Shembull i strategjisë së zhvillimit të produktit të ri. Strategjia e zhvillimit të produktit. Strategjia e Forcimit të Tregut

Një algoritëm i integruar i veprimeve, i përcaktuar nga përcaktimi i qëllimeve të kompanisë, zakonisht quhet një strategji biznesi. Ky model veprimi përfshin një listë rregullash që duhen respektuar për të arritur qëllimet e përcaktuara. Strategjia e biznesit rregullon një sërë vendimesh dhe përcakton vektorin e drejtimit të veprimit për zbatimin e suksesshëm të ambicieve të kompanisë.

Kur zgjidhni një strategji biznesi, merren parasysh komponentët e mëposhtëm:

• politika e tregut;
• industria në të cilën operon biznesi;
• lloji i produktit që prodhohet;
• prodhueshmëria;
• besueshmërinë e kompanisë në një segment të specializuar tregu.

Zhvillimi i strategjisë së biznesit

Ekspertët e klasit botëror janë unanim në mendimin e tyre se kur zgjedh një strategji, është e nevojshme të merren parasysh një numër nuancash:

• cili është shërbimi apo produkti i propozuar;
• rëndësinë e produktit ose shërbimit të promovuar;
• studim i detajuar i pjesës konkurruese të tregut;
• ndërtimi i një baze të dhënash të klientëve të mundshëm;
• analiza e avantazheve dhe disavantazheve të konkurrentëve;
• kërkimi i komponentëve teknikë alternativë të biznesit;
• ndërtimin e një baze provash përfitimesh biznes operativ;
• analiza e mangësive të ndërmarrjes suaj;
• kërkimi sistematik i zgjidhjeve për nivelim dobësitë biznesi;
• analiza e etikës së korporatës si një komponent i rëndësishëm i një ndërmarrje të suksesshme;
• rishikimi i perspektivave të zhvillimit të projektit të biznesit;
• përpilimi i një liste të rreziqeve të mundshme;
• rishikimi i potencialit dhe burimeve të kompanisë për të eliminuar problemet e mundshme.

Strategji e zgjuar e biznesit pa dështuar merr parasysh përgjigjet e detajuara për secilin nga pikat e mësipërme. Puna analitike në fushën e aftësive dhe burimeve të ndërmarrjes, plan hap pas hapi veprimet ju lejojnë të krijoni plotësisht një pamje të përgjithshme të arritjes së rezultateve maksimale për të cilat kompania përpiqet.

Strategjia e biznesit nënkupton ekzistencën e drejtimeve të përbashkëta, zbatimi i të cilave bëhet çelësi i jetës së suksesshme të ndërmarrjes, duke forcuar pozicionin e saj në realitetet e konkurrencës së ashpër të tregut.

Në kontekstin e një game të gjerë veprimesh të mundshme, strategjia ndihmon në përcaktimin e vektorit specifik të lëvizjes së kompanisë që siguron performancën maksimale. Në të njëjtën kohë, alternativa merret gjithmonë në konsideratë dhe mbetet në horizont si një opsion kthimi. Në kompanitë kryesore në skenën botërore, strategjia zhvillohet nga një konglomerat specialistësh dhe operon në të gjitha nivelet menaxheriale.

Nivelet e menaxhimit strategjik

• Niveli i korporatës. Si rregull, ky nivel demonstrohet nga ndërmarrjet që operojnë njëkohësisht në disa fusha. Specializohet në marrjen e vendimeve për çështjet e diversifikimit, prokurimit dhe likuidimit, ndryshimin e profilit të një ose më shumë komponentëve të një biznesi ekzistues, kryen funksione menaxheriale në fushën e financimit.
• Niveli i menaxhimit të ndërmarrjeve dhe organizatave të pavarura. Zhvillimi i një plani strategjik bazohet në nevojën për të përmirësuar aftësitë konkurruese të ndërmarrjes.
• Niveli i menaxhimit të fushave funksionale të biznesit, drejtuesit e financave, marketingut, prodhimit, menaxhimit të personelit, etj.
• Niveli linear i menaxhimit strategjik përfshin drejtuesit e degëve të ndërmarrjes.

Kur hartoni një strategji biznesi, duhet mbajtur mend se realitetet e tregut po ndryshojnë vazhdimisht. Strategjia e biznesit ndihmon për të vepruar në kushte pasigurie të pjesshme dhe duhet të zhvillohet patjetër në të gjitha fazat e menaxhimit të ndërmarrjes.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Priti në http://www.allbest.ru/

Prezantimi

Në kushte Ekonomia e tregut zhvillimi i kompanisë mund të kryhet brenda kuadrit të strategjive të tilla që do të sigurojnë fitimin e saj, të qëndrueshëm pozicioni financiar, si dhe konkurrencën në një periudhë relativisht të gjatë. Kjo varet kryesisht nga zgjedhja e llojit të strategjisë dhe reflektimi i saj në planet e firmës.

Kur zgjedh një strategji, një firmë duhet të marrë parasysh vlerat dhe prioritetet shoqërore, të marrë parasysh legjislacionin dhe rregulloret, si dhe përfundimet që jep një analizë e fushës së veprimtarisë së firmës. Kjo bëhet veçanërisht e nevojshme përballë vëmendjes dhe presionit në rritje nga publiku dhe media. Presioni mbi firmën vjen nga të gjitha anët. Zgjedhja e një strategjie është çelësi i suksesit aktivitetet e inovacionit. Një firmë mund të gjendet në krizë nëse nuk arrin të parashikojë ndryshimin e rrethanave dhe t'u përgjigjet atyre në kohë.

Zgjedhja e një strategjie është pjesa më e rëndësishme e ciklit menaxhimin e inovacionit.

Në një ekonomi tregu, nuk mjafton që një menaxher të ketë një produkt të mirë, ai duhet të monitorojë nga afër shfaqjen e teknologjive të reja dhe të planifikojë zbatimin e tyre në kompaninë e tij në mënyrë që të jetë në hap me konkurrentët.

Strategjia mund të kombinohet me procesin e vendimmarrjes. Në të dyja rastet, ekzistojnë qëllimet (objektet e strategjisë) dhe mjetet me të cilat arrihen qëllimet (merren vendime).

Një strategji e artikuluar qartë është e rëndësishme për promovimin e inovacionit.

Strategjia nënkupton një grup veprimesh të ndërlidhura në emër të forcimit të qëndrueshmërisë dhe fuqisë së një ndërmarrje (firmë) të caktuar në raport me konkurrentët e saj.

atraktiviteti industritë dhe niveli konkurrenca - faktorë thelbësorë që përcaktojnë zgjedhjen e llojit të strategjisë së firmës. Vlerësimi i këtyre faktorëve ndikon në zgjedhjen e pozicionit të kompanisë në treg, llojin e konkurrencës. Nëse firma vendos që prania e saj në industri po bëhet më pak tërheqëse, atëherë ajo mund të zgjedhë një strategji të ngrirjes dhe të tërheqë investimet e saj për t'i drejtuar ato në një zonë tjetër. Kur konkurrenca intensifikohet, një firmë mund të marrë masa për të mbrojtur pozicionet e saj: të nisë një ofensivë aktive kundër konkurrentëve, të bëjë ndryshime në politikën "çmim - kosto - fitim", të prezantojë teknologji të reja, etj.

Sa situata në treg, kaq shumë lloje të strategjive të firmave që operojnë në këtë treg mund të jenë. Formalisht, për lehtësinë e kërkimit dhe qasjeve, mund të dallohen një sërë strategjish tipike që përdoren pak a shumë gjerësisht në praktikë. organizata të ndryshme. Llojet e planeve strategjike do të ndryshojnë sipas veçorive kryesore, gjë që lejon klasifikimin e tyre. Le t'i shqyrtojmë ato në mënyrë më të detajuar dhe të përpiqemi t'u përgjigjemi pyetjeve kryesore që na interesojnë: çfarë është një strategji, si ta krijojmë atë, kush mund ta bëjë atë, çfarë e pengon zbatimin e saj?

1. Thelbi i planifikimit strategjik

Planifikimi strategjik është një nga funksionet e menaxhmentit, i cili është procesi i zgjedhjes së qëllimeve të organizatës dhe mënyrave për t'i arritur ato. Planifikimi strategjik ofron bazën për të gjithë vendimet e menaxhmentit, funksionet e organizimit, motivimit dhe kontrollit janë të fokusuara në zhvillimin e planeve strategjike.

Një numër në rritje i firmave e njohin nevojën për planifikim strategjik dhe po e zbatojnë atë në mënyrë aktive. Kjo është për shkak të konkurrencës në rritje. Duhet të jetojmë jo vetëm për sot, por të parashikojmë dhe planifikojmë ndryshime të mundshme për të mbijetuar dhe për të fituar në garë.

Me zgjedhjen e strategjisë lidhet edhe zhvillimi i planeve për kërkim dhe zhvillim dhe forma të tjera të inovacionit.

Planifikimi strategjik ka dy qëllime kryesore:

1. Shpërndarja dhe përdorimi efikas i burimeve. Kjo është e ashtuquajtura "strategji e brendshme". Është planifikuar të përdoren burime të kufizuara, si kapitali, teknologjia, njerëzit. Përveç kësaj, blerja e ndërmarrjeve në industri të reja, dalja nga industritë e padëshirueshme, përzgjedhja e një "portofoli" efektiv të ndërmarrjeve.

2. Përshtatja me mjedisin e jashtëm. Detyra është të sigurohet përshtatje efektive ndaj ndryshimeve në faktorët e jashtëm ( ndryshimet ekonomike, faktorët politikë, situata demografike, etj.).

Planifikimi strategjik bazohet në studime të shumta, mbledhje të dhënash dhe analiza. Kjo ju lejon të mos humbni kontrollin e tregut. Në të njëjtën kohë, duhet pasur parasysh se në bota moderne situata po ndryshon me shpejtësi. Prandaj, strategjia duhet të hartohet në mënyrë që të mund të eliminohet nëse është e nevojshme.

Zhvillimi i strategjisë fillon me formulimin e qëllimit të përgjithshëm të organizatës. Duhet të jetë e kuptueshme për këdo. Vendosja e qëllimeve luan një rol të rëndësishëm në marrëdhëniet e kompanisë me mjedisin e jashtëm, tregun dhe konsumatorin.

Qëllimi i përgjithshëm i organizatës duhet të marrë parasysh:

* veprimtarinë kryesore të shoqërisë;

* Parimet e punës në mjedisin e jashtëm (parimet e tregtisë; qëndrimet ndaj konsumatorit; kryerja e marrëdhënieve të biznesit);

* kultura e organizatës, traditat e saj, klima e punës.

Kur zgjidhni një qëllim, duhet të merren parasysh dy aspekte: kush janë klientët e kompanisë dhe çfarë nevojash mund të plotësojë.

Pas vendosjes së një qëllimi të përbashkët, kryhet faza e dytë e planifikimit strategjik - specifikimi i qëllimeve. Për shembull, objektivat kryesore të mëposhtme mund të përcaktohen:

1. Rentabiliteti - për të arritur një nivel fitimi neto prej 5 milionë NJM në vitin aktual.

2. Tregjet (vëllimi i shitjeve, pjesa e tregut, prezantimi në linja të reja). Për shembull, për të rritur pjesën e tregut në 20% ose për të rritur shitjet në 40,000 njësi.

3. Performanca. Për shembull, prodhimi mesatar në orë për punëtor është 8 njësi. produkteve.

4. Produktet (prodhimi total, nxjerrja e produkteve të reja ose heqja e disa modeleve nga prodhimi etj.).

5. Burimet financiare (madhësia dhe struktura e kapitalit; raporti i kapitalit të vet dhe të huazuar; kapital qarkullues dhe etj.).

6. Objektet, ndërtesat dhe strukturat e prodhimit. Për shembull, ndërtoni të reja magazina 4000 sq. metra.

7. R&D dhe futja e teknologjive të reja. Treguesit bazë, karakteristikat teknologjike, kostoja, kushtet e zbatimit.

8. Organizimi - ndryshimet në Struktura organizative dhe aktivitetet. Për shembull. Hapni një zyrë përfaqësuese të kompanisë në një rajon të caktuar.

9. Burimet njerëzore(përdorimi i tyre, lëvizja, trajnimi etj.).

10. Përgjegjësia sociale. Për shembull, për të ndarë fonde të caktuara për pajisjet spitalore.

Në mënyrë që qëllimi të arrihet, është e nevojshme të vazhdohet nga parimet e mëposhtme:

1. Një formulim i qartë dhe specifik i qëllimit, i shprehur në metra të veçanta (monetare, natyrore, të punës).

2. Çdo qëllim duhet të jetë i kufizuar në kohë, është caktuar afati për arritjen e tij (për shembull, të vendoset prodhimi serik i një modeli të ri mulli mishi deri në fund të tremujorit të 3-të).

Qëllimet mund të jenë afatgjata (deri në 10 vjet), afatmesme (deri në 5 vjet) dhe afatshkurtra (deri në 1 vit). Qëllimet janë të specifikuara duke marrë parasysh ndryshimet në situatë dhe rezultatet e monitorimit.

3. Qëllimet duhet të jenë të arritshme.

4. Qëllimet nuk duhet të mohojnë njëri-tjetrin.

Planifikimi strategjik bazohet në një analizë të plotë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të kompanisë:

* Vlerësoni ndryshimet që ndodhin ose mund të ndodhin në periudhën e planifikimit;

* identifikohen faktorët që kërcënojnë pozitën e kompanisë;

* janë hetuar faktorët e favorshëm për veprimtarinë e firmës.

Proceset dhe ndryshimet në mjedisin e jashtëm kanë një ndikim jetik në firmë. Problemet kryesore që lidhen me mjedisin e jashtëm janë ekonomia, politika, tregu, teknologjia, konkurrenca.

Konkurrenca është një faktor veçanërisht i rëndësishëm. Prandaj, është e nevojshme të identifikohen konkurrentët kryesorë dhe të zbulohen pozicionet e tyre në treg (pjesa e tregut, vëllimet e shitjeve, objektivat, etj.).

Këshillohet që të kryhen kërkime në fushat e mëposhtme:

1. Vlerësoni strategjinë aktuale të konkurrentëve (sjellja e tyre në treg; metodat e promovimit të mallrave, etj.).

2. Eksploroni ndikimin mjedisi i jashtëm mbi konkurrentët.

3. Përpiquni të grumbulloni informacione për zhvillimet shkencore dhe teknike të rivalëve dhe informacione të tjera dhe të bëni një parashikim të veprimeve të ardhshme të konkurrentëve dhe të përshkruani mënyrat për të kundërvepruar.

Studioni me kujdes pikat e forta dhe të dobëta të konkurrentëve dhe krahasoni rezultatet e tyre me treguesit e vet do t'ju lejojë të mendoni më mirë mbi strategjinë e konkurrencës.

Faktorët seriozë mjedisorë përfshijnë faktorët socio-sjellës dhe mjedisor. Firma duhet të ketë parasysh ndryshimet në situatën demografike, nivelin arsimor etj.

Analiza e mjedisit të brendshëm kryhet për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta në aktivitetet e kompanisë.

Strategjia është pikënisja për kërkime teorike dhe empirike. Organizatat mund të ndryshojnë në atë se sa vendimmarrësit e tyre kryesorë janë përkushtuar ndaj strategjisë së inovacionit. Nëse menaxhmenti i lartë mbështet përpjekjet për të zbatuar një inovacion, gjasat që inovacioni do të pranohet për zbatim në organizatë rritet. Ndërsa menaxhmenti i lartë përfshihet në procesin e vendimmarrjes, rëndësia e qëllimeve strategjike dhe financiare rritet.

Strategjia e zhvilluar është rrallë thjesht formale dhe bazohet pjesërisht në gjykimet dhe intuitat e disa anëtarëve të menaxhmentit të lartë.

1.1 Metodat e përzgjedhjesstrategjivefirmave

Baza për zhvillimin e një plani strategjik është teoria cikli i jetes produktin, pozicionin e kompanisë në treg dhe politikën e saj shkencore dhe teknike.

Ekzistojnë llojet e mëposhtme të strategjive:

1. Ofenduese - tipike për firmat që i bazojnë aktivitetet e tyre në parimet e konkurrencës sipërmarrëse. Është tipike për firmat e vogla inovative.

2. Mbrojtës - që synon ruajtjen e pozitës konkurruese të kompanisë në tregjet ekzistuese. Funksioni kryesor i një strategjie të tillë është aktivizimi i raportit kosto-përfitim në procesi i inovacionit.

Një strategji e tillë kërkon Kërkim dhe Zhvillim intensiv.

3. Imitim - përdoret nga firmat me pozicione të forta tregu dhe teknologjike.

Strategjia e imitimit përdoret nga firma që nuk janë pionierë në nxjerrjen e disa risive në treg. Në të njëjtën kohë, pronat kryesore të konsumatorit kopjohen (por jo domosdoshmërisht karakteristikat teknike) risitë e sjella në treg nga të voglat firmat inovative ose kompanitë kryesore.

Zgjedhja e një plani strategjik bazuar në ciklin e jetës së produktit merr parasysh sa vijon:

1. Origjina. Kjo pikë kthese karakterizohet nga shfaqja e embrionit të një sistemi të ri në mjedisin e atij të vjetër ose origjinal, i cili e kthen atë në një amnor dhe kërkon ristrukturimin e të gjithë veprimtarisë jetësore.

2. Lindja. Këtu, pika e kthesës është se në fakt shfaqet një sistem i ri, i formuar në një masë të madhe në imazhin dhe ngjashmërinë e sistemeve që e kanë lindur atë.

3. Miratimi. Pika e kthesës është shfaqja e një sistemi të formuar (të rritur), i cili fillon të konkurrojë në kushte të barabarta me ato të krijuara më parë, përfshirë atë prind. Sistemi i formuar kërkon të afirmojë veten dhe është gati të hedhë themelet për shfaqjen e një sistemi të ri.

4. Stabilizimi. Një pikë kthese në hyrjen e sistemit në një periudhë kur ai shteron potencialin e tij për rritje të mëtejshme dhe është afër pjekurisë.

5. Thjeshtimi. Pika e kthesës, që konsiston në fillimin e "vyshjes" së sistemit, në shfaqjen e simptomave të para që ai ka kaluar "kulmin" e zhvillimit të tij: rinia dhe pjekuria janë tashmë prapa, dhe pleqëria është përpara.

6. Rënia. Në shumë raste, ka një rënie në treguesit më të rëndësishëm të aktivitetit jetësor të sistemit, që është thelbi i pikës së kthesës.

7. Eksodi. Kjo pikë kthese karakterizohet nga përfundimi i rënies në pjesën më të madhe të treguesve të rëndësishëm të aktivitetit jetësor të sistemit. Duket se po kthehet në gjendjen fillestare dhe po përgatitet për kalimin në një gjendje të re.

8. Shkatërrues. Pika e kthesës shprehet në ndalimin e të gjitha proceseve jetike të sistemit dhe ose përdorimin e tij në një kapacitet tjetër, ose zbatimin e një teknologjie riciklimi.

Më pas vijon niveli lokal, i cili përcakton NTPL-në, pra në nivelin e firmës, prodhimit, etj. Sipas modernes ekonomisë, në çdo periudhë specifike kohore, një njësi prodhuese konkurruese (firmë, ndërmarrje), e specializuar në prodhimin e produkteve për të përmbushur një nevojë të caktuar sociale, detyrohet të punojë në një produkt që i përket tre brezave të teknologjisë - dalëse, dominuese dhe dalin (premtues).

Çdo gjeneratë e teknologjisë kalon nëpër një cikël të veçantë jetësor në zhvillimin e saj. Lëreni kompaninë në intervalin kohor nga t1 në t3 të punojë në tre gjenerata të teknologjisë A, B, C, duke zëvendësuar njëra-tjetrën. Në fazën e fillimit dhe fillimit të rritjes së prodhimit të produktit B (koha t1), kostot e prodhimit të tij janë ende të larta, ndërsa kërkesa është ende e vogël, gjë që kufizon vëllimin e justifikuar ekonomikisht të prodhimit. Në këtë pikë, produkti A (gjenerata e mëparshme) ka një vëllim shumë të madh prodhimi dhe produkti C ende nuk është prodhuar fare. Në fazën e stabilizimit të prodhimit të prodhimit të gjeneratës B (momenti t2, fazat e ngopjes, pjekurisë dhe stagnimit), teknologjia e tij është zotëruar plotësisht; kërkesa është shumë e lartë. Kjo është periudha e prodhimit maksimal dhe përfitimit më të madh kumulativ të këtij produkti. Prodhimi i produktit A ka rënë dhe vazhdon të bjerë (diagrami "b"). Me ardhjen dhe zhvillimin e një gjenerate të re të teknologjisë (produkti C), i cili siguron performancë edhe më efikase të të njëjtit funksion, kërkesa për produktin B fillon të bjerë (momenti t3) - vëllimi i tij i prodhimit dhe fitimi që sjell reduktohen. (diagrami "c"), gjenerimi i teknikës së njëjtë A në përgjithësi ekziston vetëm si relike.

Sidoqoftë, faktori përcaktues në formimin e një politike konkurruese shkencore dhe teknike të një ndërmarrje (firmë) është fakti që fondet duhet të investohen në zhvillimin dhe zhvillimin e një produkti shumë më herët sesa të merret një efekt real në formën e fitimit. një pozicion të fortë në treg. Prandaj, planifikimi strategjik i politikës shkencore dhe teknologjike kërkon identifikim dhe parashikim të besueshëm të tendencave të zhvillimit për çdo gjeneratë të pajisjeve përkatëse në të gjitha fazat e ciklit të tij jetësor. Është e nevojshme të dihet se në cilën pikë gjenerimi i teknologjisë së propozuar për zhvillim do të arrijë zhvillimin e tij maksimal, kur një produkt konkurrues do të arrijë këtë fazë, kur këshillohet të fillojë zhvillimi, kur - zgjerimi dhe kur ndodh një rënie e prodhimit.

Cikli i plotë i jetës së një gjenerate të veçantë të teknologjisë (nga e para zhvillimet shkencore parimi i funksionimit para heqjes nga prodhimit industrial) në një ekonomi tregu, si rregull, formohet nga përpjekjet shumëdrejtuese të shumë ndërmarrjeve dhe firmave. Ai mbulon të paktën tre cikle private: shkencor, shpikës dhe industrial. Këto cikle gjatë jetës së një brezi të teknologjisë njëri pas tjetrit në mënyrë sekuenciale, por me disa mbivendosje të ndërsjellë në kohë.

Studime të shumta kanë treguar se midis këtyre cikleve ekziston një lidhje statistikore përmes një vonese kohore të barabartë me një periudhë të caktuar mesatare të mundshme kohore. Kjo vonesë ndodhet midis momentit kur shfaqet një zgjidhje teknike (ose midis momentit të regjistrimit, regjistrimit të një ideje teknike, projekti etj., për shembull, marrja e një patente për një shpikje) dhe momentit të përdorimit maksimal të kësaj ideje. , projekt etj. në industri. Në këtë drejtim, politika shkencore dhe teknike e një ndërmarrje (firme) duhet të monitorojë me kujdes tendencat vendase dhe botërore në zhvillimin e shkencës dhe teknologjisë. Për të zgjidhur me sukses këtë problem, duhet të jeni në gjendje të analizoni rrjedhën e dokumenteve (informacioneve).

Kur miraton një strategji të caktuar, menaxhmenti duhet të marrë parasysh 4 faktorë:

1. Rreziku. Çfarë niveli rreziku e konsideron firma të pranueshme për secilin nga vendimet që merr?

2. Njohja e strategjive të kaluara dhe rezultatet e zbatimit të tyre do t'i lejojnë firmës të zhvillojë më me sukses të reja.

3. Faktori i kohës. shpeshherë ide të mira dështuan sepse u propozuan për zbatim në kohën e gabuar.

4. Reagimi ndaj pronarëve. Plani strategjik zhvillohet nga menaxherët e kompanisë, por shpesh pronarët mund të ushtrojnë presion të fuqishëm për ta ndryshuar atë. Menaxhmenti i kompanisë duhet ta ketë parasysh këtë faktor.

Zhvillimi i një plani strategjik mund të bëhet në tre mënyra: nga lart-poshtë, nga poshtë-lart dhe me ndihmën e një firme konsulente. Në rastin e parë, plani strategjik zhvillohet nga menaxhmenti i kompanisë dhe, si urdhër, zbret në të gjitha nivelet e menaxhimit.

2. Plani Strategjik i Marketingut

Një proces dinamik i planifikimit strategjik është ombrella nën të cilën strehohen të gjitha funksionet menaxheriale, pa përfituar nga planifikimi strategjik, organizatat në tërësi dhe individët do të privohen nga një mënyrë e qartë për të vlerësuar qëllimin dhe drejtimin. ndërmarrje korporative. Procesi i planifikimit strategjik siguron kornizën për menaxhimin e anëtarëve të një organizate. Duke projektuar gjithçka që është shkruar më lart mbi realitetet e situatës në vendin tonë, mund të vërehet se planifikimi strategjik po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm për ndërmarrjet ruse që hyjnë në konkurrencë të ashpër si midis tyre ashtu edhe me korporatat e huaja.

Koncepti i "planifikimit" përfshin përcaktimin e qëllimeve dhe mënyrave për t'i arritur ato. Në Perëndim, planifikimi i ndërmarrjeve kryhet në fusha të tilla të rëndësishme si shitjet, financat, prodhimi dhe blerjet. Në këtë rast, natyrisht, të gjitha planet private janë të ndërlidhura.

Detyrat e planifikimit strategjik

Planifikimi është i nevojshëm që kompania të arrijë qëllimet e mëposhtme:

Rritja e pjesës së kontrolluar të tregut;

Parashikimi i kërkesave të konsumatorëve;

Lëshimi i produkteve të cilësisë më të lartë;

Sigurimi i kohës së dorëzimit të dakorduar;

Vendosja e nivelit të çmimeve duke marrë parasysh kushtet e konkurrencës;

Ruajtja e reputacionit të kompanisë tek konsumatorët.

Detyrat e planifikimit përcaktohen nga çdo firmë në mënyrë të pavarur, në varësi të aktiviteteve në të cilat është e angazhuar. Në përgjithësi, detyrat e planifikimit strategjik të çdo kompanie janë si më poshtë:

1. Planifikimi për rritjen e fitimit.

2. Planifikimi i kostove të ndërmarrjes, dhe si rrjedhojë, reduktimi i tyre.

3. Rritja e pjesës së tregut, rritja e pjesës së shitjeve.

4. Përmirësimi i politikës sociale të kompanisë.

Kështu, detyra kryesore e planifikimit është të maksimizojë fitimin si rezultat i aktiviteteve dhe zbatimit të funksioneve të tij më të rëndësishme: planifikimi i marketingut, produktiviteti, inovacioni etj.

Fazat e planifikimit strategjik

Procesi i planifikimit strategjik përbëhet nga shtatë hapa të ndërlidhur; të kryera së bashku nga drejtuesit e kompanisë dhe punonjësit e shërbimeve të marketingut.

Bllok diagrami i planifikimit

Procesi i planifikimit në vetvete kalon në katër faza:

Zhvillimi i qëllimeve të përbashkëta;

Përcaktimi i qëllimeve specifike, të detajuara për një periudhë të caktuar, relativisht të shkurtër kohore (2, 5, 10 vjet);

Përcaktimi i mënyrave dhe mjeteve për t'i arritur ato;

Monitorimi i arritjes së qëllimeve duke krahasuar treguesit e planifikuar me ata aktualë.

Planifikimi udhëhiqet gjithmonë nga të dhënat e së kaluarës, por kërkon të përcaktojë dhe kontrollojë zhvillimin e ndërmarrjes në të ardhmen. Prandaj, besueshmëria e planifikimit varet nga saktësia dhe korrektësia e llogaritjeve kontabël të së kaluarës. Çdo planifikim i ndërmarrjes bazohet në të dhëna jo të plota. Cilësia e planifikimit në masë të madhe varet nga niveli intelektual i punonjësve dhe menaxherëve kompetentë. Të gjitha planet duhet të hartohen në atë mënyrë që të mund të ndryshohen, dhe vetë planet janë të ndërlidhura me kushtet ekzistuese. Prandaj, planet përmbajnë të ashtuquajturat rezerva, të referuara ndryshe si "shtesat e sigurisë", por rezervat shumë të mëdha i bëjnë planet të pasakta dhe ato të vogla sjellin ndryshime të shpeshta në plan. Baza për hartimin e një plani për zona specifike të vendeve të prodhimit të ndërmarrjes janë detyra individuale, të cilat përcaktohen si në aspektin monetar ashtu edhe në atë sasior. Në të njëjtën kohë, planifikimi duhet të fillojë nga të ashtuquajturat fyte të ngushta: kohët e fundit është shitje, financë ose punë.

Planifikimi afatshkurtër dhe afatgjatë.

Çdo kompani duhet të aplikojë planifikim afatgjatë dhe afatshkurtër. Për shembull, kur planifikohet prodhimi i një produkti si një nga elementët më të rëndësishëm të një strategjie tregu, këshillohet të përdoret planifikimi afatgjatë dhe operacional në kombinim, pasi planifikimi i prodhimit të një produkti ka karakteristikat e veta specifike dhe është përcaktohet nga qëllimi, koha e arritjes së tij, lloji i produktit, etj.

Planifikimi afatgjatë

Plani afatgjatë zakonisht mbulon periudha tre ose pesë vjeçare. Është mjaft përshkrues dhe përcakton strategjinë e përgjithshme të kompanisë, pasi është e vështirë të parashikohen të gjitha llogaritjet e mundshme për një periudhë kaq të gjatë. Plani afatgjatë zhvillohet nga menaxhmenti i kompanisë dhe përmban qëllimet kryesore strategjike të ndërmarrjes.

Fushat kryesore të planifikimit afatgjatë:

Struktura organizative;

Kapaciteti i prodhimit;

investime kapitale;

nevojat financiare;

Hulumtimi dhe zhvillimi;

Planifikimi afatshkurtër.

Planifikimi afatshkurtër mund të llogaritet për një vit, gjashtë muaj, një muaj, e kështu me radhë. Plani afatshkurtër për vitin përfshin vëllimin e prodhimit, planifikimin e fitimit dhe më shumë. Planifikimi afatshkurtër lidh ngushtë planet e partnerëve dhe furnitorëve të ndryshëm, dhe për këtë arsye këto plane ose mund të koordinohen, ose pikat individuale të planit janë të përbashkëta për kompaninë prodhuese dhe partnerët e saj.

Me rëndësi të veçantë për ndërmarrjen është një plan financiar afatshkurtër. Kjo ju lejon të analizoni dhe kontrolloni likuiditetin, duke marrë parasysh të gjitha planet e tjera, dhe rezervat e përfshira në të japin informacion mbi fondet e nevojshme likuide.

Planifikimi financiar afatshkurtër përbëhet nga planet e mëposhtme:

1. Plani i rregullt financiar:

të ardhurat nga qarkullimi.

shpenzimet operative (lëndët e para, pagat).

fitim ose humbje nga aktivitetet aktuale.

2. plani financiar zona neutrale e veprimtarisë së ndërmarrjes:

të ardhurat (shitja e pajisjeve të vjetra).

fitimet ose humbjet nga aktiviteti neutral.

3. Plani i kredisë;

4. Plani i investimeve kapitale;

5. Plani për të siguruar likuiditet. Ai mbulon fitimet ose humbjet e planeve të mëparshme:

Shuma e fitimeve dhe humbjeve;

Fondet likuide të disponueshme;

Rezerva e fondeve likuide.

Përveç kësaj, plani afatshkurtër përfshin: një plan për qarkullim; plani i lëndës së parë; plani i prodhimit; Plani i Punës; planin e inventarit produkte të gatshme; plani i realizimit të fitimit; plani i kredisë; plan investimi dhe më shumë.

Fazat e hartimit të një plani afatshkurtër:

1. Analiza e situatës dhe e problemeve.

2. Parashikimi i kushteve të ardhshme të aktivitetit.

3. Vendosja e qëllimeve.

4. Zgjedhja e opsionit më të mirë.

5. Bërja e një plani.

6. Rregullimi dhe lidhja.

7. Specifikimi i planit.

8. Zbatimi i planit.

9. Analiza dhe kontrolli.

Kërkesat e planit strategjik

Disa mesazhe kyçe që lidhen me strategjinë duhet të kuptohen dhe, më e rëndësishmja, të pranohen nga menaxhmenti i lartë. Para së gjithash, strategjia kryesisht formulohet dhe zhvillohet nga menaxhmenti i lartë, por zbatimi i saj përfshin pjesëmarrjen e të gjitha niveleve të menaxhimit. Plani strategjik duhet të mbështetet nga kërkime dhe prova të gjera. Për të konkurruar në mënyrë efektive në botën e sotme të biznesit, një ndërmarrje duhet të mbledhë dhe analizojë vazhdimisht sasi e madhe informacion rreth industrisë, konkurrencës dhe faktorëve të tjerë.

Plani strategjik i jep ndërmarrjes siguri, individualitet, i cili i lejon asaj të tërheqë lloje të caktuara të punëtorëve dhe, në të njëjtën kohë, të mos tërheqë lloje të tjera punëtorësh. Ky plan hap derën për një ndërmarrje që drejton punonjësit e saj, tërheq punonjës të rinj dhe ndihmon në shitjen e produkteve ose shërbimeve.

Së fundi, planet strategjike duhet të hartohen jo vetëm për të qëndruar konsistente për periudha të gjata kohore, por edhe për të qenë mjaft fleksibël për t'u modifikuar dhe rifokusuar sipas nevojës. Plani i përgjithshëm strategjik duhet parë si një program që drejton aktivitetet e firmës për një periudhë të zgjatur kohore, duke pranuar se mjedisi i biznesit dhe social konfliktual dhe vazhdimisht në ndryshim i bën të pashmangshme rregullimet e vazhdueshme.

Strategjia është një plan gjithëpërfshirës i detajuar. Ajo duhet të zhvillohet nga perspektiva e të gjithë korporatës, në vend të një individi specifik. Është e rrallë që një themelues i kompanisë mund të përballojë të kombinojë planet personale me strategjitë organizative. Strategjia përfshin zhvillimin e masave dhe planeve të arsyeshme për të arritur qëllimet e synuara, të cilat duhet të marrin parasysh potencialin shkencor dhe teknik të kompanisë dhe nevojat e saj të prodhimit dhe marketingut. Plani strategjik duhet të mbështetet nga kërkime dhe prova të gjera. Prandaj, është e nevojshme që vazhdimisht të grumbullohet dhe analizohet një sasi e madhe informacioni për sektorët e ekonomisë kombëtare, tregun, konkurrencën, etj. Përveç kësaj, plani strategjik i jep kompanisë një identitet të caktuar që i lejon asaj të tërheqë lloje të caktuara të punonjësve dhe të ndihmojë në shitjen e produkteve ose shërbimeve. Planet strategjike duhet të hartohen në atë mënyrë që jo vetëm të mbeten kohezive me kalimin e kohës, por edhe të mbeten fleksibël. Plani i përgjithshëm strategjik duhet parë si një program që drejton aktivitetet e firmës për një periudhë të gjatë kohore, duke iu nënshtruar rregullimeve të vazhdueshme për shkak të ndryshimit të vazhdueshëm të mjedisit të biznesit dhe social.

Vetëm planifikimi strategjik nuk garanton sukses dhe një organizatë që krijon plane strategjike mund të dështojë për shkak të gabimeve në organizim, motivim dhe kontroll. Megjithatë, planifikimi formal mund të krijojë një sërë faktorësh të rëndësishëm të favorshëm për organizimin e ndërmarrjes. Njohja e asaj që një organizatë dëshiron të arrijë ndihmon në qartësimin e kursit më të përshtatshëm të veprimit. Marrja e arsyeshme dhe sistematike vendimet e planifikuara, menaxhmenti zvogëlon rrezikun e marrjes së vendimit të gabuar për shkak të informacionit të gabuar ose jo të besueshëm në lidhje me aftësitë e organizatës ose për situatën e jashtme. Se. planifikimi ndihmon në krijimin e një uniteti të qëllimit të përbashkët brenda një organizate.

Llojet aktivitetet e menaxhimit si pjesë e planifikimit.

Planifikimi strategjik është një grup veprimesh dhe vendimesh të marra nga menaxhmenti që çojnë në zhvillimin e strategjive specifike të dizajnuara për të ndihmuar organizatën të arrijë qëllimet e saj. Procesi i planifikimit strategjik është një mjet që ndihmon në marrjen e vendimeve menaxheriale. Detyra e tij është të sigurojë inovacione dhe ndryshime në organizatë në një masë të mjaftueshme. Ekzistojnë katër lloje kryesore të aktiviteteve të menaxhimit brenda procesit të planifikimit strategjik:

1. Shpërndarja e burimeve.

Ky proces përfshin shpërndarjen e burimeve të kufizuara organizative si fondet, talentin e pakët menaxherial dhe ekspertizën teknologjike.

2. Përshtatja me mjedisin e jashtëm.

Përshtatja përfshin të gjitha veprimet e një natyre strategjike që përmirësojnë marrëdhëniet e ndërmarrjes me mjedisin e saj. Ndërmarrjet duhet të përshtaten si me mundësitë ashtu edhe me rreziqet e jashtme, të identifikojnë opsionet e duhura dhe të sigurojnë që strategjia t'i përshtatet në mënyrë efektive mjedisit.

3. Koordinimi i brendshëm.

Përfshin koordinimin aktivitetet strategjike për të shfaqur pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes në mënyrë që të arrihet një integrim efektiv i operacioneve të brendshme. Sigurimi i operacioneve të brendshme efektive në ndërmarrje është një pjesë integrale e aktiviteteve të menaxhimit.

4. Ndërgjegjësimi për strategjitë organizative.

Ky aktivitet përfshin zhvillimin sistematik të të menduarit të menaxherëve duke formuar një organizatë ndërmarrje që mund të mësojë nga vendimet strategjike të kaluara. Aftësia për të mësuar nga përvoja i mundëson një ndërmarrje të rregullojë drejt drejtimin e saj strategjik dhe të rrisë profesionalizmin në fushën e menaxhimit strategjik. Roli i menaxherit të lartë është më shumë se thjesht inicimi i procesit të planifikimit strategjik, ai gjithashtu është i përfshirë në zbatimin, integrimin dhe vlerësimin e këtij procesi.

Një nga vendimet më të rëndësishme në planifikim është zgjedhja e qëllimit të organizatës. Qëllimi kryesor i përgjithshëm i organizatës përcaktohet si mision, dhe të gjitha qëllimet e tjera zhvillohen për zbatimin e tij. Rëndësia e misionit nuk mund të mbivlerësohet. Qëllimet e zhvilluara shërbejnë si kriter për të gjithë procesin e mëvonshëm të marrjes së vendimeve menaxheriale. Nëse menaxherët nuk e dinë qëllimin kryesor të organizatës, atëherë ata nuk do të kenë një pikënisje logjike për zgjedhjen alternativa më e mirë. Vetëm vlerat individuale të liderit mund të shërbenin si bazë, e cila do të çonte në një shpërndarje të përpjekjeve dhe paqartësi të qëllimeve. Misioni detajon statusin e firmës dhe ofron drejtim dhe standarde për vendosjen e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme zhvillimi. Formimi i misionit përfshin:

duke gjetur se cila aktiviteti sipërmarrës firma është e angazhuar;

përcaktimi i parimeve të punës së kompanisë nën presionin e mjedisit të jashtëm;

duke zbuluar kulturën e kompanisë.

Misioni i firmës përfshin gjithashtu detyrën e identifikimit të nevojave bazë të konsumatorëve dhe plotësimin efektiv të tyre për të krijuar një klientelë që do të mbështesë firmën në të ardhmen.

Shpesh, drejtuesit e biznesit besojnë se misioni i tyre kryesor është të bëjnë një fitim. Në të vërtetë, duke plotësuar disa nevoja të brendshme, firma përfundimisht do të jetë në gjendje të mbijetojë. Por për të fituar një fitim, kompania duhet të monitorojë mjedisin e aktiviteteve të saj, duke marrë parasysh qasjet e vlerës ndaj konceptit të tregut. Misioni është i një rëndësie të madhe për organizatën, dhe vlerat dhe qëllimet e menaxhmentit të lartë nuk duhet të harrohen. Vlerat e formuara nga përvoja jonë drejtojnë ose udhëzojnë drejtuesit kur ata përballen me nevojën për të marrë vendime kritike. Studiuesit perëndimorë kanë krijuar gjashtë orientime vlerash që kanë një ndikim në vendimmarrjen menaxheriale dhe i kanë lidhur këto orientime me lloje specifike të preferencave të synuara.

Qëllimet e përgjithshme të korporatës formohen dhe vendosen në bazë të misionit të përgjithshëm të organizatës dhe disa vlerave dhe qëllimeve nga të cilat udhëhiqet menaxhmenti i lartë.

Qëllime specifike dhe të matshme (kjo ju lejon të krijoni një bazë të qartë referimi për vendimet e mëvonshme dhe vlerësimin e progresit).

Orientimi i qëllimeve në kohë (këtu është e nevojshme të kuptohet jo vetëm se çfarë dëshiron të arrijë kompania, por edhe kur duhet të arrihet rezultati).

Arritja e qëllimit (shërben për rritjen e efikasitetit të organizatës); vendosja e një qëllimi që është e vështirë për t'u arritur mund të çojë në rezultate katastrofike.

Qëllimet mbështetëse reciproke (veprimet dhe vendimet e nevojshme për të arritur një qëllim nuk duhet të ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve të tjera).

Objektivat do të jenë një pjesë kuptimplotë e procesit të menaxhimit strategjik vetëm nëse ato formulohen siç duhet, institucionalizohen në mënyrë efektive, komunikohen dhe drejtohen nga menaxhmenti i lartë në të gjithë organizatën.

Qëllimi kryesor i përgjithshëm i ndërmarrjes - një arsye e shprehur qartë për ekzistencën e saj - përcaktohet si mision i saj. Qëllimet janë zhvilluar për të kryer këtë mision.

Misioni detajon statusin e ndërmarrjes dhe ofron drejtime dhe standarde për vendosjen e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme organizative. Deklarata e misionit të kompanisë duhet të përfshijë sa vijon:

1. Detyra e ndërmarrjes përsa i përket shërbimeve apo produkteve kryesore, tregjeve të saj kryesore dhe teknologjive kryesore.

2. Mjedisi i jashtëm në raport me firmën, i cili përcakton parimet e punës së ndërmarrjes.

3. Kultura e organizatës. Çfarë lloj klime pune ekziston brenda ndërmarrjes?

Disa udhëheqës nuk kujdesen kurrë për zgjedhjen dhe përcaktimin e misionit të organizatës së tyre. Shpesh ky mision u duket i qartë. Nëse pyetni pronarin tipik të biznesit të vogël se cili është misioni i tij, përgjigja ka të ngjarë të jetë: "Sigurisht, për të bërë një fitim". Por nëse mendohet me kujdes për këtë çështje, atëherë bëhet e qartë mospërputhja e zgjedhjes së fitimit si mision i përbashkët, megjithëse, padyshim, është një qëllim thelbësor.

Fitimi është një problem tërësisht i brendshëm i ndërmarrjes. Sepse organizata është sistem i hapur, në fund të fundit mund të mbijetojë vetëm nëse plotëson ndonjë nevojë jashtë vetvetes. Për të fituar fitimin që i nevojitet për të mbijetuar, një firmë duhet t'i kushtojë vëmendje mjedisit në të cilin operon. Prandaj, është në mjedisi menaxhmenti kërkon qëllimin e përgjithshëm të organizatës. Nevoja për zgjedhjen e misionit u njoh nga udhëheqës të shquar shumë kohë përpara zhvillimit të teorisë së sistemeve. Henry Ford, një lider i vetëdijshëm për rëndësinë e fitimit, e përkufizoi misionin e Fordit si sigurimin e njerëzve me transport të lirë.

Zgjedhja e një misioni kaq të ngushtë të organizatës si fitimi kufizon aftësinë e menaxhmentit për të eksploruar alternativa të pranueshme kur merr një vendim. Si rezultat faktorët kyç mund të mos merren parasysh dhe vendimet e mëvonshme mund të çojnë në një nivel të ulët të performancës organizative.

Qëllimet e korporatës formulohen dhe vendosen në bazë të misionit të përgjithshëm të organizatës dhe vlerave dhe qëllimeve të caktuara nga të cilat udhëhiqet menaxhmenti i lartë. Për të kontribuar vërtet në suksesin e një organizate, qëllimet duhet të kenë një sërë karakteristikash.

1. Së pari, qëllimet duhet të jenë specifike dhe të matshme. Duke i shprehur qëllimet e tij në terma specifikë dhe të matshëm, menaxhmenti krijon një bazë të qartë për vendimet dhe progresin e ardhshëm.

2. Horizonti specifik i parashikimit është një tjetër karakteristikë e qëllimeve efektive. Qëllimet zakonisht vendosen për periudha të gjata ose të shkurtra. Qëllimi afatgjatë ka një horizont planifikimi prej afërsisht pesë vjeçar. Qëllimi afatshkurtër në shumicën e rasteve paraqet një nga planet e organizatës, i cili duhet të përfundojë brenda një viti. Qëllimet afatmesme kanë një horizont planifikimi prej një deri në pesë vjet.

3. Qëllimi duhet të jetë i arritshëm - të shërbejë për rritjen e efektivitetit të organizatës.

4. Për të qenë efektive, qëllimet e shumëfishta të një organizate duhet të jenë reciproke mbështetëse—d.m.th. veprimet dhe vendimet e nevojshme për të arritur një qëllim nuk duhet të ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve të tjera.

Objektivat do të jenë një pjesë kuptimplotë e procesit të menaxhimit strategjik vetëm nëse menaxhmenti i lartë i artikulon ato në mënyrë korrekte, pastaj i institucionalizon ato në mënyrë efektive, i komunikon ato dhe drejton zbatimin e tyre në të gjithë organizatën. Procesi i menaxhimit strategjik do të jetë i suksesshëm në masën që menaxhmenti i lartë është i përfshirë në formulimin e qëllimeve dhe në çfarë mase këto qëllime pasqyrojnë vlerat e menaxhimit dhe realitetet e firmës.

Qëllimet e përgjithshme të prodhimit formulohen dhe vendosen në bazë të misionit të përgjithshëm të ndërmarrjes dhe vlerave dhe qëllimeve të caktuara nga të cilat udhëhiqet menaxhmenti i lartë. Për të dhënë një kontribut të vërtetë në suksesin e një ndërmarrje, qëllimet duhet të kenë një sërë karakteristikash:

Qëllimet specifike dhe të matshme;

Orientimi i qëllimeve në kohë;

Qëllime të arritshme.

Vlerësimi dhe analiza e mjedisit të jashtëm.

Pas vendosjes së misionit dhe qëllimeve të saj, menaxhmenti i ndërmarrjes fillon fazën diagnostike të procesit të planifikimit strategjik. Në këtë rrugë, hapi i parë është studimi i mjedisit të jashtëm:

Vlerësimi i ndryshimeve që ndikojnë në aspekte të ndryshme të strategjisë aktuale;

Identifikimi i faktorëve që paraqesin kërcënim për strategjinë aktuale të firmës; kontrollin dhe analizën e aktiviteteve të konkurrentëve;

Identifikimi i faktorëve që paraqesin më shumë mundësi për të arritur qëllimet në mbarë kompaninë duke përshtatur planet.

Analiza e mjedisit të jashtëm ndihmon për të kontrolluar faktorët e jashtëm të firmës, për të marrë rezultate të rëndësishme (koha për të zhvilluar një sistem paralajmërimi të hershëm në rast të kërcënimeve të mundshme, koha për të parashikuar mundësitë, koha për të hartuar një plan emergjence dhe koha për të zhvilluar strategji ). Për ta bërë këtë, është e nevojshme të zbulohet se ku është organizata, ku duhet të jetë në të ardhmen dhe çfarë duhet të bëjë menaxhmenti për ta arritur këtë. Kërcënimet dhe mundësitë me të cilat përballet firma mund të ndahen në shtatë fusha:

1. Forcat ekonomike. Disa faktorë në mjedisin ekonomik duhet të diagnostikohen dhe vlerësohen vazhdimisht pasi gjendja e ekonomisë ndikon në qëllimet e firmës. Këto janë normat e inflacionit, bilanci ndërkombëtar i pagesave, nivelet e punësimit, e kështu me radhë. Secili prej tyre mund të përbëjë ose një kërcënim ose mundësi e re për ndërmarrjen.

2. Faktorët politikë. Pjesëmarrja aktive e firmave sipërmarrëse në procesin politik është një tregues i rëndësisë së politikës publike për organizatën; Prandaj shteti duhet të ndjekë dokumentet normative autoritetet lokale, autoritetet e subjekteve të shtetit dhe të qeverisë federale.

3. Faktorët e tregut. Mjedisi i tregut është një rrezik i vazhdueshëm për firmën. Faktorët që ndikojnë në suksesin dhe dështimin e një organizate përfshijnë shpërndarjen e të ardhurave, nivelin e konkurrencës në industri, ndryshimin e demografisë dhe lehtësinë e hyrjes në treg.

4. Faktorët teknologjikë. Analiza e mjedisit teknologjik të paktën mund të marrë parasysh ndryshimet në teknologjinë e prodhimit, përdorimin e kompjuterëve në projektimin dhe ofrimin e mallrave dhe shërbimeve, ose përparimet në teknologjinë e komunikimit. Kreu i çdo firme duhet të jetë i kujdesshëm që të mos i nënshtrohet një “goditjeje në të ardhmen” që shkatërron organizatën.

5. Faktorët e konkurrencës. Çdo organizatë duhet të ekzaminojë veprimet e konkurrentëve të saj: analizimin e qëllimeve të ardhshme dhe vlerësimin e strategjisë aktuale të konkurrentëve, rishikimin e supozimeve në lidhje me konkurrentët dhe industrinë në të cilën këto kompani operojnë, studimin e thellë të pikave të forta dhe të dobëta të konkurrentëve.

6. Faktorët e sjelljes sociale. Këta faktorë përfshijnë ndryshimin e qëndrimeve, pritjeve dhe zakoneve të shoqërisë (roli i sipërmarrjes, roli i grave dhe pakicave kombëtare në shoqëri, lëvizja për të mbrojtur interesat e konsumatorëve).

7. Faktorët ndërkombëtarë. Menaxhmenti i firmave që operojnë në tregun ndërkombëtar duhet të vlerësojë dhe monitorojë vazhdimisht ndryshimet në këtë mjedis të gjerë.

Se. analiza e mjedisit të jashtëm i lejon organizatës të krijojë një listë të rreziqeve dhe mundësive me të cilat përballet në këtë mjedis. Për një planifikim të suksesshëm, menaxhmenti duhet të ketë një kuptim të plotë jo vetëm të problemeve të rëndësishme të jashtme, por edhe të potencialeve dhe mangësive të brendshme të organizatës.

Menaxherët vlerësojnë mjedisin e jashtëm sipas tre parametrave:

1. Vlerësoni ndryshimet që ndikojnë në aspekte të ndryshme të strategjisë aktuale

2. Përcaktoni se cilët faktorë paraqesin kërcënim për strategjinë aktuale të firmës.

3. Përcaktoni cilët faktorë ofrojnë më shumë mundësi për të arritur qëllimet e kompanisë duke përshtatur planin.

Analiza e mjedisit është procesi me të cilin planifikuesit strategjikë kontrollojnë faktorët e jashtëm të ndërmarrjes në mënyrë që të identifikojnë mundësitë dhe kërcënimet për firmën. Analiza e mjedisit të jashtëm ndihmon për të marrë rezultate të rëndësishme. Ajo i jep organizatës kohë për të parashikuar mundësitë, kohë për të planifikuar për kërcënimet e mundshme dhe kohë për të zhvilluar strategji që mund t'i kthejnë kërcënimet e kaluara në çdo mundësi fitimprurëse.

2.1 strategjike fplanifikimin dhe suksesin e biznesit

Disa organizata dhe biznese mund të arrijnë një nivel të caktuar suksesi pa shumë planifikime formale. Për më tepër, vetëm planifikimi strategjik nuk siguron sukses. Megjithatë, planifikimi formal mund të krijojë një sërë faktorësh të rëndësishëm dhe shpesh të rëndësishëm mundësues për organizatën.

Ritmi aktual i ndryshimit dhe i rritjes së njohurive është aq i madh sa duket planifikimi strategjik e vetmja mënyrë parashikimi zyrtar i problemeve dhe mundësive të ardhshme. Ai i siguron menaxhmentit të lartë mjetet për të krijuar një plan afatgjatë. Planifikimi strategjik gjithashtu ofron një bazë për vendimmarrje. Njohja e asaj që një organizatë dëshiron të arrijë ndihmon në qartësimin e kursit më të përshtatshëm të veprimit. Planifikimi formal ndihmon në uljen e rrezikut në vendimmarrje. Duke marrë vendime të informuara dhe sistematike të planifikimit, menaxhmenti zvogëlon rrezikun e marrjes së vendimit të gabuar për shkak të informacionit të gabuar ose jo të besueshëm për aftësitë e ndërmarrjes ose për situatën e jashtme. Planifikimi, për aq sa shërben për të formuluar qëllimet e përcaktuara, ndihmon në krijimin e një uniteti të qëllimit të përbashkët brenda organizatës. Në industri sot, planifikimi strategjik po bëhet rregull dhe jo përjashtim.

Zbatimi i planit strategjik.

Planifikimi strategjik bëhet kuptimplotë kur zbatohet.

Pasi të jetë zgjedhur një strategji e përgjithshme themelore, ajo duhet të zbatohet duke e integruar atë me funksione të tjera organizative.

Një mekanizëm i rëndësishëm për lidhjen e strategjisë është zhvillimi i planeve dhe udhëzimeve: taktika, politika, procedura dhe rregulla.

Taktikat janë strategji specifike afatshkurtra. Politika ofron udhëzime të përgjithshme për veprim dhe vendimmarrje. Procedurat përshkruajnë veprimet që duhen ndërmarrë në një situatë të caktuar. Rregullat përcaktojnë saktësisht se çfarë duhet bërë në një situatë të veçantë.

Vlerësimi i planit strategjik.

Zhvillimi dhe zbatimi i mëpasshëm i një plani strategjik duket si një proces i thjeshtë. Fatkeqësisht, shumë organizata aplikojnë qasjen "zbatoni tani" për planifikimin dhe dështojnë në mënyrë katastrofike. Vlerësimi i vazhdueshëm i planit strategjik është thelbësor për suksesin afatgjatë të planit.

Vlerësimi i strategjisë kryhet duke krahasuar rezultatet e punës me qëllimet. Procesi i vlerësimit përdoret si një mekanizëm reagimi për të rregulluar strategjinë. Për të qenë efektiv, vlerësimi duhet të kryhet në mënyrë sistematike dhe të vazhdueshme. Një proces i projektuar siç duhet duhet të mbulojë të gjitha nivelet - nga lart poshtë. Gjatë vlerësimit të procesit të planifikimit strategjik, duhet të përgjigjen pesë pyetje:

1. A është strategjia e brendshme në përputhje me aftësitë e organizatës?

2. A përfshin strategjia një shkallë të pranueshme rreziku?

3. A ka organizata burime të mjaftueshme për të zbatuar strategjinë?

4. A i merr strategjia parasysh rreziqet dhe mundësitë e jashtme?

5. A është kjo strategji menyra me e mire përdorimi i burimeve të firmës?

Për një sipërmarrje të çdo forme pronësie dhe çdo shkalle aktivitet ekonomik menaxhimin thelbësor të aktiviteteve ekonomike, përcaktimin e strategjisë, si dhe planifikimin. Aktualisht, drejtuesit e ndërmarrjeve ruse janë të detyruar të marrin vendime biznesi përballë pasigurisë së pasojave të vendimeve të tilla, për më tepër, me mungesën e njohurive ekonomike, tregtare dhe përvojës praktike në kushtet e reja.

Shumë zona ekonomike në të cilat operojnë ndërmarrjet karakterizohen me rrezik të shtuar, sepse nuk ka njohuri të mjaftueshme për sjelljen e konsumatorit, pozicionin e konkurrentëve, rreth zgjedhja e duhur partnerët, nuk ka burime të besueshme për marrjen e informacioneve komerciale dhe të tjera. Për më tepër, menaxherët rusë nuk kanë përvojë në menaxhimin e firmave në kushtet e tregut. Ka shumë probleme në aktivitetet e marketingut të ndërmarrjeve ruse. Drejtuesit e ndërmarrjeve që prodhojnë produkte përfundimtare ose të ndërmjetme ndihen të kufizuar nga kërkesa efektive e popullsisë dhe e ndërmarrjeve konsumatore. Çështja e marketingut hyri në sferën e kontrollit të drejtpërdrejtë të menaxhimit të ndërmarrjeve. Si rregull, ndërmarrjet shtetërore nuk kishin dhe nuk kanë staf të kualifikuar për shitje. Tani pothuajse të gjitha ndërmarrjet e kanë kuptuar rëndësinë e programit të shitjes. Shumica e tyre duhet të zgjidhin çështje taktike, pasi shumë tashmë janë përballur me problemin e mbingarkimit të depove me produktet e tyre dhe një rënie të mprehtë të kërkesës për to. Strategjia për marketingun e produkteve në treg mbeti e paqartë. Duke u përpjekur të ndryshojnë asortimentin, shumë ndërmarrje që prodhonin produkte industriale kanë filluar të kalojnë në mallra të konsumit. Nëse prodhohen produkte prodhimi, atëherë në disa raste ndërmarrjet zhvillojnë nënndarje që konsumojnë këto produkte. Duke rindërtuar asortimentin, ndërmarrjet filluan të parashikojnë shitjet paraprakisht dhe të gjejnë konsumatorët e produkteve të tyre.

Kur zgjedhin konsumatorët, menaxherët marrin parasysh: kontaktin e drejtpërdrejtë, komunikimin me konsumatorin përfundimtar, aftësinë paguese të klientit. Kërkimi për konsumatorë të rinj, zhvillimi i tregjeve të reja është bërë shumë i rëndësishëm për ndërmarrjen (disa menaxherë po kërkojnë vetë konsumatorë të rinj).

Është vënë re edhe një fenomen i ri - raporti i ndërmarrjeve me strukturat e reja tregtare, të cilat shpesh merren me shitjen e një pjese të produkteve të ndërmarrjes, ndërsa pjesa tjetër shitet përmes kanaleve të vjetra. Përveç kësaj, kompania mund të kontaktojë kompaninë për të gjithë pyetje të vështira sigurimi i prodhimit. Një nga taktikat për të siguruar shitjen e produkteve në realitetin modern rus, në kushtet kur kërkesa e brendshme efektive për produkte është e kufizuar, është bërë tregun ndërkombëtar. Megjithatë, kjo është e mundur vetëm për ndërmarrjet me një nivel të lartë të teknologjisë së prodhimit që siguron konkurrencën e produkteve të tyre.

Kështu, menaxhimi dhe menaxhimi strategjik i aktiviteteve të një ndërmarrje janë të nevojshme në çdo fushë të veprimtarisë ekonomike. Në të njëjtën kohë, ka ende shumë probleme dhe mangësi të rëndësishme që duhet të zgjidhen sa më shpejt të jetë e mundur, gjë që, nga ana tjetër, do t'i lejojë ekonomisë ruse të arrijë stabilizim dhe zhvillim progresiv.

3. Prezantimi i produkteve të reja

Një produkt me veti të reja, prodhimi dhe shitja e të cilit i shtohet asortimentit ekzistues, zakonisht quhet produkt i ri. Përmirësimet e thjeshta të produkteve ekzistuese nuk përfshihen këtu. Produktet e reja mund të jenë ose një produkt thelbësisht i ri ose një kombinim i pajisjeve, mekanizmave të rinj, pa ndryshuar vetë produktin.

Objektivat e procesit të inovacionit mund të përmblidhen si më poshtë:

1) gjetja e një zgjidhjeje të re teknike për problemin - krijimi i një shpikjeje;

2) kryerja e kërkimit dhe zhvillimit (R&D);

3) ngritja e prodhimit serik të produkteve;

4) përgatitja paralele dhe organizimi i shitjeve;

5) futja e një produkti të ri në treg;

6) konsolidimi në tregje të reja nëpërmjet përmirësimit të vazhdueshëm të teknologjisë, rritjes së konkurrencës së produktit.

Aktiviteti inovativ është një pjesë organike aktivitetet e marketingut firmave. Kjo është veçanërisht e vërtetë për firmat e angazhuara në prodhimin e produkteve me intensitet shkencor. Ata kanë një ndërveprim veçanërisht të ngushtë midis shërbimit të R&D dhe shërbimit të marketingut.

Departamentet e R&D bëhen transformatorë të ideve dhe zhvillimeve që vijnë nga konsumatorët. Ata janë të përfshirë në mënyrë aktive në zhvillimin e programeve të marketingut të produkteve. Midis studimit të nevojave dhe R&D, ekziston Feedback, e cila lejon që në procesin e R & D të merren parasysh kërkesat e konsumatorëve në maksimum dhe të përshtaten treguesit teknikë dhe ekonomikë të një produkti të ri në përputhje me to në mënyrë që t'i optimizojnë ato.

3 .1 Fazat e nxjerrjes në treg të një produkti të ri

risi e produkteve të planifikimit strategjik

Gjatë procesit të inovacionit, ndërmarrja krijon mundësi të reja potenciale, i vlerëson ato, eliminon ato më pak tërheqëse, studion perceptimet e konsumatorëve për to, zhvillon produkte, i teston dhe i prezanton në treg.

Ky proces i gjatë mund të shihet si i përbërë nga faza të mirëpërcaktuara, në secilën prej të cilave është e nevojshme të merren vendimet e duhura të informuara. Le të emërtojmë fazat kryesore të procesit të inovacionit: - gjenerimi i ideve; - përzgjedhja e ideve; - zhvillimi i konceptit dhe verifikimi i tij; - analiza ekonomike; - zhvillim i produktit; - marketing provues; - zbatimi komercial.

Zhvillimi i një produkti të ri duhet të planifikohet qartë dhe çdo fazë e krijimit të një risie duhet të përpunohet me kujdes.

Një qasje e tillë, me sa duket, çon në një rritje të kohës së zhvillimit të inovacioneve dhe në rritjen e çmimit të tyre. Kujtojmë, megjithatë, se më të shtrenjtat janë fazat përfundimtare të procesit të inovacionit. Me planifikim të kujdesshëm dhe sistematik, braktisjet janë më të pakta ide premtuese ndodh më herët, shumica e arsyeve që çojnë në dështimin e tregut eliminohen me kohë, duke kursyer kohë dhe para.

Kështu, sipas rezultateve të studimeve të kryera posaçërisht, kompanitë industriale amerikane në vitin 1969 duhej të fillonin të punonin me një mesatare prej 58 idesh për produkte të reja për të marrë një risi të suksesshme. Dhe në vitin 1981, të njëjtave firma u duheshin vetëm 7 ide për të marrë një produkt të suksesshëm. Ky përmirësim (dhe kursime të konsiderueshme të kostos) ishte rezultat i një zhvillimi më të plotë të risisë në çdo fazë të kësaj pune.

Megjithatë, nga sa më sipër nuk rezulton se çdo fazë duhet të ndjekë në mënyrë kronologjike njëra pas tjetrës. Shpesh ata përdorin një organizim paralel-sekuencial të procesit të inovacionit, i cili lejon uljen e nivelit të kostove dhe kushteve të punës me 15-20 përqind në krahasim me një organizatë vijuese. Për më tepër, një organizim paralel sekuencial i punës duhet të zvogëlojë ndjeshëm sasinë e përmirësimeve në fazën e prodhimit të një prototipi.

Sidoqoftë, si rezultat i kombinimit të fazave për të zvogëluar kohën, shpesh lindin të ashtuquajturat kosto gabimi, të cilat çojnë në një rritje të kostove në krahasim me parametrin fillestar për zbatimin e inovacioneve. Nga kjo është e qartë se menaxhimi i inovacionit është projektuar gjithashtu për të zgjedhur dhe siguruar kombinimin optimal të kohës dhe kostove.

1. Faza e gjenerimit të ideve

Zhvillimi i çdo inovacioni fillon me gjenerimin e ideve - një kërkim i vazhdueshëm dhe sistematik i mundësive për të krijuar produkte të reja. Kjo fazë është ajo përcaktuese në procesin e inovacionit. Për aktivitet i suksesshëm në treg, një ndërmarrje duhet të ketë një mekanizëm menaxhues të aftë për të përdorur çdo ide, nga cilido burim që ato shfaqen.

Duke analizuar rrjedhat e informacionit që nxiti shfaqjen e risive dhe duke theksuar ato prej tyre, natyra e të cilave ishte vlera më e lartë Për të gjeneruar idenë e inovacionit, studiuesit parashtrojnë hipotezat e "shtytjes teknologjike" dhe "tërheqjes së kërkesës". Në përputhje me këto hipoteza, zakonisht dallohen informacionet shkencore dhe teknike (teknologjike) dhe ekonomike (tregtare): e para përmban informacione për mundësitë ekzistuese teknologjike për zgjidhjen e një problemi të veçantë, e dyta - për nevojat e konsumatorit. Faktori mbizotërues është "tërheqja e kërkesës". Pra, jashtë vendit, mesatarisht, në 75 për qind të rasteve, burimi i risive janë faktorët e tregut. Burimet e orientuara nga tregu identifikojnë mundësitë në bazë të dëshirave dhe nevojave të klientëve të identifikuara përmes anketave të veçanta (anketime të klientëve, diskutime në grup, analiza e letrave dhe ankesave të ardhura). Kërkimi dhe zhvillimi më pas synohen për të përmbushur këto dëshira, duke rezultuar në produkte të tilla si deodorantë të mbështjellë, birrë të lehta dhe kanaçe me gaz të lehtë për t'u hapur.

Dokumente të ngjashme

Procesi i krijimit dhe nxjerrjes së produkteve të reja në treg. Koncepti i markës dhe qëllimi i promovimit të saj. Zhvillimi i një produkti të ri, një plan për zbatimin e tij dhe promovimin në treg në shembullin e një lavatriçe "Samsung". Organizimi i shpërndarjes së produkteve dhe marketingut të mallrave të reja.

puna e kursit, shtuar më 16.03.2016


Planifikimi strategjik si një nga funksionet e menaxhmentit, karakteristikat e përgjithshme përmbajtjen dhe strukturën e tij. Analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm. Karakteristikat e zgjedhjes së strategjisë, roli i vlerësimit dhe kontrollit të zbatimit të saj. Koncepti i një plani biznesi dhe struktura e tij.

test, shtuar 07/31/2011


Shfaqja, formimi, tiparet kryesore të menaxhimit të inovacionit. Koncepti dhe thelbi i inovacionit. Zhvillimi dhe zbatimi i produkteve të reja. Politika shkencore, teknike dhe inovative në Rusi. Analiza efikasiteti ekonomik produkt i ri.

punim afatshkurtër, shtuar 01/02/2013


Menaxhimi strategjik dhe planifikimi strategjik, fazat e zhvillimit të strategjisë së zhvillimit të një organizate. Misioni, qëllimet zhvillimore dhe plani strategjik i zhvillimit kompani udhëtimi. Mjetet dhe metodat e analizës që përdoren në planifikimin strategjik.

punim afatshkurtër, shtuar 04/07/2014


Konceptet dhe parimet bazë të planifikimit strategjik. Përcaktimi i misionit dhe qëllimit të organizatës. Zbatimi i planifikimit strategjik në industrinë postare. Vlerësimi i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës. Përzgjedhja dhe zhvillimi i një strategjie, vlerësimi dhe kontrolli i saj.

punim afatshkurtër, shtuar 19.06.2010


Fazat kryesore të planifikimit strategjik. Menaxhimi i qëllimeve dhe objektivave të ndërmarrjes. Skema e kryerjes së një studimi strategjik të një produkti të ri në treg. Formimi i një pozicioni drejtues në sektorin e shërbimeve. Vlerësimi i konkurrencës së një produkti të ri.

punim afatshkurtër, shtuar 06/04/2012


Strategjia e zhvillimit dhe planifikimi strategjik. Referoni strategjitë e zhvillimit të biznesit, menaxhimin e zbatimit të strategjisë. Struktura e planeve të ndërmarrjes, planifikimi strategjik. Zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes dhe menaxhimit strategjik.

punim afatshkurtër, shtuar 09/02/2013


Metodat për zhvillimin e një strategjie zhvillimi. Parimet zhvillimin strategjik. Analiza e alternativave dhe zgjedhja e strategjisë së zhvillimit, menaxhimi i zbatimit të saj. Planifikim strategjik produkti turistik. Strategjia e zhvillimit në shembullin e CJSC Sanatorium "Moskva".

tezë, shtuar 14.12.2010


Thelbi dhe llojet e projekteve. Qasje e orientuar nga projekti në marketing. Analiza e aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes. Strategjitë për krijimin e një produkti të diferencuar dhe nxjerrjen e tij në treg. Llogaritja e treguesve rrjedhjen e parasë nga aktivitetet financiare.

punim afatshkurtër, shtuar 04/11/2014


Thelbi, fazat dhe funksionet e planifikimit strategjik të ndërmarrjes. Planifikimi strategjik është një nga funksionet e menaxhmentit, procesi i zgjedhjes së qëllimeve të organizatës dhe mënyrave për t'i arritur ato. Planifikimi i kostos së shpërndarjes ndërmarrje tregtare dhe klasifikimin e tyre.

rrëshqitje 1

rrëshqitje 2

Strategjia është një përgjigje e planifikuar paraprakisht e një organizate ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.

Nëse misioni përcakton udhëzimet e përgjithshme për ekzistencën e organizatës dhe qëllimet përcaktojnë se për çfarë po përpiqet organizata në këtë fazë të zhvillimit të saj, atëherë strategjia i përgjigjet pyetjes: "Si mund të arrihen qëllimet?"

2. Strategjitë bazë të rritjes së kompanisë

Strategjitë specifike të zgjedhura organizata të ndryshme, për shkak të specifikave të kushteve të jashtme dhe të brendshme, pikëpamjeve të ndryshme të menaxhmentit në rrugën e zhvillimit të organizatës dhe arsyeve të tjera, ato mund të ndryshojnë ndjeshëm. Megjithatë, të gjitha strategjitë private mund të përgjithësohen dhe mund të flasim për të ashtuquajturat themelore, ose referencë strategjive zhvillimin dhe rritjen e biznesit dhe sipërmarrjes . Këto strategji i përkasin të gjithë organizatës dhe pasqyrojnë qasje të ndryshme ndaj rritjes së firmës, të shoqëruara me një ndryshim në një ose më shumë nga elementët e mëposhtëm: produkti, tregu, industria, pozicioni i firmës në industri, teknologjia.

1Strategjitë e Përqendruara të Rritjes Grupi i parë i strategjive bazë janë të ashtuquajturat strategji të rritjes së koncentruar. Ky grup përfshin ato strategji që lidhen me një ndryshim në produkt ose treg.

2 Strategjitë e integruara të rritjesËshtë zakon t'i referohemi grupit të dytë të strategjive referuese strategji të tilla të veprimtarisë sipërmarrëse dhe ekonomike që shoqërohen me zgjerimin e organizatës duke përfshirë në strukturën e saj ndarje të reja organizative, ekonomike dhe ekonomike.

3Strategjitë e larmishme të rritjes Grupi i tretë i strategjive të referencës përfshin strategji të larmishme rritjeje. Ky lloj i planeve strategjike zbatohet kur kompania nuk mund të zhvillohet më në mënyrë efektive këtij tregu me këtë produkt brenda kësaj industrie.

4Strategjia e reduktimit të synuarËshtë një strategji e detyruar. Ajo kryhet gjatë recesioneve dhe goditjeve kardinale në ekonomi, duke çuar në ndryshime serioze në kushtet e tregut, si dhe kur organizata duhet të rigrupojë forcat pas një rritjeje të gjatë ose në lidhje me nevojën për të përmirësuar efikasitetin.

rrëshqitje 3

Grupi i parë i strategjive bazë janë të ashtuquajturat strategji të rritjes së koncentruar. Ky grup përfshin ato strategji që lidhen me një ndryshim në produkt ose treg. Në rastin e zbatimit të këtyre strategjive, organizata po përpiqet të përmirësojë produktin e saj ose të fillojë të prodhojë një të ri pa ndryshuar industrinë. Strategjitë e rritjes së përqendruar kryqëzohen ngushtë me strategjitë kryesore të rritjes të matricës së Igor Ansoff.

Igor Ansoff, në modelin e tij "produkt-treg", identifikoi 4 strategji të mundshme për rritjen e një ndërmarrje:

strategjia e depërtimit në treg (strategjia e forcimit të pozicionit në treg)

strategjia e zhvillimit të tregut

strategjia e zhvillimit të produktit

strategjia e diversifikimit

Për një strategji të rritjes së përqendruar, nga kjo matricë, ne mund të identifikojmë 3 strategji të përshtatshme të rritjes së përqendruar që janë:

1) Strategjia e depërtimit në treg (strategjia e forcimit të pozicionit në treg) - "tregu ekzistues - produkti ekzistues"

2) Strategjia e zhvillimit të tregut - "tregu i ri - produkti ekzistues"

3) Strategjia e zhvillimit të produktit - "tregu i ri - produkt i ri"

Le të shqyrtojmë më në detaje vendimet taktike në zbatimin e secilës prej këtyre strategjive.

rrëshqitje 4

strategjia e forcimit të pozicionit në treg Rekomandohet kur tregu është në rritje të shpejtë dhe ende jo i ngopur. Duke përdorur strategjinë e forcimit të pozicionit të saj në treg, kompania vazhdon të punojë me një produkt ekzistues në tregjet ekzistuese.

Thelbi i strategjisë së forcimit të pozicionit në treg është zgjerimi sa më i shpejtë i prezencës dhe shitjes së produkteve ekzistuese të kompanisë në treg.

Kur ndjek një strategji për të forcuar pozicionin e saj në treg, një kompani duhet të forcojë gradualisht pozicionin e saj në treg përmes mbulimit më të plotë të tregut.

Strategjia e forcimit të strategjisë së pozicionit në treg i referohet strategjive me kosto të lartë (pasi shoqërohet me mbështetje intensive të reklamave dhe strategji me çmim të ulët).

Duhet të theksohet gjithashtu se gjatë zbatimit të strategjisë së "forcimit të pozicionit në treg", kompanitë përdorin integrimi horizontal dmth rritin kontrollin e tyre mbi tregun duke blerë firma konkurrente.

rrëshqitje 5

Strategjia e zhvillimit të tregut

Strategjia e zhvillimit të tregut sugjeron që kompanitë të zhvillojnë tregje të reja për produktet ose shërbimet ekzistuese, dhe duke tërhequr një audiencë të re për produktin, të rrisin të ardhurat dhe fitimet e tyre në afatgjatë. Është strategjia e rritjes me potencialin më të madh

Në kushte të tilla, kompania duhet të fokusohet në zhvillimin intensiv të produktit të saj në një audiencë të re. Nëse strategjia zbatohet me sukses, ky segment i matricës do të kalojë në segmentin "tregu ekzistues dhe produkti ekzistues", dhe kompania do të jetë në gjendje të zbatojë strategjinë e depërtimit të mëtejshëm në treg.

rrëshqitje 6

Strategjia e zhvillimit të produktit

Strategjia e zhvillimit të produktit përfshin shitjen e produkteve të reja në tregjet ekzistuese, te konsumatorët ekzistues. Me këtë strategji, konsumatorët tashmë janë njohur me markën ose produktin kryesor të kompanisë, tashmë është formuar një imazh i markës ose kompanisë.

Burimi kryesor i të ardhurave dhe rritjes së fitimit në këtë strategji është zgjerimi i linjave të produkteve të markës dhe hyrja në segmente të reja të produkteve.

Në këtë strategji, është e rëndësishme të shmangni sa më shumë që të jetë e mundur kalimin e konsumatorëve nga produktet aktuale në shtesa të reja.

Nëse, megjithatë, kalimi i konsumatorëve nga produktet aktuale në shtesa të reja është i përfshirë në strategji dhe kompania e kupton se produkt i ri zëvendëson plotësisht një produkt ekzistues, atëherë kalimi i konsumatorëve nga produktet aktuale në shtesa të reja duhet të jetë fitimprurës dhe të sigurojë rritjen e shitjeve, domethënë, produkti ose duhet të jetë më i shtrenjtë, ose të shitet në vëllime më të larta, ose të jetë më fitimprurës.

Prezantimi

Menaxhimi strategjik, i konsideruar si veprimtaria e menaxhmentit të lartë në menaxhimin e një organizate në një mjedis tregu konkurrues, është një komponent thelbësor i jetës së një organizate moderne biznesi. Asnjë kompani nuk mund të jetë e suksesshme në treg për një periudhë të gjatë kohore pa ndërmarrë veprime për të zhvilluar dhe përmirësuar produktet e saj. Së pari, çdo produkt ka ciklin e vet të jetës. Së dyti, nevojat e konsumatorëve po ndryshojnë vazhdimisht. Së treti, faktorë të jashtëm jashtë kontrollit të organizatës, si kriza ekonomike, e shtyjnë kompaninë të ndryshojë aktivitetin e saj në treg.
Menaxhimi efektiv strategjik i zhvillimit të produktit duhet të integrojë të gjithë komponentët e një pozicioni konkurrues: çmimin e produktit, cilësinë e tij dhe vetitë e konsumatorit, nivelin e mbështetjes së produktit në treg.
Për të përcaktuar strategjinë e zhvillimit të produktit do të thotë t'i përgjigjesh pyetjes: si duhet të kryhet zhvillimi i tregut të produktit në mënyrë që të korrespondojë sa më shumë me imazhin e formuluar të suksesit të biznesit (qëllimet strategjike) të kompanisë.
Kjo përgjigje bazohet në intuitën sipërmarrëse, të konfirmuar nga analiza racionale, si rezultat i së cilës formulohen qëllime specifike për zhvillimin e një produkti (një biznes të veçantë). Meqenëse shumica e kompanive i diversifikojnë aktivitetet e tyre në disa produkte (dhe/ose tregje), aftësia për të zbatuar një strategji të veçantë produkti varet nga burimet e përgjithshme të kufizuara të kompanisë dhe, për rrjedhojë, përcaktohet jo vetëm nga mundësitë e tregut, por edhe nga korporata e përgjithshme. prioritetet strategjike. Kështu, një ide biznesi e krijuar nga një sipërmarrës, si shprehje e një vizioni të integruar të të gjitha aspekteve të rëndësishme të jashtme dhe të brendshme të aktivitetit, duhet të pasqyrojë drejtimin e përdorimit të burimeve totale të kufizuara të kompanisë në këtë treg. Me fjalë të tjera, zhvillimi i cilit prej avantazheve bazë konkurruese - lidershipi në çmim, cilësi, mbështetje në marketing - apo kombinimi i tyre është më i përshtatshmi.
Qëllimi i kësaj pune është të shqyrtojë pyetjet e mëposhtme:
- si kuptohet zhvillimi i produktit në menaxhimin strategjik dhe cilat karakteristika merren parasysh në menaxhimin strategjik gjatë zhvillimit të një strategjie të zhvillimit të produktit;
- si ndikon koncepti i produktit i zhvilluar në menaxhimin strategjik sjellje konkurruese firmat në treg, si dhe funksionet kryesore të menaxhimit.

1. Bazat teorike të strategjisë së zhvillimit të produktit

Një strategji e suksesshme çon në të paktën tre rezultate kritike.
Së pari, rrit koordinimin e aktiviteteve të njësive funksionale të organizatës midis tyre, si dhe me departamentin e marketingut. Pjesë të ndryshme të organizatës kanë ide të ndryshme se si mund të arrihet suksesi i zhvillimit për një produkt të caktuar. Për shembull, menaxherët e produkteve zakonisht pëlqejnë opsionin e rritjes së shpenzimeve të tyre për reklama. Menaxherët e shitjeve preferojnë qasje fleksibël (ose më fleksibël) të çmimeve. Prodhuesit priren të favorizojnë tufa më të mëdha dhe një gamë më të ngushtë produktesh. Analistët shërbimet financiare dhe departamentet e kontabilitetit kërkojnë një justifikim sasior të të gjitha shpenzimeve dhe marrjen e shpejtë të rezultateve të deklaruara.
Për shembull, supozoni se një prodhues kompjuteri dëshiron të synojë një industri të caktuar duke ofruar një produkt me karakteristika unike. Ai ndërton një imazh ose "pozicionim". Megjithatë, kjo strategji nuk është në përputhje me dëshirën e menaxherit të shitjeve për të ndjekur një politikë çmimi fleksibël. Prodhuesit gjithashtu mund të jenë të pakënaqur me të, pasi një politikë e tillë kërkon madhësi më të vogla të grupeve dhe një nivel më të lartë të individualizimit të produkteve të prodhuara. Ndonjëherë është e vështirë për një agjenci reklamimi të ndërtimit të markës që t'u japë kontabilistëve një justifikim për shpenzimet financiare shtesë. Është e qartë se një nga qëllimet e strategjisë është të sigurojë që të gjithë punonjësit e organizatës të veprojnë si një ekip që mund, siç thonë ata në një shprehje të njohur, të shkruajë një faqe tjetër në historinë e kompanisë. Sigurisht, një strategji që nuk është miratuar nga stafi, e cila është formuluar dobët ose thjesht e pa kuptuar plotësisht nga interpretuesit, nuk është në gjendje të sigurojë nivelin e kërkuar të koordinimit.
Së dyti, strategjia përcakton rendin në të cilin ndahen burimet. Burimet janë gjithmonë të kufizuara. Zakonisht disa burime, në veçanti objektet e prodhimit ose shërbimit, koha e shitësve, paratë, janë më të kufizuara se të tjerat. Për më tepër, burime të tilla shpesh përdoren për të zgjidhur disa probleme. Një departament i vetëm shitjesh shpesh shet një numër të madh produktesh. Në përgjithësi, sa më i ulët të jetë niveli i organizimit, aq më shumë burime ndahen.
Së treti, strategjia duhet të çojë në një pozicion më të fortë në treg. Një strategji e suksesshme merr parasysh konkurrentët ekzistues dhe potencialë dhe pikat e forta dhe të dobëta të tyre.
Çdo organizatë i vendos vetes disa qëllime të ndryshme, nga formulimi i një misioni ose vizioni deri te qëllimet e korporatës dhe produktit që duhet të zgjidhen. Për shembull, në nivelin e korporatës, është e zakonshme të vendosen objektiva për kthimin e investimit, çmimin e aksionit dhe grupin e përgjithshëm të linjave kryesore të biznesit. Sidoqoftë, qëllime të tilla nuk janë informuese për menaxherin, sepse ato nuk tregojnë se si të veprohet në nivelin e produktit.
Golat për nivele të ndryshme organizatat duhet të ndërlidhen në mënyrë të tillë që të sigurojnë arritjen e qëllimeve të përbashkëta të korporatës. Përafrimi i objektivave është zakonisht përgjegjësi e personelit që është përgjegjës për përafrimin e objektivave të produktit me objektivat e gjithë kompanisë.
Për produkte ose shërbime specifike, më së shpeshti vendosen dy qëllime: rritja dhe përfitimi. Zakonisht nuk është e mundur të optimizohen të dyja këto objektiva në të njëjtën kohë gjatë ekzekutimit të planit vjetor, pasi teknikat e përdorura për të arritur qëllimin ambicioz për të fituar një pjesë të madhe të tregut funksionojnë kundër qëllimit po aq ambicioz për rritjen e fitimeve.
Për shembull, për të arritur një pjesë të tregut të synuar, zakonisht përdoren metoda të tilla si ulja e çmimeve, rritja e kostove të reklamave, zgjerimi i stafit të shitjeve, etj. Megjithatë, përtej një niveli të caktuar, një rritje e mëtejshme e konsiderueshme e pjesës së tregut mund të arrihet vetëm duke rritur kostot ose duke reduktuar marzhet e fitimit për njësi të prodhimit.
Pak menaxherë synojnë rritjen pa marrë parasysh ndikimin e saj në fitimet e produktit. Në të njëjtën mënyrë, përfitimi mund të jetë qëllimi kryesor, por duke marrë parasysh ruajtjen e pjesës së tregut ose uljen e kontrolluar të tij. Qëllimi që lidhet me arritjen e performancës maksimale mund të quhet parësor, dhe qëllimi që shërben si pengesë - dytësor. Për çdo produkt, mund të vendoset një qëllim i tretë - fluksi i parasë.
Në lidhje me qëllimet, menaxheri i produktit duhet të marrë përgjigje për dy pyetje kryesore: 1) “Arritja e cilit qëllim duhet të adresohet në radhë të parë?”; 2) "Sa lart duhet të vendoset një objektiv i caktuar?"
Për t'iu përgjigjur pyetjes së parë, menaxheri i produktit duhet të ekzaminojë informacione rreth industrisë, konkurrentëve, aktualë dhe të mundshëm burimet financiare kompanitë dhe rezultatet e analizës së konsumatorëve. Për të qenë në gjendje të zgjedhin rritjen si qëllim, është e nevojshme që konkurrentët të kenë dobësi që mund të shfrytëzohen (analiza e konkurrencës jep informacion për këtë); në mënyrë që segmenti i konsumatorit të ketë potencial të parealizuar (analiza e karakteristikave të konsumatorëve); në mënyrë që rritja të pritet në një kategori të caktuar produkti (analiza e industrisë).
Në disa industri, qëllimet mbeten tradicionale për një kohë të gjatë. Për shembull, në tregun e produkteve të konsumit, fokusi për shumë vite ka qenë në pjesën e tregut dhe vëllimin e shitjeve. Në këto kushte, menaxherët e produkteve janë nën presion të vazhdueshëm për të shitur sa më shumë nga produktet e tyre. Kohët e fundit, megjithatë, tendenca e vjetër ka filluar të ndryshojë dhe tani fitimet po dalin në plan të parë, duke lënë në plan të dytë shitjet tradicionale. Zgjidhja e këtij problemi është e vështirë për dy arsye. Së pari, sistemet e informacionit të përdorura në shumicën e kompanive ndryshojnë në mënyrë të besueshme dhe të rregullt pjesët e tregut dhe vëllimet e shitjeve, gjë që nuk mund të thuhet për fitimet. Së dyti, dhe kjo është ndoshta arsyeja më e rëndësishme, kompania nuk e bazon gjithmonë sistemin e shpërblimeve për menaxherët e produkteve në bazë të fitimeve. Për më tepër, shpejtësia e promovimit të këtyre menaxherëve në shkallët e karrierës zakonisht varet kryesisht nga rritja e shitjeve dhe pjesës së tregut.
Aspekti i dytë ka të bëjë me ambicien: nëse një menaxher produkti dëshiron të rrisë pjesën e tregut, cila rritje duhet të konsiderohet e pranueshme? Në disa raste, edhe mungesa e një rritjeje të tillë bëhet një detyrë shumë e vështirë: nëse pjesa e tregut e një produkti të caktuar ka qenë vazhdimisht në rënie për disa kohë, atëherë thjesht ndalimi i kësaj rënie mund të konsiderohet një arritje mjaft ambicioze. Mund të pritet që madhësia e rritjes varet nga parametrat e parashikimit të tregut dhe veprimet e pritshme të konkurrentëve. Nëse konkurrentët janë duke vënë bast mbi fitimet, kjo mund të jetë një kohë e mirë për të fituar një pjesë të madhe të tregut. Megjithatë, nëse të gjitha kompanitë planifikojnë të rrisin pjesën e tyre, disa pjesëmarrës pa dyshim do të përfundojnë të zhgënjyer.
Gjithashtu, disa tregues ose detyra joekonomike të shprehura në formë jo sasiore mund të vendosen si synime, megjithëse nuk do të jenë domosdoshmërisht parësore për produktin. Për shembull, sot është e vështirë të gjesh një kompani amerikane që të mos ketë pasur një periudhë përmirësimi të synuar të cilësisë në historinë e saj dhe shumë firma i vendosin vetes synimin për të rritur nivelin e kënaqësisë së klientit. E njëjta gjë mund të thuhet për sfidën e kapitalit të markës me të cilën po përballen një numër në rritje i kompanive. Natyrisht, ekziston një lidhje e drejtpërdrejtë midis qëllimeve të tilla "mbështetëse" dhe thjesht ekonomike: arritja e të parit, në fund, kontribuon në zbatimin e të dytit.
Zgjedhja e alternativave strategjike
Pas vendosjes së qëllimit kryesor, bëhet zgjedhja e alternativave strategjike. Në fakt, ky është hapi i parë që ndërmerret gjatë zhvillimit të një strategjie për një produkt ose shërbim, i cili përcakton udhëzimet kryesore për zbatimin e tij. Qëllimi afatgjatë i çdo menaxheri produkti është të arrijë fitimin maksimal afatgjatë nga një produkt i caktuar. Ne e lidhim përshkrimin e alternativave me zgjedhjet kur qëllimi kryesor është rritja e shitjeve ose pjesës së tregut dhe rrjedhimisht fitimet afatgjata ose përfitimi afatshkurtër. Duke zgjedhur rritjen e shitjeve, menaxheri mund ta arrijë këtë qëllim në dy mënyra: nëpërmjet zgjerimit ose thellimit të tregut, shpesh duke futur produkte të reja ose modifikime të të vjetrave. Strategjitë e zgjerimit të tregut përfshijnë shitjen e një produkti tashmë ekzistues për njerëzit që nuk janë aktualisht konsumatorë; dhe thellimet e tregut synojnë konsumatorët aktualë dhe të kaluar të kategorisë së produktit. Nëse menaxheri zgjedh një strategji për të rritur rentabilitetin, fokusi është ose në reduktimin e inputeve (kryesisht kostot e prodhimit - të njohura si "menaxhimi i emëruesit") ose rritja e prodhimit (të ardhurat nga shitjet).
Rritja e vëllimit të shitjeve ose pjesës së tregut
Strategjitë e Zgjerimit të Tregut
Këto strategji u drejtohen njerëzve që nuk e përdorin ende këtë produkt (dmth., për të tërhequr konsumatorë të rinj). Një qasje është të ndërveproni me individë të tillë brenda segmenteve tashmë të shërbyera.
Për shembull, nëse një shërbim i caktuar interneti është për firmat ligjore, strategjitë e zgjerimit do të ishin tërheqja e firmave të tjera të këtij profili që nuk e kanë blerë ende këtë produkt (ndërsa u shërben klientëve ekzistues, duke u ofruar atyre vlerë të shtuar). Në fakt, kjo qasje është një përpjekje për të realizuar plotësisht potencialin e mbetur të fshehur të tregut në segmentet e tij më premtuese.
Qasja e dytë është hyrja në tregje të reja, e shoqëruar me zhvillimin e segmenteve në të cilat kjo kategori produktesh nuk ofrohej më parë.
Strategjitë e Thellimit të Tregut
Një alternativë e anashkaluar shpesh për rritjen e pjesës së tregut ose vëllimit të shitjeve është rritja e shpeshtësisë së blerjes së markës nga klientët ekzistues. Aseti më i rëndësishëm i kompanisë është ai bazën e klientit, dhe duhet të përdoret sa më aktivisht të jetë e mundur. Menaxherët e produktit mund të kërkojnë të rrisin shitjet tek klientët ekzistues në mënyra të ndryshme, si përdorimi i paketave më të mëdha, nxitja e blerjeve më të shpeshta të një produkti ose zgjerimi i biznesit në mënyrë që një konsumator të mund ta blejë atë produkt nga më shumë shitës (dhe, si një rezultati, shpenzoni për të më shumë para).
Mënyra e dytë për të rritur shitjet ose pjesën e tregut është tërheqja e konsumatorëve të produkteve konkurruese (me fjalë të tjera, për të marrë konsumatorë të rinj), d.m.th. inkurajoni ndryshimin e markës. Nëse kostot që lidhen me kalimin në një produkt tjetër janë të larta (kjo është tipike për produkte të tilla si kompjuterët kryesorë ose reaktorët bërthamorë), zbatimi i një strategjie të tillë është i vështirë - nëse jo i pamundur. Për më tepër, një strategji e tillë mund të jetë jashtëzakonisht e rrezikshme. Së pari, mund të shkaktojë kundërshtim të mprehtë nga një konkurrent më i madh dhe më i fortë. Së dyti, zbatimi i tij ndonjëherë kërkon një fushatë aktive të promovimit të shitjeve, si rezultat i së cilës vetë strategjia mund të humbasë përfitimin. Së treti, një strategji e ndryshimit të markës kërkon reklamim krahasues, i cili është jo vetëm i kushtueshëm, por edhe i rrezikshëm, sepse nëse dështon, ju do të tërhiqni vëmendjen e konsumatorëve te marka e konkurrentit, veçanërisht nëse ajo markë është lider në treg.
Rritja e përfitimit
Reduktimi i sasisë së burimeve fillestare
Një mënyrë për të zgjidhur këtë problem është ulja e kostove. Fatkeqësisht, reduktimi i këtij lloji të inputit mund të çojë në pasoja negative afatgjata. Kur mbështeteni në zvogëlimin e komponentit variabël të kostove, mund të lindë një rrezik - një rënie proporcionale e vëllimit të prodhimit dhe, rrjedhimisht, shitjeve.
Mënyra e dytë për të reduktuar inputet është përdorimi më i plotë i aseteve ekzistuese. Kjo zgjidhje mund të jetë për të reduktuar të arkëtueshmet, dhe nëse flasim për prodhimin, në kurriz të kostos së inventarit. Kjo përfshin gjithashtu optimizimin e aktiviteteve mbështetëse, të tilla si përdorimi më efikas i pajisjeve të prodhimit ose, në përgjithësi, investimi i parave të gatshme pa pagesë në letra me vlerë me interes për afatshkurtër- shpesh për një ditë.
Rritja e të ardhurave
Mënyra më e lehtë për të rritur të ardhurat me vëllimin ekzistues të shitjeve është ndryshimi i çmimeve. Një ndryshim i tillë kryhet në mënyra të ndryshme, duke përfshirë rritjen e çmimeve të listës, uljen e zbritjeve për konsumatorët, ose uljen e shitjeve me pakicë dhe, si rezultat, humbjen e një pjese të fitimeve. Konsideroni gjithashtu reagimin e pabesueshëm të konkurrentëve, i cili në fund të fundit pengoi shumë linja ajrore të rrisin çmimet.
Një mënyrë tjetër për të rritur të ardhurat është përmirësimi i përzierjes së produkteve. Shpesh, për këtë përdoret rregulli i njohur 80/20, sipas të cilit 20% e varieteteve të produkteve (në madhësi, ngjyrë etj.) sigurojnë 80% të shitjeve ose fitimeve. Në këtë rast, ndoshta është e justifikuar kur shiten të vihet bast për speciet që sjellin më shumë fitim. Ekziston një mënyrë alternative për të përdorur këtë rregull - për ta zbatuar atë për konsumatorët. Në këtë rast, menaxheri i produktit i kushton qëllimisht më pak vëmendje klientëve që i sjellin kompanisë një fitim të vogël dhe i përqendron të gjitha burimet tek ata që sjellin 80% të fitimit (dmth. skema e përjashtimit të klientëve të pafavorizuar).
Më sipër janë dy opsione kryesore strategjike që një menaxher produkti mund t'i konsiderojë si alternativa strategjike. Kjo nuk do të thotë se kufizohet vetëm në strategjitë e rritjes ose të maksimizimit të fitimit. Për shembull, shpesh një menaxher bast për reduktimin e kostove të ndryshueshme duke rritur pjesën e tregut. Përveç kësaj, menaxheri i produktit mund të zgjedhë një strategji për të rritur konsumin nga klientët ekzistues duke ofruar një linjë më të gjerë produktesh.
Për të tërhequr njëkohësisht klientë të rinj dhe për të inkurajuar klientët ekzistues për të blerë më shumë nga një produkt, do të nevojiten strategji të ndryshme. fushatat reklamuese, në të cilën theksi vihet në karakteristika të ndryshme të imazhit të produktit, të cilat mund të ngatërrojnë disa konsumatorë. Strategjitë gjithëpërfshirëse nuk arrijnë kursime përmes replikimit të materialeve promovuese, kërkojnë përdorimin e mediave më të shtrenjta (për shembull, kanale televizive lokale në vend të atyre kombëtare) etj., gjë që rrit kostot. Ato gjithashtu krijojnë konfuzion në organizatë rreth asaj se cilat janë në të vërtetë qëllimet. Në këto kushte, menaxheri i produktit është nën presion të shtuar për të zgjedhur një sërë opsionesh dhe për të shpërndarë burime.
Në përfundim të këtij kapitulli, mund të vërehet sa vijon, dhe mbi bazën e kësaj, mund të konkludohet se në nivel produkti është e rëndësishme që strategjia të parashikojë qartë shpërndarjen e burimeve midis të gjitha fushave të veprimtarisë, pasi të gjitha ato kanë një lidhje e vetme dhe qëllime të përbashkëta. Detyra e përcaktimit të një qëllimi përfshin zgjedhjen e një qëllimi specifik të përshtatshëm, vendosjen e tij në parametra sasiorë dhe përcaktimin e periudhës kohore të caktuar për arritjen e tij.

2. Bazat metodologjike për zhvillimin e një strategjie të zhvillimit të produktit

Vizioni sipërmarrës është baza e pozicionimit strategjik.
Vizioni strategjik i një sipërmarrësi formon natyrën e mundshme të sjelljes në një treg të caktuar dhe i paraprin formimit të qëllimeve strategjike për produktin/tregun, të cilat kuptohen si rezultate specifike zhvillimi që sigurojnë zbatimin e një ideje biznesi.
Sigurisht, një ide biznesi nuk lind në një vend bosh, veçanërisht mishërimi i saj në një sërë vendimesh strategjike. Sistemi për kërkimin e vendimeve strategjike në nivelin e produkteve dhe tregjeve të kompanisë duhet të marrë parasysh informacionin e jashtëm dhe të brendshëm për mundësitë dhe burimet e ofruara. Strategjia e produktit pasqyron kushtet e përgjithshme ekonomike, situatën në tregun në fjalë, në segmentin e produktit, cilësimet e caktuara strategjike të korporatës, kufizimet financiare, teknologjike dhe organizative brenda kompanisë.
Parimi përcaktues i përcaktimit të qëllimeve është si më poshtë: qëllimet e ndërmarrjes në treg janë të krijojë një pozicion të tillë konkurrues të produktit (një grup avantazhesh konkurruese) që ju lejon të maksimizoni kapitalizimin e pjesëmarrjes së kompanisë në këtë biznes. .
Në kryerjen e aktiviteteve të saj, kompania nuk është vetëm e ekspozuar ndaj ndikimeve të jashtme, por ka ndikim edhe në mjedisin e jashtëm. Në lidhje me strategjitë e marketingut të produkteve, vendi i zbatimit të të cilave është specifik tregu i mallrave, objekte të ndikimit do të jenë konkurrentët dhe konsumatorët e produktit. Identifikimi i mikromjedisit të tregut - zona e ndikimit të jashtëm të kompanisë - na lejon të ndajmë procesin e analizës strategjike në dy komponentë: analiza e faktorëve të pavarur dhe të varur të kërkesës (analiza e kushteve të kërkesës dhe analiza e mjeteve për të ndikuar në kërkesë. ).
Si rregull, gjatë kryerjes analiza e jashtme të veçojë mjedisin e jashtëm të afërt (konkurrentët, partnerët, konsumatorët) dhe të largët (makroekonomia, teknologjia, kushtet sociale dhe politike) dhe të ndajë mjedisin e jashtëm analiza strategjike mbi analizën e mjedisit të jashtëm të largët dhe konkurrues. Në rastin e parë, është zakon të aplikohen metoda të ndryshme të analizës së situatës. Megjithatë, përdorimi i tyre në analizën e PMS është shumë i mundimshëm. Ndryshe nga niveli i menaxhimit të korporatës, ku kushtet makroekonomike, teknologjike, politike dhe të tjera të jashtme ndikojnë drejtpërdrejt në pozicionin e kompanisë në treg, në nivelin e një produkti dhe tregu individual, një ndikim i tillë ndërmjetësohet nga sjellja e konkurrentëve (për shembull, inovacionet dhe teknologjitë janë të përfshira në avantazhet konkurruese të produkteve) dhe konsumatorëve (p.sh. kushtet sociale). Përveç kësaj, këta faktorë tashmë janë marrë parasysh gjatë ndërtimit të prioriteteve strategjike të kompanisë, mbi bazën e të cilave formohen strategjitë e produktit/tregut.
Prandaj, me pikë praktike Nga pikëpamja, është më e rëndësishme të kryhen llojet e mëposhtme të studimeve në nivelin e PMS. Në bazë të një analize të jashtme, krijohen mekanizma për ndikimin e kushteve të konsiderueshme të kërkesës (të ardhurat e popullsisë, niveli i kursimeve, struktura e shpenzimeve të popullsisë, niveli i mbështetjes sociale për popullsinë, etj.), dinamika e tyre mbi dinamikën dhe strukturën e tregut ku prezantohet produkti i kompanisë. Më pas hulumtohet mekanizmi i ndikimit të faktorëve të kontrolluar: çmimi, cilësia dhe mbështetja e marketingut në pozicionin e produktit brenda segmenteve (çmimi, teknologjia) dhe në të gjithë tregun. Nëpërmjet këtyre mjeteve, kompania realizon avantazhet konkurruese të produktit, të cilat konsistojnë në lidershipin në çmim (kosto), lidership në cilësi (karakteristikat e konsumatorit të produktit), lidership në mbështetje (njohuri dhe besim tek produkti nga konsumatori).
Sigurisht, lidershipi në të gjithë këta komponentë jep kontroll absolut mbi tregun, por në një situatë reale, për shkak të burimeve të kufizuara të çdo subjekti biznesi, ai është ose i paarritshëm ose i pajustifikuar financiarisht. Është e vështirë të arrihet lidershipi i kostos si lider në treg në mbështetjen e produktit. Megjithatë, duke mos qenë një lider absolut në secilin nga aspektet e mësipërme, kompania mund të ofrojë një grup të tillë avantazhesh konkurruese që do të sigurojnë lidership lokal në një segment të veçantë të tregut të produktit.
Le t'i drejtohemi figurës 1, e cila tregon situatën konkurruese në një treg të caktuar. Ofertat konkurruese të produkteve renditen sipas dy parametrave (përparësia e çmimit, avantazhi i karakteristikave të konsumatorit) dhe pikat përkatëse paraqiten në grafik.
Është e qartë se pikat 1 - 5, të theksuara në grafik, pasqyrojnë një situatë në të cilën asnjë nga produktet e tjera nuk i kalon ato menjëherë në dy parametra të vlerësuar (çmimi / cilësia). Kështu, këto produkte janë liderë lokalë të cilësisë në gamën e tyre të çmimeve, liderë të çmimeve në segmentin e tyre të cilësisë (Pareto-optimale për sa i përket optimizimit shumëobjektiv). Nëse një kompani është në gjendje të ofrojë një kombinim të tillë çmimi dhe cilësie, i cili, me pozicionimin e miratuar në Fig. 1, do të jetë mbi / në të djathtë të kufirit ekzistues të drejtuesve të tregut lokal, ajo do të ofrojë produktin e saj me lidershipin lokal. .


Oriz. 1. Pasqyrimi grafik i raportit të avantazheve konkurruese të produkteve Renditja maksimale, e barabartë me 10, pasqyron lidershipin në këtë avantazh konkurrues.

Rëndësia e ofrimit të lidershipit lokal është e qartë. Duke ofruar në treg një produkt me tregues më të mirë të çmimit dhe cilësisë se ato të konkurrentëve përreth, kompania grumbullon një pjesë të konsiderueshme të kërkesës së konsumatorit të segmentit, gjë që çon në një rritje të shitjeve dhe, rrjedhimisht, në shumën e fitimit nga pjesëmarrja në këtë biznes në afat të gjatë. Për më tepër, kërkesa për një produkt të tillë karakterizohet nga një rritje e qëndrueshme dhe bazohet në preferencën e vetëdijshme të klientit. Pozicioni i liderit lokal siguron rrjedhjen e kërkesës së rastësishme nga produktet e tjera në atë udhëheqëse (pse të blini mallra më të shtrenjta me cilësi më të ulët). Kështu, produkti, i cili është një lider lokal, bëhet qendra e konsolidimit të kërkesës, dhe rrjedhimisht e burimeve financiare të konsumatorëve.
Shtimi i një dimensioni të tretë - mbështetja e marketingut - ju lejon të poziciononi më saktë produktin dhe të përcaktoni kombinimin racional të avantazheve konkurruese, d.m.th. të formulojë qëllimet strategjike për zhvillimin e produktit.

Analiza e brendshme është e nevojshme për të siguruar një shkëmbim të arsyeshëm midis burimeve të dedikuara për instrumente të ndryshme të krijimit të kërkesës. Qëllimi i analizës së brendshme është të vendosë një marrëdhënie midis intensitetit të përdorimit të mjeteve të krijimit të kërkesës dhe burimeve të kompanisë. Figura 2 tregon se si rezultatet e analizës së brendshme - studimi i aftësive teknologjike të kompanisë - mund të ndikojnë në zgjedhjen pozicion konkurrues produkt.

Oriz. 2. Pozicionimi i produktit me një potencial të njohur teknologjik të kompanisë

Kur produkti i kompanisë pozicionohet në pozicionin e specifikuar konkurrues (X), produkti bëhet lider në tregun lokal, produkti 3 humbet pozicionin e tij drejtues (çmimi dhe cilësia e tij janë më të këqija se X).
Kështu, si rezultat i analizës strategjike, strategjia e përcaktuar më parë e suksesit të biznesit në treg projektohet në karakteristika të caktuara të avantazheve konkurruese të produktit.
Le të përmbledhim fazat e mësipërme të pozicionimit të produktit perspektiv dhe analizës së jashtme dhe faktorët e brendshëm zhvillimi në një teknologji të vetme. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të respektohen parimet e qëndrueshmërisë dhe fizibilitetit ekonomik të rezultateve:
Formulohet një ide e përgjithshme për drejtimin e zhvillimit të parametrave konkurrues të produktit (propozohet një ide biznesi për zhvillimin e produktit në treg).
Konsiderohet mjedisi i jashtëm i kompanisë, identifikohen faktorët kryesorë që mund të ndikojnë në kërkesën e konsumatorit (kushtet e kërkesës), përcaktohet natyra e ndikimit të tyre në vëllimin dhe strukturën e kërkesës totale në tregun e kompanisë në shqyrtim.
Përcaktohen parametrat kryesorë të tregut të produkteve të kompanisë (mikromjedisi). Ato mund të ndahen në masë dhe strukturore. Një sasi shumë e kufizuar parametrash mund të jetë e mjaftueshme nga pikëpamja e analizës strategjike: vëllimi i përgjithshëm i tregut, struktura e çmimeve të tregut, struktura e tregut për sa i përket cilësisë (novacioni, teknologjia, prodhuesi). Natyra e dinamikës së këtyre treguesve është zbuluar. Këto parametra shoqërohen me vlerësime të zhvillimit të mjedisit të jashtëm.
Përcaktohet një grup karakteristikash më të rëndësishme të produktit që ndikojnë në kërkesën përfundimtare. Me gjithë diversitetin e tyre, ato mund të strukturohen në trinitetin e mëposhtëm "çmim - cilësi - mbështetje marketingu". Tërësia e parametrave specifikë të cilësisë varet nga tregu në studim dhe karakterizon përgjithësisht cilësinë e plotësimit të nevojave të konsumatorit (efektshmërinë e plotësimit të nevojës, intensitetin, vëllimin, etj.). Marketingu në mënyrë organike plotëson raportin çmim/cilësi, çdo formë e mbështetjes së produktit në treg (ose mungesa e tij) ndikon në formimin e preferencave të konsumatorëve në segmentin e tregut. Të gjithë këta parametra vlerësohen përsa i përket ndikimit të tyre në kërkesë (ne studiojmë elasticitetin e kërkesës nga çmimi, cilësia, reklamimi). Vlerësohen veprimet e mundshme të konkurrentëve dhe ndikimi i tyre në efektivitetin e këtyre mjeteve të krijimit të kërkesës.
etj................