Shtëpi › Trashëgimia dhe dhurimi › Modele për vlerësimin e ndikimit të kulturës së korporatës në efektivitetin e një organizate në dritën e detyrave të formimit të një kulture të korporatës në organizatat e mëdha arsimore. Ndikimi i kulturës së korporatës në efikasitet Kultura dhe efikasiteti i korporatës

Modele për vlerësimin e ndikimit të kulturës së korporatës në efektivitetin e një organizate në dritën e detyrave të formimit të një kulture të korporatës në organizatat e mëdha arsimore. Ndikimi i kulturës së korporatës në efikasitet Kultura dhe efikasiteti i korporatës

Efektiviteti i një organizate kërkon që kultura, strategjia, mjedisi i saj ( mjedisi i jashtëm) dhe teknologjia (mjedisi i brendshëm) u ndërlidhën dhe u sollën në përputhje me njëra-tjetrën.

Strategjia e një organizate e drejtuar nga tregu, e cila është më e përshtatshme në një mjedis dinamik, presupozon një kulturë të bazuar në iniciativën individuale, marrjen e rrezikut, integrimin e lartë, perceptimin normal të konfliktit dhe komunikimin e gjerë horizontal. Strategjia e diktuar nga perspektivat e zhvillimit prodhimi i produkteve, fokusohet në efikasitet, punë më të mirë në një mjedis të qëndrueshëm. Është më i suksesshëm kur kultura e organizatës siguron kontroll të përgjegjshëm dhe minimizon rrezikun dhe konfliktin.

Kultura e korporatës dhe performanca organizative

Një kulturë e fortë përcakton qëndrueshmërinë e sjelljes së punonjësve. Punonjësit e dinë qartë se çfarë sjellje duhet të ndjekin. Parashikueshmëria, rregullsia dhe konsistenca e aktiviteteve në organizatë formohen përmes formalizimit të lartë. Një kulturë e fortë arrin të njëjtin rezultat pa asnjë dokumentacion apo shpërndarje. Për më tepër, një kulturë e fortë mund të jetë më efektive se çdo kontroll formal strukturor. Sa më e fortë të jetë kultura e një organizate, aq më pak vëmendje duhet t'i kushtojë menaxhmenti zhvillimit të rregullave dhe rregulloreve formale për të qeverisur sjelljen e punonjësve. E gjithë kjo do të jetë në nënvetëdijen e punonjësit që pranon kulturën e organizatës.

Megjithatë, ndikimi i kulturës në efektivitetin e organizatës përcaktohet kryesisht nga përafrimi i saj me strategjinë e përgjithshme të organizatës. Në përgjithësi, mund të dallohen dy mënyra ndikimi kulturën e korporatës për jetën e organizatës.

Ekzistojnë qasje të ndryshme për identifikimin e një grupi variablash përmes të cilave mund të gjurmohet ndikimi i kulturës në një organizatë. Në mënyrë tipike, këto variabla formojnë bazën e anketave dhe pyetësorëve që përdoren për të përshkruar kulturën e një organizate.

Modeli V. Sathe. V. Sathe identifikoi shtatë procese përmes të cilave kultura ndikon në veprimtarinë organizative:

1. Bashkëpunimi ndërmjet individëve dhe pjesëve të organizatës; vendimmarrja;
3. kontrolli; komunikimet;5. besnikëri ndaj organizatës;
6. perceptimi i mjedisit të korporatës 7. duke justifikuar sjelljen tuaj.

Për më tepër, tre proceset e para korrespondojnë me nivelin e parë, sipërfaqësor të kulturës ose modeleve të korporatës sjelljen e korporatës, dhe katër të tjerat me një nivel të dytë, të brendshëm, i cili ka një bazë “vlere”. Efektiviteti i organizatës varet nga mënyra se si zhvillohen këto procese.

Bashkëpunimi si një model sjelljeje në një organizatë nuk mund të vendoset vetëm me ndihmën e masave formale të menaxhimit, pasi është e pamundur të parashikohen të gjitha rastet e mundshme. Sa shumë njerëz bashkëpunojnë në të vërtetë në një organizatë varet nga supozimet që ata ndajnë për të. Në disa organizata, puna në grup është vlera më e lartë në të tjera, konkurrenca e brendshme është vlera më e lartë. Me fjalë të tjera, gjithçka varet nga ajo se cila filozofi mbizotëron: individualiste apo kolektiviste.

Model nga T. Parsons. NË pamje e përgjithshme lidhja ndërmjet kulturës dhe performancës organizative paraqitet në modelin e sociologut amerikan T. Parsons. Modeli është zhvilluar në bazë të specifikimit të funksioneve të caktuara që çdo sistemi social, duke përfshirë organizatën, duhet të performojë në mënyrë që të mbijetojë dhe të ketë sukses. Shkronjat e para të emrave anglezë të këtyre funksioneve në shkurtim japin emrin e modelit - AGIL: adaptim; synimi (arritja e qëllimeve); integrimi (integrimi) dhe trashëgimia (legjitimiteti).

Thelbi i modelit është se për mbijetesën dhe prosperitetin e saj, çdo organizatë duhet të jetë në gjendje të përshtatet me kushtet mjedisore që ndryshojnë vazhdimisht, të arrijë qëllimet e saj, të integrojë pjesët e saj në një tërësi të vetme dhe, së fundi, të njihet nga njerëzit dhe organizatat e tjera.

Ky model bazohet në faktin se vlerat e kulturës së korporatës janë mjetet apo mjetet më të rëndësishme për kryerjen e funksioneve të këtij modeli. Nëse besimet dhe vlerat e përbashkëta të një organizate e ndihmojnë atë të përshtatet, të arrijë qëllimet, të bashkohet dhe të provojë dobinë e saj për njerëzit dhe organizatat e tjera, atëherë është e qartë se një kulturë e tillë do të ndikojë organizatën drejt suksesit.

Kështu, nevoja për ndryshim është një fenomen i pashmangshëm në jetën e çdo kompanie në kushte treg modern. Dhe sa të shpejtë dhe të suksesshëm janë ata varet tërësisht avantazh konkurrues organizatave. Një gamë e gjerë mjetesh që ju lejojnë të ndryshoni kulturën e korporatës do të funksionojnë në mënyrë efektive vetëm nëse klienti dhe ofruesi i këtij procesi i përdorin ato në mënyrë korrekte.

2. Ndikimi i kulturës së korporatës në efikasitetin e organizatës

Si ndikon kultura e korporatës në efektivitetin e një organizate? Efektiviteti kërkon që kultura, strategjia, mjedisi (mjedisi i jashtëm) dhe teknologjia (mjedisi i brendshëm) të një organizate të jenë në një linjë. Strategjia e një organizate e drejtuar nga tregu, e cila është më e përshtatshme në një mjedis dinamik, presupozon një kulturë të bazuar në iniciativën individuale, marrjen e rrezikut, integrimin e lartë, perceptimin normal të konfliktit dhe komunikimin e gjerë horizontal. Strategjia, e diktuar nga perspektivat për zhvillimin e prodhimit të produktit, fokusohet në efikasitet, punë më të mirë në një mjedis të qëndrueshëm. Është më i suksesshëm kur kultura e organizatës siguron kontroll të përgjegjshëm dhe minimizon rrezikun dhe konfliktin.

Kështu, organizata të ndryshme gravitojnë drejt disa prioriteteve në kulturën e korporatës. Kultura mund të ketë karakteristika në varësi të llojit të veprimtarisë, format e pronesise, pozicioni i zënë në treg ose në shoqëri. Organizatat gjithmonë do të përpiqen për stabilitet dhe efikasiteti operacional, nëse kultura e organizatës është adekuate me teknologjinë e përdorur. E rregullt e formalizuar (rutinë) proceset teknologjike siguron stabilitet dhe efikasitet të organizatës kur kultura e organizatës thekson centralizimin në vendimmarrje dhe frenon (kufizon) iniciativën individuale. Teknologjitë e parregullta (jo rutinë) janë efektive kur ato janë të mbushura me një kulturë organizative që mbështet iniciativën individuale dhe relakson kontrollin.

· kulturë që pengon seriozisht zbatim efektiv zbatimin e strategjisë së zgjedhur;

· sistemi i menaxhimit përshtatet me kulturën ekzistuese në organizatë; Kjo qasje bazohet në njohjen e barrierave ekzistuese që krijon kultura në ekzekutimin e strategjisë së dëshiruar dhe në zhvillimin e alternativave për të “përpunuar” këto pengesa pa bërë ndryshime të mëdha në vetë strategjinë.

Kështu, gjatë kalimit nga një skemë mekanike në një organike të organizimit në shumë ndërmarrjet prodhuese Për një kohë të gjatë ka qenë e pamundur të ndryshohet kultura organizative në zonat e grumbullimit. Në këtë rast, kjo qasje mund të ndihmojë në zgjidhjen e problemit;

· Bëhen përpjekje për të ndryshuar kulturën në mënyrë që ajo të jetë e përshtatshme për strategjinë e zgjedhur. Kjo është qasja më komplekse, kërkon kohë dhe burime intensive. Megjithatë, ka situata kur mund të jetë thelbësore për suksesin afatgjatë të kompanisë;

· strategjia është ndryshuar për ta përshtatur atë me kulturën ekzistuese.

Në përgjithësi, ne mund të dallojmë dy mënyra në të cilat kultura e korporatës ndikon në jetën e një organizate. E para, siç tregohet më sipër, është se kultura dhe sjellja ndikojnë reciprokisht njëra-tjetrën. Së dyti, kultura nuk ndikon aq shumë në atë që bëjnë njerëzit, por në mënyrën se si e bëjnë atë.

Tërësia e variablave të zgjedhur nga menaxhmenti për të analizuar organizatën mund të lidhet drejtpërdrejt me nivelin e ndërveprimit organizativ: organizatë - mjedis i jashtëm; grup -- grup; individ - organizatë. Për më tepër, për çdo nivel (individ, grup, organizatë), mund të matet si efektiviteti i funksionimit të tyre nga pikëpamja e interesave të organizatës ashtu edhe kënaqësia. Përveç kësaj, secili prej këtyre grupeve të variablave mund të konsiderohet nga një perspektivë kohore, d.m.th., të fokusohet kryesisht në afat të shkurtër ose afatgjatë.

Modeli T. Peters Tom Peters është një konsulent amerikan biznesi dhe autor i shumë librave më të shitur mbi menaxhimin e biznesit. -- R. Waterman Robert Waterman është një autor dhe ekspert i menaxhimit. . Autorët e bestsellerit të famshëm "The Quest for Successful Management" zbuluan një lidhje midis kulturës dhe suksesit organizativ. Duke marrë si model firmat e suksesshme amerikane dhe duke përshkruar praktikat e menaxhimit, ato "rrjedhin" një sërë besimesh dhe vlerash të kulturës së korporatës që i çoi këto kompani drejt suksesit.

Besimi në veprim. Sipas kësaj vlere, vendimet merren edhe në kushtet e mungesës së informacionit. Shtyrja e vendimeve është e barabartë me mosmarrjen e tyre.

Komunikimi me konsumatorin. Për kompanitë e suksesshme, konsumatori përfaqëson fokusin në punën e tyre, pasi nga ai vjen informacioni kryesor për organizatën. Kënaqësia e klientit është në thelb të kulturës korporative të firmave të tilla.

Autonomia dhe sipërmarrja. Kompanitë që po luftojnë me mungesën e inovacionit dhe burokracisë po ndahen në pjesë më të vogla të menaxhueshme dhe po u japin atyre, si dhe individëve, një shkallë autonomie për të qenë krijues dhe për të marrë rreziqe. Kjo normë kulturore ruhet përmes ndarjes së legjendave dhe historive të organizatës për heronjtë e saj.

Produktiviteti ndryshon nga personi në person. Kjo vlerë i njeh njerëzit si aseti më i rëndësishëm i organizatës. Në të njëjtën kohë, efektiviteti i një organizate matet përmes kënaqësisë së anëtarëve të saj. Besimi se trajtimi i njerëzve me respekt çon drejt suksesit është në thelb të kulturës së këtyre organizatave.

Dije se çfarë kontrollon. Kjo normë kulturore e rrënjosur thellë thotë se kompanitë e suksesshme nuk drejtohen pas dyerve të mbyllura të zyrave të drejtuesve, por nëpërmjet vizitave të menaxherëve në objektet që ata menaxhojnë dhe nëpërmjet kontaktit të drejtpërdrejtë me vartësit në vendet e tyre të punës.

Mos bëni atë që nuk dini. Kjo dispozitë është një nga karakteristikat e rëndësishme të kulturës së kompanive të suksesshme. Këto firma nuk e njohin diversifikimin larg biznesit të tyre kryesor.

Struktura të thjeshta dhe pak menaxherë. Tipike për kompanitë e suksesshme është prania e një numri të vogël të niveleve të menaxhimit dhe një staf relativisht i vogël punonjësish të menaxhimit, veçanërisht në nivelet e larta. Pozicioni i një menaxheri në kompani të tilla përcaktohet jo nga numri i vartësve të tij, por nga ndikimi i tij në punët e organizatës dhe, më e rëndësishmja, në rezultatet e saj. Sipas kësaj vlere kulturore, menaxherët janë më të fokusuar në nivelin e performancës së vartësve të tyre sesa në rritjen e stafit të tyre.

Fleksibilitet dhe ngurtësi e njëkohshme në organizatë. Paradoksi i këtij atributi të kulturës korporative të kompanive të suksesshme zgjidhet si më poshtë. Organizimi i lartë arrihet për faktin se të gjithë punonjësit kuptojnë dhe besojnë në vlerat e kompanisë. Kjo i lidh ata fort me kompaninë dhe i integron në të. Fleksibiliteti arrihet duke minimizuar ndërhyrjet "udhëzuese" dhe duke minimizuar numrin e rregullave dhe procedurave rregullatore. Inovacioni dhe marrja e rrezikut inkurajohen. Si rezultat, struktura e ngurtë e vlerave të përbashkëta kulturore bën të mundur një strukturë fleksibël të kontrollit administrativ.

3. Kultura e korporatës duke përdorur shembullin e kompanisë “X5 RETAIL GROUP”

Kreu i departamentit të burimeve njerëzore të degës Qendrore, Sergey Nikolaevich Malyar, flet për kulturën e korporatës së kompanisë X5 RETAIL GROUP: "Kultura e korporatës ekziston në çdo organizatë - nëse nuk formohet me vetëdije, ajo rritet spontanisht, si një farë e keqe në një kopsht të braktisur. Shpesh, kultura e korporatës spontane dhe e pavetëdijshme është një pengesë për arritjen e qëllimeve strategjike të kompanisë - nëse nuk e menaxhoni kulturën e korporatës, ajo fillon t'ju menaxhojë. Por nëse kultura e korporatës krijohet në përputhje me strategjinë dhe misionin e kompanisë, ajo bëhet një mjet universal i zhvillimit dhe arritjes së qëllimeve të përcaktuara.

Kultura e korporatës nuk është vetëm atribute dhe standarde të korporatës pamjen dhe sjelljen e punonjësve. Manifestimet e jashtme të kulturës së korporatës, të dukshme për të gjithë, do të bëhen një formë e vdekur, shtrënguese nëse nuk mbështeten nga forca e traditës së brendshme dhe vlerat e përbashkëta të korporatës.

Jemi krenarë që Kompania jonë ka Himnin e saj. Çdo ngjarje e rëndësishme, çdo festë në Kompaninë tonë fillon me të.

Ne mbajmë vazhdimisht ngjarje të korporatave në të cilat marrin pjesë punonjësit e zyrave dhe dyqaneve: Festivali i Graffiti, Maslenitsa Games X5, Festivali i Gënjeshtrëngës së Humorit X5, Lojëra Intelektuale X5, Kupa e Mini-Futbollit, Lojëra Sportive X5... Dhe, natyrisht, ne festojmë me festat e preferuara të të gjithëve: Viti i Ri, Ditëlindja e kompanisë.

Në ngjarjet tona morën pjesë "yje" të tillë si Nikolai Baskov, grupi "Disco Accident", Anatoly Karpov, Mikhail Potashov dhe të tjerë të famshëm.

Në përgjithësi, ne punësojmë shumë njerëz të talentuar të cilët nuk janë vetëm profesionistë në fushën e tyre, por gjithashtu kënaqen duke marrë pjesë në trajnime emocionuese për ndërtimin e ekipit, duke bërë filma, duke kënduar dhe duke luajtur futboll.”

kulturën e korporatës

4. Sugjerime për përmirësimin e kulturës së korporatës

· Kryerja e trajnimeve dhe anketave më shpesh.

· Tërheqja e kompanive që ofrojnë asistencë profesionale në përmirësimin e kulturës korporative, duke u përmirësuar klima psikologjike në ndërmarrje, për të arritur rezultate maksimale të biznesit.

· Më shumë vëmendje nga menaxhmenti për tejkalimin e kontradiktave dhe konflikteve ndërmjet punonjësve, në mënyrë që kjo të mos ndërhyjë punë efikase dhe arritjen e qëllimeve të korporatës.

· Kryerja e punës së synuar për të zhvilluar qëllimet, vlerat dhe normat e sjelljes së përbashkët të korporatës.

· Mos harroni mënyrat e shumta efektive të promovimit dhe futjes së vlerave që ekzistonin kohët sovjetike(gazeta, tabela nderimi, tabela informative)

Një nga mjetet për të bërë përmirësime është krahasimi. Benchmarking mund të përdoret si në lidhje me konkurrentët ashtu edhe në lidhje me ndarjet e veta. Idetë, mjetet dhe metodat e matjes nuk janë të lidhura me strukturën e një vendi të caktuar pune. Proceset e përdorura në një departament mund të krahasohen dhe përdoren për funksione të tjera të prodhimit. Një kulturë e përmirësimit të vazhdueshëm duhet të përfshijë aftësinë për të përballuar ndryshimin. Ndryshimi është bërë me të vërtetë një mënyrë jetese për organizatat moderne. Sipas B. Gates, koncepti kyç i dekadës së parë të shekullit të 21-të. duhet të bëhet "shpejtësi" - shpejtësia e ndryshimit të natyrës së biznesit, menaxhimit të proceseve të biznesit, ndryshimit të stilit të jetesës së konsumatorëve dhe kërkesave të tyre. Dhe bëhet jetike për kompaninë që të jetë fleksibël dhe e shkathët, e gatshme për të përmbushur kërkesat e reja.

Benchmarking (nga standardi anglisht, "benchmark", "notch") është një mekanizëm analiza krahasuese performanca e një kompanie me performancën e kompanive të tjera më të suksesshme. Benchmarking përdoret në të gjitha fushat e ndërmarrjes - në logjistikë, marketing, menaxhim të personelit, etj.

Sipas kompani konsulence Bain & Co, për dy vitet e fundit, krahasimi ka qenë një nga tre metodat më të zakonshme të menaxhimit të biznesit në korporatat e mëdha ndërkombëtare. Arsyeja për këtë popullaritet shpjegohet lehtësisht - krahasimi ndihmon në përmirësimin e proceseve të biznesit relativisht shpejt dhe me kosto më të ulëta. Kjo ju lejon të kuptoni se si kompanitë lider funksionojnë dhe arrijnë të njëjtat rezultate, dhe ndoshta edhe më të mira. Vlera e krahasimit nuk është vetëm se eliminon nevojën për të rikrijuar rrotën. Duke studiuar me kujdes arritjet dhe gabimet e stilistëve të tjerë, ju mund të zhvilloni dhe montoni modelin tuaj të biçikletës, i cili do të jetë më efektiv në rrugët e biznesit tuaj.

Efektiviteti i krahasimit është vlerësuar tashmë nga kompani të tilla si Xerox, General Electric, DuPont dhe shumë të tjera.

Me ndihmën e krahasimit konkurrues, kompanitë zgjidhin edhe problemet e tyre të brendshme të biznesit. Sidoqoftë, studimi i plotë i konkurrentëve është një detyrë jashtëzakonisht e vështirë. Në teori, një shkëmbim i hapur dhe vullnetar i informacionit midis konkurrentëve është i mundur - brenda kornizës shoqatat profesionale dhe shoqatat. Por në praktikë kjo ndodh rrallë. Përvoja e dobishme mund të mësohet edhe nga kompanitë që operojnë në industri të tjera. Ky lloj krahasimi quhet i përgjithshëm. Ndryshe nga krahasimi konkurrues, ka një shans më të madh për të arritur një marrëveshje me një kompani dhe për t'i bërë asaj një "vizitë zyrtare".

Analiza e kulturës së korporatës

Realizimi i dëshirës natyrore të menaxhmentit për të përdorur kulturën e korporatës si një mjet për menaxhimin e personelit është i mundur në rastin e formimit të synuar të kulturës së korporatës. http://www.hr-portal...

Diagnostifikimi dhe ndërtimi i kulturës së korporatës duke përdorur shembullin e kompanisë Auchan-Krasnogorsk LLC

Ka shumë përkufizime të kulturës së korporatës. Këtu janë disa prej tyre: Kultura e korporatës është një grup modelesh sjelljeje që fitohen nga një organizatë në procesin e përshtatjes me mjedisin e jashtëm dhe integrimit të brendshëm...

