› › Modeli ndërkombëtar është duke u shqyrtuar. Prezantim me temën "Modelet ndërkombëtare të marketingut të shërbimeve". Modeli i marketingut - "transatlantik"

Modeli ndërkombëtar është duke u shqyrtuar. Prezantim me temën "Modelet ndërkombëtare të marketingut të shërbimeve". Modeli i marketingut - "transatlantik"

Kontabiliteti, ashtu si politika dhe ideologjia, nuk njeh kufij kombëtarë. Teknologjitë e kontabilitetit eksportohen dhe importohen, duke dëshmuar se ato të përdorura në vende të ndryshme sistemet e kontabilitetit kanë shumë të përbashkëta. Ka veçanërisht shumë ngjashmëri në vendet që janë të lidhura ngushtë ekonomikisht, politikisht dhe gjithashtu kanë kufij të përbashkët gjeografikë. Pothuajse të gjitha ish-kolonitë angleze mbajnë shënime duke përdorur sistemin britanik. Ndikimi i Britanisë së Madhe është aq i madh sa nuk eksportohen vetëm metodat e kontabilitetit, por edhe sistemet e trajnimit të personelit. Gjermania dhe Franca kanë ndikim të rëndësishëm kontabël mbi ish-kolonitë e tyre, megjithëse kanë dallime thelbësore në organizim kontabilitetit, në vlerësimin e rolit dhe qëllimit të kontabilitetit financiar.

Marrja në konsideratë e sistemeve të kontabilitetit, në strukturën e një klasifikimi të caktuar, nuk ka rëndësi të vogël sepse:

lejon një qasje efektive për përshkrimin dhe krahasimin e sistemeve të ndryshme të kontabilitetit;

promovon zhvillimin e kontabilitetit, për shembull në drejtim të harmonizimit të tij;

ndihmon në trajnimin e kontabilistëve dhe auditorëve që operojnë nivel ndërkombëtar;

ju lejon të zgjidhni problemet, të parashikoni dhe parandaloni shfaqjen e tyre, bazuar në përvojën e vendeve të tjera duke përdorur një model të ngjashëm kontabël.

Ndërsa ndryshimet në praktikat e kontabilitetit midis vendeve u bënë gjithnjë e më të dukshme, filluan përpjekjet për të klasifikuar sistemet e kontabilitetit. Aktualisht, ekzistojnë disa klasifikime.

1. Klasifikimi hierarkik nga K. Nobes, i cili i ndan sistemet e kontabilitetit të vendeve kapitaliste perëndimore në dy kategori kryesore: mikro-orientuar; makro-orientuar.

Baza e klasifikimit sipas K. Nobes (zhvilluar në 1983) janë praktikat e ndryshme të raportimit financiar të shoqërive të regjistruara në bursa (Fig. 4.1.).

LLOJET E SISTEMIT TË KONTABILITETIT DHE RAPORTIMIT FINANCIAR


Figura 4.1- Klasifikimi hierarkik nga K. Nobes

Për vendet nivel mikro Karakteristikë: E drejta e zakonshme anglo-saksone; një profesion i fortë, i vjetër dhe i shumtë i kontabilitetit; tregjet e zhvilluara të kapitalit (shkëmbimet e letrave me vlerë); fokusimi i kontabilitetit financiar në paraqitjen e drejtë, në nevojat e aksionerëve; zbulimi i një sasie të madhe informacioni në raportim; departamenti rregullat tatimore nga kontabiliteti financiar; përparësia e përmbajtjes ndaj formës; standardet profesionale. Për shkak të veçorive specifike, Holanda është ndarë në një nëngrup të veçantë (më pak rregulla rregullatore dhe ndikim i fortë i teorisë mikroekonomike). Përveç kësaj, theksohen vendet e fokusuara në praktikat kontabël angleze (vini re se kjo qasje është e përafërt me qasjen e standardeve ndërkombëtare të raportimit financiar) dhe në praktikat kontabël amerikane, të cilat janë më të detajuara.

Për vendet niveli makro Karakteristikë: E drejta romane (e kodifikuar); të dobët, të rinj dhe të paktë në numër profesioni i kontabilitetit; tregjet e pazhvilluara të kapitalit (shkëmbimet e letrave me vlerë); rregullimi me ligj i kontabilitetit financiar dhe fokusimi i tij tek kreditorët; sekret tregtar; orientimi tatimor; mbizotërimi i formës mbi përmbajtjen; rregullore qeveritare. Vendet e nivelit makro ndahen në nëngrupe, në varësi të mbizotërimit të veçorive të caktuara karakteristike.

Për shembull, në Francë, Belgjikë, Spanjë dhe Greqi, rregullat e detajuara të kontabilitetit përcaktohen nga skemat kontabël, në Gjermani kontabiliteti rregullohet me ligje (Kodi Tregtar), në Suedi ka një ndikim të fortë të shtetit, i cili është i përfshirë në planifikimin ekonomik dhe mbledhjen e taksave.

Është interesante të vihet re tendenca e përgjithshme e vendeve të grupit të dytë për të lëvizur drejt vendeve të grupit të parë. Që nga fillimi i viteve '90. kompanitë e mëdha, në disa vende të nivelit makro, filluan të përdorin rregulla të njohura ndërkombëtarisht (GAAP Standardet amerikane dhe ndërkombëtare të raportimit financiar) për përgatitjen e pasqyrave të konsoliduara (për shembull, shumica e 50 kompanive më të mëdha në Gjermani përgatisin raporte sipas standardeve ndërkombëtare ose amerikane).

2. Klasifikimi nga Müller G., Gernon H. dhe Mick G., i cili përcakton katër kryesore modelet e kontabilitetit:

1) anglo-amerikane;

2) kontinentale;

3) Amerika e Jugut:

4) modeli i ekonomisë mikse (që përfshin vendet e Evropës Lindore dhe shtetet e ish-Bashkimit Sovjetik).

Modeli anglo-amerikan. Parimet themelore të këtij modeli u zhvilluan në MB dhe SHBA. Kontribut të madh në zhvillimin e saj dha edhe Hollanda, ndaj është më e saktë ta quajmë këtë model anglo-amerikano-holandez. Dhe aktualisht, roli i këtyre vendeve vazhdon të jetë jashtëzakonisht aktiv. Këtu ka një zhvillim aktiv të formës aksionare të pronësisë së kapitalit. Tradicionalisht, tregjet e letrave me vlerë janë zhvilluar gjerësisht në këto vende dhe pjesëmarrësit kryesorë në tregun e kapitalit janë investitorët e vegjël që kërkojnë raportim financiar të plotë dhe të detajuar.

Ky model, në shumicën e vendeve, përfshin përdorimin e kontabilitetit të kostos historike.

Ndikimi i inflacionit është transaksionet e vogla dhe të biznesit (shitjet, blerjet mjetet financiare, produkt i kostove) pasqyrohen me çmimet në momentin e transaksioneve.

Ka një numër shumë të madh kompanish të mëdha, duke përfshirë edhe transnacionale, që janë të vështira për t'u menaxhuar, gjë që kërkon një nivel të lartë arsimor si nga menaxherët ashtu edhe nga investitorët.

Këto vende i përkasin vendeve të përbashkëta, d.m.th. legjislacioni i tyre funksionon mbi parimin e “çdo gjë që nuk është e ndaluar lejohet”. Prandaj, në rregullimin e kontabilitetit, organizatat profesionale e jo shteti luajnë rolin kryesor dhe rregullat janë shumë të detajuara.

Gjithashtu duhet theksuar se problemi i inflacionit të lartë nuk është aktualisht problem në këto vende (në mesin e viteve 1970, si rezultat i krizës së naftës, normat e inflacionit u rritën dhe Bordi i Standardeve të Kontabilitetit Financiar u kërkoi kompanive të jepnin pasqyrat financiare përshtatur për inflacionin).

Ideja kryesore e këtij modeli është orientimi i kontabilitetit në kërkesat për informacion të investitorëve dhe kreditorëve. Në tre vendet kryesore që përdorin këtë model, siç u përmend më lart, tregjet e letrave me vlerë janë të zhvilluara mirë, ku shumica e kompanive gjejnë burime shtesë të burimeve financiare.

Sistemi i arsimit të përgjithshëm dhe profesional plotëson gjithashtu standarde të larta, të cilat zbatohen plotësisht si për kontabilistët ashtu edhe për përdoruesit e informacionit kontabël.

Koncepti anglo-amerikan i kontabilitetit u “eksportua” më pas në ish-kolonitë britanike dhe partnerët e ngushtë tregtarë të Britanisë së Madhe dhe Shteteve të Bashkuara. Aktualisht përdoret nga shumë vende të botës: Australia, Botsvana, Venezuela, Hong Kongu, Izraeli, India, Indonezia, Irlanda, Kanadaja, Kolumbia, Malajzia, Meksika, Zelanda e Re, Pakistani, Singapori, Filipinet, Afrika e Jugut, etj. .

Pra, tiparet kryesore të këtij modeli janë plotësia dhe detajimi i raportimit financiar, që synon një gamë të gjerë investitorësh të vegjël, një nivel i lartë i përgjithshëm arsimor, mungesa rregullimi legjislativ sistemi i kontabilitetit dhe si rrjedhojë fleksibiliteti i tij, inflacioni i ulët.

Modeli kontinental. Ky model ndiqet nga shumica e vendeve evropiane dhe Japonia. Ata ishin edhe themeluesit e modelit. Specifikimi i kontabilitetit këtu është për faktin se biznesi është i fokusuar në kapitalin e madh bankar dhe ka lidhje të ngushta me bankat, të cilat kryesisht plotësojnë nevojat financiare të kompanive. Prandaj, pasqyrat financiare të kompanive janë të destinuara kryesisht për to, dhe jo për pjesëmarrësit në tregun e letrave me vlerë.

Për shembull, në Gjermani, Japoni, Zvicër, politika financiare përcaktohet nga një numër i vogël bankash shumë të mëdha. Këta të fundit jo vetëm që plotësojnë një pjesë të konsiderueshme të nevojave financiare të biznesit, por shpeshherë janë edhe pronarë të kompanive. Kështu, në Gjermani, shumica e aksioneve të një numri shoqërish të hapura aksionare janë nën kontrollin ose ndikimin e rëndësishëm të bankave, veçanërisht si Deutsche Bank, Dresdner Bank, Kommerz Bank etj.

Në Japoni, Zvicër dhe vende të tjera të këtij modeli, politika financiare e kompanive përcaktohet nga një numër relativisht i vogël i kreditorëve të mëdhenj. informacion financiar ndodh nëpërmjet kontakteve të drejtpërdrejta ndërmjet një rrethi të ngushtë palësh të interesuara. Autoritetet qeveritare detyrojnë kompanitë të publikojnë të dhënat e raportimit. Megjithatë, raportimi financiar është shumë më pak i detajuar se në vendet anglo-amerikane.

Në Francë, Itali, Suedi dhe një sërë vendesh të tjera ku mbizotërojnë bizneset e vogla familjare, kontabiliteti ka një orientim paksa të ndryshëm. Ofruesit kryesorë të kapitalit në tregjet e tyre janë si bankat ashtu edhe agjencitë qeveritare, të cilat jo vetëm kontrollojnë aftësitë financiare të biznesit, por veprojnë (nëse është e nevojshme) edhe si investitorë apo huadhënës. Në vendet e mësipërme, firmat duhet të ndjekin standarde uniforme të kontabilitetit për shkak të ndikimit agjencive qeveritare mbi proceset e përgatitjes dhe përgatitjes së pasqyrave financiare.

Rolin udhëheqës në menaxhimin e burimeve kombëtare në vendet e këtij modeli e luan qeveria dhe ndërmarrjet janë të detyruara t'i përmbahen shtetit. politika ekonomike dhe të udhëhiqen nga interesat makroekonomike të vendeve të tyre.

Siç mund ta shihni, fokusimi në kërkesat e menaxhimit të kreditorëve nuk është detyrë prioritare e këtij modeli kontabël. Përkundrazi, praktikat kontabël synojnë kryesisht plotësimin e kërkesave të qeverive, veçanërisht në lidhje me tatimin në përputhje me planin makroekonomik kombëtar. Arsyeja për këtë është tradita shekullore e centralizimit të menaxhimit dhe dëshira e sipërmarrësve për të marrë mbështetjen e shtetit. Legjislacioni është shumë i rreptë, duke vepruar në parimin "lejohet vetëm ajo që lejohet" (kodi - vendet), roli i organizatave profesionale në rregullimin e kontabilitetit është i vogël. Prej këtu rrjedhin veçoritë - konservatorizmi i konsiderueshëm i praktikave kontabël, orientimi i kontabilitetit drejt nevojave të qeverisë fiskale, lidhjet e ngushta ndërmjet kompanive dhe strukturave bankare.

Ky model përdoret në: Austri, Algjeri, Belgjikë, Greqi, Danimarkë, Egjipt, Spanjë, Itali, Luksemburg, Norvegji, Portugali, Francë, Gjermani, Zvicër, Suedi, Japoni.

Modeli i Amerikës së Jugut. Me përjashtim të Brazilit, gjuha zyrtare e të cilit është portugeze, vendet e këtij modeli janë të bashkuara nga gjuha e përbashkët- Spanjisht, si dhe një sfond i përgjithshëm.

Proceset inflacioniste në ekonomi patën një ndikim kyç në zhvillimin e sistemeve të kontabilitetit në vendet e Amerikës së Jugut.

Dallimi kryesor midis këtij modeli dhe të tjerëve është përdorimi i një metode të përshtatjes së përhershme të treguesve të raportimit me normat e inflacionit. Rregullimi i treguesve për inflacionin është i nevojshëm për të siguruar besueshmërinë e informacionit aktual financiar.

Në përgjithësi, kontabiliteti është i fokusuar në nevojat e organeve shtetërore të planifikimit, metodat e kontabilitetit të përdorura në kompani janë mjaft të unifikuara. Informacioni i nevojshëm për monitorimin e zbatimit të politikës tatimore është gjithashtu i pasqyruar mirë në kontabilitet dhe raportim. Ky grup përfshin: Argjentinën, Bolivinë, Brazilin, Guajana, Paraguaj, Peru, Uruguai, Kili, Ekuador.

Kontabiliteti në Brazil rregullohet nga Këshilli i Kontabilitetit (Counselho Federal de Contabilidade). Organizata më e rëndësishme profesionale e kontabilitetit në Brazil është Instituti Brazilian i Kontabilistëve (Instituto Brasileiro de Contadores). Parimet dhe praktikat e kontabilitetit në Brazil diktohen kryesisht nga ligjet e tatimit mbi të ardhurat dhe korporatat dhe kufizimet e Komisionit të Letrave me Vlerë për korporatat e pavarura.

Ligji kryesor që rregullon kontabilitetin financiar dhe raportimin në Brazil është Ligji i Korporatave. Ai përmban klauzola në lidhje me raportimin financiar të korporatës dhe i afron procedurat e kontabilitetit brazilian me nivelin e teknologjive globale të kontabilitetit. Ligji ka pasur njëfarë ndikimi amerikan, kështu që sot ka pak dallime të rëndësishme në rregullat e kontabilitetit dhe kërkesat e raportimit midis Brazilit dhe Shteteve të Bashkuara, me përjashtim të kontabilitetit për inflacionin.

