Shembuj të kompanive të Oqeanit Blu. Në ëndrrat e "oqeaneve blu". Parimet për zbatimin e një strategjie të oqeanit blu
Strategjia e Oqeanit Blu është një nga librat më të vlefshëm për zhvillimin e biznesit të shkruar ndonjëherë. Kjo udhëzues praktik për ata që përpiqen të ndërtojnë një treg të fuqishëm jo konkurrues.
Në këtë artikull do të mësoni 4 histori kompanish që falë strategjisë dolën nga beteja e konkurrentëve dhe arritën sukses të jashtëzakonshëm.
Mënyra e zakonshme për të arritur sukses është. Ose mund të shkoni në anën tjetër: krijoni një treg në të cilin nuk ka konkurrentë dhe nuk mund të ketë. Në këtë mënyrë ju vrisni dy zogj me një gur: rritni vlerën e kompanisë për klientët dhe punonjësit e saj dhe krijoni një kërkesë të tillë që konkurrenca të mos ketë kuptim.
Tingëllon mirë, por jo plotësisht e qartë? Pak më shumë detaje nga kjo pikë.
Tregu është dy oqeane. E kuqe - gjithçka që ekziston për momentin, të gjithë sektorët e biznesit. Kufijtë këtu janë përcaktuar prej kohësh, si dhe rregullat e lojës. Në oqeanin e kuq, çdo lojtar përpiqet të mposhtë konkurrentin e tij. Sa më shumë njerëz të ketë në treg, aq më pak mundësi për rritje dhe sukses.
Në një oqean blu, kërkesa shfaqet vetë, nuk ka nevojë të luftosh për të. Rritja këtu është e fuqishme, fitimprurëse, bujare.
Ka dy mënyra për të krijuar një oqean blu. Së pari, krijoni një zonë të re biznesi, siç bëri eBay, për shembull, në kohën e tij. Së dyti, dilni nga kufijtë e vendosur, duke ndjekur shembullin e Cirque du Soleil.
Cirque du Soleil është ai që arriti të krijojë oqeanin e tyre blu. Në 1984, cirku pothuajse u mbyll: biznesi ishte në rënie me shfaqjen e shfaqjeve televizive. Publiku i synuar - fëmijët - preferoi të luante video lojëra sesa të shikonte kllounë dhe akrobatë.
Sidoqoftë, du Soleil arriti të rifitojë popullaritetin dhe të rrisë fitimet. Si? Ata u mbështetën në një audiencë të rritur: shikues teatrore dhe adhurues të artit të baletit dhe ndryshuan plotësisht programin. Kompania arriti të shkatërrojë kufirin midis cirkut dhe teatrit dhe të krijojë oqeanin e saj blu.
Si të shkoni përtej oqeanit të kuq?
Ju duhet të ndaloni së shikuari prapa te konkurrentët tuaj. Kërkoni alternativa dhe mos u përpiqni të mashtroni klientët e vjetër. Kështu e bëri Cirque du Soleil: ata kombinuan teatrin dhe cirkun për të kënaqur një audiencë të rritur.
Një shembull tjetër është linja ajrore buxhetore amerikane SouthWest. Kompania vendosi të ndalojë ndjekjen e pasagjerëve të ajrit dhe u mbështet në entuziastët e makinave. Fluturimi me avionët tanë është po aq i lehtë sa ngasja e një makine! - kështu u thanë klientëve. SouthWest u ofroi klientëve shpejtësinë e një avioni të kombinuar me koston e ulët dhe komoditetin e një makine.
Në fakt nuk është e vështirë të dalësh nga rruga e rrahur.
Nëse nuk shisni një produkt të prekshëm, mendoni nëse i ndihmoni klientët tuaj të arrijnë sukses, a jeni gati ta çoni biznesin e tyre në një nivel tjetër? Apo thjesht po shisni një produkt pa menduar se ku do t'i çojë konsumatorët? Me fjalë të tjera, po përgatitni një pastrim për? Mendoni për këtë.
Më shumë shembuj.
Verërat Casella, një prodhues australian i verës. Ata ia dolën të dilnin përtej kufijve duke u ofruar konsumatorëve verë partie.
Për shumë vite, industria e verërave është pozicionuar si një treg për pijet elitare që vetëm një gustator i vërtetë mund t'i kuptojë dhe t'i dojë. Në të njëjtën kohë, shumë njerëz të zakonshëm preferonin pije më të thjeshta që nuk kërkonin servirje ose ndonjë prezantim të veçantë të pjatave.
Vera nga Casella Wines është bërë e aksesueshme - mund ta sillni në një festë të zakonshme dhe ta pini lehtësisht, pa ceremoni. Kështu kompania fitoi një treg ku prodhuesit e tjerë të verës nuk kanë pothuajse asnjë prezencë.
Kthesa. Një rrjet ndërkombëtar klubesh fitnesi për femra ka lindur në Teksas, SHBA. Kompania u largua nga koncept tradicional klube fitnesi me shumë vizitorë dhe një shumëllojshmëri të gjerë të pajisjeve për stërvitje. Shpesh gratë thjesht heqin dorë nga gara, të paaftë për të konkurruar me të rregullta të ngarkuara ose qëndrojnë vazhdimisht në radhë në palestër.
Curves propozuan një qasje revolucionare: nuk ka pasqyra ose pak prej tyre, të gjitha makineritë stërvitore janë sa më të thjeshta të jetë e mundur, dhe trajnimi përfshin lëvizje rrethore rreth një lloji të caktuar makine stërvitore. Ato bazohen në parimin e rezistencës hidraulike, ngarkesat e goditjeve mund të shmangen dhe diapazoni i ngarkesës mund të ndryshohet pa probleme.
Vetëm dy rrathë të plotë në gjashtë makina - është më e lehtë se kurrë. Kthesa u përhapën në të gjithë planetin dhe arritën, përfshirë Rusinë.
Ky është absolutisht një klasik. Gjatë viteve kur Nokia zhvilloi luftëra brutale me Samsung, tregu telefonat celularë u shfaq Apple. Kompania lëshoi vetëm një model smartphone, versione të ndryshme të të cilit mbeten të njohura edhe sot e kësaj dite. Vetëm më vonë u shfaqën konkurrentë dhe produkte të ngjashme, por në vitin 2007 Apple, pa asnjë dyshim, gjeti oqeanin e saj blu.
Argëtohuni dhe shitje të larta!
Strategjia e Oqeanit Blu synon të inkurajojë kompanitë të dalin nga oqeani i kuq i konkurrencës duke krijuar një kamare e tregut, ku nuk duhet të kesh frikë nga konkurrentët. Strategjia e Oqeanit Blu sugjeron të refuzoni të ndani kërkesën ekzistuese - dhe shpesh në rënie - me të tjerët, ndërkohë që shikoni vazhdimisht mbi konkurrentët tuaj dhe në vend të kësaj t'i përkushtoheni krijimit të kërkesës së re, në rritje dhe shmangies së konkurrencës. Libri jo vetëm që inkurajon kompanitë të ndërmarrin këtë hap, por gjithashtu shpjegon se çfarë duhet bërë për ta arritur këtë. Qëllimi ynë është të bëjmë strategjinë e oqeanit blu po aq efektive sa konkurrenca në ujërat e kuqe të tregut që ne tashmë e njohim.”
"Strategjia e Oqeanit Blu" W. Chuck Kim, Rene Mauborgne
Pavarësisht nga qëndrimi im personal ndaj idesë së "oqeaneve blu", do të doja të flisja fillimisht në mënyrë të paanshme për idenë e paraqitur nga autorët e kësaj strategjie, në mënyrë që ata që nuk janë të njohur me këtë teori ose janë të njohur vetëm paksa. mund të formulojë një lloj mendimi të tyre për këtë qasje të strategjisë. Dhe pas shqyrtimit këtë punë, në përgjigje të opinionit tashmë të formuar të lexuesit, unë do të shpreh mendimin tim për këtë strategji.
Thelbi i strategjisë së oqeanit blu të propozuar nga Chen Kim dhe Mauborgne është se me ritmin aktual të zhvillimit dhe kopjimit të teknologjive, konkurrenca kokë më kokë është e parëndësishme dhe, në terma afatgjatë, shkatërruese për kompaninë. Thënë alegorikisht, autorët thërrasin tregjet konkurruese“Oqeane të kuqe flakë” plot gjak konkurrentësh që “rrëmbejnë” njëri-tjetrin. Në "oqeanin e kuq", kufijtë e tregut dhe parimet e funksionimit të industrisë janë të përcaktuara qartë dhe uniforme për të gjithë pjesëmarrësit. Produktet e kompanive konkurruese kanë karakteristika të ngjashme, dhe dallimet midis tyre bëhen të paqarta me kalimin e kohës dhe përpjekjeve për krahasim.
"Oqeani Blu" është një vend i pabanuar në treg që kompania krijon bazuar në:
- nevojë e paplotësuar grupe të ndryshme konsumatorët e bashkuar prej tij;
- përqendrimi në kriteret kryesore për përzgjedhjen e konsumatorit dhe vlerësimin e një produkti;
- orientimi drejt tërheqjes së “jo klientëve” të kompanisë për të konsumuar produktin.
Në një oqean blu, një kompani nuk duhet të zgjedhë midis një strategjie me kosto të ulët ose me vlerë të lartë;
Strategjia e Oqeanit Blu është rezultat i pesëmbëdhjetë viteve të kërkimit dhe të të dhënave që shqyrtojnë strategjitë e tregut të 108 kompanive në 30 industri gjatë 100 viteve të fundit. Si rezultat, autorët zbuluan se 86% e sipërmarrjeve të biznesit gjatë kësaj periudhe ishin zgjerime lineare, domethënë përmirësimi i punës në "oqeanet e kuq". Në të njëjtën kohë, ndërmarrje të tilla përbënin 62% të të ardhurave totale dhe vetëm 39% të fitimit. Me fjalë të tjera, është në "oqeanet blu" që perspektiva e kompanisë për të marrë fitimi më i lartë. Dhe nuk ka fare konkurrentë atje - pasi kompania që krijoi "oqeanin blu" është e para dhe, për një kohë të gjatë, e vetmja në të. Është e rëndësishme të theksohet se Oqeani Blu nuk matet nga industria ose kompani specifike- përkundrazi, është një hap strategjik, një zgjidhje fituese për kompaninë për situatën e saj në treg.
Mjeti kryesor i një strategjie të oqeanit blu është "kanavaca e strategjisë" - ajo shërben për të diagnostikuar dhe ndërtuar një strategji të tillë. Për të ndërtuar një "kanavacë strategjike", një kompani duhet të identifikojë karakteristikat kryesore të produkteve - të sajat dhe ato të konkurrentëve të saj - që janë subjekt i konkurrencës brenda një industrie të caktuar. Kompania gjithashtu analizon nivelin e ofertës së marrë nga konsumatori për secilin faktor. Një rezultat i lartë do të thotë investime të mëdha në zhvillimin e një zone të caktuar faktori.
Autorët ofrojnë një mënyrë për të përshkruar vizualisht "kanavacë strategjike" për të lehtësuar analizën dhe prezantimin e saj. Analiza e "kanavacës së strategjisë" lejon një kompani të përcaktojë se sa e ngjashme është strategjia e saj e tregut me strategjitë e konkurrentëve. Duke përdorur shembullin e një kanavacë strategjike, ngjashmëri të tilla janë të lehta për t'u përcaktuar - format grafike të "kanavacës strategjike" të kompanive me qasje të ngjashme ndaj konkurrencës kanë një formë të ngjashme.
Pas analizimit të "kanavacës strategjike" dhe rëndësisë së faktorëve të ndryshëm konkurrues për kompani të ndryshme dhe për vetë klientët, Chen Kim dhe Mauborgne sugjerojnë që menaxhmenti i kompanisë t'i bëjë vetes katër pyetje:
1. Cilët faktorë konkurrues, të identifikuar dhe të pranuar në industri, mund të eliminohen? Për shembull, McDonald's pozicionohet si restorant, por një "shenjë" e tillë integrale e një restoranti si kamerierë fillimisht u hoq qëllimisht - kostot janë më të ulëta, shërbimi është më i shpejtë.
2. Cilët faktorë konkurrues duhet të reduktohen ndjeshëm nga standardet e industrisë? Për shembull, pas analizimit të "kanavacës strategjike" të tregut të verës në SHBA, Cassela Wines arriti në përfundimin se faktorë të tillë si pasuria dhe kompleksiteti i verës, prestigji i kantinës dhe zgjedhja e emrave të verërave, aq të dashura nga prodhuesit e verës, nuk janë veçanërisht e rëndësishme për konsumatorët amerikanë. Të tre faktorët u reduktuan duke kufizuar gamën e produkteve, duke zhvendosur theksin e komunikimit nga historia dhe prestigji i kantinës në faktorë të tjerë dhe duke prodhuar verëra me një shije më të theksuar dhe të thjeshtë.
3. Cilët faktorë duhet të përmirësohen ndjeshëm mbi standardet e industrisë? Kështu, krijimi i dyqanit të muzikës në internet nga Apple nga Apple bazohet në rritjen e numrit të faktorët kyç Industritë e ndarjes së skedarëve muzikorë: cilësi të lartë tingull; një gamë e gjerë melodish, duke përfshirë vepra të viteve të mëparshme; mundësia e blerjes së përzgjedhjeve tematike të këngëve.
4. Çfarë faktorësh duhet të krijojë industria që nuk janë propozuar kurrë më parë? Virgin, për shembull, ka lënë pas edhe konkurrentët kryesorë duke ofruar një gamë shërbimesh jokonvencionale, por të kërkuara për pasagjerët, duke përfshirë masazhet gjatë fluturimit. Një tjetër linjë ajrore, NetJets, ofron klientët e korporatës shërbimi i përdorimit të një avioni privat me një tarifë fikse vjetore, dukshëm të ndryshme nga kostot e mirëmbajtjes reale të një avioni të tillë në kurriz të kompanisë.
Libri përshkruan qasjet dhe mjetet për zhvillimin dhe zbatimin e një strategjie të oqeanit blu, duke përfshirë gjashtë mënyra për të krijuar një të tillë dhe qasje për interpretimin e kanavacës strategjike që rezulton. Megjithë popullaritetin e idesë së përshkruar të perceptimit të konkurrencës, ishin Chen Kim dhe Mauborgne të parët që ofruan një mjet të qartë dhe praktik për zbatimin e strategjisë së oqeanit blu në praktikë. Gjuha e prezantimit është e thjeshtë, shembujt janë modernë dhe të kuptueshëm. Libri përmban aplikacione me informacion në sfond mbi industrinë dhe tiparet konceptuale të strategjisë së oqeanit blu.
Vlen të përmendet se metodologjia për krijimin e oqeaneve blu është reduktuar në një paraqitje të thjeshtë grafike dhe disa rregulla të lehta për t'u mbajtur mend. Për shembull, propozohet të hapet rruga për në oqeanin blu duke përdorur një matricë të quajtur "heq-ul-rritje-krijo". Për të punuar me një ekip, propozohet të përdoret rregulli i tre E: Angazhimi (përfshirja), Shpjegimi (shpjegimi), Pritshmëria (qartësia e pritshmërive). Ky prezantim i teorisë është i përshtatshëm për biznesmenët që janë të uritur për njohuri të reja, por nuk kanë kohë të lirë.
Mënyra e parë është të konsideroni si konkurrentë jo vetëm përfaqësues të industrisë suaj, por edhe kompani që operojnë në industri alternative. Për shembull, kinemaja dhe restorantet janë plotësisht lloje të ndryshme biznesi. Megjithatë, të shtunën në mbrëmje ato janë alternativa po aq të vlefshme për një kalim kohe të këndshme. Dhe më së shpeshti është në hapësirën e alternativave të tilla që mund të krijohet inovacioni me vlerë.
Mënyra e dytë është të shqyrtohen strategjitë themelore të kompanive brenda një industrie. Zakonisht ndryshimet në strategji zbresin në atë që kjo kompani: çmime të ulëta ose cilësi të lartë. Në fakt, ne duhet ta braktisim këtë alternativë dhe të kuptojmë se cilët faktorë të tjerë, përveç çmimit dhe cilësisë, ndikojnë në zgjedhjen e klientit.
Mënyra e tretë është të shikoni zinxhirin e klientëve. Personi që merr vendimin për blerjen nuk është gjithmonë përdoruesi përfundimtar i produktit.
Mënyra e katërt është të konsideroni produkte dhe shërbime shtesë që i ofrojnë vlerë klientit.
Mënyra e pestë është të analizoni tërheqjen funksionale dhe emocionale të produktit për blerësit
Mënyra e gjashtë është të shikosh nga e nesërmja dhe të shohësh mundësitë për të krijuar një oqean blu.
Do të doja të citoja gjithashtu një nga tabelat e mrekullueshme metodologjike të dhëna në libër.
Kapitulli "Fokusohu në figurën e madhe, jo në numrat" në Krijimi i një strategjie të Oqeanit Blu përshkruan katër hapa për të vizualizuar strategjinë tuaj.
|
1.Zgjimi vizual |
2. Ekzaminimi vizual |
3. Panairi i Strategjisë Vizuale |
4. Komunikimi vizual |
|
|
|
|
|
Tani mund të themi se kemi arritur një hyrje të shkurtër në përmbajtjen dhe parimet e krijimit të një strategjie të oqeanit blu. I dhashë një rishikim tekstit sa më objektiv, ose më mirë pozitiv, por tani do të doja t'i shtoja kësaj fuçie të madhe mjalti disa miza në vaj.
Le të përpiqemi të kuptojmë se cili është popullariteti dhe gjithë zhurma rreth kësaj teorie për "oqeanet blu" - koncepti bazë i një "oqeani blu" është që një kompani që, e udhëhequr nga metodat e dhëna në libër, mund të krijojë të vetën " oqeani blu", i cili, në fakt, është "Grali i pavdekësisë" në botën e biznesit, sepse krijimi i një "oqeani blu", sipas autorëve, çon në faktin se kompania largohet nga "oqeani i kuq" përgjithmonë. mjedis konkurrues dhe siguron prosperitet të përjetshëm për shkak të një ushtrie të madhe klientësh, super fitimesh dhe mungesës së konkurrentëve.
