Shtëpi › Mosmarrëveshjet me fqinjët › Çfarë është një vlerësim 360 gradë? Rishikimi i plotë: Metoda e vlerësimit të personelit 360 gradë. Parakushtet dhe parimet

Çfarë është një vlerësim 360 gradë? Rishikimi i plotë: Metoda e vlerësimit të personelit 360 gradë. Parakushtet dhe parimet

Teknika 360 gradë ndihmon drejtuesin e kompanisë dhe menaxherin e burimeve njerëzore të shikojnë aftësitë dhe aftësitë e punonjësve nga këndi më i gjerë i mundshëm. Përdorni 3 pyetësorë të gatshëm vlerësimet si shabllone, duke i përshtatur ato për qëllimet tuaja.

Në artikull:

Dokumentet e gatshme:

Cila është metoda 360 gradë?

Zakonisht punonjësi merr reagime dhe vlerësimin e kompetencave të tyre profesionale nga mbikëqyrësi i tyre i drejtpërdrejtë. Metoda e vlerësimit 360 gradë përdoret për të marrë reagime konfidenciale, anonime nga njerëzit që ndërveprojnë me punonjësin në procesin e punës.

Të anketuarve u kërkohet të plotësojnë një pyetësor 360 gradë për të vlerësuar kompetencat e një punonjësi përfshijnë:

menaxher i drejtpërdrejtë dhe i linjës;
kolegët, përfshirë ata që ai menaxhon;
klientët, furnitorët, klientët, etj.

Në anketë merr pjesë edhe punonjësi që vlerësohet. Kjo është e nevojshme për të krahasuar vlerësimin e dhënë në vetë-anketë dhe atë të marrë si rezultat i reagimeve. Kjo është e rëndësishme sepse punonjësit me performancë mesatare priren të mbivlerësojnë kompetencat e tyre, ndërsa ata që punojnë në mënyrë produktive, përkundrazi, nënvlerësojnë kompetencat e tyre, pasi karakterizohen nga perfeksionizëm dhe sjellje vetëkërkuese.

Cilat kushte të tjera duhet të plotësohen për një vlerësim të suksesshëm?

Një vlerësim 360 gradë quhet kështu sepse vlerësohen profesionalizmi dhe cilësitë personale të një personi njerëz të ndryshëm me statuse të ndryshme. Numri i pjesëmarrësve në anketë mund të variojë nga 4 deri në 15 persona. Këta janë personat që komunikojnë më shpesh me subjektin e anketës gjatë punës së tyre. Përpara se t'u shpërndani pyetësorët, duhet të siguroheni që qëndrimi i tyre ndaj objektit të pyetësorit të jetë i paanshëm.

Kur të përdoret vlerësimi i personelit 360 gradë

Kjo metodë e vlerësimit mund të përdoret ose në mënyrë të pavarur ose si shtesë e metodave të tjera të vlerësimit. Shihni tabelën për fushat e aplikimit.

Sistemi i vlerësimit 360 gradë përdoret për liderët dhe menaxherët që duan të kuptojnë dhe vlerësojnë pikat e forta dhe të dobëta të tyre. Bazuar në rezultatet e anketës, hartohen planet zhvillimore.

Metoda 360 gradë përdoret gjithashtu për të vlerësuar personelin që nuk i përkasin kategorisë së menaxherëve. Në këto raste, reagimet i mundësojnë stafit të linjës të përmirësojë performancën e tyre në rolet e tyre aktuale. Punonjësit fitojnë njohuri se cilat kompetenca duhet të zhvillojnë për të siguruar rritjen e karrierës. Ekspertët nga revista HR Director do t'ju japin këshilla

Dy mënyra për të përdorur metodën e vlerësimit 360 gradë

Kompanitë përdorin metodën 360 gradë në një nga dy mënyrat:

Si një mjet zhvillimi, i cili ndihmon një person të identifikojë pikat e forta dhe të dobëta bazuar në rezultatet e reagimeve anonime, të cilat zakonisht nuk janë të përshtatshme për t'u dhënë kolegëve. Marrësi i reagimeve fiton njohuri se si të tjerët e perceptojnë atë dhe ka aftësinë për të rregulluar sjelljen dhe për të zhvilluar aftësi që do t'i mundësojnë atij të shkëlqejë në punën e tij.
Si një mjet për vlerësimin e performancës për të matur produktivitetin punonjësit. Në këtë rast, një test 360 gradë nuk është gjithmonë ide e mire, sepse reagimet fokusohen në sjelljen dhe kompetencat më shumë se aftësitë bazë, kërkesat për punë dhe objektivat e performancës.

Pse këshillohet të përdorni një vlerësim 360 gradë:

Është e këshillueshme	Nuk këshillohet
Vlerësimi i sjelljes dhe kompetencave	Matja e performancës
Të fitoni njohuri se si ju perceptojnë kolegët, vartësit dhe menaxherët	Përcaktimi i Pajtueshmërisë kompetencë profesionale
Vlerësimi i aftësive të tilla si dëgjimi, planifikimi dhe vendosja e qëllimeve	Vlerësimi i pajtueshmërisë së një punonjësi me kërkesat themelore për pozicionin
Përqendrohuni në karakteristikat subjektive si puna në grup, komunikimi, karakteri dhe efektiviteti si lider	Matja e gjërave rreptësisht objektive si trafiku, kuotat e shitjeve, etj.

Ju lutemi vini re se sistemi i vlerësimit 360 gradë është i paefektshëm në kompanitë që përdorin një stil të menaxhimit komandues dhe autoritar. Në raste të tilla, menaxhmenti, si rregull, distancohet nga vartësit dhe nuk gëzon besim të veçantë nga ekipi, nuk ka traditë të bashkëpunimit dhe ndihmës kolektive.

Vlerësimi 360 gradë: parime dhe rregulla

Parimi kryesor mbi të cilin bazohet vlerësimi dhe metodologjia 360 gradë është respektimi i rreptë i anonimitetit të anketuarit, nëse ata, natyrisht, duan ta mbajnë atë.

Një vlerësim 360 gradë do të prodhojë rezultatet e dëshiruara vetëm nëse ekipi nuk përdor sondazhet si një mjet për të zgjidhur rezultatet me njëri-tjetrin. Përdorni metodën 360 gradë me shumë kujdes, duke u siguruar që nuk ka probleme në ekip dhe anonimiteti nuk do të bëhet arsye për të "varrosur" një koleg më të suksesshëm.

Vlerësimi 360 gradë, metodologjia për zbatimin e tij kërkon trajnim të veçantë. Ndiqni një qasje hap pas hapi për përgatitjen dhe kryerjen e aktiviteteve të vlerësimit. Eksperti i Sistemit të BNJ do të japë këshilla të dobishme për mënyrën se si ta bëni atë siç duhet përgatitja dhe organizimi i një vlerësimi të personelit 360 gradë

Katër faza të kryerjes së një vlerësimi të personelit 360 gradë

Faza 1. Shpjegimi dhe trajnimi

Nëse i jepni vlerësimin 360 gradë një të anketuari të patrajnuar, mund të merrni rezultate të parëndësishme. Përgatitni pjesëmarrësit e anketës për vlerësimin duke u treguar atyre qëllimin dhe rregullat për kryerjen e vlerësimit. Shpjegoni pse është i nevojshëm vlerësimi dhe si do të përdoren rezultatet e tij. Të anketuarit duhet të kuptojnë rëndësinë e vlerësimit dhe ta perceptojnë atë si një mjet për të zhvillimin profesional, një mjet për arritjen e qëllimeve të përbashkëta të kompanisë dhe punonjësve.

Faza 2. Marrja në pyetje duke përdorur metodën 360 gradë

Shpërndani pyetësorët dhe kërkojuni të anketuarve t'i plotësojnë ato periudhë të caktuar. Nëse ka shumë pjesëmarrës dhe pyetësorët janë të gjatë, automatizoni përpunimin e rezultateve duke përdorur platforma online si SurveyMonkey, Google Forms ose MindMiners.

Faza 3. Përpunimi dhe analiza e rezultateve të vlerësimit të personelit 360 gradë

Pas tabelimit ose analizës duke përdorur mjetet e kërkimit në internet, ndajini rezultatet e marra vetëm me palën e interesuar dhe me mbikëqyrësin e menjëhershëm të punonjësit. Asnjë nga punonjësit nuk duhet të dijë se si e ka vlerësuar një nga kolegët e tyre. Subjekti i anketës ka akses vetëm në të dhëna të përgjithshme dhe në rezultatet statistikore.

Faza 4. Reagimet dhe plani i zhvillimit

Ky është qëllimi përfundimtar i aplikimit të metodës së vlerësimit 360 gradë. Së bashku me punonjësin, hartoni një plan zhvillimi dhe koordinoni atë me mbikëqyrësin e menjëhershëm. Një ekspert nga Sistema Personnel do t'ju këshillojë si të kryhet siç duhet një vlerësim 360 gradë i një kompanie, si të hartohet një plan dhe të përpunohen rezultatet

Vlerësimi 360 gradë: 3 pyetësorë të gatshëm

Kur zhvilloni vetë pyetësorët, merrni parasysh se çfarë saktësisht dëshironi të vlerësoni. Kur bëhet fjalë për kompetencat profesionale, përfshini jo më shumë se 50 artikuj në pyetësor. Zgjidhni saktësisht ato që korrespondojnë me qëllimin tuaj.

Mos i ndërlikoni pyetjet, por edhe deshifrojini ato në mënyrë që i anketuari të kuptojë se çfarë saktësisht nënkuptohet. Për shembull, kur doni të vlerësoni rezistencë ndaj stresit , shkruani në formën: Mban marrëdhënie të qetë, të qetë me klientët, nuk reagon ndaj vrazhdësisë».

Vendosni se cilën shkallë vlerësimi do të përdorni. Nëse përdorni një shkallë të vlerësimit të kompetencës numerike 360 gradë, mos e bëni atë një shkallë me pesë pikë në mënyrë që një vlerësim prej 1 ose 2 të mos perceptohet si një tregues negativ. Është më mirë të përdorni shkronja, simbole neutrale ose të rrisni numrin e pikave të mundshme në 8-10.

Pyetësori nr. 1. Shembull vlerësimi 360 gradë i një pyetësori për kompetencat profesionale

Ekspertët e Sistema Personnel ofrojnë një version tjetër të pyetësorit që lejon vlerësoni kompetencat profesionale të punonjësit

Në rastin kur përdoret metoda 360 gradë për të vlerësuar cilësitë drejtuese të stafit, pyetësori do të jetë shumë më i shkurtër, kufizohuni në 10-15 pozicione, kjo është e mjaftueshme për të marrë një ide të pranisë ose mungesa e prirjeve drejtuese tek punonjësi. Për të vlerësuar në këtë rast, përdorni konceptet "Asnjëherë", "Ndonjëherë", "Gjithmonë".

Pyetësori nr.2. Shembull i metodës 360 gradë të një pyetësori për cilësitë e lidershipit

Instalimi për një punonjës të ri provë, menaxhmenti i kompanisë dëshiron të sigurohet që ai të ketë vërtet cilësitë personale që do të kërkohen. Për të sapoardhurit që plotësojnë periudhën e përshtatjes, mund të përdorni një version të shkurtuar të pyetësorit të vlerësimit 360 gradë.

Pyetësori nr.3. Pyetësori 360 gradë për vlerësimin e një punonjësi të ri që kalon një periudhë prove

Metoda e vlerësimit 360 gradë lejon punonjësit të marrin reagime konfidenciale nga menaxherët, kolegët dhe vartësit. Në mënyrë tipike, 5-20 persona plotësojnë një pyetësor anonim, i cili përfshin pyetje që mbulojnë gamën e kërkuar të kompetencave personale dhe profesionale.

Në mënyrë tipike, një pyetësor 360 gradë përfshin pyetje që maten në një shkallë vlerësimi, por mund të përmbajnë gjithashtu pyetje të hapura. Pjesëmarrësi i vlerësimit që merr komente plotëson gjithashtu një pyetësor për qëllime të vetëvlerësimit.

Përparësitë e teknikës 360 gradë janë se ju lejon të shmangni problemet që lidhen me vlerësimet që bëhen ekskluzivisht nga menaxhmenti - vlerësimi 360 gradë merr parasysh mendimet e një game të gjerë kolegësh (prandaj emri i metodë). Kjo shmang problemin e opinionit subjektiv të një personi për performancën e një punonjësi.

A planifikoni të bëni një vlerësim të stafit? Më poshtë është një shembull i një pyetësori 360 gradë dhe një udhëzues i shkurtër për përdorimin e metodës.

Hapi 1: Përcaktoni qëllimin e vlerësimit

Qëllimet tuaja përcaktojnë se si e përdorni metodën 360 gradë, si e prezantoni atë brenda organizatës dhe si i përdorni rezultatet e sondazhit. Për shembull, disa qëllime të zakonshme për kryerjen e vlerësimeve janë:

Sigurohuni që punonjësit tuaj të kenë kompetencat e nevojshme për punën e tyre
Zhvillimi i punonjësve, rritja e produktivitetit duke punuar në dobësitë e tyre

Hapi 2: Merrni mbështetjen e menaxhimit

Drejtuesit e organizatës duhet të jenë të interesuar të bëjnë një vlerësim 360 gradë Kur menaxhimi nuk tregon interes për kryerjen e studimit, punonjësit tuaj e kuptojnë këtë dhe nuk i kushtojnë vëmendjen e duhur pjesëmarrjes në vlerësimin 360 gradë.

Për të tërhequr dhe menaxhuar interesin në zbatimin e metodologjisë 360 gradë, fillimisht është e nevojshme të shpjegohen arsyet e kryerjes së hulumtimit dhe të vendosen qëllime të qarta. Argumenti i drejtpërdrejtë financiar është faktor i rëndësishëm– siç u diskutua në artikujt tanë të mëparshëm, vlerësimi i personelit i kryer siç duhet mund të çojë në rezultate të rëndësishme, domethënë një rritje deri në 25% të shitjeve dhe produktivitetit të punonjësve.

Hapi 3: Shpjegojuni pjesëmarrësve qëllimin e vlerësimit.

Ju lutemi kini parasysh se procesi i marrjes së notave mund të jetë i pakëndshëm për disa njerëz. Duhet ta keni parasysh këtë dhe të bëni gjithçka që mundeni për ta ndihmuar punonjësin të ndihet rehat me procesin e vlerësimit dhe reagimit.

Është thelbësore të shpjegohet qëllimi i vlerësimit. Nëse pjesëmarrësit nuk i kuptojnë apo besojnë qëllimet tuaja, ata mund të sabotojnë vlerësimin 360 gradë. Për shembull, nëse po kryeni një anketë për qëllime të zhvillimit të punonjësve, tregojuni atyre drejtpërdrejt për të. Lërini njerëzit të dinë se nuk do të pushohen nga puna ose do të degradohen në bazë të performancës.

Pikat kryesore për t'u shpjeguar punonjësve:

Kompania kryen lloj i ri vlerësimet e personelit të quajtur metoda 360 gradë.
Për çfarë qëllimi kryhet vlerësimi - shihni hapin 1.
Si do të bëhet vlerësimi.
Si do të përfitojnë pjesëmarrësit dhe kompania?

Hapi 4: Përcaktoni cilat kompetenca duhet të vlerësohen

Ju mund të vlerësoni çdo gjë - duke përfshirë modelet e flokëve dhe manikyrët e punonjësve - por kriteret më të zakonshme përfshijnë:

Kompetencat e punës
Stilet e sjelljes
Motivimi i punonjësve

Mundohuni të kufizoheni në kompetencat më të rëndësishme në mënyrë që pyetësori 360 të përmbajë jo më shumë se 50 pyetje. Shembulli i pyetësorit 360 gradë i dhënë në këtë artikull vlerëson 4 kompetenca duke përdorur 14 pyetje - sa më i shkurtër të jetë pyetësori, aq më shumë ka të ngjarë që pjesëmarrësit të jenë në gjendje t'i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme vlerësimit dhe ta plotësojnë atë në kohë.

Si të zgjidhni kompetencat e nevojshme? Disa organizata përditësojnë vazhdimisht listën e kompetencave thelbësore që kërkohen nga të gjithë punonjësit dhe kompetencat e kërkuara për role specifike. Nëse jeni duke përdorur sistemi online TestProfi për të kryer një vlerësim 360, atëherë mund të zgjidhni nga një listë kompetencash ato që janë të rëndësishme për organizatën tuaj.

Hapi 5. Vendosni se kush do të vlerësojë dhe kush do të marrë reagime.

Ju duhet të përcaktoni se kush do të marrë reagime - ata punonjës që do të vlerësohen. Pas kësaj, ju duhet të zgjidhni pjesëmarrësit që do të japin nota - ka dy mënyra për ta bërë këtë:

Ata punonjës që marrin vlerësime zgjedhin vetë vlerësuesit e tyre dhe më pas marrin miratimin nga menaxheri i tyre.
Vetë menaxheri cakton vlerësues

Më shpesh, metoda e parë tregon rezultate më të mira - sepse punonjësit i kushtojnë më shumë vëmendje reagimeve nga njerëzit që njohin dhe respektojnë mirë.

Hapi 6: Kërkojuni pjesëmarrësve të plotësojnë pyetësorin 360 gradë

Dërgoni pyetësorin tek pjesëmarrësit e vlerësimit. Ata pjesëmarrës që marrin komente duhet gjithashtu të plotësojnë një pyetësor vetë-vlerësimi. Rezultatet e vetëvlerësimit janë një komponent i rëndësishëm i metodës 360 gradë, duke ju lejuar të identifikoni mospërputhjet midis vetë-perceptimit dhe mënyrës se si të tjerët e perceptojnë një person.

Mblidhni së bashku vlerësimet për secilin punonjës që merr reagime. Kontrolloni për notat që mungojnë dhe kujtojuni pjesëmarrësve të vonuar të plotësojnë anketën.

Hapi 7: Gjeneroni raporte dhe analizoni rezultatet

Një raport gjenerohet për çdo punonjës që merr reagime. Kjo ndihmon për të përcjellë tek ata vlerësimet e dhëna nga të gjithë pjesëmarrësit.

Notat e dhëna për çdo pjesëmarrës që merr komente janë të grumbulluara sipas kompetencës. Kjo siguron anonimitetin dhe siguron që përgjigjet individuale nuk mund të identifikohen. Kështu, për shembull, në vend që të shohin përgjigje individuale nga secili vlerësues, pjesëmarrësit e vlerësuar do të shohin vlerësimet mesatare për një kompetencë të caktuar nga të gjithë kolegët në raport. Vlerësimet e menaxherëve zakonisht nuk janë anonime. Kjo do të thotë, punonjësi që vlerësohet do të ketë mundësinë të shohë veçmas vlerësimet e dhëna nga menaxheri.

Nëse po kryeni një vlerësim 360 gradë me më shumë se 20 pjesëmarrës, merrni parasysh përdorimin e sistemit testimi online TestProfi. Ju lutemi vini re se për çdo punonjës që vlerësohet, do të jetë e nevojshme të përpunohen një duzinë ose më shumë pyetësorë nga kolegët vlerësues. Nëse një numër i madh punonjësish marrin reagime, do të jetë intensive e punës për departamentin e burimeve njerëzore që të përpunojë rezultatet me dorë.

Vlerësimi 360 gradë është një metodë për të identifikuar opinionin e ekipit për kompetencën e një punonjësi duke përdorur një anketë. Në thelb, ajo është një metodë e mbledhjes së reagimeve për të përmirësuar performancën e përgjithshme të ekipit dhe punonjësve të tij kryesorë.

Sondazhi përfshin personin që vlerësohet (më shpesh ky është një menaxher), vartësit e tij (të gjithë ose në mënyrë selektive nga 3 deri në 5 persona), kolegët me të cilët ky menaxher ndërvepron në punë (3 deri në 5 persona), menaxherët e lartë (nga 1 në 3 persona, nëse ndërveprojnë drejtpërdrejt në punë).

Kategoritë e ndryshme të punonjësve që marrin pjesë në vlerësimin e kompetencave* quhen të anketuar. Ndonjëherë klientë të jashtëm ose të brendshëm përfshihen në anketë, por ata nuk vlerësojnë të gjitha aspektet e performancës së menaxherit bazuar në kompetencat, por vetëm ato që hasin.

*Kompetencat janë një tërësi njohurish, aftësish, cilësish personale dhe motivesh të përshkruara në gjuhën e sjelljes së vëzhgueshme, me fjalë të tjera, në gjuhën e treguesve të sjelljes.

Quhet metoda e vlerësimit të personelit 360 gradë vlerësim "rrethor".. Ai vlen vetëm për ata punonjës që kanë punuar në kompani për të paktën 1 vit dhe kanë arritur të krijojnë marrëdhënie në ekip dhe të provojnë veten.

Të anketuar të ndryshëm plotësojnë të njëjtin pyetësor, i përbërë nga një grup treguesish të sjelljes dhe përdorin të njëjtën shkallë vlerësimi. Të anketuarit zgjidhen nga një punonjës i shërbimit të personelit i cili e di se kush ndërvepron me kë në punë.

Vartësit dhe kolegët plotësojnë pyetësorët në mënyrë anonime, vlerësimet e tyre mesatarizohen dhe krahasohen me opinionin e personit që vlerësohet dhe mendimin e menaxherëve të lartë. Kështu, është e mundur të nxirren përfundime në lidhje me konsistencën e opinioneve dhe të identifikohen pikat e forta dhe të dobëta të liderit duke përmbledhur rezultatet. Për të siguruar rezultate të vlefshme***, është e nevojshme të organizohet dhe të kryhet siç duhet procedura punë paraprake me stafin.

***(Vlefshmëria (vlefshmëria në anglisht) - një masë e masës në të cilën metodologjia dhe rezultatet e kërkimit korrespondojnë me objektivat)

Kjo metodologji Vlerësimi i personelit ju lejon të grumbulloni informacion mbi nivelin e zhvillimit të kompetencave të menaxherit nga këndvështrime të ndryshme, për të parashikuar pamjen e efektivitetit të tij në organizatë.

Ne prezantojmë konceptin e diagnostikimit 360, në vend të vlerësimit, sepse kjo metodologji është një mënyrë për të mbledhur një sërë të dhënash në lidhje me kritere të caktuara. Diagnostifikimi është procesi i njohjes së një problemi dhe emërtimit të tij duke përdorur terminologjinë e pranuar, domethënë, vendosja e një pjese të të dhënave siç ekziston aktualisht dhe identifikimi i zonave për zhvillim ose ndryshim.

[ Fazat e kryerjes së një vlerësimi 360 gradë]

Na kontaktoni

Konsultimi

Vendosja e 360 qëllimeve diagnostikuese

Përgatitja për projektin

Zhvillimi i pyetësorëve mbi zhvilluar
dhe një sistem kompetencash të pranuara

Përcaktimi i grupit të vlerësuesve (të anketuarve)

Kryerja e diagnostifikimit

Punë shpjeguese që siguron cilësinë e vlerësimit

Kryerja e diagnostifikimit (plotësimi i pyetësorëve)

Përfundimi i projektit

Gjenerimi i raportit përfundimtar

Reagime për hartimin e një programi zhvillimi individual

Është e rëndësishme të merret parasysh se diagnostifikimi 360 gradë nuk mund të përdoret si mjet për marrjen e vendimeve për shkarkimin ose amortizimin. Meqenëse të dhënat e marra mund të jenë, në një farë mase, natyrë subjektive.

Gjithashtu, nuk duhet të mbështeteni tërësisht në rezultatet diagnostikuese për të marrë vendime. vendimet e menaxhmentit në lidhje me emërimin në një pozicion më të lartë. Për ta bërë këtë, diagnostifikimi 360 gradë duhet të plotësohet me rezultatet e një vlerësimi nga ekspertë të pavarur në lidhje me potencialin e një punonjësi që përdor Teknologjinë e Qendrës së Vlerësimit, dhe më e rëndësishmja, me treguesit e performancës së tij.

Në të njëjtën kohë, diagnostifikimi 360 gradë tregon në mënyrë të përsosur se sa mirë punonjësi i vlerësuar di të ndërtojë marrëdhënie në një ekip dhe të përdorë aftësitë e menaxhimit në veprim. Prandaj, sipas mendimit tonë, kjo metodë është e mirë për t'u përdorur për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit dhe identifikimin e nivelit të zhvillimit të kompetencës komunikuese dhe sociale.

Kërkesat për një pyetësor 360 gradë

Pyetjet e anketës duhet të lidhen drejtpërdrejt me punën e personit. Ata zakonisht ju kërkojnë të vlerësoni sjelljen specifike të punonjësve. Për të vlerësuar çdo person, në shumicën e rasteve, duhet t'i përgjigjeni disa dhjetëra pyetjeve që karakterizojnë aspekte të ndryshme sjellja e njeriut në punë.

Është e rëndësishme të theksohet se treguesit e sjelljes që vlerësohen duhet të jenë:

të formuluara në gjuhë të qartë
të interpretohet në mënyrë të paqartë
të jenë të dukshme për të gjithë të përfshirë në vlerësim

Shkalla e vlerësimit duhet të jetë e thjeshtë dhe e diferencuar qartë sipas nivelit.
Është më e sakta nëse treguesit e sjelljes për kompetencat shpërndahen në një rend kaotik në pyetësor, dhe më pas mblidhen në një rezultat total për kompetencat gjatë përpunimit të rezultateve.

Kërkesat për organizimin dhe kryerjen e një sondazhi

Sondazhi mund të kryhet në letër ose në formë elektronike.
Është e nevojshme të sigurohet objektiviteti i vlerësimit dhe siguria e të anketuarve gjatë plotësimit të pyetësorëve. Për të arritur këtë, anketat kryhen në mënyrë anonime.

Opsioni i parë plotësimi i pyetësorëve - në letër, kur kolegët dhe vartësit mblidhen veçmas, plotësoni pyetësorët e tyre për një numër prej atyre që vlerësohen dhe më pas hidhini në një kuti votimi të veçantë për mbledhjen e pyetësorëve. Kutia e votimit është e vulosur dhe pyetësori duhet vetëm të shënohet. Të gjithë stilolapsat janë me të njëjtën ngjyrë dhe të gjithë qëndrojnë në një distancë nga njëri-tjetri.

Para se të fillojë të plotësojë pyetësorët, prezantuesi thotë disa fjalë për qëllimin e sondazhit: rritjen personale dhe efikasiteti i korporatës vlerësoi punonjësit duke përdorur komentet tuaja. Pas kësaj, ai kërkon të vlerësojë vetëm ato pika që të anketuarit kanë hasur gjatë punës së bashku. Pjesa tjetër duhet të lihet bosh. Nëse rezulton se pyetësori është plotësuar më pak se 50%, ai do të përjashtohet nga grupi i informacionit të përgjithshëm.

Përveç kësaj, nëse pyetësori përmban vetëm rezultate ekstreme prej më shumë se 80%, atëherë edhe ky pyetësor do të refuzohet automatikisht. Prandaj, nëse ka më pak se 2 pyetësorë të plotësuar nga secili grup i të anketuarve, anketa do të konsiderohet jo e plotë dhe do të duhet të përsëritet, ndoshta duke ndryshuar të anketuarit. Lehtësuesi inkurajon të anketuarit që të vlerësojnë me përgjegjësi dhe mendim për reagime konstruktive. Ajo thotë se këtë procedurë ka për qëllim përmirësimin e cilësisë së ndërveprimit në ekip dhe vendosjen e mirëkuptimit të ndërsjellë.

Opsioni i dytë organizimi i një sondazhi - në mënyrë elektronike duke përdorur një të veçantë . Në këtë rast, udhëzimi video luan rolin e prezantuesit.

Pyetësori dërgohet automatikisht në emailin e secilit të anketuar. Ai e plotëson atë në një kohë të përshtatshme për veten e tij gjatë periudhës së caktuar, pa u shpërqendruar nga puna e tij. Shpërndarja dhe përpunimi kryhet nga program i automatizuar, dhe konfidencialiteti sigurohet nga punonjësi i burimeve njerëzore përgjegjës për vlerësimin. Detyra e tij është të përzgjedhë të anketuarit në mënyrë që personi që vlerësohet të mos dijë saktësisht se kush ka marrë pjesë në vlerësim. Ai përpilon lista, i ngarkon ato në një program për dërgimin e letrave dhe pranimin dhe përpunimin automatik të rezultateve. Vetë ky person nuk e di se kush është përgjigjur dhe si, por merr grafikë të gatshëm krahasues dhe përfundime të përgjithshme.

Përdorimi i një të veçantë kursen ndjeshëm kohën dhe përpjekjen e njerëzve që marrin pjesë në sondazh dhe përpunojnë një grup të madh të dhënash të marra, dhe gjithashtu kursen paratë e kompanisë në kostot indirekte të vlerësimit.

"Grackat" kur kryeni një vlerësim 360:

Nëse qëllimi i vlerësimit nuk është i qartë ose të anketuarit kanë frikë se mos e prishin marrëdhënien, atëherë vlerësimi mund të jetë formal dhe të mos sjellë informacionin e dëshiruar në lidhje me pikat e forta dhe fushat e rritjes për të vlerësuarin.
Pyetjet e shkruara gabimisht mund të çojnë në rezultate të shtrembëruara.
Përpunimi i pyetësorëve të plotësuar në letër është shumë i mundimshëm dhe kërkon kohë, dhe rëndësia e informacionit të marrë humbet.
Nëse informacioni se çfarë notash janë dhënë nga dikush në veçanti lejohet të zbulohet, mund të zhvillohet një konflikt në ekip.
Është e nevojshme të kryhet vlerësimi në mënyrë krejt të papritur, përndryshe, me një stil drejtues autoritar, menaxheri që vlerësohet do t'i nënshtrojë të anketuarit në presion psikologjik, ndërsa punonjësit do të japin vlerësime të pritshme shoqërore.
Pas diagnozës, nevojiten hapa të mëtejshëm sistematik nga ana e kompanisë për të siguruar zhvillimin e punonjësit, përndryshe vetë procedura do të duket e pakuptimtë herën tjetër.
Diagnostifikimi 360 gradë duhet të kryhet rregullisht në kompani për t'u bërë një mjet reagimi.Kur e kryeni atë për herë të parë, në mënyrë të pashmangshme do të ketë rezistencë me anketa të përsëritura, njerëzit fillojnë ta perceptojnë këtë metodë si të dobishme për veten dhe ekipin.

Përdorimi i pamenduar i metodës 360 gradë mund të çojë në pasoja të paparashikueshme. Sipas studimit të Indeksit të Kapitalit Njerëzor të kryer nga Watson Wyatt në SHBA dhe Kanada, përdorimi joefektiv i diagnostikimit 360 gradë mund të çojë në probleme në punë ekipore, e cila do të ndikojë përfundimisht në biznesin e kompanisë.

Prandaj, angazhoni konsulentë profesionistë të cilët së bashku me ju do të ndërtojnë me kompetencë të gjithë sistemin e diagnostikimit 360 gradë, do t'u mësojnë menaxherëve të lartë të japin reagime mbështetëse, konstruktive dhe zhvillimore, të zhvillojnë të tjerët në vendin e punës dhe të zhvillohen së bashku me ekipin e tyre.

Dhe pak më shumë për metodën e vlerësimit 360

Vlerësimi 360 është një nga mënyrat më optimale për të vlerësuar personelin. Numri 360 do të thotë se çdo punonjës vlerëson të gjithë kolegët e tij në 360. Ata, nga ana tjetër, e vlerësojnë atë. Rezultati 360 - mjaft mënyrë efektive vlerësimet, pasi ju lejon të llogaritni vlerësimin mesatar të të gjithëve, pra emri - 360.

Një vlerësim i tillë zbulon si të dobët ashtu edhe pikat e forta punonjësit që duhet të vlerësohen duke përdorur një vlerësim 360.

Avantazhi i pamohueshëm që ka vlerësimi 360 është se gjatë aplikimit të 360 zbulohet vlerësimi i secilit punonjës nga tjetri. Një avantazh i rëndësishëm i vlerësimit 360 është se një vlerësim i tillë është i pavarur, pasi vlerësimi kryhet në mënyrë anonime në të gjitha 360 gradë.

Vlerësimi i përcaktuar në këtë mënyrë e bën të qartë se çfarë duhet ndryshuar në mënyrë që vlerësimi i përgjithshëm të përmirësohet.

Kjo është arsyeja pse vlerësimi 360 është mjaft efektiv.

Kostoja e vlerësimit 360:

Një kriter i zakonshëm kur zgjedh një vlerësim 360 gradë është kostoja e përballueshme e kësaj metode.

Kostoja e kryerjes së një vlerësimi 360 gradë në Shoqatën e Ekselencës së Biznesit: nga 1000 rubla për 1 pjesëmarrës.

Kryerja e një vlerësimi 360:

Shkruaj:

Telefono:

Metoda e vlerësimit të personelit 360 gradë përdoret shumë shpesh nga menaxherët e burimeve njerëzore për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të punonjësve, për të promovuar dikë në një pozicion ose për të dhënë një bonus. Vlen të përmendet se ajo u shfaq në Rusi këtë metodë jo shumë kohë më parë, dhe madje edhe tani jo të gjitha kompanitë kanë filluar ta përdorin atë. Megjithatë, ajo tashmë po fiton popullaritet dhe në të njëjtën kohë ngre shumë pyetje.

Nuancat

Një pengesë shumë e madhe për rritjen e karrierësështë se një person thjesht nuk mund ta shikojë veten nga jashtë dhe të vlerësojë me maturi aftësitë e tij. Rezulton se ai ka vite që shënon kohën në një vend dhe thjesht nuk mund të lëvizë. Është metoda “360 gradë” që do të jetë në gjendje të vlerësojë një punonjës nga të gjitha anët sa më objektivisht dhe në mënyrë adekuate. Vlerësuesit përfshijnë:

Vetë punonjësi duhet t'i japë vetes një vlerësim. Kjo do të thotë, mendoni se si e sheh veten.
Kolegët.
Mbikëqyrës i drejtpërdrejtë.
Vartësit, nëse punonjësi i ka.

Ekspertët besojnë se suksesi i metodës përcaktohet nga pyetësori dhe numri i pyetjeve në të. Ato duhet të jenë të mjaftueshme për të dhënë një objektiv vlerësimi i biznesit staf, por nuk duhet të ketë shumë, përndryshe ata që përgjigjen thjesht do të lodhen. Në mënyrë ideale, nuk duhet të ketë më shumë se 50 pyetje Anketa nuk duhet të zgjasë më shumë se 45 minuta. Më shumë vëllim do të çojë përfundimisht që pjesëmarrësit të mos i kushtojnë vëmendje pyetjeve përfundimtare, që do të thotë se do të ketë një sasi minimale objektiviteti.

Pyetjet e deklaratave

Pyetësorit duhet t'i kushtohet vëmendja maksimale për t'u siguruar që është përpiluar saktë. Nëse pyetjet nuk zgjidhen sipas nevojës, kjo thjesht do të çojë në faktin se rezultati nuk do të jetë i saktë. Pyetjet duhet të mbulojnë kompetenca të rëndësishme dhe të mos përmbajnë terma komplekse që mund të mos jenë të qarta për dikë. Duhet të përdoret gjuha më e thjeshtë e mundshme. Nuk ka nevojë t'i ndërlikoni gjërat, përndryshe një person do të lodhet shpejt nëse duhet të lexojë çdo fjali me shumë kujdes. Si përgjigje, nuk duhet të përdorni formulime ekstreme "po" dhe "jo" ose "kurrë" dhe "gjithmonë". Një kufizim i tillë mund të çojë në një vlerësim jo shumë objektiv.

Shkalla e notimit

Duhet të shmanget një shkallë vlerësimi me pesë pikë. Çështja është se shumë njerëz do të shmangin "2" dhe "5". Kjo është për shkak të asociacioneve, sepse dy janë gjithmonë shumë të këqija, dhe pesë janë të shkëlqyera, që do të thotë se ndodh shumë rrallë. Kjo gjithashtu do të çojë në paragjykim. Një sistem me 10 pikë do të ishte ideal. Nuk duhet të harrojmë se njerëzve u duhet dhënë mundësia të përgjigjen se kanë informacionin. Jo të gjithë kolegët ose vartësit kanë mundësinë të vëzhgojnë një person tjetër gjithmonë dhe në të gjitha situatat. Nëse të anketuarit kanë vetëm një shkallë vlerësimi përpara tyre, kjo do të çojë në paragjykim.

Ekzaminimi

Për të zbuluar se sa sinqerisht njerëzit u përgjigjen pyetjeve, është e nevojshme t'i testoni ato. Për ta bërë këtë, ju duhet të vendosni disa pyetje në pyetësor që thjesht nuk mund të përgjigjen "gjithmonë" ose "kurrë". Ato mund të jenë shumë të ndryshme. Më poshtë janë shembuj për ta bërë të qartë:

Nuk bën gabime as në gjërat më të vogla.
I percepton të gjitha vendimet e menaxhimit vetëm pozitivisht.
Nuk ka preferenca personale - pëlqime ose mospëlqime.

Ndonjëherë njerëzit përgjigjen në mënyrë të pasinqertë nga simpatia për personin tjetër, duke rritur qëllimisht rezultatin. Nëse ka vetëm dy prej tyre në të gjithë pyetësorin, atëherë thjesht duhet ta ulni atë me 2 pikë vlerësimi i përgjithshëm. Nëse gjërat janë të tilla që vlerësimet e stafit mbivlerësohen shumë shpesh, atëherë është më mirë të përjashtohet pyetësori kur të përmblidhen rezultatet, pasi ai do të prishë rezultatet përfundimtare me njëanshmërinë e tij.

E rëndësishme! Ju mund të kontrolloni vëmendjen e të anketuarve duke përdorur pyetje të kundërta. Kjo do të thotë, atyre u bëhen përsëri pyetje që ishin tashmë në pyetësor më parë, por ato janë formuluar pak më ndryshe. Nëse një person plotëson një pyetësor pa vëmendje ose u përgjigjet pyetjeve në mënyrë të pasinqertë, atëherë me shumë mundësi ai do të bëjë një gabim. Këtu do t'ju duhen gjithashtu pyetje të dyfishta, ato gjithashtu nevojiten për të kontrolluar vëmendjen tuaj.

Rezultatet

Vlen të përmendet se vlerësimi duke përdorur metodën "360 gradë" është ende subjektiv dhe nuk do të japë rezultate 100% të sakta. Kjo metodë mund të jetë shtesë gjatë verifikimit, por jo kryesore, pasi nuk është praktike, domethënë puna e njerëzve nuk zbulohet në praktikë. Për shembull, produktiviteti ose pavarësia nuk mund të vlerësohet këtu. Për këtë, tashmë përdoren metoda të tjera të provuara. Megjithatë, bazuar në rezultatet, mund të identifikohen disa pika problematike:

Vetëvlerësim i fryrë. Në këtë rast, vetë punonjësi e vlerëson veten shumë më mirë se ata që e rrethojnë.
Vetëvlerësim i ulët i punonjësit që vlerësohet.
Kategoritë me rezultate të ulëta dhe të larta.
Mospërputhje në vlerësimet midis grupeve të ndryshme.
Në disa raste, madje përcaktoni modelin e sjelljes së punonjësit në disa situata.

Si rezultat, disa probleme mund të zgjidhen. Për shembull, nëse një person ishte i sigurt se ai po bënte gjithçka siç duhet, dhe tani gabimet e tij i tregoheshin atij. Ai do të jetë në gjendje t'i korrigjojë ato dhe të punojë në drejtimin e duhur. Ndonjëherë ndodh që një punonjësi i mungonte besimi për të avancuar, por më pas doli që kolegët e vlerësonin shumë më lart nga sa priste ai vetë.

Duke analizuar rezultatet, ju mund të përmirësoni ndjeshëm funksionimin e ndërmarrjes. Sidoqoftë, ia vlen të kujtojmë se kjo metodë nuk është e përshtatshme për shpërblimin ose gjobitjen e punonjësve, pasi bazohet vetëm në mendimet e njerëzve të tjerë. Nuk do të tregojë pamjen e plotë reale.

Për të vlerësuar performancën e punës në veprim, është më mirë të përdoret një metodë renditjeje, ku punëtorët do të kryejnë detyra të caktuara dhe do të marrin pikë për të. Në këtë mënyrë, ju mund të vlerësoni se sa i disiplinuar, i pavarur dhe, për shembull, produktiv është një punonjës. Kjo do të tregojë cilësitë e tij reale. Bazuar në rezultatet, disa punonjës mund të inkurajohen apo edhe të promovohen.

Është e rëndësishme që pyetjet për teknikën “360 gradë” të jenë përpiluar nga specialistë kompetentë, përndryshe pyetësori i plotësuar nuk do të ketë asnjë kuptim. Pyetjet duhet të kenë të bëjnë vetëm me kompetencat më të rëndësishme të punonjësit. Në këtë rast, duhet të vendosni prioritete. Kjo do të thotë, sa më e rëndësishme të jetë kompetenca, aq më shumë pyetje për këtë ka në pyetësor. Ju nuk duhet t'i kushtoni shumë vëmendje gjërave të parëndësishme kur plotësoni formularin. Duhet të jetë jashtëzakonisht i dobishëm dhe i përpiluar sa më me kompetencë dhe konciz që të jetë e mundur. Gjatë kryerjes së një sondazhi, është e nevojshme t'i kushtoni vëmendje edhe detajeve më të vogla:
Jo shumë gjatë në mënyrë që personi të mos humbasë idenë kryesore.
Ato nuk duhet të përmbajnë terma komplekse ose të paqarta. Ato duhet të jenë të kuptueshme për absolutisht të gjithë, pavarësisht se çfarë lloj edukimi ka një person.
Opsionet e përgjigjes nuk duhet të jenë kategorike ose ekstreme.

Personi nuk mendon se disi e ka keqkuptuar pyetjen.

Vetëm nëse respektohen të gjitha rregullat, mund të supozojmë se rezultatet do të jenë sa më korrekte dhe objektive. Praktika tregon se njerëzit zakonisht nuk e dinë saktësisht se çfarë në sjelljen e tyre irriton ose kënaq të tjerët. Pamundësia për të parë veten nga jashtë dhe ndryshimi në sjellje në të ndryshme rolet sociale dhe në nivele të ndryshme pengon zhvillimin jo vetëm të punonjësve, por edhe të menaxherëve. Menaxheri gjithashtu nuk e di gjithmonë se çfarë mendimi ka ekipi për vartësin. Një nga metodat më të mira në praktikën globale të menaxhimit dhe burimeve njerëzore që ju lejon të zgjidhni këto probleme është vlerësimi i punonjësve

Metoda "360 gradë".

Emri pasqyron thelbin e metodës: ju lejon të vlerësoni një punonjës nga të gjitha anët (në një rreth që përfaqëson 360 gradë). Në mënyrë ideale, lista e vlerësuesve duket si kjo:
mbikëqyrësi i menjëhershëm i punonjësit;
kolegët ose menaxherët e punonjësit, por jo mbikëqyrësi i menjëhershëm;
vartësit (nëse ka).

Si rezultat, një person mund të lidh qartë vetëvlerësimin me vlerësimin e jashtëm, dhe gjithashtu të krahasojë rezultatet e vlerësimit në nivele të ndryshme. Mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm mund të marrë gjithashtu informacione të dobishme.

Qëllimi kryesor

Qëllimi ynë është të krahasojmë vlerësimin tonë subjektiv me vlerësimet subjektive në nivele të ndryshme: të kuptojmë se si na shohin ata nga jashtë. Kjo do t'ju lejojë të kuptoni pikat tuaja të forta dhe të dobëta duke krahasuar vetëvlerësimin tuaj me opinionet e të tjerëve. Në fund të fundit, nëse nuk e kuptojmë se çfarë përshtypje u bëjnë të tjerëve veprimet, zakonet, tiparet tona të karakterit dhe qëndrimi ndaj botës, ne nuk mund të zhvillohemi në mënyrë efektive.

Mbani mend përshtypjet tuaja kur dëgjuat për herë të parë zërin tuaj të regjistruar ose pa veten në video. Si rregull, njerëzit janë të tronditur. Përshtypjet janë negative, nuk na pëlqen vetja. Megjithatë, ne jemi parë shumë herë në pasqyrë dhe kemi dëgjuar zërin tonë, por ata që na rrethojnë shohin dhe dëgjojnë diçka ndryshe. Ne priremi ta shohim veten ashtu siç duam, të mos vërejmë diçka, të fokusohemi në diçka të këndshme. Duke vazhduar temën e regjistrimit të videos ose zërit, mund të themi se kur ndaloni së bezdisuri në regjistrim, do të thotë se keni mësuar të shihni në mënyrë adekuate veten nga jashtë.

Rregullat bazë: si të hartoni dhe bëni një sondazh

Le të fillojmë nga fundi - me kryerjen e një sondazhi. Duhet plotësisht garantojnë anonimitetin përgjigjet, përndryshe përgjigjet e tyre mund të jenë të pasinqerta dhe mund të lindë një problem tjetër - gjetja e atyre që kanë dhënë vlerësime negative. Përvoja jonë sugjeron që kjo ndodh shpesh dhe përfundon në konflikte. Është e rëndësishme që punonjësve t'u jepet garanci konfidencialiteti përpara se të plotësojnë pyetësorin. Nëse kjo nuk bëhet, përgjigjet mund të mos jenë të besueshme.

Gjatë kryerjes së një sondazhi, njerëzit duhet gjithashtu të shpjegojë qëllimet një vlerësim të tillë. Këshillohet që këto qëllime të njihen paraprakisht dhe njerëzit mund të bëjnë pyetje sqaruese. Këtu është një shembull se si mund të paraqitet ky informacion.

Udhëzime për të anketuarit në pyetësor

Ky sondazh do ta ndihmojë kolegun tuaj (personin që vlerësohet) të kuptojë më mirë pikat e forta dhe të dobëta të tij dhe të shohë potencialin për rritje dhe zhvillim të mëtejshëm. Në bazë të rezultateve të studimit nuk do të merren stimuj apo ndëshkime. Ju garantohet anonimiteti dhe konfidencialiteti i përgjigjeve. Prandaj, ju kërkojmë të jepni përgjigjet më të vërteta, të sinqerta dhe të menduara. Nëse, bazuar në natyrën e ndërveprimit tuaj me këtë person, nuk shihni shfaqjen e llojeve të caktuara të sjelljes dhe nuk mund të gjykoni se si sillet ky person në situatat e përshkruara, ju lutemi zgjidhni përgjigjen: "Nuk kam informacion". Kini kujdes, sepse kur u përgjigjeni disa pyetjeve opsioni më i mirë do të ketë një zgjedhje të përgjigjes "Gjithmonë tregon", dhe në disa të tjera - "Kurrë nuk shfaqet". Ekzistojnë gjithashtu disa pika që do të na lejojnë të vlerësojmë besueshmërinë e rezultatit në rast të besueshmërisë së ulët, anketa do të duhet të kryhet përsëri.
Mesatarisht, plotësimi i pyetësorit zgjat nga 30 deri në 45 minuta, ju rekomandojmë që të zgjidhni një kohë dhe ta plotësoni pyetësorin menjëherë nga fillimi në fund, pa shpërqendrime. Në këtë mënyrë ju mund të kurseni kohë dhe të rrisni nivelin e besueshmërisë së rezultateve.
Tani ju mund t'i ofroni vërtet ndihmë të konsiderueshme kolegut tuaj për të kuptuar pikat e forta dhe të dobëta dhe planifikimin zhvillim të mëtejshëm dhe rritjes. Ju faleminderit paraprakisht për përgjigjet tuaja të zhytura në mendime dhe të sinqerta.

Numri i pyetjeve dhe koha e përfundimit janë një tjetër faktor i rëndësishëm në suksesin e teknikës. Nëse ka shumë pyetje (më shumë se 50) ose janë shumë të vështira për t'u kuptuar, atëherë njerëzit do të lodhen shpejt dhe do të marrin një qasje formale ndaj plotësimit. Kjo do të zvogëlojë besueshmërinë e rezultateve.

Përbërja e pyetësorit

1. Formulimi i pyetjeve-pohimeve

Pyetjet e deklaratave duhet të mbulojnë kompetencat thelbësore që dëshironi të vlerësoni. Sa më e rëndësishme të jetë kompetenca, aq më shumë pyetje duhet ta adresojnë atë. Është shumë e rëndësishme që vetë pyetjet të jenë të qarta, të paqarta dhe të mos përmbajnë terma komplekse ose të paqarta.

Kur shkruani pyetjet e deklaratave, duhet të mbani mend se në shumë raste është e padëshirueshme të kërkohet një përgjigje "e zezë/bardhë", pasi jo të gjitha formulimet mund të nënkuptojnë përgjigje të sinqerta dhe objektive si "duket gjithmonë" ose "nuk shfaqet kurrë", për shembull: " Asnjëherë nuk kritikon strategjitë e kompanisë dhe vendimet e menaxhimit në asnjë formë, "Gjithmonë i gatshëm të sakrifikojë interesat e tij për hir të interesave të përbashkëta" ose "Asnjëherë nuk irritohet ose nuk shfaq emocione negative".

Me fjalë të tjera, kur hartoni pyetje-deklarata, duhet t'i përmbaheni duke ndjekur rregullat: shmangni termat dhe paqartësitë, përdorni fjalë të qarta, shmangni ekstremet.

2. Shkalla e vlerësimit

Duhet të shmangni patjetër shkallën pesëpikëshe, pasi kjo çon në shfaqjen e stereotipeve tona shkollore dhe studentore. Në fund të fundit, nëse një person 15-16 vjeç e kishte në kokë se 3 është e keqe dhe 5 është e mirë, atëherë është e pamundur në një kohë të shkurtër të kuptosh se 3 është normë (jo ideale, por plotëson kërkesat për punonjësit. ), dhe 5 është e shkëlqyer dhe ndodh jashtëzakonisht rrallë. Prandaj, ne mund të kalojmë nga pikët në karakteristikat përshkruese. Versioni përshkrues i shkallës së vlerësimit duhet të përfshijë një seksion "Nuk kam informacion". Jo të gjithë vlerësuesit mund të shohin manifestimin e kompetencave. Prandaj, duke përfshirë këtë kolonë në shkallë, ju rritni pastërtinë dhe saktësinë e vlerësimit. Këto përgjigje nuk merren parasysh gjatë llogaritjes së rezultateve mesatare.

3. Sigurohuni që përgjigjet të vlerësohen për besueshmëri

Shkalla e sinqeritetit. Prania e një shkalle të tillë bëhet e mundur për shkak të pranisë së formulimeve "ekstreme". Këtu janë disa shembuj:

Nuk bën gabime as në gjëra të vogla.
Ai nuk është kurrë i anshëm dhe di të shmangë pëlqimet dhe mospëlqimet personale.
Percepton pozitivisht çdo vendim të menaxhimit.

Nëse, kur u përgjigjet këtyre pyetjeve të deklaratave, vlerësuesi jep një përgjigje "ekstreme", atëherë kjo tregon ose josinqeritetin e tij (si rregull, mbivlerësim me qëllimet më të mira), ose një qasje formale ndaj pyetësorit (ai jep pikët më të larta ose më të ulëta kudo). Nëse kjo ndodh 1-2 herë, atëherë kur llogaritni pikët, thjesht duhet të zvogëloni rezultatin e llogaritur me 1 njësi. Nëse ka shumë raste të tilla, atëherë ky pyetësor duhet të përjashtohet nga analiza e përgjithshme, pasi ka dyshime serioze për besueshmërinë e përgjigjeve.

Pyetje me rrokullisje. Kjo metodë mundëson një qasje më të menduar dhe joformale nga ana e vlerësuesve. Fakti është se disa janë të prirur të zgjedhin "rezultatin mesatar" për të vlerësuar një koleg dhe ta vendosin atë kudo ose pothuajse kudo. Me këtë qasje, vlerësuesi nuk i lexon pyetjet dhe i jep përgjigjet në mënyrë thjesht formale. Nëse një person paralajmërohet paraprakisht për ndërruesit ("Ki kujdes, sepse kur u përgjigjeni disa pyetjeve, alternativa më e mirë do të ishte të zgjidhni përgjigjen "Gjithmonë tregon", dhe në disa të tjera - "Kurrë nuk shfaqet"), atëherë gjasat për përgjigje të sakta do të rritet ndjeshëm.

Pyetje të dyfishta. Një tjetër opsion që ju lejon të vlerësoni objektivitetin dhe besueshmërinë e vlerësimit dhe të hiqni ata pyetësorë që ngrenë dyshime për besueshmërinë e tyre. Pyetjet e dyfishta sugjerojnë që të jepen dy ose tre pyetje që kanë formulime të ndryshme verbale, por në nivel të përmbajtjes janë plotësisht identike. Shtë e rëndësishme që ato të mos vijnë me radhë, pasi në një situatë të tillë dobia e mjetit zvogëlohet, sepse një person, si rregull, kujton përgjigjen e tij të fundit ose thjesht mund të krahasojë pyetjet. Le të shohim shembuj:

Di të menaxhojë konfliktet e interesit nga një pozicion “bashkëpunimi”, pra në një mënyrë të tillë që të gjitha palët të marrin përfitimin maksimal.
Zakonisht ai nuk përpiqet të ndjekë vetëm interesat e tij në një konflikt.

Ekziston një lloj tjetër pyetjesh i këtij lloji - këto janë pyetje që lidhen me temën. Duke mos qenë dublikatë të plota, nënkuptojnë një boshllëk në përgjigje jo më shumë se 1 pikë, përndryshe rezultati vlerësohet si besim i ulët.

Çfarë të analizoni dhe çfarë t'i kushtoni vëmendje?

Para se të plotësoni pyetësorët, është e rëndësishme të bini dakord se cilat vendime mund dhe nuk mund të merren bazuar në rezultatet. Vlen të njoftohet paraprakisht se një vlerësim i tillë në çdo rast do të jetë subjektiv, prandaj nuk duhet të konsiderohet si bazë për marrjen e vendimeve administrative - shpërblime, ndëshkime, ngritje në detyrë, etj. Nëse të anketuarit janë të vetëdijshëm për këtë natyrë të pasojave të vlerësimi, atëherë përgjigjet e pyetësorit do të bëhen ose të mbivlerësuara (për shkak të hezitimit për të ngritur kolegë), ose të nënvlerësuara në rast të zgjidhjes së pikëve. Bazuar në rezultatet e vlerësimit dhe analizës së tij, është e mundur të përcaktohet:

Fushat e vetëvlerësimit të fryrë në krahasim me vlerësimin e të tjerëve.
Fushat e vetëvlerësimit të ulët në krahasim me vlerësimin e të tjerëve.
Zonat me rezultate të larta dhe të ulëta.
Dallimet në vlerësimin e të njëjtave kompetenca që lidhen me nivele të ndryshme vlerësuesit.

Në rastin e parë dhe të dytë, ia vlen të mendoni, të analizoni perceptimin tuaj për botën dhe, ndoshta, të diskutoni me kolegët dhe menaxherin tuaj për të kuptuar arsyet e mospërputhjes. Përfundimi kryesor është se një person e sheh veten gabim nga jashtë. Ai duhet patjetër të fillojë marrjen e reagimeve nga të tjerët më shpesh dhe të krahasojë sjelljen e tij me sjelljen e atyre që konsiderohen standardi i kompetencave pozitive në këtë kompani.

E treta na jep njohuri për pikat tona të forta dhe dobësitë. Avantazhi i madh në këtë rast është se ne e shohim veten nga jashtë dhe vlerësojmë saktë reagimin e të tjerëve ndaj vetes.

E katërta është shumë e rëndësishme si për personin që vlerësohet ashtu edhe për mbikëqyrësin e tij. Është e nevojshme të përcaktoni qartë arsyen e mospërputhjeve të tilla dhe të rregulloni sjelljen tuaj në ato nivele ku rezultati është më i ulët. Një menaxher, nëse niveli i tij i vlerësimit ndryshon ndjeshëm nga niveli i vlerësimit nga bashkëmoshatarët ose vartësit, duhet të vëzhgojë me kujdes sjelljen e punonjësit: t'i kushtojë më shumë vëmendje meritave (nëse vlerësimi i menaxherit ishte më i ulët) ose të mësojë të filtrojë sjelljen e dëshirueshme shoqërore (nëse vlerësimi i menaxherit ishte më i lartë).

Shembull i një pyetësori

Le të përpiqemi të testojmë veten dhe të nxjerrim në pah:

kompetencat që testohen nga ky sondazh;
pyetje që kanë të bëjnë me shkallën e sinqeritetit;
pyetjet e rrotullimit;
pyetje (mund të ketë 2 ose më shumë prej tyre), mospërputhja në përgjigjet e të cilave nuk duhet të jetë më shumë se 1 pikë (shembull i pyetjeve të kopjuara).

Kursi theksohen pyetjet me shkallëzim të kundërt (me rezultate mesatare të nivelit 4–5 në përgjigjet e mbetura këtu, përgjigjet adekuate duhet të jenë 1–2 pikë; nëse përgjigjet janë 4–5 pikë në dy ose më shumë raste, vlefshmëria konsiderohet e ulët) .

E guximshme Pyetjet janë theksuar me font për të cilat përgjigjet qartësisht pozitive në më shumë se dy raste tregojnë një shkallë të lartë të probabilitetit të përgjigjeve të dëshirueshme shoqërore. Nëse ka më shumë se dy përgjigje të tilla, unë rekomandoj të mos numëroni rezultatet dhe të plotësoni përsëri pyetësorin.

Përgjigjet e pyetjeve 10 dhe 12; 18, 22, 25, 43 dhe 44; 34, 38,40 dhe 41; 39 dhe 45 duhet të japin një mospërputhje prej jo më shumë se një pikë. Dy mospërputhje lejojnë që vlefshmëria të konsiderohet e ulët.

Në gjendje të marrë dhe të mbrojë vendime jopopullore kur është e nevojshme.

Në rastet e problemeve me klientët, ai gjithmonë zgjidh gjithçka vetë, përpiqet të zgjidhë një problem specifik sa më shpejt të jetë e mundur.

Kupton se efektiviteti i vartësve varet nga drejtuesi i tyre dhe, në rast dështimi, përpiqet të korrigjojë menjëherë situatën dhe ta parandalojë atë në të ardhmen.

Kur justifikon një iniciativë, ai merr parasysh të mirat dhe të këqijat e vendimit dhe llogarit saktë burimet për të përmirësuar situatën.
Përmirëson kualifikimet vetëm kur sugjerohet nga menaxhmenti ose departamenti i zhvillimit të personelit.

Kur vendos prioritete, ai kupton se ajo që është e rëndësishme është ajo që është themelore për biznesin dhe e vështirë për t'u zbatuar, ndaj përpiqet ta bëjë vetë dhe pjesën tjetër ua delegon vartësve të tij.

Kur lindin probleme, ai përpiqet t'i zgjidhë vetë, gjen disa zgjidhje dhe di të justifikojë të mirat dhe të këqijat e secilës prej tyre.

Në rastet e stresit të zgjatur, ai di të gjejë lehtësim dhe të mbajë një formë të mirë.

Nëse lind një problem, ai fillimisht analizon në detaje shkakun e shfaqjes së tij dhe identifikon përgjegjësit për shfaqjen e tij.
Kolegët dhe vartësit shpesh i drejtohen atij për këshilla dhe ndihmë, dhe kur komunikojnë me të ndihen rehat psikologjikisht.
Në rastet e problemeve me klientët që lindin për fajin e njerëzve ose departamenteve të tjerë, ai e ridrejton menjëherë klientin te fajtori i problemit.
Në situata të vështira komunikimi, ai acarohet lehtë dhe mund të jetë i ashpër në komunikim.
Përpiqet të marrë informacionin më të plotë për tregun dhe fushat përkatëse dhe e përdor këtë informacion në mënyrë efektive.

Të aftë për të vepruar në mënyrë efektive në kushte pasigurie.

Nuk bën gabime as në detaje të vogla.

Karakterizon pozitivisht kompaninë dhe vlerat e saj në bisedat me njerëzit e tjerë.

I aftë për të pranuar gabimet e tij dhe për të marrë përgjegjësinë për to.
Asnjëherë nuk irritohet apo shfaq emocione negative.

Përpiqet të gjejë interesa të përbashkëta dhe gjuha e përbashkët me kolegët gjatë zgjidhjes së problemeve të përbashkëta.

Njeh përgjegjësinë e tij për rezultatin.

Tregon fokusin e klientit, dëshirën për të zgjidhur problemet e klientit, merr përgjegjësi në situata të vështira.
Asnjëherë nuk kritikon vendimet e menaxhimit dhe strategjitë e kompanisë në asnjë formë.
Nuk i mirëpret ndryshimet, preferon zgjidhje të provuara, të konfirmuara nga përvoja e gjatë.
Gjithmonë i gatshëm të sakrifikojë interesat e veta për hir të interesave të përbashkëta.
Ajo nuk humbet nën stres, ajo kërkon dhe gjen zgjidhje.
Nëse problemet me një klient lindën për shkak të veprimeve të pasakta të vartësve, ai përpiqet t'i përfshijë ata në zgjidhje dhe t'i mësojë se si të shmangin një situatë të tillë në të ardhmen.
Proaktiv, rregullon punën e departamentit të tij paraprakisht me strategjitë në ndryshim të kompanisë.
Sheh ndërlidhjen dhe ndërvarësinë e ndarjeve dhe funksioneve të ndryshme në organizatë, kupton interesat e organizatës në tërësi.
I aftë për të analizuar mundësitë, kërcënimet, si dhe për të llogaritur dhe planifikuar burimet.

Ai kurrë nuk përpiqet të mbrojë vetëm interesat e tij në një konflikt.

Motivon njerëzit bazuar në rezultatet e tyre.
Beson se punonjësit duhet të jenë profesionistë të gatshëm dhe të veprojnë qartë brenda kornizës përgjegjësitë e punës, në raste të tjera duhet të ndaheni me njerëzit.

Ai kurrë nuk është i anshëm ndaj njerëzve dhe di të shmangë pëlqimet dhe mospëlqimet personale.

Në gjendje të identifikojë dhe të marrë parasysh individualitetin e vartësve kur ndërvepron dhe motivon ata.
Sistematik, sheh interesat e organizatës në tërësi, di të shohë interesat e funksioneve dhe ndarjeve të ndryshme.

Përdor kryesisht funksione kontrolli, beson se kontrolli, censura dhe ndëshkimi janë më së shumti metoda efektive duke punuar me njerëzit.

Karizmatik, përdor fuqinë e personalitetit të tij për të motivuar njerëzit e tij.

Vartësit e këtij personi kanë bërë përparim të konsiderueshëm që kur iu bashkuan kompanisë.
Formon saktë dhe paraprakisht personelin dhe përcakton nevojën për rekrutim.
I vendosur për të motivuar stafin, zgjedh me mençuri raportin e inkurajimit dhe qortimit.

Të aftë për të menaxhuar konfliktet e interesit nga një perspektivë bashkëpunuese në mënyrë që të gjitha palët të marrin përfitimin maksimal.

Organizon trajnime dhe ofron trajnime për punonjësit e saj, zhvillon njerëzit.
I aftë për t'u përqëndruar mirë në një detyrë dhe i vëmendshëm ndaj detajeve.
E di mjedisi i jashtëm organizatat, konkurrentët.
Ai këmbëngul në pozicionin e tij nëse mendimi i bashkëbiseduesit fillimisht dukej i pasaktë, ai përpiqet të shkurtojë bisedën.

Tregon iniciativë kur procesi ka vërtet nevojë për përmirësim.

Ndjek vlerat dhe interesat e kompanisë në sjellje dhe vendimmarrje.
Gjithmonë merr iniciativën dhe bën propozime racionalizuese.

Merr parasysh ekskluzivisht interesat e njësisë së tij dhe konkurron për burime.

Përpiqet ta zgjidhë problemin sa më shpejt dhe me efikasitet, dhe jo gjithmonë e bën vetë nëse është e nevojshme, ai tërheq ekspertë.

Shpërndarja sipas çështjeve të grupeve të kompetencave

Motivimi, respektimi i vlerave të korporatës - pyetjet 1–29, 43–50

Fokusi ndaj klientit - 11, 21, 26.
Besnikëria ndaj kompanisë, patriotizmi - 16, 22, 47.
Orientimi i rezultatit, përgjegjësia për rezultatet -17, 20, 24, 49, 50.
Iniciativa - 23, 46, 48.
Përshtatshmëria, hapja ndaj gjërave të reja - 27.
Pavarësia dhe aftësitë vendimmarrëse - 14, 29.
Kuptimi i mjedisit të biznesit - 13, 19, 28, 44.
Rezistenca ndaj procedurave dhe punës së detajuar - 15, 43.
Rezistenca ndaj stresit - 25.
Dëshira për të komunikuar dhe aftësi komunikuese me njerëzit në organizatë - 12, 18, 19, 45.

Aftësitë e menaxhimit - Pyetjet 26–42

Menaxhimi i punës aktuale - 30, 35, 41.
Menaxhimi i ekipit - 28, 33, 34.
Planifikimi - 27, 29, 39.
Stërvitje - 26, 32, 34, 38, 42.
Motivimi - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Numri i pyetjeve-pohimeve për kompetenca të caktuara përcaktohet nga rëndësia e tyre. Duhet gjithashtu të theksohet se një grup i kompetencave të korporatës është marrë si shembull kompani specifike, prandaj nuk mund të konsiderohet si universale, e përshtatshme për çdo organizatë.

Ushtroni duke përdorur pyetësorin

Këtu janë disa shembuj të përdorimit të suksesshëm dhe të pasuksesshëm të sondazheve 360 gradë, si dhe ngjarjet që pasuan.

Gjuetia e shtrigave. Në një kompani, gjatë kryerjes së një sondazhi 360 gradë, ata nuk morën parasysh faktin se me dy ose tre vartës, menaxheri mund të kuptojë shumë lehtë se kush iu përgjigj çfarë, ose të fillojë "marrje në pyetje të njëanshme". Dhe kështu ndodhi: menaxherja, një grua mjaft narcisiste që nuk toleron kritikat, organizoi një hetim të vërtetë, i cili nuk e përmirësoi atmosferën në ekip. Prandaj, ne rekomandojmë nënvizimin e vartësve në një seksion të veçantë (d.m.th., duke treguar përgjigjet e tyre veçmas nga përgjigjet me status të barabartë) vetëm nëse ka më shumë se tre prej tyre.

Parimi i "mos godit të dobëtit" Për një nga drejtuesit e departamenteve, rezultatet e anketës ishin një zbulim dhe një sinjal se diçka duhej ndryshuar në sjelljen e tyre në punë. Rezultatet e vlerësimit nga vartësit e tij rezultuan shumë të larta, mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm e vlerësoi atë mesatar dhe kolegët e tij shumë të ulët. Kur filluan të analizojnë arsyet, doli se udhëheqësi, i cili ishte i ashpër në karakter, kishte një rregull të hekurt - të mos ofendonte të dobëtit, dhe për këtë arsye, në komunikimin me vartësit e tij, ai ishte jashtëzakonisht korrekt, duke u përmbajtur, por me të barabarta... Bazuar në rezultatet e sondazhit, personi mundi të nxirrte përfundimet e duhura se një negativitet i tillë nga kolegët ndërhyn në vendimmarrje dhe punën në grup, dhe gradualisht filloi të ndryshojë.

Të jesh apo të dukesh. Ajo që ishte befasi për një nga drejtuesit kryesorë ishte se ai e vlerësoi një nga vartësit e tij, një menaxher të nivelit të mesëm, mesatarisht 1.5 pikë më lart se kolegët dhe vartësit e tij. Vëzhgimi dhe filtrimi më i afërt i sjelljes dhe komunikimit të dëshirueshëm shoqëror e çoi atë në përfundime të caktuara. Si rezultat, menaxheri i lartë pushoi së përshkuari me të preferuarat dhe vlerësoi punën e tyre në mënyrë më objektive.

Nuk mund ta shoh nga jashtë. Kjo është shumë tipike. Rezultatet e sondazhit rezultojnë të papritura për shumëkënd, dhe ajo që është e habitshme nuk është ajo që shënohet si më e mirë apo më e keqe, por ajo që shënohet saktësisht nga të tjerët. Kjo sinjalizon që ju duhet të filloni dhe të merrni reagime më shpesh, duke i kushtuar vëmendje jo asaj që dëshironi të tregoni, por se si e panë të tjerët. Në të njëjtën kohë, është absolutisht e kotë të diskutohet apo analizohet nëse të tjerët kanë të drejtë. Vlerësimi nga jashtë është i njëjti realitet objektiv si çdo gjë tjetër.

Tundimi është i madh. Në një kompani ku një sondazh i tillë ishte një traditë e korporatës, u vu re se edhe njerëzit shumë të denjë dhe adekuat shpesh kanë dëshirë të kuptojnë se kush ka shkruar çfarë. Kështu u bindëm edhe një herë për nevojën e anonimitetit të rreptë.

Mos trokisni. Për shumë, dhënia e një vlerësimi më pak se yjor për një koleg do të thotë "të këputesh" mbi të. Po, në një kompani e vogël Janë vlerësuar rreth 20 persona, prej të cilëve 18 kanë marrë një mesatare prej 4.9 nga 5.0 e mundshme. Bindni njerëzit se duke u thënë kolegëve të vërtetën, ata i ndihmojnë ata të zhvillohen dhe duke dhënë reagime të rreme, ata e pengojnë një person të njohë fushat e tij të zhvillimit dhe të jetë në gjendje t'i korrigjojë ato.

Elena Mikhailova