Metodat për vlerësimin e efektivitetit të kulturës organizative. Vlerësimi i efektivitetit të menaxhimit të kulturës organizative. Kështu, përfaqësuesit e shkollës së sjelljes kanë zhvilluar një qasje për përcaktimin e faktorëve të rëndësishëm të udhëheqjes efektive: qasja nga pozicioni

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar në http://www.allbest.ru

• Hyrje
• 1 . Koncepti dhe thelbi i stilit të udhëheqjes dhe kulturës organizative
• 1.3 Përvoja e huaj në vlerësimin e stileve të lidershipit dhe kulturës organizative
• 2 . Analiza e stileve të menaxhimit të menaxherëve në OJSC "8 Mars"
• 2.1 Karakteristikat organizative dhe ekonomike të OJSC "8 Marsi"
• 2.2 Vlerësimi i stileve të lidershipit
• 2.3 Vlerësimi i kulturës organizative
• 3 . Drejtimet kryesore për përmirësimin e stileve të lidershipit dhe kulturës organizative
• 3.1 Masat për të përmirësuar stilin e udhëheqjes dhe kulturën organizative
• 3.2 Llogaritja e efektivitetit të masave për përmirësimin e stilit të udhëheqjes dhe kulturës organizative
• konkluzioni
• Lista e burimeve të përdorura
• HYRJE
• Në përputhje me Programin e Zhvillimit Socio-Ekonomik të Republikës së Bjellorusisë për 2011-2015, u identifikuan objektivat kryesore të politikës shtetërore në sferën sociale dhe të punës me qëllim të rritjes së efikasitetit të përdorimit të personelit dhe konkurrencës së fuqinë punëtore në tregun e punës.
• Qëllimi kryesor nuk është vetëm ofrimi i vendeve të punës për qytetarët e Republikës së Bjellorusisë, por ofrimi i mundësive për të përdorur përvojën, kualifikimet dhe aftësitë e tyre në mënyrë sa më efektive, të hapin biznesin e tyre dhe të garantojnë një shpërblim të mirë për punë të denjë.
• Si rezultat i hyrjes në fuqi të Direktivës Nr. 4, shteti po merr një sërë masash që mund të rrisin ndjeshëm rolin e sipërmarrjes, të rrisin realisht kontributin e saj në formimin e ritmeve të rritjes ekonomike, duke siguruar efikasitet të lartë të funksionimit të ekonomia bjelloruse e bazuar në përdorimin maksimal të iniciativës private.
• Kjo tezë i kushtohet çështjeve relevante për organizimi modern tema - kultura organizative dhe stilet e lidershipit. Çështja e kulturës organizative në organizata është e rëndësishme sot dhe rëndësia e saj do të rritet me përparimin e organizatave bjelloruse në tregun global.
• Çdo organizatë është një entitet unik sociokulturor. Ajo "jeton" sipas ligjeve të saj të brendshme, të cilat nuk përsëriten askund. Në çdo organizatë, formohet një mënyrë e caktuar e të menduarit dhe mënyra të caktuara të sjelljes së punonjësve. Kultura organizative është një grup specifik që formohet nga normat, vlerat, bindjet, mitet, ritualet, sanksionet, pritjet, zakonet, të cilat janë një faktor përcaktues në sjelljen e punonjësve dhe një faktor dallues nga organizatat e tjera.
• Formimi i kulturës organizative, ndoshta edhe në mënyrë të pandërgjegjshme, përcaktohet nga lideri. Personaliteti i liderit, vlerat e tij, mënyrat e sjelljes, stili i udhëheqjes, e gjithë kjo ndikon drejtpërdrejt se çfarë lloj kulture organizative formohet në organizatë.
• Në literaturën për çështjet e menaxhimit dhe kulturën organizative, rrallë mund të merret parasysh ndikimi i stileve të udhëheqjes në formimin e kulturës organizative të një organizate.
• Një organizatë funksionon dhe zhvillohet si një organizëm kompleks. Vazhdimisht i ekspozuar ndaj ndikimit të jashtëm mjedisi i jashtëm duke iu përshtatur ndryshimeve, një organizatë moderne duhet të ketë aftësinë për të formuar dhe grumbulluar potencial që mund të sigurojë jo vetëm një përgjigje në kohë dhe adekuate ndaj ndikimeve mjedisore, por gjithashtu të ofrojë mundësinë për të ndryshuar në mënyrë aktive. realitetin rrethues, menaxhon në mënyrë efektive funksionimin dhe zhvillimin e elementeve dhe nënsistemeve të shumta të organizatës. Ky potencial “jetik” i aktiviteteve të organizatës sigurohet nga kultura organizative: ajo për të cilën njerëzit u bënë anëtarë të organizatës; si ndërtohet marrëdhënia midis tyre, cilat parime dhe metoda të kryerjes së punës përdoren në aktivitetet e organizatës. Kjo jo vetëm që përcakton dallimet midis organizatave, por përcakton edhe suksesin e funksionimit dhe mbijetesës së saj në konkurrencë. Në çdo organizatë, ekziston një dialog ndërmjet njerëzve që janë bartës të kulturës organizative, nga njëra anë, dhe kulturës, e cila ndikon në sjelljen njerëzore, nga ana tjetër.
• Për të zgjeruar temën tezë Kërkohet ndër të tjera formimi i sistemeve të vlerave të individit, i organizatës, i marrëdhënieve etj. Po flasim për norma, rregulla apo standarde të sjelljes organizative. Të gjitha sjelljet duhet të vlerësohen ose të vetëvlerësohen sipas standardeve më progresive shoqërore. Kjo është një fushë mjaft e madhe e aplikimit të përpjekjeve si për teoricienët ashtu edhe për praktikuesit. Rëndësia e studimit dhe zbatimit të normave, rregullave dhe standardeve të tilla është e pamohueshme.

Stili i lidershipit është një nga konceptet kryesore në psikologjinë menaxheriale. Ai i referohet një metode ose sistemi mënyrash me të cilat një menaxher ndikon te vartësit e tij në mënyrë që të kryejnë me sukses funksionet e tyre dhe punë e suksesshme organizatave.

NË kushte moderne ekonomia e tregut, në kushtet e konkurrencës së lartë ndërmjet prodhuesve dhe kërkesës për produkte cilësore, kanë ndryshuar edhe funksionet e menaxherëve. Pra, ata i nënshtrohen një sërë kërkesash, të cilat përfshijnë sigurimin e produktivitetit të lartë, monitorimin e cilësisë së kryerjes së detyrave të tyre nga punonjësit, etj. Në këtë drejtim, lind nevoja për të përmirësuar stilet e udhëheqjes, duke përdorur të cilat do të mund të përmbusheshin kërkesat. Kjo shpjegon rëndësinë e punës.

Gjatë kalimit në treg, ka një largim të ngadaltë nga menaxhimi hierarkik, një sistem i ngurtë ndikimi administrativ, praktikisht i pakufizuar. dega ekzekutive për marrëdhëniet e tregut bazuar në metodat ekonomike. Bazuar në këtë, bëhet e nevojshme një qasje thelbësisht e re ndaj prioriteteve. Gjëja kryesore brenda organizatës janë punonjësit, dhe jashtë saj - konsumatorët e produkteve. Është e nevojshme që vetëdija e punëtorit të kthehet drejt konsumatorit, dhe jo drejt drejtorit; për të përfituar, për të mos humbur; në iniciativë dhe jo në ekzekutim të pamenduar. Ne duhet të shkojmë drejt normave shoqërore të bazuara në sensin e përbashkët ekonomik, pa harruar moralin.

Koncepti modern i zhvillimit të prodhimit është se produktiviteti, cilësia dhe konkurrueshmëria maksimale mund të arrihet vetëm me pjesëmarrjen e secilit punonjës në përmirësim. procesi i prodhimit fillimisht në vendin e tyre të punës, dhe më vonë në organizatë në tërësi. Përfshirja e personelit në procesin e përmirësimit të prodhimit krijon një mjedis krijues dhe është një motivues i fuqishëm i personelit për të punuar, i cili i lejon çdo punonjësi të maksimizojë përvojën dhe aftësitë e tij krijuese.

Një organizatë është një sistem socioteknik ku njerëzit punojnë së bashku për të arritur qëllimet e përbashkëta. Funksionimi i çdo organizate kërkon ndërgjegjësimin e të gjithë punonjësve (dhe jo vetëm menaxhmentit) për qëllimet dhe vlerat e organizatës dhe pjesëmarrjen e tyre në zhvillimin e politikave të organizatës.

Një ekonomi efektive do të thotë, para së gjithash, menaxhim efektiv. Në fund të fundit, menaxhimi është para së gjithash menaxhimi i burimeve njerëzore.

Menaxhimi i personelit zë një vend qendror në menaxhimin e punonjësve, pasi janë aktivitetet e përditshme të menaxhimit të menaxherëve që sigurojnë arritjen e qëllimeve kryesore të organizatës.

Menaxheri kryen funksionin më të rëndësishëm të menaxhimit - udhëheqjen. Rezultati i punës së një menaxheri është një vendim, d.m.th. një lloj specifik informacioni që drejton funksionimin dhe zhvillimin kolektivi i punës. Puna e një menaxheri shoqërohet me zhvillimin dhe transmetimin e informacionit.

Në vendet me të zhvilluara ekonomia e tregut Studimi i disiplinës "Menaxhimi i Burimeve Njerëzore" është bërë prej kohësh jo vetëm më i rëndësishmi pjesë përbërëse trajnimi i menaxherëve në të gjitha nivelet, por edhe një komponent integral i arsimit të lartë në tërësi.

Aktualisht, shumë drejtues të organizatave vendase forma të ndryshme prona nënvlerëson rëndësinë e metodave të menaxhimit të personelit të qenësishme në menaxhimin modern dhe të përdorura në mënyrë aktive jashtë vendit për menaxhim efektiv dhe rritjen e produktivitetit të punës. Për momentin, në shumë organizata, menaxherët reduktojnë ndikimin e punonjësve në vetëm dy metoda: metoda administrative të ndikimit dhe stimuj ekonomikë.

Sot mund të argumentohet se nënvlerësimi i menaxhmentit, si në nivel makro ashtu edhe në atë mikro, është efektiv metodat moderne menaxhimi puna prodhuese duke u bërë një nga pengesat kryesore dhe hallka më e dobët në menaxhimin e zhvillimit ekonomik.

Qëllimi i tezës është të përmirësojë metodat për vlerësimin e stileve të lidershipit dhe kulturës organizative në një organizatë.

Në përputhje me qëllimet, u vendosën dhe u zgjidhën detyrat e mëposhtme:

Është studiuar koncepti dhe thelbi i stilit të lidershipit, ndikimi i stilit në kulturën organizative;

Është studiuar koncepti dhe thelbi i kulturës organizative;

Zbuluar përvojë e huaj vlerësimi i stileve të lidershipit dhe kulturës organizative;

U vlerësuan stilet e lidershipit;

Është bërë një vlerësim i kulturës organizative;

Është bërë një vlerësim i ndikimit të stileve të udhëheqjes në efektivitetin e menaxhimit organizativ;

Propozohen masa për të përmirësuar stilet e lidershipit dhe kulturën organizative.

Lënda e studimit është kultura organizative dhe drejtuesi i organizatës. Objekti i studimit është OJSC “8 Marsi”.

Gjatë shkrimit të tezës janë përdorur këto metoda: sinteza dhe analiza, metoda e përshkrimit, krahasimi, metoda kronologjike, statistikore dhe analitike.

Baza metodologjike për studimin e kësaj teze ishin veprat e autorëve të tillë si: I. Ansoff, A.V. Vyazgin, R.L. Krichevsky, V.P. Pugachev, Yu.A. Tsipkin, S.A. Shapiro dhe të tjerët Gjatë shkrimit të tezës, u përdorën mediat e mëposhtme periodike: "Menaxhimi i personelit", "Paraja dhe kredia". Menaxhimi i burimeve njerëzore", "Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit".

Struktura e tezës përfshin: hyrje, 3 kapituj, përfundim, bibliografi.

Vepra është përfunduar në 72 faqe teksti i shtypur, duke përfshirë 17 tabela, 15 figura, lista e burimeve të përdorura përfshin 54 artikuj.

1. KONCEPTI DHE ESENCA E STILIT TË UDHËHEQJES DHE KULTURËS ORGANIZATIVE

1.1 Koncepti dhe thelbi i stilit të lidershipit

Problemi i gjetjes së menaxhimit efektiv të një subjekti ekonomik është i lidhur ngushtë me personalitetin e menaxherit, me tiparet e tij të natyrshme dhe natyrën e marrëdhënieve, si dhe me sistemin e pikëpamjeve teorike në kombinim me aftësitë dhe aftësitë. aktivitetet e menaxhimit manifestohet në sjelljen e tij. Rëndësia e aspektit në shqyrtim për funksionimin sistemi ekonomik aq e madhe sa është objekt studimi i disiplinave të ndryshme shkencore dhe praktike: sociologjia, psikologjia, psikologji sociale, filozofia sociale, teoria e menaxhimit, teoria e organizatës, menaxhimi, etj. Për më tepër, secila prej tyre, duke karakterizuar personalitetin e liderit dhe rolin e tij në zhvillimin e organizatës, përdor kategori të tilla si "metoda e menaxhimit", "stili i sjelljes", “stili i menaxhimit”, “stili i menaxhimit”, “stili i lidershipit”, duke i konsideruar ato identike. Dallimi në interpretimin e këtyre koncepteve varet nga tema dhe aspekti i hulumtimit të një autori të caktuar.

Stili i lidershipit në kontekstin e menaxhimit është mënyra e zakonshme që një lider sillet ndaj vartësve në mënyrë që të ndikojë tek ata dhe t'i motivojë ata për të arritur qëllimet e organizatës. Shkalla në të cilën një menaxher delegon autoritetin e tij, llojet e pushtetit që ushtron dhe shqetësimi i tij kryesisht për marrëdhëniet njerëzore ose kryesisht për përmbushjen e detyrave, të gjitha pasqyrojnë stilin e udhëheqjes që e karakterizon atë lider.

Fjala "stil" është me origjinë greke. Fillimisht nënkuptonte një shufër për të shkruar në një dërrasë dylli, dhe më vonë u përdor në kuptimin "shkrim dore". Prandaj, mund të supozojmë se stili i udhëheqjes është një lloj "shkrimi i dorës" në veprimet e një menaxheri.

Stili i lidershipit- një lloj sjelljeje tipike e një drejtuesi në marrëdhëniet me vartësit në procesin e arritjes së një qëllimi të caktuar.

Qasja më e hershme për vlerësimin e stilit të menaxhimit ishte një qasje e bazuar në personalitet. Sipas teorisë së personalitetit të lidershipit, e njohur edhe si teoria e njeriut të madh, udhëheqësit më të mirë kanë një grup të caktuar cilësish personale që të gjithë i kanë të përbashkëta (inteligjencë, njohuri, pamje mbresëlënëse, ndershmëri, sens të përbashkët, iniciativë, edukim social dhe ekonomik dhe një shkallë e lartë besimi në veten tuaj). Prandaj, nëse mund t'i identifikoni këto cilësi në veten tuaj, atëherë ndoshta zhvillimi i tyre do t'ju lejojë të bëheni një udhëheqës i mirë në të ardhmen.

Më pas, u shfaq një qasje tjetër e sjelljes, e cila krijoi bazën për një përkufizim më të saktë: stili i menaxhimit është relativ sistem të qëndrueshëm mënyrat, metodat dhe format aktivitete praktike menaxheri, sjellja e zakonshme e një drejtuesi ndaj vartësve, që synon të ndikojë dhe inkurajojë ata për të arritur qëllimet e organizatës. Shkalla në të cilën një lider delegon autoritetin e tij, llojet e pushtetit që ushtron dhe shqetësimi i tij kryesisht për marrëdhëniet njerëzore ose përmbushjen e detyrave pasqyrojnë stilin e udhëheqjes që e karakterizon atë lider. Por kjo qasje doli të jetë e paplotë. Hulumtimet e mëtejshme kanë treguar se faktorët e situatës luajnë një rol të rëndësishëm në efektivitetin e lidershipit, të cilët, për shembull, përfshijnë nevojat dhe cilësitë personale të vartësve, natyrën e detyrës, kërkesat dhe ndikimin e mjedisit dhe informacionin në dispozicion të lideri. Në praktikë, kjo do të thotë që një udhëheqës duhet të udhëheqë ndryshe në situata të ndryshme.

Kështu, përfaqësuesit e shkollës së sjelljes kanë zhvilluar një qasje për përcaktimin e faktorëve të rëndësishëm të udhëheqjes efektive: një qasje nga pozicioni i:

- cilësitë personale;

- veçoritë e sjelljes njerëzore në një organizatë;

- situatë specifike.

Sipas qasjes së sjelljes ndaj lidershipit, në mënyrën dhe metodën e trajtimit të vartësve, çdo organizatë është një kombinim unik i individëve, qëllimeve dhe objektivave. Dhe çdo menaxher është një personalitet unik me një numër aftësish. Prandaj, stili i lidershipit duhet të lidhet me ndonjë pozicion të liderit. Sipas klasifikimit të Kurt Lewin, stili është njëdimensional dhe mund të jetë autoritar, demokratik ose liberal.

Stili autoritar i udhëheqjes. Një udhëheqës autokratik është autoritar në menaxhim. Një udhëheqës autokratik ka fuqi të mjaftueshme për të imponuar vullnetin e tij mbi interpretuesit dhe, nëse është e nevojshme, nuk heziton t'i drejtohet kësaj. Autokrati u bën thirrje qëllimisht nevojave të nivelit më të ulët të vartësve të tij me supozimin se ky është i njëjti nivel në të cilin ata veprojnë.

U zbulua se lidershipi autokratik ofron produktivitet më të lartë, por kënaqësi më të ulët se udhëheqja demokratike. Douglas McGregor zhvilloi një teori të lidershipit, duke identifikuar dy lloje liderësh "X", "Y". Sipas Teorisë X:

– Njerëzve fillimisht nuk u pëlqen të punojnë dhe e shmangin punën sa herë që është e mundur.

– Njerëzit nuk kanë ambicie dhe përpiqen të heqin qafe përgjegjësinë, duke preferuar të udhëhiqen.

“Ajo që njerëzit duan më shumë është siguria.

– Për të detyruar njerëzit të punojnë, është e nevojshme të përdoret shtrëngimi, kontrolli dhe kërcënimi me ndëshkim.

Një lider i këtij lloji, me fuqi të mjaftueshme, imponon vullnetin e tij ndaj atyre që e kryejnë atë, merr dhe anulon vendimet i vetëm, nuk u jep mundësi vartësve të marrin iniciativën, është kategorik dhe shpesh i ashpër me njerëzit. Ai gjithmonë urdhëron, menaxhon, udhëzon, por kurrë nuk pyet. Përmbajtja kryesore e aktiviteteve të tij drejtuese përbëhet nga urdhra dhe komanda. Çdo gjë e re perceptohet me kujdes nga një udhëheqës i tillë, ose nuk perceptohet fare në punën menaxheriale, ai praktikisht përdor të njëjtat metoda. Kështu, i gjithë pushteti është i përqendruar në duart e një lideri të tillë, të quajtur autokrat. Edhe vendosja e punonjësve gjatë takimit ka për qëllim monitorimin e vazhdueshëm të aktiviteteve të tyre. Kjo krijon një mjedis të tensionuar në këtë rast, vartësit me vetëdije ose intuitë përpiqen të shmangin kontaktin e ngushtë me një udhëheqës të tillë.

Udhëheqja autoritare bëri më shumë punë se udhëheqja demokratike. Megjithatë, në anën tjetër të shkallës ishin motivimi i ulët, më pak origjinalitet, më pak miqësi në grup, mungesa e të menduarit në grup, agresion më i madh si ndaj drejtuesit ashtu edhe ndaj anëtarëve të tjerë të grupit, ankthi më i madh i ndrydhur dhe njëkohësisht sjellje më e varur dhe e nënshtruar. Krahasuar me lidershipin demokratik, lidershipi liberal zvogëlon sasinë e punës, ulet cilësia e punës, ka më shumë lojë dhe anketat tregojnë një preferencë për një lider demokratik.

Hulumtimet më të fundit nuk e kanë mbështetur plotësisht gjetjen se lidershipi autokratik prodhoi produktivitet më të lartë, por kënaqësi më të ulët sesa udhëheqja demokratike.

Stili i udhëheqjes demokratike. McGregor e quajti idenë e një lideri demokratik teoria "Y" e lidershipit përmbajtja e saj zbret në pozicionet e mëposhtme:

Puna është një proces i natyrshëm. Nëse kushtet janë të favorshme, njerëzit jo vetëm që do të pranojnë përgjegjësinë, por do të përpiqen për të.

Nëse njerëzit janë të përkushtuar ndaj qëllimeve organizative, ata do të përdorin vetë-drejtimin dhe vetëkontrollin.

Për shkak të këtyre supozimeve, një lider demokratik preferon mekanizmat e ndikimit që u bëjnë thirrje nevojave të nivelit më të lartë: nevojën për përkatësi, qëllimi i lartë, autonomi dhe vetë-shprehje. Një udhëheqës i vërtetë demokratik shmang imponimin e vullnetit të tij mbi vartësit e tij.

Një lider që përdor kryesisht stil demokratik përpiqet të zgjidhë çështjet në mënyrë kolektive, të informojë vartësit për gjendjen e punëve dhe t'i përgjigjet saktë kritikave. Kur komunikon me vartësit, ai është i sjellshëm dhe miqësor, është në kontakt të vazhdueshëm, i delegon disa funksione menaxheriale specialistëve të tjerë dhe u beson vartësve. Kërkuese, por e drejtë. Anëtarët e ekipit marrin pjesë në përgatitjen për zbatimin e vendimeve të menaxhimit. Shumë shpesh, pasi ka shpjeguar qëllimet e organizatës, udhëheqësi u lejon vartësve të përcaktojnë qëllimet e tyre në përputhje me ato që ai ka formuluar. Gjatë zhvillimit të takimeve të biznesit, një menaxher demokratik zakonisht vendoset në mes të grupeve. Kjo krijon një atmosferë të relaksuar kur diskutohen problemet e zhvillimit të organizatës.

Stili liberal i udhëheqjes. Një lider me një stil lidershipi liberal praktikisht nuk ndërhyn në aktivitetet e ekipit, dhe punonjësve u jepet pavarësi e plotë dhe mundësia për kreativitet individual dhe kolektiv. Një udhëheqës i tillë zakonisht është i sjellshëm me vartësit e tij dhe është i gatshëm të anulojë një vendim që ka marrë më parë, veçanërisht nëse kjo kërcënon popullaritetin e tij (Tabela 1.1).

Tabela 1.1 - Stilet e lidershipit

Stili	Demokratike	Liberale
Natyra e stilit	Përqendrimi i gjithë pushtetit dhe përgjegjësisë në duart e liderit Vendosja e qëllimeve personale dhe zgjedhja e mjeteve për t'i arritur ato Flukset e komunikimit janë kryesisht	Delegimi i kompetencave me mbajtjen e posteve kyçe nga drejtuesi Vendimmarrja ndahet në nivele në bazë të pjesëmarrjes Komunikimet kryhen në mënyrë aktive në dy drejtime	Heqja dorë nga përgjegjësia dhe heqja dorë nga lideri në favor të grupit ose organizatës Sigurimi i grupit me aftësinë për të vetë-menaxhuar në mënyrën e dëshiruar nga grupi Komunikimet ndërtohen kryesisht horizontalisht
Pikat e forta	Vëmendje ndaj urgjencës dhe rendit, parashikueshmërisë së rezultateve	Forcimi i përkushtimit personal ndaj performancës së punës përmes pjesëmarrjes në menaxhim	Ju lejon të filloni një biznes ashtu siç e shihni pa ndërhyrjen e një drejtuesi
Dobësitë	Iniciativa individuale është e frenuar	Duhet shumë kohë për të marrë vendime	Grupi mund të humbasë drejtimin dhe të ngadalësohet pa ndërhyrjen e liderit

Burimi:.

Shkencëtarët gjermanë kanë studiuar gjithashtu ndikimin e stileve të menaxhimit në efektivitetin e grupeve për një periudhë të gjatë kohore. U konstatua se produktiviteti i punës rritej vazhdimisht në ekipin ku mbizotëronte stili i udhëheqjes demokratike, ndërsa efikasiteti u ul në ekipin me stil liberal dhe autoritar.

Krahasimi i grupeve me produktivitet të lartë dhe të ulët të punës në organizata të ndryshme mund të thuhet se stili i lidershipit shpjegon ndryshimin në performancë. Doli se stili i menaxhimit me në qendër njerëzit, për shkak të natyrës së situatës, shpesh nuk kontribuonte në rritjen e produktivitetit dhe nuk ishte gjithmonë sjellja optimale e lidershipit. Ngjashëm me vazhdimësinë e Teorisë X dhe Y të McGregor, drejtuesit e ekipit me performancë të lartë dhe të ulët u klasifikuan përgjatë një vazhdimësie që varion nga një ekstrem i fokusuar në punë (Teoria X) në ekstremin tjetër të fokusuar te njerëzit (Teoria Y).

Figura 1.1 - Krahasimi i efektivitetit të stileve të ndryshme të menaxhimitVleniya

Burimi:

Një udhëheqës i fokusuar në punë, i njohur gjithashtu si një udhëheqës i orientuar nga detyra, merret kryesisht me hartimin e detyrave dhe zhvillimin e sistemit të shpërblimit për të përmirësuar performancën e punës. Shembulli klasik i një drejtuesi të fokusuar në punën është Frederick W. Taylor. Taylor modeloi objektivin mbi parimet e efikasitetit teknik dhe shpërbleu punëtorët që tejkalonin një kuotë të llogaritur me kujdes bazuar në matjet e prodhimit të mundshëm.

Në të kundërt, shqetësimi kryesor i një udhëheqësi me në qendër njerëzit janë njerëzit. Ai fokusohet në rritjen e produktivitetit duke përmirësuar marrëdhëniet njerëzore: duke theksuar ndihmën e ndërsjellë, duke lejuar punëtorët pjesëmarrje maksimale në vendimmarrje, duke shmangur mikromenaxhimin dhe duke vendosur një nivel të lartë produktiviteti për njësinë. Ai merr parasysh në mënyrë aktive nevojat e vartësve të tij, i ndihmon ata të zgjidhin problemet dhe inkurajon rritjen e tyre profesionale.

Bazuar në kërkimin e tij, Likert arriti në përfundimin se stili i udhëheqjes do të ishte pa ndryshim ose i orientuar nga puna ose i orientuar nga njerëzit. Unë nuk kam takuar një udhëheqës të vetëm që t'i shfaqte të dyja këto cilësi në një masë të konsiderueshme dhe në të njëjtën kohë. Rezultatet treguan gjithashtu se një stil udhëheqjeje me në qendër njerëzit kontribuoi në përmirësimin e performancës së punës në pothuajse të gjitha rastet.

Si vazhdim i kërkimit të tij, Likert propozoi katër sisteme bazë të stilit të udhëheqjes (Tabela 1.2). Më vonë u zbulua se secili prej këtyre stileve “në formë e pastër"është e rrallë.

Tabela 1.2 - Sistemet e stilit të lidershipit

Stili i lidershipit	Karakteristikat e stilit
	Udhëheqësit i motivojnë njerëzit me kërcënimin e ndëshkimit, përdorimin e shpërblimeve dhe marrin vendime vetë.
	Menaxherët janë të sigurt në vetvete dhe u besojnë vartësve të tyre, zbatojnë bazat e motivimit dhe inkurajimit. Përdorni ide nga vartësit.
Konsultativo-demokratike	Menaxherët ofrojnë një sasi të caktuar besimi për vartësit, përdorin idetë dhe këndvështrimet e tyre dhe konsultohen me vartësit në procesin e marrjes së vendimeve të menaxhimit.
Pjesëmarrëse	Menaxherët tregojnë besim të plotë te vartësit, dëgjojnë mendimet e tyre, i përfshijnë ata në të gjitha llojet e aktiviteteve dhe i trajtojnë vartësit si të barabartë.

Burimi:.

Liderët që i përkasin sistemit 1 (shfrytëzues-autoritar) kanë karakteristikat e një autokrati.

Sistemi 2 quhet dashamirës-autoritar. Këta menaxherë mund të mbajnë marrëdhënie autoritare me vartësit, por ata lejojnë vartësit, megjithëse të kufizuar, pjesëmarrjen në vendimmarrje. Motivimi krijohet nga shpërblimi dhe, në disa raste, ndëshkimi.

Drejtuesit e sistemit 3, të quajtur konsultativë, tregojnë besim të rëndësishëm, por jo të plotë te vartësit. Ekziston një komunikim i dyanshëm dhe një farë shkalle besimi midis menaxherëve dhe vartësve. Vendime të rëndësishme merren në krye, por shumë zgjidhje konkrete pranuar nga vartësit.

Sistemi 4 përfshin vendimet në grup dhe pjesëmarrjen e punonjësve në vendimmarrje. Sipas Likert, është më efektive. Këta udhëheqës kanë besim të plotë te vartësit e tyre. Marrëdhënia midis menaxherit dhe vartësve është miqësore dhe e besueshme reciproke. Vendimmarrja është shumë e decentralizuar. Komunikimi është i dyanshëm dhe jo tradicional. Ata janë gjithashtu të orientuar nga njerëzit, në ndryshim nga menaxherët e Sistemit 1 që janë të orientuar nga puna.

Hulumtimi i Likert tregoi se menaxherët më efektivë të linjës u fokusuan kryesisht në aspektet njerëzore të problemeve me të cilat përballen vartësit e tyre dhe krijuan marrëdhënie të bazuara në mbështetjen e ndërsjellë. Ata me mend i ndanë vartësit në grupe prodhimi dhe u caktuan atyre detyra komplekse. Ata përdorën udhëheqjen e grupit në vend të bisedave tradicionale një-në-një me vartësit.

Ekzistojnë disa dallime në qasjen për përcaktimin e mënyrës optimale për të arritur efektivitetin organizativ.

Qasje autokratike. Përveç propozimeve të Teorisë X, ithtarët e metodës autokratike dhe të orientuar nga puna argumentojnë se: Një stil lidershipi autokratik, veçanërisht autokracia dashamirës, ​​është më efektiv sepse përforcon autoritetin e vetëm mbi vartësit, duke i inkurajuar ata të arrijnë qëllimet organizative.

Përqendrimi në punë jep produktivitet maksimal, sepse një menaxher mund të bëjë shumë për të përmirësuar efikasitetin e punës, ndërsa ai është i pafuqishëm për të ndryshuar natyrën njerëzore.

Një udhëheqës autoritar beson se lidhja e mëposhtme midis stilit të udhëheqjes dhe performancës është e vërtetë në të gjitha rastet.

Qasja e marrëdhënieve njerëzore. Përveç propozimeve të Teorisë L, ithtarët e një stili lidershipi demokratik dhe të orientuar nga njerëzit besojnë se: Nëse nuk adresohet menjëherë, fuqia e ekzekutivit mund të rritet në atë masë sa të minojë ndikimin e liderit dhe të krijojë probleme shtesë në organizatë.

Një qasje e përqendruar te njerëzit siguron produktivitet maksimal sepse njerëzit që bëjnë punën janë më të aftë ta ridizajnojnë atë për të qenë më efektiv. Efikasiteti i imponuar artificialisht nga ekspertët nga lart shpesh has në një rezistencë të tillë që përfitimet e tij mohohen. Për më tepër, një stil udhëheqjeje i orientuar nga njerëzit rrit kënaqësinë e punonjësve.

Kështu, stili i udhëheqjes është një lloj tipik i sjelljes së një drejtuesi në marrëdhëniet me vartësit në procesin e arritjes së një qëllimi. Sipas qasjes së sjelljes ndaj lidershipit, në mënyrën dhe metodën e trajtimit të vartësve, çdo organizatë është një kombinim unik i individëve, qëllimeve dhe objektivave. Dhe çdo menaxher është një personalitet unik me një numër aftësish. Prandaj, stili i lidershipit duhet të lidhet me ndonjë pozicion të liderit. Sipas klasifikimit të Kurt Lewin, stili është njëdimensional dhe mund të jetë autoritar, demokratik ose liberal.

1.2 Koncepti dhe thelbi i kulturës organizative

Në literaturën moderne ka mjaft përkufizime të kulturës organizative. Ashtu si shumë terma të tjerë të disiplinave organizative dhe menaxheriale, kultura organizative nuk ka një interpretim të vetëm të saktë. Secili nga autorët përpiqet të japë të vetin përkufizimin e vet këtë koncept. Ekzistojnë interpretime shumë të ngushta dhe shumë të gjera të asaj që përbën kulturën e një organizate.

Shumica e autorëve pajtohen se kultura e një organizate është një përbërje komplekse e supozimeve të rëndësishme (shpesh të vështira për t'u formuluar), të pranuara dhe të përbashkëta në mënyrë të paprovuar nga anëtarët e një grupi ose organizate. Kultura organizative shpesh interpretohet si filozofia dhe ideologjia e menaxhimit të pranuar nga shumica e organizatës, orientime vlerash, besime, pritje, raMerregulloret dhe normat, marrëdhëniet dhe ndërveprimet themelore brenda dhe jashtë organizatës. Kultura organizative manifestohet në marrëdhëniet midis njerëzve në një organizatë. Kjo është arsyeja pse njerëz të ndryshëm ose pjesë të ndryshme të një organizate priren të përshkruajnë kulturën e saj në terma të ngjashëm.

Pavarësisht diversitetit të dukshëm të përkufizimeve dhe interpretimeve të kulturës organizative, ato kanë pika të përbashkëta. Kështu, në shumicën e përkufizimeve, autorët u referohen modeleve të supozimeve bazë që anëtarët e organizatës u përmbahen në sjelljen dhe veprimet e tyre. Këto supozime shpesh shoqërohen me një vizion të mjedisit që rrethon individin (grupi, organizata, shoqëria, bota) dhe variablat që e rregullojnë atë (natyra, hapësira, koha, puna, marrëdhëniet, etj.). Shpesh është e vështirë të artikulosh këtë vizion në lidhje me një organizatë.

Duke përdorur atë që është e përbashkët për shumë përkufizime, propozohet të kuptohet kultura organizative si më poshtë. Kultura organizative- ky është një grup i supozimeve më të rëndësishme të pranuara nga anëtarët e organizatës dhe të shprehura në vlerat e deklaruara nga organizata, të cilat u japin njerëzve udhëzime për sjelljen dhe veprimet e tyre. Këto orientime vlerash u transmetohen individëve nëpërmjet mjeteve “simbolike” të mjedisit shpirtëror dhe material brenda-organizativ.

Çështja se deri në çfarë mase ndikon kultura organizative në suksesin e një organizate mbetet ende e hapur. Megjithatë, është e qartë se marrëdhënia midis kulturës dhe performancës organizative varet kryesisht nga përmbajtja e vlerave që afirmohen nga një kulturë e veçantë në organizatë.

Struktura e kulturës organizative përbëjnë një grup supozimesh, vlerash, besimesh dhe simbolesh që, kur ndiqen, i ndihmojnë njerëzit në një organizatë të përballen me problemet e tyre. Kështu, E. Schein propozoi të konsiderohej kultura organizative në tre nivele

Të kuptuarit e kulturës organizative fillon me të parën, " sipërfaqeOligët» , ose niveli "simbolik", duke përfshirë fakte të tilla të jashtme të dukshme si teknologjia dhe arkitektura e përdorur, përdorimi i hapësirës dhe kohës, sjellja e vëzhgueshme, gjuha, sloganet, etj., ose gjithçka që mund të ndihet dhe perceptohet përmes pesë shqisave të njohura të njeriut. (shih, dëgjo, shijon, nuhat, prek). Në këtë nivel, gjërat dhe dukuritë janë të lehta për t'u zbuluar, por ato nuk mund të deshifrohen dhe interpretohen gjithmonë në aspektin e kulturës organizative.

Ata që përpiqen të kuptojnë kulturën organizative më thellë e prekin atë së dyti, "nën sipërfaqe" niveli. Në këtë nivel, vlerat dhe besimet e përbashkëta nga anëtarët e organizatës shqyrtohen në përputhje me masën në të cilën këto vlera pasqyrohen në simbole dhe gjuhë. Perceptimi i vlerave dhe besimeve është i vetëdijshëm dhe varet nga dëshirat e njerëzve. Studiuesit shpesh e kufizojnë veten në këtë nivel, sepse niveli tjetër paraqet vështirësi pothuajse të pakapërcyeshme.

Së treti, "thellë" niveli përfshin supozime bazë që janë të vështira për t'u kuptuar edhe nga anëtarët e organizatës pa fokus të veçantë në këtë çështje. Këto supozime të nënkuptuara dhe të marra si të mirëqenë drejtojnë sjelljen e njerëzve duke i ndihmuar ata të perceptojnë atributet që karakterizojnë kulturën organizative.

Pra, kultura organizative mbulon një zonë të madhe fenomenesh në jetën shpirtërore dhe materiale të një ekipi, përkatësisht: normat morale dhe vlerat që mbizotërojnë mbi të, kodi i pranuar i sjelljes dhe ritualet e rrënjosura.

Kur studioni përvojën e organizatave drejtuese, mund të identifikohen tiparet kryesore të mëposhtme të një kulture të zhvilluar organizative, të cilat formojnë një grup të caktuar qëllimesh kryesore me të cilat përballen:

– misioni i organizatës (filozofia dhe politika e përgjithshme”;

– qëllimet themelore të organizatës;

– kodi i sjelljes.

Këto tre elemente thelbësore të kulturës organizative mund të përfaqësohen ndryshe në organizata të ndryshme.

Përmbajtja e kulturës organizative ndikon në drejtimin e sjelljes dhe nuk përcaktohet nga një shumë e thjeshtë supozimesh, por nga mënyra se si ato janë të ndërlidhura dhe se si ato formojnë mostra të caktuara sjellje. Ajo që është e dallueshme për një kulturë është rendi relativ në të cilin janë rregulluar supozimet themelore që e formojnë atë, duke treguar se cilat politika dhe parime duhet të mbizotërojnë kur lindin konflikte midis grupeve të ndryshme të supozimeve. Kështu, dy kompani mund të deklarojnë njëlloj si një nga vlerat e tyre zhvillimin e bashkëpunimit dhe konkurrencës së brendshme në punën e tyre. Megjithatë, në një kompani, bashkëpunimi do të ketë të bëjë më shumë me procesin e vendimmarrjes dhe konkurrenca e brendshme do të ketë të bëjë më shumë me planifikimin e karrierës. Në një kompani tjetër, theksi mund të vendoset në rend të kundërt. Kulturat e dy organizatave do të jenë mjaft të ndryshme në përmbajtje, pavarësisht nga fakti se grupi i supozimeve është në thelb i njëjtë.

Kultura organizative mund të vlerësohet, kontrollohet dhe menaxhohet. Kriteret për analizimin e kulturës organizative janë treguesit e mëposhtëm:

"Trashësia" e kulturës organizative- një vlerë relative që tregon pjesën e kulturës organizative përcaktuese të një organizate në numrin total të kulturave të njohura nga anëtarët e organizatës;

"Pamjet e përbashkëta"- një tregues që karakterizon numrin e dispozitave bazë, normave, orientimeve të vlerave, traditave, etj., të pranuara absolutisht nga të gjithë anëtarët e organizatës;

"Gjerësia" e kulturës organizative- një vlerë që karakterizon raportin sasior të anëtarëve të një organizate për të cilët një kulturë e caktuar organizative është mbizotëruese ndaj numrit të përgjithshëm të anëtarëve të organizatës;

Konflikti i kulturës organizative- një situatë në të cilën jo një kulturë organizative është vendimtare, por dy (tre);

"Forca" e kulturës organizative- shkalla e manifestimit të kulturës organizative dhe ndikimi i saj në sjelljen e personelit.

Elementi themelor i kulturës organizative janë vlerat e pranuara në organizatë, të cilat përcaktojnë përmbajtjen e elementeve të saj të mbetur (Fig. 1):

Misioni, strategjitë, qëllimet;

Stili i menaxhimit dhe lidershipit;

Kontrolli i punës;

Simbolizmi;

Etika organizative;

Kultura e cilësisë.

Figura 1.5 - Elementet bazë të kulturës organizative

Burimi:.

Gjatë analizimit të kulturës organizative, duhet të theksohen tre pika kryesore:

1. Supozimet bazë që kanë anëtarët e organizatës në sjelljen dhe veprimet e tyre; ato shpesh shoqërohen me një vizion të mjedisit njerëzor (grup, organizatë, shoqëri...);

2. Vlerat që një person mund t'u përmbahet: vlerat udhëzojnë se çfarë sjellje mund të konsiderohet e pranueshme ose e papranueshme; vlera e pranuar i lejon një personi të kuptojë se si duhet të veprojë në një situatë të caktuar;

3. “Simbolet”, përmes të cilave u transmetohen orientimet e vlerave anëtarëve të organizatës - dokumente të veçanta në të cilat përshkruhen në detaje orientimet e vlerave, legjendat dhe mitet.

Kultura organizative zhvillohet gjatë formimit të një organizate ose institucioni. Në momentin e krijimit dhe në vitet e para të jetës së organizatës, formohet kultura që fillimisht korrespondonte me idetë e krijuesve të saj. Më tej, kultura zhvillohet, mbushet me më shumë kuptim i thellë dhe pranohet nga punonjësit e rinj. Kontributi vendimtar në zhvillimin e kulturës organizative jepet nga menaxhmenti i lartë i saj.

Struktura e kulturës organizative është një grup supozimesh, vlerash, besimesh dhe simbolesh që, kur ndiqen, i ndihmojnë njerëzit në një organizatë të përballen me problemet e tyre.

Dominimi i kulturës organizative burokratike, organike, sipërmarrëse, pjesëmarrëse mund të përcaktohet nga kriteret (Tabela 1.3).

Tabela1.3 - Kriteret për klasifikimin e të korrave si një lloj të caktuar

Kriteret	Lloji i kulturës dominuese organizative
	burokratike	organike	sipërmarrëse	pjesëmarrëse
Supozimi për pronat e punëtorëve	punonjësit janë dembelë natyralë, pasivë dhe kanë nevojë për manipulim dhe kontroll nga organizata	punëtorët merren kryesisht me nevojat sociale	punonjësit janë të interesuar vetëm për qëllimet e tyre personale	punëtorë të zellshëm, të orientuar nga komuniteti
Motivet kryesore të veprimtarisë së një punonjësi	interesi ekonomik	marrëdhëniet shoqërore që zhvillohen gjatë procesit të punës	sfida që çon në vetë-realizim	ekipi motivet e situatës
Struktura organizative	burokratike	e pasigurt, adaptive	fleksibël, i lëvizshëm	organike, ekipore
Formulari i kontrollit	kontrolli i jashtëm i menaxhimit	presioni i grupit	konkurrencës	korrigjues, vetëkontroll
	liberal-demokratike		demokratike, lidershipi

Detyra më e rëndësishme e modelimit dhe parashikimit të masave për të rritur motivimin e stafit është përcaktimi i modeleve të tyre dhe përcaktimi i drejtimit të zhvillimit të tyre.

Deri më tani, është zhvilluar një ide shumë e qartë për thelbin e konceptit të "efikasitetit" dhe për metodat e matjes së këtij treguesi në shkencën ekonomike. Dihet që në terma të përgjithshëm, efikasiteti (E) i çdo sistemi mund të përfaqësohet nga një tregues që karakterizon raportin e rezultatit (P) të marrë nga ky sistem me kostot në formën e burimeve që shkaktuan këtë rezultat (R) , d.m.th. llogaritet duke përdorur një formulë shumë të thjeshtë:

• 1) cilësia e mallrave dhe shërbimeve, duke rritur konkurrencën e tyre;
• 2) zotërimi i prodhimit të mallrave të reja;
• 3) thellimi i specializimit dhe bashkëpunimit të prodhimit me duke marrë parasysh avantazhet territoriale të kompanisë;
• 4) tejkalimi i joefikasitetit duke përmirësuar aftësitë menaxheriale dhe duke përdorur motivim efektiv për të stimuluar rritjen e produktivitetit të punës brenda kompanisë;
• 5) zhvillimi i teknologjive të reja që lejojnë minimizimin e kostove për një vëllim të caktuar prodhimi.

Kështu, efikasiteti merr parasysh jo vetëm rezultatin e një aktiviteti (të parashikuar, planifikuar, të arritur), përcakton raportin e rezultatit dhe kostot që përcaktojnë këtë rezultat, por gjithashtu merr parasysh kushtet në të cilat është arritur. Efikasiteti, në thelbin e tij, është vlerësim krahasues rezultati i aktivitetit, duke reflektuar jo vetëm aftësinë e tij për të siguruar rritje ekonomike, por edhe aftësinë për të stimuluar ndryshime progresive strukturore dhe cilësore.

Le të llogarisim treguesit kryesorë tekniko-ekonomikë për masat e mësipërme.

Siç u përmend më lart për formimin kulturën e korporatës Kompania Natalie-Tours duhet të përmirësojë kualifikimet e punonjësve, të kryejë certifikime dhe të stimulojë punën.

Aktiviteti 1. Certifikimi dhe vlerësimi i punonjësve të agjencive turistike.

Tabela 2

Treguesit teknikë dhe ekonomikë të efektivitetit të aktiviteteve të certifikimit

	Emri i treguesit			Pas zbatimit të aktiviteteve	Ndryshimet
Abs. Meas., +/-	Rel. njësi, %
	Të ardhurat (pa TVSH)
	Çmimi i kostos
	Numri i punonjësve
	Fondi i listës së pagave
	Kthimi i aktiveve (f.1/fq.3)
		mijë rubla / person

• 1. Duke përdorur një sërë burimesh letrare, mund të supozohet se vëllimi i të ardhurave nga shitja e shërbimeve mund të rritet në intervalin nga 3 në 10%. Prandaj, në këtë rast supozohet një rritje prej 5.0%. Të ardhurat për vitin 2011, duke marrë parasysh zbatimin e masave të vlerësimit dhe certifikimit të personelit, do të jenë:
• 54987.44 + 2749.4 = 57736.4 mijë rubla.

planifikuar kosto të ndryshueshme= 0,2 * 57736,4 = 11547,28 mijë rubla;

kostoja e mbajtjes së ngjarjes është 2.74 mijë rubla.

Kështu, kostoja e planifikuar pas zbatimit të ngjarjes do të jetë: 37328.36 + 11547.28 + 2.74 = 48878.38 mijë rubla.

Është e nevojshme të merret parasysh se certifikimi dhe vlerësimi i personelit në agjencinë e udhëtimit "Natalie-Tours" nuk do të sjellë ndryshime në koston e bazës asetet e prodhimit, si dhe numri i të punësuarve.

• 57736.4 *20.5 / 100% = 11835.96 mijë rubla.

Kështu, fondi i pagave do të arrijë në 11,835.96 mijë rubla.

Ndryshimet në treguesit e tjerë llogariten duke përdorur formulat në Tabelën 3.

Llogaritjet tregojnë se për shkak të rritjes së të ardhurave me 5,0% dhe rritjes së kostove me 4,54%, treguesit e mëposhtëm u rritën: fitimi i bilancit - me 5,99%, përfitimi i prodhimit - me 0,27%, kthimi nga shitjet - me 0,2 %.

Gjithashtu, rritja e të ardhurave ndikoi në rritjen e produktivitetit të punës me 4,76% dhe produktivitetit të kapitalit me 4,77%.

Fondi i pagave do të rritet me 4.72% dhe, në përputhje me rrethanat, paga mesatare - me 4.71%.

Pra, prania e dinamikës pozitive në këto vlera tregon se zbatimi i masave për kryerjen e certifikimit dhe vlerësimit të personelit në kompaninë turistike “Natalie-Tours” do të jetë me kosto efektive.

Aktiviteti 2. Programi për trajnimin dhe zhvillimin profesional të personelit.

Metodologjia e llogaritjes së treguesve tekniko-ekonomikë

• 1. Në këtë rast supozohet një rritje prej 5.5%. Të ardhurat për vitin 2011, duke marrë parasysh zbatimin e masave për trajnimin e personelit, do të jenë:
• 54987.44 + 3024.3 = 58011.7 mijë rubla.

Tabela 3

Treguesit teknikë dhe ekonomikë të efektivitetit të aktiviteteve të trajnimit të personelit

	Emri i treguesit		Para ngjarjeve të 2013		Ndryshimet
Abs. Meas., +/-	Rel. njësi, %
	Të ardhurat (pa TVSH)
	Çmimi i kostos
	Kostoja e aktiveve fikse
	Numri i punonjësve
	Fondi i listës së pagave
	Fitimi i bilancit (fq.1 - f.2)
	Rentabiliteti i prodhimit (f.6/fq.2)x100%
	Kthim nga shitjet (f.6/f.1)x100%
	Produktiviteti i punës (f.1/fq.4)
	Kthimi i aktiveve (f.1/fq.3)
	Paga mesatare (p.5/fq.4)	mijë rubla / person

2. Struktura e kostos përpara ngjarjes: kosto e plotë në vitin 2013 arriti në 46,660.45 mijë rubla, duke përfshirë kostot fikse prej 37,328.36 mijë rubla. dhe kostot e ndryshueshme 9332.09 mijë rubla.

Ne do të llogarisim koston pas zbatimit të ngjarjes. Kostot fikse do të mbeten të njëjta - 37,328.36 mijë rubla, dhe kostot e ndryshueshme duhet të llogariten si më poshtë:

kostot e ndryshueshme për 1 rubla të ardhurash = 9332.09 / 46660.45 = 0.2 rubla;

kostot variabile të planifikuara = 0.2 * 58011.7 = 11602.34 mijë rubla;

Kështu, kostoja e planifikuar pas zbatimit të ngjarjes do të jetë:

37328,36 + 11602,34 + 8,12 = 48938,82 mijë rubla.

Është e nevojshme të merret parasysh se zbatimi i një programi për trajnimin dhe trajnimin e avancuar të personelit në kompaninë Riviera nuk do të sjellë ndryshime në koston e aseteve fikse të prodhimit, si dhe në numrin e punonjësve.

Është gjithashtu e nevojshme të merret parasysh se për shkak të një rritje të të ardhurave, madhësia e fondit të pagave do të rritet. Le të bëjmë llogaritjet e nevojshme:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58011.7 * 20.5 / 100% = 11892.4 mijë rubla.

Kështu, fondi i pagave do të arrijë në 11892.4 mijë rubla.

Ndryshimet në treguesit e tjerë llogariten duke përdorur formulat në Tabelën 4.

Llogaritjet tregojnë se për shkak të rritjes së të ardhurave me 5,5% dhe rritjes së kostove me 4,66%, treguesit e mëposhtëm u rritën: fitimi i bilancit - me 8,22%, rentabiliteti i prodhimit - me 0,69%, kthimi nga shitjet me 0,5%.

Gjithashtu, rritja e të ardhurave ndikoi në rritjen e produktivitetit të punës me 5.21% dhe produktivitetit të kapitalit me 5.22%.

Fondi i pagave do të rritet me 5.17%, përkatësisht do të rritet paga mesatare me 5.17%.

Pra, prania e dinamikës pozitive në këto vlera tregon se zbatimi i një programi gjithëpërfshirës për trajnimin dhe trajnimin e avancuar të personelit në kompaninë e udhëtimeve Riviera LLC do të jetë me kosto efektive.

Veprimi 3. Krijimi i një sistemi të motivimit dhe stimulimit të punës së personelit.

Tabela 4

Treguesit teknikë dhe ekonomikë të efektivitetit të masave për krijimin e një sistemi motivimi të personelit

	Emri i treguesit		Para ngjarjeve të 2013	Pas zbatimit të aktiviteteve në vitin 2011	Ndryshimet
Abs. Meas., +/-	Rel. njësi, %
	Të ardhurat (pa TVSH)
	Çmimi i kostos
	Kostoja e aktiveve fikse
	Numri i punonjësve
	Fondi i listës së pagave
	Fitimi i bilancit (fq.1 - f.2)
	Rentabiliteti i prodhimit (f.6/fq.2)x100%
	Kthim nga shitjet (f.6/f.1)x100%
	Produktiviteti i punës (f.1/fq.4)
	Kthimi i aktiveve (f.1/fq.3)
	Paga mesatare (p.5/fq.4)	mijë rubla / person

Metodologjia e llogaritjes së treguesve tekniko-ekonomikë

• 1. Në këtë rast supozohet një rritje prej 6%. Të ardhurat për vitin 2011, duke marrë parasysh zbatimin e masave për krijimin e një sistemi motivimi dhe stimulimi për personelin, do të jenë:
• 54987.44 + 3299.25 = 58286.69 mijë rubla.
• 2. Struktura e kostos para ngjarjes: kostoja totale në vitin 2013 arriti në 46,660,45 mijë rubla, duke përfshirë kostot fikse prej 37,328,36 mijë rubla. dhe kostot e ndryshueshme 9332.09 mijë rubla.

Ne do të llogarisim koston pas zbatimit të ngjarjes. Kostot fikse do të mbeten të njëjta - 37,328.36 mijë rubla, dhe kostot e ndryshueshme duhet të llogariten si më poshtë:

kostot e ndryshueshme për 1 rubla të ardhurash = 9332.09 / 46660.45 = 0.2 rubla;

kostot variabile të planifikuara = 0.2 * 58286.69 = 11657.34 mijë rubla;

Kështu, kostoja e planifikuar pas zbatimit të ngjarjes do të jetë: 37328.36 + 11657.34 + 11.36 = 48997.06 mijë rubla.

Është e nevojshme të merret parasysh se zbatimi i një programi gjithëpërfshirës për krijimin e një sistemi motivimi të stafit në agjencinë e udhëtimit Natali-Tours nuk do të sjellë ndryshime në koston e aseteve fikse të prodhimit, si dhe në numrin e punonjësve.

Është gjithashtu e nevojshme të merret parasysh se për shkak të një rritje të të ardhurave, madhësia e fondit të pagave do të rritet. Le të bëjmë llogaritjet e nevojshme:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58286,69 * 20,5 / 100% = 11948,8 mijë rubla.

Kështu, fondi i pagave do të arrijë në 11948.8 mijë rubla.

Ndryshimet në treguesit e tjerë llogariten duke përdorur formulat në Tabelën 5.

Llogaritjet tregojnë se për shkak të rritjes së të ardhurave me 6% dhe rritjes së kostove me 4,77%, treguesit e mëposhtëm u rritën: fitimi i bilancit - me 10,36%, rentabiliteti i prodhimit - me 1,11%, kthimi nga shitjet me 0,8%.

Gjithashtu, rritja e të ardhurave ndikoi në rritjen e produktivitetit të punës me 5.66% dhe produktivitetit të kapitalit me 5.63%. Fondi i pagave do të rritet me 5.62%, respektivisht do të rritet paga mesatare me 5.62%.

Pra, prania e dinamikës pozitive të këtyre vlerave tregon se zbatimi i metodologjisë së shpërblimit, përfitimet sociale dhe ngjarjet sociale për stafin e kompanisë Natalie-Tours do të jenë me kosto efektive.

Duke përmbledhur efikasitetin e përgjithshëm ekonomik të projektit të masave për përmirësimin e kulturës së korporatës në kompaninë Natalie-Tours, ne do të përcaktojmë treguesit kryesorë teknikë dhe ekonomikë të performancës agjenci udhëtimesh pas zbatimit të masave të propozuara.

Tabela 5

Treguesit teknikë dhe ekonomikë të efektivitetit të projektit për zbatimin e strategjisë për formimin e kulturës së korporatës në kompaninë Natalie-Tours

Emri i treguesit		Para ngjarjeve të 2013	Ngjarja 1	Ngjarja 2	Ngjarja 3	Pas zbatimit të aktiviteteve në vitin 2011	Ndryshimet
Abs. Meas., +/-	Rel. njësi, %
Të ardhurat (pa TVSH)
Çmimi i kostos
Kostoja e aktiveve fikse
Numri i punonjësve
Fondi i listës së pagave
Fitimi i bilancit (fq.1 - f.2)
Rentabiliteti i prodhimit (f.6/fq.2)x100%
Kthim nga shitjet (f.6/c.1)x100%
Produktiviteti i punës (f.1/fq.4)	fshij./person
Kthimi i aktiveve (f.1/fq.3)	fshij./fërkim.
Paga mesatare (p.5/fq.4)	mijë rubla / person

Për shkak të zbatimit të projektit të aktiviteteve që synojnë zbatimin e strategjisë së formimit të një kulture korporative duke stimuluar punën e personelit, certifikimin dhe trajnimin e avancuar të punonjësve, kompania e udhëtimit "Natalie-Tours", të ardhurat e agjencisë së udhëtimit do të rriten me 14.16. %, dhe kostoja do të rritet me 12,77%, e cila, nga ana tjetër, do të sjellë një rritje të fitimit të librit me 21,2%. Produktiviteti i kapitalit do të rritet me 14,19%.

Prandaj, një rritje mjaft e konsiderueshme e fitimit të bilancit, por në të njëjtën kohë një rritje e kostos, do të çojë në një rritje të përfitueshmërisë së prodhimit me 2.07%, si dhe në rentabilitetin e shitjeve me 1.5%.

Produktiviteti i punës do të rritet ndjeshëm - me 14,16%, që konfirmon efektivitetin e masave të propozuara në agjencinë e udhëtimit.

Fondi i pagave do të rritet me 14.07%, që do të sjellë rritje pagat me 14.06%, për shkak të rritjes së të ardhurave.

Kështu, mund të konkludojmë se projekti i propozuar i masave për zbatimin e strategjisë së formimit të një kulture korporative, që konsiston në përmirësimin e kualifikimeve të punonjësve, si dhe stimulimin e punës së stafit, të kompanisë Natalie-Tours është i justifikuar ekonomikisht.

Masat e propozuara për të formuar kulturën e korporatës të kompanisë Natali-Tours janë gjithëpërfshirëse në natyrë, të cilat do të bëjnë të mundur përdorimin sa më efektiv të financave të disponueshme dhe burimet njerëzore dhe formojnë një qasje racionale për menaxhimin e personelit të një agjencie udhëtimi.

Më i madhi efekt ekonomik Zbatimi i masave të propozuara do të përfitojë nga zhvillimi i një sistemi motivimi dhe stimulimi të punës për punonjësit e kompanisë së udhëtimeve “Natalie Tours”.

Një organizatë e mirë përpiqet të përdorë sa më efektivisht potencialin e punonjësve të saj, duke krijuar të gjitha kushtet për performancën më të plotë të punonjësve në punë dhe për zhvillimin intensiv të potencialit të tyre.

Në mënyrë që njerëzit të duan të japin të gjithë forcën dhe njohuritë e tyre për të mirën e ndërmarrjes së tyre amtare, është e nevojshme një atmosferë e veçantë e brendshme, një ide e përgjithshme e kompanisë.

Dhe kjo ide është mishëruar në kulturën e korporatës. Ai as nuk mund të prezantohet dhe as të merret përsipër, ai duhet të formohet duke promovuar, motivuar dhe stimuluar punonjësit.

Ndërmarrja SHA "Hekurudhat Ruse" pret rezultate kryesisht pozitive nga projekti i propozuar. pasojat ekonomike. Parametrat që përdoren më shpesh janë qarkullimi, fitimi dhe pjesa e tregut. Por aktivitete të tilla si ato të përshkruara më sipër funksionojnë brenda kornizës së marketingut miks dhe është e vështirë të llogaritet kontributi i tij në arritjen e qëllimeve. Vetëm gjatë testimit special të tregut mund të themi se kjo apo ajo ngjarje shkaktoi një ndryshim të regjistruar në treguesit ekonomikë të ndërmarrjes. Kjo metodë përdoret rrallë për shkak të kostos së lartë. Tendencat inkurajuese shoqërohen me përhapjen e kasave me skaner.

Vlerësimi i drejtpërdrejtë i efektivitetit të përmirësimit të kulturës organizative duhet të marrë parasysh dy fusha:

Efektiviteti i drejtimit të zhvilluar për zhvillimin e kulturës organizative.

Efektiviteti i masave për të përmirësuar kulturën organizative në drejtimin e zgjedhur.

Vlerësimi i drejtimit të zhvillimit të kulturës organizative si efektiv varet kryesisht nga situata e jashtme dhe shkalla e ndryshueshmërisë së mjedisit të jashtëm.

Megjithatë, është shumë e rëndësishme të vlerësohet efektiviteti i masave që janë të nevojshme:

Zhvilluar në përputhje me ekzistuese kultura organizative d.m.th është e nevojshme të studiohet kultura aktuale organizative dhe të përdoret si bazë;

Të përforcojë dhe mbështesë masat operacionale në të gjitha nivelet;

Zhvillimi dhe zbatimi i aktiviteteve në mënyrë gjithëpërfshirëse;

Për të vlerësuar efektivitetin e masave për zhvillimin e kulturës organizative, mund të përdoret treguesi i mëposhtëm: ndryshimi i raportit rezultatet financiare dhe kostot e kryerjes së masave për zhvillimin e kulturës organizative ose raporti i rritjes së rezultateve financiare dhe kostove të zbatimit të masave për zhvillimin e kulturës organizative. Kuptohen aktivitete të tilla si hulumtimi i kulturës organizative, zhvillimi i një modeli të një kulture të përshtatshme organizative, zbatimi i masave për përmirësimin e kulturës organizative në praktikën (sistemin) e menaxhimit të personelit.

Shumica e këtyre aktiviteteve janë të kushtueshme dhe synojnë rritjen e të ardhurave dhe fitimit. Pritet që zbatimi i të gjitha aktiviteteve të rrisë të ardhurat mesatare vjetore me 11%.

Kostot e zbatimit janë paraqitur në tabelën 2.

Tabela 2. Kostot e aktiviteteve zbatuese

Të ardhurat vjetore para aktiviteteve të projektit janë 132.56 milion rubla.

Nga Tabela 2 rrjedh se lista e pagave, duke marrë parasysh kostot e stimujve materiale, do të jetë 8,098,560 rubla. Kështu, kostot e stimujve financiarë do të jenë:

8.098.560 - 7.344.000= 754.560 (fshij.)

Efekti ekonomik i aktiviteteve zbatuese është diferenca midis rritjes së planifikuar të të ardhurave të marra nga shitjet shtesë të shkaktuara nga aktivitetet e propozuara dhe kostove të këtyre aktiviteteve.

E = (Pv - Zr) - Vrp (1)

ku E është efekti ekonomik i zbatimit sistemi i ri paga, fshij;

Pv - treguesi i planifikuar i të ardhurave nga shitjet pas zbatimit të masave dhe vetëm nën ndikimin e tyre, fshij;

Zr - kostot e zbatimit të aktiviteteve, rub.;

VRP - të ardhurat nga shitjet për periudhën e fundit, fshij.

Pv = (Vrp + (Vrp * (Prv /100))) (2)

ku Pv është treguesi i planifikuar i të ardhurave nga shitjet pas zbatimit të masave dhe vetëm nën ndikimin e tyre, rub.;

Vrp - të ardhurat nga shitjet për periudhën e fundit, rubla; (132.56 milionë rubla për vitin 2013)

Prv - rritje e planifikuar e të ardhurave nga shitjet si rezultat i zbatimit të programit të propozuar, % (11%).

Le të llogarisim treguesin e planifikuar të të ardhurave nga shitjet pas zbatimit të masave dhe vetëm nën ndikimin e tyre duke përdorur formulën (formula 2):

Pv = (132.56+ (132.56*(11/100)) = 147.14 milion rubla.

Le të llogarisim efektin ekonomik të futjes së masave për sistemin e pagave duke përdorur formulën (formula 1):

E = (147,14 - 754) - 132,56 = 13,9 milion rubla.

Kështu, mund të konkludojmë se efekti ekonomik i aktiviteteve të propozuara është pozitiv, pasi kostot e aktiviteteve janë 754,560 rubla. rriti shitjet me 13.9 milion rubla.

Zilina Liliya Nikolaevna Chalova Daria Dmitrievna

Vladivostok universiteti shtetëror ekonomia dhe shërbimi Vladivostok. Rusia

Ndikimi i kulturës së korporatës në efikasitetin ekonomik të një kompanie: përvoja e huaj

Shumë studiues dhe praktikues e konsiderojnë një kulturë pozitive të korporatës një mjet të rëndësishëm për menaxhimin e një organizate dhe një burim të avantazhet konkurruese. Ka qasje të ndryshme për të vlerësuar ndikimin e kulturës së korporatës në efikasitetin ekonomik të një kompanie: kombinimi i algoritmeve të vlerësimit lejon që dikush të nxjerrë përfundime më të informuara. Në të njëjtën kohë, shqyrtohet ndikimi i kulturës së korporatës në treguesit ekonomikë dhe socio-psikologjikë të kompanisë.

Fjalë kyçe dhe frazat: kultura e korporatës, efikasiteti ekonomik, metodologjia e vlerësimit.

Kultura e korporatës mund të konsiderohet si një fenomen relativisht i ri për hapësirën ekonomike ruse, ndërsa në Perëndim koncepti i saj është formuluar më shumë se 20 vjet më parë. Rëndësia e kulturës së korporatës për ndërmarrjet shoqërohet me forcimin e rolit të kapitalit njerëzor si subjekt kryesor i marrëdhënieve industriale, duke ndikuar drejtpërdrejt në efikasitetin ekonomik të organizatës.

Ndërsa marrëdhëniet e tregut zhvillohen dhe forcohen, si dhe huazojnë përvojën e huaj, shumë Kompanitë ruse kultura e korporatës është bërë mjet efektiv menaxhimit dhe një burim i rëndësishëm i avantazhit konkurrues. Sot, një nga problemet ekonomike në menaxhim është justifikimi i saktë i treguesve të performancës së kulturës së korporatës për të ndikuar pozitivisht në rezultatin financiar përfundimtar.

Ekzistojnë kontradikta të rëndësishme në qasjet e studiuesve të ndryshëm, duke dëshmuar kompleksitetin dhe shkathtësinë e fenomenit të kulturës së korporatës.

Hofstede përshkroi efikasitetin ekonomik të kulturës së korporatës, duke e quajtur atë "një aset psikologjik i një organizate që mund të përdoret për të parashikuar performancën financiare të një kompanie në pesë vjet".

Një studim i detajuar i kulturës së korporatës filloi në vitin 1982, kur studiuesit amerikanë T. Deal dhe A. Kennedy, duke identifikuar faktorët që ndikojnë në performancën e korporatave ndërkombëtare, zhvilluan konceptin e kulturës së korporatës si faktori më i rëndësishëm duke ndikuar në sjelljen dhe zhvillimin organizativ. Shumica e studiuesve të huaj dhe vendas (M. Armstrong, S.V. Shekshnya, E.A. Smirnov) nënkuptojnë me këtë fenomen vlera universale njerëzore që përcaktojnë sjelljen organizative të punonjësve. Përveç kësaj, studiues të tillë si V.A. Spivak, V.V. Kozlov dhe E. Shane, identifikojnë elemente strukturore shtesë në kulturën e korporatës - komunikimi i jashtëm dhe i brendshëm.

Kështu, koncepti i kulturës së korporatës është një grup i supozimeve më të rëndësishme të pranuara nga anëtarët e organizatës dhe të shprehura në vlerat e kompanisë, të cilat u japin njerëzve udhëzime për sjelljen dhe veprimet e tyre. Në literaturën kushtuar kësaj çështjeje, ekzistojnë skema dhe tipologji të ndryshme analizash të kulturës së korporatës (R. Morgan, S. Murdoch, C. Handy, etj.). Megjithatë, të gjitha ato lidhen vetëm me një ose dy komponentë të kulturës së korporatës, kështu që sot rëndësia e hulumtimit në efikasitetin ekonomik të kulturës së korporatës është për shkak të mungesës (dobësisë) të teorive ekzistuese dhe nevojës për të krijuar një analizë realiste të ndikimit të saj. mbi aktivitetet e kompanisë në kushtet e globalizimit të tregut dhe konkurrencës gjithnjë në rritje.

Për analiza e detajuar ndikimi i kulturës së korporatës në performancën e kompanisë, është e nevojshme të studiohen elementët strukturorë të saj. Kontributin më të madh në këtë fushë e kanë dhënë studiues si E. Shane, S.P. Robbins, A.F. Harris dhe R. Morgan, të cilët identifikuan nivelet kryesore të kulturës së korporatës, si dhe karakteristikat e saj të vlerës.

Kultura e korporatës është përshkruar më plotësisht nga A.A. Pogoradze. Ai e shikoi atë si një fenomen kompleks, duke përfshirë njeriun, kulturën, shkencën, teknologjinë dhe prodhimin. Teoria e tij u zhvillua nga V.A. Spivak përcaktoi elementet e kulturës së korporatës si më poshtë:

Kultura e kushteve të punës (vlerave);

Kultura e mjeteve të punës (qëllimet);

Kultura e marrëdhënieve ndërpersonale" (komunikim);

Kultura e menaxhimit (metodat dhe simbolet e menaxhimit);

Kultura e punonjësve (kushtet e punës dhe procesi i punës) .

Në praktikë, ka shumë shembuj të ndikimit të elementeve individuale të kulturës së korporatës në komponentin ekonomik të një kompanie. Për shembull, komunikimi, një nga metodat e të cilit është një mënyrë joformale e shkëmbimit dhe transmetimit të informacionit. Konsideroni lëshimin e mediave të brendshme, qëllimi i të cilave është të krijojë një ndjenjë në ekip

uniteti, forcimi i besimit në menaxhim, qartësimi i politikave të organizatës, zgjimi i interesit për punët e kompanisë. Në MB, botohen mbi 1800 gazeta të ndërmarrjeve me një tirazh total prej më shumë se 23 milion kopje. dhe një kosto totale prej rreth 15 milionë f. Art.; në SHBA - 10 mijë gazeta vendase me tirazh 300 milionë kopje; në Japoni ka 3000 gazeta të tilla. Nga praktika e kompanive ruse, avantazhet e këtij kanali komunikimi mund të shihen në shembullin e kompanisë Aeroflot, ku në një kohë ndryshimet e personelit shkaktuan shumë thashetheme që ulën efikasitetin e kompanisë për të botuar një gazetë të korporatës, e cila botoi një koment jozyrtar mbi ngjarjet brenda Aeroflot. Gazeta hapi diskutime mbi temat e prodhimit me pjesëmarrjen e punonjësve të zakonshëm dhe drejtuesve. Kjo reduktoi qarkullimin e stafit si dhe konfliktin e brendshëm.

Sidoqoftë, sot shumica e kompanive ruse nuk i kushtojnë vëmendjen e duhur zbatimit të standardeve qeverisjen e korporatave, e cila shkaktohet nga arsyet e mëposhtme:

Mungesa e ndërgjegjësimit për nevojën e zbatimit të standardeve të qeverisjes korporative;

papërsosmëri kuadri ligjor në lidhje me legjislacionin e aksionarëve;

Vështirësi në aplikimin e kritereve për vlerësimin e efektivitetit të kulturës së korporatës.

Në të njëjtën kohë, përvoja e huaj dëshmon se standardet e korporatave ndikojnë drejtpërdrejt atraktiviteti i investimeve Kompania dhe niveli i saj i kapitalizimit, gjë që kërkon edhe një herë zhvillimin e metodave të vlerësimit dhe mënyrave për të përmirësuar efikasitetin e qeverisjes së korporatës.

Duke iu rikthyer analizës së efektivitetit të qeverisjes së korporatave, duhet theksuar se lloji i kulturës së korporatës nuk ndikon në metodën e vlerësimit, ndërsa elementët (karakteristikat) individuale të saj shërbejnë si tregues kryesorë për zbatimin e metodologjive të ndryshme.

Pasi të kemi identifikuar shkallën e ndikimit të një ose një elementi tjetër të kulturës së korporatës në aktivitetet e kompanisë, mund të flasim për transformimin e mëtejshëm të tij (rregullimin e elementeve të tij individualë) për të rritur efikasitetin.

Duke marrë parasysh rritjen dinamike të tregut global të shërbimeve dhe tiparet e zhvillimit të modernes kompanitë ndërkombëtare, metoda e paraqitur më poshtë për vlerësimin e efektivitetit të kulturës së korporatës është menduar për organizatat e orientuara drejt shërbimit me një bazë të madhe klientësh.

Kompani të tilla karakterizohen nga një tipologji e tillë e kulturës së korporatës si "Kultura e Personalitetit", që synon aftësitë e punonjësve për vetë-zhvillim, pasi vlera kryesore është njerëzore.

kapitale. Fuqia në këtë rast është e natyrës koordinuese dhe bazohet në afërsinë me burimet, profesionalizmin dhe aftësinë për të negociuar. Kriteri kryesor në këtë rast për kompanitë janë qasjet njerëzore dhe dëshira për të ofruar shërbim cilësor si për punonjësit (shërbimet e brendshme) ashtu edhe për klientët (shërbimet e jashtme).

Duke analizuar metodat tashmë të njohura për vlerësimin e marrëdhënies midis kulturës së korporatës dhe efektivitetit organizativ nga studiuesit D. Meister, R. Kaplan dhe D. Norton, si dhe D. Kravets, mund të konkludojmë se përbërësit e kulturës së korporatës, p.sh. udhëheqja efektive, sistemi horizontal i menaxhimit, besnikëria dhe struktura fleksibël, ndikojnë në tregues të tillë të ndërmarrjes si niveli i cilësisë së produkteve, rritja e shitjeve, qarkullimi i stafit, produktiviteti i punës. Për më tepër, treguesit e mëposhtëm mund të përdoren për të vlerësuar kulturën e korporatës: koeficienti i aktivitetit krijues, koeficienti i kënaqësisë me organizatën, koeficienti i zbatimit të njohurive dhe aftësive, koeficienti kompetencë profesionale dhe raporti i detyrimit. Treguesit e fundit janë tipikë për kompanitë e zhvilluara me një kulturë të fortë korporative.