Kjo ide për " jetën e përjetshme”, i aromatizuar me terminologjinë e autorit “oqeane blu dhe të kuq”, “vizualizim” etj., duket më pak si një vepër biznesi, dhe më shumë si një libër i ezoteristëve modernë, që premton “iluminim” dhe “jetë të përjetshme”. Përsëri, në këtë terminologji qëndron një ndikim i thellë në nënndërgjegjen e lexuesit - çdo menaxher i lartë ose pronar biznesi ka një ëndërr për një "oqean blu", persona që duan të punojnë që ëndërrojnë për një pushim në brigjet e një "oqeani blu" dhe "oqeanet e kuqe". “të konkurrencës, “plot gjak”, përkundrazi, ndikojnë në frikën tipike njerëzore dhe shkaktojnë neveri. Këtu janë fjalët e njërit Sipërmarrësi rus për arsyet e blerjes së këtij botimi: “Oqeani blu është një term i shkëlqyer për një treg të ri, ku kompania juaj është e para, ku nuk ka konkurrentë, ku mund të merrni. fitime të larta. Ikja nga konkurrenca është ëndrra e sipërmarrësve. Kjo është ndoshta arsyeja pse titulli i librit, Strategjia e Oqeanit Blu, më intrigoi menjëherë.” Përsëri, autorët e këtij libri luajnë gjithashtu Mesian, i cili ka ardhur për të shpëtuar këtë botë nga gjaku i konkurrencës dhe për ta çuar atë në oqeanet blu të lumturisë, siç ilustrohet nga një citim nga fjalimi i Chen Kim gjatë vizitës së tij në Ukrainë: " Ukrainas, zgjohuni. Erdha tek ju me shpresë. Si një fermer që mbjell drithë në pranverë dhe shpreson për një korrje të madhe, erdha në Kiev për të mbjellë drithë (për të dhënë njohuri të reja). Shpresoj se do të rritet këtu, dhe unë do ta ujit atë. Dhe unë do të jem krenar për atë që është bërë Ukraina!”.
Por është mirë, është e qartë se, para së gjithash, popullariteti i një libri shkaktohet nga një "mbështjellës" i bukur, PR e kështu me radhë, por kjo nuk është keq, rëndësia kryesore në çdo punë shkencore ose biznesi vlerësohet nga ajo. dobishmëria, por kjo është një pyetje tjetër... Por unë do të preferoja ta ndaja punën në 2 pjesë (ide dhe metodologji) dhe në përputhje me rrethanat të vlerësoja dobinë bazuar në këtë ndarje.
Dobia e idesë së oqeanit blu ka shumë të ngjarë afër "0", pse? Sepse ideja fillimisht utopike e një "oqeani blu" nuk mund të përdoret dhe për këtë arsye të jetë e dobishme në një botë pragmatike biznesi. Natyra e saj utopike qëndron në faktin se tërheqja e deklaruar nga fusha konkurruese me ndihmën e “oqeanit blu”, si çdo gjë tjetër, është e pamundur! Dhe shembujt e "oqeaneve blu" të cituar nga autorët janë, për ta thënë butë, të largët. Në fund të fundit, krijimi i McDonalds-it të “oqeanit blu”, i përmendur si shembull i një “oqeani blu” të suksesshëm, nuk e nxori këtë rrjet të “restoranteve” nga fusha konkurruese e kateringut, ushqimit të shpejtë etj. “Oqeanet blu” të gjigantëve të automobilave amerikanë, të dhëna si shembuj, nuk i kanë nxjerrë ata nga fusha konkurruese, për më tepër, nuk i ndihmojnë ata të kalojnë përpara konkurrentëve, për shembull, prodhuesit e automjeteve japoneze. Përkundrazi, ndërkohë që ata po humbasin në mënyrë aktive ndaj tyre... Ja një citim: “Oqeanet blu nuk janë risi teknologjike. Teknologjitë e avancuara ndonjëherë përfshihen në krijimin e oqeaneve blu, por nuk janë tipar dallues. Kjo vlen edhe për industritë e teknologjisë. Oqeanet blu shpesh krijohen nga lojtarë më të vjetër brenda kufijve të biznesit të tyre kryesor. Për shembull, Crysler dhe GM u krijuan kompani kur krijuan oqeanet blu. Hulumtimet kanë treguar se shumica e oqeaneve blu krijohen brenda, dhe jo jashtë, oqeaneve të kuqe të industrive ekzistuese. Oqeanet blu janë pranë jush në çdo industri.
Një strategji e oqeaneve blu është aq e fuqishme sa mund të krijojë një markë që do të zgjasë për dekada. Mendoni Ford (Model T), Crysler (minivan), IBM (kompjuter elektronik). Drejtuesit e këtyre kompanive mund të dëshmojnë se çelësi për krijimin e një hapësire të re tregu janë buxhetet e vogla zhvillimet shkencore, por veprimet e duhura strategjike. Kjo do të thotë, krijimi i një oqeani blu është produkt i strategjisë dhe, në shumë aspekte, produkt i veprimeve të menaxhimit.
Le të themi se kompanitë e cituara nga autorët krijuan "oqeane blu", por ne mund të kujtojmë lehtësisht problemet e fundit të secilës prej këtyre kompanive - Ford, Chrysler dhe IBM. Prandaj, mund të kuptohet se teoria e "oqeanit blu" nuk ekziston.
Metodologjia është padyshim e dobishme, por, për fat të keq, është dytësore... Michael Porter ka shkruar për mundësitë e mbrojtjes nga konkurrenca e tregut në veprën e tij me të njëjtin emër. Ai propozoi dy strategji për një mbrojtje të tillë:
a) të krijojë një "mbrojtje të besueshme kundër fuqisë së konkurrencës";
b) të marrë një pozicion ku kompania do të jetë më pak e cenueshme ndaj forcave konkurruese.
Nga këto strategji, është e dyta që po rezonon gjithnjë e më shumë me mendimtarët dhe praktikuesit modernë të menaxhimit.
Dhe mbi të gjitha, metodat e autorëve të "Krijimi i një Strategjie të Oqeanit Blu" janë të ngjashme me veprat klasike të D. Trout - "Diferenco ose Vdis!" dhe veprat e tjera të tij. Meqë ra fjala, përkundër faktit që W. Chuck Kim dhe Rene Mauborgne përsërisin vazhdimisht se krahasimi dhe përqendrimi te konkurrentët janë prerogativë ekskluzive e "oqeanit të kuq" të konkurrencës dhe nuk janë thelbësisht të zbatueshme në krijimin e një "oqeani blu", megjithatë. , në metodat e tyre përdorin në mënyrë aktive këto qasje, të cilat mund t'i shohim në tabelën e mësipërme në tekstin "Katër fazat e vizualizimit të strategjisë" (nënvizohen vendet ku përdoret krahasimi konkurrues).
Për ta bërë natyrën dytësore të metodave të "oqeanit blu" më bindës, do të doja të citoja analizë e shkurtër veprat e D. Trofta.
Ndërsa konkurrenca intensifikohet, bëhet gjithnjë e më e vështirë për kompanitë që të gjejnë pika dallimi (sipas fjalëve të Chuck Kim, kjo do të tingëllonte si "gjetja e oqeaneve blu është gjithnjë e më e vështirë"). Por nuk ka rrugë tjetër.
"Diferenconi ose vdisni!" Ky slogan, i shpallur nga Jack Trout në vitin 2000 në librin e tij me të njëjtin emër, hapi një faqe të re në zhvillimin e marketing modern. Sipas disa ekspertëve, fjala "diferencim" është në fakt vetëm një version i ri i termit "pozicionim", të cilit Trout personalisht dhe bashkëautor (me Al Ries dhe të tjerë) i kushtoi shumë libra. Që tregon sërish dashurinë e “klasikëve” të zhanrit të biznesit për të përdorur terminologjinë e re për të përshkruar konceptet e vjetra.
Thelbi i teorisë së diferencimit është jashtëzakonisht i thjeshtë dhe zbret në sa vijon: për të mbijetuar në kushtet e konkurrencës së ashpër dhe ngopjes së mallrave në tregje, duhet të deklaroni me zë të lartë dallimin tuaj, ose, me fjalë të tjera, për blunë. oqean. Në të njëjtën kohë, shenja kryesore e diferencimit të produktit dhe tregut është imazhi që konsumatorët kanë për kompaninë dhe produktet e saj. Një shenjë tjetër janë metodat me të cilat kompania i siguron vetes avantazhe ndaj konkurrentëve të saj.
Në Differentiate or Die, Jack Trout dhe Steve Rivkin përshkruajnë hapat bazë për arritjen e diferencimit. Së pari, ju duhet të njihni situatën në tregun tuaj dhe të jeni të vetëdijshëm për pozicionet e konkurrentëve tuaj. Së dyti, gjeni një ide që do ta dallonte në mënyrë cilësore kompaninë ose produktin e saj nga të ngjashmet. Atëherë kjo ide duhet të zbatohet në mënyrë efektive dhe të futet në vetëdije audienca e synuar. Ato. kompania duhet të kuptojë pozicionin e saj, pozicionet e konkurrentëve të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë dhe jo konkurrentëve pranë saj, në bazë të kësaj, të zhvillojë dallimin e saj cilësor prej tyre ("oqeani blu"), të cilët më pas deklarojnë me zë të lartë në treg (markë vetë dhe ndryshimi i tij (oqeani blu) oqeani), informoni për të, shpjegoni vlerën e këtij ndryshimi për audiencën e synuar).
"Është më mirë të jesh i pari sesa të provosh se je më i mirë," thotë parimi i parë i bestsellerit të J. Trout "22 Ligjet e Pandryshueshme të Marketingut". Sidoqoftë, ekspertët vënë në dyshim këtë postulat, ashtu siç ata tani vënë në dyshim edhe më shumë postulatet e autorëve të "Krijimi i një Strategjie të Oqeanit Blu". Në shumicën e rasteve, kjo qasje funksionon kur produktet nga markat e të njëjtit segment kanë dallime të prekshme midis tyre. Gjatë dy viteve të fundit, ne kemi vërejtur një tendencë drejt barazimit gradual të cilësisë së produktit në të gjitha tregjet. Pa një markë të fortë dhe shpërndarje po aq të mirëpërcaktuar, shumica e konsumatorëve nuk kanë gjasa të zgjedhin një markë me të njëjtën cilësi si të tjerët, por me një çmim më të lartë.
