Shtëpi › Trashëgimia dhe dhurimi › Gabimet tipike të një menaxheri gjatë delegimit të autoritetit. Gabimet dhe problemet gjatë delegimit të autoritetit. Punonjësit nuk duan të marrin përsipër një punë që nuk është e tyre

Gabimet tipike të një menaxheri gjatë delegimit të autoritetit. Gabimet dhe problemet gjatë delegimit të autoritetit. Punonjësit nuk duan të marrin përsipër një punë që nuk është e tyre

Le të rendisim dhe analizojmë disa gabime tipike që menaxherët lejojnë kur delegojnë autoritetin. Duhet të theksohet se në organizatë, të kuptuarit e tyre i ndihmoi ata të zhvillonin stilin e tyre të delegimit dhe të kuptonin se si mund të përmirësohej. Kështu, për disa menaxherë u bë një zbulim se nuk është aspak e nevojshme të "ushtrosh presion" mbi një vartës kokëfortë që nuk dëshiron të përmbushë detyrën që i është caktuar, duke rrëzuar fuqinë e plotë të kompetencave menaxheriale mbi punonjësin dhe delegojani këtë detyrë një punonjësi tjetër, më të përshtatshëm ose nxitoni ta përfundoni vetë. Mënyra e daljes nga një situatë e tillë është si më poshtë: bindni punonjësin për nevojën për të zgjidhur detyrën dhe tregoni përfitimet që ai personalisht, si dhe departamenti dhe organizata, do të marrin nga kryerja e tij e suksesshme e këtij funksioni.

Për më tepër, gabimet tipike që bëjnë menaxherët kur delegojnë autoritetin janë si më poshtë:

1. Pamundësia për të udhëzuar. Mënyra se si vartësi i kupton udhëzimet përcakton nëse ai do të përballojë detyrën. Kryerja e një konference tregon rëndësinë dhe rëndësinë e detyrës që i caktohet, vendos punonjësin për një qëndrim serioz dhe të përgjegjshëm ndaj saj dhe eliminon mundësinë e përmendjes së faktit se ai nuk ishte i informuar siç duhet dhe për këtë arsye nuk di si ta kryejë detyrë.

2. Delegim fiktiv. Kjo është një situatë kur ato detyra, funksione dhe kompetenca që vartësit kanë tashmë në bazë të përgjegjësive të tyre të punës transferohen. Menaxheri duhet t'i njohë mirë. Përndryshe, vështirë se mund të flitet seriozisht për organizimin e punës në një ekip të tillë.

3. Gabim në zgjedhjen e objektit të delegimit. Zakonisht kjo bëhet pasojë e përqendrimit të shefit jo te biznesi, por te individët. Edhe specialistët me përvojë nuk janë të imunizuar nga ky gabim, por respektimi i rregullave të delegimit do të zvogëlojë në minimum gjasat dhe pasojat e këtij gabimi.

4. Delegimi i funksioneve dhe kompetencave te një grup punonjësish pa udhëzime përgjegjësi individuale. Vetëm duke e shpërndarë qartë mund të merrni rezultat pozitiv. Në një grup, pothuajse gjithmonë ekziston rreziku i zhvendosjes së detyrimeve nga një interpretues në tjetrin.

5. Frika nga “humbja e autoritetit”. Nëse menaxheri nuk zotëron plotësisht ndonjë njohuri, është më mirë që ai të konsultohet me një specialist. Kjo nuk do t'i shkaktojë një goditje të fortë autoritetit, por, përkundrazi, do t'i lejojë menaxherit të zgjerojë përvojën e tij profesionale dhe të fitojë njohuri dhe aftësi të reja.

6. Delegimi i funksionit unifikues të udhëheqjes tek vartësit është gabimi më i rëndë në delegim. Në fund të fundit, është shefi ai që duhet të monitorojë vazhdimisht gjendjen aktuale të detyrave të deleguara dhe, nëse është e nevojshme, të korrigjojë rezultatet e punës së punonjësit të cilit i janë deleguar kompetenca të caktuara, pasi koordinatori kryesor i aktiviteteve është menaxheri.

Pra delegimi mund të jetë në mënyrë efikase motivimi i stafit. Për më tepër, ai i lejon menaxherit të zbulojë aftësitë e vartësve, të përcaktojë nivelin e tyre të kualifikimeve dhe të identifikojë mundësitë e mundshme. Së fundi, delegimi ndihmon në lirimin e kohës për të vendosur objektivat strategjike, pa lënë jashtë syve përgjegjësi dhe punë të tjera.

Si përfundim, vërejmë se delegimi nuk është një mënyrë për të shmangur përgjegjësinë, por një formë e ndarjes së punës menaxheriale që bën të mundur rritjen e efikasitetit të saj. Ky proces e lehtëson punën e menaxherit, por nuk e çliron atë nga përgjegjësia për të marrë vendime përfundimtare dhe për të mbajtur përgjegjësi të plotë për to.

konkluzioni

Profesionalizmi i një menaxheri përcaktohet nga aftësia për të punuar me njerëzit, aftësitë e shpërndarjes së përgjegjësive dhe përdorimit të njerëzve për vendimmarrje të përbashkët. NË menaxhim modern Konsiderohet formë e mirë nëse një menaxher mund të shkojë me pushime, të sëmuret ose të shkojë në udhëtime pune pa frikë. Nëse menaxhimi kryhet në bazë të delegimit të autoritetit, d.m.th. shpërndarja e përgjegjësive, atëherë edhe në mungesë të drejtpërdrejtë të shefit, organizata vazhdon të funksionojë në mënyrë efektive.

Kontrolli- është komplekse, proces i vazhdueshëm, duke parashikuar zbatimin funksionet e mëposhtme: planifikimi, organizimi i aktiviteteve, motivimi dhe kontrolli. Zbatimi i funksioneve të menaxhimit synohet të arrihet punë efikase ndërmarrjeve.

Bazuar në hulumtimin, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

Ne studiuam thelbin e koncepteve të "delegimit" dhe "menaxhimit të personelit". Delegimi i autoritetit është procesi parësor me të cilin menaxherët krijojnë marrëdhënie formale midis njerëzve në një organizatë. Nëpërmjet delegimit dhe detyrave, menaxherët zgjedhin njerëzit për punë dhe vendosin se cili prej tyre do të funksionojë, duke hyrë në një marrëdhënie epror-vartës.

Ne studiuam proceset bazë të delegimit të autoritetit. Proceset e delegimit luajnë një rol kyç në zbatimin e funksioneve organizative. Koncepti i delegimit i referohet transferimit të detyrave dhe kompetencave tek një person që merr përsipër përgjegjësinë për zbatimin e tyre. Procesi i delegimit shpesh shihet si thelbi i të gjithëve aktivitetet e menaxhimit, pasi lidhet drejtpërdrejt me zgjidhjen e detyrës kryesore të menaxhimit - "kryerja e punës nga të tjerët";

- Ka dhënë një vlerësim të rëndësisë së delegimit të autoritetit. Pas kryerjes së një sondazhi, ne analizuam të dhënat dhe kuptuam se si të delegojmë në mënyrë efektive autoritetin në agjencinë e pasurive të paluajtshme Coliseum 58 dhe identifikuam gabimet kryesore;

- Kemi identifikuar organizimin e procesit të delegimit. Sot, menaxheri nuk është në gjendje të zgjidhë i vetëm të gjitha problemet e shfaqura të menaxhimit, madje edhe ato drejtpërdrejt brenda rrethit të tij. detyrat zyrtare, sepse ka shumë të tilla, janë të larmishme dhe specifike, dhe njohuritë, përvoja dhe koha e tij në dispozicion janë të kufizuara. Prandaj, duke ruajtur zhvillimin e strategjisë, kontrollin dhe menaxhimi i përgjithshëm, ai delegon përkohësisht ose përgjithmonë zgjidhjen e problemeve më pak të rëndësishme, të drejtat e nevojshme për këtë, vartësve që kanë njohuri, përvojë, janë të interesuar të marrin pjesë në menaxhim dhe pranojnë vullnetarisht përgjegjësinë për punën e caktuar. Atyre u jepen synime dhe objektiva specifike dhe u jepet mundësia për të marrë iniciativën në gjetjen e zgjidhjeve ;

- Studioi problemet kryesore të delegimit dhe mënyrat e zgjidhjes së tyre;

Ne kemi zhvilluar rekomandime për efektivitetin e delegimit të autoritetit dhe kemi identifikuar parimet bazë: të fillojë me qëllimin përfundimtar, delegimi duhet të jetë gjithëpërfshirës, të ftojë punonjësin të marrë pjesë në shqyrtimin e çështjes së delegimit të autoritetit, të vendosë një prioritet midis të drejtave dhe përgjegjësive. , punoni brenda strukturës ekzistuese organizative, ofroni mbështetje adekuate gjatë kryerjes së një detyre, kushtojini vëmendje vëmendje të veçantë përgjegjësia për rezultatet e punës, delegimi i autoritetit duhet të kryhet në mënyrë të vazhdueshme, duke shmangur kthimin e delegimit të autoritetit, shpjegoni punonjësve se çfarë perspektive përmban zgjidhja e detyrës.

Identifikoni gabimet e menaxherit kur delegoni autoritetin. Delegimi mund të jetë një mënyrë efektive për të motivuar stafin. Për më tepër, ai i lejon menaxherit të zbulojë aftësitë e vartësve, të përcaktojë nivelin e tyre të kualifikimeve dhe të identifikojë mundësitë e mundshme. Së fundi, delegimi ndihmon në lirimin e kohës për detyrat strategjike pa i humbur vëmendjen përgjegjësitë dhe detyrat e tjera.

Gradov A.P. Marketingu si strategji veprimtari sipërmarrëse.: M. - 2007

Metodologjia: M.-2008

Akulich I.L., Demchenko E.V. Bazat e marketingut. – Botimi i 2-të, rev. - M.:

shkollë e diplomuar, 2011.

Basovsky L.E. Marketingu: Lënda e ligjëratave: M-2011.

Kibanov A.Ya. Menaxhimi i personelit. M.: 2008

Golubkov E.P. Hulumtim Marketingu: teoria, praktika dhe

Metodologjia 2008

Shekshnya S.V. Menaxhimi i personelit organizimi modern. M.: 2009

Basovsky L.E. Marketingu: Kursi i leksioneve 2011.

Shamkhalov F.I. Menaxhimi amerikan: Teoria dhe praktika. – M.: Nauka, 2011.

Reznik S.D. Sjellja organizative-2012

Kotler F. Menaxhimi i marketingut 2009

Shekshnya S.V. Menaxhimi i personelit të një organizate moderne. M.: 2009

Bronnikova T.S., Chernyavsky A.G. Marketingu. Tutorial -

Universiteti Shtetëror i Inxhinierisë së Radios Taganrog 2010

Reznik S.D. Sjellja organizative-2012

Zaitseva, T.V. Menaxhimi i personelit: libër shkollor / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Shtëpia Botuese “Forum”; INFRA-M, 2006.

Menaxhimi personal: libër shkollor / S. D. Reznik et al. - botimi i dytë, i rishikuar. dhe shtesë – M.: INFRA-M, 2006.

Zaitseva, T.V. Menaxhimi i personelit: libër shkollor / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Shtëpia Botuese “Forum”; INFRA-M, 2006.

Reznik S.D. Sjellja organizative-2012

Zaitseva, T.V. Menaxhimi i personelit: libër shkollor / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Shtëpia Botuese “Forum”; INFRA-M, 2006.

(www.elitarium.ru).

Golubkov E.P. Hulumtimi i marketingut: teoria, praktika dhe

Çfarë, kujt dhe si t'i delegoni

Delegimi i dobët është si një sëmundje tinëzare që mund të duket e padëmshme në fillim, por mund të shkaktojë komplikime serioze nëse nuk trajtohet. Ka një sërë simptomash që mund t'ju ndihmojnë të përcaktoni nëse keni probleme me delegimin: vartësit tuaj janë në humor të dëshpëruar; shpesh qëndroni vonë në punë; konfliktet po shpërthejnë në ekip; punonjësit bëjnë shumë shpesh pyetje në lidhje me detyrat e deleguara... Si ta korrigjoni situatën?

SECILIT ME NJË DETYRË

Një menaxher që nuk i pëlqen ose nuk di të delegojë, mund të mos e kuptojë se sa negativisht ndikon kjo veçori e tij në punën e kompanisë. Çfarë duhet të bëjë një menaxher që është mësuar të mbështetet vetëm tek vetja?

Për të përmirësuar cilësinë e delegimit dhe për të mësuar se si ta bëni atë në mënyrë korrekte, së pari duhet të vendosni se cilat detyra të delegoni dhe cilat jo.

Është e nevojshme të delegohen:

detyra specifike që vartësit mund t'i trajtojnë më mirë se menaxheri (dhe punonjësit e kuptojnë këtë);
punë përgatitore: për shembull, përmbledhja e informacionit dhe analiza parësore. Detyra të tilla (zakonisht të thjeshta) i lejojnë vartësit të tregojë aftësitë e tij;
detyra rutinë;
zgjidhjen e çështjeve të vogla.

Një menaxher do ta bëjë punën e tij në mënyrë më efektive nëse ai udhëhiqet nga rregull i thjeshtë: gjithçka që mund të bëjnë vartësit, ata duhet të bëjnë (sigurisht, duke marrë parasysh ngarkesën e tyre të punës) - dhe në të njëjtën kohë mbani mend se disa detyra nuk mund të delegohen. Midis tyre:

zhvillimi i strategjisë dhe politikës së kompanisë;
çështjet e shpërblimit (përfshirë stimujt);
punësimin dhe shkarkimin e punonjësve;
vendosja e qëllimeve;
kontrolli i rezultateve;
motivimi;
detyra me rrezik të lartë;
detyra konfidenciale.

Pasi të keni vendosur për detyrat që duhet të delegohen, është e nevojshme të zgjidhni interpretuesit optimalë. Situata kur ka një punonjës që ka njohuri dhe përvojë të mjaftueshme në kryerjen e detyrave të ngjashme është ideale. Në shumicën e rasteve, ju duhet t'i besoni detyrat njerëzve që nuk kanë aftësitë e nevojshme, ndaj duhet të siguroni kohë për trajnime dhe mbikëqyrje të vazhdueshme. Është e mundur që punonjësi të duhet të kryejë detyrën në disa përsëritje derisa menaxheri të jetë i kënaqur me rezultatin. Pavarësisht investimit të madh në kohë, një delegim i tillë duhet parë si një investim në të ardhmen. Në fund të fundit, herën tjetër ky person do të përballojë një punë të tillë shumë më shpejt.

Gjithçka e thënë është logjike dhe e padiskutueshme. Por çfarë duhet të bëjë një menaxher nëse është në gjendje të jashtëzakonshme dhe nuk ka kohë të shpjegojë? Ka vetëm një përgjigje: pa marrë parasysh se çfarë, filloni të delegoni, duke e bërë atë gradualisht. Për shembull, filloni duke caktuar detyra urgjente, por jo komplekse për punonjësit me përvojë dhe të besueshëm. Shpjegimi i thelbit të detyrës nuk do të marrë shumë kohë. Pastaj delegoni detyra gjithnjë e më komplekse. Kur të keni më shumë kohë, caktoni detyra jo urgjente punonjësve të papërvojë dhe trajnoni ata.

Për të vendosur se çfarë detyre do të caktojë dhe kujt, menaxheri duhet t'i përgjigjet një numri pyetjesh:

Cili duhet të jetë rezultati?
Me çfarë kriteresh do të vlerësohet?
Në çfarë afati kohor duhet të përfundojë puna?
Cilat mjete nevojiten për ta realizuar atë?
Çfarë kompetencash duhet t'i jepen punonjësit?
Çfarë kompetencash rezervoni?

Natyrisht, për të marrë një efekt pozitiv, ju duhet të delegoni jo vetëm detyra, por edhe kompetenca. Menaxheri duhet të përcaktojë qartë fushat e përgjegjësisë së tij dhe përgjegjësinë e vartësit të cilit i është deleguar detyra. Është e nevojshme të bëhet një listë e rasteve kur një vartës merr një vendim vetë, dhe një listë të njerëzve të cilëve duhet t'u drejtohet për ndihmë.

Edhe nëse disa kompetenca tashmë i janë deleguar një vartësi, jo çdo menaxher do të jetë në gjendje t'i rezistojë ndërhyrjes në punën e tij. Kjo mund të shpjegohet thjesht - me dëshirën për të parandaluar gabimet e mundshme. Sidoqoftë, një ndërhyrje e tillë nuk i sjell dobi punës së punonjësit - ai fillon të mendojë se kompetencat që i janë deleguar në të vërtetë nuk do të thotë asgjë, pasi shefi i tij po vëzhgon çdo lëvizje të tij. Dhe ai nuk ndihet përgjegjës për detyrën që kryhet në një situatë të tillë - në fund të fundit, nëse menaxheri monitoron se si po përparon puna, do të thotë se ai do të jetë ai që do të duhet të zbulojë gabimin. Nëse ai nuk e zbulon, atëherë "ryshfetet janë mirë" nga punonjësi: nëse shefi nuk e pa gabimin, atëherë çfarë mund të bëja, mendon ai.

Si të gjeni "mesataren e artë": në mënyrë që punonjësi të jetë i vetëdijshëm për përgjegjësinë e tij për zgjidhjen e problemit dhe të mos shqetësohet se një gabim i pazbuluar përfundimisht do të parandalojë arritjen e rezultatit të pritur? Duhet koment. Për më tepër, për secilën detyrë do t'ju duhet të zgjidhni formën optimale:

Raportet me shkrim: ditore, javore, mujore. Frekuenca dhe vëllimi varen nga kompleksiteti i detyrës dhe shkalla e besimit te punonjësi. Një nga avantazhet është mundësia që u ofrohet punonjësve për të formuluar mendimet e tyre në formën më të mirë. Falë kësaj, menaxheri mund të kuptojë shpejt thelbin e çështjes. Disavantazhet përfshijnë faktin se vartësit mund të fshehin gabimet deri në minutën e fundit, nga frika se mos zemërojnë shefin e tyre.
Raporte personale: takime kokë më kokë me një vartës në intervale të caktuara kohore. Pa dyshim, kjo do t'i japë menaxherit pamjen më të plotë të ngjarjeve. Megjithatë, takimi shumë i shpeshtë mund të çojë në pasoja negative.
Politika e dyerve të hapura: Inkurajoni vartësit që të vijnë tek ju për ndihmë ose sqarim në lidhje me problemet që lindin. Ky opsion është më pak i përshtatshëm për menaxherin (kërkon shumë kohë dhe i bën punonjësit më pak të pavarur), por ndonjëherë këshillohet - për shembull, kur duhet të fitoni besimin e vartësve.
Kolegjialiteti: takime me pjesëmarrjen e menaxherit, vartësit të cilit i është deleguar detyra dhe anëtarëve të tjerë të ekipit të përfshirë në të. Takime të tilla nxisin një shqyrtim gjithëpërfshirës të detyrës, por mund të dobësojnë ndjenjën e përgjegjësisë personale të punonjësit.

Shpesh, rezultatet optimale arrihen duke kombinuar disa lloje reagimesh. Për shembull, raporte të shkruara javore dhe kontakte personale dyjavore.

Ekzistojnë disa shkallë të plotësisë së delegimit të autoritetit. Menaxheri, bazuar në situatën, mund të zgjedhë opsionin më të përshtatshëm dhe të veprojë në përputhje me të (Tabela 1).

MERR UDHËZIME!

Pasi të vendosë se cilit punonjës do të caktojë detyrën që do të delegohet, menaxheri duhet të japë udhëzime. Para së gjithash, ju duhet të zgjidhni një stil komunikimi. Mund të jetë i ndryshëm në varësi të kushteve mbizotëruese, natyrës së detyrës, si dhe karakteristikave individuale të vartësit. Për shembull, disa njerëz preferojnë një lider për t'i mentoruar, të tjerë duan mbështetje, të tjerë duan udhëzime të qarta dhe të tjerë duan t'u jepet autonomi e plotë.

Para së gjithash, menaxheri duhet të vendosë se çfarë të bëjë - në përputhje me pritjet e vartësit ose me kërkesat e situatës. Ndodh që një detyrë e deleguar duhet të kryhet vetëm në një mënyrë, dhe më pas për punonjësin "iniciativa është e dënueshme". Menaxheri duhet t'ia përcjellë këtë vartësit - edhe nëse ky i fundit është ambicioz dhe i pavarur - dhe ta bindë atë për nevojën për të ndjekur rreptësisht urdhrat. Për shembull, shpjegoni pse detyra kërkon pikërisht një zgjidhje të tillë, pse është e nevojshme kjo detyrë, si do të ndikojë kjo në punën e kompanisë.

Një bisedë me një vartës duhet të përbëhet nga fazat e mëposhtme:

1. Zbulimi i ngarkesës së punës. Ndoshta vartësi është shumë i zënë dhe do të ishte e papërshtatshme t'i delegoni detyrën atij. Nëse, bazuar në përgjigjen e punonjësit, menaxheri kuptoi se detyra e re nuk do të shkaktojë një emergjencë, atëherë mund të kaloni në fazën e dytë.

2. Shpjegimi i detyrës duhet të jetë sa më i plotë, i qartë dhe i detajuar në mënyrë që vartësi të mund të thellohet në të gjitha detajet. Në të njëjtën kohë, menaxheri duhet t'i bëjë të ditur punonjësit se ai është i sigurt në aftësitë e tij dhe rezultatet e larta - kjo është arsyeja pse ai e udhëzon atë këtë detyrë, dhe jo sepse të tjerët refuzuan dhe nuk ka kush t'ia japë.

Udhëzimet e hollësishme janë veçanërisht të rëndësishme në rast të , nëse punonjësi nuk është marrë kurrë më parë me detyra të tilla dhe menaxheri dëshiron t'i mësojë atij diçka të re. Atëherë ju duhet jo vetëm të përshkruani detyrën, por edhe të tregoni se si ta kryeni këtë lloj detyre.

3. Feedback. Menaxheri duhet të pyesë punonjësin se çfarë mendon për këtë detyrë, të dëgjojë përgjigjen dhe të nxjerrë tre përfundime: sa e kupton bashkëbiseduesi se çfarë kërkohet prej tij, nëse është i motivuar dhe nëse është i gatshëm të kalojë në diskutimin e burimeve. Nëse një vartës ka akoma edhe kundërshtimet ose dyshimet më të vogla, mos nxitoni hapi i ardhshëm. Dhe meqenëse jo të gjithëve u pëlqen të marrin përsipër detyrime shtesë, rezistenca është e mundur. Në këtë rast, menaxheri mund të pyesë drejtpërdrejt vartësin pse ai refuzon. Detyra mund të ketë nevojë të modifikohet për të arritur një kompromis.

4. Diskutimi i burimeve Ju mund të filloni duke marrë pëlqimin e punonjësit për të përfunduar detyrën. Mundësia më e mirë është nëse vetë vartësi flet për mjetet dhe afatet e nevojshme për përfundimin e detyrës. Nëse vartësit ankohen për mungesë burimesh, atëherë menaxherët shpesh sillen ose në mënyrë shumë agresive ("çfarë mund të bëj? Punoni me atë që keni!") ose shumë të bindur ("merr çfarë të duash, thjesht plotëso detyrën"). Në rastin e parë, punonjësi nuk do të ndihet i motivuar. Sa i përket të dytës, herën tjetër menaxheri me shumë gjasa do të përballet me më shumë presion dhe do të detyrohet të sigurojë edhe më shumë fonde.

Mënyra optimale (edhe pse kërkon kohë) e veprimit në këtë situatë është të diskutoni burimet me punonjësin derisa të arrihet një kompromis. Nëse një menaxher e kupton se si një detyrë mund të realizohet me burimet në dispozicion, ai mund të shpjegojë rrugën e tij të veprimit dhe kështu të justifikojë refuzimin për të ofruar më shumë fonde.

5. Përcaktimi i metodave të kontrollit.Është e nevojshme të bihet dakord me punonjësin për pikat e kontrollit dhe kërkesat në secilën prej tyre. Numri i pikave të kontrollit përcaktohet nga menaxheri për secilën situatë veç e veç. Punonjësit me përvojë dhe ata që zgjidhin probleme jo shumë komplekse mund të monitorohen në minimum. Nëse, sipas parashikimeve të menaxherit, vartësi mund të ketë nevojë për ndihmë ose ka të ngjarë të hasë probleme në procesin e përfundimit të detyrës, atëherë është e nevojshme të sigurohet kontrolli në kohë, i cili do të shmangë gabimet serioze.

6. Përsëritja e asaj që është mbuluar. Në përfundim të bisedës, menaxheri përsërit pikat kryesore të detyrës dhe i kujton vartësit se në cilën orë ai pret rezultate prej tij.

DELEGACIONI SEKRET

Ka shumë detaje në dukje të parëndësishme që mund të jenë kritike gjatë kryerjes së detyrave të deleguara. Praktika tregon se për një delegim të suksesshëm një menaxheri ka nevojë:

mos e ndani detyrën, por ia besoni plotësisht një interpretuesi (nëse është e mundur). Kur një person përfundon një punë nga fillimi në fund dhe ndihet përgjegjës për rezultatin, cilësia e saj përmirësohet. Nëse detyra është komplekse dhe një person nuk mund ta kryejë atë, ju duhet t'i delegoni njërit prej punonjësve autoritetin për të tërhequr anëtarët e tjerë të ekipit për ta zgjidhur atë;
t'i përcjellë ekipit informacione se çfarë detyre po kryen vartësi dhe çfarë kompetencash ka;
mos caktoni të njëjtën detyrë për dy punonjës "për çdo rast";
Bëjini menjëherë të qartë kontraktorit se çfarë është më e rëndësishme për ju në këtë situatë: cilësia e punës ose kryerja e saj në kohë;
mësoni punonjësit të zgjidhin vetë problemet e shfaqura. Rezistojini tundimit për t'iu përgjigjur të gjitha pyetjeve dhe në këtë mënyrë kurseni kohë në detyrë. Është më mirë që një vendim i pavarur do të marrë më shumë kohë, por kostot do të jenë më shumë sesa të kompensohen. Pra, nëse një punonjës fillon t'ju pyesë se si të bëni diçka, bëjini atij të njëjtën pyetje;
Mos u mbështetni në kujtesën tuaj. Shkruani të gjitha detyrat e deleguara, të gjitha afatet e dakorduara dhe të gjitha informacionet e tjera të rëndësishme. Kjo do t'ju lejojë të kontrolloni më mirë procesin e përfundimit të detyrave dhe të mos harroni asgjë;
të jetë në gjendje të njohë talentet e punonjësve. Një drejtues që delegon mirë është si trajneri i një ekipi sportiv. Ai gjithmonë e di se cilin projekt t'i caktojë cilit punonjës;
Mos harroni të shpërbleni njerëzit për përfundimin me sukses të detyrave.

Falë delegimit të duhur, punonjësit do të bëhen më të pavarur dhe gradualisht do të fillojnë të përmirësojnë aftësitë e tyre dhe menaxheri do të jetë në gjendje t'i kushtojë më shumë kohë çështjeve strategjike. Pra, nuk ka nevojë të pendoheni për kohën e shpenzuar për ngritjen e një sistemi delegimi.

Gjimnastikë për një udhëheqës

Set i ushtrimeve të delegimit

Ju duhet të mësoni gradualisht të klasifikoni detyrat sipas rëndësisë dhe të merrni vendime se kujt t'i besoni zbatimin e tyre. Ushtrimet e mëposhtme do të ndihmojnë me këtë.

Ushtrimi 1. Kujt duhet t'i besoj detyrat e pakëndshme?

Ndani një fletë letre në tre kolona. Së pari, shkruani funksionet që kryeni me kënaqësi. Në të dytën - gjëra që janë të pakëndshme për ju, por të rëndësishme për biznesin. Në të tretën - punonjës të cilëve mund t'u besohen detyra nga kolona e dytë. Për ta bërë këtë, analizoni të dobëtit dhe pikat e forta vartësit e tyre, interesat e tyre dhe cilësitë personale. Pasi të jetë përpiluar një listë e interpretuesve të mundshëm për secilën detyrë, mund të zhvillohen biseda individuale me ta dhe mund të merren vendimet përfundimtare.

Ushtrimi 2: Delegimi hap pas hapi

Bëni një listë të të gjitha detyrave që bëni. Klasifikojini ato në tre kategori:

A. Probleme që besoni se vetëm ju mund t'i zgjidhni.

B. Detyrat që dikush tjetër mund t'i bëjë - jo aq mirë sa mund t'i bëni ju, por të paktën në mënyrë të kënaqshme.

B. Detyrat që një nga vartësit e tij mund t'i trajtojë në mënyrë të përsosur.

Vendosni t'i delegoni disa nga përgjegjësitë tuaja vartësve dhe rritni gradualisht vëllimin e detyrave të deleguara - nga më të thjeshtat (në lidhje me pikën "B") tek më komplekset. Për shembull, brenda tre muajve, besojini 20% të funksioneve tuaja vartësve. Dhe brenda një viti - rritni vëllimin e detyrave të deleguara në 50%.

Rishikoni periodikisht listën tuaj të detyrave. Ndoshta do të shihni cilësi të reja te vartësit tuaj dhe kjo do t'ju lejojë, për shembull, të transferoni disa raste nga kategoria "A" në kategorinë "B" dhe t'i delegoni ato me kalimin e kohës.

Kur fitoni aftësi delegimi, gjasat që do të ketë shumë pak detyra në kategorinë "A" do të rriten shumë. Por më të rëndësishmet sigurisht që do të mbeten.

Ushtrimi 3. Delegimi me numra

Shumë nga gjërat që një menaxher bën gjatë ditës janë fundosja e kohës. Bëni një listë të detyrave që ju marrin nga 15 minuta deri në 12 orë në javë (dhe shkruani ato në kolonën e parë të tabelës 1 (në këtë shembull ka 10 detyra të tilla).

Sa kohë ju duhet për të përfunduar secilën prej tyre në një javë? Futni numrat e duhur në kolonën e dytë. Llogaritni numrin total të orëve të shpenzuara për të gjitha këto detyra në javë.

Për secilën detyrë, përcaktoni shkallën e mundshme të plotësisë së delegimit: tërësisht, pjesërisht, jo e mundur. Vendosni një shenjë në qelizat përkatëse të tabelës.

Bëni një listë të të gjithë vartësve tuaj të cilëve mund t'u delegoni detyra dhe shkruani emrat e tyre në rreshtin e parë të tabelës 2. Shkruani në kolonën e parë të gjitha funksionet që keni ndërmend të delegoni. Mendoni se cili funksion do t'i caktohej më mirë cilit punonjës dhe plotësoni qelizat e duhura. Për ta bërë këtë, vlerësoni përafërsisht sa orë do të kurseni nëse ia delegoni këtë detyrë një punonjësi të caktuar. Vini re se është e mundur të shpërndahet një detyrë midis disa vartësve, megjithëse kjo duhet bërë me shumë kujdes. Nëse detyra është thjesht teknike, rutinë, atëherë ia vlen t'ua delegoni disa vartësve - në fund të fundit, në këtë rast, të gjithë do të marrin një sasi më të vogël të punës së mërzitshme. Por nëse detyra është krijuese, atëherë është më mirë t'i jepni kontroll të plotë një punonjësi. Kjo do ta bëjë atë të ndiejë se ju i besoni dhe kjo do të shërbejë si një faktor i fortë motivues. Përveç kësaj, nuk do t'ju duhet të ndani kompetencat dhe përgjegjësitë midis disa vartësve, gjë që shpesh është problematike.

Për secilën detyrë, llogarisni sa orë mund të lironi për veten tuaj përmes delegimit. Shtoni të gjitha vlerësimet e kohës së kursyer dhe vlerësoni rezultatin e përgjithshëm.

Natyrisht, pasi të keni modeluar në letër situatën e transferimit të përgjegjësive te vartësit, është e nevojshme ta provoni atë në praktikë.

Delegimi: sigurimi gjatë kryerjes së detyrave

Kur delegon autoritetin, menaxheri duhet të marrë masa paraprake. Sigurimi gjatë delegimit është një mundësi për të marrë shpejt reagime dhe për të zbuluar se sa saktë po kryhet detyra e caktuar.

Ashtu si me një makinë, ju mund të zgjidhni llojin e sigurimit që do të sigurojë mbrojtjen më të madhe për vendimin tuaj. Për shembull, nëse përvoja e shoferit është e shkurtër dhe makina është e re, atëherë, si rregull, ata blejnë CASCO. Atëherë të gjitha rreziqet mbrohen sa më shumë që të jetë e mundur. Nëse përvoja është e mjaftueshme, atëherë pronari i makinës mund të vendosë të kufizohet në një qytetar të makinës. Dhe ai merr përsipër pjesën tjetër të rreziqeve, domethënë shpreson që aftësia e tij të kalojë primet e sigurimit. Gjatë delegimit të detyrave, lind një situatë e ngjashme. Lloji i sigurimit varet drejtpërdrejt nga niveli i gatishmërisë së personit për punën e ardhshme. Në këtë drejtim, dallojmë tre kategori punonjësish:

1. Fillestar – kryen detyrën për herë të parë.
2. Praktikant – e ka kryer tashmë këtë detyrë 1-2 herë.
3. Master – e ka përfunduar me sukses këtë detyrë më shumë se një herë.

Fillimisht them, pastaj bëj

Përdorimi i këtij lloji të sigurimit është mjaft i justifikuar në lidhje me një të sapoardhur - një punonjës që kryen një detyrë për herë të parë. Ai nuk është ende i sigurt në aftësitë e tij, kështu që ai shpjegon se çfarë do të bëjë dhe si, pas së cilës ai merr miratimin e shefit dhe fillon ta zbatojë atë. Pasi ka bërë hapin e parë, vartësi merr reagime dhe kalon në hapin e dytë, me sigurime të ngjashme.

Ç'kuptim ka? Nëse një punonjës mund të thotë se çfarë do të bëjë dhe si, ju keni mundësinë të siguroheni që vendimet që ai ka marrë janë të sakta dhe nëse diçka shkon keq -
korrigjuar para fillimit të punës. Në këtë rast, ju parandaloni plotësisht gabimet e mundshme të punonjësit, dhe rrjedhimisht humbjet e kompanisë. Nuk është e vështirë të merret me mend se nëse të gjithë janë gjithmonë të siguruar në këtë mënyrë, nuk do të ketë kohë të mjaftueshme fizike për të punuar. Prandaj, ekziston një tundim për ta bërë vetë punën. "Është më shpejt në këtë mënyrë," dëgjoj rregullisht në stërvitje. Por nëse punonjësi mbetet në nivelin fillestar, ai thjesht bëhet një barrë për kompaninë. Prandaj, sigurimi i bazuar në shpalljen paraprake të veprimeve është i përshtatshëm vetëm për detyrat e kryera nga një person për herë të parë Për çdo kryerje të mëvonshme të së njëjtës detyrë, nevojitet një sigurim tjetër, i cili merr më shumë përgjegjësi dhe pavarësi nga ana e kryerësit.

Së pari bëj, pastaj them

Kjo metodë mund të përdoret për të siguruar një punonjës që kryen një detyrë të ngjashme për herë të dytë. Ai bën një hap vetë dhe jep një raport të shkurtër për të. Dhe kështu me radhë: kryer - raportuar, bërë - raportuar. Shpenzimet e kohës së menaxherit zvogëlohen, dhe nëse punonjësi mëson nga përvoja e tij, cilësia e punës në tërësi nuk vuan. Ky sigurim është ideal për një praktikant me të cilin mund të kontaktoni dy herë në ditë: në mëngjes vendosni një detyrë dhe në mbrëmje merrni një raport për përfundimin e saj. Ndryshe nga një fillestar, për të cilin intervali i besimit mund të matet me orë, apo edhe minuta.

Një praktikant që ka kryer me sukses të njëjtin lloj detyre disa herë mund të promovohet dhe të aplikohet për të lloji i mëposhtëm i sigurimit.

Unë e bëj dhe nëse ka probleme, e them

Mendoni për detyrën si diçka si puna e një shofer kamioni. Ju duhet të dorëzoni ngarkesën nga pika A në pikën B. Nëse shoferi është një profesionist (një person që ka vozitur vazhdimisht përgjatë kësaj rruge), atëherë vështirë se këshillohet të aplikoni dy llojet e para të sigurimit për të. Është ideale që atij t'i jepet liri e plotë veprimi (kryerje plotësisht e pavarur e punës). Dhe vetëm nëse lindin rrethana të paparashikuara, kontaktoni dhe kërkoni këshilla ose ndihmë. Intervali i besimit te punonjësit me këtë nivel trajnimi mund të jetë një javë ose dy. Ju vendosni një detyrë dhe brenda një jave ai e përfundon atë në mënyrë të pavarur. Ofron një raport të planifikuar në fund të javës. Në të njëjtën kohë, nëse asgjë e forcës madhore nuk ndodh "në pistë", nuk do të dëgjoni asnjë fjalë shtesë prej tij. Dhe nëse shfaqen probleme, ai do t'ju kontaktojë dhe ju do të kërkoni një rrugëdalje nga situata aktuale.

Si të përdorni të gjitha këto?
1. Thirrni një punonjës, caktoni atij një detyrë (formuloni qartë dhe shkruajeni në një fletë të veçantë).
2. Përcaktoni nivelin e tij të gatishmërisë për të kryer këtë detyrë: fillestar, praktikant, master.
3. Kërkojini fillestarit t'i tregojë se çfarë dhe si do të bëjë, regjistroni shkurtimisht hapat.
4. Për praktikantin, përcaktoni momentet pas të cilave ai duhet t'ju telefonojë dhe të raportojë se si po shkojnë gjërat.
5. Bini dakord për një kanal komunikimi me kujdestarin në rast të ndonjë problemi.
Më në fund, ndërsa punonjësi përfundon detyrën, sigurohuni që sigurimi që zgjidhni po funksionon.
Është e rëndësishme të mbani mend se mbisigurimi krijon rezistencë nga ana e kontraktorit dhe nënsigurimi mund të ngadalësojë procesin e informacionit për punën që kryhet që arrin tek ju. Prandaj, përpunoni një skemë adekuate sigurimi në mënyrë që të mos humbni përpjekje të panevojshme dhe merrni raporte në kohë për ecurinë e punës.

Gabimet e zakonshme të delegimit

1. Përpjekje për të kaluar përgjegjësinë te një vartës

Gjatë delegimit, përgjegjësia e menaxherit nuk mund të ulet - ajo vetëm rritet, sepse në çdo rast, rezultati përfundimtar përgjigjuni atij. Dhe përveç kësaj - për zgjedhjen e interpretuesit dhe përshtatshmërinë për t'i besuar atij këtë detyrë.

2. Instruksione të pamjaftueshme

Udhëzim dhe përshkrim i detajuar i detyrës së deleguar – kusht i nevojshëm zbatimin me sukses të tij. Një punonjës i udhëzuar me kujdes nuk do të jetë në gjendje t'i atribuojë dështimin e tij faktit që udhëzimet nuk ishin formuluar mjaft qartë.

3. Shumë udhëzime

Udhëzimet e pamjaftueshme të detajuara janë padyshim të këqija. Sidoqoftë, nëse punonjësi të cilit i besoni detyrën ndihet si një fëmijë budalla për shkak të udhëzimeve shumë të hollësishme, mos prisni zell prej tij. Nuk ka nevojë të përsërisni të dukshmen disa herë - shikoni tonin tuaj - ai nuk duhet të jetë nënçmues.

4. "Unë e pranoj fjalën tuaj për këtë"

Është shumë e rëndësishme që menaxheri të sigurohet që vartësi të kuptojë të gjitha udhëzimet. Sidoqoftë, shumë punonjës nuk u pëlqen të pranojnë se nuk kanë kuptuar diçka. Është më e lehtë për ta të tundin kokën dhe të pajtohen me gjithçka, edhe nëse diçka nuk është e qartë. Mos i besoni vartësit tuaj derisa ai të përsërisë udhëzimet tuaja dhe të jeni të sigurt se nuk ka humbur asgjë të rëndësishme.

5. “Do ta bëj vetë më shpejt dhe më mirë”

Shpesh menaxherët nuk i delegojnë detyrat sepse nuk duan të shpenzojnë kohë duke monitoruar zbatimin e tyre. Është më e lehtë për ta që ta bëjnë punën vetë. Sidoqoftë, ky është një koncept i gabuar: në fund të fundit, nëse i mësoni një vartës të përballojë detyrat, atëherë ai do të jetë në gjendje t'i kryejë ato jo më pak shpejt dhe me efikasitet sesa menaxheri. Arsyeja pse një menaxher nuk mund ta detyrojë veten të delegojë një detyrë është mosbesimi ndaj punonjësve dhe mosgatishmëria për të marrë rreziqe. Si të zgjidhet ky problem? Ne duhet të studiojmë pikat e forta dhe dobësitë vartësit - atëherë do të jeni në gjendje të gjeni detyra të realizueshme për ta.

7. Vizioni i ndryshëm i situatës

Asnjë lider nuk është i imunizuar nga keqkuptimi nga një vartës. Rruga për të dalë nga një situatë e tillë nuk është vetëm në një shpjegim më të detajuar. Menaxheri duhet t'i bëjë më shumë pyetje punonjësit - në këtë mënyrë ata mund të arrijnë në një vizion të përbashkët të situatës. Pyetjet duhet të jenë të hapura dhe të fillojnë me fjalët "kush", "pse", "çfarë", etj.

8. Neglizhimi i emocioneve

Jo shumë menaxherë u kushtojnë vëmendje emocioneve të punonjësve. Për shembull, një vartës ndjen mungesë njohurish ose burimesh për të përballuar një detyrë, por nuk guxon t'i afrohet shefit dhe të kërkojë ndihmë. Nëse menaxheri nuk vëren me kohë se diçka po e shqetëson punonjësin, përfundimi i detyrës mund të jetë në rrezik. Ai duhet të jetë në gjendje të njohë emocionet e vartësve të tij, të zbulojë ndryshime në humorin e tyre dhe, nëse është e nevojshme, të flasë me ta dhe të ofrojë ndihmë.

9. Kontroll jo i duhur

Shumë menaxherë nuk arrijnë të menaxhojnë detyrat e vartësve në mënyrë të ekuilibruar. Ata ose përpiqen të monitorojnë çdo lëvizje të punonjësit, ose e lënë atë në duart e tij. Të dyja këto ekstreme janë të dëmshme. Opsioni më i mirë është kontrolli pas ekzekutimit fazat kryesore detyrat (të përcaktuara gjatë konferencës).

Kontrolli përfshin mbështetje, lavdërim dhe kritikë. Reagimet negative nga një menaxher duhet të jenë konstruktive. Dhe megjithëse të gjithë priren të kërkojnë gabime në punën e tyre dhe t'i kushtojnë vëmendje posaçërisht mangësive, një bisedë me një vartës duhet të fillojë me atë që është bërë mirë.

10. Mungesa e reagimeve

Për të përmirësuar aftësitë e delegimit, një menaxher duhet të jetë në gjendje të dëgjojë dhe dëgjojë vartësit: rregullisht pyesni mendimin e tyre se sa mirë arrin t'i delegojë detyrat dhe të dëgjojë dëshirat e tyre. Punonjësit mund të ndihen mosbesues dhe të frikësuar në fillim, kështu që menaxherët duhet t'i sigurojnë ata se reagimet do të përfitojnë të gjithë.

Joseph T. Straub
"Menaxheri i shkathët
Udhëzues për delegimin e punës"
Velocity Business Publishing. – 96 f.

Autori argumenton se nuk ka liderë me një aftësi të lindur për të deleguar. Zhvillohet me marrjen e përvojës profesionale dhe gjatë komunikimit me njerëzit. Shumica e menaxherëve e urrejnë delegimin, dhe pjesa tjetër nuk mund ta tolerojë atë. Në një farë mase kjo shpjegohet nga tiparet e karakterit. Pra, liderët mund të jenë:

perfeksionistët. Ata kurrë nuk thonë: “Nëse dëshiron ta bësh mirë, bëje vetë”;
kampionët e kontrollit. Ata preferojnë të "mbajnë gishtin në pulsin" në çdo kohë, gjë që i zemëron vartësit ("Bill, a nuk mendon se tavolina jote duhet të kthehet pak majtas?" ose "Monitori nuk duhet të ekspozohet në rrezet e diellit direkte ”);
skeptikët. Ata dyshojnë në aftësitë e vartësve dhe nuk e dinë se cilat janë motivet e tyre. Si mund t'u besojnë atyre një punë që kërkon aftësinë për të menduar jashtë kutisë?
beqare. Ata janë disi të ngjashëm me perfeksionistët: ata nuk besojnë në punën në grup dhe për këtë arsye preferojnë të bëjnë gjithçka vetë. Për çdo rast;
djegur. Dikur në të kaluarën, ata u përpoqën t'i delegonin një detyrë një vartësi me dëshirën e fshehur se ai do ta dështonte. Natyrisht, kjo është ajo që ndodhi. Tani motoja e tyre është: “Nëse digjesh në qumësht, do të frysh në ujë”;
jo të prirur për të ndryshuar. Ata pëlqejnë që gjërat të jenë të parashikueshme dhe të rregullta. Prandaj, është e vështirë t'u delegosh atyre, sepse vartësit mund të sjellin trazira në rrjedhën natyrore të ngjarjeve;
autokratë. Të udhëhequr nga parimi “Unë paguhem për të menduar, dhe ju paguheni për të punuar”, ata kurrë nuk delegojnë detyra të rëndësishme.

Njohja e asaj që ju pengon të delegoni disa nga përgjegjësitë tuaja te vartësit është hapi i parë drejt bërjes së delegimit një pjesë të tolerueshme të punës suaj.

Robert Heller
"Menaxherë thelbësorë
Si të delegoni"
Dorling Kindersley Ltd. – 72 f.

Libri përshkruan aspektet më të rëndësishme të delegimit: si të motivohen vartësit për të kryer detyrat; ku të fillojë dhe si të strukturohet procesi i transferimit të përgjegjësive; çfarë duhet t'i kushtohet vëmendje e veçantë.

Është gjithashtu e pamundur të delegosh pa besim. Nëse një menaxher nuk i beson një vartësi, është më mirë ta pushoni atë. Megjithatë, fillimisht duhet të siguroheni që mosbesimi bazohet në fakte dhe jo në opinione subjektive.

Kur delegoni ju nevojiten:

të përdorë të gjitha mjetet e komunikimit me vartësit;
trajtojnë punonjësit si profesionistë në fushën e tyre;
tregoni vartësve të cilëve ju delegoni detyrat se i respektoni dhe i vlerësoni;
ofrojnë mbështetje;
ju lejon të shprehni mendimin tuaj.

Kur delegoni, nuk mund të:

harroni se krijimi i besimit është një proces i dyanshëm që mund të kërkojë shumë kohë dhe përpjekje;
urdhërimi i njerëzve për të bërë gjëra që ju nuk do t'i bënit vetë;
bëni vartësit "koja turku" nëse diçka nuk shkon.

Vëzhgimi i vartësve do ta ndihmojë menaxherin të krijojë dhe të mbajë marrëdhënie konstruktive me ta. Në mënyrë tipike, sjellja njerëzore korrespondon me një nga tre karakteristikat:

prindi - kontrollues, mbështetës, i qëllimshëm;
i rritur - racional, objektiv, i orientuar drejt fakteve;
fëmija është egoist, i varur, kokëfortë.

Modeli më i suksesshëm i delegimit do të jetë "i rritur - i rritur".

Frank F. Huppe
“Delegacion i suksesshëm:
Si të rritni njerëzit tuaj
Ndërtoni ekipin tuaj, lironi kohën tuaj dhe rrisni fitimet dhe produktivitetin"
Karriera Pr Inc. – 56 f.

Autori i këtij libri është i sigurt: për të filluar delegimin, një menaxher duhet të kapërcejë një sërë pengesash psikologjike që e pengojnë atë të japë një pjesë të përgjegjësive të tij për vartësit. Ka shtatë arsye pse menaxherët e kanë të vështirë të delegojnë detyrat:

1. Egoja. Është e vështirë për një menaxher të pajtohet me idenë se dikush mund të përballojë një detyrë jo më të keqe se ai. Ai mendon: "Po sikur vartësi ta bëjë më mirë?" Ai duhet të kuptojë se kjo nuk do të ndikojë negativisht në reputacionin e tij si lider.

2. Mungesa e besimit. Natyrisht, është e nevojshme të mendoni nëse punonjësi mund të përballojë detyrën. Sidoqoftë, nuk ka nevojë të tregoni mosbesimin tuaj ndaj vartësve tuaj.

3. Një humbje kohe. Ndoshta do t'ju duhet një orë për të përpiluar një raport dhe tre për vartësin tuaj. Por do të keni një orë të tërë kohë të lirë. Dhe vartësi do ta përballojë këtë detyrë më shpejt në të ardhmen.

4. Mungesa e kontrollit. Ndarja e përgjegjësisë për një menaxher është si të japësh çelësat e një kasaforte në duart e gabuara. Megjithatë, mbani mend atë efikasiteti menaxherial Para së gjithash, vlerësohet nga sasia e punës së kryer nga vartësit, dhe jo personalisht nga menaxheri. Prandaj, delegimi vetëm rrit efikasitetin tuaj.

5. Territori i panjohur. Ndoshta është e vështirë për një menaxher të komunikojë me vartësit: t'i mësojë ata, t'i trajnojë, t'i udhëzojë.

6. Krenaria. Duke kaluar pjesën më të madhe të jetës në punë, duke menaxhuar në mënyrë të pavarur 12 projekte - e gjithë kjo i jep një menaxheri arsye të jetë krenar për veten, aftësitë dhe sukseset e tij. Por vetëm nëse cilësia e punës nuk vuan, dhe vetë menaxheri nuk është në një gjendje emergjence të vazhdueshme.

7. Ndjenja e fajit. Delegimi i punës që menaxheri i duket i mërzitshëm mund ta bëjë atë të ndihet fajtor. Por atëherë thjesht duhet të gjeni një vartës për të cilin kjo detyrë do të duket interesante.

Lloyd Finch
Robert B. Maddux
“Shkathtësitë e delegimit për liderët: një plan veprimi për sukses
si menaxher"
Mësimi i qartë. – 120 f.

E para përfshin, në veçanti, keqkuptimet e mëposhtme të menaxherëve:

Nuk kam kohë për të trajnuar punonjësit;
Unë jam më i mirë në detyrat operative sesa ato menaxheriale, ndaj preferoj ta bëj vetë punën;
Nëse kërkoj shumë nga punonjësit e mi, ata nuk do të më trajtojnë mirë;
Nuk e di gjithmonë kujt dhe çfarë t'i delegoj.

Është shumë e lehtë për një menaxher të përballet me pengesa të tilla - thjesht ndryshoni qëndrimin tuaj: shikoni anën pozitive mbi vartësit tuaj, mendoni për aftësitë e tyre dhe jini të vendosur për t'i ndihmuar ata të zhvillohen.

Grupi i dytë i pengesave:

Nuk mund të delegoj sepse vartësve të mi u mungon përvoja dhe kualifikimet;
ata nuk dinë të menaxhojnë siç duhet burimet në dispozicion;
vartësit e mi nuk duan të marrin përgjegjësi;
punonjësit kanë frikë nga kritikat dhe për këtë arsye shmangin rreziqet.

Menaxheri mund të kapërcejë barrierat e këtij grupi duke vendosur qëllimin e trajnimit të vartësve dhe përmirësimin e aftësive të tyre.

Shembuj të pengesave të situatës:

menaxhmenti i lartë dëshiron që unë t'i kryej detyrat vetë;
nuk ka kujt t'ia delegojë këtë detyrë;
Shumica e vendimeve të mia i marr në kohë krize.

Për të kapërcyer pengesa të tilla, këshillohet të krijoni një plan të shkruar veprime të thjeshta që do të ndihmojë në uljen e ndikimit të situatës. Autorët besojnë se është më e lehtë për një udhëheqës të përballet me barrierat e këtij grupi.

Menaxheri punon shtatë ditë në javë dhe vartësit e tij presin udhëzime. Pse menaxherët bien në këtë kurth? Dhe si ta shmangni atë?

Duke punuar në prodhim për më shumë se dhjetë vjet dhe duke vëzhguar punëtorët dhe menaxherët nivele të ndryshme, duke përfshirë edhe veten time, ballafaqohem vazhdimisht me mungesën e aftësive në vendosjen e detyrave dhe delegimin mes menaxherëve. Disa menaxherë delegojnë detyra për ekzekutim, por nuk delegojnë, por përkundrazi fajësojnë për të gjitha problemet vartësve të tyre, të cilët, nga ana tjetër, nuk kuptojnë se çfarë të bëjnë, kanë turp të pyesin ose thjesht sabotojnë. Dhe detyrat nuk përfundohen, por grumbullohen si një top bore, duke u shndërruar në probleme, ose kryhen sipas gjykimit të punonjësit që ka më pak informacion, një këndvështrim tjetër për detyrën dhe shpesh thjesht mungesë motivimi. Prandaj, vendosa në këtë artikull të tregoj gabimet e delegimit, të dukshme dhe jo aq të dukshme, ndoshta dikush do ta shohë veten nga jashtë dhe do të mendojë për këtë. Dhe disa do të fillojnë të veprojnë.

Gabimi #1: Mungesa e delegimit

Tingëllon e gabuar. Dështimi për të deleguar nuk është dështim për të deleguar. Ky është një gabim në organizimin e punës. Nëse në organizatën tuaj të gjithë kanë qëllime, objektiva, afate dhe të gjithë e dinë se çfarë duhet të bëjnë në një moment të caktuar kohor, atëherë delegimi është i paefektshëm. Dakord, është e vështirë t'i delegosh diçka një punonjësi transportues nëse ai largohet vendin e punës vetëm kur është absolutisht e nevojshme. Por është e mundur. Ju ndoshta keni dëgjuar për " prodhim i dobët”(Unë personalisht preferoj termin “prodhim i shkathët”). Gjatë organizimit të të cilit, punonjësit i janë deleguar mjaft funksione: kontrolli i cilësisë, përmirësimi i vazhdueshëm.

Një organizatë në të cilën nuk ka delegim është më tepër një përjashtim, së pari, nuk zhvillohet dhe së dyti, demotivon punonjësit. Si duket një lider që nuk delegon? I zhytur vazhdimisht në punë, tavolina është e mbushur me letra. A ka ai kohë për të optimizuar proceset e biznesit? A ka ai kohë për të përmirësuar strukturën? Hani. Pas punës.

Si duken punonjësit, menaxheri i të cilëve nuk i delegon? Ata janë ulur. Ata lexojnë, korrespondojnë në rrjetet sociale dhe mesazhet e çastit, bëjnë thashetheme... Nëse proceset e biznesit organizohen siç duhet, funksionojnë dhe pastaj ulen. Prandaj, delegoni gjithçka që mund të delegohet.

Gabimi nr. 2. Delegimi i detyrave të njerëzve të tjerë

Koha e kolegut tuaj po i mbaron dhe ka kërkuar ndihmë. Jeni dakord me dashamirësi. Por ju nuk keni kohë vetë dhe delegoni detyrën më tej. Kjo është absolutisht e gabuar. Së pari, do të jetë si një telefon i vdekur dhe së dyti, do të duhet të përballeni me konfrontimin dhe keqkuptimin e punonjësit.

Kur fillova të përshkruaj këtë gabim, më erdhi menjëherë në mendje analogjia me qyqet. Ka njerëz që natyrshëm janë delegatë të talentuar, ata ua hedhin punën të tjerëve, si qyqja që hedh vezë në foletë e të tjerëve. Dhe ju humbni kohë për të në dëm të detyrave tuaja. Nëse e hapni, ushqeni dhe ngrini këtë detyrë, atëherë ky është problemi juaj, dhe nëse e delegoni më tej, atëherë ky është problemi i punonjësit tuaj dhe gabimi juaj.

Pse ju erdhi kjo detyrë në radhë të parë? Kush duhet ta bëjë në të vërtetë? Përpara se të delegoni, duhet të zbuloni nëse kjo është me të vërtetë detyra juaj apo detyra e departamentit tuaj. Dhe për këtë ju duhet të dini struktura organizative Dhe përgjegjësitë e punës, të tyre dhe vartësve të tyre.

Gabimi #3: Delegimi i asaj që nuk mund të delegohet

Le të bëjmë një pamje paksa fantastike. Tubat transparente shtrihen nga ju te punonjësit tuaj, përmes tyre ju transferoni burime, kontrolloni ndikimet, shpërblimet, ndikimet e trajnimit, ndikimet motivuese prej tyre, përmes këtyre tubave, ju merrni rezultate dhe reagime për gjendjen e tyre. Çfarë ndodh nëse këto tuba i jepen një deputeti? Mund të ndodhin gjëra të ndryshme, por në shumicën e rasteve asgjë e mirë. Disa detyra nuk mund të delegohen. Ato mund të ndahen në tre grupe:

Detyrat e menaxherit.
Detyra komplekse që as ju nuk mund t'i zgjidhni, dhe detyra me një shkallë të lartë rreziku.
Çështje urgjente dhe të rëndësishme.

Gabimi #4: Delegimi i parakohshëm

Ky gabim është shumë i zakonshëm në mesin e menaxherëve. Pasi kanë marrë një detyrë nga menaxhmenti i tyre, ata e dërgojnë atë pa parë. Kjo nuk është e mundur. Detyra ju është besuar dhe ju jeni përgjegjës për të.

Përpara se të delegoni një detyrë të marrë rishtazi, duhet ta analizoni atë (çfarë të bëni? si ta bëni? kur ta bëni? çfarë të bëni), sikur të kishit planifikuar ta bëni vetë. Bëni të gjitha pyetjet e nevojshme dhe zbuloni të gjitha informacionet e nevojshme. Çdo detyrë, edhe më e thjeshta, mund të ketë vështirësi që duhet të parashikohen përpara se vartësi juaj të përballet me to. Dhe aq më tepër, përpara se ai të fillojë t'i zgjidhë ato sipas gjykimit të tij.

Kur transmetoni një detyrë si kjo, telefoni mund të rezultojë i shurdhër. Vartësi ju pyet, ju pyesni menaxherin tuaj dhe ia kaloni vartësit, por atij i interesonte informacione paksa të ndryshme, ju sqaroni vazhdimisht, duke humbur gradualisht respektin si të menaxherit ashtu edhe të vartësit. Në fund, ju duhej ende ta kuptonit, por koha dhe fytyra humbën.

Në fakt, kjo është mungesa e delegimit, pasi me delegim do të duhej t'i shpjegonte punonjësit qëllimin, thelbin e detyrës, rezultatet e pranueshme dhe të papranueshme, motivimin dhe marrjen e reagimeve. Në këtë rast, detyra thjesht shmanget.

Gabimi nr. 5. Zgjedhja e gabuar e interpretuesve

Zgjedhja e gabuar e interpretuesve ka të bëjë jo vetëm me delegimin si i tillë, por edhe me punësimin e punëtorëve në përgjithësi. Nëse organizata juaj punëson personel të pakualifikuar dhe të pamotivuar, atëherë mund të harroni delegimin. Opsioni i vetëm në dispozicion për ju janë udhëzimet: "Silleni, jepni, shkoni në ... - mos ndërhy." I ashpër, por jetik. Kategoria A punësojnë njerëz të kategorisë A, personat e kategorisë B punësojnë njerëz të kategorisë B.

Domethënë, nëse lëron si ka, atëherë mund të fajësosh vetëm veten, sepse ka dy mundësi: të mos delegosh se nuk ka njeri, të mos delegosh sepse nuk di si. Në të dyja rastet fajin e keni vetëm ju.

Gabimi #6: Delegimi përmes nivelit organizativ

Vasali i vasalit tim nuk është vasali im. Shumë nuk kanë dëgjuar për këtë parim, dhe ata që kanë dëgjuar nuk e respektojnë atë nën ndikimin e mjedisit. Çfarë nënkuptoj me mjedis?

Ne të gjithë vijmë të punojmë ose nisim një biznes “të gjelbër”, duke mos ditur si, çfarë dhe kur, duke pasur vetëm njohuri teorike. Ne nuk dimë saktësisht se si të sillemi dhe përsërisim atë që bëjnë të tjerët: menaxheri, kolegët e vjetër, partnerët e vjetër. Por ka vetëm disa menaxherë kompetentë nga të cilët ne mund dhe duhet të mësojmë, ndaj ne kopjojmë stilin e sjelljes fillimisht të gabuar. Domethënë, sjellja e një drejtuesi kompetent dhe aktiv, i cili di gjithçka dhe ndërhyn në gjithçka, ai kontrollon gjithçka dhe u jep udhëzime të gjithëve dhe nuk e njeh fjalën "nënshtrim". Duket mbresëlënëse, ndonjëherë edhe efektive, por më shpesh krijon më shumë probleme sesa mundësi.

Delegimi në nivel organizativ është i vështirë të imagjinohet. Por ajo ekziston. E pashë vetë. Delegimi në një organizatë duhet të ndodhë si lëvizja e një krimbi në tokë. Detyra hyn në gojë dhe shkon nga koka direkt përmes të gjithë trupit dhe del përmes anusit. Është e pamundur të shtysh një copë tokë përtej çdo pjese të sistemit tretës të krimbit. Kërkoj falje për krahasimin e pakëndshëm.

Gabimi nr. 7. Detyra nuk u dorëzua në kohë.

Çdo gjë duhet bërë në kohë, duke përfshirë caktimin e detyrave. Është marrëzi të përpiqesh të delegosh një detyrë nëse do të duhej dje. Më shpesh, menaxherët fillojnë të "rivendosin" detyrat kur shohin se ata vetë nuk po e mbajnë atë. Ose ekziston një opsion i dytë, të cilin e përmenda tashmë - sapo të merrni detyrën ose ju vjen në mendje. Të dyja, siç e kuptoni, janë të pasakta.

Imagjinoni që ju jeni një gjeneral, dhe vartësit tuaj janë oficerë. Ju shikoni të gjithë foton, por ato janë vetëm një pjesë. Nëse çdo herë që ju vjen në mendje një ide për një manovër, ju e shprehni atë dhe ata e realizojnë atë, atëherë nga fillimi i betejave kryesore trupat do të bien të rraskapitur. Dhe rasti i kundërt. Nëse prisni deri në minutën e fundit dhe lajmëroni trupat çdo herë, atëherë nuk keni nevojë fare për oficerë. Ju duhen ushtarë që kryejnë komanda, sepse nuk kanë kohë të mendojnë, duhet të ekzekutojnë menjëherë.

Gabimi nr. 8. Qëllimi i detyrës nuk është i përcaktuar

Më treguan historinë e mëposhtme. Në një ndërmarrje ata vendosën të testonin një metodë të re prodhimi dhe ia dhanë detyrën operatorit për të kryer puna e nevojshme. Detyra u dha me shkrim në turni i natës, pra nuk ka pasur mundësi të sqarojë detajet e detyrës. Qëllimi i detyrës nuk u shpjegua. Në njërën nga detyrat kishte një devijim nga rrjedha normale e procesit (ky ishte qëllimi i testit), por punëtori vendosi që ky ishte një gabim. Ai vendosi një qëllim për veten (të bënte gjithçka si zakonisht) dhe e rregulloi detyrën në përputhje me rrethanat, duke ndryshuar kushtet dhe duke prishur eksperimentin.

Unë do ta shtoj menjëherë. Respektimi i rreptë i udhëzimeve dhe disiplina e rreptë, natyrisht, janë të mira, por ndonjëherë ato çojnë në probleme edhe më të mëdha, dhe ndonjëherë në refuzime për të bërë diçka përtej udhëzimeve.

Gabim nr. 9. Datat e fillimit dhe të përfundimit të detyrës nuk tregohen

Si?! Nuk e keni bërë akoma?! Kjo ishte e nevojshme dje! Ju dëgjoni shpesh komente të tilla. Ky gabim ndodh në çdo hap. Një menaxher që i delegon një detyrë një punonjësi nënkupton që ai do të fillojë ta përfundojë atë menjëherë, ose as nuk mendon për kohën, dhe punonjësi zakonisht i kryen të gjitha detyrat në rendin e përparësisë - i pari vjen, largohet i pari. Si rezultat, afatet u humbën. Imagjinoni nëse ai në të vërtetë do të fillonte ta kryente detyrën menjëherë! Dhjetra detyra të filluara por të papërfunduara dhe një punonjës absolutisht i demotivuar që as nuk fillon detyra të reja. Sepse nga përvoja ime kuptova mençurinë e ushtarit: "Mos nxitoni për të kryer urdhrin - ata do ta anulojnë atë".

Ekziston një shaka e famshme për tre gozhdë: " kohët sovjetike. Kongresi i menaxherëve për shkëmbimin e përvojës. Kryetari-menaxheri më i avancuar pyetet:
- Si arrini të bëni kaq shumë?
Ai përgjigjet:
- Shumë e thjeshtë! Metoda me tre thonj. Unë kam tre gozhdë të ngulitur sipër tryezës sime. Kur më vjen një porosi apo kërkesë, e shkruaj në një copë letër dhe e vari në një gozhdë. Dhe unë nuk bëj asgjë. Kur vjen kujtesa e parë, e zhvendos në gozhdën e dytë. Pas kujtesës së dytë - në të tretën. Dhe vetëm pas kujtesës së tretë filloj ta zbatoj atë. Megjithatë, pak porosi arrijnë gozhdën e tretë.”

Shumë njerëz e përdorin këtë metodë sepse janë mësuar me faktin se iniciativat e nisura nga lart shpesh nuk mendohen dhe ndryshojnë vazhdimisht, ndonjëherë pikërisht e kundërta.

Një punonjës i mirë do të pyesë se kur duhet të përfundojë detyra, vetëm atëherë menaxheri harrues do ta kuptojë gabimin e tij dhe, me mendime, do të thotë: "Nesër". Sepse nuk e di kur duhet bërë, por nuk është urgjente, pra jo sot. Dhe nëse detyra është urgjente, atëherë menaxheri do të thotë diçka si "menjëherë" ose "dje".

Gabimi #10: Mos vendosja e prioriteteve

Tani do t'ju tregoj një histori për një punonjës shumë të përgjegjshëm dhe menaxherin e tij të papërgjegjshëm. Ndoshta dikush do ta shohë veten në një nga këto dy imazhe.

Njëherë e një kohë jetonte një punëtor i përgjegjshëm. Nuk i pëlqente puna e tij, do ta kuptoni më vonë pse, por e bëri mirë dhe me disiplinë. Në mbrëmje ai bëri një plan për nesër dhe të nesërmen filloi të punonte për të. Por kjo nuk funksionoi gjithmonë. Ndonjëherë, ndërsa ishte rrugës për në punë, shefi i tij ose shefi i tij ose dikush tjetër nga i cili varet paga e punonjësit e thërriste dhe i jepte një detyrë të re që duhej të përfundonte urgjentisht. Punonjësi mbërriti në punë dhe filloi të kryente këtë detyrë. Pas një periudhe të shkurtër kohe, shefi ose shefi i shefit, ose dikush tjetër nga i cili varet paga e punonjësit, thirri dhe kujtoi një detyrë tjetër të lëshuar më parë dhe gjithashtu shumë të rëndësishme dhe urgjente. Më pas punonjësi përgjegjës filloi të kryente këtë detyrë vjetër-re. Pas një periudhe të shkurtër kohe, punonjësi kujtoi planin e tij, në të cilin të gjitha detyrat ishin urgjente dhe të rëndësishme, dhe nuk mund të përqendrohej në punë të tjera dhe nuk mund t'i rezistonte presionit dhe hapi Vkontakte. Në mes të lëvizjes nëpër furnizim, shefi ose shefi i shefit, ose dikush tjetër nga i cili varet paga e punonjësit, i telefonoi dhe i kujtoi atij detyrën më të rëndësishme dhe urgjente. Punëtori filloi të kryente detyrën. Por pas një periudhe të shkurtër kohe, shefi ose shefi i shefit, ose dikush tjetër nga i cili varet paga e punonjësit, thirri dhe kërkoi të transmetonte informacionin e nevojshëm. Ishte më e thjeshtë dhe më e qartë, kështu që ai nuk mund të mos e ndërpriste. Pastaj përsëri dikush thirri dhe kërkoi të llogarisë diçka, të dërgojë diçka, të gjejë një gabim diku, të përfundojë diçka për dikë dhe erdhi fundi i ditës së punës. Punëtori bëri një plan për nesër, e mori punën në shtëpi dhe u nis me makinë i lodhur në shtëpi. Rrugës për në shtëpi, dikush telefonoi përsëri dhe plani për nesër filloi të ndryshojë sot.

Mungesa e prioriteteve gjatë caktimit të detyrave dhe delegimit është gabimi më i zakonshëm pas humbjes së një afati.

Maxim Denisov

Të njohura në kategorinë: