Vendimet e kujdesshme të menaxhimit karakterizohen nga. Impulsiviteti: shkaqet e sjelljes impulsive. Dallimet kryesore midis vendimeve të menaxhimit dhe vendimeve në jetën private

Stilet individuale të vendimmarrjes

Vendimet pasqyrojnë gjithmonë personalitetin e atij që i merr. Nga kjo anë, interesant është profili personal i një vendimi drejtues, pra tërësia karakteristikat individuale lideri, të cilin vendimet e tij e bartin me vete te interpretuesit.

Shkenca ka identifikuar llojet e mëposhtme të profileve të vendimeve personale.

Zgjidhjet e tipit të ekuilibruar janë karakteristikë e njerëzve që i qasen një problemi me një ide fillestare tashmë të formuluar që u ngrit si rezultat analiza paraprake kushtet dhe kërkesat e detyrës. Bilanci manifestohet në faktin se parashtrimi i hipotezave dhe testimi i tyre tërheq në mënyrë të barabartë vëmendjen e një personi. Taktika të tilla vendimmarrëse janë më produktive.

Vendimet impulsive janë tipike për njerëzit në të cilët procesi i ndërtimit të hipotezave mbizotëron ashpër mbi veprimet e testimit dhe sqarimit të tyre. Një person i tillë gjeneron ide relativisht lehtë, por kujdeset pak për vlerësimin e tyre. Kjo çon në faktin se procesi i vendimmarrjes ndodh në mënyrë spazmatike, duke anashkaluar fazën e justifikimit dhe verifikimit. NË punë praktike impulsiviteti i vendimeve mund të çojë në faktin se menaxheri do të përpiqet të zbatojë vendime që nuk janë mjaftueshëm kuptimplote dhe të justifikuara.

Vendimet inerte janë rezultat i një kërkimi shumë të pasigurt dhe të kujdesshëm. Pasi të shfaqet hipoteza fillestare, përsosja e saj vazhdon jashtëzakonisht ngadalë. Vlerësimet janë super-kritike, një person kontrollon çdo hap të tij në mënyrë të përsëritur. Kjo çon në një zgjatje të procesit të vendimmarrjes me kalimin e kohës.

Vendimet e rrezikshme u ngjajnë atyre impulsive, por ndryshojnë prej tyre në disa veçori të taktikave individuale. Nëse vendimet impulsive kalojnë fazën e vërtetimit të hipotezës, atëherë ato të rrezikshme ende nuk e anashkalojnë atë, por një person vjen në një vlerësim vetëm pasi zbulohet një mospërputhje. Si rezultat, edhe pse me vonesë, elementët e ndërtimit dhe testimit të hipotezës janë të balancuara.

Vendimet e tipit të kujdesshëm karakterizohen nga vlerësimi veçanërisht i kujdesshëm i hipotezave dhe kritikës. Një person, para se të arrijë në ndonjë përfundim, kryen shumë veprime të ndryshme përgatitore. Vendimet e tipit të kujdesshëm karakterizohen nga vlerësimi proaktiv. Njerëzit e kujdesshëm janë më të ndjeshëm ndaj pasojave negative të veprimeve të tyre sesa ndaj atyre pozitive. Ata janë më shumë të frikësuar nga gabimet sesa të kënaqur nga sukseset. Prandaj, linja taktike e të kujdesshëm është shmangia e gabimeve. Për shembull, njerëzit impulsivë karakterizohen nga linja e kundërt taktike: ata janë të përqendruar te suksesi dhe janë më pak të ndjeshëm ndaj dështimeve.

Kushtet për efektivitetin e vendimeve të menaxhimit

Një vendim efektiv menaxhimi mund të merret nga:

respektimi i hierarkisë në vendimmarrje;

përdorimi i ekipeve ndërfunksionale;

përdorimi i lidhjeve të drejtpërdrejta horizontale;

centralizimi i lidershipit.

Hierarkia në vendimmarrje është delegimi i autoritetit vendimmarrës më afër nivelit në të cilin ka më shumë informacion të nevojshëm dhe që është i përfshirë drejtpërdrejt në zbatimin e vendimit të marrë. Në këtë rast, ekzekutues të vendimit janë punonjës të niveleve ngjitur. Kontaktet me vartësit e vendosur më shumë se një nivel hierarkik më i ulët (më i lartë) nuk lejohen.

Përdorimi i ekipeve ndërfunksionale të fokusuara, anëtarët e të cilëve zgjidhen nga departamente dhe nivele të ndryshme të organizatës.

Përdorimi i lidhjeve të menjëhershme (direkte) horizontale. Në këtë rast (veçanërisht në fazën fillestare të procesit të vendimmarrjes), mbledhja dhe përpunimi i informacionit kryhet pa iu drejtuar menaxhmentit më të lartë. Kjo qasje lehtëson vendimmarrjen në një më shumë afate të shkurtra dhe rritjen e përgjegjësisë për zbatimin e tyre.

Centralizimi i menaxhimit. Procesi i vendimmarrjes duhet të jetë në duart e një udhëheqësi (të përgjithshëm). Në këtë rast, formohet një hierarki në vendimmarrje, domethënë çdo menaxher i nivelit më të ulët i zgjidh problemet e tij (merr vendime) me menaxhmentin e tij të menjëhershëm, dhe jo me menaxherin e nivelit më të lartë.

Siç u përmend tashmë, opsioni më i mirë, kur zgjidhet një zgjidhje për shkak të një vlerësimi sekuencial të secilës prej zgjidhjeve të propozuara. Në këtë rast, përcaktohet se në çfarë mase secili opsion zgjidhje siguron arritjen e qëllimit. Kështu, zgjidhja duhet të plotësojë kërkesat që dalin nga situata që zgjidhet dhe qëllimet e organizatës, përkatësisht:

efikasitet;

efikasitet;

kohëzgjatja;

vlefshmëria;

realitet.

Zgjidhja duhet të jetë efektive, domethënë ajo duhet të sigurojë plotësisht arritjen e qëllimit të organizatës.

Zgjidhja duhet të jetë ekonomike, domethënë të sigurojë arritjen e qëllimit me koston më të ulët.

Kohëzgjatja e një vendimi nënkupton jo vetëm momentin e duhur për miratimin e tij, por edhe afatin kohor të arritjes së qëllimeve. Në fund të fundit, kur një problem zgjidhet, ngjarjet vazhdojnë të zhvillohen. Mund të ndodhë që një ide e mrekullueshme të dalë e vjetëruar dhe të humbasë kuptimin e saj me kalimin e kohës, edhe pse në fillim ishte e mirë.

Interpretuesit duhet të jenë të bindur se vendimi është i justifikuar. Në këtë drejtim, nuk duhet të ngatërrohet vlefshmëria aktuale dhe perceptimi i tij nga interpretuesit - kuptimi i tyre i argumenteve që e shtyjnë menaxherin të marrë pikërisht një vendim të tillë.

Vendimi duhet të jetë realisht i realizueshëm, domethënë nuk mund të merren vendime joreale, abstrakte. Zgjidhje të tilla janë zhgënjyese për zbatuesit dhe janë thelbësisht joefektive. Vendimi i marrë duhet të korrespondojë me pikat e forta dhe mjetet e ekipit që e zbaton atë.

Një rol të veçantë në efektivitetin e vendimeve luajnë metodat e komunikimit të vendimeve të marra me ekzekutuesit. Sjellja e vendimeve te ekzekutorët zakonisht fillon me ndarjen në detyra grupore dhe individuale dhe zgjedhjen e ekzekutuesve. Si rezultat, çdo punonjës merr një detyrë specifike, e cila varet drejtpërdrejt nga e tija detyrat zyrtare. Besohet se aftësia për të deleguar detyra tek performuesit është burimi kryesor i efektivitetit të vendimit të marrë. Në këtë drejtim, ekzistojnë katër arsye kryesore për mosrespektimin e vendimeve:

vendimi nuk ishte formuluar qartë nga menaxheri;

vendimi ishte formuluar qartë dhe qartë, por interpretuesi nuk e kuptoi mirë;

vendimi ishte formuluar qartë dhe interpretuesi e kuptoi mirë, por nuk e kishte kushtet e nevojshme dhe mjetet për zbatimin e tij;

vendimi ishte formuluar saktë, interpretuesi e kishte kuptuar dhe kishte të gjitha mjetet e nevojshme për ta zbatuar, por nuk kishte marrëveshje të brendshme me zgjidhjen e propozuar nga menaxheri. Në këtë rast, kontraktori mund të ketë zgjidhjen e tij, më efektive, sipas mendimit të tij, për këtë problem.

Kështu, efektiviteti i një vendimi varet jo vetëm nga optimaliteti i tij, por edhe nga forma e komunikimit të tij me ekzekutuesit (formalizimi i vendimeve dhe cilësitë personale të menaxherëve dhe ekzekutuesve). Organizimi i ekzekutimit të vendimeve të marra nga menaxhmenti si një aktivitet specifik i një menaxheri presupozon që ai t'i mbajë vendimet në sy, të gjejë një mënyrë për t'i ndikuar ato dhe t'i menaxhojë ato. Komanda është "filloni të ekzekutoni vendimin!" - nuk mund të jepet përpara se menaxheri të jetë i bindur se të gjitha njësitë i kanë kuptuar saktë detyrat e tyre dhe kanë të gjitha mjetet për t'i kryer ato.

Pika kryesore e të gjithë punës për sjelljen e detyrave tek interpretuesit është të ndërtoni një imazh (teknologji) të caktuar në mendje. puna e ardhshme mbi zbatimin e vendimeve të menaxhmentit. Përshtypja fillestare e kësaj pune formohet nga interpretuesi me marrjen dhe perceptimin e detyrës. Pas kësaj, ideja (modeli i detyrës) qartësohet dhe pasurohet duke e përshtatur atë me kushtet reale dhe objektive të brendshme dhe. mjedisi i jashtëm. Mbi këtë bazë, zhvillohet teknologjia për ekzekutimin e zgjidhjes (një model ideal i veprimtarisë së ekzekutuesit për të përfunduar detyrën e menaxherit). Në mënyrë që modeli i veprimtarisë së interpretuesit të kryhet në përputhje me idenë fillestare të menaxherit, i imponohen një sërë kërkesash (modeli):

plotësia e modelit;

thellësia e reflektimit të idesë origjinale;

rezistencë ndaj stresit dhe forcë;

fleksibiliteti i modelit;

qëndrueshmëri;

motivimin e saj.

Plotësia e modelit të vendimit përshkruan përputhshmërinë e tij, nga njëra anë, me planin e menaxherit, vendimin e tij dhe detyrat e vendosura prej tij, dhe nga ana tjetër, me përmbajtjen, strukturën dhe kushtet e veprimtarisë ekzekutive. Opsioni ideal do të ishte një tërësi e tillë e modelit, në të cilën është vendosur aq shumë sa që edhe para fillimit të punës, interpretuesi mund të imagjinojë mendërisht të gjitha ndërlikimet e punës së ardhshme.

Saktësia e modelit është e nevojshme sepse nëse problemi shtrohet në mënyrë abstrakte - në pamje e përgjithshme, atëherë nuk kryhet fare ose kryhet formalisht. Një sistem menaxhimi në të cilin saktësia e formimit të modeleve të vendimeve operacionale nuk është bërë ligj është duke u shkatërruar.

Thellësia e reflektimit të modelit fillestar karakterizon modelin operacional nga pikëpamja e përfaqësimit në të të të gjitha dinamikave të aktiviteteve të ardhshme.

Rezistenca ndaj stresit dhe forca e modelit presupozon aftësinë e interpretuesit për të zbatuar qartë planin e veprimit që është zhvilluar në mendjen e tij në çdo situatë të vështirë.

Fleksibiliteti i modelit është një kriter që duket se kundërshton gjithçka që u përmend më lart. Është e qartë se një imazh absolutisht i ngurtë dhe “i palëkundur” mund të jetë i pranueshëm vetëm në strukturat e ngrira dhe të pandryshueshme, të cilat nuk ekzistojnë dhe nuk mund të ekzistojnë në natyrë dhe shoqëri. Problemi është të zgjedhësh ekuilibrin optimal midis stabilitetit (palëvizshmërisë) dhe fleksibilitetit të modelit.

Konsistenca e modelit të vendimit është për faktin se interpretuesi më së shpeshti e kryen fazën e tij të punës vetëm, prandaj veprimet e tij duhet të jenë të qëndrueshme në detyra, kohë dhe vend me veprimet e interpretuesve të tjerë.

Motivimi për modelin e vendimit. Dihet se të kuptuarit e vendimit dhe asimilimi i modelit të tij ideal nuk siguron plotësisht mobilizimin e duhur të të gjitha rezervave të interpretuesve, dhe për këtë arsye është e nevojshme të motivohen aktivitetet e tyre. Ndikimi në motivet që inkurajojnë interpretuesit të jenë aktivë, nevoja e brendshme për të përfunduar detyrat, është kuptimi kryesor i mobilizimit. kolektivi i punës për të zbatuar vendimet e marra nga menaxhmenti.

menaxhimi i vendimeve të menaxhimit

"Më duhet vetëm ta blej, është e pamundur të rezistosh!" "Më vjen shumë keq që thashë ..." Tingëllon e njohur? Fjalë të tilla i dëgjojmë çdo ditë dhe shpesh i themi vetë. A mund të rregullojmë ose kontrollojmë automatikisht veprimet, fjalët dhe veprat tona, d.m.th. Deri në çfarë mase jemi në gjendje t'i kontrollojmë dhe t'u rezistojmë emocioneve dhe impulseve tona? Në këtë artikull do të mësoni se çfarë është impulsiviteti dhe cilat janë shkaqet dhe simptomat e sjelljes impulsive. Ne do t'ju tregojmë gjithashtu se si mund të vlerësoni nivelin tuaj të impulsivitetit.

Çfarë është impulsiviteti? Impulsiviteti është një tipar i sjelljes dhe perceptimit të botës përreth, i shprehur në prirja për të vepruar dhe reaguar ndaj një ngjarjeje, situate ose përvojë të brendshme shpejt dhe pa menduar nën ndikimin e emocioneve ose rrethanave. Në këtë rast, tipari kryesor është një gabim i gjykimit analitik në të cilin nuk vlerësohen pasojat e veprimeve të dikujt, gjë që shpesh çon në faktin se në të ardhmen personi impulsiv pendohet për veprimet e tij.

Shkaqet e sjelljes impulsive

Neuroshkencëtarët që përdorin PET ( tomografi me emetim pozitron) zbuloi rrugën përgjatë së cilës një impuls ose mendim udhëton në tru, duke u kthyer në një detyrim të përsëritur dhe shpjegoi pse disa njerëz e bëjnë këtë është e vështirë të kontrollosh impulsin që lind në këmbim të një shpërblimi ose një qëllimi afatgjatë.

