatës për vetëfinancim dhe buxhet. Kategori të caktuara punëtorësh përmes mekanizmave të pagesës dhe bonusit	Arritja e rezultateve për organizatën në tërësi bazuar në përdorimin e planeve dhe ligjeve të tregut. Kontabiliteti i planifikimit dhe menaxhimit ekonomik si mënyra për të arritur rezultate ekonomike. Efikasiteti maksimal i prodhimit aktiviteti ekonomik organizatat dhe njësitë e pavarura.
Metodat sociologjike të menaxhimit	Kënaqja e nevojave sociale dhe shpirtërore kolektivi i punës Dhe punëtorët individualë. Dëshira për të arritur qëllimet tuaja në një ekip me një klimë të mirë sociale dhe kushte pune. Përkasin një grupi social me respekt për të drejtat individuale, partneritetet e biznesit dhe ndihmën e ndërsjellë shoqëruese	Planifikimi social i fuqisë punëtore. Respektimi i rreptë i moralit të brendshëm të kompanisë "nga lart poshtë". Përdorimi i konkurrencës si konkurrencë e brendshme midis grupeve të vogla shoqërore dhe punëtorëve individualë. Zgjidhja e situatave të konfliktit në bazë të negociatave dhe "opinionit të ekipit"	Kolektivi i punës në tërësi është një grup social mesatar. Të gjitha grupet e vogla shoqërore (formale dhe joformale). Individë përparimtarë individualë (udhëheqës, novatorë, organizatorë, përparimtarë, etj.) Pjesa e prapambetur e ekipit, duke shkelur disiplinën dhe moralin.	Arritja e rezultateve organizative bazuar në parimet e kolektivizmit, partneriteti social, ndihma e ndërsjellë miqësore, "nga secili sipas aftësive të tij - secili sipas punës së tij". Mundësia e marrjes së përfitimeve dhe garancive sociale nëse plani përmbushet. Efikasiteti mesatar social i punës për shkak të dallimeve të rëndësishme në grupet e vogla shoqërore (X,Y,Z)
Metodat e menaxhimit psikologjik	Kënaqja e nevojave, vetë-shprehje, njohje në ekip dhe shoqëri. Dëshira për të arritur qëllimet e vendosura dhe puna ekipore me rezultate të larta individuale (“të jesh në piedestal”). Zhvillimi gjithëpërfshirës personal i bazuar në respektimin e të drejtave të njeriut dhe filozofisë së organizatës. Dëshira për të përmirësuar cilësinë e jetës së punës bazuar në faktorë socio-psikologjikë	Planifikimi psikologjik (qëllimet e jetës, karriera, portreti i personalitetit, etj.) Duke marrë parasysh temperamentin, llojin e personalitetit dhe karakterin e një personi me staf. Përdorimi i shkathët i metodave ndikim psikologjik V grup i vogël dhe individualisht për njerëzit. Minimizimi i stresit dhe kompromisit në punë dhe familje.	Një punëtor individual si një personalitet individual dhe unik. Grupi i vogël shoqëror i ekipit (formal dhe joformal). aktivizimi i aftësive intelektuale dhe fizike të punonjësit përmes metodave të njohjes, ndjenjave dhe emocioneve njerëzore.	Arritja e rezultateve për çdo punonjës në bazë të paternalizmit individual, respektit për të moshuarit dhe menaxherët. Mundësia për të marrë përfitime shtesë sociale bazuar në arritjet personale ("i pari në grup"). Efikasiteti socio-ekonomik i aktiviteteve të organizatës është i ulët për shkak të vektorëve shumëdrejtues të qëllimeve individuale derisa ato mund të nënshtrohen ndaj qëllimit global.

Shtojca 2

Modele të huaja të menaxhimit të personelit

Modeli amerikan	model evropian	Modeli aziatik
Investime të vogla në trajnim; Është më e lehtë të blesh një punonjës; Trajnim për aftësi specifike; Vlerësimi i formalizuar punë; Punësimi afatshkurtër; Rrotullim i shpejtë; Shkallë e specializuar promovuese; Kontratat e drejtpërdrejta të punës me punëdhënësin; Detyra pune individuale; Kultura e lartë e biznesit; Organizimi shkencor punë; Ndershmëria, sinqeriteti dhe pavarësia e punonjësve; shoqëria demokratike; Vetë-afirmimi personal; Model i vështirë karrierës; "Suksesi i jetës është para"; Arritja e profesionalizmit dhe kompetencës; Feminizmi dhe niveli i lartë i pavarësisë së gruas në shoqëri; Inovacioni në biznes; Udhëheqja në progresin shkencor dhe teknologjik - zotërimi i makroteknologjive; përzgjedhja e personelit në bazë të nivelit arsimor, përvojës dhe përputhshmërisë psikologjike; Specializimi i ngushtë i menaxherëve dhe teknikëve; Mbrojtja sociale e punëtorëve nga shteti dhe sindikatat; Efikasiteti dhe pragmatizmi; Strukturë e qartë e menaxhimit të personelit; orientimi drejt vlerave të qëndrueshme familjare.	Dëshira për integrimin e popujve, ligjet, moralin, paranë; Njohuri të historisë dhe dëshirë për konservatorizëm dhe demokraci; Rendi, disiplina, ekonomia, përpikëria (Gjermani); Drejtësia, pavarësia, ndershmëria, vetëkontrolli (Angli); Liria në interpretimin e moralit dhe ligjeve, lehtësia e marrëdhënieve të biznesit (Francë, Itali); Niveli dhe cilësi më e lartë e jetës për popullatën; Pleqëri e siguruar me garanci shtetërore; Niveli i lartë i besimit dhe ndershmërisë në biznes; Menaxhimi i bazuar në teorinë e marrëdhënieve njerëzore; Motivimi dhe shpërblimi në varësi të kualifikimeve dhe moshës; Angazhimi ndaj traditës dhe autoritetit të reputacionit të biznesit; Konservatorizmi social në menaxhim; Negociatat e drejta dhe respektimi i kontratave dhe ligjeve të vendit; Reputacion i lartë i biznesit; Integrimi në arsim në bazë të Marrëveshjes së Bolonjës; Respektimi i rreptë i vartësisë në punë dhe në shoqëri; Fokusimi në punë dhe produkte me cilësi të lartë; Shtresa e mesme përbën shumicën e popullsisë; Një kulturë dymijëvjeçare e bazuar në bashkëjetesën e feve të ndryshme; Në karrierën e një politikani dhe një menaxheri, klasa dhe arsimi janë të rëndësishme; Kujdes në përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit; Niveli i lartë i automatizimit dhe rregullimit të punës.	Investime të mëdha në trajnime; Një punonjës duhet të "rritet"; Trajnim i përgjithshëm në grup; Vlerësimi joformal i cilësisë së punës; Shkallët e promovimit jo të specializuar; Orientimi në grup në punë; Shkallët komplekse të promovimit ("gjarpër"); Nënshtrimi ndaj udhëheqësit dhe respekt për të moshuarit; hierarkia patriarkale në familje; Paternalizmi - të gjithë anëtarët e familjes në kompani; Mbizotërimi i motivimit kolektiv mbi motivimin personal; Varësia e pagave nga mosha, kualifikimet dhe përvoja; Shpërblim të barabartë për rezultatet e punës në grup; “Meritat mbahen mend, dështimet regjistrohen”; Niveli i lartë i punës dhe cilësisë së produktit; Blerja dhe zbatimi i shpejtë i shpikjeve; "Zhvillimi i aftësive të jashtëzakonshme tek njerëzit beqarë"; Intensiteti në stërvitje; Punësimi i përjetshëm i personelit në kompanitë e mëdha; Rrotullimi i vazhdueshëm i personelit me ndryshimin e profesioneve; Komunikime të mira ndërpersonale; Dëshira për të mashtruar një partner në negociata për përfitime personale (Lindja e Mesme); Aftësia për të bërë pazare dhe për të ulur çmimin e mallrave.

