Rezerva e personelit. Puna me rezervën e personelit: metodat, organizimi, vlerësimi Plani i punës me rezervën e personelit në organizatë

Planifikimi i rezervës së personelit është i integruar organikisht në sistemin e përgjithshëm planifikimi i personelit organizatave.

Planifikimi i personelit është në të vërtetë planifikimi i synuar Së pari, nevojat e personelit, dhe së dyti, aktivitetet që duhet të kryhen për të krijuar, zhvilluar dhe liruar personel.

Planifikimi i personelit kërkon përpunimin e të gjithë zinxhirit të promovimit profesional dhe kualifikues të personelit të organizatës, duke përfshirë largimin nga puna të punonjësve të veçantë. Është e rëndësishme që çdo organizatë të ketë në kohën e duhur, në vendin e duhur, në sasinë e duhur dhe me kualifikimet e duhura personelin e nevojshëm për të zgjidhur problemet e saj.

Planifikimi i personelit përfshin, para së gjithash, planifikimin për kërkesat e personelit, d.m.th. parashikimi i situatave që mund të lindin në të ardhmen në lidhje me personelin.

Ne po flasim, para së gjithash, për analizimin e situatës në organizatë, si dhe përcaktimin e perspektivave për zhvillimin e saj, mbi bazën e të cilave bëhet i mundur planifikimi i personelit. Planifikimi i personelit ju lejon të ndërtoni një strategji paraprakisht për promovimin, shkarkimin dhe zëvendësimin e punonjësve në përputhje me qëllimet dhe objektivat e organizatës. Si pjesë e planifikimit të personelit, bëhet edhe planifikimi i rezervës së personelit për plotësimin e pozicioneve drejtuese.

Planifikimi i rezervës së personelit synon të parashikojë promovimet personale, sekuencën e tyre dhe aktivitetet shoqëruese. Puna me rezervën është planifikuar dhe kryhet për periudha të shkurtra (1 - 2 vjet) dhe të gjata (5-10 vjet).

Si rezultat i planifikimit të rezervës së personelit, ose analizës së nevojës për një rezervë, bëhet e mundur që në mënyrë sistematike të studiohet dhe identifikohet burimet njerëzore kompanitë, promovimi i synuar i punonjësve më premtues, si dhe aplikimi në kohë i masave shtesë për të mbuluar nevojat e personelit (rekrutimi i jashtëm).

Para së gjithash, kur planifikoni një rezervë personeli, identifikohen të gjitha pozicionet kryesore që kanë një ndikim të veçantë në aktivitetet e organizatës. Si rregull, këta nuk janë vetëm menaxherë të lartë, por edhe drejtues të mesëm dhe të ulët. Është e rëndësishme që një organizatë të dijë se kush i zë këto pozicione sepse kontributi i këtyre punonjësve në arritjen e qëllimeve organizative është shumë i lartë. Numri dhe përbërja specifike e pozicioneve kyçe varet nga madhësia dhe specifikat e organizatës.

Kur planifikoni një rezervë personeli, është e nevojshme të përcaktoni jo vetëm se cilat pozicione janë kyçe për organizatën sot, por edhe si do të duket lista e tyre në një vit, dy ose pesë vjet. Menaxhmenti duhet të parashikojë se si do të ndryshojë organizata gjatë viteve të ardhshme. Në shumicën e rasteve, është e pamundur të përcaktohet me saktësi struktura e ardhshme e fuqisë punëtore, por është e mundur të parashikohet shkalla e zgjerimit të biznesit dhe, për rrjedhojë, të përcaktohet se cilat pozicione do të jenë veçanërisht të rëndësishme për operacionet e organizatës.

Kur planifikoni një rezervë personeli, është e nevojshme të përcaktoni:

shkalla e disponueshmërisë aktuale të rezervave për pozicione të caktuara;

shkalla e ngopjes së rezervës për çdo pozicion specifik ose grup pozicionesh identike, me fjalë të tjera, sa kandidatë nga rezerva ka për çdo pozicion ose grup të tyre.

Rezultati i kësaj pune është përcaktimi i nevojave rezervë aktuale dhe të ardhshme të organizatës.

Përbërja sasiore optimale e rezervës është planifikuar duke marrë parasysh parashikimin e kërkesave të personelit për një periudhë afatshkurtër dhe afatgjatë. Ndikohet nga shfaqja e posteve drejtuese shtesë, formimi i vendeve të lira të lidhura me daljen në pension, reduktimet e stafit, prania e një rezerve të përgatitur tashmë dhe intensiteti i largimit të punëtorëve nga përbërja e tij për arsye të ndryshme. Madhësia e rezervës varet gjithashtu nga gatishmëria e njerëzve për të plotësuar pozitat vakante.

Sipas ekspertëve, rezervistë duhet të jenë të paktën dyfishi i vendeve vakante të mundshme, pasi gjithmonë ekziston mundësia që dikush të largohet, mund të shfaqen vende të reja vakante dhe drejtime të reja në biznes. Përveç kësaj, kandidatët për të njëjtin pozicion, si rregull, kanë nivel të ndryshëm trajnimi: dikush mund të promovohet në gjashtë muaj, ndërsa të tjerët duhet të trajnohen për dy deri në tre vjet.

Numri optimal i rezervave të personelit llogaritet si më poshtë:

identifikohet nevoja e ndërmarrjes për personel menaxhues për një afat të afërt ose afatgjatë (deri në pesë vjet);

përcaktohet numri aktual i rezervave të trajnuara aktualisht në çdo nivel, pavarësisht se ku është trajnuar një ose një punonjës tjetër i regjistruar në rezervë;

përcaktohet përqindja e përafërt e largimit nga rezerva e personelit punëtorët individualë, për shembull, për shkak të dështimit për të përfunduar një program trajnimi individual, për shkak të udhëtimit në një rajon tjetër, etj.;

përcaktohet numri i punonjësve të menaxhimit të liruar si rezultat i ndryshimeve në strukturën e menaxhimit, të cilët mund të përdoren për aktivitete drejtuese në fusha të tjera.

Të gjitha këto çështje zgjidhen para formimit të rezervës së personelit dhe rregullohen gjatë gjithë periudhës së punës me të.

Kështu, stafi i BNj kryen një analizë sasiore të fuqisë punëtore në një moment të caktuar kohor dhe identifikon ndryshimet e mundshme në rezervë. Në varësi të të dhënave të marra, përcaktohet përbërja sasiore optimale e rezervës së personelit.

Planifikimi i rezervës së personelit përfshin jo vetëm përcaktimin e nevojave potenciale të personelit të organizatës, por edhe analizimin e strukturës së rezervës që ekziston në një kohë të caktuar.

4. Parimet dhe procesi i formimit të rezervës së personelit.

Parimet e formimit dhe burimet e rezervës së personelit:

1) Parimi i rëndësisë së rezervës - nevoja për të plotësuar pozicionet duhet të jetë reale.

2) Parimi i përputhshmërisë së kandidatit me pozicionin dhe llojin e rezervës - kërkesat për kualifikimet e kandidatit kur punon në një pozicion të caktuar.

3) Parimi i perspektivës së kandidatit - fokusimi në rritjen profesionale, kërkesat arsimore, kufiri i moshës, kohëzgjatja e shërbimit në pozicion dhe dinamizmi i karrierës në përgjithësi, statusi shëndetësor.

Gjatë zgjedhjes së kandidatëve për rezervë për pozicione specifike, është e nevojshme të merren parasysh jo vetëm kërkesat e përgjithshme, por edhe kërkesat profesionale që duhet të plotësojë drejtuesi i një departamenti të caktuar, shërbimi, punishteje, kantieri etj., si dhe kërkesat specifike për personalitetin e kandidatit bazuar në analizën e situatës në njësinë, llojin kultura organizative etj. .

Burimet e rezervës së personelit për pozicionet drejtuese mund të jenë:

stafi i lartë i aparatit, filialet shoqëritë aksionare dhe ndërmarrjet;

specialistë kryesorë dhe kryesorë;

specialistë që kanë arsimin e duhur dhe e kanë dëshmuar veten në aktivitetet prodhuese;

specialistë të rinj që kanë kryer me sukses një praktikë.

Niveli i parë i rezervës së personelit janë të gjithë specialistët e ndërmarrjes, niveli tjetër janë zëvendës menaxherë të gradave të ndryshme. Rezerva kryesore përbëhet nga menaxherë të gradave të ndryshme.

Për të punuar plotësisht me rezervën e personelit, është e nevojshme të hartohen rregulloret e rezervës së personelit, të cilat përcaktojnë parimet dhe procedurën bazë për formimin e rezervës, termat e referencës zyrtarët përgjegjës për formimin e rezervës së personelit. Këshillohet gjithashtu të pasqyrohen në këtë dokument çështjet e organizimit të punës me rezervën e personelit, procedurën e rimbushjes së rezervës së personelit dhe ndryshimet në përbërjen sasiore dhe cilësore të rezervistëve. Për të marrë një pamje të plotë të gjendjes aktuale të punës me rezervën e personelit, është e nevojshme të sigurohet një sistem raportimi për zyrtarët përgjegjës (zhvillimi dhe miratimi i formularëve të raportimit, përcaktimi i shpeshtësisë së paraqitjes së raporteve, përcaktimi i rrethit të personave përgjegjës për përgatitja dhe përmbledhja e tyre).

Procesi i formimit të një rezerve personeli.

Procesi i formimit dhe punës së rezervës përfshin disa faza.

Në fazën e parë, bëhet një parashikim për zhvillimin e drejtimeve kryesore të veprimtarisë së organizatës, ndryshimet në strukturën e saj organizative dhe menaxhuese për një periudhë afatshkurtër dhe afatgjatë.

Ata vendosin aspektet cilësore, sasiore dhe strukturore të rezervës:

ndryshime për përmirësimin e strukturës së organeve drejtuese;

shfaqja e ndarjeve të reja;

qarkullimi i stafit në pozita dhe hapja e vendeve të lira;

largimi i përafërt nga rezerva.

Në fazën e dytë, një specifik struktura e punës rezervë. Është e këshillueshme që të krijohet për të gjitha pozicionet drejtuese të kompanisë dhe divizioneve të saj, veçanërisht ato kyçe (nëse një kompani nuk mund të formojë një ekip menaxherësh të ardhshëm nga radhët e punonjësve të saj, kjo është një shenjë e dobësisë së saj). Struktura e rezervës është ndërtuar në tre nivele të menaxhimit - të lartë, të mesëm dhe të ulët - në përputhje me nomenklaturën e miratuar të pozicioneve.

Në fazën e tretë, përcaktohet numri optimal i rezervave, duke marrë parasysh:

numrin aktual të menaxherëve të trajnuar në çdo nivel;

parashikimi i nevojës për personel drejtues në një periudhë afatshkurtër dhe afatgjatë si rezultat i ndryshimeve dhe përmirësimeve në aparatin drejtues, shfaqjes së posteve administrative shtesë dhe reduktimeve të stafit;

numrin e vendeve të lira të mundshme që lidhen me daljen në pension;

pritet asgjësimi për arsye të ndryshme nga rezerva.

Si rezultat, përcaktohet shuma e rezervës së detyrueshme aktuale dhe të ardhshme. Për çdo pozicion në rezervë, këshillohet që të keni të paktën dy kandidatë (i dyti është gjithmonë i nevojshëm për të shmangur aksidentet dhe për të stimuluar përmirësimin e të parit). Por puna me një rezervë të madhe është e vështirë dhe probabiliteti i ulët për t'u emëruar në një pozicion zvogëlon motivimin.

Në fazën e katërt, formohet një grup kërkesash për kandidatët. Këto kërkesa ndahen në bazë, të përcaktuara nga specifikat e organizatës (kompetenca, cilësitë personale, aftësitë) dhe shtesë. Kërkesat shtesë janë shpesh një kohëzgjatje totale minimale e shërbimit, përvoja si menaxher ose specialist në departamentet përkatëse (kërkime, staf, etj.), si dhe në të përkohshme ekipet e projektit Oh. Ndonjëherë ne po flasim për gjendjen shëndetësore, praninë e praktikës sipërmarrëse. Punonjësi duhet të informohet për të gjitha kërkesat që do të paraqiten.

Në fazën e pestë, kandidatët kërkohen duke studiuar pyetësorët, karakteristikat, rezultatet e certifikimit, bisedat, vëzhgimet e vazhdueshme, duke marrë parasysh përputhshmërinë e kandidatëve me kërkesat e pozicionit (vendit të punës), dëshirat e tyre personale dhe prirjet objektive për aktivitete drejtuese. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të merret parasysh se jo të gjithë mund të jenë udhëheqës, të mos kenë frikë nga "njollat" në biografinë e tyre dhe të marrin parasysh rrethanat familjare. E detyrueshme program të veçantë identifikimi i punonjësve me potencial të lartë për rritje dhe avancim, i cili karakterizohet jo nga shkalla e gatishmërisë për momentin, por nga mundësitë në afat të gjatë, duke marrë parasysh moshën, arsimin, cilësitë personale, niveli i interesit. Numri i personelit premtues përfshin personat që janë të interesuar rritjen e karrierës dhe me probabilitet më të madh se 0.5 mund të emërohen në poste drejtuese; atëherë përcaktohet se cili prej tyre ka një shans të madh për t'u bërë udhëheqës, dhe të dhënat e punonjësit studiohen në detaje - së pari pyetësori, pastaj pjesa tjetër.

Në fazën e gjashtë, bëhet përzgjedhja e personave të regjistruar në rezervë (me lidhjen e marrëveshjeve përkatëse). Vendimi zakonisht merret pas një interviste, e cila zbulon dëshirën për të punuar në një pozicion drejtues, aftësinë për të planifikuar punën, zgjidhjen e problemeve në një kohë të shkurtër, gatishmërinë, kualifikimet, etj. Për individët dominues, promovimi në rezervë ka një rëndësi të madhe motivuese.

Në praktikë, parimet e mëposhtme të përzgjedhjes respektohen:

pajtueshmërinë e kandidatit me llojin e rezervës dhe pozicionit, kërkesat e përgjithshme dhe profesionale;

“hapja” e listës, regjistrimi i numrit maksimal të personave të aftë në rezervë;

përjashtimi i privilegjeve dhe patronazhit;

perspektivat (kërkon vendosjen e një kufiri moshe për kategori të caktuara pozicionesh ose marrjen parasysh të kohës së mbetur deri në moshën e daljes në pension dhe gjendjen shëndetësore, përcaktimin e periudhës së kërkuar të punës në një pozicion dhe praninë e potencialit inovativ).

Mosha e kandidatëve për rezervë varet nga pozicioni. Në përputhje me praktikën e brendshme, rezerva përfshin burra nën 45 vjeç dhe gra nën 40 vjeç (zakonisht për pozicione drejtuese të mesme - deri në 30 vjet). Në SHBA për menaxherët e mesëm është 25-30 vjet, maksimumi 35 vjet. Rregullimi i moshës së një menaxheri është i nevojshëm kur, pa një mekanizëm përzgjedhës konkurrues, është e vështirë të përcaktohen kritere të qarta për performancën efektive dhe rezultatet e kërkuara nga një punonjës.

Kur regjistrohen në rezervë, para së gjithash, ata marrin parasysh se si një person përballet me punën aktuale (kontrolli i kësaj kryhet nga mbikëqyrësit e menjëhershëm dhe bazohet në një plan individual pune). Për menaxherët, bëhet fjalë për shkallën në të cilën janë arritur qëllimet e organizatës ose njësisë; për specialistët - për zell, qasje krijuese, kompleksitet dhe kohëzgjatje të detyrave.

Faza e shtatë e formimit të rezervës konsiston në vlerësimin e njohurive profesionale, aftësive dhe përvojës së aplikantëve dhe përshtatshmërisë së tyre për pozicionin. Është e papranueshme që në rezervë të përfshihen njerëz të papërshtatshëm për punë drejtuese. Procedura e përzgjedhjes për rezervën duhet të rregullohet dhe të koordinohet me procedurat e emërimit dhe emërimit. Ndonjëherë këshillohet që të kryhet në formën e një konkursi.

Vlerësimi kryhet në formën e një provimi, interviste ose vlerësimi eksperti bazuar në shkallën mesatare të shprehjes së cilësive të kërkuara.

Faza e tetë e formimit të rezervës është vendimi i personit të parë për të përfshirë një punonjës në përbërjen e tij.

Përjashtimi nga rezerva bëhet nga ai, duke marrë parasysh moshën, gjendjen shëndetësore dhe rezultatet e pakënaqshme të treguara gjatë qëndrimit në rezervë. Kështu, rezerva rishikohet dhe përditësohet rregullisht. Kjo zakonisht bëhet në bazë të një analize të përbërjes së saj dhe vendosjes së personelit në tremujorin e katërt.

Gjatë marrjes së vendimit përfundimtar, merren parasysh sa vijon:

karakteristikat profesionale të lëndëve;

opinionet e mbikëqyrësve dhe kolegëve të menjëhershëm;

shkalla e interesit për të mbetur në rezervë;

potencial personal, profesional dhe inovativ;

gjasat e vendeve të lira;

natyra e përgatitjes;

pajtueshmëria me kërkesat e përgjithshme dhe profesionale të pozicionit të ardhshëm;

perspektivat (koha e mbetur deri në pension);

treguesit e performancës;

aftësia për të mësuar;

prania e cilësive të nevojshme të biznesit.

Nëse përmbledhim rezultatet kur formojmë një rezervë personeli, atëherë mund të konsiderohen avantazhet:

përfitimi ekonomik (nuk ka nevojë të shpenzoni para për gjetjen dhe trajnimin e një punonjësi të ri);

kursimi i kohës (plotësimi i vendeve të lira të punës sa më shpejt të jetë e mundur);

personel shumë të kualifikuar (punonjësi merret nga radhët e tyre dhe trajnohet sipas programit të tij të rikualifikimit);

mbështetja dhe promovimi i punonjësve të tyre - politika e vlerës së personelit (punon gjithashtu si një faktor motivues: punonjësit nuk duan të largohen nga një kompani ku perspektivat specifike për rritjen e karrierës janë të dukshme);

përshtatje më e butë e punonjësit në ekip (punonjësi nuk ndryshon, ndryshon vetëm statusi i tij);

punonjësi është i “përshtatur” me kompaninë, i njeh mirë politikat dhe veçoritë e marrëdhënieve dhe përshtatet më shpejt me një pozicion të ri.

kostot e kohës dhe parave për përzgjedhjen dhe trajnimin e personelit;

ngarkesa për punonjësit e përzgjedhur rritet (ata duhet të punojnë mënyrë normale dhe ende studio).

Një nuancë tjetër e fshehur është se kur formohet një rezervë, mund të lindë rezistencë nga drejtuesit e departamenteve dhe punonjësit e tjerë për pozicionet e të cilëve po aplikojnë kandidatë të rinj. Ata kanë frikë për vendin e tyre dhe mund të sabotojnë procesin.

Krijimi i një rezerve personeli është i dobishëm për çdo organizatë, megjithatë, është më i justifikuar në kompanitë ku ka një qarkullim të lartë të personelit. Në veçanti, ndërmarrjet me pakicë, ku stafi i shitjeve ndryshon mjaft shpejt. Kompani të tilla detyrohen të kenë një departament serioz rekrutimi ose të kontaktojnë vazhdimisht agjencitë e rekrutimit. Krijimi dhe organizimi i një rezerve personeli ju lejon të kurseni në zgjedhjen e personelit.

Në ndërmarrjet me një sistem personeli më të qëndrueshëm, pozicionet nuk lirohen aq shpesh dhe nuk ka nevojë të madhe për një rezervë personeli.

Për cilat kompani është e rëndësishme rezerva e personelit:

për kompanitë me aktivitete të ngushta të industrisë, ku specialistët ia vlejnë peshën e tyre në ar, dhe ka një ndryshim domethënës midis punës në kompani

për kompanitë e shitjes me pakicë ku ka një qarkullim të lartë dhe rritje të shpejtë të pozicioneve,

për kompanitë në një fazë të rritjes së shpejtë, kur ato kërkojnë afate të shkurtra shumë specialistë.

Në varësi të nevojave të kompanisë, specifikat e krijimit të një rezerve personeli do të ndryshojnë:

duke punuar me institucione të specializuara arsimore ose duke ushqyer punonjës të mundshëm. I përshtatshëm për një kompani me një specifikë të ngushtë. Veprimet: përfaqësuesit e kompanisë zgjedhin nga studentët dhe më pas i monitorojnë ata gjatë trajnimit (përformanca, lëndë specifike ose të thelluara janë shtuar), pas përfundimit institucioni arsimor kandidatët pranohen menjëherë për një pozicion në kompani - trajnimi nuk është individual;

duke punuar me specialistë të zakonshëm. I përshtatshëm për kompanitë me pakicë dhe me rritje të shpejtë. Veprimet: monitorimi i punës së punonjësit, identifikimi i potencialit, vlerësimi i rreziqeve, kryerja e ngjarjeve të përzgjedhjes me trajnime të mëtejshme profesionale për promovim (maksimumi në menaxher operacional ose menaxher i mesëm), ose praktikë në një pozicion të ri nën mbikëqyrjen e një mentori dhe, bazuar në rezultatet. , transferimi ose refuzimi i përkthimit - trajnimi nuk është individual;

duke punuar me specialistë të kualifikuar. I përshtatshëm për kompani të qëndrueshme, si me një specifikë të ngushtë për një periudhë afatgjatë, ashtu edhe për kompani me rritje të shpejtë për menaxherët e mesëm. Veprimet: trajnimi në mentorim, zhvillimi i aftësive menaxheriale, mbështetja e iniciativave, në mënyrë që në të ardhmen, kur të krijohet një vend vakant, të transferohet në një pozicion drejtues - trajnim individual."

Trajnimi i një grupi talentesh është një prioritet strategjik për shumicën e kompanive në zhvillim. Prania e specialistëve kompetentë, të trajnuar, të gatshëm për promovim në pozicionet kyçe të organizatës garanton sigurinë e personelit të biznesit dhe besimin në të ardhmen.

Duke pasur parasysh shkallën dhe kompleksitetin e detyrës, puna për krijimin e një rezerve personeli kërkon një qasje të integruar dhe planifikim të kujdesshëm nga menaxheri i burimeve njerëzore. Sekuenca e veprimeve të përcaktuara gabimisht kur punoni me një rezervë ose lëshim fazë e rëndësishme komprometon cilësinë dhe efektivitetin e të gjithë punës.
Ky artikull përshkruan program me faza formimi i rezervës së personelit të ndërmarrjes. Mund të përdoret si bazë dhe udhëzues për zhvillimin e programit tuaj të trajnimit rezervë.

Faza 1. Identifikimi i pozicioneve kyçe (të synuara) për trajnim rezervë.

Faza 2. Planifikimi i numrit optimal të rezervistëve për çdo pozicion.

Faza 3. Profilizimi i pozicioneve të synuara.

Faza 4(përmes). Përgatitja dhe zbatimi i ngjarjeve për mbështetjen informative të programit të trajnimit të rezervës së personelit.

Faza 5. Zhvillimi i rregulloreve për rezervën e personelit.

Faza 6. Përzgjedhja për rezervën e personelit (kërkimi dhe vlerësimi i kandidatëve)

Faza 7. Trajnimi i rezervistëve (zbatimi i një programi për zhvillimin e kompetencave profesionale dhe menaxheriale).

Faza 8. Vlerësimi i rezultateve të stërvitjes së rezervistëve.

Faza 9. Planifikimi i punës së mëtejshme me rezervën.

Le të shohim çdo fazë në më shumë detaje.

Faza 1. Identifikimi i pozicioneve kyçe (të synuara) për përgatitjen e rezervës.

Veprimet:

1. Analiza struktura organizative Dhe tavolina e personelit ndërmarrjeve.
Qëllimi: përcaktimi i niveleve të personelit ndarjet strukturore kompanitë.
E rëndësishme: kur përgatitni një rezervë, është e nevojshme të planifikoni zëvendësimin e pozicioneve vakante që dalin në rast se rezervistët emërohen në pozicione më të larta. Organizata nuk duhet të lejojë të krijohen “boshllëqe” të personelit, veçanërisht kur bëhet fjalë për specialistë të ngushtë dhe profesione të rralla, përfaqësues të të cilëve vështirë të gjenden në tregun e huaj.

2. Analiza e moshës së ekipit aktual drejtues të ndërmarrjes.
Objektivi: identifikimi i pozicioneve drejtuese më kritike për sa i përket urgjencës së përgatitjes së rezervës (menaxherët e moshës së daljes në pension ose para pensionit)

3. Analiza eksperte e pozicioneve drejtuese nga drejtuesit e lartë të kompanisë.
Objektivi: identifikimi i pozicioneve drejtuese me prioritet më të lartë për sa i përket kontributit të tyre në rezultatet e biznesit dhe perspektivat për lirimin e pozicionit.

Kriteret për analizën e ekspertëve të pozicioneve (shembull):
- Kontributi në arritjen e rezultateve të biznesit të kompanisë.
- Perspektiva për lirim (perspektiva e ulët - pozicioni nuk është planifikuar të lirohet në 3-5 vitet e ardhshme (dalja në pension, promovimi ose rotacioni i punonjësve nuk është planifikuar)
- Numri i punonjësve në vartësi (prania/mungesa e zëvendësve, nivelet e personelit të departamentit/departamentit). Departamentet me staf të pamjaftueshëm kanë mungesë rezervistësh të mundshëm.

Më vete, vlen të përmenden pozicionet menaxheriale në të cilat kompania planifikon të krijojë perspektivë(për shembull, kur formohen divizione të reja si pjesë e zgjerimit të biznesit). Gjatë përpilimit të një liste të pozicioneve të synuara, është gjithashtu e nevojshme të analizohet përsa i përket rëndësisë dhe urgjencës së përgatitjes së rezervës.

Rezultati i fazës: janë identifikuar pozicione që kërkojnë formimin me përparësi të rezervës së personelit.

Faza 2. Planifikimi i numrit optimal të rezervistëve për çdo pozicion të synuar.
Qëllimi: të sigurohet siguria e personelit për pozicionet kyçe të ndërmarrjes (për të zvogëluar rreziqet e personelit që lidhen me refuzimin / shkarkimin / tërheqjen e rezervistëve).

Duke marrë parasysh rëndësinë dhe përparësinë e tij, është e nevojshme të përcaktohet se sa rezervistë do të duhet të trajnohen për çdo pozicion të synuar.

Numri optimal i rezervistëve për një pozicion është 2-3 persona. Nga njëra anë, kjo "siguron" pozicionin e synuar kundër rrezikut të humbjes së një rezervisti (për shkak të largimit të tij nga kompania ose braktisjes së programit të trajnimit rezervë). Nga ana tjetër, prania e disa aplikantëve për një pozicion, me një politikë kompetente të burimeve njerëzore, krijon një konkurrencë të shëndetshme midis rezervistëve, duke rritur motivimin e tyre për vetë-zhvillim (tema se si të parandalohen pasojat negative të konkurrencës për një pozicion meriton një diskutim i veçantë).

Dy në një?
Në disa raste, një rezervist mund të jetë një kandidat i mundshëm për disa pozicione në të njëjtën kohë. Kjo është e mundur kur bëhet fjalë për pozicione që kërkojnë biznes të ngjashëm dhe kompetencat profesionale(Për shembull, llogaritari kryesor dhe shefi departamenti i financave). Megjithatë, raste të tilla duhet të konsiderohen si përjashtime sesa rregull, ato shpesh lindin për shkak të mungesës së rezervistëve për pozicione të caktuara. Në këtë rast, nuk rekomandohet përdorimi i politikës së rezervistëve "universalë", pasi kjo rrit rreziqet e personelit dhe zvogëlon efektivitetin e trajnimit të synuar të punonjësve. Përballë situatës së mungesës së kandidatëve për rezervë mes punonjësit e brendshëm, këshillohet të organizohet një kërkim për rezervistë të mundshëm në tregun e punës.

Rezultati i fazës: u përcaktua numri optimal i rezervistëve për çdo pozicion objektiv.

Faza 3. Profilizimi i pozicioneve të synuara.
Kryerja e një analize të pozicioneve kyçe dhe hartimi i një harte kompetencash (profili i pozicionit).
Qëllimi: të përcaktohen kërkesat themelore për cilësitë profesionale dhe të biznesit, njohuritë dhe aftësitë që duhet të ketë një punonjës për të pasur sukses në një pozicion të caktuar.
Për më tepër: përcaktoni kriteret shtesë për përzgjedhjen e kandidatëve për rezervë (mosha, përvoja e punës, etj.)

Burimet e informacionit:
- Përshkrimet e Punës për të synuar pozicionet;
- Rregulloret dhe planet e biznesit të divizioneve;
- Rezultatet e intervistave me menaxhmentin TOP dhe mbajtësit e pozicioneve të synuara.

Rezultati i fazës: Për çdo pozicion të synuar, është përpiluar një profil, duke përfshirë një listë të kompetencave më të rëndësishme (profesionale dhe biznesore) të nevojshme për një mbajtës të suksesshëm pozicioni.

Faza 4(përmes). Përgatitja dhe zbatimi i ngjarjeve për mbështetjen informative të programit të trajnimit të rezervës së personelit.

Një nga gabimet e zakonshme gjatë zbatimit të një programi rezervë të personelit është se ai zhvillohet dhe diskutohet nga një rreth shumë i ngushtë njerëzish (si rregull, menaxhimi i kompanisë + përfaqësues të departamentit të burimeve njerëzore) dhe arrin punonjësit në një formë të gatshme si një lloj novacioni "nga lart-poshtë", i detyrueshëm për ekzekutim. Kjo shkakton një reagim natyror mbrojtës në shumicën e stafit dhe redukton në mënyrë dramatike efektivitetin e programit.

Në këtë drejtim, është e nevojshme të respektohet tre parime të thjeshta gjatë zhvillimit të një projekti të ri dhe zbatimit të tij:

Informimi. Është e rëndësishme që punonjësit të jenë të vetëdijshëm për zhvillimin, nisjen dhe funksionimin e një programi trajnimi për grupin e talenteve. Para së gjithash, ata duhet të zbulojnë qëllimet dhe objektivat e programit, të kuptojnë se si mund të jetë i dobishëm për ndërmarrjen në tërësi dhe personalisht për secilin punonjës. Informacioni i pamjaftueshëm i stafit për inovacionin mund të shkaktojë thashetheme negative, frikë dhe të çojë në mospranimin e programit të rezervës nga disa punonjës.

Përfshirja. Për të shmangur shfaqjen e ideve dhe pritshmërive të rreme nga programi i trajnimit rezervë, përveç informimit, është e nevojshme të përfshihet me qëllim personeli në diskutimin e projektit, të ofrohet mundësia për të shprehur hapur mendimet e tyre për programin, për të bërë pyetje dhe për të bërë sugjerime.

Rritja e rëndësisë. Pjesëmarrja në ngjarje informative nga menaxherët e lartë dhe drejtuesit joformalë të kompanisë mund të rrisë ndjeshëm rëndësinë e programit dhe të theksojë rëndësinë e tij për organizatën. Ka raste të njohura kur kryerja e ngjarjeve të informacionit iu besua një punonjësi të zakonshëm të departamentit të personelit, pasi besohej se kjo ishte mjaft detyrë e thjeshtë. Sidoqoftë, stafi i kompanisë nuk i mori seriozisht fjalët për rëndësinë e programit nga buzët e një personi që nuk kishte autoritet të mjaftueshëm në sytë e tyre. Zbatimi i programit u vonua ndjeshëm, pasi u shpenzua kohë shtesë të mbajë takime vijuese me pjesëmarrjen e drejtuesve të lartë të kompanisë.

Veprimet:

1. Përgatitja e materialeve informative për projektin e rezervës së personelit.
Qëllimi: mbulimi i informacionit të programit të trajnimit rezervë në të gjitha fazat e punës së tij.
Është e rëndësishme të përdoren burime të ndryshme informacioni për punonjësit:
- Takimet me punonjësit – mbajtja e takimeve personale me punonjësit, informimi i tyre për qëllimet dhe objektivat e programit të trajnimit të rezervës së personelit.
- Materiale të shtypura – publikime në gazetën/bordin e buletinit të korporatës, broshurat informative.
- Materialet elektronike – buletinet në email, njoftime në faqen e internetit të korporatës/ krijimi i një seksioni të veçantë në faqen e brendshme të internetit.

2. Hartimi i një plani për mbështetjen informative të programit.
Faza e parë– përgatitore (1-2 muaj para fillimit të programit). Informimi i punonjësve për qëllimet dhe objektivat e zbatimit të programit, përfitimet e tij për ndërmarrjen dhe punonjësit. Detyra është të krijohet një kuptim i përbashkët për rëndësinë e programit midis punonjësve, për të kapërcyer rezistencën dhe skepticizmin e mundshëm ndaj inovacionit duke informuar stafin në kohë dhe në mënyrë të plotë.

Faza e dytë– kryesore (hapja e programit dhe funksionimi i tij). Informimi i punonjësve për ecurinë e programit. Qëllimi është të ruhet vëmendja e stafit ndaj programit dhe të eliminohet shfaqja e thashethemeve negative dhe keqkuptimeve.

Faza e tretë– përfundimtar (rezultatet e programit për periudhën). Informimi i stafit për rezultatet e programit, arritjet e pjesëmarrësve të tij (mentorët më të mirë, rezervistët më të mirë), emërimet e rezervistëve dhe punën e mëtejshme të programit. Qëllimi është të theksohet efektiviteti i programit dhe të theksohet përputhja e qëllimeve dhe objektivave me rezultatet e marra.

E rëndësishme! Mbështetja informative e programit duhet të kryhet në të gjitha fazat e zbatimit të tij.

Faza 5. Zhvillimi i rregulloreve për rezervën e personelit.

Veprimet:
1. Hartimi i projekt-rregullores për rezervën e personelit.
Pyetja që bëjnë shumë menaxherë të burimeve njerëzore është: “Pse të krijohet një Rregullore fare? A është e mundur të bëhet pa të?

Së pari, dispozita për rezervën e personelit ndihmon në strukturimin e fazave të programit, dokumentimin e fushave të përgjegjësisë së pjesëmarrësve të programit dhe përcaktimin e qartë të të drejtave dhe përgjegjësive të tyre. Për më tepër, pozicioni do të jetë një burim i rëndësishëm informacioni për personelin në lidhje me qëllimet, objektivat dhe mekanizmin e funksionimit të programit të trajnimit të rezervës së personelit.

Së dyti, rregullorja, duke qenë një dokument zyrtar i ndërmarrjes, thekson rëndësinë e rezervës së personelit për kompaninë dhe seriozitetin e synimeve të menaxhmentit ndaj inovacionit. Dokumentimi i synimeve të menaxhmentit rrit automatikisht statusin e projektit për shumë punonjës, gjë që është e dobishme të mbahet mend.

2. Koordinimi i projekt-rregulloreve për rezervën e personelit me drejtuesit e departamenteve.
Në këtë fazë, është shumë e rëndësishme përfshirja e menaxhmentit të kompanisë në procesin e finalizimit dhe miratimit të rregulloreve për rezervën e personelit. Kjo jo vetëm që do të ndihmojë në marrjen e shtesave të vlefshme në pozicion nga menaxherët, por gjithashtu do të heqë efektin e një vendimi "të imponuar nga lart".

3. Miratimi i pozitës nga drejtuesit e lartë të ndërmarrjes.
Pasi rregullorja ka kaluar në procesin e miratimit në nivel drejtues, ajo merr statusin e një dokumenti zyrtar të shoqërisë.

Faza 6. Përzgjedhja për rezervën e personelit (kërkimi dhe vlerësimi i kandidatëve).

Emërimi i kandidatëve për rezervë mund të bëhet në të paktën tre mënyra:
1. Emërimi i një punonjësi nga mbikëqyrësi i tij i drejtpërdrejtë;
2. Emërimi i një punonjësi nga një menaxher epror (nëpërmjet një ose më shumë niveleve organizative);
3. Vetëemërimi i një punonjësi.

Punonjësit, kandidaturat e të cilëve janë aplikuar për t'u regjistruar në rezervë, i nënshtrohen një procedure të standardizuar përzgjedhjeje, qëllimi i së cilës është të identifikojë potencialin menaxherial të punonjësit dhe gatishmërinë e tij për t'iu nënshtruar programit të trajnimit. Këshillohet që përzgjedhja të kryhet në 2 faza:

Përzgjedhja paraprake. Pajtueshmëria formale e kandidatit me kërkesat për regjistrim në rezervën e personelit (shembull i kritereve të përdorura):

Mosha e kandidatit për rezervë
- Për të gjithë: të paktën 25 vjeç.
- Për gratë: jo më shumë se 50 vjet.
- Për meshkujt: jo më shumë se 55 vjeç.

Përvojë pune në ndërmarrje
- Të paktën 3 vjet.
Kalon/dështon

Disponueshmëria e pozicioneve të synuara në ndërmarrje , për të cilën kërkohet një rezervë personeli (nga zona e biznesit të punonjësit)
Po/jo

Asnjë masë disiplinore gjatë punës (gjatë 3 viteve të fundit të punës në organizatë)
Po/jo

Performanca e punonjësve për periudhën (viti i mëparshëm + aktual)
Produktiviteti është i lartë/në rritje;
Performanca është mesatare;
Performanca është e ulët/në rënie.
Arritjet profesionale: po/jo.

Zgjedhja kryesore. Vlerësimi i potencialit menaxherial (profesional cilësitë e biznesit) kryhet në përputhje me profilin e pozicionit të përpiluar për çdo pozicion.

Shembull i kompetencave të vlerësuara të biznesit (korporative):
- Kuptimi i biznesit;
- Aftësi në planifikim dhe organizim të punës;
- Aftësi për të analizuar informacionin dhe për të marrë vendime të informuara;
- Cilësitë e lidershipit, aftësia për të ndërtuar marrëdhënie;
- Përpjekja për rezultate dhe përgjegjësi;
- Hapja ndaj gjërave të reja dhe dëshira për zhvillim.

Metodat e vlerësimit: qendra e vlerësimit, analiza e rezultateve të punës, testimi i rasteve, intervistat e kompetencave, testimi (profesionale, personale).

Burimet e informacionit shtesë : vlerësim ekspert kolegët, menaxherët, vartësit (nëse ka) punonjës duke përdorur metodën 360 gradë.

Si rezultat Në këtë fazë, formohet një listë përfundimtare e kandidatëve për përfshirje në rezervën e personelit.

Faza 7. Stërvitja e rezervistëve(zbatimi i një programi për zhvillimin e kompetencave profesionale dhe menaxheriale)

Veprimet:
1. Hartimi i një programi të përgjithshëm zhvillimi për rezervistët.
Objektivi: zhvillimi i kompetencave menaxheriale të rezervistëve të zbatueshme për të gjitha pozicionet e synuara.
Në këtë rast, bëhet fjalë për hartimin e një programi trajnimi menaxherial të përbashkët për të gjithë rezervistët, i cili përfshin forma grupore trajnimi (trajnime, seminare, klasa master, etj.) që synojnë zhvillimin e kompetencave menaxheriale universale që janë të rëndësishme në çdo pozicion menaxherial në kompanitë.

Një shembull i moduleve më të zakonshme të trajnimit në programet e zhvillimit të grupit të talenteve:

Zhvillimi i aftësive bazë të menaxhimit
- “4 funksionet e një menaxheri: Planifikimi, Organizimi, Kontrolli, Delegimi”;
- “Aftësi vendimmarrëse në menaxhim”;
- “Motivimi i vartësve”;
- etj.

Zhvillimi i të menduarit menaxherial
- “Shkathtësitë e të menduarit në sistem”;
- “Financa për menaxherët jofinanciar”;
- “Mendimi kreativ në biznes”;
- etj.

Efektiviteti personal i menaxherit
- “Aftësitë e komunikimit efektiv”;
- “Aftësi të punës në grup”;
- “Udhëheqja e ekipit” etj.;

Në mënyrë tipike, programi trajnim të përgjithshëmështë planifikuar për 1 vit dhe zbatohet brenda qendrës së brendshme të trajnimit (nga trajnerë të brendshëm), ose me përfshirjen e kompanive të jashtme të trajnimit (ose një kombinim i të dyja metodave).

2. Zhvillimi i një programi trajnimi individual për çdo rezervist (planin individual të zhvillimit).
Qëllimi: të sigurohet trajnimi rezervist për kërkesat e pozicionit të synuar, duke marrë parasysh të tijën karakteristikat individuale, pikat e forta dhe të dobëta.

Hartimi i një plani zhvillimi individual për çdo rezervist (zakonisht për 1 vit), i cili kombinon metoda të ndryshme të zhvillimit të cilësive profesionale dhe të biznesit të nevojshme për punë të suksesshme në pozicionin e synuar. Ndër metodat kryesore të zhvillimit duhet të theksohet:

Zhvillimi në vendin e punës – fitimi i përvojës së re pa ndërprerë aktivitetet kryesore të prodhimit;

Detyra zhvillimore - zgjidhja e problemeve të punës që synojnë zhvillimin e kompetencave menaxheriale të punonjësit;

Pjesëmarrja në projekte zhvillimore – formimi i grupeve të projektit nga radhët e rezervistëve dhe punonjësve të tjerë për të arritur qëllimet e prodhimit dhe zhvillimin e potencialit menaxhues të rezervistëve;

Zëvendësimet e përkohshme – fitimi i përvojës së re menaxheriale kur një rezervist kryen përkohësisht detyrat e menaxherit epror;

Të mësuarit nga përvojat e të tjerëve (punë me mentor) – fitimi i përvojës së nevojshme nga një koleg apo menaxher më me përvojë në punë të përbashkët;
etj.

3. Caktimi i një mentori nga kolegët më me përvojë/menaxheri i lartë për secilin rezervist.
Detyra që duhet zgjidhur në këtë fazë është krijimi sistem efektiv duke motivuar vetë mentorët për të kryer funksionet e tyre.

Opsionet:
– bonus i rregullt për mentorim (mujor/tremujor);
– inkurajimi i mentorëve, rezervistët e të cilëve treguan rezultatet më të mira të trajnimit pas përfundimit të programit të zhvillimit (ose gjatë vlerësimit të ndërmjetëm).

E dobishme nëse është e nevojshme të kryejë trajnime të brendshme për mentorët aftësi për të transferuar përvojën dhe për të ndihmuar në zhvillimin e rezervistëve.

4. Monitorimi i efektivitetit të stërvitjes së rezervistëve.
Kryerja e takimeve të rregullta të ndërmjetme të rezervistëve dhe mentorëve të tyre me punonjësit e shërbimit të personelit për të vlerësuar progresin në zhvillim. Rregullimi në kohë i planit individual të zhvillimit të rezervistit nëse është e nevojshme.

Rezultati i fazës: zhvillimi i kompetencave të kërkuara të rezervistëve.

Faza 8. Vlerësimi i rezultateve të stërvitjes së rezervistëve.

1. Kryerja vlerësim gjithëpërfshirës cilësia e trajnimit të rezervistëve.
Drejtimet e vlerësimit:

Vlerësimi i rezultateve të prodhimit – si ka ndryshuar produktiviteti i punës dhe efektiviteti i rezervistit bazuar në rezultatet e trajnimit (rritur/ulur/mbetur i pandryshuar);

Vlerësimi i rezultateve të përfundimit të programit të përgjithshëm të trajnimit dhe planeve individuale të zhvillimit – sa kanë profesionale dhe cilësitë menaxheriale rezervist në krahasim me treguesit e vlerësimit parësor (gjatë përzgjedhjes);

Vlerësimi i rezultateve puna e projektit – çfarë rezultatesh janë marrë si rezultat i zbatimit të projekteve zhvillimore, duke përcaktuar kontributin e rezervistit për arritjen e rezultatit.

Metodat e vlerësimit:
- Analiza e rezultateve të prodhimit dhe arritjeve të rezervistit;
- Dëftesa reagime nga mentori i rezervistit;
- Rivlerësimi i rezervistit (shih fazën 6, paragrafi “Përzgjedhja kryesore”);
- Analiza e rezultateve të aktiviteteve të projektit.

2. Përmbledhja e rezultateve të programit të trajnimit për rezervistët.
Bazuar në rezultatet e vlerësimit të cilësisë së trajnimit të rezervistëve, merret një vendim për:

- Inkurajimi i rezervistëve të suksesshëm të cilët demonstruan rritje të performancës dhe rritje të nivelit të zhvillimit të kompetencave profesionale dhe menaxheriale.

- Përjashtim nga rezerva punonjësit të cilët treguan rënie treguesit e prodhimit dhe/ose mungesë progresi në zhvillimin e kompetencave profesionale dhe menaxheriale.

Rezultati i fazës: janë identifikuar rezervistë me nivel të lartë gatishmërie për të plotësuar pozicionet vakante drejtuese.

Faza 9. Planifikimi i punës së mëtejshme me rezervën e personelit.

1. Nëse në ndërmarrje ka vende të lira të hapura të synuara, shqyrtimi i kandidatëve për zëvendësim nga radhët e rezervistëve të suksesshëm.

2. Planifikimi dhe organizimi i aktiviteteve të përshtatjes për një rezervist kur hyn në një pozicion të ri.
- Hartimi i një plani përshtatjeje për një pozicion të ri;
- Caktimi i një mentori nga radhët e drejtuesve të lartë te rezervisti për periudhën e përshtatjes/provës për të ofruar mbështetjen e nevojshme.

3. Nëse nuk ka vende të lira të hapura të synuara në fund të programit të trajnimit të rezervistëve, planifikimi i masave për të mbajtur punonjësit premtues në ndërmarrje.

Për çfarë?
Rezervistët që përfundojnë me sukses programin e trajnimit dhe përmirësojnë nivelin e tyre profesional shpesh "rriten" nga pozicioni i tyre aktual. Ky fakt dhe mungesa avancimi në karrierë mund të zvogëlojë seriozisht motivimin e një punonjësi dhe, në raste ekstreme, të bëjë që ata të largohen nga kompania në kërkim të një pune më premtuese. Për të minimizuar këtë rrezik, është e dobishme të planifikohet një program për të mbajtur rezervistët në organizatë.

Programi mund të përfshijë sa vijon metodat e mbajtjes(në varësi të aftësive dhe politikës së personelit të kompanisë):

Zgjerimi përgjegjësitë funksionale punonjës, duke zgjeruar fushën e tij të përgjegjësisë dhe nivelin e vendimmarrjes (nëse është e mundur, duke shtuar disa funksione menaxheriale, për shembull, menaxhimi i një projekti të përgjegjshëm);
- Shtesa në pagë;
- Sigurimi i përfitimeve sociale shtesë;
- Organizimi i zëvendësimeve të përkohshme të menaxherëve (gjatë pushimeve, udhëtimeve të punës, sëmundjeve, etj.);
- Mundësi për t'u bërë mentor për punonjësit me më pak përvojë;
etj.

Në çdo rast, kur zgjidhni metodat e mbajtjes, është gjithashtu e nevojshme të merren parasysh nevojat individuale të punonjësve (për shembull, për disa punonjës, komponenti material është më i rëndësishëm, dhe për të tjerët, marrja e një statusi më të lartë në kompani, etj.)

1 -1

Një plan zhvillimi individual është një dokument i hartuar vullnetarisht nga një rezervist nën drejtimin e shërbimit të personelit me pjesëmarrjen e drejtuesve përkatës për të zhvilluar kompetencat e nevojshme për të kryer detyrat e një pozicioni më të lartë. Përgatitja e një plani zhvillimi individual të bazuar në kompetenca duket shumë drejtim premtues shmangia e formalizmit në punën me rezerva.

Një plan individual bazohet në një qasje të bazuar në kompetenca. Kompetencat janë njohuritë, aftësitë, aftësitë, karakteristikat personale dhe modelet e sjelljes së punës të një punonjësi të nevojshme për të kryer detyrat e një pozicioni specifik në një organizatë të caktuar. Analiza e kompetencave dhe vlerësimi i disponueshmërisë së tyre në një rezervist është baza për hartimin e një plani zhvillimi individual (vetë-edukim).

Siç dihet, Kompetencat mund të jenë funksionale ose organizative.

• 1. Kompetenca funksionale (profesionale) - Këto janë njohuritë, aftësitë dhe aftësitë specifike të nevojshme për të kryer një punë specifike. Për shembull, kompetenca " vlerësimi i biznesit punonjës" duhet të zotërohet nga specialist i personelit dhe kompetenca "posedim legjislacioni i punës" - Juristi i HR.
• 2. Kompetenca në mbarë organizatën ose në të gjithë korporatën (sjellëse) - Këto janë kompetenca që janë të përbashkëta për të gjithë punonjësit e një organizate të caktuar. Kërkesat për sjelljen e punonjësve bazohen në këtë kulturë të korporatës organizative.

Për shembull, duke pasur kompetencën e "aftësive negociuese". Kjo është njohja e fazave të procesit të negociatave, aftësia për të përcaktuar interesat e pjesëmarrësve, të zgjedhur strategjia më e mirë zbatimin e tyre; aftësia për të udhëhequr në mënyrë efektive një diskutim; aftësia për të diskutuar, propozuar, zhvilluar negociata pozicionale; zotërimi i teknikave të manipulimit dhe aftësia për t'i rezistuar atyre. Le të përcaktojmë nivelet e kushtëzuara të kompetencës, për secilën prej të cilave do të përcaktojmë standardin e aftësisë dhe treguesit e kompetencës (Tabela 8.2).

Nivelet e kompetencës

Tabela 8.2

Standardi i Kompetencës	Treguesit e kompetencës
Niveli i parë (i lartë)	- Menaxheri ka arritur një nivel të lartë të kompetencës dhe është në gjendje ta zbatojë atë në situata me kompleksitet të shtuar. - Njohja e fazave të procesit të negociatave, aftësia për të përcaktuar interesat e pjesëmarrësve; zgjidhni strategjinë më të mirë për zbatimin e tyre; aftësia për të udhëhequr në mënyrë efektive një diskutim; aftësia për të diskutuar, propozuar, kryer negociata pozicionale. - Njohja e teknikave të manipulimit dhe aftësia për t'i rezistuar
Niveli i dytë (i ndërmjetëm)	- Menaxheri e ka përvetësuar kompetencën dhe di ta zbatojë atë në situata pune. - Njohuri për fazat e procesit të negociatave. - Aftësi për të udhëhequr në mënyrë efektive një diskutim

Bazuar në një qasje në nivel, duke përdorur metoda të ndryshme të vlerësimit të kompetencave, analizohen rezultatet dhe përcaktohen fushat e dobëta të kompetencave të kërkuara nga rezervisti. Më pas, përcaktohen drejtimet e zhvillimit të tyre. Duhet theksuar se kompetencat më të rëndësishme duhet të kultivohen gradualisht, hap pas hapi. Në çdo fazë, plani individual i zhvillimit planifikon të zhvillojë 1-2 kompetenca. Për zhvillimin e çdo kompetence janë planifikuar 3-5 ngjarje ose veprime zhvillimore. Për të zhvilluar kompetencën e "aftësive negociuese", për shembull, mund të planifikoni: ndjekja e një trajnimi tematik, studimi i përvojës së menaxherëve të tjerë në këtë fushë, pjesëmarrja në negociata si asistent, vetë-studimi duke përdorur literaturë të specializuar.

Aplikimi

PLANI VEPRIMI I REZERVIMIT

Qëllimi: të rritet niveli i kompetencave me " "_20xx

deri në detyrën e zëvendësdrejtorit të departamentit

Kompetencat: planifikimi dhe organizimi, analiza e informacionit, zhvillimi i të tjerëve.

		Ngjarjet		Rezultatet
PUNA NË PROJEKT
	Krijimi dhe zbatimi i një të unifikuar sistemi i informacionit. Zhvillimi i kompetencave. Analiza e informacionit. Planifikimi dhe organizimi	Përgatitja e një plani pune për nën-grupin e projektit “Krijimi bazë e vetme të dhëna"		Plani i punës së ekipit të nënprojektit
		Përgatitja e dokumentacionit të punës dhe përgatitja e raportit për nënprojektin.		1. Dokumentacioni i punës dhe raporti teknik i plotësuar brenda afatit të caktuar
				3. Vlerësimi nga komiteti i projektit i rezultateve të punës së nën-grupit të projektit
PËRMIRËSIMI I KUALIFIKIMIT
		Trajnimi "Planifikimi dhe kontrolli"		Raport mbi temën e studiuar. Propozime drejtuar menaxhmentit për të optimizuar aktivitetet e divizionit
ROTACIONI NË SHOQËRI
	Zhvillimi i kompetencës. Planifikimi dhe organizimi	Puna si zëvendësmenaxher gjatë pushimeve të menaxherit		Vlerësimi i menaxherit. Reagime 360 ​​gradë. Raport mbi rezultatet e rotacionit
KUSHTETUESE SHKENCORE DHE PRAKTIKE R			FERENCAT (AKTIVITETET KËRKIMORE DHE PUBLIKUESE)
	Përgjithësimi i përvojës dhe njohurive të fituara. Zhvillimi i kompetencës. Analiza e informacionit	Shkrimi dhe dërgimi i artikujve për botim		Publikimi i 3 artikujve

Kur merrni vendime për zbatimin e rezervës, është e nevojshme të vëzhgoni varësinë e promovimit nga tejkalimi i mangësive dhe suksesi i trajnimit.

Shërbimi i personelit, së bashku me drejtuesit e lartë të ndërmarrjes, duhet të vlerësojnë periodikisht rezultatet e arritura nga kandidatët e regjistruar në rezervën e personelit. Në të njëjtën frekuencë, duhet vlerësuar fizibiliteti i masave për të punuar me rezervën në kontekstin e zhvillimit të biznesit të kompanisë dhe duhet të bëhen ndryshime në planet përkatëse.

Për të analizuar efektivitetin e punës me rezervën e personelit, është e nevojshme të përdoren një sërë treguesish sasiorë(efikasiteti i trajnimit të personelit drejtues brenda ndërmarrjes, qarkullimi i rezervës, kohëzgjatja mesatare e qëndrimit në rezervë, gatishmëria e rezervës), duke marrë parasysh që lejon rregullimin në kohë të trajnimit të rezervistëve dhe riorganizimin e tyre. Është e rëndësishme të kuptohet se ndërsa janë në rezervë, punonjësit i nënshtrohen trajnimit të plotë për puna drejtuese, rrisin ndjeshëm potencialin e tyre profesional dhe personal. Dhe pamundësia për të realizuar potencialin brenda ndërmarrjes mund të shtyjë një specialist të ndryshojë vendin e punës, si rezultat i së cilës përpjekjet (organizative, financiare, kohë, etj.) të shpenzuara për trajnimin e punonjësit do të jenë të kota.

Planifikimi i trashëgimisë është një detyrë komplekse që kërkon vëmendje të vazhdueshme dhe burime të konsiderueshme nga specialistët e burimeve njerëzore dhe menaxhmenti i kompanisë. Përvoja e organizatave udhëheqëse tregon se ata nuk kursejnë kohë dhe para për të vlerësuar aftësitë e punonjësve të tyre. Falë kësaj, ata janë në gjendje të trajnojnë stafin e kompanisë së tyre për të arritur në mënyrë efektive qëllimet e tyre të biznesit. Ndërmarrje të tilla zakonisht përgatiten për humbjen e papritur të punonjësve kryesorë. Kompanitë e praktikave më të mira e shohin zhvillimin e talenteve si proces i vazhdueshëm, dhe jo si ngjarje.

Sistemi i rezervës së personelit është një mjet kompleks. Zbatimi i tij kërkon një sërë masash. Është jashtëzakonisht e rëndësishme që TFR të mos jetë nominale, dhe për këtë kompania duhet të ketë:

• - profile të qarta të të gjitha pozicioneve;
• - Sistemi i vlerësimit/certifikimit të personelit (rregulloret për certifikimin e personelit);
• - një sistem i planeve individuale të zhvillimit të punonjësve;
• - menaxherët duhet të trajnohen për të punuar me plane individuale, sisteme certifikimi dhe mjete të tjera të burimeve njerëzore që veprojnë në kompani;
• - sistemi i trajnimit të brendshëm dhe/ose të jashtëm;
• - një sistem i mirëfunksional i trajnimeve hyrëse në kompani (këtu nevojitet një koment që futja e TFR-së e zhvendos dukshëm theksin në politika e personelit kompanitë; duke qenë se ky mjet synon zhvillimin dhe promovimin e punonjësve të vet, kandidatët e jashtëm pranohen kryesisht për pozicione lineare - përveç rasteve kur një pozicion i një niveli të lartë profesional kërkon njohuri/aftësi që nuk janë të disponueshme në kompani);
• - opsionale: sistemi i niveleve profesionale, kafeteria e paketës sociale (“profiterium”);
• - kompania duhet të ketë një dispozitë për rezervën e personelit - do të sigurojë transparencën e sistemit dhe ky është një nga kushtet bazë për efektivitetin e tij.

Modulet e mëposhtme përdoren më shpesh në programet e zhvillimit të grupit të talenteve.

Zhvillimi i aftësive bazë të menaxhimit:

• - funksionet e një menaxheri: planifikimi, organizimi, kontrolli, delegimi;
• - aftësitë e vendimmarrjes në menaxhim;
• - motivimi i vartësve.

Zhvillimi i të menduarit menaxherial:

• - aftësi sistemore të të menduarit;
• - të menduarit krijues në biznes.

Efektiviteti personal i menaxherit:

• - aftësi komunikuese efektive;
• - aftesi pune ne grup;
• - udhëheqja e ekipit.

Një shembull i zbatimit të fazave të ndërtimit të një sistemi rezervë të personelit.

Faza 1: Marrja e mbështetjes menaxheriale.

Arsyetimi i nevojës për ndryshime për drejtuesit e lartë të kompanisë.

Faza 2. Auditimi i sistemit të menaxhimit të personelit.

Kryerja e një vlerësimi të proceseve të burimeve njerëzore të kompanisë:

• 1. anketat e punonjësve (analiza nga brenda);
• 2. krahasimi me praktikën e përgjithshme të industrisë (analiza e jashtme).

Kontrollimi i efektivitetit të sistemit të trajnimit të kompanisë.

Vlerësimi i të gjitha proceseve ekzistuese të HR që duhet të jenë

të përfshira në sistemin rezervë të personelit.

Faza 3. Krijimi dhe zbatimi i pjesëve që mungojnë të sistemit të rezervës së personelit.

• - Një profil pune që duhet t'u përgjigjet disa pyetjeve: “Çfarë rezultatesh presim nga një specialist?”, “Kush është kandidati ynë ideal dhe ku ta kërkojmë?”, “Çfarë vendi do të zërë ai në strukturën e kompanisë sonë dhe si do të përparojë më tej?”
• - Zhvillimi dhe zbatimi i një sistemi vlerësimi dhe certifikimi të personelit. Ky është lloji i ndryshimit që mund të shihet me kujdes nga punonjësit.
• - Sistemi i planeve individuale të zhvillimit të punonjësve, rregullsia e tij.
• - Trajnimi i menaxherëve.
• - Zhvillimi i një sistemi për tërheqjen e kandidatëve të jashtëm për pozicionet e linjës.
• - Marrëdhënia logjike e proceseve të burimeve njerëzore të përfshira në sistemin e rezervës së personelit.
• - Nevoja për të monitoruar kontradiktat dhe për t'i eliminuar ato.

Faza 4. Treguesit matës.

Matjet e disa treguesve "në hyrje".

Analiza e proceseve në kompani:

• - qarkullimi i stafit (veçmas në çdo nivel, në çdo departament kryesor dhe në të gjithë kompaninë). Ne analizojmë veçmas arsyet e largimit të punonjësve (mjetet klasike - një pyetësor për punonjësin që jep dorëheqjen dhe një intervistë dalëse);
• - kostoja e plotësimit të një vendi vakant (veçmas për personelin e linjës, menaxhmentin e mesëm dhe të lartë, dhe mesatarja ose mesatarja e ponderuar për kompaninë);
• - përqindja e plotësimit të vendeve vakante të hapura me kandidatë të brendshëm;
• - kënaqësinë e stafit me mundësitë për rritje profesionale dhe në karrierë;
• - afati kohor për plotësimin e vendeve vakante në ditë (veçmas për personelin e linjës, menaxhmentin e mesëm dhe të lartë, dhe mesatarja ose mesatarja e ponderuar për kompaninë);
• - përqindja e plotësimit të tabelës së personelit (mujore ose tremujore, nxjerrim përfundime të përshtatura për sezonalitetin);
• - përqindja e punonjësve që janë të gatshëm t'ua rekomandojnë kompaninë miqve të tyre si punëdhënës të mirë;
• - norma e rritjes së fondit të pagave gjatë dy-tre viteve të fundit (e rregulluar për inflacionin).

Faza 5. Zbatimi i sistemit rezervë të personelit.

Kryerja e takimeve, qëllimi i të cilave është të përcjellë thelbin e IFR tek secili punonjës, të shpjegojë se si do të funksionojë sistemi dhe çfarë do t'i japë secilit specialist.

Ofrimi i mbështetjes së informacionit.

Mbledhja e reagimeve nga punonjësit dhe menaxherët e tyre.

Rezerva e personelit mund të përdoret jo vetëm si një faktor për të siguruar funksionimin e qëndrueshëm të organizatës, por edhe si një burim për të. zhvillim inovativ. Përcaktimi i një qëllimi të tillë si kryesor ndryshon plotësisht idenë e qasjes për organizimin e të gjithë punës me rezervën e personelit. Ky qëllim përfshin zhvillimin dhe përdorimin e potencialit menaxherial dhe intelektual të rezervistëve jo vetëm dhe jo aq shumë për të mbushur boshllëqet e personelit, por për të zgjidhur problemet e zhvillimit me të cilat përballet organizata. Rezervistët, me organizimin e duhur të stërvitjes dhe përdorimit të tyre, janë mjaft të aftë si të zhvillojnë projekte për zgjidhjen e problemeve të tilla dhe, me mbështetjen e drejtuesve të lartë, të organizojnë zgjidhjen e tyre.

Për më tepër, problemi i përcaktimit të qëllimeve në krijimin dhe menaxhimin e punës me rezervën ka të bëjë jo vetëm me subjektin e organizimit të punës me rezervën e personelit, por edhe me vetë kandidatët për përfshirje në rezervën e personelit. Si rregull, të gjithë janë pak a shumë të vetëdijshëm se formimi i një rezerve personeli është i nevojshëm për një organizatë (ose një subjekt tjetër). Megjithatë, kur bëhet fjalë për interesat e profesionistëve premtues, qëllimet e tyre (përfitimet subjektive) harrohen. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme që menaxherët më të fortë, të cilët mund të kenë arritur tashmë lartësi të caktuara, të marrin pjesë në rezervën e personelit, ne kemi nevojë për një sistem përfitimesh të qarta dhe të dallueshme që ata mund të marrin duke marrë pjesë në projektin e "rezervës së personelit"; . Kjo veçanërisht nuk vlen për rezervat brenda-organizative, por për rezervat e formuara në kuadrin e menaxhimit rajonal ose programeve federale.

Nga ana tjetër, problemi i motivimit të rezervistëve të brendshëm është gjithashtu mjaft i mprehtë. Nuk janë të rralla rastet kur një punonjës që është në rezervën e personelit ka një qëndrim negativ ndaj vetë faktit të regjistrimit të tij në rezervë. Regjistrimi në rezervën e personelit gjeneron entuziazëm, pasi është një formë e inkurajimit të punonjësve. Sidoqoftë, nëse ky punonjës (ose aplikant i jashtëm) ka qenë në rezervën e personelit për një kohë të gjatë, dhe mënyra e vetme përdorimi i rezervës është një mundësi e paqartë për t'u emëruar në një pozicion më të lartë në të ardhmen, entuziazmi nga përfshirja në rezervë zbehet gradualisht, duke i lënë vendin acarimit dhe mosbesimit në perspektivat e përparimit në karrierë. Në vend të mirënjohjes për përfshirjen në rezervën e personelit, një person mund të përjetojë ndjenja negative.

Një formë e mbështetjes dhe aktivizimit të pjesëmarrësve rezervë të personelit, e cila gjithashtu ka një efekt edukativ, është pjesëmarrja në punën e projektit. Pjesëmarrja në zgjidhjen e problemeve të zhvillimit mund të jetë një mjet i fuqishëm për zhvillimin e vetë rezervistëve, pasi në këtë rast ata kanë stimuj. Si rezultat i përfundimit të detyrave të projektit, ekziston një mundësi reale për të vlerësuar disponueshmërinë e kompetencave të rëndësishme të menaxhimit të rezervistit, jo vetëm aftësitë e zhvillimit të projektit, por edhe zbatimin e tyre.

Kështu, arrihen efektet e mëposhtme:

• 1) zgjidhja e problemeve aktuale të zhvillimit të ndërmarrjes;
• 2) rritja e motivimit të punës së rezervistëve të përfshirë në programin e stërvitjes, përmirësimi i moralit të tyre;
• 3) një rritje e ndjeshme e kompetencës së rezervistëve të nevojshëm për të zgjidhur problemet reale probleme praktike menaxhimi;
• 4) mundësia e një vlerësimi objektiv të kompetencave menaxheriale të rezervistit gjatë kryerjes së veprimtarive reale të menaxhimit;
• 5) mbajtja e personelit më premtues, i cili fillon të ndiejë se organizata i kujton ata dhe përdor burimet e tyre;
• 6) zhvillimi i një kulture të orientimit të rezultateve në organizatë, si dhe të kuptuarit e vlerës së cilësive të ekspertëve, të tilla si kompetenca e lartë, analitike dhe krijimtarinë etj.;
• 7) rritja e efikasitetit të punës me rezervën e personelit në tërësi (efekti nuk përfundon me përzgjedhjen, trajnimin dhe emërimin në një pozicion më të lartë).

Le të japim një shembull të formimit të një rezerve për promovim vertikal (menaxherial) (Tabela 8.3).

Tabela 8.3

Psikogram që pasqyron cilësitë e rëndësishme socio-psikologjike, intelektuale dhe të biznesit të të nominuarit

Lidershipi	Prania e cilësive personale të një drejtuesi; aftësia për të udhëhequr një grup për të zgjidhur probleme specifike; pavarësi në vendimmarrje dhe gatishmëri për të mbajtur përgjegjësi për pasojat e tyre; ambicie dhe dëshirë për rritje të statusit; autoriteti dhe kërkesa; rezistencë ndaj stresit; këmbëngulje dhe këmbëngulje në mbrojtjen e pozitës dhe interesave të dikujt
Përcaktimi	Aftësia për të vendosur qëllime strategjike dhe për t'i arritur ato pavarësisht nga rrethanat; energji; prirje me vullnet të fortë; rezistencë ndaj ndikimeve të jashtme
Organizimi	Aftësia për të organizuar dhe planifikuar në mënyrë racionale aktivitetet e vetes dhe të vartësve; vetë-disiplinë; qëndrueshmëri, logjikë dhe praktike në qasjen ndaj zgjidhjes së problemeve aktuale; pajtueshmërinë me standardet dhe rregulloret e pranuara si garanci e besueshmërisë për partnerët e biznesit
Inteligjenca sociale	Njohuri intuitive-eksperienciale të psikologjisë njerëzore; njohja dhe zbatimi korrekt i normave dhe standardeve shoqërore; aftësia për t'u përshtatur me të ndryshmet grupet sociale; fleksibiliteti i taktikave të komunikimit përmes një "ndjesie të situatës"; delikatesë, tolerancë dhe durim në komunikim Blloku i cilësive intelektuale
Inteligjenca verbale	Fjalori; aftësia për të identifikuar analogjitë dhe për të vendosur lidhje logjike ndërmjet lloje të ndryshme informacion verbal; aftësia për të kombinuar njohuri nga fusha të ndryshme të njohurive, fleksibilitet dhe shpejtësia e ndërrimit të të menduarit verbal; aftësia për të gjetur zgjidhjen më të saktë nga një numër i përafërt
Jo verbale inteligjencës	Aftësia për të vendosur modele logjike në lidhje me llojet joverbale (matematikore) të informacionit; aftësia për të analizuar dhe parashikuar (ekstrapolimin e ngjarjeve); aftësia për të zhvilluar dhe deshifruar algoritme komplekse; potencialin e përgjithshëm për zhvillim intelektual
Aftësia për të mësuar	Fleksibiliteti dhe veprimtaria e intelektit në përgjithësi; shpejtësia e asimilimit të informacionit të ri dhe aftësia për të braktisur stereotipet joproduktive; aftësia për të përdorim efektiv, transferim adekuat dhe kombinim i informacionit nga fusha të ndryshme të dijes; elementet e krijimtarisë
Mendimi pozitiv	Realizmi dhe prakticiteti në përcaktimin e qëllimeve dhe përcaktimin e mjeteve për arritjen e tyre; orientimi pragmatik i qasjeve krijuese, lidhja e tyre me zgjidhjen e së tashmes dhe së ardhmes detyrat e menaxhimit; bazuar në kritere efikasiteti i biznesit në vlerësimin e burimeve sociale

Analiza e shkallës së shprehjes dhe dinamikës së ndërsjellë të manifestimit të cilësive individuale dhe blloqeve të cilësive na lejon të parashikojmë:

• - suksesi i aplikantit në plotësimin e pozitave drejtuese (menaxheriale), në varësi të nivelit të tyre, numrit të vartësve dhe shkallës së përgjegjësisë së vendimeve të marra;
• - potenciali për rritje të karrierës dhe kufijtë e kompetencës së menaxherit;
• - kryerja efektive e funksioneve të menaxhimit në lidhje me zgjidhjen e detyrave aktuale administrative dhe ekonomike dhe mbështetje organizative për funksionimin e ndërmarrjes;
• - zgjidhje efektive detyrat që lidhen me planifikimi strategjik zhvillimi i një ndërmarrje (organizate), si dhe menaxhimi i projekteve (drejtimeve) bazuar në zhvillimin e teknologjive të reja, që kërkojnë pushtimin e tregjeve të reja, qasje jo tradicionale në fushën e marketingut dhe menaxhimit.

Dokumentet e mëposhtme për të punuar me rezerva kërkohen në organizatë:“Rregullorja e punës me rezervën e personelit drejtues”, “Rregullorja për komisionin e konkurrencës për formimin e një rezerve të personelit drejtues” dhe protokollet e saj. Dokumente të tjera rregullatore: “Programi dhe plani i veprimit për punën me rezervën për vitin e ardhshëm”; lista e rezervës së personelit drejtues; dosjet personale të rezervistëve.

Për të siguruar legjitimitetin dhe kontrollueshmërinë e proceseve të punës mbështetëse me rezervën e personelit, krijohen dhe miratohen metoda për vlerësimin e cilësive (kompetencave) profesionale, afariste dhe personale të rezervistëve. Nëse është e nevojshme, kompania krijon Rregulloret për praktikën.

Në procesin e mbështetjes së teknologjisë së punës me rezervën e personelit, zbulohen mangësi tipike në punën me rezervën, duke ditur për të cilat mund të optimizoni dhe përmirësoni punën.

Përveç formalizmit të mundshëm të treguar në organizim zhvillimin individual rezervistë, mund të mos ketë sistem në trajnimin e kategorive të ndryshme rezervistësh. Mungesa e analizës së ndryshimeve që ndodhin në veprimtaria e punës rezervistë bazuar në zbatimin e planeve individuale të zhvillimit. Zhvillimi i rezervës së personelit pengohet nga ngurtësia e përbërjes së rezervës dhe mungesa e skenarëve për ruajtjen e një niveli të lartë të motivimit të rezervistëve për të zhvilluar aftësi drejtuese. Në disa raste, rezervistët nuk trajnohen për pozicione specifike.

Mund të ketë shkelje në metodologjinë e mësimdhënies - mungesë e trajnime speciale për drejtuesit e shërbimeve të personelit në këtë fushë të punës me menaxherët. Rreziku i radhës është humbja e rolit drejtues nga drejtuesit e shërbimeve të personelit në tërësinë e punës me rezervën dhe natyrën e mbyllur të prapaskenës kur diskutohet për kandidatët për rezervë. Mungesa e të kuptuarit të thelbit të zhvillimit të personelit çon në mungesën e punës me kandidatët për rezervë, me punonjës të rinj që kanë potencial zhvillimi.

Shkeljet në çështjet organizative manifestohen në mungesë të regjistrit të personelit të organizatës, për zëvendësimin e të cilit krijohet një rezervë, skema për plotësimin e pozicioneve drejtuese dhe plane për përparimin në karrierë në organizatë. Paaftësia e organizatorëve të rezervës së personelit cenon motivimin e pjesëmarrësve të saj kur menaxhmenti i organizatës beson se përfshirja në rezervë është një mundësi për presion shtesë ndaj punonjësve për t'i detyruar ata të punojnë edhe më intensivisht.

Në ditët e sotme, ka edhe një komponent korrupsioni kur përfshihet në rezervën e personelit, duke krijuar kushte për depërtim në vende të veçanta të hierarkisë organizative, kur në rezervë regjistrohen kandidatët e “nevojshëm”, apo të ashtuquajturit parashutistë.

Në gjetjen e mënyrave për të kapërcyer mangësitë në punën me rezervat, një rol i rëndësishëm u caktohet specialistëve në fushën e menaxhimit të personelit. Varet nga qasja e tyre shkencore dhe arti nëse ata do të jenë në gjendje të realizojnë potencialin e menaxherëve të talentuar dhe premtues në dobi të organizatës.

Mbështetja e punës me rezervën e personelit përfshin një komponent ligjor, pasi punësimi, largimi nga puna dhe çdo lëvizje brenda organizatës bazohet në Kodi i Punës RF dhe krijimi dokument normativ për rregullimin e krijimit dhe funksionimit të rezervës së personelit (Tabela 8.4). Për të arritur sukses në këtë aktivitet, janë gjithashtu të rëndësishme kushtet e mëposhtme kryesore:

• - mbështetje për punën me rezervën e personelit nga menaxhmenti i lartë i kompanisë;
• - motivimi i rezervistëve për të mësuar dhe për të arritur rezultate të larta;
• - duke marrë parasysh karakteristikat e kulturës së korporatës dhe praktikat e vendosura të menaxhimit kur zgjedhin format dhe metodat e trajnimit të kandidatëve për pozicione menaxheriale.

Tabela 8.4

Dokument rregullator që rregullon krijimin dhe funksionimin e rezervës së personelit

Dispozitat e përgjithshme	Qëllimet e formimit të një rezerve personeli, për shembull: - përmirësimi i cilësisë së trajnimit të menaxhmentit; - zëvendësimi i menjëhershëm i pozicioneve kyçe duke përdorur burimet e brendshme të kompanisë; - ruajtja e parimit të vazhdimësisë në menaxhimin e ndërmarrjes. Parimet e punës me rezervën e personelit, si: - përzgjedhja e kandidatëve në bazë të cilësive afariste dhe personale; - transparencë në organizimin e punës me rezerva
Procedura e përzgjedhjes së kandidatëve për rezervën e personelit	Procedura për krijimin e një rezerve; procedurën për regjistrimin e rezultateve të vlerësimit dhe certifikimit; kriteret për regjistrimin e aplikantëve në rezervë. Gjatë zgjedhjes, rekomandohet të merren parasysh jo vetëm kërkesat e përgjithshme, por edhe ato profesionale që duhet të plotësohen nga drejtuesi i një departamenti të caktuar, punëtori, etj., Si dhe kërkesat për cilësitë personale.
Organizimi i punës me rezervë	Procedura për trajnimin e rezervistëve (llojet e programeve dhe periudhat e trajnimit, buxheti, vlerësimi i rezultateve të trajnimit). Për shembull, mund të miratohen tre lloje programesh: trajnim i përgjithshëm teorik, program special, program individual(praktikë, praktikë). Si rregull, periudha e trajnimit është 1 vit, pas së cilës merren masa për vlerësimin e rezervistëve në bazë të treguesve si zbatimi i planit individual vjetor, zbatimi i planit të stazhit, treguesit e performancës etj.
Përgjegjësia kur punoni me rezervë të personelit*	Puna për formimin dhe përgatitjen e një rezerve personeli kryhet me bashkëveprimin e një menaxheri të shërbimit të personelit, një psikologu, një specialisti për trajnimin e personelit dhe drejtuesit e departamenteve. Secili prej tyre është përgjegjës për një fazë të caktuar të punës brenda kompetencës së tij. Kontrolli i përgjithshëm dhe përgjegjësia për respektimin e procedurave të parashikuara në Rregullore i takon Drejtorit të Burimeve Njerëzore

Shembull i RREGULLOREVE PËR REZERVËN E PERSONELIT PËR PLOTËSIMIN E POZITEVE VAKANTE

• 1. Dispozitat e përgjithshme
• 1.1. Kjo rregullore përcakton strukturën e rezervës së personelit për zëvendësim pozita të lira(në tekstin e mëtejmë rezerva e personelit), procedura për formimin dhe mirëmbajtjen e saj, parimet e përgjithshme për përzgjedhjen e kandidatëve për përfshirje në rezervën e personelit, format e punës me rezervën e personelit.
• 1.2. Rezerva e personelit formohet për të plotësuar pozicionet vakante në kompani.
• 1.3. Formimi i një rezerve personeli kryhet për qëllimet e:
  • - plotësimi në kohë i vendeve vakante nga personat përkatës kërkesat e kualifikimit sipas pozitës që plotësohet;
  • - stimulimi i rritjes së profesionalizmit dhe aktivitetit;
  • - reduktimi i periudhës përshtatje profesionale pas emërimit në një pozicion të lirë;
  • - përmirësimi i përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit;
  • - përmirësimi i cilësisë së punës së specialistëve.
• 1.4. Formimi i rezervës së personelit bazohet në parimet:
  • - kompetencën dhe profesionalizmin e personave të përfshirë në rezervë;
  • - përfshirja vullnetare në rezervë;
  • - uniteti i kërkesave bazë për kandidatët për nominim.
• 2. Procedura për formimin dhe mbajtjen e rezervës së personelit
• 2.1. Rezerva e personelit formohet dhe mbahet në shërbimin e personelit (shërbimi i menaxhimit të personelit) dhe divizionet strukturore të tij.
• 2.2. Rezerva e personelit mbahet nga specialistë përgjegjës për punën e personelit.
• 2.3. Rezerva e personelit formohet dhe miratohet deri në vitin 20xx.

Rezerva e personelit për plotësimin e pozicioneve vakante të larta dhe kryesore miratohet me urdhër të Drejtorit të Përgjithshëm.

Rezerva e personelit për plotësimin e pozicioneve vakante drejtuese, të larta dhe të vogla miratohet nga drejtuesi i departamentit

(dhënë ose shërbim) deri në " "_20xx, dorëzuar në departament

personeli për formimin e një liste të konsoliduar të personave të përfshirë në rezervën e personelit për plotësimin e vendeve vakante.

• 2.4. Lista e rezervave të personelit formohet në formën e një tabele.
• 2.5. Rezerva e personelit mund të përfshijë specialistë që plotësojnë kërkesat e kualifikimit dhe kanë cilësitë e nevojshme profesionale, afariste dhe personale.

Përfshirja në rezervën e personelit bëhet me pëlqim me shkrim.

• 2.6. Arsyet për përfshirje në rezervën e personelit janë:
  • - rekomandimi i komisionit të certifikimit;
  • - rekomandimi i titullarit, zv.
• 2.7. Çdo vit, drejtuesit e departamenteve kryejnë një analizë të rezervës së personelit dhe vlerësojnë aktivitetet e secilit person të regjistruar në rezervën e personelit.
• 3. Format e punës me personat e përfshirë në rezervën e personelit
• 3.1. Format e punës me personat e përfshirë në rezervën e personelit janë:
  • - rikualifikim profesional, trajnim i avancuar në institucionet arsimore arsimi profesional;
  • - praktikë;
  • - zëvendësim i përkohshëm pozicioni (gjatë mungesës së punonjësit që e plotëson këtë pozicion në mënyrë të përhershme);
  • - përgatitja e projekteve, raporteve;
  • - forma të tjera.
• 3.2. Përgjegjës për organizimin e punës me personat në rezervën e personelit janë specialistët e burimeve njerëzore dhe drejtuesit e divizioneve strukturore përkatëse.

55. Planifikimi dhe organizimi i punës me rezervën e personelit

Puna për trajnimin e rezervës së personelit është e qëllimshme, sistematike dhe e planifikuar. Organizimi i kësaj pune synon të sigurojë trajnim cilësor dhe intensiv të çdo specialisti për veprimtari e pavarur në një nivel të ri, më të lartë. Puna me specialistët e përfshirë në rezervë kryhet sipas një plani që parashikon masa specifike për të marrë njohuritë e nevojshme teorike, ekonomike dhe menaxheriale, për të zotëruar thellësisht natyrën e punës, për të zhvilluar aftësitë dhe aftësitë drejtuese të specialistit në nivel. të kërkesave moderne

Planet rezervë të personelit mund të hartohen në formën e skemave zëvendësuese. Ato marrin forma të ndryshme në varësi të traditave të ndërmarrjeve të ndryshme. Mund të themi se skemat e zëvendësimit përfaqësojnë opsione për zhvillimin e një strukture organizative të fokusuar në individë të veçantë me prioritete të ndryshme

Organizatat janë zhvilluar rendit të caktuar përzgjedhja dhe regjistrimi në grupin rezervë të personelit: përzgjedhja e kandidatëve duhet të bëhet mbi baza konkurruese midis specialistëve nën moshën 35 vjeç, të cilët e kanë dëshmuar veten pozitivisht në punë praktike dhe duke pasur arsimin e lartë; Vendimi për përfshirjen e punonjësve në grupet rezervë merret nga një komision i posaçëm dhe miratohet me urdhër të organizatës; për çdo punonjës (të trajnuar), miratohen një mbikëqyrës praktike (kryesore) dhe një mbikëqyrës për çdo fazë të praktikës, të cilët hartojnë një plan individual praktike në çdo fazë; Mbikëqyrësit e kursantëve të përfshirë në grupin rezervë të personelit marrin kompensim financiar për përfundimin me sukses të stazheve të sistemit të karrierës dhe ngritjes profesionale nga kursanti. Të gjithë personat e regjistruar në rezervë i nënshtrohen regjistrimit në shërbimet e personelit. Në dosjet personale të kandidatëve për nominim depozitohen fletët e vërtetimit, dokumentet për trajnimin e avancuar, trajnimin në IPK, në FPK, raportet për rezultatet e praktikave dhe karakteristikat. Në të njëjtën kohë, bëhet një vlerësim i aktiviteteve të çdo punonjësi të regjistruar në rezervë për vitin e kaluar dhe merret vendimi për përjashtimin ose mbajtjen e tij në rezervë.

Ky tekst është një fragment hyrës. Nga libri Black PR. Mbrojtja dhe sulmi në biznes dhe më gjerë autor Vuyma Anton

Nga libri Ngjarjet e Mëdha. Teknologjitë dhe praktikat e menaxhimit të ngjarjeve. autor Shumoviç Alexander Vyacheslavovich

Organizimi i punës Si mund të ndahen përgjegjësitë brenda një ekipi? Sigurisht, shumë varet nga lloji i ngjarjeve që organizoni dhe sa shpesh i bëni ato. Megjithatë, ekzistojnë disa rekomandime dhe qasje themelore për shpërndarjen

Nga libri Promovimi i shitjeve autor Klimin Anastasy Igorevich

Kapitulli 4 Planifikimi dhe organizimi i ngjarjeve për

Nga libri Teoria e Organizimit: Shënime Leksionesh autor Tyurina Anna

4. Organizimi i punës operative në logjistikë Puna operative në logjistikë përfshin disa elemente. Së pari, ai përfshin marrjen dhe regjistrimin e njoftimeve për stokun për produktet e shpërndara në qendër. Kjo është kryesisht karakteristike

Nga libri Si të gjesh një punë të mirë punë me pagesë të lartë dhe ndërto karrierë të suksesshme autor Shevchuk Denis Alexandrovich

7.3. Organizimi i një kërkimi pune Organizimi i një kërkimi pune përfshin jo vetëm identifikimin e atyre vendeve ku mund të gjeni një mundësi të pranueshme pune, por edhe metodat dhe metodat me të cilat mund ta kryeni këtë proces, duke zgjedhur opsione të pranueshme.

Nga libri Faktorët Njerëzor në Programim autor Konstantin Larry L

Nga libri Motivimi efektiv nga Keenan Keith

Organizimi i punës Të kuptuarit se njerëzit kanë nevoja që ata përpiqen t'i kënaqin është vetëm gjysma e betejës. Ne duhet të kuptojmë se çfarë i bën ata të punojnë mirë. Në mënyrë që një punonjës të punojë me efikasitet maksimal, ju duhet të krijoni për të kushte optimale dhe të jetë

Nga libri Bazat e Menaxhimit të Biznesit të Vogël në Industrinë e Parukerisë autor Mysin Alexander Anatolievich

Nga libri Teoria e Menaxhimit: Fletë mashtrimi autor Autori i panjohur

14. PLANIFIKIMI DHE ORGANIZIMI SI FUNKSION MENAXHIMI Planifikimi – aktivitetet e menaxhimit, i cili kombinon funksionet e vendimmarrjes, përcaktimit të qëllimeve, parashikimit (përfshirë planifikimin (në kuptimin e ngushtë) është procesi i zhvillimit të një sistemi masash.

Nga libri Departamenti i personelit ndërmarrjet: puna në zyrë, rrjedha e dokumenteve dhe kuadri rregullator autor Gusyatnikova Daria Efimovna

Nga libri Menaxhimi i burimeve njerëzore për menaxherët: manual trajnimi autor Spivak Vladimir Alexandrovich

Rekrutimi i ngjarjeve Cisco ishte i pari që përdori rekrutimin e ngjarjeve si një teknikë rekrutimi, e cila i solli njëfarë suksesi kompanisë. Koncepti ishte jashtëzakonisht i thjeshtë: shkoni në ngjarje ku marrin pjesë njerëzit që kërkoni.

Nga libri Libri i madh i drejtorit të burimeve njerëzore autor Rudavina Elena Rolenovna

7.6. “Të stërvitur? Tani përpiquni ta mbani atë”: për sistemin e punës me rezervën e personelit Në kohët e lashta, njerëzit studionin për të përmirësuar veten e tyre. Në ditët e sotme ata studiojnë për të befasuar të tjerët. Konfuci Vitet e fundit, tregu i punës është bërë alarmant për menaxherët.

Nga libri Shefat dhe vartësit: kush është kush, marrëdhëniet dhe konfliktet autor Lukash Yuri Alexandrovich

Reduktimi i qarkullimit të stafit duke i përshtatur punonjësit me kushtet e reja të punës Për t'u siguruar që një punonjës i sapo punësuar të mos largohet nga puna në dy deri në tre muajt e parë të punës, duhet pasur kujdes për ta ndihmuar atë të përshtatet me ekipin e ri. Përshtatja është një proces gjatë

Nga libri Coffee House: ku të filloni, si të keni sukses. Këshilla për pronarët dhe menaxherët autor Ulanov Andrey Nikolaevich

Nga libri Shtatë hapa për të krijuar një departament efektiv të TI-së autor Grednikov Sergej

4.2. Planifikimi dhe organizimi i punës Në fillim të seksionit, unë propozoj të ndajmë të kuptuarit e planifikimit aktual të aktiviteteve të departamentit të IT që synojnë përmbushjen e kërkesave të përdoruesve duke ruajtur nivelin e kërkuar të cilësisë së shërbimeve dhe planifikimit të IT,

Nga libri MBA në 10 ditë. Programet më të rëndësishme nga shkollat ​​kryesore të biznesit në botë autor Silbiger Stephen

Rezerva e personelit është një grup punonjësish të kualifikuar të kompanisë, të cilët i janë nënshtruar përzgjedhjes paraprake, trajnimit special dhe janë kandidatë të brendshëm për plotësimin e vendeve të lira. pozicione më të larta menaxherët.

Plotësimi i pozitave drejtuese me kandidatë të brendshëm ka përparësitë e mëposhtme:

Koha e përshtatjes për një punonjës të ri në një pozicion zvogëlohet (kur zëvendësohen kandidatët e palëve të treta, periudha e përshtatjes varion nga 3 në 6 muaj);

Nuk ka nevojë të formohet besnikëri ndaj kompanisë (besnikëria tashmë është formuar, dhe kjo është një garanci, sepse menaxher i ri i cili nuk ka mundur të përshtatet me kompaninë do të largohet, duke marrë me vete të dhëna që përfaqësojnë sekret tregtar);

Ka një zëvendësim "të butë" të brezave dhe ruhet vazhdimësia e teknologjisë dhe kulturës së korporatës (nuk ka ndryshime revolucionare që paralizojnë punën e departamentit për një periudhë të gjatë).

Zvogëlohet humbja e punonjësve të kualifikuar të kompanisë, e shkaktuar nga mungesa e perspektivës për rritje profesionale dhe karrierë.

Të gjitha këto avantazhe kanë një shprehje konkrete materiale për kompaninë në formën e reduktimit të fitimeve të humbura për shkak të uljes së efikasitetit të personelit. Kjo është arsyeja pse shumica e kompanive janë të interesuara rritje profesionale punonjësit e tyre në të gjitha nivelet dhe përpiqen të krijojnë një rezervë personeli.

Kur ka ardhur koha për të menduar për ndërtimin e një sistemi rezervë të personelit për një ndërmarrje:

Kompania po rritet dhe ka nevojë për menaxherë dhe specialistë që mund të drejtojnë departamente dhe fusha të reja;

Plakja e personelit kryesor dhe drejtues dhe mungesa e punonjësve të rinj premtues në ndërmarrje që mund t'i zëvendësojnë ata;

Kompania ka një situatë ku punonjësit premtues nuk shohin mundësi për rritje të mëtejshme personale dhe largohen nga kompania;

Rregullat për promovimin dhe transferimin e punonjësve janë zhvilluar në mënyrë spontane, janë të vjetruara dhe çojnë në gabime të shpeshta gjatë emërimit të menaxherëve të rinj;

Kërkimi dhe përzgjedhja e kandidatëve për pozicione drejtuese nuk ndodh në bazë të planeve të zhvillimit të kompanisë, por kur lind një vend i lirë "i djegur";

Kompania po kalon në një fazë të re zhvillimi, dhe kërkesat për profesionalizëm të menaxherëve po rriten;

Njerëzit që nuk i njohin vlerat dhe parimet e vendosura të kulturës së korporatës i bashkohen menaxhmentit të kompanisë;

Aktivitetet e një ndërmarrje janë komplekse dhe kërkojnë një nivel të lartë kualifikimi periudha e përshtatjes për menaxherët e rinj është e gjatë, gjë që rrit gjasat për të bërë gabime me pasoja të rënda për ndërmarrjen;

Ju keni një pyetje: çfarë është më efektive - tërheqja e menaxherëve të rinj ose përmirësimi i aftësive të atyre ekzistues;

Ju dëshironi të jeni të sigurt në ekipin "tuaj" të provuar të menaxhimit, në aftësinë e tij për të zgjidhur çdo detyrë që i është caktuar.

Identifikimi në kohë dhe përgatitja e suksesshme e menaxherëve të ardhshëm për punë në pozita të larta është sot faktori më i rëndësishëm për sukses në konkurrencë. Prandaj, kompanitë moderne krijojnë një sistem për zgjedhjen, zhvillimin dhe zhvendosjen e menaxherëve të ardhshëm (rezervë) dhe e konsiderojnë menaxhimin e këtij sistemi si një strategjik. detyrë e rëndësishme.

Sistemi i trajnimit të rezervës së menaxhimit përfshin zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:

Identifikimi i punonjësve që kanë potencial për të zënë pozicione drejtuese;

Përgatitja e këtyre punonjësve për poste drejtuese;

Sigurimi i plotësimit të një pozicioni të liruar dhe miratimi i një punonjësi të ri në të.

Kur punoni me një rezervë menaxherësh, dallohen dy grupe - rezerva (nënstudimet) dhe rezerva (burimi) premtues - punonjës të rinj me potencial drejtues.

Algoritmi për të punuar me secilin prej grupeve rezervë të personelit, megjithëse përkon në fazat kryesore, ka specifikat e veta, si në përzgjedhje ashtu edhe në zhvillim (tabela nr. 2 "Algoritmi për të punuar me rezervën e personelit" tregon fazat kryesore të punës për formimin e një rezerve personeli dhe shërbimet përkatëse të ofruara nga kompania " Teknologjitë Progresive Menaxhimi").

Rezervë (nënstudime) janë menaxherët - kandidatë për plotësimin e pozitave të caktuara kyçe të kompanisë të cilët janë të gatshëm të punojnë në këto pozita për momentin ose në të ardhmen e afërt.

Përgatitja e tyre është një proces kompleks me shumë faza dhe kërkon një investim të konsiderueshëm kohe nga menaxhmenti i lartë, njësitë e menaxhimit të personelit dhe drejtuesit e departamenteve.

Megjithatë, ato kompani që kanë mësuar të menaxhojnë këtë proces marrin kthime të mëdha në formën e një ndërrimi pa dhimbje brezash dhe futjes së pikëpamjeve të reja, vazhdimësisë në punë dhe menaxhim.

Përgatitja e rezervës është:

Një ilaç efektiv optimizimi i përdorimit të personelit të kompanisë, përzgjedhja dhe zhvendosja e personelit drejtues, sigurimi i vazhdimësisë së menaxhimit dhe mbi këtë bazë - rritja e efikasitetit të të gjithë kompanisë;

Një nga kushtet më të rëndësishme për funksionimin e suksesshëm të kompanisë në afat të gjatë.

Një rezervë (burim) premtues janë punonjësit e rinj me cilësi drejtuese - specialistë të cilët në të ardhmen mund të zënë pozicione drejtuese në kompani.

Qëllimi i punës me këtë kategori të rezervës së menaxhimit është të identifikojë dhe forcojë zhvillimin e punonjësve që kanë potencialin për të zënë pozicione drejtuese në kompani në pak vite.

Procesi i planifikimit dhe zhvillimit të punonjësve të rinj me potencial është i ngjashëm me procesin e punës me një rezervë të personelit drejtues. Në të njëjtën kohë, ka një numër tipare dalluese. Për dallim nga puna me një rezervë të personelit drejtues, trajnimi i punonjësve premtues nuk është i synuar - ata janë të përgatitur jo për të zënë një pozicion specifik, por për punën e menaxhimit në përgjithësi.

Gjatë përgatitjes së një rezerve të mundshme vëmendje të veçantë dhënë:

Kuptimi i specifikave të aktiviteteve të organizatës dhe kulturës së saj, zhvillimi i ndjenjës së përkushtimit ndaj shoqërisë së dikujt;

Përmirësimi i vazhdueshëm i njohurive menaxheriale përmes kurseve të avancuara të trajnimit (seminare);

Disiplina e punës(përputhja me rregulloret e brendshme të punës; zell; ndërgjegje; saktësi);

Kultura e korporatës (aftësia për të ndërtuar marrëdhënie konstruktive në një ekip; besnikëri ndaj kompanisë);

Aftësitë e menaxhimit (aftësia për të bindur, udhëhequr, kuptuar njerëzit, për të mbrojtur interesat e ekipit).

Përzgjedhja e punonjësve me cilësi drejtuese është faza më e vështirë për të punuar me një rezervë premtuese, pasi është e nevojshme jo vetëm të vlerësohet gjendja e punonjësit në këtë moment, por edhe të parashikohet se çfarë do të ndodhë me të pas disa vitesh. Po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme metodat për vlerësimin e potencialit të punonjësve me elemente psikodiagnostike, përdorimi i të cilave vlerëson jo vetëm nivelin ekzistues të zhvillimit të aftësive menaxheriale, por edhe mundësitë e mundshme për zhvillimin e tyre, si dhe nivelin e motivimit në punë. . zhvillimin e vet dhe duke mbajtur poste drejtuese. Një nga më efektivet është metoda "Qendra e Vlerësimit".

Në bazë të rezultateve të vlerësimit, bëhet regjistrimi në rezervën e personelit dhe për çdo rezervist, planet individuale zhvillimi:

Për një grup studentësh - hartimi i një plani të zhvillimit të karrierës dhe aftësive që duhet të zotërohen shtesë për të zënë pozicionin për të cilin ai u miratua si student.

Për grupin "rezervë premtuese", plani duhet të synojë rritjen e nivelit të përgjithshëm të kualifikimeve menaxheriale dhe të përfshijë: rotacionin, trajnimin e pavarur teorik dhe trajnimin.

Është e këshillueshme që të përmblidhen nevojat më të zakonshme të trajnimit për të gjithë rezervistët dhe t'i përfshihen ato në programin e përgjithshëm të trajnimit ( trajnimet e korporatave, seminare).

Organizimi dhe kontrolli i zhvillimit të punonjësve të regjistruar në rezervën e personelit duhet të kryhet nga njësia e menaxhimit burimet njerëzore. Vlerësimi periodik përdoret për të monitoruar rezultatet e zhvillimit të rezervës së personelit. Theksi kryesor i vlerësimit është në vlerësimin e progresit në nivelin e njohurive dhe aftësive drejtuese të rezervistëve, d.m.th. si një punonjës zhvillon potencialin e tij. Rezultatet e punës në pozicionin e sotëm janë shumë të rëndësishme për vlerësimin e ecurisë së studimeve të ulëta, ndërsa në të njëjtën kohë për një rezervë premtuese konsiderohen vetëm si informacione shtesë, që karakterizon një rezervist (vlerësimi i rezultateve të punës merret më shumë në konsideratë gjatë certifikimit).

Rezultatet e vlerësimit të progresit ju lejojnë të bëni ndryshime në planin e zhvillimit të punonjësit ose të merrni një vendim për kotësinë e përgatitjes së tij të mëtejshme për një pozicion drejtues.

Sistemi i punës me punonjësit e rinj me potencial drejtues është një faktor i rëndësishëm në rritjen e efikasitetit të menaxhimit të kompanisë dhe duhet të jetë në përputhje synimet strategjike zhvillimin e saj.

Punonjësit e kompanisë "Progressive Management Technologies" kanë metoda dhe përvojë unike në to aplikim praktik në punën me rezervën e personelit dhe janë të gatshëm të ndihmojnë drejtuesit e kompanisë dhe menaxherët e burimeve njerëzore në zgjidhjen e problemeve që lidhen me formimin dhe zhvillimin e rezervës së personelit të një kompanie të caktuar.

6. Veçoritë e planifikimit të personelit në ndërmarrje.

Planifikimi i personelit kryhet si në interes të organizatës ashtu edhe në interes të personelit të saj. Është e rëndësishme që një organizatë të ketë në kohën e duhur, në vendin e duhur, në sasinë e duhur dhe me kualifikimet e duhura, personelin e nevojshëm për të zgjidhur problemet e prodhimit dhe për të arritur qëllimet e saj. Planifikimi i personelit duhet të krijojë kushte për motivimin e produktivitetit më të lartë dhe kënaqësisë në punë. Njerëzit tërhiqen kryesisht nga ato punë ku krijohen kushte për zhvillimin e aftësive të tyre dhe garantohen fitime të larta dhe të vazhdueshme. Një nga detyrat e planifikimit të personelit është të marrë parasysh interesat e të gjithë punonjësve të organizatës. Duhet mbajtur mend se planifikimi i personelit është efektiv kur ai integrohet në procesin e përgjithshëm të planifikimit të organizatës. Planifikimi i personelit duhet t'u përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:

Sa punëtorë, çfarë kualifikimesh, kur dhe ku do të nevojiten?

Si mund të tërheqim stafin e duhur dhe të reduktojmë stafin e tepërt pa shkaktuar dëme sociale?

Si mund të përdoret më mirë stafi sipas aftësive të tyre?

Oriz. 1. Vendi i planifikimit të personelit në sistemin e menaxhimit të personelit në organizatë.

Si të sigurohet zhvillimi i personelit për të kryer punë të reja të aftë dhe për të ruajtur njohuritë e tyre në përputhje me kërkesat e prodhimit?

Çfarë kostosh do të kërkojnë aktivitetet e planifikuara të personelit?

Qëllimet dhe objektivat e planifikimit të personelit mund të përmblidhen në formën e një diagrami të paraqitur në Fig. 2.

Planifikimi luan një rol të rëndësishëm pasi ju lejon të llogaritni kohën e nevojshme për prodhim produkte të gatshme sipas porosive ekzistuese bazuar në disponueshmërinë e lëndëve të para, materialeve të blera nga jashtë dhe punës në vazhdim.

Qëllimi i planifikimit është të merret një plan i saktë dhe i plotë i projektit, duke marrë parasysh punën, kohëzgjatjen e saj dhe burimet e nevojshme, të cilat shërbejnë si bazë për ekzekutimin e projektit.

Në caktimin e detyrave, për secilën punë (operacion), tregohet kohëzgjatja e prodhimit të saj dhe burimi që duhet të përdoret për ta përfunduar atë (një lloj specifik makine, njësi, pajisje). Burimet e përdorura në detyra të tilla janë të ripërdorshme. Për secilin burim, tregohet koha e mbërritjes së tij në sistem (për veglat e makinerisë, kjo është zakonisht koha kur filloi planifikimi, ose, për shembull, koha kur makina filloi të funksiononte pas riparimit) dhe sasia e burimit të futur në sistem (për veglat e makinerive, ky është numri i makinave të të njëjtit lloj). Një zgjidhje e pranueshme për një problem të planifikimit është një zgjidhje (një orar i pranueshëm i punës) për të cilin kryhen sa më poshtë:

· kushtet teknologjike,

· kushtet e burimeve,

· burimi nuk mund të përdoret nga disa punë në të njëjtën kohë,

· puna konsumon burimin e nevojshëm për zbatimin e saj pa ndërprerje.

Kërkohet të ndërtohet një plan i realizueshëm për të cilin kushtet e burimeve plotësohen në mënyrën "më të mirë".