Inflacioni në Brazil llogaritet nëpërmjet rregullimeve në fund të vitit të vlerës historike të aktiveve reale, amortizimit të akumuluar, rezervave për humbje të papritura në vlerën e aktiveve reale dhe kapitalit. Rregullimet bëhen duke përdorur koeficientin e zhvlerësimit të monedhës kombëtare të vendosur autoritetet federale. Kjo procedurë konsiderohet e thjeshtë për t'u përdorur, por ka disa disavantazhe: për shembull, inventarët nuk rivlerësohen dhe regjistrohen me kosto historike të parregulluar, gjë që rezulton në nënvlerësimin e inventarit në bilanc, mbivlerësimin e kostos së mallrave të shitura dhe për rrjedhojë. të ardhurat gjithashtu.

Një model i ekonomisë së përzier karakteristik për vendet e Evropës Lindore dhe shtetet e ish-Bashkimit Sovjetik. Rënia e komunizmit në Evropën Lindore në fund të viteve 1980 u shoqërua me një "sulm të demokracisë dhe kapitalizmit" të iniciuar nga ish-Bashkimi Sovjetik. Ekonomisti Healy e përshkruan situatën në Evropën Lindore para vitit 1989 si më poshtë: "Që nga viti 1945, rajoni i Evropës Lindore ka qenë një vrimë e zezë tregtare." Ekonomia karakterizohej nga planifikimi qendror, shumica e ndërmarrjeve ishin në pronësi të shtetit. Investimet perëndimore u kufizuan nga rregullimi burokratik dhe mosmiratimi zyrtar.

Në një ekonomi të centralizuar, uniformiteti pasqyrat financiare përcaktohej nga qëllimi i kontrollit. Objektivat e kontabilitetit ishin regjistrimi i fakteve të jetës ekonomike, dhe jo ofrimi i mbështetjes së informacionit për proceset e vendimmarrjes në nivel ndërmarrje. Për më tepër, kontabiliteti shërbeu si një mjet për kontrollin e centralizuar. Konceptet e përfitimit dhe kapitalin aksionar nuk u morën parasysh. Në vend të kësaj, kontabiliteti u krijua për të përcaktuar kostot e prodhimit të produkteve. Müller, Gernon dhe Meek e përshkruan kontabilitetin në atë kohë si më poshtë: “Kontabiliteti financiar si i tillë nuk ekziston. I gjithë sistemi i kontabilitetit përfaqësohet nga ai që quhet kontabiliteti i menaxhimit."

Grupi i vendeve të Evropës Lindore nuk është homogjen. Aktualisht, në të janë rreth tridhjetë shtete të pavarura, të cilat kanë kulturën e tyre të veçantë, historinë, si dhe strukturën industriale dhe shoqërore. Në një moment, të gjitha shtetet e Evropës Lindore do t'i bashkohen Bashkimit Evropian.

Përveç modeleve të kontabilitetit dhe analizës të përshkruara më sipër, të konsideruara brenda kornizës së klasifikimeve ekzistuese, mund të dallohen dy modele të tjera kontabël të krijuara dhe në zhvillim.

Së pari, kjo modeli islam . Vendet islamike tradicionalisht përfshijnë vendet e Lindjes Arabe, Iranin, Pakistanin, Turqinë, ish-republikat e Azisë Qendrore të BRSS dhe Kazakistanin.

Vendet myslimane, sipas karakteristikave të rëndësishme bruto, zënë pozita të jashtëzakonshme në ekonominë botërore. Ato përbëjnë 42% të territorit të planetit dhe 35% të burimeve njerëzore. Bota islame padyshim kryeson në rezervat e një burimi natyror strategjik si nafta. Në vitin 2012, sipas vlerësimeve të Departamentit Amerikan të Energjisë, OPEC, i përbërë kryesisht nga vende myslimane, ka marrë 434 miliardë dollarë të ardhura nga eksporti i naftës. Pasuria totale e tyre, sipas hulumtimeve të kompanive kryesore amerikane, arrin në 2.3 trilionë. dollarë

Megjithatë, një potencial i tillë mbresëlënës i vendeve islame nuk përkthehet në tregues të krahasueshëm të zhvillimit. Aktualisht, me pikë ekonomike Nga një këndvështrim, Azia vazhdon të duket mjaft e dobët: niveli i ulët i zhvillimit industrial; bilanc tregtar i pabalancuar; mbrojtje e dobët sociale e popullsisë; varfëria në rritje; infrastruktura e pazhvilluar legjislative dhe ligjore; humbja e besimit nga investitorët e huaj.

Pjesa e vendeve të islamit tradicional në PBB-në globale nuk kalon 4.5%, në shpenzimet për R&D ishte më pak se 1%. kapitalizimi i tregut biznesi nuk arrin një për qind e gjysmë të botës, pesha në eksportet botërore të mallrave mezi e ka kaluar kufirin 7%. Në të njëjtën kohë, shifra e fundit në vitin 2012 ishte ende në nivelin 15%. Rënia e rolit të vendeve muslimane në tregtinë ndërkombëtare u shoqërua me një rritje të deficitit të bilancit të tyre tregtar - deri në 155 miliardë dollarë amerikanë. Përveç kësaj, ata kanë akumuluar 25% të borxhit të jashtëm ekzistues të botës.

Tingëllon pak e çuditshme për shoqëri moderne koncepti i "ekonomisë islame".

Duke folur për modelin ekonomik islam, duhet theksuar se ekonomia, ashtu si fizika, nuk mund të jetë islame, e krishterë etj. Termi "ekonomi islame" i referohet standardit sistemi ekonomik, duke u dalluar vetëm në atë që ndikohet shumë nga idetë teologjike. Besimet përkatëse - Sheriati dhe Kurani - i imponojnë atij një kod moral si një faktor të domosdoshëm në ekuilibrin sistemik. Kjo veçori specifike e këtij modeli, natyrisht, nuk i shfuqizon ligjet e njohura bazë që veprojnë në ekonominë islame njësoj si në çdo tjetër. Modeli islam i aktivitetit financiar bazohet në idenë se paraja nuk është një mall që mund të shitet, duke marrë të ardhura nga një shitje e tillë. Përveç veçorive të tjera të rëndësishme të aplikuara të këtij modeli, pikëpamja e parasë është një dispozitë kryesore e doktrinës ekonomike myslimane, duke e dalluar atë nga teoria dhe praktika tradicionale perëndimore.

Nga ky dallim lind një tjetër, e shprehur në konceptin “riba” (“rritje”, “tepricë”), dhe në kontekst ekonomik - interesi i kredisë. Islami e sheh ribanë si mëkat dhe e nxjerr jashtë ligjit. Në një përpjekje për të krijuar një sistem të drejtë ekonomik, Islami (pa mohuar një fenomen të tillë si "vlera në kohë" e parasë jashtë fushëveprimit të transaksioneve të kredisë) beson se paraja nuk mund të rritet në vlerë më vete, siç ndodh kur jepet hua në një normë interesi të paracaktuar, në varësi të afatit të kredisë. Kapitali merr shpërblim në bazë të barabartë me faktorët e tjerë të prodhimit në përputhje me kontributin e tij në transaksion dhe rezultatin e tij. Por nëse madhësia e kontributit fillimisht është e vendosur dhe konstante, atëherë rezultati, përkundrazi, nuk mund të dihet saktësisht paraprakisht. Prandaj, shpërblimi mund të mos lidhet me shpenzimin e energjisë njerëzore, kohës dhe kapitalit. Në modelin islam, marrja e dividentëve financiarë për hir të vetë dividendëve është e ndaluar.

Realiteti është islamik modeli ekonomik mishërohet në formën e institucioneve financiare të quajtura banka islame, të cilat po zhvillohen me ritme të shpejta. Çdo vit në botë tregu financiar interesi në rritje për institucionet financiare, investime dhe produkteve bankare, i ndërtuar mbi teknologjitë islame.

Duke thjeshtuar në mënyrë të konsiderueshme, lejohet të thuhet se dallimi kryesor teknik midis financave islame dhe modelit dominues në botë mund të reduktohet në refuzimin e interesit të kredisë. Kjo u mundëson ekonomistëve islamikë, në vend të një instrumenti të tillë si "çmimi i parasë", të prezantojnë një kategori shumë më të përshtatshme të "efikasitetit të kapitalit".

Për modelin islam, për shkak të mungesës së standardeve uniforme të kontabilitetit dhe raportimit, problemi i mbikëqyrjes dhe rregullimit të aktiviteteve bankare është mjaft i rëndësishëm. Praktikisht nuk ka të dhëna në botë për aktivitetet bankare ndërkombëtare islame, vëllimin e operacioneve bankare ndërkombëtare të kryera sipas parimeve të Sheriatit.

Në këtë model, çmimeve të tregut u jepet përparësi në vlerësimin e aktiveve dhe detyrimeve të një kompanie. Besohet se ky model nuk ka arritur nivelin e zhvillimit që është i natyrshëm në kontabilitetin financiar të modeleve të mësipërm.

Një model tjetër që po zhvillohet gjithnjë e më shumë është ndërkombëtare . Ai lind nga nevoja për konsistencë ndërkombëtare të kontabilitetit, kryesisht në interes të korporatave shumëkombëshe (MNC) dhe pjesëmarrësve të huaj në tregjet ndërkombëtare të monedhës.

Secili vend ka historinë e tij, vlerat e tij, sistemin politik - pa dyshim, kjo lë një gjurmë në sistemin e kulturës së kontabilitetit, kontabilitetit dhe raportimit. Kështu, parimet e kontabilitetit në Shtetet e Bashkuara dhe vendet e tjera ndryshojnë në mënyrë të konsiderueshme: informacioni brenda kontabilitetit financiar në Shtetet e Bashkuara synon kryesisht plotësimin e nevojave të kompanive që janë investitorë ose kreditorë, dhe dobia nga pikëpamja e marrjes së vendimeve të menaxhimit është më e rëndësishmja. kriteri për cilësinë e tij; Në Francë dhe Suedi, qeveritë luajnë një rol vendimtar në menaxhimin e burimeve kombëtare, duke vepruar si investitorë ose kreditorë kur është e nevojshme, kështu që kontabiliteti fokusohet në nevojat e planifikuesve të qeverisë.

Megjithatë, komuniteti i biznesit të të gjitha vendeve të zhvilluara ekonomikisht, përfshirë Rusinë, vjen në nevojën për të ndjekur SNRF-të, të cilat janë zhvilluar nga Komiteti i Standardeve Ndërkombëtare të Kontabilitetit, edhe pse këto standarde kanë natyrë këshillimore, forcohet mendimi se standardet përputhen. parimet ndërkombëtare të klasit botëror. Aktualisht, në të gjitha këto vende ka një proces të përhershëm harmonizimi dhe standardizimi të kontabilitetit, në përputhje me kërkesat e standardeve ndërkombëtare.

Sot, vetëm një numër i vogël korporatat e mëdha, mund të pretendojnë se e tyre vjetore raportet financiare në përputhje me SNRF.

Duhet theksuar se Rusia nuk i përkiste asnjërit prej modeleve të mësipërme dhe para fillimit të reformës së kontabilitetit i përkiste të ashtuquajturit model komunist. Aktualisht, Rusia po lëviz me besim drejt modelit anglo-amerikan.

4.3. Dallimet në praktikën ndërkombëtare të kontabilitetit

Nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm në praktikën kontabël, janë identifikuar një sërë problemesh që zgjidhen në vende të ndryshme në mënyrën time. Edhe në vendet ku praktikat e kontabilitetit janë përgjithësisht të ngjashme, detajet individuale mund të ndryshojnë ndjeshëm.

vullneti i mirë

"Emri i mirë" është një term i përdorur në kontabilitet për të përshkruar diferencën midis vlerës së një biznesi në tërësi dhe shumës së të gjitha aktiveve përbërëse të tij individuale. Ai lind nga një sërë faktorësh të rëndësishëm, por jo të matshëm, siç janë marrëdhëniet ekzistuese tregtare, përvoja e akumuluar e punonjësve, marrëdhëniet me furnitorët dhe gjendja e përgjithshme e kontakteve të biznesit në botën e biznesit. Me fjalë të tjera, emri i mirë është vlera e markës, emrit, reputacionit ose aktiveve të tjera jo-materiale (të paprekshme) të një kompanie.

Në kontabilitet, emri i mirë regjistrohet (me kosto) vetëm kur aktivi blihet. Disa kompani madje mund të kenë vullnet të mirë negativ: në këtë rast, vlera e biznesit në tërësi është më e vogël se të gjitha aktivet përbërëse të tij individuale, kështu që lind pyetja: “Nëse një biznes ka vullnet të mirë negativ, pse pronarët e tij nuk e shesin duke hequr komponentët individualë të aktiveve dhe për të bërë një fitim?”

Megjithatë, mund të ketë arsye të mira që pronarët të vazhdojnë të operojnë biznesin në këtë rast, për shembull sepse kostoja e mbylljes së biznesit mund të jetë shumë e lartë ose ka detyrime për t'u përmbushur. Megjithatë, nëse llogaritjet tregojnë vullnet të mirë negativ, atëherë këshillohet që të kontrolloni dy herë vlerën e të gjitha aktiveve të prekshme dhe të zbuloni se sa reale janë ato. SNK 22 Kontabiliteti për kombinime të ndryshme biznesi përcakton termin "aktive fikse jomateriale" si diferencën midis kostos së blerjes së biznesit të ri dhe "çmimit të pashtrembëruar" të aktiveve të blera (SNK - Standardet Ndërkombëtare të Kontabilitetit - Standardet ndërkombëtare pasqyrat financiare (SNRF)). Për rrjedhojë, këto aktive të biznesit të ri duhet të pasqyrohen në librat e shoqërisë blerëse me vlerën e tyre të pashtrembëruar në datën e blerjes dhe jo në vlerën fillestare kur janë blerë për herë të parë.

Ky objektiv kontabël mund të arrihet në llogaritë e grupit ose me një rivlerësim të librave ose me një rregullim në të gjithë pasqyrën e konsoliduar. Vlerësimi në këtë rast është procesi i shpërndarjes së të gjithë vlerës së fituar, e cila përfaqëson koston origjinale të të gjitha aktiveve, midis përbërësve të tyre individualë. Prandaj, thjesht shfaqja e këtyre komponentëve me koston e tyre origjinale në të dhënat e kontabilitetit të kompanisë blerëse është krejtësisht e pasaktë.

Ekzistojnë dy qasje të përgjithshme për pasqyrimin e treguesve të kapitalit jo-material.

1. Kapitali fiks jo-material i blerë mund të konsiderohet si një "outlier" i emetuar sistemi i kontabilitetit, e cila
ajo duhet të zbutet sa më shpejt të jetë e mundur. Sipas
me qasjen e specifikuar në SNK 22, i menjëhershëm
fshirja e kapitalit fiks jo-material nga kapitali aksioner.

Një qasje tjetër, që nuk mbulohet nga SNK 22, është regjistrimi i aktiveve fikse jo-materiale në bilanc ose si aktiv ose si një debi i varur që përfaqëson një zbritje nga kapitali i aksionerëve.

2. Nga ana tjetër, aktivet fikse jo-materiale mund të shihen si një aktiv i blerë që duhet të raportohet në pasqyrat financiare dhe të amortizohet gjatë jetës së pritshme të aktiveve të blera. SNK 22 lejon që kjo qasje të zbatohet, duke qenë se çdo vit shuma e kapitalit fiks jo-material do të rivlerësohet dhe do të shlyhet në masën që është amortizuar për kompaninë. Disa vende që e kanë përshtatur këtë qasje vendosin një periudhë maksimale të fshirjes.

Zgjedhja midis dy qasjeve të përgjithshme mund të ketë ndikime të ndryshme në të dhënat e kontabilitetit.

