Shtëpi › Shërbimet e banimit dhe komunale › Koncepti i rekrutimit kriteret e përmbajtjes së efektivitetit. Vlerësimi i performancës së personelit si një metodë efektive e menaxhimit të biznesit. Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?

Koncepti i rekrutimit kriteret e përmbajtjes së efektivitetit. Vlerësimi i performancës së personelit si një metodë efektive e menaxhimit të biznesit. Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?

Për të vlerësuar efektivitetin e procesit të kërkimit dhe përzgjedhjes për punonjësit e rinj, mund të përdoren një sërë treguesish sasiorë që karakterizojnë punën e personelit që ka filluar të punojë në organizatë:

Niveli i qarkullimit të stafit, veçanërisht në mesin e punonjësve të rinj;

Përqindja e punëtorëve që nuk kaluan provë, nga numri i përgjithshëm i personave të punësuar;

Kostot financiare për sigurimin e procesit të kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit;

Niveli i shkeljes disiplinës së punës midis punonjësve të rinj (mungesa, vonesa, mungesa në punë, etj.);

Shkalla e lëndimeve në punë midis punëtorëve të rinj;

Efikasiteti i përdorimit materialet e nevojshme, komponentë;

Numri i ankesave nga klientët, konsumatorët, furnitorët për faj të punonjësve të rinj.

Informacione shtesë për cilësinë e sistemit të përzgjedhjes së personelit të përdorur në organizatë mund të merren nga tre burime: nga vetë kandidatët, nga punonjësit e organizatës dhe nga punonjësit në dorëheqje. Për këtë qëllim mund të përdoren intervistat, anketat dhe vlerësimi i performancës.

Duhet të kihet parasysh se është e vështirë të merret informacion i besueshëm nga një burim i vetëm ose duke vlerësuar një tregues të vetëm. Për shembull, vlerat e larta të qarkullimit të personelit mund të jenë për shkak të një numri faktorësh që nuk lidhen me sistemin e kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit.

Efektiviteti i përzgjedhjes së personelit mund të vlerësohet pjesërisht menjëherë pas përfundimit të këtij procesi, pjesërisht pas një periudhe të caktuar kohore të planifikuar. Menjëherë pas përfundimit të përzgjedhjes mund të vlerësohen: 1) përputhshmëria e planit të veprimit të përzgjedhjes dhe grupit aktual të aktiviteteve në lidhje me afatet; 2) shkalla e devijimit të kostove aktuale të rekrutimit nga treguesit e planifikuar; 3) niveli i përgjithshëm i kostove për të tërhequr një kandidat të mundshëm; 4) niveli i kostove për të plotësuar një vend vakant, etj.

Pas një periudhe të caktuar kohe, efektiviteti i përzgjedhjes së personelit mund të vlerësohet drejtpërdrejt bazuar në një analizë të aktiviteteve të specialistëve të punësuar. Janë mbuluar aspektet e mëposhtme:

· niveli i produktivitetit të punës së specialistit të punësuar;

· pjesa e punonjësve që nuk kanë përfunduar periudhën e provës;

· niveli i shkeljeve të disiplinës së punës dhe rregullave të korporatës;

· niveli i qarkullimit të stafit;

· informacioni i marrë (sipas parimit reagimet) nga klientët dhe furnitorët kur punoni me këtë specialist;

· niveli i prishjeve të pajisjeve, defektet e prodhimit, cilësia e përdorimit të komponentëve, etj.

Një vlerësim i përafërt i nivelit të punëtorëve të ftuar dhe të punësuar llogaritet si më poshtë: KN = (RK + PR + OR) : H,

KN – cilësia e punëtorëve të rekrutuar, %

PR - përqindja e punonjësve të rinj të promovuar brenda një viti

OSE – përqindja e punonjësve të rinj që mbeten në punë pas një viti

H - numri i përgjithshëm i treguesve të marrë parasysh në llogaritje.

Me përfundimin fazën e fundit, procesi i rekrutimit përfundon zyrtarisht. Megjithatë, rezultatet e punës së kryer brenda kornizës së saj në të ardhmen do të kenë një ndikim të rëndësishëm në fushat e tjera të menaxhimit të personelit.

PËRFUNDIM

Strategjia e përzgjedhjes së personelit është një nga aspektet e rëndësishme të sistemit të menaxhimit të personelit në ndërmarrje. Zgjedhja e një ose një tjetër strategjie përzgjedhjeje varet jo vetëm nga sjellja e punonjësve të mundshëm në tregun e punës dhe edukimi i tyre, por edhe nga faktorë të situatës në mjedisin mikro dhe makro të ndërmarrjes, siç është situata ekonomike në vend, mjedis konkurrues ndërmarrjet, rregullimi ligjor, faktorë demografikë etj.

Personeli është një vlerë e veçantë e çdo organizate. Nga njëra anë, personeli përcakton qëllimet dhe zgjedh metodat për arritjen e këtyre qëllimeve, dhe nga ana tjetër, ata janë një burim i rëndësishëm që përdoret nga të gjitha organizatat për të arritur qëllimet e tyre. Efektiviteti i të gjithë organizatës varet nga puna e të gjithë personelit dhe secilit punonjës individual.

Kur ndërtohet një sistem për rekrutimin dhe përzgjedhjen e personelit, është e nevojshme të keni një kuptim të qartë të kualifikimeve dhe parametrave personale që duhet të ketë punonjësi i dëshiruar. Përveç kësaj, është e nevojshme të rritet vëmendja për zbatimin e programeve të përshtatjes për punonjësit e rinj, sepse Inboarding është një pjesë thelbësore e procesit të punësimit. Është e nevojshme të merren parasysh karakteristikat personale psikologjike të secilit kandidat në mënyrë që të rritet efikasiteti i kompanisë duke forcuar kohezionin e saj dhe duke krijuar një ekip.

Ekzistojnë metoda të ndryshme të përzgjedhjes së personelit - përzgjedhja e bazuar në intervista, dokumente, testime, procedura të veçanta në “qendrat e vlerësimit të personelit”. Zgjedhja e një metode specifike përzgjedhjeje bazohet në qëllimin, vëllimin dhe qëllimet e një organizate të caktuar. Sot, nuk ka një metodë optimale të përzgjedhjes së personelit dhe organizata duhet të ketë një gamë të plotë teknikash për tërheqjen e kandidatëve dhe t'i përdorë ato në varësi të detyrës specifike.

Përmirësimi i vazhdueshëm i sistemit të rekrutimit dhe përzgjedhjes së personelit ndihmon në rritjen e efikasitetit të çdo organizate.

?Agjencia Federale për Arsimin
Shtetit institucioni arsimor
më të larta arsimi profesional

Departamenti i Personelit Ndërkombëtar dhe Menaxhimit të Projekteve

ABSTRAKT
mbi menaxhimin e personelit me temën:

"Kriteret për efektivitetin e metodave të rekrutimit"

Hyrje
1.1 Karakteristikat e metodave të përzgjedhjes së personelit dhe vendimeve të punësimit
1.2 Efikasiteti i procesit të kërkimit dhe përzgjedhjes.
1.3 Treguesit e efikasitetit të procesit të përzgjedhjes së personelit
1.4 Vlerësimi i kostove për kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit
konkluzioni
Lista e burimeve të përdorura

Hyrje

Faza fillestare në procesin e menaxhimit të personelit është rekrutimi, i cili përfshin kryesisht procese të tilla si rekrutimi dhe përzgjedhja. Të gjitha aktivitetet e mëvonshme në procesin e menaxhimit varen nga mënyra se si kryhet rekrutimi dhe cilët njerëz janë zgjedhur për të punuar në organizatën tuaj. burimet njerëzore. Prandaj, kjo fazë duhet marrë seriozisht, duke marrë parasysh përvojën e grumbulluar në praktikën vendase dhe të huaj. Kjo punë do të shqyrtojë thelbin dhe përmbajtjen e proceseve të përzgjedhjes dhe rekrutimit, si dhe aktivitetet e specialistëve të menaxhimit të personelit gjatë zbatimit të tyre. Vëmendje do t'i kushtohet gjithashtu një çështjeje kaq të rëndësishme siç është efektiviteti i metodave të rekrutimit. Kjo do të thotë, çfarë duhet bërë për të siguruar që përzgjedhja e personelit të jetë më efektive.
Rëndësia e kësaj pune është për faktin se në kushte ekonomia e tregut cilësia e personelit është bërë faktori më i rëndësishëm që përcakton mbijetesën dhe gjendjen ekonomike Organizatat ruse. Përzgjedhja e kujdesshme garanton cilësinë e burimeve njerëzore, e cila përcakton në masë të madhe mundësinë dhe efektivitetin e përdorimit të mëtejshëm. Puna e çdo organizate shoqërohet në mënyrë të pashmangshme me nevojën për staf. Në të njëjtën kohë, një nga detyrat kryesore është përzgjedhja e personelit. Përzgjedhja e punonjësve të rinj nuk synon vetëm të sigurojë funksionimin normal, por gjithashtu hedh themelet për suksesin e ardhshëm të organizatës.
Qëllimi i kësaj pune është një studim i detajuar i teknologjive, parimeve dhe metodave të rekrutimit profesional dhe përzgjedhjes së personelit në një organizatë. Për të arritur këtë qëllim, formulohen detyrat e mëposhtme:
? burimet e studimit dhe metodat e rekrutimit;
? analizoni tiparet e përzgjedhjes profesionale të personelit të organizatës;
? konsideroni fazat kryesore të ndërtimit të një sistemi të përzgjedhjes së personelit;
? përcaktoni besueshmërinë dhe vlefshmërinë e metodave të përzgjedhjes së personelit
Objekti i hulumtimit të punës është teknologjia e rekrutimit dhe përzgjedhjes së personelit, dhe subjekti, drejtpërdrejt, është personeli i organizatës.
Për të ndërtuar sistem efektiv kërkimi dhe përzgjedhja e personelit, para së gjithash, është e rëndësishme të kuptohet vendi i tij në sistemin e përgjithshëm të menaxhimit të burimeve njerëzore të organizatës. Përzgjedhja e personelit nuk është një funksion i izoluar me vlerë të pavarur; ai duhet të lidhet me të gjitha funksionet e tjera të menaxhimit të personelit në mënyrë që të mos bëhet një funksion që kryhet për hir të tij në dëm të formave të tjera të punës me personelin.
Përzgjedhja efektive fillon me një përshkrim të saktë të punës, d.m.th. nga një analizë e punës së një pozicioni specifik. Më pas, hartohet një përshkrim i punës, në bazë të të cilit formulohen kërkesat për kandidatët. Një nga fazat e rëndësishme është reklamimi i veprës, d.m.th. tërheqjen e një kandidati. Intervista ruan ende popullaritetin e saj si një nga elementët më të rëndësishëm të procesit të përzgjedhjes së personelit. Gjatë intervistës mund të njiheni më mirë me kandidatin, d.m.th. zbuloni cilësitë e tij personale dhe modelet e sjelljes. Bazuar në informacionin e grumbulluar, tashmë po merret një vendim për përzgjedhjen e një punonjësi të mundshëm, por edhe prania e plotë e elementeve të përzgjedhjes nuk jep informacion të saktë për personin që do të punësohet. kostot e përzgjedhjes së stafit të punësimit
Për shkak të rëndësisë së saj, tema e përzgjedhjes së personelit shfaqet gjithnjë e më shumë në titujt e periodikëve të ndryshëm dhe botimeve arsimore, si dhe në burimet e internetit, pavarësisht se kjo temë është studiuar mjaft thellë, zhvillime të reja dhe shtesa në metodologjinë e përzgjedhjes së personelit po shfaqen.

I. Thelbi dhe metodat e përzgjedhjes së personelit
1.1 Metodat e përzgjedhjes së personelit
Baza për zgjedhjen e saktë të personelit është disponueshmëria e informacionit objektiv në lidhje me punonjësin dhe kërkesat formale për pozicionin vakant, në mënyrë që të bëhet në mënyrë të arsyeshme kombinimi i tyre. Përzgjedhja dhe vlerësimi i punonjësve përbën një seksion të rëndësishëm të sistemit të menaxhimit të personelit dhe duhet të kryhet bazë shkencore.
Së pari, bazuar në karakteristikat specifike të ndërmarrjes dhe ndarjeve të saj, zgjidhen punonjësit që mund të vendosin sfidat përpara. Më shpesh, kjo përzgjedhje kryhet në bazë të metodave cilësore, pasi ajo bëhet nga drejtuesi ose specialisti i shërbimit të personelit, si rregull, nga vlerësimet e tij personale të sasisë së punës për një profesion të caktuar, në mungesë. të informacionit të plotë rreth cilësitë e biznesit ah dhe kompetencën profesionale të punonjësit. E metë këtë metodëështë të kufizojë zhvillimin e gjithanshëm të personalitetit të një punëtori të aftë, i cili duhet të përshtatet me një specifik vendin e punës(titulli i punës).
Së dyti, përzgjedhja e personelit kryhet bazuar në trajnimin profesional, përvojën e prodhimit dhe cilësitë e punonjësve. Përbërja e përgjegjësive funksionale dhe intensiteti i punës së punës përcaktohen në bazë të dokumenteve organizative ose përvojës së menaxherit për një punonjës specifik. Disavantazhi i kësaj metode është mundësia e zënies së vendeve të lira pasi tabela e personelit të ndërmarrjes është e mbushur me punëtorë dhe punonjës më pak të aftë për faktin se ata kanë hyrë në punë më herët. Kur paraqitet një punëtor shumë i kualifikuar, vendi vakant mund të plotësohet nga një person tjetër me kualifikime më të ulëta, përvojë prodhimi ose krijimtarinë.
Së treti, duke kombinuar metodën e parë dhe të dytë, kur zgjidhen vendet e punës për punëtorë dhe punonjës të kualifikuar duke ndryshuar shpërndarjen ekzistuese të funksioneve dhe për pozicionet e tjera zgjedhja e personelit bëhet në bazë të kërkesave rregullatore të vendeve të punës. Kjo metodë është më fleksibël, pasi ju lejon të merrni parasysh veçori specifike puna e ndërmarrjes, kualifikimet e personelit dhe krijimi i kushteve për zhvillimin e gjithanshëm të njerëzve.
Në të gjitha këto raste, baza për përzgjedhjen e saktë është disponueshmëria e informacionit objektiv për punonjësin dhe vendin e punës për të analizuar në mënyrë të arsyeshme përshtatshmërinë e tyre. Një vlerësim gjithëpërfshirës i personelit mund të kryhet në bazë të hulumtimit aspekte të ndryshme personalitetin, të dhënat objektive të personelit, cilësitë e biznesit dhe moralin, përvojën e jetës, njohuritë dhe aftësitë profesionale, shëndetin dhe performancën, karrierës dhe aspekte të tjera. Natyrisht, grupi i elementeve specifike për ndërtimin e modeleve të vendeve të punës për punëtorët dhe punonjësit duhet të jetë i njëjtë për secilën nga këto kategori, përndryshe ato do të jenë të pakrahasueshme. vlerësime gjithëpërfshirëse. Në veçanti, për menaxherët dhe specialistët përbërja e elementeve duhet të jetë identike.
Përzgjedhja e personelit është procesi i përzgjedhjes së kandidatëve të përshtatshëm për vendet e lira të punës bazuar në rezervën ekzistuese të personelit në bursën e punës dhe në ndërmarrje.
Zgjedhja e personelit përfshin elementët e mëposhtëm:
? llogaritja e nevojës për personel të punëtorëve dhe punonjësve;
? modelet e vendeve të punës;
? përzgjedhja e personelit profesional;
? formimi i rezervës së personelit.
Të dhënat fillestare për përzgjedhjen e personelit janë:
? modelet e vendeve të punës;
? filozofia e organizatës;
? rregulloret e brendshme;
? struktura organizative e prodhimit;
? tavolina e personelit organizatat;
? rregulloret për divizionet;
? kontrata e punës së punonjësit;
? përshkrimet e punës;
? rregulloret e pagave;
? dispozita për sekretet zyrtare dhe tregtare.
Në Ukrainën moderne, lind situata e mëposhtme: struktura e kërkesës për punë nuk përkon me strukturën e ofertës së saj. Prandaj, në tregun e punës janë njëkohësisht shumë vende të lira të ofruara nga ndërmarrjet dhe një numër i madh i të papunëve. Nga ana tjetër, ata ofrojnë aftësinë e tyre për të punuar, dhe specialisti i duhur e pamundur për të gjetur. Kjo rrethanë tregon edhe dobësinë e theksuar të shumicës shërbimet e personelit ndërmarrjet dhe bankat, si dhe rekrutimin dhe punësimin e menaxherëve. Për më tepër, një numër menaxherësh modernë, ndryshe nga kolegët e tyre të huaj, nuk kanë arritur ende, bazuar në përvojën e tyre, në një përfundim praktik për rëndësinë e proceseve të formimit dhe menaxhimit të personelit për suksesin e përgjithshëm të biznesit në një mjedis. konkurrencë në rritje në të gjitha fushat.
Megjithatë, ka tashmë të dukshme, në krahasim me puna e personelit në BRSS, ndryshime pozitive dhe vëmendje e shtuar ndaj kësaj pune dhe procedurave për rekrutimin efektiv të personelit, mbi të gjitha. E gjithë kjo ngjall shpresë se përdorimi i të gjithë arsenalit të llojeve dhe mekanizmave për punësimin e personelit do të jetë rezerva që do të lejojë, me kalimin e kohës, të sjellë punën shtëpiake me personel në nivelin e standardeve më të mira botërore, gjë që do të ndikojë menjëherë në përgjithësi. efikasiteti i biznesit vendas. . Metodat e rekrutimit mund të jenë aktive ose pasive.
Metodat aktive - ato përdoren zakonisht kur në tregun e punës kërkesa për punë, veçanërisht për punë të kualifikuar, tejkalon ofertën e saj. Para së gjithash, ky është rekrutimi i personelit, d.m.th. me fjalë të tjera, vendosja e kontakteve të organizatës me ata që janë me interes për të si punonjës të mundshëm. Zakonisht kryhet drejtpërdrejt në institucionet arsimore dhe ky është një avantazh, pasi kandidatët janë "të paprishur" dhe nuk kanë nevojë të "thyehen". Ata rekrutojnë punonjës nga konkurrentët, përmes qendrave qeveritare të punësimit dhe përmes firmave private ndërmjetësuese. Është relativisht më e lirë për të tërhequr punonjës përmes lidhjeve personale të stafit ekzistues. Duke kryer prezantime dhe duke marrë pjesë në panaire pune, festa, festivale dhe duke ndërtuar imazhin e saj, organizata mund të rekrutojë edhe personel.
Prezantimet ju lejojnë të tërheqni kalimtarë të rastësishëm ose njerëz që jetojnë aty pranë dhe që kërkojnë fitime shtesë.
Panairi i punës është kryesisht për njerëzit që kërkojnë të ndryshojnë vendin e punës.
Pushimet dhe festivalet tërheqin specialistë të kualifikuar të interesuar për këtë organizatë të veçantë.
Metodat e mësipërme të tërheqjes së personelit janë kryesisht të zbatueshme për punëtorët në specialitete masive me nivele të mesme dhe të ulëta aftësish. Për të tërhequr specialistë të kualifikuar me një specialitet të ngushtë, duhet të përdoren metoda të tjera tërheqëse.
Metodat pasive të rekrutimit përdoren kur oferta e punës në tregun e punës tejkalon kërkesën. Një nga llojet e metodave pasive të tërheqjes së personelit është postimi i reklamave për pozicionet vakante, nivelin, kërkesat për kandidatët, kushtet e pagave dhe informacionin në mediat e jashtme dhe të brendshme.
Televizioni bën të mundur arritjen e një audiencë më të gjerë, por kostoja e reklamimit është jashtëzakonisht e lartë dhe synimi është i parëndësishëm.
Reklamimi në radio është shumë herë më i lirë dhe audienca është gjithashtu e gjerë, por ata e dëgjojnë, si rregull, vetëm gjatë punës. Duke përdorur këtë metodë reklamimi, ju mund të tërheqni kryesisht njerëz që duan të ndryshojnë punë.
Reklamat duhet të formojnë imazhin e organizatës. Ato nuk duhet të përmbajnë aspekte diskriminuese, por duhet të jenë tërheqëse, interesante, koncize, të shkruara mirë, ligjore dhe të pasqyrojnë me vërtetësi kërkesat për aplikantët, kushtet e punës dhe shpërblimin. Reklamat duhet të pasqyrojnë informacionin e mëposhtëm: karakteristikat e organizatës; përshkrimi i punës; kërkesat për aplikantin; sistemi i pagesave; përfitimet dhe stimujt; tiparet e procesit të përzgjedhjes ( dokumentet e nevojshme, afatet për dorëzimin e tyre); adresa dhe numrat e kontaktit.

1.2 Karakteristikat e metodave të përzgjedhjes së personelit dhe vendimeve të punësimit

Gjatë përzgjedhjes së organizatave, ata përdorin metoda të ndryshme - nga analitike në mjeko-psikologjike. Lista e tyre është dhënë më poshtë. Metodat e përzgjedhjes së personelit:
I. Analiza dhe vlerësimi i dokumenteve të aplikimit:
1) Analiza e aplikimit;
2) Analiza autobiografike;
3) Analiza e provave;
4) Kontrollimi i referencave;
5) Analiza e fotografive;
6) Analiza dhe verifikimi i pyetësorëve;
7) Analiza e testeve të punës.
II. Testimi:
1) Testi i performancës;
2) Testi i inteligjencës;
3) Testi i personalitetit.
III. Intervistë:
1) Analiza e ekspresivitetit;
2) Analiza e sjelljes në punë;

IV. Diskutim në grup (qendra e vlerësimit):
1) Analiza e sjelljes shprehëse;
2) Analiza e sjelljes në punë;
3) Analiza sjellje sociale.
V. Ekzaminimi grafologjik:
1) Analiza e një portreti personal;
2) Analiza e një portreti pune;
3) Analiza e punës.
VI. Qendra e Vlerësimit:
1) Puna në kushte laboratorike;
2) Analiza e marrëdhënieve nën stres;
3) Vlerësimi nga menaxherë dhe drejtues me përvojë.
Besohet se metodat sistematike dhe të besueshme të kampionimit kërkojnë shumë kohë dhe para për t'u zhvilluar dhe zbatuar, dhe për këtë arsye zhvillimi i tyre justifikohet në rastin e sasi të mëdha vende të lira pune dhe akoma më shumë kandidatë. Nëse numri i vendeve të lira të punës nuk mbulohet nga një numër i mjaftueshëm aplikantësh, nuk kërkohen metoda veçanërisht komplekse dhe për këtë arsye të shtrenjta përzgjedhjeje. Të udhëhequr nga konsideratat e veta të përzgjedhjes, çdo organizatë përdor ose një gamë të plotë të metodave të përzgjedhjes ose disa prej tyre.
Metodat e vlerësimit të personelit të zbatueshme në përzgjedhjen dhe përzgjedhjen:
1) Hulumtimi burimor (biografik) - analiza e të dhënave të personelit, fleta e të dhënave, fleta e të dhënave të personelit, deklaratat personale, autobiografia, dokumentet arsimore, karakteristikat;
2) Intervistë (intervistë) - një bisedë me një punonjës në modalitetin "pyetje-përgjigje" sipas një skeme të para-hartuar ose arbitrare për të marrë të dhëna shtesë për punonjësin;
3) Pyetja (vetëvlerësimi) – intervistimi i një personi duke përdorur një pyetësor të veçantë për vetëvlerësimin e tipareve të personalitetit dhe analizën e tyre pasuese;
4) Anketa sociologjike - një anketim me pyetësor i punëtorëve të kategorive të ndryshme që e njohin mirë personin që vlerësohet (kolegët, menaxherët, vartësit);
5) Vëzhgim – vëzhgim i punonjësit që vlerësohet në një mjedis joformal;
6) Testimi dhe përcaktimi i njohurive dhe aftësive profesionale, aftësive, motiveve, psikologjisë së personalitetit duke përdorur teste speciale me dekodimin e tyre të mëvonshëm;
7) Vlerësimet e ekspertëve - përcaktimi i një sërë cilësish dhe marrja vlerësimet e ekspertëve punonjës ideal ose real;
8) Incident kritik - krijimi i një situate kritike dhe vëzhgimi i sjelljes njerëzore në procesin e zgjidhjes së saj;
9) Lojë biznesi– kryerja e një loje organizative dhe aktive, duke analizuar njohuritë dhe aftësitë, duke renditur lojtarët sipas roleve të tyre;
10) Analiza e situatave specifike - transferimi te punonjësi i një situate specifike prodhimi me detyrën për të kryer një analizë dhe përgatitjen e propozimeve për zgjidhjen e saj në formën e një raporti;
11) Renditja - krahasimi i punonjësve të vlerësuar me njëri-tjetrin duke përdorur metoda të tjera dhe rregullim sipas kriterit të përzgjedhur në rend zbritës ose në rritje të gradës;
12) Kontrolli i programuar - vlerësimi i njohurive dhe aftësive profesionale, niveli i inteligjencës, përvoja dhe performanca duke përdorur pyetjet e testit;
13) Provimi (testi, mbrojtja e planit të biznesit) – kontrolli i njohurive dhe aftësive profesionale, që përfshin përgatitjen paraprake të personit që vlerësohet në një disiplinë të caktuar dhe paraqitjen para komisionit të provimit.
Së bashku me metodat klasike Qendrat e vlerësimit të burimeve njerëzore në versione të ndryshme po bëhen gjithnjë e më të njohura. Në Zvicër, për shembull, ekzaminimi i dorëshkrimit është i përhapur. Tendenca në këtë drejtim po zhvillohet drejt përdorimit të njëkohshëm të disa mjeteve të përzgjedhjes së personelit. . Zgjedhja e metodave varet nga stili i udhëheqjes dhe normat e pranuara kulturën e korporatës, në çfarë niveli pozicioni në hierarkinë e menaxhimit bëhet përzgjedhja dhe faktorë të tjerë. Gjatë përzgjedhjes së kandidatëve për pozitat vakante, nuk ekziston një metodë optimale, kështu që departamentet e BNJ duhet të zotërojnë gamën e plotë të teknikave për tërheqjen e kandidatëve dhe t'i përdorin ato në varësi të detyrës specifike. Sipas një sondazhi të menaxherëve të burimeve njerëzore të kompanive kryesore, sa më i lartë të jetë niveli i kulturës korporative të një kompanie dhe sa më rrallë të rekruton punonjës të rinj, aq më pak testimi psikologjik përdoret. Kandidatët vlerësohen nga ekspertë të klasit të lartë gjatë një interviste me shumë faza. Dhe në kompanitë e tjera, kur vlerësohet personeli, merret parasysh vetëm 10-20% e informacionit të marrë si rezultat i testimit.
Testimi është një nga shtatë më metoda efektive, përdoret në menaxhimin e personelit, si në biznes ashtu edhe në institucionet qeveritare. Ka një sërë avantazhesh, por nuk është pa disavantazhe. Kur punësoni, nuk mund të mbështeteni vetëm në përshtypjen tuaj për një person. Testet e vlefshme ofrojnë informacionin më objektiv. Besueshmëria e këtyre të dhënave është nga 20 në 70%, në varësi të metodave të përdorura dhe kualifikimeve të përkthyesit. Sa më profesionist të jetë ai, sa më shumë teste cilësore të përdorë, aq më i saktë është vlerësimi i karakteristikave të kërkuara. Një test është një mjet pak a shumë i saktë që duhet të dini se si ta përdorni.
. Besueshmëria e rezultateve rritet kur çdo vend i lirë ka grupin e vet (baterinë) e testeve që korrespondojnë me kompetencat thelbësore të punonjësve. Ka një interes në rritje për testet e korporatave të zhvilluara posaçërisht për një kompani të caktuar. Intervista e shqyrtimit (intervista) është një metodë përzgjedhjeje universale dhe më e përdorur.
Numri dhe rendi i fazave të intervistës mund të ndryshojnë dhe varen nga politika e korporatës së organizatës.
Qëllimi kryesor i intervistës përzgjedhëse është të marrë një përgjigje në pyetjen nëse aplikanti është i interesuar për punën e dhënë dhe nëse ai është i aftë për ta kryer atë. Në këtë rast, zakonisht bëhet e nevojshme të krahasohen disa kandidatë.
Intervista (intervista), duke filluar me një fushë të gjerë njohurish për kandidatin, gradualisht ngushtohet: fushat e saj përfshijnë vetëm ato aspekte që lidhen drejtpërdrejt me aktivitetet në këtë organizatë. Pas sqarimit të tyre, biseda "mbyllet". kontrata e punës - pika e fundit, pas së cilës përfundon.
Sistemi i rekrutimit në një organizatë kalon nëpër faza të ndryshme në varësi të nivelit të zhvillimit të saj, mundësitë financiare dhe strategjinë e formuar. Duke marrë parasysh këtë, është e nevojshme të kemi një qasje fleksibël në zgjedhjen e metodave për kërkimin e kandidatëve për pozicione vakante, duke marrë parasysh efektivitetin e metodave të ndryshme të kostos që lidhen me to.
Në varësi të madhësisë së organizatës, personelit të departamentit të personelit me specialistë të kualifikuar dhe specifikave të vendit të lirë, organizimi i procesit të përzgjedhjes dhe procedura për marrjen e vendimit përfundimtar mund të ndryshojnë ndjeshëm.

Departamenti i personelit (departamenti i HR) kryen përzgjedhjen paraprake të kandidatëve. Intervista përfundimtare kryhet nga drejtuesi i departamentit në të cilin ka një vend vakant (ose drejtuesi i organizatës, nëse po flasim për kompani e vogël). Ai gjithashtu merr vendimin përfundimtar për punësimin

Departamenti i personelit (departamenti i HR) kryen të gjitha fazat e përzgjedhjes deri në marrjen e vendimit përfundimtar në lidhje me përshtatshmërinë e kandidatëve për të zënë vendet e lira të disponueshme. Përgjegjësi i departamentit (ose organizatës) pajiset me një listë prej 3-5 kandidatësh. Vendimi përfundimtar për punësimin merret nga menaxheri pa kryer një intervistë përfundimtare, vetëm në bazë të informacionit të dhënë nga departamenti i personelit

Departamenti i Burimeve Njerëzore para-përzgjedh kandidatët. Kandidatët e përzgjedhur intervistohen nga një komision i krijuar posaçërisht. Vendimi përfundimtar merret kolektivisht në bazë të mendimit të dakorduar të të gjithë anëtarëve të komisionit

Oriz. 1. Procedurat e vendimit të punësimit

Ekzistojnë tre procedura më të zakonshme për marrjen e një vendimi përfundimtar për punësimin e një punonjësi në një organizatë (Fig. 1).
E njëjta organizatë në raste të ndryshme mund të përdorë të gjitha llojet e procedurave për organizimin e përzgjedhjes dhe marrjen e vendimit përfundimtar për punësimin. Duhet të kihet parasysh se procedurat 1 dhe 2 janë më të përshtatshme për zgjedhjen e punonjësve dhe specialistëve të zakonshëm, dhe procedura 3 është më e përshtatshme për zgjedhjen e menaxherëve. nivele të ndryshme.
Largimi i një punonjësi të kualifikuar gjithmonë krijon vështirësi të caktuara për ndërmarrjen. Sidomos nëse ndodh papritur. Sipas Kodit të Punës të Federatës Ruse, një punonjës ka të drejtë të japë dorëheqjen sipas dëshirës, duke paralajmëruar administratën e ndërmarrjes dy javë përpara. Natyrisht, është pothuajse e pamundur të gjesh një zëvendësues brenda kësaj periudhe, edhe nëse flasim për një punonjës të nivelit të mesëm. Për të mos përmendur në një nivel më të lartë kur kohë reale Kërkimi për një kandidat të denjë kërkon muaj!
Çfarë do të thotë për një ndërmarrje ku një punonjës largohet në terma monetarë? Para së gjithash, këto janë humbje nga investimet direkte në tërheqje ky punonjës. Ato janë të lehta për t'u numëruar:
tarifa e agjencisë së rekrutimit (nëse personi është punësuar me ndihmën e tij);
kostot e përshtatjes së një personi në një ekip;
shpenzimet për përmirësimin e kualifikimeve të një personi (trajnime, praktika, etj.).
Të dhënat mbi shpenzimet direkte të marra si rezultat i një sondazhi të 48 menaxherëve të ndërmarrjeve të Moskës (që punësojnë nga 200 deri në 3500 njerëz) dhe 23 degëve ruse të kompanive të huaja janë si më poshtë:
25-30% të pagës vjetore për punonjës - për Ndërmarrjet ruse;
55-60% - për kompanitë e huaja.
Natyrisht, sa më i lartë të jetë niveli i një specialisti, aq më të mëdha janë humbjet e kompanisë kur largohet një specialist. Edhe tani, kur pagat e menaxherëve të lartë nuk kanë arritur nivelet e para krizës, humbjet direkte të ndërmarrjes, për shembull, kur largohen drejtor financiar, mund të kalojë 10,000 dollarë.
Humbjet indirekte të një ndërmarrje janë shumë më të vështira për t'u vlerësuar, pasi ato përfshijnë, për shembull, kontaktet e biznesit dhe marrëdhëniet personale të një personi me klientët, lidhjet personale, zhvillimet premtuese dhe shumë nuanca të tjera që kanë vlerë të madhe për biznes. Madhësia e këtyre humbjeve mund të arrijë në dhjetëra dhe qindra mijëra dollarë.
Në përgjithësi, kandidatët sipas shkallës së përshtatshmërisë mund të ndahen në tre grupe: të papërshtatshëm, të përshtatshëm me kusht dhe relativisht të përshtatshëm për punë në organizatë (relativisht - sepse të gjithë cilësitë e nevojshme nuk mund të përcaktohet me saktësi).
Për çdo organizatë, punësimi dhe përzgjedhja e punëtorëve që nuk janë të përshtatshëm për të kryer punën që u është caktuar do të jetë një luks i papërballueshëm, veçanërisht në një mjedis që ndryshon me shpejtësi dhe i paqëndrueshëm.
1.3 Efikasiteti i procesit të kërkimit dhe përzgjedhjes
Për të vlerësuar efektivitetin e procesit të kërkimit dhe përzgjedhjes për kandidatët për të punuar në një organizatë, mund të përdoren një sërë treguesish sasiorë:
? niveli i qarkullimit të stafit, veçanërisht në mesin e punonjësve të rinj;
? pjesa e punonjësve që nuk kanë përfunduar periudhën e provës;
? kostot financiare për sigurimin e procesit të kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit; niveli i shkeljeve të disiplinës së punës (mungesa, vonesa, mungesa në vendin e punës, mospërputhje me menaxhimin, etj.); shkalla e defektit;
? frekuenca e prishjeve të pajisjeve;
? përdorimi efikas i materialeve dhe komponentëve të nevojshëm;
? niveli i lëndimeve industriale;
? numri i ankesave nga klientët, konsumatorët, furnitorët.
Përveç treguesve sasiorë të efektivitetit të shërbimit të personelit në kërkimin dhe zgjedhjen e punonjësve të rinj, mund të përdorni edhe një tregues cilësor, i cili llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:

KN = (Rk + Pr + Or): H,

ku KN është cilësia e punëtorëve të rekrutuar, %;
Rk - tregues mesatar i cilësisë së punës së kryer nga punonjësit e rekrutuar (%);
Pr - përqindja e punonjësve të rinj të promovuar brenda një viti;
Ose - përqindja e punonjësve të rinj që mbeten në punë pas një viti;
H - numri i përgjithshëm i treguesve të marrë parasysh në llogaritje.
Për shembull, RK u llogarit në bazë të 20 parametrave, vlerësimi i secilit prej të cilëve mesatarisht ishte 4 pikë në një shkallë 5-pikëshe (d.m.th., e barabartë me 80%); Pr = 35% dhe Or = 85%. Pastaj
KN = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,7%. Informacioni për efektivitetin e procesit të përzgjedhjes mund të merret nga vetë kandidatët. Për këtë qëllim mund të përdoren intervistat, anketat dhe vlerësimi i performancës. Duhet të kihet parasysh se është e vështirë të merret informacion i besueshëm nga një burim i vetëm ose duke vlerësuar një tregues të vetëm. Për shembull, normat e larta të qarkullimit të stafit mund të jenë për shkak të një sërë faktorësh që nuk lidhen me sistemin e kërkimit dhe përzgjedhjes së punonjësve.
Ekzistojnë katër rezultate të mundshme të procesit të përzgjedhjes:
1) refuzim i gabuar punëtor i mirë;
2) zgjedhja e duhur e një punonjësi të mirë;
3) punësimi i gabuar i një punonjësi të keq;
4) refuzimi i saktë i një punonjësi të keq.
Opsionet 2 dhe 4 përfaqësojnë zgjidhjen e saktë, ndërsa 1 dhe 3 janë gabime në procesin e përzgjedhjes. Të dy llojet e gabimeve janë të mbushura me humbje për organizatën. Veçanërisht të larta janë kostot e organizatës që lidhen me gabimet në punësimin e punëtorëve që nuk plotësojnë kërkesat minimale të organizatës. Humbjet e drejtpërdrejta financiare për shkak të gabimeve të përzgjedhjes përfshijnë kostot e mëposhtme:
? humbjet që lidhen me aktivitetet prodhuese personeli: produktivitet i ulët, fitime të ulëta, cilësi e ulët e produkteve ose shërbimeve;
? përkeqësimi i reputacionit të organizatës, një imazh i pafavorshëm i organizatës në sytë e klientëve, konsumatorëve dhe furnitorëve, një rënie në konkurrencën e mallrave dhe shërbimeve të prodhuara nga organizata dhe, si rezultat, një ulje e fitimeve;
? kostot që lidhen me lëndimet industriale, mungesa;
? kostot që lidhen me trajnimin, transferimet dhe largimin nga puna të punonjësve të papërshtatshëm (këto kosto mund të përfshijnë pagesën e largimit ose kompensimin nëse punonjësit apelojnë pushimin nga puna procedurë gjyqësore);
? shpenzimet për kërkimin, përzgjedhjen dhe trajnimin e punonjësve të rinj. Kostoja e një gabimi është më e lartë, aq më e ndërlikuar dhe e përgjegjshme është puna që duhet kryer. punonjës i ri.
Kostot indirekte të gabimeve të përzgjedhjes janë të vështira për t'u vlerësuar ato shoqërohen me humbjen e kohës së punës së drejtuesve dhe specialistëve për të marrë pjesë në procesin e përzgjedhjes së kandidatëve dhe trajnimit të punonjësve të rinj.
Një nga pasojat negative të rekrutimit dhe përzgjedhjes së dobët është një nivel i lartë i qarkullimit të stafit. Kostot e qarkullimit të lartë nuk mund të injorohen këto nuk janë vetëm kosto direkte të përzgjedhjes dhe përshtatjes së personelit, por edhe kosto indirekte që rrjedhin nga pakënaqësia e mundshme e klientëve me ndryshimet e shpeshta të stafit dhe kostot në formën e kohës së humbur për menaxherët; pozita të lira.
Një kosto shumë e rëndësishme indirekte është ndikimi i qarkullimit të lartë të punonjësve në moralin, motivimin dhe kënaqësinë e punonjësve dhe nivelin e performancës organizative.
Për shembull, mund të përcaktohet nëpërmjet një ekuacioni të lidhjes midis faktorëve të tillë si shpejtësia e rekrutimit të rekrutëve të rinj, sa i lirë ishte dhe cilësia e njerëzve të përzgjedhur.
Efikasiteti i procesit të kërkimit dhe përzgjedhjes. Treguesit e performancës së procesit të përzgjedhjes së personelit
Efikasiteti i organizatës dhe përdorimi i të gjitha burimeve të tjera të saj varen nga cilësia e personelit të përzgjedhur, kështu që gabimet në përzgjedhjen e personelit mund të jenë të kushtueshme për organizatën. Nëse rekrutimi i stafit të mirë është një investim i mirë burimet financiare, atëherë përzgjedhja dhe trajnimi i punëtorëve që nuk janë të përshtatshëm për punën që u është caktuar do të jetë humbje parash. Për organizatat e vogla dhe të mesme, veçanërisht në një mjedis me ndryshim të shpejtë dhe të paqëndrueshëm, një "luks" i tillë është i papërballueshëm.
Parakushti më i rëndësishëm për përcaktimin e efektivitetit të kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit është lidhja e ngushtë e kësaj fushe të veprimtarisë me sistemin e menaxhimit në fuqi në organizatë. Kjo lidhje mund të bazohet në pikat e mëposhtme:
? duke u komunikuar atyre që janë përgjegjës për kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit qëllimet, me
etj.............

Agjencia Federale për Arsimin

Institucion arsimor shtetëror

arsimin e lartë profesional

Departamenti i Personelit Ndërkombëtar dhe Menaxhimit të Projekteve

mbi menaxhimin e personelit me temën:

"Kriteret për efektivitetin e metodave të rekrutimit"

Hyrje

3. Efikasiteti i procesit të kërkimit dhe përzgjedhjes. Treguesit e performancës së procesit të përzgjedhjes së personelit

4. Vlerësimi i kostove për kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit

konkluzioni

Hyrje

Faza fillestare në procesin e menaxhimit të personelit është punësimin, e cila përfshin, para së gjithash, procese të tilla si rekrutimi dhe përzgjedhja. Të gjitha aktivitetet e mëvonshme në procesin e menaxhimit të burimeve njerëzore varen nga mënyra se si kryhet rekrutimi dhe cilët njerëz zgjidhen për të punuar në organizatën tuaj. Prandaj, kjo fazë duhet marrë seriozisht, duke marrë parasysh përvojën e grumbulluar në praktikën vendase dhe të huaj. Kjo punë do të shqyrtojë thelbin dhe përmbajtjen e proceseve të përzgjedhjes dhe rekrutimit, si dhe aktivitetet e specialistëve të menaxhimit të personelit gjatë zbatimit të tyre. Vëmendje do t'i kushtohet gjithashtu një çështjeje kaq të rëndësishme siç është efektiviteti i metodave të rekrutimit. Kjo do të thotë, çfarë duhet bërë për të siguruar që përzgjedhja e personelit të jetë më efektive.

Rëndësia e kësaj pune është për faktin se në një ekonomi tregu, cilësia e personelit është bërë faktori më i rëndësishëm që përcakton mbijetesën dhe pozicionin ekonomik të organizatave ruse. Përzgjedhja e kujdesshme garanton cilësinë e burimeve njerëzore, e cila përcakton në masë të madhe mundësinë dhe efektivitetin e përdorimit të mëtejshëm. Puna e çdo organizate shoqërohet në mënyrë të pashmangshme me nevojën për staf. Në të njëjtën kohë, një nga detyrat kryesore është përzgjedhja e personelit. Përzgjedhja e punonjësve të rinj nuk synon vetëm të sigurojë funksionimin normal, por gjithashtu hedh themelet për suksesin e ardhshëm të organizatës.

Qëllimi i kësaj pune është një studim i detajuar i teknologjive, parimeve dhe metodave të rekrutimit profesional dhe përzgjedhjes së personelit në një organizatë. Për të arritur këtë qëllim, formulohen detyrat e mëposhtme:

Ø studimi i burimeve dhe metodave të rekrutimit;

Ø analizoni tiparet e përzgjedhjes profesionale të personelit të organizatës;

Ø konsideroni fazat kryesore të ndërtimit të një sistemi të përzgjedhjes së personelit;

Ø përcaktoni besueshmërinë dhe vlefshmërinë e metodave të përzgjedhjes së personelit

Objekti i hulumtimit të punës është teknologjia e rekrutimit dhe përzgjedhjes së personelit, dhe subjekti, drejtpërdrejt, është personeli i organizatës.

Për të ndërtuar një sistem efektiv të kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit, para së gjithash, është e rëndësishme të kuptohet vendi i tij në sistemin e përgjithshëm të menaxhimit të burimeve njerëzore të organizatës. Përzgjedhja e personelit nuk është një funksion i izoluar me vlerë të pavarur; ai duhet të lidhet me të gjitha funksionet e tjera të menaxhimit të personelit në mënyrë që të mos bëhet një funksion që kryhet për hir të tij në dëm të formave të tjera të punës me personelin.

Përzgjedhja efektive fillon me një përshkrim të saktë të punës, d.m.th. nga një analizë e punës së një pozicioni specifik. Më pas, hartohet një përshkrim i punës, në bazë të të cilit formulohen kërkesat për kandidatët. Një nga fazat e rëndësishme është reklamimi i veprës, d.m.th. tërheqjen e një kandidati. Intervista ruan ende popullaritetin e saj si një nga elementët më të rëndësishëm të procesit të përzgjedhjes së personelit. Gjatë intervistës mund të njiheni më mirë me kandidatin, d.m.th. zbuloni cilësitë e tij personale dhe modelet e sjelljes. Bazuar në informacionin e grumbulluar, tashmë po merret një vendim për përzgjedhjen e një punonjësi të mundshëm, por edhe prania e plotë e elementeve të përzgjedhjes nuk jep informacion të saktë për personin që do të punësohet. kostot e përzgjedhjes së stafit të punësimit

Për shkak të rëndësisë së saj, tema e përzgjedhjes së personelit shfaqet gjithnjë e më shumë në titujt e periodikëve të ndryshëm dhe botimeve arsimore, si dhe në burimet e internetit, pavarësisht se kjo temë është studiuar mjaft thellë, zhvillime të reja dhe shtesa në metodologjinë e përzgjedhjes së personelit po shfaqen.

1. Thelbi dhe metodat e përzgjedhjes së personelit

Baza për zgjedhjen e saktë të personelit është disponueshmëria e informacionit objektiv në lidhje me punonjësin dhe kërkesat formale për pozicionin vakant, në mënyrë që të bëhet në mënyrë të arsyeshme kombinimi i tyre. Përzgjedhja dhe vlerësimi i punonjësve përbën një seksion të rëndësishëm të sistemit të menaxhimit të personelit dhe duhet të kryhet mbi baza shkencore.

Së pari, bazuar në karakteristikat specifike të ndërmarrjes dhe ndarjeve të saj, zgjidhen punonjësit që mund të zgjidhin detyrat në fjalë. Më shpesh, kjo përzgjedhje kryhet në bazë të metodave cilësore, pasi ajo bëhet nga drejtuesi ose specialisti i shërbimit të personelit, si rregull, nga vlerësimet e tij personale për sasinë e punës në një profesion të caktuar, në mungesë. të informacionit të plotë për cilësitë e biznesit dhe kompetencën profesionale të punonjësit. Disavantazhi i kësaj metode është se kufizon zhvillimin e gjithanshëm të personalitetit të një punonjësi të aftë, i cili duhet të përshtatet me një vend pune (pozicion) specifik.

Së dyti, përzgjedhja e personelit kryhet bazuar në trajnimin profesional, përvojën e prodhimit dhe cilësitë e punonjësve. Përbërja e përgjegjësive funksionale dhe intensiteti i punës së punës përcaktohen në bazë të dokumenteve organizative ose përvojës së menaxherit për një punonjës specifik. Disavantazhi i kësaj metode është mundësia e zënies së vendeve të lira pasi tabela e personelit të ndërmarrjes është e mbushur me punëtorë dhe punonjës më pak të aftë për faktin se ata kanë hyrë në punë më herët. Kur paraqitet një punëtor shumë i kualifikuar, vendi vakant mund të plotësohet nga një person tjetër me kualifikime më të ulëta, përvojë prodhimi ose aftësi krijuese.

Së treti, duke kombinuar metodën e parë dhe të dytë, kur zgjidhen vendet e punës për punëtorë dhe punonjës të kualifikuar duke ndryshuar shpërndarjen ekzistuese të funksioneve dhe për pozicionet e tjera zgjedhja e personelit bëhet në bazë të kërkesave rregullatore të vendeve të punës. Kjo metodë është më fleksibël, pasi ju lejon të merrni parasysh veçoritë specifike të ndërmarrjes, kualifikimet e personelit dhe të krijoni kushte për zhvillimin e gjithanshëm të njerëzve.

Në të gjitha këto raste, baza për përzgjedhjen e saktë është disponueshmëria e informacionit objektiv për punonjësin dhe vendin e punës për të analizuar në mënyrë të arsyeshme përshtatshmërinë e tyre. Një vlerësim gjithëpërfshirës i personelit mund të kryhet në bazë të një studimi të aspekteve të ndryshme të personalitetit, të dhënave objektive të personelit, cilësive të biznesit dhe moralit, përvojës së jetës, njohurive dhe aftësive profesionale, shëndetit dhe performancës, karrierës dhe aspekteve të tjera. Natyrisht, grupi i elementeve specifike për ndërtimin e modeleve të punëve me jakë blu dhe jakë të bardhë duhet të jetë i njëjtë për secilën nga këto kategori, përndryshe vlerësimet komplekse do të jenë të pakrahasueshme. Në veçanti, për menaxherët dhe specialistët përbërja e elementeve duhet të jetë identike.

Rekrutimiështë procesi i përzgjedhjes së kandidatëve të përshtatshëm për vendet e lira të punës bazuar në rezervën ekzistuese të personelit në bursën e punës dhe në ndërmarrje.

Rekrutimi përfshin elementët e mëposhtëm:

ü llogaritja e nevojës për personel të punëtorëve dhe punonjësve;

ü modelet e vendeve të punës;

ü përzgjedhja e personelit profesional;

ü formimi i rezervës së personelit.

Të dhënat fillestare për përzgjedhjen e personelit janë:

ü modelet e vendeve të punës;

ü filozofia e organizatës;

ü rregulloret e brendshme;

ü struktura organizative e prodhimit;

ü tavolina e personelit të organizatës;

ü rregulloret për divizionet;

ü kontrata e punës së punonjësit;

ü përshkrimet e punës;

ü rregulloret për shpërblimin;

ü dispozita për sekretet zyrtare dhe tregtare.

NË Rusia moderne Krijohet situata e mëposhtme: struktura e kërkesës për punë nuk përkon me strukturën e ofertës së saj. Prandaj, në tregun e punës janë njëkohësisht shumë vende të lira të ofruara nga ndërmarrjet dhe një numër i madh i të papunëve. Nga ana tjetër, ata ofrojnë aftësinë e tyre për të punuar, por është e pamundur të gjesh specialistin e duhur. Kjo rrethanë tregon edhe dobësinë e theksuar të shumicës së shërbimeve të personelit të ndërmarrjeve dhe bankave, si dhe në rekrutimin dhe punësimin e menaxherëve. Për më tepër, një numër menaxherësh modernë, ndryshe nga kolegët e tyre të huaj, nuk kanë arritur ende, bazuar në përvojën e tyre, në një përfundim praktik për rëndësinë e proceseve të formimit dhe menaxhimit të personelit për suksesin e përgjithshëm të biznesit në një mjedis. konkurrencë në rritje në të gjitha fushat.

Sidoqoftë, tashmë janë të dukshme, krahasuar me punën e personelit në BRSS, ndryshime pozitive dhe vëmendje të shtuar për këtë punë dhe procedura për rekrutimin efektiv të personelit, para së gjithash. E gjithë kjo ngjall shpresë se përdorimi i të gjithë arsenalit të llojeve dhe mekanizmave për punësimin e personelit do të jetë rezerva që do të lejojë, me kalimin e kohës, të sjellë punën shtëpiake me personel në nivelin e standardeve më të mira botërore, gjë që do të ndikojë menjëherë në përgjithësi. efikasiteti i biznesit vendas. . Metodat e rekrutimit mund të jenë aktive ose pasive.

Metodat aktive - ato përdoren zakonisht kur në tregun e punës kërkesa për punë, veçanërisht për punë të kualifikuar, tejkalon ofertën e saj. Para së gjithash, ky është rekrutimi i personelit, d.m.th. me fjalë të tjera, vendosja e kontakteve të organizatës me ata që janë me interes për të si punonjës të mundshëm. Zakonisht kryhet drejtpërdrejt në institucionet arsimore dhe ky është një avantazh, pasi kandidatët janë "të paprishur" dhe nuk kanë nevojë të "thyehen". Ata rekrutojnë punonjës nga konkurrentët, përmes qendrave qeveritare të punësimit dhe përmes firmave private ndërmjetësuese. Është relativisht më e lirë për të tërhequr punonjës përmes lidhjeve personale të stafit ekzistues. Duke kryer prezantime dhe duke marrë pjesë në panaire pune, festa, festivale dhe duke ndërtuar imazhin e saj, organizata mund të rekrutojë edhe personel.

Prezantimet ju lejojnë të tërheqni kalimtarë të rastësishëm ose njerëz që jetojnë afër, dhe ata që kërkojnë të ardhura shtesë.

Panairi i punës është kryesisht për njerëzit që kërkojnë të ndryshojnë vendin e punës.

Pushimet dhe festivalet tërheqin specialistë të kualifikuar të interesuar për këtë organizatë të veçantë.

Metodat e mësipërme të tërheqjes së personelit janë kryesisht të zbatueshme për punëtorët në specialitete masive me nivele të mesme dhe të ulëta aftësish. Për të tërhequr specialistë të kualifikuar me një specialitet të ngushtë, duhet të përdoren metoda të tjera tërheqëse.

Metodat pasive të rekrutimit përdoren kur oferta e punës në tregun e punës tejkalon kërkesën. Një nga llojet e metodave pasive të tërheqjes së personelit është postimi i reklamave për pozicionet vakante, nivelin, kërkesat për kandidatët, kushtet e pagave dhe informacionin në mediat e jashtme dhe të brendshme.

Televizioni bën të mundur arritjen e një audiencë më të gjerë, por kostoja e reklamimit është jashtëzakonisht e lartë dhe synimi është i parëndësishëm.

Reklamimi në radio është shumë herë më i lirë dhe audienca është gjithashtu e gjerë, por ata e dëgjojnë, si rregull, vetëm gjatë punës. Duke përdorur këtë metodë reklamimi, ju mund të tërheqni kryesisht njerëz që duan të ndryshojnë punë.

Reklamat duhet të formojnë imazhin e organizatës. Ato nuk duhet të përmbajnë aspekte diskriminuese, por duhet të jenë tërheqëse, interesante, koncize, të shkruara mirë, ligjore dhe të pasqyrojnë me vërtetësi kërkesat për aplikantët, kushtet e punës dhe shpërblimin. Reklamat duhet të pasqyrojnë informacionin e mëposhtëm: karakteristikat e organizatës; përshkrimi i punës; kërkesat për aplikantin; sistemi i pagesave; përfitimet dhe stimujt; veçoritë e procesit të përzgjedhjes (dokumentet e nevojshme, afatet për dorëzimin e tyre); adresa dhe numrat e kontaktit.

2. Karakteristikat e metodave të përzgjedhjes së personelit dhe vendimeve të punësimit

Gjatë përzgjedhjes së organizatave, ata përdorin metoda të ndryshme - nga analitike në mjeko-psikologjike. Lista e tyre është dhënë më poshtë. Metodat e përzgjedhjes së personelit:

I. Analiza dhe vlerësimi i dokumenteve të aplikimit:

1) Analiza e aplikimit;

2) Analiza autobiografike;

3) Analiza e provave;

5) Analiza e fotografive;

6) Analiza dhe verifikimi i pyetësorëve;

7) Analiza e testeve të punës.

II. Testimi:

1) Testi i performancës;

2) Testi i inteligjencës;

3) Testi i personalitetit.

III. Intervistë:

1) Analiza e ekspresivitetit;

2) Analiza e sjelljes në punë;

IV. Diskutim në grup (qendra e vlerësimit):

1) Analiza e sjelljes shprehëse;

2) Analiza e sjelljes në punë;

3) Analiza e sjelljes sociale.

V. Ekzaminimi grafologjik:

1) Analiza e një portreti personal;

2) Analiza e një portreti pune;

3) Analiza e punës.

VI. Qendra e Vlerësimit:

1) Puna në kushte laboratorike;

2) Analiza e marrëdhënieve nën stres;

3) Vlerësimi nga menaxherë dhe drejtues me përvojë.

Besohet se metodat sistematike dhe të besueshme të përzgjedhjes kërkojnë shumë kohë dhe para për t'u zhvilluar dhe zbatuar, dhe për këtë arsye zhvillimi i tyre justifikohet në rastin e një numri të madh vendesh të lira pune dhe një numri edhe më të madh kandidatësh. Nëse numri i vendeve të lira të punës nuk mbulohet nga një numër i mjaftueshëm aplikantësh, nuk kërkohen metoda veçanërisht komplekse dhe, për rrjedhojë, të shtrenjta përzgjedhjeje. Bazuar në konsideratat e veta të përzgjedhjes, çdo organizatë përdor ose një gamë të plotë të metodave të përzgjedhjes ose disa prej tyre.

Metodat e vlerësimit të personelit të zbatueshme në përzgjedhjen dhe përzgjedhjen:

1) Hulumtimi burimor (biografik) - analiza e të dhënave të personelit, fleta e të dhënave, fleta e të dhënave të personelit, deklaratat personale, autobiografia, dokumentet arsimore, karakteristikat;

2) Intervistë (intervistë) - një bisedë me një punonjës në modalitetin "pyetje-përgjigje" sipas një skeme të para-hartuar ose arbitrare për të marrë të dhëna shtesë për punonjësin;

3) Pyetja (vetëvlerësimi) – intervistimi i një personi duke përdorur një pyetësor të veçantë për vetëvlerësimin e tipareve të personalitetit dhe analizën e tyre pasuese;

4) Anketa sociologjike - një anketim me pyetësor i punëtorëve të kategorive të ndryshme që e njohin mirë personin që vlerësohet (kolegët, menaxherët, vartësit);

5) Vëzhgim – vëzhgim i punonjësit që vlerësohet në një mjedis joformal;

6) Testimi dhe përcaktimi i njohurive dhe aftësive profesionale, aftësive, motiveve, psikologjisë së personalitetit duke përdorur teste speciale me dekodimin e tyre të mëvonshëm;

7) Vlerësimet e ekspertëve - përcaktimi i tërësisë së cilësive dhe marrja e vlerësimeve të ekspertëve të një punonjësi ideal ose aktual;

8) Incident kritik - krijimi i një situate kritike dhe vëzhgimi i sjelljes njerëzore në procesin e zgjidhjes së saj;

9) Lojë biznesi - zhvillimi i një loje organizative dhe aktive, duke analizuar njohuritë dhe aftësitë, duke renditur lojtarët sipas roleve të tyre;

10) Analiza e situatave specifike - transferimi te punonjësi i një situate specifike prodhimi me detyrën për të kryer një analizë dhe përgatitjen e propozimeve për zgjidhjen e saj në formën e një raporti;

11) Renditja - krahasimi i punonjësve të vlerësuar me njëri-tjetrin duke përdorur metoda të tjera dhe rregullim sipas kriterit të përzgjedhur në rend zbritës ose në rritje të gradës;

12) Kontrolli i programuar - vlerësimi i njohurive dhe aftësive profesionale, nivelit të inteligjencës, përvojës dhe performancës duke përdorur pyetjet e kontrollit;

13) Provimi (testi, mbrojtja e planit të biznesit) – kontrolli i njohurive dhe aftësive profesionale, që përfshin përgatitjen paraprake të personit që vlerësohet në një disiplinë të caktuar dhe paraqitjen para komisionit të provimit.

Së bashku me metodat klasike të përzgjedhjes, qendrat e vlerësimit të burimeve njerëzore në versione të ndryshme po bëhen shumë të njohura. Në Zvicër, për shembull, ekzaminimi i dorëshkrimit është i përhapur. Tendenca në këtë drejtim po zhvillohet drejt përdorimit të njëkohshëm të disa mjeteve të përzgjedhjes së personelit. . Zgjedhja e metodave varet nga stili i udhëheqjes, nga normat e pranuara të kulturës së korporatës, nga niveli i pozicionit në hierarkinë e menaxhimit bëhet përzgjedhja dhe faktorë të tjerë. Gjatë përzgjedhjes së kandidatëve për pozitat vakante, nuk ekziston një metodë optimale, kështu që departamentet e BNJ duhet të zotërojnë gamën e plotë të teknikave për tërheqjen e kandidatëve dhe t'i përdorin ato në varësi të detyrës specifike. Sipas një sondazhi të menaxherëve të burimeve njerëzore të kompanive kryesore, sa më i lartë të jetë niveli i kulturës korporative të një kompanie dhe sa më rrallë të rekruton punonjës të rinj, aq më pak testimi psikologjik përdoret. Kandidatët vlerësohen nga ekspertë të klasit të lartë gjatë një interviste me shumë faza. Dhe në kompanitë e tjera, kur vlerësohet personeli, merret parasysh vetëm 10-20% e informacionit të marrë si rezultat i testimit.

Testimi- një nga shtatë metodat më efektive të përdorura në menaxhimin e personelit, si në biznes ashtu edhe në agjencitë qeveritare. Ka një sërë avantazhesh, por nuk është pa disavantazhe. Kur punësoni, nuk mund të mbështeteni vetëm në përshtypjen tuaj për një person. Testet e vlefshme ofrojnë informacionin më objektiv. Besueshmëria e këtyre të dhënave është nga 20 në 70%, në varësi të metodave të përdorura dhe kualifikimeve të përkthyesit. Sa më profesionist të jetë ai, sa më shumë teste cilësore të përdorë, aq më i saktë është vlerësimi i karakteristikave të kërkuara. Një test është një mjet pak a shumë i saktë që duhet të dini se si ta përdorni. . Besueshmëria e rezultateve rritet kur çdo vend i lirë ka grupin e vet (baterinë) e testeve që korrespondojnë me kompetencat thelbësore të punonjësve. Ka një interes në rritje për testet e korporatave të zhvilluara posaçërisht për një kompani të caktuar. Intervistë e ekranit (intervistë)

- Kjo është një metodë përzgjedhjeje universale dhe më e përdorur.

Qëllimi kryesor i intervistës përzgjedhëse është të marrë një përgjigje në pyetjen nëse aplikanti është i interesuar për punën e dhënë dhe nëse ai është i aftë për ta kryer atë. Në këtë rast, zakonisht bëhet e nevojshme të krahasohen disa kandidatë.

Në pjesën më të madhe, intervistuesit i bazojnë vlerësimet e tyre në përshtypjet e para. Megjithatë, dihet mirë se shumë intervista përzgjedhëse kryhen nga jo-ekspertë të cilët kanë pak njohuri për pasojat e vendimeve të tyre. Intervista e shqyrtimit nuk është një metodë ideale, pavarësisht nga përdorimi i saj i gjerë. Prandaj, në të ardhmen është e nevojshme të përdoren metoda të tjera përzgjedhjeje.

Intervista (intervista), duke filluar me një fushë të gjerë njohurish për kandidatin, gradualisht ngushtohet: fushat e saj përfshijnë vetëm ato aspekte që lidhen drejtpërdrejt me aktivitetet në këtë organizatë. Pas sqarimit të tyre, biseda "mbyllet" në kontratën e punës - pika e fundit, pas së cilës përfundon.

Sistemi i punësimit në një organizatë kalon nëpër faza të ndryshme në varësi të nivelit të zhvillimit të saj, aftësive financiare dhe strategjisë së formuar. Duke marrë parasysh këtë, është e nevojshme të kemi një qasje fleksibël në zgjedhjen e metodave për kërkimin e kandidatëve për pozicione vakante, duke marrë parasysh efektivitetin e metodave të ndryshme të kostos që lidhen me to.

Në varësi të madhësisë së organizatës, personelit të departamentit të personelit me specialistë të kualifikuar dhe specifikave të vendit të lirë, organizimi i procesit të përzgjedhjes dhe procedura për marrjen e vendimit përfundimtar mund të ndryshojnë ndjeshëm.

Departamenti i personelit (departamenti i HR) kryen përzgjedhjen paraprake të kandidatëve. Intervista përfundimtare kryhet nga drejtuesi i departamentit në të cilin ka një vend vakant (ose drejtuesi i organizatës, nëse flasim për një kompani të vogël). Ai gjithashtu merr vendimin përfundimtar për punësimin

Oriz. 1. Procedurat e vendimit të punësimit

Ekzistojnë tre procedura më të zakonshme për marrjen e një vendimi përfundimtar për punësimin e një punonjësi në një organizatë (Fig. 1).

E njëjta organizatë në raste të ndryshme mund të përdorë të gjitha llojet e procedurave për organizimin e përzgjedhjes dhe marrjen e vendimit përfundimtar për punësimin. Duhet të kihet parasysh se procedurat 1 dhe 2 janë më të përshtatshme për përzgjedhjen e punonjësve dhe specialistëve të zakonshëm dhe procedura 3 është më e përshtatshme për zgjedhjen e menaxherëve në nivele të ndryshme.

Largimi i një punonjësi të kualifikuar gjithmonë krijon vështirësi të caktuara për ndërmarrjen. Sidomos nëse ndodh papritur. Sipas Kodit të Punës të Federatës Ruse, një punonjës ka të drejtë të japë dorëheqjen me kërkesën e tij duke njoftuar administratën e ndërmarrjes dy javë përpara. Natyrisht, është pothuajse e pamundur të gjesh një zëvendësues brenda kësaj periudhe, edhe nëse flasim për një punonjës të nivelit të mesëm. Për të mos përmendur një nivel më të lartë, kur periudha aktuale e kërkimit për një kandidat të denjë duhet të matet me muaj!

Çfarë do të thotë për kompaninë largimi i një punonjësi në terma monetarë? Para së gjithash, këto janë humbje nga investimet direkte për tërheqjen e këtij punonjësi. Ato janë të lehta për t'u numëruar:

Tarifa e agjencisë së rekrutimit (nëse personi është punësuar me ndihmën e saj);

Kostot e përshtatjes së një personi në një ekip;

Shpenzimet për përmirësimin e kualifikimeve të një personi (trajnime, praktika, etj.).

Të dhënat mbi shpenzimet direkte të marra si rezultat i një sondazhi të 48 menaxherëve të ndërmarrjeve të Moskës (që punësojnë nga 200 deri në 3500 njerëz) dhe 23 degëve ruse të kompanive të huaja janë si më poshtë:

25-30% e pagës vjetore për punonjës - për ndërmarrjet ruse;

55-60% - për kompanitë e huaja.

Natyrisht, sa më i lartë të jetë niveli i një specialisti, aq më të mëdha janë humbjet e kompanisë kur largohet një specialist. Edhe tani, kur pagat e menaxherëve të lartë nuk kanë arritur nivelet e para krizës, humbjet direkte për ndërmarrjen, për shembull, kur drejtori financiar largohet, mund të kalojnë 10,000 dollarë.

Humbjet indirekte të një ndërmarrje janë shumë më të vështira për t'u vlerësuar, pasi ato përfshijnë, për shembull, kontaktet e biznesit dhe marrëdhëniet personale midis një personi dhe klientëve, lidhjet personale, zhvillimet premtuese dhe shumë nuanca të tjera që kanë një rëndësi të madhe për biznesin. Madhësia e këtyre humbjeve mund të arrijë në dhjetëra dhe qindra mijëra dollarë.

Në përgjithësi, kandidatët sipas shkallës së përshtatshmërisë së tyre mund të ndahen në tre grupe: të papërshtatshëm, të përshtatshëm me kusht dhe relativisht të përshtatshëm për punë në organizatë (relativisht - sepse të gjitha cilësitë e nevojshme nuk mund të përcaktohen me saktësi).

Për çdo organizatë, punësimi dhe përzgjedhja e punëtorëve që nuk janë të përshtatshëm për të kryer punën që u është caktuar do të jetë një luks i papërballueshëm, veçanërisht në një mjedis që ndryshon me shpejtësi dhe i paqëndrueshëm.

Për të vlerësuar efektivitetin e procesit të kërkimit dhe përzgjedhjes për kandidatët për të punuar në një organizatë, mund të përdoren një sërë treguesish sasiorë:

ü përqindja e punonjësve që nuk kanë përfunduar periudhën e provës;

ü kosto financiare për sigurimin e procesit të kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit; niveli i shkeljeve të disiplinës së punës (mungesa, vonesa, mungesa në vendin e punës, mospërputhje me menaxhimin, etj.); shkalla e defektit;

ü niveli i lëndimeve industriale;

ü numrin e ankesave nga klientët, konsumatorët, furnitorët.

Përveç treguesve sasiorë të efektivitetit të shërbimit të personelit në kërkimin dhe zgjedhjen e punonjësve të rinj, mund të përdorni edhe një tregues cilësor, i cili llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:

K N = (R k + Pr + Or): H,

ku KH është cilësia e punëtorëve të rekrutuar, %;

R k - tregues mesatar i cilësisë së punës së kryer nga punonjësit e rekrutuar (%);

Pr - përqindja e punonjësve të rinj të promovuar brenda një viti;

Ose - përqindja e punonjësve të rinj që mbeten në punë pas një viti;

H - numri i përgjithshëm i treguesve të marrë parasysh në llogaritje.

Për shembull, Pk u llogarit në bazë të 20 parametrave, vlerësimi i secilit prej të cilëve mesatarisht ishte 4 pikë në një shkallë 5-pikëshe (d.m.th., e barabartë me 80%); Pr = 35% dhe Or = 85%. Pastaj

KH = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,7%. Informacioni për efektivitetin e procesit të përzgjedhjes mund të merret nga vetë kandidatët. Për këtë qëllim mund të përdoren intervistat, anketat dhe vlerësimi i performancës. Duhet të kihet parasysh se është e vështirë të merret informacion i besueshëm nga një burim i vetëm ose duke vlerësuar një tregues të vetëm. Për shembull, normat e larta të qarkullimit të stafit mund të jenë për shkak të një sërë faktorësh që nuk lidhen me sistemin e kërkimit dhe përzgjedhjes së punonjësve.

Ekzistojnë katër rezultate të mundshme të procesit të përzgjedhjes:

1) refuzimi i gabuar i një punonjësi të mirë;

2) zgjedhja e duhur e një punonjësi të mirë;

3) punësimi i gabuar i një punonjësi të keq;

4) refuzimi i saktë i një punonjësi të keq.

Opsionet 2 dhe 4 përfaqësojnë zgjidhjen e saktë, ndërsa 1 dhe 3 janë gabime në procesin e përzgjedhjes. Të dy llojet e gabimeve janë të mbushura me humbje për organizatën. Veçanërisht të larta janë kostot e organizatës që lidhen me gabimet në punësimin e punëtorëve që nuk plotësojnë kërkesat minimale të organizatës. Humbjet e drejtpërdrejta financiare për shkak të gabimeve të përzgjedhjes përfshijnë kostot e mëposhtme:

ü kostot që lidhen me lëndimet industriale, mungesat;

ü kostot që lidhen me trajnimin, transferimet dhe largimin nga puna të punonjësve të papërshtatshëm (këto kosto mund të përfshijnë pagesën e pagesës së largimit ose kompensimin nëse punonjësit apelojnë shkarkimet në gjykatë);

ü shpenzimet për kërkimin, përzgjedhjen dhe trajnimin e punonjësve të rinj. Sa më e lartë të jetë kostoja e një gabimi, aq më komplekse dhe më e përgjegjshme është puna që punonjësi i ri do të duhet të kryejë.

Kostot indirekte të gabimeve të përzgjedhjes janë të vështira për t'u vlerësuar ato shoqërohen me humbjen e kohës së punës së drejtuesve dhe specialistëve për të marrë pjesë në procesin e përzgjedhjes së kandidatëve dhe trajnimit të punonjësve të rinj.

Një nga pasojat negative të rekrutimit dhe përzgjedhjes së dobët është një nivel i lartë i qarkullimit të stafit. Kostot e qarkullimit të lartë nuk mund të injorohen, këto nuk janë vetëm kosto të drejtpërdrejta të përzgjedhjes dhe përshtatjes së personelit, por edhe kosto indirekte që rrjedhin nga pakënaqësia e mundshme e klientëve me ndryshimet e shpeshta të stafit dhe kostot në formën e kohës së humbur për menaxherët për të mbushur pozicionet vakante.

Një kosto shumë e rëndësishme indirekte është ndikimi i qarkullimit të lartë të punonjësve në moralin, motivimin dhe kënaqësinë e punonjësve dhe nivelin e performancës organizative.

Për shembull, mund të përcaktohet nëpërmjet një ekuacioni të lidhjes midis faktorëve të tillë si shpejtësia e rekrutimit të rekrutëve të rinj, sa i lirë ishte dhe cilësia e njerëzve të përzgjedhur.

Efikasiteti i procesit të kërkimit dhe përzgjedhjes. Treguesit e performancës së procesit të përzgjedhjes së personelit

Efikasiteti i organizatës dhe përdorimi i të gjitha burimeve të tjera të saj varen nga cilësia e personelit të përzgjedhur, kështu që gabimet në përzgjedhjen e personelit mund të jenë të kushtueshme për organizatën. Ndërsa rekrutimi i stafit të mirë është një investim i mirë, përzgjedhja dhe trajnimi i punëtorëve që nuk janë të përshtatshëm për punën që u jepet do të jetë humbje parash. Për organizatat e vogla dhe të mesme, veçanërisht në një mjedis me ndryshim të shpejtë dhe të paqëndrueshëm, një "luks" i tillë është i papërballueshëm.

Parakushti më i rëndësishëm për përcaktimin e efektivitetit të kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit është lidhja e ngushtë e kësaj fushe të veprimtarisë me sistemin e menaxhimit në fuqi në organizatë. Kjo lidhje mund të bazohet në pikat e mëposhtme:

ü sjellja në vëmendje të atyre që janë përgjegjës për kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit të qëllimeve me të cilat përballet organizata (divizioni);

ü zhvillimi i një strukture optimale të menaxhimit organizativ (duke eliminuar dyfishimin e funksioneve dhe kërkesat e paqarta për kandidatët);

ü prania e planifikimit të personelit, i cili është lidhja midis qëllimeve të organizatës dhe struktura organizative menaxhimi. Planifikimi i personelit- ky është themeli i politikës së personelit, duke ofruar një qasje sistematike për kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit.

Për të vlerësuar efektivitetin e procesit të kërkimit dhe përzgjedhjes për punonjësit e rinj, mund të përdoren një sërë treguesish sasiorë për të karakterizuar punën e personelit që ka filluar të punojë në organizatë:

ü niveli i qarkullimit të stafit, veçanërisht në mesin e punonjësve të rinj;

ü pjesa e punonjësve që nuk kanë përfunduar periudhën e provës nga numri i përgjithshëm i punonjësve të punësuar;

ü kosto financiare për sigurimin e procesit të kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit;

ü niveli i shkeljeve të disiplinës së punës midis punonjësve të rinj (mungesë, vonesë e pamiratuar nga menaxhmenti, mungesë nga puna, etj.);

ü niveli i defekteve dhe gabimeve të bëra nga punonjësit e rinj;

ü shpeshtësia e prishjeve të pajisjeve;

ü përdorimin efikas të materialeve dhe komponentëve të nevojshëm;

ü niveli i lëndimeve industriale në mesin e punëtorëve të rinj;

ü numrin e ankesave nga klientët, konsumatorët, furnitorët për faj të punonjësve të rinj.

Informacione shtesë për cilësinë e sistemit të përzgjedhjes së personelit të përdorur në organizatë mund të merren nga tre burime: nga vetë kandidatët, nga punonjësit e organizatës dhe nga ata që largohen. Për këtë qëllim mund të përdoren intervistat, anketat dhe vlerësimi i performancës.

Gjatë kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit, asnjë organizatë nuk është e imunizuar nga lloje të ndryshme gabimesh. Veçanërisht të larta janë kostot e organizatës që lidhen me gabimet në punësimin e punëtorëve që nuk plotësojnë kërkesat minimale të organizatës. Nuk duhet të harrojmë se punësimi i njerëzve që tejkalojnë ndjeshëm kërkesat për pozicionin, të cilët janë “shumë të mirë”, që kanë një nivel të tepruar njohurish apo formimi profesional për të kryer një punë specifike, është gjithashtu i mbushur me humbje për organizatën. Punonjës të tillë priren të humbasin shpejt interesin për punën e tyre dhe të largohen.

Tabela 1

Efektiviteti i metodave të ndryshme të rekrutimit sipas treguesve të ndryshëm

Dial Burimi	Rezultati	Rezultati (në%) i shumës totale të të gjitha llojeve	Shkalla e pranimit të propozimeve të dërguara	Norma e pranimit të ofertës së punës
Personat që aplikuan me shkrim në kërkim të punës
Publikimi i reklamave
Agjenci të ndryshme
Institucionet arsimore
Brenda kompanisë
Personat që erdhën aksidentalisht duke kërkuar punë
Sindikatat

3. Vlerësimi i kostove për kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit

Kostoja është zakonisht një nga konsideratat kryesore kur organizohet procesi i kërkimit dhe përzgjedhjes. Shumë menaxherë kujdesen mirë për paratë e shpenzuara për rekrutimin dhe përzgjedhjen e personelit, duke u përpjekur të arrijnë kursime maksimale. Megjithatë, ata harrojnë të marrin në konsideratë humbjet që mund të pësojë organizata nëse përzgjedhja dështon: nëse organizata nuk gjen një kandidat të përshtatshëm, nëse punësohet një kandidat i papërshtatshëm ose nëse një kandidat që është vlerësuar si i përshtatshëm për vendin e punës refuzohet. nga vendi i lirë i punës.

Humbjet financiare direkte për shkak të gabimeve në përzgjedhje

Në procesin e kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit, një organizatë mund të pësojë humbje të caktuara financiare. Humbjet e drejtpërdrejta financiare për shkak të gabimeve të përzgjedhjes përfshijnë kostot e mëposhtme:

ü humbjet që lidhen me aktivitetet prodhuese të personelit: produktivitet i ulët, fitime të ulëta, cilësi e ulët e produkteve ose shërbimeve;

ü përkeqësimi i reputacionit të organizatës, një imazh i pafavorshëm i organizatës në sytë e klientëve, konsumatorëve dhe furnitorëve, një rënie në konkurrencën e mallrave dhe shërbimeve të prodhuara nga organizata dhe, si rezultat, një ulje e fitimeve;

ü kostot që lidhen me lëndimet industriale, mungesat, etj.;

ü kostot që lidhen me trajnimin, transferimet dhe largimin nga puna të punonjësve të papërshtatshëm. Këto kosto mund të përfshijnë pagesat e ndarjes nga puna ose kompensimin nëse punonjësit kundërshtojnë largimet nga puna në gjykatë;

ü kostot që lidhen me përzgjedhjen me cilësi të ulët, me zëvendësimin e punonjësve që nuk janë të kënaqur me organizatën, domethënë koston e kërkimit, përzgjedhjes dhe trajnimit të punonjësve të rinj.

Kostot indirekte të gabimeve të përzgjedhjes

Këto kosto janë të vështira për t'u vlerësuar, ato shoqërohen me humbjen e kohës së punës së drejtuesve dhe specialistëve për të marrë pjesë në procesin e përzgjedhjes së kandidatëve dhe trajnimit të punonjësve të rinj.

Një nga pasojat negative të rekrutimit dhe përzgjedhjes së dobët është një nivel i lartë i qarkullimit të stafit. Kostot e qarkullimit të lartë të punonjësve nuk mund të injorohen; Këto nuk janë vetëm kosto direkte për përzgjedhjen e personelit dhe përshtatjen e tyre, por edhe kosto indirekte që rrjedhin nga pakënaqësia e mundshme e klientëve me ndryshimet e shpeshta të personelit dhe kosto në formën e humbjes së kohës për menaxherët për të plotësuar pozicionet vakante.

Një kosto shumë e rëndësishme indirekte është ndikimi i qarkullimit të lartë të punonjësve në moralin, motivimin dhe kënaqësinë e punonjësve dhe nivelin e performancës organizative.

konkluzioni

Puna e ekipit drejtues të organizatës është e lidhur pazgjidhshmërisht me kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit. Efektiviteti i organizatës dhe ndarjeve të saj varet kryesisht nga sa mirë është kryer kërkimi dhe përzgjedhja e punonjësve. Prandaj, procedurat e kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit duhet të merren parasysh së bashku me sistemi i përbashkët menaxhimin e organizatës dhe të saj politika e personelit. Zhvillimi i një programi për t'i siguruar organizatës punonjës të rinj duhet të marrë parasysh qëllimet e organizatës, praktikat e vendosura të menaxhimit dhe burimet e disponueshme. Në këtë drejtim, kërkimi dhe përzgjedhja e punonjësve kërkon një qasje të integruar që merr parasysh kërkesat e pozicionit, nevojat e organizatës, zgjedhjen e metodave adekuate të përzgjedhjes etj. Në të njëjtën kohë, formalizimi (sigurimi i dokumenteve, udhëzimeve, rregulloreve, etj.) dhe planifikimi i proceseve për pajisjen e organizatës me punonjës të rinj, rrit gjasat që të zgjidhet personeli që plotëson plotësisht të gjitha kërkesat. kërkesat e nevojshme.

Gjatë përzgjedhjes, është e rëndësishme të përdoret një sistem metodash që synojnë të përcaktojnë me shkallën maksimale të saktësisë se sa mirë një kandidat i plotëson kërkesat e pozicionit dhe nevojat e organizatës. Intervistat zënë një vend të veçantë midis metodave të përzgjedhjes. Gjatë përgatitjes dhe zhvillimit të një interviste, duhet të merren parasysh shumë faktorë: për çfarë pozicioni zgjidhet kandidati, cilat pyetje do të ndihmojnë në mbledhjen e informacionit më të saktë për kandidatin, si të eliminohen gabimet e mundshme gjatë kryerjes së intervistave dhe gjatë vlerësimit të kandidatëve; etj.

Procedurat për marrjen e vendimit përfundimtar për punësimin e kandidatëve mund të ndryshojnë në varësi të madhësisë së organizatës, personelit të departamentit të personelit (departamentit të burimeve njerëzore) me specialistë, specifikave të vendit të lirë, etj. Vendimi përfundimtar për punësimin mund të merret ose nga drejtuesi i departamentit ose organizatës, ose nga një komision i krijuar posaçërisht.

Kështu, aktivitetet e diskutuara përbëjnë bazën e procesit të rekrutimit dhe përzgjedhjes.

Rekrutimi është një nga elementët kryesorë të çdo organizate. Efikasiteti i organizatës dhe përdorimi i të gjitha burimeve të tjera të saj varen nga cilësia e personelit të përzgjedhur. Prandaj, gabimet në përzgjedhjen e personelit janë humbje parash, dhe gjuajtje të mira- investimi i tyre i suksesshëm. Për çdo organizatë, përzgjedhja dhe trajnimi i punëtorëve që nuk janë të përshtatshëm për të kryer punën që u është caktuar do të jetë një luks i papërballueshëm, veçanërisht në një mjedis që ndryshon me shpejtësi dhe i paqëndrueshëm.

. Rekrutimi kryhet nga burime të brendshme dhe të jashtme. Në procesin e rekrutimit dhe krijimit të një rezerve punëtorësh për të plotësuar pozitat vakante, organizata plotëson nevojën e saj për personel. Burimet e tërheqjes së personelit ndryshojnë në shkallën e efektivitetit, siç tregon praktika, burimi më efektiv i tërheqjes së personelit janë rekomandimet nga miqtë dhe të afërmit, si dhe rekomandimet nga agjencitë e rekrutimit. Metodat e rekrutimit mund të jenë aktive ose pasive, në varësi të situatës së personelit në organizatë.

Sot nuk ekziston një metodë optimale e përzgjedhjes së personelit, kështu që organizata duhet të zotërojë të gjithë grupin e teknikave dhe metodave për tërheqjen e kandidatëve dhe t'i përdorë ato në varësi të detyrës specifike. Përzgjedhja e punonjësve të rinj nuk synon vetëm të sigurojë funksionimin normal, por gjithashtu hedh themelet për suksesin e ardhshëm të organizatës.

Lista e burimeve të përdorura

1. Egorshin A.P. Menaxhimi i personelit, N. Novgorod, NIMB, 2007. – 110 f.

2. Odegov Yu.G. Menaxhimi i personelit në diagrame strukturore dhe logjike. M.: Alfa-Press, 2008. – 944 f.

3. Skopylatov I.A., Evremov O.Yu. Menaxhimi i personelit. Shën Petersburg, 2008. – 399 f.

4. Magura M.I. Menaxhimi i personelit, M, 2008. – 456 f.

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?
Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë. Paraqisni aplikacionin tuaj

duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.
8

Faqe

· Kërkoni për veten. Çdo person fillon të simpatizojë me ata që janë të ngjashëm me të në një masë të caktuar. Por specialisti i përzgjedhjes nuk mund ta përballojë këtë, pasi gabimi i tij mund të jetë i kushtueshëm.

Efikasiteti i sistemit të tërheqjes së personelit

Efektiviteti i përzgjedhjes së personelit, i cili vlerësohet duke përcaktuar raportin midis rezultatit të marrë dhe burimeve të shpenzuara në shumicën teoritë ekonomike kuptohet si produktiviteti dhe cilësia e një të vetme procesi i menaxhimit ose organizatën në tërësi. NË sfera tregtare Veçanërisht i rëndësishëm është elementi i kostove organizative të një specialisti (departamenti) në rekrutimin e personelit për punën e kryer dhe rezultatet e marra. Është pothuajse e pamundur të vlerësohet efektiviteti i përzgjedhjes së personelit duke përdorur metoda specifike (për shembull, ato matematikore), pasi tregtia është një zonë në zhvillim dinamik, ndryshimet në të cilat pothuajse tërësisht varen nga funksionimi i mjedisi i jashtëm.

Por Odegov Yu.G. beson se efektiviteti i procesit të tërheqjes së kandidatëve për të punuar në një organizatë mund të përdoret nga një numër treguesish sasiorë:

· Niveli i qarkullimit të stafit, veçanërisht në mesin e punonjësve të rinj;

· kostot financiare për sigurimin e procesit të tërheqjes së personelit;

· numri i ankesave nga klientët, konsumatorët, furnitorët;

· Niveli i shkeljes së disiplinës së punës (mungesë, vonesë, mungesë nga puna, etj.).

Informacion për efektivitetin e procesit të rekrutimit mund të merret edhe nga vetë kandidatët. Për këtë qëllim mund të përdoren intervistat, anketat dhe vlerësimi i performancës. Duhet të kihet parasysh se është e vështirë të merret informacion i besueshëm nga një burim i vetëm ose duke vlerësuar një tregues të vetëm. Ekzistojnë katër rezultate të mundshme të procesit të përzgjedhjes:

· refuzimi i gabuar i një punonjësi të mirë;

· Zgjedhja e duhur e një punonjësi të mirë;

· punësimi i gabuar i një punonjësi të keq;

· Refuzimi i saktë i një punonjësi të keq.

Opsionet 1 dhe 3 janë gabime në procesin e përzgjedhjes. Ata janë të mbushur me humbje për organizatën. Veçanërisht të larta janë kostot e organizatës që lidhen me gabimet në punësimin e punëtorëve që nuk plotësojnë kërkesat minimale të organizatës.

Humbjet e drejtpërdrejta financiare për shkak të gabimeve të përzgjedhjes përfshijnë kostot e mëposhtme:

· Humbjet që lidhen me aktivitetet e prodhimit të personelit: në tregti - kjo është cilësi e ulët e shërbimeve;

· përkeqësimi i reputacionit të organizatës, një imazh i pafavorshëm i organizatës në sytë e klientëve, konsumatorëve dhe furnitorëve, një rënie në konkurrencën e mallrave dhe shërbimeve të prodhuara nga organizata, dhe si rezultat, një ulje e fitimeve;

· kostot që lidhen me largimin nga puna të punonjësve të papërshtatshëm (këto kosto mund të përfshijnë pagesën e pagesës së largimit ose kompensimin nëse punonjësit apelojnë shkarkimet në gjykatë);

· shpenzimet për kërkimin, përzgjedhjen, trajnimin e punonjësve të rinj. Sa më e lartë të jetë kostoja e një gabimi, aq më komplekse dhe më e përgjegjshme është puna që punonjësi duhet të kryejë.

Kostot indirekte të gabimeve të rekrutimit janë të vështira për t'u vlerësuar ato shoqërohen me humbjen e kohës së punës së drejtuesve dhe specialistëve për të marrë pjesë në procesin e përzgjedhjes së kandidatëve dhe trajnimit të punonjësve të rinj. Një nga pasojat negative të organizimit të dobët të përzgjedhjes është një nivel i lartë i qarkullimit të stafit. Kostot e qarkullimit të lartë nuk mund të injorohen, këto nuk janë vetëm kosto të drejtpërdrejta të tërheqjes së personelit, por edhe kosto indirekte që rrjedhin nga pakënaqësia e mundshme e klientëve me ndryshimet e shpeshta të personelit dhe kostot në formën e humbjes së kohës për menaxherët për të mbushur pozicionet vakante. Vini re se një proces efektiv rekrutimi është një tregues i prestigjit të organizatës. Aftësia për të zgjedhur organizatat më të përshtatshme nga shumëllojshmëria e kandidatëve, aftësia për të punuar në kushte të paqëndrueshmërisë ekonomike dhe sociale është kushti më i rëndësishëm për ekzistencën e një organizate në treg. Pasi kemi analizuar konceptet e përzgjedhura ("tërheqja" si kërkim dhe "tërheqja" si përzgjedhje), ne përmbledhim të gjitha të dhënat e marra në tabelën 2.

Për të krahasuar dy konceptet, u identifikuan parametrat e mëposhtëm:

· koncepti;

· metodat;

· efekt.

Tabela 2 - Krahasimi i koncepteve të konceptit të "tërheqjes së personelit"

Opsionet e vlerësimit	Tërheqja si "rekrutim"	Tërheqja si "përzgjedhja e personelit"
1. Koncepti	Përcaktuar si kërkim kornizë	Shikuar si një seri fazash të njëpasnjëshme
2. Qëllimi përfundimtar	Rekrutimi i një grupi njerëzish për të kryer procesin e mëtejshëm të përzgjedhjes	Zgjedhja e kandidatit më të mirë për pozicionin
	· Rrjeti i internetit; · të njohurit; · shkëmbimet e punës dhe panairet e punës; · agjencitë e rekrutimit; · apelimi i drejtpërdrejtë i kandidatëve në kompani; · leasing; · institucionet arsimore.	Përzgjedhja e një kandidati kryhet duke përdorur: · planifikimi i personelit; · përzgjedhja primare; · përzgjedhje dytësore; procesi i përzgjedhjes së kandidatëve
4. Kuptimi	Një nga fazat e procesit të përzgjedhjes	Një proces i veçantë në sistemin e menaxhimit të personelit, i cili përbëhet nga një sërë fazash

Përfundime për Kapitullin 1.

Në bazë të analizës aspektet teorike koncepti i “tërheqjes së stafit”, ne kemi identifikuar dy koncepte, që janë, “tërheqja e stafit si rekrutim” dhe “tërheqja e stafit si përzgjedhje”. “Tërheqja si rekrutim” është një nga fazat e procesit të përzgjedhjes dhe “tërheqja si përzgjedhje” është vetë procesi i përzgjedhjes, i cili përfshin fazën e rekrutimit. Këto koncepte nxjerrin në pah qasje të ndryshme ndaj procesit në shqyrtim.

Për analizë të mëtejshme do të përdorim të dytin, pasi është më i gjerë dhe më voluminoz.

Bleni miksera për banjë dhe dush

Procesi i përzgjedhjes së kandidatëve dhe shqyrtimit të përshtatshmërisë së tyre përgjegjësitë funksionale për një pozicion specifik supozon:

1) njohja fillestare me aplikantët;
2) mbledhjen dhe përpunimin e informacionit për to sipas një sistemi të caktuar;
3) vlerësimi i cilësive dhe hartimi i "portreteve" të besueshme;
4) krahasimi i cilësive aktuale të aplikantëve dhe kërkesave të pozitës;
5) krahasimi i kandidatëve për të njëjtat pozita dhe përzgjedhja e më të përshtatshmeve;
6) emërimi ose miratimi i kandidatëve për pozita, lidhja e kontratës së punës me ta;
7) kontrollimi i efektivitetit të përshtatjes dhe punës së tyre në periudhën fillestare.

Këshillohet që rregullat për përzgjedhjen dhe punësimin e personelit të jenë me shkrim. Ato duhet të përfshijnë, për shembull, se si dhe kur të përdoret një përshkrim i kërkesave për aplikantët, informacion në lidhje me hapat e nevojshëm në çdo fazë të përzgjedhjes, metodat e marrjes informacione shtesë, metodat e kontrollit, personat përgjegjës.

Aktiv fazën paraprake Përzgjedhja në bazë të profilit profesional përfshin identifikimin fillestar të kandidatëve të aftë për të kryer funksionet e kërkuara, ngushtimin maksimal të rrethit të aplikantëve dhe formimin e një rezerve prej tyre, me të cilët do të kryhet një punë më e plotë në të ardhmen. Detyra e tij është një vlerësim gjithëpërfshirës i kandidatit, duke mos u fokusuar në veçoritë individuale, por mbi tiparet e personalitetit në përgjithësi. Aplikanti verifikohet përmes një analize të detajuar të dokumenteve, intervistave të përgjithshme dhe të synuara, testimit dhe një sërë metodash të tjera.

Identifikimi parësor ndodh duke analizuar dokumentet e kandidatëve (pyetësorë, rezyme, të cilat u dërgohen shumë punëdhënësve me shpresën e një përgjigje, karakteristikat, rekomandimet) për të përcaktuar përputhjen e tyre me kërkesat e organizatës për punonjësit e ardhshëm. Metodat e tij varen nga buxheti, strategjia, kultura e organizatës dhe rëndësia relative e pozicionit. Por duke vlerësuar dokumentet, mund të merret një sasi e kufizuar informacioni dhe kjo është pengesa kryesore e kësaj metode.

Për të lehtësuar analizën, është e këshillueshme që të gjithë aplikantëve t'u ofrohet një formular standard aplikimi, duke përfshirë informacione për mbiemrin, moshën, arsimin, përvojën e punës dhe artikuj të veçantë. Aplikimi mund të kombinohet me një pyetësor që përmban pyetje në lidhje me punën e mëparshme, pagën, arsyet e pushimit nga puna, interesat, përvojën në sipërmarrje, mësimdhënie, veprimtaria shkencore, pjesëmarrja në organizatat publike, çmime, tituj nderi, botime, si dhe persona që mund të tregojnë diçka për aplikantin.

Në shumë firma amerikane, një aplikanti për një pozicion i kërkohet të plotësojë një pyetësor në shtëpi, i përbërë nga 14 blloqe pyetjesh nga dhjetë secila, një letër aplikimi deri në 15 rreshta dhe të dorëzojë fotografi të profilit dhe ballore. Pyetësori dhe letra e aplikimit i nënshtrohen një ekzaminimi grafologjik bazuar në 238 parametra, dhe fotografitë i nënshtrohen një ekzaminimi fizionomik bazuar në 198 parametra. Gjithashtu, stili dhe natyra e shkrimit të aplikacionit dhe përgjigjet e pyetjeve të pyetësorit shqyrtohen me kujdes nga psikologët. për të përcaktuar specifikat e personalitetit të autorit.

Si rezultat, bëhet një përfundim në lidhje me këshillueshmërinë e një takimi personal me aplikantin. Një ftesë për të mund të bëhet paraprakisht me telefon, por duhet të konfirmohet me shkrim. Rregullat e sjelljes së mirë kërkojnë që t'i bashkëngjitni ftesës një diagram të vendndodhjes së zyrës së organizatës dhe departamentit të personelit.

Intervistë

Intervistat ose bisedat e punësimit janë ende më të gjera

metoda e përzgjedhjes së personelit të përdorur. Kur punëson punonjës të rinj, një organizatë zakonisht ka vetëm të dhëna dokumentare rreth tyre. Në këtë rast, biseda ndërmjet përfaqësuesve të organizatës dhe aplikantit bëhet e rëndësishme. Edhe punonjësit jo-menaxherë punësohen rrallë pa të paktën një intervistë. Ajo kryhet më së miri nga menaxheri i ardhshëm i drejtpërdrejtë i punonjësit që aplikon për pozicionin. Përzgjedhja e një menaxheri të rangut të lartë mund të kërkojë dhjetëra intervista, të cilat zgjasin disa muaj. Intervista synon të qartësojë disa nga cilësitë e biznesit të kandidatit dhe ta njohë atë personalisht. Para së gjithash, duhet të qartësohen njohuritë e specialistit për biznesin që merr përsipër. Përmbajtja specifike e testit të njohurive përcaktohet nga përshkrimi (kualifikimi) i vendit të punës. Kontrollohet se sa e kupton aplikanti punën e ardhshme (funksionet, teknologjitë). mjete teknike, të cilat ai do të duhet të përdorin disa rekomandime të përgjithshme zbatim efektiv bisedat zbresin në sa vijon:

· Vendosja e mirëkuptimit të ndërsjellë me kandidatin dhe lejimi i tij të ndihet i lirë;
· Përqendrimi gjatë gjithë intervistës në kërkesat e punës;
· Papranueshmëria e vlerësimit nga përshtypja e parë;
· Përgatitni një grup pyetjesh të strukturuara që do t'u bëhen të gjithë kandidatëve, me fleksibilitet të mjaftueshëm për të eksploruar pyetje të tjera që lindin.

Ka biseda që janë të zyrtarizuara (rreptësisht sipas skemës), të zyrtarizuara dobët dhe joformale. Gjatë ndonjërit prej tyre shkëmbehet informacion, zakonisht në formë pyetje-përgjigje. Qëllimi i pothuajse çdo lloj bisede është të njohësh aplikantin. Megjithatë, këto tre lloje bisedash ndryshojnë ndjeshëm në qasje. Gjatë një bisede të zyrtarizuar, personi që e zhvillon nuk anon nga lista standarde e pyetjeve që ka dhe shënon përgjigjet e kandidatit në një formular të veçantë. Kjo qasje, si rregull, nuk lejon që dikush të marrë një kuptim mjaft të gjerë të aplikantit, pasi nuk bën të mundur përshtatjen e rrjedhës së bisedës me përgjigjet e aplikantit.

Kur zhvilloni një bisedë të një lloji të zyrtarizuar dobët, ka vetëm pyetje themelore dhe, së bashku me to, mund të bëhen edhe pyetje shtesë. Kjo metodë lejon fleksibilitet më të madh se e para, por kërkon edhe kualifikime më të mëdha nga personi që drejton bisedën.

Kur zhvillon një bisedë joformale, personi që e drejton atë zakonisht nuk ka pyetje të përgatitura paraprakisht. Biseda zhvillohet lirisht, në varësi të situatës aktuale dhe karakterit të vetë aplikantit. Megjithatë, ekzistojnë rekomandime të caktuara për kryerjen e intervistave të këtij lloji. Kjo përfshin ndalimin e komenteve në lidhje me gjininë e një kandidati, përveç nëse kjo lidhet në një farë mënyre me performancën e punës. Është e papranueshme të bëhen pyetje në lidhje me racën (për ngjyrën e lëkurës, syve, flokëve), lëndimet (si janë pritur dhe sa serioze janë), moshën, statusin martesor dhe numrin e fëmijëve (kjo sqarohet vetëm pas pranimit) , gjatësia dhe pesha, aftësia për shërbimin ushtarak, të jenë të interesuar për degën e ushtrisë në të cilën ka shërbyer kandidati, kushtet e jetesës dhe precedentët penalë. Gjithashtu është e ndaluar të kërkohen rekomandime nga organizatat fetare. Përveç kësaj, ka një listë pyetjesh që duhen bërë me shumë kujdes, këto janë pyetje: për depozitimin, përdorimin e pseudonimit ose emrit të mesëm, për besimet fetare, shtetësinë, anëtarësimin në klube dhe shoqëri të ndryshme. Në përgjithësi, biseda zhvillohet mjaft lirshëm. Këtu duhet të përpiqeni ta detyroni kandidatin të jetë i sinqertë dhe të dëgjojë me kujdes fjalët e tij.

Një intervistë pune zakonisht ndahet në tre pjesë kryesore: hyrëse, kryesore dhe përfundimtare. Pjesa e hapjes është rreth 15% e kohës për të krijuar atmosferë

mirëkuptim reciprok. Anketa zakonisht fillon me një temë me interes për të dyja palët. Në të njëjtën kohë, duhet të përpiqeni të inkurajoni të intervistuarin, të shmangni vlerësimet negative dhe komentet kritike dhe të tregoni miqësi dhe interes për personalitetin e kandidatit sa më shumë që të jetë e mundur. Qëllimi kryesor i pjesës kryesore të bisedës është të marrë informacion për të vlerësuar cilësitë e aplikantit të kërkuara për këtë pozicion dhe për të marrë një vendim. Në këtë rast, është e dëshirueshme që kandidati të flasë vetë, dhe intervistuesi të dëgjojë me kujdes. Në pjesën e fundit, është e nevojshme të përmblidhet dhe shpjegohet procesi i mëtejshëm i punësimit. Ju nuk duhet ta përfundoni bisedën me një vendim negativ, rekomandohet të njoftoni personin për këtë më vonë.

Sfera e BNJ nuk kalon pa u vënë re, veçanërisht dëshira për të vlerësuar efektivitetin e përzgjedhjes së personelit. Kjo pyetje shqetëson si menaxherët e të gjitha niveleve ashtu edhe vetë specialistët e HR, sepse na takon ne t'i përgjigjemi. Le të përpiqemi të kuptojmë nëse zgjedhim punonjës me cilësi të lartë?

Për të vlerësuar efektivitetin e përzgjedhjes së personelit, mund të identifikohen disa tregues. Duke analizuar secilën prej tyre, ne do të shqyrtojmë faktorët e lidhur, të cilët, nga ana tjetër, do të ndihmojnë gjithashtu në gjykimin e cilësisë së sistemit të përzgjedhjes së personelit në tërësi.

1. Zbatimi i planeve të rekrutimit (rekrutimi i numrit të planifikuar të punonjësve brenda kornizës kohore të planifikuar). Ky tregues është një objektiv dhe në realitet jep një përgjigje për një sërë pyetjesh.

Situata ideale është kur kompania ka planifikimi strategjik, dhe shërbimi i rekrutimit ka një plan të qartë se cilët dhe sa punonjës duhet të rekrutohen në një periudhë të caktuar kohore. Në rrethana të tilla, mjafton thjesht të krahasohen planet dhe rezultati aktual, të jepet vlerësim objektiv zbatimin e planeve.

Nëse kompania nuk praktikon planifikimin, mund të përdorni treguesin e kohës së shpenzuar për zgjedhjen e një kandidati.

Në situatat kur planet nuk zbatohen në kohë ose kërkon shumë kohë për të gjetur një kandidat, do t'ju duhet të drejtoheni në vlerësime më subjektive, duke ndikuar në faktorët e lidhur:

a) Sa realiste janë qëllimet e vendosura për rekrutuesin dhe afati kohor brenda të cilit duhet të plotësohet vendi vakant?

Mund të mos marrë shumë kohë për të kryer një përzgjedhje cilësore të një kandidati për postin e sekretarit. Për shembull, nëse kompania tashmë ka një bazë të dhënash të mirë të rifillimeve të kandidatëve, kjo mund të zgjasë nga tre ditë deri në dy javë. Për të zgjedhur, për shembull, kryeredaktorin e një botimi të ri, duhet të ndahet pak më shumë kohë. Sa më i lartë të jetë pozicioni për të cilin po zgjedhim një kandidat, aq më shumë kohë duhet t'i kushtohet atij.

b) A e ka rekrutuesi një kuptim të qartë se kë kërkon në të vërtetë?

Ky është një problem tipik për të dy shërbimi i brendshëm për përzgjedhjen dhe për rekrutuesit e jashtëm. Një listë e thjeshtë e kërkesave për një kandidat nuk ka gjasa t'ju ndihmojë të zgjidhni një specialist të kualifikuar. Rekrutuesi duhet të ketë një ide të qartë për kandidatin që kërkon dhe kjo është thjesht joreale pa përdorimin e mjeteve të tilla si një profil pune, një formular aplikimi të detajuar për rekrutim dhe një intervistë me menaxherin e linjës.

Është e rëndësishme të kujtojmë këtu se shërbimi i burimeve njerëzore luan një rol ekspert në procesin e përzgjedhjes, ku njerëzit kanë njohuri dhe aftësi të veçanta për të kryer procedurat e kërkimit dhe përzgjedhjes. Dhe pozicioni drejtues në përzgjedhjen e personelit duhet të merret nga menaxheri i linjës.

c) A janë reale kërkesat për kandidatët?

Duke punuar me mjetet e mësipërme, duhet të kuptojmë se sa realiste dhe e lehtë është të gjesh një sekretar me njohuri të 1C ose një specialist me arsim të specializuar dhe përvojë shumëvjeçare.

d) Po buxheti i përzgjedhjes?

Natyrisht, rekrutuesi e di dhe e ndjen "mungesën e stafit" që po përjeton vendi ynë më mirë se kushdo tjetër. Këtë vit, për herë të parë, kompanitë filluan të shpenzojnë buxhete të mëdha për reklamat televizive në mënyrë që të prezantohen si punëdhënës i mirë. Asgjë më shumë se një "mungesë personeli" nuk shkaktoi këtë prirje.

Prandaj, është shumë e rëndësishme të jeni në gjendje të mbyllni vende të lira pune komplekse, për shembull, zgjidhni specialistë të ngushtë ose ata prej të cilëve ka vetëm pak në vend, duke përdorur, të paktën, rekrutimin e jashtëm dhe, nëse është e nevojshme, një gjuetar të mirë koke.

2. Shkalla e qarkullimit të personelit të përgjithshëm

Qarkullimi i punonjësve është një problem i madh për shumë kompani sot. Nga pikëpamja e rekrutimit, qarkullimi nuk është ndoshta treguesi më i rëndësishëm, por ai mund të përdoret ende për të vlerësuar efektivitetin e përzgjedhjes.

Për të llogaritur qarkullimin e përgjithshëm të personelit në një kompani, unë propozoj të përdorni një formulë që përcakton normën e qarkullimit CT:

(CT) = (Numri i personave që largohen nga puna gjatë muajit, numri i përgjithshëm i punonjësve në mes të muajit) * 100

Nëse 25 persona u larguan nga kompania në një muaj kur numri në mes të muajit ishte 500, atëherë shkalla e qarkullimit të stafit në kompani për muajin ishte 5%.

Ekziston edhe një mënyrë për të llogaritur qarkullimin, ku do të shfaqen vetëm ato nisje që mund të ishin shmangur (AND). Kjo do të thotë, nga numri i përgjithshëm i njerëzve që kanë lënë duhanin (CU), ne do të zbresim ato që janë të pashmangshme (NI): shkuarja në pushimin e lehonisë, lëvizja për arsye familjare dhe të tjera. Formula do të duket si kjo:

(I) = (KU - NI) C * 100

ku C është numri i përgjithshëm i punonjësve në mes të muajit. Për shembull, nëse nga 25 punonjës (KU) ishin 5 (NI), me C 500, atëherë qarkullimi për shkak të largimeve të shmangshme është i barabartë me:

(I) = (KU - NI) C * 100

Duke përdorur këtë formulë, ju mund të merrni parasysh qarkullimin e planifikuar të stafit, një nivel të caktuar të të cilit kompania mund ta pranojë si normë.

Kur përdorni shkallën e qarkullimit të punonjësve për të vlerësuar efektivitetin e rekrutimit, është shumë e rëndësishme të kuptohet se faktori sasior nuk është i vetmi faktor që duhet marrë parasysh. Karakteristikat cilësore të punonjësve që largohen nga kompania janë gjithashtu të rëndësishme. Nëse një punonjës i dobët largohet nga një kompani, ekspertët e quajnë atë qarkullim funksional, që në fakt mund të jetë një zhvillim pozitiv për kompaninë. Në fund të fundit, kostoja e mbajtjes së një punonjësi joproduktiv ndonjëherë është më e lartë se kostoja e rekrutimit dhe trajnimit të një punonjësi të ri, më efikas.

3. Shkalla e qarkullimit të stafit midis punonjësve që kanë punuar në kompani për 1 muaj/gjashtë muaj/vit

Unë propozoj që këta tregues të konsiderohen veçmas nga qarkullimi i përgjithshëm. Nga përvojë personale Mund të them se duke punuar me këto të dhëna, mund të diagnostikoni shumë shpejt një problem në përzgjedhje. Dhe, më duket, janë këta tregues që tregojnë më së miri efektivitetin e sistemit të përzgjedhjes së personelit në tërësi. Largimi nga puna me iniciativën e organizatës dhe me iniciativën e punonjësit duhet të merret parasysh dhe të merret parasysh.

Për shembull, brenda një muaji, tetë punonjës të rinj u punësuan në departamente të ndryshme të kompanisë. Dy javë më vonë njëri prej tyre u largua, një javë më vonë i dyti u pushua nga puna. Kështu, pas një muaji, gjashtë punonjës të rinj mbetën nga tetë. “Kujdesi” ishte 25%. Ky tregues, si të gjithë ata të mëparshëm, duhet të konsiderohet në dinamikë, pasi ka gjithmonë vend për fat.

Do të merrni informacione shumë të rëndësishme duke studiuar tregues të tillë jo vetëm për kompaninë në tërësi, por edhe për departament. Është pothuajse e pamundur që treguesi i përgjithshëm të përkojë me treguesin ndarjet individuale. Nga praktika ime, e di që ka gjithmonë një departament ku çështja e qarkullimit është më e mprehtë. Duke ekzaminuar problemin dhe duke e zgjidhur atë (nëse problemi zgjidhet përsëri bëhet i dukshëm përmes një analize të dinamikës së qarkullimit të departamentit), me shumë mundësi do të ndihmoni në përmirësimin e jo vetëm treguesit të efikasitetit të përzgjedhjes, por edhe efikasitetit të disa proceseve të tjera të biznesit në organizimi. Shkaku i lëvizjes së stafit mund të jenë disa probleme të zakonshme në rekrutimin:

a) Punonjësi filloi të punojë dhe tashmë në muajin e parë të punës drejtuesi i linjës ankohet se personi nuk i ka të gjitha njohuritë dhe aftësitë e nevojshme.

Në raste të tilla, është e nevojshme të vlerësohen instrumentet e përdorura në procedurën e përzgjedhjes. Si i vlerësoni saktësisht njohuritë dhe aftësitë e kërkuara? Nëse përdorni teste profesionale, është koha të rishikoni përmbajtjen e tyre. Unë rekomandoj që pas çdo rasti të tërheqjes së tillë, të analizoni pyetjet dhe detyrat me të cilat janë vlerësuar njohuritë dhe aftësitë profesionale të kandidatit. Nëse një vlerësim i tillë bëhet gjatë një interviste, pyetjet e përdorura duhet të rishikohen dhe rafinohen.

b) Personi nuk shkoi mirë me ekipin për shkak të cilësitë personale.

Me shumë mundësi, cilësitë personale të kandidatit janë vlerësuar gabimisht gjatë procesit të përzgjedhjes. Dhe kjo nuk do të thotë aspak se problemi është te kandidati. Personi thjesht nuk arriti të integrohej në llojin e pranuar të marrëdhënies, sepse ai i konsideron ato të papranueshme për veten e tij.

Mund të ndodhë gjithashtu që, për shkak të traditave, qëndrimeve dhe stereotipeve të formuara tek një person, kompania dhe kandidati thjesht nuk janë të përshtatshëm për njëri-tjetrin.

Vlerësimi i cilësive personale është shumë fazë e rëndësishme përzgjedhje. Detyra kryesore e shërbimit të personelit është të shohë nëse kandidati mund të përshtatet në një të caktuar kultura organizative. Një rekrutues, pasi ka punuar në një kompani për disa kohë, duhet të "ndjejë" se cili kandidat është i përshtatshëm për këtë pozicion. Përgjegjësia për zgjedhjen e një punonjësi të ri bie gjithashtu tek shefi i departamentit, i cili kupton më së miri marrëdhëniet që janë zhvilluar në ekip dhe njerëzit me të cilët kandidati mund ose nuk mund të punojë. Është mirë të përdorni intuitën dhe përvojën për një vlerësim të tillë.

c) Në javët e para të punës, pakënaqësia nga ana e punonjësit rritet për faktin se realiteti është i ndryshëm nga ajo që kandidati ka dëgjuar për të. puna e ardhshme në fazat e përzgjedhjes.

Me shumë mundësi, kandidatit iu paraqitën fakte që nuk përputheshin me realitetin ose nuk ishin të informuara mjaft qartë. Kjo mund të ketë të bëjë me orarin e ditës së punës, specifikat e formalizimit të bashkëpunimit, marrëveshjet financiare, madhësinë e "të bardhës" pagat, perspektivat e të mësuarit, rritjen e karrierës dhe faktorë të tjerë. Punonjës i ri mëson për momente të tilla gjatë javëve të para të punës dhe, natyrisht, kjo nuk kontribuon në besnikërinë e tij ndaj punëdhënësit të ri.

Informacioni i pamjaftueshëm i dhënë kandidatit aktual në fazën e përzgjedhjes, ose informacioni i pasaktë, keqinformimi (i qëllimshëm ose i paqëllimshëm) janë shenja të përzgjedhjes me cilësi të dobët. Ndonjëherë kjo mund të tregojë se vetë specialisti i përzgjedhjes nuk ka informacionin që duhet t'i ofrohet kandidatit në fazën e përzgjedhjes.

Epo, nëse një qasje e tillë është rendi i pranuar i gjërave në organizatë, atëherë, mendoj, nuk duhet ngritur fare çështja e efektivitetit të përzgjedhjes së personelit.

d) Arsyeja e largimit të një punonjësi në muajin e parë të punës mund të jetë mungesa e përvojës apo edhe paaftësia e vetë drejtuesit të linjës, i cili fillimisht u përfshi në krijimin e profilit të pozicionit, e më pas në përzgjedhjen përfundimtare të kandidatit. Atëherë është koha për të punuar me këtë menaxher në fushën e trajnimit dhe zhvillimit. Në fakt, problemi i trajnimit të dobët të menaxhimit të linjës është i rëndësishëm sot për shumë kompani. Edhe pse menaxhimi profesional siç njihet kompanitë e huaja, në Ukrainë është ende shumë i ri.

Studimi i dinamikës mujore të një qarkullimi të tillë në krahasim me tregues të ngjashëm për gjashtë muajt dhe një vit më parë mund t'i përgjigjet gjithashtu një sërë pyetjesh. Arsyet pse një person largohet nga një kompani pasi "qëndron" në të për një muaj ose gjashtë muaj ka shumë të ngjarë të jenë krejtësisht të ndryshme. Këtu, për mendimin tim, bëhet fjalë për një vlerësim më të thellë të efektivitetit të përzgjedhjes.

Kur marrim parasysh një kandidat për një pozicion, ne vlerësojmë biznesin dhe cilësitë profesionale si dhe motivimi. Unë besoj se nëse një person u largua nga kompania pas gjashtë muajsh ose një viti, kjo mund të nënkuptojë se motivimi i tij ishte vendosur gabimisht në fazën e përzgjedhjes. Pse ka kërkuar personi punë e re?

Nëse arsyeja për të kaluar në një punë të re ishte pakënaqësia me pagën, atëherë në tjetrën mundësi e re fitoni edhe më shumë se sa merrni në kompaninë tuaj, një punonjës i tillë ka shumë të ngjarë të ndryshojë vendin e punës përsëri.

Nëse kandidati donte vërtet rritje të karrierës, por pozicioni në të cilin ai transferoi në fakt nuk doli të ishte i tillë, personi do të vazhdojë të kërkojë një mundësi për të punuar në një pozicion më të lartë.

Apo ndoshta një personi thjesht ka nevojë për një tjetër hyrje në rezymenë e tij, dhe ai përdor punën në kompaninë tuaj si një "gur hapi" drejt arritjes së qëllimeve të tij?

Ju mund të përcaktoni motivimin e vërtetë të një kandidati duke përdorur një sërë pyetjesh që unë i bëj aplikantit gjatë intervistës. Pse kandidati u largua nga puna e mëparshme, dhe pse e lë atë aktuale? Përafërsisht në 80% të rasteve, përgjigjet për të gjitha largimet e mëparshme do të jenë të njëjta: "Dua të fitoj më shumë, dua të zhvillohem profesionalisht, nuk ka mundësi për rritje të karrierës". Më besoni, nëse nuk mund të siguroni atë që i mungonte kandidatit në vendin e mëparshëm, atëherë është më mirë të mos e punësoni atë. Arsyeja e largimit nga ju do të jetë e njëjtë si në rastet e tjera. Kërkesa duhet të përputhet me ofertën. Nga rruga, një bisedë e tillë ndihmon për të përcaktuar se si një person shkon mirë me ekipin, nëse ai ka konflikte.

Mos punësoni një kandidat pa krijuar motivimin e tij të vërtetë.

4. Raporti i rritjes në kostot e kërkimit dhe përzgjedhjes ndaj rritjes së fitimit

Një tregues i shkëlqyer. Sot, gjithnjë e më shumë kompani po përdorin sisteme kompensimi që janë të lidhura me arritjen e qëllimeve ose raportin e rezultateve të arritura me fitimin. Rekrutimi është rekrutimi i burimit kryesor të organizatës për kompaninë dhe cilësia e personelit të përzgjedhur padyshim që do të ndikojë në fitimet si rezultat. Pra, duke u përpjekur të vlerësojmë efektivitetin e përzgjedhjes së personelit, ne prekëm vlerësimin e punës së disa fushave kryesore të biznesit menjëherë, të cilat rezultati përfundimtar do të ndihmojë në vlerësimin e "shëndetit" të organizatës në tërësi.

Të njohura në kategorinë: