Çfarë përcaktohet në fazën e parë të planifikimit strategjik. Fazat kryesore të planifikimit strategjik: karakteristikat, analiza, sekuenca. Fazat e planifikimit: vendosja e qëllimeve
Menaxhimi strategjik mund të shihet si një grup dinamik i pesë proceseve të menaxhimit të ndërlidhura. Këto procese logjikisht ndjekin (ose ndjekin) njëri nga tjetri. Megjithatë, ka një reagim të qëndrueshëm dhe, në përputhje me rrethanat, një ndikim të kundërt të secilit proces mbi të tjerët dhe në tërësinë e tyre. Ky është një tipar i rëndësishëm i strukturës menaxhimit strategjik. Struktura e menaxhimit strategjik është paraqitur në mënyrë skematike në Fig. 1.2.1.
Fig.1.2.1. Fazat e planifikimit strategjik
Hapi i parë në planifikimin strategjik është analiza mjedisore. Analiza mjedisore përgjithësisht konsiderohet si procesi origjinal i menaxhimit strategjik, sepse ajo siguron bazën për përcaktimin e misionit dhe qëllimeve të firmës dhe për zhvillimin e strategjive të sjelljes që do t'i mundësojnë firmës të arrijë misionin e saj dhe të arrijë qëllimet e saj.
Një nga rolet kryesore të çdo menaxhmenti është ruajtja e ekuilibrit në ndërveprimin e organizatës me mjedisin. Çdo organizatë është e përfshirë në tre procese:
- * marrjen e burimeve nga mjedisi i jashtëm(hyrja);
- * transformimi i burimeve në produkte (transformimi);
- * transferimi i produktit në mjedisin e jashtëm (output).
Menaxhimi është krijuar për të siguruar një ekuilibër midis inputit dhe outputit. Sapo ky ekuilibër prishet në një organizatë, ai merr rrugën e vdekjes. Tregu modern rriti në mënyrë dramatike rëndësinë e procesit të daljes në ruajtjen e këtij ekuilibri. Kjo reflektohet pikërisht në faktin se në strukturën e menaxhimit strategjik blloku i parë është blloku i analizës mjedisore.
Analiza e mjedisit përfshin studimin e tre komponentëve të tij:
- * makromjedisi;
- * mjedis i menjëhershëm;
- * mjedisi i brendshëm i organizatës.
Analiza e mjedisit të jashtëm (mjedisi makro dhe i menjëhershëm) synon të zbulojë se në çfarë mund të llogarisë kompania nëse e kryen me sukses punën e saj dhe çfarë komplikimesh mund ta presin nëse nuk arrin të shmangë në kohë sulmet negative që mund t'i paraqesin asaj. një mjedis.
Analiza e makromjedisit përfshin studimin e ndikimit të ekonomisë, rregullimi ligjor dhe menaxhimi, proceset politike, mjedisi dhe burimet natyrore, komponentët socialë dhe kulturorë të shoqërisë, zhvillimi shkencor, teknik dhe teknologjik i shoqërisë, infrastruktura etj.
Mjedisi i menjëhershëm analizohet sipas komponentëve kryesorë të mëposhtëm: blerësit, furnitorët, konkurrentët, tregu i punës.
Analiza e mjedisit të brendshëm zbulon mundësitë, potencialin që një kompani mund të llogarisë në konkurrencë në procesin e arritjes së qëllimeve të saj. Analiza e mjedisit të brendshëm gjithashtu na lejon të kuptojmë më mirë qëllimet e organizatës dhe të formulojmë më saktë misionin, d.m.th. përcaktoni kuptimin dhe drejtimin e aktiviteteve të kompanisë. Është jashtëzakonisht e rëndësishme të mbani mend gjithmonë se organizata jo vetëm që prodhon produkte për mjedisin, por gjithashtu ofron një mundësi për ekzistencë për anëtarët e saj, duke u dhënë atyre punë, duke u dhënë atyre mundësinë për të marrë pjesë në fitime, duke u ofruar atyre garanci sociale etj.
Mjedisi i brendshëm analizohet në fushat e mëposhtme:
- * personeli i kompanisë, potenciali i tyre, kualifikimet, interesat, etj.;
- * organizimi i menaxhimit;
- * prodhimi, duke përfshirë karakteristikat organizative, operacionale, teknike dhe teknologjike dhe kërkimin dhe zhvillimin shkencor;
- * financat e kompanisë;
- * marketingu;
- * kultura organizative.
Faza e dytë e planifikimit strategjik është përcaktimi i misionit dhe qëllimeve të organizatës. Më herët u tha se një nga detyrat kryesore Menaxhimi është të mbajë një ekuilibër midis inputit dhe prodhimit të organizatës. Një detyrë tjetër po aq e rëndësishme e menaxhimit është vendosja e një ekuilibri të interesave të institucioneve të ndryshme shoqërore dhe grupeve të njerëzve të interesuar në funksionimin e organizatës dhe të ndikojë në natyrën, përmbajtjen dhe drejtimin e funksionimit të saj. Bilanci i interesave përcakton se ku do të lëvizë organizata, orientimi i saj i synuar në formën e misionit dhe qëllimeve.
Përcaktimi i misionit dhe qëllimeve të organizatës, i konsideruar si një nga proceset e menaxhimit strategjik, përbëhet nga tre nënprocese, secila prej të cilave kërkon punë të madhe dhe jashtëzakonisht të përgjegjshme. Nën-procesi i parë është formulimi i misionit të kompanisë, i cili në një formë të përqendruar shpreh kuptimin e ekzistencës së kompanisë, qëllimin e saj. Misioni i jep organizatës origjinalitet dhe plotëson punën e njerëzve me kuptim të veçantë. Më pas vjen nën-procesi i përcaktimit të qëllimeve afatgjata. Dhe kjo pjesë e menaxhimit strategjik përfundon me nënprocesin e përcaktimit të qëllimeve afatshkurtra. Formimi i një misioni dhe vendosja e qëllimeve të kompanisë çon në faktin se bëhet e qartë pse kompania operon dhe për çfarë përpiqet.
Faza e tretë e planifikimit strategjik është zgjedhja e një strategjie. Pasi të përcaktohen misioni dhe qëllimet, fillon faza e analizës dhe përzgjedhjes së strategjisë. Në këtë fazë, merret një vendim se si dhe me çfarë mjetesh kompania do të arrijë qëllimet e saj. Procesi i zhvillimit të strategjisë konsiderohet me të drejtë thelbi i menaxhimit strategjik. Përcaktimi i një strategjie nuk është hartimi i një plani veprimi. Përcaktimi i një strategjie është marrja e një vendimi se çfarë të bëhet me një biznes apo produkt të caktuar, si dhe në çfarë drejtimi të zhvillohet organizata, çfarë vendi të zërë në treg, etj.
Faza e katërt e planifikimit strategjik është ekzekutimi i strategjisë. E veçanta e procesit të zbatimit të strategjisë është se ai nuk është një proces i zbatimit të saj, por vetëm krijon bazën për zbatimin e strategjisë dhe arritjen e qëllimeve të kompanisë. Shumë shpesh ka raste kur firmat nuk janë në gjendje të zbatojnë strategjinë e zgjedhur. Kjo ndodh sepse ose analiza është kryer gabimisht dhe janë nxjerrë përfundime të pasakta, ose sepse kanë ndodhur ndryshime të paparashikuara në mjedisin e jashtëm. Megjithatë, shpesh strategjia nuk zbatohet sepse menaxhmenti nuk mund të tërheqë siç duhet potencialin ekzistues të kompanisë për të zbatuar strategjinë. Kjo vlen veçanërisht për përdorimin e potencialit njerëzor.
Detyra kryesore e fazës së ekzekutimit të strategjisë është krijimi i parakushteve të nevojshme për zbatimin e suksesshëm të strategjisë. Pra, ekzekutimi i strategjisë është zbatimi i ndryshimeve strategjike në organizatë, duke e transferuar atë në një gjendje në të cilën organizata është e gatshme të zbatojë strategjinë.
Faza përfundimtare e planifikimit strategjik është vlerësimi dhe monitorimi i zbatimit të strategjisë. Vlerësimi dhe monitorimi i zbatimit të strategjisë është procesi logjik përfundimtar që kryhet në menaxhimin strategjik. Ky proces siguron reagime të qëndrueshme ndërmjet progresit të procesit të arritjes së qëllimeve dhe qëllimeve aktuale me të cilat përballet organizata.
Detyrat kryesore të çdo kontrolli janë si më poshtë:
- * përcaktimi se çfarë dhe me çfarë treguesish të kontrolloni;
- * vlerësimi i gjendjes së objektit të kontrolluar në përputhje me standardet, rregulloret ose standardet e tjera të pranuara;
- * zbulimi i arsyeve të devijimeve, nëse ka të zbuluara si rezultat i vlerësimit;
- * duke bërë rregullime nëse është e nevojshme dhe e mundur.
Në rastin e monitorimit të zbatimit të strategjive, këto detyra fitojnë një specifikë shumë specifike, për faktin se kontrolli strategjik synon të zbulojë se deri në çfarë mase zbatimi i strategjisë çon në arritjen e qëllimeve të kompanisë. Kjo e dallon thelbësisht kontrollin strategjik nga kontrolli menaxherial ose operacional, pasi ai nuk është i interesuar për zbatimin e saktë të strategjisë ose ekzekutimin e saktë të punëve, funksioneve dhe operacioneve individuale. Kontrolli strategjik fokusohet në përcaktimin nëse është e mundur të zbatohet strategjia e miratuar në të ardhmen., dhe nëse zbatimi i tij do të çojë në arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Rregullimet e bazuara në rezultatet e kontrollit strategjik mund të kenë të bëjnë si me strategjinë që po zbatohet ashtu edhe me qëllimet e kompanisë.
Fazat e planifikimit strategjik
Procesi i planifikimit strategjik përbëhet nga disa faza.
1. Në fazën e parë të planifikimit, një vendim thelbësor është zgjedhja e qëllimeve organizative.
Qëllimi kryesor i përgjithshëm i organizatës, d.m.th. një arsye e shprehur qartë për ekzistencën e saj përcaktohet si misioni i saj (detyrë përgjegjëse, roli, detyra). Qëllimet janë zhvilluar për të arritur këtë mision.
Misioni detajon statusin e organizatës dhe ofron drejtim dhe udhëzim për përcaktimin e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme organizative.
Deklarata e misionit duhet të përmbajë:
1. detyra e organizatës për sa i përket shërbimeve të saj kryesore, konsumatorëve të saj kryesorë, teknologjive të saj kryesore - d.m.th. në cilat aktivitete angazhohet organizata;
2. faktorët mjedisorë në lidhje me organizatën;
3. kultura e organizatës - çfarë lloj klime pune ekziston në organizatë, çfarë lloj njerëzish tërhiqen nga kjo klimë.
Për shembull, misioni i departamentit të mbrojtjes sociale është të plotësojë nevojat sociale të popullatës. Misioni i qendrës ndihma sociale familja dhe fëmijët duhet të ofrojnë ndihmë dhe mbështetje gjithëpërfshirëse për familjet dhe fëmijët.
Disa liderë nuk i kushtojnë rëndësi zgjedhjes së misionit. Kjo vlen veçanërisht për menaxherët organizatat tregtare. Ata besojnë se misioni është të fitojnë.
Misioni është i rëndësishëm për organizatën, por vlerat dhe qëllimet e drejtuesve të lartë gjithashtu ndikojnë në organizatë. Studiuesit vërejnë se sjellja strategjike ndikohet nga vlerat (Igor Ansof). Gut dhe Tigiri identifikuan 6 orientime vlerash që ndikojnë në pranimin vendimet e menaxhmentit, dhe gjithashtu se qëllimet e zgjedhura varen prej tyre.
2. Faza e dytë. Qëllimet e organizatave të mbrojtjes sociale formohen dhe vendosen në bazë të misionit të organizatës. Qëllimet duhet të kenë disa karakteristika:
Qëllime specifike dhe të matshme - për shembull, të ofrojë mbështetje për familjet e mëdha të regjistruara në departament (numri absolut), për shembull, qëllimi i një universiteti joshtetëror është të sigurojë trajnime për specialistë me kosto më të ulëta;
Orientimi në kohë - kur duhet të arrihet rezultati (afatgjatë - 5 vjet, afatmesme 1-5 vjet, afatshkurtër deri në një vit);
Qëllimet e arritshme - për të shërbyer për të përmirësuar efektivitetin e organizatës, qëllimet duhet të jenë të arritshme. Qëllimet duhet të jenë reciprokisht mbështetëse - d.m.th. veprimet dhe vendimet e nevojshme për të arritur një qëllim nuk duhet të ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve të tjera të organizatës. Nëse ky kusht nuk plotësohet, atëherë mund të lindë një konflikt midis departamenteve në organizatë. Për shembull, qëllimet e qendrës për ndihmë sociale për familjet dhe fëmijët janë:
* zbatimi i të drejtës për mbrojtjen e familjes dhe fëmijëve nga shteti;
* nxitja e zhvillimit dhe forcimit të familjes, si institucioni social;
* përmirësimi i kushteve socio-ekonomike të jetesës dhe mirëqenies familjare;
* humanizimi i lidhjeve familjare me shoqërinë dhe shtetin;
* vendosja e marrëdhënieve harmonike familjare;
* parandalimi i krimit dhe neglizhencës së fëmijëve.
3. Faza e tretë e procesit të planifikimit strategjik, pas vendosjes së misionit dhe qëllimeve të organizatës, shqyrton mjedisin e jashtëm të organizatës. Mjedisi i jashtëm vlerësohet sipas tre parametrave:
Ndryshimet që ndikojnë në aspekte të ndryshme të strategjisë aktuale;
Cilët faktorë paraqesin kërcënim për strategjinë;
Cilët faktorë ofrojnë më shumë mundësi për të arritur qëllimin duke përshtatur planin.
Ata kryesisht i kushtojnë vëmendje faktorëve të tillë si zhvillimi social, ekonomik, politik, teknologjik, gjendja e tregut të punës dhe investimet.
Analiza mjedisore është procesi me të cilin planifikuesit strategjikë monitorojnë faktorët e jashtëm të organizatës për të përcaktuar mundësitë dhe kërcënimet për organizatën.
4. Faza e katërt. Anketa e menaxhmentit të brendshme të fortë dhe dobësitë organizimi - një vlerësim metodologjik i fushave funksionale të organizatës, i krijuar për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të saj strategjike. Anketa ka të bëjë me studimin e të tilla faktorët e brendshëm: marketingu, gjendja financiare, prodhimi, gjendja e stafit, kultura organizative:
Marketingu - pjesa e tregut dhe konkurrueshmëria; mallrat ose shërbimet e ofruara; situata demografike; mundësia për të tregtuar produkte ose shërbime të reja; efikasiteti i shërbimit ndaj klientit; mundësi reklamimi; për shembull, për një universitet joshtetëror dy aspekte të marketingut janë të rëndësishme: marketingu shërbime arsimore dhe specialistë.
Gjendja aktuale financiare e organizatës duhet të merret parasysh në çdo planifikim, pasi mungesa e rezervave financiare mund të prishë çdo ndërmarrje. Kur analizon gjendjen financiare Vëmendja kryesore duhet t'i kushtohet mundësisë së reduktimit të kostove të prodhimit, shkallës së varësisë së ndërmarrjes nga furnitorët dhe shkallës së konsumit fizik dhe moral të pajisjeve. Në lidhje me organizatat sfera sociale, atëherë gjendja e tyre financiare përcaktohet nga forma e tyre organizative dhe juridike. Burimi i financimit për agjencive qeveritare(të cilat janë shërbimet sociale aktualisht) janë, para së gjithash, fondet buxhetore. Në të njëjtën kohë, shteti vendos standarde të caktuara financimi buxhetor kostot përkatëse. Kjo do të thotë që menaxhimi financiar duhet të synojë optimizimin e kostove (përzgjedhja e opsionit më të mirë, optimal). Prandaj, shumë lloje shërbimet sociale paguhen. Gjithashtu është e mundur të përdoren burime shtesë të burimeve financiare;
Prodhimi është një aktivitet i qëllimshëm për të krijuar diçka të dobishme; nëse organizata mund të prodhojë mallra ose shërbime me një çmim më të ulët se konkurrentët; a ka akses në materiale dhe teknologji të reja; është pajisja moderne; prodhimi, d.m.th. ofrimi i shërbimeve sociale është veprimtari e qëllimshme e të gjitha shërbimeve sociale;
Statusi i personelit - lloji i punonjësve; kompetenca e punonjësve dhe menaxhmentit të lartë; sistemi i shpërblimit; zhvillimi i stafit; vlerësimi i performancës;
Kultura - morali, zakonet, klima morale dhe psikologjike. Është kultura e brendshme ajo që formon imazhin e organizatës si midis furnitorëve dhe konsumatorëve, ashtu edhe në treg burimet e punës, duke tërhequr kështu punonjësit e nevojshëm.
5. Faza e pestë. Analiza e alternativave strategjike. Pasi të jetë vlerësuar dhe ekzaminuar mjedisi i jashtëm mjedisi i brendshëm organizata, menaxhmenti mund të përcaktojë strategjinë që do të ndjekë. Organizata përballet me 4 alternativa kryesore strategjike:
1) rritje e kufizuar - i përmbahet shumicës së organizatave. Objektivat vendosen në bazë të asaj që është arritur më parë, duke marrë parasysh inflacionin. Strategjia e kufizuar e rritjes përdoret në industritë e pjekura me teknologji statike dhe organizata është e kënaqur me pozicionin e saj. Kjo është mënyra më e lehtë, më e përshtatshme dhe më pak e rrezikshme e veprimit.
2) rritje - rritje vjetore e nivelit të synimeve afatshkurtra dhe afatgjata në krahasim me nivelin e treguesve të një viti më parë. Kjo strategji përdoret në industri dinamike me teknologji në ndryshim. Rritja mund të jetë e brendshme ose e jashtme. Rritja e brendshme është zgjerimi i mallrave ose shërbimeve. Rritja e jashtme - blerja e një kompanie furnizuese ose një kompani që blen një tjetër;
3) reduktimi - menaxherët rrallë zgjedhin këtë strategji. Objektivat janë vendosur më poshtë se çfarë është arritur në të kaluarën. Mund të ketë 3 opsione:
a) likuidimi - shitja e plotë e pasurisë;
b) prerja e tepricës - ndahen disa ndarje;
c) reduktim ose riorientim - reduktim i një pjese të veprimtarive të tij;
4) kombinim - duke kombinuar ndonjë nga tre strategjitë. Ky lloj zakonisht zgjidhet nga kompanitë e mëdha.
6. Në fazën e gjashtë ndodh zgjedhja e strategjisë. Përzgjidhet një alternativë strategjike që do të maksimizojë performancën afatgjatë të organizatës, d.m.th., rezultatin.
Zgjedhja ndikohet nga faktorë:
1) risku - cili nivel rreziku konsiderohet i pranueshëm. Një shkallë e lartë rreziku mund të shkatërrojë një organizatë;
2) njohuri për strategjitë e kaluara - shpesh menaxhimi është i ndikuar nga strategjitë e kaluara;
3) reagimi ndaj pronarëve (nëse shoqëri aksionare) - aksionarët kufizojnë fleksibilitetin e menaxhmentit kur zgjedhin një alternativë (strukturat tregtare);
4) faktori kohë - një vendim mund të kontribuojë në suksesin ose dështimin e një organizate (zbatimi i një ideje të mirë në kohën e gabuar mund të çojë në kolaps të organizatës).
7. Faza e shtatë është zbatimi i planit strategjik. Plani duhet të jetë realist.
Është e nevojshme të ndalemi në komponentët kryesorë të planifikimit formal:
1. Taktikat - strategjitë afatshkurtra që janë në përputhje me planet afatgjata. Karakteristikat e planeve taktike:
a) në zhvillimin e strategjisë zhvillohen planet taktike;
b) taktikat zhvillohen në nivel të drejtuesve të mesëm;
c) rezultatet e planeve taktike shfaqen shpejt dhe lidhen me veprime specifike (rezultatet e strategjisë mund të shfaqen pas disa vitesh).
Qëllimi taktik i punës sociale në këtë fazë është të plotësojë nevojat e atyre që kanë më shumë nevojë mbrojtjes sociale kategoritë e popullsisë, duke marrë parasysh aftësitë e ekonomisë (pasi politika sociale e synuar aktualisht po zbatohet).
2. Politika - ofron një udhëzues të përgjithshëm për veprim dhe vendimmarrje që lehtëson arritjen e qëllimeve. Politikat zakonisht formulohen nga menaxherët e nivelit të lartë për një periudhë të gjatë kohore. Për shembull, politikat për të ofruar mundësi të barabarta punësimi për gratë; moszbulimi i sekreteve tregtare të organizatës.
3. Procedurat - përshkruan veprimet që duhen ndërmarrë në një situatë të caktuar. Nëse situata e vendimmarrjes përsëritet, atëherë menaxhmenti aplikon një metodë veprimi të testuar me kohë, dhe për këtë zhvillon udhëzime të standardizuara. Në thelb, një procedurë është një vendim i programuar. Për shembull, procedura e emërimit pensioni i punës nga pleqëria.
4. Rregullat - bëhen kur menaxhmenti kufizon veprimet e punonjësve për të siguruar që veprimet specifike kryhen në mënyra specifike. Kjo do të thotë, një rregull specifikon se çfarë duhet bërë në një situatë specifike, individuale. Rregullat ndryshojnë nga procedurat në atë që ato zhvillohen për një çështje specifike dhe të kufizuar. Procedura është krijuar për një situatë në të cilën ndodh një sekuencë e disa veprimeve të ndërlidhura.
Ndonjëherë konfliktet lindin për shkak të mosgatishmërisë së punëtorëve për të respektuar rregullat dhe procedurat. Për të shmangur situatë konflikti, menaxheri duhet të informojë vartësit për qëllimin e rregullave, të shpjegojë pse është e nevojshme të kryhet puna saktësisht siç përshkruhet nga rregullat ose procedurat.
Menaxhimi i zbatimit është i nevojshëm për të ekzekutuar planin strategjik. Le të shohim mjetet e menaxhimit që sigurojnë qëndrueshmëri:
Buxheti është një metodë e shpërndarjes së burimeve sasiore për të arritur qëllimet e përcaktuara sasiore.
Menaxhimi sipas objektivave është një proces i përbërë nga 4 faza të ndërvarura dhe të ndërlidhura:
a) zhvillimi i deklaratave të qarta, koncize të qëllimeve;
b) zhvillimi planet reale arritjet e tyre;
c) monitorimin, matjen dhe vlerësimin sistematik të punës dhe rezultateve;
d) masat korrigjuese për arritjen e rezultateve të planifikuara.
1) Faza e parë - zhvillimi i qëllimeve - përsërit skicën e procesit të planifikimit.
Pasi të zhvillohen qëllimet afatgjata dhe afatshkurtra për organizatën, menaxherët i formulojnë këto qëllime për nivelin e ardhshëm të punonjësve në linjë. Menaxherët duhet të mbështesin punonjësit në fushat e mëposhtme: informacion; qartësimin e marrëdhënieve ndërmjet niveleve të autoritetit dhe përgjegjësisë; mbështetje nga stafi; koordinimi horizontal dhe vertikal; burimet.
2) Në fazën e dytë të menaxhimit sipas qëllimeve, përcaktohen detyrat dhe masat kryesore të nevojshme për arritjen e qëllimeve; vendosja e marrëdhënieve ndërmjet aktiviteteve kryesore; qartësimin e roleve, marrëdhënieve, delegimin e kompetencave përkatëse; vlerësimi i kohës së shpenzuar për çdo operacion kryesor; përcaktimin e burimeve të nevojshme për çdo operacion; kontrollimin e afateve dhe rregullimin e planeve të veprimit.
3) Pas një periudhe të caktuar kohe, përcaktohet shkalla e arritjes së qëllimeve, identifikohen problemet dhe pengesat, përcaktohen shkaqet e problemeve, identifikohen nevojat personale dhe jepen shpërblime për performancën efektive.
4) Nëse qëllimet nuk arrihen, menaxhmenti ka përcaktuar me saktësi arsyen, është e nevojshme të vendoset se cilat masa duhet të merren për të korrigjuar devijimin.
5) Nëse arrihen qëllimet, atëherë procesi i menaxhimit sipas qëllimeve mund të fillojë përsëri - me vendosjen e qëllimeve për periudhën e ardhshme.
8. Faza e tetë. Plani strategjik vlerësohet duke krahasuar performancën me qëllimet. Vlerësimi duhet të bëhet në mënyrë sistematike dhe të vazhdueshme. Kur vlerësoni procesin e planifikimit strategjik, duhet t'i përgjigjeni 5 pyetjeve:
1. A është strategjia e brendshme në përputhje me aftësitë e organizatës?
2. A përfshin strategjia një shkallë të pranueshme rreziku?
3. A ka organizata burime të mjaftueshme për të zbatuar strategjinë?
4. A merr parasysh strategjia kërcënimet dhe mundësitë e jashtme?
5. është strategjia mënyra më e mirë përdorimin e burimeve të organizatës?
Kriteret e vlerësimit: sasiore (rritje e vëllimit të shërbimeve, niveli i kostove); cilësia (aftësia për të tërhequr menaxherë dhe specialistë të kualifikuar, duke zgjeruar fushën e shërbimeve për klientët, duke përfituar nga mundësitë).
Pas zgjedhjes së një strategjie dhe zhvillimit të një plani, menaxhmenti duhet të përcaktojë nëse struktura e organizatës është e favorshme për arritjen e qëllimeve të saj. Strategjia përcakton strukturën. Struktura duhet të pasqyrojë gjithmonë strategjinë.
Strategjike dhe qëllimet taktike menaxhimit punë sociale, drejtimet kryesore të zhvillimit të saj mund të përvijohen në konceptin e punës sociale dhe modelin program-target të menaxhimit të punës sociale; punonjës social mund të marrë pjesë në programet e planifikimit dhe politikat sociale.
Planifikimi strategjik- një grup veprimesh dhe vendimesh të marra nga menaxhmenti që çojnë në zhvillimin e strategjive specifike të dizajnuara për të ndihmuar organizatën të arrijë qëllimet e saj.
Sipas Peter Lorange, procesi i planifikimit strategjik është një mjet që ndihmon në marrjen e vendimeve të menaxhimit.
Detyra e tij është të sigurojë inovacion dhe ndryshim në organizatë në një masë të mjaftueshme.
Ekzistojnë 4 lloje kryesore aktivitetet e menaxhimit:
- alokimi i burimeve- është shpërndarja e burimeve të kufizuara organizative, si fondet, talenti i pakët i menaxhimit dhe ekspertiza teknologjike;
- përshtatja me mjedisin e jashtëm- mbulon të gjitha veprimet strategjike që përmirësojnë marrëdhëniet e kompanisë me mjedisin e saj. Kompania duhet të përshtatet si me mundësitë ashtu edhe me kërcënimet e jashtme, të identifikojë opsionet e duhura dhe të sigurojë që strategjia t'i përshtatet në mënyrë efektive kushteve mjedisore.
- koordinimi i brendshëm - përfshin koordinimin e aktiviteteve strategjike për të pasqyruar pikat e forta dhe të dobëta të firmës në mënyrë që të arrihet një integrim efektiv i operacioneve të brendshme.
- ndërgjegjësimi për strategjitë organizative -është zhvillimi sistematik i të menduarit menaxherial duke krijuar një organizatë që mund të mësojë nga e kaluara vendimet strategjike.
Strategjiaështë një plan i detajuar, gjithëpërfshirës dhe gjithëpërfshirës i krijuar për të siguruar që misioni i organizatës është arritur dhe qëllimet e saj janë arritur.
Tezat kryesore të strategjisë:
a) strategjia formulohet dhe zhvillohet kryesisht nga drejtuesit e lartë, por zbatimi i saj kërkon pjesëmarrjen e të gjitha niveleve të menaxhimit;
b) plani strategjik duhet të zhvillohet nga këndvështrimi i të gjithë korporatës dhe jo nga një individ specifik;
c) plani duhet të mbështetet nga kërkime dhe prova të gjera;
d) Planet strategjike duhet të hartohen që jo vetëm të mbeten koherente për periudha të gjata kohore, por edhe të jenë mjaft fleksibël për të lejuar modifikimin dhe riorientimin sipas nevojës.
Planifikimi dhe suksesi i organizatave.
Shkalla aktuale e ndryshimit dhe e rritjes së njohurive është aq e madhe sa duket planifikimi strategjik mënyra e vetme parashikimi zyrtar i problemeve dhe mundësive të ardhshme. Ai i siguron menaxhmentit të lartë një mjet për të krijuar një plan për një afat të gjatë. Planifikimi strategjik gjithashtu ofron bazën për vendimmarrje. Planifikimi formal zvogëlon rrezikun në vendimmarrje. Planifikimi, pasi shërben për të formuluar qëllimet e përcaktuara, ndihmon në krijimin e unitetit të qëllimit të përbashkët brenda një organizate.
Formulimi i një plani strategjik paraqet përgatitje të kujdesshme për të ardhmen. Nëse të gjithë menaxherët duhet të angazhohen në një shkallë të planifikimit strategjik formal, atëherë krijimi i planeve strategjike për të gjithë organizatën është kryesisht përgjegjësi e menaxhmentit të lartë. Menaxherët e nivelit të mesëm dhe të ulët marrin pjesë në këtë punë duke ofruar informacione dhe reagime përkatëse.
Fazat e procesit të planifikimit strategjik
1. Misioni i organizatës.
2. Qëllimet dhe vlerat e organizatës.
3. Vlerësimi dhe analiza e mjedisit të jashtëm.
4. Anketa e menaxhmentit për pikat e forta dhe të dobëta.
5. Analiza e alternativave strategjike.
6. Zgjedhja e strategjisë.
7. Zbatimi i strategjisë.
8. Vlerësimi i strategjisë.
oriz. 2 Procesi i planifikimit strategjik
1. Misioni i organizatës
Vendimi i parë dhe më i rëndësishëm në planifikim do të jetë zgjedhja qëllimet organizatat - misionin dhe qëllimet e tij specifike.
Qëllimi kryesor i përgjithshëm i organizatës, d.m.th. një arsye e shprehur qartë për ekzistencën e saj - e përcaktuar si e saj misioni. Qëllimet janë zhvilluar për të arritur këtë mision.
Qëllimet e zhvilluara mbi bazën e tij shërbejnë si kritere për të gjithë procesin e mëpasshëm të vendimmarrjes së menaxhmentit. Nëse udhëheqësit nuk e dinë se cili është qëllimi kryesor i organizatës së tyre, atëherë ata nuk do të kenë një pikë logjike referimi për të zgjedhur alternativën më të mirë.
Misioni detajon statusin e firmës dhe ofron drejtim dhe udhëzim për përcaktimin e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme organizative. Deklarata e misionit të organizatës duhet të përmbajë sa vijon:
- Misioni i firmës për sa i përket shërbimeve ose produkteve të saj kryesore, tregjeve të saj kryesore dhe teknologjive bazë, d.m.th. E cila aktiviteti sipërmarrës bën kompania?
- Mjedisi i jashtëm në lidhje me firmën, i cili përcakton parimet e funksionimit të firmës.
- Kultura organizative. Çfarë lloj klime pune ekziston brenda kompanisë? Çfarë lloj njerëzish tërhiqen nga kjo klimë?
Duke e parë misionin në kuptimin e identifikimit të nevojave bazë të klientëve dhe përmbushjes së tyre në mënyrë efektive, menaxhmenti në të vërtetë po krijon klientë për të mbështetur organizatën në të ardhmen.
Misioni shërben si një udhëzues mbi të cilin udhëheqësit bazojnë vendimet e tyre. Zgjedhja e një qëllimi që është shumë i ngushtë mund të zvogëlojë aftësinë e menaxhmentit për të identifikuar alternativat gjatë marrjes së vendimeve. Zgjedhja e një deklarate misioni që është shumë e gjerë mund të dëmtojë suksesin e organizatës.
2. Vlerat dhe qëllimet e menaxhmentit të lartë
Vlerat formohen nga përvojat tona, arsimi dhe prejardhja socio-ekonomike. Vlerat, ose rëndësia relative që u kushtojmë gjërave, drejtojnë dhe orientojnë udhëheqësit kur përballen me marrjen e vendimeve kritike.
Gut dhe Tagiri krijuan 6 orientime vlerash që ndikojnë në vendimmarrjen e menaxhimit:
Orientimet e vlerave |
Llojet e Qëllimeve të Preferuara nga Organizatat |
|
Teorike |
E vërtetë |
Kërkim dhe zhvillim afatgjatë |
Ekonomik |
Prakticiteti |
Lartësia |
Politike |
Fuqia |
Vëllimi total kapitali, shitjet, numri i punonjësve |
Sociale |
Marrëdhënie të mira njerëzore |
Përgjegjësia sociale në lidhje me fitimin |
Estetike |
Harmonia artistike |
Dizajni i produktit |
Fetare |
Pëlqimi në Univers |
Etika |
Lidhja midis vlerave të mbajtura nga menaxhmenti i lartë dhe qëllimeve të përgjithshme të kompanisë është e rëndësishme. Vlerat e lidershipit manifestohen në qëllimet e organizatës.
Qëllimet duhet të kenë një numër karakteristikash:
1. Duhet të jetë te specifike dhe të matshme
Duke i shprehur qëllimet e tij në terma specifikë, të matshëm, menaxhmenti krijon një kornizë të qartë referimi për vendimet e mëvonshme dhe vlerësimin e progresit.
2. Orientimi i qëllimeve në kohë.
Ajo nuk duhet të përcaktojë vetëm atë që organizata dëshiron të arrijë, por edhe kur duhet të arrihet rezultati. Qëllimet zakonisht vendosen për periudha të gjata ose të shkurtra kohore.
Një synim afatgjatë, sipas Steiner, ka një horizont planifikimi prej afërsisht 5 vitesh. Një synim afatshkurtër në shumicën e rasteve përfaqëson një nga planet e organizatës që duhet të përfundojë brenda një viti. Qëllimet afatmesme variojnë nga një deri në pesë vjet.
3. Qëllime të arritshme.
Qëllimi duhet të jetë i arritshëm, gjë që ndihmon në rritjen e efikasitetit të organizatës.
4. Qëllimet mbështetëse reciproke.
Veprimet dhe vendimet e nevojshme për të arritur një qëllim nuk duhet të ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve të tjera.
Procesi i menaxhimit strategjik do të jetë i suksesshëm në masën që menaxhmenti i lartë është i përfshirë në përcaktimin e qëllimeve dhe në masën që këto qëllime pasqyrojnë vlerat e menaxhmentit dhe realitetet e firmës.
3. Vlerësimi dhe analiza e mjedisit të jashtëm
Menaxherët vlerësojnë mjedisin e jashtëm sipas tre parametrave:
- Vlerësoni ndryshimet që ndikojnë në aspekte të ndryshme të strategjisë aktuale.
- Përcaktoni cilët faktorë përbëjnë një kërcënim për strategjinë aktuale.
- Përcaktoni cilët faktorë paraqesin mundësi më të mëdha për të arritur qëllimin e gjerë të kompanisë duke përshtatur planin.
Analiza e mjedisit të jashtëm - procesi me të cilin planifikuesit strategjikë monitorojnë faktorët e jashtëm të organizatës për të përcaktuar mundësitë dhe kërcënimet ndaj firmës.
Për sa i përket vlerësimit të këtyre kërcënimeve dhe mundësive, roli i analizës mjedisore në procesin e planifikimit strategjik është t'i përgjigjet tre pyetjeve specifike:
- Ku është organizata tani?
- Ku mendon menaxhmenti i lartë se organizata duhet të jetë në të ardhmen?
- Çfarë duhet të bëjë menaxhmenti për ta zhvendosur organizatën nga vendi ku është tani në vendin ku menaxhimi dëshiron të jetë?
Kërcënimet dhe mundësitë me të cilat përballet kompania mund të ndahen në 7 fusha:
- forcat ekonomike (normat e inflacionit ose deflacionit, nivelet e punësimit, bilanci ndërkombëtar i pagesave, stabiliteti i dollarit amerikan jashtë vendit dhe norma tatimore);
- faktorët politikë (menaxhimi duhet të monitorojë dokumentet rregullatore autoritetet lokale, qeveria, qëndrimi i politikanëve ndaj aktiviteteve antitrust, kufizimet në punësimin e fuqisë punëtore dhe aftësia për të marrë një kredi, etj.);
- faktorët e tregut (kushtet demografike, ciklet e jetës produkte ose shërbime të ndryshme, lehtësia e depërtimit në treg, shpërndarja e të ardhurave dhe niveli i konkurrencës në industri);
- faktorët teknologjikë (të marrë parasysh ndryshimet në teknologjinë e prodhimit, përdorimin e kompjuterëve në projektimin dhe ofrimin e mallrave dhe shërbimeve, ose përparimet në teknologjinë e komunikimit);
- faktorë ndërkombëtarë (lehtësia e aksesit në lëndët e para, aktivitetet e karteleve të huaja, ndryshimet në kurset e këmbimit dhe vendimet politike në vendet që veprojnë si vende ose tregje investimi);
- faktorët konkurrues (analiza e qëllimeve të ardhshme të konkurrentëve, vlerësimi i strategjisë aktuale të konkurrentëve, rishikimi i parakushteve në lidhje me konkurrentët dhe industrinë në të cilën operojnë këto kompani, studim i thelluar i pikave të forta dhe të dobëta të konkurrentëve);
- faktorët sjellje sociale (ndryshimi i pritshmërive, qëndrimeve dhe zakoneve të shoqërisë);
4. Anketa e menaxhmentit të pikave të forta dhe të dobëta të brendshme të organizatës
Sfida tjetër me të cilën përballet një organizatë është të përcaktojë nëse firma ka e brendshme forcat për të përfituar nga mundësitë e jashtme, si dhe identifikimin e dobësive të brendshme që mund të komplikojnë problemet që lidhen me kërcënimet e jashtme.
Procesi me të cilin diagnostikohen problemet e brendshme quhet anketa e menaxhmentit.
Anketa e menaxhmentit është një vlerësim metodik i fushave funksionale të një organizate, i projektuar për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të saj strategjike.
Marketingu
Gjatë ekzaminimit të funksionit të marketingut, 7 fusha meritojnë vëmendje për analizë dhe kërkime:
- pjesa e tregut dhe konkurrueshmëria;
- shumëllojshmëria dhe cilësia e gamës së produkteve;
- demografia e tregut;
- hulumtimi dhe zhvillimi i tregut;
- para shitjes dhe shërbimi pas shitjes klientët;
- shitje efektive, reklamim dhe promovim të mallrave;
- fitimi.
Financë dhe kontabilitet
Analiza e detajuar gjendja financiare mund të zbulojë dobësitë e brendshme ekzistuese dhe të mundshme në organizatë, si dhe pozicionin relativ të organizatës me konkurrentët e saj.
Operacionet(në kuptimin e ngushtë – prodhim).
Disa çështje kyçe Pyetjet që duhet të përgjigjen gjatë sondazhit:
1) A mund t'i prodhojmë mallrat ose shërbimet tona me një kosto më të ulët se konkurrentët tanë? Nëse jo, pse jo?
2) A janë pajisjet tona të përditësuara dhe të mirëmbajtura?
3) A i nënshtrohen produkteve tona luhatjeve sezonale të kërkesës, gjë që na detyron të drejtohemi në pushime të përkohshme nga puna?
4) A mund t'u shërbejmë tregjeve që konkurrentët tanë nuk mund t'i shërbejnë?
5) A kemi një sistem efektiv dhe efikas të kontrollit të cilësisë?
Nëse një organizatë ka punonjës dhe menaxherë të aftë me qëllime të motivuara mirë, ajo është në gjendje të ndjekë strategji të ndryshme alternative.
Kultura dhe imazhi i korporatës.
Kultura pasqyron zakonet, zakonet dhe pritjet mbizotëruese në organizatë.
Imazhi i një korporate, brenda dhe jashtë organizatës, i referohet përshtypjes që ajo krijon nëpërmjet punonjësve të saj dhe opinionin publik përgjithësisht.
5. Analiza e alternativave strategjike
Organizata përballet me 4 alternativa kryesore strategjike:
- Rritje e kufizuar - vendosjen e objektivave bazuar në atë që është arritur, të përshtatur për inflacionin.
- Lartësia - rritje vjetore e ndjeshme e nivelit të objektivave afatshkurtra dhe afatgjata mbi nivelin e një viti më parë.
- Rritja mund të jetë e brendshme dhe e jashtme.
- Rritja e brendshme mund të ndodhë duke zgjeruar gamën e produkteve.
- Rritja e jashtme mund të jetë në industri të lidhura në formën e rritjes vertikale ose horizontale.
- Reduktimi - niveli i synimeve të ndjekura është vendosur nën atë që është arritur në të kaluarën. Disa opsione shkurtimi:
- likuidimit- shitje e plotë inventarët dhe asetet e organizatës;
- prerja e tepërt- shpesh firmat e shohin të dobishme të ndajnë disa divizione ose aktivitete nga vetja;
- zvogëlimi dhe rifokusimi- reduktimin e një pjese të aktiviteteve të saj në përpjekje për të rritur fitimet;
- Kombinim - duke kombinuar ndonjë nga 3 strategjitë e përmendura.
6. Zgjedhja e strategjisë
Matrica e Grupit Këshillues të Bostonit mund të ndihmojë në formimin e opsioneve dhe marrjen e vendimeve të menaxhimit.
Gjenerimi i parave të gatshme (pjesa e tregut)
Përdorimi i parave të gatshme
(shkalla e rritjes) i lartë i lartë i ulët
Për shembull, nëse produkti ose shërbimi juaj ka një pjesë të madhe të tregut dhe një normë të lartë rritjeje (yll), ka të ngjarë të ndiqni një strategji rritjeje. Nga ana tjetër, nëse produkti ose shërbimi juaj ka një pjesë të vogël të tregut dhe normë të ulët rritjeje (qen), ju mund të zgjidhni një strategji për të shkurtuar tepricën.
Zgjedhjet strategjike të bëra nga menaxherët ndikohen nga një sërë faktorësh:
- rreziku;
- njohuri për strategjitë e kaluara;
- reagimi ndaj pronarëve;
- faktori kohe.
Menaxhmenti zgjedh një strategji pasi analizon mundësitë dhe kërcënimet e jashtme, pikat e forta dhe të dobëta të brendshme dhe vlerëson të gjitha alternativat dhe opsionet e saj.
7. Planifikimi për zbatimin e strategjisë
Pasi të jetë zgjedhur një strategji e përgjithshme themelore, ajo duhet të zbatohet duke e integruar me funksione të tjera organizative.
Një mekanizëm i rëndësishëm për lidhjen e strategjisë është zhvillimi i planeve dhe udhëzimeve: taktikat, politikat, procedurat dhe rregullat.
Taktikat
Ashtu si menaxhmenti zhvillon qëllime afatshkurtra që janë në përputhje me dhe lehtëson arritjen e qëllimeve afatgjata, ai shpesh duhet të zhvillojë plane afatshkurtra që janë në përputhje me planet e tij të përgjithshme afatgjata. Strategji të tilla afatshkurtra quhen taktikat.
Disa karakteristika të planeve taktike:
- zhvillohen taktika në zhvillimin e strategjisë;
- ndërsa strategjia zhvillohet pothuajse gjithmonë në nivelet më të larta të menaxhimit, taktikat shpesh zhvillohen në nivelin e mesëm të menaxhimit;
- taktikat janë të dizajnuara për më shumë afatshkurtër sesa strategjia;
- Ndërsa rezultatet e një strategjie mund të mos shihen për disa vite, rezultatet taktike shfaqen shumë shpejt dhe lidhen lehtësisht me veprime specifike.
Politika
Politika ofron një udhëzues të përgjithshëm për veprim dhe vendimmarrje që lehtëson arritjen e qëllimeve.
Politikat zakonisht formulohen nga menaxherët e lartë për një periudhë të gjatë kohore. Politika drejton vendimmarrjen, por lë edhe lirinë e veprimit.
Procedurat
Procedurat – përshkruani veprimet që duhet të ndërmerren në një situatë të caktuar.
Procedurat zakonisht përshkruajnë sekuencën e veprimeve që duhet të ndërmerren në një situatë të caktuar. Në përgjithësi, një individ që vepron sipas një procedure ka pak liri dhe pak alternativa.
Rregullat
Kur kërkohet një shkallë e lartë bindjeje për të arritur qëllimet, menaxherët përdorin rregullat . Kur menaxhmenti dëshiron të kufizojë veprimet e punonjësve për të siguruar që veprimet specifike kryhen në mënyra specifike, ai vendos rregulla.
Rregulli specifikon saktësisht se çfarë duhet bërë në një situatë specifike të vetme.
Vlerësimi i planit strategjik.
Zhvillimi dhe më pas zbatimi i një plani strategjik duket si një proces i thjeshtë. Por vlerësimi i vazhdueshëm i planit është kritik për suksesin e tij afatgjatë.
8. Vlerësimi i strategjisë
Vlerësimi i strategjisë kryhet duke krahasuar rezultatet e performancës me qëllimet. Procesi i vlerësimit përdoret si mekanizëm reagime për të rregulluar strategjinë. Për të qenë efektiv, vlerësimi duhet të kryhet në mënyrë sistematike dhe të vazhdueshme.
Kur vlerësoni procesin e planifikimit strategjik, duhet t'i përgjigjeni 5 pyetjeve:
- A është strategjia e brendshme në përputhje me aftësitë e organizatës?
- A përfshin strategjia një shkallë të pranueshme rreziku?
- A ka organizata burime të mjaftueshme për të zbatuar strategjinë?
- A merr strategjia parasysh kërcënimet apo mundësitë e jashtme?
- A është kjo strategji përdorimi më i mirë i burimeve të firmës?
Ekzistojnë një sërë kriteresh, sasiore dhe cilësore, që përdoren në procesin e vlerësimit.
Kriteret sasiore të vlerësimit:
- pjesë e tregut
- rritja e shitjeve
- niveli i kostove dhe efikasiteti i prodhimit
- niveli i kostove dhe efikasiteti i shitjeve
- qarkullimi i stafit
- mungesa në punë
- kënaqësinë e punonjësve
- fitimi neto
- pagesat për letrat me vlerë
- çmimi i aksioneve
- norma e dividentit
- fitimet për aksion
Kriteret e vlerësimit cilësor:
- aftësia për të tërhequr menaxherë të kualifikuar
- zgjerimi i shërbimeve për klientët
- njohuri të thelluara të tregut
- reduktimin e rreziqeve
- duke përfituar nga mundësitë
Pas zgjedhjes së një strategjie për zhvillimin e një plani pasues, menaxhmenti duhet të kryejë një rishikim të plotë të strukturës së organizatës për të përcaktuar nëse ajo është e favorshme për arritjen e qëllimeve të përgjithshme organizative. Strategjia përcakton strukturën. Konceptualisht, strukturat duhet të pasqyrojnë gjithmonë strategjinë.
Më e mira struktura organizative do të ketë një që përputhet me madhësinë, dinamizmin, kompleksitetin dhe personelin e organizatës. Ndërsa organizatat zhvillohen dhe qëllimet e tyre evoluojnë, strategjitë dhe planet e tyre ndryshojnë. Kjo duhet të ndodhë edhe me strukturat e tyre.
1. Koncepti dhe klasifikimi i planifikimit ____________________________ 3
2. Fazat e planifikimit strategjik ______________________________ 5
3. Funksionet dhe qëllimi i planifikimit strategjik ________________ 8
konkluzione ______________________________________________________17
Lista e literaturës së përdorur ______________________________18
1. Koncepti dhe klasifikimi i planifikimit
Planifikimi është një nga metodat e menaxhimit ekonomik, mjeti kryesor i përdorimit të ligjeve ekonomike në procesin e menaxhimit dhe përgatitjes së vendimeve të menaxhimit. Ai udhëhiqet nga përvoja e kaluar, por kërkon të përcaktojë dhe kontrollojë zhvillimin e organizatës në të ardhmen. Një aspekt i rëndësishëm i planifikimit është besueshmëria e të dhënave burimore.
Planifikimi është përgatitja sistematike e vendimeve për qëllimet, mjetet dhe veprimet, nëpërmjet një vlerësimi të qëllimshëm krahasues të veprimeve të ndryshme alternative në kushtet e pritshme.
Duhet të kihet parasysh se planifikimi kryhet gjithmonë në bazë të informacionit jo të plotë.
Planifikimi kryhet në 4 faza:
zhvillimi i qëllimeve të përgjithshme të organizatës;
detajimi dhe specifikimi i qëllimeve për një fazë të caktuar të zhvillimit të organizatës;
përcaktimin e mënyrave, mjeteve ekonomike dhe mjeteve të tjera për arritjen e këtyre qëllimeve;
monitorimi i arritjes së qëllimeve.
Dalloni aktuale, të ardhme dhe strategjike planifikimi.
Klasifikimi i planifikimit
Sipas mbulimit dallohen: planifikimi i përgjithshëm dhe privat.
Sipas subjektit: objektiv, nënkupton planifikimin, planifikimin e programit dhe planifikimin e veprimit.
Sipas zonës së funksionimit: planifikimi i prodhimit, planifikimi i shitjeve, planifikimi financiar, planifikimi i personelit, planifikimi i përgjithshëm i avancuar.
Duke planifikuar thellësinë: globale, konturore, e detajuar.
Sipas kohës: afatshkurtër (deri në 1 vit), afatmesëm (deri në 5 vjet), afatgjatë (mbi 5 vjet), parashikim.
Sipas strukturës drejtuese: planifikimi i përgjithshëm i ndërmarrjes, planifikimi i vendndodhjes së ndërmarrjes, planifikimi i fushave të veprimtarisë, planifikimi i punës së një divizioni të ndërmarrjes.
Ndryshime planesh nëse është e mundur: planifikim i ngurtë, fleksibël.
Sipas metodave të planifikimit:
progresive (nga poshtë lart);
regresive (retrograde) (nga lart poshtë);
kundërplanifikimi (rrethor).
Me teknikën e planifikimit:
sekuenciale;
paralele;
rrëshqitje.
Kriteret për vlerësimin e efektivitetit të planifikimit:
plotësia e planifikimit;
saktësia e planifikimit;
vazhdimësia e planifikimit;
elasticiteti i planifikimit;
kosto-efektiviteti i planifikimit;
aftësia për të monitoruar zbatimin e planeve;
aftësia për të rregulluar shpejt planet.
Fazat e planifikimit:
zhvillimi i qëllimeve globale të organizatës;
zhvillimi i qëllimeve lokale;
analiza e problemit;
analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës;
kërkimi i alternativave;
parashikimi;
vlerësimi, përcaktimi i alternativës më të mirë;
marrja e një vendimi, vendosja e një plani;
zhvillimin e një plani.
2. Fazat e planifikimit strategjik
Planifikimi strategjik është procesi i menaxhimit të krijimit dhe mbajtjes së përafrimit strategjik midis misionit dhe qëllimeve të kompanisë, aftësive të saj të mundshme nga njëra anë dhe kërkesave të konsumatorëve, ndryshimeve në mjedisin e jashtëm nga ana tjetër.
Lënda e planifikimit strategjik– procesi i krijimit dhe mbajtjes së përafrimit strategjik ndërmjet misionit dhe qëllimeve të kompanisë, nga njëra anë, dhe ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.
Planifikimi strategjik është procesi i formulimit të një strategjie në faza, duke shpjeguar rolin e secilit anëtar të organizatës (çdo njësi).Është e nevojshme të dallohen menaxhimit strategjik(menaxhimi i bazuar në rezultate) dhe planifikimi strategjik (menaxhimi i bazuar në plan).
Kryesor fazat e planifikimit strategjik janë (Fig. 1):
Zgjedhja e misionit të organizatës;
Përcaktimi i qëllimeve të organizatës;
Vlerësimi dhe analiza e mjedisit të jashtëm;
Anketa e menaxhmentit të pikave të forta dhe të dobëta;
Analiza e alternativave strategjike;
Zgjedhja e strategjisë.
|
Zgjedhja misionet |
||||||||
|
Formulimi i qëllimeve |
||||||||
|
Afatgjatë |
afatmesme |
Afatshkurtër |
||||||
|
Zhvillimi i planeve mbështetëse (udhëzime për marrjen e vendimeve dhe veprimeve) |
||||||||
|
Politika |
Strategjitë |
Procedurat |
Rregullat |
Buxhetet |
||||
Oriz. 1. Sekuenca e planifikimit strategjik
Planifikimi strategjik siguron përfitime thjesht financiare dhe rrit prestigjin dhe imazhin e kompanisë.
Së bashku me përfitimet financiare, planifikimi strategjik ofron përfitimi jomaterial dhe këtu duhet të quhet pesë drejtime:
1. Planifikimi strategjik ndihmon në parandalimin e konflikteve në ekip. Për shkak të përdorimit të një metode të veçantë të inkurajimit të vartësve - duke i përfshirë ata në procesin e formulimit të një strategjie - menaxheri ka mundësinë të parashikojë lloje të ndryshme vështirësish në të ardhmen dhe të gjejë mënyra për t'i eliminuar ato.
2. Një vendim i marrë nga një grup ka një shans më të mirë për të mbijetuar sepse merr parasysh një sërë alternativash. Ndërveprimi i grupit na lejon të zhvillojmë numrin më të madh të mënyrave të mundshme për të zgjidhur problemin në diskutim. Kërkimi i opsioneve të pranueshme dhe zgjedhja përfundimtare e strategjisë është në fakt më optimali, pasi merr parasysh vlerësimet e ekspertëve specialistë që u përfshinë drejtpërdrejt në zhvillimin e kësaj strategjie.
3. Motivimi i punonjësve rritet për shkak të përfshirjes së tyre në zhvillimin e planit strategjik.Çdo vartës do t'i trajtojë urdhrat e menaxherit me mirëkuptim më të madh nëse ai e di sfondin dhe arsyet e tyre, dhe duke marrë pjesë drejtpërdrejt në formimin e detyrave të prodhimit, ai fiton akses në informacione se nga vjen kjo apo ajo porosi. Kështu, punonjësit lidhen personalisht me planet që ata vetë zhvillojnë.
4. Plani strategjik përcakton qartë përgjegjësitë e secilit. Problemet dhe mospërputhjet në koordinimin e aktiviteteve ndërmjet individëve dhe grupit zvogëlohen si rezultat i aplikimit të një sistemi pjesëmarrës.
5. Rezistenca ndaj ndryshimeve që bëhen reduktohet. Një nga arsyet më themelore për rezistencën e punonjësve ndaj inovacioneve është pasiguria e tyre në lidhje me ndikimin e pasojave të këtyre inovacioneve drejtpërdrejt mbi veten e tyre. Një nga detyrat më të rëndësishme të planifikimit strategjik është zvogëlimi i pasigurisë në lidhje me pasojat e marrjes së vendimeve të caktuara.
Formulimi i një plani strategjik paraqet një përgatitje të plotë për aktivitetet e ardhshme të organizatës. Në këtë rast, mund të propozohet sekuenca e mëposhtme e analizës së funksioneve dhe qëllimit të planifikimit strategjik në tërësi.
3. Funksionet dhe qëllimi i planifikimit strategjik
Funksionet e planifikimit strategjik (PS) zbatohen përmes fazave të PS. Le të hedhim një vështrim të shpejtë fazat kryesore të planifikimit strategjik.
Zgjedhja dhe formulimi i një misioni. Qëllimi kryesor i përgjithshëm i çdo organizate është një arsye e shprehur qartë për ekzistencën e saj.
Karakteristikat e vlerës së një kompanie për shoqërinë referohen si misioni i saj.
Ai detajon statusin e firmës dhe ofron drejtim dhe udhëzim për përcaktimin e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme organizative.
Misioni i organizatës duhet të përmbajë:
Misioni i firmës në drejtim të ofrimit të shërbimeve bazë apo prodhimit të produkteve, tregjeve dhe teknologjive. Mjedisi i jashtëm, i cili përcakton parimet e funksionimit të kompanisë.:
Kultura organizative. Çfarë lloj klime pune ekziston brenda organizatës dhe çfarë lloj njerëzish tërheq ajo?
Sipas F. Kotler, misioni duhet të formulohet duke marrë parasysh sa vijon
faktorët
historia e organizatës;
stili i sjelljes dhe mënyra e veprimit;
gjendja e mjedisit dhe habitatit të organizatës; burimet në dispozicion;:
tiparet dalluese të organizatës.
Teknologjia e formimit të misionit përfshin zbulimin e sa vijon
karakteristikat e organizatës
objektivat;
filozofia e organizatës; fushat e veprimtarisë; (30)
mënyrat e mundshme të funksionimit të organizatës.Strategjike planifikimi Abstrakt >> Menaxhimi Procesi filozofia e organizatës; fushat e veprimtarisë; strategjike planifikimi Abstrakt >> Menaxhimi planifikimi planifikimi Abstrakt >> Menaxhimi ofron një kornizë për menaxhimin e anëtarëve të organizatës.
filozofia e organizatës; fushat e veprimtarisë; (27)
mënyrat e mundshme të funksionimit të organizatës.filozofia e organizatës; fushat e veprimtarisë; jep... biznes, fillojnë të merren me çështje planifikimi Abstrakt >> Menaxhimi.Procesi planifikimi Abstrakt >> Menaxhimi Kompania përbëhet nga...
filozofia e organizatës; fushat e veprimtarisë; (25)
- kjo është faza e menaxhimit ... arritja e këtyre qëllimeve. Procesindahet në kryesoret e mëposhtme... që është baza e të gjithë procesit është të parashikosh gjendjen e mjedisit... Kurse >> Menaxhimi 60-ta për të zëvendësuar afatgjatë fushat e veprimtarisë; planifikimi vjen strategjike. NË
strategjike
Planifikimi strategjik është një nga funksionet e menaxhimit, i cili është procesi i zgjedhjes së qëllimeve të organizatës dhe mënyrave për t'i arritur ato. Planifikimi strategjik siguron bazën për të gjitha vendimet e menaxhimit, funksionet e organizimit, motivimi dhe kontrolli janë të përqendruara në zhvillimin e planeve strategjike. Procesi dinamik i planifikimit strategjik është ombrella nën të cilën strehohen të gjitha funksionet e menaxhimit pa përfituar nga planifikimi strategjik, organizatat në tërësi dhe individët do të privohen nga një mënyrë e qartë e vlerësimit të qëllimit dhe drejtimit; ndërmarrje korporative. Procesi i planifikimit strategjik siguron kornizën për menaxhimin e anëtarëve të organizatës. Duke projektuar gjithçka që është shkruar më lart mbi realitetet e situatës në vendin tonë, mund të vërehet se planifikimi strategjik po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm për ndërmarrjet ruse, të cilat po hyjnë në një konkurrencë të ashpër si midis tyre, ashtu edhe me korporatat e huaja.
PLANIFIKIMI STRATEGJIK SI MJETE PËR ARRIMIN E QËLLIMIT.
Planifikimi strategjik është një grup veprimesh dhe vendimesh të marra nga menaxhmenti që çojnë në zhvillimin e strategjive specifike të dizajnuara për të ndihmuar organizatën të arrijë qëllimet e saj. Procesi i planifikimit strategjik është një mjet që ndihmon në marrjen e vendimeve të menaxhimit. Detyra e tij është të sigurojë inovacion dhe ndryshim në organizatë në një masë të mjaftueshme. Ekzistojnë katër lloje kryesore të aktiviteteve të menaxhimit brenda procesit të planifikimit strategjik:
Shpërndarja e burimeve
Përshtatja me mjedisin e jashtëm
Koordinimi i brendshëm
Parashikimi strategjik organizativ
Shpërndarja e burimeve.
Ky proces përfshin shpërndarjen e burimeve të pakta organizative, të tilla si fondet, talentet e pakta të menaxhimit dhe ekspertizën teknologjike. Për shembull, në 1994, kompania e komunikimeve celulare në Moskë vendosi të riorganizojë disi strukturën e saj, përkatësisht me një shërbim të linjës fikse komunikimi celular, e cila është rritur nga një shtesë në një nga shërbimet kryesore, filloi të merret departamenti MCC i kompanisë "Tow". Ky vendim bëri të mundur uljen e lehtë të stafit MSS, i cili natyrisht uli kostot, dhe në të njëjtën kohë përfaqëson plotësisht shërbimin celular fiks në treg, sepse kompania Torkop u themelua si rezultat i shpërndarjes së burimeve organizative dhe plotësoi plotësisht. kërkesat e nevojshme (Para së gjithash personel të kualifikuar dhe përvojën teknologjike).
Përshtatja me mjedisin e jashtëm
Përshtatja mbulon të gjitha veprimet e një natyre strategjike që përmirësojnë marrëdhënien e një ndërmarrje me mjedisin e saj. Bizneset duhet të përshtaten si me mundësitë ashtu edhe me kërcënimet e jashtme, të identifikojnë opsionet e duhura dhe të sigurojnë që strategjia t'u përshtatet në mënyrë efektive kushteve mjedisore. Si shembull, merrni parasysh aktivitetet e një prodhuesi rus pajisje kompjuterike Kompania Stins Comman. Rreth tre vjet më parë, kjo kompani hyri në tregun e kompjuterëve, përkatësisht në segmentin e përfaqësuar nga stacione të fuqishme pune. Në fillim të aktiviteteve të saj, kjo kompani nuk ishte në gjendje të konkurronte në këtë segment të tregut me kompanitë më me përvojë ruse dhe perëndimore, prandaj, duke mos parë ndonjë perspektivë të veçantë, menaxhmenti i kompanisë vendosi të zhvillojë ashpër një të re kamare e tregut- kompjuteri në shtëpi (HomePC & Half Office), baza e të cilit ishte një çmim i ulët, prania e një sërë konfigurimesh bazë, pajisje me pajisje periferike premtuese, shërbime teknike shtesë dhe, mbi të gjitha, softuerike (Dakth, kompjuterët Amata ishin një nga të paktat që ishin të pajisur me një paketë të tërë mjetesh trajnimi programe të rralla). Kjo do të thotë, në këtë rast, ne shohim se kompania u përshtat me sukses me kushtet e mjedisit të jashtëm, domethënë, ajo kaloi me kohë nga një segment jopremtues në një segment më premtues.
Koordinimi i brendshëm
Përfshin koordinimin e aktiviteteve strategjike për të pasqyruar pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes në mënyrë që të arrihet një integrim efektiv i operacioneve të brendshme Sigurimi i operacioneve të brendshme efektive të ndërmarrjes është pjesë integrale e aktiviteteve të menaxhimit.
Ndërgjegjësimi për strategjitë organizative
Ky aktivitet përfshin zhvillimin sistematik të të menduarit të menaxherëve duke krijuar një organizatë ndërmarrje që mund të mësojë nga vendimet strategjike të kaluara. Aftësia për të mësuar nga përvoja i lejon një ndërmarrje të rregullojë saktë drejtimin e saj strategjik dhe të rrisë profesionalizmin në fushën e menaxhimit strategjik. Roli i menaxherit të lartë përfshin më shumë sesa thjesht fillimin e procesit të planifikimit strategjik, ai gjithashtu përfshin zbatimin, integrimin dhe vlerësimin e procesit.
Modeli i procesit të planifikimit strategjik është paraqitur në diagramin 1.
ESENCA E STRATEGJISË
fjalë "strategji" vjen nga greqishtja strategët,"Arti i gjeneralit". Origjina ushtarake e këtij termi nuk duhet të jetë befasi. Pikërisht strategët lejoi Aleksandrin e Madh të pushtonte botën.
Një strategji është një plan i detajuar, gjithëpërfshirës dhe gjithëpërfshirës i krijuar për të siguruar që misioni i një organizate është arritur dhe qëllimet e saj janë arritur.
Disa mesazhe kyçe që lidhen me strategjinë duhet të kuptohen dhe, më e rëndësishmja, të pranohen nga menaxhmenti i lartë. Para së gjithash, strategjia kryesisht formulohet dhe zhvillohet nga menaxhmenti i lartë, por zbatimi i saj kërkon pjesëmarrjen e të gjitha niveleve të menaxhimit. Plani strategjik duhet të mbështetet nga kërkime dhe prova të gjera. Për të konkurruar në mënyrë efektive në botën e sotme të biznesit, një ndërmarrje duhet të mbledhë dhe analizojë vazhdimisht sasi e madhe informacion rreth industrisë, konkurrencës dhe faktorëve të tjerë.
Plani strategjik i jep ndërmarrjes siguri dhe individualitet, gjë që i lejon asaj të tërheqë lloje të caktuara të punëtorëve dhe, në të njëjtën kohë, të mos tërheqë lloje të tjera punëtorësh. Ky plan i hap rrugën një biznesi për të udhëhequr punonjësit e tij, për të tërhequr punonjës të rinj dhe për të ndihmuar në shitjen e produkteve ose shërbimeve.
Së fundi, planet strategjike duhet të hartohen që jo vetëm të mbeten koherente për periudha të gjata kohore, por edhe të jenë mjaft fleksibël për të lejuar modifikimin dhe riorientimin sipas nevojës. Plani i përgjithshëm strategjik duhet parë si një program që drejton aktivitetet e firmës për një periudhë të gjatë kohore, duke pranuar se mjedisi konfliktual dhe vazhdimisht në ndryshim i biznesit dhe social i bën të pashmangshme rregullimet e vazhdueshme.
QËLLIMET E ORGANIZATËS (NDËRMARRJES)
Vendimi i parë dhe ndoshta më i rëndësishëm në planifikim do të jetë zgjedhja e qëllimeve të ndërmarrjes. Këtu duhet theksuar se ato ndërmarrje që për shkak të madhësisë së tyre kanë nevojë për sisteme shumënivelëshe kanë nevojë edhe për disa qëllime të përcaktuara gjerësisht, si dhe qëllime më specifike që lidhen me qëllimet e përgjithshme të organizatës.
Misioni i ndërmarrjes
Qëllimi kryesor i përgjithshëm i ndërmarrjes - arsyeja e shprehur qartë e ekzistencës së saj - përcaktohet si mision i saj. Qëllimet janë zhvilluar për të arritur këtë mision.
Misioni detajon statusin e ndërmarrjes dhe ofron drejtim dhe udhëzim për përcaktimin e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme organizative. Deklarata e misionit të ndërmarrjes duhet të përmbajë sa vijon:
1. Misioni i ndërmarrjes përsa i përket shërbimeve apo produkteve kryesore, tregjeve kryesore dhe teknologjive të saj kryesore
2. Mjedisi i jashtëm në raport me shoqërinë, i cili përcakton parimet e funksionimit të ndërmarrjes
3. Kultura organizative. Çfarë lloj klime pune ekziston brenda kompanisë?
Zgjedhja e misionit
Disa liderë nuk shqetësohen kurrë për të zgjedhur dhe artikuluar misionin e organizatës së tyre. Shpesh ky mision u duket i qartë. Nëse pyetni një pronar tipik biznesi të vogël se cili është misioni i tij, përgjigja ndoshta do të jetë: "Sigurisht, për të bërë një fitim". Por nëse mendojmë me kujdes për këtë çështje, atëherë bëhet e qartë pamjaftueshmëria e zgjedhjes së fitimit si mision i përgjithshëm, ndonëse është padyshim një qëllim thelbësor.
Fitimi është një problem tërësisht i brendshëm i ndërmarrjes. Meqenëse një organizatë është një sistem i hapur, ajo përfundimisht mund të mbijetojë vetëm nëse plotëson disa nevoja jashtë vetvetes. Për të fituar fitimet që i nevojiten për të mbijetuar, një firmë duhet të monitorojë mjedisin në të cilin operon. Prandaj, është në mjedisi menaxhmenti kërkon një qëllim të përbashkët për organizatën. Nevoja për përzgjedhjen e misionit u njoh nga udhëheqës të shquar shumë kohë përpara zhvillimit të teorisë së sistemeve. Henry Ford, një lider që e kuptoi rëndësinë e fitimit, e përkufizoi misionin e Fordit si ofrimin e njerëzve me transport me kosto të ulët.
Zgjedhja e misionit të një organizate aq të ngushtë sa edhe fitimi kufizon aftësinë e menaxhmentit për të eksploruar alternativa të pranueshme kur merr një vendim. Si rezultat faktorët kyç mund të mos merren parasysh dhe vendimet e mëvonshme mund të çojnë në një nivel të ulët të performancës organizative.
Karakteristikat e objektivave
Qëllimet e përgjithshme të prodhimit formulohen dhe vendosen në bazë të misionit të përgjithshëm të ndërmarrjes dhe vlerave dhe qëllimeve të caktuara që janë të orientuara nga menaxhmenti i lartë. Për të kontribuar vërtet në suksesin e një ndërmarrje, qëllimet duhet të kenë një sërë karakteristikash:
Qëllime specifike dhe të matshme
Orientimi i qëllimeve në kohë
Qëllime të arritshme
VLERËSIMI DHE ANALIZA E MJEDISIT TË JASHTËM
Pas vendosjes së misionit dhe qëllimeve të tij, menaxhmenti duhet të fillojë fazën diagnostike të procesit të planifikimit strategjik. Hapi i parë është studimi i mjedisit të jashtëm. Menaxherët vlerësojnë mjedisin e jashtëm sipas tre parametrave:
1. Vlerësoni ndryshimet që ndikojnë në aspekte të ndryshme të strategjisë aktuale
2. Përcaktoni cilët faktorë përbëjnë një kërcënim për strategjinë aktuale të kompanisë.
3. Përcaktoni cilët faktorë paraqesin mundësi më të mëdha për të arritur qëllimet e kompanisë duke përshtatur planin.
Analiza mjedisore është procesi me të cilin planifikuesit strategjikë monitorojnë faktorët e jashtëm të ndërmarrjes për të përcaktuar mundësitë dhe kërcënimet ndaj firmës. Analiza e mjedisit të jashtëm ndihmon për të marrë rezultate të rëndësishme. Ajo i jep organizatës kohë për të parashikuar mundësitë, kohë për të planifikuar për kërcënimet e mundshme dhe kohë për të zhvilluar strategji që mund t'i kthejnë kërcënimet e mëparshme në çdo mundësi fitimprurëse.
Për sa i përket vlerësimit të këtyre kërcënimeve dhe mundësive, roli i analizës mjedisore në procesin e planifikimit strategjik është në thelb për t'iu përgjigjur tre pyetjeve specifike:
1. Ku ndodhet kompania tani?
2. Ku mendon menaxhmenti i lartë se kompania duhet të vendoset në të ardhmen?
3. Çfarë duhet të bëjë menaxhmenti për ta zhvendosur ndërmarrjen nga pozicioni në të cilin është tani në pozicionin ku menaxhmenti dëshiron të jetë?
Kërcënimet dhe mundësitë me të cilat përballet një ndërmarrje mund të ndahen përgjithësisht në shtatë fusha (Figura 2).
SONDAZH E MENAXHIMIT TË FORCAVE DHE DOBËSIVE TË BRENDSHME TË NDËRMARRJES
Sfida tjetër me të cilën përballet menaxhmenti është të përcaktojë nëse ndërmarrja ka forcë të brendshme. Procesi me të cilin diagnostikohen problemet e brendshme quhet anketë menaxhimi.
Një sondazh menaxhimi është një vlerësim metodik i fushave funksionale të një ndërmarrje, i krijuar për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të saj.
Marketingu.
Gjatë shqyrtimit të funksionit të marketingut, ia vlen të merren parasysh shtatë fusha të përgjithshme të analizës dhe kërkimit:
1. Pjesa e tregut dhe konkurrenca
2. Diversiteti dhe cilësia e gamës së produkteve
3. Demografia e tregut
4. Hulumtimi dhe zhvillimi i tregut
5. Shërbimi i klientit para shitjes dhe pas shitjes
7. Fitimet
Financë/Kontabilitet
Analiza financiare mund të përfitojë një organizatë dhe të ndihmojë në përmirësimin e efektivitetit të procesit të planifikimit strategjik. Një analizë e detajuar e pozicionit financiar mund të zbulojë dobësitë e brendshme ekzistuese dhe të mundshme në organizatë, si dhe pozicionin relativ të organizatës në krahasim me konkurrentët e saj. Duke studiuar aktivitetet financiare mund t'i zbulojë menaxhmentit fushat e forta dhe të dobëta të brendshme në afat të gjatë.
Operacionet
Analiza e vazhdueshme e menaxhimit të operacioneve është thelbësore për mbijetesën afatgjatë të një ndërmarrje. Këtu janë disa pyetje kyçe për t'iu përgjigjur kur shqyrtohen pikat e forta dhe të dobëta të funksionit të menaxhimit të operacioneve.
1. A mund t'i prodhojmë mallrat ose shërbimet tona me një kosto më të ulët se konkurrentët tanë? Nëse jo, pse jo?
2. Çfarë aksesi kemi në materialet e reja? A varemi ne furnizuesi i vetëm apo një numër i kufizuar furnizuesish?
3. A janë pajisjet tona të përditësuara dhe të mirëmbajtura?
4. A janë blerjet të dizajnuara për të reduktuar sasinë e inventarit dhe kohën e dërgimit? A ka kontrolle adekuate mbi materialet hyrëse dhe produktet që dalin?
5. A i nënshtrohen produkteve tona luhatjeve sezonale të kërkesës, gjë që na detyron të drejtohemi për pushime të përkohshme nga puna? Nëse është kështu, si mund të korrigjohet kjo situatë?
6. A mund t'u shërbejmë tregjeve që konkurrentët tanë nuk mund t'i shërbejnë?
7. A kemi një sistem efektiv dhe efikas të kontrollit të cilësisë?
8. Sa efektivisht e kemi planifikuar dhe dizajnuar procesin e prodhimit? A mund të përmirësohet?
Burimet Njerëzore
Origjina e shumicës së problemeve në organizata mund të gjendet tek njerëzit. Nëse një organizatë ka punonjës dhe menaxherë të aftë me qëllime të motivuara mirë, ajo është në gjendje të ndjekë strategji të ndryshme alternative. Përndryshe, duhet kërkuar përmirësimi i performancës sepse dobësia ka më shumë gjasa të rrezikojë performancën e ardhshme të organizatës.
Kultura dhe imazhi i ndërmarrjes
Kultura dhe imazhi i një ndërmarrje forcohen ose dobësohen nga reputacioni i kompanisë. A ka firma një reputacion të mirë për arritjen e qëllimeve të saj? A ishte konsistente në aktivitetet e saj? Si krahasohet ky biznes me të tjerët në industri?
EKSPLORIMI I ALTERNATIVAVE STRATEGJIKE
Kompania ka në dispozicion katër alternativa strategjike - rritje të kufizuar, rritje, tkurrje dhe një kombinim i këtyre opsioneve.
Rritje e kufizuar.
Alternativa strategjike që shumica e organizatave ndjekin është rritja e kufizuar. Strategjia e kufizuar e rritjes karakterizohet nga vendosja e objektivave bazuar në atë që është arritur, të përshtatur për inflacionin. Strategjia e kufizuar e rritjes përdoret në industritë e pjekura me teknologji statike kur organizata është përgjithësisht e kënaqur me pozicionin e saj.
Lartësia
Strategjia e rritjes zbatohet duke rritur ndjeshëm çdo vit nivelin e objektivave afatshkurtra dhe afatgjata mbi nivelin e një viti më parë. Një strategji rritjeje përdoret në industritë dinamike me teknologji që ndryshojnë me shpejtësi.
Reduktimi
Alternativa më pak e zgjedhur nga menaxherët dhe e referuar shpesh si një strategji e zgjidhjes së fundit është strategjia e zvogëlimit. Si pjesë e alternativës së reduktimit, mund të ketë disa opsione:
1. Likuidimi
2. Prerja e tepricës
3. Zvogëlimi dhe rifokusimi
Kombinimi
Strategjia e kombinimit të të gjitha alternativave ka shumë të ngjarë të ndiqet nga firma të mëdha që janë aktive në disa industri. Një strategji kombinimi është një kombinim i cilësdo prej tre strategjive të përmendura.
Zgjedhjet strategjike të bëra nga menaxherët ndikohen nga një sërë faktorësh. Ja disa prej tyre:
2. Njohuri për strategjitë e kaluara
3. Reagimi ndaj pronarëve
4. Faktori kohë
PLANIFIKIMI STRATEGJIK DHE SUKSES I KOMPANISË
Disa organizata dhe biznese mund të arrijnë një nivel të caktuar suksesi pa shpenzuar shumë kohë në planifikimin zyrtar. Për më tepër, vetëm planifikimi strategjik nuk siguron sukses. Megjithatë, planifikimi formal mund të krijojë një sërë përfitimesh të rëndësishme dhe shpesh domethënëse për organizatën.
Shkalla aktuale e ndryshimit dhe e rritjes së njohurive është aq e madhe sa planifikimi strategjik duket se është mënyra e vetme për të parashikuar zyrtarisht problemet dhe mundësitë e ardhshme. Ai i siguron menaxhmentit të lartë një mjet për të krijuar një plan për një afat të gjatë. Planifikimi strategjik gjithashtu ofron bazën për vendimmarrje. Njohja e asaj që organizata dëshiron të arrijë ndihmon në qartësimin e drejtimeve më të përshtatshme të veprimit. Planifikimi formal ndihmon në uljen e rrezikut në vendimmarrje. Marrja e arsyeshme dhe e sistemuar vendimet e planifikimit, menaxhmenti zvogëlon rrezikun e marrjes së vendimit të gabuar për shkak të informacionit të gabuar ose jo të besueshëm në lidhje me aftësitë e ndërmarrjes ose për situatën e jashtme. Planifikimi, pasi shërben për të formuluar qëllimet e përcaktuara, ndihmon në krijimin e unitetit të qëllimit të përbashkët brenda një organizate. Në industri sot, planifikimi strategjik po bëhet rregull dhe jo përjashtim.
Tutoring
Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?
Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.
