në shtëpi › Mosmarrëveshjet me fqinjët › Komunikimet vertikale dhe horizontale në menaxhim. Shihni faqet ku përmendet termi komunikime horizontale. Qasjet kryesore shkencore ndaj problemit të komunikimit në organizatë

Komunikimet vertikale dhe horizontale në menaxhim. Shihni faqet ku përmendet termi komunikime horizontale. Qasjet kryesore shkencore ndaj problemit të komunikimit në organizatë

Komunikimi vertikal

Këtu gjithçka është në thelb mjaft e qartë. Komunikimi shkon nga lart poshtë. Domethënë, aparati administrativ nxjerr udhëzime ose ndonjë formë tjetër komunikimi dhe ia dërgon departamenteve. Nga lart poshtë CEO për punonjësit e nivelit më të ulët

Komunikimi horizontal

Komunikimet në këtë rast ndodhin si në aparatin e kontrollit ashtu edhe në nivelet e vendosura më poshtë, nën aparatin e kontrollit. Në mënyrë tipike, marrëdhëniet ndërpersonale në nivele më të ulëta kryhen në mënyrë të pavarur nga CEO. Për shembull, mund të merrni Qendrën e Trajnimit, ku marrëdhëniet ndodhin vetëm midis punonjësve.

Nëse merrni vertikale formë komunikimi, kjo vlen kryesisht për dokumentet rregullatore, urdhra, forma gojore. Për më tepër, informacioni nga aparati i kontrollit dërgohet, si në të shkruarit, dhe me e-mail, në nyjet telefonike. Formularët e miratimit, rregulloret dhe dokumentet zakonisht dërgohen me shkrim. Për më tepër, për të mbledhur informacion nga poshtë lart, d.m.th. nga centralet telefonike dhe departamentet e tjera, ka, si rregull, një njësi që mbledh të dhëna statistikore në formë elektronike, dhe të dhënat e gatshme dërgohen në aparatin e kontrollit.

NË horizontale forma, gjithçka është shumë më e thjeshtë. Nuk ka pengesa dhe njësi që mbledhin informacion. Komunikimi këtu zhvillohet sipas skemave të njohura prej kohësh. Kjo do të thotë, ky është një telefon me të cilin punonjësit mund të komunikojnë me njëri-tjetrin pa lënë vendin e tyre të punës, dhe nëse marrim parasysh aparatin e menaxhimit, atëherë në çdo zyrë secili punonjës ka telefonin e tij. Domethënë, ekziston një central telefonik automatik zyre, me një numër të detyrueshëm për çdo punonjës.

Më pas vjen e-mail (e-mail), i cili në kohën tonë nuk është risi, pasi është edhe një nga mjetet më të përshtatshme të komunikimit. Dhe email Ato përdoren si në aparatin e kontrollit ashtu edhe në nyjet telefonike, duke komunikuar me njëri-tjetrin.

Një mjet tjetër i transmetimit/marrjes së informacionit është faksi, ai përdoret për të dërguar dokumente të nevojshme për të bërë biznes, bilanc, kontabilitet, etj.

Një tjetër lloj komunikimi i Style LLC është Ring Post. ato. ekziston një departament kancelari që merret me sigurimin në kohë të artikujve shkrimi (stilolapsa, letra, etj.) Pra, përveç detyrë kryesore, departamenti klerik mban Postën e Unazës. ato. Çdo punonjës në organizatë ka kutinë e tij postare. Korrespondenca dërgohet në këto kuti, si dhe dokumente të ndryshme, postë private, etj. Ky lloj komunikimi mund të dallohet nga fakti se dokumentet mund të transmetohen me postë të brendshme, duke ruajtur rëndësinë e dokumentit pa humbur kohë duke kërkuar personin të cilit i dedikohet ky dokument. Kjo pamje mund t'i atribuohet një plus, pasi mendoj se kjo është një mënyrë shumë e përshtatshme për të transferuar informacione, dokumente, etj.

Nga metodat informale të komunikimit, vlen të përmendet ajo lokale rrjeti kompjuterik, në të cilën ekziston "chat". Punonjësit në kohën e lirë, madje edhe gjatë punës, komunikojnë përmes chat-it. Ky lloj komunikimi mund t'i atribuohet gjithashtu një plus, pasi përjashton udhëtimet, për shembull, me mikun tuaj, i cili është në krahun tjetër të ndërtesës.

Komunikimi në organizata nuk drejtohet vetëm lart e poshtë. Komunikimi horizontal ose anësor është një aspekt konstant dhe i rëndësishëm i jetës së një organizate. Boshti vertikal ka qenë fokusi i shumicës së analizave të komunikimit, kryesisht sepse klasikët e kanë eksploruar më së shumti këtë fushë (Simpson, 1969). Komponenti horizontal ka marrë më pak vëmendje, megjithëse shumica e komunikimeve në një organizatë janë të këtij lloji. Studimi i Simpson për një fabrikë tekstili tregon se sa më i ulët të jetë niveli në hierarki, aq më i madh është proporcioni i komunikimit horizontal. Dhe kjo nuk është për t'u habitur: në shumicën e organizatave, sa më i ulët të jetë niveli, aq më shumë njerëz janë në të. Ky fakt, së bashku me tendencën e theksuar tashmë të ndikimit të ndryshimit hierarkik në komunikim, e bën të natyrshme që njerëzit të komunikojnë me ata që janë në të njëjtin nivel në organizatë. Dhe njerëzit e të njëjtit nivel janë më afër njëri-tjetrit për nga karakteristikat e tyre, gjë që lehtëson komunikimin horizontal.

Komunikimi brenda njësi organizative krejt ndryshe nga komunikimi ndërmjet departamenteve. Komunikimi brenda njësisë është "thelbësor për funksionimin efektiv të sistemit" (Katz dhe Kahn, 1978: f. 444). Projektimi paraprak i çdo aspekti të imagjinueshëm të çdo detyre që kalon përmes organizatës është, në shumicën e rasteve, i pamundur. Në disa pika, duhet të bëhet koordinimi dhe diskutimi i punës së kryer ndërmjet kolegëve. Në procesin e koordinimit, ndërveprimi ndërmjet individëve është jetik, pasi një organizatë nuk mund të parashikojë të gjitha rastet e mundshme. Komunikimi brenda njësisë është shumë më i pasur në përmbajtje sesa materialet e koordinimit organizativ të detyrës.

Mirëkuptimi i ndërsjellë i kolegëve është një nga arsyet e fuqisë së një grupi të barabartësh. Rezultatet eksperimentale tregojnë qartë dhe bindshëm rëndësinë e mbështetjes marrëdhëniet ndërpersonale për njerëzit në grupe të organizuara dhe të paorganizuara. Psikologjikisht, njerëzit tërhiqen gjithmonë nga shoqëria me të barabartët: njerëzit në të njëjtën barkë kanë të njëjtat probleme.

