Modelet e qeverisjes korporative. Organet e qeverisjes korporative Fuqia dhe të drejtat e menaxhimit në korporata i përkasin

në korporatat jofitimprurëse dhe kooperativat prodhuese me më shumë se njëqind pjesëmarrës, organi më i lartë mund të jetë një kongres, konferencë ose organ tjetër përfaqësues (kolegjial) i përcaktuar me statutin e tyre në përputhje me ligjin. Kompetenca e këtij organi dhe procedura e marrjes së vendimeve prej tij përcaktohen nga ky Kod, ligje të tjera dhe statuti i korporatës.

(shih tekstin në botimin e mëparshëm)

2. Në kompetencën ekskluzive të organit suprem të një korporate, përveç nëse parashikohet ndryshe nga ky Kod ose ligji tjetër:

përcaktimi i fushave prioritare të veprimtarisë së korporatës, parimet e formimit dhe përdorimit të pasurisë së saj;

miratimi dhe ndryshimi i statutit të korporatës;

përcaktimin e procedurës për pranimin në anëtarësinë e korporatës dhe përjashtimin nga numri i pjesëmarrësve të saj, përveç nëse një procedurë e tillë është e përcaktuar me ligj;

formimi i organeve të tjera të korporatës dhe përfundimi i parakohshëm i kompetencave të tyre, nëse statuti i korporatës në përputhje me ligjin nuk e referon këtë autoritet në kompetencën e organeve të tjera kolegjiale të korporatës;

miratimi i raporteve vjetore dhe pasqyrave kontabël (financiare) të korporatës, nëse statuti i korporatës, në përputhje me ligjin, ky autoritet nuk është caktuar në kompetencë të organeve të tjera kolegjiale të korporatës;

marrjen e vendimeve për krijimin nga korporata të personave të tjerë juridikë, për pjesëmarrjen e korporatës në personat juridikë për krijimin e degëve dhe për hapjen e zyrave përfaqësuese të korporatës, me përjashtim të rasteve kur statuti i shoqërisë tregtare në përputhje me ligjet për kompanitë e biznesit miratimi i vendimeve të tilla për këto çështje i referohet kompetencës së organeve të tjera kolegjiale të korporatës;

marrjen e vendimeve për riorganizimin dhe likuidimin e korporatës, për caktimin e një komisioni likuidimi (likuidues) dhe për miratimin e bilancit të likuidimit;

Zgjedhjet komisioni i auditimit(auditor) dhe emërimi i një organizate auditimi ose një auditori individual të korporatës.

ligji dhe dokument themelues korporatat, kompetenca ekskluzive e organit të saj suprem mund të përfshijë zgjidhjen e çështjeve të tjera.

Çështjet e referuara nga ky Kod dhe ligjet e tjera në kompetencë ekskluzive të organit suprem të një korporate nuk mund t'u transferohen atyre për vendim nga organet e tjera të një korporate, përveç nëse parashikohet ndryshe nga ky Kod ose ligj tjetër.

3. Në korporatë formohet një organ i vetëm ekzekutiv (drejtor, drejtor i përgjithshëm, kryetar etj.). Statuti i një korporate mund të parashikojë dhënien e kompetencave të organit të vetëm ekzekutiv për disa persona që veprojnë së bashku, ose formimin e disa organeve të vetme ekzekutive që veprojnë në mënyrë të pavarur nga njëri-tjetri (paragrafi tre i paragrafit 1 të nenit 53). Organi i vetëm ekzekutiv i një korporate mund të veprojë si individual si dhe një person juridik.

Në rastet e parashikuara nga ky Kod, në korporatë formohet një ligj tjetër ose statuti i një korporate, një organ kolegjial ​​ekzekutiv (bordi, drejtori etj.).

Kompetenca e organeve të korporatës të përcaktuara në këtë paragraf përfshin zgjidhjen e çështjeve që nuk janë në kompetencën e organit suprem të saj dhe të organit kolegjial ​​të menaxhimit të krijuar në përputhje me paragrafin 4 të këtij neni.

4. Krahas organeve ekzekutive të përcaktuara në pikën 3 të këtij neni, në rastet e parashikuara nga ky Kod, një ligj tjetër ose statuti i korporatës, organ kolegjial ​​i administrimit (mbikëqyrës ose këshill tjetër) që kontrollon veprimtarinë e ekzekutivit. organet e korporatës dhe kryen funksione të tjera që i janë caktuar me ligj ose me statut të një korporate. Personat që ushtrojnë kompetencat e organeve të vetme ekzekutive të korporatave dhe anëtarët e organeve të tyre kolegjiale ekzekutive nuk mund të përbëjnë më shumë se një të katërtën e përbërjes së organeve kolegjiale të menaxhimit të korporatave dhe nuk mund të jenë kryetarë të tyre.

Anëtarët e organit të menaxhimit kolegjial ​​të një korporate kanë të drejtë të marrin informacion në lidhje me aktivitetet e korporatës dhe të njihen me kontabilitetin dhe dokumentacionin tjetër të saj, të kërkojnë kompensim për humbjet e shkaktuara ndaj korporatës, të kundërshtojnë transaksionet e bëra nga korporata në bazat e parashikuara. sepse në nenin 174 të këtij Kodi ose ligjet për korporatat e formave të caktuara organizative dhe juridike, dhe kërkojnë zbatimin e pasojave të pavlefshmërisë së tyre, si dhe kërkojnë zbatimin e pasojave të pavlefshmërisë së transaksioneve të pavlefshme të korporatës në mënyrën e përcaktuar. sipas paragrafit 2 të nenit 65.2 të këtij Kodi.

Shpërndarja e pushtetit në korporata dhe e drejta e korporatave

Në përgjithësi pranohet se menaxhimi i një korporate ka fuqi të madhe; me ligj, pushteti në një korporatë shpërndahet midis bordit të drejtorëve, menaxhmentit administrativ dhe aksionarëve. Kjo shpërndarje quhet skema statutore e korporatave dhe është e përcaktuar me ligj. Megjithëse një korporatë është në fund të fundit në pronësi të aksionarëve të saj, të drejtat e tyre për të marrë pjesë në menaxhimin dhe ushtrimin e kontrollit brenda korporatës janë të kufizuara, të paktën në krahasim me të drejtën e bordit të drejtorëve dhe menaxhmentit. Kanalet kryesore përmes të cilave aksionarët ushtrojnë pushtetin e tyre janë fuqia për të zgjedhur dhe shkarkuar drejtorët dhe për të miratuar ose mosmiratuar veprimet e korporatës, ndryshimet në aktet nënligjore dhe nënligjore të korporatës dhe vendimet që ndryshojnë statusin e korporatës, të tilla si shpërbërja e korporatës. korporatë ose bashkimi i saj me një korporatë tjetër. Korporatat janë të detyruara të mbajnë mbledhje vjetore të aksionarëve në mënyrë që këta të fundit të kenë mundësinë të zgjedhin bordin e drejtorëve. Në shumë korporata, aksionarët në fakt i japin të drejtën për të zgjedhur drejtorët menaxhmentit, d.m.th. një grup individësh nga të cilët varet fati i korporatës, por në të njëjtën kohë ata shpesh nuk janë kontribues të mëdhenj. Një nga burimet e rëndësishme të tensionit në marrëdhëniet midis bordit të drejtorëve ose menaxhmentit të një korporate dhe aksionerëve të saj është pikërisht fakti që anëtarët e bordit të drejtorëve dhe përfaqësuesit e menaxhmentit zakonisht nuk mbajnë aksione të mëdha ose të rëndësishme në kompaninë që ata drejtojnë. . Në korporatat e mëdha, i gjithë pushteti ushtrohet nën kontrollin dhe me dekret të bordit të drejtorëve, detyra kryesore e të cilit është përzgjedhja dhe shkarkimi i personave që mbajnë poste drejtuese dhe delegimi tek ata autoriteti për menaxhimin e përditshëm të kompania. Një burim tjetër tensioni midis aksionerëve dhe menaxhmentit është se pushteti i drejtorëve nuk vjen aq shumë nga aksionarët që i zgjedhin ata, por nga aktet nënligjore të korporatës. Sigurisht, aksionerët kanë të drejtë të zgjedhin drejtorë të tjerë herën tjetër, por në praktikë kjo zakonisht nuk ndodh. Nocioni se "demokracia e aksionarëve" mbretëron në korporata nuk është plotësisht i vërtetë. Megjithatë, drejtorët kanë detyrimin të tregojnë kujdes dhe besnikëri ndaj korporatës, edhe nëse kjo është në kundërshtim me dëshirat e shumicës së aksionarëve. Detyra e kujdesit do të thotë që ata duhet të veprojnë me mirëbesim, d.m.th. të ndërmarrin veprime që, sipas bindjeve të tyre të arsyeshme, janë në interesin më të mirë të korporatës dhe të ushtrojë kujdesin që do të ushtronte çdo person i kujdesshëm në rrethana të ngjashme. Detyra e besnikërisë nënkupton që drejtori nuk ka të drejtë të hyjë në transaksione nëse ai vetë është një nga përfaqësuesit e palës me të cilën është bërë transaksioni, pasi në transaksione të tilla lind një "konflikt interesi", si rezultat i të cilit korporata mund të vuajë dhe drejtori mund të përfitojë. Në marrjen e vendimeve, drejtori duhet të përdorë gjykimin e tij të paanshëm për atë që është e mirë për biznesin dhe të mos përvetësojë mundësitë e favorshme që i takojnë korporatës. Të gjitha këto detyra shpesh quhen "fiduciarë" dhe drejtorët si "fiduciarë". Por do të ishte e gabuar të mendohej për drejtorët si thjesht "të besuar" që disponojnë pronën e aksionarëve me prokurë, sepse "ata jo vetëm që pritet të marrin vendime që e detyrojnë korporatën të përfshihet në aktivitete të rrezikshme për të maksimizuar kthimet e aksionarëve, por inkurajuar për të marrë vendime të tilla”. Dhe përgjegjësia e drejtorëve nuk është ndaj aksionarëve individualë ose ndaj tyre kategori të veçanta aksionarëve, por korporatës në tërësi.

