Fleta e vlerësimit të punonjësve. Si të përdorni një kartë rezultatesh për të rishikuar performancën e punonjësve. Përgatitja për një intervistë
Kodi i Punës Neni 129 i jep punëdhënësit autoritetin për të caktuar pagesa shtesë për stafin për arritjen e performancës së lartë veprimtaria e punës. Shpërblimet e llojit të stimulimit ose kompensimit rregullohen me rregulloret e brendshme të ndërmarrjes. Kompensimet llogariten në bazë të urdhrave të menaxherit. Për më tepër, urdhra të tillë lëshohen pas plotësimit të fletës së vlerësimit për pagesat nxitëse për secilin punonjës dhe hartimit të një protokolli për shpërndarjen e shumave të bonusit.
Llojet e shpërblimeve shtesë
Stimujt materiale si pjesë e pagave shtesë Menaxhimi i burimeve njerëzore përdoret për të zgjidhur disa probleme:
- rritjen e besnikërisë së stafit ndaj kompanisë dhe menaxhmentit të saj;
- motivimi për të rritur produktivitetin e punës;
- stimuj për punë afatgjatë në organizatë;
- zhvillimi i frymës së konkurrencës brenda ekipit për të përmirësuar treguesit e performancës së kompanisë dhe për të rritur rentabilitetin.
Një grup bonusesh nxitëse mund të përfaqësohen nga pagesa:
- për kohëzgjatjen e shërbimit të vazhdueshëm;
- për rezultatet e arritura të prodhimit;
- për një përqindje të ulët të defekteve;
- intensiteti i punës;
- përvojë në zbatimin e zhvillimeve të reja.
Përvoja e punës klasifikohet si një tregues sasior, mund të identifikohet lehtësisht në një shkallë përqindjeje. Por karakteristikat cilësore të efikasitetit të punës janë subjektive: për të përcaktuar nivelin e përputhshmërisë së tyre me parametrat e vendosur nga punëdhënësi, përdoren fletë vlerësimi për pagesat nxitëse.
Kushtet për njohjen e një punonjësi si të denjë për pagesë shtesë në organizatat buxhetore të rregulluara në nivel legjislativ, dhe në strukturat tregtare me kapital privat - të brendshëm rregulloret.
Kur vlerësoni rezultatet e punës, mund të përdorni metodën e pikëzimit. Thelbi i tij qëndron në akumulimin nga secili punonjës i shpërblimeve të kushtëzuara për arritje të ndërmjetme gjatë periudhës së faturimit. Dhe çdo pikë korrespondon vlerë monetare, llogaritur duke pjesëtuar fondin shtesë të pagave të alokuara me numrin total të shpërblimeve të fituara nga stafi.
Shqyrtimi i çështjeve në lidhje me caktimin e shpërblimeve nxitëse bie në kompetencën e komisioneve të posaçme. Një komision i tillë krijohet me urdhër të menaxherit nga përfaqësues të administratës së kompanisë, komitetit të sindikatave dhe kolektivi i punës. Kompetencat e anëtarëve të organit të komisionit rregullohen me rregullore vendore. Qëllimi i komisionit është zbatimi i funksionit të shpërndarjes në segmentin e pagave shtesë.
Kriteret për vlerësimin e rezultateve të punës së personelit në ndërmarrje të ndryshme ndryshojnë - menaxhmenti i kompanisë krijon një listë të tyre duke marrë parasysh specifikat e veprimtarisë dhe qëllimet e dëshiruara të stimujve materialë.
Si rregull, fleta e rezultateve për pagesat stimuluese duhet të përmbajë të dhënat e mëposhtme:
- harta e treguesve të performancës së punës;
- njësitë matëse të treguesve;
- orarin për kryerjen e detyrave që u janë caktuar punonjësve;
- fushat për caktimin e pikëve për secilin nga kriteret e vlerësimit.
Komisioni në mbledhjet e rregullta diskuton rezultatet e punës së secilit zyrtare. Në të njëjtën kohë merret parasysh edhe mendimi i eprorëve ndarjet strukturore dhe çdo anëtar të komisionit.
Si të plotësoni fletën e vlerësimit: kur përmbushni planin, para këtij kriteri jepet 100% ose pikë maksimale në një shkallë të veçantë. Nëse plani është përfunduar me 80%, atëherë efikasiteti i punës do të vlerësohet në jo më shumë se 80%.
Nuk ka model të unifikuar të formularit të vlerësimit. Vetë ndërmarrjet zhvillojnë formën e këtij dokumenti dhe e miratojnë atë me rregulloret lokale.
Postuar më 31.05.2018
Menaxhimi i personelit\Teknologjitë për kërkimin, përzgjedhjen dhe përshtatjen e personelit në kompani
6.1. Përgatitja për një intervistë
Intervistimi është faza më kritike e përzgjedhjes së personelit, duke luajtur një rol kyç në marrjen e vendimit përfundimtar, edhe në rastet kur krahas tij përdoren metoda të tjera vlerësimi. Prandaj, përgatitja serioze dhe e plotë për intervistën është e nevojshme.
Intervistuesi duhet të ketë një kuptim të qartë të pozicionit vakant që do të diskutohet gjatë bisedës: përgjegjësitë, detyrat, metodat dhe mjetet e zgjidhjes së tyre, fushëveprimi i punës, përgjegjësia, të drejtat, marrëdhëniet e shërbimit, kushtet dhe vendi i punës.
Për më tepër, specialisti që do të intervistojë punonjësin e ardhshëm duhet të ketë informacionin e mëposhtëm:
1. Informacion rreth kompanisë (emri, forma e pronësisë, historia, madhësia, profili, produktet dhe treguesit e vëllimit të tyre, vendi në treg, kultura e korporatës).
2. Informacion për njësinë në të cilën punonjësi përzgjidhet, për menaxherin e tij dhe normat e sjelljes së grupit në ekip.
3. Kërkesat profesionale dhe personale për kandidatët, përvojë e dëshirueshme e mëparshme; informacion në lidhje me punën e punonjësit që ka mbajtur më parë këtë pozicion.
4. Paketa e kompensimit ( pagat dhe procedurën e llogaritjes së tij, shpërblimet, sigurimin, sigurimin e makinës, rimbursimin e shpenzimeve për përdorimin e transportit personal, ushqimin etj.).
5. Mundësi për trajnime të avancuara, rritje profesionale dhe pune.
Është e nevojshme të caktoni një kohë për intervistën, të përgatisni një dhomë të përshtatshme, një pyetësor që kandidati do të plotësojë para bisedës, të studiojë CV dhe të përshkruajë çështje kyçe. Intervistuesi duhet të jetë në dijeni të procedurës, procedurave dhe kohës për vlerësimin e aplikantëve të paraqitur, si dhe karakteristikat personale të atyre personave që do të marrin vendimin për punësimin.
6.2. Strategjia dhe taktikat e intervistës
Intervista e punës është krijuar për të zgjidhur problemet e mëposhtme:
- vlerësimi i aftësive të kandidatit për një lloj aktiviteti të caktuar;
- analiza krahasuese e kompetencës së aplikantëve për pozicionin;
- duke i ofruar kandidatit informacione për organizatën në mënyrë që ta ndihmojë atë të marrë një vendim për punësimin.
Duke marrë parasysh veçantinë e intervistës si metodë e vlerësimit dhe përzgjedhjes së kandidatëve, është e nevojshme të arrihet efektiviteti maksimal i saj, i cili varet nga teknologjia e zhvillimit të saj dhe profesionalizmi i intervistuesit.
Strukturimi i procesit të vendimmarrjes së punësimit dhe metodologjisë së intervistës do t'ju ndihmojë të shmangni gabimet e mundshme serioze.
Efektet e brendshme që e bëjnë të vështirë kryerjen e intervistave
Përshtypjet e para. Intervistuesit shpesh bëjnë gjykime për personalitetin e një kandidati brenda pak minutash në fillim të bisedës. Pjesën tjetër të kohës ata mbledhin informacion për të mbështetur përshtypjen e parë. Ky është rasti kur një person "dëgjon vetëm atë që dëshiron të dëgjojë" dhe bën një zgjedhje të painformuar.
Stereotipet. Disa intervistues besojnë se grupe të caktuara njerëzit kanë karakteristika të veçanta (për shembull, burrat me mjekër nuk janë të besueshëm, por gratë me syze janë të zgjuara).
Efekti i skajit (parësia - kohëzgjatja). Informacioni i paraqitur në fillim të bisedës merr më shumë vëmendje sesa informacioni që vijon. Kjo mund të shpjegohet me vetitë e kujtesës ose fuqinë e përshtypjes së parë.
Efekti i kontrastit. Mendimi i intervistuesit për një kandidat varet nga gjykimi i tij për aplikantët e mëparshëm. Nga njëra anë kjo do të thotë se do të zgjidhet më i miri, nga ana tjetër krahasohen me njëri-tjetrin, vlerësohen në raport me njëri-tjetrin dhe jo me kërkesat e punës.
Njësoj si unë. Intervistuesit janë më të favorshëm ndaj njerëzve që janë të ngjashëm me veten në aspektin e edukimit, arsimimit dhe përvojës së punës. Madje ka dëshmi se ata preferojnë aplikantët me të sjellje joverbale, të ngjashme me tuajat (lëvizjet e syve, qëndrimi, etj.).
Informacion negativ. Informacioni negativ lë një përshtypje më të fortë te intervistuesit sesa informacioni pozitiv. Kjo është veçanërisht e dukshme nëse informacioni negativ shfaqet në fillim të intervistës, pas së cilës ata automatikisht fillojnë të kërkojnë konfirmim shtesë të negativit.
Simpati personale. Më shumë nota të larta u jepet atyre kandidatëve që ngjallin simpati, pavarësisht faktorëve të tjerë që lidhen me vendin e punës. Ky është një reagim i natyrshëm njerëzor, por, ndoshta, nuk garanton zgjedhjen e aplikantit më të mirë për pozicionin.
Duke kopjuar. Intervistuesit që kanë një preferencë për një lloj të caktuar personaliteti, zgjedhin njerëz që përputhen me ta, pavarësisht nga karakteristikat e tyre të tjera. Kjo ndërpret bisedën dhe mund të rezultojë që personi i përzgjedhur të jetë i papërshtatshëm për punën.
Theks i huaj ose vendas. Aplikantët me theks të huaj ose vendas shpesh e gjejnë veten në më pak kushte të favorshme krahasuar me ata që nuk kanë veçori të shqiptimit. Megjithatë këtë efekt Ajo manifestohet më rrallë nëse po flasim për pozicione "jo shumë prestigjioze", dhe për të punuar me klientët, madje u jepet përparësi njerëzve me një theks lokal.
Efekti në kohë reale. Intervistuesit besojnë se kandidati sillet gjatë një takimi në të njëjtën mënyrë si në jetë. Ky është një gabim serioz sepse njerëzit priren të nervozohen gjatë një interviste. Dhe anasjelltas: disa aplikantë dinë të "sfilohen" dhe gjatë gjithë bisedës demonstrojnë cilësi që nuk i posedojnë në realitet.
Preferencat gjinore. Gratë kandidate shpesh gjykohen shumë më ashpër se meshkujt, veçanërisht nëse meshkujt preferohen për një pozicion të caktuar. Edhe pse ka prova që kjo tendencë është më karakteristike për femrat intervistuese, të cilat i konsiderojnë përfaqësuesit e gjysmës së fortë të njerëzimit si më kompetente, ndërsa për këtë të fundit, gjinia duket se nuk ka rëndësi.
6.3. Teknika e intervistës
Ndërtoni komunikimin me kandidatin në mënyrë të tillë që ai të flasë hapur me ju dhe të merrni informacionin që ju nevojitet. Për ta bërë këtë, inkurajoni, mbështesni, merrni iniciativën dhe në të njëjtën kohë jini të ashpër aty ku është e nevojshme.
Mos harroni se aplikanti duhet të flasë 80-90% të kohës gjatë fazës së parë të intervistës.
Për të përdorur saktë rezultatet e bisedës, duhet të regjistroni të dhënat e marra. Shkruani pikat dhe frazat kryesore, si dhe komentet tuaja për sjelljen e personit.
Për çdo kompetencë, është e nevojshme të mblidhen të paktën 2-3 fakte nga përvoja e kandidatit. Është e dëshirueshme që ky të jetë informacion pozitiv dhe negativ.
Vlerësoni aplikantin vetëm pasi të ketë përfunduar intervista.
Mos jepni përgjigje. Bashkëbiseduesi juaj nuk duhet të ketë përshtypjen se ka përgjigje të drejta dhe të gabuara.
Skema e strukturës së intervistës
Faza 1. Hyrje, vendosja e kontaktit
1. Prezantoni veten.
2. Përvijoni qëllimin dhe procedurën e intervistës.
3. Paralajmëroni kandidatin se do të mbani shënime.
4. Bëni një pyetje të përgjithshme hyrëse (për shembull, “Ku keni punuar më parë?”).
Faza 2. Pjesa kryesore e intervistës
1. Hulumtoni kompetencat që vlerësohen.
2. Ftojeni kandidatin të shtojë informacione për veten sipas gjykimit të tij.
3. Jepni një mundësi njerëzve që t'ju bëjnë pyetje.
Sa më shumë të mësoni për aplikantin përpara intervistës, aq më pak kohë do t'ju duhet të shpenzoni për të sqaruar këtë informacion gjatë intervistës. Përgatitja përfshin:
Rishikimi i dokumenteve. Mblidhni të gjitha dokumentet në dispozicion të kandidatit - CV, pyetësorët, rezultatet e regjistruara bisedat telefonike- dhe zgjidhni nga përmbajtja e tyre informacione për përvojën e punës që është më e rëndësishme për këtë pozicion.
Përvoja. Rishikoni informacionin që përputhet me përvojën e punës së aplikantit që ju intereson. Shënoni vetë atë që ju duket e paqartë, atë që dëshironi të merrni informacione shtesë.
Mangësitë në aktivitetin e punës. Shënoni vetë boshllëqet në punën ose aktivitetet edukative të kandidatit. Gjatë intervistës, ju do të jeni në gjendje t'i diskutoni këto me të për të përcaktuar arsyen e tyre dhe për të nxjerrë përfundime në lidhje me të kaluarën e kandidatit.
Qëllimi kryesor i një rishikimi të përvojës është të merret vetëm informacione të përgjithshme, duke shpenzuar jo më shumë se 5-8 minuta. Nëse bashkëbiseduesi fillon të hyjë në detaje, kujtojini me mirësjellje se në këtë fazë ky informacion nuk është ende i rëndësishëm për ju.
Pasi të keni përfunduar pjesën e rishikimit, kaloni te pyetjet e përgatitura të sjelljes. Tregojini kandidatit se biseda e mëtejshme do të jetë më dinamike dhe këshillohet që ai të përgjigjet me sa më shumë detaje.
E rëndësishme
Mos u përpiqni të krijoni një përshtypje përfundimtare për aplikantin në këtë fazë. Shkruani gjetjet tuaja kryesore që të mund t'u referoheni atyre më vonë.
Përqendrohuni më shumë në përvojën e fundit të shkollës dhe punës që është më e rëndësishme dhe më e rëndësishme për pozicionin që po shqyrtohet. Mos bëni shumë pyetje për ngjarjet e kaluara.
Nëse një kandidat flet për atë që i pëlqente ose nuk i pëlqente në një punë të mëparshme, kjo do t'ju ndihmojë të vlerësoni motivimin e tyre.
Mos e bindni veten se boshllëqet në jetën tuaj të punës janë një shenjë e keqe. Është e nevojshme të zbulohen arsyet e tyre.
Faza 3. Përfundimi i intervistës
1. Jepini kandidatit informacione për vendin e lirë të punës.
2. Na tregoni për hapat e ardhshëm dhe procedurat e përzgjedhjes. Për të përfunduar intervistën duhet:
- rishikoni shënimet tuaja për të përcaktuar nëse keni nevojë informacione shtesë ose ndonjë sqarim (nëse është e nevojshme, bëni menjëherë pyetje);
- kryerja e testimit (nëse kërkohet);
- tregoni për pozicionin dhe kompaninë, përgjigjuni pyetjeve të kandidatit;
- përfundoni intervistën: shpjegoni procedurën e mëtejshme dhe falënderoni bashkëbiseduesin.
6.4. Zhvillimi i një strukture intervistimi në përputhje me specifikat e vendit vakant
Një nga faktorët kryesorë për suksesin e një interviste është struktura e saj e menduar. Për të krijuar një listë pyetjesh për të identifikuar kompetencat e kërkuara të kandidatit, propozohet përdorimi i tabelës së mëposhtme.
Hartoni pyetje bazuar në vlerësimin e detyrave që korrespondojnë me pozicionin, mënyrën e zgjidhjes së tyre dhe kompetencat e kërkuara.
Dhjetë pyetjet kryesore të intervistës
1. Na tregoni për veten tuaj duke përdorur vetëm mbiemra.
2. Emërtoni më shumë sukses i madh dhe gabimi më i madh i karrierës suaj.
3. Cila është kritika më e ashpër që keni marrë ndonjëherë?
4. Ju lutemi përshkruani menaxherin ose vartësin më të mirë me të cilin keni punuar ndonjëherë.
5. Çfarë do të përpiqej të përmirësonte shefi juaj i fundit tek ju?
6. Nëse dhjetë vitet e fundit të karrierës suaj do të përsëriteshin, çfarë do të bënit ndryshe?
7. Përshkruani vendimin më të vështirë që keni marrë ndonjëherë. Duke parë prapa, ishte vendimi juaj më i miri i mundshëm? Pse po apo pse jo?
8. Nëse do të flisja me menaxherin tuaj (aktual apo ish), cilat janë pikat tuaja të forta dhe dobësitë a do ta kishte vënë re?
9. Supozoni se keni punuar në kompaninë tonë për tre deri në gjashtë muaj, por gjërat nuk po shkojnë mirë. Çfarë mendoni se mund të mos funksionojë dhe për cilat arsye?
10. Çfarë mund ta bëjë ditën tuaj të punës vërtet të mirë? Nëse jeni të mërzitur në mbrëmje, çfarë mund t'ju sjellë në një gjendje të tillë?
Dhjetë nga pyetjet më të vështira të intervistës
1. Çfarë besimesh menaxheriale keni krijuar?
2. Çfarë është më e rëndësishme për ju - e vërteta apo rehatia?
3. Nga cilat keni mësuar më shumë: sukseset apo gabimet tuaja?
5. Sa i butë ishte qëndrimi juaj ndaj gabimeve të vartësve të identifikuar gjatë vitit?
6. Cila mendoni se është forca kryesore e organizatës suaj? Pse?
7. Në çfarë rrethanash do të tradhtonit?
8. A ka gjithmonë të drejtë klienti?
9. Nëse do të mund ta organizonit botën sipas njërit prej tre parimeve - pa mangësi dhe mungesa, pa probleme, pa rregulla - si do ta rregullonit atë?
10. Sipas mendimit tuaj, a mund të jenë absolutisht të qarta të gjitha marrëdhëniet e biznesit, veçanërisht në lidhje me kohën e detyrimeve?
6.5. Teknika për vlerësimin e informacionit gjatë një interviste
Për të vlerësuar saktë informacionin në hyrje, përdorni sa më shumë që të jetë e mundur më shumë metoda kryerjen e intervistave.
1. Pyetje për kandidatin (të hapura, të mbyllura, alternative, të përsëritura, qartësuese, qartësuese në mënyrë sekuenciale - zinxhirë në të cilët çdo pyetje e re pason nga përgjigja e asaj të mëparshme).
2. Kërkesat për shembuj nga përvojë personale.
3. Situata specifike për analizë.
4. Lojëra me role.
5. Testet dhe detyrat e përfshira në intervistë.
6. Detyra me shkrim.
7. Provokimet.
8. Ftimin e kandidatit për të bërë pyetje.
6.6. Analiza e efektivitetit të intervistës
Efektiviteti i intervistës varet drejtpërdrejt nga rezultatet e saj, domethënë nga sasia e informacionit të marrë dhe koha e shpenzuar për të. Rezultatet e mundshme të intervistës:
1. Konkluzioni për kandidatin që do të paraqitet për pozitën në fjalë.
2. Konkluzionet e regjistruara në lidhje me aplikantin për ftesa për pozicione të mundshme në të ardhmen.
3. Marrja e informacioneve të dobishme të biznesit nga kandidati.
4. Vendosja e kontaktit me aplikantin si partner potencial.
5. Lidhu me kontakte të reja interesante nëpërmjet tij.
6. Konkluzioni për mospërshtatshmërinë themelore të punës së mëtejshme me
nga ky person. Konkluzione:
1. Një intervistë nuk është e kotë nëse arrihet të paktën një nga rezultatet e mundshme.
2. Sasia dhe cilësia e rezultateve të bisedës përcaktohen nga:
- aftësia e intervistuesit;
- kohëzgjatja e bisedës;
- vlerën e kandidatit.
3. Në mënyrë ideale, struktura e intervistës duhet të përfshijë pyetje specifike për të marrë të gjitha të dhënat e mundshme.
4. Koha e kufizuar e intervistës duhet të përdoret kryesisht për të arritur rezultatin që është i tij qëllimi kryesor.
Rezultatet kryesore të intervistës duhet të regjistrohen me shkrim dhe të ruhen për punë të mëtejshme. Nëse kjo nuk bëhet, atëherë të dhënat humbasin dhe efektiviteti i aktiviteteve të tilla zvogëlohet.
6.7. Teknika për të shkruar raporte intervistash
Do t'ju duhet pak kohë për të përgatitur materialet tuaja të intervistës.
1. Për të mos humbur detaje, gjatë intervistës duhet të mbani shënimet tuaja në fletët e intervistës. Nëse persona të tjerë (menaxher i drejtpërdrejtë, mentor) marrin pjesë në intervistë, regjistroni pyetjet dhe përgjigjet e tyre. Mbajtjen e procesverbalit të intervistës mund t'ia besoni një sekretari ose kolegu.
2. Analizoni informacionin e marrë.
3. Menjëherë pas intervistës, diskutoni rezultatet me të gjithë pjesëmarrësit në intervistë.
4. Vlerësoni informacionin.
5. Përmblidhni rezultatet dhe regjistroni ato në protokoll.
6. Përpiquni të planifikoni intervista në gjysmën e parë të ditës në mënyrë që të shkruani një raport mbi intervistën në gjysmën e dytë dhe të bini dakord për të me të gjithë pjesëmarrësit në intervistë.
7. Pasi të bini dakord për raportin me pjesëmarrësit e intervistës, depozitoni në një dosje të gjitha materialet e mbledhura për kandidatin. Për të marrë një vendim përfundimtar për një kandidat, menaxheri do të duhet të analizojë të gjitha të dhënat e mbledhura.
MOSTRA DOKUMENTEVE
RAPORT mbi intervistën
"___"___________200 g.
Intervistë me kandidatin Ivanov I.I.
në pozicion vakant shefi i departamentit të shitjeve
Përvoja profesionale është e gjerë dhe korrespondon plotësisht me pozicionin e propozuar (shtatë vite punë në shitje, pesë prej tyre në pozicione drejtuese).
Kandidati ndoqi në mënyrë aktive mundësitë e tij të promovimit. Shprehur nevojën për rritje dhe sukses në karrierë. Ambicioz. Të aftë për të marrë rreziqe të justifikueshme.
Inteligjenca është e lartë dhe korrespondon me arsimin. Mendimi krijues, i aftë për qasje jo standarde në zgjidhjen e problemeve. Orale dhe gjuha e shkruar shumë i zhvilluar. Fjalori është i gjerë. Kritike për informacionin. Vlerëson në mënyrë adekuate aftësitë e tij intelektuale dhe përpiqet t'i përdorë ato në veprim.
Humori është i barabartë, niveli i vetëkontrollit është i lartë. I përmbajtur. Ankthi është i ulët. Ndonjëherë ai është gjaknxehtë, por i qetë. Të jep përshtypjen e një personi të pjekur emocionalisht.
I shoqërueshëm, i aftë për të vendosur dhe mbajtur kontakte ndërpersonale. Preferon aktivitetet në grup. Aktiv në komunikim. Përshtatet shpejt me një ekip dhe përpiqet të marrë rolin e udhëheqësit. Ai mund të jetë i paepur, nuk i nënshtrohet presionit të grupit, por është mjaft tolerant ndaj mendimeve dhe mangësive të njerëzve të tjerë. Pranon me dëshirë përgjegjësinë për veprime të përbashkëta.
Vetëvlerësimi është i mjaftueshëm. Niveli i aspiratës është i lartë. Kupton motivet e fshehura të të tjerëve. Tregon një interes aktiv për njerëzit.
Puna e tij aktuale nuk e kënaq atë plane ambicioze, por flet me respekt për udhëheqjen. I qëllimshëm, këmbëngulës, proaktiv. I aftë për të qartë planifikimi strategjik. E kupton shpejt thelbin e çështjes, ne stërvitemi. Kupton dhe mund të vërë në praktikë mekanizmat e biznesit të tij. Merr përgjegjësinë e plotë për veprimet e tij. Të aftë për të punuar në ekip. Si drejtues, ai është po aq i fokusuar në stafin dhe detyrën. Në kushte të tensionuara, ai i përmbahet një stili lidershipi autoritar dhe në kushte më të qeta, ai i përmbahet një stili demokratik. Në gjendje të delegojë autoritetin dhe të shpërndajë përgjegjësinë midis vartësve.
Pamja është e rregullt. Stili i veshjes përputhet me situatën. Mënyra është e hapur dhe e barabartë. Poza është kryesisht e hapur. Përgjigjet në detaje. Ka një pamje të paraqitshme.
Intervista u zhvillua nga menaxheri i burimeve njerëzore _________________
Ka marrë pjesë _________________________________________________
Shefi i departamentit të prokurimit________________
Drejtor i Marketingut________________
GABIME TË MUNDSHME
Gabimet tipike të bëra nga specialistët gjatë kryerjes së një interviste të pastrukturuar:
- paqartësia dhe heterogjeniteti i bazave gjatë marrjes së vendimit për punësim;
- intuitiviteti i zgjedhjes;
- mbivlerësimi i rëndësisë së disa faktorëve në dëm të të tjerëve;
- preferenca për kandidatët që janë të ngjashëm me veten dhe refuzimi i atyre që janë të ndryshëm;
- “varur” tek aplikanti disa karakteristika që konsiderohen tipike në lidhje me moshën, sociale apo gjininë e tij, si dhe në bazë të opinionit subjektiv të intervistuesit, bazuar në pozicione të ndryshme psikologjike;
- duke i atribuar aplikantit aftësi që konsiderohen tipike për personat me përvojë të ngjashme pune;
- krahasimi i kandidatëve me njëri-tjetrin, dhe jo në lidhje me kriteret e suksesit në një punë të caktuar.
PYETJE DHE DETYRA TESTI
Detyrë testuese № 1
Zgjidhni pesë pyetje nga lista e ofruar që do të ndihmojnë në vlerësimin e aftësisë së një kandidati për të kryer në mënyrë efektive punën e kërkuar.
1. Në çfarë jeni veçanërisht i mirë? Pse mendoni kështu?
2. Ju lutemi përshkruani menaxherin ose vartësin më të mirë me të cilin keni punuar ndonjëherë.
3. Ju lutemi përmendni tre funksionet ose përgjegjësitë tuaja kryesore në vendin tuaj të fundit të punës, performanca e të cilave është përdorur për të vlerësuar suksesin e aktiviteteve tuaja.
4. A është ndershmëria gjithmonë politika më e mirë?
5. Çfarë njohurish ju mungojnë apo ju mungojnë në punën tuaj të mëparshme?
6. Ju lutemi jepni një shembull të një dokumenti që e keni përgatitur mirë.
7. Sa herë në ditë e shëtisni qenin tuaj?
8. Si u ndjetë më pas? shkarkimin e fundit?
9. Ju lutemi përshkruani ditën tuaj të punës. Për shembull, dje.
10. Po ish-kolegët tuaj ju bënë zili?
Detyra testuese nr. 2
Zgjidhni pesë pyetje nga lista e ofruar që mund t'ju ndihmojnë të vlerësoni interesin real të kandidatit për punën në fjalë.
1. Pse punoni gjithmonë me shefe femra?
2. Cila punë do t'ju përshtatej më shumë?
3. Çfarë trajnimi keni ndërmend të ndërmerrni në të ardhmen e afërt?
4. Ku e shihni veten pas pesë vitesh?
5. Si dhe me çfarë kriteresh do të merrni një vendim për punësim në një vend të ri?
6. Përshkruani një situatë kur keni marrë një vendim të gabuar.
7. Çfarë mund t'ju pengojë të ndryshoni punë?
8. Çfarë përfitimesh mund të marrin punonjësit duke i caktuar vetes autoritet shtesë?
9. Si i keni identifikuar shkaqet? punë e keqe vartëse?
10. Në cilin rast do të refuzoni ofertën tonë?
Detyra testuese nr.3
Zgjidhni nga lista e ofruar pesë shprehje që lidhen me kontrollueshmërinë dhe përputhshmërinë, shkalla e shprehjes së të cilave tek kandidati mund të vlerësohet.
1. Faktorët që lidhin një person me kompaninë.
2. Qëndrimi ndaj deklaratave negative që ju drejtohen.
3. Vetëkritika dhe përshtatshmëria e një personi në mendimin që ka për veten.
4. Mënyra e marrjes së një vendimi për zgjedhje punë e re.
5. Shëndeti i aplikantit.
6. Zakonet dhe pritshmëritë e sjelljes në grup.
7. Rrethanat dhe faktorët personalë ( statusi martesor, vendbanimi etj.) që ndikojnë në aftësinë për të kryer detyrat e kërkuara.
8. Edukimi dhe niveli i gatishmërisë teorike.
9. Përvojë në krijimin e marrëdhënieve me të tjerët.
10. Motivet për të kaluar në një punë tjetër.
11. Folja e aplikantit.
12. Formimi i një vlerësimi të përgjithshëm të menaxhueshmërisë dhe përputhshmërisë së aplikantit.
PËRGJIGJE PËR DETYRAT E TESTIMIT
Detyra testuese nr. 1
Përgjigjet: 1, 3, 5, 6, 9
Detyra testuese nr. 2
Përgjigjet: 2, 4, 5, 7, 10
Detyra testuese nr.3
Përgjigjet: 2, 3, 6, 9, 12
Teknologjitë e përdorura uCoz
përzgjedhja e personelit dhe intervista e përzgjedhjes
intervista e përzgjedhjes dhe përzgjedhjes së personelit 2.2 vlerësimi i kandidatit pas intervistës, kjo formë e vlerësimit të kandidatit do të jetë e përshtatshme nëse i përmbaheni skemës së rekomanduar të intervistës.
Protokolli i intervistës së punës
do t'ju lejojë të krahasoni cilësitë, aftësitë dhe aftësitë e kandidatit që kërkon konkursi me cilësitë, aftësitë dhe aftësitë e tij objektive, domethënë të krahasoni të dëshiruarën dhe atë aktuale.
4 kriteret kryesore me të cilat vlerësohet një person gjatë një interviste
4 kriteret kryesore me të cilat vlerësohet një person gjatë një interviste
- si të mos biesh nën magji vajza te bukura i cili erdhi për një intervistë
- pse pyesni një person për të njëjtën gjë disa herë?
- katër kritere të sakta për vlerësimin e aplikantëve
Kur vlerësoni aplikantët, drejtorët dhe menaxherët e burimeve njerëzore, si rregull, vendosin vendin e parë cilësitë personale aplikanti, shtrirja e njohurive dhe aftësive të tij.
si të vlerësoni dhe testoni vlerat morale ose përcaktimin e një punonjësi gjatë një interviste: si ndihmon një protokoll mostër?
si të vlerësohet dhe kontrollohet vlerat morale ose përcaktimi i punonjësit gjatë një interviste: si ndihmon një protokoll mostër? identifikimi i karakteristikave personale të një kandidati për një pozicion vakant është një nga qëllimet më të rëndësishme të një rekrutuesi. Ne nuk duhet të harrojmë për kompleksitetin e kësaj detyre, pasi shumica e aplikantëve fshehin të metat e tyre dhe zbukurojnë avantazhet e tyre.
Vendimi për zgjedhjen e një kandidati dhe kryerja e një analize të duhur ndonjëherë është e vështirë, kjo është arsyeja pse ekzistojnë metoda për vlerësimin e një kandidati gjatë një interviste që do ta çojnë aplikantin në ujë të pastër.
formulari i vlerësimit të punonjësve
forma e fletës së vlerësimit të punonjësve të menaxherit (emri, pozicioni) përgjegjësitë e punës për periudhën e kaluar marrëveshje me listën e përgjegjësive aktivitetet për periudhën raportuese: arritjet (raporti i përgjegjësive dhe rezultateve të arritura); cilësitë e vlerësuara (3033); fushat e përmirësimit të mundshëm; nevoja për trajnim të veçantë; nevoja për mentorim; Vlerësimi përfundimtar në një shkallë 5-pikëshe, komentet nga menaxheri i burimeve njerëzore, vlerësimi mund të formulohet si më poshtë: nuk ka njohuritë e nevojshme profesionale dhe nuk përpiqet për të nuk ka njohuri të mjaftueshme profesionale ka njohuri minimale profesionale ka njohuri të mjaftueshme profesionale ka njohuri të mira profesionale ka njohuri të mëdha profesionale dhe mund të japë këshilla për një sërë çështjesh
src=” “=”” alt=”Karta e rezultateve të kandidatit për punë”>
Fletë vlerësimi për intervistën e një kandidati për një pozicion
Fleta e vlerësimit për një intervistë të një kandidati për një pozicion Vlerësimi i përputhshmërisë jepet në një shkallë me 5 pikë për çdo parametër: X* (mesatarja aritmetike) gjendet duke përdorur formulën: X*= (vlerësimet e përputhshmërisë / për numër parametrash).
Kandidati ka siguruar një intervistë personale me punëdhënësin. Rekomandime: propozohet një listë e përafërt e pyetjeve që mund të bëhen më shpesh gjatë një interviste (ju duhet t'u përgjigjeni pyetjeve shkurt, lehtë dhe natyrshëm).
Praktika e kryerjes së intervistave vlerësuese
Praktika e kryerjes së intervistave vlerësuese Kryerja e intervistave (bisedave) vlerësuese me punonjësit që punojnë aktualisht sapo ka filluar të bëhet pjesë e BNJ - jeta e shumë ndërmarrjeve tona vendase. Në këtë drejtim, çdo kompani, përmes provave dhe gabimeve, përpiqet të zhvillojë qasjen e saj unike ndaj këtë drejtim vlerësimet e personelit.
Dhe gjithçka duket në rregull, nëse jo për një "por".
Fleta përfundimtare e rezultateve për intervistën
Fletë vlerësimi përfundimtar në intervistën e kandidatit kalues (Emri i pozicionit, departamenti) Niveli i aftësisë profesionale 1 - mungesa e prof. aftësi; 3 - njohuri dhe aftësi të mira; 4 - njohuri shumë profesionale; Aftësia për të menduar në mënyrë të pavarur dhe për të zgjidhur probleme komplekse 2 - kërkohet vazhdimisht një konsulent;
Puna e lëndës - Sistemi i Burimeve Njerëzore
puna e kursit Sistemi i punës me personelin Baza e konceptit të menaxhimit të personelit të një organizate.
Procesi i përzgjedhjes së personelit për një pozicion vakant.
Rregullat për përpilimin e fletës së rezultateve të kandidatit dhe përshkrimi i punës. Përcaktimi i numrit të punëtorëve kryesorë dhe paga mesatare vjetore.
Duke klikuar në butonin "Shkarko arkivin", do të shkarkoni skedarin që ju nevojitet plotësisht pa pagesë.
Si të intervistoni siç duhet një kandidat për një vend pune
Si të intervistoni siç duhet një kandidat kur aplikoni për një punë Shpesh në kompanitë e mëdha Për të kërkuar aplikantë dhe për të përzgjedhur personelin, ata punësojnë njerëz të caktuar - rekrutues specialistë, të cilët kryejnë të gjitha veprimet e tilla.
Rekrutimi
Formulari i vlerësimit të kandidatëve pas intervistës
Sapo dera përplaset pas kandidatit, pa e vënë në flakë të pasme derisa të avullojnë përshtypjet e freskëta, vlerësojeni atë. Pasi të jetë plotësuar formulari i mëposhtëm (dhe të jetë printuar paraprakisht sipas mostrës), vendoseni në dosjen personale të kandidatit.
Ky formular i vlerësimit të kandidatit do të jetë i dobishëm nëse keni ndjekur modelin e rekomanduar të intervistës. Ai do t'ju lejojë të krahasoni cilësitë, aftësitë dhe aftësitë e kandidatit të kërkuara nga konkursi me cilësitë, aftësitë dhe aftësitë e tij objektive, domethënë të krahasoni të dëshiruarën dhe atë aktuale.
Formulari i Vlerësimit të Kandidatit
Emri i plotë kandidati: ________________________________________________ ________________
Emri i punës: _________________________________________________________________ ________________
Data e intervistës: “_________”____________200__
Cakto orën e fillimit të intervistës _________________________________________________ ________________
Koha aktuale e mbërritjes së kandidatit (nëse është vonë, tregoni arsyen e vonesës)_________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Karakteristikat e kandidatit “Ideal” (cilësitë e dëshiruara futen në këtë kolonë paraprakisht pas ekzaminimit të vendit të lirë) ________________________________________________________________
Të dhënat përkatëse të kandidatit (në këtë kolonë shënohen cilësitë aktuale të kandidatit) __ _________________________________________________________________ _____________ _
notë
- Kati _________________________________________________________________ ________________
- Mosha ________________________________________________ _______________ _____________
- Gjendja martesore _________________________________________________ _____________
- Titujt institucionet arsimore, ku kandidati mund të marrë atë që i nevojitet për të përfunduar me sukses të tijën përgjegjësitë funksionale njohuri. Dëshira e tij
specializimi dhe edukimi plotësues _________________________________ _________________________________________________________________ - Emrat e pozicioneve të mundshme të mbajtura nga kandidati._______
- Profili dhe emrat e kompanive ku kandidati mund të fitonte dhe zotëronte aftësitë e nevojshme për vendin e lirë.
- Eksperiencë pune minimale.
- Lista e përgjegjësive të punës që kandidati duhej të kryente.
- Aftësi në pajisjet e zyrës (PC, fotokopje, faks, etj.), njohuri të produkteve softuerike.
10. Shkalla e njohjes së gjuhës së huaj_______________
11. Njohuritë dhe aftësitë profesionale të kërkuara nga kandidati.
- Disponueshmëria e një makine, patentë shoferi që tregon kategorinë, përvojën e drejtimit.
- Disponueshmëria e banesave, vendi i dëshiruar për të jetuar.
- Cilësitë psikologjike që do t'ju ndihmojnë të përballeni me sukses përgjegjësitë e punës dhe të mësojnë aftësi të reja.
- Cilësitë psikologjike të papajtueshme me punën në këtë pozicion
- Karakteristikat psikologjike që lejojnë arritjen e përputhshmërisë me punonjësit që lidhen drejtpërdrejt me punonjësin e ardhshëm dhe përkatës kulturën e korporatës organizatave.
- Cilësitë psikologjike të papajtueshme me punën në këtë kompani
- Kërkesa shtesë.
Informacion i shkurtër dhe mendimi i zyrtarit që ka kryer intervistën fillestare (d.m.th.
Shembull i protokollit të intervistës
vlerësimi juaj joformal i kandidatit) është gjithashtu shumë i rëndësishëm. Më poshtë është një formular në të cilin mund të vlerësoni aplikantin. Për të plotësuar këtë formular, rrethoni numrin e duhur (nëse është e mundur, mendimin tuaj objektiv për kandidatin) në çdo rresht. Llogaritni rezultatin e përgjithshëm, rezultati maksimal është 60, minimumi 12. Rezultati optimal do të merret nëse kandidati shënon jo më shumë se tre C, me kusht që notat e mbetura të jenë 4 dhe 5.
Kur vlerësoni, mos u ngatërroni pamjen me koston e veshjes dhe shijen personale të kandidatit, në rubrikën e paraqitjes nënkuptojmë flokë të rregullt, grim dhe manikyr adekuat (nëse personi që keni përballë është një grua), veshje të pastra dhe të rregullta të përshtatshme për rastin, aksesorë pa vëmendje. . Përveç timbrit të zërit, duhet t'i kushtoni vëmendje shpejtësisë së të folurit, defekteve të mundshme në shqiptimin e tingullit, fjalorin, përdorimi i fjalëve zhargon.
Në rubrikën e gjendjes fizike, kushtojini vëmendje të veçantë grave dhe të moshuarve. Është gjithashtu e nevojshme të bëhet dallimi midis cilësive të kërkuara gjatë hyrjes në një punë dhe atyre që mund të fitohen shpejt gjatë procesit të përshtatjes në vendin e punës (kriticiteti i kushteve).
PARAQITJA
- I parregullt
- Pakujdesi në veshje
- I zoti
- Jep vëmendje të veçantë pamjen tuaj
- I ashpër, i bezdisshëm
- E pakuptueshme
- E bukur
- E qartë, e kuptueshme
- Ekspresiv, energjik
GJENDJA FIZIKE
- Pamje e pakëndshme, jo e shëndetshme
- Energji e ulët, apatike
- Formë e mirë fizike, pamje e mirë
- I gëzuar, energjik
- Shumë energjik, në formë të shkëlqyer
SJELLJA
- Nervoz
- E turpshme
- Edukuar
- E tensionuar
- I turpëruar
- I qetë
- Të përshtatshme
- Jashtëzakonisht i kalitur
BESIMI
- E turpshme
- Arrogante
- Konsistente, e bazuar në dëshmi
- Mjaft i sigurt në vetvete
- Drejtpërdrejt
- Tregon besim
- Të pazakonta me vetëbesim
TRENI I MENDIMIT
- E palogjikshme
- E pasigurt
- E paqartë
- Të shpërndara mbi vogëlsira
- Shprehet qartë, fjalët janë adekuate për kuptimin e tyre
- Bindëse
- Logjike
- Aftësi e jashtëzakonshme në logjikën e mendimit
FLEKSIBILITETI
- i ngadalshëm, i ngadalshëm
- E pranon me indiferencë atë që thuhet
- I vëmendshëm dhe i shpreh qartë mendimet e tij
- I zgjuar, bën pyetje përkatëse
- Mprehtësia e pazakontë mendore, percepton ide komplekse
MOTIVIMET DHE AMBICIONET
- Letargjik, joambiciozë
- Mungesa e interesit për vetë-zhvillim
- Tregon një dëshirë për vetë-zhvillim
- Përcakton qëllimet e ardhshme, dëshiron të ketë sukses
- Ambicie të larta, vetë-zhvillim
EKSPERIENCE PUNËS, ARSIM
- Jo i përshtatshëm për pozicionin
- Jo relevante, por e dobishme
- Në përputhje
- Më e lartë se sa kërkohet
- Veçanërisht i përshtatshëm
- Vazhdon të mësojë dhe të nivelizohet
PERSONALITETI I KANDIDATIT
- I papjekur, impulsiv
- kokëfortë
- I arsyeshëm, i pjekur
- Kooperativë
- Përgjegjës
- I pjekur, i vetë-mjaftueshëm
QËNDRIMI NDAJ VENDIT TUAJ TË MËPARSHEM TË PUNËS
- Vërtet negative
- Shfaq pakënaqësi
- Shmang pyetjet e drejtpërdrejta
- Shpreh një qëndrim pozitiv
- Demonstron pozitivitet, vlerëson objektivisht "+" dhe "-"
SJELLJA NË RRETHANA EKSTREME
- Shpreh siklet ose agresion ekstrem
- Në mënyrë të dukshme nervoz
- Nuk shpreh shqetësim, nuk kërkon të vazhdojë bisedën
- Demonstron një sjellje të qetë dhe vazhdon dialogun
- Reagon në mënyrë adekuate, kërkon mënyra për të vazhduar bisedën
Vendimi i marrë: "Prano" (), "Refuzo" ()
Për të arritur qëllimi strategjik ndërmarrjet - rritja e prodhimit për shkak të rritjes së vëllimeve, optimizimit proceset e prodhimit dhe duke përmirësuar efikasitetin operacional, ne transferuam punonjësit nga një sistem pagash me përqindje në një sistem pagash të bazuar në kohë. Për ta bërë këtë tranzicion të suksesshëm, së pari ne rritëm motivimin e punonjësve; së dyti, ata i informuan për kërkesat e reja dhe, së treti, u dhanë reagime cilësore ndërmjet punonjësit dhe mbikëqyrësit të tij të menjëhershëm. Një mjet efektiv në zgjidhjen e detyrave të caktuara është vlerësimi i personelit. Ajo gjithashtu na ndihmoi të bënim një "inventar të burimeve njerëzore".
Projekti i Vlerësimit të Personelit filloi të zbatohej në vitin 2002 në departamentet e prodhimit (2.5 mijë njerëz), dhe me iniciativën e drejtuesve të këtyre departamenteve. Qëllimet e mëposhtme u vendosën:
Sillni në vëmendjen e punonjësve informacione për qëllimet e ndërmarrjes, divizionin dhe kriteret e kërkuara të performancës.
Informoni punonjësit për kërkesat e vendosura ndaj tyre.
Ofroni punonjësve mundësinë për të kryer vetëvlerësim dhe për të marrë vlerësime të performancës ( vlerësimin e performancës) nga menaxheri.
Identifikoni pikat e forta dhe të dobëta të secilit punonjës dhe përcaktoni hapat e mëtejshëm për të përmirësuar nivelin e performancës.
Merrni reagime nga punonjësit për çështjet e performancës.
Rritja e performancës dhe shkallës në të cilën punonjësit realizojnë potencialin e tyre.
Që në fillim të projektit, u vendos që vlerësimi i personelit të mbulonte të gjitha kategoritë e punëtorëve - nga drejtuesit e departamenteve deri te punëtorët e pakualifikuar. Zbatimi i tij u zhvillua gradualisht: nëse në vitin 2002 personeli vlerësohej në dy punëtori prodhimi, sot projekti operon në të 17 divizionet e prodhimit të Zaporozhtransformator OJSC.
Në fazën e zhvillimit dhe përgatitjes së projektit, ne studiuam përvojën kompanitë e huaja. Zgjedhja e metodës së vlerësimit u përcaktua nga strategjia e miratuar e zhvillimit të ndërmarrjes: duhet të kishte ndodhur rritja e vëllimeve të prodhimit dhe optimizimi i proceseve të prodhimit, duke përfshirë realizimin e potencialit të njerëzve, prandaj vlerësimi nuk ishte një justifikim për marrjen e vendimeve të personelit. (për shembull, reduktimi, përcaktimi i pagave, etj.), dhe mënyra e formimit ideologjia e zhvillimit. Ne vendosëm theksin kryesor në një bisedë konstruktive midis menaxherit dhe punonjësit rreth asaj që ai duhet të zhvillojë në aftësitë e tij të performancës.
Kur zgjedhim një metodë vlerësimi, kemi marrë parasysh pikat dhe shkallët e sjelljes. SHIFRA, megjithatë, kur kryhen vlerësime të personelit duke përdorur këto metoda, është e vështirë të sigurohet reagime efektive. Me fjalë të tjera, treguesit sasiorë (shuma e pikëve të marra) nuk japin një ide se çfarë duhet të përmirësojë punonjësi në performancë për të rritur efikasitetin e punës. Si rezultat, ne zgjodhëm një kombinim të dy metodave: vlerësimi i personelit bazuar në karakteristikat e sjelljes, të cilat më pas u grupuan në kompetenca, dhe menaxhimi sipas objektivave ( Menaxhimi sipas objektivave, MBO). Kryerja e intervistë vlerësimi bazuar në kompetenca dhe qëllime ju lejon të merrni reagime efektive nga punonjësi dhe e ndihmon atë të zgjidhë detyrat e tij.
Krijimi modelet e kompetencave u zhvillua në disa faza. Shërbimi i prodhimit propozoi kriteret e veta për vlerësim, si "iniciativa" dhe "ekzekutiviteti", dhe shërbimi i personelit i plotësoi ato me karakteristika të sjelljes për të përshkruar dhe kuptuar më saktë kriteret. Bazuar në listat e fituara të kritereve dhe karakteristikave të sjelljes, u zhvillua një model kompetencash.
Më pas, për të përmirësuar dhe përmirësuar modelin e kompetencës, ne organizuam një "punëtori" ( punëtori, takim grupi i punës). Në punën e tij morën pjesë drejtori i prodhimit, drejtori i burimeve njerëzore, drejtuesit e departamenteve dhe specialisti i burimeve njerëzore përgjegjës për projektin. Vetë drejtuesit e departamenteve përcaktuan se cilat kompetenca ishin kyçe kategori individuale punëtorët. Diskutimet rezultuan në grupe kompetencash për:
menaxherët e linjës(punëtorët, mbikëqyrësit e turneve, shefat e seksioneve, stacioneve, laboratorëve, zyrave, etj.);
specialistët(përfshirë specialistët kryesorë dhe drejtuesit e grupeve);
punëtorët.
Gjatë diskutimit u finalizuan dhe u përmirësuan sa vijon. standardet kryerjen e procedurës së vlerësimit dhe fletët e rezultateve (Shtojca 1). Fleta e vlerësimit plotësohet nga vetë punonjësi dhe mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm.
|
Shtojca 1 FLETË VLERËSIMORE Punonjësi: _________________________________ Profesioni, punishtja: ____________________
Vlerësimi i përgjithshëm menaxher: _____________________________________________ Punonjësi: Jam dakord/nuk pajtohem me vlerësimin e menaxherit ______________________ KËRKESA TË REJA PËR VEPRIMET E PUNONJËSVE Për periudhën nga: ________________ deri në: ________________ Qëllimet e punonjësve për periudhën e ardhshme: ___________________________________ Ne kemi përfshirë një bllok "Qëllimet e Zhvillimit" ("Kërkesat e reja për veprimet e punonjësve") në fletën e vlerësimit, i cili përfshin qëllimet e punonjësit për periudhën e ardhshme, si dhe kompetencat e reja që do të jenë prioritet për të këtij punonjësi në periudhën e ardhshme dhe aktivitetet për zhvillimin e këtyre kompetencave. Menaxheri zgjedh kompetencat e reja nga lista e kompetencave të dhëna në Rregulloren për Vlerësimin e Personelit. Për të vlerësuar drejtuesit e departamenteve, u zhvilluan formularë shtesë - “Vlerësimi i performancës dhe rritjen e karrierës" dhe "Përcaktimi i qëllimeve", të cilat përfshijnë lista të kompetencave të menaxhimit. Pas përfundimit të fazës së intervistës së vlerësimit, fletët e vlerësimit dhe pyetësorët e plotësuar transferohen në departamentin e BNJ për analizë. Për zbatim efektiv Teknikat e vlerësimit të personelit duhej të mësoheshin në procedurën e vlerësimit për menaxherët e linjës të departamenteve të prodhimit, për të cilat ne punësuam një konsulent të jashtëm. Së pari, u mbajt një seminar dy-ditor mbi çështjet e motivimit për drejtuesit e departamenteve të prodhimit dhe një seminar një ditë e gjysmë për shefat e seksioneve, drejtuesit e byrove dhe punonjësit (150 persona gjithsej). Për të njohur drejtuesit e linjës të departamenteve me sistemin e motivimit të punonjësve, sistemin e vlerësimit të personelit dhe mjetet e tij, drejtori i BNJ mbajti prezantime të projektit "Vlerësimi i personelit" në departamente. Më pas, vlerësimi i personelit të secilit departament u krye sipas skemës së mëposhtme: Faza e parë: kryerja e seminareve me menaxherët e linjës punëtoritë e prodhimit dhe specialistë nga departamenti i vlerësimit të personelit. Faza e dytë: Kryerja e intervistave vlerësuese në departamente. Faza e tretë: anketa e punonjësve pas intervistës ( shtojca 2).
Faza e katërt:"punëtori" me drejtues departamentesh bazuar në rezultatet e vlerësimit të personelit. Qëllimet: të konsolidohen aftësitë në kryerjen e intervistave vlerësuese dhe të jenë efektive reagimet sipas rezultateve. Pas kryerjes së vlerësimit në secilin departament, konsulenti i jashtëm nxori përfundime dhe bëri rekomandime që u përdorën në fazat vijuese. Duke analizuar përvojën e grumbulluar, ne kemi zhvilluar standarde për procedurën e vlerësimit: Frekuenca e vlerësimit të personelit- dy herë në vit: kryesori - në korrik-gusht, i ndërmjetëm - në janar-shkurt. (Për këtë insistuan drejtuesit e departamenteve, pasi vlerësimet në intervale gjashtëmujore u duken më efektive.) Pajtueshmëria me sekuencën e vlerësimit të personelit: Së pari, drejtuesit dhe nënkryetarët e departamenteve duhet të kalojnë procedurën, dhe më pas vartësit e tyre - shefat e seksioneve, punonjësit, punëtorët në sekuencën e specifikuar. Shumëfazore. Vlerësimi i personelit zhvillohet në disa faza: vetëvlerësimi i punonjësit, më pas vlerësimi nga eprori i tij i drejtpërdrejtë dhe konfirmimi i vlerësimit nga një menaxher epror është i detyrueshëm. Uniteti i teknologjisë së përdorur(plotësimi i fletëve të vlerësimit, intervistat, përcaktimi i fushave të zhvillimit) për të gjithë punonjësit. Për të monitoruar procesin e vlerësimit, ne përdorim mjete të tilla si "Pyetësori për një punonjës që ka kaluar një intervistë vlerësimi" i zhvilluar nga shërbimi i personelit, si dhe ndihmën e një konsulenti të jashtëm për menaxherët e linjës në interpretimin e rezultateve të intervistave të vlerësimit. Përpara kryerjes së konsultimeve, një konsulent i jashtëm, së bashku me përfaqësues të shërbimit të personelit, analizon të dhënat e marra. Rezultatet e vlerësimit merren parasysh në departamente gjatë rishikimit të pagave. Gjatë konsultimeve diskutohen rezultatet e marra dhe problemet praktike dhe zhvillohet një plan për përmirësimin e intervistave vlerësuese. Për të vlerësuar efektivitetin e zbatimit të projektit në ndërmarrje, ekspertë të pavarur kryen një studim socio-psikologjik dy herë. Sipas mendimit tonë, vlerësimi i personelit është i lidhur me proceset trajnimi dhe formimi rezervë e personelit . Në fazën e parë të projektit, përpjekjet kryesore kishin për qëllim prezantimin e teknologjive dhe zotërimin e mjeteve. Në të ardhmen, ne planifikojmë të zgjerojmë gamën e detyrave të zgjidhura duke përdorur vlerësimin e personelit dhe të forcojmë lidhjen e tij me elementë të tjerë të sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore. Për të lidhur në mënyrë efektive vlerësimin e punonjësve me trajnimin, menaxherët duhet të trajnohen për të identifikuar nevojat e trajnimit të punonjësve dhe për të ofruar reagime të vlefshme. Ky është një nga prioritetet gjatë vlerësimit të ardhshëm të personelit. Punonjësit që u vlerësuan shumë nga mbikëqyrësi i tyre i menjëhershëm, pas marrëveshjes me drejtuesin e departamentit, mund të plotësojnë rezervën e personelit drejtues. Në këtë mënyrë, ne sigurojmë që menaxherët e linjës të emërojnë punonjësit e tyre të talentuar. Vlerësimi i personelit është i lidhur edhe me sistemin e motivimit, ky është faktori kryesor që ndikon në përcaktimin e nivelit të shpërblimit të punonjësve. Bazuar në rezultatet e intervistës së vlerësimit, menaxheri regjistron vlerësimin e përgjithshëm të punonjësit në kolonën "Vlerësimi i menaxherit". Vlerësimi i përgjithshëm përcaktohet nga sa peshë, sipas tij, janë faktet e performancës së mirë ose të keqe dhe sa ato, të marra së bashku, janë të afta të ndikojnë në suksesin ose dështimin e ekipit në tërësi. Bazuar në të dhënat e anketës, analizën e fletëve të vlerësimit dhe pyetësorëve, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme: Shumica e punonjësve e perceptojnë vlerësimin e personelit si një mjet për rritjen e motivimit. Sistemi i vlerësimit përmbush detyrat për të cilat është krijuar. Sistemi është bërë mjete efektive komunikimi ndërmjet punonjësve dhe mbikëqyrësve të tyre të menjëhershëm. Ne vazhdojmë të përmirësojmë procedurat tona të vlerësimit dhe t'i rregullojmë ato në bazë të rezultateve të marra. Për këtë qëllim, shërbimi i personelit, së bashku me konsulent i jashtëm zhvillon “workshope” me drejtuesit e departamenteve, gjatë të cilave diskutohen mundësitë për të përmirësuar efektivitetin dhe efikasitetin e mjeteve. Për shembull, në bazë të rezultateve të diskutimit, format e fletëve të vlerësimit u rregulluan dhe u bënë ndryshime në Rregulloren për Vlerësimin e Personelit. U vendos gjithashtu të trajnohen menaxherët e linjës në menaxhim sipas qëllimeve, pasi rezultoi se jo të gjithë dinë të formulojnë saktë qëllimet dhe të identifikojnë detyrat, zbatimi i të cilave do t'i lejonte ato të arriheshin. Bazuar në rezultatet e vlerësimit të fundit, janë identifikuar një sërë detyrash për përmirësimin e mëtejshëm të projektit të Vlerësimit të Personelit. Objektivat strategjike: Rregulloni planin për zbatimin e procedurës së vlerësimit bazuar në qëllimet strategjike të ndërmarrjes (fokus ndaj klientit) dhe objektivat taktike të departamenteve individuale. Zhvilloni dhe kryeni, së bashku me shërbimin PR të ndërmarrjes, një sërë ngjarjesh për të informuar punonjësit për rezultatet e vlerësimit. Zbatoni një procedurë vlerësimi të personelit në departamentet e shitjeve. Detyrat taktike: Emërimi i punonjësve në departamentet përgjegjëse për zbatimin e procedurës dhe përmbushjen e standardeve që sigurojnë zbatimin e saj me cilësi të lartë. Detyrat operative: Zhvilloni udhëzime për vlerësimin e personelit, të arritshme për të gjithë punonjësit. Mbaj seanca zhvillimin individual me drejtues departamentesh për të zhvilluar kompetencat e menaxhimit të personelit. Kryerja e trajnimeve për menaxherët e linjës për të zhvilluar aftësi në identifikimin e nevojave për trajnim të punonjësve. Projekti i Vlerësimit të Personelit i zbatuar në ndërmarrjen tonë në përgjithësi i arriti qëllimet e tij. Produktiviteti dhe efikasiteti i uzinës janë rritur. Nga këndvështrimi i vetë punonjësve, vlerësimi i personelit kontribuoi në krijimin e një reagimi efektiv për menaxherët. Sipas drejtorit të prodhimit - klienti kryesor dhe "motori" i projektit - u bë vlerësimi mjet efektiv menaxhimin e punonjësve në kontekstin e kalimit në një sistem pagash të bazuar në kohë. Artikull i ofruar në portalin tonë | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Shumë kompani u ofrojnë punonjësve jo vetëm pagesa standarde të barabarta me pagën dhe shpërblimet mujore, por edhe pagesa stimuluese. Ato synojnë të motivojnë punonjësit ose emërohen kur specialistët arrijnë ndonjë lartësi në punën e tyre.
Për të transferuar para, hartohet një fletë vlerësimi e veçantë. Ai përfshin të gjithë punonjësit që, për arsye të ndryshme, duhet të transferojnë pagesa.
Bazuar në Kodin e Punës, drejtuesit e kompanive mund t'u paguajnë punonjësve të tyre jo vetëm një pagë, por edhe fonde shtesë të përfaqësuara nga kompensime të ndryshme ose pagesa stimuluese.
Ato shpërndahen ndërmjet punonjësit me kohë të plotë në bazë të punës së kryer dhe kritere të ndryshme, duke ndikuar në efikasitetin e organizatës.
Informacioni për secilin kriter të përmbushur futet në fletën e vlerësimit. Është ky dokument që përdoret në procesin e llogaritjes së pagesave nxitëse për punonjës të ndryshëm.
Pagesa më e rëndësishme për punonjësit është një bonus. Ka 2 lloje të tij - dhe një herë.
Ju mund të shikoni videon e mëposhtme në lidhje me pagesat stimuluese për mësuesit:
Llojet e pagesave stimuluese
Shpesh përdoren stimuj financiarë kompani të ndryshme, e cila ju lejon të menaxhoni në mënyrë efektive burimet e punës në kompani. Informacioni për këto transferta futet në fondin e pagave në baza mujore.
Më shpesh, shpërblime të tilla jepen për ngjarjet e mëposhtme:
- arritja e një kohe të caktuar shërbimi;
- punonjësi demonstron rezultate të larta të performancës;
- aktiviteti i punës së specialistit është shumë efikas;
- ofruar nga punonjësi cilësi të lartë punës.
Shumë kompani caktojnë pagesa me arritjen e një niveli të caktuar. Për ta llogaritur atë, përdoren tregues të thjeshtë sasiorë.
Në raste të tjera, duhet të përdorni kritere cilësore, ndaj për një vlerësim objektiv është e rëndësishme të përdorni parametra të qartë. Për këtë qëllim vendosen rregullore të veçanta në politikat kontabël të shoqërive.
Shumë organizata përdorin një sistem pikësh. Me ndihmën e tij, çdo punonjës merr një numër të caktuar pikësh kur arrin qëllime të caktuara të kompanisë.
Në fund të muajit llogaritet numri total i tyre, pas së cilës përcaktohet madhësia optimaleçmime.
Fleta përfundimtare e rezultateve për pagesat nxitëse. Pse keni nevojë për një fletë rezultatesh?
Ky dokument kërkohet për të përcaktuar se cili nga punonjësit e kompanisë mund të llogarisë në marrjen e një pagese stimuluese. Informacioni futet në dokument nga persona përgjegjës të pajisur me kompetencat e nevojshme me urdhër të drejtuesit të kompanisë.
Qëllimi kryesor i këtij dokumentacioni është përcaktimi i masës së bonusit për punonjësit që mund të punojnë në buxhet ose organizatat tregtare. Për më tepër, kompanitë zakonisht formohen dispozitë e veçantë për caktimin e pagesave stimuluese.
Do të mësoni se cilët janë treguesit e bonusit dhe si t'i analizoni ato në një ndërmarrje.
Rregullat e plotësimit
Fleta e vlerësimit plotësohet nga një person përgjegjës ose një komision i plotë. Për ta bërë këtë, vlerësohen kriteret sasiore dhe cilësore të natyrshme në një punonjës specifik të ndërmarrjes.
Lista e këtyre kritereve është fiksuar në brendësi dokumentet rregullatore ndërmarrjeve. Pas kësaj, këta faktorë regjistrohen në fletën e vlerësimit të një specialisti të caktuar të punësuar.
Shembull i fletës së rezultateve për pagesat e punonjësve. Të gjithë treguesit e përdorur duhet të maten siç duhet. Nuk lejohet që ato të jenë të paarritshme, pasi në të kundërt do të ketë mungesë të plotë motivimi tek punonjësit. Më shpesh, një orar i performancës i bashkëngjitet fletës së vlerësimit.
Ju mund të zbuloni se çfarë është menaxhimi motivues dhe si ta zbatoni atë në një kompani.
Forma e fletëpalosjes përcaktohet nga rregulloret e çdo organizate. Më shpesh ajo përfaqësohet nga një tabelë që përmban numrat e kritereve, përshkrimet e tyre dhe pikët e caktuara për secilin punonjës. Për më tepër, jepet rezultati maksimal që mund të merret për një kriter specifik.
Si analizohet fleta e rezultateve
Në procesin e analizës dhe aplikimit të këtij dokumenti Rekomandimet dhe rregullat e mëposhtme merren parasysh:
- hartohet një fletë e veçantë për secilin punonjës të organizatës;
- ai nënshkruhet si nga punonjësi i ndërmarrjes ashtu edhe nga drejtori;
- punonjësit mund të vlerësojnë efektivitetin e punës së tyre ndryshe nga sa bën menaxheri, kështu që shpesh ndodhin konflikte në lidhje me korrektësinë e llogaritjes së pagesave nxitëse;
- më shpesh, analiza e fletës kryhet jo nga një person përgjegjës, por nga një komision i plotë, i cili garanton objektivitetin e vendimeve të marra;
- Shpesh një pjesë e fletës plotësohet nga punonjësi i drejtpërdrejtë, i cili ju lejon të merrni informacione se si ai vlerëson rezultatet e punës së tij.
konkluzioni
Bazuar në një analizë të përmbajtjes së një flete të tillë, pagesat nxitëse u bëhen punonjësve.
Ato mund të ndryshojnë ndjeshëm për punonjës të ndryshëm të kompanisë. Nëpërmjet përdorimit të një dokumenti të tillë është e mundur të shpërblehen punonjësit që janë dalluar në mënyra të ndryshme në kompani.
Si të pasqyroni bonusin mujor të përqindjes së një punonjësi në 1C - shihni këtu:
Pavlova Elena
Plotësimi i përafërt i fletës së vlerësimit të mësuesit të logopedit gjatë përcaktimit të pagesave nxitëse
Treguesit e performancës dhe vlerësimet puna e punonjësve të organizatave arsimore.
Individuale fleta e vlerësimit të mësuesit të logopedit Pavlova E. N.
1. Krijimi i një mjedisi lëndor-hapësinor në zhvillim në përputhje me Standardet Federale të Arsimit Shtetëror për institucionet arsimore parashkollore, të zbatuara programet arsimore deri në 5 pikë - prodhimi dhe përditësimi i lojës dhe pajisje edukative, vizuale dhe fletushkë material:
E gjithë gama e disponueshme e manualeve dhe lojërave në dhomën e terapisë së të folurit krijohet, blihet dhe përditësohet vetëm mësues logopedi, nuk ka shtesa të tjera.
Bashkëpunim me revistën "Lojëra dhe lodra"
2. Zbatimi me cilësi dhe në kohë i aktiviteteve të planit vjetor të punës së institucionit arsimor parashkollor, mbajtja e dokumentacionit të vendosur 4 pikë - zbatimi me cilësi dhe në kohë i aktiviteteve të planit vjetor të punës së institucionit arsimor parashkollor, duke mbajtur të vendosur dokumentacionin:
Aktivitetet e planifikuara për plani vjetor, i plotësuar i plotë. Zbatimi i aktiviteteve të planit vjetor iu prezantua komunitetit mësuesit-logopedë të faqes arsimore MAAM. ru, ku e lartë notë"Posta e Artë" Niveli gjithë-rus.
3. Organizimi cilësor dhe drejtimin aktivitete edukative në progres 3 pikë - pajtueshmëri;
4. Organizimi i sigurt i aktiviteteve jetësore të nxënësve 3 pikë - në mungesë të rasteve të lëndimeve të nxënësve
5. Niveli i kënaqësisë së prindërve me cilësinë e shërbimeve arsimore
3 pikë - 90-99%
6. Pjesëmarrja në aktivitete inovative, eksperimentale
Përgjithësimi i APO në nivel komunal (Certifikata, e vlefshme deri në janar 2015)
Përgjithësimi i APO në temën e vetë-edukimit 03/10/14. në nivelin parashkollor.
Kryer në nivel gjithë-rus në nominim "Edukimi parashkollor" (zhvillimi i të folurit) korrespondencë përgjithësim i përvojës në temën e vetë-edukimit (certifikata e datës 21.02.14).
8 Prezantimi i softuerit tonë në forma të hapura Të folurit publik (klasa master, konferencë, etj.)
6 pikë - rajonale niveli:
1). Kryen një master klasë në nivel rajonal me temën APO.
(e lëshuar certifikatën)
2). Mori pjesë në seminarin rajonal të orientuar nga praktika "Përdorimi i përrallave të terapisë së të folurit në punën korrektuese dhe zhvillimore" mësues logopedi“, përgatiti përrallën me logo të autorit (e lëshuar certifikatën).
3). Certifikatë pjesëmarrëse në tryezë të rrumbullakët “Inovacionet në procesin pedagogjik korrektues” Bel IRO. Përgatiti një prezantim.
9 Pjesëmarrja në zhvillimin dhe zbatimin e projekteve të përmirësimit aktivitetet profesionale 5 pikë: Marr pjesë në zhvillimin dhe zbatimin e projekteve për përmirësimin e aktiviteteve profesionale. Unë jam kreu i Ministrisë së Mbrojtjes logopedët. Mori pjesë në organizimin e një konkursi rajonal "Zhvillimet më të mira të klasave korrektuese në terapinë e të folurit" (certifikata e anëtarit të jurisë). Zhvilluar dhe realizuar për herë të parë MO mësuesit-logopedë së bashku me psikologë edukativë të rajonit. Pjesëmarrja në sit "Logopedi në shtëpi" në zhvillimin e materialit për përmirësimin profesional aktivitetet: « Qasjet moderne për të ofruar ndihmë korrigjuese dhe të terapisë së të folurit për parashkollorët me çrregullime të të folurit" (e lëshuar certifikatën).
10 Disponueshmëria e arritjeve në përzgjedhjet konkurruese (titulli i fituesit të konkursit « kopshti i fëmijëve i vitit", konkurs për peizazh, konkurs "Mësuesi i vitit" dhe të tjerë
Shënim: Pikët vendosen për një periudhë prej një viti akademik.
6 pikë: mori pjesë në konkursin rajonal "Kutia e terapisë së të folurit"- certifikatën e laureatit në nominim "Përsosmëri pedagogjike" (duke marrë parasysh shënime, afati i fundit 23 janar 2015)
4 pikë: mori pjesë në maratonën pedagogjike rajonale "Nga tradita në inovacion"- laureat në nominim "Klasa master" (duke marrë parasysh shënime, deri në dhjetor 2014)
Mori pjesë në konkursin gjithë-rus për mësuesit në faqen e internetit "Talenti i artit": - “Thirrja ime është mësuesi» - diplomë laureate.
11 Efektiviteti i pjesëmarrjes së fëmijëve në garat e fëmijëve të mbajtura me mbështetjen e autoriteteve arsimore federale, rajonale dhe komunale Në mungesë: 4 pikë - niveli ndërkombëtar dhe gjithë-rus
Nëse ka një numër të konsiderueshëm arritjesh, jepen pikë shtesë (jo më shumë se 20 pikë)
Shoqata metodologjike e rrethit mësuesit-logopedë dhe psikologë edukativë (datë 12 mars 2014, protokolli nr. 3)është marrë një vendim për pjesëmarrje në korrespondencë Garat gjithë-ruse kryer nga arsimore portaleve: "Zogu i zjarrit", "Talenti i artit", "Ogonyok" dhe të tjera (duke ndikuar pagesat nxitëse, duke marrë parasysh fushat e punës së mësuesit të logopedit, pjesëmarrje falas dhe punë me fëmijët me HIA:
Konkursi gjithë-rus i arteve dhe zanateve "Floko dëbore". Diplomat e fituesve 1 gradë: Korolev A., Rubanov V., Sheludchenko I. (flokët e borës u përdorën për gjimnastikë ajrore të terapisë së të folurit).
Konkurrenca gjithë-ruse "Burrat e letrës"- Diploma e shkallës së parë Ermolov D. (përdorimi i atributeve në gjimnastikën artikuluese)
Konkurrenca gjithë-ruse "Një buzëqeshje do t'i bëjë të gjithë më të ndritshëm"- Diploma e shkallës së tretë Guzenko D. ( punë konkuruese përpiluar në bazë të gjimnastikës së artikulimit të terapisë së të folurit)
Konkurrenca gjithë-ruse "Ilustrim i plastelinës"- Diploma e shkallës së parë S. Silchenko; Diploma e shkallës së dytë Kuleshova K.
II konkurrencë ndërkombëtare "Fëmijët e talentuar" në kategorinë e konkursit të poezisë letrare « Përralla e dimrit» diplomë laureat Zhukov S.; Diploma e fituesit të shkallës së 3-të Vlasenko K.
Konkursi II ndërkombëtar "Fëmijët e talentuar" V nominimet: konkurs vizatimi "Në tokën e Santa Claus"- diploma laureat: Sheludchenko I., Kudlaev M.
Konkurrenca gjithë-ruse “Një udhëtim nëpër botë. Rusia"- Diploma e shkallës së dytë Sheludchenko I.
Gjith-ruse kuiz letrar për parashkollorët "Përralla u bë realitet"- 3 diploma gradë: Bondarev M., Vlasenko K.
Kuizi gjithë-rus "Koks i përrallave"- Diploma e shkallës së parë Korolev A.
TOTALI: 15 diploma fituese dhe laureate në gjashtë muaj.
12. Pjesëmarrja aktive në aktivitete të rëndësishme shoqërore
Deri në 5 pikë
Unë marr pjesë në bamirësi aksionet: "Belogorye-Crimea", "Lulja e Bardhë", "Kryqi i Kuq". Anëtar i sindikatës, anëtar i partisë Rusia e Bashkuar. Mori pjesë aktive në përmirësimin e territoreve të institucioneve arsimore parashkollore dhe kampeve shëndetësore "Gaidar", riparime kozmetike salla e terapisë së të folurit, përgatitjen e institucioneve arsimore parashkollore për një shkollë të re. vit.
13. Arsimi i lartë 5 pikë
14 Performancë e lartë punë korrektuese me fëmijët me aftësi të kufizuara dhe fëmijët me aftësi të kufizuara. Efikasitet i lartë i punës korrektuese me fëmijët me aftësi të kufizuara dhe fëmijët me aftësi të kufizuara
15 Mbështetje këshillimore për institucionet e tjera arsimore parashkollore që nuk kanë specialistët V tavolinat e personelit Si pjesë e punës me MDOU-në e caktuar në qendrën e terapisë së të folurit "Kopshti nr. 3" institucionet arsimore distrikti, kreu konsultime (shih ditarin e konsultimeve, mori pjesë në një grup celular në vend për të ofruar ndihmë psikologjike dhe terapisë së të folurit për pjesëmarrësit në procesin arsimor.
Për më tepër: si pjesë e punës së një qendre këshillimore për familjet që rrisin fëmijë mosha parashkollore në shtëpi, në përputhje me dispozitat e përcaktuara në pikën 2.2 “...konsultat bëhen një herë në muaj”, gjatë gjashtëmujorit të parë të vitit janë mbajtur 11 konsultime (sipas regjistrit të konsultimeve)