Shtojca 3

Parimet e punës me personelin

Emri i parimit
A. Parimet e përgjithshme të punës me personelin
Efikasiteti	Supozon më efektive dhe organizimi ekonomik sistemet e menaxhimit të personelit, duke ulur pjesën e kostove për sistemin e menaxhimit në kostot totale për njësi të prodhimit, duke rritur efikasitetin e prodhimit. Nëse, pas masave për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të personelit, kostot e menaxhimit janë rritur, atëherë ato duhet të kompensohen nga efekti i aktiviteteve të prodhimit.
Progresiviteti	Pajtueshmëria e sistemit të menaxhimit të personelit me analogët e avancuar të huaj dhe vendas.
Perspektivat	Gjatë formimit të një sistemi të menaxhimit të personelit, duhet të merren parasysh perspektivat e zhvillimit të korporatës.
Plotësia	Gjatë formimit të një sistemi të menaxhimit të personelit, është e nevojshme të merren parasysh të gjithë faktorët që ndikojnë në sistemin e menaxhimit (komunikimet me autoritetet më të larta, marrëdhëniet kontraktuale, gjendja e objektit të menaxhimit, etj.) dhe të mbulohen të gjitha fushat e punës me personelin.
Efikasiteti	Vendimmarrja në kohë për të analizuar dhe përmirësuar sistemin e menaxhimit të personelit, duke parandaluar devijimet.
Optimaliteti	Zhvillimi i shumëllojshëm i propozimeve për formimin e një sistemi të menaxhimit të personelit dhe zgjedhjen e opsionit më racional për kushte specifike të prodhimit
Thjeshtësia	Sa më i thjeshtë të jetë sistemi i burimeve njerëzore, aq më mirë funksionon. Sigurisht, kjo përjashton thjeshtimin e sistemit të menaxhimit të personelit në dëm të prodhimit.
Shkencëtari	Zhvillimi i masave për formimin e një sistemi të menaxhimit të personelit duhet të bazohet në arritjet e shkencës në fushën e menaxhimit dhe të marrë parasysh ndryshimet në ligjet e zhvillimit prodhimi social në kushtet e tregut.
Hierarkia	Në çdo seksion vertikal të sistemit të menaxhimit të personelit, duhet të sigurohet ndërveprimi hierarkik midis niveleve të menaxhimit (divizionet strukturore ose menaxherët individualë), karakteristika themelore e të cilit është transferimi asimetrik i informacionit "poshtë" përmes sistemit të menaxhimit.
Autonomia	Në çdo seksion horizontal dhe vertikal të sistemit të menaxhimit të personelit, duhet të sigurohet autonomia racionale e njësive strukturore ose drejtuesve individualë.
Konsistenca	Ndërveprimet midis lidhjeve hierarkike vertikalisht, si dhe ndërmjet lidhjeve relativisht autonome të sistemit të menaxhimit të personelit horizontalisht, duhet të jenë përgjithësisht në përputhje me qëllimet kryesore të korporatës dhe të sinkronizuara në kohë.
Qëndrueshmëria	Për të siguruar funksionimin e qëndrueshëm të sistemit të menaxhimit të personelit, është e nevojshme të sigurohen "rregullatorë lokalë" të veçantë, të cilët, nëse devijojnë nga qëllimi i caktuar i korporatës, e vendosin një ose një tjetër punonjës ose departament në disavantazh dhe i inkurajojnë ata të rregullojnë sistemin e menaxhimit të personelit.
Shumëdimensionale	Menaxhimi i personelit, si vertikalisht ashtu edhe horizontalisht, mund të kryhet përmes kanaleve të ndryshme: administrative dhe ekonomike, ekonomike, ligjore, etj.
Planifikimi	Fillimi i të gjithë punës është të vendosë për një periudhë të gjatë drejtimet, ritmet dhe përmasat e zhvillimit të prodhimit që lidhen me këto ndryshime në strukturën e personelit.
Shpërblimi	Bazuar në rezultatet e punës individuale dhe efikasitetin e korporatës (grupit)
Përzgjedhja dhe vendosja	Për të siguruar funksionimin efektiv të korporatës, ajo duhet të zhvillojë një sistem për përzgjedhjen, rekrutimin dhe vendosjen e personelit. Zhvillimi, trajnimi, transferimi dhe promovimi i punonjësve kryhen në përputhje me rezultatet e punës së tyre, kualifikimet, aftësitë, interesat dhe nevojat e korporatës.
Punësimi efektiv	Lidhur me nevojat e biznesit, nivelet e performancës individuale, aftësitë dhe kualifikimet. Problemet individuale zgjidhen shpejt, në mënyrë të drejtë dhe efektive.
B. Parimet e organizimit me personel
	Largimi i përkohshëm i punonjësve të hotelit nuk duhet të ndërpresë procesin e kryerjes së asnjë funksioni. Për ta bërë këtë, çdo punonjës i sistemit duhet të imitojë funksionet e një punonjësi epror, vartës dhe një ose dy punonjës të nivelit të tij.
Korrelacioni optimal i orientimeve të menaxhimit	Dikton nevojën për të avancuar orientimin e funksionit të menaxhimit të personelit drejt zhvillimit të prodhimit në krahasim me funksionet që synojnë sigurimin e funksionimit të prodhimit
Përqendrimi	Ai konsiderohet në dy drejtime: si përqendrim i përpjekjeve të punonjësve të një njësie të veçantë ose të gjithë sistemit të menaxhimit të personelit për zgjidhjen e problemeve themelore, ose si përqendrimi i funksioneve homogjene në një ndarje të sistemit të menaxhimit të personelit, i cili eliminon dyfishimin.
Specializimi	Ndarja e punës në sistemin e menaxhimit të personelit. Po formohen divizione të veçanta të specializuara në kryerjen e funksioneve homogjene
Paralelizmi	Përfshin zbatimin e njëkohshëm të vendimeve individuale të menaxhimit, rrit efikasitetin e menaxhimit të personelit
Përshtatshmëria	Do të thotë përshtatshmëria e sistemit të menaxhimit të personelit ndaj qëllimeve në ndryshim të objektit të menaxhimit dhe kushteve të funksionimit të tij
Vazhdimësia	Supozon të përgjithshme bazë metodologjike kryerja e punës për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të personelit në nivelet e tij të ndryshme dhe nga specialistë të ndryshëm, dizajni i tyre standard
Vazhdimësia	Nuk ka ndërprerje në punën e punonjësve të sistemit ose departamenteve të menaxhimit të personelit, zvogëlim i kohës së ruajtjes së dokumenteve, kohë joproduktive mjete teknike etj.
Ritmi	Kryerja e së njëjtës sasi pune në periudha të ndryshme kohore dhe përsëritja e rregullt e funksioneve të menaxhimit të personelit
Uniteti teknologjik	Sistemi i menaxhimit të personelit duhet të ketë unitet konceptual, të përmbajë një terminologji të vetme të aksesueshme, aktivitetet e të gjitha departamenteve dhe menaxherëve duhet të ndërtohen mbi "struktura mbështetëse" të përbashkëta
Rehati	Sistemi i menaxhimit të personelit duhet të ofrojë komoditet maksimal për proceset krijuese justifikimi, zhvillimi, miratimi dhe zbatimi i vendimeve nga njerëzit. Për shembull, shtypja selektive e të dhënave. shumëllojshmëria e përpunimit, dizajni i veçantë i dokumenteve që nxjerrin në pah informacionin thelbësor, të tyre pamjen, duke eliminuar punën e panevojshme gjatë plotësimit të dokumenteve
Kolegjialiteti në menaxhim	Menaxherët profesionistë punojnë ngushtë me njëri-tjetrin dhe janë të lidhur nga lidhjet e bashkëpunimit dhe ndërvarësisë, duke përbërë stafin drejtues.

Shtojca 4

Pritshmëri nga fillimi i punës dhe zhgënjim sepse nuk u realizuan

“Në ditën time të parë në punë…”

Pritshmëritë realizohen

Pritshmëritë

1. …. kolegët e mi u njoftuan për mbërritjen time

2. …. kolegët folën për fushat e tyre të përgjegjësisë dhe përgjegjësive

3. …. emri im ishte renditur në listat e zakonshme të kompanisë

4. …. U njoha me disa kolegë

5. …. mbikëqyrësi im i menjëhershëm pati një bisedë me mua

6. …. menaxheri më dha një detyrë të qartë dhe të saktë

7. …. kolegët më treguan rreth kompanisë

8. …. Më takoi menaxheri ose specialisti i burimeve njerëzore

9. …. Më ftuan kolegët për të shkuar në drekë së bashku

Pyetje: “Cila mendoni se është arsyeja kryesore që njerëzit kërkojnë një punë të re?”

Punonjës me eksperiencë

Punonjësit e rinj

1. paga të ulëta

2. kushte të këqija pune

3. punë e vështirë

4. qëndrim i keq menaxhimi

5. nuk ka perspektivë për rritje në karrierë

6. punë pa rrugëdalje

7. punë e mërzitshme dhe jo interesante

8. rrethanat familjare

9. pakënaqësia me menaxhmentin

10. transferimi i një punonjësi në një organizatë tjetër

11. orar i papërshtatshëm i punës

12. mungesa e zhvillimit

13. marrëdhënie të këqija me kolegët

14. nuk ka programe për të punuar me punonjësit e rinj

15. vendndodhje e papërshtatshme

16. Konfliktet në vendin e punës

Shtojca 5

Pyetësor për të identifikuar motivet e punonjësve

Ju lutemi, tregoni në qelizën përkatëse të tabelës renditjen e faktorit që lidhet me motivimin e sjelljes suaj të punës: ajo që është aktualisht me rëndësi të madhe për ju përcaktohet me numrin 1, ajo që është në vendin e dytë për nga rëndësia është numri 2, etj. . Përgjigjet e sinqerta të pyetjeve do të çojnë në përmirësim politika e personelit në organizatën tonë.

Nevojat e punonjësve të organizatës

Emri i nevojave për punë	Renditja (shkalla e rëndësisë)
Nevojat fiziologjike
Punë interesante
Përfshihuni në punët e organizatës dhe ekipit tuaj
Stabiliteti i punësimit
Stabiliteti i të ardhurave, mirëqenia materiale
Respekt për të tjerët
Rritja profesionale, karriera
Nevoja për vetë-shprehje, vetë-realizim
Borxhi publik
Nevoja për zhvillim, njohuri të reja
Njohja e meritave, vlerësimi i arritjeve
Faleminderit për pjesëmarrjen tuaj në këtë punë!

Formulari nr. 2

“Kafene vetëshërbimi” për punonjësit e organizatës “Konstruktor”.

Të nderuar zonja dhe zotërinj!

Ju ftojmë të njiheni me “smorgasbord”-in e përfitimeve, shpërblimeve dhe kënaqësive të tjera, atraktivitetin e të cilave menaxhmenti i organizatës dëshiron ta vlerësojë së bashku me ju. Në varësi të zgjedhjes suaj dhe opsioneve të disponueshme Drejtor i përgjithshëm do të përcaktojë përmbajtjen e paketës sociale që do t'u ofrohet punonjësve të Konstruktorit në të ardhmen e afërt.

Ju lutemi vlerësoni rëndësinë për ju të seksioneve të menusë sonë (përfitimet dhe shpërblimet e mundshme për punonjësit që organizata mund të financojë plotësisht ose pjesërisht) duke përdorur shkallën e mëposhtme të vlerësimit: 4 - më e rëndësishmja, 3 - e rëndësishme, 2 - më e rëndësishme se jo e rëndësishme , 1 - jo e rëndësishme.

Shënoni dhjetë opsionet më tërheqëse të përgjigjeve në menynë e propozuar:

"Kurset e para"		Salla sportive (terren);
Pagesa e pjesshme ose e plotë e shkollimit:		Palestra;
Arsimi i lartë ekonomik		pishinë
Kurse, seminare mbi:		Të tjera (specifiko)
Kontabiliteti,
Menaxhimi,
Teknikat e shitjes		Pagesë e pjesshme për kuponat në shtëpitë e pushimit. për një punonjës
Punimet e ndertimit dhe perfundimit,		Organizimi me çmime preferenciale në konviktet dhe sanatoriumet e Kostroma
Kurse, seminare sipas zgjedhjes suaj:		Organizimi i mbrëmjeve rekreative në mbarë organizimin
		Ju lutemi specifikoni të tjera
Shëndeti:		"Ëmbëlsirë"
Sigurimi i jetës së korporatës për punonjësit (kundër aksidenteve, etj.)		Sanduiçe me kafe
Pagesa e pjesshme për shërbimet dentare		Të tjera (specifiko)
Opsione të tjera
"Kurset e dyta"
Pagesa e pjesshme për organizatën me qira:

Ju lutemi jepni të dhënat tuaja:

mosha______________________

Përvojë pune në organizatë ____________________ (në vite)

Faleminderit për pjesëmarrjen në sondazhin tonë!

Shtojca 6

Fletë vëzhgimi për kryerjen e FRF

Divizioni: departamenti i shitjeve; Pozicioni: drejtues Data: 15.10.2008

		Koha aktuale	Koha e funksionimit, min.
	Fillimi i vëzhgimeve
	Përgatitja dhe organizimi i vendit të punës
	Shikimi i dokumenteve, plotësimi i aplikacioneve
	Pushim nga puna
	Biseda telefonike në distanca të gjata me furnitorët, hartimi i aplikacioneve
	Lidhja e një marrëveshjeje me një klient
	Konsultimi me klientin direkt ne zyre
	Puna me dokumente
	Pushim nga puna
	Përgatitja e një raporti për muajin e kaluar
	Duke folur në telefon me një klient
	Duke folur në telefon me një klient
	Puna me email
	Bisedë pune me punonjësit
	Pushim nga puna
	Përpilimi i një aplikacioni
	Duke folur në telefon me një klient
	Puna me dokumente
	Puna me internetin
	Dërgimi i një faksi dhe biseda pune me një klient
	Fundi i ditës së punës
Koha totale e vëzhgimit, min 496

Postuar në Allbest.ru

Dokumente të ngjashme

Thelbi, rëndësia dhe qasjet moderne ndaj efektivitetit të menaxhimit të personelit. Udhëzime për përmirësimin e organizimit të menaxhimit të personelit në OJSC Belshina. Ri-pajisja teknike si faktor në rritjen e efikasitetit të përdorimit të personelit.

tezë, shtuar 23.04.2012


Thelbi, parimet dhe metodat e ndërtimit të sistemit të menaxhimit të personelit të një organizate. Metodologjia për analizën kryesore treguesit e punës si kriter kryesor për vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit të personelit. Masat për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit.

tezë, shtuar 23.07.2015


Personeli organizativ si objekt i menaxhimit. Treguesit kryesorë për vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit të personelit në agjenci udhëtimesh Melquiades LLC, zhvillimi i masave për përmirësimin e tij. Analiza e politikës së personelit dhe planifikimi i personelit organizatave.

tezë, shtuar 21.06.2015


Karakteristikat organizative dhe ekonomike të McDonald's LLC. Analiza e efikasitetit të përdorimit të burimeve të punës së organizatës. Masat për përmirësimin e efikasitetit të përdorimit dhe menaxhimit të personelit të McDonald's LLC dhe mekanizmat për zbatimin e tyre.

tezë, shtuar 23.06.2015


Një qasje moderne për menaxhimin e personelit të ndërmarrjes. Analiza dhe vlerësimi i efektivitetit të sistemit të menaxhimit të personelit në ndërmarrjen DEZ LLC në Nelidov, Rajoni Tver. Rekomandime për përmirësimin e formimit, përdorimit dhe zhvillimit të personelit.

tezë, shtuar 25.04.2012


Thelbi, metodat dhe përvojë e huaj sistemet e menaxhimit të personelit. TKUP "Department Store Bjellorusi": karakteristikat dhe analizat. Përmirësimi i efikasitetit të menaxhimit të personelit. Reduktimi i kohës së punës për shkak të sëmundjes si tregues i performancës së ndërmarrjes.

tezë, shtuar 06/03/2010


Thelbi, konceptet themelore, mënyrat dhe metodat e rritjes së efikasitetit të menaxhimit të personelit. Analiza e aplikimit të metodave të menaxhimit të personelit në organizatë. Zhvillimi, justifikimi dhe vlerësimi i propozimeve për përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit të personelit.

tezë, shtuar 19.07.2014


Teoria menaxhimit strategjik personelit të organizatës. Analiza e sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore në fondin e pensioneve ruse. Rritja e efikasitetit të menaxhimit të personelit të degës PFR në Okrug Autonome Chukotka. Përmirësimi i metodave të punës me personelin.

tezë, shtuar 18.07.2011


Parimet, funksionet dhe metodat e menaxhimit të personelit. Analiza e organizimit të punës së personelit në RUE "MTZ". Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të kualifikimit dhe vlerësimit të performancës së personelit në ndërmarrje. Sigurimi i kushteve natyrore të favorshme të punës për personelin.

tezë, shtuar 22.09.2009


Koncepti, funksionet, qëllimet dhe metodat e menaxhimit të personelit, personeli i tij dhe mbështetje dokumentacioni. Opsionet e vendndodhjes shërbimi i personelit në sistemin e menaxhimit të organizatës. Vlerësimi i efektivitetit të përdorimit të personelit dhe punës së shërbimit të personelit.

Qëllimi kryesor i llogaritjes është të përcaktojë efikasitetin e aparatit drejtues (njësi strukturore, punonjës individual) gjatë vitit duke përdorur tregues të uniformitetit të ngarkesës së punës së personelit drejtues. Këta tregues përcaktojnë modelin e shpërndarjes dhe përdorimit të burimeve të punës gjatë gjithë vitit. Këto përfshijnë:

Sasia e nevojshme e burimeve të punës, njerëz. Karakterizon numrin e punëtorëve që kërkohen në një periudhë të caktuar kohore (muaj, javë, ditë) për të zgjidhur problemet e menaxhimit në kohë dhe me cilësi të lartë;

Kohëzgjatja e ditës së punës, orët Përcakton kohëzgjatjen e parashikuar të ditës së punës të nevojshme për të zgjidhur në mënyrë efektive problemet e menaxhimit;

Intensiteti i ngarkimit RSS, %. Karakterizon shkallën e përqendrimit të punës menaxheriale në një periudhë të caktuar kohore për kryerjen në kohë të detyrave të menaxhimit;

Koha e humbur e punës, orët e punës Përcaktoni sasinë e kohës joproduktive të shpenzuar (kohë joproduktive) gjatë periudhave kur sasia e kërkuar e burimeve të punës është më e vogël se numri aktual i RSS. Si rezultat, kohëzgjatja aktuale e ditës së punës është më e vogël se standardi;

Mbingarkesa e personelit, orë pune Përcaktoni shkallën e përdorimit joefikas të burimeve të punës gjatë periudhave kur sasia e kërkuar e burimeve të punës është më e madhe se numri aktual i RSS. Gjatë këtyre periudhave, zgjidhjet në kohë dhe me cilësi të lartë të problemeve nuk mund të sigurohen nga numri i punonjësve në dispozicion. Prandaj, gjatësia e ditës së punës tejkalon vlerën standarde;

Niveli i pabarazisë së ngarkesës, ndani. Përcakton pjesën e kohës së humbur të punës dhe mbingarkesat e personelit inxhinierik në intensitetin total të punës së menaxhimit;

Koeficienti i uniformitetit të ngarkesës, pjesë. Karakterizon shkallën e përafrimit me ngarkesën ideale, e barabartë me një, kur humbja totale e kohës së punës dhe mbingarkesa e RSS i afrohet zeros.

