Matrica e grupit të konsultimit të Bostonit. Katër faza të matricës BCG. AJO ose njësi strategjike biznesi

Matrica e Grupit Këshillues të Bostonit (BCG).

Matrica e Boston Consulting Group (BCG) konsiderohet si përpjekja e parë e suksesshme për të aplikuar qasje strategjike për analizën dhe formimin e produktit dhe strategji konkurruese ndërmarrjeve. Ai u prezantua për herë të parë në fund të viteve 1960 nga themeluesi i BCG Bruce Henderson si një mjet për të analizuar pozicionin në treg të produkteve të një kompanie. Nga shumëllojshmëria e faktorëve që e karakterizojnë atë, vetëm dy kryesorë u zgjodhën për ndërtimin e matricës: rritja e shitjeve (përfitueshmëria) e produktit dhe pjesa e tij e tregut në raport me konkurrentët e tij kryesorë. Autorët dolën nga supozimi se sipas këtyre kritereve është e mundur të klasifikohen të gjitha produktet e një ndërmarrje dhe, bazuar në një analizë të tillë, të zhvillohen propozime për strategjitë e biznesit.

grup konsultimi" width="516" height="491" class=""/>

Oriz. 6.3. Matrica e Grupit Këshillues të Bostonit

Grafikisht (Fig. 6.3), matrica BCG përfaqëson katër katrorë, të ndërtuar në një sistem koordinativ dy-dimensional të "shkallës së rritjes së shitjeve" (bosht vertikal) dhe "pjesës relative të tregut" (boshti horizontal). Gjatë ndërtimit të tij, shkalla e rritjes së shitjeve të produktit ndahet në "e lartë" dhe "të ulët" nga një linjë konvencionale në një nivel, për shembull, 5 ose 10%. Në praktikë, ky kufi mund të vendoset në çdo nivel të pranueshëm për analizë dhe përcaktohet nga vetë ndërmarrja. Nuk rekomandohet vendosja e tij nën 5% ose nën normën e rritjes së ekonomisë (industrisë) në tërësi. Në versionin origjinal, një kufi i tillë u tërhoq në nivelin e dyfishit të rritjes bruto produkt i brendshëm vendet me rritjen e saj nga faktori inflacion.

Pjesa relative tregu konsiderohet të jetë raporti i pjesës së tregut të një produkti (lloji i aktivitetit) të kësaj ndërmarrjeje ndaj pjesës së tregut të zënë nga konkurrenti kryesor. Për shembull, nëse produkti A zë 10% të tregut, dhe konkurrenti kryesor zë 25%, atëherë pjesa relative e tregut për produktin A do të jetë 0,4 nëse shitjet e kompanisë për produktin B kanë pjesën më të madhe të tregut - 40%. konkurrenti kryesor - 20 %, atëherë pjesa relative e tregut për B do të jetë 2.0 Numri i konkurrentëve nuk merret parasysh në këtë metodologji të ndërtimit të matricës.

Pjesa relative e tregut ndahet gjithashtu në "e lartë" dhe "të ulët", ku kufiri midis tyre është 1.0. Një koeficient 1.0 tregon se kompania është afër lidershipit: pjesa e saj është afër asaj të konkurrentit të saj më të fortë. Një koeficient mbi 1 tregon pozicionin udhëheqës të produktit të kompanisë në industri. Nga ky këndvështrim anën e majtë Matrica nxjerr në pah llojet kryesore të produkteve të ndërmarrjeve në industri, ndërsa e djathta identifikon ato që mbeten. Autorit i duket se si kufi i tillë mund të përdoren edhe treguesit mesatarë të industrisë, i cili në shumë raste është më logjik, më i thjeshtë dhe më i kuptueshëm.

Në varësi të vendit të zënë në matricë, produktet (ose produktet) kanë emra të ndryshëm. Produktet që përbëjnë një pjesë të konsiderueshme të një tregu me rritje të shpejtë vendosen në zonën më të favorshme të sipërme majtas. Produkte të tilla morën emrin figurativ "yje". Produktet me një pjesë të konsiderueshme të një tregu në rritje të dobët filluan të quheshin "lopë të holla". Nëse pjesa e tregut e një produkti është e vogël, por shitjet e tij po rriten, atëherë produktet hyjnë në kategorinë e "fëmijëve me probleme" ("viça" ose "pikëpyetje"). Produktet që ishin në gjendje të siguronin vetëm një pjesë të vogël të tregut pavarësisht zhvillimit të dobët të tij quhen "qen". Në literaturën për menaxhimin strategjik, mund të gjeni emra të tjerë për llojet e identifikuara të produkteve, gjë që nuk ndryshon metodologjinë për grupimin e tyre.

Matrica BCG është përpiluar për të gjitha produktet e prodhuara nga një ndërmarrje, ose, siç thuhet tani zakonisht, për të gjithë portofolin e produkteve ose shërbimeve të saj. Në këtë kuptim, ai mund të konsiderohet si shembull analiza e portofolit. Për ta përpiluar atë për çdo produkt duhet të ketë sa vijon informacion:

Vëllimi i shitjeve në terma të vlerës, ai përfaqësohet në një matricë me sipërfaqen e një rrethi;

Pjesa e tregut të produktit në raport me konkurrentin e tij më të madh, i cili përcakton pozicion horizontal rrethi në matricë;

Shkalla e rritjes së tregut në të cilin ndërmarrja operon me produktet e saj përcakton pozicionin vertikal të rrethit në matricë.

Bazuar në matricat BCG që mbulojnë periudha të ndryshme kohore, është e mundur të ndërtohet një lloj serie dinamike që do të japë një paraqitje vizuale të modeleve, drejtimeve dhe shkallëve të promovimit të çdo produkti në treg. Analiza e matricave bën të mundur përcaktimin se cilat produkte ose shërbime të një ndërmarrje zënë pozicione drejtuese në krahasim me konkurrentët, cilat janë prapa, si dhe vlerësimin paraprak të fizibilitetit dhe drejtimeve të shpërndarjes së burimeve strategjike midis tyre. Bazuar në këtë formë të paraqitjes së rezultateve të studimit të pozicionit të produkteve të një ndërmarrjeje në treg, mund të themi se ky është një mjet relativisht i thjeshtë, vizual dhe i zgjuar për analizën strategjike. Është mjaft e qartë se rezultate të tilla mund të paraqiten në një formë tjetër: në formën e tabelave analitike, serive kohore, etj. dhe menaxherët e ndërmarrjeve zakonisht njohin si vëllimet e shitjeve të produkteve të tyre dhe përfitimin e tyre, ashtu edhe konkurrentët e tyre më të afërt. E reja në matricën BCG është lidhja e këtyre treguesve me pozicionin e produktit në treg dhe ndarjen e tij origjinale, si dhe formën e paraqitjes së rezultateve të analizës.

Ndërtimi dhe interpretimi pasues i të dhënave të matricës BCG bazohen në premisat e mëposhtme:

· një rritje në pjesën e tregut të një produkti (pra një rritje në vëllimet e prodhimit dhe shitjeve) redukton kostot për njësi dhe rrit fitimet si rezultat i kursimeve relative nga rritja e vëllimeve të prodhimit.

· fitimi bruto dhe të ardhurat totale të ndërmarrjes rriten në raport me rritjen e pjesës së tregut të ndërmarrjes;

· nevoja për fonde shtesë për të mbështetur pjesën e arritur të tregut të ndërmarrjes rritet në raport me shkallën e rritjes së tregut;

Sepse rritja e tregut të çdo produkti përfundimisht bie ndërsa i afrohet maturimit cikli jetësor, për të mos humbur pozicionin e saj të përgjithshëm në treg, fitimi i marrë nga ndërmarrja duhet të drejtohet në prodhimin e produkteve që kanë tendencë të rritjes.

Më poshtë janë karakteristikat kryesore të klasifikimit të llojeve të produkteve në zonat strategjike përkatëse të matricës BCG, në varësi të përfitimit të tyre dhe pjesës së tregut me strategjitë e mundshme të ndërmarrjes në lidhje me to:

"Yjet"- produkte që zënë një pozitë udhëheqëse në një industri me zhvillim të shpejtë. Ato gjenerojnë fitime të konsiderueshme, por në të njëjtën kohë kërkojnë sasi të konsiderueshme burimesh për të financuar rritjen e vazhdueshme, si dhe kontroll të rreptë të menaxhimit mbi këto burime. Është e rëndësishme strategjike për t'i mbrojtur dhe forcuar ato për të ruajtur rritjen e shpejtë.

"Lopë e parave"- produkte që zënë një pozitë udhëheqëse në një industri relativisht të qëndrueshme ose në rënie. Meqenëse shitjet janë relativisht të qëndrueshme pa ndonjë kosto shtesë, ky produkt gjeneron më shumë fitim sesa kërkohet për të ruajtur pjesën e tij të tregut. Kështu, prodhimi i produkteve të këtij lloji është një lloj gjeneruesi i parave për të gjithë ndërmarrjen, d.m.th. mbështetje financiare zhvillimin e produkteve.

"Qentë"- produkte me vëllim të kufizuar shitjesh në një industri të krijuar ose në rënie. Për kohë të gjatë qëndrojnë në treg, këto produkte nuk kanë arritur të fitojnë simpatinë e konsumatorëve dhe janë dukshëm inferiorë ndaj konkurrentëve në të gjithë treguesit (pjesa e tregut, madhësia dhe struktura e kostos, imazhi, etj.), me fjalë të tjera, nuk prodhojnë dhe bëjnë nuk ka nevojë për vëllime të konsiderueshme burimet financiare. Një organizatë me produkte të tilla mund të përpiqet të rrisë përkohësisht fitimet duke depërtuar në tregje të veçanta dhe duke ulur kostot e shërbimit të tyre, ose të dalë nga tregu.

"Fëmijët e Vështirë"("pikëpyetje", "viça") - produkte që kanë një ndikim të dobët tregu (pjesë e vogël tregu) në një industri në zhvillim. Ata zakonisht kanë mbështetje të dobët ndaj klientit dhe avantazhe të paqarta konkurruese. Konkurrentët zënë një pozitë udhëheqëse në treg. Meqenëse pjesa e ulët e tregut zakonisht nuk do të thotë fitim i madh dhe të ardhura të kufizuara, atëherë këto produkte, duke qenë të vendosura në tregje me rritje të shpejtë, kërkojnë fonde të mëdha për të ruajtur pjesën e tregut dhe, natyrisht, fonde edhe më të mëdha për të rritur më tej këtë pjesë.

Kur analizohet në mënyrë strategjike pozicioni i grupeve individuale të produkteve ose produkteve në treg, duhet të merret parasysh se "fëmijët me probleme" kur kushte të caktuara mund të bëhen "yje", dhe "yjet" me ardhjen e pjekurisë do të kthehen së pari në "lopë të holla" dhe më pas në "qen". Bazuar në të dhënat e matricës BCG, ju mund të zgjidhni opsionet kryesore të mëposhtme për strategjitë e marketingut të ndërmarrjes:

Rritja dhe rritja e pjesës së tregut - duke e kthyer një "pikëpyetje" në një "yll";

Ruajtja e pjesës së tregut është një strategji për lopët me para në dorë, të ardhurat e të cilave janë të rëndësishme për rritjen e llojeve të produkteve dhe inovacionit financiar;

"korrje", d.m.th. marrja e fitimeve afatshkurtra në madhësinë maksimale të mundshme, madje edhe në kurriz të zvogëlimit të pjesës së tregut - një strategji për "lopët e dobëta të parave", të privuara nga një "pikëpyetje" dhe "qen" të pafat;

Likuidimi i një biznesi ose braktisja e tij dhe përdorimi i të ardhurave
fondet që rezultojnë në industri të tjera - një strategji për
“qentë” dhe “pikëpyetjet” që nuk kanë më mundësi
investoni për të përmirësuar pozicionin tuaj.

Matrica BCG mund të përdoret:

Përparësitë e matricës BCG nga pikëpamja e përdorimit të saj si një mjet për analizën strategjike të mjedisit të brendshëm të një ndërmarrje përfshijnë si në vijim:

Fokusohet te konsumatori, kyç rezultatet përfundimtare puna e ndërmarrjes - produkti (shporta ushqimore e ndërmarrjes), vëllimi i prodhimit dhe shitjeve të saj dhe përfitimi i tij, në bazë të të cilit është e mundur të analizohen të gjitha hapat e ndërmarra për këtë brenda organizatës;

Bën të mundur paraqitjen vizuale dhe analizimin e detajuar të rezultateve të përdorimit të strategjive të marketingut të miratuara të ndërmarrjes, pozicionin e saj në treg dhe kontributin e secilit produkt (lloji aktiviteti) në rezultatet e përgjithshme aktivitetet e ndërmarrjes;

Tregon prioritetet e mundshme kur zgjedh marketingun, prodhimin dhe vendimet financiare mbi llojet e ndryshme të aktiviteteve, strategjitë e konkurrencës, formimi i portofolit të biznesit të ndërmarrjes;

Jep një pamje të caktuar të përgjithshme të kërkesës dhe konkurrencës së produkteve të ndërmarrjes;

Ndihmon në justifikimin e opsioneve të ndryshme për strategjitë e marketingut;

Është një qasje e thjeshtë, e lehtë për t'u kuptuar dhe e lehtë për t'u përdorur për analizën strategjike të shportës së produkteve të një ndërmarrje.

Tek kryesore mangësitë Matricat BCG mund të klasifikohen si:

Më shumë fokusuar në ndërmarrjet që janë lidere ose që aspirojnë për udhëheqje;

Nuk jep një përgjigje për potencialin strategjik, aftësitë e ndërmarrjes dhe efikasitetin e përdorimit të burimeve të saj. Një fushë kaq e rëndësishme e analizës strategjike si analiza e burimeve të ndërmarrjes mbetet jashtë matricës;

Nuk i përgjigjet pyetjeve se çfarë do të ndodhë me “fëmijët e vështirë”: a do të bëhen udhëheqës apo humbës, për sa kohë do të digjen “yjet” dhe “lopët” do të prodhojnë qumësht të lartë;

Gjatë përgatitjes së matricës, mund të jetë e vështirë të gjesh informacione përkatëse për produktet e konkurrentëve, për shembull, koston e tyre, e cila nuk përfshihet në raportimi statistikor, si dhe në bilancet dhe raportet vjetore të ndërmarrjeve, të cilat gjenden në regjistrin e ndërmarrjeve. Për përdorim të suksesshëm, matrica kërkon njohuri të mira të konkurrentëve, tregut, pozicionim mjaft të saktë të produkteve të ndërmarrjes në të, por nuk ofron mjete analize të përshtatshme për këtë;

Matrica është e fokusuar në flukset financiare dhe strategjitë e produktit të ndërmarrjes, ndërsa strategjitë në fusha të tjera të veprimtarisë nuk janë më pak të rëndësishme për të: në prodhim, teknologji, personel, menaxhim, investime, etj.;

Nuk merr parasysh natyrën e tregut, numrin e konkurrentëve dhe faktorë të tjerë të tregut, të cilët pa analiza shtesë mund të çojnë në miratimin e gabimeve ose më pak. strategjitë fitimprurëse veprimet.

Matrica BCG ka marrë njohje të gjerë në teorinë dhe praktikën e menaxhimit dhe është përfshirë për studim në shumë tekste mbi menaxhimin strategjik. Pavarësisht mangësive të vërejtura, ai ende mbetet një mjet i dobishëm në planifikimin e shitjeve dhe përcaktimin e strategjive të produktit për një ndërmarrje. Edhe pse që nga krijimi i matricës kushtet ekonomike kanë ndryshuar shumë - në kontekstin e globalizimit numri faktorët e jashtëm dhe shpejtësia e ndryshimeve në treg janë rritur ndjeshëm, megjithatë, ndërtimi i tij tregon shumë qartë gjendjen aktuale të portofolit të produkteve të ndërmarrjes dhe ofron bazën për marrjen e vendimeve të reja në fushën e menaxhimit strategjik.

Matrica e McKinsey

Një zhvillim i qasjes së propozuar nga BCG është matrica "Atraktiviteti i industrisë - Pozicioni strategjik i ndërmarrjes", i zhvilluar nga General Electric me pjesëmarrjen e firmës konsulente McKinsey për të analizuar portofolin e produkteve të saj. Në literaturën mbi menaxhimin strategjik gjendet nën këta dy emra. Gjatë ndërtimit të tij, autorët morën parasysh një sërë mangësish të matricës së Boston Consulting Group dhe futën në analizë një numër dukshëm më të madh faktorësh tregu dhe kriteresh vlerësimi.

Matrica McKinsey është gjithashtu e ndërtuar në një sistem koordinativ dydimensional, boshti vertikal i të cilit përfaqëson vektorin shumëfaktorësh "tërheqja e industrisë (tregu i produktit)", dhe boshti horizontal përfaqëson pozicionin konkurrues të njësisë së biznesit të ndërmarrje (produkt) në këtij tregu. Për të vlerësuar pozicionin e produkteve të ndërmarrjes, përdoren treguesit integral "mirë" (i lartë), "mesatar", "i ulët". Ato përbëhen nga vlerësime të një sërë faktorësh, përzgjedhja dhe llogaritja e të cilëve kryhet në procesin e zhvillimit të matricës nga ndërmarrja. Në tabelë Tabela 6.1 tregon faktorët që mund të përdoren për të vlerësuar atraktivitetin e tregut të produktit dhe pozicionin e tij konkurrues (pozicioni i njësisë së biznesit të ndërmarrjes) në këtë treg. Duhet theksuar se sipas të dy kritereve në Tabelën. 6.1 ofron një listë të përafërt të faktorëve të vlerësimit. Në secilin rast specifik, zgjedhja e tyre përcaktohet nga vetë ndërmarrja, gjë që bën të mundur marrjen parasysh të karakteristikave të secilës industri dhe çdo ndërmarrje.

Tabela 6.1

Faktorët që përcaktojnë atraktivitetin e tregut dhe pozicionin strategjik të produkteve të ndërmarrjes

Patraktivitetibtregu	Pozicioni strategjik ndërmarrjeve
Madhësia e tregut (vëllimi i shitjeve) dhe shkalla e rritjes	Pjesa e tregut të produkteve të ndërmarrjes
Madhësitë e segmenteve të tregut (karakteristikat e grupeve kryesore të blerësve)	Pjesa e mbulimit nga ndërmarrja e segmenteve kryesore të tregut (grupet e blerësve)
Ndjeshmëria e tregut ndaj çmimeve, niveleve të shërbimeve, ndryshimeve në faktorët e jashtëm	Niveli i teknologjive të përdorura
Tendenca për sezonalitet dhe ciklik.	Niveli i kostove dhe rentabiliteti produktet e kompanisë në krahasim me konkurrentët
Ndikimi i Furnizuesit	Natyra e marrëdhënieve të ndërmarrjes me furnitorët
Gjendja teknologjike	Cilësia e produktit
Niveli i konkurrencës	Cilësia e menaxhimit të ndërmarrjes
Niveli mesatar i rentabilitetit të industrisë	Kualifikimet e personelit
Faktorë të tjerë të rëndësishëm për ndërmarrjen, si kufizimet ekonomike, sociale, mjedisore ose ligjore	Imazhi i jashtëm, imazhi i ndërmarrjes dhe faktorë të tjerë të rëndësishëm

Matrica përbëhet nga nëntë fusha (katrore), ose ka një dimension 3x3. Krahasuar me matricën BCG, ajo është më e detajuar dhe na lejon të japim jo vetëm një klasifikim më të detajuar të llojeve të produkteve të një ndërmarrjeje, por edhe të konsiderojmë mundësi më të gjera për zgjedhjen strategjike të fushave të veprimtarisë së saj (Fig. 6.4). Vëllimet e shitjeve të llojeve të analizuara të produkteve tregohen në matricë në formën e rrathëve. Madhësia e tyre duhet të korrespondojë me vëllimin total të shitjeve të produkteve të këtij lloji në treg. Pjesa e ndërmarrjes është e theksuar në këtë rreth si segment. Pozicioni strategjik i një produkti (linjë biznesi) me këtë konstruksion matricë përmirësohet ndërsa lëviz në të nga e djathta në të majtë dhe nga poshtë lart.

Një ndërmarrje që vendos të përdorë matricën McKinsey duhet të vlerësojë pozicionin e saj për secilën nga ato të listuara në tabelë. 6.1 faktorë. Vlera e tyre numerike përcaktohet me metodën vlerësimet e ekspertëve. Për të llogaritur vlerësime të tilla, mund të përdorni, për shembull, një shkallë vlerash nga 1 në 5, e cila ju lejon të dalloni tre nivele vlerësimesh: 1-2 - i ulët, 3 - i mesëm, 4-5 - i lartë. Nëse është e nevojshme, mund të përdoren peshore të tjera. Le të shohim një shembull të kushtëzuar se si është ndërtuar kjo matricë.

Vlerësimi i nivelit të atraktivitetit të industrisë llogaritet në rendin e mëposhtëm:

1. Përcaktohet një sërë faktorësh ose treguesish me të cilët do të vlerësohet atraktiviteti i industrisë (tregut të produktit). Faktorë të tillë mund të përfshijnë rritjen e industrisë, intensitetin e konkurrencës, rentabiliteti mesatar produktet e industrisë, rritja e industrisë, madhësia e tregut, stabiliteti teknologjik, etj. (shih Tabelën 6.1). Vetë zhvilluesit e matricës përcaktojnë se cilët faktorë duhet të merren parasysh gjatë vlerësimit të industrisë.

2. Pjesa e secilit faktor në vlerësimin e përgjithshëm të atraktivitetit të një tregu të caktuar përcaktohet në kuptimin e rëndësisë së tij për ndërmarrjen. Ata faktorë që janë më të rëndësishëm për vlerësimin e atraktivitetit të një industrie u jepet pesha më e lartë, ndërsa atyre që janë më pak të rëndësishëm u jepet peshë më e ulët. Për lehtësinë e llogaritjeve, peshat shpërndahen në atë mënyrë që shuma e tyre të jetë e barabartë me një.

3. Secilit faktor i jepet një vlerësim për shkallën e atraktivitetit të tij për kompaninë në industrinë që vlerësohet. Përcaktohet në varësi të mundësive që përmban për të arritur qëllimet e kompanisë. Vlerësimi kryhet në një shkallë prej pesë pikësh: 5 - parametri më tërheqës, 1 - parametri më pak tërheqës. Për shembull, nëse një kompani synon të zgjerojë vëllimet e saj të shitjeve, por industria nuk po rritet, atëherë parametri i rritjes së industrisë do të marrë një pikë prej 1. Kjo do të thotë se ajo përbën një kërcënim për kompaninë.

4. Është llogaritur një vlerësim i përgjithësuar i atraktivitetit të tregut. Vlerësimi i rëndësisë relative të secilit faktor shumëzohet me vlerësimin përkatës të atraktivitetit të tij dhe mblidhen të gjitha rezultatet e marra. Totali rezulton në një vlerësim integral të atraktivitetit të industrisë. Vlerësimi maksimal i atraktivitetit të industrisë mund të jetë 5, dhe minimumi - 1.

Një shembull i kushtëzuar i llogaritjes së atraktivitetit të një industrie është dhënë në tabelë. 6.2. Një vlerësim i përgjithshëm prej 4.5 tregon se kjo degë e veprimtarisë (prodhimi i këtij produkti, shërbimi) është shumë tërheqëse për ndërmarrjen.

Tabela 6.2

LLOGARITJA E TËTRAKTIVE TË INDUSTRISË

Vlerësimi integral (i përgjithshëm) i pozicionit konkurrues në treg të çdo produkti të prodhuar nga ndërmarrja llogaritet në mënyrë të ngjashme me llogaritjen e vlerësimit të atraktivitetit të tregut. Në thelb, ai pasqyron vlerësimin e përgjithshëm të fuqisë së ndërmarrjes për llojin e analizuar të aktivitetit në treg, pikat e forta dhe dobësitë krahasuar me konkurrentët. Kur kryen një analizë strategjike të portofolit të biznesit të një ndërmarrjeje duke përdorur metodologjinë McKinsey, menaxhmenti duhet të përcaktojë nëse do të vlerësojë çdo produkt (linjë biznesi) bazuar në të njëjtin grup faktorësh ose në bazë të faktorë të rëndësishëm për çdo treg produkti. Përdorimi i qasjes së parë krijon një fushë loje të barabartë për krahasimin e produkteve të portofolit të biznesit të një ndërmarrje dhe përcaktimin e strategjive në këtë fushë. Qasja e dytë mund të bëjë të mundur nxjerrjen e një përfundimi më të saktë për pozicionin konkurrues të ndërmarrjes në treg për një produkt të caktuar. Një vlerësim i pozicionit strategjik në konkurrencë të secilit produkt (linjë aktiviteti) përcakton vendin e tij përgjatë matricës horizontale dhe tregon nëse ai zë një pozicion të fortë, mesatar ose të dobët në të.

Pasi janë marrë vlerësimet e atraktivitetit të tregut dhe pozicionit konkurrues të produkteve të ndërmarrjes, në sistemin koordinativ “tërheqja e industrisë/pozicioni konkurrues i produktit” ndërtohet një matricë pozicionimi për çdo lloj produkti. Secili prej akseve është i ndarë në tre pjesë të barabarta, duke karakterizuar shkallën e atraktivitetit të tregut (i lartë, mesatar, i ulët) dhe pozicioni i produkteve të ndërmarrjes në të (i mirë, mesatar, i keq). Kryqëzimi i vijave që vijnë prej tyre formon nëntë katrorë, ose fusha matrice. Çdo produkt i ndërmarrjes, duke treguar pjesën e tij të tregut, vendoset në njërën prej tyre në përputhje me vlerësimet e marra. Vëllimet totale të shitjeve të produkteve të këtij lloji në industri dhe pjesa e tregut të ndërmarrjes, siç e përmendëm më herët, përshkruhen në matricë për qartësi në formën e një rrethi me sektorin e ndërmarrjes të theksuar në të. Zona e rrethit përcaktohet në bazë të përmasave të përgjithshme të vëllimeve të shitjeve të të gjitha produkteve të analizuara të ndërmarrjes.

Çfarë tregojnë rezultatet e analizës? Nëse, për shembull, produkti i një kompanie është në qelizën e sipërme majtas më të favorshme, mund të thuhet se ka një pozicion të mirë konkurrues në një treg shumë tërheqës dhe tashmë ka një pjesë të tillë e të tillë. Kjo do të thotë se kompania në këtë fushë ka perspektiva të favorshme rritjeje dhe mund të ndjekë këtë strategji. Në modelin e matricës McKinsey të paraqitur në Fig. 6.4, e mundur vendimet strategjike sipas produkteve që bien në qelizat përkatëse të matricës.

		POZICIONI KONKURRUES
Atraktivitetitregu	mirë	Mesatare	E keqe
Lartë	Rritja dhe prioriteti investimet	Rritja dhe prioriteti investimet	Forcimi i pozicioneve investime të kufizuara
Mesatare	Rritja dhe prioriteti investimet	Përdorimi arritur, investime të kufizuara	korrje, refuzimi nga ky lloj biznesi
Nizkaya	Përdorimi investime të arritura, të kufizuara	korrje, refuzimi nga ky lloj biznesi	korrje, refuzimi nga ky lloj biznesi

Oriz. 6.4. Modeli i matricës McKinsey

Sipas produkteve të përfshira në tre qeliza të pjesës së sipërme të majtë të matricës,(ndoshta është më mirë kështu:në tre qeliza me atraktivitet të lartë tregu) ndërmarrja duhet të përpiqet të aplikojë një strategji zhvillimore. Ata kanë të mira pozicionet konkurruese në industritë tërheqëse, pra, janë prioriteti më i lartë për investime. Më pas në prioritet janë produktet e vendosura në tre qeliza që shkojnë diagonalisht nga këndi i poshtëm i majtë në këndin e sipërm të djathtë të matricës. Aktivitetet që shfaqen në sheshin e sipërm djathtas (quhen “Pikëpyetje”) mund të kenë një të ardhme të mirë, por për këtë kompania duhet të bëjë përpjekje të konsiderueshme për të përmirësuar pozicionin e saj konkurrues. Produktet në sheshin e poshtëm majtas janë një nga burimet e rëndësishme të parave. Ato janë të rëndësishme sot për ruajtjen e jetës normale të ndërmarrjes, por mund të vdesin, pasi atraktiviteti i kësaj linje biznesi është i ulët.

Për departamentet, produktet e të cilave zënë tre qeliza në këndin e poshtëm të djathtë të matricës, ,(ndoshta është më mirë kështu:tre qeliza me atraktivitet të ulët tregu) Strategjitë e rekomanduara zakonisht janë korrja ose krasitja. Këto lloj aktivitetesh janë në pozitë të padëshirueshme për ndërmarrjen dhe kërkojnë ndërhyrje mjaft të shpejtë dhe efektive për të parandaluar pasojat e mundshme serioze negative për ndërmarrjen.

Matrica McKinsey mund të përdoret në të njëjtat drejtime si matrica BCG:

Për të përcaktuar perspektivat specie individuale produktet ose shërbimet, fushat e veprimtarisë ose ndarjet e ndërmarrjes dhe marrjen e vendimeve strategjike për to,

Për të formuar një portofol biznesi të një ndërmarrje dhe për ta optimizuar atë;

Për të justifikuar vendimet strategjike për shpërndarjen ose rishpërndarjen e burimeve të ndërmarrjes që synojnë lloje të ndryshme aktivitetet;

Kryerja e negociatave midis drejtuesve të lartë të ndërmarrjes dhe drejtuesve të departamenteve dhe marrja e vendimeve për sasinë e investimit në një fushë të caktuar të veprimtarisë.

Nga pikëpamja e përdorimit të tij si një mjet për analizën strategjike të mjedisit të brendshëm të një ndërmarrjeje, ai ruan pothuajse gjithçka dinjitet Matrica e Bostonit, por përfaqëson formën e saj më komplekse, fleksibël dhe të detajuar. Përparësitë e tij përfshijnë marrjen parasysh të numrit më të madh të faktorëve të rëndësishëm për ndërmarrjen, duke përdorur, së bashku me vlerësimet mesatare të mesme të larta dhe të ulëta, duke theksuar fushat për përdorimin e burimeve të ndërmarrjes që me shumë gjasa do të çojnë në forcimin e saj. pozicionet strategjike.

Tek kryesore mangësitë Matricat McKinsey ( disa prej tyre janë gjithashtu karakteristike për matricën e Bostonit) mund t'i atribuohen:

Ai bazohet në një analizë dhe deklaratë të asaj që është arritur dhe nuk mundet, pa hulumtime shtesë, të japë një pamje të ngjashme për të ardhmen, të marrë parasysh ndikimin e ndryshimeve në të jashtme dhe mjedisi i brendshëm ndërmarrjet;

Me prodhimin me shumë produkte, ai humbet avantazhin e qartësisë ose kërkon shqyrtim të veçantë të grupeve individuale të produkteve;

Më komplekse dhe kërkon kohë për t'u ndërtuar në krahasim me matricën e Bostonit;

Gjatë përgatitjes së matricës, mund të jetë e vështirë të gjesh informacione përkatëse për produktet e konkurrentëve, për shembull, koston dhe përfitimin e tyre, i cili nuk përfshihet në raportimin statistikor, si dhe në bilancet dhe raportet vjetore të ndërmarrjeve. Për përdorim të suksesshëm, matrica kërkon njohuri të mira të konkurrentëve, tregut, pozicionim mjaft të saktë të produkteve të ndërmarrjes në të, por nuk ofron mjete analize të përshtatshme për këtë;

Matrica është e përqendruar në strategjitë financiare dhe produktin e ndërmarrjes, ndërsa strategjitë në fusha të tjera të veprimtarisë nuk janë më pak të rëndësishme për të: në prodhim, teknologji, personel, menaxhim, investime, etj.;

Nuk përjashton vlerësimet subjektive, të pasakta të faktorëve të ndryshëm të rëndësishëm, të cilët mund të çojnë në miratimin e strategjive veprimi të pasakta ose më pak fitimprurëse.

(do të shkojë në seksionin mbi organizatat) Një nga varietetet e qasjes së konsideruar mund të konsiderohet modeli McKinsey 7-C, i cili i kushton vëmendje 7 kryesore faktorët e brendshëm organizatat që ndikojnë në aktivitetet e saj. Këtu përfshihen: strategjia, shuma e aftësive, vlerat e përbashkëta, struktura organizative, sistemet, punonjësit e kompanisë, stili. Marrëdhënia ndërmjet këtyre faktorëve është paraqitur në Fig. 6.2. Ky përfaqësim i modelit bazohet në idenë se strategjia e zgjedhur kontrollon të gjithë elementët e përzgjedhur të organizatës dhe korrespondon me qëllimet e saj.

.

Rëndësia e modelit McKinsey 7-C lidhet kryesisht me faktin se ai tregon rëndësinë për planifikimi strategjik jo vetëm zhvillimi treguesit financiarë, por edhe duke marrë parasysh cilësinë e punës dhe kualifikimet e punonjësve, si dhe marrëdhëniet njerëzore dhe nevojat personale të anëtarëve të organizatës, të pasqyruara në konceptet e “vlerave të përbashkëta” dhe “kulturës organizative”. Koncepti i "strukturës" në të nënkupton jo vetëm strukturën organizative të ndërmarrjes, por edhe cilësinë e ndarjes së punës. Koncepti i "sistemit" mbulon të gjitha teknologjitë e pranuara, përfshirë ato të menaxhimit.

ModelP1 MS(ne do ta përfshijmë atë duke iu referuar Petrov, pastaj SVOT)

Të gjitha modelet e analizës strategjike (zgjedhja) që u diskutuan më sipër bazohen në analizën ekonomike dhe intuitive. Asnjë prej tyre nuk ka një zyrtarizuar të qartë

zgjidhjet. Një model në të cilin zbatohet një qasje e formalizuar

në analizën strategjike (përzgjedhje), është PIMS (“Ndikimi

mbi fitimin strategjia e marketingut"). Në kuadrin e modelit të regresionit, përcaktohen jo vetëm faktorët që lidhen më ngushtë me rentabilitetin, por edhe shkalla e ndikimit të tyre relativ si variabla në funksionin objektiv.

Fillimisht, modeli u bazua në informacione nga General

Elektrike. Më pas, krahas këtij informacioni, u shtuan edhe të dhëna nga shumë korporata të tjera. Për më tepër, për menaxhimin e projektit

funksionimin e këtij modeli, Instituti Strategjik

planifikimi. Numri i pjesëmarrësve (kompanive) në këtë model gjatë gjithë kohës

u rrit, si rezultat i së cilës baza e të dhënave model po rritej vazhdimisht.

Aktualisht, modeli i bazës së të dhënave përbëhet nga materiale nga rreth 3000 ndërmarrje bujqësore nga disa qindra kompani, kryesisht

Amerika Veriore dhe Evropiane. Kështu, kompanitë që japin

informacion mbi llojet e tyre të biznesit (dhe këto janë të dhëna aktuale

treguesit teknikë, ekonomikë dhe kontabël të biznesit, gjendjen e tregut që shërbehet, konkurrentët kryesorë të ndërmarrjes etj.), duke rritur kështu përfaqësimin e modelit dhe në këmbim marrin të dhëna të llogaritura të modelit, të cilat shërbejnë si bazë për analizë strategjike (zgjedhje). Thelbi i saj është se

që kompania, duke krahasuar modelin e llogaritur dhe të dhënat aktuale,

merr mundësinë për të përcaktuar se cilat veprime strategjike

duhet prodhuar për të arritur sukses, çfarë mund të pritet

nga një zgjedhje specifike strategjike.

Në modelin në shqyrtim, funksionet e synuara janë kthimi kontabël i investimit (ROI), i përcaktuar nga raporti i të ardhurave, pas zbritjes së kostove të korporatës, me shumën e kapitalit punues dhe fiks në vlerën e mbetur, dhe fluksin e parasë (Cash Flow). Çdo biznes në model përshkruhet nga më shumë se 30 faktorë, të cilët, sipas ideologëve të modelit, kanë ndikimin më të madh në adoptimin e një linje të caktuar veprimi. Të gjithë faktorët mund të ndahen në (tre grupe të ndryshoreve të analizuara strategjike dhe të situatës) tre blloqe kryesore: situata konkurruese, struktura e prodhimit dhe situata e tregut. Ju mund të emërtoni disa variabla në çdo bllok. E para është pjesa e tregut, pjesa relative e tregut dhe cilësia relative e produktit, rritja e secilit prej tyre ka një efekt pozitiv në rentabilitetin. Në bllokun e dytë - raporti i sasisë së kapitalit të investuar ndaj vëllimit të shitjeve dhe vlerës së shtuar (një rritje e këtyre treguesve ndikon negativisht në përfitimin), si dhe shkalla e përdorimit kapaciteti prodhues dhe niveli i produktivitetit të punës (rritja e tyre ka një ndikim pozitiv në rentabilitetin). Së fundi,

Oriz. 6.6. Blloqet bazë të modelit PIMS me shembuj të ndryshoreve specifike

(shenja "+" nënkupton një efekt të favorshëm në përfitim, shenja "-" -

efekt i kundërt)

në bllokun e tretë - treguesit e rritjes së tregut (ndikim pozitiv

mbi rentabilitetin), intensiteti i kapitalit të industrisë, raporti i kostos

për marketing në sasinë e shitjeve, vëllimin e përgjithshëm të blerjeve (duke i rritur ato

zakonisht ka një ndikim negativ në rentabilitetin).

Përveç llogaritjes së ekuacioneve të regresionit të shumëfishtë, të cilat

tregojnë se si do të ndryshojnë funksionet objektive në varësi të

nga ndryshimet në variabla të ndryshëm, pra duke marrë parasysh strategji specifike

në një situatë të caktuar tregu, një pjesëmarrës në llogaritjet e modelit

mund të marrë edhe katër dokumente të tjera.

1. E para tregon se çfarë niveli i ROI dhe CF do të jetë normal

për natyrën e dhënë të mjedisit të tregut, përdorimi

investimi, lloji i kompanisë dhe modeli historik

veprimet strategjike. Këto llogaritje bazohen në real

përvoja e kaluar e fushave të biznesit që ishin në të tilla

të njëjtat kushte. Devijimet e ROI të kompanisë nga normalja,

për shembull, mund të tregojë nëse një biznes po ecën mirë apo keq

në kompani, cilët janë faktorët kritikë të suksesit.

2. E dyta tregon ndjeshmëri strategjike, pra parashikim

çfarë do të kishte ndryshuar (për periudha të ndryshme - afatshkurtër,

afatgjatë), nëse disa

ndryshimet strategjike. Ndjeshmëria tregon se si do të ndryshojë

rentabiliteti në varësi të vlerësimeve të ardhshme (aksion

tregu, intensiteti i kapitalit, produktiviteti i punës, etj.), të paraqitura

3. Dokumenti i tretë karakterizon strategjinë optimale PIMS,

d.m.th., ai parashikon se çfarë kombinimi të veprimeve strategjike

do të japë vlerën më të mirë të ROI, CF.

4. Blloku i katërt është rezultatet e llogaritjeve duke përdorur një model të thjeshtuar

PIMS, i cili merr parasysh vetëm 18 variabla që ndikojnë në rentabilitetin,

dhe jo 37, si në modelin kryesor. Ky bllok përmban elementet

të gjitha blloqet e mëparshme, por jo në detaje të tilla.

Besohet se modeli i thjeshtuar është i rëndësishëm në rastet kur

vështirë për të marrë të gjithë informacionin e nevojshëm për zhvillim

Modelet PIMS të plota.

Avantazhi i padyshimtë i modelit, sipas shumë studiuesve, është

është përdorimi i materialit empirik. Megjithatë

aplikimi i të dhënave PIMS, si dhe çdo tjetër ekonomik dhe matematikor

modele, mund të shërbejnë vetëm si mjet adoptimi

vendimet e menaxhimit, dhe jo si zëvendësim për to.

Baza e të dhënave është duke u formuar në Institutin e Planifikimit Strategjik,

e cila ndodhet në Boston (Massachusetts, SHBA) dhe ka

degët në vende të tjera.

Një nga avantazhet më të mëdha të modelit është se ai shkakton

diskutimi dhe nxitja e mendimit. Mund të nxirren përfundime

shumë shpejt, por debati zhvillohet gjithmonë në nivelin e duhur

dhe deri në pikën.

Disavantazhi i modelit PIMS është tendenca e tij për të qenë disi mekanike

pamje dhe ndarje nga realitetet e biznesit. Ndër ithtarët e kësaj

modelet janë veçanërisht të zakonshme në mesin e mbështetësve të qasjes teknike

ndaj planifikimit, gjë që ndikon negativisht në reputacionin e saj

në sytë e atyre që e ndërtojnë strategjinë e tyre mbi bazën e sipërmarrjes

Në të njëjtën kohë, avantazhi i padyshimtë i këtij modeli është

mundësitë kërkimore që hap. Bazuar në këto studime

Shumë ide të reja lindin në lidhje me aspekte të ndryshme

strategjive.

Sa i përket zbatueshmërisë së këtij modeli për kushtet ruse, atëherë

duhet thënë se mbledhin informacionin e nevojshëm dhe përfaqësues

për të ndërtuar një model të ngjashëm për ndërmarrjet ruse

ende nuk është e mundur.

SWOT-analiza

Analiza SWOT është procedura strategjike më gjithëpërfshirëse

analiza e ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, në letërsinë vendase

për çështjet e planifikimit dhe menaxhimit strategjik ai nuk është

gjeti më shumë reflektime në kontrast me matricat BCG të diskutuara më sipër

dhe GE, si dhe modelet PIMS. Prandaj duket e nevojshme

zbulojnë këtë metodë në mënyrë më të detajuar.

Analiza SWOT (shkurt për shkronjat e para të fjalëve: forcë - forcë,

dobësi - dobësi, mundësi - mundësi, kërcënim - kërcënim)

eksploron në mënyrë të gjithanshme të jashtme mjedisi dhe potencialin e burimeve

ndërmarrjeve. Në të njëjtën kohë vëmendje të veçantë jo vetëm e dhënë

deklarimet e fakteve, por përkufizimi i “mundësive” dhe “kërcënimeve” që

sjell në aktivitetet e ndërmarrjes mjedisin e jashtëm

mjedisi, dhe "forca" dhe "dobësitë" që dalin nga burimi në dispozicion

potencialin e nivelit primar të menaxhimit. Bazuar në sa më sipër,

Analiza SWOT është një studim i kryer

në mënyrë sekuenciale sipas procedurës së mëposhtme.

Matrica BCG është një lloj shfaqjeje pozicionesh lloj specifik biznesi në një hapësirë ​​strategjike të përcaktuar nga dy akse koordinative, njëra prej të cilave përdoret për të matur shkallën e rritjes së tregut për produktin në fjalë dhe tjetra për të matur pjesën relative të produkteve të organizatës në treg për produktin në fjalë. .

Modeli BCG është një matricë 2x2 në të cilën zonat e biznesit përshkruhen nga qarqe me qendra në kryqëzimin e koordinatave të formuara nga ritmet përkatëse të rritjes së tregut dhe pjesa relative e organizatës në tregun përkatës (shih figurën). Çdo rreth i paraqitur në matricë karakterizon vetëm një zonë biznesi karakteristike të organizatës në studim. Madhësia e rrethit është proporcionale me madhësinë e përgjithshme të të gjithë tregut (me fjalë të tjera, nuk merret parasysh vetëm madhësia e biznesit të kësaj organizate të veçantë, por në përgjithësi madhësia e saj si industri në të gjithë ekonominë. Më shpesh , kjo madhësi përcaktohet thjesht duke shtuar biznesin e organizatës dhe biznesin përkatës të konkurrentëve të saj). Ndonjëherë në çdo rreth (fushë biznesi) identifikohet një segment që karakterizon pjesën relative të zonës së biznesit të organizatës në një treg të caktuar, megjithëse kjo nuk është e nevojshme për të marrë përfundime strategjike në këtë model. Madhësitë e tregut, si zonat e biznesit, maten më shpesh nga vëllimi i shitjeve dhe ndonjëherë nga vlera e aseteve.

Veçanërisht duhet theksuar se ndarja e akseve në 2 pjesë nuk është bërë rastësisht. Në krye të matricës janë fushat e biznesit që lidhen me industritë me ritme rritjeje mbi mesataren, në fund, përkatësisht ato me më të ulëta. Versioni origjinal i modelit BCG supozoi se kufiri midis normave të larta dhe të ulëta të rritjes ishte një rritje prej 10% në prodhim në vit.

Boshti x, siç u përmend tashmë, është logaritmik. Prandaj, zakonisht koeficienti që karakterizon pjesën relative të tregut të zënë nga një zonë biznesi varion nga 0.1 në 10. Shfaqja e pozicionit konkurrues (që këtu kuptohet si raporti i shitjeve të organizatës në zonën përkatëse të biznesit me shitjet totale të konkurrentëve të saj) në një shkallë logaritmike është një detaj themelor i modelit BCG. Fakti është se ideja kryesore e këtij modeli supozon ekzistencën e një marrëdhënie funksionale midis vëllimit të prodhimit dhe kostos për njësi të prodhimit, e cila në një shkallë logaritmike duket si një vijë e drejtë.

Ndarja e matricës përgjatë boshtit x në dy pjesë na lejon të identifikojmë dy fusha, njëra prej të cilave përfshin zona biznesi me pozicione të dobëta konkurruese, dhe e dyta - me ato të forta. Kufiri ndërmjet dy rajoneve është në nivelin e koeficientit 1.0.

Kështu, modeli BCG përbëhet nga katër kuadrate:

Oriz. 4. Prezantimi i modelit BCG për analizën dhe planifikimin e pozicionit strategjik

• Norma të larta të rritjes së tregut / Pjesë e lartë relative e tregut të zonës së biznesit;
• Rritje e ulët e tregut / Pjesë e lartë relative e tregut të zonës së biznesit;
• Rritje e lartë e tregut / Pjesë e ulët relative e tregut të zonës së biznesit;
• Rritje e ulët e tregut / Pjesë e ulët relative e tregut të zonës së biznesit.

Secilit prej këtyre kuadranteve në modelin BCG i jepen emra figurative:

Yjet
Këto zakonisht përfshijnë fusha të reja biznesi që zënë një pjesë relativisht të madhe të një tregu me rritje të shpejtë, operacione në të cilat sjellin fitime të larta. Këto fusha biznesi mund të quhen liderë në industritë e tyre. Ato sjellin të ardhura shumë të larta për organizatat. Megjithatë, problemi kryesor është përcaktimi i balancës së duhur mes të ardhurave dhe investimeve në këtë fushë për të siguruar kthimin e këtyre të fundit në të ardhmen.

Lopë të holla
Këto janë fusha biznesi që kanë fituar pjesë relativisht të madhe të tregut në të kaluarën. Megjithatë, me kalimin e kohës, rritja e industrisë përkatëse është ngadalësuar ndjeshëm. Si zakonisht, lopët e parave të gatshme janë yjet e së kaluarës që aktualisht i ofrojnë organizatës fitime të mjaftueshme për të ruajtur pozicionin e saj konkurrues në treg. Rrjedha e parasë në këto pozicione është e balancuar mirë pasi kërkohet minimumi i thjeshtë për të investuar në një zonë të tillë biznesi. Një zonë e tillë biznesi mund të sjellë të ardhura shumë të mëdha për organizatën.

Fëmijë me probleme
Këto zona biznesi konkurrojnë në industri në rritje, por kanë një pjesë relativisht të vogël të tregut. Ky kombinim i rrethanave çon në nevojën për të rritur investimet për të mbrojtur pjesën e tregut dhe për të garantuar mbijetesën në të. Normat e larta të rritjes së tregut kërkojnë flukse të konsiderueshme parash për të vazhduar me atë rritje. Megjithatë, këto fusha biznesi kanë vështirësi të mëdha për të gjeneruar të ardhura për organizatën për shkak të pjesës së tyre të vogël të tregut. Këto zona janë më shpesh konsumatorë neto të parave të gatshme dhe jo gjenerues të parave të gatshme dhe mbeten të tilla derisa pjesa e tyre e tregut të ndryshojë. Këto fusha biznesi kanë shkallën më të madhe të pasigurisë: ose do të bëhen fitimprurëse për organizatën në të ardhmen ose jo. Një gjë është e qartë: pa investime të konsiderueshme shtesë, këto fusha biznesi ka të ngjarë të rrëshqasin në pozicione "qeni".

Qentë
Këto janë fusha biznesi me pjesë relativisht të vogla të tregut në industritë me rritje të ngadaltë. Fluksi i parasë në këto fusha të biznesit është zakonisht shumë i vogël, dhe shpeshherë edhe negativ. Çdo lëvizje e një organizate drejt fitimit të një pjese më të madhe të tregut padyshim që kundërsulmohet menjëherë nga konkurrentët dominues në industri. Vetëm aftësia e një menaxheri mund të ndihmojë një organizatë të mbajë pozicione të tilla në fushën e biznesit.

Kur përdorni modelin BCG, është shumë e rëndësishme të matni saktë normën e rritjes së tregut dhe pjesën relative të organizatës në këtë treg. Propozohet të maten normat e rritjes së tregut bazuar në të dhënat e industrisë për 2-3 vitet e fundit, por jo më shumë. Pjesa relative e tregut të një organizate është logaritmi i raportit të vëllimit të shitjeve të organizatës në një zonë të caktuar biznesi me vëllimin e shitjeve të organizatës udhëheqëse në këtë biznes. Nëse vetë organizata është një lider, atëherë merret parasysh marrëdhënia e saj me organizatën e parë pas saj. Nëse koeficienti që rezulton tejkalon një, kjo konfirmon udhëheqjen e organizatës në treg. Përndryshe, kjo do të thotë se disa organizata kanë përparësi më të mëdha konkurruese ndaj kësaj në këtë fushë biznesi.

(nga libri " Menaxhimi strategjik organizata" Bandurin A.V., Chub B.A.)

Publikimet

Fati i vështirë i matricës BCG
Për disavantazhet e modelit BCG dhe vështirësitë e përdorimit të tij

Planifikimi strategjik dhe roli i marketingut në një organizatë
Në veçanti, artikulli përshkruan disa metoda të analizës strategjike të një portofoli biznesi

Diskutimet

Në këtë seksion mund të bëni pyetjet tuaja ose të shprehni mendimin tuaj për këtë teknikë.

Seksione të ngjashme dhe faqe të tjera

Analiza dhe planifikimi strategjik »»
Modelet e analizës strategjike (BCG, etj.), Formimi dhe analiza e strategjisë

Grupi i Konsulencës së Bostonit
Faqja e internetit e kompanisë që zhvilloi modelin BCG

Ndoshta është e vështirë të japësh një shembull të një më të njohur, vizuale dhe mjet i thjeshtë analiza e portofolit sesa Matrica BCG. Diagrami, i ndarë në katër sektorë, me emra origjinalë, të paharrueshëm (“Yjet”, “Qentë e vdekur”, “Fëmijët problematikë” dhe “Lopët e parave”) është i njohur sot për çdo tregtar, menaxher, mësues apo student.

Matrica, e zhvilluar nga Boston Consulting Group (SHBA), fitoi shpejt popullaritet për shkak të thjeshtësisë dhe qartësisë së analizës së produkteve, divizioneve ose kompanive bazuar në dy faktorë objektivë: pjesën e tyre të tregut dhe normën e rritjes së tregut. Dhe sot, matrica BCG është një nga sasitë minimale të njohurive që çdo ekonomist duhet të zotërojë.

BCG Matrix: koncepti, thelbi, zhvilluesit

Matrica BCG– një mjet për analizën strategjike të portofolit të pozicionit të tregut të mallrave, kompanive dhe divizioneve bazuar në rritjen e tyre të tregut dhe pjesën e tregut.

Një mjet i tillë si matrica BCG është gjetur aktualisht aplikim të gjerë dhe në menaxhim, dhe në marketing, dhe në fusha të tjera të ekonomisë (dhe jo vetëm). Matrica BCG u zhvillua nga ekspertë Boston Consulting Group ("Boston Consulting Group"), i angazhuar në konsulencë menaxheriale, në fund të viteve 1960, nën udhëheqjen Bruce Henderson. Matrica ia detyron emrin e saj kësaj kompanie. Për më tepër, matrica e Boston Consulting Group u bë një nga mjetet e para të analizës së portofolit.

Matrica BCG. Këtu boshti horizontal (pjesa relative e tregut) është përmbysur: vlerat më të larta janë të vendosura në të majtë, vlerat më të ulëta në të djathtë. Për mendimin tim, kjo është e palogjikshme dhe krijon konfuzion. Prandaj, në vijim do të përdorim rendin e drejtpërdrejtë të vlerave të boshtit: nga më i vogli tek më i madhi, dhe jo anasjelltas, si këtu.

Pse keni nevojë për matricën BCG të një kompanie? Duke qenë e thjeshtë por mjet efektiv, ju lejon të identifikoni produktet ose ndarjet më premtuese dhe, përkundrazi, "më të dobëta" të ndërmarrjes. Duke ndërtuar matricën BCG, një menaxher ose tregtar merr një pamje të qartë mbi bazën e së cilës ai mund të marrë një vendim se cilat produkte (ndarje, grupe produktesh) ia vlen të zhvillohen dhe të mbrohen dhe cilat duhet të eliminohen.

Në terma grafikë, matrica BCG përbëhet nga dy akse dhe katër sektorë katrorë të mbyllur midis tyre. Le të shqyrtojmë ndërtimin hap pas hapi të matricës BCG:

1. Mbledhja e të dhënave fillestare.

Hapi i parë është të bëni një listë të atyre produkteve, divizioneve ose kompanive që do të analizohen duke përdorur matricën BCG.
Pastaj ata duhet të mbledhin të dhëna për vëllimet e shitjeve dhe/ose fitimet për një periudhë të caktuar (për shembull, gjatë vitit të kaluar). Përveç kësaj, do t'ju duhen të dhëna të ngjashme të shitjeve për një konkurrent kryesor (ose një numër konkurrentësh të mëdhenj).

Për lehtësi, këshillohet që të dhënat të paraqiten në formë tabele. Kjo do ta bëjë më të lehtë përpunimin e tyre.

Hapi i parë është mbledhja e të gjitha të dhënave burimore dhe grupimi i tyre në formën e një tabele.

2. Llogaritja e normës së rritjes së tregut për vitin.

Më pas, për çdo produkt (ndarje) të analizuar, llogaritet shkalla e rritjes së tregut.

3. Llogaritja e pjesës relative të tregut.

Pas llogaritjes së shkallës së rritjes së tregut për produktet (ndarjet) e analizuara, është e nevojshme të llogaritet pjesa relative e tregut për to. Ka disa mënyra për ta bërë këtë. Opsioni klasik është të merret vëllimi i shitjeve të produktit të kompanisë që po analizohet dhe të ndahet me vëllimin e shitjeve të një produkti të ngjashëm të konkurrentit kryesor (kyç, më i fortë).

Për shembull, vëllimi i shitjeve të produktit tonë është 5 milion rubla, dhe konkurrenti më i fortë që shet një produkt të ngjashëm është 20 milion rubla. Atëherë pjesa relative e tregut të produktit tonë do të jetë 0.25 (5 milion rubla të ndara me 20 milion rubla).

Hapi tjetër është llogaritja e pjesës relative të tregut (në raport me konkurrentin kryesor).

Në të katërtin fazën e funditËshtë kryer ndërtimi aktual i matricës së Boston Consulting Group. Nga origjina e koordinatave nxjerrim dy boshte: vertikale (shkalla e rritjes së tregut) dhe horizontale (pjesa relative e tregut).

Çdo aks është i ndarë në gjysmë në dy pjesë. Një pjesë korrespondon me vlera të ulëta të treguesve (shkallë e ulët e rritjes së tregut, pjesë e ulët relative e tregut), tjetra - vlera të larta (shkallë e lartë e rritjes së tregut, pjesë e lartë relative e tregut).

Një pyetje e rëndësishme që duhet zgjidhur këtu është se cilat vlera të normës së rritjes së tregut dhe pjesës relative të tregut duhet të merren si vlera qendrore që ndajnë boshtet e matricës BCG në gjysmë? Vlerat standarde janë si më poshtë: për norma e rritjes së tregut – 110% , Për pjesa relative e tregut – 100% . Por në rastin tuaj, këto vlera mund të jenë të ndryshme, ju duhet të shikoni kushtet e një situate specifike.

Dhe veprimi përfundimtar është ndërtimi i vetë matricës BCG, i ndjekur nga analiza e saj.

Kështu, çdo aks është i ndarë në gjysmë. Si rezultat, formohen katër sektorë katrorë, secila prej të cilave ka emrin dhe kuptimin e vet. Për analizën e tyre do të flasim më vonë, por për momentin duhet të vizatojmë produktet (ndarjet) e analizuara në fushën e matricës BCG. Për ta bërë këtë, shënoni vazhdimisht normën e rritjes së tregut dhe pjesën relative të tregut të secilit produkt në akset dhe vizatoni një rreth në kryqëzimin e këtyre vlerave. Idealisht, diametri i secilit rreth të tillë duhet të jetë proporcional me fitimin ose të ardhurat që korrespondojnë me një produkt të caktuar. Në këtë mënyrë ju mund ta bëni matricën BCG edhe më informuese.

Analiza e matricës BCG

Pasi të keni ndërtuar matricën BCG, do të shihni që produktet tuaja (ndarjet, markat) janë në sheshe të ndryshme. Secili prej këtyre katrorëve ka kuptimin dhe emrin e tij të veçantë. Le t'i shikojmë ato.

Fusha e matricës BCG është e ndarë në 4 zona, secila prej të cilave ka llojin e vet të produktit/ndarjes, veçoritë e zhvillimit, strategjinë e tregut, etj.

YJET. Ata kanë normat më të larta të rritjes së tregut dhe mbajnë pjesën më të madhe të tregut. Ata janë të njohur, tërheqës, premtues, duke u zhvilluar shpejt, por në të njëjtën kohë kërkojnë investime të konsiderueshme në vetvete. Prandaj janë “Yje”. Herët a vonë, rritja e "Yjeve" fillon të ngadalësohet dhe më pas ato kthehen në "Lopë të holla".

LOPE QUMSHTORE(i njohur ndryshe si "çantat e parave"). Ato karakterizohen nga një pjesë e madhe e tregut, me një normë të ulët rritjeje. “Lopët me para në dorë” nuk kërkojnë investime të kushtueshme, ndërkohë që sjellin të ardhura të qëndrueshme dhe të larta. Kompania i përdor këto të ardhura për të financuar produkte të tjera. Prandaj emri, këto produkte fjalë për fjalë "qumësht".

MACE TË EGRA(të njohur edhe si "Kuajt e errët", "Fëmijët me probleme", "Problemet" ose "Pikëpyetjet"). Për ta është e kundërta. Pjesa relative e tregut është e vogël, por ritmi i rritjes së shitjeve është i lartë. Rritja e pjesës së tyre të tregut kërkon përpjekje dhe shpenzime të mëdha. Prandaj, kompania duhet të kryejë një analizë të plotë të matricës BCG dhe të vlerësojë nëse "Kuajt e errët" janë në gjendje të bëhen "Yje" dhe nëse ia vlen të investohet në to. Në përgjithësi, fotografia në rastin e tyre është shumë e paqartë, dhe aksionet janë të larta, kjo është arsyeja pse ata janë "Kuajt e errët".

QEN TË VDEKUR(ose Rosat e çalë, Pesha e vdekur). Çdo gjë është e keqe për ta. Pjesë e ulët relative e tregut, ritme të ulëta të rritjes së tregut. Të ardhurat që ata gjenerojnë dhe përfitimi janë të ulëta. Zakonisht paguajnë vetë, por asgjë më shumë. Nuk ka perspektivë. "Qentë e vdekur" duhet të hiqen qafe, ose të paktën financimi i tyre duhet të ndalet nëse mund të shmangen (mund të ketë një situatë ku ata nevojiten për "Yjet", për shembull).

Skenarët e matricës BCG (strategjitë)

Bazuar në analizën e mallrave sipas matricës së Boston Consulting Group, ne mund të propozojmë strategjitë kryesore të mëposhtme për matricën BCG:

RRITJA E PJESËS SË TREGUT. E aplikueshme për "Kuajt e errët" me qëllimin për t'i kthyer ato në "Yje" - një produkt popullor dhe i shitur mirë.

RUAJTJA E PJESËS SË TREGUT. I përshtatshëm për lopët Cash pasi ato prodhojnë të mira të ardhura të qëndrueshme dhe është e dëshirueshme që kjo gjendje të ruhet sa më shumë që të jetë e mundur.

REDUKSIONI I PJESËS SË TREGUT. Ndoshta në lidhje me "Qentë", "Fëmijët me probleme" jopremtuese dhe "Lopët e dobëta të parave".

LIKUIDIMI. Ndonjëherë likuidimi këtë drejtim biznesi është i vetmi opsion i arsyeshëm për "Qentë" dhe "Fëmijët me probleme", të cilët, me shumë mundësi, nuk janë të destinuar të bëhen "Yje".

Përfundime mbi matricën BCG

Duke ndërtuar dhe analizuar matricën e Boston Consulting Group, mund të nxirren një sërë përfundimesh prej saj: 1. Menaxhimi dhe zgjidhje komerciale në lidhje me grupet e mëposhtme të matricës BCG:
a) Yjet - ruajtja e një pozicioni drejtues;
b) Lopë të holla - duke marrë maksimumin fitimi i mundshëm, për një periudhë sa më të gjatë kohore;
V) macet e egra– për produkte, investime dhe zhvillim premtues;
d) Qentë e ngordhur – ndërprerja e mbështetjes së tyre dhe/ose tërheqja nga tregu (ndërprerja).

Matrica BCG. Shigjeta portokalli tregon ciklin jetësor të një produkti që kalon në mënyrë sekuenciale në të gjitha fazat, nga të qenit në statusin e "Maceve të egra" në "Qentë e Vdekur". Shigjetat e purpurta përshkruajnë rrjedhat tipike të investimeve.

2. Duhet të merren masa për të krijuar portofoli i balancuar sipas matricës BCG. Në mënyrë ideale, një portofol i tillë përbëhet nga 2 lloje mallrash:

a) Produktet që krijojnë të ardhura për kompaninë koha e tashme. Këto janë "Lopët e parave" dhe "Yjet". Ata po bëjnë fitime sot, pikërisht tani. Fondet e marra prej tyre (kryesisht nga Cash Cows) mund të investohen në zhvillimin e kompanisë.

b) Mallrat që do të ofrojnë shoqëritë të ardhurat e ardhshme. Këto janë macet e egra të reja. Aktualisht ata mund të sjellin shumë të ardhura të vogla, të mos e sjellë fare apo edhe të jetë joprofitabile (për shkak të investimeve në zhvillimin e tyre). Por në të ardhmen, në kushte të favorshme, këto "Mace të egra" do të bëhen "Lopë parash" ose "yje" dhe do të fillojnë të gjenerojnë të ardhura të mira.

Ja si duhet të duket një portofol i balancuar sipas matricës BCG!

Avantazhet dhe disavantazhet e matricës BCG

Matrica BCG, si një mjet i analizës së portofolit, ka të mirat dhe të këqijat e saj. Le të rendisim disa prej tyre.

Përparësitë e matricës BCG:

• i menduar bazë teorike (boshti vertikal korrespondon me ciklin e jetës së produktit, boshti horizontal korrespondon me efektin e shkallës së prodhimit);
• objektiviteti i parametrave të vlerësuar ( norma e rritjes së tregut, pjesa relative e tregut);
• lehtësia e ndërtimit;
• qartësi dhe qartësi;
• shumë vëmendje i kushtohet flukseve monetare;

Disavantazhet e matricës BCG:

• është e vështirë të përcaktohet qartë pjesa e tregut;
• vlerësohen vetëm dy faktorë, ndërsa faktorë të tjerë po aq të rëndësishëm anashkalohen;
• jo të gjitha situatat mund të përshkruhen brenda 4 grupeve të studimit;
• nuk funksionon kur analizon industri me nivel të ulët konkurrence;
• dinamika e treguesve dhe tendencave pothuajse nuk merren parasysh;
• Matrica BCG ju lejon të zhvilloni vendime strategjike, por nuk thotë asgjë për aspektet taktike në zbatimin e këtyre strategjive.

Shkarkoni shabllon i gatshëm për matricën BCG në formatin Excel

Galyautdinov R.R.

© Kopjimi i materialit lejohet vetëm nëse një lidhje direkte me

Është shumë e rëndësishme që një kompani të kuptojë se cilat produkte i sjellin fitim, dhe cilat kërkojnë shpenzime të mëdha por nuk i sjellin asgjë. Një mjet shumë i njohur për planifikimin e asortimentit të kompanisë që ndihmon në përcaktimin e atraktivitetit të produkteve quhet matrica BCG. BCG është shkronja e parë e fjalëve "Boston Consulting Group", e cila zhvilloi këtë matricë. Matrica BCG është një mjet portofoli: ju lejon të analizoni të gjitha produktet me të cilat merret kompania.

Matrica ju lejon të analizoni dy parametra. E para është shkalla e rritjes së segmentit të tregut që na nevojitet. Ky kriter na tregon për atraktivitetin e tregut për kompaninë në këtë moment. Parametri i dytë është pjesa e tregut që ka kompania në raport me konkurrentin më të rrezikshëm për kompaninë. Ky parametër na lejon të tregojmë se sa konkurrues është një produkt i caktuar në një kategori të caktuar. Gjatë përcaktimit të këtyre parametrave, është shumë e rëndësishme të jeni sa më të sinqertë.

Bazuar në këto dy parametra, dallohen disa grupe produktesh:

· "Yjet" - produkte me një pjesë të madhe të tregut dhe një normë të lartë rritjeje. Këto janë produktet kryesore, ato me potencialin më të madh dhe shpesh më të njohurit. Produkte të tilla kërkojnë të mëdha investimet financiare për t'i promovuar ato për sa kohë që tregu vazhdon të rritet. Ndoshta në të ardhmen ata do të bëhen "lopë të holla".

· “Cash lopë” - produkte me një pjesë të madhe të tregut dhe një normë të ulët rritjeje. Këto produkte kanë shitje të mira në një treg që nuk po rritet më dhe prej kohësh është i ndarë. Produkte të tilla nuk kërkojnë investime për promovim, përkundrazi, i sigurojnë kompanisë fitime të mëdha. Mjafton që kompania të ruajë pozicionin e këtij produkti për aq kohë sa të jetë e mundur.

· "Pikëpyetje" - produkte me një pjesë të vogël tregu dhe një normë të lartë rritjeje. Këto produkte nuk janë aq fitimprurëse sa produktet kryesore, por ndërsa tregu rritet, ato gjithashtu kanë një shans të rriten. Produkte të tilla kërkojnë shpenzime të mëdha, përndryshe ato mund të kthehen shpejt në "qen" në përputhje me rrethanat, ato duhet ose të zhvillohen në mënyrë që të kapin një pjesë të madhe të tregut, ose të shpërndahen; Kompania duhet të analizojë potencialin e produktit, aftësitë e tij dhe të zgjedhë strategjinë e duhur.

· “Qentë” - produkte me një pjesë të vogël tregu dhe një normë të ulët rritjeje. Potenciali i produkteve të tilla nuk është shumë i madh: ato sjellin pak fitim në krahasim me produktet e tjera. Ndoshta ata kanë ndonjë vlerë, ndoshta, përkundrazi, ju duhet t'i hiqni qafe dhe të përqendroheni në diçka më tërheqëse. Produkte të tilla kërkojnë kosto të konsiderueshme me perspektiva të pasigurta rritjeje. Nuk rekomandohet të shpenzoni shuma të konsiderueshme parash për mallra të tilla.

Kështu, matrica BCG na lejon të kuptojmë atraktivitetin e një grupi të caktuar mallrash dhe të përcaktojmë një strategji për promovimin e mallrave. Shtë gjithashtu e rëndësishme të kuptohet se bazohet në një parametër - analiza e pjesës së tregut, dhe nëse ka pak konkurrentë në këtë vend, nuk do të jetë aq i dobishëm.

Për secilin prej këtyre grupeve, ne do të jemi në gjendje të nxjerrim në pah strategjitë tona të financimit dhe menaxhimit të produktit për të maksimizuar fitimet e kompanisë dhe për të rritur efikasitetin e saj. Le të shqyrtojmë më në detaje karakteristikat e këtyre grupeve.

Lopë të holla

Lopët qumështore kanë rentabilitet të lartë, më shumë se sa është e nevojshme për rritjen e tyre, ndaj nuk kanë nevojë për investime shtesë. Cash Cows kanë kanale të qëndrueshme shitjesh për produktet e tyre, nuk ka kosto të konsiderueshme për reklamim dhe promovim dhe nuk ka kosto për zhvillime të reja. Për shkak të faktit se rritja dhe zhvillimi i mëtejshëm i produkteve të tilla është i kufizuar, ato janë një burim i para të gatshme në zhvillimet shkencore dhe zhvillimin e produkteve dhe drejtimeve të tjera, më premtuese. Prandaj, strategjia kryesore për mallra të tilla është "zhdukja e kremit" ("korrja"), me fjalë të tjera, maksimizimi i fitimeve.

Yjet

Produktet Star përfshijnë produkte të njohura dhe konkurruese që sjellin fitime të konsiderueshme, por kërkojnë investime shtesë për të zhvilluar dhe mbajtur një pjesë të lartë të tregut. Strategjitë për këtë grup produktesh përfshijnë kërkimin e tregjeve të reja, investitorët ose uljen e kostos. Me kalimin e kohës, nëse këto produkte mbeten shumë fitimprurëse ndërkohë që rritja e tregut ngadalësohet, ato do të bëhen lopë me para.

Problemet

Ky grup përfshin produkte që janë të pranishme në industri me rritje të lartë, por që kanë përfitim të ulët dhe pjesë tregu. Zhvillimi i mëtejshëm e këtyre grupeve të produkteve shoqërohet me investime të konsiderueshme për të rritur pjesën e tyre të tregut. Këto mund të jenë investime shtesë në zhvillimin e produktit, zgjerimin e kanaleve të shitjes ose në shkallë të gjerë fushata reklamuese. Kur një produkt bie në këtë kuadrant të matricës BCG, ndërmarrja duhet të vlerësojë se sa premtues mund të jetë ky produkt dhe të vendosë nëse aktualisht ka burime të mjaftueshme për zhvillimin e tij. Nëse ka mundësi, atëherë pas njëfarë kohe produktet e këtij grupi mund të kalojnë në kategorinë "yje" nëse jo, atëherë ata ose do të ruajnë pozicionet e tyre ose do të kalojnë në grupin "qentë".

Qentë

Ky grup përfshin produkte që janë jofitimprurëse ose kanë një marzh të ulët fitimi. Ata mund të jenë të vetë-qëndrueshëm, por asgjë më shumë. Në të njëjtën kohë, ata praktikisht nuk kanë mundësi për rritjen e shitjeve dhe përfitimin. Këto mund të jenë ose produkte të reja që kanë dështuar në treg, ose produkte nga një treg në rënie që nuk janë më të kërkuara nga konsumatorët. Strategjia prioritare për këto grupe produktesh: reduktimi i investimeve, mbyllja e kësaj linje biznesi ose shitja e saj. Në raste të rralla, është e mundur të ribrendohen produkte të këtij lloji, riorientimi në segmente dhe tregje të tjera.

Pra, ne mund të dallojmë 3 strategji kryesore për grupet e produkteve nga matrica BCG:

• Investimi dhe rritja e pjesës së tregut - për produkte premtuese nga grupet "yje" dhe "probleme",
• Maksimizimi i fitimeve dhe ruajtja e pjesës së tregut - për "lopët e parave të gatshme",
• Ulja e investimeve dhe pjesës së tregut është për grupet “qen” dhe “problematikë” që nuk kanë perspektivë zhvillimi.

Bazuar në këtë, mund të konkludojmë se portofoli ideal i mallrave (shërbimeve) të kompanisë duhet të përbëhet nga 2 grupe:

• Produktet që mund t'i sigurojnë kompanisë burime monetare falas për të investuar në zhvillimin e biznesit (yje dhe lopë të holla);
• Produkte që janë në fazën e rritjes dhe mund të sigurojnë stabilitetin dhe përfitimin e kompanisë në të ardhmen (probleme dhe yje);

Duhet gjithashtu të merret parasysh se një tepricë e mallrave të vjetëruara (“qentë”) tregon rrezikun e një recesioni, edhe nëse performanca aktuale e ndërmarrjes është e mirë. Nga ana tjetër, një tepricë e produkteve të reja mund të çojë në vështirësi financiare.

Avantazhet dhe disavantazhet e matricës BCG

Siç thamë në fillim, matrica e Boston Consulting Group ka disa avantazhe. Së pari, matrica bazohet në dy tregues objektivë: norma e rritjes dhe pjesa relative e tregut, dhe rezultatet e marra janë të qarta dhe të përshtatshme për analizë. Së dyti, ky model ju lejon të lidhni treguesit e ciklit të jetës së produktit dhe aktivitetet investuese. Kjo do të thotë, me ndihmën e tij ne do të jemi në gjendje të përcaktojmë investimin në cilat mallra do të jenë më premtuese. Pas kësaj, ne mund të zhvillojmë një asortiment dhe strategji investimi më të balancuar për kompaninë. Megjithatë, ky model ka edhe disa disavantazhe që duhet të merren parasysh kur përdoret:

• Një thjeshtësim i fortë i situatës: ritmet e larta të rritjes nuk janë gjithmonë një shenjë e përfitimit dhe atraktivitetit të tregut, pasi nuk merret parasysh se sa afatgjatë do të jetë tendenca dhe faktorë të tjerë makro dhe mikroekonomikë shpërfillen;
• Pjesa relative e tregut gjithashtu nuk mund të tregojë gjithmonë konkurrencën e një produkti. Është më tepër rezultat i vendimeve dhe veprimeve të mëparshme në kompani, gjë që nuk garanton suksesin dhe udhëheqjen e produktit në të ardhmen;
• Vështirësi në mbledhjen e të dhënave objektive mbi normat e rritjes së tregut dhe pjesën relative të tregut. Nuk është e vështirë të merren të dhëna të përafërta bazuar në performancën e kompanisë, por ku mund të marrim të dhëna për tregjet e reja dhe sa të besueshme mund të marrim nga burime të jashtme?
• Një rënie në rritjen e tregut nuk tregon gjithmonë fundin e ciklit të jetës së një produkti. Ka situata të tjera, për shembull, një krizë ekonomike, kur shumë industri përjetojnë rënie;
• Matrica BCG sugjeron drejtimet e duhura për investime, por nuk përmban udhëzime taktike apo kufizime në zbatimin e strategjisë. Investimi në zhvillimin e produktit nuk është i dukshëm avantazhet konkurruese mund të mos jetë efektive;
• Ky model nuk ka gjasa të parashikojë shfaqjen e produkteve zëvendësuese nga industri të tjera dhe nuk është shumë efektiv për industritë me shumë ose shumë pak konkurrencë;

Kështu, mund të konkludojmë se ndarja e gamës së produkteve të kompanisë në 4 grupe ndihmon në përcaktimin e prioritetit dhe drejtime premtuese për të investuar, hiqni dorë më pak produkte fitimprurëse dhe të zhvillojnë strategji afatgjata zhvillimi për çdo gamë produkti. Pavarësisht se ky model ka disa kufizime dhe disavantazhe, ai mund të jetë shumë i dobishëm për analizimin e situatës së tregut, për shkak të dukshmërisë së tij, gjë që do t'i mundësojë çdo kompanie të ndërtojë në mënyrë më efektive strategjinë e saj të investimeve dhe asortimentit. Në artikujt në vijim do të flasim për mënyra të tjera për të analizuar asortimentin. Të tilla si