Shtëpi › Trashëgimia dhe dhurimi › Përshtatja e punonjësve të rinj në një shembull të një organizate. Programi i përshtatjes së personelit - masat për përshtatjen e personelit. Programi i posaçëm i përshtatjes së personelit

Përshtatja e punonjësve të rinj në një shembull të një organizate. Programi i përshtatjes së personelit - masat për përshtatjen e personelit. Programi i posaçëm i përshtatjes së personelit

Në mënyrë që një punonjës i ri të bëhet shpejt dhe efektivisht një pjesë e plotë e ekipit, është e nevojshme të kryhen veprime dhe aktivitete të caktuara. Opsioni optimal është krijimi i një programi të përshtatjes së personelit në organizatë. Ai përfshin hapat bazë që ndërmerren për të përfshirë punonjësin në proces. Në këtë rast, prioritet i jepet jo vetëm përgjegjësive të tij të punës dhe standardeve të prodhimit, por edhe aspektit psikologjik dhe social. Kjo për faktin se integrimi në një ekip është një pjesë e rëndësishme, dhe nganjëherë vendimtare, e zhvillimit.

Si mund të jetë një program i përshtatjes së personelit në një ndërmarrje?

Programi i përshtatjes së personelit në ndërmarrje zakonisht hartohet në bazë të rregulloreve përkatëse. Ky i fundit përcakton procedurën e përgjithshme dhe rregullon aspektet kryesore të kësaj çështjeje. Programi është krijuar për një rast të veçantë, domethënë bëhet një mishërim praktik i situatës.

Është e mundur që kompania të mos ketë dispozitat për përshtatjen e personelit. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se nuk mund të hartohet një dokument i duhur. Në këtë situatë, është më e vështirë për ta kompozuar se sa nëse ka një pjesë bazë. Ekzistojnë tre aspekte kryesore që duhen marrë parasysh gjatë hartimit:

strukturimi i qartë dhe sekuenca e veprimeve;
gjuhë që është e qartë për t'u kuptuar;
duke përcaktuar rolet dhe përgjegjësitë e secilit pjesëmarrës.

Kjo do të thotë, në mënyrë që programi i përshtatjes për punonjësit e rinj në një ndërmarrje të jetë efektiv dhe praktikisht i dobishëm, duhet të hartohet një program i përshtatshëm. Ekspertët tregojnë se një dokument i tillë është hartuar në dy pjesë.

E para përmban aspekte të përgjithshme dhe është e ngjashme me dispozitën e përmendur. E dyta tregon plane të caktuara që kryhen për të arritur objektivat. Në total, një urdhër i tillë llogaritet për një periudhë disa mujore.

Disa argumentojnë se integrimi i plotë i një punonjësi të ri bëhet brenda një viti. Tregohet se planifikimi i mirë-projektuar ndihmon në uljen e kësaj periudhe në gjashtë muaj. Megjithatë, në praktikë zakonisht merret parasysh vetëm periudha e provës.

Programi social për përshtatjen e personelit

Një program i përshtatjes së personelit po zhvillohet bazuar në përgjegjësitë e punës së punonjësit të ri. Në këtë rast, merret parasysh integrimi i tij parësor ose dytësor. Në rastin e parë, bëhet fjalë për përfshirjen e punonjësit praktikisht nga e para.

Në lidhje me procesin e punës, prioriteti kryesor i integrimit bëhet arritja e shkallës së prodhimit të një punonjësi me të drejta të plota. Për ta bërë këtë, hartohet një plan që përfshin një rritje graduale të treguesve aktualë, si dhe metoda për inkurajimin dhe motivimin e punonjësit.

Një aspekt i veçantë është programi social për përshtatjen e personelit në ndërmarrje. Vendosja e kontakteve dhe lidhjeve me ekipin luan një rol të rëndësishëm. Sa më mirë të ndihet një punonjës në punë, aq më pak ka gjasa që ai të largohet. Për të socializuar një punonjës, mund të ndërmerren hapat e mëposhtëm:

një skemë mentorimi në të cilën një punonjës futet në sistemin e përgjithshëm;
ndihma dhe mbështetja e ndërsjellë e grupit ose kuratorëve individualë;
caktimi i detyrave të caktuara që lidhen me ekipin;
mbajtjen e eventeve të përbashkëta, brenda dhe jashtë procesit të punës.

Këto metoda synojnë të krijojnë kushte për rehati maksimale për punonjësit e sapoardhur. Arritja e tyre nuk është më pak prioritet sesa rritja profesionale e punonjësit.

Programi i posaçëm i përshtatjes së personelit

Një program i veçantë i përshtatjes së personelit në ndërmarrje mbulon trajnimin individual të punonjësve. Kjo do të thotë, pasi të jetë kryer plani i përgjithshëm, mund të përdoret një i veçantë. Më shpesh mbulon çështjet e mëposhtme:

përcaktimi i funksionalitetit të njësisë dhe vetë punonjësit në mënyrë që ai të kuptojë rolin e tij në arritjen e qëllimeve të përbashkëta;
një tregues të standardeve dhe detyrimeve, si dhe përgjegjësinë që pason për shkelje të rregulloreve të caktuara;
raportimi sipas prodhimit aktual;
rregulloret shoqërore dhe rregullat e sjelljes në një grup të caktuar.

Nëse programi i përshtatjes së punonjësve përfundon dhe rezultatet nuk janë arritur plotësisht, mund të nevojiten masa të veçanta. Kjo zakonisht ka të bëjë me nevojën për të përmirësuar punonjësin në çështje të caktuara - të kryejë trajnime shtesë për të përmirësuar profesionalizmin ose një intervistë për të kapërcyer tërheqjen sociale.

Programi i përshtatjes së personelit duke përdorur shembullin e një kompanie

Plani i përshtatjes për integrimin e një punonjësi të ri në një ndërmarrje konsiderohet më së miri duke përdorur një shembull hap pas hapi:

faza e parë është përgatitore dhe i paraprin shkuarjes së punonjësit në punë - departamenti i burimeve njerëzore e thërret atë dhe sqaron pyetjet e nevojshme, përgatit një vend pune dhe dokumentacionin përkatës për shqyrtim;
në fazën e dytë, punonjësi hyn për herë të parë në pozicionin e tij - këtu ai njihet me kushtet bazë të punës, me eprorin e tij të drejtpërdrejtë, ekipin dhe jepet informacion i plotë për të gjitha çështjet;
gjatë javës së parë, ndodh faza e tretë e integrimit - gjatë kësaj kohe, hartohet një vlerësim i kompetencës së të sapoardhurit, hartohet një plan personal për trajnimin profesional dhe vendosen kontaktet bazë brenda kornizës së procesit të punës;
faza e katërt mund të konsiderohet përfundimtare - punonjësi anketohet, vlerësohen aftësitë e tij profesionale dhe socializimi dhe nëse është e nevojshme, merren masa shtesë për arritjen e standardeve.

Një proces i tillë integrimi kërkon një qëndrim të përshtatshëm nga të gjithë pjesëmarrësit e tij. Prandaj, kërkohet një tregues i qartë i përgjegjësisë pa të, do të jetë e vështirë të zbatohet plani në praktikë shpejt dhe me efektivitet.

Çfarë është përshtatja e personelit në një organizatë?

Pothuajse të gjithë janë përballur me nevojën për t'u përshtatur me një ekip. Ky proces zbulohet veçanërisht qartë kur ndërtohet...

Mënyrat për të motivuar stafin

Prej kohësh është vërejtur se produktiviteti më i madh i punës tregohet nga ata punëtorë që janë të lumtur të performojnë...

Marrëveshja e personelit jashtë stafit - mostër

Outstaffing është një term modern që i referohet largimit të punonjësve të dikujt nga stafi i kompanisë. Kontratat e punës për punonjësit...

Rregullore për përshtatjen e punonjësve të rinj në organizatë

Rekrutimi i punonjësve të rinj në një kompani është një proces intensiv i punës i krijuar për të përfshirë gradualisht punëtorët në proces.…

Cilat metoda mund të përdoren për të përshtatur personelin?

Nevoja për t'iu përshtatur punonjësve të rinj kushteve të punës dhe ekipit është një pjesë integrale e rritjes së çdo…

Në këtë artikull do të përqendrohemi në pyetjet e mëposhtme

Parimet dhe këshillat për efektivitetin maksimal të hyrjes
Si të zbatoni një sistem përshtatjeje në një kompani dhe të inkurajoni të ardhurit
Çfarë kursimesh ndihmon në arritjen e përshtatjes së stafit profesional për një kompani?

Do të mësoni gjithashtu

Çfarë ideje arriti të zbatojë Enter në sistemin e tij të përshtatjes, bazuar në komplotin e Star Wars?

Kompania jonë po përballej me ndryshime drastike - prodhimi u zgjerua, u mor një vendim për nevojën për të tërhequr shumë punonjës të rinj. Në republikën tonë nuk ishte e mundur të gjendeshin të gjithë specialistët e nevojshëm, ndaj filloi një kërkim edhe në rajone të tjera. Në veçanti, një drejtor cilësor ishte i ftuar nga Shën Petersburg. Natyrisht, ne nuk donim të humbnim një punonjës të vlefshëm me një pagë prej 100-200 mijë rubla pasi të kishim përfunduar një periudhë prove dhe të paguanim për zhvendosjen (përfshirë një makinë, strehim, sigurim shëndetësor dhe shpenzime të tjera). Për çdo kompani, qarkullimi i stafit nuk mund të konsiderohet i dobishëm. Prandaj, ne menduam për krijimin dhe zbatimin e një sistemi të përshtatjes së personelit në ndërmarrjen tonë, i cili synonte të reduktonte qarkullimin e stafit.

Le të shqyrtojmë elementët kryesorë që përbënin sistemin tonë të përshtatjes së personelit.

Plani i punës për një fillestar në ditën e parë dhe javën e parë 

Planifikoni1- dita e punes: 

Takimi me eprorin tuaj të drejtpërdrejtë.
Njohja me ekipin - nën drejtimin e drejtuesit të departamentit.
Njohja me vendin e punës kryhet nga drejtuesi i departamentit.
Njohja me strukturën organizative (shefi i departamentit).
Shikimi i një filmi trajnimi të korporatës, duke plotësuar librin e punës së punonjësve tuaj.
Njihuni me kuratorin.
Brifing i detyrueshëm për sigurinë teknike, etj. (organizuar nga specialistë të departamentit të mbrojtjes së punës).

Plani për javën e parë të përshtatjes së punonjësve: 

Duke studiuar përshkrimin e punës, duke i bërë pyetje menaxherit tuaj
Studimi i programeve aktuale të trajnimit dhe zhvillimit gjatë një takimi me menaxherin, hartohet një orar trajnimi.
Gjithashtu në këtë takim, hartohet një orar udhëtimi dhe tregohen qëllimet e tyre - nëse është e nevojshme, të takojnë punonjësit e departamenteve të tjera.
Sqarim me drejtuesin e kritereve që do të përdoren për suksesin e periudhës së provës, me marrjen e detyrave për këtë periudhë, rekomandime për arritjen e qëllimeve.
Studimi i rregullave dhe rregulloreve themelore në punën e ndërmarrjes - jepen emrat e dokumenteve të kërkuara për studim nga departamenti i BNJ-së, punonjësit të ri do t'i duhet t'i gjejë në mënyrë të pavarur në serverin e korporatës;
Takoni kolegët, mësoni për detyrat e secilit prej tyre, diskutoni metodat e punës dhe shkëmbeni përvojën tuaj.

Le të shqyrtojmë metodat e përshtatjes së personelit që kanë provuar veten në kompaninë tonë. 

Programi i përshtatjes së personelit: 7 qasje

Film edukativ.Është xhiruar një video 40-minutëshe në të cilën shikuesit u njohën me informacione rreth ndërmarrjes sonë. Kjo përfshinte informacione rreth procesit të prodhimit, kanaleve të shitjes, markave, strategjisë, zonës së punës, etj. Një grup pune u ftua për t'u marrë me skenarin dhe xhirimet. Ky grup përfshinte një drejtor cilësie, një drejtor teknik, një drejtor komercial dhe një menaxher prodhimi. Një zyrtar i marrëdhënieve me median (nga departamenti i marketingut) u bë përgjegjës për xhirimet. Ne duhej të ftonim veçmas vetëm operatorin-redaktor sipas një kontrate - duke ndarë rreth 40 mijë rubla për shërbimet e tij. Ne refuzuam të detajojmë informacionin në filmin tonë. Ne vendosëm që një ide e përgjithshme e kompanisë sonë ishte e mjaftueshme për audiencën dhe se një punonjës do të ishte në gjendje të fitonte njohuri specifike gjatë punës në departamentin e tij.

Kompania jonë u bë e para në ndërmarrje që filloi xhirimet e një filmi të tillë. Për të marrë reagime, vendosëm t'ua shfaqim filmin tonë drejtorëve të tjerë menaxhues, gjithashtu zëvendëspresidentëve dhe disa punonjësve të kompanive të tjera të përfshira në grupin tonë (fokus grupi përbëhej nga rreth 20 persona). Filmi mori vlerësime pozitive nga një fokus grup. Pjesa tjetër e ndërmarrjeve ndoqën shembullin tonë - duke bërë filmat e tyre edukativë në të njëjtin vit. Kjo qasje tani përdoret në mënyrë aktive në punën e kompanisë mëmë të Holdingut. Kompanitë tona të grupit janë të vendosura në pjesë të ndryshme të vendit, kështu që punonjësit nuk mund të vizitojnë personalisht kompaninë mëmë.

Zakonisht, të sapoardhurit e shikojnë filmin e krijuar në ditën e parë ose të dytë në punë. Më pas punonjësi plotëson një libër pune të veçantë për t'u siguruar që përgjigjet janë të sakta. Kjo fletore është menduar vetëm për vetëkontroll, ju mund të vendosni shënime gjatë shikimit të një filmi ose komunikimit me punonjësit e kompanisë - askush nuk do të kontrollojë. Një fillestar duhet të kuptojë vetë se nëse ka shumë përgjigje të pasakta, ai duhet të rishikojë filmin e regjistruar ose të sqarojë ndonjë pyetje me kolegët e tij.

Informimi për zhargonin e kompanisë. Duke pasur parasysh specifikat e kompanisë, puna jonë përdor shumë shkurtesa, dhe është thjesht e pamundur t'i mbani mend të gjitha. Për të siguruar që punonjësit flisnin të njëjtën gjuhë, u përpilua një tabelë alfabetike e shkurtesave sipas rendit alfabetik. Ky katalog ndodhet në server, kështu që çdo punonjës mund ta shkarkojë dhe ta printojë. Ne lamë fusha të lira në katalogun tonë, në mënyrë që vetë punonjësi të mund të regjistrojë komentet e tij ose të tregojë shkurtesat e reja që nuk janë regjistruar në listën e përgjithshme, por janë të nevojshme për punën e tij.

Broshura e udhëzuesit të ri të punonjësve. Ofrohet një broshurë prej 20 fletësh, e cila tregon emrat, kontaktet dhe pozicionet e punonjësve, informacione rreth rregulloreve të punës, strukturës organizative të ndërmarrjes, përgjigjet për pyetjet e bëra shpesh dhe pikat kryesore të politikës sonë. Kjo broshurë përmban gjithashtu një listë të detyrave që i ngarkohen punonjësit gjatë periudhës së provës. Ofrohen broshura elektronike dhe të printuara.

Takimet e të ardhurve me punonjës të departamenteve të tjera. Për të gjithë të ardhurit, asistenti i departamentit krijon një orar takimesh me punonjësit e departamenteve të tjera të kompanisë së tij - marketing, shitje, prodhim, kontabilitet, etj. Kohëzgjatja e çdo takimi është rreth një orë, nën drejtimin e një specialisti ose departamenti kryesor kokë.

Gjatë takimit, punonjësit i tregohet ndikimi i punës së departamentit në arritjen e qëllimeve të përgjithshme strategjike të kompanisë, cilat detyra i janë caktuar departamentit dhe cilat çështje do t'i duhet të sapoardhurit të diskutojë me specialistët e departamentit. Takime të tilla mbahen gjatë 2 javëve të para të punës së një punonjësi të ri. Ai do të jetë në gjendje të zbulojë se si punonjës të ndryshëm në kompani ndërveprojnë, të kuptojnë të gjitha fazat e procesit të punës në të ardhmen dhe me kë të diskutojë zbatimin e projektit. Takimet zakonisht mbahen veçmas për çdo të sapoardhur. Edhe pse, nëse punësohen 2-3 punonjës në të njëjtën kohë, ata marrin pjesë në mbledhje së bashku.

Risia u pranua normalisht nga drejtuesit e departamenteve, pasi u ishte e qartë se sot do t'i kushtonin një orë punë punonjësve të departamenteve të tjera, dhe nesër kolegët e tyre do të ndihmonin në përditësimin e vartësve që kishin nevojë tashmë. Një ndihmë e tillë doli të jetë e dobishme për të gjithë, kështu që të ardhurit nga të gjitha departamentet shpejt zotëruan informacionin e nevojshëm në lidhje me aktivitetet e ndërmarrjes.

Një mbikëqyrës për çdo punonjës të ri. Një punonjës me të paktën 3 vjet përvojë, i rekomanduar për këtë pozicion nga mbikëqyrësi i tij, zakonisht ftohet të marrë rolin e kuratorit. Sidoqoftë, nuk duhet të detyroni askënd të marrë këtë rol (punë e tillë nuk paguhet shtesë) - prandaj, ju duhet të zgjidhni vetëm midis atyre që janë të gatshëm të përmbushin kërkesat e vendosura. Kuratori do ta ndihmojë të sapoardhurin me rekomandime të dobishme për specialitetin dhe punën e tij dhe do të zgjidhë çështjet e përditshme nëse punonjësi është zhvendosur nga një qytet tjetër. Në veçanti, ai do të rekomandojë vendet më të mira për të marrë me qira një apartament, për të kërkuar kopshte apo shkolla, qendra fitnesi, etj.

Kërkoni komente. Një mjet mjaft i zakonshëm në punën tonë. Për ta bërë këtë, ne ofrojmë një formular që një punonjës mund t'ua dërgojë kolegëve me e-mail, duke u kërkuar atyre të plotësojnë. Në veçanti, ju mund të kërkoni një vlerësim në një bisedë me gojë (procedurë opsionale). Ne e mësojmë këtë gjatë seminareve tematike.

Rezultatet e periudhës së provës. Bazuar në rezultatet e periudhës së provës, punonjësi duhet të organizojë takimin e tij me menaxherin. Duhet të shohim iniciativën nga ana e secilit punonjës të kompanisë dhe jo vetëm kryerjen e detyrave të tyre. Gjatë takimit, punonjësi i ri do të duhet të përmbledhë rezultatet e punës së tij gjatë muajve të fundit (3-6 muaj, në varësi të pozicionit specifik), të raportojë rezultatet e detyrave të tij, arritjen e qëllimeve të caktuara dhe të ndajë përshtypjet e tij. të veprës.

Nëse menaxheri është i kënaqur me vartësin e ri dhe është i gatshëm ta mbajë atë në staf, shefi i ri duhet të hartojë plane për punonjësin për gjashtë muajt e ardhshëm.

Rezultatet e zbatimit të sistemit të përshtatjes së personelit

Rezultatet e zbatimit të sistemit të përshtatjes së personelit.Çdo muaj kompania jonë mat nivelin e qarkullimit të stafit, me të dhëna të analizuara për tremujorin dhe vitin. Falë programit të përshtatjes, ne ishim në gjendje të ndryshonim ndjeshëm situatën në kompani:

Qarkullimi i stafit midis drejtuesve të mesëm u ul me 65% gjatë vitit.
duke reduktuar qarkullimin e stafit midis drejtuesve të lartë me 30% në vit.
zvogëlimi i numrit të personave që lënë dorëheqjen në gjysmën e parë të vitit - me 250%.
duke kursyer paratë e kompanisë në ekzaminimet mjekësore të kompensimit të punëtorëve. Në të vërtetë, në funksionimin e një ndërmarrje ushqimore, kosto të tilla duhet të kompensohen - kursimet arritën në rreth 200 mijë rubla në vit (për çdo inspektim rreth 3 mijë rubla).
uli koston e trajnimit të detyrueshëm për punonjësit e specialiteteve të ndryshme - me rreth 50 mijë rubla në vit.

Efekti i përgjithshëm ekonomik për shkak të sistemit të përshtatjes në kompaninë tonë arriti në rreth 3 milion rubla. Përfitimet u plotësuan edhe nga një përmirësim i përgjithshëm i atmosferës në ekip. 

Shembuj të përshtatjes së personelit 

Alexey Dmitriev, Drejtor i Zhvillimit të Korporatave të zinxhirit të shitjes me pakicë Enter, Moskë 

Programi i përshtatjes dhe mentorimit në kompaninë tonë ka për qëllim punonjësit e zyrës. Programi, i quajtur "Rruga e Forcës" (bazuar në Star Wars), solli një sërë përmirësimesh në punën e kompanisë. Punonjësve më me përvojë u caktohet roli i Jedi-t, ndërsa të ardhurit mbeten Padawans. Punonjësi përgjegjës për sistemin e përshtatjes së punonjësve shkarkon të dhëna nga sistemi i kontabilitetit çdo ditë për punonjësit që së shpejti do të kthehen në punë. Më pas, ai cakton manualisht Jedi-t e tij për secilin. Ne kemi 2 rregulla - Jedi duhet të punojë në çifte, ata mund të jenë nga çdo departament, përveç vendit ku do të vendoset punonjësi i ri. Është më e përshtatshme të punosh në çifte - duke pasur parasysh oraret e ndryshme të ngarkesës së punës, është gjithashtu më e lehtë të komunikosh me të huajt. Kur Jedi miratohet, atyre u dërgohet automatikisht një njoftim dhe në kalendar shtohet një kujtesë për ditën kur punonjësi kthehet në punë.

Njohje me korrespondencë. Një ditë para se një punonjës i ri të shkojë në punë, Jedi do ta thërrasë atë - do të prezantohet dhe do t'i kërkojë që ta kontaktojë menjëherë pasi të paraqitet në zyrë për t'u takuar dhe diskutuar çështjet e punës. Në këtë ditë, Jedi gjithashtu përcakton nëse gjithçka është e përgatitur për punën e punonjësit të ri - ai sigurohet që ai të ketë një kompjuter dhe programet e nevojshme, thërret shefin e departamentit të punonjësit të ri për t'i kujtuar atij se punonjësi i ri po vjen. për të punuar.

Dita e parë e punës e një punonjësi të ri. Një çift mentorësh përshëndesin një punonjës të ri në mëngjes, duke shpjeguar informacionin e disponueshëm në portalin e kompanisë. Si rregull, disa orë janë të mjaftueshme për këtë. Një takim i tillë e bën të porsaardhurin të kuptojë se ai pritej.

Ditët në vijim. Një punonjës i ri ka mundësinë t'i bëjë pyetje Jedi-t të tij, për shembull, çfarë të bëjë nëse prishet një karrige ose të zgjidhë një konflikt me një koleg. Në fund të periudhës së provës, ai merr një letër në të cilën i kërkojmë të vlerësojë ndihmën e Jedi. Mentorëve u jepen pikë për punën që bëjnë për lojën e korporatës "Olimpiada" - në mënyrë që të inkurajojnë rezultate të shkëlqyera nga punonjësit tanë.

Svetlana Kuzmicheva, Zëvendës Presidente për Prodhim dhe Zhvillim, Komos Group LLC
gd.ru/

Përshtatja, futja në bord

Fjalët kyçe:

1 -1

Aktualisht, ekzistojnë disa qasje për përshtatjen e personelit. Siç thekson konsulenti i Burimeve Njerëzore E. Makhotina-Garaeva, më së shpeshti në ndërmarrje përshtatja ndodh "spontanisht" dhe, si rregull, rezultati i tij është negativ. Një person nuk e gjen vendin e tij në organizatë, performanca e tij zvogëlohet gradualisht, dhe më pas ai shpesh thjesht largohet. Ekziston një qasje tjetër - diçka si një "kurs luftëtar i ri", kur një të porsaardhuri i jepet një ngarkesë e madhe pune që në ditët e para të punës. Nëse ia del, mirë; nëse jo, organizata nuk ka nevojë për "luftëtarë" të tillë. Qasja e tretë, sipas E. Makhotina-Garaeva, është më optimale. Kjo është ekzistenca e një sistemi të qartë përshtatjeje në ndërmarrje: programe të zhvilluara, orare, mbështetje dokumentare për përshtatjen e një punonjësi të ri.

Në artikullin e tij në revistën "Menaxhimi i Personelit" T.V. Kotova ofron programin e përafërt të mëposhtëm të përshtatjes për një punonjës të ri:

Faza 1. Njohja me menaxhmentin dhe personelin e organizatës, tiparet e prodhimit, kulturën e korporatës dhe rregullat e sjelljes në ndërmarrje (6 orë, dy ditët e para të punës). Përgjegjës: Menaxher i Burimeve Njerëzore.

Faza 2. Njohja praktike e punonjësit të ri me përgjegjësitë dhe kërkesat e tij që i imponohen nga organizata. Mbikëqyrësi i menjëhershëm prezanton kompaninë dhe historinë e saj, politikën e personelit, kushtet e punës, shpjegon detyrat dhe kërkesat për punën, prezanton punonjësin në grupin e punës, duke inkurajuar ndihmën e punëtorëve me përvojë. Programi orientues përfshin leksione të shkurtra, ekskursione dhe punëtori (punë në vende pune individuale ose me pajisje të caktuara). Është e detyrueshme që kryepunëtori të japë udhëzime për sigurinë dhe mbrojtjen e punës. Përcaktoni me punonjësin ndryshimet në organizimin e procesit të prodhimit me përvojën ekzistuese (sistemi i njohurive dhe aftësive), duke identifikuar nevojat e trajnimit (8 orë, ditë e tretë dhe e katërt e punës). Përgjegjës: Menaxher i Burimeve Njerëzore. Gjatë programit orientues u ngritën çështjet e mëposhtme.

Pasqyrë e përgjithshme e kompanisë:

Qëllimet, prioritetet, problemet;

Traditat, normat, standardet;

Produktet dhe konsumatorët e tyre, fazat e sjelljes së produkteve te konsumatori;

Shumëllojshmëri aktivitetesh;

Organizimi, struktura, lidhjet e kompanisë;

Informacion rreth menaxherëve.

Politika e organizatës:

Parimet e politikës së personelit;

Fushat e trajnimit profesional dhe trajnimit të avancuar;

Ndihma për punonjësit në rast se ata vihen para drejtësisë;

Rregulloret e brendshme;

Rregullat për përdorimin e orëve të ndryshme të punës;

Rregullat për mbrojtjen e sekreteve tregtare dhe dokumentacionit teknik.

Paga:

Normat dhe format e shpërblimit dhe renditjes së punëtorëve;

Pagesa për pushime dhe jashtë orarit.

Përfitimet anësore:

Sigurime, të dhëna për përvojë pune;

Përfitimet e paaftësisë së përkohshme, përfitimet e largimit, përfitimet për sëmundjet në familje, në rast humbjeje, përfitimet e lehonisë;

Mbështetja në rast largimi nga puna apo pensioni etj.

Pajtueshmëria me shëndetin dhe sigurinë në punë:

Paralajmërim për rreziqet e mundshme në punë;

rregullat e sigurisë nga zjarri;

Rregullat e sjelljes në rast aksidentesh dhe procedura e raportimit të tyre.

Punonjësi dhe marrëdhënia e tij me sindikatat:

Kushtet dhe kushtet e punësimit;

Emërime, lëvizje, promovime;

Provë;

Të drejtat dhe detyrimet e punonjësit;

Rregulloret e Unionit dhe politikat e kompanisë;

Menaxhimi dhe vlerësimi i performancës së punës;

Disiplina dhe ndëshkime, parashtrimi i ankesave;

Komunikimi: kanalet e komunikimit, materialet postare, përhapja e ideve të reja.

Shërbim shtëpiake:

Catering;

Disponueshmëria e hyrjeve të shërbimit;

Kushtet për parkimin e makinave private.

Forcat ekonomike:

kostoja e punës;

Kostoja e pajisjeve;

Dëme nga mungesat, vonesat, aksidentet.

Pas përfundimit të programit të orientimit të përgjithshëm, mund të zhvillohet një program i veçantë i cili mund të mbulojë çështjet e mëposhtme.

Funksionet e ndarjes:

Qëllimet dhe prioritetet, organizimi dhe struktura;

Fushat e veprimtarisë;

Marrëdhëniet me departamentet e tjera;

Marrëdhëniet brenda departamentit.

Detyrat dhe përgjegjësitë e punës:

Përshkrimi i detajuar i punës aktuale dhe rezultatet e pritura;

Duke shpjeguar rëndësinë e kësaj pune, si lidhet me punët e tjera në departament dhe në ndërmarrje në tërësi;

Standardet për cilësinë e punës së kryer dhe bazën për vlerësimin e performancës;

Orari dhe orari i punës;

Pritshmëri shtesë (për shembull, zëvendësimi i një punonjësi që mungon).

Raportimi i kërkuar:

Format dhe periudhat e raportimit, struktura e raportimit;

Marrëdhëniet me inspektoratet vendore dhe kombëtare.

Procedurat, rregullat, rregulloret:

Rregulla specifike vetëm për këtë lloj pune ose këtë njësi;

Sjellja në rast aksidentesh, rregullat e sigurisë, raportimi i aksidenteve dhe rreziqeve;

Standardet e higjienës;

Siguria dhe problemet që lidhen me vjedhjen;

Marrëdhëniet me punonjësit që nuk i përkasin kësaj njësie;

Rregullat e sjelljes në vendin e punës;

Kontrolli i shkeljeve;

Bisedat telefonike të natyrës personale gjatë orarit të punës;

Përdorimi i pajisjeve;

Monitorimi dhe vlerësimi i performancës.

Faza 3. Përshtatja efektive (stazh). Një punonjësi të ri i caktohet një mentor, d.m.th. një person që shoqëron një punonjës përmes sistemit të mentorimit (8 - 12 orë, nga dita e pestë deri në ditën e njëmbëdhjetë të punës). Përgjegjës: mentor. Mentori ofron mbështetje maksimale për punonjësin e ri, vlerëson rregullisht efektivitetin e aktiviteteve dhe karakteristikat e ndërveprimit me kolegët. Menaxheri i burimeve njerëzore trajnon rregullisht mentorë. Për ngarkesë shtesë të punës, mentori merr pagesë shtesë.

Faza 4. Operacioni. Kjo fazë përfundon procesin e përshtatjes. Punonjësi i ri i kapërcen gradualisht problemet prodhuese dhe ndërpersonale dhe kalon në punë të qëndrueshme, gjatë së cilës i nënshtrohet një sërë certifikimesh, d.m.th. kontrolli dhe vlerësimi i performancës së punës (4 orë, pas njëmbëdhjetë ditë pune). Përgjegjës: drejtues i një njësie strukturore, menaxher i burimeve njerëzore.”

Dhe këtu është kalendari i përshtatjes për një punonjës të ri në JV Palmira-Ruta LLC:

“Dita e parë e punës në zyrën qendrore.

1. Regjistrim në departamentin e burimeve njerëzore të JV Palmira-Ruta LLC në përputhje me Rregulloren e punësimit në kompani. Një punonjës i ri duhet të nënshkruajë një dokument për moszbulimin e sekreteve tregtare dhe informacionit konfidencial.

2. Intervistë me menaxherin e burimeve njerëzore. Menaxheri i burimeve njerëzore i tregon të sapoardhurit për aktivitetet e kompanisë, punonjësit dhe partnerët e saj; dorëzon broshurën Manuali i punonjësve të kompanisë Palmira-Ruta, komenton mbi të, flet për strukturën e kompanisë. Diskutohen pikat e mëposhtme:

Kohëzgjatja e ditës së punës;

Kërkesat për paraqitjen e punonjësit;

Pushim dreke;

Catering;

Pushime të rregulluara për çaj/kafe dhe pushim;

Përdorimi i telefonit për qëllime personale;

Politika e kompanisë në lidhje me punën jashtë orarit;

Kushtet dhe procedura për pagesën e pagave.

3. Prezantimi i të sapoardhurit në stafin e zyrës.

4. Bisedë ndërmjet punonjësit të ri dhe mbikëqyrësit të menjëhershëm. Diskutohet gamën e detyrave që janë në kompetencë të të sapoardhurit, përgjegjësitë e tij të punës sipas përshkrimit të punës; funksionet e punonjësve të tjerë të departamentit; procedura për ndërveprimin me menaxherin (orët e zyrës, varg çështjesh). Menaxheri e prezanton të sapoardhurin me metodat e planifikimit, raportimit dhe kontrollit të miratuara në departament dhe cakton një mentor nga punonjësit me përvojë të departamentit. Një plan induksioni është duke u shqyrtuar. Diskutohet procedura për ndërveprimin me departamentet e tjera.

5. Njohja e vendit të punës dhe kolegëve të departamentit. Sqarimi i vendndodhjes së vendit të punës, pajisjeve teknike dhe konfigurimit të tij.

6. Njohja me punonjës të departamenteve të tjera me të cilët punonjësi i ri do të ndërveprojë për shkak të natyrës së detyrave të tij.

Dita e parë e punës e një shitësi në një dyqan të zinxhirit të shitjes me pakicë Monarch (ose Brooks), në pronësi të kompanisë Palmira-Ruta.

Induksioni në pozicion bëhet në katër faza, secila prej të cilave zgjat një ndërrim.

Faza I (ndërrimi i parë) - përgatitor. Dita e parë e punës. Detyra është një njohje e hollësishme me aktivitetet e kompanisë.

Marrja e informacionit për kompaninë Palmira-Ruta, njohja me procedurën dhe kushtet e punës:

Historia e organizatës;

Produkte dhe shërbime;

Struktura e menaxhimit (përfshirë emrat e menaxherëve, vendndodhjen e departamenteve individuale);

Kushtet e punës - orari i përcaktuar i punës, pushimet dhe ditët e pushimit, përfitimet për punonjësit;

Elemente të kulturës së korporatës;

Kërkesat për përgatitjen e dokumenteve bazë të kompanisë;

Vendosja e qëllimeve;

Krijimi i motivimit (mundësi për rritjen e pagave, trajnime të avancuara, rritje të vendeve të punës).

Njohja me departamentet dhe vendin e punës së punonjësve:

Prezantimi para kolegëve;

Shpjegimi i rutinës së përditshme;

Studimi i përshkrimit të punës;

Njohja me funksionet e prodhimit dhe veçoritë e dyqanit;

Njohja me dokumentet që rregullojnë procesin e prodhimit.

Personi përgjegjës: menaxher dyqani. Shërbimi i personelit është përgjegjës për përgatitjen e një pakete dokumentesh bazë.

Njohja me organizimin e ndërveprimit midis divizioneve të kompanisë:

Një listë e departamenteve me të cilat një punonjës i ri duhet të ndërveprojë gjatë procesit të punës;

Teknologjia e ndërveprimit ndërmjet departamenteve (forma me shkrim ose me gojë, dokumentet dhe veçoritë e dizajnit të tyre, afatet);

Vështirësitë e mundshme të procesit të prodhimit;

Mekanizmat e zgjidhjes së problemeve;

Precedentët.

Personi përgjegjës: menaxher dyqani.

Dita e dytë dhe e tretë - puna sipas planit, në fund të turnit jepet një raport. Menaxheri i dyqanit përmbledh punën gjatë turnit të parë të orientimit dhe ia përcjell informacionin punonjësit të ri.

Faza II (ndërrimi i dytë) - periudha fillestare. Detyra është që i sapoardhuri të zotërojë praktikisht përgjegjësitë e tij dhe kërkesat e vendosura nga administrata për këtë pozicion.

Duke përmbledhur. Në përfundim të turnit, menaxheri jep një vlerësim fillestar të përputhshmërisë së njohurive të deklaruara me aftësitë reale që ka i sapoardhuri; jep rekomandime për një punonjës të ri.

Faza III (ndërrimi i tretë) - periudha e përshtatjes. Detyra është përfshirja e një punonjësi të ri në procesin e prodhimit dhe përshtatja me kërkesat ligjore, sociale dhe organizative të kompanisë; vendosja e marrëdhënieve ndërpersonale.

Duke përmbledhur. Menaxheri vlerëson rezultatet e punës, duke u fokusuar në aspektet socio-psikologjike: bashkimi me ekipin; vendosja e marrëdhënieve me kolegët; perceptimi i informacionit të ri; përshtatja ndaj kërkesave të reja që nuk përkojnë me përvojën e mëparshme; reagimi ndaj kritikës etj.; Nëse është e nevojshme, ndihmon punonjësin e ri të krijojë marrëdhënie normale ndërpersonale. Personi përgjegjës: menaxher dyqani.

Faza IV (ndërrimi i katërt) - përfundimi i periudhës së induksionit. Qëllimi është puna e qëndrueshme për punonjësin.

I ardhuri vepron brenda kufijve të kompetencës së tij sipas planit të turnit. Në fund të turnit, menaxheri përmbledh periudhën e përshtatjes dhe ia përcjell informacionin punonjësit të ri dhe shërbimit të personelit.”

Pavarësisht nga disa ndryshime në të dy shembujt e dhënë, ngjashmëria e tyre është e dukshme: sistemi për paraqitjen e informacionit tek një punonjës i ri është përcaktuar saktësisht, informacioni i ri paraqitet "në pjesë", në një sekuencë logjike. Për më tepër, të dy planet e përshtatjes demonstrojnë një lidhje të qartë kohore të çdo faze me një periudhë të caktuar qëndrimi të të sapoardhurit në organizatë.

Programi i përshtatjes së personelit është një grup masash që synojnë integrimin më efektiv të punonjësve të rinj të punësuar në procesin e punës, i cili përfshin njohjen me normat dhe rregullat e etikës së korporatës, metodat e kryerjes së aktiviteteve profesionale dhe krijimin e lidhjeve joformale në ekip. . Ne do t'ju tregojmë se nga çfarë përbëhet dhe si ta organizoni atë.

Çfarë është përshtatja e personelit

Të gjithë përballen me nevojën për të gjetur një punë të re dhe për t'u bashkuar me ekipin. Ky proces në gjuhën e legjislacionit të punës quhet adaptim i punës.

Sa më shpejt të shkojë procesi i përshtatjes së stafit, aq më e lehtë dhe më logjike do të jetë që një person i ri t'i bashkohet fuqisë punëtore. Përndryshe, një person që mbetet në fazën e zakonit nuk do të jetë në gjendje të krijojë marrëdhënie me ekipin e punës dhe më pas do të bëhet një i dëbuar nga kolegët e tij. Situata, natyrisht, varet nga vetë punonjësi, nga aftësia e tij për të gjetur një gjuhë të përbashkët me njerëzit e tjerë, për të krijuar marrëdhënie me kolegët, nga njohuritë dhe aftësitë e tij profesionale dhe nga niveli i përgatitjes së tij psikologjike.

Përshtatja profesionale e përfunduar me sukses e personelit tregon një nivel të lartë shpërblimi moral dhe material në të ardhmen, marrjen e njohjes sociale dhe përfitime të tjera.

Qëllimet dhe objektivat e përshtatjes së personelit në organizatë

Organizimi i menaxhimit të drejtimit të karrierës dhe përshtatjes së personelit është punë e departamentit të personelit dhe drejtuesit të departamentit ku punon punonjësi i ri.

Përshtatja është një pikë e rëndësishme në menaxhimin e personelit, e cila përcakton se cili personel do të punojë në organizatë, cila është klima psikologjike në ekip dhe sa mirë dhe produktivisht punonjësit do t'i kryejnë detyrat e tyre.

Qëllimet e punës për përshtatjen e punonjësve të rinj janë:

përshpejtimi i procesit të futjes së një punonjësi të ri në punë, njohja e tij me përgjegjësitë e tij të punës;
eliminimi ose zvogëlimi i plotë i qarkullimit të stafit në organizatë;
motivimi i punonjësve për t'u interesuar për rezultatin, për t'u motivuar për të kryer më mirë detyrat e tyre të punës dhe për t'i dhënë kthim maksimal punës së tyre;
rritja e produktivitetit të punës;
përmirësimi i klimës psikologjike në ekip.

Vetëm marrja në konsideratë e të gjithë faktorëve të listuar dhe puna në këtë drejtim do të japë rezultatin më të mirë.

Fazat e përshtatjes së personelit

Përshtatja e personelit në një ndërmarrje është një proces delikat dhe me shumë faza. Çdo organizatë ka një program dhe qasjet e veta të zhvilluara për zgjidhjen e kësaj çështjeje.

Por të gjitha fazat e mundshme të përshtatjes së personelit mund të ndahen në:

primare (përgatitore). Pasi punëson një punonjës të ri, menaxheri e prezanton atë me pjesën tjetër të ekipit. Prezanton vetë punonjësin në vendin e tij të ri të punës, cakton një kurator (një punonjës më me përvojë që do të ndihmojë të sapoardhurin në fillim të punës) dhe përfundon përgatitjen e të gjitha dokumenteve të nevojshme. Kjo fazë mund të përfshijë njohjen me historinë e ndërmarrjes, strukturën, misionin, produktet, procedurat dhe rregullat e etikës së korporatës.
Teorike (trajnuese). Në këtë fazë, punonjësi njihet me pjesën teorike të punës së tij kryesore, me përgjegjësitë funksionale dhe me kërkesat për performancën e mëtejshme të punës.
Praktik (zbatim i njohurive). Kryerja e drejtpërdrejtë e disa detyrave praktike: së pari nën mbikëqyrjen e një mentori, pastaj në mënyrë të pavarur.
Final (kalimi i periudhës së provës). Ai konsiston në përmbledhjen e punës së punonjësit të ri. Vlerësohet se sa me sukses u vendos në ekipin e ri, arriti të zotëronte aftësi të reja dhe u bashkua me ekipin. Në këtë fazë, pikat e forta dhe të dobëta të punonjësit, sukseset dhe dështimet e tij janë tashmë të dukshme. Bazuar në gjithçka të marrë së bashku, menaxhmenti merr një vendim për fatin e tij të ardhshëm. Nëse ai e kaloi testin dhe do të vazhdojë të punojë apo jo, dhe kompania nuk ka më nevojë për shërbimet e tij.

Bazuar në sa më sipër, mund të kuptohet se si përshtatja e punës së personelit është një gjë e rëndësishme dhe serioze, dhe se ky është një nga treguesit mbi bazën e të cilit merret një vendim nëse aplikanti do të mbetet në organizatë apo do të kërkojë punë. gjetkë.

Një shembull i suksesshëm i përshtatjes

Përshtatja e personelit në organizatë, duke përdorur shembullin e njërës prej kompanive, ndodhi si më poshtë. Punonjësve më me përvojë iu caktua roli i mentorëve. Punonjësi i ngarkuar me sistemin e hyrjes së të sapoardhurve shkarkonte çdo ditë të dhëna nga sistemi i kontabilitetit për njerëzit që duhej të ktheheshin në punë së shpejti. Secilit person iu caktua manualisht një mentor i ndryshëm. Ata duhej të punonin në çifte. Mentorët përzgjidheshin nga çdo departament, përveç atij ku i sapoardhuri do të punonte në të ardhmen. Është më e përshtatshme të punosh në çifte, duke marrë parasysh oraret e ndryshme të ngarkesës së punës dhe është më e lehtë të komunikosh me të huajt. Pasi mentorët u miratuan, atyre u dërguan njoftime automatike dhe në kalendar u shtua një kujtesë për ditën kur do të fillonte punonjësi i ri.

Një ditë më parë, mentori e thirri të sapoardhurin për njohje me korrespondencë dhe në mënyrë që në të ardhmen i sapoardhuri ta kontaktonte me të mbërritur në zyrë për t'u takuar dhe diskutuar çështjet e punës. Mentori duhet të kontrollojë nëse gjithçka është gati për të pranuar një punonjës të ri, të sigurohet që vendi i punës të jetë i organizuar dhe t'i kujtojë kreut të departamentit ku i sapoardhuri po merr një punë për largimin e punonjësit të ri.

Ditën e parë, një çift mentorësh takojnë të sapoardhurin në mëngjes, duke folur për informacionin e disponueshëm në portalin e korporatës. Kjo kërkon disa orë. Ky takim i bën të qartë punonjësit se ai ishte i pritur. Në të gjitha ditët e tjera, nëse lindin pyetje, ai mund të kontaktojë mentorët e tij, t'u bëjë pyetje për të zgjidhur çdo situatë, nga një karrige e thyer deri në një situatë konflikti me një koleg tjetër dhe ata ndihmojnë në zgjidhjen e tyre. Në fund të periudhës së provës, punonjësi duhet të vlerësojë punën e mentorëve dhe ndihmën e tyre. Mentorëve u jepen pikë për këtë, të cilat më pas ndikojnë në stimujt e tyre financiarë.

Metodat e përshtatjes së personelit

Programi i kërkimit për sistemin e përshtatjes së personelit identifikon format e mëposhtme të përshtatjes së personelit:

mentorimi (dhënia e ndihmës në fazën fillestare të punës nga një punonjës më me përvojë përmes konsultimit, prezantimit, ndihmës për të njohur ekipin);
ndjekja e trajnimeve dhe seminareve (trajnimi dhe zhvillimi i aftësive të caktuara të punonjësve, për shembull, komunikimi, aftësitë e të folurit në publik, përgatitja e prezantimeve, zhvillimi i rezistencës ndaj stresit, etj.);
bisedë (një bisedë hyrëse midis një të sapoardhuri dhe një menaxheri, mbikëqyrësi ose punonjësi të departamentit të burimeve njerëzore, gjatë së cilës punonjësi merr përgjigje për pyetjet e tij);
një program i specializuar (për shembull, filma edukativë ose lojëra me role ekipore që synojnë ndërtimin e ekipit);
ekskursion (turne turistike të organizatës, ndarjet e saj strukturore, territorin, njohjen me historinë e kompanisë, punonjësit, kulturën e korporatës);
kërkesë për reagime (në fund të periudhës së përshtatjes dhe përfundimit të periudhës së provës, punonjësit i kërkohet të plotësojë një pyetësor reagimi);
metoda të tjera (ngjarje korporative, certifikim, testim, trajnim, etj.).

Llojet e përshtatjes së personelit

Përshtatja mund të jetë e llojeve të mëposhtme:

profesionale përfshin të mësuarit e aftësive të reja të veçanta, përvetësimin e një të reje ose përmirësimin e një aftësie ose aftësie profesionale ekzistuese. Ky lloj varet nga dëshira dhe aftësia e fillestarit për të mësuar, dëshira për njohuri të reja dhe aftësia e tij për të mësuar. Kjo përfshin gjithashtu përgatitjen e vendit të punës dhe sigurimin e të gjitha materialeve të nevojshme;
socio-psikologjike nënkupton përshtatshmërinë e një personi për të punuar në një ekip të ri, nën udhëheqjen e një shefi të ri, nënshtrim ndaj traditave, normave dhe rregullave të sjelljes që janë zhvilluar në organizatë;
organizimi bazohet në të kuptuarit e punonjësit për atë që kërkohet prej tij, duke punuar me përshkrimet e punës, në përcaktimin e vendit të tij në strukturën e ndërmarrjes dhe pjesëmarrjen në procesin e prodhimit.

Vetëm një qasje e integruar ndaj përshtatjes profesionale dhe psikologjike çon në përfundimin me sukses të periudhës së provës nga punonjësi dhe kursen kostot e kompanisë për kërkimin, trajnimin dhe vlerësimin e personelit.

Nga çfarë përbëhet programi i përshtatjes?

Një program i përshtatjes së punonjësve është një plan për prezantimin e një punonjësi në një pozicion. Ky dokument nevojitet për të aplikuar një qasje uniforme në procedurën e përshtatjes në të gjithë divizionet e organizatës. Dokumenti është një listë e gjerë veprimesh për punonjësin përshtatës dhe për mbikëqyrësin e tij, i cili do të ndihmojë në përshtatjen me kushtet e reja të punës.

Për një punonjës, periudha më e vështirë është dy deri në tre muajt e parë, të cilët zakonisht përkojnë me periudhën e tij të provës. Shpesh kohëzgjatja e programit është e barabartë në gjatësi me këtë periudhë.

Një program i formuar në mënyrë optimale karakterizohet nga karakteristikat e mëposhtme:

planifikim i qartë;
përmbajtje e qartë;
shpërndarje strikte e roleve dhe detyrave.

Dokumenti përbëhet nga dy pjesë: të përgjithshme dhe individuale.

Struktura e përafërt është si më poshtë:

1. Pjesa e përgjithshme, e cila ndihmon në formimin e një ideje të përgjithshme për ndërmarrjen, veçoritë e saj, hierarkinë, marrëdhëniet e vendosura midis departamenteve, shpërndarjen e funksionalitetit, kushtet e punës, etj.

Përbëhet nga:

bisedë hyrëse orientuese;
njohja personale me ndërmarrjen dhe personelin;
njohja e vendit ku kryhen detyrat e punës;
bisedë orientuese me menaxherin që drejton njësinë strukturore.

2. Pjesa individuale, e cila formohet nga eprori i menjëhershëm që mbikëqyr induksionin e punonjësit. Është rënë dakord me drejtuesin e fushës së veprimtarisë dhe drejtuesin e departamentit të burimeve njerëzore. Ky komponent ndihmon punonjësin të marrë informacion të detajuar në lidhje me aktivitetet e organizatës dhe përgjegjësitë e drejtpërdrejta funksionale të punonjësit.

Përbëhet nga:

plani i inaugurimit;
plani i vlerësimit të hyrjes;
përkufizimet e kuratorit-mentorit;
raporti i punonjësve për rezultatet e punës së kryer, informacione në lidhje me vlerësimet dhe reagimet nga mentorët dhe mbikëqyrësit.

Si duket plani?

Nuk ka asnjë algoritëm të vetëm të vendosur për zhvillimin e dokumenteve. Arsyeja është nevoja për të orientuar dokumentin në kushte specifike në organizatë.

Megjithatë, ka një sërë veçorish të përbashkëta për programe të ndryshme:

përfshin disa faza;
kanë qëllime të ngjashme.

Plani përfshin pikat e mëposhtme:

	Veprimet	Personeli i përfshirë
Dita e Përshtatjes Nr. 1	Informoni ekipin për përditësimin e përbërjes dhe ardhjen e një punonjësi të ri. Siguroni disponueshmërinë e informacionit për punonjësin e ri - informacion që do t'i jepet punonjësit në ditën e parë, duke përfshirë numrat e kontaktit të punonjësve, identifikimin, kartën, PC, telefon, pajisje zyre. Përgatitni një grup të furnizimeve të nevojshme të zyrës. Prezantoni organizatën, qëllimet, objektivat, historinë. Lëshoni një libër udhëzues për një të sapoardhur që është në periudhën e përshtatjes (nëse disponohet). Përgatitni dhe plotësoni dokumentet e nevojshme të personelit. Prezantoni një punonjës të ri. Prezantoni vendin e punës, softuerin e nevojshëm, rrjetet e lidhura të komunikimit dhe fjalëkalimet e aksesit. Kryerja e trajnimeve për pajtueshmërinë me kërkesat e sigurisë së punës. Informoni për orarin e përgjithshëm të punës.	Departamenti i Burimeve Njerëzore Specialist i Sigurisë në Punë
Java e përshtatjes së personelit nr. 1	Caktoni një mentor, prezantojini ato në detaje me punonjësit e departamentit. Mësoni terminologjinë e përdorur në organizatë. Studioni rregulloret për njësinë. Studioni dokumentet e nevojshme për punë. Studioni përgjegjësitë e punës. Studioni algoritmin për ndërveprimin me departamentet e tjera. Njihuni me rregullat e rrjedhës së dokumenteve të organizatës. Hartoni një plan pune për periudhën e përshtatjes. Njihuni me kriteret për vlerësimin e efektivitetit të aktiviteteve. Krijoni një orar trajnimi gjatë periudhës së përshtatjes. Bashkohuni me trajnimet arsimore në institucion.
Muaji i hyrjes #1	Plotësoni detyrat e planifikuara për punonjësin që përshtatet. Jepni një raport të performancës. Kaloni një provim për aftësitë bazë të fituara. Kryeni një analizë të rezultateve të veprimtarisë së punës së punonjësit përshtatës. Krijoni një listë detyrash për pjesën tjetër të periudhës së përshtatjes.	Shef departamenti, mentor
Muajt e përshtatjes #2-3	Përfundoni detyrat e caktuara. Nëse është e nevojshme, rregulloni planin e detyrave për periudhën e përshtatjes. Kryeni një analizë pune bazuar në rezultatet e përshtatjes. Përmblidhni periudhën e përshtatjes së punonjësve. Vlerësoni rezultatet e periudhës së përfunduar të përshtatjes.	Shef departamenti, mentor

Rezultati i një programi përshtatjeje të zbatuar me sukses do të jetë një tregues i kohëzgjatjes së punës së një punonjësi në një institucion të caktuar. Suksesi i procedurës së përshtatjes varet kryesisht nga pala e dytë e përfshirë në proces - menaxheri ose mentori. dëshira e tyre për të ndihmuar të sapoardhurin do ta ndihmojë këtë të fundit të mësohet me organizatën sa më shpejt të jetë e mundur.

Rregulloret për përshtatjen e personelit, mostër

Bëni pyetje dhe ne do ta plotësojmë artikullin me përgjigje dhe shpjegime!

Një punë e re shoqërohet gjithmonë me stres dhe ankth të konsiderueshëm për një person, pavarësisht nga përvoja, kualifikimet dhe aftësitë e tij.

Të nderuar lexues! Artikulli flet për mënyra tipike për të zgjidhur çështjet ligjore, por secili rast është individual. Nëse doni të dini se si zgjidhni saktësisht problemin tuaj- kontaktoni një konsulent:

APLIKACIONET DHE Thirrjet pranohen 24/7 dhe 7 ditë në javë.

Është i shpejtë dhe FALAS!

Për ta bërë procesin e "aklimatizimit" sa më të rehatshëm për një të sapoardhur, departamenti i personelit, i kryesuar nga një menaxher, përfshihet në hartimin dhe zbatimin e një programi përshtatjeje.

Cili është dokumenti?

Një program përshtatjeje është, me fjalë të tjera, një plan induksioni. Është e nevojshme të vendoset një proces i unifikuar i përshtatjes në të gjitha departamentet e kompanisë.

Programi përmban një listë të gjerë veprimesh si për punonjësin e ri ashtu edhe për mbikëqyrësin - një specialist që do të "udhëheqë" të sapoardhurin.

Si rregull, dokumenti përfshin dy pjesë: të përgjithshme dhe individuale.

Specialistët e menaxhimit të personelit vërejnë se "infuzioni" përfundimtar i një personi në kompani ndodh brenda 10-12 muajve.

Periudha më e vështirë është dy deri në tre muajt e parë, të cilët shpesh përkojnë me. Kjo është arsyeja pse kohëzgjatja e programeve të përshtatjes shpesh përkon me këtë periudhë.

Një program përshtatjeje i qartë dhe i dizajnuar mirë mund të zvogëlojë periudhën e "aklimatizimit" në gjashtë muaj ose edhe më pak.

Një plan i mirë induksioni ka karakteristikat e mëposhtme:

është planifikuar me përpikëri;
përmbajtja e tij është jashtëzakonisht e qartë;
Rolet e pjesëmarrësve në procesin e përshtatjes janë të shpërndara qartë.

Struktura e programit të përshtatjes është paraqitur në tabelë:

	Pjesa e përgjithshme	Pjesë individuale
Përshkrimi	Projektuar për të formuar një ide të përgjithshme të organizatës, veçoritë e saj, specifikat e marrëdhënieve midis kompanisë dhe punonjësve, kushtet e punës, etj.	Përpilohet nga menaxheri i drejtpërdrejtë, i rënë dakord me drejtuesin e departamentit dhe drejtuesin e departamentit të personelit Përfshin një hyrje të detajuar për aktivitetet e kompanisë dhe pozicionin.
Çfarë përfshin	Orientimi hyrës	Plani i inaugurimit
	Njohje personale me kompaninë dhe punonjësit	Plani i vlerësimit të pozicionit
	Njohja me vendin e punës	Caktimi i një Mentori
	Bisedë orientuese me mbikëqyrësin e menjëhershëm	Dhjetë ditë pune para përfundimit të periudhës së provës, raporti i punonjësit për punën e kryer, si dhe një plan individual me vlerësime dhe reagime nga mbikëqyrësi dhe drejtuesi, i dërgohen shërbimit të personelit.

Duhet të theksohet se procesi i përshtatjes përfshin disa faza dhe kompani të ndryshme praktikojnë opsione të thjeshtuara dhe programe më komplekse dhe të strukturuara.

Qëllimet e zbatimit

Programet e përshtatjes në kompani të ndryshme hartohen dhe zbatohen duke marrë parasysh specifikat e një kompanie të caktuar.

Qëllimi i tyre kryesor është të sigurojnë një qasje të vëmendshme ndaj një punonjësi të ri, duke krijuar kushtet më të rehatshme dhe në të njëjtën kohë efektive për marrjen e një pozicioni.

Një program i përshtatjes së personelit nevojitet në mënyrë që organizata të ketë një procedurë të pandërprerë dhe të provuar për punësimin e punonjësve.

Detyra e tij kryesore është të prezantojë shpejt dhe me lehtësi një të sapoardhur në rrjedhën e biznesit, të njihet me ekipin dhe përgjegjësitë e punës.

Një plan induksioni ndihmon në minimizimin e gabimeve, redukton shqetësimin fillestar dhe rrit nivelin e aftësive të punonjësit që në ditët e para.

Karakteristikat e zhvillimit dhe zbatimit

Nuk ka asnjë algoritëm të vetëm për hartimin e një programi përshtatjeje, pasi dokumenti duhet të përqendrohet në specifikat e aktiviteteve të kompanisë.

Megjithatë, ajo që kanë të përbashkët të gjitha programet e përshtatjes është se ato përmbajnë disa faza dhe ndjekin qëllime të ngjashme.

Kush po përgatit projektin?

Programi hartohet nga menaxheri i burimeve njerëzore së bashku me menaxherin.

Në disa organizata, menaxherët e marrin këtë detyrë tërësisht mbi vete. Megjithatë, më shpesh menaxherët janë të përfshirë drejtpërdrejt në hartimin e një plani induksioni, i cili lidhet me pjesën individuale të programit.

Pjesëmarrësit kryesorë të programit:

menaxher i drejtpërdrejtë;
kurator;
Specialist i HR.

Më poshtë duhet ta njohin programin dhe ta përdorin atë në punën e tyre:

drejtor i përgjithshëm;
shefat e departamenteve;
shefat e divizioneve strukturore;
mentorë;
Specialistët e HR.

Shembuj praktik

Një shembull i një programi inboarding për punonjësit e rinj jep një ide të qartë se si duhet të duket dhe të përmbajë dokumenti.

Programi i hyrjes për punonjësit e rinj (shembull)

Shembull i programit:

Procesi i përshtatjes përbëhet nga katër periudha, secila prej të cilave përfshin zgjidhjen e detyrave të caktuara. Çdo detyrë i caktohet një pjesëmarrësi specifik të programit: një specialisti të burimeve njerëzore, një mentor ose një mbikëqyrës të drejtpërdrejtë.

Faza e parë. Përgjegjësitë e pjesëmarrësve tre ditë para largimit të punonjësit.

Specialist i HR:

thërret punonjësin para se të largohet, sigurohet që gjithçka është në fuqi;
informon ekipin për largimin e një punonjësi të ri;
përgatit materialet e nevojshme ditën e parë: listën e numrave të telefonit të brendshëm dhe fiks të kompanisë; formulari për qasje në internet dhe e-mail; rregullat për kryerjen e thirrjeve në distanca të gjata; formulari i aplikimit për pjesëmarrje në komunikimet e korporatave;
përgatit një kalim;
kontrollon vendin e punës: PC (programet e zyrës, dokumentacioni, lidhjet e rrjetit, cilësimet e printimit); pajisje zyre (faks, fotokopje, etj.); një grup artikujsh shkrimi dhe materialesh harxhuese.

Mbikëqyrësi i drejtpërdrejtë:

kontrollon udhëzimet e shërbimit;
cakton një mentor.

Faza e dytë. Dita e parë e punës.

Specialist i HR:

takon punonjësin dhe e shoqëron në vendin e punës;
kryen regjistrimin e personelit, siguron dokumentet shoqëruese;
diskuton stilin e menaxhimit, specifikat e kulturës së korporatës etj.;

Mbikëqyrësi:

prezanton punonjësin në ekip, e prezanton atë me mentorin;
diskuton për përgjegjësitë e punës, plotëson një fletë detyrash për periudhën e provës;
flet për sistemin e shpërblimeve dhe gjobave;
shpjegon procedurën për rimbursimin e shpenzimeve, pagesën e pagave, pagesën e pushimit mjekësor;
flet për strukturën organizative;
diskuton ditën e parë të punës.

Mentori:

prezanton rregulloren e punës;
ofron informacione për familjen (vendndodhja e banjës, dhomës së ngrënies, zonës së pushimit);
flet për traditat e departamentit;
prezanton sistemin e komunikimeve dhe lidhjeve;
flet për sjelljen gjatë një emergjence;
diskuton ditën e parë të punës.

Faza e tretë. Javën e parë të punës.

Specialist i HR:

flet për procedurat dhe politikat në lidhje me personelin (sistemi i rritjes së karrierës);
analizon kompetencën dhe harton një program trajnimi personal.

Mentori:

prezanton misionet, qëllimet dhe drejtimet strategjike të kompanisë;
ofron një listë të dokumenteve që duhet të rishikohen;
flet për strukturën e sistemit administrativ dhe ekonomik;
prezanton punonjësit me të cilët pritet bashkëpunim i drejtpërdrejtë;
prezanton thelbin e punës, standardet e performancës, kompetencat;
flet për sistemin e raportimit.

Faza e katërt. Në përfundim të periudhës së provës.

Specialist i HR:

i jep punonjësit një fletë vlerësimi për të plotësuar;
analizon fletën e marrë;
diskuton fletën e plotësuar me punonjësin, kërkon komente (gjen opinione për kompaninë, dëgjon sugjerime, etj.).

Mbikëqyrësi:

informon për përfundimin e periudhës së provës, cakton një datë për diskutimin e rezultateve;
zhvillon diskutime dhe jep komente.

Ky është një program tipik inboarding që përdoret nga shumë kompani.

Programi për personelin e punës (prodhimit) (shembull)

Hyrje në pozicion kryhet në 4 faza (1 fazë – 1 turn).

Faza e parë (ndërrimi i parë) është përgatitja. Qëllimi është njohja me aktivitetet e ndërmarrjes.

Sigurimi i informacionit për kompaninë, njohja me kushtet dhe rutinat e punës:

historia e ndërmarrjes;
produkte;
struktura e menaxhimit;
kushtet e punës (orari, pushimet, etj.);
kultura e korporatës;
rregullat për përgatitjen e dokumentacionit bazë.

Personi përgjegjës: mbikëqyrësi i turnit.

Hyrje në departament dhe në vendin e punës:

prezantim para punonjësve;
njohja me rutinën e përditshme;
njohja me përshkrimin e punës;
njohja me funksionet e prodhimit;
njohja me dokumentacionin që rregullon procesin e prodhimit.

Personi përgjegjës: shefi i departamentit.

Njohja me procedurën e ndërveprimit ndërmjet departamenteve të institucionit:

një listë e departamenteve me të cilat pritet ndërveprimi;
teknologjia e ndërveprimit;
kompleksiteti i procesit të prodhimit;
mënyrat për të zgjidhur problemet.

Personi përgjegjës: shefi i departamentit.

Faza e dytë (ndërrimi i dytë) është periudha fillestare. Qëllimi është që punonjësi të zotërojë detyrat e tij.

Në fund të turnit, mbikëqyrësi vlerëson aftësitë dhe aftësitë e punonjësit dhe bën rekomandime.

Faza e tretë (ndërrimi i tretë) është përshtatja. Qëllimi është përfshirja e punonjësit në procesin e prodhimit dhe përshtatja me kërkesat e ndërmarrjes. Në fund të turnit, shefi vlerëson rezultatet e punës, duke u fokusuar në aspektin socio-psikologjik (ndërtimi i marrëdhënieve me kolegët, perceptimi i informacionit, etj.).

Faza e katërt (ndërrimi i katërt) është fundi i periudhës së induksionit. Qëllimi është puna e qëndrueshme për punonjësin. Punonjësi vepron në kuadër të kompetencës së tij për turnin. Në fund përmblidhen rezultatet e përgjithshme, jepen rekomandime dhe shpjegime.

Ju mund të shkarkoni një shembull tjetër tipik të një programi përshtatjeje këtu:

Qasjet e zbatimit

Në mënyrë konvencionale, procedura e përshtatjes ndahet në katër faza:

Analiza e nivelit të trajnimit të punonjësve. Nëse, përveç trajnimit special, keni përvojë në një pozicion të ngjashëm, përshtatja do të bëhet shumë shpejt.
Orientimi. Njihni punonjësin me kërkesat dhe përgjegjësitë.
Orientim efektiv. Përshtatja e punonjësit me statusin, përfshirja në marrëdhëniet me kolegët.
Funksionimi. Përfundimi i përshtatjes. Kapërcimi gradual i problemeve dhe kalimi në punë me kohë të plotë.