Për kapitalin jo-material negativ, SNK 22 ofron rregulla të ndryshme. Është e qartë se në këtë rast nuk do të ishte e mençur të regjistrohej menjëherë diferenca në kapital si faturë. Prandaj, emri i tillë i mirë mund të trajtohet në dy mënyra: 1) trajtohet si e ardhur e shtyrë dhe amortizohet sistematikisht; 2) shpërndajë atë midis aktiveve jomonetare të amortizueshme në përpjesëtim me vlerën e tyre të pashtrembëruar. Rezultati i kësaj qasjeje do të jetë një reduktim i tarifave të amortizimit në vitet në vijim dhe, në përputhje me rrethanat, një transferim gradual i emrit të mirë negativ në fitim.

Direktiva nr. 7 kërkon që kapitali fiks jo-material të amortizohet për një periudhë që nuk e kalon jetëgjatësinë e dobishme të aktiveve që e formojnë atë dhe propozon që kjo periudhë të jetë maksimumi pesë vjet. Shtetet anëtare u lejohet gjithashtu të përdorin opsionin e zbritjes së shumës së kapitalit aksionar negativ jo-material në një marrje nga kapitali aksionar.

Vende të ndryshme kanë qasjet e tyre për përcaktimin e vullnetit të mirë.

Në MB. SSAP 22 Kontabiliteti dhe raportimi i emrit të mirë kërkon që emri i mirë të llogaritet si diferencë midis kostos së pashtrembëruar të të gjithë blerjes dhe kostos së pashtrembëruar të përbërësve të tij individualë. ( SSAP - Statements Of Standard Accounting Practice - Rregullat e Standardeve të Kontabilitetit dhe Raportimit të vendosura nga BSNK).

Emri i mirë pozitiv mund të llogaritet në një nga mënyrat e mëposhtme:

Nëpërmjet fshirjes së menjëhershme në rezervë;

Nëpërmjet amortizimit në pasqyrën e të ardhurave dhe shpenzimeve gjatë jetëgjatësisë së arsyeshme ekonomikisht të aktivit.

Emri i mirë negativ duhet të shkojë direkt në rezervë.

Në Gjermani. Emri i mirë në pasqyrat financiare të konsoliduara në përgjithësi pasqyron diferencën ndërmjet vlerës së tregut të blerjes aktivet neto dhe kostot e investimit. Emri i mirë mund të shlyhet me blerjen nga rezervat e kapitalit, ose mund të zhvlerësohet. Edhe pse në ligj përmendet se periudha normale e amortizimit është katër vjet, megjithatë, në kompani konsiderohet brenda 40 viteve dhe në praktikë të gjithë janë dakord me këtë.

Emri i mirë negativ në kushte normale nuk duhet të shfaqet, pasi kjo çon në uljen e vlerës së aktiveve kur ato rivlerësohen. Nëse kjo ndodh, atëherë duhet të trajtohet si një detyrim, lirimi nga i cili është i mundur vetëm me marrjen e fitimit.

Në Francë. Emri i mirë përfshin aktivet jo-materiale që nuk janë pasqyruar diku tjetër në bilanc, por që janë të nevojshme për vazhdimin e operacioneve të shoqërisë. Ato mund të shfaqen në aktive kur një kompani i blen ato. Prandaj, sipas kërkesave të direktivës nr. 4, emri i mirë mund të lindë me përfundimin e transaksionit.

Nuk ka kufizime në periudhën e amortizimit për emrin e mirë, megjithëse tejkalimi i periudhës së përcaktuar duhet të arsyetohet dhe tregohet në komentet e pasqyrave financiare. Për kompanitë që nuk publikojnë pasqyra financiare të grupit të konsoliduar, është praktikë e zakonshme që të mos zbritet emri i mirë.

Në Suedi. Akti i Kontabilitetit dikton që aty ku emri i mirë shfaqet në librat e një kompanie, ai mund të llogaritet si aktive fikse, të paktën 10% e të cilave duhet të amortizohet çdo vit. Siç thuhet në rekomandime Organizim profesional Kontabilistët (FAR), emri i mirë i konsoliduar duhet të trajtohet në mënyrë të ngjashme dhe të kontabilizohet si aktive fikse dhe të amortizohet për një periudhë jo më shumë se 10 vjet. Duket se kjo qasje po bëhet praktikë e përgjithshme, megjithëse deri vonë shumë kompani e zgjasin periudhën e amortizimit në 40 vjet. Disa kompani zgjedhin të fshijnë emrin e mirë nga kapitali pas një blerjeje.

RILLOGARITJA E VALUTËS

Në përgjithësi, BE-ja nuk specifikon se si duhet të kryhet përkthimi i valutës së huaj. E vetmja gjë që kërkohet nga Direktiva nr. 7 është të tregojë bazën e përdorur për llogaritjet. Një sërë problemesh kontabël lindin gjatë këtyre transaksioneve.

1. Çfarë kursi këmbimi duhet të përdor për rillogaritjen? Në mënyrë tipike, përdoren dy lloje normash: norma "fillestare", e cila aplikohet në kohën kur transaksioni është kryer në të vërtetë, dhe norma "mbyllje", e cila është e lidhur me datën e bilancit. Prandaj, për opsione të ndryshme rillogaritjeje, ose zgjidhet nga një prej këtyre opsioneve ose i zbaton ato në të njëjtën kohë.

2. Si të mbani shënime të fitimeve dhe humbjeve në valutë të huaj? Informacioni rreth fitimeve dhe humbjeve të tilla mund të sigurohet në dy mënyra:

a) informimi për transaksionet. Kjo qasje përdoret në rastet kur ka një ndryshim midis kurseve të këmbimit në fillim të transaksionit dhe në fund të tij. Fitimet ose humbjet që rezultojnë janë të lidhura me vetë transaksionin dhe ekziston një marrëveshje e përgjithshme që ato duhet të shfaqen përmes llogarisë së fitimit dhe humbjes;

b) informimin për rillogaritjen. Ky opsion përdoret kur ka një diferencë midis kurseve të këmbimit në ditën në të cilën rezultatet e transaksionit janë regjistruar në dokumentet e kontabilitetit dhe ditën në të cilën ato janë përkthyer në bilanc.

3. Në shumë vende, diferencat në përkthimet e të dhënave kontabël të vetë kompanisë nga një monedhë në tjetrën pasqyrohen në pasqyrën e të ardhurave dhe shpenzimeve dhe diferencat në përkthimet për filialin e saj të huaj shpesh regjistrohen drejtpërdrejt në rezerva.

4. Një problem i veçantë lind gjatë rillogaritjes së dokumenteve kontabël të shoqërive që operojnë në vende me inflacion të lartë. Ajo shoqërohet me shfaqjen e dy faktorëve të rëndësishëm ekonomikë:

a) efekti Fisher, sipas të cilit ka një korrelacion midis normave të interesit dhe parashikimeve të ndryshimeve në kursin e këmbimit;

b) efekti i barazisë së fuqisë blerëse, sipas të cilit ekziston një korrelacion midis normës së inflacionit dhe fuqisë së monedhës (sa më e lartë të jetë norma e inflacionit, aq më e dobët është monedha dhe anasjelltas).

Këto forcat ekonomike veprojnë si ligje të pacenueshme dhe manifestohen gjithnjë e më shumë në praktikë.

Ekzistojnë katër metoda kryesore të konvertimit, tre të parat prej të cilave bazohen në një kombinim të kursit fillestar të këmbimit dhe kursit të mbylljes.

1.Metodë aktuale afatgjatë. Kur zbatohet kjo metodë, transaksionet aktuale, për shembull, me aksione, debitorë, mbitërheqje bankare, përkthehen me kursin e mbylljes, dhe transaksionet dhe artikujt afatgjatë, për shembull, bazë mjetet e prodhimit ose detyrimet e borxhit - me kosto origjinale.

2. Metoda monetariste-jomonetariste. Zërat monetarë që janë aktive ose detyrime dhe të shprehura në terma monetarë, si paratë e gatshme, kreditë, debitorët, kreditorët, përkthehen me kursin e mbylljes dhe artikujt e mallrave, si aktivet fikse dhe aksionet, përkthehen me kosto historike.

3. Metoda e përkohshme. Kjo metodë bazohet në faktin se zërat duhet të përkthehen në përputhje me kurset e këmbimit që mbizotërojnë në ditën në të cilën janë vendosur vlerat në dokumentet e kontabilitetit. Për zërat monetarë, këto do të jenë norma mbylljeje, pasi vlera monetare shpreh vlerën e tyre në ditën e mbylljes.

Për raportet kontabël me vlera origjinale të pandryshuara, artikujt e mallit do të rillogariten në koston e tyre origjinale, d.m.th. metoda e kohës do të zbatohet si metodë monetariste-jomonetariste. Megjithatë, kur aktivet e rivlerësuara futen në llogari, do të përdoret kursi i këmbimit në datën e rivlerësimit. Për aktivet fikse, rivlerësimi me kosto historike në të dhënat kontabël është praktikë e zakonshme në një numër vendesh evropiane. Inventarët zakonisht shfaqen me një vlerësim që është më i vogël se kostoja. Kur përdoret llogaritja e kostos së zëvendësimit ose e kostos së zëvendësimit, të gjithë zërat shprehen me vlerat e datës së mbylljes së bilancit, d.m.th. në këtë rast, sipas metodës së përkohshme, norma e mbylljes zbatohet për të gjithë zërat.

4. Metoda e kursit të këmbimit të mbylljes së bilancit. Këtu, kursi i mbylljes së këmbimit zbatohet për të gjithë zërat e bilancit, dhe ose norma mesatare vjetore ose norma e mbylljes zbatohet për zërat e fitimit ose humbjes. Duke qenë se të gjithë zërat e bilancit duhet të riparaqiten, raportohet edhe investimi neto në çdo ndërmarrje të huaj, kështu që kjo metodë shpesh quhet edhe norma e mbylljes dhe metoda e investimit neto.

Marrëveshje për përdorimin e materialeve të sitit

Ju kërkojmë të përdorni veprat e publikuara në faqe ekskluzivisht për qëllime personale. Publikimi i materialeve në faqe të tjera është i ndaluar.
Kjo punë (dhe të gjitha të tjerat) është në dispozicion për shkarkim plotësisht pa pagesë. Ju mund të falënderoni mendërisht autorin e saj dhe ekipin e faqes.

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

    Thelbi, struktura, detyrat e menaxhimit ndërkombëtar, parimet dhe modelet e zbatimit të tij në kushte moderne, statusin dhe drejtimet për zhvillim të mëtejshëm. Specifikat e menaxhimit në ndërmarrjen në studim, analiza e saj dhe vlerësimi i efektivitetit.

    puna e kursit, shtuar 15.03.2012

    Tendencat aktuale biznes ndërkombëtar. Koncepti i menaxhimit modern ndërkombëtar. Mjedisi marketingu ndërkombëtar. Karakteristikat e menaxhimit modern kompanitë ndërkombëtare. Objektivat strategjike kompanive në nivel ndërkombëtar.

    tezë, shtuar 22.05.2012

    Koncepti i menaxhimit, thelbi dhe tiparet e tij, tiparet dalluese të zhvillimit në Rusi në krahasim me vendet e zhvilluara. Thelbi i menaxhimit ndërkombëtar, dallimet thelbësore nga menaxhimi kombëtar. Duke marrë parasysh stereotipet kombëtare në punën e një menaxheri.

    puna e kursit, shtuar 04/10/2009

    Problemet e menaxhimit dhe menaxhimit në shkencën psikologjike. Orientimet sociale të menaxhimit modern. Psikologjia e një ekonomie të orientuar nga shoqëria dhe problemet e saj. Parimet psikologjike të menaxhimit të qytetëruar, orientimi social.

    puna e kursit, shtuar 21.10.2008

    Sfondi historik i formimit drejtim modern menaxhimi, dispozitat, parimet dhe idetë e tij themelore. Koncepti " prodhim i dobët", menaxhimi i rrezikut dhe cilësisë. Menaxhimi strategjik, fushat klasike të menaxhimit.

    abstrakt, shtuar 12/08/2009

    Fazat kryesore të zhvillimit të shkencës së menaxhimit. Analiza e shfaqjes, formimit dhe përmbajtjes së shkollave të ndryshme të menaxhimit. Karakteristikat krahasuese Modelet japoneze dhe ruse të menaxhimit. Problemet e menaxhimit modern në Federatën Ruse, drejtimet e zhvillimit.

    puna e kursit, shtuar 06/10/2014

    Sfondi historik, themelet dhe përmbajtja e menaxhimit. Fazat e zhvillimit të menaxhmentit në botë. Funksionet dhe parimet e menaxhimit. Dallimet midis modeleve japoneze dhe amerikane të menaxhimit, parakushtet për formimin e tyre. Përdorimi i përvojës ndërkombëtare në Ukrainë.

    Drejtoria kryesore e Arsimit dhe Politikës Rinore

    Territori i Altait

    Institucion arsimor profesional buxhetor shtetëror rajonal

    Institucion arsimor profesional buxhetor rajonal

    "Kolegji Shtetëror Altai"

    Projekti i kursit

    Modelet kombëtare të menaxhimit

    Plotësuar nga: student i vitit të 3-të

    Grupet T201

    Lobanov D.V.

    Kontrolluar nga: Maksimova S.A.

    Barnaul 2014.

    Hyrje

    Kapitulli 1. Analiza e modeleve kombëtare të menaxhimit

    1.1 Ndikimi i faktorëve nacional-historikë në zhvillimin e menaxhmentit

    2 Karakteristikat e modelit amerikan të menaxhimit

    Kapitulli 2. Karakteristikat e modelit rus të menaxhimit

    2.1 Modeli rus i menaxhimit

    2 Karakteristikat e modelit rus të menaxhimit duke përdorur shembullin e organizatës Avianebo LLC

    konkluzioni

    Lista e burimeve

    Hyrje

    Menaxhimi është një fjalë me origjinë angleze. Përkthyer në Rusisht, "menaxhimi" do të thotë menaxhim, d.m.th. lloj aktiviteti për menaxhimin e njerëzve në një sërë organizatash.

    Që nga ardhja e termit "menaxhimi", shumë vende kanë grumbulluar një sasi të konsiderueshme informacioni në fushën e teorisë dhe pjesës praktike të menaxhimit të një organizate.

    Fatkeqësisht, teoria e menaxhimit në Rusi u zhvillua në izolim, pa marrë parasysh përvojën e vendeve të tjera. Për një kohë të gjatë në vendin tonë mbizotëroi sistemi i menaxhimit administrativo-komandues, duke vënë në pikëpyetje efektivitetin e modeleve të huaja të menaxhimit.

    Rëndësia e kësaj pune mund të përfaqësohet nga thënia e mëposhtme: baza për krijimin e modelit më efektiv të menaxhimit është sinteza e traditave dhe përvojës së modelit kombëtar dhe studimi i arritjeve më domethënëse të përvojës së huaj, si dhe zbatimi i tij. në praktikë.

    Synimi puna e kursit- merrni parasysh modelet kombëtare të menaxhimit dhe analizoni modelin rus të menaxhimit duke përdorur shembullin e organizimit të praktikave.

    Gjatë shkrimit të projektit të kursit, u vendosën detyrat e mëposhtme:

    · Të karakterizojë thelbin, qëllimet dhe objektivat e modeleve kombëtare të menaxhimit;

    · Të analizojë veçoritë e modeleve kombëtare të menaxhimit;

    · Të përcaktojë ndikimin e faktorëve nacional-historikë në zhvillimin e menaxhmentit;

    · Konsideroni tiparet e modelit rus të menaxhimit duke përdorur shembullin e një kompanie praktike.

    Objekti i studimit janë modelet ekzistuese kombëtare të menaxhimit.

    Subjekti i studimit është veçoritë dhe elementet kryesore të secilit model.

    Strukturisht, puna përbëhet nga dy kapituj. Kapitulli i parë shqyrton ndikimin e faktorëve nacional-historikë në zhvillimin e menaxhimit dhe analizon modelet kombëtare.

    Kapitulli i dytë analizon modelin rus të menaxhimit duke përdorur shembullin agjenci udhëtimesh Avianebo LLC.

    Kapitulli 1. Analiza e modeleve kombëtare të menaxhimit

    1 Ndikimi i faktorëve nacional-historikë në zhvillimin e menaxhmentit

    Një deklaratë popullore këto ditë është: “Menaxhmenti, si pjesë e aktiviteti ekonomik, bëhet ndërkombëtar, humb identitetin kulturor”.

    Karakteristikat kombëtare të menaxhimit të organizatës janë të rëndësishme për një menaxher për arsyet e mëposhtme:

    · Aktualisht, shumë organizata ndërveprojnë në mënyrë aktive me firma dhe kompani të huaja, dhe në procesin e ndërveprimit mund të shfaqen probleme për faktin se pjesëmarrësit e saj veprojnë në përputhje me traditat e pranuara në kulturën e tyre;

    · Përvoja kompanitë e huaja mund të jetë i dobishëm në kultura të tjera;

    · Menaxheri mund të gjejë punë jashtë vendit. Natyrisht, atij do t'i duhet të paktën disa njohuri se si është zakon të menaxhohen aktivitetet e njerëzve në një vend të caktuar.

    Për praktikën e menaxhimit, është e rëndësishme që të ketë njohuri për faktorët nacional-historikë për të përcaktuar ndikimin e tyre në kulturën e organizatës, për të vlerësuar mundësinë e bashkimit të elementeve të kulturave të ndryshme kombëtare brenda një organizate.

    Ndikimi i faktorëve nacional-historikë në zhvillimin e menaxhimit në një organizatë përshkruhet në mënyrë mjaft efektive nga modeli pesëfaktorësh i G. Hofsteed dhe modeli gjashtëfaktorësh i G. Lane dhe J. Distefano.

    Modeli i Hofsteed ofron pesë dimensione të kulturës:

    ) Distanca e fuqisë karakterizon shkallën e pabarazisë ndërmjet njerëzve që popullsia e një vendi të caktuar e konsideron të pranueshme ose normale. Niveli i ulët i distancës së pushtetit nënkupton barazi relative në shoqëri dhe anasjelltas;

    ) Individualizmi përshkruan shkallën në të cilën njerëzit e një vendi të caktuar preferojnë të veprojnë si individë dhe jo si anëtarë të një grupi;

    ) maskuliniteti nënkupton këmbëngulje, besim në punë, besim në sukses në konkurrencë.

    ) Shmangia e pasigurisë tregon shkallën në të cilën njerëzit në një vend të caktuar preferojnë situata të strukturuara me rregulla të qarta dhe të sakta ndaj situatave të pastrukturuara me rregulla të paqarta dhe rezultate të paqarta;

    ) Orientimi drejt zhvillimit afatgjatë karakterizon angazhimin e njerëzve të një vendi të caktuar për vendosjen dhe zbatimin e qëllimeve afatgjata, në krahasim me kërkimin e suksesit afatshkurtër.

    Modeli i G. Lane dhe J. Distefano merr në konsideratë gjashtë variabla, të përcaktuara si probleme me të cilat përballet një shoqëri gjatë historisë së saj. Variablat e modelit të G. Lane dhe J. Distefano janë: qëndrimi i njeriut ndaj natyrës; orientimi në kohë; besimi për natyrën njerëzore; orientimi i aktivitetit; marrëdhëniet midis njerëzve; orientimi në hapësirë. Modeli supozon se ndryshimi kombëtar në secilën prej këtyre variablave lidhet drejtpërdrejt me zhvillimin e menaxhimit në një organizatë në një vend të caktuar.

    Kuptimi se menaxhimi është një aspekt i veçantë i funksionimit të një organizate u realizua për herë të parë në Shtetet e Bashkuara. Kjo do të thotë se vetë menaxhimi është kryesisht një fenomen amerikan, duke reflektuar veçoritë e tablosë amerikane të botës.

    Menaxhimi modern amerikan siç ekziston aktualisht bazohet në tre sfond historik:

    ) Disponueshmëria në treg;

    ) Metoda industriale e organizimit të prodhimit;

    ) Korporata si forma kryesore e sipërmarrjes.

    Një nga tendencat kryesore në menaxhimin modern është forcimi i orientimit social të menaxhimit, përqendrimi i tij te njerëzit. Studiuesit po kthehen gjithnjë e më shumë në aspekte të tilla të rëndësishme të jetës organizative si filozofia e kompanisë, organizimi ose kulturën e korporatës, përgjegjësia sociale dhe etika e biznesit. Të gjitha këto pyetje janë vënë prej kohësh në bazë të aktiviteteve të menaxhimit nga menaxherët e kompanive japoneze. Nëpërmjet shembullit të saj, Japonia i ka dëshmuar botës se sa efektiv mund të jetë një sistem menaxhimi në arritjen e qëllimeve të saj.

    Metodat moderne të menaxhimit u zhvilluan në Japoni në kushtet e shkatërrimit të pasluftës, kur udhëheqja e vendit u përball me detyrën e rivendosjes sociale, politike dhe jeta ekonomike. Konceptet amerikane ndikuan në këtë proces, por aplikimi i metodave të menaxhimit të përdorura në SHBA nuk solli rezultatin e dëshiruar. Sidoqoftë, idetë e studiuesve amerikanë kontribuan në krijimin e një mënyre të veçantë të të menduarit dhe qasjeve unike për menaxherët japonezë. Si rezultat, karakteristikat kryesore Sistemi japonez Menaxhimi përcakton një sërë konceptesh që mungojnë në modelin amerikan, në veçanti, parimet e punësimit dhe vjetërsisë gjatë gjithë jetës, vendimmarrjes kolektive, etj.

    Këto tipare tradicionalisht konsiderohen si një trashëgimi e feudalizmit, ndonjëherë ato quhen edhe mbetje të drejtpërdrejta të kohës së shogunatit Tokugawa (shek. XVII - gjysma e dytë e shekullit XIX).

    Një qasje e dobishme për menaxherët e kompanive ndërkombëtare mund të jetë ndarja e vendeve në grupe bazuar në vlera të ngjashme. Një nga studimet më të gjera që rezultoi në zhvillimin e një sistemi grupimi të vendeve ishte studimi i kryer nga Ronen dhe Shenkar në 1985. Ai sintetizoi të gjitha studimet e mëparshme dhe identifikoi tetë grupe vendesh. Vendet që nuk bëjnë pjesë në asnjë grup konsiderohen të pavarura. Këto grupe janë renditur më poshtë.

    Grupi 1 Vendet anglishtfolëseAustrali, Kanada, Zelanda e Re, Britania e Madhe, SHBAGrupi 2 vendet gjermaneAustria, Gjermania, ZvicraGrupi 3 vendet e Evropës LatineBelgjika, Franca, Italia, Portugalia, SpanjaGrupi 4 Vendet skandinave Danimarka, Finlanda, Norvegjia, SuediaGrupi i Amerikës LatineGrupi 5 , Kolumbi, Meksikë, Peru, VenezuelëGrupi 6 Lindja e MesmeGreqia, Irani, TurqiaGrupi 7 Lindja e LargëtHong Kong, Indonezi, Malajzi, Filipine, Singapor, Vietnam Jugor, TajvanGrupi 8 vende ArabeBahrain, Kuvajt, Arabi Saudite, Emiratet e Bashkuara Arabe Vendet e pavaruraJaponi, Indi, Izrael

    Klasifikimi i vendeve në grupe mund të jetë i dobishëm për menaxherët që duhet të përcaktojnë shkallën e përshtatjes kulturore që kërkohet kur lëvizin në një vend me një kulturë të ndryshme. Kur ndërvepron me kolegë nga një vend që i përket grupit të tij, një menaxher mund të presë ngjashmëri relative të vlerave dhe përshtatje të lehtë. Kështu, për shembull, ndërveprimet midis australianëve dhe kanadezëve do të jenë në një farë mënyre territor i njohur.

    Antropologët Kluckhohn dhe Strodtbeck përshkruan ngjashmëritë dhe dallimet e kulturave në aspektin e problemeve themelore me të cilat duhej të përballej çdo komunitet njerëzor. Ky model është përdorur nga shumë autorë të artikujve rreth menaxhimit ndërkombëtar dhe ofron një mënyrë për të vlerësuar kulturën kombëtare që ata e shohin të dobishme.

    1.2 Karakteristikat e modelit amerikan të menaxhimit

    Besohet se modeli amerikan i menaxhimit lindi në luftën kundër parimeve të menaxhimit të prodhimit nga G. Ford.

    Henry Ford ndërtoi prodhimin më të madh industrial të fillimit të shekullit të 20-të dhe fitoi 1 miliard dollarë (36 miliardë dollarë në dollarët e sotëm), parimet e tij patën një ndikim të madh në jetën publike të SHBA. Ai e zhvilloi biznesin e tij në kundërshtim me çdo rregull të pranuar përgjithësisht. Kur kërkesa për makina u rrit, sipërmarrësi uli çmimin. Ai besonte këtë: ishte e nevojshme të rritej fuqia blerëse e njerëzve duke rritur pagat dhe duke ulur çmimet e shitjes. Gjatë Depresionit të Madh, kur pronarët e fabrikave ulën pagat me dy ose tre herë, Ford jo vetëm i dyfishoi ato, por gjithashtu zëvendësoi një ditë pune dhjetë orëshe me një tetë orëshe (duke i shpëtuar kështu fabrikat e tij nga pakënaqësia, grevat. , dhe largimet e punëtorëve) .

    Një sekret tjetër i suksesit ishte futja e teknologjive të avancuara. Por në të njëjtën kohë, Ford prezantoi një mënyrë të veçantë të shpërndarjes së punës (ky fenomen u quajt "Fordizëm"). Ai besonte se punëtori duhet të bindet, të mos marrë asnjë përgjegjësi, dhe në mënyrë më efektive - të kryejë në mënyrë monotone të njëjtat veprime të thjeshta.

    Ford shiti 15 milion e gjysmë makina Ford T, linja e montimit u bë e zakonshme dhe e nevojshme. Ai filloi të paguante punëtorët dy herë më shumë dhe në këtë mënyrë krijoi një klasë punëtorësh "jakë blu". Punëtorët e tij kursyen para për të blerë makinën "e tyre" - një Ford T. Fordi nuk krijoi kërkesën për makina, ai krijoi kushtet për kërkesën.

    Megjithatë, montimi i linjës së montimit është një proces shumë i dehumanizuar. Një person detyrohet të punojë si një automat, duke kryer vazhdimisht të njëjtin veprim gjatë gjithë ditës së punës, pa pasur mundësi të shpërqendrohet. Kjo provokon çrregullime nervore, prishje emocionale dhe probleme të tjera për të cilat, natyrisht, sipërmarrësit nuk menduan ose thjesht nuk lejuan mundësinë e organizimit delikate mendore tek njerëzit e zakonshëm.

    Në shkollën moderne amerikane të menaxhimit, përgjithësisht pranohet se suksesi i një kompanie varet kryesisht nga faktorë të brendshëm. Vëmendje e veçantë jepet organizimi racional prodhimi, rritja e vazhdueshme e produktivitetit të punës, përdorimi efikas i burimeve. Ndërsa faktorët e jashtëm zbehet në sfond.

    Racionalizimi i prodhimit reflektohet në një shkallë të lartë specializimi punëtorët individualë dhe njësive strukturore të shoqërisë dhe përcaktimi i rreptë i përgjegjësive të tyre. Përparësitë e specializimit janë se ju lejon të zvogëloni sasinë e trajnimit të punëtorëve, të rrisni nivelin e aftësive profesionale në çdo vend pune të specializuar, të veçoni nga detyrat e prodhimit ato që nuk kërkojnë punë të kualifikuar dhe mund të kryhen nga punëtorë të pakualifikuar që marrin paga më të ulëta. , dhe gjithashtu rrit aftësitë e pajisjeve të specializuara.

    Vendimet më së shpeshti merren individualisht, dhe niveli i përgjegjësisë është një ose dy hapa më i lartë në piramidën e menaxhimit sesa niveli i menaxherëve me fuqi formale. Kjo do të thotë që menaxhmenti është përgjegjës për aktivitetet e vartësve të tyre.

    Kompania amerikane operon në një atmosferë sociale që promovon barazinë. Prandaj, punëtorët këtu janë më të lëvizshëm dhe ndryshojnë lehtësisht vendet e punës në kërkim të përfitimeve individuale. Kompania shpesh inkurajon konkurrencën midis punonjësve.

    Karakteristikat kryesore të menaxhimit në një kompani amerikane:

    · Përgjegjësitë e punës të përcaktuara qartë.

    · Zhbllokimi i potencialit krijues të punonjësit. Inkurajimi i ideve të reja.

    · Rikualifikim i detyrueshëm dhe trajnim i vazhdueshëm.

    · Menaxhimi sipas objektivave. Një algoritëm i qartë për të arritur.

    · Zbatimi i tendencave të kundërta: i vështirë qasje funksionale Dhe numër i madh liderët dhe individët krijues, decentralizimi dhe centralizimi, ngurtësia në mbrojtjen e interesave të tyre dhe fleksibiliteti në zbatim.

    · Rritja e karrierës është rreptësisht brenda kornizës së specializimit profesional.

    · Kultura e zhvilluar e korporatës.

    Më e rëndësishmja pjesë përbërëse Puna e planifikuar e një korporate është planifikimi strategjik, i cili u ngrit në kushtet e ngopjes së tregut dhe ngadalësimit të rritjes së një numri korporatash në fillim të shekullit të 19-të. Korporatat amerikane e përdorin gjerësisht atë në aktivitetet e tyre.

    Menaxhimi strategjik - justifikimi dhe përzgjedhja e qëllimeve afatgjata për zhvillimin e një ndërmarrje dhe rritjen e konkurrencës së saj, konsolidimin e tyre në planet afatgjata, zhvillimin programet e synuara sigurimin e arritjes së qëllimeve të synuara.

    Përmbajtja e menaxhimit strategjik qëndron, së pari, në zhvillimin e një strategjie afatgjatë të nevojshme për të fituar konkurrencën dhe, së dyti, në zbatimin e menaxhimit në kohë reale. Strategjia e zhvilluar e korporatave më pas kthehet në plane aktuale prodhimi dhe ekonomike për t'u zbatuar në praktikë.

    Menaxhimi i bazuar në parimin e pjesëmarrjes quhet pjesëmarrës. Një ide e tillë mund të lindte vetëm në Amerikë, duke u përpjekur për demokraci ose për përfitimin më të madh e maksimal.

    Menaxhimi me pjesëmarrje përfshin zgjerimin e përfshirjes së punëtorëve në menaxhim në fushat e mëposhtme:

    · Dhënia e të drejtës punonjësve për të marrë vendime të pavarura;

    · Përfshirja e punonjësve në procesin e vendimmarrjes;

    · T'u japë punonjësve të drejtën për të kontrolluar cilësinë dhe sasinë e punës që kryejnë;

    · Pjesëmarrja e punonjësve në përmirësimin e aktiviteteve të të gjithë organizatës dhe divizioneve të saj individuale;

    · Dhënia e të drejtës punonjësve për të krijuar grupe pune bazuar në interesa, lidhje etj., me qëllim zbatimin më efektiv të vendimeve.

    Menaxhimi me pjesëmarrje mund të shihet si një nga qasje të përbashkëta për të menaxhuar njerëzit në një organizatë. Qëllimi i menaxhimit pjesëmarrës është të përmirësojë përdorimin e potencialit të plotë njerëzor të organizatës.

    Shkencëtarët amerikanë vazhdojnë të parashtrojnë dhe zhvillojnë probleme reale të menaxhimit. Praktika amerikane e përzgjedhjes drejtuesit e vendos theksin kryesor në aftësitë e mira organizative dhe jo në njohuritë e specializuara.

    Modeli amerikan i menaxhimit po humbet pozitën e tij drejtuese në botë dhe së fundmi ka filluar të fitojë veçoritë individuale Modeli japonez.

    Në shumë mënyra, tiparet e këtij modeli janë për shkak të karakteristikave kombëtare të amerikanëve: aftësia për të luftuar deri në fund, për të pohuar epërsinë dhe vitalitetin e tyre. Ata theksojnë ekskluzivitetin e tyre, përpiqen të arrijnë shpejt dhe sukses i madh. Ata i kushtojnë vëmendje të madhe punës së tyre. Ato karakterizohen nga një luftë për udhëheqje. Deri kohët e fundit, Amerika dominohej nga një stil i menaxhimit të një njeriu, firmat karakterizoheshin nga disiplina e rreptë dhe bindja e padiskutueshme me demokracinë e jashtme.

    Modeli japonez i menaxhimit konsiderohet si një nga më efektivët. Thelbi i modelit dhe organizimi i aktiviteteve të tij u formuluan nga një shkencëtar amerikan me origjinë japoneze, William Ouchi. Thelbi i modelit japonez të menaxhimit qëndron në simbiozën e kulturës së vendit dhe karakteristikat e zhvillimit të tij ekonomik. Karakteristikat specifike të modelit japonez të menaxhimit u japin bazë ekspertëve të pretendojnë se ky model ofron harmoninë më të madhe midis prodhimit, shitjeve dhe financave.

    Modeli japonez i menaxhimit është një model menaxhimi me një "fytyrë njerëzore", pasi bazohet në një qasje holistike ndaj punonjësit. Ai qëndron në faktin se punonjësi konsiderohet në mënyrë holistike: si punonjës dhe si person. Burimet njerëzore shihen si burimi më i vlefshëm. Falë kësaj qasjeje, sigurohet produktivitet i lartë i punës dhe rezultate mahnitëse të zhvillimit ekonomik: e shkatërruar plotësisht, ekonomia japoneze është tani një nga ekonomitë më konkurruese në botë.

    Modeli i menaxhimit ndikon në identifikimin e një personi me kompaninë. Punonjësit japonezë demonstrojnë nivele të larta sakrifice dhe përkushtimi ndaj kompanisë. Kështu, kontrolli është vetëm indirekt në natyrë, pasi përkushtimi i lartë stimulon formimin e vetë-motivimit. Megjithatë, vetë firmat ofrojnë stimuj për punëtorët.

    Njohja publike e meritave, programet sociale, dreka e përbashkët, etj. krijojnë një atmosferë për të marrë rezultate maksimale. Kohezioni i ekipit dhe përgjegjësi kolektive të sigurojë qarkullim minimal të stafit. Në sytë e shoqërisë, ndryshimi i një kompanie konsiderohet një turp: një person që ndryshon vendin e tij të punës është i privuar nga të gjitha privilegjet dhe pagat, e cila e detyron atë të fillojë gjithçka nga e para.

    Modeli japonez i menaxhimit karakterizohet nga punësimi gjatë gjithë jetës. Ky sistem punësimi përcakton varësinë e drejtpërdrejtë të pozicionit në kompani nga mosha dhe përvoja: në Japoni nuk ka drejtorë të rinj dhe kompani menaxhuese. Promovimi nga shkallët e karrierës ndodh në një mënyrë specifike. Frekuenca e saj varion nga 3 deri në 7 vjet. Ky rotacion mjaft i shpeshtë është për shkak të besimit të japonezëve se një qëndrim i gjatë në një pozicion nuk krijon stimuj për motivim dhe përmbushje të kujdesshme të të gjitha detyrave që i janë caktuar punonjësit.

    Kështu, ka edhe një diversifikim të aftësive, i cili siguron formimin e një karriere jo të specializuar: çdo punëtor zotëron deri në pesë specialitete të reja gjatë jetës së tij.

    Modeli japonez i menaxhimit supozon se trajnimi i punonjësve ndodh pa ndërprerje nga prodhimi. Niveli i pagës varet drejtpërdrejt nga kohëzgjatja e shërbimit dhe efektiviteti i rezultateve të punës. Kompanitë ofrojnë përfitime dhe privilegje të ndryshme që i lejojnë punonjësit të arrijnë një nivel të lartë mirëqenieje. Një tipar i rëndësishëm është se hendeku i pagave midis niveleve më të larta të pushtetit dhe të ardhurve është i parëndësishëm: paga e një menaxheri nuk e kalon pagën e një të sapoardhuri për më shumë se shtatë herë. Dhe më e rëndësishmja, menaxhmenti nuk e ka problem të paguajë para për punën e bërë.

    Modeli japonez i menaxhimit ka lejuar Tokën e Diellit në rritje të arrijë rezultate të mahnitshme pothuajse në të gjitha fushat. Japonezët e konsiderojnë pasurinë kryesore të vendit të tyre burimet njerëzore. Sistemi ekonomik japonez bazohet në traditat e krijuara historikisht të kohezionit grupor dhe dëshirën e lindur të japonezëve për të krijuar produkte me cilësi të lartë.

    Modeli japonez i menaxhimit përqendrohet në "njeriun social", koncepti i të cilit u parashtrua nga "shkolla e marrëdhënieve njerëzore" që u shfaq në Shtetet e Bashkuara.

    Karakteristikat kryesore punëtor i mirë në Japoni ata njohin: shoqërueshmërinë, ndjenjën e përgjegjësisë, dëshirën për bashkëpunim, shëndetin e shkëlqyer dhe frymën e konkurrencës. Një person me cilësi të tilla, sipas menaxherëve japonezë, është i kënaqur me punën e tij, kupton vendin e tij në hierarkinë e vartësisë, kupton rëndësinë e funksioneve që kryen dhe është gjithmonë i fokusuar në biznes. Në një grup cilësor, një punonjës i tillë tregon iniciativë, nuk është i kënaqur me atë që është arritur dhe gjithmonë kërkon diçka të re. Për të qëndruar në formë, punon vazhdimisht me veten, zotëron më së shumti teknika efektive zbulon defekte, di të përdorë mjetet statistikore dhe metrologjike.

    Suksesi i aktiviteteve të koordinuara në prodhim është i paimagjinueshëm pa siguruar unitetin e veprimeve të menaxherit dhe vartësve. Kjo bëhet e mundur nëse sistemi "menaxher-vartës" funksionon në kushte të mbrojtjes maksimale nga konfliktet. Në Japoni, virtytet e etikës konfuciane funksionojnë mirë në këtë drejtim: "nënshtrimi i pakushtëzuar me respekt ndaj të moshuarit", por në të njëjtën kohë "kujdesi atëror i të moshuarve për të rinjtë". Kultura jonë ka norma të ndryshme shoqërore, manifestimi i të cilave i ngjan rrugës njëkahëshe.

    Kapitulli 2. Karakteristikat e modelit rus të menaxhimit

    1 Modeli rus i menaxhimit

    Siç bëhet Biznesi rus dhe integrimi i saj në ekonominë globale, çështja e specifikave kombëtare të menaxhimit rus po bëhet gjithnjë e më urgjente. Si specialistët e huaj ashtu edhe ata rusë janë të interesuar për këtë çështje, megjithëse arsyet e interesimit të tyre për këtë problem ndryshojnë shumë. Të huajt zakonisht duan të kuptojnë se cilat metoda menaxhimi dhe si duhet të përdoren për të ndërtuar një biznes efektiv në Rusi. Rusët, si rregull, janë të interesuar për pyetjen në formulimin e saj të përgjithshëm: si ndryshon stili ynë i menaxhimit nga ai perëndimor apo japonez dhe nëse këto dallime qëndrojnë arsyeja e ngecjes sonë pas vendeve të zhvilluara ekonomikisht.

    Kreativiteti është karakteristika më e spikatur e liderëve tanë. Nëse qytetërimi teknokratik i Perëndimit vlerëson një person nga pikëpamja e njohurive dhe aftësive të tij, atëherë në Rusi, me pikëpamjen e tij humanitare për botën, mbizotëron një vlerësim "thjesht njerëzor". Lloji humanitar i kulturës i jep menaxherit avantazhe të mëdha në aspektin e fleksibilitetit, sepse ai ka nevojë për teknika, programe dhe buxhete shumë më pak të veçanta për t'u zhytur në çdo mjedis kulturor.

    Dëshira për harmoni në marrëdhënie në përgjithësi dallon si menaxherët ashtu edhe personelin e kompanive ruse. Sipas një numri ekspertësh, është kjo dëshirë për harmoni që është thelbi i modelit rus të menaxhimit, koncepti themelor i të cilit është "i ftuari". Ai vjen në kompani sepse i respekton njerëzit e mbledhur atje dhe e di që ata e respektojnë. Ai është shumë i lirë në sjelljen e tij, megjithëse i njeh kufijtë e asaj që lejohet. Ai largohet kur kompania bëhet jo interesante për të. Në të njëjtën kohë, "personi i ftuar" nuk është një individ në kuptimin perëndimor, ai ende përpiqet të realizojë aftësitë e tij përmes kolektivit. Sipas Eberhard von Lehneisen, meqenëse në Rusi marrëdhëniet midis njerëzve janë të një rëndësie mbizotëruese, vlera e çdo personi konsiderohet jo më vete, por së bashku me ekipin: "Thuaj, nëse ky person kalon nga një grup në tjetrin, atëherë vlera nuk do të jetë e njëjtë si në të parën.”

    Zhvillimi i shoqërisë njerëzore nga pikëpamja e menaxhimit është zhvillimi i formave dhe metodave të konkurrencës. Shkalla e progresivitetit të një shoqërie të caktuar përcaktohet kryesisht nga përqindja e popullsisë së përfshirë në konkurrencë. Një shoqëri ideale është ajo ku të gjithë mund të marrin pjesë në konkurrencë.

    Specifikat Sistemi rus Menaxhimi është formuluar si më poshtë: pothuajse në të gjitha fushat kryesore të veprimtarisë, konkurrenca e kuptuar tradicionalisht nuk ishte një element thelbësor i sistemit të menaxhimit rus. Kishte mekanizma specifikë administrativë, ekonomikë dhe socialë që shtypnin konkurrencën. Kjo nuk e mohon aspak praninë e arritjeve të jashtëzakonshme të sistemit të menaxhimit rus, por tregon bindshëm se këto suksese janë arritur gjithmonë nëse detyra reduktohej në menaxhim në kushte jostabiliteti dhe vendimet kryesore të menaxhimit ishin mobilizimi dhe rishpërndarja e burimeve. .

    Një tipar i qeverisjes në Rusi është natyra e tij jo-ligjore, e cila u riprodhua gjatë transformimeve më radikale të shoqërisë.

    Një rrethanë tjetër e rëndësishme që ndihmon për të kuptuar gjendjen aktuale të menaxhimit dhe menaxhimit në Rusi është ekzistenca për shumë shekuj e dy strukturave paralele, në kohët sovjetike e cila mori trajtën e nomenklaturës partiake e shtetërore. Kjo ide në gjuhën e menaxhimit mund të formulohet edhe më saktë si një dëshirë e vazhdueshme për të ndarë pushtetin dhe përgjegjësinë, e cila manifestohet qartë në strukturën e pushtetit edhe pas eliminimit formal të sistemit totalitar.

    Sipas ekonomistëve, Rusia aktualisht po përpiqet të riprodhohet vendimet e menaxhmentit, të cilat ishin karakteristike për Perëndimin 20-30 vjet më parë.

    Modeli rus i menaxhimit mund të ndahet në 4 nivele në varësi të temës së menaxhimit:

    Shoqëria (ekonomia),

    Organizata (ndërmarrje),

    Skuadra (divizioni),

    Personi (qytetar).

    Të gjitha nivelet e menaxhimit janë të ndërlidhura, kështu që shteti luan një rol të rëndësishëm në formimin e një modeli kombëtar të menaxhimit. Në nivel ekonomik, modeli administrata publike ndikon në modelin e menaxhimit të kompanive. Shteti, në vend që të dialogojë me pronarët e kapitaleve të arratisura dhe të krijojë një klimë investimi, po shtrëngon masat administrative. Në shoqëri në tërësi, strategjitë e sjelljes së dialogut nuk janë zhvilluar mjaftueshëm (në nivel kompanie, konkurrentët po shkatërrohen).

    Mentaliteti kombëtar sigurisht që ndikon në formimin e modelit të menaxhimit. Menaxherët tregojnë një tendencë drejt një stili të menaxhimit autoritaro-burokratik. Nga ana e punonjësve - iniciativë e pamjaftueshme (pasivitet), mungesë interesi për dije dhe punë. Edhe pse mentaliteti është shumë heterogjen midis brezave të ndryshëm të rusëve, në përgjithësi, ne kemi më pak prirje drejt pragmatizmit dhe cinizmit të thatë. Komponenti shpirtëror jeta publike mjaft i zhvilluar. Tani, sigurisht, shumë janë të shqetësuar për t'i siguruar vetes një copë bukë, por marrëdhëniet njerëzore nuk janë tejkaluar. Specifikat ruse duhet të pasqyrohen në modelin e menaxhimit. Shkenca ruse mund të ndihmojë me këtë.

    Historia ruse është unike dhe realiteti ynë aktual është shumë dinamik. Është shkenca, kryesisht sociale dhe humanitare (së bashku me median), ajo që ndihmon për të kuptuar realitetin shoqëror brenda të cilit kryhen proceset e menaxhimit. Kultura dhe filozofia ruse mbartin brenda vetes potencial të madh për të ndërtuar një model menaxhues harmonik.

    Mediat kanë një ndikim të fortë në ndërgjegjen publike (në veçanti, menaxherët), duke kryer funksione edukative dhe edukative, si dhe duke pasqyruar realitetin. Nën ndikimin e mediave, njerëzit formojnë një pamje të caktuar të botës.

    Formimi i një tabloje holistike të modelit rus të menaxhimit është ende shumë larg përfundimit. Megjithatë, kjo tezë nuk mund të perceptohet si pesimiste. Vetë problemi i ndërtimit të një modeli rus të menaxhimit njihet dhe perceptohet nga shumë studiues si i rëndësishëm. menaxhimi kombëtar i turizmit rus

    Përvoja e viteve të fundit tregon qartë se rritja ekonomike është e pamundur pa zhvillimin e modeleve tona të menaxhimit ruse.

    Kjo kërkon plotësimin e dy kushteve kryesore:

    · kryerja e një analize të plotë të karakteristikave të kulturës kombëtare dhe mekanizmave për transmetimin e stereotipeve të sjelljes në sferën e punës, formave të qëndrueshme të organizimit dhe menaxhimit të saj, si dhe një analizë të evolucionit të vlerave terminale dhe instrumentale të shoqërisë ruse në periudha moderne;

    · përdorimi i atyre zhvillimeve të huaja në fushën e menaxhimit që janë adekuate për specifikat kombëtare ruse.

    Mënyra tradicionale për Rusinë për të kapërcyer prapambetjen - kryerja e modernizimit sipas modeleve perëndimore përmes mobilizimit shtetëror të burimeve të shoqërisë dhe rishpërndarja e tyre në zona vendimtare - nuk funksionon më në kushtet aktuale. Arsyeja e parë pse një modernizim i tillë është i paarritshëm është struktura komplekse e shoqërisë moderne. Është një gjë të mobilizosh burime të përfaqësuara nga një numër i caktuar rekrutësh, krerë bagëtish dhe një taksë fikse nga çdo e dhjetë e tokës, dhe krejt tjetër gjë të përpiqesh të marrësh parasysh dhe të mobilizosh asetet e ndryshme të kompanive reale dhe të vogla. bizneset e fshehura në bilanc, si dhe të ardhurat e pa kontabilizuara të individëve.

    Historia e modelit të menaxhimit rus është, para së gjithash, historia e përmirësimit të vazhdueshëm të formave dhe metodave të konfrontimit midis shtetit, nga njëra anë, dhe popullsisë (të bashkuar në prodhimin parësor dhe qelizat sociale) në tjetri. Për të kapërcyer rezistencën nga poshtë aparatit shtetëror ishte e nevojshme të aplikoheshin forma gjithnjë e më të ashpra ndikimi, në përgjigje të të cilave popullsia dhe ndërmarrjet përdorën antidota që ishin gjithnjë e më shkatërruese për vendin.

    Shpërdorimi i pamëshirshëm i burimeve jo vetëm që uli popullsinë dhe sasinë e pasurisë materiale (në veçanti, gjatë shekullit të njëzetë, pjesën e Rusisë, nëse marrim parasysh brenda kufijve të tanishëm Federata Ruse, në botë popullsia u ul me më shumë se gjysmën, dhe në GDP botërore - më shumë se tre herë), por gjithashtu uli nivelin intelektual të shoqërisë.

    Nuk është më e mundur të mobilizohen në mënyrë qendrore dhe të rishpërndahen burimet e disponueshme në vend. Nëse i hiqni të ardhurat nga popullsia (dhe më pas ia jepni nevojave të zhvillimit të industrive dhe fushave të veprimtarisë me rëndësi strategjike), atëherë ata thjesht do të fillojnë të emigrojnë, dhe ata që kanë diçka për të hequr, d.m.th. punëtorët efikas, do të largohen. Për shkak të emigrimit, vendi tashmë ka pësuar dhe vazhdon të pësojë humbje të pariparueshme (90-100 mijë njerëz në vit). “Këta njerëz janë më të rinj, më të shëndetshëm, më energjikë, më të arsimuar, më të kualifikuar dhe më të aftë për të punuar se sa banori mesatar i Rusisë.

    Mbi faktorët objektivë ekonomikë që transformojnë aktive pjesëmarrjen e shtetit V aktiviteti ekonomik në shpërdorimin e burimeve kombëtare, në Rusi ka një qëndrim negativ të popullsisë ndaj aparatit shtetëror. Rrjedhimisht, nuk do të jetë e mundur të përsëriten transformimet e Pjetrit apo bolshevikëve duke përdorur modelin tradicional rus të qeverisjes. Por sistemi ynë i menaxhimit nuk mund të pajtohet me thellimin e vonesës së vendit pas nivelit botëror.

    Kështu, perspektiva më e mundshme për modelin rus të menaxhimit është e saj zhvillimin e mëtejshëm. Sistemi do të ndryshojë në masën dhe drejtimin e nevojshëm për të arritur rezultate të rëndësishme (sipas standardeve botërore), me kusht që të ruhen shumica e mjeteve të tij karakteristike të menaxhimit.

    Modeli rus i menaxhimit nuk ka ende mekanizma të aftë për të transmetuar impulse ekonomike individuale në nivelin makro. Kjo papërshtatshmëri themelore e modelit rus të menaxhimit (në fazën aktuale) për të funksionuar në bazë të vendimeve individuale nuk mund të korrigjohet duke përmirësuar kuadri legjislativ ose me ndonjë mjet tjetër teknik. Për shembull, legjislacioni bankar rus nuk ishte pjesa më e keqe e sistemit ligjor të Federatës Ruse, por kjo nuk i shpëtoi depozituesit e bankave të dështuara.

    Karakteristikë për Administrata ruse alternimi periodik i mënyrave të punës stagnuese-stabile dhe emergjente të krizës në nivelin "individual" mund të jetë gjithashtu i dobishëm vetëm me natyrën individuale të punës (përgatitja për një seancë studentore, shkrimi i një libri, shpikje, kopshtari, riparime private), por shkatërruese në aktivitetet e përbashkëta. Për shembull, është e vështirë të imagjinohet punë e suksesshme Byroja e projektimit, në të cilën gjysma e punonjësve punojnë në modalitetin e mobilizimit emergjent, duke “djegur” në punë, duke qëndruar në mbrëmje dhe fundjavë, dhe gjysma tjetër është në gjendje të qëndrueshme ekzistence, duke shërbyer. orari i punës dhe kursimi i energjisë për kohën e lirë. Gjendja e paqëndrueshme e sistemit të menaxhimit sjell rezultate vetëm nëse mbulon të gjithë organizatën, madje edhe më mirë, të gjithë vendin.

    Model amerikan.

      Refuzimi i individualizmit, kalimi në forma kolektive, dëshira për rreziqe të llogaritura

      Shumë i kualifikuar dhe i aftë për të mësuar. Përparimi në pozicione ndodh shpejt.

      Tendenca për të kaluar nga specializimi i ngushtë në zotërimin e disa specialiteteve të lidhura.

      Format tradicionale të trajnimit dhe trajnimet e avancuara.

      Procesi i vendimmarrjes - Nga lart poshtë, vendimmarrja individuale nga menaxheri; pranohet shpejt, zbatohet ngadalë.

      Punësim afatshkurtër, ndryshime të shpeshta të punës në varësi të përfitimeve materiale. Motivi kryesor janë faktorët ekonomikë (paraja).

      Natyra e inovacionit është revolucionare

    Forma e marrëdhënieve afariste – kontrata

      Modeli japonez.

      Aftësia për të punuar në një "ekip", orientim ekipor, refuzim për të nxjerrë në pah "Unë", mosgatishmëri për të marrë rreziqe

      Kriteret për promovim - Përvoja jetësore, njohuri të mira të prodhimit. Promovim i ngadalshëm

      Specialistët gjeneralistë, kërkesat e veçanta dhe format e formimit të avancuar: rikualifikim i detyrueshëm; rrotullimi i vendit të punës (pozicionit); raporte të shkruara të punës.

      Procesi i vendimmarrjes - Nga poshtë-lart, vendimmarrja e bazuar në konsensus; Vendimi kërkon shumë kohë për t'u marrë dhe zbatohet shpejt. Punësimi gjatë gjithë jetës, lëvizja në një kompani tjetër konsiderohet një akt joetik. Motivet kryesore të sjelljes së punonjësve karakterizohen nga sociale faktorët psikologjikë

      (ndjenja e përkatësisë në një ekip, etj.).

      Natyra e inovacionit është evolucionare

    Forma e marrëdhënieve të biznesit - kontaktet personale

      model evropian.

      Natyra e zgjidhjeve - Individuale

      Qëllimet mbizotëruese - Strategjike

      Ndarja e përgjegjësive dhe pushteteve - E qartë

      Specializimi i punëtorëve - I gjerë

      Përgjegjësia - Individuale

      Angazhimi i punonjësit ndaj kompanisë

      Vlerësimi dhe rritja e karrierës - I ngadalshëm

      Vlerat e përbashkëta - Individuale

      Qëndrimi ndaj vartësve - Formal

    Kushtëzimi i karrierës - Cilësitë personale

    Veçoritë:

    stimulimi i formimit profesional;

    përgjegjësi dhe një sasi e madhe autoriteti; cilësi dhe inovacion;

    menaxhim i formalizuar (gjithçka është në letra).

    Modeli rus (modeli i përzier)

      Objektivat mbizotërues Taktik

      Vlerësimi dhe rritjen e karrierës I ngadalshëm

      Ideali i një menaxheri Lideri është një personalitet i fortë

      Mënyra e kontrollit nga ekipi. Treguesit

      Kushtëzimi i karrierës Mosha, kohëzgjatja e shërbimit, arritjet kolektive

    Në përgjithësi, kjo është pamja e menaxhmentit rus:

    · Përgjegjësi individuale dhe drejtimin e menaxhimit dhe shpërndarjen e qartë të përgjegjësive;

    · Përhapja e interesave të korporatave (në kohën sovjetike - shtetërore) mbi individin;

    · Strukturë e ngurtë menaxhimi, reagime të ngadalta. Modelet e menaxhimit në Rusi kanë një model të përzier që përfshin veçori të individualizmit, shpërblimit dhe ndëshkimit, kolektivizmit (vlerësimi i punës, raportimi), vartësia e rreptë, hierarkia dhe një shkallë e lartë centralizimi.

    4. Menaxheri dhe rolet e tij në organizatë. Klasifikimi i roleve të menaxherit. Aftësitë e një menaxheri. Kërkesat për cilësitë personale dhe afariste të një drejtuesi në shërbimin shtetëror dhe bashkiak. Menaxheri– një anëtar i organizatës që kryen veprimtari menaxhuese dhe zgjidh problemet e menaxhimit. Menaxherët janë njerëzit kryesorë në organizatë. Në një organizatë, menaxherët: - sigurojnë që organizata përmbush qëllimin e saj kryesor, - vendosin marrëdhënie ndërmjet departamenteve, operacioneve, punonjësve, divizioneve, - zhvillojnë strategji për sjelljen e organizatës në një mjedis në ndryshim, - sigurojnë që organizata u shërben interesave të shoqërisë dhe individët, - veprojnë si lidhja kryesore e informacionit ndërmjet organizmave ndërkombëtarë dhe mjedisit të jashtëm, - mbajnë përgjegjësi formale për zhvillimin e aktiviteteve të organizatës, - përfaqësojnë zyrtarisht organizatën në ngjarjet ceremoniale. Rolet e menaxherëve (Henry Mintzberg): Një rol është një grup besimesh për sjelljen e një menaxheri.

    Henry Mintzberg identifikon 10 role, të cilat supozohen nga menaxherët në periudha të ndryshme dhe në shkallë të ndryshme. Mintzberg thekson se rolet janë të ndërvarura dhe ndërveprojnë për të krijuar një tërësi të unifikuar.

      Rolet ndërpersonale burojnë nga autoriteti dhe statusi i liderit në organizatë dhe mbulojnë sferën e tij të ndërveprimit me njerëzit. Kjo rolshefi ekzekutiv, e cila tradicionalisht kryen detyra të karakterit juridik dhe shoqëror. Roli i liderit e bën menaxherin përgjegjës për motivimi i vartësve, si dhe për rekrutimin, trajnimin dhe çështjet e lidhura me to. Duke siguruar funksionimin e një rrjeti vetë-zhvillues të kontakteve të jashtme dhe burimet e informacionit të cilët ofrojnë informacione dhe shërbime, luan menaxheri rollidhje lidhëse.

      Rolet ndërpersonale e bëjnë liderin një pikë qendrore për informacionin që i jep atij informativerolet, dhe e kthen atë V qendra e përpunimit të informacionit. Mbledhja e vazhdueshme e një sërë informacionesh të natyrës së specializuar për punën e tyre, që vijnë nga të dyja mjedisi i jashtëm, dhe nga brenda organizatës, menaxheri luan rolin e marrësit informacion. Menaxheri, duke marrë një shumëllojshmëri informacionesh nga të brendshme dhe burimet e jashtme, një pjesë e së cilës ka natyrë faktike dhe një pjesë kërkon diskutim dhe interpretim për vendimmarrje, e përcjell dhe luan roli i racave shpërndarës informacioni. Me përcjelljen e informacionit tek kontaktet e jashtme të organizatës (përmes deklaratave publike me gojë dhe me shkrim) mbi problemet e industrisë së caktuar, në lidhje me planet dhe politikat e veprimit, si dhe rezultatet e punës së organizatës, menaxheri luan rolpërfaqësues

      Kryerja ndërpersonale dhe rolet e informacionit, luan edhe lideri Rolet vendimmarrëse:

    sipërmarrës kërkon mundësi për të përmirësuar, përmirësuar aktivitetet si brenda vetë organizatës ashtu edhe jashtë saj dhe kontrollon zhvillimin e projekteve të caktuara.

    Shpërndarësi i burimeve Përgjegjës për formulimin dhe zbatimin e programeve, buxheteve dhe planeve që lidhen me përdorimin e koordinuar dhe racional të aftësive materiale, njerëzore dhe financiare.

    Eliminator shkeljet është përgjegjëse për veprimet korrigjuese kur organizata përballet me nevojën për ndryshime të mëdha për shkak të shkeljeve në zbatimin e programeve strategjike dhe aktuale të veprimit.

    Negociator përgjegjës për përfaqësimin e organizatës në të gjitha negociatat e rëndësishme.

    Të gjitha 10 rolet e listuara, të marra së bashku, përcaktojnë qëllimin dhe përmbajtjen e punës së menaxherit, pavarësisht nga natyra e aktiviteteve të një organizate të caktuar.

    Aftësia e menaxherit: Pavarësisht nga pozicioni, një menaxher efektiv duhet të ketë tre lloje kryesore të aftësive:

      konceptuale (aftësitë njohëse të një personi për të perceptuar një organizatë si një tërësi të vetme, dhe në të njëjtën kohë për të theksuar marrëdhëniet e pjesëve të saj; përpunoni informacionin në hyrje; aftësitë e planifikimit, të menduarit strategjik, menaxhimi i lartë është më i nevojshëm.. për ta paraqitur atë në të ardhmen, di strategjia, qëllimet, strategjitë),

      komunikimi (aftësitë njerëzore) - (aftësia e një menaxheri për të punuar me njerëzit me pjesëmarrjen e tyre të drejtpërdrejtë, aftësia për të bashkëvepruar në mënyrë efektive si anëtar i ekipit. Një menaxher me aftësi të zhvilluara njerëzore i motivon vartësit të shprehen, stimulon përfshirjen e tyre në aktivitetet - organizata)

      teknike (aftësi të veçanta), njohuri lëndore (këto janë njohuritë dhe aftësitë e veçanta të nevojshme për kryerjen e detyrave të punës).

    Kur vlerësohen cilësitë e biznesit dhe ato personale, studiohen cilësitë e menaxherëve, të kombinuara në blloqet e mëposhtme: gatishmëri e përgjithshme menaxheriale, gatishmëri e veçantë profesionale, kreativitet, gatishmëri për të marrë vendime, aftësi organizative, aftësi komunikimi, cilësi me vullnet të fortë, qëndrim ndaj punës.

    Kriteret për cilësitë personale të nëpunësve civilë:

        përgjegjësia, disiplina e performancës;

        pavarësia, iniciativa, aftësia për të punuar në kushte pasigurie etj.;

        dëshira për zhvillimin profesional, shkalla e aftësisë për të mësuar;

        respektimi i rregullave të sjelljes zyrtare;

        aftësia për të punuar në ekip;

        aftësitë e komunikimit të biznesit.

    Për menaxherët, cilësitë e mëposhtme personale duhet të merren gjithashtu parasysh:

        cilësitë e lidershipit;

        efektiviteti i udhëheqjes së vartësve.

    Pamja e jashtme, aftësia për t'u sjellë, të folurit mirë, profesionalizmi, për të emërtuar të tjerët

    5. Pozicioni, llojet e aktiviteteve, kompetencat e menaxherit në organizatë. Nivelet dhe lidhjet e menaxhimit. Menaxherët e linjës dhe funksionale. Nivelet e qeverisjes.

    Titulli i punës- kjo është një njësi e personelit të një organizate, një element parësor në strukturën e saj drejtuese, e karakterizuar nga tërësia e të drejtave, detyrave dhe përgjegjësive të një punonjësi, funksionet e punës që ata kryejnë, kufijtë e kompetencës dhe statusi ligjor. Të gjitha këto karakteristika rrjedhin nga funksionet dhe karakteristikat e njësisë. Pjesërisht, ato duhet të jenë organikisht të qenësishme në këtë pozicion të veçantë dhe pjesërisht të lidhen me kategorinë e "të tjerëve" të përfshirë në rreth. funksionet e përgjithshme divizionet që hyjnë në objektin e këtij pozicioni dhe caktohen veçmas nga drejtuesi.

    Menaxheri ka të drejtën dhe detyrimin të ushtrojë kompetencat kryesore:

      të menaxhojë saktë të gjitha llojet e aktiviteteve të ndërmarrjes;

      organizojnë qartë punën dhe ndërveprimin e departamenteve;

      të kryejë masa organizative dhe teknike për të përmirësuar menaxhimin e prodhimit dhe strukturën e tij;

      ofrojnë ekonomike dhe përdorim efikas burimet materiale;

      të sigurojë që ekipi të përmbushë detyrat e prodhimit,

      rritja e efikasitetit të prodhimit dhe cilësisë së punës;

      kërkojnë respektimin e disiplinës së punës,

      të marrë masat e nevojshme për të forcuar rendin dhe për të parandaluar humbjen e kohës së punës;

      të sigurojë zbatimin e drejtë të parimit të drejtësisë sociale;

      të marrë parasysh mendimet dhe sugjerimet kolektivet e punës gjatë marrjes së vendimeve;

      informojnë ekipet për punën e tyre, vendimet e marra dhe ecurinë e zbatimit të tyre;

      marrin vendime për të mëdha çështjet e menaxhimit, prodhimi dhe puna;

      brenda kompetencës së tij, nxjerr urdhra dhe akte të tjera,

      të anulojë urdhrat e drejtuesve të njësive prodhuese nëse ato bien ndesh me ligjin;

      pranojnë në përputhje me legjislacioni i punës të punojnë dhe të largojnë punonjësit brenda nomenklaturës së përcaktuar,

      të zbatojë masa nxitëse dhe të vendosë dënime për punonjësit;

      vendos kompetencën e zëvendësve dhe punonjësve të tjerë drejtues;

    Struktura e menaxhimit bën dallimin midis niveleve të menaxhimit dhe lidhjeve.

    Lidhje - ky është një organ strukturor i pavarur, organizativisht i veçantë ose grup njerëzish të bashkuar nga një lloj aktiviteti i përbashkët (funksionet e kryera) - për shembull, kontabiliteti, departamenti i personelit, etj. Numri i njësive në çdo nivel përcaktohet në bazë të kërkesave optimale të specializimit.

    Nivelet e Menaxhimit – një grup lidhjesh të vendosura në të njëjtin nivel horizontal tregon sekuencën e vartësisë së organeve të kontrollit. Numri i niveleve përcaktohet në bazë të raportit optimal të centralizimit dhe decentralizimit të menaxhimit, dhe numri i njësive në çdo nivel përcaktohet nga kërkesat optimale të specializimit.

    Ekzistojnë dy lloje kryesore të menaxherëve - linearë dhe funksionalë.

    Linear menaxherët drejtojnë departamentet e linjës dhe të gjithë sistemin e menaxhimit. Ata marrin vendime për një sërë problemesh. Drejtuesi i linjës merr parasysh mendimin e të gjithë specialistëve të shërbimeve ekonomike, juridike, teknike dhe të tjera. Por është ai që duhet të marrë vendimin. Vendimi i marrë mund të ndryshojë nga të gjitha propozimet e bëra pikërisht sepse të gjitha qëndrimet duhet të bien dakord plotësisht. Linear përgjatë vijës së hierarkisë.

    Funksionale menaxherët kryesojnë njësitë funksionale. Nëse një menaxher drejton një departament funksional, atëherë në lidhje me të gjithë sistemin ai konsiderohet një menaxher funksional, dhe për punonjësit e këtij departamenti - një menaxher linear (në hierarkitë vertikale, një nga menaxherët funksional është menaxheri përgjegjës për koordinimin e marrëdhënieve) .

    Menaxheri mban përgjegjësi personale për zgjidhjen në kohë të problemeve kryesore të sistemit të menaxhuar në tërësi, për organizimin e punës për zbatimin e tyre, si dhe për monitorimin e ekzekutimit.

    Nivelet e qeverisjes :

    Federale

    Rajonale - lokale ..... NJVL nuk i përket GI

      Organizimi si objekt i menaxhimit. Menaxhimi organizativdhe llojet e tij. Ligjet dhe parimet e menaxhimit organizativ. Kërkesat për menaxhimin organizativ. Karakteristikat e menaxhimit të organizatave shtetërore dhe komunale.

    Organizata - një grup i qëndrueshëm njerëzish që ndërveprojnë me njëri-tjetrin përmes kushteve materiale, ekonomike, ligjore dhe të tjera për të zgjidhur problemet ekzistuese ose për të arritur qëllimet e përcaktuara. Organizata karakterizohet nga disponueshmëria e burimeve, varësia nga mjedisi i jashtëm, varësia nga mjedisi i brendshëm, ndarja horizontale e punës (specializimi), ndarja vertikale e punës (hierarkia e menaxhimit), krijimi i ndarjeve (struktura), nevoja. për menaxhim.

    Menaxhimi organizativ- ky është një lloj aktiviteti menaxherial i organizuar posaçërisht për të kryer funksione menaxheriale në një organizatë, i kryer nga personeli drejtues i pajisur me kompetenca dhe përgjegjësi të përshtatshme për këtë qëllim.

    Në fletoren Org, menaxhimi është procesi i zhvillimit të një zgjidhjeje, planifikimi, organizimi, motivimi, kontrolli, i nevojshëm për vendosjen dhe arritjen e qëllimeve të organizatës.

    Qëllimi kryesor i menaxhimit organizativ është të sigurojë funksionimin efektiv të organizatës dhe zgjidhjen optimale të problemeve me të cilat përballet. Produkti i veprimtarisë së menaxhimit janë vendimet e menaxhimit dhe veprimet praktike të nevojshme për funksionimin e organizatës në mënyrën e kërkuar.

    Menaxhimi organizativ realizohet nëpërmjet formave të specializuara të punës menaxheriale: mbajtjes së takimeve, takimeve, ndërveprimit individual me punonjësit, si dhe përmes dokumentacionit normativ dhe administrativ (urdhra, udhëzime, përshkrime të punës, rregullore mbi aktivitetet, planet e punës, etj.).

    Veprimtaritë e organizatave i nënshtrohen ligjeve të caktuara.

      Konsiderohet ligji kryesor i organizatës – ligji i sinergjisë. Ai thekson se potenciali dhe aftësitë e organizatës në tërësi tejkalojnë shumën e potencialit dhe aftësive të elementeve të saj individuale, gjë që është për shkak të mbështetjes dhe komplementaritetit të tyre të ndërsjellë (ka një përfitim real nga bashkimi që mbulon humbjet që lidhen me kufizimi i pavarësisë).

      ligji i komplementit proceset dhe funksionet brenda-organizative janë të drejtuara në mënyrë të kundërt.

      Për shembull, ndarja plotësohet nga unifikimi, specializimi me universalizim, diferencimi nga integrimi dhe anasjelltas. Kjo ju lejon të përdorni njëkohësisht përfitimet e atyre dhe proceseve të tjera, dhe për këtë arsye ju lejon të rritni potencialin e përgjithshëm organizativ. ligji i proporcionalitetit.

      Ai presupozon një marrëdhënie të caktuar midis organizatës dhe elementeve të saj, si dhe kërkon ruajtjen e saj gjatë çdo ndryshimi të mundshëm. Për shembull, me personel të tepërt, punonjësit enden pa punë dhe ndërhyjnë me njëri-tjetrin, ndërsa në të njëjtën kohë, me mungesë të stafit, organizata mund të mos jetë në gjendje të kryejë as punën aktuale. Në të dyja rastet lindin humbje ekonomike, të cilat mund të shmangen me një qasje të arsyeshme. ligji i përbërjes,

      shpreh kërkesat e mëposhtme: qëllimi i një elementi të organizatës (nënsistemit) është në të njëjtën kohë një nga nënqëllimet e veprimtarisë së të gjithë organizatës. ligji i zhvillimit

      - çdo organizatë përpiqet të arrijë potencialin më të madh total kur kalon nëpër të gjitha fazat e ciklit jetësor. ligji i vetëruajtjes.

      Çdo sistem material (organizatë, ekip, familje) përpiqet të ruajë veten (të mbijetojë) dhe përdor të gjithë potencialin (burimin) e tij për këtë. ligji i organizimit (ndërgjegjësimi)

      , thekson se një organizatë nuk mund të ketë më shumë rregull sesa anëtarët e saj të kenë informacion për gjendjen reale të punëve që u lejon atyre të marrin vendime kuptimplota. ligji i diversitetit të nevojshëm

    8. i cili ju lejon të siguroni stabilitetin dhe fleksibilitetin e organizatës, aftësinë për t'iu përgjigjur në mënyrë adekuate çdo ndikimi të brendshëm dhe të jashtëm dhe, në kohën e duhur, për t'iu kundërvënë atyre në përputhje me rrethanat. ligji i ontogjenezës. Në përputhje me të, çdo organizatë kalon nëpër fazat e mëposhtme në zhvillimin e saj: cikli jetësor

    : formimi, zhvillimi dhe zhdukja. Në përputhje me ligjet e listuara, zhvillohen të gjitha llojet e organizatave. 1) sipas shkallës së përqendrimit të pushtetit dhe shpërndarjes së përgjigjeve: - të centralizuar, - pjesërisht të centralizuar, - të decentralizuar (ndarja e pushteteve 2) sipas ndërveprimit të sistemit me “mjedisin e jashtëm” - menaxhimin në a Situata e konfliktit, - menaxhimi nuk është konfliktual 3) nga natyra e situatave problematike - menaxhimi i problemeve të formalizuara mirë (për shembull, mungesa e personelit), - menaxhimi i problemeve të paformalizuara ) nga rëndësia dhe pasojat vendimet e menaxhimit dallohen: - operacionale (për të kapërcyer problemet aktuale) - taktike (niveli i mesëm, më i ulët - problemet me karakter afatmesëm 2-3 vjet) - strategjik (niveli i lartë 5). objekti i menaxhimit - i brendshëm - i jashtëm .6) në varësi të numrit të hapave të vendimmarrjes - njëshkallësh dhe shumëhapësh 7) sipas natyrës së faktorëve të marrë parasysh - përcaktues, d.m.th ) në thelb të ndikimeve të kontrollit: - burimore-menaxhuese - kur burimet janë të fiksuara - margjinale me një mjedis të brendshëm - të përziera 9) sipas shpeshtësisë së shfaqjes së situatave problematike: - menaxhimi i situatave unike (të rralla) - menaxhimi i situatave të përsëritura ., detyra e OU është arritja e qëllimit të organit.sistemit të qëllimshëm.

    Ndër kërkesat kryesore për menaxhimin e sistemeve organizative janë:

      Qëndrueshmëria- aftësia e sistemit për të ruajtur një pjesë të cilësisë së tij në procesi i menaxhimit, pavarësisht ndikimeve të ushtruara si nga jashtë ashtu edhe nga brenda. Ky është një kusht i mjaftueshëm për menaxhim efektiv. Ofrohet me ndihmën e: mjeteve teknike (komponenti teknik);

      mjete të një natyre intelektuale, për shembull, organizimi i punës (komponent funksional). Efikasiteti - aftësia e procesit të menaxhimit për t'u përshtatur brenda kornizës kohore të caktuar. Ajo sigurohet nga: qartësia e qëllimeve dhe realiteti i detyrave të caktuara; i plotë dhe informacion në kohë

      për gjendjen e sistemit, ecurinë e proceseve; fleksibiliteti i procesit, aftësia për t'u përshtatur shpejt; rregullimi i procesit; ekzekutimi paralel i pjesëve individuale të procesit; kontrolli i procesit; vëllim dhe cilësi të mjaftueshme të burimeve të nevojshme. Fleksibiliteti. Sigurohet nga: rritja e nivelit të kontrollueshmërisë së proceseve, fleksibiliteti i strukturës së sistemit; informativiteti i procesit; ndjeshmëria e procesit ndaj ndikimit të subjektit të menaxhimit;

      efikasiteti i procesit, opsionet alternative për zbatimin e procesit, intervalet e vlerave të procesit dhe fazat e tij individuale. Vazhdimësia - mungesa e pauzave dhe pushimeve ndërmjet fazave të njëpasnjëshme të procesit. Kjo kusht i nevojshëm efikasiteti i menaxhimit. Mes kërkesave për

    menaxhimi organizativ dhe nuk ka asnjë korrespondencë të qartë me sistemin e kontrollit në tërësi. Menaxhimi i organizatave shtetërore dhe komunale ka karakteristikat e veta në varësi të dallimeve në formën organizative dhe ligjore të ndërmarrjeve, qëllimet e krijimit të tyre dhe specifikat e veprimtarisë ekonomike (ky është një lloj organizate burokratike). Në të njëjtën kohë metodat e menaxhimit, të përdorura nga autoritetet, ndryshojnë shumë nga kontrolli i drejtpërdrejtë dhe rregullimi i aktiviteteve të organizatës (që shprehet në financimin e buxhetit, vendosjen e urdhrave dhe detyrave, çmimet dhe tarifat, shpërndarjen normative të të ardhurave, tërheqjen e bilancit të lirë të fitimit në buxhet, llogaridhënien e plotë ) praktikisht pa ndikim, me përjashtim të mundësisë së përdorimit të së drejtës së vetos për një gamë të ngushtë çështjesh të një natyre organizative (

    shoqëri aksionare , ku shteti ka një peshë të artë. G dhe m të veçantë të organizatës...struktura burokratike (stili i drejtimit direktiv); hierarkia, ngurtësia e planeve. Gjatë ekzistencës së menaxhmentit, shumë shtetet e huaja kanë grumbulluar informacion të rëndësishëm në fushën e teorisë dhe praktikës së menaxhimit në industri,

    bujqësia

    , tregtisë dhe fushave të tjera, duke marrë parasysh karakteristikat e tyre specifike. Kjo kërkon studimin e përvojës së grumbulluar dhe përdorimin e saj. Në të njëjtën kohë, përvoja botërore në formimin e modeleve të menaxhimit (dhe mbi të gjitha, Japonia) tregon se transferimi mekanik i modeleve të menaxhimit nga një mjedis sociokulturor në tjetrin është praktikisht i pamundur. Kur krijoni modelin tuaj të menaxhimit, është e nevojshme të merrni parasysh ndikimin e faktorëve të tillë si lloji i pronësisë, forma e qeverisjes dhe pjekuria e marrëdhënieve ekzistuese të tregut. Me interes të veçantë është studimi

    Modeli amerikan i menaxhimit. Menaxhmenti amerikan i ka lejuar Shtetet e Bashkuara të marrin një pozicion udhëheqës midis vendeve të botës perëndimore., në origjinën e së cilës qëndronte F. Taylor.

    Menaxhmenti amerikan ka thithur edhe themelet e shkollës klasike, themeluesi i së cilës është Henri Fayol. Ajo pati një ndikim të rëndësishëm në formimin e të gjitha drejtimeve të tjera në teorinë amerikane të menaxhimit.

    Kalimi nga metodat e menaxhimit ekstensive në ato intensive në vitet 20-30. kërkoi një kërkim për forma të reja të menaxhimit. Gradualisht, u krijua një kuptim se për mbijetesën e prodhimit kapitalist ishte e nevojshme të ndryshoni qëndrimin ndaj pozicionit të punëtorit në ndërmarrje, të zhvilloheshin metoda të reja motivimi dhe bashkëpunimi midis punëtorëve dhe sipërmarrësve. Formimi i një koncepti të ri, i quajtur "shkolla e marrëdhënieve njerëzore", lidhet me emrin e sociologut dhe psikologut amerikan E. Mayo. Kjo periudhë e zhvillimit të teorisë amerikane të menaxhimit shpesh quhet epoka e "fillimeve të reja" të një orientimi humanist.

    Termi "menaxhimi i burimeve njerëzore" u ngrit në vitet '60. Sociologu amerikan R.E. Miles, në një nga veprat e tij, krahasoi modelin e "marrëdhënieve njerëzore" me modelin "burimet njerëzore". Modeli i "burimeve njerëzore" konsiderohet si strategjik, duke kontribuar në arritjen e qëllimeve kryesore të organizatës. Modeli i “burimeve njerëzore” fokusohet në pozicionin aktiv të individit në organizatë. Çdo person duhet të jetë përgjegjës për rezultatet e punës së tij, të njohë qëllimet e përgjithshme të organizatës dhe të kontribuojë në arritjen e tyre përmes punës së tij. Nga ana tjetër, organizata duhet të inkurajojë iniciativën personale të punonjësve të saj përmes stimujve financiarë dhe avancimit në karrierë.

    Në përpjekje për të shprehur vëmendjen e tyre të shtuar ndaj burimeve njerëzore, shumica e firmave amerikane në vitet '60 dhe '70. të riemërtuar departamentet e personelit në shërbimet e burimeve njerëzore, roli i të cilave është rritur ndjeshëm gjatë dy dekadave të fundit. Menaxhimi modern amerikan bazohet në tre premisa historike:



    Disponueshmëria e një tregu;

    Mënyra industriale e organizimit të prodhimit;

    Korporata si forma kryesore e sipërmarrjes.

    Korporatat kanë status person juridik, dhe aksionarët e tyre kanë të drejtën e një pjese të fitimeve, të shpërndara në raport me numrin e aksioneve që zotërojnë. Korporatat zëvendësuan bizneset e vogla në të cilat e gjithë pronësia u përkiste pronarëve të kapitalit dhe ata kishin kontroll të plotë mbi aktivitetet e punëtorëve.

    Sipas teoricienëve të menaxhimit, krijimi i korporatave përfshinte ndarjen e pronës nga kontrolli mbi disponimin e saj, d.m.th. nga autoritetet. Fuqia reale për të menaxhuar korporatën i kaloi bordit dhe menaxherëve të saj (specialistë në fushën e organizimit dhe menaxhimit të prodhimit). Në modelin amerikan të menaxhimit, korporata është ende njësia kryesore strukturore.

    Korporatat amerikane përdorin gjerësisht menaxhimin strategjik në aktivitetet e tyre.

    Përmbajtja e menaxhimit strategjik qëndron, së pari, në zhvillimin e një strategjie afatgjatë të nevojshme për të fituar konkurrencën dhe, së dyti, në zbatimin e menaxhimit në kohë reale. Strategjia e zhvilluar e korporatës më pas kthehet në plane aktuale prodhuese dhe ekonomike për t'u zbatuar në praktikë.

    Menaxhimi strategjik kërkon krijimin e një strukture strategjike organizative, e cila përfshin një departament të zhvillimit strategjik në nivelin më të lartë të menaxhimit dhe qendrave strategjike të biznesit (SCC). Çdo SCC bashkon disa divizione prodhimi të kompanisë, duke prodhuar të njëjtin lloj produktesh, duke kërkuar burime dhe teknologji identike dhe duke pasur konkurrentë të përbashkët. SCC-të janë përgjegjëse për zhvillimin në kohë të produkteve konkurruese dhe shitjet e tyre, formimin e një programi prodhimi për prodhimin e produkteve sipas nomenklaturës.

    Pjesa më e rëndësishme e punës së planifikimit të korporatave është planifikimi strategjik. Ai frenon dëshirën e menaxherëve për të marrë fitime maksimale aktuale në dëm të zgjidhjes së problemeve afatgjata dhe i fokuson ata në parashikimin e ndryshimeve të ardhshme në mjedisin e jashtëm. Ju lejon të vendosni prioritete të arsyeshme për shpërndarjen e burimeve.

    Në vitet '60 shekulli XX Kërkesat e punëtorëve të korporatave për të përmirësuar situatën e tyre socio-ekonomike janë bërë gjithnjë e më këmbëngulëse. Paralelisht me këtë, shumë teoricienë të menaxhimit kanë arritur në përfundimin se një numër i organizatave nuk i arrijnë qëllimet e tyre për shkak të injorimit të kontradiktave të një mjedisi shoqëror që ndryshon me shpejtësi. Pasoja e kësaj situate ishte shfaqja e doktrinës së "demokracisë industriale" ("demokracia në vendin e punës"), e shoqëruar me përfshirjen e joprofesionistëve në menaxhimin e vetë ndërmarrjes dhe konsumatorëve të mallrave dhe shërbimeve, ndërmjetësve, etj. Disa autorë amerikanë e quajnë këtë "revolucioni i tretë" në menaxhim.

    Aktualisht, katër forma kryesore të përfshirjes së punëtorëve në menaxhim janë bërë të përhapura në Shtetet e Bashkuara.

    1. Pjesëmarrja e punëtorëve në menaxhimin e punës dhe cilësisë së produktit në nivel punishteje.

    4. Krijimi i këshillave të punëtorëve (komiteteve të përbashkëta) të punëtorëve dhe menaxherëve.

    5. Zhvillimi i sistemeve të ndarjes së fitimit.

    6. Përfshirja e përfaqësuesve të punëtorëve në bordet e drejtorëve të korporatës.

    Në vitet '60 Në SHBA, metodat ekipore të organizimit të punës u përhapën gjerësisht në vitet '70. - qarqet e kontrollit të cilësisë, ideja e të cilave u përket amerikanëve. Sidoqoftë, qarqet e kontrollit të cilësisë u përdorën për herë të parë në Japoni.

    Për të zvogëluar rezistencën e punëtorëve ndaj ndryshimeve organizative që ndodhin në korporata, po zhvillohen programe për të përmirësuar "cilësinë e jetës së punës", me ndihmën e të cilave punonjësit e korporatës përfshihen në zhvillimin e një strategjie për zhvillimin e saj, duke diskutuar çështjet e racionalizimit të prodhimit. , dhe zgjidhjen e problemeve të ndryshme të jashtme dhe të brendshme.

    Një menaxher nuk mund të jetë një "gjeni universal". Praktika amerikane e përzgjedhjes së drejtuesve e vendos theksin kryesor në aftësitë e mira organizative, sesa në njohuritë e një specialisti.

    Me interes domethënës është gjithashtu Modeli japonez i menaxhimit. Gjatë dy dekadave të fundit, Japonia ka zënë një pozitë udhëheqëse në tregun botëror. Një nga arsyet kryesore për këtë është modeli i menaxhimit i orientuar nga faktorët njerëzorë që ai përdor. Gjatë periudhës së zhvillimit historik në Japoni, janë zhvilluar disa metoda të punës dhe sjelljes që korrespondojnë me veçoritë specifike të karakterit kombëtar.

    Japonezët i konsiderojnë burimet e tyre njerëzore si pasurinë kryesore të vendit. Sistemi ekonomik japonez bazohet në traditat e krijuara historikisht të kohezionit grupor dhe dëshirën e lindur të japonezëve për të krijuar produkte me cilësi të lartë.

    Karakteristikat dalluese Karakteri japonez është ekonomia dhe kursimi. Kërkesat e ekonomisë dhe kursimit lidhen drejtpërdrejt me prodhimin e produkteve me cilësi të lartë.

    Thelbi i menaxhimit japonez është menaxhimi i njerëzve. Në të njëjtën kohë, japonezët nuk e konsiderojnë një person (individ), si amerikanët, por një grup njerëzish. Për më tepër, në Japoni ekziston një traditë e nënshtrimit ndaj plakut, pozicioni i të cilit miratohet nga grupi.

    Dihet se sjellja e njeriut përcaktohet nga nevojat e tij. Në të njëjtën kohë, japonezët vendosin nevojat sociale mbi të tjerët (që i përkasin grup social, vendi i punonjësit në grup, respekti nga të tjerët). Prandaj, ata e perceptojnë shpërblimin për punën përmes prizmit të nevojave sociale, megjithëse kohët e fundit menaxhmenti japonez ka thithur konceptet e menaxhimit amerikan, të fokusuar në psikologjinë e individit.

    Puna e adhurimit japonez. Ata shpesh quhen "punaholikë". Në hierarkinë e vlerave të popullit japonez, puna është e para. Japonezët ndjejnë kënaqësi nga një punë e bërë mirë. Prandaj, ata janë të gatshëm të durojnë disiplinën e ashpër, tensionin e lartë dhe punën jashtë orarit.

    Modeli japonez i menaxhimit është i përqendruar te "personi social". Një "person social" ka një sistem specifik stimujsh dhe motivesh. Stimujt përfshijnë pagat, kushtet e punës, stilin e udhëheqjes dhe marrëdhëniet ndërpersonale midis punonjësve. Motivet për punë janë sukseset e punës së punonjësit, njohja e meritave të tij, rritjen e karrierës, zhvillimin profesional, qasje krijuese.

    Japonezët marrin parasysh situatën aktuale dhe përshtaten me të. Ndryshe nga punëtorët në vendet e tjera, japonezët nuk përpiqen të përmbushin pa kushte rregullat, udhëzimet dhe premtimet. Nga këndvështrimi i tyre, sjellja dhe vendimmarrja e një menaxheri varet tërësisht nga situata.

    Japonia ka një histori të barazimit të shpërblimit për punën. Duke marrë parasysh këtë, është zhvilluar një sistem i shpërblimit të punonjësve bazuar në kohëzgjatjen e shërbimit.

    Mjeti më i fortë i motivimit në Japoni është "shpirti i korporatës" i kompanisë, që do të thotë bashkim me kompaninë dhe përkushtim ndaj idealeve të saj. Baza e "shpirtit korporativ" të kompanisë është psikologjia e grupit, e cila i vendos interesat e grupit mbi interesat personale të punonjësve individualë.

    Çdo kompani japoneze përbëhet nga shumë grupe. Secili ka të moshuar dhe të rinj që ndryshojnë në moshë, vjetërsi dhe përvojë. Të rinjtë e pranojnë pa kushte autoritetin e të moshuarve, u tregojnë respekt dhe u binden atyre. Grupet janë të fokusuara në qëllimet dhe objektivat e kompanisë. Në të njëjtën kohë, japonezi e kupton që ai po punon për grupin dhe për veten e tij.

    Japonezët monitorojnë me kujdes pozicionin e tyre në grup. Ata janë të ndjeshëm ndaj ndryshimeve në vendin e çdo personi në grup dhe përpiqen të mos kalojnë kufijtë e përshkruar për secilin prej tyre.

    Firmat e mëdha japoneze karakterizohen nga një sistem "punësimi gjatë gjithë jetës". Është shumë e dobishme si për sipërmarrësit ashtu edhe për punonjësit. Sipërmarrësit fitojnë punonjës besnikë dhe të përkushtuar të cilët janë të gatshëm të punojnë për të mirën e kompanisë me fitimin më të madh. Punonjësit gjatë gjithë jetës përjetojnë një ndjenjë të thellë kënaqësie nga njohja e aftësive, edukimit dhe trajnimit të tyre. Punonjësi fiton besim në të ardhmen. Punonjësit zhvillojnë ndjenja mirënjohjeje dhe dashurie ndaj kompanisë që i punësoi. Në këtë drejtim, sistemi japonez i "punësimit gjatë gjithë jetës" duhet të konsiderohet si një mjet i fuqishëm i ndikimit motivues.

    Sistemi i “punësimit të përjetshëm” është i ndërthurur ngushtë me sistemin e pagesës për punë “bazuar në kohëzgjatjen e shërbimit”. Shuma e pagave varet drejtpërdrejt nga përvoja e vazhdueshme e punës. Sistemi i pagave i nënshtrohet kërkesave të parimit të barazimit dhe ka shumë pak diferencim.

    Sistemi i shpërblimit për punën “sipas vjetërsisë” ka një ndikim të rëndësishëm në sistemin e “gradimit sipas vjetërsisë” (“sistemi i senorizmit”). Kur promovoni një punonjës në pozicioni drejtues Preferohet mosha dhe eksperienca e punes. Kohët e fundit, arsimi është bërë gjithnjë e më i rëndësishëm.

    Shumë kompani japoneze karakterizohen nga rotacioni i personelit, që do të thotë se afërsisht çdo 3-5 vjet personeli rikualifikohet në specialitete të reja.

    Menaxhimi i cilësisë zë një vend qendror në menaxhimin operacional të menaxhimit japonez. Lëvizja e cilësisë u shpreh fillimisht në formën e një lufte për produkte pa defekte, dhe më pas rezultoi në një sistem të fuqishëm të menaxhimit të cilësisë.

    Sistemi japonez i menaxhimit të cilësisë së produktit bazohet në konceptin e kontrollit "total" të cilësisë brenda kompanisë, e cila ka fituar statusin e një feje. Kontrolli i cilësisë mbulon të gjitha fazat e prodhimit. Të gjithë punonjësit e kompanisë janë të përfshirë në sistemin e kontrollit.

    Në të gjitha sferat e ekonomisë japoneze, aktualisht funksionojnë grupe (qarqe) cilësore, të cilat përveç punëtorëve përfshijnë punëtorë dhe inxhinierë. Grupet (qarqet) e cilësisë zgjidhin të gjitha problemet, nga ato teknologjike në ato sociale dhe psikologjike.

    Në tabelë 1 ofron një krahasim të modeleve japoneze dhe amerikane të menaxhimit, duke na lejuar të nxjerrim në pah avantazhet dhe disavantazhet e secilit prej tyre.



Të njohura në kategorinë:
Prezantimi - Vlerat familjare dhe familjare
Prezantimi - Vlerat familjare dhe familjare "Pjetri dhe Fevronia e Muromit...
lexoni
Prezantimi
Prezantimi "motivimi dhe stimulimi i personelit"
lexoni
Sistemi japonez i menaxhimit të prodhimit
Sistemi japonez i menaxhimit të prodhimit "5S"
lexoni
Ems ku të merrni. Marrja e parcelës. Video: si të dërgoni mallra me para në dorëzim
Ems ku të merrni. Marrja e parcelës. Video: si të dërgoni mallra...
lexoni

Artikujt e fundit
Konsulenti i shitjeve: detyrat dhe mënyra...
lexoni
Gjendja aktuale e flotës tregtare ruse
lexoni
Qepjet pas operacionit - shërimi, trajtimi,...
lexoni
GCD për vizatim në grupin e moshuar
lexoni
Balancimi i ekuilibrit në egais...
lexoni
Ndarja e veçantë - udhëzimet
lexoni
Zanat fshatare të ukrainasve në të kaluarën
lexoni
Thelbi i fenomenit të heterozës, shkaqet dhe kushtet...
lexoni
Top