Më shpesh, tregues të tillë si disiplina dhe qarkullimi i stafit zgjidhen për të analizuar dhe llogaritur efikasitetin ekonomik dhe social të kulturës së korporatës. Me një kulturë efektive të kompanisë, normat e qarkullimit priren të jenë të ulëta. Qarkullimi i personelit çon në një rritje të kostove jo-prodhuese që lidhen me përzgjedhjen dhe përzgjedhjen e personelit, trajnimin e tyre dhe përshtatjen e personelit.

Për shembull, në veprën e T.B. Ivanova, E.A. Zhuravleva, për të identifikuar gjendjen e kulturës së korporatës, analizon dinamikën e personelit - numrin e përgjithshëm të punonjësve të punësuar ose pushuar nga puna gjatë një periudhe të caktuar, si dhe arsyet e pranimit dhe shkarkimit.

Lëvizja e punës karakterizohet nga një numër treguesish ose koeficientësh: koeficienti i qarkullimit për pranim, për pension, koeficienti i qarkullimit total, koeficienti i qarkullimit të personelit, koeficienti i qëndrueshmërisë së personelit.

Koeficienti i qarkullimit për punësimin e punëtorëve (Kpr):

Kpr = Chpr / H,

ku NPR është numri i personelit të punësuar;

H - numri mesatar personelit. Raporti i qarkullimit të asgjësimit (Q):

Kv = Chuv / H,

ku Chuv është numri i punonjësve që largohen. Shkalla e qarkullimit të stafit (Kt):

Kt = Kuv1 / H,

ku Kuv1 është numri i punonjësve që kanë dhënë dorëheqjen sipas dëshirës dhe për shkelje të disiplinës.

Koeficienti i qëndrueshmërisë së përbërjes së personelit të ndërmarrjes (Kps):

Kps = Chrabyear / H, (4)

ku Chrabgod është numri i punonjësve që kanë punuar gjatë gjithë vitit.

Megjithatë, analiza e këtyre treguesve nuk mund të jetë plotësisht e rëndësishme për kompanitë moderne në zhvillim dinamik me një kulturë tregu ose adhokracie, të cilat konsiderohen efektive për sa i përket karakteristikave të përbërësve të tyre (novacioni, vetëzhvillimi, ndërtimi i ekipit, etj.). Për shembull, numri i punonjësve që largohen vullnetarisht dhe për shkelje të disiplinës gjurmohet vetëm në kompani me kulturë hierarkike, e cila karakterizohet nga formalitet i tepruar dhe procedura të strukturuara. Kjo kulturë korporative në vetvete nuk është efektive.

Karakteristika e dytë e rëndësishme e kulturës së korporatës, sipas T.B. Ivanova dhe E.A. Zhuravleva, është një disiplinë prodhuese, pasi sot kapitali njerëzor është vlera më e lartë kompani moderne. Sigurisht, rritja e disiplinës së punës është një nga kushtet më të rëndësishme për arritjen e efikasitetit aktivitetet prodhuese. Mosrespektimi i disiplinës çon në humbje, kosto shtesë dhe çorganizon prodhimin. Një kulturë efektive e korporatës krijon një kornizë holistike në të cilën shkelja e disiplinës është e pamundur - punonjësit ndihen të lirë dhe rehat, të vetëdijshëm për parimet dhe vlerat e kompanisë.

Për të vlerësuar ndikimin e këtij faktori, propozohet të përdoret metodologjia e mëposhtme:

UTD =(Chs -Chn)/Chs *(Fpl-Tpv)/Fpl, (5)

ku Chs është numri mesatar i punonjësve;

Chn - numri i punonjësve të pranuar shkeljet e punës;

Fpl - fondi i planifikimit koha e punës, person-orë;

Тпв - shuma e humbjeve brenda ndërrimit dhe gjatë gjithë ditës të kohës së punës për shkak të shkeljeve të disiplinës së punës.

Produktiviteti i punës në këtë rast mund të karakterizohet nga prodhimi mesatar vjetor i produkteve për punëtor, ai mund të përfaqësohet si një raport faktorët e mëposhtëm:

B = OP / H, (6)

ku OP është vëllimi i produkteve të prodhuara;

H - numri mesatar i punonjësve.

Koeficienti i përgjegjësisë (Përgjegjësia) tregon se çfarë përqindje e punonjësve të organizatës mund të punojnë në kushte të vetëkontrollit:

Përgjigje = Përgjigje / Chtotal, (7)

ku Chresponse është numri i punonjësve që punojnë në kushte vetëkontrolli;

Total - numri i përgjithshëm i personelit të ndërmarrjes.

Kështu, këto llogaritje mund të përdoren gjithashtu vetëm në organizata me një kulturë hierarkike, e cila për nga karakteristikat e saj nuk mund të konsiderohet efektive. Për më tepër, prodhimi mesatar vjetor produktet mund të llogariten vetëm për ndërmarrjet prodhuese. Për rrjedhojë, kjo metodologji nuk është relevante për kompanitë që ofrojnë shërbime, të cilat sot zënë pjesën më të madhe të tregut global.

Sidoqoftë, një tregues i tillë si koeficienti i zbatimit të inovacionit pas trajnimit (K int.n) mund të zbatohet për çdo organizatë:

Tek int.n = Ch int.n/Chn * 100%, (8)

ku Chvn.n është numri i risive të prezantuara pas përfundimit të trajnimit;

Chn - numri i përgjithshëm i inovacioneve në organizatë.

Koeficienti i futjes së njohurive dhe aftësive (Kvn):

Kvn = Chs.in/Chob, (9)

ku Chs.vn është numri i punonjësve që kanë zbatuar njohuritë dhe aftësitë e fituara në punën e tyre;

Chob.s - numri i përgjithshëm i punonjësve që kanë përfunduar trajnimin.

Një faktor i rëndësishëm për vlerësimin e efektivitetit të kulturës së korporatës është koeficienti i kënaqësisë së punonjësve me organizatën (C):

Ku =1- (Chszh -Ch), (10)

ku Chszh është numri i punonjësve që janë larguar nga organizata për një periudhë të caktuar kohore sipas sipas dëshirës;

H është numri mesatar i punonjësve të organizatës për të njëjtën periudhë.

Duke përdorur këtë tregues, ju mund të përcaktoni shkallën në të cilën kushtet e punësimit plotësojnë kërkesat që punonjësit të vlerësojnë punën e tyre. Kështu, mund të konkludojmë se kjo teknikë mund të përdoret pjesërisht për të vlerësuar efektivitetin e treguesve individualë.

Bazuar në metodat që marrin parasysh ndikimin e vetëm një ose disa faktorëve të kulturës së korporatës, ne do të shqyrtojmë metodën e vlerësimit të situatës, e cila i cakton secilës karakteristikë të kulturës së korporatës një pikë të caktuar për efektivitetin në një shkallë pesë-pikëshe.

shkallë. Pasi kemi vlerësuar secilën nga karakteristikat e zgjedhura dhe duke i caktuar një pikë të caktuar, ne i përmbledhim ato duke përdorur formulën e mëposhtme:

2 I = 11 + 12 + 1з + 14 + 15 + ...+ 1п, (11)

ku unë jam një karakteristikë e kulturës organizative;

n është numri i karakteristikave që duhen marrë parasysh.

Kur u përgjigjeni pyetjeve, jepet një vlerësim vlerësimi i efektivitetit të secilës prej karakteristikave të përzgjedhura në përputhje me shkallën e mëposhtme: 5 - rezultate të jashtëzakonshme, 4 - shumë të mira, 3 - arritje mesatare, 2 - kufitare të nevojshme, 1 - shumë të dobëta rezultatet.

Për një analizë më konstruktive të kulturës së korporatës, studiuesi duhet të zhytet në kulturën e kompanisë - të bëhet anëtar i saj, pasi duke qenë brenda kompanisë, përmes pyetësorëve, pyetësorëve dhe marrjes së reagimeve nga punonjësit, të dhënat më të sakta mund të të mbledhura.

Koeficienti i ndikimit të kulturës organizative (KIl) në performancën e kompanisë përcaktohet nga formula:

Kvl = 21 / 5 fq (12)

Meqenëse është e pamundur t'i kushtohet vëmendje absolutisht të gjitha aspekteve gjatë kryerjes së hulumtimit, nga shumëllojshmëria e karakteristikave të kulturës organizative, propozohet të merren parasysh gjashtë më të rëndësishmet:

1) thekse strategjike, të cilat përmbajnë plane dhe drejtime veprimi, parime për zbatimin e veprimeve të caktuara për të arritur qëllimet dhe objektivat e përcaktuara;

2) përzgjedhja, vlerësimi i personelit dhe zhvillimi i tyre;

3) stili i menaxhimit, i cili karakterizon qëndrimin ndaj punonjësve dhe kushteve të punës;

4) struktura e kompanisë;

5) kriteret dhe metodat e motivimit;

6) proceset që ndodhin në kompani (përfshirë efektivitetin e sistemit të informacionit të organizatës, komunikimin midis punonjësve dhe departamenteve, sistemin e vendimmarrjes, rregullat dhe procedurat e menaxhimit, etj.).

Kvl = 2 I / 3. (13)

Meqenëse në terma të përgjithshëm efikasiteti (E) i çdo sistemi mund të përfaqësohet nga një tregues që karakterizon raportin e rezultatit (P) të marrë nga ky sistem me kostot në formën e burimeve të prodhimit që shkaktuan këtë rezultat (3), ndikimi e kulturës organizative mbi efikasitetin mund të shprehet si më poshtë:

E = Kvl x P / 3. (14)

Kështu, nëse në një organizatë të gjithë treguesit e kulturës organizative të përzgjedhur për analizë janë vlerësuar me pesë pikë, atëherë koeficienti i ndikimit të kësaj kulture është i barabartë me 1. Kjo do të thotë se organizata ka krijuar një kulturë që kontribuon më së miri në prosperitetin dhe rritjen e efikasitetin e kësaj organizate. Nëse koeficienti është minimal (Kvl = 0.2), kjo do të thotë:

1) punonjësit nuk e kuptojnë synimet strategjike dhe detyrat me të cilat përballet kjo kompani, apo veprimet e nevojshme për të arritur qëllimet e saj nuk janë të qarta;

2) sistemi i dobët i përzgjedhjes dhe vlerësimit të personelit;

3) sistemi i motivimit dhe inkurajimit të punës nuk është zhvilluar ose ekziston, por nuk është i qartë për punonjësit e kompanisë;

4) proceset në organizatë zhvillohen në mënyrë spontane, konfliktet janë të shpeshta si ndërmjet departamenteve ashtu edhe ndërmjet punonjës individualë, sistemi i informacionit i paefektshëm, i munguar reagime ndërmjet punonjësve dhe menaxhmentit, shpesh merren vendime të nxituara dhe nuk ka kontroll mbi zbatimin e tyre.

Kështu, mund të konkludojmë se tipare dalluese Një kulturë efektive e korporatës është: niveli i lartë arsimor i punonjësve, motivimi i tyre për sukses dhe krijimi i kushteve për përmirësimin e vazhdueshëm të punonjësve dhe zhvillimin e tyre; lidershipi efektiv dhe sistemi i menaxhimit horizontal, fokusi në qëllimet afatgjata dhe kreativitetin. Bazuar në qasjet për përcaktimin e efektivitetit të aktiviteteve të një kompanie, mund të dallohen dy blloqe të treguesve të performancës - ekonomik (produktiviteti, fitimi, përfitimi) dhe socio-psikologjik (aktiviteti i punës, kënaqësia në punë, stabiliteti organizativ, puna ekipore). Efektiviteti i aktiviteteve të një organizate në kontekstin e ndikimit të kulturës së korporatës, nga ana tjetër, mund të vlerësohet duke përdorur treguesit e mëposhtëm: rritja e shitjeve, qarkullimi i stafit, shkalla e aktivitetit krijues, shkalla e zbatimit të inovacionit, shkalla e zbatimit të njohurive dhe aftësive, shkalla e kënaqësisë me organizatën.

Konsolidimi i dy metodave - vlerësimi i treguesve ekonomikë dhe metoda e vlerësimit të situatës - do të bëjë të mundur nxjerrjen e një përfundimi më të saktë në lidhje me ndikimin e kulturës ekonomike në efektivitetin e organizatës, pasi rezultatet e analizës së treguesve të këtyre dy metodat mund të konfirmojnë korrektësinë e njëra-tjetrës ose, përkundrazi, të tregojnë mospërputhje.

1. Matsumoto, D. Psikologjia dhe kultura. Hulumtimi modern / D. Matsumoto. - Shën Petersburg: Prime-EUROZNAK, 2002. - 416 f.

2. Lapina, T.A. Kultura e korporatës: metoda edukative. shtesa / T.A. Lapina. - Omsk: Shtëpia Botuese e Universitetit Shtetëror Omsk, 2005. - 96 f.

3. Armstrong, M. Bazat e Menaxhimit. Si të bëheni një udhëheqës më i mirë / M. Armstrong; korsi nga anglishtja - Rostov-n/D.: Phoenix, 1998. - 134 f.

4. Andreeva, I.V. Kultura organizative: tekst shkollor. shtesa / I.V. Andreeva, O.B. Betina. - Shën Petersburg, 2010. - 293 f.

5. Shekshnya, S.V. Menaxhimi i personelit të një organizate moderne / S.V. Shekshenya. - M.: SHA "Shkolla e Biznesit "Intel-Sintez"", 1998. - 345 f.

6. Smirnov, E.A. Vendimet e menaxhmentit/ E.A. Smirnov. - M.: INFRA-M, 2001. - 264 f.

7. Ivanova, T.B. Kultura e korporatës dhe efikasiteti i ndërmarrjes: monografi / T.B. Ivanova, E.A. Zhuravleva. - M.: Ros. Universiteti i Miqësisë së Popujve, 2011. -156 f.

8. Pavlova, N.A. Metodat e diagnostikimit, formimit dhe zhvillimit të kulturës organizative / N.A. Pavlova. - M., 1995.

9. Pogoradze, A.A. Kultura e prodhimit: thelbi dhe faktorët e zhvillimit / A.A. Pogoradze. - Novosibirsk: Shkencë. Sib. departamenti, 1990. - F. 47.

10. Spivak, V.A. Kultura e korporatës / V.A. Spivak. - Shën Petersburg: Peter, 2001. - 223 f.

11. Portret i printuar i kompanisë [ Burim elektronik]. - Mënyra e hyrjes: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/b2p_case.htm.

12. Shein, E.H. Kultura organizative dhe lidershipi: Një pamje dinamike. -San Francisko: Jossey-Bass, 1985. - 34 f.

13. Solodukhin, K.S. Modelet e Mbështetjes së Birësimit vendimet strategjike bazuar në sistem kartat e balancuara të rezultateve // Shkenca Ekonomike. - 2009. - Nr.4 (53). - fq 253-260.

14. Savchenko, L.S. Vlerësimi i efektivitetit të kulturës organizative të sipërmarrjes [Burimi elektronik]. - Mënyra e hyrjes: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/

15. Kotter, J.P. Kultura dhe Performanca e Korporatës. - Free Press, 2009. - 224 rubla.

16. Harvard Business Review. Kultura e korporatës dhe menaxhimi i ndryshimit. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 192 f.

17. Kozlov, V.V. Kultura organizative shërbimi civil/ V.V. Kozlov. - M.: Shtëpia botuese RAGS, 2001. - 267 f.

18. Smirnova, Ya.O. Menaxhimi i sjelljes organizative bazuar në zhvillimin e kulturës së korporatës (duke përdorur shembullin e gjuhës ruse kompanitë e konsulencës): dis. Ph.D. ekon. Shkenca: 08.00.05 / Ya.O. Smirnova. - Shën Petersburg, 2007. - 198 f.

Vlerësimi i drejtpërdrejtë i efektivitetit të përmirësimit të kulturës organizative duhet të marrë parasysh dy fusha:
efektiviteti i drejtimit të zhvilluar për zhvillimin e kulturës organizative (d.m.th., qëllimi i ndryshimit);
efektiviteti i masave për përmirësimin e kulturës organizative në drejtimin e zgjedhur (teknologjia e ndryshimit).
Vlerësimi i drejtimit të zhvillimit kulturor si efektiv varet kryesisht nga situata e jashtme, shkalla e ndryshueshmërisë së mjedisit të jashtëm dhe radikaliteti i ndryshimeve.
Megjithatë, është shumë e rëndësishme të vlerësohet efektiviteti i masave që janë të nevojshme:
zhvillohet në përputhje me kulturën ekzistuese organizative, d.m.th., është e nevojshme të studiohet kultura aktuale organizative dhe të përdoret si bazë;
të përforcojë dhe mbështesë masat e politikave në të gjitha nivelet;
zhvillojnë dhe zbatojnë aktivitetet në mënyrë gjithëpërfshirëse;
të kryejë matje të vazhdueshme të gjendjes së SPC dhe kulturës organizative, rregullime në rast të devijimeve ose reagimeve të mprehta negative nga punonjësit.
Për të vlerësuar efektivitetin e masave për zhvillimin e kulturës organizative, mund të përdoret treguesi i mëposhtëm: ndryshimi në raportin e rezultateve financiare dhe kostove të kryerjes së masave për zhvillimin e kulturës organizative ose raporti i rritjes së rezultateve financiare dhe kostove të zbatimit të masave në zhvillojnë kulturën organizative. Kuptohen aktivitete të tilla si hulumtimi i kulturës organizative, zhvillimi i një modeli të një kulture të përshtatshme organizative, zbatimi i masave për përmirësimin e kulturës organizative në praktikën (sistemin) e menaxhimit të personelit.
Për të vlerësuar rritjen e treguesve të performancës organizative, si dhe nivelin e kulturës organizative, është mirë të përdoret metoda e indeksit të bazuar në tregues relativë që shprehin raportin e nivelit të një dukurie të caktuar me nivelin e tij.
në të kaluarën ose në nivelin e një dukurie të ngjashme të marrë për bazë. Dinjiteti këtë metodë- krahasueshmëria e treguesve të marrë dhe natyra e tyre ndërsektoriale. Treguesit e përdorur për llogaritjen e indekseve duhet të kenë një shprehje sasiore.
Efektiviteti i zhvillimit të kulturës organizative mund të vlerësohet edhe duke krahasuar treguesit kryesorë të performancës së organizatës, me kusht që gjatë periudhës në shqyrtim nuk janë marrë masa për përmirësimin e organizimit të punës, përmirësimin e teknologjive dhe pajisjeve dhe të qëndrueshme. mjedisi. Kjo është mjaft e vështirë për t'u bërë, veçanërisht nëse teknologjitë më të fundit dhe teknologjia janë kushti kryesor për konkurrencën e një ndërmarrjeje.
Treguesit kryesorë të efektivitetit të kulturës organizative të një ndërmarrje përfshijnë: efektin vjetor ekonomik nga zbatimi i masave për formimin, përmirësimin dhe menaxhimin e kulturës së korporatës, periudhën e shlyerjes për kostot shtesë të masave, raportin e efikasitetit të masave.
Koeficienti i efektivitetit të masave për zhvillimin, përmirësimin ose ndryshimin e kulturës organizative përcaktohet duke përdorur marrëdhënien e kundërt me periudhën e kthimit sipas formulës
? = -L.
T"
Një nga treguesit e përgjithshëm të efektivitetit të masave që zbatohen mund të jetë rritja e fitimit ose të ardhurave të ndërmarrjes për periudhën gjatë së cilës janë kryer masat për zhvillimin e kulturës organizative:
E=Px(P2 -p),
ku E është madhësia absolute e efektit ekonomik për periudhën në shqyrtim, P është fitimi për njësi produkti (punë, shërbime) në periudhën pas masave të marra për zhvillimin e kulturës organizative, Pg dhe P2 janë vëllimi i produkteve (punë , shërbimet) përkatësisht para dhe pas ngjarjeve.
Treguesi i mëposhtëm ju lejon të vlerësoni nivelin ose cilësinë e ndryshimit të kulturës pas aktiviteteve për zhvillimin e saj.
Treguesi integral llogaritet duke përdorur metodën mesatare gjeometrike:
Kint= PC XK2 XK3 XK4 X..XK,
ku Kint është koeficienti integral i nivelit të kulturës organizative, n është numri i parametrave për vlerësimin e nivelit të kulturës organizative, Kx, K2, K3, K4, Kn janë parametra për vlerësimin e kulturës organizative, të paraqitur në formën e koeficientëve.
K - koeficienti i nivelit arsimor, karakterizon nivelin e përgjithshëm të arsimimit të personelit të ndërmarrjes dhe llogaritet me formulën
k, =
1 H
ku at është rezultati që korrespondon me nivelin e i-të arsimor, 4ij është numri i punonjësve me i-të arsimore nivel në viti i j-të, H është numri total i punonjësve në vitin e j, k është numri i niveleve arsimore. Secilit nivel i caktohet një pikë e caktuar. Për shembull, më i lartë dhe i dyti arsimin e lartë- 6 pikë, kurse trajnimi të larta dhe speciale - 5 pikë, etj.
K2 - koeficienti i stabilitetit të personelit është i lidhur ngushtë me shkallën e qarkullimit të stafit:
k2= 1 - k,
2 teknologji 5
m
në k ¦ h
/ 1 teki ij
K = ^
H j
ku eshte Ktek. - shkalla e qarkullimit të stafit në i-band kohëzgjatja e shërbimit, h j
numri i punonjësve të diapazonit të i-të në periudha e j-të, H j është numri i punonjësve në periudhën j, m është numri i diapazoneve të ndara të përvojës së punës.
K3 - koeficienti i disiplinës së punës,
n
1-U d
K3 a,
3N
ku D. është numri i shkeljeve të tipit i-të; n është numri i llojeve të shkeljeve të disiplinës së punës dhe teknologjisë të marra parasysh; N - numri mesatar i personelit.
K 4 - koeficienti i kënaqësisë në punë, etj.
Analiza dhe vlerësimi i këtij parametri bëhet në bazë të dëshirës së punëtorëve për t'u larguar nga vendi veprimtaria e punës, kjo merr parasysh jo vetëm dëshirën e punonjësit për t'u larguar nga ndërmarrja, por edhe për të kaluar në një ndarje tjetër. Mbledhja e të dhënave fillestare kryhet duke përdorur metodën e pyetësorit.
m
Y L ¦ H
I bf v
i = 1
K4="
y ¦ h
/ , ij max ij
i = 1
Ju mund të përdorni koeficientë të tjerë, për shembull, koeficient marrëdhëniet ndërpersonale, koeficienti i konfliktit etj.
Një ndryshim në qarkullimin e stafit në një ndërmarrje ka një efekt të caktuar ekonomik. Ndryshimi i nivelit të qarkullimit të personelit që nga fillimi i aktiviteteve për zhvillimin e kulturës organizative tregon një lidhje të drejtpërdrejtë midis këtyre dukurive.
Është shumë më e vështirë të përcaktohen ato parametra të kulturës organizative që duam të ndryshojmë, dhe aktivitetet që janë të nevojshme për këtë, si dhe efektivitetin e tyre. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të jeni në gjendje të kuptoni thelbin e kulturës organizative, bazën e saj, ato përbërës që nuk mund të ndryshohen, ato që ndikojnë më shumë në aktivitetet e organizatës, dhe gjithashtu të jeni në gjendje të vlerësoni kostot e kryerjes së aktiviteteve. për të zhvilluar ose ndryshuar kulturën organizative.
Nëse një ndërmarrje ka ekzistuar për një kohë mjaft të gjatë, atëherë ajo ka një kulturë organizative tashmë të vendosur. Vështirësia qëndron në përcaktimin se cilat ndryshime ose zhvillime të cilës parametra (ose elemente) të kulturës do të çojnë në një rritje të efikasitetit të ndërmarrjes dhe nëse ky ndryshim është i mundur.
Për të vlerësuar kultura organizative mund të përdoret lloje të ndryshme efektet që dolën si rezultat i zbatimit të masave për zhvillimin ose ndryshimin e kulturës organizative.
Efekti ekonomik është, në thelb, një rritje e produktivitetit të punës dhe një ulje e intensitetit të punës, një ulje e intensitetit të materialit dhe kostove të prodhimit, një rritje e fitimeve dhe përfitimit.
Efekti i burimit është lirimi i burimeve në ndërmarrje: materiale, punë dhe financa.
Efekti teknik është pamja teknologji e re dhe teknologjia, zbulimet, shpikjet dhe propozimet e racionalizimit, njohuritë dhe risi të tjera.
Efekti social - rritja e standardit material dhe kulturor të jetesës së qytetarëve, plotësimi më i plotë i nevojave të tyre për mallra dhe shërbime, përmirësimi i kushteve të punës dhe masave paraprake të sigurisë, zvogëlimi i pjesës së rëndë. punë krahu etj.
.