Konceptet kultura organizative

Për të zbuluar rolin e kulturës organizative në rritjen e efikasitetit të prodhimit, është e nevojshme të përcaktohen mjetet për diagnostikimin e saj (kulturor).

Kultura e menaxhimit të korporatës së MTS OJSC

Kultura e korporatës

Si ndikon kultura e korporatës në performancën organizative? Efektiviteti kërkon që kultura, strategjia, mjedisi (mjedisi i jashtëm) dhe teknologjia (mjedisi i brendshëm) të një organizate të përafrohet...

Kultura e korporatës

Kultura e korporatës përcaktohet nga normat e sjelljes së punonjësve të kompanisë - këto janë traditat, parimet e ndërtimit të marrëdhënieve joformale, rregullat dhe standardet e sjelljes që formojnë fytyrën e kompanisë ...

Kultura e korporatës si faktor vendimtar në rritjen e efikasitetit të biznesit

Misioni, qëllimet dhe objektivat e organizatës duke përdorur shembullin e Sakhatransneftegaz SHA

Qëllimet e një organizate shprehin fusha të caktuara të veprimtarisë për një organizatë të caktuar. Ato janë shumë të rëndësishme sepse: 1) janë baza për menaxhimin e korporatës në tërësi (planifikim, marketing, organizim...

Udhëzime për përmirësimin e cilësisë së shërbimit (duke përdorur shembullin e "Residence Hotel and SPA" LLC "BFA-Investments")

Aktualisht, ka një sërë faktorësh që ndikojnë në perceptimin e shërbimit të klientit. Pajtueshmëria me këta faktorë të caktuar jep të drejtën për të folur për nivelin e kulturës së shërbimit të një ndërmarrje të caktuar. Faktori kryesor...

Kultura organizative dhe roli i saj në menaxhimin e një organizate

Hulumtimi në kulturën organizative të një ndërmarrje përcaktohet nga rëndësia dhe zbatueshmëria e rezultateve të marra në praktikë. Duke u fokusuar në një nga mangësitë e kulturës organizative, është e mundur...

Kultura organizative si faktor në konkurrencën e një organizate

Kultura organizative e kompanisë

Ka dy mënyra në të cilat kultura ndikon në jetën e organizatës. E para është se kultura dhe sjellja ndikojnë reciprokisht në njëra-tjetrën. Së dyti, kultura nuk ndikon aq shumë në atë që bëjnë njerëzit, por në mënyrën se si ata e bëjnë atë...

Potenciali organizativ dhe kultura organizative e ndërmarrjes

Në literaturën e huaj dhe ruse konsiderohen disa modele strukturore të kulturës organizative. Më i famshmi është modeli me tre nivele i psikologut amerikan Edgar Schein...

Marrëdhënia ndërmjet llojit të kulturës organizative dhe efektiviteti organizativ

Një nga problemet aktuale organizimi modernështë problemi i efektivitetit të tij, d.m.th. "shkalla në të cilën një organizatë i arrin qëllimet e saj" dhe e cila, siç dihet, mund të interpretohet në mënyra të ndryshme. Pra...

Specifikat e kulturës së korporatës në hapësirën e informacionit në internet (duke përdorur shembullin e krijimit të faqes së internetit të korporatës së një kompanie)

Ka shumë përkufizime të konceptit "kulturë". Nëse e përcaktoni kulturën si mënyrën se si njerëzit i zgjidhin problemet...

Si ndikon kultura e korporatës në performancën organizative?

Efektiviteti kërkon që kultura, strategjia, mjedisi (mjedisi i jashtëm) dhe teknologjia (mjedisi i brendshëm) të një organizate të jenë në një linjë.

Organizatat do të arrijnë gjithmonë stabilitet dhe efikasitet nëse kultura e organizatës është e përshtatshme me teknologjinë e përdorur. Proceset e rregullta të formalizuara (rutinë) teknologjike sigurojnë stabilitet dhe efikasitet të organizatës, kur kultura e organizatës thekson centralizimin në vendimmarrje dhe frenon (kufizon) iniciativën individuale. Teknologjitë e parregullta (jo rutinë) janë efektive kur ato janë të mbushura me një kulturë organizative që mbështet iniciativën individuale dhe relakson kontrollin.

Një kulturë e fortë përcakton qëndrueshmërinë e sjelljes së punonjësve.

Punonjësit e dinë qartë se çfarë sjellje duhet të ndjekin. Parashikueshmëria, rregullsia dhe konsistenca e aktiviteteve në organizatë formohen përmes formalizimit të lartë. Një kulturë e fortë arrin të njëjtin rezultat pa asnjë dokumentacion apo shpërndarje. Për më tepër, një kulturë e fortë mund të jetë më efektive se çdo kontroll formal strukturor. Sa më e fortë të jetë kultura e një organizate, aq më pak vëmendje duhet t'i kushtojë menaxhmenti zhvillimit të rregullave dhe rregulloreve formale për të qeverisur sjelljen e punonjësve. E gjithë kjo do të jetë në nënvetëdijen e punonjësit që pranon kulturën e organizatës.

Megjithatë, ndikimi i kulturës në efektivitetin e organizatës përcaktohet kryesisht nga përafrimi i saj me strategjinë e përgjithshme të organizatës. Ekzistojnë katër qasje kryesore për zgjidhjen e problemit të papajtueshmërisë midis strategjisë dhe kulturës në një organizatë:

injorohet kultura që pengon seriozisht zbatimin efektiv të strategjisë së zgjedhur;

sistemi i menaxhimit përshtatet me kulturën ekzistuese në organizatë;

strategjia ndryshohet për ta përshtatur atë me kulturën ekzistuese.

Në përgjithësi, ne mund të dallojmë dy mënyra në të cilat kultura e korporatës ndikon në jetën e një organizate.

E para, siç tregohet më sipër, është se kultura dhe sjellja ndikojnë reciprokisht njëra-tjetrën. Së dyti, kultura nuk ndikon aq shumë në atë që bëjnë njerëzit, por në mënyrën se si e bëjnë atë.

Tërësia e variablave të zgjedhur nga menaxhmenti për të analizuar organizatën mund të lidhet drejtpërdrejt me nivelin e ndërveprimit organizativ: organizatë - mjedis i jashtëm; grup - grup; individ - organizatë. Për më tepër, për çdo nivel (individ, grup, organizatë), mund të matet si efektiviteti i funksionimit të tyre nga pikëpamja e interesave të organizatës ashtu edhe kënaqësia. Përveç kësaj, secili prej këtyre grupeve të variablave mund të konsiderohet nga një perspektivë kohore, d.m.th., të fokusohet kryesisht në afat të shkurtër ose afatgjatë.

Modeli V. Sathe. V. Sathe identifikoi shtatë procese përmes të cilave kultura ndikon në veprimtarinë organizative:

bashkëpunimi ndërmjet individëve dhe pjesëve të një organizate;

vendimmarrja;

kontrolli;

komunikimet;

besnikëri ndaj organizatës;

perceptimi i mjedisit të korporatës;

duke justifikuar sjelljen tuaj.

Për më tepër, tre proceset e para korrespondojnë me nivelin e parë, sipërfaqësor të kulturës së korporatës ose modelet e sjelljes së korporatës, dhe katër të tjerët me nivelin e dytë, të brendshëm, i cili ka një bazë "vlere". Efektiviteti i organizatës varet nga mënyra se si zhvillohen këto procese.

Bashkëpunimi si një model sjelljeje në një organizatë nuk mund të vendoset vetëm me ndihmën e masave formale të menaxhimit, pasi është e pamundur të parashikohen të gjitha rastet e mundshme. Sa shumë njerëz bashkëpunojnë në të vërtetë në një organizatë varet nga supozimet që ata ndajnë për të. Në disa organizata vlera më e lartë është puna në grup, në të tjera - konkurrenca e brendshme.

Ndikimi i kulturës në vendimmarrje ndodh nëpërmjet besimeve dhe vlerave të përbashkëta që formojnë një grup të qëndrueshëm të supozimeve dhe preferencave bazë midis anëtarëve të organizatës.

Meqenëse kultura e një kompanie mund të ndihmojë në minimizimin e mosmarrëveshjeve, vendimmarrja bëhet më efikase.

Thelbi i procesit të kontrollit është të stimulojë veprimet drejt arritjes së qëllimeve të përcaktuara. Në natyrën e menaxhimit, ekzistojnë tre mekanizma kontrolli: tregu, administrimi, klani. Në mënyrë tipike, organizatat i kanë të tre mekanizmat njëherësh, por në shkallë të ndryshme.

Mekanizmi i kontrollit të tregut mbështetet kryesisht në çmimet. Supozimi themelor është se ndryshimi i çmimeve dhe pagesave duhet të stimulojë ndryshimet e nevojshme në organizatë. Mekanizmi i kontrollit administrativ bazohet në autoritetin formal. Vetë procesi konsiston në ndryshimin e rregullave dhe procedurave nëpërmjet nxjerrjes së direktivave. Mekanizmi i kontrollit të klanit bazohet tërësisht në besime dhe vlera të përbashkëta. Është prej tyre që anëtarët e organizatës vazhdojnë gjatë kryerjes së veprimeve të tyre.

Ai gjithashtu supozon se punonjësit janë mjaftueshëm të përkushtuar ndaj organizatës dhe dinë të veprojnë brenda kulturës. Ndërsa organizata rritet dhe zhvillohet, mekanizmi i klanit zëvendësohet nga ato administrative dhe më pas të tregut.

Perceptimi i një individi për realitetin organizativ ose atë që ai sheh përcaktohet në një masë të madhe nga ajo që thonë kolegët e tij që ndajnë të njëjtën përvojë për atë që shohin.

Kultura ndikon në këtë proces duke u ofruar anëtarëve të organizatës një interpretim të përbashkët të përvojave të tyre. Në organizatat ku shërbimi në kohë i klientit vlerësohet shumë, perceptimi i mungesës së burimeve për punë nuk do të interpretohet si nevojë për të ndryshuar prirjen e zhvilluar ndaj klientit. Përndryshe, klienti mund të dëmtohet seriozisht.

Kultura i ndihmon njerëzit në një organizatë të veprojnë në mënyrë kuptimplote duke dhënë arsyetim për sjelljen e tyre. Në kompanitë ku rreziku vlerësohet, një person e merr atë duke e ditur se nëse dështon, nuk do të ndëshkohet dhe se nga dështimi do të mësohen mësime për të ardhmen. Veprimet e justifikuara në këtë mënyrë përforcojnë sjelljen ekzistuese, veçanërisht kur ajo përshtatet me situatën. Ky proces është një burim fondesh për ndryshimin e vetë kulturës. Meqenëse njerëzit përdorin kulturën për të justifikuar sjelljen, është e mundur të ndryshohet kultura përmes ndryshimeve në sjellje. Megjithatë, që ky proces të jetë i suksesshëm, është e nevojshme të sigurohet që njerëzit të mos mund të justifikojnë sjelljen e tyre të re në bazë të kulturës "të vjetër". Modeli T. Peters - R. Waterman

.. Autorët e bestsellerit të famshëm "The Quest for Successful Management" zbuluan një lidhje midis kulturës dhe suksesit organizativ. Duke marrë si model firmat e suksesshme amerikane dhe duke përshkruar praktikat e menaxhimit, ato "rrjedhin" një sërë besimesh dhe vlerash të kulturës së korporatës që i çoi këto kompani drejt suksesit.

Besimi në veprim. Sipas kësaj vlere, vendimet merren edhe përballë mungesës së informacionit.

Shtyrja e vendimeve është e barabartë me mosmarrjen e tyre.. Komunikimi me konsumatorin

Për kompanitë e suksesshme, konsumatori përfaqëson fokusin në punën e tyre, pasi nga ai vjen informacioni kryesor për organizatën.. Kjo vlerë i njeh njerëzit si aseti më i rëndësishëm i organizatës. Në të njëjtën kohë, efektiviteti i një organizate matet përmes kënaqësisë së anëtarëve të saj. Besimi se trajtimi i njerëzve me respekt çon drejt suksesit është në thelb të kulturës së këtyre organizatave.

Dije se çfarë kontrollon. Kjo normë kulturore e rrënjosur thellë thotë se kompanitë e suksesshme nuk drejtohen pas dyerve të mbyllura të zyrave të drejtuesve, por nëpërmjet vizitave të menaxherëve në objektet që ata menaxhojnë dhe nëpërmjet kontaktit të drejtpërdrejtë me vartësit në vendet e tyre të punës.

Mos bëni atë që nuk dini. Kjo dispozitë është një nga karakteristikat e rëndësishme të kulturës së kompanive të suksesshme. Këto firma nuk e njohin diversifikimin larg biznesit të tyre kryesor.

Struktura të thjeshta dhe pak menaxherë. Tipike për kompanitë e suksesshme është prania e një numri të vogël të niveleve të menaxhimit dhe një staf relativisht i vogël punonjësish të menaxhimit, veçanërisht në nivelet e larta.

Pozicioni i një menaxheri në kompani të tilla përcaktohet jo nga numri i vartësve të tij, por nga ndikimi i tij në punët e organizatës dhe, më e rëndësishmja, në rezultatet e saj.. Sipas kësaj vlere kulturore, menaxherët janë më të fokusuar në nivelin e performancës së vartësve të tyre sesa në rritjen e stafit të tyre.

Fleksibilitet dhe ngurtësi e njëkohshme në organizatë Paradoksi i këtij atributi të kulturës korporative të kompanive të suksesshme zgjidhet si më poshtë. Organizimi i lartë arrihet për faktin se të gjithë punonjësit kuptojnë dhe besojnë në vlerat e kompanisë. Kjo i lidh ata fort me kompaninë dhe i integron në të. Fleksibiliteti arrihet duke minimizuar ndërhyrjet "udhëzuese" dhe duke minimizuar numrin e rregullave dhe procedurave rregullatore. Inovacioni dhe marrja e rrezikut inkurajohen. Si rezultat, struktura e ngurtë e vlerave të përbashkëta kulturore bën të mundur një strukturë fleksibël të kontrollit administrativ.

Nevoja për ndryshim është një fenomen i pashmangshëm në jetën e çdo kompanie në tregun modern. Dhe avantazhi konkurrues i organizatës varet tërësisht nga sa të shpejtë dhe të suksesshëm janë.

Një gamë e gjerë mjetesh që ju lejojnë të ndryshoni kulturën e korporatës do të funksionojnë në mënyrë efektive vetëm nëse klienti dhe ofruesi i këtij procesi i përdorin ato në mënyrë korrekte.

Klientët e procesit të ndryshimit të kulturës së korporatës janë menaxherët e lartë ose aksionarët. Atyre u kërkohet të kenë një kuptim të qartë të asaj që nënkuptohet me kulturën e korporatës në kompanitë e tyre, pse ajo duhet të ndryshohet dhe një kuptim të qartë të qëllimit përfundimtar të ndryshimeve. Ofruesit e këtij procesi, si rregull, janë menaxherët e burimeve njerëzore. Rezultati përfundimtar i transformimit varet prej tyre dhe kjo punë do të kërkojë që ta kenë të tillë cilësi të rëndësishme

si aftësi për menaxhimin e projektit. Sipas Marina Oleshek, zv Drejtori i Përgjithshëm

Kompania Rostelecom: "si klienti ashtu edhe menaxheri duhet të kuptojnë qartë se kjo punë zgjat nga 1.5 deri në 3 vjet. Kohëzgjatja e procesit varet nga pozicioni i zyrtarëve të lartë të kompanisë. Dhe kthimi i investimit në këtë projekt do të ndodhë jo më herët se në 2-4 vjet.”

Tejkalimi i dyshimeve në lidhje me zyrtarët e lartë dhe krijimi i një atmosfere besimi të ndërsjellë (nëse vartësit dyshonin se biznesi ishte organizuar me para federale ose para nga prindër të pasur, ndërsa në fakt ishte organizuar me kursime personale të fituara nga puna e ndershme ose e marrë hua nga kredia bankare me interes );

Diagnostifikimi gjithëpërfshirës organizativ për të identifikuar dobësitë në organizimin e aktiviteteve (menaxhimi ka nevojë për një objektiv të pavarur vlerësim gjithëpërfshirës cilësia e punës së tyre organizative);

Tejkalimi i konflikteve të brendshme midis grupeve profesionale dhe hierarkike në organizatë, veçanërisht kur futen teknologji dhe metoda të reja pune, ose riorganizimi i atyre ekzistuese (fërkimi midis punonjësve të IT dhe prodhimit, midis "njerëzve të interesit" dhe "njerëzve me pagë", midis menaxhmentit dhe punonjësve të zakonshëm, etj) ;

Diagnoza e qëndrimeve të ndryshme ndaj biznesit dhe mënyra se si ai kryhet nga përfaqësues të kulturave të ndryshme kombëtare (për shembull, rusët, bjellorusët dhe lituanezët);

Diagnostifikimi i dallimeve në sjelljen e biznesit nga organizatat e mëdha dhe organizatat e vogla (përkatësisht më shumë se 2000 persona dhe 30 persona) kur ato ndërveprojnë me njëra-tjetrën dhe ndërtojnë partneritete;

Identifikimi i konkurrentëve të brendshëm dhe ndarjeve në organizatë (përpjekjet e disa themeluesve për të fituar pushtet dhe pjesëmarrje më të madhe në biznes në dëm të të tjerëve, për të ndarë pjesën më të madhe të organizatës për veten e tyre, përpjekje nga një person i punësuar për të devijuar biznesin e organizatës në vetë ose ndaj palëve të treta, etj.);

Ristrukturimi i organizatës në një organizatë vetë-zhvilluese dhe vetë-mësuese (tregu është i ndarë, ka konkurrencë të ashpër, tërheqja e burimeve të jashtme shtesë është e vështirë);

Vetëdija për faktorët që pengojnë rritjen dhe zhvillimin e menaxherëve në organizatë në të gjitha nivelet – si individët, dhe ekipet e menaxhimit. Shpesh, realizimi i nevojës për të punuar në kulturën e korporatës vjen në menaxhment pas përpjekjeve të gjata dhe të rregullta për të rritur shkallën e aktiviteteve të organizatës dhe numrin e njerëzve që punojnë në të. Në procesin e punës me kulturën e korporatës, faktorët ndërhyrës neutralizohen dhe faktorët që nxisin rritjen dhe zhvillimin përditësohen;

Tejkalimi i krizave në marrëdhëniet midis menaxherëve dhe krizave të zhvillimit personal (për shembull, dëshira e pronarëve për të ndryshuar shpërndarjen e pjesës së pjesëmarrjes së secilit në biznes, nevoja për vetëvendosje personale).

HYRJE………………………………………………………………………………..3

Kapitulli 1. Kultura organizative në menaxhim dhe zhvillimi i tij…………….5

1.1 Koncepti dhe elementet e kulturës organizative……………………………5

1.2 Funksionet dhe llojet e kulturës organizative……………………………………..16

1.3 Llojet e kulturës organizative dhe menaxheriale……………………………..21

1.4 Ndikimi i kulturës në efektivitetin organizativ…………………………..26

1.5 Modeli B. Kate………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.6 Modeli i T. Peters - R. Waterman…………………………………………..30

1.7 Modeli T. Parsons…………………………………………………………… 32

Kapitulli 2. Analiza e kulturës së korporatës së SHA “Trust Nr. 88”………………….33

2.1. Karakteristikat e përgjithshme të veprimtarisë së SSH.A. “Trust Nr. 88”…………………………………………………………………………………………………

2.2. Analiza e kulturës ekzistuese korporative të ndërmarrjes………………36

KONKLUZION……………………………………………………………………………….44

REFERENCAT……………………………………………………….46

HYRJE

Një organizatë është një organizëm kompleks, baza e potencialit jetësor të së cilës është kultura organizative: ajo për të cilën njerëzit u bënë anëtarë të organizatës; si ndërtohet marrëdhënia mes tyre; cilat norma dhe parime të qëndrueshme të jetës dhe aktiviteteve të organizatës ndajnë; atë që ata mendojnë se është e mirë dhe çfarë është e keqe, dhe shumë më tepër që lidhet me vlerat dhe normat. E gjithë kjo jo vetëm që dallon një organizatë nga një tjetër, por gjithashtu përcakton ndjeshëm suksesin e funksionimit dhe mbijetesës së organizatës në afat të gjatë. Kultura organizative nuk është aq qartë e dukshme në sipërfaqe, është e vështirë të "ndihet". Nëse mund të themi se një organizatë ka një "shpirt", atëherë ky shpirt është kultura organizative. Bartësit e kulturës në një organizatë janë njerëzit. Megjithatë, në organizatat me një kulturë të vendosur, ajo duket se ndahet nga njerëzit dhe bëhet një atribut i organizatës, pjesë e saj që ka një ndikim aktiv tek anëtarët e organizatës, duke modifikuar sjelljen e tyre në përputhje me normat dhe vlerat. që përbëjnë bazën e saj.

Meqenëse kultura organizative luan një rol shumë të rëndësishëm në jetën e një organizate, ajo duhet të jetë objekt i vëmendjes së madhe nga menaxhmenti. Menaxhimi jo vetëm që korrespondon me kulturën organizative, është shumë i varur prej saj, por nga ana tjetër mund të ndikojë në formimin dhe zhvillimin e kulturës organizative. Për ta bërë këtë, menaxherët duhet të jenë në gjendje të analizojnë kulturën organizative dhe të ndikojnë në formimin dhe ndryshimin e saj në drejtimin e dëshiruar. Ndikimi i kulturës në efektivitetin e organizatës përcaktohet kryesisht nga pajtueshmëria e saj me strategjinë e përgjithshme të organizatës. Në përgjithësi, ne mund të dallojmë dy mënyra në të cilat kultura organizative ndikon në jetën e një organizate.

Tërësia e variablave të zgjedhur nga menaxhmenti për të analizuar organizatën mund të lidhet drejtpërdrejt me nivelin e ndërveprimit organizativ: organizatë - mjedis i jashtëm; grup - grup; individ - organizatë. Për më tepër, për çdo nivel (individ, grup, organizatë), mund të matet si efektiviteti i funksionimit të tyre nga pikëpamja e interesave të organizatës ashtu edhe kënaqësia. Përveç kësaj, secili prej këtyre grupeve të variablave mund të konsiderohet në një aspekt kohor, d.m.th. të jenë kryesisht të orientuara afatshkurtër ose afatgjatë.

Duke marrë parasysh rëndësinë e temës, ne vendosëm qëllimin e punës: të studiojmë kulturën e organizatës dhe ndikimin e saj në efikasitetin e organizatës.

Objektivat e punës:

Konsideroni kulturën organizative në menaxhim dhe zhvillimin e tij;

Merrni parasysh ndikimin e kulturës në efektivitetin organizativ;

Merrni parasysh ndërveprimet ndërmjet kulturave;

Merrni parasysh ndryshimin e kulturës organizative.

Kapitulli 1. Kultura organizative në menaxhim dhe zhvillimi i saj

1.1 Koncepti dhe elementet e kulturës organizative

Rritja e efikasitetit të menaxhimit, krahas faktorëve të tjerë të rëndësishëm në funksionimin e organizatës, kulturës organizative.

Kultura organizative është një sistem vlerash, simbolesh, besimesh dhe modelesh sjelljeje të përbashkëta të përbashkëta midis anëtarëve të një organizate që i japin kuptim të përgjithshëm veprimeve të tyre.

Kultura organizative kombinon vlerat dhe normat e organizatës, stilin dhe procedurat e menaxhimit dhe konceptet e zhvillimit teknologjik dhe shoqëror. Kultura organizative përcakton kufijtë brenda të cilëve është e mundur një vendimmarrje e sigurt në çdo nivel të menaxhimit, mundësinë e përdorimit të burimeve të organizatës në tërësi, përgjegjësinë, jep drejtime për zhvillim, rregullon aktivitetet e menaxhimit dhe promovon identifikimin e anëtarëve me organizatën. Sjellja e anëtarëve të saj individual ndikohet nga kultura organizative.

Baza e kulturës organizative: nevojat e individit dhe nevojat e organizatës. Nuk ka dy kultura organizative që janë saktësisht të njëjta, ashtu siç nuk ka dy njerëz që janë plotësisht të ngjashëm.

Rezultatet e performancës së çdo organizate janë të lidhura me kulturën e saj organizative, e cila në një rast promovon mbijetesën, në një tjetër - arritjen e rezultateve më të larta, në të tretën - çon në falimentim.

Në Fig. 1. paraqet varësinë e kulturës organizative, e cila manifestohet në aktivitetet e personelit drejtues, sjelljen e anëtarëve të saj, në strukturën e organizatës dhe proceset që ndodhin në të, nga mjedisi i jashtëm.

Parametrat kryesorë të kulturës organizative përfshijnë:

1. Theksimi në detyrat e jashtme (shërbimi ndaj klientit, etj.) ose të brendshme të organizatës. Organizatat e fokusuara në nevojat e klientit, duke i nënshtruar të gjitha aktivitetet e tyre, kanë përparësi të konsiderueshme në një ekonomi tregu, kjo rrit konkurrencën e kompanisë.

Oriz. 1. Kultura organizative dhe performanca organizative.

2. Përqendrimi i veprimtarisë në zgjidhjen e problemeve organizative ose në aspektet sociale të funksionimit të tij. Një nga opsionet për orientimin social është vëmendja e vazhdueshme e organizatës ndaj të përditshmes,

3. Një masë e gatishmërisë për rrezikun për futjen e inovacionit. Një masë e orientimit të aktivitetit drejt proceseve të inovacionit ose stabilizimit.

4. Një masë e inkurajimit të konformitetit (ndryshimi ose vlerësimi i opinionit të një individi në drejtim të marrëveshjes më të madhe me grupin) ose individualizmit të anëtarëve të organizatës. Orientimi i stimujve drejt arritjeve grupore ose individuale.

5. Shkalla e preferencës për format grupore ose individuale të vendimmarrjes. Një masë e centralizimit - decentralizimi i vendimmarrjes.

6. Shkalla e nënshtrimit të aktiviteteve ndaj planeve të parapërgatitura.

7. Intensiteti i bashkëpunimit apo konkurrencës ndërmjet anëtarëve individualë dhe ndërmjet grupeve në organizatë.

8. Shkalla e thjeshtësisë ose kompleksitetit të procedurave organizative.

9. Një masë e besnikërisë së anëtarëve ndaj organizatës.

10. Shkalla në të cilën anëtarët janë të vetëdijshëm se cili është roli i tyre në arritjen e qëllimeve të organizatës. Besnikëria e anëtarëve të organizatës "të tyre". 1

Kultura organizative ka një numër karakteristikash specifike. Karakteristikat kryesore të kulturës së një organizate përfshijnë:

Puna bashkëpunuese formon të kuptuarit e punonjësve për vlerat organizative dhe si t'i jetojnë ato vlera.

Komuniteti. Kjo do të thotë se jo vetëm të gjitha njohuritë, vlerat, qëndrimet, zakonet, por edhe shumë më tepër përdoren nga grupi për të kënaqur nevojat e thella të anëtarëve të tij.

Elementet bazë të kulturës së një organizate nuk kërkojnë prova, ato janë të vetëkuptueshme.

Hierarkia dhe prioriteti. Çdo kulturë përfshin renditjen e vlerave. Vlerat absolute shpesh vihen në ballë, prioriteti i të cilave është i pakushtëzuar.

Sistematiciteti. Kultura organizative është sistem kompleks, duke kombinuar elemente individuale në një tërësi të vetme.

"Forca" e ndikimit të kulturës organizative përcaktohet nga:

Homogjeniteti i anëtarëve të organizatës. Përbashkësia e moshës, interesave, pikëpamjeve, etj.;

Stabiliteti dhe kohëzgjatja e anëtarësimit të përbashkët. Anëtarësimi afatshkurtër në një organizatë dhe ndryshimet e vazhdueshme në përbërjen e saj nuk kontribuojnë në zhvillimin e karakteristikave kulturore;

Natyra e përvojës së përbashkët, intensiteti i ndërveprimit. Nëse anëtarët e një organizate kanë punuar së bashku për të kapërcyer vështirësitë reale, atëherë ndikimi i kulturës organizative është më i madh.

Kultura organizative ka një ndikim të rëndësishëm në jetën e një organizate biznesi.

Ndikimi i kulturës organizative në aktivitetet e një organizate manifestohet në format e mëposhtme:

Identifikimi i qëllimeve të tyre nga punonjësit me qëllimet e organizatës dhe me organizatën në tërësi përmes pranimit të normave dhe vlerave të saj;

Zbatimi i normave që përshkruajnë dëshirën për të arritur qëllimet;

Formimi i një strategjie të zhvillimit të organizatës;

Uniteti i procesit të zbatimit të strategjisë dhe evolucioni i kulturës organizative nën ndikimin e kërkesave mjedisore.

Diagnostifikimi i kulturës organizative përfshin studimin e dokumenteve, vëzhgimin e stilit të menaxhimit dhe komunikimin konfidencial me punonjësit në të gjitha nivelet e hierarkisë së organizatës. Mbledhja e informacionit ju lejon të krijoni një profil të kulturës organizative, i cili pasqyron: përmbajtjen e vlerave, qëndrueshmërinë e tyre dhe orientimin e përgjithshëm.

Menaxhimi i kulturës organizative përfshin formimin, forcimin (ruajtjen) dhe ndryshimin e saj. Formimi i kulturës organizative kërkon marrjen parasysh të natyrës graduale, evolucionare të zhvillimit të saj dhe kryhet duke përdorur masat e mëposhtme:

1. Zbatimi i të ashtuquajturës udhëheqje simbolike, d.m.th., krijimi i figurave simbolike dhe imazheve të liderëve që mishërojnë vlerat dhe normat më të mira të organizatës.

2. Përqendrimi i përpjekjeve në formimin e vlerave dhe normave më të rëndësishme organizative.

3. Krijimi dhe zgjerimi i “ishujve” lokalë në organizatë, të cilat i nënshtrohen vlerave të caktuara.

4. Ndryshimi i sjelljes së punonjësve përmes përjetimit të sukseseve reale të organizatës.

5. Krijimi i shenjave të kulturës organizative që shprehin vlera dhe norma.

6. Kombinimi i metodave direktive dhe indirekte të formimit të kulturës organizative.

Shkëmbimi i informacionit është i rëndësishëm për formimin e kulturës organizative - ky është përdorimi i formave të ndryshme të transferimit të informacionit për të krijuar një imazh të organizatës dhe për të informuar gjerësisht anëtarët e organizatës dhe konsumatorët e produkteve të saj për politikat dhe qëllimet e organizatës. .

Ndërtimi i kulturës organizative ndryshon sipas qasjeve të ndryshme. Qasjet kryesore ndaj kulturës organizative përfshijnë:

Qasja e brendshme përfshin zgjedhjen e një misioni që lidhet me prodhimin ose shërbimin, përcaktimin e një misioni social, parimet e përzgjedhjes së personelit dhe orientimin e kulturës së brendshme të organizatës për të përmbushur nevojat e anëtarëve të saj.

Qasja njohëse (dhënia e njohurive) fokusohet në planifikimin e karrierës dhe zhvillimin e personelit, duke përfshirë nivelet më të ulëta të hierarkisë, ekzistencën e një sistemi propozimesh për përmirësimin e aktiviteteve të organizatës dhe secilit prej anëtarëve të saj, orientimin strategjik dhe modelet e lidershipit informal. .

Qasja simbolike supozon se organizata ka një gjuhë të veçantë, aktivitete simbolike (aksione), ceremoni të veçanta, një histori fikse të organizatës, legjenda, figura simbolike (njerëz), etj.

Qasja nxitëse tërheq vëmendjen e veçantë të organizatave ndaj sistemit të motivimit të punonjësve. Në këtë rast, organizata i paguan punonjësit e saj njësoj ose edhe më shumë se në kompani të tjera të ngjashme. Shpërblimi për rezultatet e arritura shprehet në formën e ofrimit të mundësive të trajnimit, zhvillimit të biznesit dhe cilësive personale të personelit. Çdo anëtar i organizatës mund të përdorë shërbimet e konsulentëve dhe mësuesve për të përmirësuar aktivitetet e tyre. Janë duke u zhvilluar programe të veçanta për karrierë profesionale dhe menaxheriale në organizatë. Supozohet se krijimi i një klime të përshtatshme për motivim varet kryesisht nga personeli menaxhues. Një parakusht është që trajnimi dhe planifikimi i karrierës të kryhen "kaskadë", domethënë nga maja e piramidës hierarkike e poshtë, pa anashkaluar asnjë nivel. 2 13 Ndikimi korporative kulturës në efikasiteti funksionimin organizatave ...

Korporata kulturës (7)

Kurse >> Menaxhimi

Rregullat dhe kërkesat. 2.2 Ndikimi korporative kulturës në efikasiteti funksionimin organizatave Si korporative kulturës ndikimet në efikasiteti organizatave? Efikasiteti e kërkon atë kulturës organizatave Strategjia e saj...

Ndikimi organizative kulturës në rezultatet e punës së personelit të ndërmarrjes

Abstrakt >> Menaxhimi

... ndikim në formimi korporative kulturës ndërmarrje dhe përcakton një sërë veçorish specifike korporative kulturës ndërmarrje specifike. 4. Ndikimi komponentët e organizimit kulturës në efikasiteti puna ...

Artikulli diskuton qasjet kryesore për vlerësimin dhe zhvillimin e kulturës së korporatës. Është analizuar mundësia e aplikimit modele te ndryshme dhe ndikimi i kulturës së korporatës në efikasitetin e organizatave, merren parasysh mundësitë e ndikimit të kulturës së korporatës në efikasitetin e organizatave të mëdha arsimore. Është eksploruar roli i kulturës së korporatës në përmirësimin e cilësisë procesi arsimor dhe efikasitetin e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të organizatave arsimore. Përcaktohen drejtimet kryesore të modelimit dhe vlerësimit të efektivitetit të ndikimit të kulturës së korporatës në aktivitetet e një organizate moderne arsimore. Janë identifikuar një sërë problemesh që lindin gjatë krijimit të komplekseve të mëdha arsimore dhe janë të ngjashme me problemet e formimit të një kulture të korporatës në korporatat private. Po formulohen propozime për përdorimin e modeleve për vlerësimin e efektivitetit të ndikimit të kulturës së korporatës në të gjitha fushat e veprimtarisë së komplekseve arsimore të krijuara në sistemin arsimor të Moskës.

organizimi arsimor

hapësirë arsimore

kulturën e korporatës

specifikat e organizatave arsimore

cilësinë e arsimit

modelet e vlerësimit të performancës

sistemi i kritereve

kompleks arsimor

problemet e reformës

riorganizimi dhe bashkimi i organizatave arsimore

1. Titova E.Yu. Kultura e korporatës e një universiteti rajonal: deri në përkufizimin e konceptit // Izv. Sarat. Universiteti i Nëntorit. ser. Ser. Sociologjia. shkenca politike. 2015. Nr 4. faqe 33–36.

2. Shpilevaya I.E. Roli i kompetencës menaxheriale në formimin e kulturës së korporatës së një organizate arsimore // Elektronike revistë shkencore“APRIORI. Seria: Humane.” 2014. Nr 4. faqe 43–44.

3. Sadchikova I.R., Khrapovitskaya E.M. Ndikimi i kulturës së korporatës në efikasitet aktiviteti ekonomik organizatat // Shkenca moderne. 2016. Nr 2. faqe 27–29.

4. Çirkizova N.M. Menaxhimi i ndryshimit: optimizimi i proceseve të biznesit pas blerjes: monografi. M.: Sh.PK Shtëpia Botuese "Nauka", 2015. 154 f.

5. Legostaeva I.V. Modelet e ndikimit të kulturës së korporatës në efikasitetin dhe konkurrencën e kompanisë dhe personelit // Shkenca universitare: problemet teorike dhe metodologjike të trajnimit të specialistëve në fushën e ekonomisë, menaxhimit dhe ligjit: materiale ndërkombëtare. shkencore seminar / M.L. Belonozhko (redaktor përgjegjës). Tyumen, 2016. fq. 117–122.

6. Bodukh D.O., Selina N.G., Prokhorov V.T., Getmanova E.F., Mishin Yu.D., Tikhonova N.V. Mbi ndikimin e kulturës në efektivitetin organizativ të performancës së ndërmarrjes në prodhimin e produkteve që zëvendësojnë importin // Kërkimet aktuale shkencore në bota moderne. 2015. Nr. 3–2, Pjesa 2. fq. 31–127.

7. Shakurova A.V. Për çështjen e lidhjes midis llojit të kulturës organizative dhe efektivitetit organizativ // Buletini i Universitetit Nizhny Novgorod. N.I. Lobachevsky. 2008. Nr 4. fq 270–277.

8. Israelyan G.S. Zhvillimi i mekanizmave për formimin dhe zhvillimin e kulturës së korporatës në sipërmarrje: abstrakte. dis. ...cand. ekon. Shkencë. M., 2010. 23 f.

9. Gaidarzhi E.S. Ndikimi i kulturës së korporatës në efektivitetin e subjekteve të punës kolektive: abstrakt. dis. ...cand. pskh. Shkencë. M., 2007. 29 f.

10. Golovin A.V. Dialektika e traditave dhe inovacioneve në arsim (thelbi dhe përmbajtja e inovacioneve në sistemin arsimor) // Kërkime Shkencore Moderne / Instituti i Ekonomisë dhe Ligjit Kislovodsk (Kislovodsk). 2012. Nr 6 (3). fq. 16–26.

11. Programi shtetëror i qytetit të Moskës për periudhën afatmesme (2012–2018) "Zhvillimi i arsimit në qytetin e Moskës" ("Arsimi kapital") // Departamenti i Arsimit i qytetit të Moskës [ Burim elektronik]. Mënyra e hyrjes: http://dogm.mos.ru/gosprogramma/gp_so_2012_2018/, falas.

12. Firsova M.M. Inovacionet në arsim në Moskë: kushte të reja dhe detyra të reja taktike // Shkencat e menaxhimit në botën moderne. Shën Petersburg, 2015. Nr. 1. fq. 29–34.

13. Nikolaev M.V., Krupetskikh I.R. Çështjet e motivimit dhe shpërblimit për punonjësit e organizatave arsimore që zbatojnë programe kryesore arsimi i përgjithshëm në Krasnoyarsk // Student arritjet shkencore përmbledhja e artikujve të Konkursit II Ndërkombëtar të Kërkimit. Penza: ICNS "Shkenca dhe Iluminizmi". 2019. fq. 93–97.

Mjedisi arsimor modern është krijuar për të krijuar kushte të favorshme për formimin e të menduarit fleksibël dhe të gjithanshëm, duke kënaqur nevojat e individit për vetë-edukim dhe vetë-zhvillim, si dhe për të lehtësuar zbulimin e të gjithë shumëllojshmërisë së mundësive dhe mundësive ekzistuese arsimore për pjesëmarrësit. në procesin arsimor. shërbime arsimore, të ofruara në nivele të ndryshme arsimore dhe që përbëjnë një hapësirë arsimore tërësore. Të gjitha këto kushte janë karakteristikat kryesore të një të zhvilluar sistemi arsimor, duke ofruar mundësinë e përfshirjes së lëndës së marrëdhënieve arsimore në lloje të tilla aktivitetesh aktive si: edukative dhe kërkimore, kërkimore shkencore dhe eksperimentale.

Në shekullin XXI, organizatat arsimore funksionojnë në kushte të marrëdhënieve të tregut të karakterizuara nga një nivel i lartë transformimi faktorët e jashtëm dhe niveli në rritje i konkurrencës në tregun e shërbimeve arsimore, duhet t'i vendosë vetes për detyrë të formojë imazhin e tij unik duke përshtatur risitë që kontribuojnë në rritjen e cilësisë së arsimit, reformën cilësore të strukturës së procesit arsimor dhe rritjen e konkurrencës. të organizatës arsimore (korporatës) në të gjitha të saj ciklet e jetës.

Një nga fushat më të rëndësishme të punës së organizatave arsimore në prezantimin e risive që mund të veprojnë si një mjet i fuqishëm për stimulimin e dinamikës pozitive të zhvillimit të një organizate arsimore është një komponent i tillë menaxherial i koordinimit të ekipit si procesi i formimit të një kulture të korporatës.

Hulumtimi mbi zhvillimin e një fenomeni të tillë si kultura e korporatës institucionet arsimore, u krye nga shumë studiues të huaj dhe vendas, në veçanti: E.Yu. Titova, I.E. Shpilevaya, G.S. Israelyan, I.R. Sadchikova, E.M. Khrapovitskaya, N.M. Çirkizova, I.V. Legostaeva, E.S. Gaidarzhi, D.O. Bodukh, N.G. Selina, V.T. Prokhorov, E.F. Getmanova, Yu.D. Mishin, N.V. Tikhonova, A.V. Shakurova dhe të tjerët.

Kultura e korporatës është një faktor i larmishëm, i gjithanshëm dhe i mirënjohur në mjedisin organizativ, i nënshtrohet gjerësisht të kuptuarit dhe shqyrtimit shkencor për të kuptuar dhe përmirësuar qasjet ndaj formimit dhe zhvillimit të saj.

Në të njëjtën kohë, aktualisht nuk ka një kuptim të përbashkët të përmbajtjes së këtij koncepti. Ekziston një shumëllojshmëri e gjerë qasjesh për përcaktimin e kulturës së korporatës dhe për studimin e këtij fenomeni shumëdimensional që po shqyrtohet nga një numër disiplinash, secila prej të cilave ofron qasjet dhe interpretimet e veta.

Nëse marrim parasysh termin "kulturë e korporatës", atëherë përbërësi përcaktues konkretizues në interpretimin e tij është epiteti "korporatë", i cili ka një sfond etimologjik më të pasur në këtë frazë. Është e rëndësishme të kihet parasysh se termi “korporatë” vjen nga fjala latine “corporatio”, që do të thotë bashkësi, shoqatë, dhe jo nga fjala “korporatë”, që do të thotë një nga format ligjore të një sipërmarrjeje.

Në të gjitha qasjet e ndryshueshme për përcaktimin e "kulturës së korporatës" E.Yu. Titova identifikon dy kryesore, të cilat, sipas saj, pasqyrojnë më qartë specifikat e këtij termi: filozofik dhe instrumental-teknologjik. Sipas studiuesit, qasja instrumentale-teknologjike e përcakton kulturën e korporatës si një sistem aktivitetesh dhe metodash të përdorura për të arritur një qëllim të veçantë që organizatat arsimore duhet t'i vendosin vetes në afat të shkurtër dhe afatgjatë. Nga pikëpamja e një qasjeje filozofike, kultura e korporatës, sipas studiuesit, është një strukturë integrale e vlerave, ideve, një formë semantike e vetëdijes kolektive dhe filozofisë së vetë organizatës, e cila përcakton vektorin e zhvillimit të saj dhe karakterizohet nga një fuqi e caktuar shpjeguese dhe parashikuese e një nënkulture të caktuar brenda kuadrit të një kulture dominuese.

Roli i kulturës së korporatës në një organizatë arsimore përcaktohet nga aftësitë e saj për të siguruar llojin e dëshiruar të sjelljes jo vetëm duke zbatuar dispozitat dhe rregulloret përkatëse, por edhe përmes formimit të drejtpërdrejtë të një kulture të korporatës, e cila është krijuar për t'i siguruar punonjësit një sistem qëndrimesh, rregullash dhe normash, që ngopin komponentin e sjelljes së aktiviteteve të tij me aspektet e nevojshme motivuese dhe të orientuara nga vlera.

Duhet të theksohet se formimi i kulturës së korporatës në sistemin e menaxhimit të personelit të organizatave arsimore ka specifikën e vet thelbësore, e cila, sipas I.E. Shtylla e flokëve përcaktohet nga:

Vlerat universale njerëzore dhe kombinimi i interesave të personelit me interesat e menaxhmentit të korporatës (ndërveprimi i besimit, bashkëpunimit dhe inovacionit me zgjidhjen e detyrave të tilla si pushtimi kamare e tregut dhe rritja e potencialit konkurrues të organizatës arsimore);

Kërkesa specifike për personelin e punës së një organizate arsimore (përkushtim, ndjenjë uniteti, përfshirje në një kauzë të përbashkët, etj.);

Kërkesat aktuale të tregut për zhvillimin e aktiviteteve të biznesit të një korporate arsimore (përparësia e konsumatorit, karakteristikat e cilësisë së shërbimeve arsimore të ofruara, etj.);

Cilësitë personale të drejtorit të organizatës arsimore (stili i udhëheqjes, metodat e ndërveprimit të tij me stafin, etj.);

Përvoja personale e stafit mësimdhënës (komunikuese, profesionale, organizative, etj.).

Kultura e korporatës ndikon kryesisht në perspektivat e zhvillimit afatgjatë të organizatës (imazhin e saj, reputacionin, konkurrencën), si dhe në efikasitetin e funksionimit vendimet e menaxhmentit(përkatësisht, efekti social ose përfitimi nga zbatimi i projekteve inovative). Analiza e nivelit të këtij ndikimi në efikasitetin e veprimtarisë ekonomike të organizatës, e përcaktuar nga marrëdhënia e saj rezultati përfundimtar dhe kostot që përcaktojnë këtë rezultat, parashikon një vlerësim të rritjes ekonomike probabiliste dhe aftësinë për të aktivizuar zhvillimin e ndryshimeve strukturore dhe cilësore në procesin e funksionimit të një organizate arsimore.

Analiza e burimeve teorike u dha mundësinë studiuesve I.R. Sadchikova dhe E.M. Khrapovitskaya identifikon katër modele kryesore që janë krijuar për të analizuar ndikimin e kulturës së korporatës në vlerësimin e efektivitetit të aktiviteteve ekonomike të një organizate arsimore. Le të shqyrtojmë secilin prej modeleve që marrin në konsideratë ndikimin e kulturës së korporatës në efektivitetin e një organizate arsimore.

Modeli i procesit Sathe, sipas N.M. Chirkizova, përfaqëson marrëdhënien prognostike të fenomenit të kulturës së korporatës me aktivitetet ekonomike të një organizate arsimore në kontekstin e bashkësisë përkatëse të përbërësve të ndikimit të ndërsjellë. Sipas studiuesit, janë shtatë nga këto procese:

Procesi i bashkëpunimit të personelit në një ekip, duke lehtësuar përmbushjen e detyrave si individualisht ashtu edhe duke përdorur përpjekje të përbashkëta;

Një proces vendimmarrjeje që përfshin minimizimin e numrit të mosmarrëveshjeve në procesin e diskutimit të planeve për veprime të mëtejshme;

Procesi i kontrollit, i cili është krijuar për të përcaktuar vlefshmërinë e metodave për kontroll efektiv të të gjitha llojeve të bashkimeve dhe blerjeve të korporatave;

Një proces ndërveprimi që pasqyron shkallën e ndikimit të kulturës së korporatës në rritjen e efikasitetit të sferave të komunikimit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës;

Procesi i angazhimit organizativ, i cili analizon nivelin e identifikimit të stafit me qëllimet e deklaruara të organizatës arsimore;

Procesi i perceptimit të mjedisit të korporatës, i cili ofron mundësinë për të përcaktuar shkallën e ndikimit të kulturës së korporatës në formimin e interpretimit holistik të secilit punonjës dhe të kuptuarit e jetës dhe përvojës së tyre profesionale;

Procesi i justifikimit të sjelljes së punonjësve, i cili është një kërkim për një përgjigje në pyetjen: "A i siguron organizatës kultura e formuar e korporatës? vlerësim objektiv sjellja e një punonjësi të çdo rangu, i cili merr përsipër rreziqe në interes të të gjithë korporatës?” .

Modeli i procesit Sathe është paraqitur në Fig. 1.

Modeli AGIL i Parsons mori emrin e tij nga funksionet e përmendura më poshtë anglisht të cilat janë të koduara në shkurtesën "AGIL":

Përshtatja;

Arritja e qëllimeve;

Integrimi;

Legjitimiteti.

Oriz. 1. Modeli i procesit Sathe

Thelbi i modelit AGIL të Parsons, sipas I.V. Legostaeva, është se një korporatë duhet të jetë në gjendje të përshtatet shpejt me faktorët e jashtëm në mënyrë që të mbijetojë dhe të lulëzojë më tej, të arrijë qëllimet e saj në kohë, të ketë njohje sociale dhe të kombinojë pjesët e saj në një tërësi të vetme. Ky model, sipas studiuesit, bazohet në faktin se komponenti i vlerës së kulturës korporative të një organizate arsimore mund të veprojë si një mjet udhëheqës për zbatimin e ndonjë prej funksioneve të këtij modeli. Me kusht që vlerat e organizatës nxisin procesin e përshtatjes ndaj faktorëve të jashtëm, ndihmojnë në arritjen e qëllimeve të përcaktuara, duke justifikuar kështu përshtatshmërinë e ekzistencës së saj, atëherë bëhet e qartë se formimi i kulturës së korporatës së kësaj korporate do të kontribuojë në suksesin, thyerjen. edhe aktivitete. Modeli i Parsons zbulon marrëdhënien midis vlerave dhe aftësive adaptive të një organizate arsimore (Fig. 2).

Oriz. 2. Modeli Parsons AGIL

Modeli Peters-Waterman i përsosmërisë (Fig. 3) u krijua nga autorët e tij mbi bazën e një studimi analitik thelbësor të aktiviteteve ekonomike të udhëheqësve organizatat amerikane, duke përdorur sipas mendimit të D.O. Bodukh, N.G. Selina, V.T. Prokhorov, E.F. Getmanova, Yu.D. Mishin, N.V. Tikhonov, teknika, teknologji, mjete dhe metoda të tilla që ndihmuan T. Peters dhe R. Waterman të strukturojnë dhe zyrtarizojnë tetë "besime" dhe udhëzime të dizajnuara për të udhëhequr çdo korporatë drejt suksesit në fazën e të gjitha cikleve të jetës:

Besimi në veprimet tuaja (përqendrohuni në aktivitetin e tyre);

Komunikimi me konsumatorët (afërsia maksimale me konsumatorët);

Sipërmarrja dhe autonomia (duke siguruar disa punonjës të pavarur në vendimmarrje);

Njerëzit si faktor produktiviteti (produktiviteti varet drejtpërdrejt nga personi);

Orientimi i vlerës, menaxhimi lokal (të keni informacion për atë që një person menaxhon në ekipin e organizatës);

Besnikëria ndaj thirrjes suaj (mos u mundoni të bëni diçka që nuk e kuptoni);

Fuqia e vogël punëtore formë e thjeshtë(struktura të thjeshtuara, pak menaxherë);

Një kombinim i njëkohshëm i ngurtësisë dhe fleksibilitetit në ndërmarrje (organizimi i lartë arrihet nga një besim universal në vlerat e korporatës, dhe fleksibiliteti sigurohet duke minimizuar "ndërhyrjet menaxheriale" në aktivitetet e punonjësve.

Modeli Quinn-Rohrbach, sipas A.V. Shakurova, është një “Model i vlerave konkurruese” i zhvilluar dhe i vërtetuar, i bazuar në tre dimensione që pasqyrojnë marrëdhënien e saktë midis strategjisë së përdorur në korporatë, vlerave kulturore mbizotëruese, kulturës së korporatës organizative dhe mjedisi vërtetimi i efektivitetit të veprimtarive ekonomike të një organizate arsimore. Le të shqyrtojmë secilin nga tre dimensionet e modelit Quinn-Rohrbach dhe të përshkruajmë shkurtimisht karakteristikat e tyre parametrike:

Dimensioni integrim-diferencim, që pasqyron drejtimet kryesore vektoriale në aktivitetet e organizatës: në favor të kontrollit të stabilitetit ose drejt fleksibilitetit;

Dimensioni "fokus i jashtëm - fokus i brendshëm", duke zbuluar reagimin e korporatës ndaj faktorëve të ndikimit të brendshëm dhe të jashtëm;

Matja e instrumentit/mekanizmit është një rezultat/koeficient që kap, në një kuptim të centralizuar, nga njëra anë, operacionet dhe procedurat, dhe nga ana tjetër, rezultatet përfundimtare të veprimtarive të një organizate arsimore.

Aftësitë e modelit Quinn-Rohrbach zbulohen në detaje në një paraqitje matrice (Fig. 4).