Shiko gjithashtu:

Graçeva Maria Ekspert i lartë financiar, ECORYS Nederland, Davit Karapetyan - Qeverisja e Korporatës IFC në Rusi
Revista “Menaxhimi i Shoqërisë” Nr.1 ​​2004

Sado e çuditshme të tingëllojë, praktikoni qeverisjen e korporatave ekziston për disa shekuj. Kujtoni, për shembull: Shekspiri përshkruan shqetësimet e një tregtari që detyrohet t'ua besojë kujdesin e pronës së tij - anijeve dhe mallrave - personave të tjerë (duke thënë gjuha moderne ndajnë pronësinë nga kontrolli). Por një teori e plotë e qeverisjes së korporatave filloi të merrte formë vetëm në vitet '80. shekullit të kaluar. Vërtetë, në të njëjtën kohë, ngadalësia e të kuptuarit të realiteteve mbizotëruese u kompensua më shumë nga kërkimet dhe intensifikimi i rregullimit të marrëdhënieve në këtë fushë. Duke analizuar veçoritë e epokës moderne dhe dy të mëparshmeve, shkencëtarët arrijnë në përfundimin se në shek. sipërmarrja ishte motori i zhvillimit ekonomik, në shekullin e 20-të - menaxhimi, dhe në shekullin e 21-të. ky funksion po kalon drejt qeverisjes së korporatës (Fig. 1).

Një histori e shkurtër e qeverisjes së korporatës 1553: Kompania Muscovy, kompania e parë aksionare angleze (Angli), u krijua. 1600: U krijua Guvernatori dhe Kompania e Tregtarëve të Londrës që tregtojnë në Inditë Lindore, e cila nga viti 1612 u bë një shoqëri aksionare e përhershme me me Përgjegjësi të Kufizuar. Përveç mbledhjes së pronarëve, në të u formua edhe mbledhja e drejtorëve (e përbërë nga 24 anëtarë) me 10 komisione. Pronari i aksioneve në shumën jo më pak se 2 mijë paund mund të bëhej drejtor. Art. (Angli). 1602: Krijohet Kompania Holandeze Tregtare e Indisë Lindore (Verenigde Oostindische Compagnie) - një shoqëri aksionare në të cilën u zbatua për herë të parë ndarja e pronësisë nga kontrolli - u krijua një asamble e zotërinjve (d.m.th. drejtorëve), e përbërë nga 17 anëtarë që përfaqësonin aksionerët 6 dhoma rajonale të shoqërisë në raport me aksionet e tyre në kryeqytet (Holandë). 1776: A. Smith paralajmëron në një libër për mekanizmat e dobët të kontrollit mbi aktivitetet e menaxherëve (Britania e Madhe). 1844: Akti u miratua shoqëritë aksionare(Britania e Madhe). 1855: miratohet Akti i Përgjegjësisë së Kufizuar (Britania e Madhe). 1931: A. Burley dhe G. Means (SHBA) botojnë punën e tyre kryesore. 1933-1934: Akti i Tregtisë së Letrave me Vlerë i vitit 1933 bëhet ligji i parë që rregullon funksionimin e tregjeve të letrave me vlerë (në veçanti, paraqitet kërkesa për të zbuluar të dhënat e regjistrimit). Ligji i vitit 1934 i delegoi funksionet e zbatimit Komisionit të Letrave me Vlerë dhe Shkëmbimeve (SHBA). 1968: Komuniteti Ekonomik Evropian (EEC) miraton një direktivë të ligjit të korporatave për kompanitë evropiane. 1986: Kaloi Akti i Shërbimeve Financiare, i cili pati një ndikim të madh në rolin e bursave në sistemin rregullator (SHBA). 1987: Komisioni Treadway paraqet raport mbi mashtrimin e hartimit raportimin financiar, konfirmon rolin dhe statusin e komiteteve të auditimit dhe zhvillon konceptin e kontrollit të brendshëm, ose modelin COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), botuar në 1992 (SHBA). 1990-1991: Rënia e korporatave Polly Peck (humbje prej 1.3 miliardë £) dhe BCCI, dhe mashtrimi i fondit pensional të Maxwell Communications (480 milion £) tregojnë nevojën për një praktikë të përmirësuar të qeverisjes korporative për të mbrojtur investitorët (MB). 1992: Komiteti Cadbury publikon Kodin e parë të Qeverisjes së Korporatës (MB). 1993: Kompanive të listuara në bursën e Londrës u kërkohet të zbulojnë pajtueshmërinë me parimin e Kodit Cadbury (MB). 1994: Publikimi i Raportit të Mbretit (Afrika e Jugut). 1994 -1995: publikimi i raporteve: Rutteman - mbi kontrollin e brendshëm dhe raportimin financiar, Greenbury - mbi shpërblimin e anëtarëve të bordeve të drejtorëve (Britania e Madhe). 1995: publikimi i raportit Viénot (Francë). 1996: Publikimi i raportit të Peters (Holandë). 1998: Publikimi i Raportit Hampel mbi Parimet Themelore të Qeverisjes së Korporatës dhe Kodit të Konsoliduar bazuar në Raportet Cadbury, Greenbury dhe Hampel (MB). 1999: Publikimi i Raportit Turnbull mbi Kontrollin e Brendshëm, i cili zëvendësoi Raportin Rutteman (MB); publikim, i cili u bë standardi i parë ndërkombëtar në fushën e qeverisjes së korporatave. 2001: Publikimi i Raportit të Meiners mbi Investitorët Institucionalë (MB). 2002: publikimi i Kodit Gjerman të Qeverisjes së Korporatave - Kodi Kromme (Gjermani); Kodi Rus i Sjelljes së Korporatës (RF). kolapsi i Enron dhe skandalet e tjera të korporatave çuan në miratimin e Aktit Sarbanes-Oxley (SHBA). Publikimi i Raportit Bouton (Francë) dhe Raporti Dimëror mbi Reformën e Ligjit Evropian të Korporatave (BE). 2003: Punimet e publikuara: Higgs mbi rolin e drejtorëve joekzekutivë, Smith në komitetet e auditimit. Prezantimi botim i ri Kodi i Bashkuar i Qeverisjes së Korporatave (MB). Burimi: IFC, 2003.

Qeverisja e korporatës: çfarë është ajo?
Tani në vendet e zhvilluara themelet e sistemit të marrëdhënieve midis kryesore aktorët korporata (aksionarët, menaxherët, drejtorët, kreditorët, punonjësit, furnitorët, blerësit, zyrtarët e qeverisë, banorët e komuniteteve lokale, anëtarët e organizatave dhe lëvizjeve publike). Një sistem i tillë është krijuar për të zgjidhur tre detyra kryesore të korporatës: sigurimin e efikasitetit maksimal, tërheqjen e investimeve dhe përmbushjen e detyrimeve ligjore dhe sociale.
Menaxhimi i korporatës dhe qeverisja e korporatës nuk janë e njëjta gjë. Termi i parë i referohet veprimtarisë specialistë profesionistë gjatë transaksioneve të biznesit. Me fjalë të tjera, menaxhimi është i fokusuar në mekanikën e të bërit biznes. Koncepti i dytë është shumë më i gjerë: nënkupton ndërveprimin e shumë individëve dhe organizatave që lidhen me aspektet më të ndryshme të funksionimit të kompanisë. Qeverisja e korporatës është në një nivel më të lartë të menaxhimit të kompanisë sesa menaxhimi. Kryqëzimi i funksioneve të qeverisjes dhe menaxhimit të korporatës ndodh vetëm kur zhvillohet strategjia e zhvillimit të një kompanie.
Në prill 1999, në një dokument të posaçëm të miratuar nga Organizata për Bashkëpunim Ekonomik dhe Zhvillim (ai bashkon 29 vende me të zhvilluara Ekonomia e tregut), u formulua përkufizimi i mëposhtëm i qeverisjes së korporatës: 1. Pesë parimet kryesore të qeverisjes së mirë të korporatës u detajuan gjithashtu aty:

1. Të drejtat e aksionarëve (sistemi i qeverisjes së korporatës duhet të mbrojë të drejtat e aksionarëve).
2. Trajtim i barabartë i aksionarëve (sistemi i qeverisjes së korporatës duhet të sigurojë trajtim të barabartë të të gjithë aksionarëve, duke përfshirë aksionarët e vegjël dhe të huaj).
3. Roli i palëve të interesuara në qeverisjen e korporatës (sistemi i qeverisjes së korporatës duhet të njohë të drejtat statutore të palëve të interesuara dhe të inkurajojë bashkëpunimin aktiv midis kompanisë dhe të gjithë palëve të interesuara në mënyrë që të rritet pasuria sociale, të krijohen vende të reja pune dhe të arrihet qëndrueshmëria financiare e sektorit të korporatës).
4. Dhënia e informacionit dhe transparenca (sistemi i qeverisjes së korporatës duhet të sigurojë zbulimin në kohë të informacionit të besueshëm për të gjitha aspektet e rëndësishme të funksionimit të korporatës, duke përfshirë informacionin për pozicionin financiar, rezultatet e performancës, përbërjen e pronarëve dhe strukturën e menaxhimit).
5. Përgjegjësitë e bordit të drejtorëve (bordi i drejtorëve ofron udhëzime strategjike për biznesin, kontroll efektiv mbi punën e menaxherëve dhe është i detyruar t'u raportojë aksionarëve dhe kompanisë në tërësi).

Shkurtimisht, konceptet bazë të qeverisjes së korporatës mund të formulohen si më poshtë: drejtësia (parimet 1 dhe 2), përgjegjësia (parimi 3), transparenca (parimi 4) dhe llogaridhënia (parimi 5).
Në fig. 2 tregon procesin e formimit të një sistemi të qeverisjes korporative në vendet e zhvilluara. Ajo pasqyron të brendshmen dhe faktorët e jashtëm që përcaktojnë sjelljen e firmës dhe efektivitetin e funksionimit të saj.
Në vendet e zhvilluara përdoren dy modele kryesore të qeverisjes së korporatës. Anglo-amerikan operon, përveç Britanisë së Madhe dhe SHBA-së, edhe në Australi, Indi, Irlandë, Zelandën e Re, Kanada dhe Afrikën e Jugut. Modeli gjerman është tipik për vetë Gjermaninë, disa vende të tjera të Evropës kontinentale, si dhe për Japoninë (nganjëherë modeli japonez dallohet si i pavarur).
Modeli anglo-amerikan funksionon aty ku është formuar një strukturë e shpërndarë e kapitalit aksionar, d.m.th. dominuar nga shumë aksionarë të vegjël. Ky model nënkupton ekzistencën e një bordi të vetëm të drejtorëve të korporatës që kryen funksione mbikëqyrëse dhe ekzekutive. Zbatimi i duhur i të dy funksioneve sigurohet nga formimi i këtij organi nga drejtorët joekzekutivë, duke përfshirë drejtorët e pavarur (), dhe drejtorët ekzekutivë (). Modeli gjerman zhvillohet në bazë të një strukture të përqendruar aksionare, me fjalë të tjera, kur ka disa aksionarë të mëdhenj. Në këtë rast, sistemi i menaxhimit të kompanisë është dy nivele dhe përfshin, së pari, bordin mbikëqyrës (përfshin përfaqësues të aksionarëve dhe punonjësve të korporatës; zakonisht interesat e personelit përfaqësohen nga sindikatat) dhe, së dyti, ekzekutivin. organ (bordi), anëtarët e të cilit janë drejtues. Një tipar i një sistemi të tillë është një ndarje e qartë e funksioneve të mbikëqyrjes (që i janë dhënë bordit mbikëqyrës) dhe ekzekutimit (të deleguara në bord). Në modelin anglo-amerikan, bordi nuk krijohet si organ i pavarur, ai në fakt është në bordin e drejtorëve. Modeli rus i qeverisjes së korporatave është në proces formimi dhe tregon tiparet e të dy modeleve të përshkruara më sipër.

Qeverisja efektive e korporatës: rëndësia e zbatimit të sistemit, kostoja e krijimit të tij, kërkesa nga kompanitë
Kompanitë me standarde të larta të qeverisjes së korporatave priren të kenë akses më të mirë në kapital sesa korporatat e keqadministruara dhe i kalojnë këto të fundit në terma afatgjatë. Tregjet e letrave me vlerë, të cilat i nënshtrohen kërkesave strikte për sistemin e qeverisjes së korporatave, ndihmojnë në uljen e rreziqeve të investimit. Në mënyrë tipike, tregje të tilla tërheqin më shumë investitorë që janë të gatshëm të ofrojnë kapital me një çmim të arsyeshëm dhe janë shumë më efektivë në bashkimin e zotëruesve të pasurisë dhe sipërmarrësve që kanë nevojë për burime të jashtme financiare.
Kompanitë e mirëmenaxhuara kontribuojnë më shumë në ekonomia kombëtare dhe zhvillimin e shoqërisë në tërësi. Ata janë më të qëndrueshëm me pikë financiare shikoni, krijoni më shumë vlerë për aksionarët, punonjësit, komunitetet lokale dhe vendet në tërësi. Kjo është në kontrast me kompanitë e keqadministruara si Enron, dështimet e të cilave shkaktojnë humbje të vendeve të punës, humbje të kontributeve pensionale dhe madje mund të minojnë besimin në tregjet e aksioneve. Fazat e ndërtimit të një sistemi efektiv të qeverisjes korporative dhe avantazhet e tij janë paraqitur në fig. 3.

Lehtësimi i aksesit në tregun e kapitalit
Praktika e qeverisjes korporative është një faktor që mund të përcaktojë suksesin apo dështimin e kompanive gjatë hyrjes në tregun e kapitalit. Investitorët i perceptojnë kompanitë e menaxhuara mirë si miqësore, duke frymëzuar më shumë besim se ato janë në gjendje t'u ofrojnë aksionerëve një nivel të pranueshëm kthimi nga investimi. Në fig. Figura 4 tregon se niveli i qeverisjes së korporatave luan një rol të veçantë në vendet me tregje në zhvillim, ku nuk ekziston një sistem kaq serioz i mbrojtjes së të drejtave të aksionarëve si në vendet me tregje të zhvilluara.
Kërkesat e reja të regjistrimit të aksioneve të miratuara nga shumë prej bursave botërore e bëjnë të nevojshme që kompanitë të respektojnë standardet gjithnjë e më të rrepta të qeverisjes së korporatës. Ekziston një tendencë e qartë midis investitorëve për të përfshirë praktikat e qeverisjes së korporatës në listën e kritereve kryesore të përdorura në procesin e marrjes së vendimeve për investime. Sa më i lartë të jetë niveli i qeverisjes së korporatës, aq më shumë ka të ngjarë që asetet të përdoren në interes të aksionarëve dhe të mos vidhen nga menaxherët.

Ulja e kostos së kapitalit
Kompanitë që respektojnë standardet e mira të qeverisjes së korporatës mund të arrijnë kosto më të ulët të kontraktimit burimet financiare të përdorura prej tyre në aktivitetet e tyre dhe, për rrjedhojë, uljen e kostos së kapitalit në përgjithësi. Ky model është veçanërisht tipik për vende të tilla si Rusia, ku sistemi ligjor është në proces formimi dhe institucionet gjyqësore jo gjithmonë ofrojnë ndihmë efektive për investitorët në rast të shkeljes së të drejtave të tyre2. Shoqëritë aksionare që kanë arritur të arrijnë përmirësime edhe të vogla në qeverisjen e korporatave mund të marrin avantazhe shumë domethënëse në sytë e investitorëve në krahasim me SHA të tjera që operojnë në të njëjtat vende dhe industri (Fig. 5).
Siç e dini, në Rusi kostoja e kapitalit të marrë hua është mjaft e lartë, dhe praktikisht nuk ka tërheqje të burimeve të jashtme përmes emetimit të aksioneve. Kjo situatë është krijuar për shumë arsye, kryesisht për shkak të deformimit të fortë strukturor të ekonomisë, i cili krijon probleme serioze me zhvillimin e shoqërive si huamarrës të besueshëm dhe objekte për investimin e fondeve të aksionerëve. Në të njëjtën kohë, përhapja e korrupsionit, zhvillimi i pamjaftueshëm i legjislacionit dhe zbatimi i dobët gjyqësor dhe, natyrisht, të metat në qeverisjen e korporatave3 luajnë një rol të rëndësishëm. Prandaj, një rritje e nivelit të qeverisjes së korporatës mund të ketë një efekt shumë të shpejtë dhe të dukshëm, duke siguruar një ulje të kostos së kapitalit të një kompanie dhe një rritje të kapitalizimit të saj.

Promovimi i Efikasitetit
Qeverisja e mirë e korporatës mund t'i ndihmojë kompanitë të arrijnë performancë dhe efikasitet të lartë. Si rezultat i cilësisë së përmirësuar të menaxhimit, sistemi i llogaridhënies po bëhet më i qartë, mbikëqyrja e performancës së menaxherëve po përmirësohet dhe lidhja midis sistemit të shpërblimit të menaxherëve dhe performancës së kompanisë po forcohet. Gjithashtu, procesi i vendimmarrjes së bordit të drejtorëve përmirësohet duke marrë të besueshme dhe informacion në kohë dhe përmirësimin e transparencës financiare. Qeverisja efektive e korporatës krijon kushte të favorshme për planifikimin e vazhdimësisë dhe zhvillimin e qëndrueshëm afatgjatë të kompanisë. Studimet e kryera tregojnë se qeverisja korporative me cilësi të lartë riorganizon të gjitha proceset e biznesit që ndodhin në kompani, gjë që kontribuon në rritjen e xhiros dhe fitimit duke ulur volumin e investimeve kapitale të nevojshme4.
Zbatimi i një sistemi të qartë llogaridhënieje zvogëlon rrezikun e konfliktit menaxherial me interesat e aksionerëve dhe minimizon rrezikun e mashtrimit të zyrtarëve të kompanisë dhe kryerjes së transaksioneve në interes të tyre. Nëse rritet transparenca e një shoqërie aksionare, investitorët kanë një mundësi për të depërtuar në thelbin e operacioneve të biznesit. Edhe nëse informacioni që vjen nga një kompani që ka rritur transparencën e saj rezulton negativ, aksionerët përfitojnë nga një ulje e rrezikut të pasigurisë. Kështu, formohen stimuj për bordin e administrimit për të kryer një analizë sistematike dhe vlerësim të rrezikut.
Qeverisja efektive e korporatës, e cila siguron pajtueshmërinë me ligjet, standardet, rregullat, të drejtat dhe detyrimet, u lejon kompanive të shmangin kostot që lidhen me çështjet gjyqësore, pretendimet e aksionarëve dhe mosmarrëveshjet e tjera të biznesit. Për më tepër, zgjidhja e konflikteve të korporatave ndërmjet aksionarëve të pakicës dhe atyre kontrolluese, ndërmjet menaxherëve dhe aksionarëve, si dhe ndërmjet aksionarëve dhe palëve të interesuara po përmirësohet. Më në fund, zyrtarët ekzekutivë janë në gjendje të shmangin dënimet e ashpra dhe burgimet.

Përmirësimi i reputacionit
Kompanitë që respektojnë standardet e larta etike, respektojnë të drejtat e aksionarëve dhe kreditorëve dhe sigurojnë transparencë financiare dhe llogaridhënie, do të zhvillojnë një reputacion si mbrojtës të zellshëm të interesave të investitorëve. Si rezultat, kompani të tilla do të jenë në gjendje të bëhen të denja dhe të gëzojnë besim më të madh të publikut.

Kostoja e qeverisjes efektive të korporatës
Organizimi i një sistemi efektiv të qeverisjes së korporatës përfshin kosto të caktuara, duke përfshirë kostot e tërheqjes së specialistëve, si sekretarët e korporatës dhe profesionistë të tjerë, të nevojshme për të siguruar punën në këtë fushë. Kompanitë do të duhet të paguajnë shpërblim për këshilltarët e jashtëm ligjorë, auditorët dhe konsulentët. Kostot që lidhen me zbulimin mund të jenë të rëndësishme. informacion shtese. Përveç kësaj, menaxherët dhe anëtarët e bordit do të duhet t'i kushtojnë shumë kohë zgjidhjes së problemeve në zhvillim, veçanërisht në faza fillestare. Prandaj, në shoqëritë e mëdha aksionare, zbatimi i një sistemi të duhur të qeverisjes së korporatave zakonisht ndodh shumë më shpejt se në ato të vogla dhe të mesme, pasi të parat kanë burimet e nevojshme financiare, materiale, njerëzore dhe informacioni për këtë.
Megjithatë, përfitimet e një sistemi të tillë janë shumë më të mëdha se kostot. Kjo bëhet e qartë nëse, gjatë llogaritjes efikasiteti ekonomik të merren parasysh humbjet me të cilat mund të përballen: punonjësit e firmave - për shkak të shkurtimeve të vendeve të punës dhe humbjes së kontributeve pensionale, investitorët - si rezultat i humbjes së kapitalit të investuar, komunitetet lokale - në rast të kolapsit të kompanive. NË emergjente problemet sistematike në qeverisjen e korporatave madje mund të minojnë besueshmërinë e tregjet financiare dhe të bëhet një kërcënim për stabilitetin e ekonomisë së tregut.

Kërkesa nga kompanitë
Natyrisht, një sistem i mirëfilltë i qeverisjes korporative është i nevojshëm kryesisht nga shoqëritë e hapura aksionare me një numër të madh aksionerësh që bëjnë biznes në industri me ritme të larta rritjeje dhe janë të interesuar për mobilizimin e burimeve të jashtme financiare në tregun e kapitalit. Megjithatë, dobia e tij është e pamohueshme edhe për shoqëritë aksionare të hapura me numër të vogël aksionerësh, shoqëritë aksionare të mbyllura dhe shoqëritë me përgjegjësi të kufizuar, si dhe për shoqëritë që operojnë në industri me ritme rritjeje mesatare dhe të ulëta. Siç është përmendur tashmë, futja e një sistemi të tillë u lejon kompanive të optimizojnë proceset e brendshme të biznesit dhe të parandalojnë konfliktet duke organizuar siç duhet marrëdhëniet me pronarët, kreditorët, investitorët e mundshëm, furnitorët, konsumatorët, punonjësit, përfaqësuesit. agjencive qeveritare dhe organizatat publike.
Për më tepër, çdo kompani që kërkon të rrisë pjesën e saj të tregut herët a vonë përballet me burime të kufizuara të brendshme financiare dhe pamundësi për një rritje afatgjatë të barrës së borxhit pa rritur pjesën. kapitali neto në detyrime. Prandaj, është më mirë që paraprakisht të filloni zbatimin e parimeve të qeverisjes së mirë të korporatës: kjo do të sigurojë të ardhmen avantazh konkurrues kompanitë dhe në këtë mënyrë i japin asaj mundësinë për të kaluar përpara rivalëve. Me fjalë të tjera, ushtari që nuk ëndërron të bëhet gjeneral është i keq.
Pra, qeverisja e korporatave nuk është një term në modë, por një realitet mjaft i prekshëm. Në vendet me ekonomi në tranzicion, ai karakterizohet nga karakteristika shumë domethënëse (si dhe atribute të tjera të tregut), pa kuptuar të cilat është e pamundur të rregullohen në mënyrë efektive aktivitetet e kompanive. Konsideroni specifikat e situatës ruse në fushën e qeverisjes së korporatave.

Rezultatet e hulumtimit
Në vjeshtën e vitit 2002, Grupi Kërkimor Interaktiv, në bashkëpunim me Shoqatën e Drejtorëve të Pavarur, kreu një studim të veçantë të praktikave të qeverisjes së korporatave në kompanitë ruse. Studimi është porositur nga Korporata Ndërkombëtare Financiare (International Finance Corporation, një anëtar i Grupit të Bankës Botërore), me mbështetjen e Sekretariatit të Shtetit marrëdhëniet ekonomike Zvicra (SECO) dhe agjencia Senter Internationaal e Ministrisë së Ekonomisë së Holandës5.
Sondazhi përfshiu zyrtarë të lartë të 307 shoqërive aksionare që përfaqësojnë një gamë të gjerë industrish dhe që operojnë në katër rajone të Rusisë: Yekaterinburg dhe Rajoni i Sverdlovsk, Rostov-on-Don dhe rajoni i Rostovit, Samara dhe rajoni i Samara, Shën Petersburg. E veçanta e studimit qëndron në faktin se ai fokusohet në rajone dhe bazohet në një kampion solid dhe përfaqësues. Karakteristikat mesatare të firmave të anketuara janë si më poshtë: numri i punonjësve - 250, numri i aksionarëve - 255, vëllimi i shitjeve - 1.1 milion dollarë. , drejtorët e përgjithshëm ose zëvendësit e tyre.
Analiza bëri të mundur zbulimin e pranisë së disa modeleve të përgjithshme. Në përgjithësi, kompanitë që kanë arritur njëfarë suksesi për sa i përket praktikave të qeverisjes korporative përfshijnë ato që:

• më shumë përsa i përket xhiros dhe fitimit neto;
• ndjejnë nevojën për të tërhequr investime;
• të mbajë mbledhje të rregullta të bordit të drejtorëve dhe bordit;
• ofrojnë trajnime për anëtarët e bordit të drejtorëve.

Bazuar në të dhënat e marra, u bënë disa përfundime kryesore, të grupuara në katër grupe të mëdha:

1. angazhimin e kompanive ndaj parimeve të qeverisjes së mirë korporative;
2. aktivitetet e bordit të drejtorëve dhe organeve ekzekutive;
3. të drejtat e aksionerëve;
4. zbulimin dhe transparencën.

1. Angazhimi ndaj parimeve të qeverisjes së mirë të korporatës
Deri më sot, vetëm disa kompani kanë bërë ndryshime reale në qeverisjen e korporatave (CG), kështu që ajo ka nevojë për përmirësim serioz. Vetëm në 10% të kompanive gjendja e praktikës së GK-së mund të vlerësohet pasi, në të njëjtën kohë, pjesa e kompanive me praktikë të pakënaqshme të GK-së është 27% e kampionit.
Shumë kompani nuk janë në dijeni të ekzistencës së Kodit të Sjelljes së Korporatës (në tekstin e mëtejmë - Kodi), i cili u zhvillua nën kujdesin e Komisionit Federal për Tregun e Letrave me Vlerë (FCSM) dhe është kryesori Standardi rus qeverisjen e korporatave. Ndërsa Kodi synon kompanitë me më shumë se 1000 aksionarë (kjo është më shumë se mesatare numri i aksionarëve në mostër), është i zbatueshëm për kompanitë e çdo madhësie. Vetëm gjysma e të anketuarve janë të vetëdijshëm për ekzistencën e Kodit, nga të cilët rreth një e treta (d.m.th. 17% e të gjithë kampionit) kanë zbatuar rekomandimet e tij ose synojnë ta bëjnë këtë në 2003.
Shumë kompani planifikojnë të përmirësojnë praktikat e tyre të CG dhe do të dëshironin ndihmë nga jashtë për ta bërë këtë. Më shumë se 50% e firmave të anketuara synojnë të përdorin shërbimet e konsulentëve CG dhe 38% e të anketuarve synojnë të organizojnë programe trajnimi për anëtarët e bordit.

2. Veprimtaritë e këshillit drejtues dhe të organeve ekzekutive
Bordi i Drejtoreve
Bordet e drejtorëve (bordet) shkojnë përtej fushëveprimit të kompetencës së tyre sipas ligjit rus. Bordet e drejtorëve të disa kompanive ose nuk janë të vetëdijshëm për kufijtë e kompetencave të tyre, ose i shpërfillin qëllimisht ato. Kështu, çdo i katërti Bordi i Drejtorëve miraton një auditor të pavarur të kompanisë dhe në 18% të firmave të anketuara, bordet e drejtorëve zgjedhin anëtarët e Bordit të Drejtorëve dhe i ndërpresin kompetencat e tyre.
Vetëm disa anëtarë të SD-së janë të pavarur. Përveç kësaj, problemi i mbrojtjes së të drejtave të aksionarëve të vegjël është një çështje shqetësuese. Vetëm 28% e kompanive të anketuara kanë anëtarë të pavarur të bordit. Vetëm 14% e të anketuarve kanë numrin e drejtorëve të pavarur në përputhje me rekomandimet e Kodit.
Praktikisht nuk ka komisione në strukturën e bordeve të drejtorëve. Ato janë të organizuara vetëm në 3.3% të kompanive pjesëmarrëse në studim. Komitetet e auditimit kanë 2% të firmave të anketuara. Asnjë nga firmat nuk ka një drejtor të pavarur si kryetar i komitetit të auditimit.
Pothuajse të gjitha kompanitë plotësojnë kërkesat ligjore për një numër minimal drejtorësh. 59% e kompanive në Bordin e Drejtorëve nuk kanë femra. Numri mesatar i anëtarëve të SD-së është 6.8, dhe vetëm një nga anëtarët e SD-së është grua.
Mbledhjet e bordit mbahen mjaft rregullisht. Mesatarisht, mbledhjet e bordit organizohen 7.9 herë në vit, që është pak më pak se Kodi, i cili rekomandon mbledhje të tilla të mbahen çdo 6 javë (ose rreth 8 herë në vit).
Vetëm disa kompani organizojnë trajnime për anëtarët e bordit të tyre dhe shumë rrallë ata i drejtohen konsulentëve të pavarur për çështjet e qeverisjes së korporatës. Vetëm 5.6% e të anketuarve kanë ofruar trajnime për anëtarët e bordit gjatë vitit të kaluar. Më shumë më pak kompani(3.9%) ka përdorur shërbimet e firmave konsulente CG.
Shpërblimi i anëtarëve të Bordit Drejtues është në nivele të ulëta dhe me gjasë është i pakrahasueshëm me përgjegjësinë që u ngarkohet. 70% e kompanive nuk paguajnë fare punën e drejtorëve dhe nuk i kompensojnë ata për shpenzimet që lidhen me aktivitetin e tyre. Shpërblimi mesatar i një anëtari të Bordit të Drejtorëve është 550 dollarë në vit; në kompanitë me më pak se 1000 aksionarë - 475 dollarë dhe në kompanitë me më shumë se 1000 aksionarë - 1200 dollarë në vit.
Sekretari i korporatës në kompanitë me këtë pozicion, si rregull, kombinon punën e tij kryesore me kryerjen e funksioneve të tjera. 47% e të anketuarve kanë treguar se kanë një pozicion sekretar i korporatës, përgjegjësitë kryesore të të cilëve janë organizimi i ndërveprimit me aksionarët dhe asistenca në vendosjen e bashkëpunimit ndërmjet Bordit të Drejtorëve dhe organeve të tjera drejtuese të shoqërisë. Në 87% të kompanive të tilla, funksionet e sekretarit të korporatës kombinohen me kryerjen e detyrave të tjera.

Organet ekzekutive (bordi dhe CEO)
Shumica e kompanive nuk kanë organe kolegjiale ekzekutive. Kodi rekomandon formimin e një organi ekzekutiv kolegjial ​​- bordin, përgjegjës për punën e përditshme të kompanisë, por vetëm një e katërta e firmave të anketuara ka një organ të tillë.
Në disa kompani kolegjiale organet ekzekutive shkojnë përtej fushës së kompetencës së parashikuar nga legjislacioni rus. Ashtu si në rastin e Bordit të Drejtorëve, organet kolegjiale ekzekutive ose nuk i kuptojnë plotësisht, ose i shpërfillin qëllimisht kufijtë e kompetencave të tyre. Kështu, 30% e organeve kolegjiale ekzekutive marrin vendime për kryerjen e auditimeve të jashtëzakonshme dhe 14% miratojnë auditorë të pavarur. Më tej, 9% zgjedhin drejtues të lartë dhe anëtarë të bordit dhe i ndërpresin kompetencat e tyre; 5% zgjedhin kryetarin e bordit dhe CEO dhe ndërpresin kompetencat e tyre; 4% zgjedhin kryetarin dhe anëtarët e Bordit të Drejtorëve dhe u shuan kompetencat. Së fundi, 2% e organeve kolegjiale ekzekutive miratojnë një emetim shtesë të aksioneve të shoqërisë.
Mbledhjet e bordit mbahen më rrallë sesa rekomandohet nga Kodi. Mbledhjet e organit ekzekutiv kolegjial ​​mbahen mesatarisht një herë në muaj. Vetëm 3% e kompanive ndjekin rekomandimet e Kodit për të mbajtur takime një herë në javë. Në të njëjtën kohë, rezultatet e studimit tregojnë se sa më shpesh të mbahen mbledhjet e bordit, aq më i lartë është përfitimi i kompanive.

3. Të drejtat e aksionarëve
Të gjitha shoqëritë e anketuara mbajnë mbledhje të përgjithshme vjetore të aksionarëve në përputhje me kërkesat e ligjit.
Të gjitha firmat përgjegjëse respektojnë kërkesat ligjore në lidhje me kanalet e informacionit të përdorura për të njoftuar aksionarët për një mbledhje të përgjithshme.
Shumica e pjesëmarrësve në anketë informojnë aksionarët se mbledhja është zhvilluar siç duhet. Në të njëjtën kohë, 3% e kompanive përfshijnë çështje shtesë në rendin e ditës së mbledhjes pa njoftimin e duhur të aksionarëve.
Në një sërë shoqërish, Bordi i Drejtorëve ose organet kolegjiale ekzekutive kanë përvetësuar disa kompetenca të asamblesë së përgjithshme. Në 19% të firmave, asamblesë së përgjithshme nuk i jepet mundësia për të miratuar rekomandimin e bordit për emërimin e një auditori të pavarur.
Megjithëse shumica e të anketuarve i njoftojnë aksionarët për rezultatet e mbledhjes së përgjithshme, shumë kompani nuk u japin aksionarëve asnjë informacion për këtë çështje. Aksionarët e 29% të kompanive të anketuara nuk janë të informuar për rezultatet e mbledhjes së përgjithshme.
Shumë firma nuk i përmbushin detyrimet e tyre për të paguar dividentë për aksionet e preferuara. Pothuajse 55% e kompanive të anketuara me aksione të preferuara nuk kanë paguar dividentë të deklaruar në vitin 2001 (numri i shoqërive të tilla rezultoi të ishte 7% më shumë se në vitin 2000).
Nuk është e pazakontë që dividentët e deklaruar të paguhen me vonesë ose aspak. Rezultatet e studimit tregojnë se në vitin 2001, 35% e shoqërive paguanin dividentë pasi kishin kaluar 60 ditë nga data e shpalljes së pagesës. Kodi rekomandon që pagesa të bëhet jo më vonë se 60 ditë pas shpalljes. Në kohën e studimit, 9% e kompanive nuk kishin paguar dividentë të deklaruar në bazë të rezultateve të vitit 2000.

4. Zbulimi dhe transparenca
94% e kompanive nuk kanë dokumentet e brendshme mbi politikën e zbulimit.
Struktura e pronësisë është ende një sekret i mbajtur mirë. 92% e kompanive nuk japin informacion rreth aksionarët kryesorë. Pothuajse gjysma e këtyre firmave kanë aksionarë që zotërojnë më shumë se 20% të kapitalit të autorizuar dhe 46% kanë aksionarë që zotërojnë më shumë se 5% të aksioneve të papaguara.
Pothuajse të gjitha firmat përgjigjëse u ofrojnë aksionerëve pasqyrat e tyre financiare (vetëm 3% e kompanive nuk e bëjnë këtë).
Në shumicën e kompanive, praktikat e auditimit lënë shumë për të dëshiruar, dhe në disa firma, auditimi kryhet në një mënyrë shumë të ngadaltë. 3% e firmave të anketuara nuk kryejnë auditim të jashtëm të pasqyrave financiare. Auditimi i brendshëm mungon në 19% të kompanive me komisione auditimi. 5% e pjesëmarrësve në studim nuk kanë komision auditimi të parashikuar me ligj.

Mënyra në të cilën shumë firma të anketuara miratojnë auditorin e jashtëm ngre shqetësime serioze për pavarësinë e këtij të fundit. Sipas Legjislacioni rus miratimi i auditorit të jashtëm është prerogativë ekskluzive e aksionarëve. Në praktikë, auditorët pohohen: në 27% të shoqërive - borde drejtuese, në 5% të shoqërive - organe ekzekutive, në 3% të shoqërive - organe dhe persona të tjerë.
Komitetet e auditimit të bordit organizohen shumë rrallë. Asnjë nga kompanitë në kampion nuk ka një komitet auditimi të përbërë tërësisht nga drejtorë të pavarur.
Standardet ndërkombëtare të raportimit financiar (IFRS) kanë filluar të përhapen, dhe kjo është veçanërisht e vërtetë për kompanitë që kanë nevojë të tërheqin burime financiare. 18% e firmave të anketuara aktualisht përgatisin pasqyrat financiare sipas SNRF-ve dhe 43% e të anketuarve synojnë të zbatojnë SNRF në të ardhmen e afërt.
Bazuar në rezultatet e anketës, kompanitë e anketuara u vlerësuan në përputhje me 18 tregues që karakterizojnë praktikën e qeverisjes së korporatave dhe u shpërndanë në katër grupet e treguara më sipër (Fig. 6).
Në përgjithësi, performanca në të katër kategoritë mund të përmirësohet ndjeshëm, dhe vëmendje të veçantë kërkojnë treguesit e mëposhtëm:

• trajnimin e anëtarëve të Bordit të Drejtorëve;
• rritja e numrit të drejtorëve të pavarur;
• formimi i komiteteve kyçe të Bordit të Drejtorëve dhe miratimi i një drejtori të pavarur si kryetar i komitetit të auditimit;
• kontabiliteti në përputhje me standardet ndërkombëtare të raportimit financiar;
• zbulimi i përmirësuar i informacionit në lidhje me transaksionet e palëve të lidhura.

Bazuar në 18 tregues, u ndërtua një indeks i thjeshtë i qeverisjes së korporatës (Fig. 7). Ai lejon një vlerësim të shpejtë të gjendjes së përgjithshme të CG në kompanitë e anketuara dhe shërben si një pikënisje për përmirësimin e mëtejshëm të CG. Indeksi është ndërtuar si më poshtë. Kompania merr një pikë nëse ndonjë nga 18 treguesit është pozitiv. Të gjithë treguesit kanë të njëjtin kuptim për përcaktimin e situatës në fushën e qeverisjes së korporatave, d.m.th. atyre nuk u caktohen pesha të ndryshme. Prandaj, numri maksimal i pikëve është 18.
Doli se indekset e CG në kompanitë pjesëmarrëse në studim ndryshojnë ndjeshëm. AO më e mirë mori 16 nga 18 pikë, më e keqja - vetëm një.
Të paktën dhjetë tregues pozitivë kanë 11% e kompanive të kampionit, d.m.th. vetëm çdo e dhjeta shoqëri aksionare ka praktika CG që përgjithësisht mund të konsiderohen në përputhje me standardet përkatëse. Pjesa e mbetur prej 89% e të anketuarve plotëson më pak se 10 nga 18 tregues. Kjo tregon nevojën për punë serioze për përmirësimin e praktikës së qeverisjes së korporatës në shumicën dërrmuese të shoqërive aksionare të përfaqësuara në kampion.
Kështu, Kompanitë ruse ka shumë punë për të bërë për të përmirësuar nivelin e qeverisjes së korporatave. Ata që arrijnë të arrijnë sukses në këtë fushë do të jenë në gjendje të rrisin efikasitetin e tyre dhe atraktiviteti i investimeve, të zvogëlojë koston e tërheqjes së burimeve financiare, dhe si rezultat, të fitojë një avantazh serioz konkurrues.

Qeverisja e korporatës karakterizon sistemin e nivelit më të lartë të menaxhimit të një shoqërie aksionare. Në vitin 1932 u botua libri “Modern Corporation and Private Property” i autorëve A. Burley dhe G. Minza, ku për herë të parë trajtohen çështjet e ndarjes nga drejtimi dhe kontrollit nga pronësia në shoqëritë aksionare. Kjo rezultoi në një shtresë të re menaxherët profesionistë dhe zhvillimi, që nga viti 200 kompanitë e mëdha 58% e aseteve ishin të kontrolluara.

Sistemi i qeverisjes korporative- Ky është një model organizativ që është krijuar, nga njëra anë, për të rregulluar marrëdhëniet ndërmjet drejtuesve të kompanive dhe pronarëve të tyre, nga ana tjetër, për të koordinuar qëllimet e palëve të ndryshme të interesit, duke siguruar funksionimin efektiv të kompanive. Ekzistojnë disa modele të qeverisjes së korporatës.

Modelet kryesore të qeverisjes së korporatës

Shumëllojshmëria e formave kombëtare të qeverisjes së korporatave mund të ndahet me kusht në grupe që gravitojnë drejt dy modeleve të kundërta:

• model amerikan ose i huaj;
• Model gjerman, ose i brendshëm.

amerikan, apo i huaj, modeli është një model menaxhimi i bazuar në një nivel të lartë përdorimi të jashtëm në lidhje me shoqërinë aksionare, ose tregun, mekanizmat e kontrollit të korporatës, ose kontrollin mbi menaxhimin e shoqërisë aksionare.

Modeli anglo-amerikan është tipik për SHBA-në, Britaninë e Madhe, Australinë, Kanadanë, Zelandën e Re. Interesat e aksionarëve përfaqësohen nga një numër i madh investitorësh të vegjël të izoluar nga njëri-tjetri, të cilët janë të varur nga administrimi i korporatës. Roli i tregut të aksioneve është në rritje, përmes të cilit ushtrohet kontrolli mbi menaxhimin e korporatës.

gjermane, ose e brendshme, modeli është një model për administrimin e shoqërive aksionare, i bazuar kryesisht në përdorimin metodat e brendshme kontrolli i korporatës, ose metodat e vetëkontrollit.

Modeli gjerman i qeverisjes së korporatave është tipik për vendet e Evropës Qendrore, vendet skandinave, më pak tipik për Belgjikën dhe Francën. Ajo bazohet në parimin ndërveprimi social: të gjitha palët e interesuara në aktivitetet e korporatës kanë të drejtë të marrin pjesë në procesin e vendimmarrjes (aksionarët, menaxherët, stafi, bankat, organizatat publike). Modeli gjerman karakterizohet nga një fokus i dobët në tregjet e aksioneve dhe vlera e aksionerit në menaxhim, pasi vetë kompania kontrollon konkurrencën dhe performancën e saj.

Modelet amerikane dhe gjermane të qeverisjes së korporatave janë dy sisteme të kundërta, midis të cilave ka shumë opsione me dominimin mbizotërues të një ose një sistemi tjetër dhe që pasqyrojnë karakteristikat kombëtare të një vendi të caktuar. Zhvillimi i një modeli të caktuar të qeverisjes së korporatës brenda kornizës varet kryesisht nga tre faktorë:

• mekanizëm;
• funksionet dhe detyrat;
• niveli i zbulimit të informacionit.

Modeli japonez i qeverisjes së korporatësështë formuar në periudhën e pasluftës mbi bazën e grupeve financiare dhe industriale (keiretsu) dhe karakterizohet si tërësisht e mbyllur, bazuar në kontrollin bankar, gjë që redukton problemin e kontrollit menaxherial.

Modeli familjar i qeverisjes së korporatës përhapur në të gjithë botën. Korporatat menaxhohen nga anëtarë të së njëjtës familje.

Në shfaqjen Modelet e qeverisjes së korporatës në Rusi nuk njihet parimi i ndarjes së të drejtave të pronësisë dhe kontrollit. Sistemi i qeverisjes së korporatave në Rusi nuk korrespondon me asnjë nga modelet e mësipërme, zhvillimin e mëtejshëm biznesi do të fokusohet në disa modele të qeverisjes së korporatës njëherësh.

Kushtet për aplikimin e modelit amerikan të qeverisjes së korporatave

Sistemi amerikan i qeverisjes së korporatave lidhet drejtpërdrejt me veçoritë e pronësisë aksionare kombëtare, të cilat janë:

• shkalla më e lartë e shpërndarjes së kapitalit të korporatave amerikane, si rezultat, si rregull, asnjë nga grupet e aksionarëve nuk pretendon përfaqësim të veçantë në korporatë;
• niveli më i lartë i likuiditetit të aksioneve, prania e shumë të zhvilluara, e cila lejon çdo aksionar të shesë shpejt dhe me lehtësi aksionet e tyre, dhe investitori - t'i blejë ato.

Format kryesore të kontrollit të tregut për tregun amerikan janë bashkimet, blerjet dhe blerjet e shumta të kompanive, gjë që siguron kontroll efektiv të tregut mbi aktivitetet e menaxherëve përmes tregut të kontrollit të korporatës.

Arsyet e përdorimit të modelit gjerman të qeverisjes së korporatave

Modeli gjerman buron nga faktorë drejtpërdrejt të kundërt me ata që lindin modelin amerikan. Këta faktorë janë:

• përqendrimi i kapitalit të vet midis llojeve të ndryshme të investitorëve institucionalë dhe shkalla relativisht më e ulët e shpërndarjes së tij ndërmjet investitorëve privatë;
• zhvillim relativisht i dobët i tregut të aksioneve.

Modeli amerikan i qeverisjes së korporatave

Struktura tipike e menaxhimit të një korporate amerikane

trupi suprem menaxhimi i korporatës është mbledhja e përgjithshme e aksionarëve mbahet rregullisht, të paktën një herë në vit. Aksionarët marrin pjesë në drejtimin e korporatës duke marrë pjesë në votimin për çështjet e futjes së ndryshimeve dhe shtesave në statutin e korporatës, zgjedhjen ose largimin e drejtorëve, si dhe për vendime të tjera që janë më të rëndësishme për aktivitetet e korporatës, si riorganizimi. dhe likuidimi i korporatës etj.

Në të njëjtën kohë, mbledhjet e aksionarëve janë kryesisht formale në natyrë, pasi aksionarët kanë mundësi mjaft të kufizuara për të marrë pjesë në menaxhimin e korporatës, pasi barra kryesore e menaxhimit real të korporatës bie mbi bordin e drejtorëve, i cili zakonisht është i janë besuar detyrat kryesore të mëposhtme:

• zgjidhja e çështjeve më të rëndësishme të korporatës;
• emërimin dhe kontrollin mbi aktivitetet e administratës;
• kontrollin e aktiviteteve financiare;
• sigurimin e përputhshmërisë së veprimtarive të korporatës me normat aktuale ligjore.

Përgjegjësia kryesore e bordit të drejtorëve është mbrojtja e interesave të aksionarëve dhe maksimizimi i pasurisë së tyre. Ai duhet të sigurojë një nivel menaxhimi që garanton rritjen e vlerës së korporatës. Vitet e fundit ka pasur një tendencë gjithnjë e më të dukshme drejt rritjes së rolit të bordit të drejtorëve në menaxhimin e një korporate. Kjo manifestohet kryesisht në kontroll gjendjen financiare punët. Rezultatet financiare puna e korporatës konsiderohet në mbledhjet e bordit të drejtorëve, si rregull, të paktën një herë në tremujor.

Anëtarët e bordit të drejtorëve, duke qenë përfaqësues të aksionarëve, janë përgjegjës për gjendjen e punëve në korporatë. Ata mund të jenë subjekt i përgjegjësisë administrative dhe penale në rast të falimentimit të korporatës ose kryerjes së veprimeve që synojnë përfitimin e tyre në dëm të interesave të aksionarëve të korporatës.

Përbërja sasiore e bordit të administrimit përcaktohet në bazë të nevojave menaxhim efektiv, dhe numri minimal i tij në përputhje me ligjet e shteteve mund të jetë nga një në tre.

Bordi i Drejtorëve zgjidhet nga anëtarët e brendshëm dhe të jashtëm (të pavarur) të shoqërisë aksionare. Shumica e bordit të drejtorëve janë drejtorë të pavarur.

Anëtarët e brendshëm zgjidhen nga radhët e administratës së korporatës, veprojnë njëkohësisht drejtorët ekzekutivë dhe menaxherët e kompanive. Drejtorët e pavarur janë persona që nuk kanë interesa në kompani. Ata janë përfaqësues të bankave, kompanive të tjera me lidhje të ngushta teknologjike apo financiare, juristë dhe shkencëtarë të njohur.

Të dy grupet e drejtorëve, ose me fjalë të tjera, të gjithë drejtorët janë njëlloj përgjegjës për punët e kompanisë.

Strukturisht, bordi i drejtorëve të korporatave amerikane është i ndarë në komitete të përhershme. Numri i komiteteve dhe drejtimi i aktiviteteve të tyre në secilën korporatë është i ndryshëm. Detyra e tyre është të zhvillojnë rekomandime për çështjet e miratuara nga bordi i drejtorëve. Bordet e drejtorëve më së shpeshti kanë komisione për qeverisje dhe pagat komiteti, komiteti i auditimit (komiteti i auditimit), komiteti i financave, komisioni zgjedhor, komiteti për çështjet operative, në korporatat e mëdha - komitetet për marrëdhëniet me publikun, etj. çdo korporatë.

Organi ekzekutiv i korporatës është drejtoria e saj. Bordi i drejtorëve zgjedh dhe emëron presidentin, nënkryetarët, arkëtarin, sekretarin dhe drejtuesit e tjerë të korporatës, siç parashikohet në statutin e tij. Kreu i emëruar i korporatës ka kompetenca shumë të mëdha dhe i përgjigjet vetëm bordit të drejtorëve dhe aksionarëve.

Modeli gjerman i qeverisjes së korporatave

Struktura tipike e menaxhimit të një korporate gjermane

Struktura tipike e menaxhimit të një kompanie gjermane është gjithashtu tre nivele dhe paraqitet mbledhjen e përgjithshme aksionarët, bordi mbikëqyrës dhe menaxhmenti. Organi më i lartë drejtues është mbledhja e përgjithshme e aksionarëve. Kompetenca e tij përfshin zgjidhjen e çështjeve tipike për të gjitha modelet e menaxhimit të shoqërive aksionare:

• zgjedhjen dhe shkarkimin e anëtarëve të këshillit mbikëqyrës dhe të bordit;
• procedurën e përdorimit të fitimeve të shoqërisë;
• emërimi i një auditori;
• ndryshime dhe shtesa në statutin e shoqërisë;
• ndryshimi i vlerës së kapitalit të shoqërisë;
• likuidimi i shoqërisë etj.

Frekuenca e mbajtjes së mbledhjeve të aksionarëve përcaktohet me ligj dhe statutin e shoqërisë. Mbledhja mbahet me iniciativën e organeve drejtuese ose aksionarëve, pronarë të të paktën 5% të aksioneve. Procesi i përgatitjes së mbledhjes përfshin detyrimin për të publikuar paraprakisht axhendën e mbledhjes së aksionarëve dhe opsionet e propozuara nga Këshilli Mbikëqyrës dhe Këshilli Drejtues për çdo çështje. Çdo aksionar brenda një jave pas publikimit të rendit të ditës mund të propozojë versionin e tij për zgjidhjen e një çështjeje të caktuar. Vendimet në mbledhje merren me shumicë të thjeshtë votash, më e rëndësishmja - me tre të katërtat e votave të aksionarëve të pranishëm në mbledhje. Vendimet e marra në mbledhje hyjnë në fuqi vetëm pasi të jenë noterizuar ose vërtetuar nga gjykata.

Bordi Mbikëqyrës kryen funksionet e kontrollit mbi aktivitet ekonomik kompanitë. Ai formohet nga përfaqësues të aksionarëve dhe punonjësve të kompanisë. Përveç këtyre dy grupeve, në bordin mbikëqyrës mund të përfshihen edhe përfaqësues të bankave dhe ndërmarrjeve që kanë lidhje të ngushta biznesi me kompaninë. Përfaqësimi i lartë i punonjësve të kompanisë në Bordin Mbikëqyrës, pjesa e të cilëve arrin në 50% të vendeve, është shenjë dalluese Sistemi gjerman i formimit të bordit mbikëqyrës. Për të shmangur konfliktin e interesit ndërmjet aksionarëve dhe punonjësve të përfaqësuar në Këshillin Mbikëqyrës, secila prej këtyre palëve ka të drejtën e vetos për zgjedhjen e përfaqësuesve të grupit të kundërt.

Detyra kryesore e bordit mbikëqyrës është zgjedhja e menaxherëve të kompanisë dhe kontrolli mbi punën e tyre. Fushëveprimi për zgjidhjen e çështjeve me rëndësi strategjike në kompetencën e Këshillit Mbikëqyrës është i përcaktuar qartë dhe përfshin çështjet e blerjes së shoqërive të tjera, shitjes së një pjese të aseteve ose likuidimit të një ndërmarrjeje, shqyrtimin dhe miratimin e bilanceve dhe raporteve vjetore. marrëveshje të mëdha dhe shumën e dividentëve.

Vendimet e Këshillit Mbikëqyrës merren me shumicë prej tre të katërtat e votave.

Madhësia e bordit mbikëqyrës varet nga madhësia e kompanisë. Përbërja minimale duhet të ketë të paktën tre anëtarë. Ligji gjerman parashikon borde të mëdha mbikëqyrëse.

Anëtarët e Bordit Mbikëqyrës zgjidhen nga aksionarët për një periudhë prej katër vitesh pune pas fillimit të veprimtarisë. Para përfundimit të mandatit të tyre, anëtarët e Këshillit Mbikëqyrës mund të rizgjedhen nga Mbledhja e Përgjithshme e Aksionarëve me shumicë prej tre të katërtat. Këshilli Mbikëqyrës nga radhët e tij zgjedh një kryetar dhe një zëvendëskryetar.

Bordi formohet nga menaxhmenti i kompanisë. Bordi mund të përbëhet nga një ose më shumë persona. Menaxhmentit i është besuar detyra e menaxhimit të drejtpërdrejtë ekonomik të kompanisë dhe përgjegjësia për rezultatet e aktiviteteve të saj. Anëtarët e Bordit Drejtues emërohen nga Bordi Mbikëqyrës për një mandat deri në pesë vjet. Anëtarëve të bordit u ndalohet të angazhohen në ndonjë aktivitetet tregtare përveç punës kryesore, si dhe të marrë pjesë në organet drejtuese të shoqërive të tjera pa pëlqimin e këshillit mbikëqyrës. Puna e bordit ndërtohet mbi baza kolegjiale, kur vendimet merren në bazë të konsensusit. Në situata të vështira, kur nuk arrihet konsensusi, vendimet merren me votim. Çdo anëtar i bordit ka një votë, vendimi konsiderohet i miratuar nëse për të ka votuar shumica e anëtarëve të bordit.

Dallimet kryesore midis modelit amerikan dhe atij gjerman

Dallimet kryesore midis modeleve të konsideruara të qeverisjes së korporatës janë si më poshtë:

• në modelin amerikan, interesat e aksionerëve janë, në pjesën më të madhe, interesat e investitorëve të vegjël privatë të izoluar nga njëri-tjetri, të cilët, për shkak të përçarjes së tyre, varen shumë nga administrimi i korporatave. Si kundërpeshë e kësaj situate, po rritet roli i tregut, i cili ushtron kontroll mbi administrimin e shoqërive aksionare nëpërmjet tregut të kontrollit të korporatave;
• në modelin gjerman, aksionerët janë një grup aksionerësh mjaft të mëdhenj, dhe për këtë arsye ata mund të bashkohen me njëri-tjetrin për të ndjekur interesat e tyre të përbashkëta dhe, mbi këtë bazë, të kenë kontroll të fortë mbi menaxhimin e një shoqërie aksionare. Në një situatë të tillë, roli i tregut si një kontrollues i jashtëm i aktiviteteve të shoqërisë zvogëlohet ndjeshëm, sepse vetë korporata kontrollon konkurrencën dhe performancën e saj;

Nga sa u tha, ka një ndryshim në funksionet e bordit drejtues. Në modelin amerikan, ky është bordi drejtues si bord guvernator, i cili në fakt drejton të gjitha aktivitetet e shoqërisë aksionare dhe i përgjigjet mbledhjes së aksionarëve dhe organeve të kontrollit shtetëror.

Në modelin gjerman të menaxhimit, ekziston një ndarje e rreptë e funksioneve të menaxhimit dhe kontrollit. Në të, bordi i administrimit ka një bord mbikëqyrës, më saktë, një organ kontrollues dhe jo një organ që ushtron kontroll të plotë. shoqëri aksionare. Funksionet e tij të kontrollit lidhen drejtpërdrejt me aftësinë për të ndryshuar shpejt menaxhimin aktual të korporatës në rast se aktivitetet e saj pushojnë së kënaquri interesat e aksionarëve. Pjesëmarrja në bordet mbikëqyrëse Përfaqësuesit e korporatave të tjera bëjnë të mundur që në aktivitetet e korporatës të merren parasysh jo vetëm interesat e aksionarëve të saj, por edhe interesat e korporatave të tjera, në një mënyrë ose në një tjetër të lidhur me aktivitetet e saj. Si rezultat, interesat e grupeve të caktuara të aksionarëve të një korporate gjermane zakonisht nuk mbizotërojnë, pasi në radhë të parë parashtrohen interesat e kompanisë në tërësi.

Faqja 18 nga 27

Parimet e përgjithshme të qeverisjes së korporatës

Korporata menaxhohet në përputhje me aktet dhe legjislacionin e saj të korporatës. Në të njëjtën kohë, ai vetë përcakton strukturën e menaxhimit, kostot e tij. Pronari menaxhon korporatën në mënyrë të pavarur ose përmes organeve të posaçme drejtuese të parashikuara nga statuti.

Funksionet e qeverisjes korporative. Aktivitetet e menaxhimit- një nga më të vështirat. Ai përbëhet nga një sërë funksionesh të pavarura të menaxhimit:

Planifikimi, d.m.th. zhvillimi i programit, procedurat për zbatimin e tij, oraret e zbatimit, analiza e situatave, përcaktimi i metodave për arritjen e qëllimeve, etj.;

Organizimi, d.m.th. përpunimi i strukturës së ndërmarrjes, koordinimi ndërmjet divizioneve strukturore etj.;

Motivimi, d.m.th. stimulimi i përpjekjeve të të gjithë punonjësve për të përmbushur detyrat e tyre;

Koordinimi;

Kontrolli.

Komplikimi prodhim modern shtoi edhe dy veçori të tjera:

Inovative, e lidhur me zhvillimin dhe zbatimin e arritjeve më të fundit në fushën e inxhinierisë dhe teknologjisë, metodat e organizimit dhe menaxhimit të njerëzve;

Marketingu, i shprehur jo vetëm në shitjen e mallrave të prodhuara, por edhe në kërkimin dhe zhvillimin që ndikojnë në shitjen e mallrave, blerjen e lëndëve të para, prodhimin, marketingun, shërbimin pas shitjes.

Parimet e qeverisjes korporative. Sistemi i qeverisjes së korporatës bazohet në një sërë parimesh të përgjithshme. Ndër to mund të veçohen si më kryesorët.

1. Parimi i centralizimit të kontrollit, d.m.th. përqendrimi i vendimeve strategjike dhe më të rëndësishme në njërën anë.

Përparësitë e centralizimit përfshijnë: vendimmarrje nga ata që kanë një ide të mirë të punës së korporatës në tërësi, zënë pozita të larta dhe kanë njohuri dhe përvojë të gjerë; eliminimi i dyfishimit të punës dhe reduktimi i lidhur me të në përgjithësi shpenzimet e menaxhimit; sigurimin e një të unifikuar shkencore dhe teknike, prodhimit, marketingut, politika e personelit e kështu me radhë.

Disavantazhet e centralizimit janë se vendimet ndonjëherë merren nga persona me pak njohuri për rrethanat specifike; shpenzohet shumë kohë për transmetimin e informacionit, dhe ai vetë humbet; menaxherët e niveleve më të ulëta praktikisht eliminohen nga marrja e atyre vendimeve që janë të zbatueshme. Prandaj, centralizimi duhet të jetë i moderuar.

2. Parimi i decentralizimit, d.m.th. delegimi i kompetencave, liria e veprimit, të drejtat e dhëna një organi më të ulët të korporatës, njësisë strukturore, zyrtarit - të marrë vendime ose të japë urdhra në emër të të gjithë kompanisë ose njësisë brenda kufijve të caktuar. Nevoja për këtë lidhet me rritjen e shkallës së prodhimit dhe ndërlikimin e saj, kur jo vetëm një person, por edhe i gjithë grupi individët nuk janë në gjendje të përcaktojnë dhe kontrollojnë të gjitha vendimet dhe aq më tepër t'i zbatojnë ato.

Decentralizimi ka shumë përparësi, ndër më kryesoret: mundësinë e vendimmarrjes së shpejtë, duke përfshirë menaxherët e niveleve të mesme dhe të ulëta në këtë; nuk ka nevojë për të zhvilluar plane të detajuara; dobësimi i burokracisë.

Dhe në të njëjtën kohë, me decentralizimin, mungon informacioni, i cili në mënyrë të pashmangshme ndikon në cilësinë e vendimeve të marra; shkalla e të menduarit po ndryshon dhe diapazoni i interesave të menaxherëve po ngushtohet - në këto kushte, ndjenjat mund të kenë përparësi ndaj arsyes; unifikimi i rregullave dhe procedurave të vendimmarrjes bëhet më i vështirë, gjë që rrit kohën e nevojshme për bashkërendim dhe “lëkundje”.

Një korporatë e madhe duhet të jetë kryesisht e decentralizuar, sepse numri i vendimeve që duhet të merren në qendër dhe numri i miratimeve të tyre rritet në mënyrë eksponenciale dhe, në fund, tejkalon aftësitë teknike. sistem menaxhimi jashte kontrollit.

Nevoja për decentralizim po rritet gjithashtu në firmat e shpërndara gjeografikisht, si dhe në një mjedis të paqëndrueshëm dhe me ndryshim të shpejtë, pasi shpesh thjesht nuk ka kohë të mjaftueshme për të koordinuar me qendrën veprimet e nevojshme që duhet të ndërmerren menjëherë.

Së fundi, shkalla e decentralizimit varet nga përvoja dhe kualifikimet e menaxherëve dhe punonjësve të departamenteve përkatëse. Sa më me përvojë dhe të kualifikuar të jenë njerëzit në terren, aq më shumë të drejta mund t'u jepen, përgjegjësi më e madhe t'u vihet dhe të udhëzohen që të marrin vendime të vështira vetë.

3. Parimi i bashkërendimit të aktiviteteve ndarjet strukturore dhe punonjësit e korporatës. Në varësi të rrethanave, koordinimi ose u besohet vetë njësive, duke zhvilluar bashkërisht masat e nevojshme, ose mund t'i besohet drejtuesit të njërës prej tyre, i cili për këtë arsye bëhet i pari mes të barabartëve; së fundi, më së shpeshti koordinimi bëhet fati i një drejtuesi të caktuar posaçërisht, i cili ka një aparat punonjësish dhe konsulentësh.

4. Parimi i shfrytëzimit të potencialit njerëzor. Ajo qëndron në faktin se

Shumica e vendimeve nuk merren nga sipërmarrësi ose drejtuesi kryesor në mënyrë të njëanshme, por nga punonjësit e atyre niveleve të menaxhimit ku duhet të merren vendimet:

Ekzekutuesit janë të fokusuar kryesisht jo në udhëzimet e drejtpërdrejta nga lart, por në fusha qartësisht të kufizuara të veprimit, kompetencave dhe përgjegjësive;

Autoritetet e larta zgjidhin vetëm ato çështje dhe probleme që më të ulëtat nuk janë në gjendje ose nuk kanë të drejtë t'i marrin përsipër.

5. Parimi përdorim efektiv, por në asnjë mënyrë duke mos neglizhuar shërbimet e satelitëve të biznesit.

Biznesi përfshin një sërë aktivitetesh të ndërlidhura brenda sferës së tij të ndikimit. Specialistët që i kryejnë quhen satelitë biznesi, d.m.th. bashkëpunëtorët, shoqëruesit, ndihmësit e tij. Ato kontribuojnë në marrëdhëniet e korporatave me botën e jashtme: kontraktorët, shteti i përfaqësuar nga organet dhe institucionet e tij të shumta. Këtu përfshihen: financierët dhe kontabilistët; avokatë; ekonomistë-analistë, statisticien, përpilues të anketave ekonomike dhe të tjera; specialistë të marketingut; specialistë të marrëdhënieve me publikun.

Këto parime janë baza për krijimin e rregullave të korporatës.

Objektet e menaxhimit të korporatës.

A. Aksionarët. Këta janë investitorët kryesorë të korporatës.

B. Kreditorët. Financimi i korporatës kryhet si në kurriz të kapitalit të vet ashtu edhe në kurriz të kapitalit të huazuar, dhe rrjedhimisht diferenca në interesat e aksionarëve dhe kreditorëve.

B. Punonjësit (punonjësit, personeli). Ata quhen edhe investitorë jo financiarë, pasi bëjnë investime në formën e sigurimit të aftësive dhe aftësive specifike të korporatave që mund të përdoren me sukses jo vetëm brenda kësaj korporate, por edhe jashtë saj.

D. Furnizuesit klasifikohen gjithashtu si investitorë "jo financiarë".

D. Blerësit. Në fund të fundit, përfitimi i korporatës varet prej tyre, por ai, nga ana tjetër, mund të formësojë shijen dhe preferencat e blerësve.

E. Pushtetet vendore mund të investojnë në aktivitetet e korporatave duke zhvilluar infrastrukturën ose duke krijuar kushte të favorshme tatimore për korporatën me qëllim tërheqjen e kompanive të reja dhe rritjen e konkurrencës së tyre.

Siç mund ta shihni, numri i "personave të interesuar" në korporatë është mjaft domethënës. Interesat e cilit grup të pjesëmarrësve të korporatës dhe në çfarë mase duhet të përfaqësohen në menaxhim? Kjo është një detyrë që menaxherët duhet ta zgjidhin.

Tabela e përmbajtjes
E drejta e korporatave. Pjesë e veçantë
PLAN DIDAKTIK
Financa dhe Menaxhimi i Korporatës
Menaxheri financiar: statusi dhe funksionet e tij ligjore
Kapitali i autorizuar i korporatës