Cilat janë shkaqet e sjelljes impulsive? Impulsiviteti ose sjellja impulsive është e lidhur ngushtë me- një substancë e përfshirë në proceset e të mësuarit dhe shpërblimit.

Me fjalë të tjera, për të marrë një shpërblim të shpejtë, ndodh një devijim i caktuar në punën e bërthamave të trurit përgjegjës për analizimin dhe marrjen e situatës më të përshtatshme dhe vendimeve të menduara. Shkencëtari Joshua Buchholz i Universitetit Vanderbilt sugjeroi në vitin 2009 se njerëzit impulsivë kanë një numër të reduktuar të receptorëve aktivë të dopaminës në një zonë të trurit të mesëm të lidhur me aftësinë për të marrë vendime logjike dhe të menduara, të cilat gjithashtu mund të rrisin rrezikun e depresionit dhe sjelljes impulsive. . Ato. Sa më i vogël të jetë numri i receptorëve aktivë të dopaminës në rajonin e trurit të mesëm ku ndodhen neuronet që sintetizojnë dopaminën, aq më shumë dopaminë lirohet dhe aq më e madhe është shkalla e impulsivitetit.

Shumë shpesh njerëzit impulsivë pendohen për sjelljen e tyre, pa e ndalur. Shpesh bëhet përsëritëse dhe kompulsive, si në rastin e abuzimit me substancat, lojërat e fatit, blerjet kompulsive, duhanin, alkoolin etj.

Simptomat e impulsivitetit

Nga ana tjetër, një numër studiuesish ( Michalczuk, Bowden-Jones, Verdejo García, Clark, 2011) përmendën katër karakteristika kryesore të impulsivitetit:

• Pamundësia për të planifikuar dhe parashikuar: duke vepruar nën ndikimin e impulseve, nuk mund të parashikojmë pasojat e pritshme dhe logjike, çdo rezultat është një "surprizë".
• Niveli i ulët i kontrollit: një cigare tjetër, një copë tortë, një koment i papërshtatshëm... “pa frena” apo vetëkontroll.
• Mungesa e këmbënguljes:, duke shtyrë detyrat jo interesante. Vetëm kërkimi i emocioneve të ndritshme dhe akute.
• Kërkimi i vazhdueshëm për përvoja të reja dhe nevoja për t'i marrë ato urgjentisht, që i referohet tendencës për të vepruar nën ndikimin e emocioneve të forta pozitive ose negative dhe gjendjet që shtrembërojnë aftësinë për të marrë vendime alternative të informuara dhe në këtë mënyrë shmangin pendimin dhe pendimin e vazhdueshëm që është shumë tipike për njerëzit impulsivë.

Ka impulse lloje të ndryshme dhe kanë pasoja të ndryshme - krahasoni: të hani një copë tortë shtesë dhe të vidhni diçka, të thyeni diçka ose të dëmtoni veten ose të tjerët.

Ju lutemi vini re se rolin kryesor në këtë rast e luan gjendje emocionale, ndërsa u diskutua më lart proceset që ndodhin në tru provokojnë shfaqjen emocione që turbullojnë perceptimin e realitetit, dhe dëshira për t'i marrë ato me çdo kusht bëhet e parezistueshme.

Si diagnostikohet impulsiviteti?

Nëse keni këtë lloj gjendjeje emocionale dhe vuani nga pasojat e saj, për të mos përmendur që mund të shoqërohet me çrregullime të tjera serioze si ADHD ose sëmundja e Parkinsonit, duhet të kërkoni një diagnozë nga një specialist i cili do të përcaktojë ashpërsinë dhe llojin e sëmundjes. sjellje impulsive dhe do të sugjerojë masa efektive terapeutike (duke përfshirë barnat psikotrope), mjete dhe teste speciale. Përveç kësaj, ju mund të bëni edhe testimin neuropsikologjik të CogniFit, i cili do të jetë një ndihmë shtesë për vendosjen e një diagnoze nga një specialist.

Përkthimi nga Anna Inozemtseva

Burimet

Celma Merola, Jaume. Bazat teóricas y clinic del comportamiento impulsive. Mbledhja profesionale dixhitale. Ed. San Juan de Dios. Barcelona (2015).

Shalev, I., & Sulkowski, M.L. (2009). Marrëdhëniet midis aspekteve të veçanta të vetë-rregullimit me simptomat e impulsivitetit dhe kompulsivitetit. Personaliteti dhe Dallimet Individuale, 47,84-88.

Pse jeni kaq impulsiv? Vetë-rregullimi dhe simptomat e impulsivitetit. Timothy A Pychyl Ph.D. Mos Vono. Psikologjia Sot, Postuar më 23 qershor 2009

Vendimet reale të menaxhimit ndryshojnë nga njëra-tjetra. Për shkak të kompleksitetit të kushteve (numri i faktorëve ndikues), qëllimet e vendimmarrjes, kërkesat dhe struktura e vendimmarrjes, krijimi i një klasifikimi të thjeshtë dhe të qartë të tyre duket problematik. Prandaj, mund të ekzistojnë dhe ekzistojnë klasifikime të ndryshme të vendimeve të menaxhimit.

Klasifikimi më i plotë i SD mund të paraqitet edhe në formën e mëposhtme (Fig. 1.1). parashikimi vendimet bazohen në një studim të veçantë për të formuar një përfundim në lidhje me zhvillimin dhe rezultatet e mundshme të çdo procesi menaxhimi. Më të përshtatshmet për zhvillim zgjidhen nga një grup parashikimesh. plani i detajuar zhvillimi ( planifikimi zgjidhje). Këto vendime përcaktojnë parametrat e nevojshëm për planifikimin strategjik ose taktik të aktiviteteve të kompanisë. Për të zbatuar planin, është duke u zhvilluar një grup organizative zgjidhjet . Ato parashikojnë formimin e një të re ose përmirësimin e strukturës ekzistuese të menaxhimit të kompanisë, si dhe një sërë masash administrative për të organizuar zbatimin e detyrës. Për të rritur efikasitetin e përfundimit të detyrës, merren vendime për të rritur aktivitetet e punonjësve të kompanisë përmes stimulimit dhe mobilizimit ( duke aktivizuar vendime). Nëse shfaqen ndikime të paparashikuara ndërhyrëse koordinoj zgjidhjet janë të nevojshme për të harmonizuar aktivitetet e kompanisë. Kontrolluese vendimet synojnë të sigurojnë zbatimin në kohë të planeve dhe piketa të planifikuara të zhvillimit.

Oriz. 1.1. Tipologjia e vendimeve të menaxhimit

Duke informuar Vendimet kanë për qëllim njohjen e nismëtarëve dhe ekzekutuesve të vendimit me informacionin që u nevojitet, si dhe me rezultatet e ndërmjetme dhe përfundimtare të detyrës.

Organizimi i zhvillimit dhe zbatimit të SD-së bazohet në zgjedhjen e prioritetit në një qasje individuale ose kolegjiale ndaj këtij procesi. Qasje individuale për zhvillimin e SD është shumë tipike për organizatat. Qasja në grup zhvillimi i SD karakterizohet nga vlefshmëri më e madhe, më pak gabime dhe pasiguri, zhvillimi i qasjeve origjinale dhe përfshirja e zhvilluesve në zbatimin e tij. Në kolegjiale Qasja ndaj zhvillimit të SD rritet ndjeshëm në krahasim me kohën e përgatitjes së një zgjidhje individuale. Kjo qasje kufizon lirinë e menaxherëve për të zgjedhur SD dhe kërkon ruajtjen e një ekuilibri të interesave të specialistëve të përfshirë në zhvillimin e tij. Korporata Natyra e zhvillimit dhe zbatimit të SD kërkon që menaxherët të respektojnë udhëzimet, rregullat, moralin dhe vlerat e kompanisë. Kjo kufizon iniciativën e menaxherëve dhe devijimet nga strategjia e miratuar ("një hap majtas ose djathtas është i papranueshëm").

Arsyet që çuan në zhvillimin e SD janë shumë të ndryshme, por mund të reduktohen në dy grupe: të papritura dhe të planifikuara. Të papriturat përfshijnë ato të situatës dhe ato iniciative, dhe ato të planifikuara përfshijnë ato të përshkruara, programore dhe sezonale. Situative UR janë shkaktuar nga ngjarje që kanë ndërprerë ose mund të prishin rrjedhën e planifikuar të aktiviteteve të kompanisë. Këto vendime shpesh quhen "qarkullim", d.m.th. ndaj vendimeve të vogla e të përditshme të një drejtuesi. Iniciativa SD është kontributi krijues i një menaxheri në aktivitetet e kompanisë brenda kuadrit të kompetencave që i janë dhënë. Këto vendime duhet të plotësojnë vendimet kryesore të menaxherëve të lartë - të gjithë në kompani duhet të "rreshtojnë" në një drejtim. Bërja e një hapi majtas ose djathtas nuk është gjithmonë e mirëpritur në një shoqëri dhe, në fakt, nuk është gjithmonë e nevojshme. UR siç është përshkruar përfshihet në përgjegjësitë funksionale të drejtuesit vartës dhe përcaktohet nga rregulloret përkatëse. Software SD-të përfaqësojnë zbatimin e teknologjisë RUR të synuar nga programi, sipas së cilës, në një kohë të caktuar, menaxheri duhet të pranojë SD për punën e mëtejshme të departamentit të tij, rimbushjen e burimeve, etj. Sezonale UR - më e qëndrueshme në kohë sesa programi UR, e lidhur me datat kalendarike. Për shembull, më afër pranverës - ky është një vendim për hartimin e një orari pushimesh, më afër vjeshtës - vendime për kryerjen e punës për izolimin e ambienteve të kompanisë, etj.

Përsëritshmëria e zbatimit të SD është e rëndësishme për vendosjen e saktë të standardeve të kontrollueshmërisë në kompani. Përsëritshmëria përcaktohet nga madhësia e kompanisë dhe shkalla e ndarjes së punës menaxheriale. I njëjti lloj SD-të kanë një fushë të përbashkët lëndore (ekonomi, teknologji). Për shembull, llogaritari kryesor kompani e madhe zbaton SD në lidhje me veprimtaritë e grupeve të kontabilitetit material dhe teknik, kontabilistë, arkëtarë, kontabilistë etj. Llojet e ndryshme UR kanë baza të ndryshme të dhënash të parametrave të kontrolluar lokale për kompaninë. Këto SD kërkojnë më shumë kohë dhe përpjekje nga menaxheri, kështu që numri i tyre duhet të jetë dukshëm më i vogël se ato të të njëjtit lloj. Kështu, drejtori i shoqërisë duhet të pranojë SD në fushën teknike, ekonomike, sociale etj. Inovative SD zakonisht ka të bëjë me procesin e ristrukturimit dhe reformimit të një kompanie për të rritur konkurrencën e saj - këto janë zgjidhje komplekse dhe intensiteti i tyre i punës është edhe më i lartë se ai i llojeve të ndryshme.

Shkalla e ndikimit të SD mund të kufizohet në një person, një ekip të veçantë ose të gjithë ekipin e kompanisë. Çdo SD ka një orientim objektiv, i cili përcakton objektet e SD. Pra, nëse SD është zhvilluar për ekzekutim të detyrueshëm nga i gjithë personeli ( të përgjithshme vendim), atëherë ai duhet të ekzekutohet në formë urdhri dhe t'i komunikohet çdo punonjësi. Nëse SD është zhvilluar për një person ( private zgjidhje), atëherë mund të zbatohet në formë bisedë biznesi me një person specifik në zyrën e menaxherit. Konsiderohet joetike qortimi i një punonjësi, i cili duhet t'u bëhet i ditur të gjithë punonjësve të kompanisë, por këshillohet që një punonjës të përçojë mirënjohje në vëmendjen e të gjithë punonjësve që e njohin.

Kohëzgjatja totale e SD-së përcaktohet nga rëndësia e saj. Ka SD strategjike, taktike dhe operacionale. Strategjike UR janë zhvilluar për një periudhë të gjatë (5-10 vjet) duke mbuluar elementët kryesorë të kompanisë (personeli, struktura, prodhimi, etj.). Taktike SD janë një mjet për vendimet strategjike dhe zhvillohen për një periudhë më të shkurtër (1-3 vjet) duke mbuluar disa nga elementët kyç të kompanisë. Operacionale SD-të zhvillohen kur lindin situata që ndërhyjnë në zbatimin e SD-ve taktike. SD-të operative janë afatshkurtra.

Rezultatet e parashikuara të zbatimit të SD mund të parashikohen ose me saktësi të mjaftueshme (zgjidhje me një rezultat të caktuar) , ose me një rezultat probabilist. Ka shumë arsye që janë të kuptueshme dhe të paqarta për menaxherin, për shkak të të cilave rezultatet e SD nuk përkojnë me ato të planifikuara. Në fund të fundit, zakonisht vendimet e një menaxheri merren nga disa njerëz drejtime të ndryshme- herë në mënyrë sekuenciale, ndonjëherë paralelisht. Rezultati përfundimtar varet nga kuptimi i detyrës nga interpretuesit dhe profesionalizmi i tyre. Interpretuesit madje mund të përmirësojnë rezultatin përfundimtar të SD.

Procesi i zhvillimit dhe zbatimit të SD (RUR) ndikohet shumë nga situata socio-psikologjike dhe teknologjike në kompani. Menaxherët dhe specialistët e përfshirë në procesin e RSD përjetojnë një ndikim të vazhdueshëm të qartë ose të nënkuptuar të kësaj situate në rrjedhën e aktivitetit të tyre mendor dhe zgjedhjen e vendimit përfundimtar. SD duhet të harmonizohet me këtë situatë, në të kundërt vendimi do të refuzohet ose do të zbatohet në mënyrë joefektive. Në këtë drejtim, ka i ekuilibruar, impulsiv, inerte, i rrezikshëm Dhe të kujdesshëm zgjidhjet. Karakteristikat personale të zhvilluesit të SD ose organizatorit të zbatimit të tij gjithashtu ndikojnë në këtë zgjedhje. Secili prej këtyre llojeve të SD ka fusha të zbatimit efektiv.

E ekuilibruar vendimet marrin parasysh balancën e interesave të palëve të interesuara. Këto vendime mund të mos jenë më efektive, por ato zbatohen më lehtë dhe japin rezultate më të mira. Menaxherët të cilët janë të vëmendshëm dhe kritik ndaj veprimeve të tyre, parashtrojnë hipoteza dhe testimin e tyre janë të prirur për vendime të tilla. Kur fillojnë të zhvillojnë një zgjidhje, ata tashmë kanë një ide fillestare të formuluar, një situatë të analizuar, një problem të identifikuar dhe një listë të arsyeve që e kanë shkaktuar atë. Këto zgjidhje janë efektive për interpretuesit me kualifikime të larta ose vetëbesim të lartë.

Impulsive Vendimet bazohen në një pasqyrë të papritur nga menaxheri, një rastësi rrethanash dhe një eksitim të fortë nervor si të menaxherit ashtu edhe të interpretuesve. Ndonjëherë vendimet impulsive janë burimi i ideve, bisedave dhe dëshirave të gjata në pritje. Për shembull, "Marrëveshja Belovezhskaya" e miratuar në 1991 për pavarësinë shtetërore të një numri republikash të bashkimit që ishin pjesë e BRSS vlerësohet nga shumë si impulsive. Këto vendime janë karakteristike për menaxherët që gjenerojnë lehtësisht një shumëllojshmëri idesh në sasi të pakufizuar, por nuk janë në gjendje t'i testojnë, sqarojnë dhe vlerësojnë siç duhet. Vendime të tilla merren "menjëherë", "me hov" dhe më së shpeshti rezultojnë të jenë të pamjaftueshme dhe të besueshme. Për të zbatuar në mënyrë efektive vendimet impulsive, një lider duhet të ketë autoritet të lartë personal dhe profesional midis vartësve të tij dhe karizëm të lartë.

Inerte vendimet janë një proces i vonuar në kohë i reagimit ndaj shqetësimeve. Ato bazohen në besimin dhe monopolin e liderit. Këto vendime janë rezultat i një kërkimi të kujdesshëm. Në to, veprimet kontrolluese dhe sqaruese mbizotërojnë mbi gjenerimin e ideve, ndaj është e vështirë të dallosh origjinalitetin, shkëlqimin dhe inovacionin në zgjidhje të tilla. Ata e motivojnë dobët stafin për të zbatuar vendimet. Zgjidhjet inerte janë efektive në procesin ekzistues aktivitetet e menaxhimit, mbështetje të mirë nga menaxherët në të gjitha nivelet, dhe gjithashtu, nëse është e mundur, për të lobuar interesat e tyre në mjedisin e jashtëm.

E rrezikshme vendimet bazohen në fatin e mundshëm të arsyeshëm me shpenzimin e burimeve minimale sipas parimit: "është goditur ose humbur". Vendime të tilla janë tipike për njerëzit e lojërave të fatit - kumarxhinjtë. Në disa raste, nuk ka të dhëna të mjaftueshme për vendime të informuara, dhe menaxheri ka dy opsione kryesore: të mos zbatojë vendimin ose të marrë një rrezik - "po nëse funksionon". Siç tregon praktika, mungesa e një vendimi mund të shkaktojë më shumë dëm sesa një vendim i marrë menjëherë, madje edhe i keq. Prandaj, ka gjithmonë vend për të marrë vendime të rrezikshme. Këto zgjidhje janë efektive kur ekziston një qëndrim i përgjithshëm pozitiv midis menaxherit dhe interpretuesve, kur një dështim i mundshëm nuk e përkeqëson ndjeshëm gjendjen materiale dhe sociale të ekipit. Vendimet e rrezikshme zakonisht përfshijnë sigurimin ose metoda të tjera për të reduktuar dëmin e mundshëm.

I kujdesshëm vendimet merren në prani të përvojës së keqe në të kaluarën - "duke u djegur me qumësht, ato fryjnë në ujë", si dhe në rëndësinë e jashtëzakonshme të detyrës së caktuar. Ato karakterizohen nga vlerësimi i plotë i menaxherit për të gjitha opsionet, një qasje hiperkritike ndaj biznesit dhe një numër i madh miratimesh. Zgjidhje të tilla janë efektive në zgjidhjen e problemeve që lidhen me jetën e njeriut dhe gjendjen e mjedisit të tyre. Për shembull, vendimet që lidhen me aktivitetet e personelit në termocentralet bërthamore, termocentrale.

Metodat për përpunimin e informacionit në RSD janë të rëndësishme, pasi bazohen në informacion. Më shpesh, zhvilluesit e zgjidhjeve përdorin algoritmik një metodë e përpunimit të informacionit që përfshin një zyrtarizim relativisht të rreptë të zbatimit të procedurave dhe operacioneve bazuar në rregulla, algoritme, formula dhe të dhëna statistikore. Për shembull, llogaritja e efikasitetit ekonomik të një prodhimi të ri duhet të kryhet duke përdorur algoritme të zhvilluara për të qenë në gjendje ta krahasojnë atë me efikasitetin e projekteve të tjera.

Heuristike metodat e përpunimit të informacionit në RSD bazohen në intuitë, përgjithësime, ide, përvojë dhe shoqata. Kjo për faktin se në ekonomi, menaxhim dhe shkenca të tjera shoqërore, informacioni nuk është gjithmonë logjik, i përcaktuar dhe jo gjithmonë pasqyron në mënyrë adekuate proceset reale dhe jo të gjithë parametrat mund të maten në mënyrë sasiore. Diçka vlerësohet në mënyrë cilësore, duke përdorur normat e pranuara të biznesit. Ju mund ta përpunoni dhe vlerësoni një informacion të tillë përmes bisedës, diskutimit, bërjes së pyetjeve kryesore dhe aktivizimit të të menduarit në nivelin e ndërgjegjes dhe nënndërgjegjeshëm. Kështu, ju mund të merrni informacione të reja thelbësore nga një klient, partner dhe transportues tjetër i informacionit të nevojshëm për të marrë një vendim cilësor.

Përcaktimi i numrit të kritereve për vlerësimin e opsioneve SD (alternativat) është një detyrë mjaft e vështirë. Kriteret mund të përfshijnë parametra të tillë si niveli i rehatisë në vendin e punës, përqindja e rritjes së produktivitetit të punës, niveli i përfitimit të produktit, etj. SD-të e thjeshta zakonisht krahasohen sipas një kriteri (me një kriter zgjidhjet ) , dhe komplekse ose përgjegjëse - për disa ( shumëkriterore ).

Drejtimi i ndikimit të SD më së shpeshti shkon te objektet e mjedisit të brendshëm, d.m.th. për personelin e kompanisë (e brendshme vendime). Menaxherët kanë autoritetin e duhur për të marrë vendime brenda fushës së misionit të kompanisë. Sidoqoftë, çdo kompani është një sistem i hapur ndaj mjedisit të jashtëm. Prandaj, një menaxher që ka autoritetin për të përfaqësuar kompaninë në mjedisin e jashtëm - duke punuar me klientët dhe partnerët - duhet të jetë në gjendje të zhvillojë dhe zbatojë SD midis njerëzve të barabartë ( e jashtme vendime). Kjo kërkon qasje dhe teknologji të reja.

Thellësia e ndikimit të SD-së përcaktohet nga numri i niveleve të menaxhimit për të cilat ky vendim është i detyrueshëm. Kështu, një menaxher mund të zbatojë SD vetëm në nivel seminari ose departamenti - kjo është me një nivel thellësia e ndikimit. Nëse SD, përveç punëtorive dhe departamenteve, është e detyrueshme për zëvendës menaxherët, atëherë kjo me shumë nivele ndikim.

Pothuajse çdo zgjidhje ka kufizime në burime dhe parametra (zgjidhje me kufizime ). Këto kufizime janë objektive dhe subjektive. Kufizimet objektive përfshijnë ato të përcaktuara nga ligjet e teorisë së organizimit dhe menaxhimit, legjislacioni i Federatës Ruse dhe buxheti. Kufizimet subjektive përfshijnë parametra që varen nga specifikat e burimeve, produkti që prodhohet, raporti ofertë-kërkesë, etj. Vetë këto kufizime janë kritere për realizueshmërinë e zgjidhjes së propozuar. Ekziston një grup vendimesh që merren në kushtet e bollëkut të burimeve, në të cilat ato asnjë kufizim .

Metoda e fiksimit të UR mund të jetë me shkrim ose me gojë. Sipas rregulloreve të shumë kompanive, menaxherët duhet me shkrim të sigurojë UR-në më përgjegjëse për ekzaminimin ekonomik dhe ligjor dhe më pas për ekzekutimin. Orale UR gjithashtu kanë fuqi ligjore, ato mund të ankimohen në gjykatë nëse janë të paktën dy persona që kanë dëgjuar këtë vendim të shpallur nga drejtuesi. Virtuale Metoda e regjistrimit të SD shoqërohet me futjen graduale të postës elektronike, nënshkrimit elektronik dhe vulës. Një nënshkrim dhe vulë elektronike çliron menaxhmentin e kompanisë nga transporti i kushtueshëm i dokumenteve origjinale në distanca të gjata. Sipas legjislacionit të Federatës Ruse, dokumentet në formë elektronike kanë status juridik.

Vendimet e menaxhimit mund të klasifikohen:
1. sipas përmbajtjes funksionale:
- vendimet e planifikimit,
- organizative,
- kontrollues,
- parashikuese.
2. nga natyra e detyrave që zgjidhen:
- ekonomike,
- organizative,
- teknologjike,
- teknike,
- mjedisore.
3. sipas niveleve të hierarkisë së sistemit:
- në nivel sistemi,
- në nivel nënsistem,
- në nivel të elementeve individuale të sistemit.
4. në varësi të organizimit të zhvillimit të zgjidhjeve:
- individuale,
- kolektive.
5. nga natyra e qëllimeve:
- aktual (operativ),
-taktike,
- strategjike.
6. Në varësi të qasjeve për marrjen e vendimeve të menaxhimit:
- intuitive (vendimet bazohen në bindjen e brendshme të menaxherit për vlefshmërinë e vendimit që po merret),
- vendimet e bazuara në gjykim (kur vlera më e lartë kanë përvojë të mëparshme dhe situata të ngjashme që kanë ndodhur më parë),
- vendime racionale (si rregull, të lidhura me situata komplekse brenda ndërmarrjes, kur kërkohet një analizë e plotë, zhvillohen vendime të një natyre taktike dhe strategjike),
- ekspert (lidhur me përdorimin e gjerë vlerësimet e ekspertëve, zhvillimi i skenarëve, modeleve të situatës).
Meqenëse vendimet merren nga njerëzit, karakteri i tyre mban kryesisht gjurmën e personalitetit të menaxherit të përfshirë në pamjen e tyre.

Në këtë drejtim, është zakon të dallohen llojet e mëposhtme të zgjidhjeve:
1. Vendimet e balancuara merren nga menaxherët të cilët janë të vëmendshëm dhe kritik ndaj veprimeve të tyre, parashtrojnë hipoteza dhe testimin e tyre. Ata zakonisht kanë një ide fillestare të formuluar përpara se të marrin një vendim.
2. Vendime impulsive, autorët e të cilave gjenerojnë lehtësisht një shumëllojshmëri të gjerë idesh në sasi të pakufizuar, por nuk janë në gjendje t'i testojnë, sqarojnë ose vlerësojnë siç duhet. Prandaj, vendimet rezultojnë të jenë të pamjaftueshme dhe të besueshme, ato merren "menjëherë", "me hov".
3. Zgjidhjet inerte bëhen rezultat i kërkimit të kujdesshëm. Në to, përkundrazi, veprimet kontrolluese dhe sqaruese mbizotërojnë mbi gjenerimin e ideve, ndaj është e vështirë të dallosh origjinalitetin, shkëlqimin dhe risinë në vendime të tilla.
4. Vendimet e rrezikshme ndryshojnë nga ato impulsive në atë që autorët e tyre nuk kanë nevojë të vërtetojnë me kujdes hipotezat e tyre dhe, nëse janë të sigurt në vetvete, mund të mos kenë frikë nga ndonjë rrezik.
5. Vendimet e kujdesshme karakterizohen nga vlerësimi i plotë i menaxherit për të gjitha opsionet dhe një qasje hiperkritike ndaj biznesit. Ato dallohen edhe më pak nga risia dhe origjinaliteti sesa ato inerte.
Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit sipas kritereve të mëposhtme:
1. Origjina:
- iniciativa (kontributi krijues i liderit)
- siç përshkruhet (përgjegjësitë funksionale)
2. Mënyra e marrjes së vendimeve:
- me gojë
- shkruar
- virtuale
3. Objekti i vendimmarrjes:
- individuale
- grup
4. Sipas përsëritshmërisë së ekzekutimit:
- rutinë (tradicionale)
- novatore (kreative)
5. Sipas kohëzgjatjes së veprimit:
- strategjike
- taktik
- operacionale
6. Bazuar në rezultatet e parashikuara:
- me një rezultat të caktuar
- me një rezultat të mundshëm ose të pasigurt
7. Nga natyra e zhvillimit dhe zbatimit:
- e balancuar
- impulsive
- inerte
- e rrezikshme
- vendime të kujdesshme
8. Me metodat e përpunimit të informacionit:
- algoritmike (metoda matematikore dhe statistikore)
- heuristike (logjikë, intuitë)
9. Përmbajtja e vendimeve:
- ekonomike
- teknike
- sociale
- organizative
10. Sipas llojit të problemit:
- i strukturuar mirë
- i strukturuar keq
- i pastrukturuar.

Profili personal i vendimmarrjes- tiparet mbizotëruese të personalitetit të një menaxheri gjatë zhvillimit dhe marrjes së vendimeve të menaxhimit Profili personal i një menaxheri mund të jetë i larmishëm: heuristik-organizativ, i karakterizuar si "llogaritje e ftohtë", e karakterizuar nga thellësia dhe fleksibiliteti i pamjaftueshëm, i paqëndrueshëm-aktiv (pasiv). aktivitet motivues-pasiv dhe i quajtur "imitues" aktivitet i vrullshëm"

Profili personal heuristik-organizativ i vendimmarrjes karakterizohet nga analizimi i situatës në një kohë jashtëzakonisht të shkurtër, marrja e shpejtë e një vendimi, zbatimi i vazhdueshëm i tij, zbulimi i modeleve që qëndrojnë në themel të detyrës intelektuale dhe kur lindin vështirësi intelektuale, ju lejon të riorganizoni në mënyrë fleksibël taktikat, vazhdoni kërkimin për zgjidhje të reja, gjë që kërkon cilësi të zhvilluara me vullnet të fortë, stabilitet emocional dhe fleksibilitet mendor. Vërtetë, një profil i tillë është mjaft i rrallë, më shpesh kombinohet me aftësi organizative të zhvilluara mjaftueshëm. Megjithëse një profil i tillë vendimmarrës personal karakterizohet nga një kuptim i menjëhershëm i parimit të zgjidhjes së një problemi intelektual në një situatë të menaxhimit të njerëzve, zhvillimit dhe nxjerrjes së një sistemi të mirë-bazuar urdhrash të ndërlidhur, ai vuan nga pamundësia për të kontrolloni veprimet e vartësve dhe përfundoni ekzekutimin e vendimit, gjë që mund të dobësojë efektivitetin e aktiviteteve të mendjes së thellë dhe fleksibël të një drejtuesi.

Kur flasin për “llogaritje të ftohtë”, një menaxher me një profil të tillë nuk kërkon të kuptojë kuptimin (parimin) funksional të vendimit, por shkon në vendimin e tij në mënyrë strikte logjike, në mënyrë konsekuente, hap pas hapi duke iu afruar qëllimit. Ky profil zbulon cilësi heuristike të zhvilluara jo mjaftueshëm të mendjes së liderit, të cilat kompensohen nga menaxhimi i firmës. Profili personal i vendimmarrjes, i karakterizuar nga thellësia dhe fleksibiliteti i pamjaftueshëm i mendjes së liderit, por cilësitë me vullnet të fortë të zhvilluara mirë, është më produktiv nëse situata nuk kërkon zgjidhjen e problemeve intelektuale me vështirësi të shtuara. Në këtë rast, menaxheri ka nevojë për asistentë të aftë për të gjeneruar ide menaxheriale.

Profili i personalitetit më pak produktiv të një lideri është i paqëndrueshëm-aktiv, me elementë pasiviteti. Karakterizohet nga fakti se drejtuesi në fillim shfaq aktivitet intelektual dhe vullnetar, por, duke hasur në vështirësi, bëhet pasiv dhe humbet interesin për detyrat. Një lider i tillë rekomandohet të zhvillojë në vetvete cilësitë me vullnet të fortë të nevojshme për të kapërcyer vështirësitë intelektuale të procesit të menaxhimit. Ky profil vendimmarrës lidhet edhe me profilin personal motivues-pasiv të një drejtuesi. Një lider me këto cilësi detyrë menaxheriale nuk merr nga brenda vendime të dizajnuara për t'u bërë një program për aktivitetet e vartësve, nuk zhvillon. Në të njëjtën kohë, zakonisht shefi i lartë shpesh duhet të marrë vendime për menaxherin në varësi të tij.

Në fakt, profili personal i liderit, i cili përcaktohet si "imitim i aktivitetit të fuqishëm", është i dëmshëm për aktivitetet e përbashkëta të grupit dhe marrjen e vendimeve të menaxhimit. Një drejtues i këtij lloji është i pajisur me aktivitet të shtuar, por formal dhe pak korrelacion me përmbajtjen e situatës problemore. Një profil i shpeshtë i personalitetit vendimmarrës quhet "udhëheqje e përgjithshme". Një lider i tillë padyshim ka një efekt të fortë stimulues te vartësit e tij me erudicionin, pikëpamjen e tij të gjerë dhe njohuritë e përgjithshme të menaxhimit, megjithëse ai është i orientuar dobët në zgjidhjen e problemeve specifike profesionale.

Profili personal i vendimmarrjes lidhet organikisht me natyrën e vetë vendimeve. Në psikologjinë e menaxhimit, është zakon të klasifikohen vendimet e menaxhimit bazuar në kritere të ndryshme klasifikimi. duket klasifikim interesant, në të cilat ndahen vendimet (E.P. Golubkov): sipas përmbajtjes - politike, sociale, ekonomike, organizative, teknike, etj.; sipas kohëzgjatjes dhe shkallës së ndikimit në vendimet e ardhshme - operacionale, taktike, strategjike; sipas llojit të vendimmarrësit - individual dhe kolektiv (organizativ); sipas shkallës së veçantisë - rutinë, jo krijuese dhe unike (jo standarde), krijuese; sipas shkallës së pasigurisë (plotësisë së informacionit) - vendimet në kushte sigurie, në kushte rreziku (siguri probabiliste) dhe në kushte pasigurie.

Forma kolektive ose grupore e vendimmarrjes është veçanërisht e pasur dhe akute psikologjikisht. Psikologjia e vendimmarrjes në grup varet nga efektiviteti i diskutimit paraprak në grup që i paraprin procesit të marrjes së një vendimi drejtues. Eksperimentet psikologjike të K. Levin mbi problemin e vendimmarrjes në grup, të kryera në gjysmën e parë të shekullit të 20-të, demonstruan një sërë modelesh specifike në manifestimin e psikologjisë së grupit në proceset e vendimmarrjes menaxheriale.

Jo më pak i rëndësishëm është klasifikimi i modeleve të vendimmarrjes të propozuara nga A.V. Shegdoy: sipas rëndësisë së problemit për organizatën; për aspektin e përkohshëm të vendimit; bazuar në një vlerësim paraprak të efektivitetit të zgjidhjes; sipas kushteve të vendimmarrjes dhe faktorëve mjedisorë; nga natyra e vendimmarrjes: individuale dhe kolektive (organizative); sipas specifikave të modelit të situatës problemore: e saktë ose e përafërt; nga niveli i formalizimit të procesit të vendimmarrjes; sipas shpeshtësisë së vendimmarrjes: procedurë e vetme ose e shumëfishtë; sipas llojit të vendimeve të marra: të programuara dhe të paprogramuara.

Vendimmarrja është një proces qendror në të gjitha nivelet e përpunimit të informacionit nga njerëzit, grupet e njerëzve dhe sistemet njeri-makinë. Aspektet psikologjike Problemet e menaxhimit zakonisht lidhen kryesisht me analizën e rolit dhe vendit të proceseve të vendimmarrjes në sistemin e veprimtarisë së vetëdijshme njerëzore të qëllimshme. Një drejtim premtues kërkime psikologjike vendimmarrja është studimi i reflektimit mendor dhe rregullimit mendor të veprimtarisë, përkatësisht: shqisore-perceptive, të folurit-mendor dhe motorik.

Duhet mbajtur mend se në procesin e vendimmarrjes ekzistojnë dy faza kryesore: informative dhe procedurale. Në disa raste (V.V. Druzhinin) dallohen llojet e situatave të vendimmarrjes: informative, operacionale, organizative.

Vendimet e informacionit duhet t'i përgjigjen pyetjes se çfarë është e vërtetë dhe të konsistojnë në diagnostikimin e situatës.

Vendimet operacionale duhet t'i përgjigjen pyetjes se si të veprohet dhe të konsistojnë në zhvillimin e një metode menaxhimi.

Vendimet organizative duhet t'i përgjigjen pyetjes së strukturës së organizatës dhe shpërndarjes së funksioneve.

Në konstruktet e tjera teorike, ata preferojnë (T. Tomashevsky) të dallojnë katër lloje të situatave vendimmarrëse:

1. Një situatë zgjedhjeje, kur një person duhet të bëjë një zgjedhje (përzgjedhje) sinjalesh, t'i klasifikojë ato në ato që kërkojnë një reagim dhe ato që nuk e kërkojnë atë.

2. Një situatë komplekse që përfshin marrjen e informacionit nga më shumë se një burim informacioni.

3. Situata e preferencës. "Kur reagime të ndryshme të mundshme kanë kuptime të ndryshme për një person, kur për ndonjë arsye ai zgjedh një nga dy."

4. Situatat probabiliste kur një punonjës kryen operacione të caktuara me informacion të pamjaftueshëm në dispozicion.

Qasjet e identifikuara në periudhën para-perestrojkës nuk e kanë humbur rëndësinë e tyre. Për shembull, Yu. situata të hapura (situata të karakterizuara nga pasiguri).

Fillimi i vendimmarrjes lidhet në një masë më të madhe me anën motivuese të veprimtarisë së menaxhimit dhe përfshin, të paktën: njohjen e problemit; formulimi i thelbit të tij; përcaktimi i kritereve për zgjidhje dhe arritje të suksesshme rezultat pozitiv. Sipas të gjitha gjasave, ka kuptim të veçohen fazat e përgatitjes së një vendimi menaxhimi dhe procedura për marrjen e tij. Në formën më të përgjithshme, fazat e përgatitjes së një vendimi drejtues mund të përshkruhen si më poshtë: a) kërkimi, përzgjedhja, klasifikimi dhe sinteza e informacionit për situatën problemore; b) ndërtimi i modeleve konceptuale për zgjidhjen e tij.

Procedura e vendimmarrjes përshkruhet nga operacione paksa të ndryshme: a) emërimi paraprak i një sistemi vendimesh standarde; b) krahasimi i modeleve konceptuale me një sërë standardesh të tjera; c) korrigjimi i modeleve dhe koordinimi i tyre me rezultatet e ndërmjetme të arritura; d) zgjedhjen e një zgjidhjeje dhe zhvillimin e një programi veprimi. Në mënyrë konvencionale, ky opsion vendimmarrës mund të quhet një formë procedurale "e brendshme". Duket e mundur të identifikohet një formë procedurale "e jashtme" e vendimmarrjes (për shembull, procedura për marrjen e një vendimi në Dumën e Shtetit sipas Ligjit për Arsimin: bërja e një propozimi, miratimi i rendit të ditës, diskutimi i një problemi, etj.) .

Për më tepër, çdo vendim i ri në menaxhim lind në bazë të një vendimi të pranuar më parë për ekzekutim, veprimet për të cilat janë përfunduar, kanë devijuar nga opsioni i zgjedhur fillimisht ose kanë rënë në konflikt me qëllimet e vendosura. Në llojet e fundit të situatave, menaxheri fillon përsëri të vlerësojë dhe të zgjedhë alternativat. Kur zgjedh një alternativë, përdoret: përvoja e kaluar e menaxherit ose punonjësve; organizimi dhe realizimi i eksperimentit; analiza dhe diskutimi i opsioneve të zgjidhjes. Një algoritëm i tillë për zgjidhjen e problemeve dhe procedurave të vendimmarrjes zhvillon aftësitë e menaxhimit dhe intuitën midis menaxherëve.

Organizimi i zbatimit të një vendimi përfshin koordinimin e përpjekjeve të shumë njerëzve. Është e rëndësishme të shmangni konfliktet, të motivoni njerëzit për të zbatuar zgjidhjen, të zgjidhni dhe t'i vendosni njerëzit në një mënyrë të tillë që të përfitojnë sa më shumë nga aftësitë e tyre. Për ta bërë këtë, së pari, është e nevojshme të hartohet një plan veprimi që e kthen zgjidhjen në realitet. Së dyti, është e nevojshme të shpërndahen të drejtat dhe përgjegjësitë midis pjesëmarrësve në zbatimin e vendimit. Së treti, duhet të ndërtohet një komunikim efektiv përpara dhe prapa. Baza e një komunikimi të tillë duhet të jetë një sistem informacioni për zbulimin e gabimeve dhe arritjen e suksesit në veprimet për zbatimin e vendimeve. Së katërti, kushtojini vëmendje të vazhdueshme rregullimit të marrëdhënieve formale dhe joformale udhëheqje-vartësi.

Pasi kupton detyrën, vlerëson situatën dhe zgjedh një qëllim, udhëheqësi merr një vendim. Një vendim menaxhimi është një plan, një program për thjeshtimin e veprimeve të vartësve, që synojnë arritjen e një qëllimi të caktuar.

Në literaturën vendase ka klasifikime të ndryshme vendimet e menaxhmentit. Në kuadrin e problemit në diskutim, vëmendje i kushtohet klasifikimit të profileve të vendimmarrjes personale (Yu.N. Kulyutkin), bazuar në vlerësimin e bazuar në kritere të menaxherëve. Bazuar në vlerësimin e këtij kriteri, dallohen llojet e mëposhtme të profileve të vendimeve personale:

Zgjidhje të balancuara- zgjidhje karakteristike për njerëzit që i qasen një problemi me një ide fillestare tashmë të formuluar.

Vendime impulsive– vendime tipike për menaxherët në të cilët procesi i ndërtimit të hipotezave mbizotëron mbi veprimet për testimin dhe sqarimin e tyre.

Zgjidhjet inerte– vendime që i karakterizojnë menaxherët si të pasigurt dhe të kujdesshëm.

Vendime të rrezikshme– vendimet që karakterizohen nga pasiguria dhe veçoritë e taktikave individuale të vendimmarrjes.

Vendime të kujdesshme– vendime tipike për menaxherët që vlerësojnë me kujdes hipotezat dhe janë shumë kritikë në vlerësimin e tyre rezultatin përfundimtar.

Duhet të theksohet se sa më komplekse dhe e përgjegjshme të jetë situata e vendimmarrjes, aq më i ndritshëm është efekti i profilit personal (V.I. Bakeev). Në situata relativisht të thjeshta, vendimmarrja kryhet sipas një algoritmi të vetëm, në mënyrë që profili i rastësishëm i vendimit të nivelohet. Kur merrni vendime në situata veçanërisht të vështira që kërkojnë intuitë të shtuar, një nivel të lartë inteligjence, vendosmëri dhe aftësi të jashtëzakonshme, roli i cilësitë personale dhe, në përputhje me rrethanat, profili personal i vendimeve është plotësisht i dukshëm. U zbulua se në kushte ekstreme roli i individit manifestohet më së shumti.

Profili personal i një vendimi të menaxhimit është i lidhur ngushtë me anën emocionale të veprimtarisë së menaxherit (O.K. Tikhomirov). Në procesin e formimit të një vendimi drejtues, fillimisht mbizotëron tek menaxheri aspekti emocional pozitiv i zgjidhjes së një problemi urgjent, i cili kontribuon në shfaqjen e besimit dhe formimin e besimeve në korrektësinë e supozimeve të bëra më herët. Prandaj, emocioni mund të konsiderohet si një funksion heuristik që përcakton zhvillimin e mëtejshëm të kërkimit për zgjidhjen e duhur.

Profili personal i një vendimi drejtues është i lidhur ngushtë me tipologjinë e predispozicionit psikologjik për marrjen e vendimeve të caktuara të menaxhimit. Tipologjia është një koleksion karakteristikat psikologjike menaxher, duke karakterizuar një ose një lloj tjetër të vendimmarrjes së menaxhimit. Tipologjia më e zakonshme është kjo: racionale, pragmatike, hezituese, kolegjiale dhe novatore.

Lloji racional dallohet nga mbizotërimi i vendimeve të hollësishme, koordinimi dhe përpunimi i tyre në të gjitha fazat e vendimmarrjes, deri në zgjedhjen e një opsioni veprimi bazuar në përfshirjen e thellë intelektuale të anëtarëve të ekipit drejtues. Specifikimi i tipit pragmatik qëndron në mbizotërimin e përpjekjeve vullnetare të bazuara në sensin e përbashkët dhe intuitën. Këtu vendimi merret shpesh duke hedhur poshtë detajet.

Lloji hezitues është më pak tërheqës. Gjatë procesit të marrjes së vendimeve, vendimet vonohen ose anulohen menjëherë pas marrjes së tyre, në varësi të ndjenjave të vetëdyshimit të liderit. Karakterizohet tipi kolegjial vendimet e menaxhmentit bazuar në marrjen parasysh të mendimeve të punonjësve. Kjo merr parasysh ato pasoja që mund të kenë një ndikim pozitiv ose negativ në interesat e tyre. Dhe së fundi lloj inovativ gjeneron zgjidhje të reja ose i mbështet ato në besimin në ide të reja, që zakonisht shoqërohet me vështirësi në parashikimin e vlerësimit të pasojave të tyre.