Oriz. 3. Modeli i Ekselencës Peters-Waterman

Oriz. 4. Modeli Quinn-Rohrbach

Detyra e formulimit të qartë të një sistemi kriteresh për efektivitetin e kulturës së korporatës gjeneron interes të lartë midis shumë studiuesve, përfshirë G.S. Israelyan dhe E.S. Gaidarzhi, të cilët ofrojnë kriteret e tyre për efektivitetin e kulturës së korporatës që po formohet në organizatat arsimore.

Studiuesi G.S. Israelyan ka zhvilluar një sistem kriteresh që ju lejon të merrni parasysh specifikat e të gjitha pikave funksionale të korporatës të përfshira në zhvillimin e mekanizmave për formimin e një kulture të korporatës, përbërësit e së cilës janë:

Kriteri i motivimit të punonjësve;

Kriteri për vendosjen e qëllimeve aksiologjike të një korporate;

Kriteri i atribuimit të zbulueshëm;

Kriteri për praninë e një forme të caktuar të organizimit të projekteve të dividentit;

Kriteri për drejtimin e veprimtarive të organizatës;

Një kriter për vlerësimin e ndikimit të faktorëve të jashtëm në aktivitetet e një organizate dhe punonjësve të saj.

Sipas E.S. Gaidarzhi ekziston sistemi i mëposhtëm i kritereve, duke iu përmbajtur të cilit bëhet e mundur të përcaktohet efektiviteti i kulturës së formuar korporative të një organizate arsimore:

Kriteri i përfshirjes;

Kriteri i konsistencës;

Kriteri i misionit;

Kriteri i përshtatshmërisë;

Kriteri i delegimit;

Kriteri i punës në grup;

Kriteri i zhvillimit të personelit;

Kriteri i orientimit ndaj klientit;

Kriteri i të mësuarit organizativ;

Kriteret e fokusit strategjik.

Në një shoqëri moderne shumëdimensionale, e cila karakterizohet nga një nivel i lartë paqëndrueshmërie, një shpejtësi e caktuar ndryshimi dhe globalizimi, roli i qyteteve metropolitane në zhvillimin e ekonomisë ruse po bëhet mbizotërues. Nëse marrim parasysh faktin se Moska nuk është vetëm subjekti kryesor i qendrës rrethi federal, por edhe kryeqyteti i Rusisë, qendra e arsimit dhe shkencës ruse, mund të argumentohet se ky metropol vendos vektorin e zhvillimit të ekonomisë së vendit si në afat të shkurtër ashtu edhe në atë afatgjatë në sfera të ndryshme të jetës publike.

Nëse marrim parasysh sferën e arsimit, kjo fushë aktualisht po tërheq interes të vërtetë nga shteti, veçanërisht arsimi në Moskë, ku po testohen teknologjitë më të fundit. projekte inovative përpara se të silleshin në nivel rajonal dhe më pas në nivel të gjithë vendit. Nevoja për risi në fushën e arsimit modern rus është për shkak, sipas A.V. Golovin, një sërë rrethanash:

Nevoja për një përditësim rrënjësor të sistemit arsimor (aktivitetet inovative të mësuesve, duke përfshirë krijimin, asimilimin dhe aplikimin e inovacioneve, të cilat janë një metodë e përditësimit të politikave arsimore);

Duke intensifikuar humanitarizimin e përmbajtjes së gjuhës ruse programet arsimore, përbërja e disiplinave të mësuara, që kërkon një kërkim të vazhdueshëm për forma dhe teknologji të reja të mësimdhënies;

Duke marrë një karakter kërkimor, selektiv nga aktivitetet e inovacionit nga poshtë-lart, ku një mësues i avancuar bëhet stimulues i inovacionit dhe jo anasjelltas (përdorimi i inovacioneve të rekomanduara nga Ministria e Arsimit e Federatës Ruse);

Krijimi i konkurrencës reale në kushtet e tregut (çdo organizatë arsimore, për të “qëndruar në këmbë”, duhet të jetë konkurruese).

Në Moskë po ndodhin transformime inovative arsimore. Kjo është për shkak të zbatimit të Programit Shtetëror "Zhvillimi i Arsimit në qytetin e Moskës" (2012-2018) ("Arsimi Kryeqytet"). Ky program përfshin projekte që synojnë sigurimin e cilësisë dhe aksesit të shërbimeve arsimore për moskovitët, që përfshijnë zbatimin e ndryshimeve inovative në sistemin arsimor të Moskës. Zbatimi i tij nënkupton përditësimin e përmbajtjes së arsimit, ndryshime në strukturën e vertikalës arsimore, që synon, sipas M.M. Firsova, kryesisht për formimin dhe zhvillimin e komplekseve të mëdha arsimore shumëfunksionale, numri i të cilave, sipas studiuesit, i kaloi 900. Struktura e përafërt Komplekset arsimore shumëfunksionale të lartpërmendura janë paraqitur në Fig. 5.

Siç mund të shihet nga Fig. 5, riorganizimi i institucioneve arsimore në komplekse arsimore shumëfunksionale nënkupton unifikimin e qendrave të mbështetjes psikologjike dhe pedagogjike; qendra muzikore, sportive, arti; kolegjet; kopshte dhe shkolla të mesme me një qendër të vetme kontrolli.

Bashkimi i disa shkollave në një kompleks të vetëm arsimor nënkupton ndryshimin e emrit, strukturës drejtuese, si dhe integrimin e disa ekipeve mësimore në një me një drejtor të ri në krye. Në këtë rast, problemi i formimit të një kulture të korporatës në një kompleks arsimor shumëfunksional të krijuar rishtazi, për mendimin tonë, bëhet jashtëzakonisht i mprehtë. Kjo për faktin se:

Menaxhmenti i një organizate arsimore do të duhet të bashkojë shumëllojshmërinë e pikëpamjeve dhe ideve në mënyrë që të formojë një koncept të unifikuar për zhvillimin e korporatës në afat të shkurtër dhe afatgjatë;

Mësuesit do të detyrohen të ndjekin një qëllim të vetëm të një organizate që do të marrë karakteristikat e një korporate, ku të gjithë punonjësit do të duhet të punojnë krah për krah me konkurrentët e tyre në të kaluarën dhe nën një komandë të vetme;

Drejtori i një institucioni arsimor do të duhet të rindërtojë marrëdhëniet me të gjithë të shumtët ndarjet strukturore, duke koordinuar njëkohësisht veprimet e të gjithë stafit mësimor;

Oriz. 5. Struktura e kompleksit arsimor

Kur bashkohen shkollat që fokusohen në profile të ndryshme arsimore (një shkollë me paragjykim matematikor, një shkollë me studim të thelluar të gjuhëve të huaja, një shkollë sportive, etj.), duhet të bëhet një riorganizim cilësor. aktivitete edukative, duke shpërndarë me kompetencë ngarkesën nëpër disiplina të ndryshme në mënyrë që të ruhet shkathtësia dhe integriteti i procesit arsimor;

Gjatë zbatimit të procesit të riorganizimit, zhvillimit të autonomisë së organizatës arsimore, drejtori do të duhet të zhvillojë një sistem materiali dhe stimuj jomaterialë, që korrespondon me nivelin e qëllimeve dhe objektivave me të cilat përballet organizata arsimore. Në këtë punë, drejtori duhet të udhëhiqet nga parime të tilla si konsistenca, drejtësia dhe “transparenca” e procesit të stimujve materiale dhe jomateriale të stafit mësimdhënës për të zhvilluar veprimtari mësimore për të arritur qëllimet personale dhe organizative.

Pasi kemi dhënë një listë të problemeve probabiliste në formimin e kulturës së korporatës të çdo kompleksi arsimor shumëfunksional në Moskë, le të kalojmë në justifikimin e zgjedhjes së një prej katër modeleve të paraqitura më sipër të ndikimit të kulturës së korporatës në vlerësimin e efektivitetit të ekonomisë. aktivitetet e një organizate arsimore.

Institucionet arsimore duhet të përdorin modelin e procesit Sathe. Kjo zgjedhje është kryesisht për shkak të faktit se modele të tilla si modeli i përsosmërisë Peters-Waterman, modeli Quinn-Rohrbach dhe modeli Parsons AGIL do të ishin më të rëndësishme për t'u aplikuar në subjektet afariste që janë personat juridikë dhe zbatimi aktiviteti sipërmarrës, meqenëse modelet e sipërpërmendura kanë një bazë kriteri specifik, thelbi i së cilës është më tepër të përqendrohet në nxjerrjen maksimale të dividentëve materialë gjatë të gjitha cikleve jetësore të ekzistencës së korporatës.

Zgjedhja e modelit të procesit Sathe, për mendimin tonë, rrit mundësinë e vlerësimit të efektivitetit të ndikimit të kulturës së korporatës në aktivitetet e një organizate arsimore, pasi përshkruan në mënyrë cilësore marrëdhënien e fenomenit të kulturës së korporatës me aktivitetet ekonomike të një organizatë arsimore në kontekstin e një treguesi të tillë përcaktues si bashkësia e komponentëve të ndikimit të ndërsjellë. Uniteti i brendshëm i përbërësve të ndikimit të ndërsjellë gjatë bashkimit të disa institucioneve arsimore në një kompleks të vetëm arsimor shumëfunksional jo vetëm që garanton suksesin e formimit të një kulture të korporatës, por gjithashtu do të sigurojë ndikimin e saj pozitiv në aktiviteti ekonomik korporatat, duke ndjekur modelin më të preferuar të procesit të Sathe.

Kur vlerësohet efektiviteti i kulturës së formuar të korporatës në komplekset arsimore, për mendimin tonë, mund të drejtoheni në të dy sistemin e kritereve të G.S. Israelyan, dhe në sistemin e kritereve të E.S. Gaidarzhi, meqenëse qasjet e këtyre studiuesve në shqyrtimin e kësaj çështjeje mund të karakterizohen si të ngjashme, dhe dy sistemet e kritereve, të cilat nuk kanë dallime thelbësore, janë plotësuese, plotësuese dhe objektive.

Lidhje bibliografike

Nikolaev M.V., Krupetskikh I.R. MODELET E VLERËSIMIT TË NDIKIMIT TË KULTURËS SË KORPORATËS NË EFIKANCËN E NJË ORGANIZATË NË LIRË TË DETYRAVE TË FORMIMIT TË KULTURËS SË KORPORATËS NË ORGANIZATAT E MËDHA EDUKATIVE // Akademia e Drejtësisë dhe Ekonomisë Alta. – 2019. – Nr.6-1. – Fq. 98-106;
URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=598 (data e hyrjes: 01/15/2020).

Të njohura në kategorinë: