SSP duke përdorur shembullin e një ndërmarrje në Bjellorusi. Zhvillimi dhe zbatimi i një sistemi të balancuar të kartave të rezultateve duke përdorur shembullin e kompanisë Almaz-Holding. Si funksionon karta e balancuar e rezultateve

Balanced Scorecard (BSC) është koncepti më i popullarizuar, i njohur në botë për menaxhimin e zbatimit të strategjisë, i zhvilluar nga profesorët e Universitetit të Harvardit D. Norton dhe R. Kaplan (SHBA).

Karta e balancuar e rezultateve (BSS) siguron monitorim të synuar të aktiviteteve të ndërmarrjes, ju lejon të parashikoni dhe parandaloni shfaqjen e problemeve, kombinoni në mënyrë organike nivelet e menaxhimit strategjik dhe operacional, kontrolloni më të rëndësishmet financiare dhe jofinanciare. treguesit financiarë aktivitetet (KPI) të ndërmarrjes. Shkalla e arritjes së qëllimeve strategjike, efikasiteti i proceseve të biznesit dhe puna e të gjithë ndërmarrjes në tërësi, secilës prej ndarjeve të saj dhe çdo punonjësi përcaktohet nga vlerat e të ashtuquajturve tregues kryesorë të performancës (KPI), të cilat janë të lidhura ngushtë me sistemin e motivimit të punonjësve. Treguesit me vlerat e tyre të synuara dhe kufitare përcaktohen në mënyrë të tillë që të mbulojnë maksimalisht të gjitha fushat kritike që ndikojnë në zbatimin e strategjisë.

Kështu, Balanced Scorecard (BSS) është një sistem për matjen e performancës së të gjithë ndërmarrjes (sistemi i planifikimit strategjik), i bazuar në vizionin dhe strategjinë, i cili pasqyron aspektet më të rëndësishme të biznesit. Koncepti i Kartës së Vlerësimit të Balancuar (BSS) mbështet planifikimin strategjik, zbatimin dhe rregullimin e mëtejshëm të strategjisë duke kombinuar përpjekjet e të gjitha departamenteve të ndërmarrjes.

Çfarë përfitimesh i jep një ndërmarrje zbatimi i sistemit të menaxhimit të treguesve kyç të performancës (KPI)?

Matja tradicionale e performancës së ndërmarrjes, duke u fokusuar vetëm në treguesit financiarë që rrjedhin nga sistemet kontabilitetit, shpejt bëhet i vjetëruar dhe nuk jep një pamje të plotë të gjendjes së ndërmarrjes, nuk lejon që dikush të ndërtojë një parashikim të saktë të zhvillimit të saj. Ka nevojë për më të avancuara dhe mënyra efektive vlerësimi global i aktiviteteve të të gjithë ndërmarrjes. Qasjet moderne për menaxhimit strategjik ju inkurajojmë t'i kushtoni vëmendje komponentëve të tillë jofinanciar si personeli, proceset e biznesit, inovacioni dhe marrëdhëniet me konsumatorët. Për këtë qëllim, Robert Kaplan dhe David Norton identifikuan katër këndvështrime, të cilat janë grupet kryesore të qëllimeve strategjike, arritja e të cilave vlerësohet nga treguesit kryesorë:

• Financiare: Çfarë vlere u ofrojmë aksionerëve tanë?
• Klienti: Çfarë vlere u ofrojmë klientëve tanë?
• Proceset e brendshme: Cilat procese duhet të përmirësojmë për të siguruar konkurrencën e ndërmarrjes?
• Trajnimi dhe zhvillimi: A ka programe për zhvillim, motivim dhe rritje?

Një Kartë Rezultati i balancuar i ndërtuar siç duhet (BSS), i mbështetur nga i përshtatshëm software, i lejon ndërmarrjes:

• Fokusoni të gjitha burimet tuaja (financiare, njerëzore, teknologjike, informacione) në zbatimin e strategjisë dhe siguroni lëvizjen e qëndrueshme të ndërmarrjes drejt qëllimeve të saj.
• Siguroni një lidhje midis qëllimeve strategjike dhe punës së përditshme të strukturave tregtare, prodhuese dhe administrative (duke futur tregues të matshëm që lidhen me qëllimet).
• Rritja e kontrollueshmërisë dhe efikasitetit të ndërmarrjes, si dhe zvogëlimi i rreziqeve.

Plotësia dhe aksesueshmëria e informacionit

Avantazhi kryesor i Kartës së Vlerësimit të Balancuar (BSS) është se ai përshkon të gjithë strukturën e ndërmarrjes dhe fillon veprime të koordinuara operacionale të personelit që synojnë zbatimin e Strategjisë. Të gjitha informacionet në lidhje me qëllimet strategjike janë në dispozicion të punonjësve në të gjitha nivelet. Informacioni i përpunuar dhe i analizuar, në përputhje me aspektet taktike dhe strategjike të aktivitetit, bëhet njohuri. Prania e një njohurie të tillë korporative është vlera kryesore e ndërmarrjes, elementi më i rëndësishëm në marrjen e vendimeve të informuara dhe efektive.

Marrëdhëniet shkak-pasojë

Karta e balancuar e rezultateve (BSS) i ndihmon menaxherët të marrin shpejt informacion të përmbledhur të vlefshëm në lidhje me aktivitetet e ndërmarrjes për të përmirësuar cilësinë e procesit të vendimmarrjes. Koncepti i Kartës së Vlerësimit të Balancuar ndihmon për të paraqitur synimet strategjike ndërmarrjet në një hartë strategjike në formën e një zbërthimi të qëllimeve. Një hartë strategjike është një përshkrim i strategjisë duke përdorur marrëdhëniet shkak-pasojë në çdo nivel të menaxhimit të ndërmarrjes. Ky model i zbatimit të Strategjisë është i përshtatshëm për t'u përdorur si për monitorimin e arritjes së qëllimeve ashtu edhe për modifikimin e tyre.

Pjesëmarrja aktive e punonjësve të të gjitha niveleve në zbatimin e Strategjisë

Karta e Vlerësimit e Balancuar (BSS) siguron ndërveprim të koordinuar midis punonjësve të ndërmarrjes dhe u ofron të gjitha niveleve të menaxhimit të ndërmarrjes ide se si të përmirësoni procesin e vendimmarrjes dhe t'i afroheni qëllimeve tuaja. Suksesi i zbatimit të Strategjisë varet nga arritjet dhe iniciativa e punonjësve, shpërndarja e saktë e burimeve dhe ndërtimi i reagimeve. Duke marrë pjesë në përcaktimin e treguesve kryesorë dhe zbatimin e Strategjisë, punonjësit kanë mundësi të përmirësojnë aftësitë e tyre dhe të përmirësojnë efikasitetin e ndërmarrjes në tërësi. Duke përfshirë stafin në procesin e zbatimit vendimet strategjike ndërmarrja kthehet në një strukturë fleksibël, ku secili punonjës kupton në mënyrë të barabartë qëllimet e vendosura. Një ndërmarrje e tillë është në gjendje t'i përgjigjet shpejt tendencave të rrezikshme dhe të marrë vendimet e duhura të menaxhimit.

Proceset e biznesit

Karta e Vlerësimit e Balancuar (BSS) ndihmon një ndërmarrje të optimizojë proceset e veta të biznesit dhe t'i përafrojë këto procese biznesi me strategjinë. Proceset kryesore të menaxhimit si planifikimi i biznesit, parashikimi, buxhetimi, etj. janë të lidhura me treguesit e performancës së ndërmarrjes (TKP) dhe u caktohen prioritetet. Falë kartës së rezultateve të balancuara, një ndërmarrje mund të menaxhojë në mënyrë më optimale buxhetet e saj bazuar në strategji, sesa në preferencat personale të menaxherëve individualë, gjë që siguron një lidhje midis prioriteteve dhe veprimeve.

Përgjegjësia

Çdo treguesi kyç i performancës (KPI) i përdorur për të matur arritjen e një qëllimi specifik strategjik duhet t'i caktohet një person i cili është personalisht përgjegjës për arritjen e vlerave të synuara të përcaktuara për atë tregues. Karta e balancuar e rezultateve lejon një ndërmarrje të identifikojë fushat kryesore të biznesit të saj dhe të caktojë njerëz përgjegjës për këto fusha.

Kushtet e nevojshme për zbatimin e Fletës së Vlerësimit të Balancuar

Për zbatimin e suksesshëm të Kartës së Vlerësimit të Balancuar (BSS), është e nevojshme:

• Merrni mbështetjen e menaxhimit
• Arritni një marrëveshje për terminologjinë e përdorur
• Gjeni një menaxher të brendshëm të projektit
• Përcaktoni misionin, vizionin dhe strategjinë e ndërmarrjes
• Përcaktoni qëllimin (ndarjet e ndërmarrjes në të cilën po zbatohet Karta e Vlerësimit e Balancuar)
• Përcaktoni qëllimet strategjike
• Përcaktoni treguesit (KPI) për të vlerësuar arritjen e qëllimeve dhe mënyrat për të marrë të dhëna për treguesit
• Përcaktoni iniciativat për të arritur qëllimet strategjike
• Zbatoni menaxhimin e procesit
• Vlerësoni efikasitetin e ndërmarrjes për periudha të caktuara

Fazat kryesore të zbatimit të Kartës së Vlerësimit të Balancuar:

Shembull i një karte rezultati të balancuar

Figura tregon një shembull të një Kartë Rezultati të Balancuar (BSS).

Vizioni- një pamje e asaj që organizata dëshiron të bëhet në të ardhmen: "Ne duhet të dominojmë tregun"
Si?- Fokusimi në optimizimin e kostos, cilësinë e lartë dhe investimin në teknologjitë e reja.
Në çfarë mënyrash dhe në çfarë këndvështrimesh duhet t'i kalojmë të tjerët?- Përcaktohen përgjegjësitë dhe planet e veprimit për të arritur qëllimet e përcaktuara.

Krijimi i kartës së rezultateve më të ekuilibruar nuk është një detyrë aq e vështirë sa krijimi i një kartë rezultati të balancuar të menaxhueshëm!

Përfitimet e përdorimit të Kartës së Vlerësimit të Balancuar (BSS)

• Karta e Vlerësimit e Balancuar (BSS) i ofron menaxhmentit të ndërmarrjes një pamje të plotë të biznesit.
• Karta e balancuar e rezultateve (BSS) ju lejon të parandaloni shfaqjen e situatave kritike.
• Metodologjia e Balancuar Scorecard (BSS) lehtëson ndërveprimin në të gjitha nivelet organizative dhe siguron që të gjithë pjesëmarrësit të kuptojnë strategjinë dhe qëllimet strategjike.
• Karta e Vlerësimit e Balancuar (BSS) ofron reagime strategjike dhe mësim.
• Karta e Vlerësimit e Balancuar (BSS) ndihmon në transformimin e sasisë së madhe të të dhënave të marra nga një sërë sistemesh informacioni të ndërmarrjes në informacione të kuptueshme.

Le të shqyrtojmë, si shembull, zbatimin e një kartë rezultati të balancuar për sistemet e informacionit në një zinxhir të shitjes me pakicë.

Zbatimi ndodh sipas algoritmit të mëposhtëm:

1. Përcaktimi i qëllimit përfundimtar, afatgjatë të kompanisë është dominimi i tregut.
2. Identifikimi i fushave të aktivitetit në të cilat përqendrohet vëmendja - optimizimi i kostos, cilësi të lartë shërbimet, investimet në promovimin e marketingut.
3. Përcaktimi i perspektivave dhe kritereve për sukses - financat, klientët, reklamat, personeli.
4. Përcaktimi i treguesve për secilin kriter - kosto e produktit, niveli i cilësisë së shërbimit (%), besnikëria, konvertimi i kanaleve të reklamimit (%), kompetenca, niveli i njohurive të punonjësve.
5. Krijo një plan veprimi.
6. Menaxhimi dhe zhvillimi i sistemit të treguesve - përdorimi i sistemeve të informacionit dhe menaxhimi i linjës.

Vlen të theksohet se kartela e balancuar e rezultateve dhe vlera e kompanisë janë të lidhura në mënyrë të pandashme. Rezultati i zbatimit është një rritje e përfitimit dhe imazhit të kompanisë, gjë që rrit ndjeshëm vlerën e saj.

Sidoqoftë, kjo skemë nuk do të funksionojë pa formimin e një sistemi personal treguesish për secilin punonjës dhe motivimin e tij.

Formimi i një kartë rezultati të balancuar personal

Një kartë rezultatesh e balancuar personale është një grup kriteresh për matjen e performancës së secilit punonjës.

Ai përfshin:

• qëllimi personal afatgjatë;
• fushat e veta të zhvillimit që theksohen;
• kriteret e suksesit;
• treguesit e performancës;
• vlerat e synuara të treguesve të planifikuar;
• përmirësimin e aftësive.

Qëllimet personale të punonjësve duhet të jenë në përputhje me qëllimet e korporatës. Rezultati i kësaj do të jetë përfshirja në procesi i punës dhe dëshirën për rritje.

Për të koordinuar qëllimet e kompanisë dhe punonjësve, formohet një kartë e balancuar personale.

Injorimi ose nënvlerësimi i faktorit njerëzor çoi në kolapsin e shumë në fillim ndërmarrje të suksesshme. Kur qëllimet personale nuk përkojnë me ato të korporatës, punonjësi nuk motivohet të punojë për rezultate.

Zbatimi i duhur i një sistemi të balancuar të kartave të rezultateve në një organizatë çon në mënyrë të pashmangshme në rritje të fitimeve.

Një shembull specifik është kompania "Cigna P&C"

Një shembull është kompania Cigna P&C, e cila pasi zbatoi një sistem të balancuar, u kthye nga një ndërmarrje jofitimprurëse në një biznes me një xhiro vjetore mbi tre miliardë dollarë. Kjo firmë e specializuar sigurimesh është bërë e famshme botërore dhe lider në industrinë e saj.

Institucioni Arsimor Shtetëror Federal

Arsimi i lartë profesional

"Universiteti Shtetëror i Inxhinierisë Bujqësore i Moskës

Ata. V.P. Goryachkina"

Puna e kursit

në disiplinën "Menaxhment"

SISTEMI I BALANCUR I FLETËVE TË VENDIT

E përfunduar:

student i grupit 11E/11:

Khalkechav D.M.

HYRJE

1. SISTEMI I BALANCUR I FLETËVE TË VENDIT SI METODË E MENAXHIMIT TË SHOQËRISË DHE INTEGRIMI I SAJ ME SISTEMET E TJERA MENAXHIMI

1.1 Tabela e balancuar e rezultateve dhe menaxhimi strategjik

2 Karta e balancuar e rezultateve dhe sistemi i buxhetimit

3 Karta e balancuar e rezultateve dhe sistemi i motivimit

4 Struktura dhe qëllimet e sistemit në menaxhimin strategjik

5 Qëllimet dhe treguesit e performancës

6 Harta strategjike, tema strategjike

7 Zbatimi i sistemit në menaxhimin strategjik të një ndërmarrje

2. APLIKIMI I SISTEMIT TË TREGUESVE TË BALANCUR NË PROCESIN E PLANIFIKIMIT STRATEGJIK TË UNIVERSITETIT

2.1 Karakteristikat e Universitetit Shtetëror të Ekonomisë dhe Shërbimit të Vladivostok

2 Aplikimi i Sistemit të Balancuar të Score Card në VGUES

3 Perspektivat për përdorimin e Sistemit të Balancuar të Scorecard në VGUES

PËRFUNDIM

LISTA E BURIMEVE TË PËRDORUR

HYRJE

Aktualisht, për të qenë në gjendje të përshtaten vazhdimisht me ndryshimin e kushteve të tregut më mirë se konkurrentët e tyre, për t'i tejkaluar ata në cilësi, shpejtësi dhe fleksibilitet në ofrimin e shërbimeve, në gjerësinë e asortimentit ose çmimit të produkteve, menaxherët e kompanive duhet të marrin menjëherë informacion në lidhje me aktivitetet e kompanisë për miratim në kohë vendimet e menaxhmentit. Vlera e madhe ka një lidhje konceptuale dhe teknologjike midis strategjisë dhe vendimeve organizative të përdorura Scorecard (përkthyer nga anglishtja si "kartë e balancuar") është një mjet menaxhimi strategjik dhe operacional që ju lejon të "lidhni" qëllimet strategjike të kompanisë me proceset e biznesit dhe veprimet e përditshme. të punonjësve në çdo nivel të menaxhimit, si dhe monitorojnë zbatimin e strategjisë.

Në këtë puna e kursit Do të doja të flisja për themeluesit e fazave të zhvillimit të BSC dhe të shqyrtoja në detaje përdorimin e "Kartës së Vlerësimit të Balancuar" në procesin e planifikimit strategjik të universitetit (duke përdorur shembullin e Universitetit Shtetëror të Ekonomisë dhe Shërbimit Vladivostok).

Sistemi i balancuar treguesit (BSC), në versionin anglisht - Balanced Scorecard (BSC). BSC është një mekanizëm për komunikimin e vazhdueshëm të qëllimeve strategjike të kompanisë me personelin dhe monitorimin e arritjeve të tyre përmes të ashtuquajturve treguesit kryesorë të performancës (KPI), në versionin anglisht - Treguesi kryesor i performancës (KPI). KPI-të janë matës të arritshmërisë së qëllimeve, si dhe karakteristika të efektivitetit të proceseve të biznesit dhe punës së secilit punonjës individual. Në këtë kontekst, BSC është një mjet jo vetëm për menaxhimin strategjik, por edhe operacional.

Avantazhi i BSC është se një ndërmarrje që ka zbatuar këtë sistem merr si rezultat një "sistem koordinues" veprimesh në përputhje me strategjinë në çdo nivel të menaxhimit. Të gjitha burimet, si dhe punonjësit e kompanisë, përmes një sistemi motivimi të lidhur ngushtë me CPR, janë të orientuara drejt strategjisë së kompanisë dhe synojnë arritjen e saj në punën e tyre të përditshme. Zhvillimi dhe zbatimi i këtij sistemi përfshin fazat e mëposhtme:

Formulimi i qëllimeve. Të kuptuarit dhe dakordimi mbi objektivat e përgjithshme me të cilat përballet një kompani është hapi i parë dhe i domosdoshëm në ndërtimin e asaj që autorët e BSC e quajtën një "organizatë e fokusuar strategjikisht".

Përcaktimi i perspektivave ose drejtimit të treguesve. Shpërndarja e qëllimeve sipas perspektivave. Faza tjetër është përcaktimi i fushave të veprimtarisë që janë të nevojshme për të arritur qëllimet strategjike. Në këtë rast, përdoret një skemë me 4 drejtime treguesish, në disa raste, për "individualitet" më të madh të projektit, përdoret metoda "BSC Process Balanced Scorecard".

Përcaktimi i detyrave që do të zgjidhen për të arritur qëllimet dhe shpërndarja e tyre midis fushave të veprimtarisë. Këtu është e nevojshme të sqarohen detyrat, zbatimi i të cilave çon në arritjen e qëllimit kryesor.

Vendosja e marrëdhënieve shkak-pasojë dhe faktorët ndikues midis qëllimeve dhe objektivave. Zbuloni se si përfundimi i detyrave ndikon në arritjen e qëllimit dhe cilat janë marrëdhëniet midis detyrave. Përcaktimi i faktorëve ndikues ndihmon në sjelljen e detyrave dhe qëllimeve në një sistem të unifikuar dhe përfundon fazën e krijimit të "Hartës" objektivat strategjike».

Përcaktimi i matjeve të qëllimit. Përmbushja e secilit objektiv strategjik dhe qëllimi i përgjithshëm duhet të matet me tregues të caktuar, të cilët duhet të shprehen në numra. Në bazë të treguesve dhe të tyre vlerat standarde, si dhe kufijtë e lejueshëm të devijimeve nga vlera e synuar, formohet një "Hartë treguese".

Zhvillimi i programeve për arritjen e qëllimeve dhe objektivave. Programet e synuara janë zhvilluar për të zbatuar ndryshimet e nevojshme në fushat më problematike të kompanisë, ku është e pamundur të përmirësohet ndjeshëm performanca.

Integrimi i BSC në sistemin e kontrollit. Në bazë të treguesve të zhvilluar, shpërndahen burimet njerëzore dhe financiare, si dhe vendoset fusha e përgjegjësisë për kryerjen e detyrave. BSC është i integruar në sistemin e planifikimit dhe buxhetit të kompanisë dhe në raportimi i menaxhmentit. Për secilin punonjës përgjegjës, formohen "Pulte" të menaxherëve, duke përfshirë treguesit e nevojshëm për të monitoruar ecurinë e detyrave. Në të njëjtën fazë, motivimi i punonjësve shoqërohet me përmbushjen e detyrave të parashikuara nga Sistemi i Balancuar.

Zbatimi. Në këtë fazë, zbatohet plani i ndryshimit dhe sistemi i menaxhimit të kompanisë fillon të funksionojë bazuar në konceptin e zhvilluar BSC.

Rregullimi. Skema e balancuar e rezultateve nuk mund të mos zhvillohet së bashku me ndërmarrjen. Përmbushja e detyrave dhe ndryshimet e papritura në treg kërkojnë analizë dhe korrigjim të BSC të kompanisë. Rishikimi dhe korrigjimi i BSC në varësi të shpejtësisë së ndryshimit në organizatë (kryhet mesatarisht një herë në vit).

1. SISTEMI I BALANCUR I FLETËVE TË VENDIT SI METODË E MENAXHIMIT TË SHOQËRISË DHE INTEGRIMI I SAJ ME SISTEMET E TJERA MENAXHIMI

1 Tabela e balancuar e rezultateve dhe menaxhimi strategjik

Para së gjithash, është e nevojshme të lidhet kartela e balancuar e rezultateve me sistemin e menaxhimit strategjik. Përndryshe, BSC do të jetë vetëm një grup treguesish të ndryshëm që nuk kanë asnjë ndikim në zhvillimin strategjik të organizatës. Një mjet i rëndësishëm për menaxhimin strategjik është planifikimi strategjik. Mbi bazën e informacionit të marrë si rezultat i planifikimit zhvillohet një hartë strategjike dhe formohen treguesit. Megjithatë, planifikimi strategjik si i tillë mungon në shumë organizata ruse. Prandaj, ndërveprimi i BSC me sistemin e menaxhimit strategjik ndodh, si rregull, në fazën e krijimit të tij. Shumica e projekteve të zbatimit të Kartës së Vlerësimit të Balancuar fillojnë me mbledhjen e informacionit për të zyrtarizuar strategjinë. Bazuar në rezultatet e intervistimit të menaxherëve të lartë dhe duke analizuar propozimet e punonjësve kryesorë, është përgatitur një raport, mbi bazën e të cilit tashmë është duke u zhvilluar një hartë strategjike e kompanisë. Në të njëjtën kohë, struktura e BSC mund të jetë një bazë e mirë për zhvillimin e një strategjie të plotë. Katër këndvështrime kryesore (financa, klientët, proceset, trajnimi dhe zhvillimi) ju lejojnë të shpërndani qëllimet në mënyrë të tillë që asnjë aspekt i aktiviteteve të kompanisë të mos harrohet dhe zhvillimi i saj të jetë i balancuar. Në të ardhmen, informacioni që do të mblidhet nga treguesit do të bëhet një bazë e mirë për rishikimin dhe rregullimin e strategjisë, dhe një kartë e balancuar, nga ana tjetër, inkurajon kompaninë të jetë më e vëmendshme ndaj planifikimit strategjik.

1.2 Sistemi i vlerësimit të balancuar dhe buxhetimi

Tabela e balancuar e rezultateve mund të ndërveprojë me sistemin e buxhetimit në tre nivele. Së pari, BSC mund të vendosë parametrat bazë për modelin e buxhetit të ndërmarrjes. Në këtë rast, treguesit BSC do të jenë pika fillestare për përcaktimin e modelit buxhetor. Gjithashtu, sistemi i buxhetimit mund të ofrojë specifike vlerat financiare si vlera të synuara. Siç tregon praktika, është mjaft e rrezikshme të përdoren raportet financiare si qëllime strategjike pa i kontrolluar më parë ato në një model financiar dhe ekonomik. Organizatat financiare mund të rrisë artificialisht rentabilitetin e tyre. Megjithatë, kjo gjithashtu rrit rreziqet. Kontrollimi i treguesve në modelin financiar dhe ekonomik, i cili shumë shpesh përfshihet në sistemin e buxhetimit, na lejon të bëjmë një të ashtuquajtur "analizë ndjeshmërie", domethënë të vlerësojmë se cilët faktorë do të ndikojnë në arritjen e një treguesi të caktuar. Niveli i tretë lidhet me shpërndarjen burimet financiare kompani ndërmjet qëllimeve të ndryshme strategjike: çdo kërkesë buxhetore ose zë buxhetor duhet të lidhet me një ose një qëllim tjetër strategjik. Funksionon kështu: Çdo kërkesë buxhetore duhet të tregojë qëllimin strategjik, treguesin që do të përmirësohet si rezultat i zbatimit të tij dhe rezultatin që duhet të arrihet. Në fund të fundit, është e mundur të vlerësohet se sa para të gatshme duhet të shpenzohen për arritjen e një qëllimi strategjik. Është gjithashtu e rëndësishme të ndahen në kostot e investimit, të cilat nuk sjellin përfitime të menjëhershme, dhe kostot operative që lidhen me aktivitetet e rregullta të kompanisë.

3 Karta e balancuar e rezultateve dhe sistemi i motivimit

Një kusht i rëndësishëm për funksionimin e suksesshëm të BSC është mbështetja e njerëzve që punojnë në kompani. Për më tepër, punonjësit duhet të jenë të vetëdijshëm jo vetëm për qëllimet strategjike të kompanisë, por edhe se si aktivitetet e tyre e ndihmojnë organizatën të ecë drejt zbatimit të strategjisë së synuar. Për ta bërë këtë, është shumë e rëndësishme të lidhni kartën e rezultateve të balancuara me sistemin e motivimit të personelit.

Si rregull, pas zbatimit të BSC, një komponent shtesë futet pothuajse për çdo punonjës pagat, e cila varet nga shkalla e arritjes së qëllimeve strategjike. Shpërblimi i lidhur me BSC mund të kombinohet me sistemet para-ekzistuese të pagesave (punët e punës dhe pagat për orë, pagat fikse). Sistemi i motivimit nuk duhet të fokusohet në zgjidhjen ekskluzivisht të problemeve strategjike, përndryshe punonjësit do t'i kushtojnë më pak vëmendje aktiviteteve të tyre operacionale. Është më mirë që paketa e kompensimit të ndahet në dy pjesë: njëra do të lidhet me strategjinë dhe tjetra do të lidhet me qëllimet operacionale.

Tabela e balancuar e rezultateve mund të jetë një bazë e mirë për delegim. Si rezultat i zbatimit të BSC, punonjësit e të gjitha departamenteve kanë një kuptim të qartë të përgjegjësive të tyre dhe ndërtohet një model i caktuar ndërveprimi midis departamenteve. Në të njëjtën kohë, menaxhimi i bazuar në qëllimet e përcaktuara ofron një avantazh tjetër të rëndësishëm: aftësinë e një menaxheri për të kontrolluar në mënyrë të pavarur rezultatet e aktiviteteve të tij. Vetëkontrolli ka një ndikim më të fortë në motivimin e punonjësve, ekziston një dëshirë për të bërë më të mirën e mundshme, dhe jo vetëm për të siguruar "minimumin e nevojshëm".

1.4 Struktura dhe qëllimet e sistemit në menaxhimin strategjik

Ideja e një karte rezultati të balancuar iu përgjigj dëshirës së menaxhmentit për të marrë një grup të balancuar treguesish monetarë dhe jomonetarë për qëllime të menaxhimit të brendshëm. Sistemi i ri synon kryesisht lidhjen e treguesve në në terma monetarë me masa operacionale të aspekteve të tilla të aktiviteteve të ndërmarrjes si kënaqësia e klientit, proceset e biznesit brenda ndërmarrjes, aktiviteti inovativ, masat për përmirësimin e rezultateve financiare.

Çdo projeksion përmban një pyetje kyçe me të cilën lidhet. Përgjigjet janë qëllime, arritja e të cilave do të tregojë progres në rrugën e zbatimit të strategjisë. Duhet të identifikohet një marrëdhënie e qartë shkak-pasojë ndërmjet projeksioneve. Procesi strategjik në çdo kompani që ka përfunduar zhvillimin e BSC zbatohet nga lart poshtë. Në fazën e parë, qëllimet financiare dhe standardet përcaktohen bazuar në vizionin e menaxhmentit të lartë, i cili pasqyron interesat e aksionarëve. Më pas, është e nevojshme të përvijohen një sërë problemesh që lidhen me identifikimin e konsumatorëve dhe zhvillimin e masave për të përmirësuar perceptimin e klientëve për produktet ose shërbimet e kompanisë. Pasi të identifikohen qëllimet e dëshiruara, fillon kërkimi i mjeteve të nevojshme për t'i arritur ato. Në të njëjtën kohë, përcaktohen masa për të përmirësuar proceset e brendshme të biznesit (zhvillimi produkte të reja, përmirësimi i cilësisë së shërbimit, rritja e produktivitetit etj.), të cilat duhet të zbatohen për të krijuar një ofertë cilësore për konsumatorin dhe për të arritur rezultatet e dëshiruara nga pronari. Përmirësimi i proceseve të brendshme të biznesit varet kryesisht nga teknologjia, kualifikimet dhe përvoja e punonjësve, klima e brendshme në ekip dhe faktorë të tjerë. Së fundi, sistemi i ri ofron një bazë për formulimin e hipotezave në lidhje me përcaktimin e qëllimeve të korporatës dhe ndërlidhjen e tyre. Lidhjet e propozuara të synuara testohen dhe eksplorohen si pjesë e procesit të të mësuarit. Përvoja e akumuluar na lejon t'u japim atyre vlerësime sasiore.

Gjatë zbatimit të tij, kartela e balancuar e rezultateve ka evoluar në një të gjerë sistemi i menaxhimit. Prandaj, shumë e shohin atë si strukturën kornizë të të gjithë procesit të menaxhimit operacional, i cili përfshin një numër nënprocesesh:

-përkthimi planet afatgjata dhe strategjitë në formën e treguesve specifikë të menaxhimit operacional;

-komunikimi dhe strategjia e kalimit në nivele më të ulëta të hierarkisë në mbarë kompaninë duke përdorur tregues të zhvilluar të menaxhimit;

-kthimin e strategjisë në plane, duke përfshirë planet buxhetore;

-duke krijuar reagime për të testuar hipotezat dhe për të nisur proceset mësimore.

Brenda hierarkisë organizative, një sistem i balancuar zbatohet në një drejtim nga lart-poshtë. Besohet se sistemi duhet të fillojë të funksionojë në nivelin e të gjithë ndërmarrjes, dhe më pas të zbresë në nivelet e njësive të biznesit dhe madje edhe të punonjësve individualë të kompanisë. Zhvillimi dhe përmirësimi i mëtejshëm i sistemit është analizuar në punën e tretë të përbashkët të Kaplan dhe Norton, botuar në 1996 dhe kushtuar përdorimit të tij si një mjet për menaxhimin strategjik të ndërmarrjes. Ky funksion i sistemit është demonstruar bindshëm në librin pasues nga të njëjtët autorë.

5 Qëllimet dhe treguesit e performancës

Ashtu si me projeksionet, ekziston një marrëdhënie shkak-pasojë midis qëllimeve. Treguesit e performancës ju lejojnë të gjurmoni zbatimin e strategjisë dhe ta rregulloni atë në përputhje me kushtet në ndryshim, duke ofruar në të njëjtën kohë një bazë për planifikimin dhe vlerësimin e zbatimit të buxhetit dhe performancës së secilit punonjës. Treguesit mund të llogariten në frekuenca të ndryshme: ditore, tremujore ose vjetore. Shembuj të treguesve të përdorur për parashikime të ndryshme përfshijnë si më poshtë:

Treguesit financiarë:

-totali i aktiveve;

-totali i aktiveve për punonjës;

-të ardhurat ndaj totalit të aktiveve;

-të ardhurat për punonjës;

-të ardhurat nga produktet e reja;

-fitimi ndaj totalit të aktiveve;

-fitimi për punonjës.

-numri i klientëve;

-pjesa e tregut;

-qarkullimi mesatar për klient;

-koha mesatare e shpenzuar në marrëdhëniet me klientët;

-indeksi i besnikërisë së klientit;

-indeksi i kënaqësisë së klientit.

Treguesit e procesit:

-dorëzimi në kohë;

-rritja e produktivitetit;

-shpenzimet administrative;

-qarkullimi i inventarit;

-koha e para-prodhimit;

-kostoja e gabimeve administrative;

-kontakte të drejtpërdrejta me klientët.

Treguesit e të mësuarit dhe rritjes:

-qarkullimi i stafit;

-koha për trajnim;

-koha mesatare e mungesës;

-kostot vjetore të trajnimit për person;

-indeksi i kënaqësisë së punonjësve.

I ashtuquajturi "bilanc" në konceptin e Kartës së Vlerësimit të Balancuar është i shumëanshëm, duke mbuluar marrëdhëniet midis treguesve financiarë dhe jofinanciar, niveleve strategjike dhe operacionale të menaxhimit, rezultateve të kaluara dhe të ardhshme, si dhe midis aspekteve të brendshme dhe të jashtme të ndërmarrjes. .

6 Harta strategjike, tema strategjike

Për ta bërë më të lehtë prezantimin e sasive të mëdha të informacionit, janë zhvilluar disa teknika. Në Fig. Figura 1 tregon një shembull të një harte strategjike.

Figura 1.

Krijimi i një harte strategjike është një hap i domosdoshëm për të përcaktuar perspektivat, qëllimet dhe treguesit, si dhe marrëdhëniet shkak-pasojë ndërmjet tyre. Një hartë strategjike ju lejon të transmetoni ndarjet individuale dhe punonjësit e organizatës rolin e tyre në zbatimin e strategjisë. Hartat strategjike mund të krijohen në çdo nivel të menaxhimit dhe secili nivel do të jetë në gjendje të shohë vendin e tij në hartën e përgjithshme strategjike.

Një "temë" strategjike është një grupim i qëllimeve të ngjashme dhe treguesve të tyre të performancës. Kjo bën të mundur që strategjia e përgjithshme të bëhet më e kuptueshme. Përdorimi i "temave" strategjike gjithashtu zvogëlon sasinë e informacionit. Strategjia e një organizate mund të ketë disa "tema" strategjike, me qëllime dhe tregues të performancës për arritjen e këtyre qëllimeve. Megjithëse fushat e punës mbeten konstante, shprehja specifike e secilës "temë" ndryshon.

Koncepti BSC shpesh keqkuptohet si thjesht një mjet për të grupuar treguesit kryesorë të performancës në katër dimensione, në të cilat treguesit gjendjen financiare thjesht i plotësuar me tregues jofinanciar. Treguesit, natyrisht, janë një pjesë e rëndësishme e konceptit BSC, por ata nuk pasqyrojnë plotësisht thelbin e tij. Koncepti nënkupton një fokus në strategji dhe ndarjen e tyre në qëllime strategjike. Këto qëllime përmbajnë një hartë të detajuar aspekte të ndryshme strategjive. Duke integruar qëllimet individuale, mund të identifikohen marrëdhëniet shkak-pasojë ndërmjet tyre. Një grup i plotë qëllimesh pasqyron strategjinë. Kaplan dhe Norton marrin parasysh aspektet e mëposhtme:

1.Formulimi i qartë i strategjisë;

2.Transferimi i strategjisë brenda të gjithë kompanisë;

.Koordinimi i strategjisë së kompanisë me qëllimet e personelit;

.Lidhja e qëllimeve me buxhetin vjetor;

.Identifikimi dhe koordinimi i nismave strategjike;

.Kryeni rishikime të rregullta me reagime dhe rregullime të nevojshme në strategji.

Brenda BSC, është e nevojshme të bëhet dallimi midis treguesve që matin rezultatet e arritura dhe treguesve që pasqyrojnë proceset që kontribuojnë në arritjen e këtyre rezultateve. Të dyja kategoritë e treguesve duhet të lidhen me njëra-tjetrën, pasi për të arritur të parin (për shembull, një nivel të caktuar produktiviteti), është e nevojshme të zbatohet e dyta (për shembull, për të arritur një shfrytëzim të njohur të kapacitetit të makinerive dhe pajisjeve ). Në praktikë, vëmendja e menaxherëve zakonisht përqendrohet në treguesit e kategorisë së parë. Kështu, Balance Scorecard i lejon menaxherët të lidhin strategjinë e kompanisë me një sërë treguesish, të zhvilluar individualisht për nivele të ndryshme të menaxhimit dhe të ndërlidhur. Qëllimi kryesor i Sistemit është të forcojë strategjinë e biznesit, ta zyrtarizojë atë, ta zbatojë dhe t'ia komunikojë çdo punonjësi të kompanisë, të sigurojë monitorim dhe reagime për të gjurmuar dhe gjeneruar iniciativa organizative brenda divizioneve strukturore.

1.7 Zbatimi i sistemit në menaxhimin strategjik të një ndërmarrje

Zbatimi i konceptit në shqyrtim nënkupton një ristrukturim të gjerë të të gjithë procesit të zbatimit të strategjisë organizative. Në këtë drejtim, dy rrethanat e mëposhtme janë të rëndësishme. Së pari, përdorimi i një kartë rezultati të balancuar nuk është një proces i zhvillimit të një strategjie, por i zbatimit të saj, i cili presupozon që ndërmarrja tashmë ka një strategji të formuluar qartë. Së dyti, koncepti i ri duhet parë jo aq shumë si një sistem treguesish, por si një sistem administrimi gjithëpërfshirës. Gjatë zbatimit të tij, gjithashtu nuk duhet të përpiqeni të sistemoni treguesit monetarë dhe jomonetarë në një formë ose në një tjetër. Kaplan dhe Norton theksojnë në mënyrë specifike se një program i suksesshëm i balancuar i kartave të rezultateve duhet të fillojë duke kuptuar se ai nuk është një projekt peshash dhe masash, por një projekt për ndryshim.

R. Kaplan beson se procesi i zbatimit të konceptit të ri duhet të përbëhet nga katër faza:

-zhvillimi i një kartë rezultati të balancuar - shndërrimi i planeve dhe strategjive afatgjata në një grup qëllimesh dhe aktivitetesh. Pas zhvillimit, sistemi duhet të integrohet në procesi i menaxhimit;

-kohezioni - lidhja e të gjitha niveleve hierarkike (nga menaxhimi i lartë tek njësitë ndihmëse) duke ndërtuar qëllime dhe tregues të përshtatshëm, duke organizuar komunikim strategjik, duke siguruar kompensim për vendimet proaktive;

-planifikimi - përcaktimi i mënyrave për arritjen e rezultateve të planifikuara me kalimin e kohës përmes detyrave specifike të planifikuara, shpërndarjes së burimeve, hartimit të aktiviteteve strategjike;

-feedback dhe trajnim - testimi i bazës teorike të strategjisë dhe përditësimi i kësaj të fundit për të pasqyruar njohuritë e marra.

Zbatimi i parë i Kartës së Vlerësimit të Balancuar është një projekt kompleks, strukturimi dhe menaxhimi i të cilit duhet t'i besohet një grupi përfaqësuesish specialitete të ndryshme. Plani i projektit për zbatimin e një sistemi të ri mund të përfshijë fazat e mëposhtme (periudha e zbatimit është afërsisht 4 muaj):

-krijimi i parakushteve për implementimin e sistemit (niveli i ndërmarrjes);

-krijimi i një arkitekture themelore (niveli i ndërmarrjes);

-arritjen e përafrimit me qëllimet strategjike (nivel pilot);

-përcaktimi i njësive matëse dhe objektivave (niveli pilot);

-përcaktimi i programeve të veprimit (niveli pilot);

-krijimin e një plani për vënien në punë të projektit dhe përfundimin e punës.

Një analizë e përvojës së zbatimit të një kartë rezultati të balancuar zbuloi një numër gabimesh tipike.

Në lidhje me vetë procesin e zbatimit, kjo është, para së gjithash, caktimi i përgjegjësisë për zbatimin e projektit tek menaxherët e mesëm duke hequr menaxhmentin e lartë prej tij; vonesa në zhvillim; vonesa në zbatimin e projektit për shkak të mungesës së treguesve përkatës; natyra statike (dhe jo dinamike) e punës; interpretimi i konceptit të ri si një projekt sistemi.

Në aspektin filozofik, u bënë edhe gabime të izoluara. Kështu, preferenca u jepej shpesh masave të kontrollit sesa mjeteve të komunikimit; Diktati i menaxherëve shtypi disponimin improvizues të punonjësve. Si rezultat, projekti u pa si një iniciativë menaxheriale dhe jo një detyrë e përbashkët e të gjithë ekipit.

8 Vlerësimi dhe rregullimi i Sistemit të Balancuar të Fletëve të Vlerësimit

Qëllimi përfundimtar i të gjitha aktiviteteve të një ndërmarrje është përmirësimi i rezultateve të prodhimit ose rritja e vlerës së saj. Kur bëhet fjalë për suksesin e kartës së rezultateve të balancuara, ajo ka nevojë për shkallën e vet të vlerësimit. Autorët e konceptit raportojnë një numër ndërmarrjesh të njohura, fitimet e të cilave janë rritur ndjeshëm pas zbatimit të sistemit. Megjithatë, vlerësime të tilla të përgjithshme mund të rezultojnë të paqëndrueshme pas një analize më të plotë shkak-pasojë. Ka shumë shembuj që tregojnë se kënaqësia e thellë nga zbatimi i një strategjie të caktuar shpesh shkaktohet nga aspekte dytësore. Duhet të theksohet se nuk ka asnjë dëshmi bindëse për suksesin e shumë mjeteve të tjera të menaxhimit (menaxhimi i portofolit, kostoja e procesit, etj.). R. Kaplan pranon se teoria e tij është e papërsosur sepse i mungon një komponent kritik, përkatësisht një mjet vlerësimi. Prandaj, nevojiten kërkime të mëtejshme.

Në të njëjtën kohë, avantazhet e një karte rezultati të balancuar nga pikëpamja e menaxherëve praktikues janë të mëdha. Ja disa prej tyre:

-lidhja ndërmjet menaxhimit operacional dhe strategjik arrihet duke përdorur një metodë shumëdimensionale dhe praktike;

-katër aspekte kryesore (konsumatori, ekonomik, inovativ dhe financiar) formojnë një skemë gjithëpërfshirëse për "instalimin" e strategjisë së ndërmarrjes nga lart poshtë në të gjitha nivelet e saj hierarkike;

-po fitojnë diskutimet për problemin e zbatimit të strategjisë natyrë objektive për shkak të nevojës për gjetjen e njësive matëse dhe falë të ashtuquajturës harta strategjike;

-sistemi i propozuar i menaxhimit bën të mundur komunikim të gjerë, të orientuar drejt mësimit në të gjitha nivelet e ndërmarrjes;

-Koncepti i ri integrohet me sukses me sistemin e kontrollit dhe përshtatet mirë me metodat e menaxhimit që synojnë rritjen e vlerës së ndërmarrjes.

Është e nevojshme të theksohen disa mangësi të identifikuara edhe nga menaxherët praktikues:

-vëmendja është tepër e përqendruar në menaxhimin e bazuar në performancë dhe faktorët "të butë" injorohen;

-nuk sigurohet paqartësia e lidhjeve të caktuara ndërmjet “qëllimit dhe mjeteve” dhe “hartës strategjike”;

-shumë probleme matjeje nuk janë zgjidhur ende;

-komponentët e "lidhjeve" nga lart poshtë në hierarkinë e organizatës mund të pengojnë motivimin për të zbatuar projektin;

-Koncepti nuk parashikon mekanizma për zgjidhjen e konflikteve.

Kuintesenca e avantazheve të identifikuara në praktikë mund të shprehet shkurtimisht si më poshtë: kartela e balancuar e rezultateve është një mjet që ju lejon të lidhni plotësisht strategjinë e ndërmarrjes me biznesin operacional; Përveç kësaj, sistemi i ri bën të mundur marrjen e vendimeve plotësisht objektive në fushën e shpërndarjes së burimeve.

2. APLIKIMI I SISTEMIT TË TREGUESVE TË BALANCUR NË PROCESIN E PLANIFIKIMIT STRATEGJIK TË UNIVERSITETIT

1 Karakteristikat e Universitetit Shtetëror të Ekonomisë dhe Shërbimit të Vladivostok

Duke ndjekur konceptin e menaxhimit strategjik, Vladivostok universiteti shtetëror Ekonomia dhe Shërbimi (VGUES) u përball me nevojën për të përkthyer rezultatet e arritura në procesin e planifikimit strategjik në aktivitete operacionale. Kur zgjidhni një mjet që ju lejon të zbatoni një strategji me përdorim optimal të burimeve në dispozicion, autorët e artikullit analizuan metodat ekzistuese të menaxhimit të një organizate në mënyrë që të rrisin efikasitetin e aktiviteteve të saj dhe klasifikimin e tyre.

-metodat e orientuara nga treguesi aktivitetet financiare;

-metodat e fokusuara në proceset e brendshme dhe mjedisin e brendshëm të organizatës;

-metodat e fokusuara në mjedisin e jashtëm të organizatës;

-metodat e sistemit.

Tre grupet e para të metodave lejojnë një organizatë të rrisë efikasitetin e aktiviteteve të saj: e para - nga pikëpamja e treguesve financiarë, e dyta - nga pikëpamja e proceseve të biznesit dhe mjedisit të brendshëm, e treta - nga pikëpamja e treguesve financiarë. këndvështrimi i ndërveprimit me mjedisin e jashtëm. Ato përdoren kur efikasiteti i fushave të caktuara të aktiviteteve të kompanisë është i ulët, ose ekziston një kërcënim për humbje avantazh konkurrues, ritme të larta rritjeje, duke çuar në një ulje të cilësisë së konsumatorit të produkteve të prodhuara, gjatë racionalizimit rrjedhat e informacionit dhe zbatimi mbështetje dokumentacioni menaxhimit, përpara zbatimit ose modifikimit të teknologjive të informacionit, gjatë optimizimit kompleks struktura organizative. Për të arritur një qëllim ose për të zgjidhur një problem ekzistues, është e mundur që njëkohësisht të përdoren disa metoda që plotësojnë njëra-tjetrën.

Metodat e bazuara në qasje sistematike ndaj aktiviteteve të organizatës, e konsiderojnë organizatën si një sistem dhe zbatohen për të arritur një gjendje cilësisht të re të funksionimit të saj. Ato përdoren në rastet kur një organizatë ka arritur suksese të caktuara në treg dhe ka nevojë të rishikohen mënyrat e mëtejshme të zhvillimit të saj; organizata ka vërejtur një rënie të treguesve kryesorë ekonomikë të mirëqenies dhe është e nevojshme të gjendet arsyeja e rënies së treguesve dhe të eliminohet kjo tendencë; në mungesë të mirëkuptimit për investimin, zbatimin e një plani zhvillimor strategjik, etj. Kur përdoren metodat e këtij grupi, metodat e tre grupeve të para përdoren më shpesh për të arritur qëllime specifike. Për shembull, metoda TQM përdor Menaxhimin Strategjik, Aleancat Strategjike, Benchmarking, etj.

Si një metodë menaxhimi që lejon VSUES të zbatojë strategjinë e saj, pas së cilës universiteti do të kalojë në një gjendje cilësisht të re, domethënë të përkthejë qëllimet dhe objektivat strategjikë të formuluar të VSUES, duke marrë parasysh të gjitha aspektet e tij. zhvillim të mëtejshëm, në veprime specifike, u zgjodh një nga metodat e sistemit - Sistemi i Balancuar i Scorecard System (BSC). Zgjedhja e BSC ishte për faktin se ju lejon të njëkohësisht:

-lidhin qëllimet strategjike me veprimet operative që lejojnë zbatimin e strategjisë;

-të marrë parasysh treguesit jo financiarë (së bashku me ata financiarë), të cilët janë të nevojshëm për të vlerësuar aktivitetet e universitetit në lidhje me aktivet dhe informacionin jo-material;

-përgjigjet në kohë ndaj ndryshimeve të papërshtatshme në proceset e biznesit duke bërë dallimin midis treguesve që matin rezultatet e arritura dhe treguesve që pasqyrojnë proceset për arritjen e këtyre rezultateve.

Karta e Vlerësimit e Balancuar u propozua nga profesori i Shkollës së Biznesit të Harvardit, Robert Kaplan dhe themeluesi dhe presidenti i Balanced Scorecard, David Norton, në vitin 1992. Ata argumentuan se metrikat tradicionale financiare si kthimi i investimit dhe periudha e kthimit siguruan një pamje jo të plotë dhe të vjetëruar të performancës së biznesit krijimin e vlerës afatgjatë të biznesit, dhe më pas propozoi plotësimin e treguesve financiarë me të dhëna që pasqyrojnë kënaqësinë e klientit, proceset e brendshme të biznesit dhe aftësinë e kompanisë për t'u zhvilluar dhe rritur.

Aktualisht, BSC, si një mënyrë kalimi nga strategjia në aktivitete operacionale, përdoret si në strukturat tregtare, jofitimprurëse ashtu edhe në ato qeveritare.

Tabela e balancuar e rezultateve përkthen misionin dhe strategjinë e përgjithshme të organizatës në një sistem qëllimesh dhe objektivash të përcaktuara qartë, si dhe tregues që përcaktojnë shkallën e arritjes së këtyre objektivave, të grupuar në katër projeksione kryesore: "Financa", "Klientë", “Proceset e brendshme” dhe “Infrastruktura/Punonjësit””, të cilat janë të renditura në një rend të caktuar hierarkik.

Përdorimi i BSC është i mundur nëse organizata ka një vetëdije objektive për pikat e saj të forta dhe dobësitë, situata aktuale në treg, mbi bazën e së cilës duhet të zhvillohen misioni dhe prioritetet strategjike për zhvillimin e organizatës.

Procesi i zbatimit të BSC përbëhet nga zbatimi vijues i tre fazave të mëposhtme:

1.Zhvillimi i qëllimeve, arritja e të cilave do të kontribuojë në zbatimin e misionit dhe strategjisë (balancës).

2.Zhvillimi i treguesve që matin nivelin e arritjes së secilit qëllim, dhe aktivitetet që duhet të sigurojnë nivelin e dëshiruar të treguesit (kaskadues).

.Futja e BSC në aktivitetet operative.

Në fazën e parë, në vazhdimësi nga lart poshtë, nga këndvështrimet “Financa”, “Klientët”, “Proceset e Brendshme”, “Infrastruktura/Punonjësit”, zhvillohen synimet, arritja e të cilave do të kontribuojë në zbatimin e misionit dhe strategjisë. Në të njëjtën kohë, hartës i shtohen vetëm synime të tilla të reja që kontribuojnë në arritjen e atyre ekzistuese.

Për t'u fokusuar në aspektet e pasqyruara në mision dhe prioritetet strategjike, rekomandohet që numri i qëllimeve të mos kalojë 25. Për të pasqyruar më në detaje qëllimet dhe objektivat në BSC, mund të bëhet një grup hartash ndihmëse të "nivelit të dytë". të ndërtuara. Ky grup mund të formohet nga hartat e ndërtuara për secilin nga prioritetet strategjike, ose për çdo njësi strategjike biznesi të organizatës.

Përbërja sasiore dhe cilësore e objektivave për të ardhmen është si më poshtë:

"Financa" - qëllime që zbulojnë mënyra për të arritur synimet strategjike në fushën e financave (3-5 qëllime).

"Klientë" - qëllime që përshkruajnë strategjinë e tregut si një mënyrë për të arritur qëllimet financiare të nivelit të lartë (5-8 qëllime).

"Proceset e brendshme" - qëllimet që përshkruajnë drejtimet e aplikimit të përpjekjeve në proceset e brendshme të organizatës, të cilat janë një mënyrë për të arritur qëllimet e klientit dhe komponentët financiarë (6-10 qëllime).

“Infrastruktura/punonjësit” - synimet që përshkruajnë mënyrat për të arritur një gjendje të caktuar në strukturën e aktiveve materiale dhe jomateriale, si burime për arritjen e qëllimeve në proceset e brendshme (4-6 qëllime).

Harta e qëllimeve duhet të jetë e balancuar vertikalisht - arritja e qëllimeve të niveleve më të ulëta duhet të kontribuojë në arritjen e qëllimeve të niveleve të larta. Nuk duhet të ketë objektiva që nuk mbështeten nga objektiva të tjerë të niveleve të njëjta ose më të ulëta, përveç disa objektivave të nivelit të 4-të. Nuk duhet të ketë objektiva që nuk mbështesin objektiva të niveleve të njëjta ose më të larta, përveç disa objektivave të nivelit të parë.

Në fazën e dytë, zhvillohen tregues që matin nivelin e arritjes së secilit qëllim dhe aktivitete që duhet të sigurojnë nivelin e kërkuar të treguesit (kaskadë). Për secilin qëllim, është e dëshirueshme të zhvillohet një grup treguesish që përfshin si treguesit rezultues ashtu edhe treguesit formues, me treguesit që rezultojnë që karakterizojnë shkallën e arritjes së këtij qëllimi dhe treguesit formues që karakterizojnë përpjekjet që synojnë arritjen e tij. Harta e qëllimeve duhet të jetë e balancuar horizontalisht - duhet të ketë një marrëdhënie shkak-pasojë midis treguesve rezultues dhe formues brenda çdo grupi treguesish.

Më pas, zhvillohet një grup aktivitetesh me ndihmën e të cilave planifikohet të arrihen qëllimet (një aktivitet mund të kontribuojë në arritjen e disa qëllimeve; disa aktivitete mund të kontribuojnë në arritjen e një qëllimi). Kornizat kohore, buxhetet dhe njësitë dhe personat përgjegjës janë caktuar për çdo ngjarje.

Nëse ka qëllime që nuk mbështeten nga të tjerët ose nuk mbështesin qëllime të tjera, ose qëllime për të cilat është e vështirë të zhvillohen tregues ose aktivitete, është e nevojshme të analizohen marrëdhëniet shkak-pasojë dhe të riformulohen ose eliminohen qëllime të tilla.

Më pas, treguesit parashikohen në ndarjet e strukturës organizative: zbërthehen treguesit kompleks, caktohen persona përgjegjës, procesi i mbledhjes së treguesve dhe burimeve të të dhënave në nivelet më të ulëta të planifikimit dhe kontabilitetit, proceset e feedback-ut për secilin tregues dhe niveli i përcaktohet automatizimi i këtyre proceseve.

Faza e tretë është zbatimi i BSC në aktivitetet operative. Në këtë fazë çfarë ndodh:

-zhvillimin dhe zbatimin e një plani veprimi për zbatimin e BSC;

-trajnim në parimet e punës me BSC;

-rregullimi i kontrollit mbi zbatimin e aktiviteteve;

-monitorimi i treguesve;

-lidhja e BSC me sistemin e motivimit;

-lidhja e BSC me sistemet ekzistuese të kontabilitetit dhe menaxhimit të organizatës.

Gjithashtu në këtë fazë, hartohen dhe miratohen rregulloret për zhvillimin e seancave të planifikimit strategjik, qëllimi i të cilave do të jetë analiza e vlerave aktuale të treguesve dhe devijimi i tyre nga ato të planifikuara, marrja e vendimeve për rregullimin e strukturës organizative. procesi i prodhimit, plani i veprimit, harta e qëllimeve, treguesit, strategjia në tërësi.

Efektiviteti i përdorimit të BSC në një organizatë varet drejtpërdrejt nga dobia e zbatimit të tij.

2 Aplikimi i Sistemit të Balancuar të Score Card në VGUES

Në procesin e zbatimit të projektit të planifikimit strategjik në VSUES, një analizë e brendshme dhe mjedisi i jashtëm. Bazuar në analizat e kryera gjatë sesioneve të planifikimit strategjik të udhëhequra nga ekspertë, u formuan misioni dhe prioritetet strategjike të universitetit.

VGUES është një universitet inovativ sipërmarrës, një qendër edukimi e klasit botëror në fushën e biznesit dhe shërbimit. Universiteti zë një pozicion udhëheqës në fushën e teknologjisë së informacionit në arsim dhe ndihmon në forcimin e pozicionit të Rusisë në rajonin Azi-Paqësor. Ne i përgatisim studentët për sukses në shkollë, karrierë dhe jetë.

Për të përmbushur misionin e saj, VSUES përpiqet të jetë:

-pjesëmarrës aktiv në politikë, socio-ekonomike dhe zhvillimin kulturor Lindja e Largët;

-të hapur për krijimin e partneriteteve me komunitetet rajonale në projekte arsimore, shkencore dhe kulturore;

-një objekt krenarie për banorët e qytetit të Vladivostok dhe Territorit Primorsky, falë krijimit dhe transferimit të njohurive, aftësive, burimeve dhe vlerave të tyre;

-komuniteti shkencor që zhvillon një mjedis shkencor dinamik, vende eksperimentale krijuese, teknologji të orientuara nga projekti kërkimi i aplikuar për bizneset e vogla dhe të mesme;

-një komunitet studentësh dhe personeli të angazhuar që ndajnë përgjegjësinë për përmbushjen e misionit të Universitetit dhe vlerësohen për kontributin e tyre në zhvillimin e tij.

Bazuar në misionin, prioritetet strategjike dhe analizën e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm në universitet, në përputhje me metodologjinë e BSC, është zhvilluar vazhdimisht një hartë e qëllimeve të BSC, duke pasqyruar misionin dhe prioritetet strategjike të VSUES nga këndvështrimi i 4 perspektiva.

Burime të ndryshme rekomandojnë që strukturat qeveritare dhe jofitimprurëse të ndërtojnë një hartë BSC në të cilën perspektiva e "Klientëve" zhvendoset lart në hierarki. Ky rekomandim nuk është plotësisht i përshtatshëm për një universitet sipërmarrës, për faktin se financimi i qeverisë nuk është gjithmonë i mjaftueshëm për të funksionuar dhe universiteti duhet të angazhohet në aktivitete fitimprurëse. Nga ana tjetër, universiteti është publik organizate qeveritare dhe duhet t'i shërbejë interesave të shoqërisë. Si rezultat, në një nga takimet e punës për ngritjen e BSC, u vendos që të shtohej një perspektivë e pestë në hartën e qëllimeve të BSC - "Shoqëria", e cila nuk bie ndesh me konceptin e Norton dhe Kaplan. Qëllimet e kësaj perspektive janë një projeksion i misionit të VSUES mbi vlerën që universiteti përfaqëson për publikun e gjerë. Pra, në këndvështrimin “Klientë” ka synime që lidhen me klientët – konsumatorë të produkteve dhe shërbimeve të universitetit, dhe në këndvështrimin “Shoqëria” ka qëllime që lidhen me publikun rajonal dhe shtetin. Përmbushja e qëllimeve të një perspektive të caktuar varet drejtpërdrejt nga zbatimi i qëllimeve të të gjitha këndvështrimeve themelore.

Puna për ndërtimin e hartës BSC u krye nga një grup iniciativ, i cili përfshinte punonjës të laboratorëve të planifikimit strategjik dhe analiza ekonomike dhe parashikimi nën drejtimin e punonjësve që kanë përfunduar trajnimin në kursin "Ngritja e një BSC", të kryer nga NOU DO "INTALEV Academy of Management" në Moskë. Zhvillimi i kësaj harte mori parasysh përvojën e fituar gjatë sesioneve të planifikimit strategjik dhe rezultatet e aktiviteteve laboratorike. Harta e qëllimeve është e balancuar për sa i përket perspektivës: arritja e qëllimeve të niveleve më të ulëta kontribuon në realizimin e qëllimeve të atyre të larta.

VGUES është një organizatë shtetërore që duhet të përmbushë interesat e shoqërisë. Misioni i universitetit përfshin arritjen e qëllimeve të mëposhtme publike: forcimin e pozicionit të Rusisë në rajonin Azi-Paqësor, një mjedis shkencor dinamik i integruar me sektorin real të ekonomisë.

Universiteti është një burim krenarie për banorët e qytetit dhe rajonit.

Për të arritur këto qëllime, VSUES duhet të bëhet një universitet inovativ sipërmarrës i klasit botëror vetë-zhvillues, i cili, nga ana tjetër, do të sigurohet nga përmbushja e qëllimeve të perspektivave themelore.

3 Perspektivat për përdorimin e Sistemit të Balancuar të Scorecard në VGUES

Perspektivat për përdorimin e Sistemit të Balancuar të Scorecard në VSUES janë si më poshtë:

Perspektiva “Financë”.

1. Teprica e të ardhurave mbi shpenzimet. Qëllimi i nivelit të lartë, i cili është mishërimi i strategjisë së pronarit për vazhdimin e biznesit.

2. Rritja e të ardhurave. Arritja e këtij qëllimi është e nevojshme për të realizuar qëllimin. Rritja e të ardhurave planifikohet si nëpërmjet rritjes së volumit të shërbimeve të ofruara në tregjet e zhvilluara ashtu edhe nëpërmjet futjes në tregje të reja.

3. Optimizimi i kostos. Për çdo operacion biznesi, duhet gjetur sasia optimale e kostove që maksimizon fitimin, e cila është e nevojshme për të arritur qëllimin.

Perspektiva e klientëve.

1. Tërheqja e klientëve të rinj. Arritja e këtij qëllimi është planifikuar përmes intensifikimit të metodave për tërheqjen e klientëve me shërbimet tradicionale universitare: arsimi i lartë, shtesë, parauniversitar etj., si dhe lloje të reja shërbimesh: konsulencë, trajnime korporative etj.

2. Trajnim i synuar. Është planifikuar të zhvillohet drejtimi i trajnimit të synuar të specialistëve - studentë të formave të ndryshme të arsimit, studentë të kurseve të trajnimit të avancuar - trajnimi i të cilëve paguhet plotësisht ose pjesërisht përmes marrëveshjeve të synuara me organizatat.

3. Zhvillimi i produktit. Universiteti del me lloje të reja shërbimesh për aktivitetet e tij: konsultime, trajnime të korporatave, dhe gjithashtu intensifikon aktivitetet në disa ekzistuese, për shembull, arsim shtesë, kurse trajnimi të avancuara, kërkime shkencore të aplikuara.

4. Aktivizimi i klientit. Çdo klient i çdo shërbimi të ofruar nga universiteti ftohet të marrë shërbime (shërbime) arsimore dhe jo-edukative përkatëse.

5. Imazhi. Një nga qëllimet kryesore nga këndvështrimi i klientit është krijimi i një imazhi të favorshëm të universitetit në sytë e komunitetit. Imazhi planifikohet të formohet përmes punës për arritjen e qëllimeve 2.6-2.8, si dhe përmes punës së drejtpërdrejtë në imazh (qëllimi 3.3).

6. Cilësia e arsimit. Aspektet e cilësisë së orëve janë prekur - mësues kompetent, mësues praktik, metodat moderne furnizimi me material, etj., cilësia e mbushjes - strukturë efikase kursi dhe cilësia e asortimentit - prania e një kompleksi modern, të kërkuar, popullor programet arsimore. Është e nevojshme të keni në dispozicion kurse dhe programe moderne inovative arsimore, teknologji arsimore si për tradicionale ashtu edhe për arsimim shtesë. Gjithashtu, për arritjen e këtij qëllimi, është planifikuar kalimi në një sistem arsimor dynivelësh dhe fillimi i procesit të marrjes së certifikatave ndërkombëtare për programet arsimore.

7. Zgjerimi i gamës së programeve dhe shërbimeve. Është e nevojshme të zgjerohet spektri (për shembull, gjuha angleze, Project Management, PC User) dhe thellësinë e mbulimit (për shembull, anglisht për fillestar, kurs i avancuar, përgatitje për TOEFL) të kurseve arsimore, si dhe analizoni mundësitë e disponueshme dhe formuloni gamën e shërbimeve të ofruara nga universiteti.

8. Punë me cilësi të lartë me klientin. Ky synim është planifikuar të arrihet në dy drejtime: nëpërmjet një qëndrimi të sjellshëm dhe të vëmendshëm ndaj nevojave të çdo klienti dhe nëpërmjet organizimit të procesit në mënyrë efikase për klientin.

9. Politika efektive e çmimeve. Universiteti pozicionohet në tregun standard të konsumit, ndaj aspekti i çmimit është i rëndësishëm për klientin. Është planifikuar të monitorohet dhe të formohet një nivel efektiv çmimi për lloje të ndryshme shërbime, prezantimi dhe zhvillimi i një sistemi zbritjesh (mundësisht karta zbritje).

1. Sistemi i menaxhimit të cilësisë për programet arsimore. Qëllimi është të organizohet një proces për vlerësimin dhe përmirësimin e efektivitetit të cilësisë së arsimit, intensifikimin dhe monitorimin e proceseve të zhvillimit dhe përmirësimit të sistemeve arsimore.

2. Zhvillimi i kërkimit shkencor të aplikuar për bizneset e vogla dhe të mesme. Është e nevojshme të inkurajohet shfaqja dhe zhvillimi i kërkimit shkencor që kërkohet në treg, si dhe të analizohet tregun rajonal dhe aftësitë e veta për të kërkuar tema të kërkimit shkencor dhe urdhra për kërkime të tilla.

3. Sistemi i shërbimit ndaj klientit. Është e nevojshme të organizohet një sistem pune në fushat e mëposhtme: monitorimi i nevojave të klientit dhe vlerësimi i shërbimeve të ofruara, puna me bazën e klientëve, rritja e efikasitetit të ekzistuesve dhe shfaqja e metodave të reja të punës me klientët, analiza dhe puna në imazhin.

4. Sistemi efikasiteti ekonomik. Qëllimi është krijimi i një sistemi të analizës ekonomike dhe arsyetimit për marrjen e vendimeve për organizimin e proceseve të biznesit. Ky sistem duhet të kontrollojë çështjet e çmimeve, vendimmarrjen për zbatimin e projektit, rritjen e efikasitetit të përdorimit burimet materiale etj.

5. Zhvillimi i CIS. Është e nevojshme të kryhet një punë sistematike për të futur teknologjinë e informacionit në të gjitha aspektet e aktiviteteve të universitetit në mënyrë të tillë që sistemi i integruar të sigurojë akses të përshtatshëm në informacionin e nevojshëm dhe të kryejë automatikisht analizën e të dhënave parësore me përgatitjen e raporteve.

6. Sistemi i menaxhimit të cilësisë për aktivitetet organizative. Qëllimi është krijimi i një sistemi për vlerësimin e aktiviteteve organizative të universitetit (vendimmarrja menaxheriale, rrjedha e dokumenteve, etj.) duke monitoruar sistemin e balancuar të kartës së rezultateve dhe duke rritur efikasitetin e aktiviteteve organizative përmes transformimeve cilësore.

Perspektiva e njerëzve/infrastrukturës.

1. Personel i kualifikuar dhe i motivuar. Për të arritur pothuajse të gjitha objektivat e nivelit më të lartë, kërkohen punonjës me nivel të lartë profesionalizmi, duke iu qasur në mënyrë krijuese dhe me interes kryerjes së detyrave të tyre. Është e nevojshme të krijohet në universitet një sistem motivimi i qartë dhe i pranuar botërisht që transformon përpjekjet krijuese dhe performancën e ndërgjegjshme. detyrat zyrtare në shpërblimet materiale dhe llojet e tjera të stimujve. Trajnimi sistematik i punonjësve është i nevojshëm për të ruajtur një nivel të caktuar profesional dhe rritje të mëtejshme. Përshtatja e një punonjësi në një vend të ri pune do t'i lejojë atij të integrohet shpejt në procesin e punës me efikasitet më të madh. Këto përpjekje duhet të zbatohen sistematikisht me ndihmën e kurseve dhe trajnimeve të brendshme dhe të jashtme. Për të arritur qëllimin, është e nevojshme një ideologji e korporatës në fushën e personelit, duke përfshirë politikat e rekrutimit burimet e punës, zhvillimin, mbajtjen dhe shkarkimin e tyre.

2. Mjedisi i IT-së së korporatës. Ka nevojë për një ideologji korporative në fushën e IT, e cila do të përcaktonte fushat prioritare në zhvillimin e CIS.

3. Struktura organizative e matricës. Është planifikuar kalimi i strukturës organizative të universitetit në një skemë matrice, e cila është më efektive për një universitet inovativ sipërmarrës. Për të arritur qëllimin, një sistem për rregullimin e marrëdhënieve ndërmjet departamentet funksionale, projektet dhe menaxhimi: përshkrimet e punës, të drejtat, përgjegjësitë dhe më shumë.

4. Inovacioni sipërmarrës kulturën e korporatës. Për të arritur të gjitha qëllimet në përgjithësi, dhe objektivat 4.1, 4.2, 4.3 në veçanti, universiteti duhet të zhvillojë një kulturë korporative të përbashkët nga shumica, të orientuar drejt tregut të jashtëm, fleksibilitetit dhe stabilitetit dhe punës ekipore.

Bazuar në misionin, prioritetet strategjike dhe analizën e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm në universitet, në përputhje me metodologjinë BSC, u zhvillua në mënyrë konsistente një hartë e qëllimeve të BSC.

Figura 2.

Qëllimet e kësaj perspektive janë një projeksion i misionit të VSUES mbi vlerën që universiteti përfaqëson për publikun e gjerë. Pra, në këndvështrimin “Klientë” ka synime që lidhen me klientët – konsumatorë të produkteve dhe shërbimeve të universitetit, dhe në këndvështrimin “Shoqëria” ka qëllime që lidhen me publikun rajonal dhe shtetin. Përmbushja e qëllimeve të një perspektive të caktuar varet drejtpërdrejt nga zbatimi i qëllimeve të të gjitha këndvështrimeve themelore. Puna për ndërtimin e hartës BSC u krye nga një grup iniciativ, i cili përfshinte punonjës të laboratorëve të planifikimit strategjik dhe analizës ekonomike dhe parashikimit nën drejtimin e punonjësve që përfunduan trajnimin në kursin "Ngritja e BSC", të kryer nga INTALEV. Akademia e Menaxhimit në Moskë. Zhvillimi i kësaj harte mori parasysh përvojën e fituar gjatë sesioneve të planifikimit strategjik dhe rezultatet e aktiviteteve laboratorike. Harta e qëllimeve është e balancuar për sa i përket perspektivës: arritja e qëllimeve të niveleve më të ulëta kontribuon në realizimin e qëllimeve të atyre të larta.

PËRFUNDIM

Në përfundim të këtij projekti të kursit, do të doja të them edhe një herë se çfarë është Sistemi i Balancuar i Scorecard (BSS) dhe të rendis veçoritë kryesore të këtij sistemi të planifikimit dhe menaxhimit.

Karta e Vlerësimit e Balancuar është një kornizë e fuqishme që i ndihmon organizatat të arrijnë shpejt zbatimin e strategjisë duke përkthyer vizionin dhe strategjinë në një grup qëllimesh operacionale që mund të drejtojnë sjelljen e punonjësve dhe, si rezultat, performancën. Masat e performancës së zbatimit të strategjisë ofrojnë mekanizmin kritik të reagimit të nevojshëm për të përshtatur dhe përmirësuar në mënyrë dinamike strategjinë me kalimin e kohës. Koncepti i Kartës së Vlerësimit të Balancuar është ndërtuar mbi premisën se ajo që i bën aksionarët të veprojnë duhet të matet. Të gjitha aktivitetet e organizatës, burimet dhe iniciativat e saj, duhet të përputhen me strategjinë. Tabela e balancuar e rezultateve e arrin këtë qëllim duke përcaktim i qartë Marrëdhëniet shkak-përfitim për qëllimet, metrikat dhe iniciativat në çdo perspektivë dhe në të gjitha nivelet e organizatës. Zhvillimi i një BSC është hapi i parë në krijimin e një organizate të fokusuar në strategji.

Një kompani bëhet e suksesshme vetëm nëse zhvillohet në mënyrë sistematike. Në aspektin e menaxhimit, koncepti i "zhvillimit të planifikuar" nënkupton krijimin dhe zbatimin e planeve strategjike.

Në praktikë, zbatimi i planeve strategjike bëhet testi më serioz për një organizatë. Masa e ngjarjeve dhe veprimeve individuale të punonjësve duhet të koordinohet në mënyrë të tillë që të arrihen qëllimet, mundësisht me koston më të ulët dhe në kohën më të shkurtër të mundshme. Balanced Scorecard u krijua si një mjet për të koordinuar veprimet e departamenteve dhe punonjësve për të arritur qëllimin kryesor me të cilin përballet kompania. Parimi bazë i Balance Scorecard, i cili në masë të madhe u bë arsyeja e efikasitetit të lartë të kësaj teknologjie menaxhimi, është se ju mund të menaxhoni vetëm atë që mund të matet. Me fjalë të tjera, një qëllim mund të arrihet vetëm nëse ka tregues të matshëm që i tregojnë menaxherit se çfarë saktësisht duhet të bëhet dhe nëse ai po e bën atë që po bën saktë nga pikëpamja e arritjes së qëllimit. Karta e Vlerësimit e Balancuar fokusohet në treguesit e performancës jofinanciare, duke bërë të mundur vlerësimin e aspekteve të tilla në dukje të vështira për t'u matur të aktivitetit si shkalla e besnikërisë së klientit ose potenciali inovativ i kompanisë.

1.Menaxhimi i matjeve financiare;

2.Matja e performancës;

.Menaxhimi i performancës;

.Menaxhimi strategjik.

Filozofia BSC anon shumë drejt menaxhimit strategjik dhe krijimit të organizatave të fokusuara në strategji nga lart poshtë.

Gjithashtu në këtë projektËshtë shqyrtuar një shembull i "përdorimit të BSC në menaxhimin strategjik të një universiteti (VSUES).

Në këtë shembull, u prezantuan dhe u diskutuan qartë të gjitha aspektet e nevojshme për përdorimin dhe zbatimin e BSC në sistemin e menaxhimit të kompanisë.

Bazuar në këtë shembull, mund të shtojmë se BSC mund të përdoret jo vetëm në ndërmarrje dhe kompani tregtare, por edhe në ato shtetërore dhe jo shtetërore.

Së fundi, do të doja të shtoja se ekzistojnë disa faktorë për zbatimin e suksesshëm të Kartës së Vlerësimit të Balancuar nga të cilët menaxhmenti i universitetit ka përfituar gjatë aplikimit të kësaj strategjie:

1.Ndryshimet në kompani duhet të kryhen nën udhëheqjen e zyrtarëve të saj të lartë. Duhet të ketë përfshirje të vazhdueshme të lidershipit ekzekutiv, përkushtim, iniciativë dhe mbështetje proaktive.

2.Zbatimi i BSC kërkon përpjekje të vazhdueshme që synojnë realizimin e strategjisë dhe qëllimeve të kompanisë. Nëse menaxhmenti mblidhte stafin dhe shpallte: "Qëllimi ynë është ky dhe ai", nuk duhet të prisni që kjo të mjaftojë për ta arritur atë.

.Zbatimi i strategjisë duhet të jetë një detyrë e përbashkët për të gjithë punonjësit. Çdo punonjës duhet të kuptojë qëllimin e veprimeve të tij brenda qëllimit të përgjithshëm të kompanisë. Që kjo të ndodhë, stafi duhet të trajnohet dhe të ndërgjegjësohet për ndryshimet që po ndodhin. Përveç kësaj, ia vlen të inkurajohet përhapja e sistemeve treguesit e vlerësimit në kompani, në mënyrë që të dy departamentet dhe punonjësit individualë të krijojnë kartat e tyre të rezultateve.

LISTA E BURIMEVE TË PËRDORUR

sistem i balancuar i menaxhimit të kartave të rezultateve

Tekste shkollore, mjete mësimore, monografi

1. Kaplan R., Norton D. Tabela e balancuar e rezultateve. M.: Olimp-Business, 2003.

2. Korobkov A. Karta e balancuar e rezultateve - mundësi të reja për menaxhim efektiv.

Niven P.R. Kartë e balancuar e rezultateve. Dnepropetrovsk: Balance-Club, 2003.

Olwe N.-G., Roy J., Vetter M. Vlerësimi i efektivitetit të kompanisë. M.: Shtëpia Botuese "Williams", 2003.

Rasskazov S.V., Rasskazova A.N. Metodat e kostos për vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit të kompanisë. Menaxhimi financiar. 2002. № 3.

Rodionov A.S. Vlerësimi i efikasitetit të performancës së bankës. Metodat, teknologjitë, mjetet.

Savitskaya G.V. Analiza e efikasitetit të ndërmarrjes. M.: Njohuri të reja, 2004.

Edhe nëse strategjia e një kompanie i duket plotësisht e qartë drejtuesit të saj, kjo nuk mjafton që ajo të zbatohet me sukses. strategjia duhet të jetë e kuptueshme për të gjithë anëtarët e ekipit drejtues dhe punonjësit, mjetet e menaxhimit të zbatimit të strategjisë janë të nevojshme për të drejtuar dhe ndjekur trajektoren e lëvizjes së kompanisë drejt qëllimeve të saj strategjike; Artikulli i kushtohet metodologjisë për ndërtimin e një kartë rezultati të balancuar, i cili është një mjet për menaxhimin strategjik të një kompanie.

Shumë artikuj dhe libra i kushtohen kartës së rezultateve të balancuara (BSS). Megjithatë, shpesh ata që duan të kuptojnë këtë metodologji zhgënjehen edhe pasi kanë lexuar një numër të konsiderueshëm botimesh mbi këtë temë. Mbetet e paqartë se ku të fillohet dhe në çfarë sekuence të veprohet për të ndërtuar një BSC funksionale. Ky artikull është një përpjekje për të kapërcyer këtë problem. Ai përshkruan një metodologji hap pas hapi për zhvillimin e një BSC, e cila është testuar mirë në shumë projekte.

Artikulli i mëparshëm i autorit, "Zhvillimi i Strategjisë - Hapi i Parë drejt Kartës së Vlerësimit të Balancuar", theksoi nevojën për të përcaktuar qartë strategjinë përpara se të filloni punën për krijimin e një karte rezultati të balancuar. Në të vërtetë, përpara zhvillimit sistemi i formalizuar Menaxhimi i strategjisë, që është BSC, duhet të jepet vëmendje të veçantë duke krijuar vetë strategjinë dhe duke përcaktuar qartë dispozitat kryesore të saj. Vetëm mbi këtë bazë solide mund të ndërtohet godina e një kartoni të balancuar. Në këtë artikull do të supozojmë se një themel i tillë është krijuar.

Për të ilustruar metodologjinë e paraqitur, ne do të vazhdojmë shqyrtimin e shembullit të zhvillimit të një BSC për një kontraktor të përgjithshëm, të filluar në artikullin e mëparshëm. kompani ndërtimi"Monolith" nga Yekaterinburg. Ky shembull bazohet në një projekt për të cilin autorët vepruan si konsulentë. Materialet e projektit janë përshtatur për qëllime botimi; emri dhe vendndodhja e kompanisë janë ndryshuar.

Organizimi i projektit

Faza e parë e zhvillimit të BSC është organizative. Është e nevojshme të përcaktohet përbërja e ekipit të projektit, të hartohet një plan pune, të përcaktohen afatet dhe të caktohen ekzekutuesit përgjegjës. Çdo fazë e projektit duhet të sjellë rezultate specifike. Pa përfunduar një fazë, nuk mund të kaloni në tjetrin.

Ekipi i projektit është njerëz që i përkasin nivelit strategjik të menaxhimit të kompanisë, ata që janë përgjegjës për fusha të caktuara të strategjisë. Në kompaninë Monolit, ekipi i projektit përfshinte:

• menaxher i përgjithshëm;
• Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Prodhim;
• Drejtor Marketingu;
• Drejtor i Burimeve Njerëzore;
• drejtor financiar;
• pesë drejtorë projektesh, secili prej të cilëve menaxhon ndërtimin e një grupi objektesh të një lloji të caktuar ( qendrat tregtare, ambiente zyrash, fabrika prodhuese etj.).

Madhësia optimale e ekipit është shtatë deri në dhjetë persona. Me një numër më të madh pjesëmarrësish, është më e vështirë të organizohet puna ekipore. Përveç kësaj, kompania mesatare nuk duhet të ketë një numër të madh strategësh. NË organizate e madhe Një numër dukshëm më i madh njerëzish janë të përfshirë në zhvillimin e strategjisë, kështu që krijohen disa ekipe në përputhje me hierarkinë e menaxhimit.

Duhet theksuar se zhvillimi i BSC është një përpjekje ekipore. Nëse ajo kryhet nga një person, për shembull CEO, atëherë rezultati nuk do të ketë vlerë.

Pasi të formohet ekipi, është e nevojshme të caktohet një menaxher projekti, administratori dhe arkitekti i sistemit. Menaxheri është përgjegjës për rezultatet e projektit, ka në dispozicion të gjitha burimet e nevojshme për zbatimin e tij dhe merr të gjitha vendimet kryesore gjatë projektit. Zakonisht menaxheri i një projekti të tillë është personi i parë në kompani.

Administratori i projektit kryen funksione të menaxhimit teknik: informimin e anëtarëve të ekipit, sigurimin e komunikimeve, mirëmbajtjen e dokumentacionit, monitorimin e zbatimit të vendimeve të marra, etj.

Si arkitekt i sistemit, është e nevojshme të zgjidhet një anëtar i ekipit i cili është më mirë se të tjerët njohës i metodologjisë BSC, ka aftësi analitike dhe di të menaxhojë diskutimin. Arkitekti drejton përpjekjet e ekipit gjatë gjithë projektit, formulon pyetje për diskutim dhe zyrtarizon rezultatet e çdo faze.

Në kompaninë Monolit, drejtori i përgjithshëm u bë menaxher i projektit, dhe drejtori i burimeve njerëzore u bë administrator. Konsulentëve iu besua kryerja e funksioneve të arkitektit.

Në rastet kur një kompani zhvillon një BSC pa pjesëmarrjen e konsulentëve, është e nevojshme të kryhet trajnimi paraprak i një specialisti që emërohet për rolin e arkitektit. Ky punonjës duhet të studiojë literaturën mbi temën dhe të marrë pjesë në sesione trajnimi që zhvillojnë aftësitë praktike të nevojshme për të zgjidhur probleme të tilla. Përvoja tregon kompani të ndryshme, arkitekti i sistemit është shpesh drejtori i burimeve njerëzore, drejtor marketingu ose drejtor financiar.

Pasi të jetë formuar ekipi i projektit dhe të jenë identifikuar rolet kryesore, qëllimet e projektit duhet të diskutohen dhe regjistrohen. Kjo është e rëndësishme për arsyet e mëposhtme:

1. të gjithë pjesëmarrësit e projektit duhet të kuptojnë se për çfarë po përpiqet ekipi, dhe ky kuptim duhet të jetë uniform;
2. është e nevojshme të vendosen kritere për suksesin e projektit, me të cilat në të ardhmen mund të gjykohet nëse ajo që ishte planifikuar të realizohej u realizua.

Anëtarët e ekipit të projektit Monolit vendosën qëllimet e mëposhtme:

• të paraqesë strategjinë në një formë të kuptueshme për të gjithë punonjësit e kompanisë;
• të ndajë qartë përgjegjësinë për zbatimin e strategjisë ndërmjet pjesëmarrësve, deri te interpretuesit;
• krijoni një mekanizëm kontrollues strategjik që ju lejon të gjurmoni zbatimin e strategjisë.

Pasi të përcaktohen qëllimet, duhet të filloni të zhvilloni një plan projekti. Projektet e këtij lloji zakonisht përfshijnë fazat e mëposhtme:

1. zhvillimi i qëllimeve strategjike;
2. hartëzimi i strategjisë;
3. krijimi i treguesve;
4. vendosja e vlerave të synuara të treguesve;
5. zhvillimi i aktiviteteve strategjike;
6. zbatimin e BSC.

Në fazën organizative, është gjithashtu e nevojshme të përcaktohet orari i punës së ekipit - caktoni ditët në të cilat do të takohet për punë kolektive. Opsioni më i mirë është mbajtja e seancave të punës që zgjasin katër orë një herë në dy javë. Zakonisht nuk është e mundur të shtrëngohet orari për shkak të ngarkimit të madh të menaxherëve. Megjithatë, pauzat e gjata ndërmjet seancave çojnë në humbje të energjisë dhe në zgjatje të afateve të projektit. Është e nevojshme të merret parasysh që ndërmjet seancave ka përfundim aktiv të detyrave të shtëpisë, të cilat i merr secili anëtar i ekipit të projektit.

Zhvillimi i qëllimeve strategjike

Detyra e parë që ekipi i projektit duhet të zgjidhë është të identifikojë qëllimet strategjike për përfshirje në BSC. Qëllimet zakonisht grupohen në katër këndvështrime:

1. financa;
2. tregu;
3. proceset;
4. potencial.

Numri i projeksioneve dhe emrat e tyre nuk janë të përshkruara nga metodologjia BSC. Qëllimi i grupimit të qëllimeve strategjike në aspektin e parashikimeve është të theksohen të gjitha aspektet strategjike të rëndësishme të aktiviteteve të kompanisë dhe të vendosen qëllimet për secilën prej tyre. Kështu, projeksioni "Financa" pasqyron interesat e aksionerëve dhe përmban qëllimet më domethënëse për ta në lidhje me rritjen e performancës financiare të kompanisë. Projeksioni i tregut përfshin synime që lidhen me rritjen e kënaqësisë dhe besnikërisë së klientit, duke u rritur bazën e klientit, vëllimet e shitjeve dhe pjesa e tregut. Natyrisht, qëllimet financiare mund të arrihen vetëm nëse arrini sukses në treg. Projeksioni “Proceset” përfshin qëllimet e përmirësimit të proceseve dhe strukturave të kompanisë, përmes të cilave arrihet suksesi në punën me klientët dhe pushtimin e tregut. Projeksioni "Potenciali" ka shumë emra alternativë, por në përgjithësi mund të themi se ai fokusohet në qëllimet e kompanisë në lidhje me zhvillimin e burimeve të saj kryesore, të cilat përfshijnë kryesisht njerëzit. I njëjti projeksion shpesh përfshin Teknologjia e informacionit si një burim kryesor informacioni biznes modern. Qëllimet e këtij projeksioni ofrojnë bazën për arritjen e suksesit në të gjitha fushat e tjera.

Duke përcaktuar paraprakisht përbërjen e projeksioneve, në këtë mënyrë përpiqemi të sigurojmë që të mos harrojmë asnjë aspekt të rëndësishëm të strategjisë, kështu që duhet t'i qasemi zgjedhjes së përbërjes së projeksioneve në mënyrë krijuese. Shpesh numri i projeksioneve arrin në pesë ose gjashtë, kryesisht për shkak të qartësimit të aspekteve të aktiviteteve të kompanisë në treg (për shembull, mund të shfaqet projeksioni "Furnitorët") ose detajimi i projeksionit "Potencial" (në veçanti, " Personeli” dhe “Personeli” mund të theksohen). Sistemet e informacionit"). Duhet të theksohet se rritja e numrit të projeksioneve në shtatë ose më shumë është e padëshirueshme, pasi kjo mund të çojë në fragmentimin e vizionit strategjik holistik në detyra individuale.

Pasi të keni vendosur çështjen në lidhje me numrin e parashikimeve dhe emrat e tyre, mund të filloni detyrën e zhvillimit të qëllimeve. Të dhënat fillestare për zgjidhjen e tij janë përcaktimi i strategjisë së zhvilluar para fillimit të këtij projekti. Çdo anëtar i ekipit duhet të propozojë deklarata të disa qëllimeve strategjike për çdo projeksion. Këshillohet që kjo punë të organizohet si më poshtë.

• Në një takim të anëtarëve të ekipit, arkitekti i sistemit u shpjegon pjesëmarrësve se si të formulojnë qëllimet dhe në çfarë forme t'i paraqesin rezultatet.
• Duke marrë detyrat e shtëpisë, anëtarët e ekipit përgatisin propozimet e tyre dhe ia paraqesin ato administratorit të projektit.
• Administratori përgatit materialet për punën në grup duke shkruar deklaratat e qëllimeve me shkronja të mëdha në kartat që vendosen në muret e klasës.
• Ekipi i projektit mblidhet për të drejtuar stuhi mendimesh me temën “Përcaktimi i qëllimeve strategjike të kompanisë”. Puna fillon me njohjen me rezultatet e detyrave të shtëpisë, të paraqitura në formën e rrotullave, të cilat duhet të grupohen sipas projeksioneve. Pjesëmarrësit e seancës së punës, pasi kanë studiuar materialet e paraqitura, bëjnë plotësimet dhe sqarimet e tyre. Nuk duhet të ketë komente kritike në këtë fazë, por pyetjet lejohen për të sqaruar kuptimin e deklaratave të qëllimit. Rezultati i punës së përbashkët duhet të jetë grupi më i gjerë i mundshëm i qëllimeve të grupuara sipas parashikimeve. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme që anëtarët e ekipit të kuptojnë në mënyrë të barabartë se çfarë fshihet pas formulimit të regjistruar në karta. Zvogëlimi i numrit të kartave në këtë fazë lejohet vetëm në rastet e dyfishimit të përcaktimeve të regjistruara në to. Kështu, krijohet një bazë për punë të mëtejshme në përzgjedhjen dhe përsosjen e qëllimeve strategjike.

Për të marrë rezultate të mira në këtë fazë, është e rëndësishme që anëtarët e ekipit të projektit të ndjekin rregullat për formulimin e qëllimeve.

• Qëllimi duhet të paraqitet si një folje në mënyrën urdhërore me një fjalë të varur, për shembull, "për të arritur rezultate", "për të përmirësuar performancën", "për të ulur kostot".
• Qëllimi duhet të jetë i një rëndësie strategjike, d.m.th. mos jini shumë "me këmbë në tokë", që korrespondon me nivelin e ngjarjes. Për shembull, formulimi "Pajisni ngarkuesit e depove me veshje speciale" nuk korrespondon me shkallën e qëllimit strategjik. Për të zgjidhur këtë problem nuk ka nevojë ta çojmë atë në nivelin strategjik.
• Qëllimi duhet të jetë mjaft specifik në mënyrë që punonjësit të kuptojnë se cilat veprime do të ndjekin përcaktimin e tij. Për shembull, fraza "Përmirësoni klimën morale në ekip" është shumë e paqartë, kështu që nuk mund të konsiderohet një qëllim strategjik. Kjo nuk është gjë tjetër veçse një dëshirë e përgjithshme që nuk inkurajon veprime specifike. Kur shfaqen formulime të tilla, është e nevojshme të bëhet një pyetje sqaruese: "Çfarë nuk na përshtatet saktësisht në këtë situatë, çfarë duam të përmirësojmë?" Arsyeja e situatës së pakënaqshme mund të jetë, për shembull, stili demotivues i udhëheqjes së menaxherëve të mesëm. Atëherë qëllimi tingëllon si ky: "Krijoni një nivel të mesëm të fortë menaxhimi". Është e qartë se do të ndërmerren veprime të mëtejshme specifike për formimin, trajnimin dhe edukimin e menaxherëve të mesëm.

Rezultatet e punës së ekipit të projektit të kompanisë Monolit, të marra në fazën e gjenerimit të qëllimeve strategjike, janë paraqitur në tabelë. 1.

Tabela 1. Lista fillestare e qëllimeve për BSC

Projeksioni	Golat
	11. Krijoni një portal interneti për temat e menaxhimit të rrezikut projektet e ndërtimit 12. Përgatitja dhe publikimi i udhëzimeve metodologjike për klientët për reduktimin e rreziqeve të projekteve të ndërtimit
Proceset
Potenciali	34. Krijoni flotën tuaj të pajisjeve të ndërtimit në mënyrë që të zvogëloni volumin e punës së nënkontraktimit

Siç mund të shihet nga tabela. 1, gjatë sesionit të stuhisë së ideve, ekipi gjeneroi 34 qëllime strategjike. Të gjitha ato janë të shkruara në karta dhe shoqërohen me numra për lehtësinë e punës së mëtejshme me to. Gjatë përgatitjes së artikullit, numri i golave ​​u zvogëlua. Në fakt, numri i kartave të tilla është zakonisht 50-100. Në fakt, ky është një tregues i mirë i pranisë së një vizioni të përbashkët të strategjisë në ekip. Nëse në fazën para zhvillimit të BSC, të gjithë anëtarët e ekipit morën pjesë në formimin e strategjisë, atëherë gjatë zgjedhjes së qëllimeve strategjike ata demonstrojnë një nivel të lartë uniteti. Në të njëjtën kohë, një grup prej shtatë deri në dhjetë persona formulon jo më shumë se 40-50 gola. Nëse diskutimit të strategjisë nuk i është kushtuar vëmendja e duhur, atëherë zhvillimi i BSC zhytet në debate të vazhdueshme, pasi diapazoni i opinioneve për secilën çështje është jashtëzakonisht i gjerë.

Hapi tjetër është rishikimi në mënyrë kritike i objektivave strategjikë dhe përzgjedhja nga një listë fillestare ato që meritojnë përfshirjen në BSC. Kjo bëhet përmes punës në grup. Çdo gol në listë konsiderohet në mënyrë sekuenciale. Në të njëjtën kohë, pjesëmarrësit në diskutim shprehin mendimin e tyre për këtë duke iu përgjigjur pyetjeve të mëposhtme.

• A është ky qëllim në përputhje me strategjinë? Nëse po, me cilat dispozita specifike të strategjisë korrespondon ajo?
• A është mjaft specifik? këtë qëllim, a nuk duhet formuluar më saktë?
• A është ky qëllim shumë "i vogël"? A nuk duhet klasifikuar si ngjarje?

Moderatori i diskutimit (zakonisht arkitekti i sistemit) lejon secilin pjesëmarrës të flasë, më pas përmbledh mendimet e tyre, duke theksuar pikëpamjet e kundërta dhe duke bashkuar pozicione të ngjashme. Një pikë e rëndësishme Ky proces përfshin vendosjen se cilat synime të përjashtohen dhe cilat të ruhen. Këshillohet që të merren vendime që mbështeten nga të gjithë pjesëmarrësit, pa u bërë presion mbi ta. Presioni autoritar, pavarësisht nga kush vjen, shkatërron punën në grup dhe humbet çdo kuptim. Gjithsesi, kompromiset në këtë rast janë gjithashtu të papërshtatshme, pasi ato përkeqësohen rezultati përfundimtar. Në këtë drejtim, në situatat kur argumentet e kundërshtarëve janë ezauruar dhe palët nuk mund të arrijnë një marrëveshje, është mirë që të vendoset që qëllimi të mbahet në listë. Aktiv fazat e ardhshme punë, ky problem mund të zgjidhet vetë.

Shpesh, kur diskutohen deklaratat e qëllimit, disa pjesëmarrës shprehin dyshime për mundësinë e matjes së treguesit përkatës. Kështu, lind pyetja për këshillueshmërinë e përfshirjes së qëllimit të diskutuar në BSC. Një argumentim i tillë nuk duhet të merret parasysh fare në këtë fazë. Kur të vijë koha për të zhvilluar tregues, kjo çështje do të zgjidhet. Praktika tregon se për çdo qëllim cilësor është e mundur të zhvillohet një tregues i matshëm. Ju nuk duhet të përfshini vlera numerike në deklaratën tuaj të qëllimit. Kërkesa kryesore për përcaktimin e një qëllimi është si më poshtë: ai duhet të jetë një shprehje specifike verbale e aspiratave të kompanisë. Është e nevojshme që ngarkesa semantike të jetë sa më e madhe. Karakteristikat sasiore do të përfshihen në këtë përkufizim më vonë.

Kështu, pas diskutimit të përgjithshëm dhe marrjen e vendimeve, lista fillestare e qëllimeve duhet të ndahet në tre pjesë.

1. Qëllimet e synuara për t'u përfshirë në BSC. Ato ndahen në grupe që korrespondojnë me projeksionet e përzgjedhura.
2. Qëllimet që nuk korrespondojnë me strategjinë e kompanisë. Ato janë të përjashtuara nga shqyrtimi i mëtejshëm. Në të njëjtën kohë, ato mund të ndahen në dy grupe: disa janë joproduktive, duhet të harrohen, të tjera përmbajnë iniciativat e duhura, zbatimi i të cilave nuk kërkon përfshirje në BSC, por mjafton të vendoset detyra. tek drejtuesit e departamenteve përkatëse. Për shembull, sigurimi i punëtorëve me veshje speciale mund t'i besohet drejtuesit të departamentit të furnizimit, duke parashikuar kostot përkatëse në buxhet. Në këtë rast, bëhet fjalë për qëllime të nivelit funksional që nuk kanë një shkallë strategjike.
3. Qëllimet e nivelit të ulët janë detyra që duhet të klasifikohen si aktivitete që sigurojnë arritjen e qëllimeve strategjike. Ato përshtaten në strategjinë e kompanisë, por duhet të përfshihen në planin e punës për zbatimin e strategjisë, i cili do të zhvillohet më vonë.

Ekipi i projektit të kompanisë Monolit, pasi shqyrtoi në mënyrë kritike listën e qëllimeve, formoi tre lista:

1. një listë e golave ​​që duhet të përfshihen në tabelën e balancuar të rezultateve (Tabela 2);
2. lista e qëllimeve që nuk përfshihen në BSC (Tabela 3);
3. lista e aktiviteteve strategjike që nuk përfshihen në qëllimet e BSC (Tabela 4).

Siç mund të shihet nga tabela. 2, golat e BSC përfshinin 17 gola nga lista origjinale. Ky është një rezultat i mirë. Është e nevojshme të përpiqemi të sigurohemi që numri i golave ​​në BSC të jetë afër 20: 15 gola nuk janë të mjaftueshëm, por 25 tashmë janë shumë.

Tabela 2. Lista e qëllimeve të përfshira në BSC

Projeksioni	Golat
	3. Rritja e profitabilitetit të kompanisë 4. Ulni koston e eliminimit të defekteve dhe kohëzgjatjes së joproduktive
	7. Krijoni një pozicionim unik në treg 8. Rritja e efikasitetit të menaxhimit të marrëdhënieve me klientët 9. Rritja e kostos së shërbimeve të përgjithshme kontraktuese 10. Rritja e besnikërisë së klientit 15. Rritja e prurjeve klientët e synuar 16. Ndërtoni marrëdhënie afatgjata me nënkontraktorët
Proceset	19. Rritja e efikasitetit të procesit të shitjes së projektit 20. Zvogëloni kohën e ndërprerjes gjatë projekteve 21. Zbatimi i metodave të menaxhimit të rrezikut për projektet e ndërtimit 24. Rritja e efektivitetit të komunikimeve të marketingut
Potenciali	25. Përmirësimi i nivelit profesional të menaxherëve të projektit në fushën e menaxhimit të riskut 26. Krijo një efektiv mbështetje informacioni proceset e menaxhimit të marrëdhënieve me klientët 27. Siguroni motivim të lartë të pjesëmarrësve në procesin e shitjes 31. Përmirësimi i kualifikimeve të drejtorëve të projekteve në fushën e shitjeve dhe komunikimit 32. Krijimi i një sistemi të trajnimit dhe mentorimit profesional

Tabela 3. Lista e qëllimeve që nuk përfshihen në BSC

Projeksioni	Golat
	1. Rritja e qarkullimit të kapitalit 2. Zvogëloni shpenzimet administrative
	5. Zgjeroni gamën e shërbimeve të ofruara për klientët
Proceset	17. Zvogëloni kohën e nevojshme për përgatitjen e dokumentacionit të tenderit 18. Rritja e numrit të projekteve të realizuara nga shoqëria
Potenciali	28. Zbatoni sistem i automatizuar për përgatitjen e vlerësimeve të ndërtimit 30. Ulja e kostove të prodhimit duke tërhequr punëtorë nga rajonet 34.Krijoni flotën tuaj të pajisjeve të ndërtimit në mënyrë që të zvogëloni volumin e punës së nënkontraktimit

Tabela 4. Lista e detyrave të klasifikuara si aktivitete strategjike

Projeksioni	Golat
	6. Krijimi i një shoqate nënkontraktoresh për të koordinuar veprimet për përmirësimin e cilësisë së shërbimeve
	11. Krijoni një portal interneti me temën e menaxhimit të rrezikut për projektet e ndërtimit 12. Përgatitja dhe publikimi i udhëzimeve metodologjike për klientët për reduktimin e rreziqeve të projekteve të ndërtimit 13. Zhvilloni një plan marketingu bazuar në pozicionimin e ri të kompanisë 14. Kryeni anketa të rregullta për të përcaktuar nivelin e kënaqësisë së klientit
Proceset	22. Zhvillimi dhe zbatimi i rregulloreve të procesit të shitjes 23. Krijoni një bazë të dhënash të nënkontraktorëve për të reduktuar rreziqet e përzgjedhjes së kryerësve të punës në projekte
Potenciali	29. Vlerësoni nivelin profesional të punonjësve 33. Implementimi i automatizuar Sistemi CRM për të mbështetur proceset e menaxhimit të marrëdhënieve me klientët

Kufizimi i numrit të golave ​​në BSC është një kërkesë thelbësore e rëndësishme. Nuk duhet të harrojmë se po përshkruajmë një strategji që pasqyron drejtimet më të rëndësishme të zhvillimit të kompanisë. Nëse BSC përmban numër i madh synimet, kjo do të thotë që drejtuesit e kompanive nuk kanë qartësi për prioritetet dhe, në fakt, nuk kanë asnjë strategji.

Shumë pak objektiva në BSC mund të tregojnë specifikim të pamjaftueshëm ose përgjithësim të tepruar të formulimeve.

Nga çfarë u udhëzuan anëtarët e ekipit të Monolith, duke përjashtuar nga shqyrtimi i mëtejshëm synime të tilla si ulja e kostove të menaxhimit (2), zgjerimi i gamës së shërbimeve të ofruara për klientët (5) dhe të tjera të renditura në tabelë. 3? Kriteri kryesor është mospërputhja me strategjinë e kompanisë. Kontrolli i kostove të menaxhimit duhet të jetë gjithmonë brenda kompetencës së menaxhmentit. Sidoqoftë, ky nuk është një drejtim strategjik në të cilin ekipi synon të arrijë sukses vendimtar. Nëse problemi i kompanisë do të ishin kostot e tepruara të menaxhimit, atëherë, padyshim, ky qëllim do të ishte ndër më të rëndësishmit strategjik. Mirëpo, kjo çështje nuk u ngrit gjatë zhvillimit të strategjisë, kështu që ky qëllim u refuzua.

Një argument i ngjashëm vlen edhe për qëllimet e tjera të paraqitura në tabelë. 3.

Në këtë fazë, në mënyrë të pashmangshme lindin shumë polemika, ndaj do të doja të rikujtoja edhe një herë rëndësinë e punës së kujdesshme për formimin e një strategjie, e cila duhet t'i paraprijë krijimit të një BSC. Anëtarët e një ekipi që ka një vizion të përbashkët të strategjisë kanë më shumë gjasa të bien dakord kur diskutojnë qëllimet përkatëse.

Në fund të kësaj faze të punës, është e nevojshme të dokumentohen qëllimet e përfshira në BSC. Përveç emrave të qëllimeve, dokumenti përfundimtar përmban përkufizimet e tyre të detajuara, duke shpjeguar kuptimin e formulimit, si dhe arsyetimin e qëllimeve (përse janë përfshirë në BSC). Për çdo qëllim, tregohen zbatuesit dhe një koordinator përgjegjës për organizimin e veprimeve për të siguruar arritjen e tij. Një shembull i një përshkrimi të qëllimeve është dhënë në tabelë. 5.

Dokumentacioni i kujdesshëm i punës së ekipit është i nevojshëm për:

1. të regjistrojë marrëveshjen e arritur nga ekipi për përcaktimin e qëllimeve strategjike;
2. të përcjellë një kuptim të qëllimeve strategjike tek menaxherët e mesëm të cilët do të përfshihen në punën e mëtejshme për zbatimin e strategjisë.

Tabela 5. Shembull i Dokumentimit të Qëllimeve Strategjike

	Synimi	Perspektiva BSC	Përcaktimi i Qëllimit	Arsyetimi i qëllimit	Pjesëmarrësit	Koordinator
	Ulni kostot për eliminimin e defekteve dhe kohëzgjatjes së joproduktive		Arritja përfshin një ulje të konsiderueshme të kostove, burimet e të cilave janë ndryshimet për fajin e interpretuesve punë ndërtimore, si dhe pagesa për burime njerëzore dhe burime të tjera të pashfrytëzuara për shkak të ndërprerjes	Arritja e këtij qëllimi duhet të sigurojë një rritje të rentabilitetit dhe përfitimit të kompanisë	Drejtorët e projekteve	Drejtori Financiar
	Krijoni një pozicion unik në treg		Arritja e një qëllimi përfshin krijimin e dallimeve unike midis kompanisë dhe konkurrentëve të saj, të kuptuara nga klientët e synuar.	Pozicionimi i qartë është çelësi për zgjidhjen e një numri problemesh të kompanisë dhe duhet të sigurojë një rritje të numrit të klientëve të synuar, një rritje të kostos së shërbimeve të kompanisë dhe rritje të fitimit	Drejtorët e projekteve	Drejtor Marketingu
	Zbatimi i metodave të menaxhimit të rrezikut për projektet e ndërtimit	Proceset	Arritja e qëllimit përfshin futjen e metodave dhe teknologjive menaxhimin e projektit me fokus në uljen e rreziqeve në të gjitha nivelet e menaxhimit të kompanisë	Përdorimi i metodave dhe teknologjive të menaxhimit të projektit duhet të sigurojë cilësi të përmirësuar të punës, respektim të afateve dhe rritje të kënaqësisë së klientit	Drejtorët e projekteve	Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Prodhim
	Përmirësimi i kualifikimeve të drejtorëve të projekteve në fushën e shitjeve dhe komunikimeve	Potenciali	Arritja e qëllimit kërkon që drejtorët e projektit të zotërojnë aftësitë e shitjes dhe komunikimin efektiv me klientët	Drejtorët e projektit luajnë një rol udhëheqës në procesin e shitjes. Përmirësimi i kualifikimeve të tyre në këtë fushë duhet të sigurojë efektivitetin e shitjeve dhe një rritje të numrit të kontratave të lidhura me klientët e synuar.	Drejtorët e projekteve	Drejtor Marketingu

Zhvillimi i një harte strategjike

Një hartë strategjike pasqyron qëllimet strategjike dhe marrëdhëniet ndërmjet tyre. Krijuesit e metodologjisë Balanced Scorecard, D. Norton dhe R. Kaplan, ripërcaktuan strategjinë e korporatës si një zinxhir marrëdhëniesh shkak-pasojë. Prandaj, një hartë strategjie përfaqëson vizualisht strategjinë e një kompanie.

Harta e strategjisë zhvillohet me pjesëmarrjen e të gjithë ekipit. Kartat e golit vendosen në tabelë duke përdorur shirit ngjitës. Në krye janë objektivat e projeksionit “Financa”, poshtë tyre janë projeksionet e “Tregut” dhe akoma më poshtë janë projeksionet “Proceset” dhe “Potencialet”. Moderatori i sesionit të punës zgjedh një nga qëllimet e projeksionit “Financë” dhe u kërkon pjesëmarrësve të emërtojnë qëllimet e tjera të tij, arritja e të cilave do t'i ndihmojë ata t'i afrohen më të parët.

Në shembullin e kompanisë Monolith në shqyrtim, arkitekti i sistemit që drejton diskutimin zgjodhi qëllimin "Rritja e përfitimit të kompanisë" (3) dhe u kërkoi pjesëmarrësve të komentojnë mbi qëllimet që lidhen me të. Anëtarët e ekipit vunë në dukje njëzëri qëllimin e "Reduktimit të shpenzimeve të mbeturinave dhe kohëzgjatjes së joproduktive" (4). Me të gjitha llogaritë, arritja e tij do të kontribuojë në rritjen e fitimeve të kompanisë. Moderatori hoqi kartën me golin 4 nga tabela dhe e vendosi nën portën 3, dhe më pas vizatoi një shigjetë me një stilolaps nga goli 4 në golin 3. Më pas, ai kërkoi qëllimet e projeksionit "Tregu" që do të ndihmonte në arritjen e qëllimit 3. Në fillim, shumë prej të pranishmëve këmbëngulën se çdo synim i këtij projeksioni ndihmon në rritjen e fitimeve. Megjithatë, pasi prezantuesi shpjegoi se është e nevojshme të theksohen lidhjet e drejtpërdrejta, më domethënëse, pjesëmarrësit e diskutimit ranë dakord që qëllimet e mëposhtme kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në fitimet: "Rritja e kostos së shërbimeve të përgjithshme kontraktuese" (9) dhe "Rritja e fluksi i klientëve të synuar” (15) . Qëllimet e mbetura të këtij projeksioni ndikojnë në fitimin në mënyrë indirekte. Kur kartat me qëllimet 9 dhe 15 u zhvendosën në vende të reja dhe u lidhën me shigjeta me qëllimin 3, prezantuesi sugjeroi të punonte me projeksionin "Proceset". A ka ai synime që lidhen drejtpërdrejt me qëllimin 3? U vendos që fitimi u ndikua nga qëllimi "Përmirësimi i efikasitetit të procesit të shitjes së projektit" (19). Në projeksionin "Potenciali", nuk u gjetën objektiva që mund të lidheshin me qëllimin 3.

Pas kësaj, lehtësuesi zgjodhi qëllimin 4 dhe ekipi shqyrtoi në mënyrë sekuenciale lidhjet midis tij dhe qëllimeve të vendosura në projeksione të tjera.

Kështu, u krye një analizë e secilit qëllim dhe u identifikuan të gjitha lidhjet domethënëse. Gjatë kësaj pune, kartat u zhvendosën rreth tabelës, shigjetat u hodhën midis tyre, u fshinë dhe rivizatoheshin. Në fund, skema u bë koherente dhe e plotë, dhe anëtarët e ekipit morën kënaqësi nga një punë e bërë mirë. Strategjia e kompanisë ka marrë një mishërim të dukshëm (shih figurën).

Vizatim. Harta e strategjisë së kompanisë

Për të marrë rezultate të mira gjatë fazës së zhvillimit të hartës së strategjisë, është e dobishme të ndiqni disa rregulla.

• Mos u përpiqni të identifikoni të gjitha marrëdhëniet e rëndësishme midis qëllimeve. Duhet të theksohen vetëm lidhjet më të rëndësishme.
• Mos i dyfishoni lidhjet: nëse ka një sekuencë lidhjesh midis qëllimeve A dhe B, si dhe midis B dhe C, atëherë nuk ka nevojë të lidhni qëllimet A dhe C me një shigjetë të qarkut (A dhe C tashmë janë të lidhura përmes B), por e mbingarkon atë, duke e bërë më të vështirë perceptimin.
• Përpiquni të vendosni qëllimet dhe lidhjet në diagram në mënyrë të tillë që të shmangni kryqëzimin e shigjetave. Si rregull, kjo është e mundur nëse diagrami nuk përmban lidhje të panevojshme.

Duhet mbajtur mend se harta e strategjisë kryen një funksion komunikues, d.m.th. shpjegon kuptimin e strategjisë së kompanisë për të gjithë palët e interesuara, ndaj harta duhet të ndërtohet në atë mënyrë që të krijohet një imazh i qartë dhe bindës i strategjisë.

Pas përfundimit të ndërtimit të marrëdhënieve shkak-pasojë, të gjitha qëllimet duhet të lidhen me të tjerët dhe nga secili prej tyre duhet të ndërtohet një zinxhir që të çon në qëllimin më të lartë të paraqitur në diagram. Nëse këto rregulla nuk ndiqen për disa qëllime, kjo do të thotë se këto qëllime janë "të tepërta" në përputhje me rrethanat, ato duhet të hiqen nga harta e strategjisë ose të mendohen për qëllime të ndërmjetme që duhet të lidhin degët pa krye të diagramit.

Ndërtimi i një harte strategjike është rezultati i parë në procesin e krijimit të një BSC, i cili ka një vlerë të pavarur. Në të vërtetë, menaxhmenti i kompanisë merr një mjet të fuqishëm komunikimi që i ndihmon anëtarët e ekipit të menaxhimit të kuptojnë strategjinë dhe t'ua shpjegojnë atë aksionarëve, punonjësve dhe partnerëve.

Në mënyrë që kjo hartë të kthehet në një mjet të menaxhimit të zbatimit të strategjisë, është e nevojshme:

• të zhvillojnë tregues që mund të përdoren për të matur "distancën" me qëllimet;
• caktoni vlerat e treguesve të synuar;
• të zhvillojë një sërë masash dhe projektesh strategjike që sigurojnë arritjen e qëllimeve;
• prezantoni një kartë rezultatesh të balancuar, duke siguruar marrjen e rregullt të të dhënave për të monitoruar treguesit e synuar dhe raportimin.

Këto detyra do të shqyrtohen në pjesën e dytë të artikullit.

Vitet e fundit, detyra për të rritur efikasitetin e menaxhimit të ndërmarrjes është bërë gjithnjë e më urgjente për shumicën e menaxherëve rusë. Vëmendja më e madhe i kushtohet teknologjive për menaxhim efektiv të biznesit. Arsyeja e shfaqjes së qasjeve të reja për vlerësimin e performancës së biznesit është rritja graduale e vlerës së aktiveve jo-materiale (teknologjitë e reja, kapitali intelektual, inovacioni, reputacioni) në vlerën totale të kompanive.

Një nga këto sistemeve ndërkombëtare menaxhim efektiv zhvillimin e biznesit, e cila ka marrë njohje në mesin e menaxherëve rusë, është Karta e Vlerësimit e Balancuar. Parimi bazë i kësaj teknologjie është "ju mund të menaxhoni vetëm atë që mund të matni".

Zhvilluesit e Balanced Scorecard propozuan katër këndvështrime për vlerësimin e performancës së biznesit:

1. Financa – cili është perceptimi i kompanisë mes aksionarëve dhe investitorëve?
2. Konsumatorët – çfarë lloj kompanie shohin blerësit e produkteve të saj?
3. Proceset e biznesit – cilat procese biznesi kërkojnë optimizim, në cilat duhet të fokusohen, cilat duhet të braktisen?
4. Mësimi dhe rritja – çfarë mundësish ekzistojnë që kompania të rritet dhe të zhvillohet?

Sfondi historik

Balanced Scorecard (BSC), ose Balanced Scorecard System (BSS), është një teknologji relativisht e re, e zhvilluar në vitet 1990 nga profesori i Shkollës Ekonomike të Harvardit, David Norton dhe drejtor i përgjithshëm kompania konsulente Balanced Scorecard Collarobative nga Robert Kaplan. Balanced Scorecard u krijua si një mjet që ju lejon të koordinoni veprimet e departamenteve dhe punonjësve të kompanisë për të arritur qëllimet strategjike të zhvillimit të biznesit me koston më të ulët dhe në mënyrën më efikase. afate të shkurtra. Karta e balancuar e rezultateve, ndryshe nga sistemet e tjera të asaj kohe, bëri të mundur që të merren parasysh jo vetëm treguesit financiarë të zhvillimit të biznesit, por edhe ato jofinanciare - të tilla si, për shembull, aftësia inovative e ndërmarrjes ose shkalla e kënaqësisë së klientit. .

Teknologjia për ndërtimin e një BSC (BSC) për një kompani individuale përfshin disa elementë të nevojshëm:

• harta strategjike (harta e objektivave strategjike të lidhura logjikisht me qëllimet strategjike);
• Harta BSC dhe KPI (drejtpërsëdrejti një hartë e treguesve të balancuar të performancës që matin në mënyrë sasiore efikasitetin e biznesit);
• një listë iniciativash dhe aktivitetesh strategjike (projekte që sigurojnë zbatimin e ndryshimeve të nevojshme);
• "Pulte" të menaxherëve (panele treguese në nivele të ndryshme për monitorimin dhe vlerësimin e aktiviteteve).

Treguesit kryesorë të performancës (KPI) janë tregues të performancës së ndërmarrjes që ndihmojnë organizatën të arrijë qëllimet strategjike dhe taktike. KPI-të ju lejojnë të monitoroni aktivitetin e biznesit të punonjësve individualë, departamenteve funksionale dhe kompanisë në tërësi. Treguesit kryesorë (KPI) janë bërë pjesë e sistemit të Balancuar Scorecard.

Sistemi që ne propozuam u zhvillua dhe u përshtat për ndërmarrjet duke marrë parasysh specifikat ruse, që është se në vendin tonë shumica e menaxherëve kanë një vizion të dobët strategjik (horizonti maksimal është 2-3 vjet), por në të njëjtën kohë ata janë "të përshtatur" për menaxhimi operacional. Dhe për këtë arsye ishte e nevojshme të "kombinohen" dy vektorë në një hartë - strategjike dhe operacionale.

Në të njëjtën kohë, KPI-të motivuese përfshijnë jo vetëm tregues për qëllimet strategjike, por edhe tregues kritikë operacionalë. Kjo lejon që një sistem motivimi të marrë parasysh strategjinë dhe qëllimet taktike përballë menaxhimit (shih Figurën 1).

Figura 1

Qëllimet e menaxhimit strategjik dhe taktik

Kështu, me ndihmën e BSC dhe KPI për ndërmarrjen mundësohet monitorimi online i zbatimit të strategjisë, transferimi i saj në modalitetin e aktivitetit të rregullt të të gjitha departamenteve, i menaxhuar nëpërmjet planifikimit, kontabilitetit, monitorimit dhe analizës së treguesve kyç të performancës, si dhe stimulimit të personelit për arritjen e tyre.

Opinion

Zëvendës Duma e Shtetit për zhvillimin strategjik Dashuria Penegina:

“Në kohën e vendimit për të zhvilluar një strategji në formatin BSC, kompania tashmë po punonte në mënyrë aktive në prezantimin e menaxhimit të procesit. U përcaktuan dhe rregulluan proceset e biznesit, u zgjodhën tregues për matjen e aktiviteteve (niveli operacional). Bazuar në rezultatet e monitorimit të arritjes së qëllimeve për proceset, janë zhvilluar masa korrigjuese dhe janë sqaruar qëllimet. Por në të njëjtën kohë nuk kishte asnjë ndjenjë të shoqërisë si një e tërë e vetme, qëllimet e divizioneve ishin të papajtueshme me njëra-tjetrën dhe kontradiktore.

Zhvillimi dhe zbatimi i sistemit BSC në kompani bëri të mundur kombinimin e të gjitha zhvillimeve në sistem të unifikuar. U kuptua roli i çdo divizioni në arritjen e qëllimeve të përbashkëta të korporatës.

Metodologjia BSC është gjithashtu interesante sepse ju lejon të përktheni qëllimet strategjike në veprime specifike dhe t'i komunikoni strategjinë e kompanisë çdo punonjësi. Një kuptim i qartë i qëllimeve tona, stafi i informuar dhe i angazhuar dhe përpjekjet e vazhdueshme për përmirësim duhet të rrisin efikasitetin e kompanisë sonë.

Ne shprehim mirënjohjen tonë të thellë për konsulentët që na ndihmuan në ndërtimin e sistemit.”

Pse ndërmarrja kishte nevojë të zbatonte BSC dhe KPI?

Kompania operon në tregun e komponentëve të automobilave që nga viti 2000 dhe sot është një prej tyre ndërmarrjet më të mëdha në territorin e Rusisë për prodhimin e pjesëve të pezullimit dhe drejtimit për kamionë prodhim vendas dhe të huaj. Vitet e fundit, ndërmarrja ka zhvilluar në mënyrë aktive, duke zotëruar teknologji të reja, lloje të reja të produkteve dhe duke futur një sistem cilësie në prodhim në përputhje me kërkesat. standardet ndërkombëtare. Gjatë zhvillimit të tillë dinamik të biznesit dhe vetë organizatës, u bë e qartë se ishte e nevojshme të përmirësohej sistemi i menaxhimit, duke lejuar monitorimin e vazhdueshëm të të gjitha aspekteve të veprimtarisë. Gjatë vitit të kaluar, specialistë të rinj i janë bashkuar ekipit të menaxhimit të lartë, prandaj, ekziston nevoja për të formuluar një vizion të përbashkët për zhvillimin e biznesit. Për ta bërë këtë, ishte e nevojshme të përditësohej misioni i organizatës, të rregulloheshin qëllimet strategjike, t'i "lidhnin" ato me proceset e biznesit dhe aktivitetet operacionale të departamenteve dhe punonjësve, në mënyrë që t'i përgjigjeshin sa më qartë dhe shpejt ndryshimeve dhe rreziqeve të tregut.

Iniciatori i projektit për zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi të integruar të menaxhimit të bazuar në Bilancin e Gjendjes dhe KPI ishte kreu i departamentit të BNJ, Lyubov Penegina. Para kësaj, ajo ka marrë pjesë në seminare trajnimi të programit MBA, ka kryer një sërë trajnimesh dhe ka studiuar përvojë Organizatat ruse në industri të ndryshme, dhe kjo e ndihmoi atë të formësonte qasjen e saj për zbatimin e një projekti të tillë dhe përzgjedhjen e konsulentëve.

Teknologji për zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi të ri menaxhimi bazuar në BSC dhe KPI

Pasi menaxhmenti i ndërmarrjes vendosi për nevojën për të zhvilluar dhe zbatuar një sistem të ri të menaxhimit të bazuar në BSC dhe KPI, u formua një grup pune, i cili përfshinte menaxherët e lartë dhe konsulentët e jashtëm. Teknologjia e bashkëpunimit përfshinte disa faza kryesore (shih Tabelën 1).

Tabela 1

Fazat e punës kryesore

Rezultatet e bashkëpunimit

Sesionet strategjike kombinuan në mënyrë optimale bazën teorike të menaxhimit strategjik dhe punë praktike në ekipe. Pozicioni aktual i kompanisë u vlerësua duke përdorur një sërë teknikash dhe mjetesh analize. Kështu, boshllëqet midis pozicionit të dëshiruar të kompanisë dhe gjendjen aktuale. Bazuar në rezultatet e seancave, u formua një vektor i vetëm drejtimi për zhvillimin e kompanisë, misioni dhe vizioni i saj u rishikuan dhe përditësuan.

Figura 2

Sipas metodologjisë BSC, qëllimet ndahen në 4 këndvështrime: “Financa”, “Klientët”, “Proceset e Brendshme”, “Trajnimi dhe Zhvillimi”. Rezultati është një hartë strategjike që tregon marrëdhëniet midis qëllimeve (shih Figurën 3 për një fragment të hartës).

Figura 3

Për të matur çdo qëllim të identifikuar në hartën e strategjisë, ishte e nevojshme të zgjidheshin treguesit e performancës dhe të caktoheshin vlerat e synuara për periudhën. Dhe gjithashtu përcaktoni shpeshtësinë e mbledhjes së të dhënave për secilin tregues.

Kështu, u përpilua një kartë rezultatesh e korporatës (Tabela 2 tregon një fragment duke përdorur shembullin e treguesve për qëllimin "Zvogëloni kostot e menaxhimit").

Tabela 2

Objektivi "Ulja e kostove të menaxhimit"

Përveç vlerave të treguesve të synuar, është gjithashtu e nevojshme të përcaktohen devijimet kritike dhe të pranueshme - ky informacion kërkohet për panelin e treguesve në procesin e monitorimit të arritjes së qëllimeve.

Pasi qëllimet janë zbërthyer në nivel të njësive strukturore, është e nevojshme të përcaktohen aktivitetet (iniciativat) për arritjen e qëllimeve.

• masat për ngritjen e një sistemi për llogaritjen e treguesve BSC: rezultoi se nuk kishte të dhëna për të llogaritur disa tregues të rëndësishëm strategjik dhe ishte e nevojshme të ndërtohej një sistem për mbledhjen e tyre ose të bëheshin rregullime në sistemin ekzistues të kontabilitetit. Për shembull, ndryshoni metodologjinë për caktimin e kostove indirekte për njësi të produktit;
• projektet strategjike: vetë aktivitetet aktuale për të arritur qëllimet që do të eliminojnë boshllëqet midis gjendjes së dëshiruar dhe asaj ekzistuese. Një shembull i një projekti të tillë është "Krijimi i një harte të kompetencave të korporatës".

Gjithashtu, gjatë zhvillimit të strategjisë janë rishikuar projektet ekzistuese në kompani dhe janë përcaktuar prioritetet për zbatimin e tyre.

Për të monitoruar arritjen e qëllimeve, përdoren të ashtuquajturat "panel", të cilët janë tregues me ngjyra (shih Figurën 4). Pultet mund të konfigurohen në MS Excel ose programe të tjera të specializuara.

Figura 4

Treguesit e sistemit të motivimit - KPI

KPI-të e menaxherëve të lartë përbëhen nga 5 tregues: një i përgjithshëm - për qëllimin e nivelit të lartë dhe katër individual - për perspektivat e BSC (për një fragment të tabelës së treguesve të menaxherëve të lartë, shih Tabelën 3).

Tabela 3

Treguesit e motivimit për menaxherët e lartë: shembull për 5 pozicione

Më pas, krijohet një kartë rezultatesh individuale për çdo menaxher ose punonjës sipas strukturës së mëposhtme (duke përdorur shembullin e një treguesi nga 5). Versioni i plotë kartë individuale përfshin nga 3 deri në 5 tregues.

Ndërtimi i një sistemi bonusi

NË sistemi i ri Treguesit e bonusit ndahen në tremujorë dhe vjetorë.

Janë bërë vjetorë ata tregues strategjikë për të cilët vendosja e objektivave tremujore dhe monitorimi i arritjes së tyre nuk ka kuptim. Treguesit tremujorë kanë natyrë më operacionale dhe ka kuptim që ata të vendosin objektiva për tremujorin dhe të inkurajojnë arritjen e objektivit bazuar në rezultatet për tremujorin. Figura 5 tregon parimin e shpërndarjes së fondit vjetor të bonusit të menaxherit të lartë në terma mujorë. Si shembull, ne marrim një pozicion abstrakt me një nivel aktual shpërblimi prej 100,000 rubla në muaj.

Figura 5

Parimi i shpërndarjes së fondit të bonusit vjetor
Shpërndarja e shumave të pagesave për vitin në terma mujorë
(duke përdorur shembullin e një pozicioni me një shpërblim prej 100,000 rubla)

Opinion

Drejtoresha e cilësisë Victoria Korovkina:

"Shpresoj që BSC që kemi zhvilluar me ndihmën e konsulentëve do të bëhet një mjet i përshtatshëm për punën e shefit ekzekutiv të kompanisë sonë: sistemi do t'i lejojë atij që vazhdimisht "të mbajë gishtin në pulsin" duke monitoruar statusin të arritjes së qëllimeve të ndërmarrjes.

Për mua, përfitimet e BSC janë të dukshme: është një gjë kur punonjësit e dinë strategjinë dhe qëllimet e ndërmarrjes në formën e sloganeve abstrakte, të tilla si "ne do të bëhemi më të mirët në segmentin tonë të tregut", etj., dhe mjaft. tjetër gjë kur e gjithë kjo konkretizohet dhe dixhitalizohet, kur secili kupton se çfarë saktësisht duhet të bëjë për të arritur një qëllim specifik, të qartë dhe të kuptueshëm, në të cilin ai ndikon me aktivitetet e tij.

Për momentin, është zbatuar një sistem i thjeshtuar për mbledhjen e treguesve - pa integrim me 1C.

Mbledhja e të dhënave zbatohet përmes mekanizmit të importimit automatik në Business Studio nga tabelat MS Excel.

Problemet e hasura gjatë zhvillimit dhe zbatimit të BSC

Aktiv faza fillestare Konsulentët e projektit hasën në njëfarë rezistence nga drejtuesit e lartë, e cila ishte për shkak të nivelit të lartë të tyre aktivitetin e biznesit dhe mungesa e kohës për të zhvilluar dhe zbatuar inovacione. Megjithatë, puna e mëtejshme e përbashkët ishte mjaft aktive dhe konstruktive.

Kishte probleme të tjera:

1. Shfaqja e konflikteve të fshehura në ndërveprimin e departamenteve individuale.
2. Papërsosmëria ose pasaktësia e një numri vendimesh menaxheriale të marra tashmë.
3. Nevoja për rregullim të përbashkët të politikave të prodhimit, marketingut, kontabilitetit, financiar, personelit dhe informacionit, vendimet për të cilat më parë ishin marrë veçmas.
4. Mungesa e besimit midis menaxherëve të lartë dhe të kuptuarit e përfitimeve reale të zbatimit teknologji e re menaxhimi në nivel të njësive vartëse.
5. Mungesa ose mospërputhja e të dhënave të nevojshme për monitorimin e treguesve.
6. Zëvendësimi i detyruar i disa treguesve strategjikë me tregues të rezultateve operacionale.

Opinion

Konsulentët ekspertë:

“Sistemi i propozuar është në thelb një përmbledhje e sistemeve të menaxhimit strategjik dhe operacional. Sistemi është mjaft i thjeshtë dhe jo i rëndë, gjë që është e mirë për një nivel të caktuar të zhvillimit të kompanisë. Ky nivel zhvillimi sot korrespondon me shumë Ndërmarrjet ruse, të cilat nuk kanë nevojë ende për sisteme të shkallës së plotë, por tashmë kanë nevojë për mjete praktike për të përkthyer strategjinë në veprim dhe për të ruajtur efikasitetin operacional ndërkohë që e bëjnë këtë.”

konkluzioni

Si përfundim, është e rëndësishme të theksohet se sistemi BSC dhe KPI nuk mund të ekzistojnë veçmas në një kompani pjesë përbërëse sistem i integruar i menaxhimit të ndërmarrjes dhe i kombinuar logjikisht me një sistem të menaxhimit të procesit, sistemet e cilësisë, buxhetimin dhe softuerin e informacionit.

Përdorimi i BSC përmirëson ndërveprimin midis aksionarëve, menaxhmentit të ndërmarrjes, ekipit të menaxhimit të lartë, divizioneve dhe punonjësve dhe i bën aktivitetet e përbashkëta "të njëanshme", që synojnë arritjen e përbashkët të qëllimeve strategjike. Menaxhmenti i kompanisë ka një pasqyrë të plotë të gjendjes së biznesit në kohë reale, informacion në kohë ju lejon të përgjigjeni shpejt ndaj situatave të krizës ose në mënyrë proaktive rreziqet e mundshme, një sasi e madhe e të dhënave strukturohet dhe pasqyrohet në treguesit kryesorë të performancës së biznesit. Punonjësit mund të ndikojnë në performancën e tyre duke rritur produktivitetin dhe efikasitetin punën e vet, dhe gjithashtu mund të vlerësojnë kontributin e tyre personal për kauzën e përbashkët. Shumica e punonjësve e konsiderojnë sistemin e bonusit të bazuar në KPI si të drejtë dhe transparent, duke i motivuar ata të arrijnë qëllimet e tyre.

Formula e llogaritjes së bonusit:

B = OZP x 0,4 x (K1 x Pesha KI + K2 x Pesha K2 + K3 x Pesha K3 + K4 x Pesha K4 + K5 x Pesha K5),

Ku B – bonus;

OZP - kostot totale të personelit për një nivel të caktuar pozicioni ose pozicioni specifik;

D – pjesa e bonusit në kostot totale;

K1, K2, K3, K4, K5 – koeficienti i përmbushjes së çdo KPI.