Ndarja lineare funksionale lineare funksionale. Llojet e strukturave organizative: lineare-funksionale, divizionale, matricore. Çfarë detyrash zgjidh një sistem kontrolli funksional?

Strukturat e ndarjes bazohen në ndarjen e njësive të mëdha prodhuese dhe ekonomike, duke siguruar pavarësinë operacionale dhe prodhuese dhe duke transferuar përgjegjësinë për fitimin në këtë nivel.

Strukturat karakterizohen përgjegjësi të plotë drejtuesit e departamenteve për rezultatet e veprimtarive të departamenteve që ata drejtojnë. Në këtë drejtim, vendin më të rëndësishëm në menaxhimin e kompanive me strukturë divizioni e zënë jo drejtuesit e departamenteve funksionale, por drejtuesit që drejtojnë departamentet.

Strukturimi i një kompanie në departamente (divizione) zakonisht kryhet sipas një prej tre parimeve:

• struktura divizioni-prodhuese;
• strukturat organizative i orientuar nga konsumatori;
• strukturat divizionare-rajonale.

Struktura e menaxhimit të divizionit është paraqitur në figurën 6.4:

Oriz. 6.4.

Përparësitë e një strukture menaxhimi divizioni:

1. Përgjigje e shpejtë ndaj ndryshimeve në kushtet e jashtme të funksionimit.
2. Duke bashkuar atë që merr vendimin me atë që e zbaton atë.
3. Kushtet e mira për rritjen e menaxherëve.
4. Shkallë e lartë koordinimi aktivitetet e menaxhimit brenda një divizioni.
5. Lidhje më e ngushtë ndërmjet prodhuesve dhe konsumatorëve.
6. “Qendrat e përgjegjësisë” punojnë në mënyrë më efektive për çështjet e rritjes së fitimeve.

Disavantazhet e strukturës së ndarjes:

1. Prania e konkurrencës së brendshme për burime dhe personel.
2. Vështirësi në ndarjen e kostove të përgjithshme dhe llogaritjen e kostove.
3. Vështirësi në koordinimin e interesave të divizioneve të ndryshme.
4. Shirit të kuq dhe mbingarkesë për shkak të një numri të madh lidhjesh vertikale.
5. Dyfishimi i funksioneve në nivele të ndryshme të menaxhimit.
6. Departamentet mbajnë një strukturë lineare të menaxhimit.
7. Largësia e aparatit qendror nga fusha të veçanta të veprimtarisë së organizatës dhe, rrjedhimisht, kjo çon në një rritje të numrit të personelit dhe probleme të tjera që lidhen me abuzimet zyrtare.

Struktura organizative e matricës

Baza e strukturës së matricës është formuar nga lineare strukturë funksionale, i plotësuar me struktura kontrollin e programit. Përveç drejtuesit të organizatës, përcaktohet edhe një menaxher programi, grada e të cilit është më e lartë se grada e drejtuesit të organizatës.

Strukturat e matricës vijnë në shumë forma: menaxhimi i projektit, task forcat e përkohshme dhe ekipet e integruara të përhershme. Grupet e synuara të përkohshme përdoren në mënyrë aktive nga bizneset e vogla të bazuara në biznes sipërmarrës.

Elementet e organizimit të matricës, dhe në disa raste departamenti i matricës në tërësi, janë aplikuar në industrinë e elektronikës dhe fusha të tjera të ashtuquajtura teknologji të lartë.

Për të zbatuar një projekt specifik, krijohet një strukturë autonome, e cila është e ngjashme me një nga elementët e strukturës së ndarjes.

Struktura e matricës është paraqitur në Figurën 6.5:

Përparësitë e strukturës së matricës janë:

1. Integrimi lloje të ndryshme aktivitetet e shoqërisë në kuadër të projekteve dhe programeve në vazhdim.
2. Marrja e rezultateve me cilësi të lartë për një numër të madh projektesh, programesh, produktesh.
3. Aktivizimi i ndjeshëm i aktiviteteve të drejtuesve dhe punonjësve të aparatit administrativ.
4. Përfshirja e menaxherëve të të gjitha niveleve dhe specialistëve në fushën e veprimtarisë aktive krijuese.
5. Reduktimi i ngarkesës së punës për menaxherët e nivelit të lartë të menaxhimit duke transferuar kompetencat vendimmarrëse në nivelin e mesëm.
6. Forcimi i përgjegjësisë personale të një menaxheri specifik.
7. Arritja e fleksibilitetit dhe koordinimit më të madh të punës.
8. Tejkalimi i barrierave brenda-organizative pa ndërhyrë në zhvillimin e specializimit funksional.

Disavantazhet e një sistemi të menaxhimit të matricës janë:

1. Kompleksiteti i strukturës së matricës për zbatimin praktik.
2. Struktura është komplekse, e rëndë dhe e shtrenjtë për t'u zbatuar dhe funksionuar.
3. Është një formë e vështirë organizimi;
4. Në lidhje me sistemin e nënshtrimit të dyfishtë, cenohet parimi i unitetit të komandës.
5. Ka një tendencë drejt anarkisë në kushtet e funksionimit të saj, të drejtat dhe përgjegjësitë janë të shpërndara në mënyrë të paqartë.
6. Kjo strukturë karakterizohet nga një luftë për pushtet.
7. Kostot e tepërta të përgjithshme për shkak të mbajtjes së më shumë menaxherëve.
8. Vështirësitë lindin me përdorimin afatgjatë të specialistëve në një kompani të caktuar;
9. Ka dyfishim të pjesshëm të funksioneve;
10. Pranuar së fundmi vendimet e menaxhmentit; karakterizohet zakonisht nga vendimmarrja në grup.

Format dhe metodat e zbatimit të parimeve të formimit të strukturave organizative bëjnë të mundur dallimin e disa llojeve. Kështu, sipas nivelit (shkallës) të diferencimit dhe integrimit të funksioneve drejtuese, dallohen dy klasa strukturash:

• mekanike, ose burokratike, piramidale, të bazuara në një lloj integrimi centralist;
• organike, ose adaptive, shumëdimensionale, e bazuar në një kombinim të llojeve centraliste dhe të lira të integrimit.

Strukturat piramidale mekanike (burokratike).

Qëndrueshmëria dhe racionalizmi ishin parametra prioritare për formimin e strukturave menaxheriale burokratike të organizatave që në fillim të shekullit të 20-të. Koncepti i burokracisë, i formuluar atëherë nga sociologu gjerman Max Weber, përmban karakteristikat e mëposhtme të një strukture racionale:

• një ndarje e qartë e punës, e cila çon në shfaqjen e specialistëve të kualifikuar në çdo pozicion;
• hierarkia e niveleve të menaxhimit, në të cilën çdo nivel më i ulët kontrollohet nga një më i lartë dhe është në varësi të tij;
• prania e një sistemi të ndërlidhur rregullash dhe standardesh formale të përgjithësuara, duke siguruar uniformitet në kryerjen e detyrave të tyre nga punonjësit dhe koordinim detyra të ndryshme;
• papersonaliteti formal i ekzekutimit nga zyrtarët përgjegjësitë e punës;
• punësimin në përputhje të plotë me kërkesat e kualifikimit; mbrojtjen e punonjësve nga shkarkimet arbitrare.

Strukturat burokratike piramidale përfshijnë: strukturat organizative lineare, funksionale, lineare-funksionale, linje-stafi, divizionale.

Struktura lineare e menaxhimit organizativ

Struktura lineare zbaton parimin e unitetit të komandës dhe centralizmit, parashikon kryerjen nga një menaxher i të gjitha funksioneve të menaxhimit dhe nënshtrimin e të gjitha njësive të nivelit më të ulët ndaj tij me të drejtat e unitetit të komandës (Fig. 11.1).

Kjo është një nga strukturat më të thjeshta të menaxhimit organizativ. Në strukturat lineare, hierarkia është qartë e dukshme: në krye të çdo njësie strukturore është një menaxher, i veshur me kompetenca të plota, që ushtron menaxhimin e vetëm të punonjësve në varësi të tij dhe duke përqendruar në duart e tij të gjitha funksionet drejtuese.

Në kontroll linearÇdo lidhje dhe çdo vartës ka një drejtues, përmes të cilit të gjitha komandat e menaxhimit kalojnë njëkohësisht përmes një kanali. Në këtë rast, nivelet e menaxhimit janë përgjegjës për rezultatet e të gjitha aktiviteteve të objekteve të menaxhuara. Bëhet fjalë për ndarjen objekt pas objekti të menaxherëve, secili prej të cilëve kryen të gjitha llojet e punës, zhvillon dhe merr vendime në lidhje me menaxhimin e një objekti të caktuar.

Meqenëse në një strukturë lineare të menaxhimit vendimet kalojnë zinxhirin nga lart poshtë, dhe kreu i nivelit më të ulët të menaxhimit është në varësi të një menaxheri në një nivel më të lartë mbi të, formohet një lloj hierarkie e menaxherëve të kësaj organizate të veçantë. (për shembull, menaxher seksioni, shef departamenti, drejtori i dyqanit, drejtuesi i faqes, inxhinieri, menaxheri i dyqanit, drejtori i ndërmarrjes). Në këtë rast, zbatohet parimi i unitetit të komandës, thelbi i të cilit është që vartësit të zbatojnë urdhrat e vetëm një drejtuesi. Në një strukturë menaxhimi linear, çdo vartës ka shefin e tij dhe çdo shef ka disa vartës. Kjo strukturë funksionon në organizata të vogla, dhe në ato të mëdha - në nivelin më të ulët të menaxhimit (seksioni, ekipi, etj.).

Struktura lineare e menaxhimit organizativ ka avantazhet dhe disavantazhet e saj (Tabela 11.1).

Tabela 11.1

Avantazhet dhe disavantazhet strukturë lineare menaxhimi

Avantazhet

Të metat

Uniteti dhe qartësia e menaxhimit. Koordinimi i veprimeve të interpretuesve. Lehtë për t'u menaxhuar (një kanal komunikimi). Përgjegjësia e shprehur qartë. Efikasiteti në vendimmarrje. Përgjegjësia personale e menaxherit për rezultatet përfundimtare aktivitetet e departamentit tuaj.

Kërkesa të larta për menaxherin, i cili duhet të jetë plotësisht i përgatitur për të ofruar udhëheqje efektive për të gjitha funksionet e kontrollit. Mungesa e lidhjeve për planifikimin dhe përgatitjen e vendimeve. Mbingarkesa e informacionit në nivelet e mesme për shkak të shumë kontakteve me organizatat vartëse dhe superiore. Komunikime të vështira ndërmjet departamenteve të të njëjtit nivel. Përqendrimi i pushtetit në nivelin më të lartë të menaxhimit.

Në strukturat funksionale krijohen njësi funksionale që janë të pajisura me autoritet dhe përgjegjësi për rezultatet e aktiviteteve të tyre. Lidhjet lineare ndryshojnë nga ato funksionale në integrimin e funksioneve të menaxhimit të objektit, një grup kompetencash dhe përgjegjësish. Në fund të fundit është se kryerja e funksioneve të caktuara për çështje specifike u caktohet specialistëve, d.m.th. çdo organ drejtues (ose interpretues) është i specializuar në ekzekutimin specie individuale aktivitetet e menaxhimit. Në një organizatë, si rregull, specialistë të të njëjtit profil bashkohen në njësi strukturore të specializuara (departamente), për shembull, një departament planifikimi, departamenti i kontabilitetit, etj. Kështu, detyrë e përbashkët Menaxhimi i një organizate është i ndarë, duke filluar nga niveli i mesëm, sipas kritereve funksionale. Prandaj emri - struktura funksionale e menaxhimit (Fig. 11.2). Në vend të menaxherëve universalë që duhet të kuptojnë dhe kryejnë të gjitha funksionet e menaxhimit, shfaqet një staf specialistësh që kanë kompetencë të lartë në fushën e tyre dhe janë përgjegjës për një fushë të caktuar (për shembull, planifikimi dhe parashikimi).

Struktura funksionale zbaton parimin e ndarjes dhe konsolidimit të funksioneve drejtuese ndërmjet njësive strukturore, parashikon nënshtrimin e çdo njësie lineare. nivel më të ulët disa menaxherë të nivelit më të lartë që kryejnë funksione menaxheriale. Përparësitë dhe disavantazhet e kësaj strukture janë paraqitur në tabelë. 11.2.

Tabela 11.2

Avantazhet dhe disavantazhet e një strukture funksionale të menaxhimit

Avantazhet

Të metat

Kompetenca e lartë e specialistëve përgjegjës për zbatimin e funksioneve (rritje e profesionalizmit). Lirimi i menaxherëve të linjës nga ballafaqimi me disa çështje të veçanta. Standardizimi, formalizimi dhe programimi i proceseve dhe operacioneve të menaxhimit. Eliminimi i dyfishimit dhe paralelizmit në kryerjen e funksioneve drejtuese. Ulja e nevojës për gjeneralistë. Centralizimi vendimet strategjike dhe decentralizimi i operacioneve.

Interesim i tepruar për arritjen e qëllimeve dhe objektivave të departamenteve të tyre. Vështirësi në ruajtjen e marrëdhënieve konstante ndërmjet njësive të ndryshme funksionale. Shfaqja e tendencave të centralizimit të tepruar. Kohëzgjatja e procedurave të vendimmarrjes. Një formë organizative relativisht e ngrirë që ka vështirësi për t'iu përgjigjur ndryshimeve. Kompleksiteti i ndarjes së pushtetit (vartësia e shumëfishtë).

Ekspertët tregojnë për një marrëdhënie të ngushtë midis madhësisë së kompanisë dhe strukturës organizative të menaxhimit. Zgjerimi i madhësisë së ndërmarrjes, ndërlikimi i marrëdhënieve të brendshme krijojnë kushte dhe gjithashtu përcaktojnë nevojën për adoptim zgjidhje të integruara që synon ristrukturimin e organizimit të menaxhimit brenda ndërmarrjes, një rritje në madhësinë e kompanisë çon në thellimin e diferencimit strukturor (degët, nivelet e menaxhimit, njësitë organizative).

Nga ana tjetër, kjo çon në një rritje të kostove administrative dhe menaxheriale, si dhe kostove që lidhen me koordinimin, por nuk zvogëlon avantazhin e homogjenitetit të firmave të mëdha, të cilat janë për faktin se këto firma menaxhohen nga një qendër e vetme. Sidoqoftë, diferencimi strukturor karakteristik i firmave të mëdha kërkon përdorimin e metodave indirekte (ekonomike) të menaxhimit dhe koordinimit të aktiviteteve të njësive të ndryshme organizative.

Llojet e komisioneve

Nuk ka dyshim për avantazhin e përdorimit të komisioneve në punë që kërkon koordinimin e veprimeve të njësive drejtuese, konsultimin në vendimmarrje, përcaktimin e kompetencave dhe përgjegjësive dhe hartimin e orarit të punës.

Llojet e reja të strukturave organizative

Aktualisht, lloje të tilla strukturash po zhvillohen si organizata rrjeti dhe virtuale, organizata me tregje "të brendshme", organizata shumëdimensionale, organizata të orientuara nga tregu, organizata sipërmarrëse, organizata pjesëmarrëse, adhokratike, intelektuale, organizata trajnuese, korporata qarkore, etj.

Një strukturë rrjeti do të thotë që një organizatë i shpërndan funksionet e saj kryesore (prodhimi, shitjet, financat, kërkimi dhe zhvillimi) midis kompanive të veçanta me kontratë, të ndërmjetësuara nga një organizatë e vogël mëmë. Diagrami organizativ i një organizimi hipotetik të rrjetit është paraqitur në Fig. 11.10.

Organizatat e rrjetit ndryshojnë nga llojet e tjera të organizatave në një sërë mënyrash. Së pari, organizatat e rrjetit mbështeten më shumë në mekanizmat e tregut sesa në format administrative të menaxhimit të flukseve të burimeve. Së dyti, shumë rrjete të reja të zhvilluara përfshijnë një rol më të fuqizuar dhe më të angazhuar për pjesëmarrësit. Së treti, në një numër në rritje të industrive, rrjetet janë një shoqatë organizatash e bazuar në bashkëpunimin dhe pronësinë e ndërsjellë të aksioneve nga anëtarët e grupit - prodhuesit, furnitorët, kompanitë tregtare dhe financiare.

E lidhur ngushtë me strukturën e rrjetit është e ashtuquajtura organizim apo strukturë virtuale. Ndryshe nga bashkimet dhe blerjet tradicionale, partnerët në organizatat virtuale ndajnë kostot, shfrytëzojnë ekspertizën e prodhimit të njëri-tjetrit dhe aksesin në tregjet ndërkombëtare.

Karakteristikat dalluese të organizatave virtuale të rrjetit të së ardhmes mund të paraqiten si më poshtë:

1. përdorimi teknologjia e informacionit për të vendosur kontakte të forta;
2. bashkimi i forcave për të realizuar mundësi të reja;
3. mungesa e kufijve tradicionalë - me bashkëpunim të ngushtë midis prodhuesve, furnitorëve dhe klientëve, është e vështirë të përcaktohet se ku fillon një kompani dhe mbaron një tjetër;
4. avantazhet dhe disavantazhet kryesore të organizatave të tilla janë dhënë në tabelë. 11.7;
5. besim - partnerët ndajnë një ndjenjë të "fatit të përbashkët", duke kuptuar se fati i secilit prej tyre varet nga tjetri;
6. Përsosmëri - Për shkak se secili partner sjell një "kompetencë thelbësore" të ndryshme në aleancë, është e mundur të krijohet një organizatë që është moderne në çdo mënyrë.

Tabela 11.7

Përparësitë dhe disavantazhet kryesore të strukturës së rrjetit të organizatës

Avantazhet	Të metat
Konkurrenca globale. Përdorimi fleksibël i punës. Përshtatshmëri e lartë ndaj kërkesave të tregut. Ulja e numrit të niveleve të hierarkisë (deri në 2-3 nivele) dhe, në përputhje me rrethanat, nevojën për personel drejtues.	Mungesa e kontrollit të drejtpërdrejtë mbi aktivitetet e kompanisë. Mundësia e humbjes së padëshiruar të anëtarëve të grupit (nëse një nënkontraktor del në pension dhe kompania e tij falimenton). Besnikëria e ulët e punonjësve.

Organizimi shumëdimensional. Ky term u përdor për herë të parë në vitin 1974 nga W. Goggin kur përshkruan strukturën e korporatës Dow Corning. Organizatat shumëdimensionale përfaqësojnë një alternativë ndaj tipit tradicional të strukturave organizative. Siç e dimë, në strukturat tradicionale organizative, shpërndarja e njësive organizative ndodh, si rregull, sipas njërit prej kritereve të mëposhtme:

• funksionale (financa, prodhimi, marketingu);
• ushqimore (për shembull, fabrika ose njësi prodhimi që prodhojnë mallra dhe shërbime të ndryshme);
• treg (të themi, sipas parimit rajonal ose sipas llojit të konsumatorit).

Në varësi të specifikave të veprimtarisë, një ose një tjetër kriter mbizotëron në ndërtimin e një strukture organizative. Me kalimin e kohës, nën ndikimin e ndryshimeve të jashtme dhe ndryshimeve në vetë kompaninë (madhësia e saj, shkalla e aktivitetit, etj faktorët e brendshëm), struktura organizative e vetë kompanisë dhe parimi mbizotërues i ndarjes së divizioneve mund të ndryshojnë. Për shembull, me qasje në tregjet rajonale struktura tradicionale lineare-funksionale mund të shndërrohet në një ndarje rajonale. Në të njëjtën kohë, riorganizimi është një proces mjaft i gjatë dhe kompleks.

Në kushte dinamizmi mjedisi i jashtëm kompania duhet të jetë në gjendje t'i përgjigjet menjëherë ndryshimeve, kështu që kërkohet një strukturë që nuk ka nevojë të rindërtohet. Një strukturë e tillë është një organizatë shumëdimensionale.

Organizatat shumëdimensionale janë organizata në të cilat njësitë strukturore kryejnë njëkohësisht disa funksione (sikur në disa dimensione) (Fig. 11.11), për shembull:

• ofrojnë tyre aktivitetet prodhuese burimet e nevojshme;
• të prodhojë një lloj specifik produkti ose shërbimi për një konsumator ose treg specifik;
• ofrojnë shitje (shpërndarje) të produkteve të tyre dhe i shërbejnë një konsumatori specifik.

Baza e një organizate shumëdimensionale është një grup pune (njësi) autonome, i cili zbaton të tre funksionet: furnizimin, prodhimin, shpërndarjen.

Një grup i tillë mund të jetë një "qendër fitimi". Ndonjëherë këto mund të jenë kompani të pavarura.

Divizionet përfshihen lehtësisht brenda dhe jashtë strukturës organizative, qëndrueshmëria e tyre varet nga aftësia për të prodhuar mallra dhe shërbime që janë në kërkesë. Njësitë e orientuara nga produkti ose shërbimi paguajnë furnizuesit e brendshëm dhe të jashtëm në bazë kontraktuale. Divizionet funksionale (prodhimi, magazina, personeli, kontabiliteti) ofrojnë shërbime kryesisht për divizionet e tjera të kompanisë, duke qenë furnizues për to. Kështu, një treg i brendshëm lind brenda organizatës. Divizionet i përgjigjen në mënyrë fleksibile ndryshimeve në nevojat e konsumatorëve të brendshëm dhe të jashtëm. Konsumatorët kontrollojnë automatikisht furnitorët e tyre. Në të njëjtën kohë, treguesit e performancës së një njësie nuk varen nga treguesit e një njësie tjetër, gjë që lehtëson monitorimin dhe vlerësimin e aktiviteteve të njësisë.

Karakteristikat e organizatave shumëdimensionale janë:

• buxhetet e divizionit zhvillohen nga vetë divizionet, kompania investon në to ose jep kredi;
• në organizatat shumëdimensionale nuk ka një vartësi të dyfishtë, pasi në një model matricë dydimensionale, udhëheqja e grupit është e bashkuar;
• shumë njësi brenda një organizate shumëdimensionale mund të jenë gjithashtu shumëdimensionale. Njësitë gjithashtu mund të jenë shumëdimensionale edhe nëse organizata në tërësi nuk është shumëdimensionale (p.sh. zyra rajonale korporatë e madhe mund të ketë një strukturë shumëdimensionale, ndërsa korporata në tërësi është një strukturë divizioni);
• nuk ka nevojë të kryhet ndonjë riorganizim i strukturës organizative në tërësi dhe marrëdhëniet e grupeve autonome thjesht mund të krijohen, likuidohen ose modifikohen;
• çdo ndarje e organizatës mund të jetë plotësisht autonome, duke u marrë si me rekrutimin ashtu edhe me shitjet produkte të gatshme etj.;
• treguesi kryesor i efektivitetit të grupeve autonome është fitimi i marrë; kjo thjeshton analizën dhe kontrollin e aktiviteteve të grupit, redukton burokratizimin dhe e bën sistemin e menaxhimit më efikas.

Përparësitë dhe disavantazhet kryesore të organizatave shumëdimensionale janë dhënë në tabelë. 11.8.

Tabela 11.8

Përparësitë dhe disavantazhet kryesore të një organizate shumëdimensionale

Avantazhet	Të metat
Fleksibilitet dhe përshtatshmëri ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm. Reduktimi i burokracisë dhe thjeshtimi i sistemit të menaxhimit. Përqendrohuni te qëllimet, jo te mjetet. Një kombinim i autonomisë së gjerë të departamentit me përdorimin e sinergjisë në nivel organizativ.	Vetë shumëdimensionaliteti i strukturës nuk siguron efikasitetin e departamenteve. Tendenca drejt anarkisë. Konkurrenca për burime brenda organizatës. Mungesa e kontrollit të drejtpërdrejtë mbi departamentet. Vështirësi në zbatimin e projekteve strategjike.

Organizimi rrethor. Parimi themelor i organizimit rrethor është hierarkia demokratike. Menaxherët nuk janë komandantë, por veprojnë më shumë si udhëheqës. Ndryshe nga struktura hierarkike organizatat tradicionale një organizatë rrethore ka karakteristika të tilla si mungesa e autoritetit të pandarë të menaxherëve, mundësia e pjesëmarrjes së secilit anëtar të organizatës në menaxhim dhe vendimmarrja kolektive në menaxhimin e secilit anëtar të organizatës. Këto parime zbatohen nëpërmjet veçorive të strukturës së një organizate rrethore, kryesorja prej të cilave është se rreth çdo drejtuesi formohet një këshill (Fig. 11.12).

Çdo këshill, përveç drejtuesit të njësisë, përfshin vartësit e tij, si dhe përfaqësues të palëve të treta - drejtues të tjerë. ndarjet strukturore, klientë dhe konsumatorë të jashtëm, përfaqësues publik. Pjesëmarrja në këshill është e detyrueshme për drejtuesit, por është vullnetare për vartësit.

Organizim virtual. Shfaqja e konceptit të një organizate virtuale shoqërohet me botimin në 1992 të monografisë nga W. Davidow dhe M. Malone "The Virtual Corporation".

Një organizatë virtuale është një rrjet që përfshin kombinimin e burimeve njerëzore, financiare, materiale, organizative, teknologjike dhe të tjera të ndërmarrjeve të ndryshme dhe integrimin e tyre duke përdorur rrjetet kompjuterike. Kjo bën të mundur krijimin e një sistemi organizativ fleksibël dhe dinamik që është më i përshtatshmi për krijimin e shpejtë të një produkti të ri dhe futjen e tij në treg. Një organizatë virtuale nuk ka një qendër gjeografike, funksionimi i divizioneve të saj është i koordinuar me ndihmën e teknologjive moderne të informacionit dhe telekomunikacionit.

Zhvillimi i teknologjisë së informacionit ka bërë të mundur që prania fizike e menaxherëve në vendet e tyre të punës të jetë e panevojshme. Asociacionet virtuale grupohen sipas parimit të projektimit, d.m.th. mbi baza të përkohshme.

pasi lind nevoja për të krijuar një produkt të caktuar, për të zbatuar një projekt ose për të bërë një fitim. Koncepti i një organizate virtuale krijon mundësi thelbësisht të reja biznesi dhe përdoret gjerësisht në shekullin e 21-të.

Një organizatë me një “treg të brendshëm”. Evoluimi i strukturave organizative po kalon gradualisht nga strukturat burokratike hierarkike në strukturat e matricës dhe të projektit, dhe në dekadat e fundit në rrjetet e decentralizuara dhe njësitë sipërmarrëse.

Koncepti " tregjet e brendshme” kundërshton ashpër strukturën hierarkike. Nga njëra anë, ju lejon të përdorni potencialin e sipërmarrjes brenda organizatës, nga ana tjetër, ajo ka disavantazhe të qenësishme të marrëdhënieve të tregut.

Parimi kryesor i organizatave të tilla është autonomia e gjerë e departamenteve (si lineare ashtu edhe funksionale). Njësitë trajtohen si autonome " ndërmarrjet vendase”, të cilët blejnë dhe shesin mallra dhe shërbime, marrin pjesë në marrëdhëniet brenda dhe ndërmjet firmave.

Le të rendisim parimet e formimit dhe funksionimit të organizatave me "tregje të brendshme":

1. Shndërrimi i hierarkisë në njësi të brendshme të biznesit. Të gjitha divizionet shndërrohen në "ndërmarrje të brendshme" autonome, duke u bërë përgjegjëse për rezultatet e aktiviteteve të tyre.

2. Krijimi i infrastrukturës ekonomike, duke përfshirë sistemet e përgjithshme raportimi, komunikimi dhe stimujt.

3. Stimulimi i synuar i sinergjisë.

4. Të gjitha departamentet janë përgjegjëse për rezultatet, inkurajohet sipërmarrja krijuese. Çdo divizion trajtohet si një kompani e vogël e veçantë që menaxhon në mënyrë të pavarur aktivitetet e saj dhe menaxhon burimet e saj. Njësive u jepet liria për të kryer transaksione biznesi brenda dhe jashtë organizatës.

5. Njësitë funksionale ndihmëse janë qendrat tregtare që shesin shërbimet e tyre si për divizionet e tjera të shoqërisë ashtu edhe për klientët e jashtëm.

Pra, duke marrë parasysh tendencat në zhvillimin e organizatave dhe strukturave organizative, mund të vërehet se organizimi modern- Kjo:

• organizim i orientuar drejt tregut. Këto janë organizata divizionale ose matricore organike, të adaptueshme shpejt, në të cilat të gjitha pjesët e tyre (R&D, prodhimi, burimet njerëzore, marketingu, prokurimi, shitjet, financat, shërbimet) janë grupuar rreth një tregu ose tregjesh. Këto janë organizata “të drejtuara nga tregu”;
• organizimi i biznesit, d.m.th. një organizatë e fokusuar më shumë në rritjen dhe në mundësitë dhe arritjet ekzistuese sesa në burimet e kontrolluara;
• organizatë pjesëmarrëse - një organizatë që shfrytëzon maksimalisht pjesëmarrjen e punonjësve në menaxhim;
• një organizatë ahokratike është një organizatë që përdor një shkallë të lartë lirie në veprimet e punonjësve, kompetencën dhe aftësinë e tyre për të zgjidhur në mënyrë të pavarur problemet që lindin. Kjo është një strukturë organike e një matrice, projekti, lloji rrjeti, me një mbizotërim të lidhjeve joformale horizontale. Shpesh struktura e organizatës mungon plotësisht, struktura hierarkike po ndryshon vazhdimisht, lidhjet vertikale dhe horizontale janë kryesisht joformale;

Një analizë e përvojës së ndërtimit të strukturave organizative tregon se formimi i njësive të menaxhimit është nën ndikim të rëndësishëm nga jashtë dhe mjedisi i brendshëm organizatave. Kjo është arsyeja kryesore e pamundësisë së aplikimit të një modeli të vetëm të strukturës së menaxhimit për të gjitha organizatat. Për më tepër, kjo pamundësi është për shkak të karakteristikave specifike të një organizate të caktuar. Krijimi i një strukture moderne të menaxhimit efektiv duhet të bazohet në metodat shkencore dhe parimet e ndërtimit të strukturave organizative.

Shtëpi tipar karakteristik sistemet e reja të menaxhimit brenda ndërmarrjes duhet të bëhen: orientim afatgjatë; duke kryer kërkimi bazë; diversifikimi i operacioneve; aktivitet inovativ; përdorimi maksimal i aktivitetit krijues të stafit. Decentralizimi, ulja e niveleve në aparatin drejtues, promovimi i punëtorëve dhe pagesa e tyre në varësi të rezultateve reale do të bëhen drejtimet kryesore të ndryshimeve në aparatin drejtues.

Procesi i modifikimit të strukturave të menaxhimit organizativ po zhvillohet në një sërë drejtimesh specifike. Më poshtë mund të identifikohen si ato kryesore.

1. Zbatimi i decentralizimit të operacioneve të prodhimit dhe shitjes. Për këtë qëllim, brenda kompanive më të mëdha tashmë janë krijuar ose po krijohen departamente gjysmë autonome ose autonome, të cilat janë plotësisht përgjegjëse për fitimet dhe humbjet. Këto departamente mbajnë përgjegjësi të plotë për organizimin e aktiviteteve të prodhimit dhe shitjes. Secili departament financon plotësisht aktivitetet e tij, hyn në mbi baza komerciale në partneritet me çdo organizatë.

2. Zgjerimi inovativ, kërkimi i tregjeve të reja dhe diversifikimi i operacioneve. Ky drejtim zbatohet nëpërmjet krijimit brenda kompanive të mëdha të firmave inovative të fokusuara në prodhim dhe promovim i pavarur në tregjet e produkteve dhe teknologjive të reja dhe që operojnë mbi parimet e “financimit të rrezikut”. Një praktikë e përhapur e kompanive të mëdha është krijimi i ndërmarrjeve të vogla në fushat më premtuese, që synojnë të fitojnë pozicione të forta në treg në kohën më të shkurtër të mundshme.

3. Deburokratizim, rritje e vazhdueshme e prodhimit krijues të personelit. Për të arritur këtë, ndërmerren një sërë masash, duke përfshirë shpërndarjen e aksioneve ndërmjet stafit dhe formimin e ndërmarrjeve që janë në pronësi kolektive nga punëtorët e tyre.

NË kushte moderne Ajo që kërkohet nuk janë vetëm forma thelbësisht të reja organizimi për vendin tonë, jo vetëm metoda të ndryshme të menaxhimit rrënjësisht, por edhe mënyra kalimtare të veprimtarisë, një shndërrim gradual i një strukture në një tjetër. Për të marrë parasysh në mënyrë gjithëpërfshirëse si karakteristikat e brendshme të organizatave ashtu edhe rrethanat e jashtme që ndryshojnë në mënyrë dinamike, si dhe tendencat progresive në zhvillim, është e nevojshme të përdoren qasje sistematike për formimin dhe riorganizimin e ndërmarrjeve.

Qasja sistematike për formimin e një strukture organizative manifestohet në sa vijon:

• mos humbisni asnjë prej tyre detyrat e menaxhimit, pa zgjidhjen e të cilave zbatimi i qëllimeve do të jetë jo i plotë;
• identifikojnë dhe ndërlidhin, në lidhje me këto detyra, një sistem funksionesh, të drejtash dhe përgjegjësish përgjatë menaxhimit vertikal;
• eksplorojnë dhe institucionalizojnë të gjitha lidhjet dhe marrëdhëniet përgjatë horizontalit të menaxhimit, d.m.th. të koordinojë aktivitetet e njësive dhe organeve të ndryshme drejtuese në zbatimin e detyrave të përbashkëta aktuale dhe zbatimin e programeve ndërfunksionale premtuese;
• për të siguruar një kombinim organik të menaxhimit vertikal dhe horizontal, me synimin për të gjetur raportin optimal të centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim për kushte të caktuara.

E gjithë kjo kërkon një procedurë hap pas hapi të zhvilluar me kujdes për projektimin e strukturave, analiza e detajuar dhe përcaktimi i një sistemi qëllimesh, identifikimi i menduar i njësive organizative dhe formave të koordinimit të tyre dhe zhvillimi i dokumenteve përkatëse.

Struktura më e thjeshtë organizative është lineare (Fig. 8.1). Parimet e tij themelore: të gjitha funksionet e menaxhimit janë të përqendruara në kreun e ndërmarrjes, vartësia e drejtpërdrejtë e personelit te menaxheri me një gamë kontrolli prej 5-10 personash (në varësi të situatës), hierarkia dhe uniteti i komandës, universalizmi i menaxherit të linjës. .

Fig.1. Struktura organizative lineare e menaxhimit të ndërmarrjes

Avantazhet e një strukture menaxhimi linear:

· një sistem i qartë i lidhjeve të ndërsjella ndërmjet funksioneve dhe departamenteve;

· një sistem i qartë i unitetit të komandës - një menaxher përqendron në duart e tij menaxhimin e të gjithë grupit të proceseve që kanë një qëllim të përbashkët;

· përgjegjësi e shprehur qartë;

· Përgjigja e shpejtë e departamenteve ekzekutive ndaj udhëzimeve të drejtpërdrejta nga eprorët.

· konsistenca e veprimeve të interpretuesve;

· efikasitet në vendimmarrje;

· thjeshtësi format organizative dhe qartësia e marrëdhënieve;

· kosto minimale të prodhimit dhe kosto minimale të produkteve;

Disavantazhet e një strukture lineare:

· Mungesa e lidhjeve që kanë të bëjnë me çështjet planifikimi strategjik; në punën e menaxherëve pothuajse në të gjitha nivelet, problemet operative (“qarkullimi”) mbizotërojnë mbi ato strategjike;

· prirje për burokraci dhe zhvendosje të përgjegjësisë gjatë zgjidhjes së problemeve që kërkojnë pjesëmarrjen e disa departamenteve;

· fleksibilitet dhe përshtatshmëri e ulët ndaj situatave në ndryshim;

· kriteret për efektivitetin dhe cilësinë e punës së departamenteve dhe organizatës në tërësi janë të ndryshme;

· tendenca për të zyrtarizuar vlerësimin e efektivitetit dhe cilësisë së punës së departamenteve zakonisht çon në shfaqjen e një atmosfere frike dhe përçarjeje;

· një numër i madh i “niveleve të menaxhimit” ndërmjet punëtorëve që prodhojnë produkte dhe vendimmarrësit;

· Mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë;

· rritje e varësisë së performancës së organizatës nga kualifikimet, personale dhe cilësitë e biznesit menaxherët e lartë.

Kështu, mangësitë e vërejtura nuk qëndrojnë në rrafshin e një strukture specifike lineare të menaxhimit organizativ, por në rrafshin e organizimit të punës së ndërmarrjes, dhe mund të eliminohen duke zëvendësuar disa nga elementët burokratikë me ato ekonomike.

Përfundim: mund të përdoret gjerësisht në kushte moderne, por kërkon aplikim metodat moderne organizimin e punës së ndërmarrjes në tërësi.

Struktura e menaxhimit të linjës është e thjeshtë dhe e lehtë për t'u kuptuar. Të drejtat dhe përgjegjësitë e përcaktuara qartë të të gjithë pjesëmarrësve krijojnë kushte për vendimmarrje të shpejtë.

Ndërsa kompania rritet, teknologjia bëhet më komplekse, dhe gama e produkteve të prodhuara zgjerohet, lind nevoja për të krijuar njësi funksionale shtesë në strukturën e ndërmarrjes që kanë të bëjnë me të përgjithshme dhe detyra funksionale.

Një strukturë lineare e menaxhimit përdoret nga firmat e vogla dhe të mesme të angazhuara në prodhim të thjeshtë. Çdo divizion prodhimi ose menaxhimi drejtohet nga një menaxher i cili përqendron në duart e tij të gjitha funksionet e menaxhimit dhe kompetencat vendimmarrëse. Parimi i unitetit të komandës shprehet qartë; shkallë e lartë e centralizimit në menaxhim; kompetencat specialistë funksionalë janë të parëndësishme dhe kanë natyrë këshilluese.

Struktura funksionale. Me një strukturë funksionale (Fig. 8.2), drejtuesit e departamenteve funksionale specializohen në një fushë të caktuar veprimtarie dhe janë përgjegjës për zbatimin e funksioneve përkatëse dhe drejtpërdrejt u japin urdhra departamenteve të prodhimit për çështje që janë në kompetencën e tyre. Përparësitë kryesore të strukturës funksionale janë ndikimi i drejtpërdrejtë i specialistëve në prodhim, një nivel i lartë i specializimit të menaxhimit, zhvillimi i thelluar dhe justifikimi i vendimeve të marra.

Oriz. 8.2. Diagrami i strukturës funksionale. Rrathët tregojnë interpretuesit

Disavantazhi kryesor është kompleksiteti dhe joefikasiteti (shumë ndarje, dhe për rrjedhojë kanalet e menaxhimit).

Përvoja tregon se është e këshillueshme që të përdoret një strukturë funksionale në ato ndërmarrje që prodhojnë një gamë relativisht të kufizuar produktesh, operojnë në kushte të qëndrueshme të jashtme dhe kërkojnë zgjidhjen e detyrave standarde të menaxhimit për të siguruar funksionimin e tyre. Shembuj të këtij lloji mund të jenë ndërmarrjet që operojnë në industrinë metalurgjike, të gomës dhe në industritë e prodhimit të lëndëve të para.

Së bashku me menaxherët e linjës (drejtorë, drejtues degësh dhe punishtesh), janë drejtues të departamenteve funksionale (planifikim, teknik, departamentet financiare, departamentet e kontabilitetit), përgatitjen e projektplaneve dhe raporteve, të cilat kthehen në dokumente zyrtare pas nënshkrimit nga drejtuesit e linjës.

Ky sistem ka dy lloje: një strukturë menaxhimi dyqani, e karakterizuar nga krijimi i njësive funksionale nën menaxherin e dyqanit për funksionet më të rëndësishme të prodhimit, dhe një strukturë menaxhimi pa dyqane, e përdorur në ndërmarrjet e vogla dhe e karakterizuar nga ndarja jo në punishte, por në seksione. .

Avantazhi kryesor i kësaj strukture është se, duke ruajtur fokusin e strukturës lineare, bën të mundur specializimin e performancës së funksioneve individuale dhe në këtë mënyrë rritjen e kompetencës së menaxhimit në tërësi.

1. Të mirat:

• heqja e pjesës më të madhe të ngarkesës nga niveli më i lartë i menaxhimit;
• stimulimi i zhvillimit të lidhjeve informale në nivelin e blloqeve strukturore;
• zvogëlimi i nevojës për specialistë të përgjithshëm;
• si pasojë e plusit të mëparshëm - përmirësimi i cilësisë së produkteve;
• bëhet e mundur krijimi i nënstrukturave të selisë.

Disavantazhet:

• komplikime të konsiderueshme të lidhjeve brenda ndërmarrjes;
• shfaqja e një numri të madh kanalesh të reja informacioni;
• shfaqja e mundësisë së transferimit të përgjegjësisë për dështimet tek punonjësit e departamenteve të tjera;
• vështirësi në koordinimin e aktiviteteve të organizatës;
• shfaqja e një tendence drejt centralizimit të tepruar.

Struktura e divizionit. Aktualisht, në vendet e industrializuara ka një largim nga struktura lineare-funksionale (lloji klasik i kësaj organizate është ruajtur vetëm në ndërmarrjet e vogla dhe të mesme që operojnë në fushat tradicionale të biznesit).

Ndër kompanitë e mëdha mbizotëron tipi divizion i strukturës organizative (Fig. 8.3). Sipas ekspertëve, 95% e 500 kompanive më të mëdha kanë një strukturë menaxhimi divizioni. kompanitë amerikane. Faktorët që përcaktuan kalimin në këtë lloj strukture organizative përfshijnë: rritjen e diversifikimit aktiviteti sipërmarrës, specializimi i menaxhmentit, ndarja ndërkombëtare e punës, rritja e ndërgjegjësimit, vetëvlerësimi dhe pritshmëritë e menaxherëve të mesëm etj.

Oriz. 8.3. Diagrami i strukturës së ndarjes

Një strukturë organizative divizionale karakterizohet nga decentralizimi i funksioneve të menaxhimit: divizionet e prodhimit kanë struktura autonome që kryejnë funksionet bazë të menaxhimit (kontabiliteti, planifikimi, menaxhimin financiar, marketing, etj.). Kjo i lejon departamentet e prodhimit të vendosin detyra të pavarura lidhur me zhvillimin, prodhimin dhe shitjet prodhimet e veta. Në të njëjtën kohë, menaxhmenti i lartë i ndërmarrjes mund të fokusohet në vendosjen dhe zgjidhjen objektivat strategjike.

Shifrat kryesore në menaxhimin e organizatave me strukturë divizioni, ata nuk janë më drejtues të departamenteve funksionale, por menaxherë që drejtojnë departamentet e prodhimit (divizionet). Strukturimi sipas ndarjeve, si rregull, kryhet sipas njërit prej kritereve: sipas produkteve (produkteve ose shërbimeve) të prodhuara - specializimi i produktit; nga orientimi drejt grupe të caktuara konsumatorët - specializimi konsumator; sipas territoreve të shërbyer - specializim rajonal.

Përparësitë e një strukture ndarëse:

· siguron drejtimin e ndërmarrjeve multidisiplinare me një numër të përgjithshëm punonjësish të rendit të qindra mijërave dhe divizione të largëta gjeografikisht;

Ofron fleksibilitet më të madh dhe më shumë përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e ndërmarrjes në krahasim me stafin linear dhe linear;

· kur zgjerojnë kufijtë e pavarësisë së departamenteve, ato bëhen "qendra fitimi", duke punuar në mënyrë aktive për të përmirësuar efikasitetin dhe cilësinë e prodhimit;

· lidhje më e ngushtë ndërmjet prodhimit dhe konsumatorëve.

Disavantazhet e strukturës së ndarjes:

· numër i madh"katet" e vertikales drejtuese; ndërmjet punëtorëve dhe menaxherit të prodhimit të një njësie - 3 ose më shumë nivele të menaxhimit, ndërmjet punëtorëve dhe menaxhimit të kompanisë - 5 ose më shumë;

· shkëputja e strukturave të selive të departamenteve nga selitë e shoqërisë;

· Lidhjet kryesore janë vertikale, kështu që mangësitë e zakonshme për strukturat hierarkike mbeten - burokracia, menaxherët e mbingarkuar, ndërveprimi i dobët gjatë zgjidhjes së çështjeve që lidhen me departamentet, etj.;

· dyfishim i funksioneve në "kate" të ndryshme dhe, si rezultat, shumë kosto të larta për mirëmbajtjen e strukturës drejtuese;

· Në departamente, si rregull, ruhet një strukturë lineare ose lineare e stafit me të gjitha mangësitë e saj.

konkluzioni: dinjitet strukturat e ndarjes peshojnë më shumë se disavantazhet e tyre vetëm gjatë periudhave të ekzistencës mjaft të qëndrueshme në një mjedis të paqëndrueshëm, ata rrezikojnë të përsërisin fatin e dinosaurëve; Me këtë strukturë është e mundur të zbatohen shumica e ideve filozofia moderne cilësisë.

Hyrje 2

Llojet e strukturave organizative 3

Struktura organizative lineare 3

Struktura organizative funksionale 4

Struktura lineare funksionale 6

Struktura organizative e selisë së linjës 7

Struktura e menaxhimit të divizionit 9

Struktura organizative e matricës 10

konkluzioni. 12

Lista e referencave 13

Hyrje

Struktura është një grup elementësh që përbëjnë një sistem dhe lidhje të qëndrueshme midis tyre. Një ndërmarrje është një sistem kompleks, brenda të cilit mund të dallohen disa struktura ndërvepruese - seksione, punëtori dhe ndarje të tjera.

Të gjitha punëtoritë e prodhimit dhe seksionet e ndërmarrjes, divizionet që drejtojnë ndërmarrjen, si dhe punëtorët e angazhuar në mirëmbajtjen e saj formojnë strukturën e përgjithshme të ndërmarrjes.

Përbërja e njësive prodhuese të një ndërmarrje (dyqane dhe seksione) që ndërveprojnë në procesin e prodhimit të produkteve, madhësia e njësive të prodhimit dhe raporti i tyre për sa i përket numrit të punonjësve, kostos së aseteve, zonës së okupuar dhe hapësirës së tyre. lokacioni përfaqëson strukturën e prodhimit, e cila është pjesë e strukturës së përgjithshme të ndërmarrjes.

Formohet tërësia e ndërlidhjeve dhe marrëdhënieve ndërmjet ndarjeve të ndërmarrjeve që lindin në procesin e menaxhimit struktura organizative. Funksioni kryesor i strukturës organizative është të sigurojë kontrollin dhe koordinimin e aktiviteteve të të gjitha divizioneve të ndërmarrjes. Struktura organizative e një ndërmarrjeje pasqyron nivelin e autoritetit të divizioneve të ndryshme funksionale dhe lineare të ndërmarrjes.

Struktura organizative mund të formohet si në përputhje me funksionet e ndërmarrjes (planifikimi, kontabiliteti, financa, personeli, marketingu, prodhimi, etj.), ashtu edhe me karakteristikat e aktiviteteve të saj - nomenklaturën dhe gamën e produkteve, specifikat e tregu etj.

Llojet e Strukturave Organizative

Në strukturën organizative, çdo element zë një vend të caktuar. Karakterizohet nga lidhjet përmes të cilave ndodh ndërveprimi i tyre (i drejtpërdrejtë dhe i kundërt) në procesin e menaxhimit. Lidhjet ndërmjet elementeve brenda strukturës organizative mund të jenë lineare, funksionale ose ndërfunksionale.

Lidhjet lineare lindin midis departamenteve dhe menaxherëve në nivele të ndryshme të menaxhimit dhe shfaqen aty ku një menaxher është administrativisht në varësi të një tjetri (drejtor - menaxher dyqani - kryepunëtor).

Lidhjet funksionale janë karakteristike për ndërveprimin midis departamenteve dhe menaxherëve të lidhur me aktivitete të caktuara në nivele të ndryshme menaxhimi. Në të njëjtën kohë, nuk ka asnjë koordinim administrativ midis tyre (për shembull, formimi i një programi prodhimi për një punëtori: drejtuesi i punëtorisë - departamenti i prodhimit dhe dërgimit).

Lidhjet ndërfunksionale lindin midis departamenteve të të njëjtit nivel menaxherial (midis drejtuesve të departamenteve të ndryshme ose departamenteve funksionale të ndërmarrjes).

Natyra e lidhjeve të listuara përcakton llojin e strukturës së menaxhimit organizativ.

Struktura organizative lineare

Struktura organizative lineare(Fig. 1) - bazohet në parimin e unitetit të shpërndarjes së urdhrave, sipas të cilit vetëm një autoritet më i lartë ka të drejtë të japë urdhra. Pajtueshmëria me këtë parim duhet të sigurojë unitetin e menaxhimit. Një strukturë e tillë organizative formohet si rezultat i ndërtimit të një aparati drejtues nga organe të varura reciprokisht në formën e një shkalle hierarkike, d.m.th. Çdo vartës ka një drejtues, dhe një drejtues ka disa vartës. Dy menaxherë nuk mund të komunikojnë drejtpërdrejt me njëri-tjetrin, ata duhet ta bëjnë këtë përmes autoritetit më të lartë më të afërt. Kjo strukturë shpesh quhet me një linjë.

Përparësitë e kësaj strukture përfshijnë:

Ndërtim i thjeshtë

Kufizimi i paqartë i detyrave, kompetencave, përgjegjësive

Menaxhimi i rreptë i organeve drejtuese

Efikasiteti dhe saktësia e vendimeve të menaxhimit

Të metat:

Komunikime të vështira ndërmjet autoriteteve

Përqendrimi i pushtetit në menaxhmentin e lartë

Struktura lineare e menaxhimit përdoret nga firmat e vogla dhe të mesme të angazhuara në prodhim të thjeshtë, në mungesë të lidhjeve të gjera bashkëpunuese midis ndërmarrjeve.

Struktura organizative funksionale

Struktura organizative funksionale(Fig. 2) - bazohet në krijimin e divizioneve për kryerjen e funksioneve të caktuara në të gjitha nivelet e menaxhimit. Funksione të tilla përfshijnë kërkimin, prodhimin, shitjet, marketingun, etj. Këtu, me ndihmën e udhëheqjes direktive, nivelet më të ulëta të menaxhimit mund të lidhen në mënyrë hierarkike me nivele të ndryshme më të larta të menaxhimit. Transmetimi i urdhrave, udhëzimeve dhe mesazheve kryhet në varësi të llojit të detyrës.

Për shembull, një punëtor në një punishte nuk merr udhëzime nga një person (përgjegjësi), por nga disa njësi stafi, d.m.th. Zbatohet parimi i vartësisë së shumëfishtë. Prandaj, një strukturë e tillë organizative quhet multiline.

Struktura funksionale e menaxhimit të prodhimit ka për qëllim kryerjen e detyrave rutinë vazhdimisht të përsëritura që nuk kërkojnë vendimmarrje të shpejtë. Shërbimet funksionale zakonisht përfshijnë specialistë të kualifikuar të cilët kryejnë lloje specifike aktivitetesh në varësi të detyrave që u janë caktuar.

Përparësitë e një strukture të tillë përfshijnë:

Reduktimi i lidhjeve të koordinimit

Zvogëloni dyfishimin e punës

Forcimi i lidhjeve vertikale dhe forcimi i kontrollit mbi aktivitetet e niveleve më të ulëta

Kompetenca e lartë e specialistëve përgjegjës për kryerjen e funksioneve specifike

Disavantazhet:

Shpërndarja e paqartë e përgjegjësisë

Komunikimi i vështirë

Procedurë e gjatë e vendimmarrjes

Konfliktet lindin për shkak të mosmarrëveshjeve me direktivat, pasi çdo menaxher funksional vendos çështjet e veta në radhë të parë.

Struktura lineare funksionale

Struktura lineare funksionale(Fig. 3) bazohet në parimin "minierë" të ndërtimit, specializimin e procesit të menaxhimit në nënsisteme funksionale.

Karakteristikat e kësaj strukture:

Për secilin nënsistem, formohet një hierarki shërbimesh ("e imja"), duke përshkuar të gjithë organizatën nga lart poshtë;

çdo element ka një detyrë dhe përgjegjësi të përcaktuara qartë;

Këshillohet të përdoret në ndërmarrjet që prodhojnë një gamë të kufizuar produktesh, që operojnë në kushte të qëndrueshme dhe kërkojnë zgjidhjen e problemeve standarde të menaxhimit.

Përparësitë:

një sistem i qartë i lidhjeve të ndërsjella ndërmjet funksioneve dhe departamenteve;

sistem i qartë i unitetit komandues;

përgjegjësi e qartë;

reagimi i shpejtë i departamenteve ekzekutive ndaj udhëzimeve të drejtpërdrejta nga eprorët;

duke reduktuar dyfishimin e përpjekjeve.

Të metat:

mungesa e lidhjeve të përfshira në planifikimin strategjik;

një tendencë për të zhvendosur përgjegjësinë gjatë zgjidhjes së problemeve që kërkojnë pjesëmarrjen e disa departamenteve;

fleksibilitet dhe përshtatshmëri e ulët ndaj situatave në ndryshim;

një numër i madh i “niveleve të menaxhimit” ndërmjet punëtorëve që prodhojnë produkte dhe vendimmarrësit;

mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë;

Struktura organizative e stafit të linjës

Struktura organizative e stafit të linjës(Fig. 4) bazohet në një organizim menaxhimi linear.

Veçoritë:

Së bashku me menaxherët e linjës, aparati i menaxhimit përfshin njësitë e selisë;

detyra kryesore e njësive të selisë është të ndihmojnë menaxherët e linjës;

Njësitë e selisë nuk kanë të drejtë të marrin vendime dhe të menaxhojnë njësitë më të ulëta;

Departamentet e selisë përfshijnë shërbimet e kontrollit, marketingut dhe grupit planifikimi i rrjetit, sherbime ligjore etj.

një hap i mirë i ndërmjetëm kur kaloni nga një strukturë lineare në një strukturë më efikase.

Përparësitë:

përgatitje më kuptimplote dhe kompetente e vendimeve të menaxhmentit;

lirimi i menaxherëve të linjës nga zgjidhja e problemeve specifike;

mundësia për të tërhequr specialistë të kualifikuar.

Të metat:

përgjegjësi e pamjaftueshme e qartë, sepse personi që përgatit vendimet nuk merr pjesë në zbatimin e tyre;

tendenca drejt centralizimit të tepruar;

kërkesat në rritje për vendimmarrësit e menaxhmentit të lartë.

Struktura e menaxhimit të divizionit

Në vendet e industrializuara, ka një largim nga struktura lineare-funksionale (lloji i saj klasik është ruajtur në ndërmarrjet e mesme dhe të vogla në zonat tradicionale të biznesit). Ndër kompanitë e mëdha mbizotëron lloji divizion i strukturës organizative(Fig. 5).

Një strukturë organizative e ndarjes karakterizohet nga decentralizimi i funksioneve të menaxhimit - njësive të prodhimit u jepen struktura autonome që zbatojnë funksionet bazë të menaxhimit (kontabilitet, planifikim, menaxhim financiar, marketing, etj.). kjo i lejon departamentet e prodhimit të zgjidhin në mënyrë të pavarur problemet që lidhen me zhvillimin, prodhimin dhe tregtimin e produkteve të tyre. Në të njëjtën kohë, menaxhmenti i lartë i ndërmarrjes mund të fokusohet në vendosjen dhe zgjidhjen e problemeve strategjike.

Kalimi në këtë lloj strukture organizative u përcaktua nga:

rritje e diversifikimit të aktiviteteve të biznesit;

specializimi i menaxhimit;

ndarja ndërkombëtare e punës;

rritjen e ndërgjegjësimit, vetëvlerësimit dhe pritshmërive të menaxherëve të mesëm.

Struktura e ndarjes ndryshon nga struktura lineare-funksionale me fleksibilitet më të madh, i cili siguron shpejtësinë e vendimmarrjes dhe është avantazhi i saj në kushtet e ndryshimit të shpejtë të kushteve të tregut dhe inovacioneve teknologjike.

Përparësitë kryesore të strukturës së ndarjes:

Fleksibilitet (më i efektshmi në një mjedis dinamik);

Efikasiteti i vendimmarrjes;

Qasja ndërdisiplinore;

Zgjidh shpejt problemet komplekse ndërfunksionale;

Fokusimi në teknologjitë dhe tregjet e reja;

Përqendrohuni në konkurrencën pa çmim.

Disavantazhet e strukturës përfshijnë interesa konfliktuale ndarjet individuale dhe ndërmarrjes në tërësi, dyfishimi i funksioneve të menaxhimit (rritja e aparatit të menaxhimit dhe efikasiteti i ulët). Ndërsa ndërmarrja rritet, kjo mund të çojë në humbjen e kontrollit.

Struktura organizative e matricës

Struktura organizative e matricës lind në kushtet e prodhimit të larmishëm, kur një ndërmarrje zhvillon dhe prodhon lloje të ndryshme produktesh, zbaton disa projekte investimi etj. një strukturë e tillë është një sintezë e strukturave lineare-funksionale dhe divizionale.

Udhëzimet e përgjithshme u jepen interpretuesve nga menaxherët e linjës, dhe udhëzimet specifike u jepen nga menaxherët individual të projektit. Këta të fundit kanë kompetenca të veçanta, marrin vendime, kombinojnë dhe interpretojnë informacionet që vijnë nga njësitë funksionale dhe monitorojnë ecurinë e projekteve. Urdhrat e drejtuesve të linjës bien dakord me shkrim me drejtuesit e projekteve individuale në rastet kur ato kanë të bëjnë me punën në këtë projekt specifik.

Përparësitë kryesore të strukturës së matricës janë fleksibiliteti, dinamizmi, garancitë e ruajtjes dhe zgjerimit të kapitalit teknologjik dhe aktiviteti inovativ. Interesi personal i menaxherit të projektit për suksesin e tij, për shkak të dëshirës për rritje profesionale dhe identifikimi i qëllimeve individuale dhe kolektive, stimulon kohezionin e ekipit dhe siguron një rritje të produktivitetit të punës. Prandaj, kjo strukturë përdoret shpesh gjatë ekzekutimit të projekteve që janë të kufizuara në kohë.

Një nga disavantazhet e strukturës së matricës është se zbatimi i saj nuk shoqërohet me respektimin e parimit të njëdimensionalitetit në menaxhim, si rezultat i të cilit çdo vartës ka jo një, por disa menaxherë, urdhrat e të cilëve shpesh mund të jenë kontradiktore.

konkluzioni.

Një analizë e thelbit, avantazheve dhe dobësive të një strukture të veçantë organizative ofron baza serioze për të justifikuar zgjedhjen e llojit të saj specifik për një ndërmarrje që aktualisht funksionon ose e krijuar rishtazi. Megjithatë, ky faktor nuk mund të kufizohet në marrjen e vendimeve adekuate të menaxhimit. Duhet të merren parasysh edhe sa vijon:

Para së gjithash, zgjedhja e strukturës organizative ndikohet nga madhësia e ndërmarrjes - sasia e kapitalit, asetet fikse dhe numri i personelit të punësuar.

Një kusht shumë i rreptë përcaktues për strukturën organizative të një ndërmarrje është teknologjia që ajo përdor.

Madhësia territoriale e tregut të shërbyer nga një kompani përcakton gjithashtu karakteristikat e strukturës së saj organizative.

Faktori më i rëndësishëm në dinamikën strukturore të një ndërmarrje është natyra e mjedisit të jashtëm - shkalla e pasigurisë së tij, parashikueshmëria dhe shpejtësia e ndryshimit.

Së fundi, një nga arsyet për zgjedhjen e llojit të strukturës strukturore të një organizate janë karakteristikat personale dhe përvoja e menaxherëve, duke përfshirë, dhe mbi të gjitha, menaxhmentin e lartë.

Lista e literaturës së përdorur

Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V., Antonova O.V., et al., Enterprise Economics - M., UNITI, 2001

William J. Menaxhimi i Prodhimit Stevenson.

- M., ZAO “Shtëpia Botuese BINOM”, 2000

Gruzinov V.P., Gribov V.D. Ekonomia e ndërmarrjes.

Libër mësuesi.-M.:IEP, 2004

Kalacheva A.P.Organizimi i punës së ndërmarrjes.-M.: PRIOR, 2000

Semenov V.M., Baev I.A., Terekhova S.A. Ekonomia e ndërmarrjes: Teksti mësimor - M.: Qendra për Ekonomi dhe Marketing, 2000 Sergeev I.V. Ekonomia e Ndërmarrjes: Libër mësuesi. kompensim. – Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë – M.: Financa dhe Statistikat, 2004 Menaxhimi Organizative strukturën llojet

1. organizative Organizative strukturën strukturat

   kontrolli: - linear; - funksionale; - lineare-funksionale...

   organizative Organizative strukturën Llojet Sergeev I.V. Ekonomia e Ndërmarrjes: Libër mësuesi. kompensim. – Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë – M.: Financa dhe Statistikat, 2004 kontrollet (4) Menaxhimi Organizative strukturën Abstrakt >> Menaxhimi

2. organizative Organizative strukturën menaxhimi Organizative strukturën

   kontrolli: - linear; - funksionale; - lineare-funksionale...

   aparatet e menaxhimit - një formë e ndarjes së punës... natyra e lidhjeve ka disa kryesore kontrolli: - linear; - funksionale; - lineare - ... menaxhimi Parimet themelore të ndërtimit Është lloji organizative strukturat Organizative strukturën, që korrespondon menaxhimi Parimet themelore të ndërtimit Është ...

3. organizative Organizative strukturën lloji

   kontrolli: - linear; - funksionale; - lineare-funksionale...

   ndërmarrjeve dhe përfshin lloje të caktuara Menaxhimi Organizative strukturën. 3. Qasja metodike ndaj formimit kontrollet (2) Organizative strukturën Ekzistojnë disa lloje kryesore të lidhjeve:

kontrolli: linear; funksionale; linear-... zhvillojnë dhe zbatojnë të reja, më fleksibël

llojet

, të cilat në krahasim me ato burokratike ishin...

Organizata menaxhohet në përputhje me një strukturë të caktuar. Është zhvilluar në kompani duke marrë parasysh specifikat e aktiviteteve të saj. Le të shqyrtojmë më tej se çfarë është një strukturë menaxhimi linear-funksional.

Informacione të përgjithshme

Vendet e prodhimit

• Struktura funksionale presupozon praninë e drejtuesve të departamenteve të përfshirë drejtpërdrejt në prodhimin e produkteve (dhënien e shërbimeve). Në shumicën e rasteve, ata quhen punonjës të vendit të prodhimit. Ata jo vetëm që ofrojnë udhëheqje, por gjithashtu:
• Njësitë e ngarkimit dhe shkarkimit

Menaxherët e tyre organizojnë kontabilitetin e kontejnerëve sipas rregullave dhe analizojnë rezultatet e përpunimit të tij. Ata gjithashtu zhvillojnë masa për të eliminuar kohën e ndërprerjes. Përgjegjësitë e mbikëqyrësve përfshijnë:

Sigurimi i përmbushjes së planeve të transportit.

• Marrja dhe transmetimi i njoftimeve për furnizimin e ardhshëm të kontejnerëve, gatishmërinë e tyre për pastrim, etj.
• Kryeinxhinier
• Ai drejton divizionet teknike të kompanisë. Detyrat e tij përfshijnë sigurimin e gjendjes së duhur të pajisjeve dhe organizimin e një sistemi të mirëmbajtjes parandaluese të planifikuar. Të mëposhtmet mund të jenë drejtpërdrejt në varësi të një specialisti:
• Inxhinier OT.

Kryeinxhinieri i energjisë.

Çdo strukturë funksionale e një kompanie kërkon praninë e këtij departamenti. Menaxhimi kryhet nga llogaritari kryesor. Ai, nga ana tjetër, raporton te drejtori i kompanisë. Përgjegjësitë e llogaritarit kryesor janë si më poshtë:

Departamenti Ekonomik

Detyrat e kësaj njësie përfshijnë përpilimin planet afatgjata aktivitetet financiare dhe ekonomike (tremujore dhe vjetore), zhvillimi i projekteve sipas volumit te punes dhe pagave sipas vendet e prodhimit. Shefi i departamentit është një ekonomist i lartë. Përgjegjësitë e tij përfshijnë:

• Analiza e çmimeve të mëparshme dhe vendosja e çmimeve të reja për pranimin, ruajtjen dhe dërgimin e lëndëve të para dhe produkteve.
• Kryerja e matjes së kohës, zhvillimi i prodhimit vendor dhe standardeve kohore, njohja e punëtorëve me to.
• Monitorimi i përputhshmërisë me treguesit e vendosur, etj.

Departamenti i Burimeve Njerëzore

Ky divizion mban evidencë për personelin e shoqërisë, divizionet e saj dhe dokumentacionin e miratuar. Departamenti drejtohet nga një inspektor personeli. Ai është i detyruar:

• Procedoni punësimin, transferimin dhe largimin nga puna të punonjësve në përputhje me Kodin e Punës, udhëzimet, rregulloret dhe urdhrat e drejtorit të shoqërisë.
• Studioni lëvizjen dhe shkaqet e qarkullimit të personelit, merrni pjesë në zhvillimin e masave për stabilizimin e stafit.
• Monitoroni ekzekutimin disiplinës së punës dhe respektimin e rregulloreve të brendshme të shoqërisë etj.

Analiza e Sistemit

Struktura funksionale nuk mund të mbetet e pandryshuar gjatë transformimeve të vazhdueshme ekonomike. Në këtë drejtim, sistemi kërkon disa rregullime. Organizimi hierarkik Menaxhimi është efektiv në kompanitë e mëdha, ku është e nevojshme të sigurohet puna e qartë dhe e koordinuar e një stafi të madh punonjësish që kryejnë veprimtari për të arritur një qëllim të përbashkët të ndërmarrjes. Një sistem i tillë ju lejon të mobilizoni energjinë e njerëzve dhe të bashkëpunoni me punën e tyre për të zbatuar projekte komplekse në prodhim në shkallë të gjerë dhe në masë. Struktura funksionale siguron lehtësinë e administrimit dhe konsistencën e veprimeve.