Në një mjedis gjithnjë e më konkurrues, po bëhet gjithnjë e më e vështirë për kompanitë që të gjejnë një pikë diferencimi kur ndërtojnë strategji marketingu. Zbatimi i suksesshëm i kësaj detyre varet kryesisht nga fakti nëse kompania mund të vendosë një imazh ose karakteristikë cilësore të produktit në mendjen e blerësit. Sot, drejtuesit thjesht kanë çmontuar vlerat e pranuara përgjithësisht nga audienca e synuar: cilësi, besueshmëri, thjeshtësi, sofistikim. Në këtë kontekst, vlen të përmendet shembulli i kompanisë finlandeze Raisio Group dhe saj markë tregtare kollë gatim i menjëhershëm. Ndër të gjitha karakteristika pozitive të këtij produkti (shëndetësia, përballueshmëria, lehtësia e përgatitjes, shija e lartë) gjatë ndërtimit strategjia e marketingut U zgjodh kategoria "shpejtësia e gatimit". Slogani "Më shumë kohë për të komunikuar" shpreh në mënyrë të përsosur idenë kryesore të pozicionimit të kësaj marke. Nëse ky rast do të ishte diskutuar në "Krijimi i një Strategjie të Oqeanit Blu", do të ishte përfshirë si një nga shembujt më të suksesshëm duke krijuar një “oqean blu”, sepse Para kësaj, asnjë nga konkurrentët e tyre të drejtpërdrejtë ose të tërthortë nuk e identifikoi "komunikimin" si avantazhin e tyre konkurrues, d.m.th. Nga fusha shumë konkurruese e produkteve ushqimore, këto qulla të çastit kanë kaluar në sferën e komunikimit dhe kohës së lirë, ku janë edhe jashtë fushës konkurruese, sepse në këtë segmentin e tregut ende nuk kishte qull.
Një shembull klasik i strategjisë Rolls-Royce tregon se si të segmentohet një treg dhe të arrihet një pozicion dominues në segmentin e tij. Konsumatorit iu ofrua dekorim shtesë i makinës, shërbimi pas shitjes për të siguruar besueshmërinë e makinës. Kështu, u krijua një ide e qëndrueshme e produktit si një artikull luksi, rehati, i krijuar për snobizmin e blerësve. Vlen të theksohet se Rolls-Royce nuk ofron shpesh zhvillime teknike inovative, duke mbetur në hijen e gjigantëve të automobilave. Përsëri, këtu mund të flasim për një "oqean blu", apo jo? Por një herë e një kohë quhej pozicionim, apo diferencim...
Epo, mendoj se konceptin e strategjisë së oqeaneve blu e kam shqyrtuar mjaft qartë dhe objektivisht.
Nga e gjithë kjo, unë konkludova për veten time se libri është i mirë, por si një trillim emocionues biznesi për një utopi biznesi me rekomandime më se të paqarta dhe jo të qarta për përdorimin e temës së hacked, por gjithmonë të ndezur të konkurrencës në çelësin e "mendimit të dëshiruar". .”
Por përsëri, edhe pse kjo është një "përrallë", dhe metodat e dhëna për të shmangur konkurrencën ose luftën konkurruese janë "dytësore" dhe bazohen në veprat e mëparshme të klasikëve si M. Porter, D. Trout dhe të tjerë, por kjo nuk eshte gjeja kryesore...
Gjëja kryesore është se "mbështjellësi" i bukur dhe lehtësia e paraqitjes së materialit në formën e një "përrallë serioze për të rriturit" tërhoqi vëmendjen e një audiencë shumë të gjerë lexuesish, të cilët, ndoshta, nuk kishin lexuar as D. Trout ose M. Porter, respektivisht, autorët e librit gjetën “oqeanin e tyre blu”, duke ua shitur veprën e tij jo vetëm klientëve të mundshëm, por edhe dashamirëve të leximit të lehtë, ezoterizmit, etj., duke futur në bazat një lexues shumë të madh. marketingu strategjik, diferencimi dhe pozicionimi, marketingu kreativ në formën e “për dummies”, pa i lënë lexuesit të ndihen sikur janë.
Për më tepër, lexuesit "të avancuar" mund të shijonin leximin e lehtë dhe përsëritjen e asaj që kishin mësuar në veprat klasike në një formë të re. Çfarëdo që të thoni, "përsëritja është nëna e të mësuarit"!
Pavarësisht gjithë mizës në vaj, ky libër mund të konsiderohet si një fuçi mjalti, sepse paraqet mjaft mirë metoda dhe ide të njohura më parë, por në një formë të bukur dhe të kuptueshme. Autorët nuk mund të quhen "krijues", por "akordimi" i tyre i ideve dhe krijimi i një miti të bukur "për lumenjtë e qumështit dhe brigjet e pelte" meriton të gjitha lavdërimet.
29.08.2018
Libri u botua më shumë se 10 vjet më parë, por për mendimin tim, në temë strategjia e inovacionit asgjë më e mirë nuk është shkruar ende. Sigurisht, kritikët mund të thonë se idetë e autorëve nuk janë të reja dhe popullariteti i librit u sigurua nga emër i bukur. Por ajo që është padyshim e sigurt është se libri ndihmon për të vendosur qartë gjithçka në rregull dhe ofron mjete për të gjetur një strategji novatore.
"Mënyra e vetme për të mposhtur konkurrencën është të ndaloni përpjekjet për të fituar."
Pa hyrë në detaje të thella të oqeanit: autorët e librit propozojnë të imagjinojnë të gjitha tregjet ekzistuese në formën e dy oqeaneve të mëdhenj në të cilët sipërmarrësit notojnë dhe fitojnë para.
Skematikisht:
Është e qartë se shumica dërrmuese e sipërmarrësve ngec në pellgun e parë - konkurrenca e pamëshirshme, ndjekja e vazhdueshme e fitimit ndonjëherë merr vërtet një nuancë të kuqe flakë.
Oqeani i dytë është shumë më i qetë - ka paqe, hir dhe, në parim, të njëjtat para ... por si të arrish atje?
Për t'iu përgjigjur kësaj pyetjeje, u propozua metoda e kanavacës së strategjisë, e cila mund të përshkruhet qartë nga shembulli i mëposhtëm.
Imagjinoni - vitet 1940, një vend i vogël skandinav. Aktiv treg ekzistues mobiljet kanë zhvilluar një shembull tipik të një oqeani të kuq - konkurrencë e shëndetshme, por në përgjithësi i gjithë asortimenti është mjaft monoton. Mobilje të shtrenjta të bëra nga druri i çmuar, të paraqitura bukur të montuara në dyqanet qendrore të qytetit. Mobiljet janë pothuajse të përjetshme, kështu që do t'u shërbejnë edhe nipërve tuaj - zgjidhni, blini, gjithçka do të paketohet dhe do të dorëzohet.
Nëse zbërthejmë gjithçka në disa parametra, atëherë në formë të çmontuar mund ta paraqesim aktivitetin me grafikun e mëposhtëm:
Duke qenë se kishte shumë konkurrencë në këtë situatë, me sa duket u përshtatej nevojave të blerësve vendas. Sigurisht, mund të provoni të hani një tortë të përbashkët, por ka mundësi të tjera. Nëse vendosni "pikat" në drejtim të kundërt, do të merrni një segment të veçantë tregu.
Kjo është e drejtë - mobilje të lira dhe jo shumë të qëndrueshme, të bëra nga materiale të dyshimta, shiten në dyqane në periferi të qytetit në formë të çmontuar dhe nuk i dorëzohen blerësit (të paktën jo i dorëzuar pa pagesë).
Do të duket, kujt i duhet gjithë kjo?
Sidoqoftë, pasuria e njeriut që dikur kishte një mendim të ndritshëm aktualisht është rreth 23 miliardë dollarë - ky është Ingvar Kamprad dhe ai me të drejtë konsiderohet një nga njerëzit më të pasur në botë. Me siguri tashmë e keni marrë me mend emrin e kompanisë së tij. Kjo është IKEA.
Si të krijoni një oqean blu
Krijimi i një oqeani blu nuk kërkon fillimin e një industrie të re, pasi shumica e kompanive krijojnë oqeane blu brenda oqeaneve të kuq duke shtyrë kufijtë ekzistues të industrisë, siç bënë Cirque du Soleil ose The Body Shop.
Në zemër të strategjisë së oqeanit blu është inovacioni i vlerës. Risi me vlerë nuk është avantazh konkurrues, por diçka që e bën konkurrencën thjesht të panevojshme për shkak të arritjes së kompanisë në një nivel thelbësisht të ri.
Në kontrast me qasjen klasike konkurruese, përdorimi i një strategjie të inovacionit në vlerë nuk kërkon një shkëmbim ndërmjet kostos së ulët dhe vlerës së lartë. Kjo strategji ju lejon të krijoni njëkohësisht vlerë të lartë me kosto të ulët.
Parimet për krijimin e oqeaneve blu
Krijimi i oqeaneve blu kërkon gjashtë parime.
Parimi 1: Ripërcaktimi i kufijve ekzistues të tregut
Mund të zbatohet në disa mënyra:
1. Kushtojini vëmendje industrive alternative.
Shembuj të industrive alternative janë restorantet dhe kinematë. Këto janë industri të ndryshme, por nga pikëpamja e një kalimi të këndshëm për klientin, ato janë alternativa.
Çelësi për të gjetur një alternativë të përshtatshme është të shohësh dhe të kuptosh faktorët që bëjnë që blerësit të zgjedhin midis industrive alternative.
2. Mënyra e dytë është të merren parasysh të ashtuquajturat grupe strategjike - kompanitë dhe industritë që kanë strategji të ngjashme.
Për shembull, në industrinë e automobilave ekziston një grup strategjik për makinat luksoze dhe një grup strategjik për makinat me kosto të ulët. Konkurrenca zhvillohet brenda këtyre grupeve: makinat luksoze dhe të lira konkurrojnë vetëm ndërmjet kompanive në kategoritë e tyre.
Çelësi për të krijuar një oqean blu në një mjedis të tillë është të zbuloni se çfarë i motivon klientët kur zgjedhin midis një grupi ose një tjetër.
3. Mënyra e tretë është t'i kushtoni vëmendje zinxhirit të klientit. Në disa industri, kompanitë synojnë segmente specifike të klientëve – disa duke u fokusuar në shitje të mëdha, të tjera në shitje individuale. Shpesh blerësi dhe përdoruesi janë njerëz të ndryshëm, gjë që bën të mundur shënjestrimin e një grupi blerësish me të cilët konkurrentët nuk punojnë. Kështu, prodhuesi danez i insulinës Novo Nordisk, falë produktit të tij NovoPen (stilolaps insulinë), mundi të punonte drejtpërdrejt me diabetikët, duke anashkaluar skemën e zakonshme të shitjes së produkteve përmes mjekëve.
4. Mënyra e katërt është të merren parasysh mundësitë për të prezantuar produkte ose shërbime shtesë. Për shembull, libraritë e mëdha Borders dhe Barnes & Noble e kanë bërë më të këndshme vizitën në dyqanet e tyre duke i pajisur dhomat e tyre me divane dhe kolltuqe dhe duke hapur bar-kafe.
5. Mënyra e pestë është të analizoni tërheqjen funksionale dhe emocionale të produktit për blerësit. Mundësia për të krijuar një oqean blu këtu vjen nga prishja e rrugëve tradicionale konkurruese që apelojnë ose për çmimin dhe veçoritë (tërheqja funksionale) ose për ndjenjat dhe emocionet e blerësit (tërheqja emocionale).
Është e mundur të krijohet një oqean blu duke shtuar një komponent emocional në një model të fokusuar në funksionalitet ose anasjelltas, duke shtyrë kështu kufijtë e tregut dhe duke stimuluar kërkesë të re.
6. Mënyra e gjashtë dhe më e vështirë është të përpiqesh të shikosh në të ardhmen. Çështja nuk është thjesht të parashikohet dhe të përshtatet me ndryshimet e ardhshme, por të analizohet se si një prirje e re ekzistuese do të ndryshojë tregun në të ardhmen dhe si mund të ndikojë në modelin e biznesit të kompanisë dhe vlerën e ofertës së saj për klientët.
Parimi 2: Përqendrohuni në pamjen e madhe, jo në numrat
Kjo nuk është e lehtë për t'u bërë, pasi strategjia e shumicës së kompanive është e lidhur fort me oqeanet e kuqe të tregjeve ekzistuese.
Që një strategji e zgjedhur të ketë potencial rritjeje, ajo duhet të plotësojë tre parametra:
1) Strategjia duhet të fokusohet në një faktor specifik në industri, dhe jo të shpërndahet në çdo gjë;
2) Strategjia duhet të jetë e ndryshme nga strategjitë e konkurrentëve dhe, në përputhje me rrethanat, kurba e vlerës së kompanisë nuk duhet të mbivendoset me kurbat e vlerës së konkurrentëve;
3) Strategjia mund të shprehet në formën e një slogani të qartë dhe tërheqës.
Parimi 3: Kalimi përtej kërkesës ekzistuese
Shumica e kompanive fokusohen në plotësimin e nevojave të llojeve tradicionale të klientëve. Megjithatë, siç theksojnë autorët, një strategji e tillë përfundimisht çon në segmentim më të thellë të tregut, i cili natyrisht ngadalëson rritjen e biznesit.
Prandaj, për një kompani që synon të krijojë një oqean blu, do të ishte e mençur të shikonte jo-klientët e industrisë. Dhe në vend që të përpiqemi të kënaqim të gjitha nevojat e mundshme të klientëve ekzistues, ne duhet të gjejmë diçka të përbashkët që mund të vlerësohet nga ata që aktualisht nuk janë ndër klientët e industrisë. Kështu, Cirque du Soleil kaloi nga fëmijët, klientët e zakonshëm të cirkut, në të rriturit tretës dhe Cassella Wines filloi t'u shiste verë atyre që nuk e kishin pirë më parë.
Parimi 4: i saktë qëndrueshmëri strategjike
Thelbi i këtij parimi është të testoni qëndrueshmërinë tregtare të një ideje të oqeanit blu dhe të përcaktoni nëse propozimi juaj nuk është thjesht një risi, por një risi me vlerë për klientin.
Për të strukturuar këtë proces, autorët sugjerojnë t'i bëni vetes katër pyetje me radhë:
1. A i ofron oferta juaj vlerë të jashtëzakonshme blerësit?
2. A është çmimi që vendosni i përshtatshëm për shumicën e blerësve?
3. A ju lejojnë kostot të bëni një fitim?
4. Cilat pengesa e pengojnë zbatimin e propozimit tuaj? A është e mundur t'i mendosh ato paraprakisht?
Një strategji e suksesshme e oqeanit blu kërkon përgjigje pozitive për të katër pyetjet.
Parimi 5: Tejkalimi i kontradiktave organizative
Zbatimi i çdo strategjie shoqërohet me vështirësi të konsiderueshme, dhe zbatimi i një strategjie të oqeanit blu shoqërohet me vështirësi edhe më të mëdha, pasi kërkon një ndryshim në qasjen e zakonshme të transformimit. Natyrisht, në raste të tilla, kompanitë, ndër të tjera, duhet të përballen me rezistencën e brendshme ndaj inovacionit.
1. Rezistenca e brendshme e punonjësve që duhet të binden për korrektësinë e ndryshimit të strategjisë.
Për të kapërcyer këtë kontradiktë, autorët rekomandojnë përdorimin e "udhëheqjes së qëllimshme", e cila bën të mundur arritjen e ndryshimeve thelbësore në një mënyrë më të shpejtë dhe më pak të kushtueshme. Thelbi i udhëheqjes së qëllimshme është aftësia për të nxitur njerëzit e tjerë të pranojnë strategji e re jo përmes grafikëve, planeve, numrave dhe kategorive dhe apelimeve abstrakte, por përmes përvetësimit të përvojës së tyre.
2. Burimet e kufizuara. Kjo i referohet besimit të përbashkët se ndryshimet e mëdha kërkojnë shpenzime të mëdha.
Për të ndryshuar strategjinë e kompanisë, duke pasur vetëm burime të kufizuara, duhet të përqendroheni në burimet ekzistuese dhe t'i drejtoni ato në të ashtuquajturat pika të nxehta - ato fusha të aktivitetit që sjellin kthimin më të madh me koston më të ulët (dukuri e kundërt është " pika të ftohta”).
3. Motivimi - është e nevojshme të motivohen punonjësit kryesorë për të ndërmarrë veprime që kontribuojnë në zbatimin e strategjisë.
Për të kapërcyer problemin e motivimit, autorët rekomandojnë të përqendroheni në tre detyra:
Së pari, gjeni liderë të natyrshëm midis punonjësve të kompanisë që gëzojnë respekt dhe autoritet.
Së treti, për t'i bërë detyrat të duken më të menaxhueshme, detyrat komplekse duhet të ndahen në më të vogla.
4. Intriga politike - opozita lind nga ata, interesat e të cilëve preken nga transformimet. "Parimi kryesor në luftën kundër intrigës është të mos e luftosh atë vetëm."
Për të kapërcyer këtë pengesë serioze, ju duhet paraprakisht:
Kërkoni ndihmën e atyre që përfitojnë nga një ndryshim në strategji;
Neutralizoni dhe izoloni ata që kanë më shumë për të humbur nga kjo;
Kërkoni mbështetjen e punonjësve me përvojë me përvojë në intrigat politike.
Parimi 6: Ndërtoni ekzekutimin në strategji
Pa mbështetjen e punonjësve të një kompanie, çdo strategji, sado e mirë qoftë, është e dënuar të dështojë. Prandaj, është e nevojshme të kapërcehet mosbesimi i mundshëm ndaj punonjësve të kompanisë. Metodat standarde të motivimit pozitiv dhe negativ nuk do të funksionojnë në këtë rast. Alternativa e propozuar nga autorët është një “proces i drejtë”.
Thelbi i saj është të tërheqë punonjësit në anën tuaj në fazën e krijimit të një strategjie të re përmes parimit të tre "E"-ve:
Angazhimi do të thotë që punonjësit marrin pjesë në vendimmarrje strategjike;
Shpjegim - nënkupton që të gjithë punonjësit e interesuar të kompanisë duhet të kuptojnë arsyet e prezantimit të strategjisë së re;
Qartësia e pritshmërive do të thotë që punonjësit duhet të kuptojnë qartë qëllimet, përgjegjësitë dhe përgjegjësinë për zbatimin e tyre që lindin në lidhje me zbatimin e strategjisë së re.
Cikli jetësor i një oqeani blu
Sigurisht, konkurrentët dhe imituesit nuk janë në gjumë, dhe ju duhet të jeni të përgatitur për pamjen e tyre, dhe për faktin se oqeani blu herët a vonë do të bëhet i kuq.
Për të shmangur humbjen e këtij procesi, autorët rekomandojnë monitorimin e rregullt të kurbave të vlerës. Nëse kurba juaj fillon të bashkohet me kthesat e konkurrentëve tuaj, kjo është një shenjë se performanca juaj është në rënie dhe është koha të kërkoni mënyra për të krijuar hapësira të reja tregu.
Duhet mbajtur mend gjithmonë se kërkimi për një oqean blu nuk është një proces një herë, por një proces dinamik.
Simulimi aktiv program MBA IBDA RANEPA
Programi i parë dhe i vetëm MBA në Rusi që përfshin një simulim lojë kompjuterike"Strategjia e Oqeanit Blu", krijuar nga specialistët e INSEAD për të zhvilluar dhe praktikuar aftësi në pranimin e gjërave jo të parëndësishme vendimet e menaxhmentit V situata jo standarde dhe përdoret në Shkollën e Biznesit të Harvardit.
Këtu kemi njerëz me nevoja përafërsisht të njëjta.
Dhe këtu janë kompanitë që plotësojnë këtë nevojë përafërsisht në të njëjtën mënyrë.
Marrëdhëniet tregtare vendosen midis njerëzve dhe kompanive: njerëzit paguajnë,
kompanitë ofrojnë një shërbim ose shesin një produkt.
Rezulton se është një treg.
Ekziston një treg për ofruesit e internetit dhe një treg për komunikimet celulare. Ka një treg ushqimor. Ka një treg
piceri dhe një treg i veçantë restorantesh japoneze me dërgesë. DHE Tregu i përbashkët“Ku duhet të ha
nuk duhet të gatuaj? Tregu i naftës. Tregu shërbime arsimore. Ka një numër të pabesueshëm tregjesh.
Nëse jeni e vetmja kompani në treg dhe keni shumë klientë, jeni mirë. Ju diktoni çmimet dhe përcaktoni
rregullat e lojës. Klientët vijnë vetëm tek ju sepse vetëm ju zgjidhni nevojën e tyre. Është blu
oqeani: një treg pa konkurrencë.
Së shpejti kompanitë e tjera shohin sa të mirë jeni dhe vijnë në tregun tuaj. Ata fillojnë të ofrojnë të njëjtat shërbime
për të njëjtët njerëz, por më të lirë, më të shpejtë ose më cilësor. Fillon konkurrenca dhe derdhet gjak. Tani
Ky është oqeani i kuq: një treg konkurrues.
Thelbi i strategjisë së oqeanit blu është të dalësh me një produkt ose shërbim që do të krijojë një oqean blu për ju.
oqeanit.
Mos konkurroni
Thelbi i "Strategjisë..." është të ndalojë konkurrencën me kompanitë e tjera, domethënë të luajë sipas rregullave të tyre. Ndalo
përpiquni të bëni të njëjtën gjë si ata, por më lirë, më shpejt ose më mirë. Thjesht mos e bëj këtë.
Në vend të konkurrencës së ashpër, Wichan dhe Mauborgne propozojnë ndryshimin e rregullave të lojës dhe krijimin e tregjeve të reja - blu
oqeane në të cilat nuk ka ende njeri. Dhe të jesh atje së pari.
Kompjuteri konsiderohej një mjet për zyrën. Apple doli me idenë që kompjuteri
duhet të jetë shtëpiak dhe personale.
Një furrë e vogël familjare bënte bukë për të gjithë zonën. Por këtu në zonë
Ata hapën një supermarket zinxhir, i cili filloi të sillte bukë nga uzina. Furra filloi të piqej e freskët
simite për restorante.
Kompania ndihmoi në lëvizjen midis apartamenteve, por pa që kishte shumë
kompanitë e tjera bëjnë të njëjtën gjë. Filluam të ndihmonim me lëvizjen ndërmjet zyrave dhe u bëmë të suksesshëm.
Oqeanet blu po krijohen gjatë gjithë kohës, megjithëse askush nuk mendon për to në atë mënyrë. Por çdo herë
Një produkt revolucionar shfaqet në treg - mirë se vini në oqeanin blu.
28 janar 2010: Steve Jobs prezanton iPad-in e parë, i cili u shit me sloganin
"Pajisje revolucionare". Përkundër faktit se kompjuterët tabletë ekzistonin para iPad-it, ishte
Apple e ktheu idenë e një kompjuteri tabletë në një produkt të suksesshëm komercial. Burimi - LA Times.
Si të krijoni një oqean blu
Në librin "Strategjia e Oqeanit Blu" nuk ka parulla të çuditshme nga seria "Bëje një herë, bëje dy herë!" Libër
i plotë, i detajuar dhe me rezerva. Do të përpiqem të përmbledh qasjet kryesore për zbulimin e blusë
oqeanet. Lista është e paplotë dhe jo mjaft e saktë, por jep një ide të përgjithshme.
Për të krijuar një oqean blu, nevojitet një kërkesë e re. Nga ta merrni:
1. RISHIKON PORTRETIN E BLERËSIT
Mos përqendrohuni tek ata që janë tashmë në tregun tuaj, por tek ata që nuk jeni. Mendoni se kush
më shumë nuk blen produktin tuaj dhe pse.
Para lajmeve financiare të Bloomberg, të dhënave të aksioneve dhe analitikës
furnizuar kompani të ndryshme. Dhe ata nuk u përqendruan te vetë agjentët e aksioneve, por te CIO-të e tyre,
i cili merrte vendime për blerjen e kompjuterëve dhe programeve. Prandaj, sistemet për agjentët e aksioneve janë në të vërtetë
në fakt u krijuan për specialistë të IT-së dhe morën parasysh interesat e tyre: në mënyrë që ata të mund të vendoseshin dhe konfiguroheshin lehtësisht
dhe u mbështetën.
Bloomberg tha "Mjaft!" dhe bëri një sistem për agjentët e aksioneve. Ky është ai
kompjuteri më legjendar me dy ekrane dhe programe speciale. U dyndën drejt këtyre kompjuterëve
të gjitha analitikët, të dhënat e aksioneve dhe lajmet, dhe kryesisht synonin tregtarët,
dhe jo mbi drejtorët e tyre.
Terminali i Bloomberg për tregtarët e aksioneve. Burimi - New York Times
Verëbërësit australianë Casella Wines shikuan se kush nuk pi në Amerikë
verë. Doli që pothuajse e gjithë klasa e mesme dhe punëtore nuk e pi - dhe ky është një treg i madh. Pse
mos pi? Sepse ata nuk mund të zgjedhin, nuk e kuptojnë shijen e verës dhe nuk bëjnë dallimin midis gjithë këtyre gjeografike
emërtimet. Tregu i verërave është shumë kompleks për një amerikan mesatar. Verëbërësit konkurrojnë me njëri-tjetrin
Gjëja tjetër është se për 90% të njerëzve nuk ka rëndësi.
Australianët kanë bërë një verë të thjeshtë, demokratike: me fruta të freskëta
shije, pa probleme gjeografike, me një zgjedhje të vogël. Kjo verë është e lehtë për t'u zgjedhur dhe
lehtë për t'u pirë. Nuk është e nevojshme të jesh sommelier për ta shijuar atë. E re brenda një viti
Marka australiane është bërë marka e verës me rritje më të shpejtë në SHBA. Me të pabesueshme
mbipopullimi i tregut të verërave.
Sekreti i verërave Casella është të luftosh jo për ata që tashmë pinë verë, por për ata që nuk e pinë ende.
2. RISHIKON STEREOTIPET E TREGUT
Oqeani Blu është i lehtë për t'u identifikuar nëse e kapni veten me sy të ndezur në treg.
Ne prodhojmë makina luksoze të shtrenjta dhe me cilësi të lartë. Klasa
"Lux" - domethënë me të gjitha gjërat e vogla: brendshme lëkure, timon me ngrohje, karikues për
telefon dhe tavan panoramik. Pse të mos thyeni rregullat e lojës dhe të bëni një makinë të lirë
me gjithë këto gjëra?
Fluturimi me aeroplan është një udhëtim i gjatë. Është e rëndësishme që
pasagjerët ndiheshin rehat kudo: si në aeroport ashtu edhe në aeroplan. Mirë. Por pse jo
Pse të mos e bëni fluturimin një udhëtim të thjeshtë, si një autobus? Ju nuk keni nevojë për rehati, ju duhet shpejt
dhe thjesht, pa transferime dhe pritje. Linja ajrore amerikane Southwest bëri fluturime
regjistrim i thjeshtë, i shpejtë, hoqi të gjithë elementët e luksit dhe uli çmimet. Dhe ata bënë shumë
fluturime direkte në aeroporte të vogla në Amerikë, në mënyrë që të mos ketë nevojë për transferim në ato të mëdha
terminalet.
Kompania sportive Curves shikoi situatën në tregun e fitnesit:
qendra të shtrenjta fitnesi, llixha, dushe me sauna, pajisje të shtrenjta ushtrimesh, klasa në minimum
me orë. Të shkosh në një qendër të tillë fitnesi është një punë e madhe. "Ne po thyejmë gjithçka," tha Curves. U krye
salla të vogla të lira, dushe të thjeshta, pajisjet më të lehta për t'u përdorur
dhe doli me një sistem trajnimi qarkor në mënyrë që të gjithë të kishin hapësirë dhe kohë të mjaftueshme. Gjysmë ore
ju keni bërë punën tuaj dhe vazhdoni me biznesin tuaj.
Konkurrenca intensifikohet aty ku njerëzit mendojnë në të njëjtat terma. U hap klubi i fitnesit
spa dhe bar lëngjesh. Fqinji e shikoi dhe hapi dy banja dhe një restorant
ushqim të shëndetshëm. E treta hapi të gjitha këto plus një dyqan suplementesh ushqimore. Të gjithë po shikojnë njëri-tjetrin
dhe askush nuk e shikon konsumatorin. Kjo është rruga për në oqeanin e kuq.
3. SHIKONI PRODUKTET LIDHUR
Gjurmoni të gjithë zinxhirin e përdorimit të produktit dhe shërbimit tuaj. Me cilat produkte përdoren shpesh?
po blejnë? Çfarë problemesh lindin? Si t'i zgjidhni ato? Shikoni përtej asaj
konsiderohet tradicionalisht produkti juaj. Shikojeni nga këndvështrimi i blerësit.
Kazanët nuk kishin gjithmonë një filtër peshore. Ato u shpikën kur
Ata panë se peshore po futej në filxhan. Është e pamundur të shohësh nëse mendon vetëm
se çfarë forme dhe madhësie duhet të jetë çajniku juaj.
Ikea është në thelb një sallë ekspozite mobiljesh. Por ajo shet gjithçka për
në shtëpi: thika, gota, llamba, lodra të buta, pantofla, lule dhe kërcell
bambu Sa interesante do të ishte në Ikea nëse do të kishte vetëm rreshta
divane?
Departamentet amerikane të transportit po blejnë autobusë të rregullt. Konkurrenca,
Është e qartë se tregu është i madh: të gjithë duan të shërbejnë kontratat komunale
dhe furnizimi i autobusëve për paratë e buxhetit. Ekziston një konkurrencë e ashpër e çmimeve.
Prodhuesit po përpiqen të ulin çmimin e një autobusi për të fituar tenderët.
Por përveç autobusit, departamentet po shpenzojnë
për trajtimin e trupit kundër korrozionit, mirëmbajtjen dhe karburantin për motorët e fuqishëm.
Mirëmbajtja e shtrenjtë është problem në tregun e autobusëve.
Këtu vjen një kompani skandinave që ofron
autobusë me trup me tekstil me fije qelqi. Është i qëndrueshëm, i lehtë për t'u riparuar dhe nuk i nënshtrohet
rezistent ndaj korrozionit dhe më i lehtë se metali. Trupi më i lehtë - motorë më pak të fuqishëm. Më pak
karburantit. Si rezultat, vetë autobusi është më i shtrenjtë, por mirëmbajtja e tij është shumë më e lirë.
Autobusët me tekstil me fije qelqi po pushtojnë Amerikën.
Një shembull tjetër me një problem që shtrihej pak jashtë kufirit të produktit:
Nënat dhe baballarët amerikanë duan të shkojnë në kinema, por fëmijët
Shumë filma nuk janë interesantë për t'u parë. Nuk ka kush ta lë fëmijën, ndaj shkojnë familjet
vetëm për filma për fëmijë. Nëse do të kishte dikë që ta linte fëmijën, prindërit do të shkonin
në kinema më shpesh. Zgjidhja është hapja e një këndi lojërash për fëmijë në kinema, ku ka animatorë
kujdesuni për fëmijët gjatë seancave.
Kur një prodhues me vetëdije shkon përtej qëllimit të produktit të tij, ai bie në
në oqeanin blu.
4. NDRYSHO KOMPONENTIN EMOCIONAL TË PRODUKTIT
Disa produkte shiten për shkak të emocioneve dhe ritualeve - sallonet e bukurisë, dyqanet e çajit
ceremonitë restorante të shtrenjta, orë të shtrenjta dhe veshje ekskluzive. Një mënyrë
krijoni një oqean blu: ndryshoni në mënyrë dramatike, shtoni ose hiqni emocionalisht
komponent i produktit.
Kishte një sallon bukurie - u bë një restorant i shpejtë ku
Pren flokët në mënyrë të saktë dhe të saktë në 15 minuta. Këto janë "Quickbeauty" dhe "Chop-Cop"
Kishte një kafene - u bë një klub lokal
sipas interesave me lojëra tavoline. Ky është Starbucks.
Kishte orë elitare të shtrenjta - tani ato janë orë të thjeshta rinore.
Ky është Swatch.
Teknologjia e Zbulimit të Oqeanit Blu
Në një formë të shkurtuar penalisht, teknologjia duket si kjo:
Kuptoni tregun: me çfarë rregullash luan ai?
dhe pse, ku është vendi ynë në të.
Kryerja e kërkimeve në terren. Kuptoni se si njerëzit
përdorni produktin në jetë, jo në ëndrrat tona.
Përqendrohuni jo në "si", por në "si"
"si jo." Pse të mos e përdorni? Kush nuk e përdor atë? Pse nuk e përdorin? E cila
A ka ndonjë problem me këtë?
Vendosni një qëllim të madh: ta bëni atë në një mënyrë të re. Përcillni
ky qëllim ndahet me të gjithë ata që do të marrin pjesë në projekt.
Realizoni qëllimin.
Në një nga numrat vijues do të fokusohemi në këtë pikë të pestë. Libri është i denjë
qasje e dytë.
- Cili është thelbi i strategjisë së oqeanit blu?
- Cilat janë parimet bazë të strategjisë.
- Si ta zbatoni atë në mënyrë korrekte.
- Çfarë i jep një biznesi zbatimi i një strategjie të oqeanit blu?
- Cilat kompani kanë krijuar tashmë oqeane blu.
« Drejtor i përgjithshëm» tregon çfarë këshillash për sipërmarrësit dhe menaxherët e kompanive japin nga autorët e një prej librave më të njohur të biznesit të shekullit të 21-të rreth strategjia e oqeanit blu.
Cili është thelbi i strategjisë së oqeanit blu?
Libri “Strategjia e Oqeanit Blu” nga Kim Chan dhe Rene Mauborgne është një nga librat më të shitur të biznesit në vitet e fundit. Botimit të tekstit i parapriu studimi 150 pesëmbëdhjetëvjeçar strategjitë e kompanisë gjatë 120 viteve të fundit në 30 sektorë të ekonomisë.
Studimet kanë treguar se çdo vit konkurrenca në tregje të ndryshme dhe në industri të ndryshme bëhet më intensive dhe e ashpër. Si rezultat, tregjet me fitim të ulët filluan të quheshin "oqeane të kuq".
Autorët e Strategjisë së Oqeanit Blu janë të bindur se përfitimi i lartë dhe rritja e shpejtë demonstrohen nga kompani që janë në gjendje të dalin me diçka të re, duke krijuar kërkesë në një treg të ri, domethënë në "oqeanin blu". Oqeanet blu përfshijnë të gjitha industritë që nuk ekzistojnë ende sot. Nuk ka nevojë të luftosh fort këtu konkurrencës. Në të njëjtën kohë, pionierët e oqeaneve blu nuk përballen me konkurrencë dhe ata mund të vazhdojnë të zhvillohen përmes ideve të tyre krijuese.
Në zemër të strategjisë së oqeanit blu është koncepti i "novacionit të vlerës". Sipas kësaj qasjeje, pasion i verbër risi në vetvete nuk do ta bëjë efektiv zhvillimin e kompanisë. Inovacioni duhet të jetë i pandashëm nga vlera që krijon për konsumatorët produkt i ri. Në të njëjtën kohë, vlerat pa risi mbyllin mundësitë për diferencimin e markës.
Parimet themelore të strategjisë së oqeanit blu
Autorët argumentojnë se nuk ka kompani që do të mbeten të suksesshme përgjithmonë. Megjithatë, strategjitë që kohë të ndryshmeçoi në krijimin e "oqeaneve blu" dhe rritje e rentabilitetit kompanitë janë çuditërisht të ngjashme me njëra-tjetrën. Vetëm ato organizata që i përmbaheshin strategjisë së inovacionit me vlerë në punën e tyre, duke vënë theks të barabartë si në inovacion ashtu edhe në vlera, ishin në gjendje të arrinin sukses të vërtetë.
Cilat janë parimet bazë të një strategjie të oqeanit blu? Le të shohim më tej në tekst.
Rindërtimi i kufijve të tregut
Parimi i parë mbi të cilin bazohet strategjia e oqeanit blu është rindërtimi i kufijve të tregut. Kompania duhet të gjejë forcën për të dalë nga "oqeani i kuq" dhe për të krijuar një industri të re. Në të njëjtën kohë, autorët e librit identifikojnë 6 mënyra për të rindërtuar tregjet:
- Eksplorimi i industrive alternative.
- Duke studiuar grupet strategjike industrisë.
- Analiza e zinxhirit të blerjeve.
- Duke studiuar shërbime shtesë dhe mallrave.
- Analiza e atraktivitetit funksional dhe emocional të produktit për konsumatorin.
- Studimi i tendencave aktuale dhe parashikimet e zhvillimit të tregut.
Si të gjeni kamare të reja premtuese të tregut
Për të aplikuar një strategji të oqeanit blu në biznesin tuaj, së pari duhet të gjeni kamare e lirë tregu. Ky proces është mjaft kompleks, kështu që redaktorët e revistës General Director kanë përgatitur për ju një algoritëm të detajuar për gjetjen e zonave premtuese.
Duke u fokusuar në pamjen e madhe, jo në numra
Pajtueshmëria me këtë parim u lejon kompanive të reduktojnë ndjeshëm rreziqet që lidhen me planifikimi. Kjo qasje është një alternativë ndaj metodave ekzistuese planifikimi strategjik. Në përputhje me të, kompania duhet së pari të zhvillojë një skicë strategjike që do të ndihmojë për të kuptuar më qartë qëllimet e organizatës dhe për të vendosur komunikime me punonjësit. Në të njëjtën kohë, krijimi i një skicë strategjike, sipas librit, duhet të përbëhet nga 4 faza:
- Zgjimi vizual.
- Hulumtimi vizual.
- Panairi i strategjisë vizuale.
Duke shkuar përtej kërkesës ekzistuese
Ky parim do t'i lejojë kompanitë të zgjerojnë madhësinë e oqeanit blu që krijojnë. Është e nevojshme të braktisen dy praktika strategjike tradicionale që ulin ndjeshëm efektivitetin e strategjisë - duke u fokusuar në atë që është tashmë në dispozicion. bazën e klientit dhe dëshira për segmentim të tregut.
Ruajtja e sekuencës së saktë strategjike
Ky parim përmbledh studimin e mënyrave për të rindërtuar kufijtë e tregut, zhvillimin e një kuadri strategjik dhe zgjedhjen e metodave tërheqjen e klientëve. Pasi të keni përfunduar këto faza, duhet të filloni të krijoni një model biznesi efektiv.
Baza për një model biznesi të oqeanit blu duhet të jetë sekuenca e saktë strategjike, e cila shprehet me terma të tillë si "dobia e produktit", "çmimi", "kostoja" dhe "zbatimi".
Si të zbatoni saktë një strategji të oqeanit blu
E shkruar nga Kim Chan dhe Rene Mauborgne, Strategjia e Oqeanit Blu përcakton parimet e veta për zbatimin e strategjisë. Në mënyrë që zbatimi i strategjisë të jetë sa më efektiv, duhet t'i përmbaheni 2 parimeve, të cilat do t'i shqyrtojmë më poshtë.
Tejkalimi i pengesave organizative
Janë 3 pengesa që mund të pengojnë zbatimin e një strategjie të oqeanit blu:
- Shumica e punonjësve janë kundër ndryshimit.
- Kompania ka burime të kufizuara.
- Punonjësit nuk duan të ndryshojnë mënyrat e tyre të zakonshme të punës.
Për të kapërcyer këto pengesa, duhet të përdoret metoda e "aktivizimit në vend". Mbikëqyrësi duhet të fokusohet në punonjësit kryesorë dhe aktivitetet nga të cilat varet zhvillimi i të gjithë kompanisë. Një mënyrë për të zgjidhur këtë problem mund të jetë kontakti me "udhëheqësit e opinionit".
Autorët këshillojnë menaxherët e kompanive që të sigurohen që vetë punonjësit të kuptojnë nevojën për të ndryshuar strategjinë, për t'i detyruar ata të komunikojnë me klientë të pakënaqur. Shmangni lëshimin e urdhrave detyrues. Bëjini diskutimet e strategjisë transparente dhe të hapura për të gjitha palët. Mundohuni të ndani qëllimin e përgjithshëm në detyra më të vogla, atëherë punonjësit do ta kenë më të lehtë t'i përballojnë ato.
Ndërtimi i Angazhimit ndaj Strategjisë
Zbatimi i një strategjie të oqeanit blu duhet të zhvillohet përmes diskutimit të hapur. Në këtë mënyrë, punonjësit mund të sigurojnë që zbatimi i tij të kryhet në mënyrë të drejtë dhe transparente.
Çfarë do të thotë zbatimi i një strategjie të oqeanit blu për një biznes?
Kërkimet e kryera nga autorët e strategjisë së oqeanit blu treguan se produkt i ri ndodh vetëm në 14% të rasteve, të cilat përbëjnë 61% të totalit fitimet e kompanisë. Kjo do të thotë që organizatat që i përmbahen parimeve të një strategjie të oqeanit blu kanë një shans dukshëm më të madh për sukses.
Kompanitë që krijojnë kërkesa të reja duhet të ndjekin diferencimin dhe kostot më të ulëta. Atëherë çmimi i produktit të ri do të bëhet i përballueshëm për blerësit. Me kalimin e kohës, ekonomitë e shkallës do të fillojnë dhe kostot do të bien edhe më tej.
Kompanitë që kanë zgjedhur një strategji të oqeanit blu për zhvillimin e tyre mund të mbulojnë të gjithë kërkesën e disponueshme në industri. Si rezultat, imitimi i një marke të fortë bëhet i pafavorshëm për konkurrentët.
Kur konkurrencës Ndërsa tregu i ri fillon të forcohet, gjeni mënyra të reja për të inovuar. Shkoni përtej kanavacës origjinale të strategjisë dhe krijoni oqeane të rinj blu.
Shembuj të kompanive të mëdha me një strategji të oqeanit blu
Shembulli më popullor i krijimit të një oqeani blu, të cilit i referohen autorët e librit "Strategjia e Oqeanit Blu", është Cirque du Soleil. Menaxhmenti i cirkut, i themeluar në vitin 1984 në Kanada, zgjodhi një model biznesi thelbësisht të ri, i cili ndryshon nga qasjet e shfaqjeve tradicionale të cirkut. Krijuesit e cirkut u bindën se popullariteti i këtij lloji argëtimi në Kanada filloi të bjerë me shpejtësi. Fëmijët ishin të interesuar për shfaqje televizive dhe video lojëra.
Cirque du Soleil ishte në gjendje të kthente popullaritetin e shfaqjeve të cirkut duke u fokusuar në audiencën e rritur. Menaxhmenti i cirkut e zhvendosi fokusin e tij tek adhuruesit e artit të teatrit dhe baletit. Si rezultat, linja midis cirkut dhe teatrit u bë e paqartë dhe të rriturit filluan të merrnin vendime për të vizituar cirkun. Në të njëjtën kohë, kostoja e një bilete për në Cirque du Soleil nuk e kalonte çmimin e një bilete teatri dhe vetë cirku ishte në gjendje të ulte kostot duke braktisur elementët tradicionalë të cirkut. Të ardhurat vjetore të Cirque du Soleil tani i kalojnë 600 milionë dollarët dhe shfaqjet e shfaqjes kanadeze janë ndjekur nga më shumë se 150 milionë shikues në më shumë se 300 qytete në mbarë botën.
Një shembull tjetër i njohur i zbatimit të një strategjie të oqeanit blu është historia e shërbimit muzikor iTunes nga Apple. Në fillim të viteve 2000 kompani amerikane ishte në gjendje të krijonte një hapësirë të re tregu në industria e muzikës, ku ruan lidershipin edhe sot.
Në fund të viteve 1990, tregu muzikor filloi të luftonte në mënyrë aktive shkarkimet e paligjshme të përmbajtjes muzikore. Apple arriti të përfitonte nga ky trend dhe u ofroi përdoruesve një mënyrë ligjore, por në të njëjtën kohë të thjeshtë dhe të përshtatshme për të shkarkuar këngë. Biblioteka e muzikës iTunes ka një strukturë të përshtatshme dhe të kuptueshme, dhe përdoruesit në internet kanë mundësinë të shkarkojnë këngë individuale në vend që të blejnë të gjithë CD-në.
Si rezultat i një të tillë të paprecedentë vendim strategjik, si dhe përmes bashkëpunimit me muzikalin më të madh në botë Kompanitë e Apple ishte në gjendje të siguronte mbrojtjen e të drejtave të autorit në industri dhe të plotësonte nevojat e përdoruesve.
Rreth librit "Strategjia e Oqeanit Blu" nga Kim Chan dhe Rene Mauborgne
Strategjia e Oqeanit Blu është një libër i strategjisë së biznesit i botuar në 2005. Që nga botimi i tij i parë, libri është përkthyer në 43 gjuhë dhe është shitur në më shumë se 3.5 milionë kopje. Strategjia e Oqeanit Blu është cilësuar si bestseller i Wall Street Journal, BusinessWeek dhe Amazon.com. Në të njëjtën kohë, burimi 00-CEO-READ e quajti atë librin më të shitur të dekadës 2000-2010.
Profesor Chan Kim ka qenë këshilltar i shumë korporatave ndërkombëtare, si dhe shkrimtar për botime kryesore të biznesit dhe marrës i çmimeve të shumta të mëdha. Tani profesori Kim është anëtar i Bashkimit Evropian me funksione këshilluese.
Rene Mauborgne është një nga prezantueset studiuesit Shkolla franceze INSEAD, anëtare e Forumit Ekonomik Botëror dhe autor i një numri të madh punimesh publicistike dhe shkencore.
Një krahasim i aftësive të oqeanit blu dhe të kuq është dhënë në tabelë:
|
Strategjia e Oqeanit të Kuq |
Strategjia e Oqeanit Blu |
|
Lufta në hapësirën ekzistuese të tregut. |
Krijimi i një hapësire të re tregu. |
|
Fitorja ndaj konkurrentëve. |
Mundësia për të mos pasur frikë nga konkurrenca. |
|
Shfrytëzimi i kërkesës ekzistuese. |
Formimi dhe marrja e kërkesës së re. |
|
Shkëmbimi ndërmjet vlerës dhe kostos. |
Zbërthimi i shkëmbimit ndërmjet vlerës dhe kostos. |
|
Ndërtimi i të gjithë sistemit të aktiviteteve të kompanisë në varësi të zgjedhjes strategjike të fokusuar në diferencimin ose kostot e ulëta. |
Ndërtimi i të gjithë sistemit të aktiviteteve të kompanisë në përputhje me detyrën e arritjes së diferencimit dhe uljes së kostove në të njëjtën kohë |
konkluzioni
E përshkruar në një libër nga profesorët evropianë Chan Kim dhe Rene Mauborgne, strategjia e oqeanit blu u prezantua për herë të parë më shumë se 10 vjet më parë. Sidoqoftë, kjo qasje për zhvillimin e strategjisë së biznesit mbetet e rëndësishme sot, kur tregjet globale mbeten të mbingopura me oferta të ngjashme, dhe konsumatorët po i kushtojnë gjithnjë e më shumë vëmendje karakteristikave dhe vlerave unike të produktit.