Organizimi më efektiv i punës së aparatit të menaxhimit është i tillë që vlerat e treguesve Тpot, Тper , R janë minimale, dhe Kp është maksimumi.

Metodologjia për llogaritjen e uniformitetit të ngarkimit të aparatit të kontrollit bazohet në parimet e mëposhtme:

1. Baza e unifikuar e informacionit. Të dhënat fillestare për llogaritjen gjenden në kartelat e përgjegjësive funksionale (FO) të përshkrimeve të punës së personelit. Përdoren klasifikues të unifikuar të proceseve të menaxhimit dhe standardeve të punës menaxheriale.

2. Unifikimi i metodave të llogaritjes. Përbërja e treguesve, algoritmi i llogaritjes dhe format e prodhimit janë të njëjta për aparatin e menaxhimit në tërësi, divizionet strukturore dhe të gjithë punonjësit (menaxherët, specialistët, punonjësit).

3. Automatizimi i rrjedhës së dokumenteve. Zbatohet në akumulimin e të gjithë informacionit në median e ruajtjes së kompjuterit. Informacioni i daljes në lidhje me llogaritjen e ngarkesës është inputi për analizën dhe shpërndarjen optimale të burimeve të punës në aparatin e menaxhimit.

4. Llogaritja e ngarkesës bazuar në datat e vonuara të përfundimit të detyrës. Studimi zbuloi se shumica e detyrave në aparat zgjidhen "në ditën e fundit" për shkak të datave të vonuara të përfundimit të tyre, kjo është arsyeja pse shumë prej tyre bien në rrugën kritike. Kjo ju lejon të identifikoni skenarin më të keq të ngarkimit dhe ta përmirësoni atë duke përdorur rezervat kohore.

5. Ekuivalenca e humbjeve dhe mbingarkesave. Duke pasur parasysh që humbja e kohës së punës dhe mbingarkesa e RSS tregojnë përdorim joefektiv të punës, metoda "enë komunikuese" parashikon mbulimin e humbjeve për shkak të mbingarkesës.

Algoritmi për shpërndarjen e kostove të punës

1. Bazuar në datën kalendarike të përfundimit të detyrave funksionale dhe në kalendarin e vitit, përcaktohet data e përfundimit me vonesë të detyrës, duke marrë parasysh rezervën prej 1 dite. Rezervimi i 1 ditë pune bëhet për të rritur afatin dhe besueshmërinë e vendimeve të marra dhe për të eliminuar "prishjet" e mundshme në menaxhim.

2. Përllogaritet data e fillimit me vonesë të detyrave funksionale. Përcaktohet duke numëruar në të majtë përgjatë boshtit kohor një numër të plotë ditësh të barabartë me kohëzgjatjen e përgjegjësisë funksionale. Përjashtim bëjnë FD me vlera periodike të barabarta me 260 ditë. Në këtë rast, nuk bëhet asnjë zhvendosje majtas.

3. Përzgjidhet vlera numerike e kompleksitetit të kryerjes së një përgjegjësie funksionale për njësi. Ky intensitet i punës shpërndahet sipas kohëzgjatjes së zbatimit të tij.

4. Pas shpërndarjes së kostove të punës në të gjithë përgjegjësitë funksionale Intensiteti i përgjithshëm i punës së menaxhimit përcaktohet nga periudha kalendarike kohore.

5. Intensiteti total vjetor i punës së menaxhimit llogaritet duke përmbledhur kostot e punës për të gjitha periudhat kalendarike.

6. Kontrollohet saktësia e llogaritjeve. Nëse plotësohet kushti i besueshmërisë, bëhet kalimi në llogaritjen e treguesve të uniformitetit të ngarkimit.

Algoritmi për llogaritjen e treguesve të uniformitetit të ngarkimit

1. Sasia e kërkuar e burimeve të punës në një periudhë kalendarik

2. Kohëzgjatja e ditës së punës

3. Intensiteti i ngarkimit të RSS në një periudhë kohore kalendarike

4. Koha e humbur e punës gjatë periudhës kalendarike

5. Mbingarkesa RSS në një periudhë kohore kalendarike

6. Llogaritja e treguesit integral të nivelit të uniformitetit të ngarkimit

7. Koeficienti i uniformitetit të ngarkesës së aparatit drejtues, njësisë strukturore dhe punonjësve individualë

Për zgjidhje e automatizuar u zhvillua llogaritja e ngarkesës së punës së personelit drejtues software për kompjuterë. Programet ju lejojnë të gjeneroni informacion normativ dhe referues për ndërtimin e një aparati menaxhues, të zhvilloni rregullore mbi ndarjet strukturore dhe përshkrimet e punës së RSS bazuar në shpërndarjen racionale të procedurave ndërmjet njerëzve dhe kompjuterëve, llogaritin ngarkesën e personelit dhe efikasitetin e punës së njësive strukturore.

Është e drejtë të konsiderohet efikasiteti i personelit si pjesë e efikasitetit të përgjithshëm të prodhimit shoqëror.

Aktualisht, nuk ka një qasje të unifikuar për problemin e matjes së zhvillimit dhe performancës së personelit. Vështirësia qëndron në faktin se procesi i veprimtarisë së punës së stafit është i lidhur ngushtë me të procesi i prodhimit dhe rezultatet përfundimtare të saj, aktivitetet sociale të shoqërisë, zhvillimi ekonomik i ndërmarrjeve, etj. Analiza e koncepteve shkencore na lejon të identifikojmë tre qasje metodologjike për vlerësimin e efektivitetit të personelit.

Përkrahësit e qasjes së parë besojnë se personeli përcaktohet nga vëllimi i produktit total puna sociale punonjës, pra pasqyron rezultatet përfundimtare të prodhimit.

Si shembull, marrim vlerat numerike të rezultateve përfundimtare të prodhimit për një periudhë specifike (vit, tremujor, muaj): fitimi; kostot për 1 rub. produkte (kosto); vëllimi i mallit dhe produktet e shitura(të ardhurat); të ardhurat e organizatës; cilësia e produktit (përqindja e prodhimit, prezantimi); dividentët për aksion, periudha e shlyerjes, etj. Treguesit e listuar, natyrisht, pasqyrojnë rezultatet përfundimtare të prodhimit dhe mund të shërbejnë si bazë për llogaritjen e efikasitetit të personelit.

Megjithatë, ato ndikohen edhe nga faktorë të tjerë të prodhimit:

mjetet e punës (struktura e bazës asetet e prodhimit, automatizimi i prodhimit, raporti i zhvendosjes së pajisjeve, produktiviteti i kapitalit të aktiveve fikse të prodhimit);

· objektet e punës (kostoja e materialeve të blera, cilësia e komponentëve, rezervat e materialeve në magazina, qarkullimi kapital qarkullues, graviteti specifik kostot materiale në koston e produkteve, etj.);

· teknologjia e prodhimit (niveli i specializimit dhe bashkëpunimit, kohëzgjatja e ciklit të prodhimit, ritmi i prodhimit, raporti i ndërrimit, besueshmëria e prodhimit, etj.).

Prandaj, është e nevojshme të vlerësohet ndikimi i punës së personelit në rezultatet përfundimtare të prodhimit.

Përkrahësit e qasjes së dytë për vlerësimin e personelit besojnë se treguesit e kriterit duhet të pasqyrojnë efektivitetin, cilësinë dhe kompleksitetin e punës së gjallë ose aktivitetit të punës.

Tregues të tillë për vlerësimin e personelit të prodhimit dhe menaxhimit janë:

Produktiviteti i punës (produkti për 1 punonjës);

Normat e rritjes së produktivitetit të punës dhe pagave;

Pjesa e pagave në koston e prodhimit;

Fondi i përgjithshëm i pagave; përqindja e përmbushjes së standardeve të prodhimit;

Koha e humbur e punës (gjithë ditën dhe brenda turneve);

Cilësia e punës së punëtorëve (përqindja e defekteve);

Pajisjet mekanike të punës;

raporti kapital-punë;

Intensiteti i punës së produkteve;

Koeficientët e kompleksitetit të punës dhe punës;

Shkalla e lëndimeve në punë;

Numri total i personelit.

Këta tregues pasqyrojnë në mënyrë mjaft të plotë efektivitetin e punës së stafit dhe mund të shërbejnë si bazë për përzgjedhjen e kritereve. Në të njëjtën kohë, ato nuk karakterizojnë nivelin e organizimit të punës së personelit dhe efikasitetin social, të cilat gjithashtu ndikojnë në rezultatet përfundimtare të prodhimit dhe lidhen drejtpërdrejt me personelin e organizatës.

Përkrahësit e qasjes së tretë besojnë se zhvillimi i personelit përcaktohet kryesisht nga organizimi i punës së tyre, motivimi i punës dhe klima socio-psikologjike në ekip, d.m.th. varet më shumë nga format dhe metodat e punës me personelin.

Treguesit e mëposhtëm propozohen si tregues kriter për vlerësimin e punës së personelit:

Qarkullimi i stafit;

Niveli i kualifikimit të personelit;

Niveli i punës dhe disiplina e performancës;

Struktura e kualifikimit profesional;

Raporti i punëtorëve dhe punonjësve;

Përdorimi i fondit të kohës së punës;

Struktura sociale e personelit;

Pjesa e grabitësve të pronave;

Uniformiteti i ngarkesës së personelit;

Besueshmëria e personelit; kostot për 1 punonjës;

Kostot e menaxhimit;

Niveli i sipërm;

Ekzekutimi i planit zhvillimi social;

Klima sociale dhe psikologjike në ekip;

Cilësia e punës së stafit.

Analiza e qasjeve për vlerësimin e performancës së stafit tregon një shumëllojshmëri treguesish të kritereve. E detyrueshme qasje e integruar për të vlerësuar efikasitetin nga pikëpamja e rëndësisë së rezultateve përfundimtare të prodhimit, produktivitetit dhe cilësisë së punës dhe organizimit të punës së personelit si një sistem shoqëror.

Nevojat e praktikës ekonomike të tridhjetë viteve të fundit tregojnë një kërkim të metodave të intensifikimit të punës menaxheriale, vlerësim objektiv kontributi i punës së punonjësve në rezultatin përfundimtar, organizimi i konkurrencës së shëndetshme midis divizioneve të ndërmarrjes, futja e parimit të drejtësisë sociale dhe dëshira për të paguar sipas punës. Kombinimi i teorisë dhe praktikës së menaxhimit ka bërë të mundur zhvillimin dhe futjen në prodhim të një numri metodash origjinale për vlerësimin e performancës së personelit.

Në varësi të lëndës së vlerësimit, metodat ekzistuese mund të ndahen në dy grupe kryesore: metoda për vlerësimin e cilësisë së punës; metodat për vlerësimin e rezultateve të punës.

Me sa duket, puna ekonomike dhe e besueshme e personelit ka një ndikim të drejtpërdrejtë, së bashku me faktorët e tjerë të prodhimit, në masën e fitimit. Sidoqoftë, deklarata për ekzistencën e një lidhjeje të drejtpërdrejtë midis efikasitetit të personelit dhe sasisë së fitimit kërkon sigurisht konfirmim shkencor. NË literaturë shkencore Mënyrat dhe metodat e zgjidhjes së këtij problemi janë studiuar mjaft mirë përmes analizës së korrelacionit dhe regresionit të ndikimit të faktorëve të prodhimit në fitim.

Në kushtet e ndërveprimit të sistemit administrativ, ekonomia e tregut dhe demokratizimi i shoqërisë, rritet ndjeshëm rëndësia e vërtetimit shkencor të përbërjes së treguesve të performancës që pasqyrojnë rezultatet përfundimtare të zhvillimit ekonomik dhe social të një ndërmarrjeje. Në një ekonomi tregu, treguesit ekonomikë si fitimi, detyrimet kontraktuale, produktiviteti i punës, vëllimi i shitjeve dhe përfitimi janë të rëndësishëm. Është thelbësore të merren parasysh faktorët që ndikojnë në këta tregues përfundimtarë, si dhe zhvillimi i rekomandimeve për të siguruar funksionimin fitimprurës të ndërmarrjes në kushte të prodhimit të zgjeruar.

Treguesi kryesor i përgjithshëm i rezultateve financiare të aktivitetit ekonomik është fitimi. Me gjithë rëndësinë dhe rëndësinë e tij, fitimi, megjithatë, nuk mund të jetë i vetmi tregues kriter i efikasitetit të një ndërmarrjeje, sepse vetëm në mënyrë indirekte karakterizon aktivitet social ndërmarrjet, cilësinë dhe organizimin e punës së personelit. Prandaj, ekziston nevoja për të formuar tregues kompleks efikasiteti, duke reflektuar, nga njëra anë, rezultatet e zhvillimit ekonomik të ndërmarrjes, dhe nga ana tjetër, tregues të efiçencës sociale të personelit.

Këshillohet që të zgjidhni treguesit e kritereve nga sa vijon treguesit ekonomikë, të tilla si fitimi, të ardhurat, kostoja, niveli i përfitimit, kostot për 1 rubla. produkteve.

Fitimi i ndërmarrjes është kryesori rezultat financiar dhe llogarit produktin e tepërt të ndërmarrjes në formë monetare. Në një ekonomi tregu, fuqia punëtore është e interesuar në rritjen e vëllimeve të prodhimit dhe uljen e kostove të prodhimit, gjë që lejon një rritje të fitimeve. Disavantazhi i treguesit të fitimit shfaqet kur përdoret si tregues krahasues për vlerësimin e punës së disa ndërmarrjeve. Sidoqoftë, pa e ditur vëllimin e prodhimit, është e pamundur të përcaktohet një ndërmarrje më efikase. Treguesi i kostos së prodhimit ka të njëjtin pengesë. Nga ky këndvështrim, një tregues i mirë krahasues është kostoja për 1 rubla. produkteve. Kostot, që karakterizojnë raportin e çmimit të kostos me koston e prodhimit, janë të zbatueshme për të vlerësuar dinamikën e zhvillimit të një ndërmarrje në periudha të ndryshme kohore gjatë funksionimit fitimprurës dhe joprofitabël të ndërmarrjes. Kjo tregues universal, duke karakterizuar, njëkohësisht me koston, fitimet dhe humbjet në koston totale të prodhimit. Prandaj, krahas fitimit, mund të shërbejë edhe si tregues kriter i efikasitetit të punës.

Treguesit e produktivitetit, cilësisë dhe kompleksitetit të punës duhet të karakterizojnë rezultatet më domethënëse të veprimtarisë së punës. Këto përfshijnë produktivitetin e punës, raportin e ritmeve të rritjes së produktivitetit të punës dhe pagave, pagën mesatare vjetore të punëtorëve, humbjen totale të kohës së punës për 1 punonjës dhe qarkullimin e punëtorëve. Madhësia dhe dinamika e pagave mesatare vjetore karakterizojnë ekuivalentin monetar të kostos së punës dhe, në një masë të caktuar, standardin e jetesës së punëtorëve. Treguesi i humbjes totale të kohës së punës për 1 punonjës për shkak të sëmundjes, mungesave, joproduktive gjatë gjithë ditës dhe brenda turneve përfaqëson një rezervë për rritjen e fondit të kohës së punës në prodhim.

Kostot e menaxhimit në formën e kostove absolute jomateriale për mirëmbajtjen e aparatit (mijë rubla) ose vlerën relative dhe në formën e peshës specifike dhe kostos së produkteve (kon./rub.) karakterizojnë kosto-efektivitetin e menaxhimit. Përcaktimi i shumës optimale të kostove të menaxhimit bazuar në kriterin e fitimit maksimal të bilancit ju lejon të kontrolloni kostot e aparatit të menaxhimit të ndërmarrjes.

Treguesi i cilësisë së grumbullit kombinon një sërë karakteristikash që nuk kanë matje sasiore, por lejojnë vlerësime cilësore të ekspertëve. Këto përfshijnë karakteristika të tilla si klima socio-psikologjike në ekip, prania e një atmosfere pune të ngjashme me biznesin, dizajni dhe pastërtia e ambienteve të stafit, cilësia e shkresave, mungesa e dështimeve dhe gabimeve në punë.

Këta tregues pasqyrojnë punën dhe aktivitetet sociale të personelit të ndërmarrjes dhe mund të merren si kritere për efikasitetin e ndërmarrjes.

Më sipër kemi shqyrtuar një sërë treguesish social të zhvillimit të personelit. Ato përfshijnë tregues të tillë si qarkullimi i stafit. niveli disiplinës së punës, raporti i punëtorëve dhe punonjësve, besueshmëria e personelit, uniformiteti i ngarkesës së personelit, koeficienti i pjesëmarrjes në punë, klima socio-psikologjike në ekip.

Shkalla e qarkullimit të stafit tregon nivelin e stabilitetit të fuqisë punëtore. Qarkullimi i lartë mund të jetë pasojë e menaxhimit të dobët të personelit, kushteve jo të kënaqshme të jetesës dhe jetesës, niveleve të ulëta të mbrojtjes së punës, masave paraprake të sigurisë dhe mekanizimit të punës. Besueshmëria e punës së personelit përcaktohet nga vlera probabilistike e dështimeve të mundshme në punën e të gjitha departamenteve për shkak të dhënies së parakohshme të informacionit, gabimeve në llogaritjet, shkeljes së disiplinës së punës dhe është e rëndësishme. tregues vlerësimi efikasiteti i stafit.

Uniformiteti i ngarkesës së punës së personelit karakterizon pjesën e humbjeve dhe mbingarkesave të punëtorëve në intensitetin total të punës së ndërmarrjes. Është vërtetuar ndikimi i ngarkesës uniforme të personelit në rezultatet përfundimtare të veprimtarisë së ndërmarrjeve dhe është vërtetuar përshtatshmëria e zgjedhjes së saj si tregues kriteri i efikasitetit.

Niveli i disiplinës së punës pasqyron raportin e numrit të rasteve të shkeljes së disiplinës së punës dhe performancës me numrin e përgjithshëm të personelit dhe lejon që dikush të gjykojë rendin në ndërmarrje.

Raporti i punëtorëve dhe punonjësve tregon raportin e numrit stafi i prodhimit në numrin e personelit drejtues dhe karakterizon ndikimin e tyre në produktivitetin e punës. Klima socio-psikologjike në një ekip është një tregues social shumë i rëndësishëm që lejon të gjykojë motivimin, nevojat dhe nivelet e konfliktit në ekipin e punës.

Kjo përbërje treguesish bën të mundur vlerësimin e parametrave kryesorë të organizimit të punës së personelit (efikasiteti, besueshmëria, uniformiteti dhe cilësia), dhe ato duhet të përfshihen në listën e treguesve të kriterit të performancës. Është e qartë se përbërja e treguesve duhet të jetë e ndryshueshme në varësi të karakteristikave të zhvillimit të ekonomisë së tregut dhe duhet të qartësohet dhe plotësohet në kushtet e zhvillimit dinamik të ndërmarrjes.

Për të llogaritur efikasitetin e performancës së organizatave, ata përdorin një vlerësim të rezultateve të efikasitetit të performancës sipas kësaj metodologjie, efektiviteti llogaritet si raport i treguesve të kriterit të arritur në të vërtetë me vlerat bazë të rezultateve përfundimtare të performancës, të ponderuar duke përdorur koeficientët e peshimit; dhe funksioni nxitës në lidhje me vlera normative efikasiteti i barabartë me 100 pikë. Metodologjia bazohet në metoda analiza ekonomike, vlerësimet e ekspertëve, metoda e pikëzimit dhe teoria e klasifikimit. Dispozitat themelore për vlerësimin e efektivitetit të personelit të organizatës përcaktohen nga Z.P. dhe janë si më poshtë:

1. Vlerësimi kryhet duke përdorur një listë specifike treguesish ekonomikë, socialë dhe organizativë të përzgjedhur sipas metodave vlerësimet e ekspertëve dhe analiza e korrelacionit dhe karakterizimi i rezultateve përfundimtare të aktiviteteve të organizatave, punës dhe aktiviteteve sociale të personelit.

2. Incentivat ekonomike futen për të arritur rezultate përfundimtare me shpenzimin më të vogël të burimeve dhe cilësi të lartë produktet, puna, menaxhimi. Zbatohet duke futur funksione stimuluese matematikore që pasqyrojnë modelet e aktiviteteve ekonomike të organizatës.

3. Krahasimi i treguesve të ndryshëm ekonomikë dhe socialë me peshën e rëndësisë së tyre kryhet në një tregues gjithëpërfshirës të performancës së personelit duke përdorur koeficientët e peshimit të përcaktuar me metodën e vlerësimeve të ekspertëve dhe korrelacionit të gradave.

4. Treguesi kompleks i performancës llogaritet në formën e pikëve dhe reduktohet në shkallën e matjes së përqindjes (100 pikë).

Treguesi kompleks llogaritet duke përmbledhur treguesit e pjesshëm të performancës që pasqyrojnë rezultatet përfundimtare të prodhimit, përdorimit të burimeve, aktiviteteve sociale dhe performancës së personelit. Treguesit e pjesshëm përcaktohen në bazë të rezultateve të arritjes së treguesve ekonomikë dhe socialë duke shumëzuar përqindjen e zbatimit të tyre me koeficientët e peshimit. Koeficienti i peshimit tregon rëndësinë relative të një treguesi ekonomik ose social në grupin e përgjithshëm të treguesve të performancës. Vlera që rezulton në pikë pasqyron "kontributin" e një treguesi të veçantë në efikasitetin e personelit të organizatës.

Zhvillimi i një metode të vlerësimit të performancës konsiston në fazat e ardhshme: përcaktimi i gamës së treguesve ekonomikë dhe socialë që karakterizojnë efikasitetin e personelit;

· përzgjedhja e funksioneve matematikore për stimulimin ekonomik të treguesve të performancës private;

· përcaktimi i koeficientëve të peshës së treguesve të performancës private (rëndësia);

· justifikimi i metodës për llogaritjen e një treguesi gjithëpërfshirës të performancës së personelit;

· kryerja e llogaritjeve të kontrollit dhe futja e metodologjisë në praktikën e ndërmarrjeve dhe organizatave.

Nomenklatura e treguesve ekonomikë dhe socialë krijohet në bazë të studimit të akteve normative dhe legjislative të ekonomisë së tregut, formularëve dhe udhëzimeve për përgatitjen e raportimit statistikor dhe operacional, si dhe rregulloreve për organizimin e konkurrencës. Në procesin e kërkimit, nomenklatura e treguesve sqarohet dhe rregullohet duke përdorur metodën e vlerësimeve të ekspertëve gjatë përcaktimit të koeficientëve të peshimit të treguesve të performancës private.

Vlerësimi i strategjisë bëhet duke krahasuar rezultatet e performancës me qëllimet strategjike. Kompanitë e huaja përdorni kriteret e vlerësimit të dhëna në tabelë. 1.

Tabela 1 - Kriteret sasiore dhe cilësore për vlerësimin e zhvillimit të personelit

Një qasje sistematike për matjen e efikasitetit karakterizohet nga fakti se vëmendja kryesore i kushtohet aftësisë së firmës për të marrë të gjitha burimet e nevojshme për prodhimin e produkteve dhe shërbimeve nga mjedisi. Pamundësia për të kryer aktivitete të tilla shoqërohet me efikasitet të ulët, pasi çdo organizatë, përpara se të fillojë aktivitetet e saj, duhet të marrë të gjitha burimet e nevojshme për këtë. Për shembull, një kompani inovative në këtë fushë teknologji të lartë duhet të formohet kapitali fillestar, dhe një dyqan riparimi këpucësh nuk do të jetë në gjendje të përmbushë detyrat e tij nëse nuk siguron gjithçka të nevojshme për këtë (lëndët e para, materialet, pjesët e punës, etj.).

Në sistemet e hapura i kushtohet rëndësi e madhe menaxhimit strategjik, që përfshin zhvillimin e planeve strategjike të zhvillimit dhe metodave për zbatimin e tyre. Në vazhdim planifikimi strategjik Menaxherët vendosin një numër të kufizuar fushash biznesi në të cilat organizata mund të dalë si fituese konkurruese. Për ta bërë këtë, qëllimi i përgjithshëm i organizatës specifikohet në përputhje me ndryshimet e propozuara dhe merren vendime në lidhje me grupet e konsumatorëve, llojet e mallrave dhe shërbimeve, si dhe tregjet.

Përcaktimi i një numri treguesish sasiorë të paraqitur në tabelë është mjaft i vështirë, dhe kompanitë shpesh përdorin metodat e tyre për të llogaritur treguesit përkatës (gjë që zvogëlon mundësinë e kryerjes së analiza krahasuese dhe krijon kushte për shfaqjen e vlerësimeve që nuk pasqyrojnë gjendjen reale të punëve). Literatura mbi menaxhimin strategjik vë në dukje nevojën për vlerësim sistematik dhe të vazhdueshëm të strategjisë si një mekanizëm reagimi për përshtatjen e planeve strategjike të zhvillimit.

Pavarësisht se sa larg ka shkuar përparimi shkencor dhe teknologjik, edhe në kompanitë më të teknologjisë së lartë, performanca nuk varet nga teknologjia dhe pajisjet, por nga specialistë të kualifikuar. Niveli i ngarkesës dhe produktivitetit të personelit përcakton efikasitetin e ndërmarrjes. Prandaj, riinxhinieria e burimeve njerëzore, e cila konsiston në optimizimin dhe rishpërndarjen e kohës dhe punës, ka një rëndësi të madhe. id="more-8465">

Riinxhinierimi zbatohet në tre situata kryesore.

Në kushtet kur kompania është në një krizë të thellë, e manifestuar në një rënie të ndjeshme të të ardhurave me kosto në rritje, refuzim masiv të konsumatorëve ndaj produktit të kompanisë dhe një ngecje të konsiderueshme pas konkurrentëve në të gjitha aspektet.

Në rast të parashikimeve të pafavorshme për aktivitetet e ndërmarrjes.

Me rritjen intensive të organizatës. Për shembull, kur kapni tregje të reja. Me synimin për t'u shkëputur nga konkurrentët, duke krijuar unike avantazhet konkurruese dhe sjelljen e kompanisë në një nivel të ri, më të lartë zhvillimi.

Shumë pikë e rëndësishme në të gjitha këto situata është qëndrimi i menaxhmentit të ndërmarrjes lidhur me ndryshimet në të.

Kështu, shpesh ndodh që menaxhmenti të vendosë një detyrë të vetme për ata që riinxhinierojnë proceset e biznesit (qofshin ata specialistë të menaxhimit në vetë organizatën ose konsulentë të jashtëm). Bëhet fjalë për zgjidhjen e problemeve që ndërhyjnë në maksimizimin e fitimit. Prandaj, për këtë është e nevojshme të ndërtohet një strukturë funksionale që do të gjenerojë sa më shumë të ardhura.

Në të njëjtën kohë, kur bëhet fjalë për nevojën për të ndryshuar vërtet diçka dhe për të futur metoda të reja të punës, menaxheri tërhiqet dhe fillon t'i rezistojë ndryshimeve të propozuara. Ndonjëherë ai fillon të ndiejë se këto ndryshime mund të kufizojnë fuqinë e tij në kompani, gjë që do ta pengojë atë të përdorë mekanizmin e kontrollit manual në kohën e duhur.

Ndonjëherë një menaxher i lartë beson se skema e propozuar e riinxhinierimit do të jetë shumë e shtrenjtë për kompaninë dhe nuk do të paguajë vetë. Ndonjëherë modeli i përshkruar i transformimit thjesht nuk e kënaq idenë e tij për funksionimin e kompanisë, dhe ai e braktis atë.

Inxhinier dhe menaxher biznesi

Të gjitha këto raste ndodhin mjaft shpesh në praktikë dhe, për fat të keq, çojnë në faktin se modeli, i cili fillimisht ishte menduar dhe bazuar në një vlerësim objektiv të proceseve të biznesit, modifikohet ndjeshëm duke marrë parasysh dëshirat e menaxherit. Dhe si rrjedhojë, ai shtrembërohet në atë masë sa zbatimi i tij nuk çon në ndonjë rezultat pozitiv. Në rastin më të mirë, gjithçka mbetet ashtu siç është, në rastin më të keq, treguesit e efikasitetit ulen.

Prandaj, nuk mjafton që kushdo që do të kryejë riinxhinierimin, të diskutojë të gjitha detajet e këtij procesi me menaxherin e lartë. Është gjithashtu e nevojshme të vlerësohet se sa i gatshëm është ai për të ristrukturuar të gjithë punën e kompanisë së tij dhe për të prezantuar një model të ri menaxhimi. Para fillimit të riinxhinierimit të shkaktuar nga një rënie në performancën e kompanisë, është e nevojshme të identifikohen shkaqet e vërteta të këtij fenomeni. Faktorët e jashtëm shpesh kanë një ndikim më të madh në efikasitet sesa faktorët e brendshëm.

Nëse, si rezultat i një kontrolli të tillë, rezulton se kompania është përkeqësuar për arsye të brendshme (për shembull, për shkak të një dështimi ose procesi të organizuar në mënyrë jo të duhur të prodhimit), atëherë do të jetë e mundur të kufizohemi në rishkrimin e proceseve ekzistuese të biznesit .

Nëse rezulton se efikasiteti zvogëlohet për shkak të faktorët e jashtëm(për shembull, për shkak të një rënie të përgjithshme të kërkesës në ekonomi), atëherë riinxhinierimi mund të kthehet në një ndryshim thelbësor në punën e të gjithë kompanisë, duke përfshirë ndryshimin e fokusit të biznesit dhe riorientimin e tij në tregje të tjera.

Në të njëjtën kohë, do të jetë e nevojshme të merren parasysh mundësitë për zhvillimin e një linje të re produktesh që janë më të përshtatshme për situatën aktuale makroekonomike. Ndoshta do të jetë e nevojshme të krijohen njësi të përfshira në monitorimin e vazhdueshëm të situatës ekonomike dhe të menduarit përmes taktikave, të nevojshme për kompaninë për mbijetesë dhe zhvillim nën pasigurinë ekonomike globale.

Opsioni i dytë është më i rëndësishëm sot, kur bota është zhytur në një krizë serioze nga e cila nuk ka ende rrugëdalje. Kur kërkesa për produktet e shumë kompanive bie ndjeshëm dhe produktiviteti i punës bie kudo.

Më jep një pikëmbështetje

Qëllimi kryesor i riinxhinierimit është të përmirësojë ndjeshëm të gjithë treguesit e performancës së kompanisë. Prandaj, ky proces duhet të çojë në produktivitetin maksimal të çdo pjese të ndërmarrjes, qofshin ato njerëz apo pajisje.

Efikasiteti maksimal arrihet kur secila njësi është e ngarkuar plotësisht.

Prandaj, një nga detyrat qendrore të riinxhinierimit bëhet rregullimi i të gjitha proceseve të biznesit në kompani në mënyrë që çdo punonjës të ngarkohet me të gjitha 8 orët e punës, dhe pajisjet të jenë në përputhje me rregullat e përcaktuara për funksionimin e saj.

Ju mund të ngarkoni një punonjës për të gjitha 8 orët e punës duke përdorur riinxhinierimin. Kështu përfitoni sa më shumë

Por tani le të kujtojmë se sa të zënë janë zakonisht punonjësit kompani moderne. Në shumicën e rasteve orari i punës Punonjësi mesatar i zyrës shpenzon kohë jo vetëm duke punuar, por edhe duke pirë duhan, duke pirë çaj, duke folur me kolegët dhe duke komunikuar në rrjetet sociale.

Koha e shpenzuar në aktivitete të jashtme ndryshon organizata të ndryshme nga një e katërta deri në gjysmën e të gjithë ditës së punës së një punonjësi. Në të njëjtën kohë, stafi arrin të kryejë të gjitha funksionet e tij dhe të dorëzojë të gjitha punët në kohë. Rezulton se një rutinë e tillë ditore u lejohet punonjësve nga vetë kompania, e cila nuk mund t'u sigurojë atyre punë për 8 orë.

Nisur nga kjo, ne e konsiderojmë të nevojshme fillimin e çdo riinxhinierimi të proceseve të biznesit me një analizë të ngarkesës së punës së të gjithë punonjësve.

Nëse punonjësi është vërtet i zënë gjatë gjithë 8 orëve, atëherë mund të supozojmë se procesi i biznesit në të cilin ai merr pjesë është organizuar në mënyrë korrekte. Nëse është më shumë ose më pak se 8 orë, ka një defekt në proces. Prandaj, duhet të kërkoni shkaqet e tij në të gjithë zinxhirin e proceseve të biznesit dhe të shihni se çfarë saktësisht shkakton ndërprerjen ose rindezjen e interpretuesit.

Duhet pasur parasysh se edhe nëse njëri nga punonjësit e zinxhirit është i zënë për të gjitha 8 orët, ndërsa të tjerët janë të mbingarkuar ose nënngarkuar, kjo mund të konsiderohet edhe si një dështim në procesin e biznesit që kërkon neutralizim.

Nëse konstatohen dështime të tilla, atëherë është e nevojshme të rishikohet jo vetëm një proces biznesi në të cilin interpretuesi në fjalë është i përfshirë drejtpërdrejt, por edhe proceset e ndërlidhura.

Gabimet e projektimit

Shpërndarja e gabuar e ngarkesës mund të rezultojë nga:

• gabime në hartimin e proceseve të biznesit gjatë organizimit të një kompanie;
• faktorët e jashtëm (ulja e kërkesës për produkte (mallra, punë, shërbime), në prodhimin e të cilave merr pjesë kontraktori);
• akumulimi i dështimeve në të gjithë zinxhirin e prodhimit të kompanisë.

Rasti i parë është tipik për kompanitë në të cilat të gjitha proceset e biznesit në përgjithësi zhvillohen automatikisht pa u menduar shumë përmes funksioneve të personelit të rekrutuar. Shpesh ndërmarrje të tilla organizohen nga disa persona të cilët faza fillestare kryejnë njëkohësisht funksionet e përmbushjes së porosive dhe menaxhimit.

Kur një kompani zgjerohet, menaxherët fillojnë të rekrutojnë personel në përputhje me nevojat aktuale, pa menduar mirë dhe pa specifikuar në mënyrë specifike detyrat e personit që do të punësohet. Për disa kohë ai bën gjithçka që i thonë eprorët.

Por pa funksione të përcaktuara qartë, ekziston mundësia që:

• do të kryejë detyrat në një kohë të shkurtër, por nuk do të informojë eprorët e tij për këtë. Si rezultat, ai do të ketë shumë kohë të lirë, e cila në mënyrë ideale mund të ishte e zënë punë shtesë, duke ndihmuar në përmirësimin e produktivitetit të përgjithshëm;
• do të mësojë t'i kryejë të gjitha detyrat shumë shpejt dhe do të sigurojë të gjitha rezultatet e punës paraprakisht, gjë që do të shkaktojë ngarkesë shtesë nga ana e autoriteteve. Si rezultat, rezulton se për çdo detyrë të përfunduar ai do të marrë gjithnjë e më shumë të reja. Pa një sistem të duhur motivimi të një punonjësi, kjo mund të çojë ose në ngarkesën e tij të tepërt, ose në largimin nga puna dhe përsëritjen e rastit të parë pas njëfarë kohe;
• ai thjesht nuk do të jetë në gjendje të përballojë të gjitha detyrat e ngarkuara nga eprorët e tij në 8 orë dhe do të jetë i detyruar të qëndrojë vazhdimisht vonë në punë.

Idealisht, asnjë nga situatat e përshkruara nuk duhet të lejohet të ndodhë fillimisht. Është e nevojshme që menjëherë të regjistrohen të gjitha proceset e biznesit, të përcaktohen funksionet e secilit punonjës për to, të shënohen udhëzimet dhe vetëm pas kësaj të kryhet rekrutimi. Në këtë rast, gabimet që lidhen me shpërndarjen e gabuar të kohës së punës së punonjësve zvogëlohen ndjeshëm.

Në fazën fillestare të formimit të një kompanie, pak njerëz janë të përfshirë në shkrimin e proceseve të biznesit. Prandaj, e gjithë kjo duhet të bëhet pasi proceset në organizatë të zhvillohen automatikisht.

në shumicën e rasteve, koha e punës e punonjësit mesatar të zyrës shpenzohet jo vetëm për punë, por edhe për pirjen e duhanit, pirjen e çajit, bisedën me kolegët dhe komunikimin në rrjetet sociale.

Faktorët e jashtëm

Rasti i dytë - shpërndarja e gabuar e ngarkesës si rezultat i faktorëve të jashtëm - mund të ndodhë për shkak të ndryshimeve të mëdha në të gjithë ekonominë ose në një industri të veçantë në të cilën kompania operon.

Në përgjithësi, ndryshimet serioze të jashtme karakterizohen nga një ndryshim në cilësinë e fluksit të kërkesave për produktet e kompanisë.

Cilësia e rrjedhjes vlerësohet sipas kritereve të tilla si dendësia, intensiteti i rrjedhjes, uniformiteti i rrjedhjes.

Nëse një rrjedhë ndryshon sipas të paktën njërit prej kritereve, atëherë procesi i biznesit i shkruar për këtë rrjedhë duhet të ndryshohet. Përndryshe, ka një dështim në ngarkimin e ekzekutuesit dhe dështim të mëtejshëm përgjatë gjithë zinxhirit të proceseve të biznesit.

Kështu, për shembull, le të marrim një kafene të madhe, ku të gjitha proceset ndahen në shumë nënprocese. Të gjitha së bashku synojnë t'i shërbejnë një fluksi të caktuar kërkesash nga klientët në mënyrë sa më efikase. Në bazë të këtij fluksi llogaritet shpejtësia e pranimit të porosisë dhe e përgatitjes së pjatës, përcaktohet shpeshtësia e dorëzimit të përbërësve etj.

Por le të imagjinojmë që një ditë të bukur fluksi i kërkesave për produktet e kësaj kafeneje u ul me 10 herë. Për shembull, për shkak të mbylljes së një ndërtese zyre 100-katëshe nga e cila vinin çdo ditë për drekë një turmë punonjësish të uritur të zyrës.

• shkarkimi i personelit të tepërt dhe ngjeshja proporcionale e të gjitha proceseve të biznesit përgjatë zinxhirit të performuesve;
• ristrukturimi i proceseve të biznesit në atë mënyrë që të gjithë të marrin funksione shtesë të fokusuara, për shembull, në tërheqjen e klientëve. Në këtë rast, do të futen procese të reja biznesi.

Pra, kamarierët, përveç funksionit të tyre kryesor – marrjen e porosive nga klienti, marrin edhe funksionet e promotorëve. Dhe ky është një proces i veçantë biznesi.

Sigurisht, duhet të merren parasysh shumë detaje që lidhen me kualifikimet e interpretuesve, aftësinë e tyre për të kryer veprime thelbësisht të reja dhe aftësinë e tyre të të mësuarit. Por në rastin e përgjithshëm, një ngjeshje e tillë e proceseve të biznesit bën të mundur që puna e tyre të bëhet më efikase pa pushuar nga puna punonjësit të cilët janë të pashfrytëzuar për arsye të ndryshme.

Zinxhiri i dështimeve

Në rastin e tretë, shpërndarja e gabuar e ngarkesës së personelit ndodh si rezultat i dështimeve të akumuluara në të gjithë zinxhirin e prodhimit. Kjo kërkon një rishkrim të plotë të të gjitha proceseve të kompanisë dhe dhënien e rregullave krejtësisht të reja të funksionimit. Një rishkrim i tillë mund të shkojë deri në ndryshimin e të gjithë strukturës së ndërmarrjes.

Ky është rasti më i rëndë, i cili kërkon shumë përpjekje si nga konsulentët e biznesit ashtu edhe nga menaxhmenti i kompanisë.

Shpesh kjo situatë vjen nga dy të parat. Në fakt, ky është një manifestim ekstrem i organizimit të dobët të funksionimit të kompanisë, që është pasojë e reagimit të ngadaltë të drejtuesve të lartë ndaj sinjaleve për shfaqjen e problemeve.

Mund të jetë gjithashtu rezultat i një sistemi të dobët për monitorimin e performancës së kompanisë. Në shumicën e rasteve, prania e fitimit e qetëson menaxherin dhe i jep atij përshtypjen funksionimin normal organizatave.

Me kalimin e kohës, kjo qasje thjesht mund të vrasë ndërmarrjen.

prania e fitimit e siguron menaxherin dhe i jep atij përshtypjen se kompania po funksionon normalisht, por me kalimin e kohës kjo qasje thjesht mund të vrasë ndërmarrjen.

Nëse ka probleme atje, atëherë fitimet do të ulen me kalimin e kohës për shkak të rritjes së tyre.

Nëse nuk ka probleme në proceset e biznesit, por ndërmarrja humbet momentin kur do të ishte fitimprurëse për të bërë një përparim dhe për të zënë një vend tjetër konkurrues duke rritur proceset e biznesit, ajo gjithashtu rrezikon të vdesë për faktin se thjesht do të kapërcehet nga konkurrentët. .

Pse sot?

Kriza aktuale është shumë më serioze se ajo e mëparshme dhe ka shumë të ngjarë të çojë në një ndryshim global të trendit. Tregjet do të tkurren dhe konkurrenca mes bizneseve do të rritet.

Në kushte të tilla, vetëm korporatat më të forta do të mbijetojnë, ato të afta për të përshtatur punën e tyre me realitetet e reja dhe për të shtrydhur efikasitetin maksimal nga të gjithë punonjësit e tyre.

Kohët e fundit, kompanitë mund të përballonin të mbanin staf me performancë të ulët, t'i punonin ato në minimum dhe të bënin ende një fitim falë trendit në rritje në ekonomi. Por sot, mënyrat e vjetra të punës mund të çojnë në falimentim.

Tani është koha që të shikoni të gjitha proceset në organizatën tuaj në një mënyrë të re, të bëni një analizë serioze të aktiviteteve të të gjitha departamenteve, secilit punonjës dhe të kujdeseni për rishpërndarjen e saktë të ngarkesës së punës në kompani.

tani është koha për të bërë një analizë serioze të aktiviteteve të të gjitha departamenteve, secilit punonjës dhe të kujdesemi për rishpërndarjen e saktë të ngarkesës në kompani

Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të mos ngarkohen rastësisht punëtorët në mënyrë që ata të jenë vazhdimisht në gjendje emergjence për të kryer detyra të pafundme, por të përcaktohen qartë të gjitha funksionet për proceset e krijuara të biznesit.

Çdo punonjës duhet të ketë udhëzime sipas të cilave do të kryejë veprimet e tij. Zhvillohet duke marrë parasysh llogaritjen e kohës së kaluar për kryerjen e një funksioni të caktuar, dhe kohën për pushim, e cila është e nevojshme për të përmirësuar cilësinë e veprimeve individuale.

E gjithë kjo punë do të kërkojë përkushtim serioz si nga ata që kryejnë riinxhinierimin ashtu edhe nga të gjithë punonjësit e kompanisë, të cilët gjithashtu do të duhet të marrin pjesë në këtë proces.

Ato janë burimi i informacionit për inxhinierët e biznesit, të cilët, bazuar në monitorimin e punës së punonjësve, bisedat me ta dhe anketat me shkrim, duhet të ndërtojnë modele optimale punën e ndërmarrjes.

1 -1