Për rrjedhojë, nëse problemet e koordinimit nuk i lihen grupit të kolegëve, përmbajtja e komunikimit të tyre mund të marrë forma të parëndësishme për funksionimin e organizatës ose shkatërruese (Kate dhe Kahn, 1978: f. 445; kursive origjinale).

Kuptimi këtu është i qartë. Është më mirë të lejohen komunikimet e orientuara nga detyra në grupet e punës në të gjitha nivelet e organizatës, në mënyrë që boshllëqet që rezultojnë të mos mbushen me komunikime që mund të zvogëlojnë produktivitetin. Por, duke u kthyer në model i përgjithshëm, që ne ndjekim këtu, kjo dispozitë duhet të modifikohet. Sjellja e njerëzve në organizata përcaktohet nga faktorë organizativë, ndërpersonalë dhe individualë. Nëse dizajni i organizatës e bën komunikimin horizontal pothuajse të pamundur, atëherë gjasat për ndonjë komunikim janë të ulëta. Puna në një mjedis shumë të zhurmshëm ose në një vend pune të izoluar pengon shumë komunikimin. (Sigurisht që situata të tilla përmbajnë problemet e veta për individin dhe organizatën). Ekziston edhe një "ana e medaljes": përgjegjësia e tepërt për koordinimin dhe komunikimin bie mbi ata që për shkak të mungesës së arsimit apo aftësive nuk janë në gjendje të arrijnë në një vendim të përbashkët të arsyeshëm për disa çështje. Nuk është e vështirë të përshkruash në terma abstrakte përzierjen optimale të komunikimit vertikal dhe horizontal, por duhet theksuar një element tjetër i komunikimit ndërmjet të barabartëve: ato bazohen në terma të përgjithshëm, dhe komunikimi i vazhdueshëm krijon solidaritet grupor dhe për këtë arsye në grupet e punës zhvillohet një reagim kolektiv ndaj Bota. Ka të ngjarë që ky reagim kolektiv të shoqërohet nga një perceptim kolektiv i komunikimeve që vijnë ose kalojnë përmes grupit të punës. Ky perceptim kolektiv mund të jetë një shtrembërim kolektiv. Është e qartë se grupet e punës (si dhe ekipet e tjera) mund ta perceptojnë komunikimin në një këndvështrim shumë të ndryshëm. Një mesazh relativisht i thjeshtë, siç është një memo për një riorganizim të mundshëm, mund të kuptohet si një kërcënim për zvogëlim. Grupet e punës fillojnë diskutime që nuk kanë të bëjnë fare me atë që synonin t'u tregonin.

Ndërveprimet me bashkëmoshatarët janë vetëm një formë e komunikimit horizontal. Një formë tjetër, gjithashtu e rëndësishme, shfaqet midis anëtarëve të pjesëve të ndryshme të organizatës. Ka pak studime për këtë temë.

Arsyeja kryesore është se komunikime të tilla nuk janë të mirëseardhura. Pothuajse në çdo formë të njohur organizimi, komunikimi duhet të kalojë përmes hierarkisë në zyrën "e duhur", ose pikën ku hierarkët e dy njësive supozohet të takohen. Kjo do të thotë që komunikimet duhet të kalojnë përmes zyrës së vendosur mbi këto dy departamente ose njësi në mënyrë që autoritetet të njihen me qëllimin dhe përmbajtjen e komunikimeve. Një shembull i thjeshtë: problemet midis prodhimit dhe tregtisë supozohet të zgjidhen ose përmes zyrës, ose përmes individëve të caktuar për këtë në të dy divizionet.

Në fakt, një procedurë e tillë është një pjesë shumë e vogël e komunikimeve anësore. Shumë më tepër komunikime ballë për ballë ose memorandume kalojnë nëpër pozicione në departamentet përkatëse për të mos mbingarkuar sistemin e komunikimit, i cili do të bllokohet plotësisht nëse të gjitha informacionet në lidhje me ndërveprimin e departamenteve shkojnë fillimisht nga një dhe më pas në tjetrin. Kur sistemi është i bllokuar, komunikimi bëhet shumë i ngadalshëm ose inekzistent.

Pra, palët e përfshira zakonisht komunikojnë drejtpërdrejt me njëra-tjetrën. Kjo kursen kohë dhe shpesh çon në një zgjidhje krejtësisht të arsyeshme të përpunuar në bashkëpunim të ngushtë në nivelin më të ulët. Por kjo gjithashtu do të thotë se lart nuk e dinë se çfarë po ndodh, dhe në afat të gjatë mund të jetë e dëmshme. Problemi zgjidhet si më poshtë: informacioni për atë që është bërë dërgohet në krye, duke përjashtuar atë që mund të hiqet; ju nuk mund të raportoni se çfarë vëmendje i është kushtuar në vend.

Në këtë diskutim na intereson kryesisht koordinimi ndërmjet departamenteve dhe këtu duhet sqaruar se shumica e komunikimeve të këtij lloji bazohen në fakt në konflikt. shembull i mirë janë departamente profesionale. Kur departamentet e një organizate janë të pajisura me profesionistë ose ekspertë, çdo departament në fushën e tij të kompetencës vjen në përfundime krejtësisht të ndryshme për të njëjtën çështje (Nade, 1974: fq. 101-124). Për shembull, për kompania e naftës Ka të ngjarë që departamenti i gjeologjisë, i ndërtimit, i drejtësisë dhe i marrëdhënieve me publikun të ketë mendime të ndryshme për synimin për hapjen e puseve të reja në vende të ndryshme. Çdo departament do të bëjë rregullime në fushën e tij të kompetencës dhe vendimi përfundimtar do të kërkojë koordinimin e gradave më të larta. Por gjatë periudhës së planifikimit apo zhvillimit, komunikimi ndërmjet këtyre departamenteve mund të jetë joproduktiv, pasi secili specialist do të flasë gjuhën e tij, të pakuptueshme për ata që nuk i përkasin të njëjtit specialitet. Praktika tregon se çdo departament insiston në vlerësimin e tij të situatës dhe beson se departamentet e tjera nuk e kuptojnë kuptimin "e vërtetë" të situatës.

Ky lloj problemi komunikimi nuk është unik për departamentet e specializuara.

Komunikimi ndërmjet departamenteve përmban në mënyrë të pashmangshme elemente konflikti. Nëse njësitë e përfshira në konflikt investojnë në kuptimin e problemeve dhe konceptin e zgjidhjes së tyre, atëherë ai do të jetë edhe më i madh. Kështu, komunikimi horizontal përgjatë linjave organizative përmban si farat ashtu edhe frytet e konfliktit. Një konflikt i tillë, sipas përkufizimit, në një formë ose në një tjetër do të kontribuojë në shtrembërimin e komunikimeve. Në të njëjtën kohë, shtyrja e çdo mesazhi më lart për të shmangur korruptimin nga koordinimi në krye mund ta zbehë mesazhin në një përpjekje për të shmangur konfliktin, ose komunikimi mund të zgjasë aq shumë sa mesazhi të bëhet i padobishëm. Edhe një herë, kompleksiteti i qenësishëm i një organizate ndërhyn në funksionimin racional të organizatës në tërësi.

Si aspekti horizontal ashtu edhe ai vertikal i organizatave krijojnë vështirësi për komunikim. Në të njëjtën kohë, ka situata në të cilat këto pengesa kapërcehen. Një shembull i shkëlqyer i kësaj është analiza e kuvertës së fluturimit të aeroplanmbajtësve (Weick dhe Roberts, 1993). Kur avioni ulet, një zhurmë e tmerrshme mbush pistën dhe gjasat gabim tragjik i madh. Përkundër kësaj, kuvertat e fluturimit funksionojnë me shumë efikasitet. Komunikimi funksionon “përmes” gradave dhe departamenteve organizative. Autorët besojnë se kjo bazohet në "marrëdhëniet e kujdesit" dhe "inteligjencës kolektive" (f. 357). Të gjithë janë jashtëzakonisht të përqendruar. Të gjithë janë të trajnuar mirë. Situata të ngjashme ndodhin në ekipet sportive dhe në fusha të tjera të jetës. Por një shembull jastëk uljeje bën përshtypje për shkak të pazakontësisë së saj. Në sferat më tokësore të jetës reale, faktorët vertikal dhe horizontal pushtojnë komunikimin tonë.

Nga pikëpamja e drejtimit të lëvizjes, ekzistojnë vertikale (me drejtim lart ose poshtë) dhe horizontale komunikimi.

Komunikimi vertikal nga lart poshtë vjen nga nivelet më të larta të strukturës hierarkike në më të ulëtat: nga shefi te vartësit. Kjo është zakonisht urdhra, urdhra me shpjegime shoqëruese të detyrave, qëllimeve dhe metodave të ekzekutimit, si dhe vlerësimi i punës së vartësve, përpjekje stimulojnë motivimin, mbështetjen dhe kontrollin e tyre.

Problemet e këtij lloji të komunikimit përfshijnë si më poshtë:

Interpretuesit dhe drejtuesit shpesh flasin gjuhë të ndryshme (fjalë për fjalë dhe figurativisht). Edhe nëse gjuha e punës e komunikimit është anglishtja, niveli i formimit profesional është i ndryshëm, prandaj ekziston rreziku i keqkuptimit nëse njëri nga bashkëbiseduesit abuzon me termat teknike ose profesionale. Si rregull, janë në nivelet më të ulëta që punojnë përfaqësuesit e kulturave kombëtare lokale, për të cilat gjuha e menaxherëve është shpesh jo-amtare, ndaj është e nevojshme të përdoret fjalor i thjeshtë dhe i arritshëm.

Ndonjëherë është e vështirë për menaxherët të vlerësojnë se çfarë informacioni duhet t'u dërgohet interpretuesve: mungesa e tij nuk do ta lejojë punonjësin të kryejë detyrën në mënyrë korrekte dhe efikase, dhe teprica e tij do të shkaktojë acarim. Prandaj, informacioni duhet të dozohet saktë.

TE komunikimi vertikal nga poshtë lart lidhen raporte, memorandume, të ndryshme mesazhe vartësit të menaxherit për ecurinë e punës, problemet që kanë lindur, idetë novatore, propozimet racionale, si dhe kërkesat. Kjo është shumë e rëndësishme për menaxherët Feedback”, që përmban informacione për gjendjen e punëve, moralin e punëtorëve dhe arsyet e mundshme pakënaqësi.

Problemet e këtij lloj komunikimi organizativ janë të shumta:

Interpretuesit shpesh nuk dërgojnë vërejtje negative "lart" nga frika se mos ndëshkohen ose pushohen nga puna;

Shpesh vërejtjet e drejtuara mbeten pa përgjigje për shkak të ngarkesave të menaxherit dhe punëtori ka një ndjenjë të padobishmërisë së këtij lloj komunikimi;

Ndonjëherë kritika e dërguar nga poshtë nuk arrin tek adresuesi i saj, sepse përgjohet nga eprori i drejtpërdrejtë;

Për sqarimin e disa problemeve, vartësit shpesh preferojnë t'u drejtohen bashkëpunëtorëve me status të barabartë dhe jo menaxherëve;

Shpesh ekziston një arsye thjesht gjeografike ose territoriale për mungesën e këtij lloji komunikimi: ambientet në të cilat punojnë vartësit dhe menaxherët mund të vendosen në kate të ndryshme të ndërtesës, dhe ndonjëherë në ndërtesa, qytete dhe madje edhe vende të ndryshme, gjë që pengon strukturën dhe komunikimin efektiv.

Ka disa mënyra për të zgjidhur këto probleme:

§ vendos në organizatë kuti të veçanta për sugjerime dhe komente anonime;

§ menaxhmenti mund të zhvillojë një sistem shpërblimesh për punonjësit më proaktivë;

§ menaxhmenti mund të mendojë për një sistem komunikimi pa barriera të ndërmjetme, drejtpërdrejt nga niveli më i ulët tek ai më i lartë;

§ shkruani rendin regjistrimi i detyrueshëm të gjitha mesazhet me monitorim të përgjigjeve të marra.

Komunikimi horizontal - ky është shkëmbimi i informacionit të biznesit midis punonjësve që zënë një pozicion të barabartë në organizatë, si brenda të njëjtit departament ashtu edhe ndërmjet departamenteve. Ky lloj komunikimi është i nevojshëm për të krijuar marrëdhënie të mira midis punonjësve të organizatës, komunikimin e plotë të tyre dhe, rrjedhimisht, për rezultate pozitive aktivitetet e tyre të përbashkëta.

Ndër problemet e këtij lloj komunikimi, para së gjithash duhet të përmendim:

Zhargoni i prodhimit është i natyrshëm në secilin departament dhe shpesh i pakuptueshëm për përfaqësuesit e departamenteve të tjera që veprojnë si marrës të informacionit;

Metodat e rekomanduara për të kapërcyer këto probleme janë:

§ në rastin e parë, thjeshtoni dhe shpjegoni informacionin e raportuar;

§ në rastin e dytë, zhvilloni aftësinë për të paraqitur të gjithë pamjen e aktiviteteve të organizatës dhe për të kuptuar rëndësinë për kauzën e përbashkët të të gjitha departamenteve dhe nënndarjeve të saj.

në kompanitë shumëkombëshe komunikimi vertikal zhvillohet ndërmjet drejtuesve të selisë (selisë) dhe divizioneve të niveleve të ndryshme hierarkike. Ajo mund të marrë formën raportimin financiar divizione para selisë, udhëtime pune nga divizionet vendore në seli dhe anasjelltas, pjesëmarrja e divizioneve në procesin e planifikimit etj. Komunikimi horizontal Nga ana tjetër, ndodh ndërmjet punonjësve të MNK-ve me status të barabartë, por me ndarje të ndryshme funksionale dhe territoriale.

Janë të mëposhtmet llojet e komunikimeve:

· formale dhe joformale;

ndërpersonale - ndërgrupore (midis niveleve dhe departamenteve në organizata; brenda departamenteve, ndërmjet një organizate dhe mjedisi i jashtëm).

Horizontale dhe vertikale

E jashtme - e brendshme

Njëkanalësh - shumëkanalësh

E qëndrueshme - E paqëndrueshme

Situative - e përhershme

· Socio-psikologjike

Në varësi të kanaleve të komunikimit të përdorura, të gjitha proceset e shkëmbimit të informacionit mund të ndahen në formale dhe joformale.

Komunikimet formale përcaktohen gjithmonë nga struktura e organizatës dhe marrëdhëniet e saj me mjedisin e jashtëm, që kuptohet si përbërës të mjedisit të jashtëm të organizatës që kanë ndikim në aktivitetet e saj. Kjo perfshin: klientët aktualë dhe potencialë organizatat me të cilat organizata komunikon përmes reklamave dhe të veçanta programet e synuara promovimin e produkteve të tyre në treg; marrëdhëniet me publikun, nëpërmjet shtypit, reklamave, etj.; Trupat rregullore shtetërore aktivitetet e organizatës, të cilës organizata i dorëzon rregullisht raporte financiare, statistikore dhe të tjera; me sindikatat etj. Përgjigja ndaj mundësive ose problemeve të krijuara nga mjedisi i jashtëm janë diskutimet, takimet, bisedat telefonike, memorandumet, raportet, etj., që qarkullojnë brenda organizatës.

Komunikimi formal i informacionit ka kufizime:

Sistemi formal nuk i plotëson plotësisht nevojat e organizatës, sepse gjithçka që ndodh në organizatë nuk mund të zyrtarizohet;

Kanalet formale nuk mund të akomodojnë të gjithë diversitetin e nevojave të shkëmbimit të informacionit;

Transmetimi formal i informacionit nuk përcjell të gjitha hollësitë semantike të asaj që supozohet të komunikohet;

· Shkëmbimi formal shpesh dështon të shprehë nevojat dhe kërkesat reale të organizatës për shkak të ngadalësisë dhe jofleksibilitetit të saj.

Lidhje komunikimi joformale në organizata, këto janë marrëdhënie që nuk mbulohen nga rregullat ose udhëzimet e organizatës. Shpesh ky është një muhabet i zakonshëm ose diskutim i çështjeve personale, thashethemeve, thashethemeve që mund të lidhen edhe me punën.

Komunikimet joformale janë një kanal përhapës thashethemesh që zakonisht përcjell informacion në lidhje me pushimet e ardhshme nga puna, dënimet e reja me vonesë, ndryshimet në strukturën organizative, zhvendosjet e ardhshme, mosmarrëveshjet midis drejtuesve, etj.

Deri më sot, thashethemet janë vlerësuar me një reputacion për informacione të pasakta. Sidoqoftë, hulumtimi (Davis) tregon se në 80 - 99% të rasteve, thashethemet në lidhje me punët e organizatës, më shpesh rezultojnë të sakta. Megjithatë, kur bëhet fjalë për informacion personal të ngarkuar emocionalisht, niveli i saktësisë së thashethemeve ulet. Në çdo rast, praktika tregon se pavarësisht saktësisë, ndikimi i thashethemeve është shumë i lartë, pavarësisht ndikimit të tyre (pozitiv apo negativ).

Në një organizatë, informacioni në formën e thashethemeve shpesh qarkullon më shpejt përmes kanaleve formale.

Kështu, sistemi informal i transferimit të informacionit përfshin metodat e mëposhtme:

Biseda brenda institucionale

Transmetimi joformal i informacionit ndërton kanalet e tij në bazë të grupet sociale të përfshira në strukturën e organizatës. Një mekanizëm i fuqishëm që siguron transferimin efektiv të informacionit janë: komunikimi i shpeshtë, identifikimi me organizatën dhe kontaktet e vazhdueshme me departamentet. Sistemi i transmetimit informal të informacionit është i pashmangshëm, i domosdoshëm dhe shpesh irriton menaxherët. Megjithatë, u mundëson organizatave të përshtaten shpejt me kushtet në ndryshim, nga ana tjetër, e vështirëson koordinimin e aktiviteteve të ekipit dhe sjell mosmarrëveshje. Një sistem i zhvilluar i transferimit informal të informacionit i jep organizatës mundësinë për të kryer detyrat e saj më shpejt, punonjësit arrijnë të kuptojnë më lehtë. Por informacioni informal ndonjëherë është i pasaktë, sepse nuk i nënshtrohet kontrollit zyrtar. Sa mund të mbështeteni në një sistem komunikimi informal varet nga madhësia e organizatës dhe perceptimi i qëllimeve të saj.

Organizatat e mëdha duhet të mbështeten më shumë në një sistem formal për komunikimin e informacionit. Megjithatë, menaxherët profesionistë janë shumë të aftë dhe të aftë në përdorimin e thashethemeve. Për shembull, para riorganizimit të radhës, para se të merret një vendim, rrjedhin informacione për të zbuluar reagimin ndaj tij përmes kanaleve. reagime. Kjo ju jep mundësinë të ndryshoni diçka në vendimin ose aktivitetin tuaj.

Komunikimet ndërpersonale- ky është një ndërveprim komunikues në të cilin si dërguesi ashtu edhe marrësi i mesazhit janë individë të veçantë që vijnë në kontakt të drejtpërdrejtë. Në kontaktet ndërpersonale përdoren jo vetëm mjete verbale, por edhe ato joverbale - shprehjet e fytyrës, gjestet. Procesi i komunikimit rregullohet nga reagimet e afërta. Në praktikën e komunikimit ndërpersonal, mund të lindin pengesa verbale dhe joverbale. Nga të gjitha llojet e komunikimit, komunikimi ndërpersonal përballet me numrin më të madh të barrierave për perceptimin efektiv të informacionit nga marrësi. Barrierat kryesore janë:

· perceptimi;

semantikën

shkëmbimi i informacionit joverbal;

Dëgjim i dobët

reagime me cilësi të dobët.

Barrierat semantike nënkuptojnë këtë njerëz të ndryshëm e njëjta fjalë (simbol) ose grup fjalësh mund të nënkuptojë larg nga e njëjta gjë. Pra, edhe një dëshirë e thjeshtë e një drejtuesi ndaj një vartësi "për të përfunduar detyrën sapo të shfaqet një mundësi e përshtatshme" mund të interpretohet prej tij si një dëshirë për të përfunduar detyrën sa më shpejt të jetë e mundur ose, anasjelltas, kur shfaqet koha e lirë. . Barrierat semantike janë veçanërisht të forta në organizatat me një mjedis multikulturor. Ato mund të shkaktohen nga një sërë arsyesh:

· Një konflikt ndërmjet fushave të kompetencës ose bazës së gjykimit të dërguesit dhe marrësit të mesazheve. Si rezultat, idetë e koduara në mesazh nga dërguesi mund të shtrembërohen ose të mos kuptohen plotësisht, si rezultat i së cilës informacioni i përfshirë në mesazh nuk do të sjellë rezultatin e dëshiruar.

· Dallimet në përvojë. Informacion që bie ndesh me përvojën njerëzore ose konceptet e mësuara më parë, të cilat ose mund të refuzohen plotësisht. Ose të shtrembërohet nga marrësi në përputhje me përvojën e tij ose konceptet e mësuara më parë.

Dallimet në gamën e interesave, nevojave, gjendjes emocionale në momentin e marrjes dhe transmetimit të informacionit etj.

· Mospërputhje në cilësime. Perceptimi i informacionit ndikohet nga qëndrimet mbizotëruese sociale dhe klima e komunikimit që ndikojnë në perceptimin e njerëzve dhe sjelljen e tyre. Nëse informacioni nuk pajtohet me cilësimet e marrësit, ai mund të injorohet, vlerësohet negativisht, gjë që do të shkaktojë sjellje të përshtatshme. Pasaktësia e perceptimit dhe të kuptuarit nga disa njerëz të fjalëve të përdorura si simbole në procesin e komunikimit. Studimet nga specialistë në fushën e menaxhimit të personelit konfirmojnë se në një atmosferë besimi rriten flukset e informacionit dhe saktësia e informacionit.

· Barriera jo verbale që mund të krijojnë një pamje, shprehje të fytyrës. Ata e bëjnë të vështirë perceptimin dhe përdorimin e duhur të informacionit të marrë. Komunikimi joverbal përdor çdo simbol tjetër përveç fjalëve. Këto përfshijnë gjestet, shikimet, buzëqeshjet, shprehjet e fytyrës, intonacionin, lakimin e zërit, rrjedhshmërinë e të folurit, etj. Ndikimi i komunikimit joverbal është i madh. Studimet e kryera nga ekspertët perëndimorë kanë zbuluar se 55% e mesazheve perceptohen përmes shprehjeve të fytyrës, qëndrimeve dhe gjesteve, 38% përmes intonacioneve dhe modulimeve të zërit dhe vetëm 7% mbeten fjalë. Praktikisht informacioni joverbal e shtyp informacionin verbal; "Si" thuhet më e rëndësishme se "çfarë" thuhet.

Të gjitha këto pengesa për komunikimi ndërpersonal mund të çojë në keqkuptim dhe pranim vendimet e menaxhmentit. Udhëheqësi dhe menaxheri i interesuar për efektiv aktivitetet e menaxhimit duhet të njohë veçoritë e komunikimeve ndërpersonale dhe të jetë në gjendje t'i kapërcejë ato, të mos lejojë barriera sociale dhe psikologjike në ndërveprimet e tyre komunikuese.

Shkëmbimi i drejtpërdrejtë ndërpersonal i informacionit komunikimet ndërpersonale mund të ndodhë në ndonjë speciet e listuara komunikimet. Por ndryshe nga të gjitha komunikimet e mësipërme, shkëmbimi i informacionit ndërpersonal përdor kryesisht një kanal të folurit gojor. Aftësia për të dëgjuar është shumë e rëndësishme kur merrni informacion. Çdo drejtues që dëshiron të punojë në mënyrë efektive duhet të mësojë të kapërcejë të gjitha barrierat e mësipërme: të kapë nivelin dhe aftësinë për të perceptuar informacionin nga vartësit; zgjidhni fjalë të thjeshta dhe të qarta që nuk lejojnë interpretime të paqarta; Merrni parasysh përdorimin e simboleve joverbale dhe ndikimin e tyre te vartësit. Në një masë të madhe, kjo aftësi është një art.

Komunikimet ndërgrupore - ky është ndërveprimi ndërmjet dy ose më shumë grupeve brenda dhe jashtë organizatave për të zbatuar dhe koordinuar aktivitete të përbashkëta, ose për të kundërshtuar njëri-tjetrin. Komunikimi ndërgrupor mund të kontribuojë në konvergjencën e pozicioneve të dy ose më shumë grupeve, duke forcuar solidaritetin dhe unitetin brenda grupit, ose, përkundrazi, të çojë në një kufizim të interesave dhe pozicioneve të grupeve dhe organizatave të ndryshme.

Komunikimi ndërmjet organizatës dhe mjedisit të jashtëm . Organizatat përdorin një sërë mjetesh për të komunikuar dhe shkëmbyer informacion me mjedisin e jashtëm:

· Me konsumatorët (realë dhe potencialë), komunikimi me të cilin kalon përmes reklamave dhe programeve të tjera për promovimin e mallrave në treg

· Me publikun, që synon krijimin e një "imazhi" të caktuar, imazhin e organizatës në nivel lokal, kombëtar dhe ndërkombëtar.

me agjencitë qeveritare. Çdo ndërmarrje dhe organizatë komunikon me ta përmes raporteve (financiare, marketingu, etj.), kontributeve të ndryshme për partitë politike, duke përdorur lobistët, duke u përpjekur të ndikojë në përmbajtjen e ligjeve, rregulloreve të ardhshme etj.

Kështu, organizatat moderne janë të detyruara të ndërtojnë lidhje efektive komunikimi me mjedisin e jashtëm. Qarkullimi i informacionit brendaorganizativ (diskutime, takime, biseda, memorandume etj.) janë një reagim ndaj problemeve të mundshme nga mjedisi i jashtëm.

Komunikimi brenda organizatës - ky është kryesisht komunikim ndërmjet niveleve dhe departamenteve.

Rrjedhat e lidhjeve të komunikimit organizativ mund të shkojnë në drejtime të ndryshme. drejtimet: horizontalisht dhe vertikalisht (në ngjitje dhe zbritje). Komunikimi horizontal ndodh ndërmjet njerëzve në të njëjtin nivel në një organizatë. Organizata përbëhet nga shumë departamente. Komunikimet horizontaleështë shkëmbimi i informacionit ndërmjet departamenteve (divizioneve) të ndryshme. Komunikime të tilla janë të nevojshme për konsistencën e veprimeve, duke zvogëluar mundësinë e dyfishimit të tyre. Një tipar pozitiv në komunikimet horizontale është formimi i marrëdhënieve të barabarta. Është vërtetuar se marrëdhënie të tilla janë një komponent i rëndësishëm i kënaqësisë së punonjësve të organizatës.

Lidhjet vertikale të komunikimit kryhen në një hierarki ose nga një vartës te një epror, ose nga një epror te vartësit.

Informacioni lëviz brenda organizatës nga niveli në nivel. komunikimet vertikale. Informacioni mund të transmetohet në rrjedhën e poshtme, pra nga nivelet më të larta në ato më të ulëta. Në këtë mënyrë, nivelet vartëse të menaxhimit informohen për detyrat aktuale, ndryshimin e prioriteteve, detyrat specifike, etj. Përveç shkëmbimit nga lart-poshtë, organizata duhet të komunikojë lart, domethënë nga poshtë lart. Në këtë mënyrë, menaxhmenti mëson për problemet aktuale ose të reja. Transferimi i informacionit nga nivelet më të ulëta në nivelet më të larta mund të ketë një ndikim të rëndësishëm në performancën. Shkëmbimi në rritje i informacionit zakonisht merr formën e raporteve, propozimeve dhe shënimeve shpjeguese. Komunikimet vertikale përfshijnë gjithashtu shkëmbimin e informacionit ndërmjet drejtuesit dhe vartësve ose drejtuesit dhe grupit të punës. Këto janë format më të zakonshme të komunikimit në çdo organizatë, pasi menaxherët, mesatarisht, shpenzojnë dy të tretat e kohës së tyre duke ndarë informacionin me vartësit e tyre.

Brenda organizatës, numri i komunikimeve dhe efektiviteti i tyre përcaktohet nga struktura organizative - marrëdhënia logjike midis niveleve të menaxhimit dhe sektorëve funksionalë që sigurojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara nga organizata.

Kështu, llojet e komunikimeve në organizatë janë të ndryshme, secila prej tyre luan një rol të ndryshëm në menaxhimin e organizatës. Menaxheri duhet të mbështetet në lloje të ndryshme komunikimi në mënyra të ndryshme për të arritur integrimin e aktiviteteve të anëtarëve të organizatës. Praktika tregon se raporti lloje te ndryshme Komunikimi është shumë efektiv në zgjidhjen e problemeve të një organizate.

Të gjitha flukset e komunikimit që ekzistojnë në organizatë formojnë një rrjet komunikimi.

Rrjeti i komunikimit- kjo është një lidhje e individëve që marrin pjesë në procesin e komunikimit në një mënyrë të caktuar me ndihmën e rrjedhat e informacionit. Një rrjet komunikimi përfshin rrjedhën e mesazheve ose sinjaleve ndërmjet dy ose më shumë individëve. Rrjeti i komunikimit fokusohet në modelet e organizatës të këtyre flukseve, jo në atë nëse kuptimi ose kuptimi i mesazhit u përcoll. Megjithatë, rrjeti i komunikimit mund të ketë efektin e ngushtimit ose zgjerimit të hendekut midis vlerës së dërguar dhe marrë.

Termi "rrjet" përdoret në fakt nga shkencëtarët organizativë për të nënkuptuar tre gjëra të ndryshme.

1. Një rrjet i një sistemi të plotë, që mbulon modele të qëndrueshme komunikimi të të gjithë individëve në sistem, veçanërisht në organizatë. Ky rrjet mund të bashkojë mijëra individë në një organizatë të madhe.

2. Një grup i përcaktuar si një nënsistem, elementët e të cilit ndërveprojnë me njëri-tjetrin relativisht më shpesh sesa me elementët e tjerë të sistemit të komunikimit. Shumica e grupeve kanë nga pesë deri në njëzet e pesë anëtarë, dhe nganjëherë më shumë. Prandaj, grupet janë një nga komponentët kryesorë të rrjetit të komunikimit në një organizatë (së bashku me specifikat rolet e komunikimit individët).

3. Rrjeti personal, i përcaktuar si një skemë e qëndrueshme e flukseve të komunikimit të një individi të caktuar me çdo individ tjetër. Çdo individ ka një rrjet personal që e lidh atë me ata individë me të cilët kontakton vazhdimisht për çështje të caktuara. Kështu, individi ka mjedisin e tij të jashtëm komunikues. Rrjeti i personalitetit shpjegon pjesërisht sjelljen e individit.

Është e dobishme të bëhet dallimi midis dy llojeve të rrjeteve të personalitetit: radiale dhe të ndërlidhura. Rrjeti radial i personalitetit është një rrjet në të cilin një individ ndërvepron me të tjerët që nuk janë në kontakt me njëri-tjetrin. Një rrjet i ndërlidhur personaliteti është një rrjet në të cilin ata që janë të lidhur me një individ ndërveprojnë gjithashtu me njëri-tjetrin. Rrjetet e ndërlidhura të personalitetit janë më të zakonshme se ato radiale, sepse ata që vijnë në kontakt me një individ të caktuar zakonisht komunikojnë edhe me njëri-tjetrin. Por shumica e rrjeteve të personalitetit janë pjesërisht radiale dhe pjesërisht të ndërlidhura.

Analiza e rrjeteve të komunikimit zakonisht kryhet për të identifikuar natyrën e rrjedhës së mesazheve ndërpersonale, krahasimin dhe korrelacionin e strukturave formale dhe joformale. Rrjetet e komunikimit janë fijet që mbajnë pjesët e sistemit së bashku. Ato janë të rëndësishme, por të vështira për t'u studiuar për shkak të numrit të tyre të madh.

Analiza e rrjetit ndihmon për të kuptuar sjelljen e anëtarëve të grupit individual. Informacioni për miqtë e një individi (ata me të cilët ai komunikon më shpesh) është i rëndësishëm në shpjegimin e disa aspekteve të sjelljes së tij. Kjo është e vërtetë jo vetëm për organizatat, por edhe për një sërë rastesh të tjera. Efektet e sistemit janë ndikimi i individëve të sistemit në sjelljen e përfaqësuesit të tij individual. Sigurisht, rrjetet kanë në shumicën e rasteve një ndikim të fortë në sjelljen e anëtarëve të tyre. Në fakt, normat shoqërore dhe klima e sistemit manifestojnë ndikimin e tyre tek individët nëpërmjet marrëdhënieve të tyre të komunikimit.

Duke përmbledhur, mund të themi se rëndësia e rrjeteve për sa i përket ndikimit të tyre në sjelljen e individëve në një organizatë është për shkak të efekteve sistematike.

Rrjedhat komunikuese përshkojnë të gjithë hapësirën e jetesës së organizatës. Detyra e formale Struktura organizativeështë vendosja e flukseve të komunikimit në drejtimin e duhur. Madhësia e departamenteve në një organizatë kufizon mundësitë e zhvillimit të një rrjeti komunikimi. Nëse madhësia e grupit rritet në mënyrë eksponenciale, atëherë numri i marrëdhënieve të mundshme të komunikimit rritet në mënyrë eksponenciale. Prandaj, rrjeti i komunikimit në një grup prej 12 vetash është më i larmishëm dhe kompleks sesa në një grup prej tresh. Në varësi të mënyrës se si janë ndërtuar rrjetet e komunikimit, aktivitetet e grupit mund të jenë pak a shumë efektive.

Ekzistojnë modele të mirëpërcaktuara të rrjeteve të komunikimit për grupe të madhësive të njëjta ose të ndryshme.

Në rrjetet rrethore, anëtarët e grupit mund të komunikojnë vetëm me ata që ndodhen pranë tyre. Ky rrjet është i decentralizuar. Në këto rrjete ka një pavarësi të lartë, e cila kontribuon në kënaqësinë më të madhe të individëve.

Në rrjetet e rrotave, ekziston një hierarki formale, e centralizuar e pushtetit në të cilën vartësit komunikojnë me njëri-tjetrin përmes shefit të tyre. Baza objektive e një situate të tillë është se personi në qendër të "rrotës" ka më shumë lidhje komunikimi se anëtarët e tjerë të grupit. Ai merr më shumë mesazhe, njihet më shpesh nga anëtarët e tjerë të grupit si person që kryen funksione drejtuese, ka më shumë ndikimi social mbi anëtarët e tjerë të grupit, zakonisht mban një përgjegjësi më të madhe për transferimin e informacionit, prej tij më shumë se nga të tjerët, pritet zgjidhja përfundimtare e problemit. Në rrjetet e tipit "rrota", detyrat kryhen shumë më shpejt sesa në rrjetet e tipit "rreth". Megjithatë, me strukturën "rrota" bëhen më shumë gabime, pasi vetëm pjesëmarrësi në qendër të "rrotës" është në gjendje të deshifrojë informacionin dhe të korrigjojë gabimin, ndërsa në "rreth" është e saktë të deshifrohet informacioni. dhe, për rrjedhojë, kontrolloni zgjidhje specifike të gjithë individët e saj mundën.

Një pamje e ngjashme vërehet në rrjetet e tipit "Y". Rrjete të tilla quhen të centralizuara dhe mund të jenë efektive nëse zgjidhen probleme të thjeshta.

Një lloj tjetër i hierarkisë së pushtetit përfaqësohet nga rrjetet "zinxhirore", në të cilat shfaqen lidhjet horizontale - një element i decentralizimit.

Rrjetet "Omnichannel" përfaqësojnë grupe plotësisht të decentralizuara. Kjo zakonisht kërkohet kur është e nevojshme të përfshihen të gjithë në zgjidhjen e problemeve komplekse. Kjo qasje quhet komunikim i hapur.

Njohja e llojeve të rrjeteve të komunikimit është veçanërisht e rëndësishme për të kuptuar marrëdhëniet e pushtetit dhe kontrollit midis punonjësve në një organizatë, fshehja ose centralizimi i informacionit mbështet marrëdhëniet autoritare të pushtetit.

Rezultatet e zgjidhjes së të njëjtit problem grupe të ndryshme mund të shihet qartë nga tabela e mëposhtme.

Rrjedha e komunikimit mund të lëvizë në një drejtim horizontal ose vertikal. Drejtimi vertikal, nga ana tjetër, ndahet në poshtë dhe lart (Fig. 12.3).

Le t'i shqyrtojmë këto fusha duke analizuar subjektet e komunikimit, karakteristikat e informacionit dhe problemet e kushtëzuara organizativisht (ndërhyrjet).

Oriz. 12.3.

komunikimi vertikal. Siç dihet, në strukturat e centralizuara, komunikimet vertikale dhe para së gjithash ato zbritëse konsiderohen si kryesoret. Kujtojmë se strukturat e centralizuara dhe parimet e ndërtimit të tyre u zhvilluan si më të përshtatshmet për llojin më të zakonshëm të personelit në fillim të shekullit të 20-të. Prandaj, baza për ndërtimin e organizatave ishte parimi i ndarjes së punës menaxheriale dhe ekzekutive për shkak të mbizotërimit masiv të cilësive të personelit që nuk kontribuojnë në zbatimin e qëllimeve organizative. Po flasim për papërgjegjshmëri, mungesë zelli, të papërqendruar™ në qëllimet e organizatës, kualifikim të ulët, mungesë fokusi në aktivitet (“i pamotivuar™”). Duhet të theksohet se këto tipare të stafit nuk janë zhytur në harresë - ato janë mjaft të zakonshme në organizatat moderne. Dhe detyra e çdo organizate është të ndërtojë parime të menaxhimit që janë adekuate për këtë lloj personeli.

Një karakteristikë tjetër e strukturave të centralizuara është një shkallë e lartë specializimi, standardizimi dhe formalizimi. Kjo siguron tipare të tilla të komunikimeve vertikale si qartësia, saktësia e informacionit, saktësia e adresuesit.

Drejtimi në rënie. Rrjedha e komunikimit që lëviz nga një nivel në një grup ose organizatë në një nivel tjetër, më të ulët, është në rënie. Përdoret nga drejtuesit e ekipit për të vendosur qëllime, për të përshkruar punën, për të informuar për procedurat për të nxjerrë në pah problemet që kërkojnë vëmendje dhe për të ofruar opsione për reagime mbi rezultatet e punës.

Forma kryesore e informacionit zbritës janë porositë, por jo vetëm. Sipas D. Katz dhe K. Kahn, janë pesë elemente të komunikimit në rënie, për nga përmbajtja e tij.

1. Informacion se çfarë të bëni dhe si ta bëni atë (udhëzim pune). Një informacion i tillë mund të jetë në formën e urdhrave, udhëzimeve, seancave të trajnimit, përshkrimeve të punës, etj. Sa më i lartë të jetë kualifikimi i personelit, aq më pak specifik duhet të jetë udhëzimi.
2. Arsyetimi i detyrës dhe lidhja e saj me veprimtarinë organizative në përgjithësi. Sa i plotë do të jetë justifikimi varet si nga politika e organizatës ashtu edhe nga karakteristikat e personelit. Vlera e komunikimit në një organizatë është të bëjë ndërveprimet dhe aktivitetet më të parashikueshme dhe të përcaktuara. Prandaj, çdo gjë që zvogëlon sigurinë dhe shkel parashikueshmërinë duhet të eliminohet nga jeta e organizatave. Nëse kualifikimet e personelit nuk lejojnë vlerësimin e duhur të informacionit dhe përdorimin e tij në interes të organizatës, atëherë sasia e një informacioni të tillë duhet të jetë minimale. Nëse ka shumë pak informacion, ky mund të jetë një faktor demotivues, pasi stafi nuk e sheh vlerën e punës së tyre për organizatën në tërësi, gjë që mund ta bëjë punën e pakuptimtë.
3. Informacion në lidhje me procedurat dhe traditat. Ky element konsiderohet mjaft i thjeshtë dhe i qëndrueshëm, siç janë udhëzimet e thjeshta.
4. Reagime nga një individ, duke shprehur një vlerësim të sjelljes dhe karakteristikave të tij. Konsistenca e këtij informacioni sigurohet nga disponueshmëria e kritereve për vlerësimin e performancës së personelit. Në mungesë të devijimeve nga sjellja e miratuar, mund të mos ketë reagime, përveç shpërblimeve rutinë.
5. Informacion që synon zhvillimin e besimit të stafit në organizimin dhe pranimin e qëllimeve të korporatës (ose qëllimet e njësisë^.

Çfarë lloj mesazhesh transmetohen përmes kanaleve të komunikimit në rënie është treguar në Fig. 12.4.

Oriz. 12.4.

Duhet të theksohet se shumica e informacionit në rënie paraqitet në formën e porosive. Kërkesat për urdhra u morën parasysh nga ne kur analizuam problemin e "autoritetit të pranuar" në paragrafin 10.1. Është interesante se forma e informacionit mund të ndryshojë në varësi të llojit të strukturës: strukturat e centralizuara dhe të formalizuara marrin formën e porosive, ndërsa strukturat organike përdorin këshilla dhe rekomandime.

Drejtimi në ngjitje. Informacioni në rritje në organizata lëviz nga nivelet më të ulëta në ato më të larta. Përdoret për reagime nga vartësit ndaj menaxhmentit për të informuar për rezultatet e punës dhe problemet aktuale. Ai gjithashtu shërben si një mjet për të sjellë pikëpamjet e punonjësve në vëmendjen e menaxherëve. Megjithatë, nuk bëhet fjalë vetëm për opinione. Udhëheqësit mbështeten në ky informacion kur analizohet se si të përmirësohet gjendja e punëve në organizatë. Në disa organizata, informacioni nga poshtë-lart përdoret nga menaxherët e nivelit më të ulët për të informuar menaxherët e mesëm dhe të lartë (për shembull, përgatitja e raporteve), në diskutime ku punonjësit kanë mundësinë të marrin në konsideratë problemet me menaxherin e tyre ose me përfaqësuesit e menaxhmentit të lartë.

Oriz. 12.5. Përmbajtja e komunikimeve në rritje (sipas R. Salla) 1

Pavarësisht se përmes komunikimit zbritës vendimet e marra u sillen vartësve dhe ky informacion është një shtysë për veprim, është e vështirë të mbivlerësohet rëndësia e komunikimit në rritje. Në fund të fundit, informacioni në rritje është një nga bazat më të rëndësishme për marrjen e vendimeve, dhe për këtë arsye, kur analizohet problemi i racionalitetit të vendimeve, është e nevojshme të kuptohen specifikat e këtij informacioni. Siç u përmend tashmë,

ndërsa niveli i hierarkisë rritet, lloji i informacionit ndryshon: nëse nivelet më të ulëta dominohen nga Informacion teknik(në lidhje me aspektet teknike dhe teknologjike të veprimtarisë), atëherë informacioni social (për marrëdhëniet) mbizotëron në nivelet më të larta (A. Fayol,

Informacioni teknik mund të jetë i saktë. Informacioni social është informacion për marrëdhëniet, kështu që kriteri i saktësisë nuk funksionon këtu: informacioni social është hibrid (nga burime shumë të ndryshme, pak të krahasueshme), me ngjyra emocionale. Përveç kësaj, është e natyrshme që një person të përpiqet të tregojë veten në një dritë më të favorshme. Prandaj, ky informacion shpesh nuk mund të vlerësohet sipas kriterit të së vërtetës dhe saktësisë. Pasojat e një komunikimi të tillë mund të jenë të ndryshme.

Ka edhe probleme që lidhen me sasia e informacionit në rrjedhën e sipërme. Meqenëse ky është informacion për marrëdhëniet, vëllimi i tij është i madh. Pra çdo organizate e madhe duhet të përfshijë filtra në mënyrë që informacioni të dërgohet në krye në formën më të përgjithësuar. Në këtë rast, natyrisht, një pjesë e informacionit hiqet (shfaqet një boshllëk). Por në të kundërt, nivelet më të larta hierarkike kërcënohen me mbingarkesë komunikimi.

Sa më i detajuar të jetë informacioni i rrjedhës së poshtme, aq më i ngjeshur mund të jetë informacioni në rrjedhën e sipërme.

komunikimi horizontal. Kur komunikimi ndodh ndërmjet anëtarëve të të njëjtit grup ose grupeve të punës të të njëjtit nivel, ndërmjet menaxherëve ose personelit ekzekutiv të të njëjtit nivel, atëherë një proces i tillë komunikimi quhet horizontal. Ky proces thelbësore pasi kursen kohë. Për herë të parë, problemi i përdorimit të komunikimeve horizontale për të kursyer burimet e kohës u konsiderua nga A. Fayol ("ura e Fayolit").

Komunikimi midis punonjësve të të njëjtit grup, duke qenë horizontal, kontribuon në formimin e një ideje të përbashkët të realitetit organizativ. Por në të njëjtën kohë, komunikimi ndërmjet departamenteve shkakton nje numer i madh i pasoja negative, duke përfshirë shfaqjen e stereotipeve të grupit, si dhe një problem kaq serioz si shfaqja e qëllimeve të grupit që janë në kundërshtim me ato të korporatës. Fayol ishte një nga të parët që e pa këtë problem: 14 parimet e tij përfshijnë parimin e nënshtrimit të interesave individuale ndaj interesit të përbashkët. Më pas, ky problem u quajt problemi i divergjencës së qëllimeve.

Departamentet e specializuara fillimisht i trajtojnë problemet organizative ndryshe.

Për shembull, departamenti i shitjeve dhe departamenti i prodhimit do të shpjegojnë shitjet e ulëta të një produkti në mënyra të ndryshme dhe do të ofrojnë mënyra të ndryshme për të zgjidhur këtë problem. Kjo çon në një rritje të potencialit për konflikt midis njësive. Për organizatën, kjo nënkupton largimin e burimeve nga aktivitetet themelore organizative.

Dihet se efektiviteti i komunikimit varet nga sa saktë e kupton adresuesi kuptimin dhe qëllimin e tij. Dhe meqenëse teoria e organizatës merr në konsideratë strukturën e komunikimit, kriteri fillestar për komunikim efektiv është pajtueshmëria me qëllimet organizative. Kështu, nga pikëpamja e teorisë së organizatës, e cila analizon strukturën e komunikimit si një mjet për të siguruar arritjen e qëllimit, pyetja kryesore- çështja e racionalitetit të komunikimeve. Në këtë kuptim, informacioni kërkohet të jetë i saktë, relevant, ai duhet të japë një ide adekuate të situatës në mënyrë që të merret një vendim racional.

Katz D., Kahn R. L. Psikologjia sociale e organizatave. N.Y.: John Wiley, 1978; Salla P. X. Organizatat: strukturat, proceset, rezultatet. fq 279-281.
Katz D.. Kahn R. L. Psikologjia sociale e organizatave; Salla P. X. Organizatat: strukturat, proceset, rezultatet. fq 279-280.
Shih: Salla R. X. Organizatat: strukturat, proceset, rezultatet. S. 281.
2 Shih për më shumë detaje: Gvishiani D. M. Organizimi dhe menaxhimi. S. 221.
Shih: Fayol A. Menaxhimi i përgjithshëm dhe industrial.

Të njohura në kategori: