Zhvillimi i një sistemi tregues strategjik duke përdorur një shembull. Tabela e balancuar e rezultateve si një mjet menaxhimi. Aspektet e Fletës së Vlerësimit të Balancuar

Zhvillimi dhe zbatimi i një sistemi të balancuar të kartave të rezultateve duke përdorur shembullin e kompanisë Almaz-Holding

Efektiviteti i kartës së rezultateve të balancuara varet nga cilësia e zbatimit të tij. Zhvillimi dhe zbatimi i një kartë rezultati të balancuar kryhet në pesë faza:

Faza organizative;

Zhvillimi i qëllimeve strategjike;

Zhvillimi i një harte strategjike;

Zhvillimi i aktiviteteve strategjike;

Zbatimi i një sistemi të balancuar të kartave të rezultateve.

Në fazën e parë, përcaktohen aspektet kryesore të strategjisë së organizatës (Fig. 3).

Figura 3 - Faza organizative [Përpiluar nga autori nga: ]

Le të shqyrtojmë udhëzimet strategjike të kompanisë së bizhuterive Almaz-Holding.

Misioni i kompanisë: "Ne dekorojmë jetën e njerëzve, ngremë imazhin e Rusisë". Kompania e sheh misionin e saj në prodhim bizhuteri cilësinë më të lartë dhe futjen e njerëzve në botën e bukurisë, si dhe zhvillimin e artit të bizhuterive në Rusi.

Vizioni i organizatës: organizata, duke mbetur një lider në industri, do të zhvillojë ekzistimin e saj struktura e prodhimit dhe rritja e rrjetit të shitjes me shumicë dhe pakicë. Zgjeroni tregjet e shitjeve, rrisni pjesën e produkteve të furnizuara jashtë vendit. Do të zhvillohen dhe zbatohen drejtime të reja në dizajn, do të krijohen koleksione produktesh që dallohen nga diversiteti i madh në formë dhe ngjyra.

Vlerat e kompanisë:

Respekti për klientët dhe partnerët dhe ruajtja e bashkëpunimit afatgjatë të bazuar në besimin reciprok. Kompania përpiqet të zhvillojë veten dhe ndihmon partnerët e saj të zhvillohen dhe të rriten.

Respekt për punonjësit. Suksesi i kauzës së përbashkët varet nga kontributi krijues i secilit punonjës dhe nga puna e koordinuar e të gjithë ekipit.

Ringjallja dhe ruajtja e traditave të artit të bizhuterive.

Formimi i parimeve tuaja kulturën e korporatës dhe drejtimin e një biznesi që bën të mundur arritjen e suksesit.

Koncepti i sjelljes së një kompanie bizhuterish në treg mund të jetë si më poshtë:

Udhëheqja e kostos;

Strategjia e diferencimit;

Strategjia e specializimit.

Në varësi të numrit të fortë dhe dobësitë Krahasuar me konkurrentët, një kompani bizhuterish bën një zgjedhje ose për të ulur sa më shumë kostot ose për të arritur një diferencim të lartë të produkteve të saj në krahasim me produktet e konkurrentëve.

Strategjia e minimizimit të kostos mund të përdoret në mënyrë efektive për ndërmarrjet që kanë krijuar të gjitha fazat e prodhimit të bizhuterive: prokurimi i materialeve, krijimi i formave të produktit, filigrani dhe punimet e mbarimit, dekorimi dhe vendosja e gurëve. Ulja e kostos është e mundur përmes ekonomive të shkallës, përdorimit të teknologjive tona të patentuara dhe të drejtave të veçanta të aksesit në burimet e lëndëve të para.

Gjithashtu për industrinë e bizhuterive, ku karakteristikat e produktit janë cilësia e lartë, çmimi, bukuria, dizajni dhe veçantia, kompania mund të zgjedhë një strategji të diferencimit të produktit. Kompania pozicionohet si një markë bizhuterish, produktet e së cilës dallohen nga ekskluziviteti, veçantia, hiri dhe bukuria. Konsumatorët janë të gatshëm të paguajnë çmime të larta për produktet e një kompanie të tillë bizhuterish.

Kompania Almaz-Holding përdor një strategji gjithëpërfshirëse, e cila bazohet në një strategji diferencimi - fokusi është në cilësi më të lartë produkteve dhe unike. Në të njëjtën kohë, kompania kontrollon nivelin e kostove dhe koston përfundimtare të produkteve, duke garantuar çmime të drejta për klientët.

Aktivitetet e kompanisë bazohen në parimet e mëposhtme:

Krijoni produkte që janë në gjendje të kënaqin nevojat e secilit klient;

Ofroni vetëm produkte të cilësisë më të lartë;

Formoni marrëdhënie afatgjata dhe reciprokisht të dobishme me klientët dhe partnerët;

Pa harruar traditat e mjeshtrave të vjetër, përdorni teknologjitë moderne në punë;

Studioni tendencat në zhvillimin e industrisë së bizhuterive dhe kontribuoni në formimin e tregut global të bizhuterive dhe modës.

Faza e dytë është zhvillimi i qëllimeve strategjike. Është e nevojshme të përcaktohen qëllimet strategjike për çdo aspekt kyç të aktiviteteve të organizatës në mënyrë që të përfshihen në kartën e rezultateve të balancuara.

Për çdo perspektivë të zgjedhur: financat, klientët, proceset e biznesit dhe njerëzit dhe inovacioni - gjatë stuhi mendimesh Menaxhmenti dhe specialistët kryesorë të kompanisë zhvillojnë qëllime strategjike. Në këtë fazë, mund të propozohen 50-100 objektiva strategjikë, nga të cilët, në bazë të konsideratës kritike të tyre, është e nevojshme të zgjidhen ato më të rëndësishmet që duhet të përfshihen në tabelën e balancuar të rezultateve.

Kështu, pas diskutimit, synimet strategjike të paraqitura në tabelën 7 mund të identifikohen për kompaninë Almaz-Holding.

Tabela 7 - Shembull i listës së golave ​​për ndërmarrjen Almaz-Holding që mund të përfshihen në kartën e rezultateve të balancuara

Në fazën tjetër, zhvillohet një hartë strategjike - një zinxhir i marrëdhënieve shkak-pasojë midis qëllimeve strategjike të organizatës. Harta paraqet qartë strategjinë e kompanisë. Le të shohim diagramin e hartës strategjike të kompanisë (Fig. 4).

Harta strategjike e ndërtuar është një mjet komunikimi për menaxhmentin e kompanisë dhe i ndihmon të gjithë anëtarët e ekipit të menaxhimit të kuptojnë strategjinë dhe t'ua shpjegojnë atë aksionarëve, punonjësve dhe partnerëve.

Figura 4 - Harta strategjike E përpiluar nga autori bazuar në:

Në mënyrë që kjo hartë të kthehet në një mjet për menaxhimin e zbatimit të strategjisë, është e nevojshme të zhvillohet një sistem treguesish kryesorë dhe një grup aktivitetesh dhe projektesh strategjike që sigurojnë arritjen e qëllimeve.

Treguesit kryesorë të performancës janë paraqitur në tabelën 8, në kolonën e tretë, kompania Almaz-Holding, bazuar në të dhënat analitike të siguruara nga kontabiliteti i menaxhimit strategjik, përcakton tregues sasiorë që do të shërbejnë si një vlerësim i shkallës së përmbushjes së detyrave të caktuara.

Tabela 8 - Treguesit kryesorë të performancës për qëllimet strategjike të kompanisë Përpiluar nga autori bazuar në:

Aktivitetet strategjike kuptohen si një grup aktivitetesh, projektesh, programesh, iniciativash që duhet të zbatohen në rastin kur qëllimet strategjike nuk mund të arrihen përmes aktiviteteve të rregullta (në kuadër të proceseve të biznesit të kompanisë).

Kompania, bazuar në aftësitë, burimet, potencialin teknologjik, menaxherial dhe inovativ, zhvillon një listë të aktiviteteve dhe emëron ata që janë përgjegjës për zbatimin e tyre.

Faza e fundit e zhvillimit të një karte rezultati të balancuar është verifikimi i tij, është e nevojshme t'i përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme:

A janë objektivat e kartës së rezultateve të balancuara në përputhje me misionin e kompanisë?

A janë objektivat e kartës së rezultateve të balancuara në përputhje me vizionin e kompanisë?

A janë qëllimet dhe aktivitetet strategjike në përputhje me konceptin e tregut?

A janë qëllimet dhe aktivitetet strategjike në përputhje me vizionin organizativ?

A janë qëllimet dhe aktivitetet strategjike në përputhje me orientimin strategjik themelor?

Në mënyrë që sistemi i projektuar të funksionojë në mënyrë efektive, ai duhet të zbatohet:

të hartojë rregullore për marrjen e informacionit të nevojshëm për të llogaritur treguesit e sistemit dhe për të siguruar zbatimin e tyre;

zbatojnë treguesit në mënyrë të rregullt raportimi i menaxhmentit, në mënyrë që në fund të çdo muaji, tremujori, viti, këta tregues të pasqyrohen në raportet përkatëse të marra nga drejtuesit e shoqërisë;

futja e treguesve në sistemin e planifikimit dhe buxhetimit; këta tregues duhet të përfshihen në planet dhe buxhetet që zhvillohen, miratohen dhe monitorohen rregullisht nga menaxhmenti i kompanisë;

të zbatojë një sistem strategjik të menaxhimit të projektit që siguron planifikimin e projektit, monitorimin e ekzekutimit të tyre, analizën e efikasitetit dhe motivimin e interpretuesve dhe menaxherëve.

Metoda e balancuar e kartës së rezultateve ju lejon të përmirësoni cilësinë e menaxhimit duke matur dhe marrë të dhëna jo vetëm për treguesit financiarë, por edhe për aspekte të tjera të rëndësishme të ndërmarrjes. Zhvillimi i sistemit është një proces kompleks, intensiv i punës që mund të marrë mjaft kohë. Projekti i kartës së rezultateve të balancuara nuk përfundon në fazën e zbatimit. Që sistemi të funksionojë në mënyrë efektive, është e nevojshme të monitoroni rregullisht ndryshimet në të, të refuzoni diçka, të shtoni diçka. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të përshtatet sistemi i balancuar i kartës së rezultateve me mjetet e tjera të menaxhimit që ekzistojnë në kompani: sistemet e buxhetimit dhe kontabiliteti i menaxhimit, detyrat e zhvillimit strategjik dhe menaxhimit operacional.

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar në http://www.allbest.ru/

Hyrje

1.Aspekte teorike kartë rezultatesh të balancuara

1.1 Perspektiva financiare

1.2 Pikëpamja e klientëve

1.3 Perspektiva e procesit

2. Tabela e balancuar e rezultateve duke përdorur shembullin e Magnit

3.Zbatimi i një kartë rezultati të balancuar në ndërmarrjen në Magnit

konkluzioni

Hyrje

Karta e balancuar e rezultateve është një koncept që përdoret për të optimizuar procedurat e brendshme të një kompanie, me qëllim që të harmonizojë të gjitha proceset dhe aktivitetet në favor të misionit dhe vizionit të kompanisë dhe në këtë mënyrë të rrisë produktivitetin dhe të fitojë një prani më të madhe në mendjet e klientëve dhe konsumatorët.

Aktualisht, pothuajse të gjithë analistët dhe menaxherët financiarë e njohin konceptin e vlerës (Menaxhimi i bazuar në vlerë) si sistemi më i saktë i përcaktimit të qëllimeve në kompani, i cili lejon marrjen parasysh të interesave të të gjithë aktorëve kryesorë. Fatkeqësisht, veçoritë e mjedisit të biznesit rus nuk mund të krijojnë vështirësi të caktuara për zbatimin e konceptit të menaxhimit të vlerës. Lista e pengesave përfshin si karakteristikat e brendshme të kompanive ruse që lidhen me traditat e vendosura të analizës dhe menaxhimit dhe mentalitetin e pronarëve, si dhe specifikat. tregu rus kapitale. Kompanitë ruse të afta të fokusohen në krijimin fitimi ekonomik dhe kosto, bëhen pronarë të avantazheve serioze konkurruese.

Kjo vepër përshkruan origjinën e termit, zhvillimin dhe përdorimin e tij, si dhe një shembull të përdorimit të tij në Kompani ruse"Magnet".

Për kompanitë e mëdha, të mesme dhe të mëdha, ajo që është me të vërtetë e rëndësishme është që strategjitë të përmirësojnë cilësinë e produkteve, shërbimeve dhe proceseve, ndaj në këtë mënyrë do të bëjmë një analizë se si një nga linjat më të mëdha dyqane në Rusi, duke përdorur mjete dhe teknika për të bërë të mundur arritjen e misionit dhe vizionit të kompanisë nga një këndvështrim i brendshëm, edhe me klientët.

1. Aspekte teorike të tabelës së balancuar të rezultateve

tregues i balancuar i produktivitetit të ndërmarrjes

Koncepti i një kartë rezultati të balancuar - MMK ( Kartë e balancuar e rezultateve- BSC) u shfaq në numrin e shkurtit 1992 të Harvard Business Review, bazuar në punën e bërë për një kompani gjysmëpërçuese. Autorët e tij, Robert Kaplan dhe David Norton, propozojnë WCC si një sistem menaxhimi ose sistem administrativ (sistemi i menaxhimit) që shkon përtej pikë financiare mendimi se menaxherët priren të vlerësojnë progresin e kompanisë. Sipas këtyre autorëve, administrimi i një kompanie vetëm me tregues financiarë tradicionalë (stoqe, aktive, të ardhura, shpenzime, ...) humbet rëndësinë në rritje të aseteve jomateriale të një kompanie (marrëdhëniet me klientët, aftësitë dhe motivimi i punonjësve, ...) burim i avantazhit konkurrues.

Prandaj nevoja për një metodologji të re për matjen e performancës së një kompanie në aspektin e vizionit dhe strategjisë së saj, duke u dhënë menaxherëve një pamje globale të performancës së biznesit. WSC është një mjet i menaxhimit të biznesit që tregon vazhdimisht kur një kompani dhe punonjësit e saj po arrijnë rezultate të caktuara strategjike. Përveç kësaj, një sistem i tillë si WCC mund të zbulojë devijimet nga plani strategjik dhe të shprehë qëllimet dhe iniciativat e nevojshme për të korrigjuar situatën.

WCC propozon të shqyrtohet organizata nga katër këndvështrime, secila prej të cilave duhet t'i përgjigjet pyetjes:

Zhvillimi dhe mësimi (të mësuarit dhe rritja): A mund të vazhdojmë të përmirësohemi dhe të krijojmë vlera?

Biznesi i brendshëm: Në çfarë duhet të shkëlqejmë?

Klienti (Klienti): Si na shohin klientët?

Financiare: Si dukemi për aksionerët?

Një imazh i thjeshtë i një karte rezultati të balancuar.

Rrjedhimisht, WSC është një sistem menaxhimi strategjik në një kompani, i cili përbëhet nga:

Formuloni një strategji të qëndrueshme dhe transparente.

Lidhja e strategjisë brenda organizatës.

Koordinoni qëllimet e njësive të ndryshme organizative.

Lidhni qëllimet e planifikimit financiar dhe buxhetit.

Identifikoni dhe koordinoni iniciativat strategjike.

Matni në mënyrë sistematike performancën duke sugjeruar veprime korrigjuese.

1.1 Perspektiva financiare

Në përgjithësi, treguesit financiarë bazohen në të dhënat e kontabilitetit të kompanisë dhe tregojnë të kaluarën e saj. Arsyeja është se kontabiliteti nuk është i menjëhershëm (duke lëshuar një faturë furnizuesi, ajo nuk do të regjistrohet automatikisht) Për shkak të këtyre vonesave, disa autorë argumentojnë se të menaxhosh një kompani duke i kushtuar vëmendje vetëm treguesve financiarë është njësoj si ajo që të drejtosh me 100 km/h ndërsa shikoni në pasqyrën e pasme.

Disa metrika të përdorura zakonisht:

Raporti i likuiditetit.

Raporti i borxhit.

Metodologjia DuPont.

Kthimi i investimit (në shumicën e rasteve).

1.2 Pikëpamja e klientëve

Për të arritur dëshirën aktivitetet financiare, është e rëndësishme të kesh besnik dhe klientë të kënaqur. Për këtë qëllim, ky plan mat marrëdhëniet me klientët dhe pritjet e biznesit. Për më tepër, kjo perspektivë do të marrë parasysh elementët thelbësorë që krijojnë vlerë për klientët duke integruar propozimin e vlerës në mënyrë që të fokusohet në proceset që kanë më shumë rëndësi për ta dhe që i kënaqin ata.

Perspektiva e klientit, siç sugjeron edhe emri, fokusohet në pjesën më të rëndësishme të një biznesi - klientët e tij, sepse pa klientët nuk ka treg. Kështu, ai duhet të kënaqë nevojat e klientëve përmes çmimit, cilësisë së produktit ose shërbimit, kohës, funksionit, imazhit dhe qëndrimit. Duhet të theksohet se të gjitha pikëpamjet janë të ndërlidhura. Kjo do të thotë që për të kënaqur pritshmëritë e aksionerëve, edhe konsumatorët duhet të jenë të kënaqur për të blerë produkte dhe për të gjeneruar fitime. Disa tregues të kësaj qasjeje janë: kënaqësia e klientit, eliminimi i gabimeve në ofrimin e shërbimit, zgjidhja e pretendimeve dhe blerja dhe mbajtja e klientit.

Njohja e klientit dhe proceset që gjenerojnë fitim për kompaninë janë të rëndësishme për arritjen e suksesit financiar. Pa hulumtuar karakteristikat e tregut, nuk mund të ketë zhvillim të qëndrueshëm nga pikëpamja financiare, kryesisht sepse suksesi financiar arrihet duke rritur shitjet, gjë që varet nga klientët e rregullt, sepse ata preferojnë të blejnë produkte që kompania zhvillon në bazë të preferencave të tyre.

Një mënyrë e mirë për të mësuar ose matur perspektivën e klientëve është përmes hartimit të protokolleve bazë të vëmendjes dhe metodologjisë së klientit mister.

Në përgjithësi, ekzistojnë katër kategori, përkatësisht:

Cilësia

Performanca dhe Mirëmbajtja

Kostoja (çmimi është vetëm një pjesë e kostos), dhe të tjera: transporti, koha e humbur midis dështimeve, etj.)

Mjetet për të marrë kuptimin e treguesve të tillë janë intervistat dhe rishikimet:

Kryer në të njëjtën kompani.

Përgjigjet e pyetjeve nga një palë e tretë e pavarur.

1.3 Perspektiva e procesit

Analizon përshtatshmërinë e proceseve të brendshme të kompanisë për të arritur kënaqësinë e klientit dhe për të arritur nivele të larta të performancës financiare. Për të arritur këtë qëllim, propozohet një analizë e proceseve të brendshme nga pikëpamja e biznesit dhe e paracaktimit. proceset kryesore përgjatë gjithë zinxhirit të vlerës.

Katër lloje të proceseve:

Proceset e funksionimit: Projektuar bazuar në analizën e cilësisë dhe riinxhinierimin. Treguesit që lidhen me koston, cilësinë, kohën dhe fleksibilitetin e procesit.

Proceset e menaxhimit të klientit. Treguesit: përzgjedhja e klientëve, tërheqja e klientëve, mbajtja dhe rritja e numrit të klientëve.

Proceset e inovacionit (të vështira për t'u matur). Shembuj treguesish: përqindja e produkteve të reja, përqindja e produkteve të patentuara, prezantimi i produkteve të reja në raport me konkurrencën...

Proceset që lidhen me mjedisin dhe shoqërinë. Treguesit tipikë të menaxhimit mjedisor, shëndetit dhe sigurisë në punë dhe përgjegjësisë sociale të korporatës.

Treguesit: bazat e të dhënave strategjike, vet software, patentat dhe të drejtat e autorit.

1.4 Karakteristikat e kartës së rezultateve të balancuara

Sot, për shkak të presioneve të konsiderueshme konkurruese si dhe bumit në teknologji, është e nevojshme të mbahet parasysh WCC.

Koncepti i treguesve vjen nga një koncept i quajtur "table des boards" në Francë, që fjalë për fjalë do të thotë diçka si një pult.

Që nga vitet '80, sistemi i treguesve është bërë edhe një koncept praktik, një ide shkencore, sepse deri atëherë biznesi nuk ka pasur ndryshime të mëdha, tendenca ka qenë e qëndrueshme, vendimmarrja nuk ka pasur një nivel të lartë rreziku.

Në atë kohë, parimet bazë të sistemit të treguesve ishin përcaktuar tashmë, secila prej tyre zbatohej përmes identifikimit të variablave kryesore dhe kontrolli kryhej në bazë të treguesve.

Në përgjithësi, mund të dallohen tre karakteristika kryesore të paneleve:

Informacioni i mbledhur në kartën e rezultateve duhet të privilegjojë seksionet operacionale (shitjet, etj.) për të informuar seksionet financiare.

Shpejtësia e transferimit të informacionit midis niveleve të ndryshme të përgjegjësisë.

Përzgjedhja e treguesve të nevojshëm për vendimmarrje.

Gjëja kryesore është të krijojmë një sistem sinjalesh në sistemin e treguesve, duke na treguar ndryshime në treguesit vërtet të rëndësishëm që duhet të shohim për të kontrolluar menaxhimin.

1.5 Sistemi i treguesve operacional

Kartat e rezultateve janë mjete kontrolli të fokusuara në monitorimin e objekteve të kompanisë ose zonave të ndryshme nëpërmjet treguesve.

Frekuenca e BSC mund të jetë ditore, javore ose mujore dhe fokusohet në metrikë që përfaqësojnë zakonisht proceset, kështu që ato janë më të lira dhe më të lehta për t'u operuar dhe në përgjithësi janë një pikënisje e mirë për kompanitë që përpiqen të vlerësojnë zbatimin e një kartë rezultati të balancuar. .

1.6 Tabela e balancuar e rezultateve në praktikë

Analiza e situatës dhe mbledhja e informacionit.

Analiza e kompanisë dhe identifikimi i funksioneve të përbashkëta.

Studimi i nevojave dhe prioriteteve në nivel informacioni.

Alarmoni variablat kritikë në çdo zonë funksionale.

Krijoni një përputhje efektive dhe efikase midis variablave kritikë dhe kontrolleve të sakta.

1.7 Përshtatja e kartës së rezultateve sipas nevojave dhe informacionit të disponueshëm

Në fazën e parë, kompania duhet të dijë se në çfarë situate ndodhet, të vlerësojë situatën dhe të njohë informacionin në të cilin do të jetë në gjendje të llogarisë në çdo kohë.

Kjo fazë është e lidhur ngushtë me të dytën, në të cilën kompania do të përcaktojë qartë funksionet që janë pjesë e saj dhe mund të studiohen sipas nevojave të niveleve të përgjegjësisë. Si rezultat, duhet të merret një rezultat në lidhje me prioritetet e informacionit të detyrës në fazën e tretë.

Përveç kësaj, në fazën e katërt ata kanë variablat kritikë të nevojshëm për të menaxhuar të gjitha fushat funksionale. Këto sasi sigurisht që do të ndryshojnë në secilin rast, qofshin vlerat kulturore dhe njerëzore që përshkojnë filozofinë e kompanisë në fjalë, ose lloji i zonës që analizohet. Gjëja kryesore në çdo rast është të përcaktohet se cilat janë më të rëndësishmet në secilin rast të veçantë për të ushtruar kontrollin e duhur dhe një proces të duhur vendimmarrjeje.

Më vonë, në fazën e parafundit tonë, duhet të gjejmë një korrespondencë logjike midis një ndryshoreje me një vlerë kritike në çdo rast dhe një raporti, vlere, matjeje etj., për të na informuar për statusin e saj kur është e nevojshme. Në këtë mënyrë ne mund të kemi kontrollin e duhur në momentet e kaosit.

1.8 Zhvillimi dhe përmbajtja e kartelës së rezultateve

Menaxherët e secilit prej paneleve të kontrollit në fusha të ndryshme të aktiviteteve të kompanisë duhet të dinë:

Sistemet duhet të tregojnë vetëm informacionin që nevojitet në një formë të thjeshtë dhe të përmbledhur.

Ajo që është vërtet e nevojshme duhet të theksohet, duke i dhënë përparësi më të madhe informacionit më të rëndësishëm.

Nuk mund të harrohet rëndësia e grafikëve, grafikëve dhe/ose tabelave të të dhënave, etj.

Në përgjithësi, karta e rezultateve duhet të ketë katër pjesë të dallueshme:

Së pari, duhet të kontrolloni se cilat janë variablat ose aspektet kryesore më të rëndësishme për të matur siç duhet menaxhimin në një fushë të caktuar ose në një nivel të caktuar përgjegjësie.

Së dyti, kur këto variabla mund të maten përmes treguesve të saktë, në periudhat kohore të kërkuara.

Së treti, treguesit duhet të jenë në gjendje të bëjnë dallimin midis pritshëm dhe rezultati përfundimtar.

Së katërti, paneli i kontrollit duhet të fokusohet në marrjen e zgjidhjeve për problemet e biznesit.

Sa i përket variablave kryesore, nuk ekziston një formulë e vetme për të gjitha kompanitë, por për çdo lloj organizate duhet të miratohen variabla të caktuara.

Është e rëndësishme të kihet parasysh se përmbajtja e çdo treguesi nuk është e kufizuar në numra ose numra, por duhet të ketë përmbajtje shumë specifike për çdo departament.

Kur bëhet fjalë për metrikë, duhet të ketë një dallim themelor midis financiare dhe jofinanciare.

2. Tabela e balancuar e rezultateve duke përdorur shembullin e Magnitit

Magnimt është një kompani ruse me pakicë dhe zinxhir me të njëjtin emër dyqane ushqimore. Më 31 dhjetor 2014, zinxhiri Magnit përbëhej nga 8,349 dyqane në formatin "konvencial store", 306 hipermarkete në formatin "familje hipermarket" dhe 1,086 dyqane kozmetike të vendosura në 2110. zonat e populluara Rusia. Në mesin e vitit 2012, Magnit hyri në pesë shitësit më të mëdhenj me pakicë në botë për nga kapitalizimi. Kompania mëmë e rrjetit është e mbyllur shoqëri aksionare"Tunder". Selia është në qytetin e Krasnodarit.

Kompania daton historinë e saj në vitin 1994, kur pronari i saj aktual Sergei Galitsky themeloi një kompani që shiste kimikate shtëpiake. Dyqani i parë Magnit u hap në 1998 në Krasnodar. Rrjeti i shitjes me pakicë u rrit me shpejtësi, duke arritur në 1500 dyqane deri në fund të 2005. Që nga viti 2006, filloi zhvillimi i një rrjeti hipermarketesh në 2007, u hap hipermarketi i parë në Krasnodar.

Zinxhiri i shitjes me pakicë Magnit punon për të përmirësuar mirëqenien e klientëve të tij duke u ofruar atyre mallra të përditshme me cilësi të lartë në çmime të përballueshme. Kompania është e fokusuar te klientët me nivele të ndryshme të ardhurash dhe për këtë arsye operon në katër formate: një dyqan komoditeti, një hipermarket, një dyqan Family Magnit dhe një dyqan kozmetike.

“Magnit” është lider në numrin e dyqaneve ushqimore dhe territorin ku ato ndodhen. Deri më 31 mars 2015, rrjeti i kompanisë përfshinte 10,120 dyqane, nga të cilat: 8,581 dyqane në formatin e dyqaneve komode, 196 supermarkete, 104 dyqane Magnit Family dhe 1,239 dyqane Magnit Cosmetic.

Dyqanet e zinxhirit të shitjes me pakicë Magnit janë të vendosura në 2,180 vendbanime Federata Ruse. Zona e mbulimit të dyqaneve zë një territor të madh, i cili shtrihet nga perëndimi në lindje nga Pskov në Nizhnevartovsk dhe nga veriu në jug nga Arkhangelsk në Vladikavkaz. Shumica e dyqaneve janë të vendosura në rajonet Jugore, Kaukaziane Veriore, Qendrore dhe Vollga Rrethet federale. Dyqanet Magnit ndodhen gjithashtu në rrethet Veri-Perëndimore, Ural dhe Siberian. Dyqanet e zinxhirit të shitjes me pakicë Magnit po hapen si në qytetet e mëdha ashtu edhe në qytetet e vogla. Rreth dy të tretat e dyqaneve të kompanisë operojnë në qytete me popullsi më pak se 500,000 njerëz.

Një proces efikas i dërgimit të mallrave në dyqane është i mundur falë një sistemi të fuqishëm logjistik. Për ruajtjen më të mirë të produkteve dhe optimizimin e dërgimit të tyre në dyqane, kompania ka krijuar një rrjet shpërndarjeje që përfshin 28 qendrat e shpërndarjes. Dorëzimi në kohë i produkteve në të gjitha dyqanet e zinxhirit të shitjes me pakicë është i mundur përmes flotës sonë prej 5,934 automjetesh.

Zinxhiri Magnit është kompania kryesore e shitjes me pakicë për sa i përket shitjeve në Rusi. Të ardhurat e kompanisë për vitin 2014 arritën në 763,527.25 milion rubla.

Për më tepër, zinxhiri i shitjes me pakicë Magnit është një nga punëdhënësit më të mëdhenj në Rusi. Sot numri i përgjithshëm i punonjësve të kompanisë është rreth 260,000 njerëz. Kompania është vlerësuar vazhdimisht me titullin "Punëdhënësi tërheqës i vitit".

Në fund të dhjetorit 2008, rrjeti Magnit u përfshi në listën e kompanive që kishin të drejtë mbështetjen e shtetit gjatë një krize.

Strategjia e zhvillimit

Rritja e mëtejshme organike e rrjetit: zhvillimi i modelit ekzistues të biznesit në tregjet ekzistuese dhe zgjerimi i synuar i pranisë gjeografike

Hapja vjetore e të paktën 500 dyqaneve komoditeti dhe të paktën 250 dyqaneve kozmetike në zonat e populluara me një popullsi prej 5,000 banorësh dhe rreth 50 hipermarkete në zonat e populluara me një popullsi prej 50,000 ose më shumë;

Zhvillimi i një modeli biznesi me shumë formate për të përmbushur nevojat e klientëve me nivele të ndryshme të ardhurash;

Përmirësim i mëtejshëm proceset logjistike dhe investimi në një sistem IT për maksimum menaxhim efektiv stoqet dhe flukset e transportit;

Zhvillimi i importeve të veta: rritja e peshës së furnizimeve direkte me perime dhe fruta të freskëta për të minimizuar kostot.

Misioni i kompanisë:

Ne punojmë për të përmirësuar mirëqenien e klientëve tanë duke ulur kostot e tyre për blerjen e mallrave cilësore të përditshme, duke përdorur përdorimin e kujdesshëm të burimeve të kompanisë, duke përmirësuar teknologjinë dhe duke shpërblyer në mënyrë adekuate punonjësit.

Qëllimi i kompanisë:

Sigurimi i një shkalle të lartë të qëndrueshmërisë dhe konkurrencës së kompanisë duke ruajtur sistemet e mbështetjes së jetës në nivelin e kërkuar, përshtatjen në kohë dhe me cilësi të lartë të shërbimeve të ofruara me kërkesat e ndryshimit të rendit ligjor dhe prioriteteve të konsumatorit.

Informacione të përgjithshme për kompaninë Magnit - Historia

1994 - 1998: Fillimi: tregtia me shumicë

Themelimi i një kompanie shitjesh kimikate shtëpiake S.N.Galitsky

Tander bëhet një nga shpërndarësit zyrtarë kryesorë të kimikateve shtëpiake dhe kozmetikës në Rusi

Është marrë vendimi për të hyrë në treg me pakicë ushqimi

1998 - 2001: Dalje në tregu me pakicë ushqimi

Hapja e të parës dyqan ushqimore në Krasnodar

Eksperimentimi me format

Dyqanet janë bashkuar në zinxhirin e shitjes me pakicë Magnit

2001 - 2005: Zhvillim intensiv me synimin për të fituar një pozicion të fortë në treg

Swift zhvillimin rajonal: 1500 dyqane në fund të 2005

Miratimi i SNRF-ve

Kontroll i rreptë financiar

Sistemi motivues i shpërblimit

2006 - 2009: Zhvillimi i mëtejshëm format tradicional. Kalimi në shumë-format

Udhëheqës i shitjes me pakicë të ushqimit rus sipas numrit të klientëve

IPO në 2006

Fillimi i ndërtimit të hipermarketeve

Në Bordin e Drejtorëve u zgjodh një drejtor i pavarur

U krijua një Komitet Auditimi

Është zhvilluar dhe futur një sërë rregullash të sjelljes së korporatës

SPO në 2008, 2009

24 hipermarkete u hapën në vitet 2007-2009

636 dyqane komoditeti u hapën në 2009 (numri i përgjithshëm i dyqaneve deri më 31 dhjetor 2009 është 3,228)

2010-2012: Pozicioni i fortë në sektor

Është nisur një projekt për zhvillimin e një fushe të re aktiviteti - rritjen e perimeve. Në vitin 2011, kultura e parë e trangujve dhe domateve të rritura në kompleksin e serave të vetë kompanisë u korr dhe u shit.

Përshpejtimi i ritmeve të rritjes: në vitin 2011 u hapën 1004 dyqane komoditeti, 42 hipermarkete dhe 208 dyqane kozmetike, në vitin 2012 - 1040 dyqane komoditeti, 36 hipermarkete, 17 dyqane Family Magnit dhe 482 dyqane kozmetike.

Zgjerimi i gjeografisë së rrjetit - hapje pikat e shitjes me pakicë në Siberi dhe Urale

Vendosja e suksesshme e aksioneve në dhjetor 2011, të ardhurat totale arritën në 475 milionë dollarë.

Një rekord i brendshëm u vendos për kapitalizimin e biznesit, vlera e aksioneve të kompanisë në bursën e Londrës në fund të vitit 2012 tejkaloi 21 miliardë dollarë.

Zinxhiri i dyqaneve Magnit sot është:

Lider i tregut për sa i përket numrit të objekteve të shitjes me pakicë dhe territorit të prezencës në Rusi - 8,581 dyqane komoditeti, 196 hipermarkete, 104 dyqane Family Magnit dhe 1,239 dyqane kozmetike në 2,180 vende (më 31 mars 2015).

Një kompani me një sistem logjistik të fuqishëm, duke përfshirë 28 qendra shpërndarjeje, sistem i automatizuar menaxhimin e inventarit dhe një flotë prej 5,934 automjetesh që sigurojnë dërgimin në kohë të mallrave në të gjitha dyqanet në rrjet.

Ruse drejtuese kompani me pakicë sipas vëllimit të shitjeve. Të ardhurat e kompanisë për vitin 2014 arritën në 763,527.25 milion rubla.

Punëdhënësi më i madh në Rusi - kompania punëson rreth 260,000 njerëz. Zinxhiri i shitjes me pakicë Magnit ka marrë vazhdimisht titullin "Punëdhënësi tërheqës i vitit".

3. Zbatimi i Kartës së Vlerësimit të Balancuar në ndërmarrjen në Magnit

Rreth Sistemit të Fletëve të Vlerësimit të Balancuar, si teknologji e re, ekonomia e mësuar relativisht kohët e fundit. Sistemi u zhvillua bazuar në gjetjet e një studimi të kryer në vitin 1990 nga profesorët e Shkollës Ekonomike të Harvardit, David Norton dhe Robert Kaplan. Karta e rezultateve e balancuar është një nga mjetet serioze të menaxhimit strategjik që ju lejon të matni performancën e kompanisë duke përdorur tregues të zgjedhur posaçërisht dhe të ponderuar (të balancuar) që pasqyrojnë plotësisht gjendjen e saj aktuale. Ka disa mënyra për të arritur këtë qëllim, ku kryesoret janë rritja e të ardhurave ose ulja e shpenzimeve.

Idetë kryesore të mëposhtme të Kartës së Vlerësimit të Balancuar mund të dallohen:

1. Në kushte të zhvillimit sistematik dhe dinamik, kompania arrin qartë suksesin, pasi arritja e qëllimeve ndodh përmes krijimit dhe zbatimit të strategjisë së përgjithshme të ndërmarrjes.

2. Çdo veprim i çdo punonjësi të shoqërisë duhet të synojë arritjen e detyrave dhe qëllimeve, duke iu nënshtruar kostove dhe burimeve minimale, përfshirë kohën. Domethënë, arritja e qëllimit sa më shpejt me humbje minimale.

3. Ajo që mund të matet mund të menaxhohet. Me fjalë të tjera, një menaxher në çdo nivel duhet të ketë një sërë treguesish kyç të performancës (KPI) që ai përdor në aktivitetet e tij.

Motoja e konceptit është "nëse nuk mund ta matësh, nuk mund ta menaxhosh", përkthyer si "Nëse nuk mund ta matësh, atëherë nuk mund ta menaxhosh".

Balanced Scorecard (Balanced Scorecard, BSC) është një mjet menaxhimi strategjik dhe operacional që ju lejon të "lidhni" qëllimet strategjike të kompanisë me proceset e biznesit, duke përfshirë proceset teknologjike, dhe veprimet e përditshme të punonjësve në çdo nivel të menaxhimit, si dhe monitorojnë zbatimin e strategjisë së përgjithshme të ndërmarrjes.

Sistemi i treguesve BSC është i rëndësishëm sot, pasi në një ekonomi në zhvillim dinamik, kapitali intelektual dhe Teknologjia e informacionit. Faktorët që përbëjnë avantazhet konkurruese për bizneset vetëm pak vite më parë nuk konsiderohen më sot si shtytësit kryesorë të suksesit në të ardhmen. Epoka industriale është zëvendësuar nga epoka e informacionit, ku përveç faktorëve të tjerë të prodhimit, informacioni bëhet dominues. Informacioni gradualisht po bëhet burimi më i rëndësishëm dhe më i kërkuar, duke krijuar avantazhe serioze konkurruese.

Ka pasur përpjekje për të përputhur treguesit e performancës me situatën ekonomike përpara ardhjes së BSC, por ato kanë prekur ekskluzivisht aspektet financiare të aktivitetit. Treguesit si TSR (kthimi total i aksionerëve), EVA (vlera e shtuar ekonomike), EBITDA (fitimet bruto para interesit, dividentëve, taksave, amortizimit dhe amortizimit) u dhanë aksionerëve një pamje më realiste të gjendjes aktuale të biznesit, por ata ishin qartësisht nuk mjafton për të menaxhuar kompaninë.

Bazuar në hulumtimet dhe të dhënat e marra, Norton dhe Kaplan zhvilluan një sistem thelbësisht të ndryshëm për monitorimin e performancës dhe arritjen e qëllimeve strategjike, të quajtur Karta e Vlerësimit e Balancuar (BSC). Mori publikimi i parë i zhvillimeve të dy profesorëve vlerësimin më të lartë: Harvard Business Review e quajti Balanced Scorecard kontributin më të rëndësishëm në praktikën e menaxhimit në 75 vitet e fundit.

Sot, zbatimi i Kartës së Vlerësimit të Balancuar në ndërmarrjet prodhuese ndodh në nivel lokal, jo kudo. Të vogla dhe biznesi i mesëm Që nga fillimi i punës së saj, ajo është përpjekur të zbatojë një sistem të menaxhimit të ndërmarrjes dhe një sistem për përmirësimin e efikasitetit të punonjësve duke zhvilluar dhe duke u përpjekur të zbatojë Treguesit kryesorë të performancës së punonjësve (KPI). Në të mëdha ndërmarrjet e industrisëËshtë mjaft e vështirë të zbatohet një sistem i tillë menaxhimi i bazuar në një strategji zhvillimi. Kjo ndikohet kryesisht nga shkalla e ndërmarrjeve, numri i të punësuarve, numër i madh tregues që kërkojnë studim dhe përgjithësim.

Për shembull, ndërmarrjet në industrinë e energjisë, konkurrenca e të cilave aktualisht është në një debat serioz. Pavarësisht procesit të vazhdueshëm të reformimit të kësaj industrie për një dekadë, jo të gjitha ndërmarrjet e energjisë sot janë aktorë të tregut të lirë. Dhe duke studiuar gjendje ekzistuese Në tregun e energjisë elektrike, mund të flasim për nevojën e rritjes së efikasitetit të të gjithë komponentëve të sistemit energjetik, në veçanti, ndërmarrjeve prodhuese. Ndërmarrjet e kësaj natyre kërkojnë zbatimin e një Karta të Vlerësimit të Balancuar.

Për të zhvilluar një tabelë të balancuar të rezultateve BSC për ndërmarrjet energjetike, ne do ta ndajmë efikasitetin e prodhimit të energjisë në dy nivele: efiçencën e investimeve dhe efikasitetin operacional.

Efiçenca e investimeve, ose thënë ndryshe, vlerësimi i efektivitetit të investimeve në sektorin e energjisë, është një nga treguesit më të rëndësishëm për shkak të inercisë së përgjithshme të investimeve të industrisë. Në moderne kushtet e tregut kompanitë që janë kryesisht të interesuara për të reduktuar kostot për të maksimizuar pagesat e dividentëve për aksionerët mund të gjenden në një situatë ku përmirësimi i performancës financiare të kompanisë do të ndodhë në kurriz të uljes së besueshmërisë dhe cilësisë së furnizimit me energji për konsumatorët. Është e rëndësishme të theksohet se një nga objektivat kryesore të BSC është rritja vlera e aksionerit kapitale. Tek treguesit kryesorë efikasiteti i investimeve, të mundshme për ndërmarrjet e energjisë përfshijnë:

1. EBITDA/kapaciteti i disponueshëm, milion rubla/MW. Ky tregues karakterizon rezultatin financiar të kompanisë për njësi të kapacitetit të disponueshëm.

2. Marzhi EBITDA, %. EBITDA është më afër funksionimit rrjedhjen e parasë. Ju lejon të krahasoni kompani nga fusha të ndryshme biznesi.

3. Rentabiliteti fitimi neto,%. Kjo është baza analiza financiare aktivitetet e kompanive.

4. Programi i investimeve, milion rubla/MW. Treguesi karakterizon intensitetin e ndërtimit dhe rindërtimit të ri të aseteve fikse të prodhimit.

5. Programi i riparimit, milion rubla/MW. Karakterizon intensitetin e riparimeve të aseteve fikse të prodhimit.

konkluzioni

Ky artikull tregon rëndësinë e Kartës së Vlerësimit të Balancuar në ndjekjen e qëllimeve financiare, operacionale dhe sociale të një organizate.

Në ekonominë e sotme, kur marketingu nuk është më çelësi kryesor për të kapur klientët, kompanitë duhet të kërkojnë mënyra të tjera për të fituar më shumë prani në treg. Për kompanitë e mëdha, të mesme dhe të mëdha, ajo që është me të vërtetë e rëndësishme është të kenë strategji për të përmirësuar cilësinë e produkteve, shërbimeve dhe proceseve, kështu që në këtë mënyrë ne kemi bërë një analizë se si një nga dyqanet më të mëdha të linjës në Rusi, duke përdorur mjetet dhe metodat për të bërë Ju mund të arrini te misioni dhe vizioni i kompanisë nga një këndvështrim i brendshëm, gjithashtu me klientët.

Gjatë kësaj pune, ne folëm për në mënyra të ndryshme, Çfarë kompani moderne merrni përsipër të ndiqni vizionin dhe misionin tuaj, duke përfshirë punonjësit e mësimdhënies, mënyra më e mirë komunikimi të ketë nivele të ndryshme hierarkie, dhe nëpërmjet metodave mund të marrë reagime nga klientët duke krijuar ose hapa që punëtorët të duken më mirë në sytë e klientëve.

Natyrisht, ka shumë aspekte sociale dhe kulturore për t'u vëzhguar, ndaj për këtë është e rëndësishme jo vetëm të adoptohen metodat që funksionojnë në vende të tjera, por të përpiqemi t'i afrojmë këto me çdo kulturë dhe komb.

Ne diskutuam gjithashtu se si përdoren këto metoda në njërën prej tyre kompanitë më të mëdha në botë, e cila vazhdon të rritet përmes kësaj dhe metodave të tjera në fushën e menaxhimit të biznesit dhe përdorimit të shkencës dhe teknologjisë kompjuterike.

Postuar në Allbest.ru

...

Dokumente të ngjashme

Qasjet metodologjike për vlerësim gjithëpërfshirës aktivitetet e kompanisë. Zhvillimi i propozimeve për zbatimin e një kartë vlerësimi të balancuar të ndërmarrjeve. Thelbi i konceptit të një karte rezultati të balancuar. Kaskadimi i detyrave specifike të hierarkisë.

tezë, shtuar 07/03/2012


Një gamë e zgjeruar e funksioneve të kartës së rezultateve të balancuara, një algoritëm i përmirësuar për zbatimin e tij në strukturën e mekanizmit të menaxhimit të ndërmarrjes duke përdorur shembullin e Altai Zakroma APG. Analiza e pemës së qëllimeve dhe harta strategjike e ndërmarrjes.

puna e kursit, shtuar 21/05/2013


Zbatimi i kartës së rezultateve të balancuara në menaxhimin e kompanisë dhe integrimi i tij në metodat e menaxhimit. Qëllimet e sistemit në menaxhimin strategjik të një ndërmarrje. Zbatimi i tabelës së balancuar të rezultateve në procesin e planifikimit strategjik të universitetit.

puna e kursit, shtuar 20.12.2012


Koncepti i treguesve të balancuar të performancës së një kompanie. Transformimi i misionit dhe strategjisë së kompanisë në synime specifike dhe tregues të arritjeve. Përbërësit e ndërmarrjes: financiar dhe klient. Proceset e brendshme të biznesit. Trajnimi dhe zhvillimi i personelit.

prezantim, shtuar 05/12/2015


Tabela e balancuar e rezultateve si më mjet efektiv menaxhimit strategjik. Studimi i strukturës së perspektivave dhe treguesve të këtij sistemi. Karakteristikat e teknologjive për zbatimin e tij në kompani. Planifikimi dhe buxhetimi.

puna e kursit, shtuar 24.02.2014


Formimi i paradigmave të reja të menaxhimit. Teoritë klasike të menaxhimit. Kartë e balancuar e rezultateve. Teoria moderne e kufizimeve. Fazat e zbatimit të një kartë rezultati të balancuar në një ndërmarrje. Menaxhimi strategjik dhe operacional.

puna e kursit, shtuar 12/30/2011


Karakteristikat krahasuese kontabiliteti strategjik dhe tradicional i menaxhimit. Pozicionimi strategjik si bazë për përzgjedhjen e mjeteve të tij. Zhvillimi dhe zbatimi i një sistemi të balancuar të kartave të rezultateve duke përdorur shembullin e kompanisë Almaz-Holding.

puna e kursit, shtuar 02/09/2014


Aspektet teorike të KPI, tiparet e tyre për biznesin rus: llojet, sistemet e treguesve kryesorë. Zhvillimi i një sistemi monitorimi të punës ndarjet strukturore, sistemet e motivimit, grafikët e qëllimeve strategjike dhe kartat e rezultateve; zbatimin e KPI-ve në kompani.

tezë, shtuar 19.04.2011


Analiza e sistemit ekzistues të menaxhimit të organizatës. Diagnostifikimi i sistemit të balancuar të kartës së rezultateve dhe marrëdhënia me motivimin e personelit të kompanisë. Rekomandime për modernizimin e sistemit ekzistues të menaxhimit për të arritur qëllimin strategjik të kompanisë.

tezë, shtuar 12/08/2010


Ngjashmëritë dhe dallimet ndërmjet sistemeve të kontrollit. Sistemi i balancuar i treguesve për zhvillimin e biznesit. Faktorët që nxisin integrimin. Procedura për krijimin dhe zbatimin e një sistemi të integruar të menaxhimit. Udhëzime për integrimin e elementeve dhe procedurave të IMS.

Edhe nëse strategjia e një kompanie i duket plotësisht e qartë drejtuesit të saj, kjo nuk mjafton që ajo të zbatohet me sukses. strategjia duhet të jetë e kuptueshme për të gjithë anëtarët e ekipit drejtues dhe punonjësit, mjetet e menaxhimit të zbatimit të strategjisë janë të nevojshme për të drejtuar dhe ndjekur trajektoren e lëvizjes së kompanisë drejt qëllimeve të saj strategjike; Artikulli i kushtohet metodologjisë për ndërtimin e një kartë rezultati të balancuar, i cili është një mjet për menaxhimin strategjik të një kompanie.

Shumë artikuj dhe libra i kushtohen kartës së rezultateve të balancuara (BSS). Megjithatë, shpesh ata që duan të kuptojnë këtë metodologji zhgënjehen edhe pasi kanë lexuar një numër të konsiderueshëm botimesh mbi këtë temë. Mbetet e paqartë se ku të fillohet dhe në çfarë sekuence të veprohet për të ndërtuar një BSC funksionale. Ky artikull është një përpjekje për të kapërcyer këtë problem. Ai përshkruan një metodologji hap pas hapi për zhvillimin e një BSC, e cila është testuar mirë në shumë projekte.

Artikulli i mëparshëm i autorit, "Zhvillimi i Strategjisë - Hapi i Parë drejt Kartës së Vlerësimit të Balancuar", theksoi nevojën për të përcaktuar qartë strategjinë përpara se të filloni punën për krijimin e një karte rezultati të balancuar. Në të vërtetë, përpara zhvillimit sistemi i formalizuar Menaxhimi i strategjisë, që është BSC, duhet të jepet vëmendje të veçantë duke krijuar vetë strategjinë dhe duke përcaktuar qartë dispozitat kryesore të saj. Vetëm mbi këtë bazë solide mund të ndërtohet godina e një kartoni të balancuar. Në këtë artikull do të supozojmë se një themel i tillë është krijuar.

Për të ilustruar metodologjinë e paraqitur, ne do të vazhdojmë shqyrtimin e shembullit të zhvillimit të një BSC për një kontraktor të përgjithshëm, të filluar në artikullin e mëparshëm. kompani ndërtimi"Monolith" nga Yekaterinburg. Ky shembull bazohet në një projekt për të cilin autorët vepruan si konsulentë. Materialet e projektit janë përshtatur për qëllime botimi; emri dhe vendndodhja e kompanisë janë ndryshuar.

Organizimi i projektit

Faza e parë e zhvillimit të BSC është organizative. Është e nevojshme të përcaktohet përbërja e ekipit të projektit, të hartohet një plan pune, të përcaktohen afatet dhe të caktohen ekzekutuesit përgjegjës. Çdo fazë e projektit duhet të sjellë rezultate specifike. Pa përfunduar një fazë, nuk mund të kaloni në tjetrin.

Ekipi i projektit është njerëz që i përkasin nivelit strategjik të menaxhimit të kompanisë, ata që janë përgjegjës për fusha të caktuara të strategjisë. Në kompaninë Monolit, ekipi i projektit përfshinte:

• menaxher i përgjithshëm;
• Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Prodhim;
• Drejtor Marketingu;
• Drejtor i Burimeve Njerëzore;
• drejtor financiar;
• pesë drejtorë projektesh, secili prej të cilëve menaxhon ndërtimin e një grupi objektesh të një lloji të caktuar ( qendrat tregtare, ambjent zyre, ndërmarrjet prodhuese etj).

Madhësia optimale e ekipit është shtatë deri në dhjetë persona. Me një numër më të madh pjesëmarrësish, është më e vështirë të organizohet puna ekipore. Përveç kësaj, në kompani e mesme nuk duhet të ketë një numër të madh strategësh. NË organizate e madhe Një numër dukshëm më i madh njerëzish janë të përfshirë në zhvillimin e strategjisë, kështu që krijohen disa ekipe në përputhje me hierarkinë e menaxhimit.

Duhet theksuar se zhvillimi i BSC është një përpjekje ekipore. Nëse ajo kryhet nga një person, për shembull CEO, atëherë rezultati nuk do të ketë vlerë.

Pasi të formohet ekipi, është e nevojshme të caktohet një menaxher projekti, administratori dhe arkitekti i sistemit. Menaxheri është përgjegjës për rezultatet e projektit, ka në dispozicion të gjitha burimet e nevojshme për zbatimin e tij dhe merr të gjitha vendimet kryesore gjatë projektit. Zakonisht menaxheri i një projekti të tillë është personi i parë në kompani.

Administratori i projektit kryen funksione të menaxhimit teknik: informimin e anëtarëve të ekipit, sigurimin e komunikimeve, mirëmbajtjen e dokumentacionit, monitorimin e zbatimit të vendimeve të marra, etj.

Si arkitekt i sistemit, është e nevojshme të zgjidhet një anëtar i ekipit i cili është më mirë se të tjerët njohës i metodologjisë BSC, ka aftësi analitike dhe di të menaxhojë diskutimin. Arkitekti drejton përpjekjet e ekipit gjatë gjithë projektit, formulon pyetje për diskutim dhe zyrtarizon rezultatet e çdo faze.

Në kompaninë Monolit, drejtori i përgjithshëm u bë menaxher i projektit, dhe drejtori i burimeve njerëzore u bë administrator. Konsulentëve iu besua kryerja e funksioneve të arkitektit.

Në rastet kur një kompani zhvillon një BSC pa pjesëmarrjen e konsulentëve, është e nevojshme të kryhet trajnimi paraprak i një specialisti që emërohet për rolin e arkitektit. Ky punonjës duhet të studiojë literaturën mbi temën dhe të marrë pjesë në sesione trajnimi që zhvillojnë aftësitë praktike të nevojshme për të zgjidhur probleme të tilla. Përvoja tregon kompani të ndryshme, arkitekti i sistemit është shpesh drejtori i burimeve njerëzore, drejtor marketingu ose drejtor financiar.

Pasi të jetë formuar ekipi i projektit dhe të jenë identifikuar rolet kryesore, qëllimet e projektit duhet të diskutohen dhe regjistrohen. Kjo është e rëndësishme për arsyet e mëposhtme:

1. të gjithë pjesëmarrësit e projektit duhet të kuptojnë se për çfarë po përpiqet ekipi, dhe ky kuptim duhet të jetë uniform;
2. është e nevojshme të vendosen kritere për suksesin e projektit, me të cilat në të ardhmen mund të gjykohet nëse ajo që ishte planifikuar të realizohej u realizua.

Anëtarët e ekipit të projektit Monolit vendosën qëllimet e mëposhtme:

• të paraqesë strategjinë në një formë të kuptueshme për të gjithë punonjësit e kompanisë;
• të ndajë qartë përgjegjësinë për zbatimin e strategjisë ndërmjet pjesëmarrësve, deri te interpretuesit;
• krijoni një mekanizëm kontrollues strategjik që ju lejon të gjurmoni zbatimin e strategjisë.

Pasi të përcaktohen qëllimet, duhet të filloni të zhvilloni një plan projekti. Projektet e këtij lloji zakonisht përfshijnë hapat e ardhshëm:

1. zhvillimi i qëllimeve strategjike;
2. hartëzimi i strategjisë;
3. krijimi i treguesve;
4. vendosja e vlerave të synuara të treguesve;
5. zhvillimi i aktiviteteve strategjike;
6. zbatimin e BSC.

Në fazën organizative, është gjithashtu e nevojshme të përcaktohet orari i punës së ekipit - caktoni ditët në të cilat do të takohet për punë kolektive. Opsioni më i mirë është mbajtja e seancave të punës që zgjasin katër orë një herë në dy javë. Zakonisht nuk është e mundur të shtrëngohet orari për shkak të ngarkimit të madh të menaxherëve. Megjithatë, pauzat e gjata ndërmjet seancave çojnë në humbje të energjisë dhe në zgjatje të afateve të projektit. Është e nevojshme të merret parasysh që ndërmjet seancave ka përfundim aktiv të detyrave të shtëpisë, të cilat i merr secili anëtar i ekipit të projektit.

Zhvillimi i qëllimeve strategjike

Detyra e parë që ekipi i projektit duhet të zgjidhë është të identifikojë qëllimet strategjike për përfshirje në BSC. Qëllimet zakonisht grupohen në katër këndvështrime:

1. financa;
2. tregu;
3. proceset;
4. potencial.

Numri i projeksioneve dhe emrat e tyre nuk janë të përshkruara nga metodologjia BSC. Qëllimi i grupimit të qëllimeve strategjike në aspektin e parashikimeve është të theksohen të gjitha aspektet strategjike të rëndësishme të aktiviteteve të kompanisë dhe të vendosen qëllimet për secilën prej tyre. Kështu, projeksioni "Financa" pasqyron interesat e aksionerëve dhe përmban qëllimet më domethënëse për ta në lidhje me rritjen e performancës financiare të kompanisë. Projeksioni i tregut përfshin synime që lidhen me rritjen e kënaqësisë dhe besnikërisë së klientit, duke u rritur bazën e klientit, vëllimet e shitjeve dhe pjesa e tregut. Natyrisht, qëllimet financiare mund të arrihen vetëm nëse arrini sukses në treg. Projeksioni “Proceset” përfshin qëllimet e përmirësimit të proceseve dhe strukturave të kompanisë, përmes të cilave arrihet suksesi në punën me klientët dhe pushtimin e tregut. Projeksioni "Potenciali" ka shumë emra alternativë, por në përgjithësi mund të themi se ai fokusohet në qëllimet e kompanisë në lidhje me zhvillimin e burimeve të saj kryesore, të cilat përfshijnë kryesisht njerëzit. I njëjti projeksion shpesh përfshin teknologjinë e informacionit si çelës burim informacioni biznes modern. Qëllimet e këtij projeksioni ofrojnë bazën për arritjen e suksesit në të gjitha fushat e tjera.

Duke përcaktuar paraprakisht përbërjen e projeksioneve, në këtë mënyrë përpiqemi të sigurojmë që të mos harrojmë asnjë aspekt të rëndësishëm të strategjisë, kështu që duhet t'i qasemi zgjedhjes së përbërjes së projeksioneve në mënyrë krijuese. Shpesh numri i projeksioneve arrin në pesë ose gjashtë, kryesisht për shkak të qartësimit të aspekteve të aktiviteteve të kompanisë në treg (për shembull, mund të shfaqet projeksioni "Furnitorët") ose detajimi i projeksionit "Potencial" (në veçanti, " Personeli” dhe “Sistemet e informacionit” mund të dallohen). Duhet të theksohet se rritja e numrit të projeksioneve në shtatë ose më shumë është e padëshirueshme, pasi kjo mund të çojë në fragmentimin e vizionit strategjik holistik në detyra individuale.

Pasi të keni vendosur çështjen në lidhje me numrin e parashikimeve dhe emrat e tyre, mund të filloni detyrën e zhvillimit të qëllimeve. Të dhënat fillestare për zgjidhjen e tij janë përcaktimi i strategjisë së zhvilluar para fillimit të këtij projekti. Çdo anëtar i ekipit duhet të propozojë deklarata të disa qëllimeve strategjike për çdo projeksion. Këshillohet që kjo punë të organizohet si më poshtë.

• Në një takim të anëtarëve të ekipit, arkitekti i sistemit u shpjegon pjesëmarrësve se si të formulojnë qëllimet dhe në çfarë forme t'i paraqesin rezultatet.
• Duke marrë detyrat e shtëpisë, anëtarët e ekipit përgatisin propozimet e tyre dhe ia paraqesin ato administratorit të projektit.
• Administratori përgatit materialet për punën në grup duke shkruar deklaratat e qëllimeve me shkronja të mëdha në kartat që vendosen në muret e klasës.
• Ekipi i projektit mblidhet për të ideuar mbi temën "Përcaktimi i qëllimeve strategjike të kompanisë". Puna fillon me njohjen me rezultatet e detyrave të shtëpisë, të paraqitura në formën e rrotullave, të cilat duhet të grupohen sipas projeksioneve. Pjesëmarrësit e seancës së punës, pasi kanë studiuar materialet e paraqitura, bëjnë plotësimet dhe sqarimet e tyre. Nuk duhet të ketë komente kritike në këtë fazë, por pyetjet lejohen për të sqaruar kuptimin e deklaratave të qëllimit. Rezultati i punës së përbashkët duhet të jetë grupi më i gjerë i mundshëm i qëllimeve të grupuara sipas parashikimeve. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme që anëtarët e ekipit të kuptojnë në mënyrë të barabartë se çfarë fshihet pas formulimit të regjistruar në karta. Zvogëlimi i numrit të kartave në këtë fazë lejohet vetëm në rastet e dyfishimit të përcaktimeve të regjistruara në to. Kështu, krijohet një bazë për punë të mëtejshme në përzgjedhjen dhe përsosjen e qëllimeve strategjike.

Për të marrë rezultate të mira në këtë fazë, është e rëndësishme që anëtarët e ekipit të projektit të ndjekin rregullat për formulimin e qëllimeve.

• Qëllimi duhet të paraqitet si një folje në mënyrën urdhërore me një fjalë të varur, për shembull, "për të arritur rezultate", "për të përmirësuar performancën", "për të ulur kostot".
• Qëllimi duhet të ketë rëndësi strategjike, d.m.th. mos jini shumë "me këmbë në tokë", që korrespondon me nivelin e ngjarjes. Për shembull, formulimi "Pajisni ngarkuesit e depove me veshje speciale" nuk korrespondon me shkallën e qëllimit strategjik. Për të zgjidhur këtë problem nuk ka nevojë ta çojmë atë në nivelin strategjik.
• Qëllimi duhet të jetë mjaft specifik në mënyrë që punonjësit të kuptojnë se cilat veprime do të ndjekin përcaktimin e tij. Për shembull, fraza "Përmirësoni klimën morale në ekip" është shumë e paqartë, kështu që nuk mund të konsiderohet një qëllim strategjik. Kjo nuk është gjë tjetër veçse një dëshirë e përgjithshme që nuk inkurajon veprime specifike. Kur shfaqen formulime të tilla, është e nevojshme të bëhet një pyetje sqaruese: "Çfarë nuk na përshtatet saktësisht në këtë situatë, çfarë duam të përmirësojmë?" Arsyeja e situatës së pakënaqshme mund të jetë, për shembull, stili demotivues i udhëheqjes së menaxherëve të mesëm. Atëherë qëllimi tingëllon si ky: "Krijoni një nivel të mesëm të fortë menaxhimi". Është e qartë se do të ndërmerren veprime të mëtejshme specifike për formimin, trajnimin dhe edukimin e menaxherëve të mesëm.

Rezultatet e punës së ekipit të projektit të kompanisë Monolit, të marra në fazën e gjenerimit të qëllimeve strategjike, janë paraqitur në tabelë. 1.

Tabela 1. Lista fillestare e qëllimeve për BSC

Projeksioni	Golat
	11. Krijoni një portal interneti për temat e menaxhimit të rrezikut projektet e ndërtimit 12. Përgatitja dhe publikimi i udhëzimeve metodologjike për klientët për reduktimin e rreziqeve të projekteve të ndërtimit
Proceset
Potenciali	34. Krijoni flotën tuaj të pajisjeve të ndërtimit në mënyrë që të zvogëloni volumin e punës së nënkontraktimit

Siç mund të shihet nga tabela. 1, gjatë sesionit të stuhisë së ideve, ekipi gjeneroi 34 qëllime strategjike. Të gjitha ato janë të shkruara në karta dhe shoqërohen me numra për lehtësinë e punës së mëtejshme me to. Gjatë përgatitjes së artikullit, numri i golave ​​u zvogëlua. Në fakt, numri i kartave të tilla është zakonisht 50-100. Në fakt, ky është një tregues i mirë i pranisë së një vizioni të përbashkët të strategjisë në ekip. Nëse në fazën para zhvillimit të BSC, të gjithë anëtarët e ekipit morën pjesë në formimin e strategjisë, atëherë gjatë zgjedhjes së qëllimeve strategjike ata demonstrojnë një nivel të lartë uniteti. Në të njëjtën kohë, një grup prej shtatë deri në dhjetë persona formulon jo më shumë se 40-50 gola. Nëse diskutimit të strategjisë nuk i është kushtuar vëmendja e duhur, atëherë zhvillimi i BSC zhytet në debate të vazhdueshme, pasi diapazoni i opinioneve për secilën çështje është jashtëzakonisht i gjerë.

Hapi tjetër është rishikimi në mënyrë kritike i objektivave strategjikë dhe përzgjedhja nga një listë fillestare ato që meritojnë përfshirjen në BSC. Kjo bëhet përmes punës në grup. Çdo gol në listë konsiderohet në mënyrë sekuenciale. Në të njëjtën kohë, pjesëmarrësit në diskutim shprehin mendimin e tyre për këtë duke iu përgjigjur pyetjeve të mëposhtme.

• A është ky qëllim në përputhje me strategjinë? Nëse po, me cilat dispozita specifike të strategjisë korrespondon ajo?
• A është mjaft specifik? këtë qëllim, a nuk duhet formuluar më saktë?
• A është ky qëllim shumë "i vogël"? A nuk duhet klasifikuar si ngjarje?

Moderatori i diskutimit (zakonisht arkitekti i sistemit) i jep secilit pjesëmarrës një mundësi për të folur, më pas përmbledh mendimet e tyre, duke nxjerrë në pah pikëpamjet e kundërta dhe duke bashkuar pozicione të ngjashme. Një pikë e rëndësishme Ky proces përfshin vendosjen se cilat synime të përjashtohen dhe cilat të ruhen. Këshillohet që të merren vendime që mbështeten nga të gjithë pjesëmarrësit, pa u bërë presion mbi ta. Presioni autoritar, pavarësisht nga kush vjen, shkatërron punë ekipore, dhe humbet çdo kuptim. Mirëpo, edhe kompromiset në këtë rast janë të papërshtatshme, pasi përkeqësojnë rezultatin përfundimtar. Në këtë drejtim, në situatat kur argumentet e kundërshtarëve janë ezauruar dhe palët nuk mund të arrijnë një marrëveshje, është mirë që të vendoset që qëllimi të mbahet në listë. Në fazat e ardhshme të punës, ky problem mund të zgjidhet vetë.

Shpesh, kur diskutohen deklaratat e qëllimit, disa pjesëmarrës shprehin dyshime për mundësinë e matjes së treguesit përkatës. Kështu, lind pyetja për këshillueshmërinë e përfshirjes së qëllimit të diskutuar në BSC. Një argumentim i tillë nuk duhet të merret parasysh fare në këtë fazë. Kur të vijë koha për të zhvilluar tregues, kjo çështje do të zgjidhet. Praktika tregon se për çdo qëllim cilësor është e mundur të zhvillohet një tregues i matshëm. Ju nuk duhet të përfshini vlera numerike në deklaratën tuaj të qëllimit. Kërkesa kryesore për përcaktimin e një qëllimi është si më poshtë: ai duhet të jetë një shprehje specifike verbale e aspiratave të kompanisë. Është e nevojshme që ngarkesa semantike të jetë sa më e madhe. Karakteristikat sasiore do të përfshihen në këtë përkufizim më vonë.

Kështu, pas diskutimit të përgjithshëm dhe marrjen e vendimeve, lista fillestare e qëllimeve duhet të ndahet në tre pjesë.

1. Qëllimet e synuara për t'u përfshirë në BSC. Ato ndahen në grupe që korrespondojnë me projeksionet e përzgjedhura.
2. Qëllimet që nuk korrespondojnë me strategjinë e kompanisë. Ato janë të përjashtuara nga shqyrtimi i mëtejshëm. Në të njëjtën kohë, ato mund të ndahen në dy grupe: disa janë joproduktive, duhet të harrohen, të tjera përmbajnë iniciativat e duhura, zbatimi i të cilave nuk kërkon përfshirje në BSC, por mjafton të vendoset detyra. tek drejtuesit e departamenteve përkatëse. Për shembull, sigurimi i punëtorëve me veshje speciale mund t'i besohet drejtuesit të departamentit të furnizimit, duke parashikuar kostot përkatëse në buxhet. Në këtë rast, bëhet fjalë për qëllime të nivelit funksional që nuk kanë një shkallë strategjike.
3. Qëllimet e nivelit të ulët janë detyra që duhet të klasifikohen si aktivitete që sigurojnë arritjen e qëllimeve strategjike. Ato përshtaten në strategjinë e kompanisë, por duhet të përfshihen në planin e punës për zbatimin e strategjisë, i cili do të zhvillohet më vonë.

Ekipi i projektit të kompanisë Monolit, pasi shqyrtoi në mënyrë kritike listën e qëllimeve, formoi tre lista:

1. një listë e golave ​​që duhet të përfshihen në tabelën e balancuar të rezultateve (Tabela 2);
2. lista e qëllimeve që nuk përfshihen në BSC (Tabela 3);
3. lista e aktiviteteve strategjike që nuk përfshihen në qëllimet e BSC (Tabela 4).

Siç mund të shihet nga tabela. 2, golat e BSC përfshinin 17 gola nga lista origjinale. Ky është një rezultat i mirë. Është e nevojshme të përpiqemi të sigurohemi që numri i golave ​​në BSC të jetë afër 20: 15 gola nuk janë të mjaftueshëm, por 25 tashmë janë shumë.

Tabela 2. Lista e qëllimeve të përfshira në BSC

Projeksioni	Golat
	3. Rritja e profitabilitetit të kompanisë 4. Ulni koston e eliminimit të defekteve dhe kohëzgjatjes së joproduktive
	7. Krijoni një pozicionim unik në treg 8. Rritja e efikasitetit të menaxhimit të marrëdhënieve me klientët 9. Rritja e kostos së shërbimeve të përgjithshme kontraktuese 10. Rritja e besnikërisë së klientit 15. Rritja e prurjeve klientët e synuar 16. Ndërtoni marrëdhënie afatgjata me nënkontraktorët
Proceset	19. Rritja e efikasitetit të procesit të shitjes së projektit 20. Zvogëloni kohën e ndërprerjes gjatë projekteve 21. Zbatimi i metodave të menaxhimit të rrezikut për projektet e ndërtimit 24. Rritja e efektivitetit të komunikimeve të marketingut
Potenciali	25. Përmirësimi i nivelit profesional të menaxherëve të projektit në fushën e menaxhimit të riskut 26. Krijo një efektiv mbështetje informacioni proceset e menaxhimit të marrëdhënieve me klientët 27. Siguroni motivim të lartë të pjesëmarrësve në procesin e shitjes 31. Përmirësimi i kualifikimeve të drejtorëve të projekteve në fushën e shitjeve dhe komunikimit 32. Krijimi i një sistemi të trajnimit dhe mentorimit profesional

Tabela 3. Lista e qëllimeve që nuk përfshihen në BSC

Projeksioni	Golat
	1. Rritja e qarkullimit të kapitalit 2. Zvogëloni shpenzimet administrative
	5. Zgjeroni gamën e shërbimeve të ofruara për klientët
Proceset	17. Zvogëloni kohën e nevojshme për përgatitjen e dokumentacionit të tenderit 18. Rritja e numrit të projekteve të realizuara nga shoqëria
Potenciali	28. Zbatimi i një sistemi të automatizuar për përgatitjen e vlerësimeve të ndërtimit 30. Ulja e kostove të prodhimit duke tërhequr punëtorë nga rajonet 34.Krijoni flotën tuaj të pajisjeve të ndërtimit në mënyrë që të zvogëloni volumin e punës së nënkontraktimit

Tabela 4. Lista e detyrave të klasifikuara si aktivitete strategjike

Projeksioni	Golat
	6. Krijimi i një shoqate nënkontraktoresh për të koordinuar veprimet për përmirësimin e cilësisë së shërbimeve
	11. Krijoni një portal interneti me temën e menaxhimit të rrezikut për projektet e ndërtimit 12. Përgatitja dhe publikimi i udhëzimeve metodologjike për klientët për reduktimin e rreziqeve të projekteve të ndërtimit 13. Zhvilloni një plan marketingu bazuar në pozicionimin e ri të kompanisë 14. Kryeni anketa të rregullta për të përcaktuar nivelin e kënaqësisë së klientit
Proceset	22. Zhvillimi dhe zbatimi i rregulloreve të procesit të shitjes 23. Krijoni një bazë të dhënash të nënkontraktorëve për të reduktuar rreziqet e përzgjedhjes së kryerësve të punës në projekte
Potenciali	29. Vlerësoni nivelin profesional të punonjësve 33. Implementimi i automatizuar Sistemi CRM për të mbështetur proceset e menaxhimit të marrëdhënieve me klientët

Kufizimi i numrit të golave ​​në BSC është një kërkesë thelbësore e rëndësishme. Nuk duhet të harrojmë se po përshkruajmë një strategji që pasqyron drejtimet më të rëndësishme të zhvillimit të kompanisë. Nëse BSC përmban një numër të madh qëllimesh, kjo do të thotë se drejtuesit e kompanisë nuk janë të qartë për prioritetet dhe, në fakt, nuk ka asnjë strategji.

Shumë pak objektiva në BSC mund të tregojnë specifikim të pamjaftueshëm ose përgjithësim të tepruar të formulimeve.

Nga çfarë u udhëzuan anëtarët e ekipit të Monolith, duke përjashtuar nga shqyrtimi i mëtejshëm synime të tilla si ulja e kostove të menaxhimit (2), zgjerimi i gamës së shërbimeve të ofruara për klientët (5) dhe të tjera të renditura në tabelë. 3? Kriteri kryesor është mospërputhja me strategjinë e kompanisë. Kontrolli i kostove të menaxhimit duhet të jetë gjithmonë brenda kompetencës së menaxhmentit. Sidoqoftë, ky nuk është një drejtim strategjik në të cilin ekipi synon të arrijë sukses vendimtar. Nëse problemi i kompanisë do të ishin kostot e tepruara të menaxhimit, atëherë, padyshim, ky qëllim do të ishte ndër më të rëndësishmit strategjik. Mirëpo, kjo çështje nuk u ngrit gjatë zhvillimit të strategjisë, kështu që ky qëllim u refuzua.

Një argument i ngjashëm vlen edhe për qëllimet e tjera të paraqitura në tabelë. 3.

Në këtë fazë, në mënyrë të pashmangshme lindin shumë polemika, ndaj do të doja të rikujtoja edhe një herë rëndësinë e punës së kujdesshme për formimin e një strategjie, e cila duhet t'i paraprijë krijimit të një BSC. Anëtarët e një ekipi që ka një vizion të përbashkët të strategjisë kanë më shumë gjasa të bien dakord kur diskutojnë qëllimet përkatëse.

Në fund të kësaj faze të punës, është e nevojshme të dokumentohen qëllimet e përfshira në BSC. Përveç emrave të qëllimeve, dokumenti përfundimtar përmban përkufizimet e tyre të detajuara, duke shpjeguar kuptimin e formulimit, si dhe arsyetimin e qëllimeve (përse janë përfshirë në BSC). Për çdo qëllim, tregohen zbatuesit dhe një koordinator përgjegjës për organizimin e veprimeve për të siguruar arritjen e tij. Një shembull i një përshkrimi të qëllimeve është dhënë në tabelë. 5.

Dokumentacioni i kujdesshëm i punës së ekipit është i nevojshëm për:

1. të regjistrojë marrëveshjen e arritur nga ekipi për përcaktimin e qëllimeve strategjike;
2. të përcjellë një kuptim të qëllimeve strategjike tek menaxherët e mesëm të cilët do të përfshihen në punën e mëtejshme për zbatimin e strategjisë.

Tabela 5. Shembull i Dokumentimit të Qëllimeve Strategjike

	Synimi	Perspektiva BSC	Përcaktimi i Qëllimit	Arsyetimi i qëllimit	Pjesëmarrësit	Koordinator
	Ulni kostot për eliminimin e defekteve dhe kohëzgjatjes së joproduktive		Arritja përfshin një ulje të konsiderueshme të kostove, burimet e të cilave janë ndryshimet për fajin e interpretuesve punë ndërtimore, si dhe pagesa për burime njerëzore dhe burime të tjera të pashfrytëzuara për shkak të ndërprerjes	Arritja e këtij qëllimi duhet të sigurojë një rritje të rentabilitetit dhe përfitimit të kompanisë	Drejtorët e projekteve	Drejtori Financiar
	Krijoni një pozicion unik në treg		Arritja e një qëllimi përfshin krijimin e dallimeve unike midis kompanisë dhe konkurrentëve të saj, të kuptuara nga klientët e synuar.	Pozicionimi i qartë është çelësi për zgjidhjen e një numri problemesh të kompanisë dhe duhet të sigurojë një rritje të numrit të klientëve të synuar, një rritje të kostos së shërbimeve të kompanisë dhe rritje të fitimit	Drejtorët e projekteve	Drejtor Marketingu
	Zbatimi i metodave të menaxhimit të rrezikut për projektet e ndërtimit	Proceset	Arritja e qëllimit përfshin futjen e metodave dhe teknologjive të menaxhimit të projektit me fokus në uljen e rreziqeve në të gjitha nivelet e menaxhimit të kompanisë	Përdorimi i metodave dhe teknologjive të menaxhimit të projektit duhet të sigurojë cilësi të përmirësuar të punës, respektim të afateve dhe rritje të kënaqësisë së klientit	Drejtorët e projekteve	Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Prodhim
	Përmirësimi i kualifikimeve të drejtorëve të projekteve në fushën e shitjeve dhe komunikimeve	Potenciali	Arritja e qëllimit kërkon që drejtorët e projektit të zotërojnë aftësitë e shitjes dhe komunikimin efektiv me klientët	Drejtorët e projektit luajnë një rol udhëheqës në procesin e shitjes. Përmirësimi i kualifikimeve të tyre në këtë fushë duhet të sigurojë efektivitetin e shitjeve dhe një rritje të numrit të kontratave të lidhura me klientët e synuar.	Drejtorët e projekteve	Drejtor Marketingu

Zhvillimi i një harte strategjike

Një hartë strategjike pasqyron qëllimet strategjike dhe marrëdhëniet ndërmjet tyre. Krijuesit e metodologjisë Balanced Scorecard, D. Norton dhe R. Kaplan, ripërcaktuan strategjinë e korporatës si një zinxhir marrëdhëniesh shkak-pasojë. Prandaj, një hartë strategjie përfaqëson vizualisht strategjinë e një kompanie.

Harta e strategjisë zhvillohet me pjesëmarrjen e të gjithë ekipit. Kartat e golit vendosen në tabelë duke përdorur shirit ngjitës. Në krye janë objektivat e projeksionit “Financa”, poshtë tyre janë projeksionet e “Tregut” dhe akoma më poshtë janë projeksionet “Proceset” dhe “Potencialet”. Moderatori i sesionit të punës zgjedh një nga qëllimet e projeksionit “Financë” dhe u kërkon pjesëmarrësve të emërtojnë qëllimet e tjera të tij, arritja e të cilave do t'i ndihmojë ata t'i afrohen më të parët.

Në shembullin e kompanisë Monolith në shqyrtim, arkitekti i sistemit që drejton diskutimin zgjodhi qëllimin "Rritja e përfitimit të kompanisë" (3) dhe u kërkoi pjesëmarrësve të komentojnë mbi qëllimet që lidhen me të. Anëtarët e ekipit vunë në dukje njëzëri qëllimin e "Reduktimit të shpenzimeve të mbeturinave dhe kohëzgjatjes së joproduktive" (4). Nga të gjitha llogaritë, arritja e tij do të kontribuojë në rritjen e fitimeve të kompanisë. Moderatori hoqi kartën me golin 4 nga tabela dhe e vendosi nën portën 3, dhe më pas vizatoi një shigjetë me një stilolaps nga goli 4 në golin 3. Më pas, ai kërkoi qëllimet e projeksionit "Tregu" që do të ndihmonte në arritjen e qëllimit 3. Në fillim, shumë prej të pranishmëve këmbëngulën se çdo synim i këtij projeksioni ndihmon në rritjen e fitimeve. Megjithatë, pasi prezantuesi shpjegoi se është e nevojshme të theksohen lidhjet e drejtpërdrejta, më domethënëse, pjesëmarrësit e diskutimit ranë dakord që qëllimet e mëposhtme kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në fitimet: "Rritja e kostos së shërbimeve të përgjithshme kontraktuese" (9) dhe "Rritja e fluksi i klientëve të synuar” (15) . Qëllimet e mbetura të këtij projeksioni ndikojnë në fitimin në mënyrë indirekte. Kur kartat me qëllimet 9 dhe 15 u zhvendosën në vende të reja dhe u lidhën me shigjeta me qëllimin 3, prezantuesi sugjeroi të punonte me projeksionin "Proceset". A ka ai synime që lidhen drejtpërdrejt me qëllimin 3? U vendos që fitimi u ndikua nga qëllimi "Përmirësimi i efikasitetit të procesit të shitjes së projektit" (19). Në projeksionin "Potenciali", nuk u gjetën objektiva që mund të lidheshin me qëllimin 3.

Pas kësaj, lehtësuesi zgjodhi qëllimin 4 dhe ekipi shqyrtoi në mënyrë sekuenciale lidhjet midis tij dhe qëllimeve të vendosura në projeksione të tjera.

Kështu, u krye një analizë e secilit qëllim dhe u identifikuan të gjitha lidhjet domethënëse. Gjatë kësaj pune, kartat u zhvendosën rreth tabelës, shigjetat u hodhën midis tyre, u fshinë dhe rivizatoheshin. Në fund, skema u bë koherente dhe e plotë, dhe anëtarët e ekipit morën kënaqësi nga një punë e bërë mirë. Strategjia e kompanisë ka marrë një mishërim të dukshëm (shih figurën).

Vizatim. Harta e strategjisë së kompanisë

Për të marrë rezultate të mira gjatë fazës së zhvillimit të hartës së strategjisë, është e dobishme të ndiqni disa rregulla.

• Mos u përpiqni të identifikoni të gjitha marrëdhëniet e rëndësishme midis qëllimeve. Duhet të theksohen vetëm lidhjet më të rëndësishme.
• Mos i dyfishoni lidhjet: nëse ka një sekuencë lidhjesh midis qëllimeve A dhe B, si dhe midis B dhe C, atëherë nuk ka nevojë të lidhni qëllimet A dhe C me një shigjetë të qarkut (A dhe C tashmë janë të lidhura përmes B), por e mbingarkon atë, duke e bërë më të vështirë perceptimin.
• Përpiquni të vendosni qëllimet dhe lidhjet në diagram në mënyrë të tillë që të shmangni kryqëzimin e shigjetave. Si rregull, kjo është e mundur nëse diagrami nuk përmban lidhje të panevojshme.

Duhet mbajtur mend se harta e strategjisë kryen një funksion komunikues, d.m.th. shpjegon kuptimin e strategjisë së kompanisë për të gjithë palët e interesuara, ndaj harta duhet të ndërtohet në atë mënyrë që të krijohet një imazh i qartë dhe bindës i strategjisë.

Pas përfundimit të ndërtimit të marrëdhënieve shkak-pasojë, të gjitha qëllimet duhet të lidhen me të tjerët dhe nga secili prej tyre duhet të ndërtohet një zinxhir që të çon në qëllimin më të lartë të paraqitur në diagram. Nëse këto rregulla nuk ndiqen për disa qëllime, kjo do të thotë se këto qëllime janë "të tepërta" në përputhje me rrethanat, ato duhet të hiqen nga harta e strategjisë ose të mendohen për qëllime të ndërmjetme që duhet të lidhin degët pa krye të diagramit.

Ndërtimi i një harte strategjike është rezultati i parë në procesin e krijimit të një BSC, i cili ka një vlerë të pavarur. Në të vërtetë, menaxhmenti i kompanisë merr një mjet të fuqishëm komunikimi që i ndihmon anëtarët e ekipit të menaxhimit të kuptojnë strategjinë dhe t'ua shpjegojnë atë aksionarëve, punonjësve dhe partnerëve.

Në mënyrë që kjo hartë të kthehet në një mjet të menaxhimit të zbatimit të strategjisë, është e nevojshme:

• të zhvillojnë tregues që mund të përdoren për të matur "distancën" me qëllimet;
• caktoni vlerat e treguesve të synuar;
• të zhvillojë një sërë masash dhe projektesh strategjike që sigurojnë arritjen e qëllimeve;
• prezantoni një kartë rezultatesh të balancuar, duke siguruar marrjen e rregullt të të dhënave për të monitoruar treguesit e synuar dhe raportimin.

Këto detyra do të shqyrtohen në pjesën e dytë të artikullit.

Baumgarten L.V.,
Ph.D. ato. shkencat,
Profesor i Asociuar RGSU

Organizatat moderne nuk mund të menaxhohen në mënyrë efektive bazuar vetëm në performancën financiare. D. Norton dhe R. Kaplan zhvilluan një kartë rezultatesh të balancuar që bëri të mundur integrimin e treguesve të performancës financiare dhe jofinanciare. Ky sistem treguesish duhet të fokusohet në kryesore proceset e biznesit, përfshijnë treguesit e brendshëm aktivitetet e organizatës, duke lejuar pasqyrimin e ndryshimeve në pjesën e tregut, shkallën e kënaqësisë së klientit, si dhe pasqyrojnë strategjinë e zhvillimit të organizatës dhe zbatimin e saj në kohë reale.

Procesi i menaxhimit të performancës së organizatës ka për qëllim:

• identifikimi i marrëdhënieve të jashtme dhe proceseve të brendshme që ndikojnë në rezultatet;
• vendimet e menaxhmentit për të arritur qëllimet e organizatës;
• analiza e ndikimeve që këto vendime kanë në treguesit e performancës.

Për të krijuar një sistem të menaxhimit strategjik, është e nevojshme të zbërthehet strategjia e organizatës në qëllime strategjike specifike, të cilat duhet të formulohen qartë, të komunikojnë strategjinë në të gjithë organizatën, të jenë në përputhje me qëllimet e personelit, të jenë të lidhura me buxhetin vjetor, të jenë konsistente. me iniciativa strategjike, lehtësojnë zbatimin e rishikimeve të rregullta duke përdorur reagime dhe duke bërë rregullimet e nevojshme të strategjisë.

Hartimi i një karte rezultati të balancuar bazohet në zbërthimin e strategjisë duke përdorur një hartë strategjike në katër të mëposhtmet drejtime premtuese dhe hartimi i hartave strategjike prej tyre:

• pozicioni financiar i organizatës;
• konsumatorët e organizimit dhe tregjeve të shitjes;
• proceset e brendshme të biznesit;
• zhvillimin e organizatës dhe personelit të saj.

Një hartë strategjike është një diagram që përshkruan një sërë qëllimesh strategjike dhe marrëdhënie shkak-pasojë që tregojnë se si aktivet jo-materiale të një organizate konvertohen në rezultate të prekshme (financiare) (Figura 1). Ai kryen funksionet e mëposhtme:

• Paraqet një përshkrim të procesit të zbatimit të strategjisë.
• Shpjegon strategjinë e organizatës për punonjësit dhe pasqyron ndërlidhjen e qëllimeve strategjike.
• Shpjegon se si synimet e tyre individuale kontribuojnë në strategjinë e përgjithshme dhe qëllimet e saj.
• Tregon sesi qëllimet jofinanciare (shkurtimi i ciklit të prodhimit, rritja e pjesës së tregut, kënaqësia e punonjësve dhe klientëve) ndihmojnë në përshkrimin e procesit të krijimit të vlerës së shtuar.
• Gjurmon se si aktivet jo-materiale ( personel të kualifikuar, disponueshmëria sistemet e informacionit) konvertohen në rezultate materiale (tërheqja e konsumatorëve të rinj, rritja e të ardhurave, rritja e përfitimit).
• I jep menaxhmentit mundësinë për të kuptuar thelbin e strategjisë, dhe gjithashtu krijon bazën për krijimin e një sistemi për menaxhimin e zbatimit të strategjisë.

Hartat strategjike mund të krijohen në nivelin e divizioneve dhe interpretuesve individualë. Për një grup të caktuar strategjish, hartat bazë, shabllone mund të hartohen paraprakisht.

Tabela e balancuar e rezultateve përmban katër komponentë që korrespondojnë me aspekte të rëndësishme strategjike të aktiviteteve të organizatës. Çdo komponent është i lidhur me një të veçantë çështje kyçe, përgjigja e të cilit është një tregues që karakterizon drejtimin e zbatimit të strategjisë (Tabela 1). Këta tregues mund të përdoren si bazë për krijimin e një kartë rezultati të balancuar (BSS).

Procesi i zhvillimit të një strategjie dhe krijimit të një BSC përfshin fazat e mëposhtme:

I. Bazuar në vizionin e organizatës, menaxhimi i saj përcakton qëllimet dhe standardet financiare.
II. Konsumatorët e organizatës identifikohen dhe merren masa për të përmirësuar perceptimin e konsumatorëve për mallrat ose shërbimet dhe për të përmbushur nevojat e tyre të ardhshme.
III. Identifikohen mënyrat për të arritur qëllimet e formuluara në fazat 1 dhe 2, zhvillohen masa për përmirësimin e proceseve të biznesit (zhvillimi i produkteve dhe shërbimeve të reja, përmirësimi i cilësisë së shërbimit, rritja e efektivitetit dhe efikasitetit të proceseve të biznesit) për të kënaqur konsumatorët dhe për të arritur financiare rezultatet.

IV. Strategjia është e zbërthyer në katër këndvështrime: financa, klientët, proceset dhe personeli, dhe synimet janë vendosur për këto perspektiva.
V. Për çdo qëllim, brenda çdo perspektive, identifikohen faktorët kritikë ekzistues (faktorët kryesorë të suksesit të industrisë ose avantazhet konkurruese të organizatës).
VI. Faktorët kritikë të vendosur shërbejnë si bazë për përzgjedhjen e treguesve me të cilët matet gjendja e zbatimit të secilit faktor kritik. Për kushte specifike të organizatës, këta tregues do të kenë një vlerë specifike të synuar. Tërësia e treguesve të tillë përbën BSC.
VII. Një plan veprimi është duke u zhvilluar për të zbatuar qëllimet e synuara duke përdorur BSC.

Të katër komponentët e BSC duhet të kontribuojnë në zbatimin e strategjisë së organizatës. Është e rëndësishme të krijohen një sërë qëllimesh strategjike kryesore për komponentët e BSC, të cilat përdoren në praktikë gjatë zhvillimit të një strategjie (Tabela 2).

Faktorët kritik përcaktohen nga faktorët kyç të suksesit të industrisë (faktorë të kontrollueshëm që ofrojnë përmirësim pozicionet konkurruese organizatat në industri) dhe avantazhet konkurruese (burime unike të prekshme dhe të paprekshme dhe fusha të rëndësishme strategjike të veprimtarisë) të organizatës. Faktorët kryesorë suksesi përcaktohet në bazë të analizës së industrisë, dhe avantazhet konkurruese - bazuar në analizën e menaxhimit.
Shembuj të faktorëve të mundshëm kritik janë dhënë në tabelë. 3, dhe shembuj të treguesve për faktorët kritikë në tabelë. 4.

Në bazë të faktorëve kritikë, përcaktohen objektivat, të cilët përfaqësojnë vlera specifike të faktorëve kritikë që organizata kërkon të arrijë. Pra, nëse përqindja e punonjësve të trajnuar zgjidhet si një faktor kritik, atëherë treguesi i synuar mund të jetë përqindja e punonjësve të trajnuar gjatë vitit (për shembull, 40% në vit). Me një faktor kritik që karakterizon shpeshtësinë e rinovimit të asortimentit, treguesi i synuar mund të jetë një përditësim i plotë i asortimentit brenda dy viteve. Për të zbatuar treguesit e synuar, është e nevojshme të zhvillohen programe të përshtatshme.

Nëse sistemi i treguesve të synuar rezulton të jetë jashtëzakonisht i gjerë, me praninë e treguesve të dyfishtë, atëherë detyra është të kufizoni treguesit e përdorur. Besohet se një numër i mjaftueshëm treguesish në fusha të tilla si financat, klientët, trajnimi dhe zhvillimi nuk duhet të kalojë pesë, dhe për proceset e brendshme - jo më shumë se dhjetë.

Do të supozojmë se strategjia e zhvilluar për organizatën turistike është pasqyruar në hartën strategjike të paraqitur në Fig. 2. Bazuar në hartën strategjike, BSC u zhvillua me përfshirjen e konsulentëve dhe menaxherëve të organizatës (Tabela 5). Harta të ngjashme strategjike janë hartuar sipas ndarjeve ( punonjës individualë) të organizatës turistike dhe caktohet BSC për këto njësi (punonjës). BSC i zhvilluar duhet të pasqyrohet në buxhetet e organizatës. Si tregues strategjikë, buxhetet mund të pasqyrojnë vëllimin e fitimit vjetor dhe vëllimin e shitjeve sipas llojit të turneut. Duke marrë parasysh sezonalitetin dhe faktorë të tjerë specifikë për këto lloj udhëtimesh, buxheti vjetor lidhet me buxhetet mujore.

Letërsia
1. Gershun A., Gorsky M. Teknologjitë e balancuara të kontrollit. - M.: Olimp-Business, 2005.
2. Prezantimi i një kartë rezultati të balancuar / Përkth. me të. - Ed. 2. - M.: Alpina Business Books, 2006. (Seria “Modelet e Menaxhimit të Korporatave Lidere”).
3. Moiseeva N.K. Menaxhimi strategjik agjenci udhëtimi: Teksti mësimor. - M.: Financa dhe Statistikat, 2000.

Gjithashtu në këtë temë.

Vitet e fundit, detyra për të rritur efikasitetin e menaxhimit të ndërmarrjes është bërë gjithnjë e më urgjente për shumicën e menaxherëve rusë. Vëmendja më e madhe i kushtohet teknologjive për menaxhim efektiv të biznesit. Arsyeja e shfaqjes së qasjeve të reja për vlerësimin e performancës së biznesit është rritja graduale e vlerës së aktiveve jo-materiale (teknologjitë e reja, kapitali intelektual, inovacioni, reputacioni) në vlerën totale të kompanive.

Një nga këto sistemeve ndërkombëtare menaxhim efektiv zhvillimin e biznesit, e cila ka marrë njohje në mesin e menaxherëve rusë, është Karta e Vlerësimit e Balancuar. Parimi bazë i kësaj teknologjie është "ju mund të menaxhoni vetëm atë që mund të matni".

Zhvilluesit e Balanced Scorecard propozuan katër këndvështrime për vlerësimin e performancës së biznesit:

1. Financa – cili është perceptimi i kompanisë mes aksionarëve dhe investitorëve?
2. Konsumatorët – çfarë lloj kompanie shohin blerësit e produkteve të saj?
3. Proceset e biznesit – cilat procese biznesi kërkojnë optimizim, në cilat duhet të fokusohen, cilat duhet të braktisen?
4. Mësimi dhe rritja – çfarë mundësish ekzistojnë që kompania të rritet dhe të zhvillohet?

Sfondi historik

Balanced Scorecard (BSC), ose Balanced Scorecard System (BSS), është një teknologji relativisht e re e zhvilluar në vitet 1990 nga profesori i Shkollës Ekonomike të Harvardit, David Norton dhe CEO kompani konsulence Balancuar Scorecard Collarobative nga Robert Kaplan. Balanced Scorecard u krijua si një mjet që ju lejon të koordinoni veprimet e departamenteve dhe punonjësve të kompanisë për të arritur qëllimet strategjike të zhvillimit të biznesit me koston më të ulët dhe në mënyrën më efikase. afate të shkurtra. Karta e balancuar e rezultateve, ndryshe nga sistemet e tjera të asaj kohe, bëri të mundur që të merren parasysh jo vetëm treguesit financiarë të zhvillimit të biznesit, por edhe ato jofinanciare - të tilla si, për shembull, aftësia inovative e ndërmarrjes ose shkalla e kënaqësisë së klientit. .

Teknologjia për ndërtimin e një BSC (BSC) për një kompani individuale përfshin disa elementë të nevojshëm:

• harta strategjike (hartë objektivat strategjike të lidhura logjikisht me qëllimet strategjike);
• Harta BSC dhe KPI (drejtpërsëdrejti një hartë e treguesve të balancuar të performancës që matin në mënyrë sasiore efikasitetin e biznesit);
• një listë iniciativash dhe aktivitetesh strategjike (projekte që sigurojnë zbatimin e ndryshimeve të nevojshme);
• "Pulte" të menaxherëve (panele treguese në nivele të ndryshme për monitorimin dhe vlerësimin e aktiviteteve).

Treguesit kryesorë të performancës (KPI) janë tregues të performancës së ndërmarrjes që ndihmojnë organizatën të arrijë qëllimet strategjike dhe taktike. KPI-të ju lejojnë të monitoroni aktivitetin e biznesit të punonjësve individualë, departamenteve funksionale dhe kompanisë në tërësi. Treguesit kryesorë (KPI) janë bërë pjesë e sistemit të Balancuar Scorecard.

Sistemi që ne propozuam u zhvillua dhe u përshtat për ndërmarrjet duke marrë parasysh specifikat ruse, që është se në vendin tonë shumica e menaxherëve kanë një vizion të dobët strategjik (horizonti maksimal është 2-3 vjet), por në të njëjtën kohë ata janë "të përshtatur" për menaxhimi operacional. Dhe për këtë arsye ishte e nevojshme të "kombinohen" dy vektorë në një hartë - strategjike dhe operacionale.

Në të njëjtën kohë, KPI-të motivuese përfshijnë jo vetëm tregues për qëllimet strategjike, por edhe tregues kritikë operacionalë. Kjo lejon që një sistem motivimi të marrë parasysh strategjinë dhe qëllimet taktike përballë menaxhimit (shih Figurën 1).

Figura 1

Qëllimet e menaxhimit strategjik dhe taktik

Kështu, me ndihmën e BSC dhe KPI për ndërmarrjen mundësohet monitorimi online i zbatimit të strategjisë, transferimi i saj në modalitetin e aktivitetit të rregullt të të gjitha departamenteve, i menaxhuar nëpërmjet planifikimit, kontabilitetit, monitorimit dhe analizës së treguesve kyç të performancës, si dhe stimulimit të personelit për arritjen e tyre.

Opinion

Zëvendës Duma e Shtetit për Zhvillimin Strategjik Lyubov Penegina:

“Në kohën e vendimit për të zhvilluar një strategji në formatin BSC, kompania tashmë po punonte në mënyrë aktive në prezantimin e menaxhimit të procesit. U përcaktuan dhe rregulluan proceset e biznesit, u zgjodhën tregues për matjen e aktiviteteve (niveli operacional). Bazuar në rezultatet e monitorimit të arritjes së qëllimeve për proceset, janë zhvilluar masa korrigjuese dhe janë sqaruar qëllimet. Por në të njëjtën kohë nuk kishte asnjë ndjenjë të shoqërisë si një e tërë e vetme, qëllimet e divizioneve ishin të papajtueshme me njëra-tjetrën dhe kontradiktore.

Zhvillimi dhe zbatimi i sistemit BSC në kompani bëri të mundur kombinimin e të gjitha zhvillimeve në sistem të unifikuar. U kuptua roli i çdo divizioni në arritjen e qëllimeve të përbashkëta të korporatës.

Metodologjia BSC është gjithashtu interesante sepse ju lejon të përktheni qëllimet strategjike në veprime specifike dhe t'i komunikoni strategjinë e kompanisë çdo punonjësi. Një kuptim i qartë i qëllimeve tona, stafi i informuar dhe i angazhuar dhe përpjekjet e vazhdueshme për përmirësim duhet të rrisin efikasitetin e kompanisë sonë.

Ne shprehim mirënjohjen tonë të thellë për konsulentët që na ndihmuan në ndërtimin e sistemit.”

Pse ndërmarrja kishte nevojë të zbatonte BSC dhe KPI?

Kompania operon në tregun e komponentëve të automobilave që nga viti 2000 dhe sot është një prej tyre ndërmarrjet më të mëdha në territorin e Rusisë për prodhimin e pjesëve të pezullimit dhe drejtimit për kamionë prodhim vendas dhe të huaj. Vitet e fundit, ndërmarrja ka zhvilluar në mënyrë aktive, duke zotëruar teknologji të reja, lloje të reja të produkteve dhe duke futur një sistem cilësie në prodhim në përputhje me kërkesat. standardet ndërkombëtare. Gjatë zhvillimit të tillë dinamik të biznesit dhe vetë organizatës, u bë e qartë se ishte e nevojshme të përmirësohej sistemi i menaxhimit, duke lejuar monitorimin e vazhdueshëm të të gjitha aspekteve të veprimtarisë. Gjatë vitit të kaluar, specialistë të rinj i janë bashkuar ekipit të menaxhimit të lartë, prandaj, ekziston nevoja për të formuluar një vizion të përbashkët për zhvillimin e biznesit. Për ta bërë këtë, ishte e nevojshme të përditësohej misioni i organizatës, të rregulloheshin qëllimet strategjike, t'i "lidhnin" ato me proceset e biznesit dhe aktivitetet operacionale të departamenteve dhe punonjësve, në mënyrë që t'i përgjigjeshin sa më qartë dhe shpejt ndryshimeve dhe rreziqeve të tregut.

Iniciatori i projektit për zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi të integruar të menaxhimit të bazuar në Bilancin e Gjendjes dhe KPI ishte kreu i departamentit të BNJ, Lyubov Penegina. Para kësaj, ajo ka marrë pjesë në seminare trajnimi të programit MBA, ka kryer një sërë trajnimesh dhe ka studiuar përvojë Organizatat ruse në industri të ndryshme, dhe kjo e ndihmoi atë të formësonte qasjen e saj për zbatimin e një projekti të tillë dhe përzgjedhjen e konsulentëve.

Teknologji për zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi të ri menaxhimi bazuar në BSC dhe KPI

Pasi menaxhmenti i ndërmarrjes vendosi për nevojën për të zhvilluar dhe zbatuar një sistem të ri të menaxhimit të bazuar në BSC dhe KPI, u formua një grup pune, i cili përfshinte menaxherët e lartë dhe konsulentët e jashtëm. Teknologjia e bashkëpunimit përfshinte disa faza kryesore (shih Tabelën 1).

Tabela 1

Fazat e punës kryesore

Rezultatet e bashkëpunimit

Seancat strategjike kombinuan në mënyrë optimale bazën teorike mbi menaxhimit strategjik Dhe punë praktike në ekipe. Pozicioni aktual i kompanisë u vlerësua duke përdorur një sërë teknikash dhe mjetesh analize. Kështu, identifikohen boshllëqet midis pozicionit të dëshiruar të kompanisë dhe situatës ekzistuese. Bazuar në rezultatet e seancave, u formua një vektor i vetëm drejtimi për zhvillimin e kompanisë, misioni dhe vizioni i saj u rishikuan dhe përditësuan.

Figura 2

Sipas metodologjisë BSC, qëllimet ndahen në 4 këndvështrime: “Financa”, “Klientët”, “Proceset e Brendshme”, “Trajnimi dhe Zhvillimi”. Rezultati është një hartë strategjike që tregon marrëdhëniet midis qëllimeve (shih Figurën 3 për një fragment të hartës).

Figura 3

Për të matur çdo qëllim të identifikuar në hartën e strategjisë, ishte e nevojshme të zgjidheshin treguesit e performancës dhe të caktoheshin vlerat e synuara për periudhën. Dhe gjithashtu përcaktoni shpeshtësinë e mbledhjes së të dhënave për secilin tregues.

Kështu, u përpilua një kartë rezultatesh e korporatës (Tabela 2 tregon një fragment duke përdorur shembullin e treguesve për qëllimin "Zvogëloni kostot e menaxhimit").

Tabela 2

Objektivi "Ulja e kostove të menaxhimit"

Përveç vlerave të treguesve të synuar, është gjithashtu e nevojshme të përcaktohen devijimet kritike dhe të pranueshme - ky informacion kërkohet për panelin e treguesve në procesin e monitorimit të arritjes së qëllimeve.

Pasi qëllimet janë zbërthyer në nivel të njësive strukturore, është e nevojshme të përcaktohen aktivitetet (iniciativat) për arritjen e qëllimeve.

• masat për ngritjen e një sistemi për llogaritjen e treguesve BSC: doli që nuk ka të dhëna për të llogaritur disa tregues të rëndësishëm strategjik dhe është e nevojshme të ndërtohet një sistem për mbledhjen e tyre ose të bëhen rregullime në atë ekzistues sistemi i kontabilitetit. Për shembull, ndryshoni metodologjinë për caktimin e kostove indirekte për njësi të produktit;
• projektet strategjike: vetë aktivitetet aktuale për të arritur qëllimet që do të eliminojnë boshllëqet midis gjendjes së dëshiruar dhe asaj ekzistuese. Një shembull i një projekti të tillë është "Krijimi i një harte të kompetencave të korporatës".

Gjithashtu, gjatë zhvillimit të strategjisë janë rishikuar projektet ekzistuese në kompani dhe janë përcaktuar prioritetet për zbatimin e tyre.

Për të monitoruar arritjen e qëllimeve, përdoren të ashtuquajturat "panel", të cilët janë tregues me ngjyra (shih Figurën 4). Pultet mund të konfigurohen në MS Excel ose programe të tjera të specializuara.

Figura 4

Treguesit e sistemit të motivimit - KPI

KPI-të e menaxherëve të lartë përbëhen nga 5 tregues: një i përgjithshëm - për qëllimin e nivelit të lartë dhe katër individual - për perspektivat e BSC (për një fragment të tabelës së treguesve të menaxherëve të lartë, shih Tabelën 3).

Tabela 3

Treguesit e motivimit për menaxherët e lartë: shembull për 5 pozicione

Më pas, gjenerohet një kartë rezultatesh individuale për çdo menaxher ose punonjës sipas strukturës së mëposhtme (duke përdorur shembullin e një treguesi nga 5). Versioni i plotë kartë individuale përfshin nga 3 deri në 5 tregues.

Ndërtimi i një sistemi bonusi

NË sistemi i ri Treguesit e bonusit ndahen në tremujorë dhe vjetorë.

Janë bërë vjetorë ata tregues strategjikë për të cilët vendosja e objektivave tremujore dhe monitorimi i arritjes së tyre nuk ka kuptim. Treguesit tremujorë kanë natyrë më operacionale dhe ka kuptim që ata të vendosin objektiva për tremujorin dhe të inkurajojnë arritjen e objektivit bazuar në rezultatet për tremujorin. Figura 5 tregon parimin e shpërndarjes së fondit vjetor të bonusit të menaxherit të lartë në terma mujorë. Si shembull, ne marrim një pozicion abstrakt me një nivel aktual shpërblimi prej 100,000 rubla në muaj.

Figura 5

Parimi i shpërndarjes së fondit të bonusit vjetor
Shpërndarja e shumave të pagesave për vitin në terma mujorë
(duke përdorur shembullin e një pozicioni me një shpërblim prej 100,000 rubla)

Opinion

Drejtoresha e cilësisë Victoria Korovkina:

"Shpresoj që BSC që kemi zhvilluar me ndihmën e konsulentëve do të bëhet një mjet i përshtatshëm për punën e shefit ekzekutiv të kompanisë sonë: sistemi do t'i lejojë atij që vazhdimisht "të mbajë gishtin në pulsin" duke monitoruar statusin të arritjes së qëllimeve të ndërmarrjes.

Për mua, përfitimet e BSC janë të dukshme: është një gjë kur punonjësit e dinë strategjinë dhe qëllimet e ndërmarrjes në formën e sloganeve abstrakte, të tilla si "ne do të bëhemi më të mirët në segmentin tonë të tregut", etj., dhe mjaft. tjetër gjë kur e gjithë kjo konkretizohet dhe dixhitalizohet, kur secili kupton se çfarë saktësisht duhet të bëjë për të arritur një qëllim specifik, të qartë dhe të kuptueshëm, në të cilin ai ndikon me aktivitetet e tij.

Për momentin, është zbatuar një sistem i thjeshtuar për mbledhjen e treguesve - pa integrim me 1C.

Mbledhja e të dhënave zbatohet përmes mekanizmit të importimit automatik në Business Studio nga tabelat MS Excel.

Problemet e hasura gjatë zhvillimit dhe zbatimit të BSC

Aktiv faza fillestare Konsulentët e projektit hasën në njëfarë rezistence nga drejtuesit e lartë, e cila ishte për shkak të nivelit të lartë të tyre aktivitetin e biznesit dhe mungesa e kohës për të zhvilluar dhe zbatuar inovacione. Megjithatë, puna e mëtejshme e përbashkët ishte mjaft aktive dhe konstruktive.

Kishte probleme të tjera:

1. Manifestimi i konflikteve të fshehura gjatë ndërveprimit ndarjet individuale.
2. Papërsosmëria ose pasaktësia e një numri të pranuar tashmë vendimet e menaxhmentit.
3. Nevoja për rregullime të përbashkëta të prodhimit, marketingut, kontabilitetit, financiar, personelit dhe politikat e informacionit, vendimet për të cilat më parë janë marrë veçmas.
4. Mungesa e besimit midis menaxherëve të lartë dhe mungesa e të kuptuarit të përfitimeve reale të futjes së teknologjisë së re të menaxhimit në nivelin e departamenteve të tyre vartëse.
5. Mungesa ose mospërputhja e të dhënave të nevojshme për monitorimin e treguesve.
6. Zëvendësimi i detyruar i disa treguesve strategjikë me tregues të rezultateve operacionale.

Opinion

Konsulentët ekspertë:

“Sistemi i propozuar është në thelb një përmbledhje e sistemeve të menaxhimit strategjik dhe operacional. Sistemi është mjaft i thjeshtë dhe jo i rëndë, gjë që është e mirë për një nivel të caktuar të zhvillimit të kompanisë. Ky nivel zhvillimi sot korrespondon me shumë Ndërmarrjet ruse, të cilat nuk kanë nevojë ende për sisteme të shkallës së plotë, por tashmë kanë nevojë për mjete praktike për të përkthyer strategjinë në veprim dhe për të ruajtur efikasitetin operacional ndërkohë që e bëjnë këtë.”

konkluzioni

Si përfundim, është e rëndësishme të theksohet se sistemi BSC dhe KPI nuk mund të ekzistojnë veçmas në një kompani pjesë përbërëse sistem i integruar i menaxhimit të ndërmarrjes dhe i kombinuar logjikisht me një sistem të menaxhimit të procesit, sistemet e cilësisë, buxhetimin dhe softuerin e informacionit.

Përdorimi i BSC përmirëson ndërveprimin midis aksionarëve, menaxhmentit të ndërmarrjes, ekipit të menaxhimit të lartë, divizioneve dhe punonjësve dhe i bën aktivitetet e përbashkëta "të njëanshme", që synojnë arritjen e përbashkët të qëllimeve strategjike. Menaxhmenti i kompanisë ka një pasqyrë të plotë të gjendjes së biznesit në kohë reale, informacion në kohë ju lejon të përgjigjeni shpejt ndaj situatave të krizës ose në mënyrë proaktive rreziqet e mundshme, një sasi e madhe e të dhënave strukturohet dhe pasqyrohet në treguesit kryesorë të performancës së biznesit. Punonjësit mund të ndikojnë në performancën e tyre duke rritur produktivitetin dhe efikasitetin punën e vet, dhe gjithashtu mund të vlerësojnë kontributin e tyre personal për kauzën e përbashkët. Shumica e punonjësve e konsiderojnë sistemin e bonusit të bazuar në KPI si të drejtë dhe transparent, duke i motivuar ata të arrijnë qëllimet e tyre.

Formula e llogaritjes së bonusit:

B = OZP x 0,4 x (K1 x Pesha KI + K2 x Pesha K2 + K3 x Pesha K3 + K4 x Pesha K4 + K5 x Pesha K5),

Ku B – bonus;

OZP - kostot totale të personelit për një nivel të caktuar pozicioni ose pozicioni specifik;

D – pjesa e bonusit në kostot totale;

K1, K2, K3, K4, K5 – koeficienti i përmbushjes së çdo KPI.