Shtëpi › Mosmarrëveshjet me fqinjët › Një person vendimtar. Si të ndërtoni një organizatë të së ardhmes ku të gjithë marrin vendime

Një person vendimtar. Si të ndërtoni një organizatë të së ardhmes ku të gjithë marrin vendime

Rreth librit

Si student në Shkollën e Biznesit të Harvardit, Bakke mori qindra vendime duke përdorur metodën e rastit dhe mësoi dy gjëra: marrjen e vendimeve - mënyra më e mirë zhvillojnë njerëzit; dhe nuk ka pse të përfundojë në shkollën e biznesit. Ai ka shpërndarë...

Lexo më shumë

Rreth librit
Një roman biznesi se si mund ta ndryshoni një kompani për mirë duke u dhënë punonjësve mundësinë të marrin vendimet e tyre.

Kush i merr vendimet e rëndësishme në kompaninë tuaj? Strategjia, zhvillimi i produktit, buxhetimi, paga - zakonisht vendime të tilla të rëndësishme merren nga drejtuesit. Për këtë janë shefat, apo jo? Por ndoshta shefi nuk është personi më i mirë për të marrë vendime të tilla.

Dennis Bakke doli në këtë përfundim dhe me ndihmën e tij ndërtoi kompaninë energjetike AES me 27,000 punonjës në 27 vende (përshkruar nga Frederic Laloux në librin e tij "Zbulimi i organizatave të së ardhmes" si një shembull i kompanisë "bruz" të së ardhmes). . Dhe më pas ai e përdori përsëri, duke themeluar Imagine Schools, rrjetin më të madh jofitimprurës të shkollave charter në Shtetet e Bashkuara.

Si student në Shkollën e Biznesit të Harvardit, Bakke mori qindra vendime duke përdorur metodën e rastit dhe mësoi dy gjëra: vendimmarrja është mënyra më e mirë për të zhvilluar njerëzit; dhe nuk ka pse të përfundojë në shkollën e biznesit. Ai shpërndau vendimmarrjen në të gjithë organizatën e tij, duke përfshirë plotësisht njerëzit në të gjitha nivelet në proces. Sot, Bakke fuqizon mijëra njerëz për të marrë vendime që kanë vërtet rëndësi.

Ky libër është një roman biznesi i bazuar në përvojat e Dennis Bakke, në të cilin ai tregon se si delegimi i vendimeve te njerëzit në këtë fushë mund të transformojë kompaninë tuaj.

Ideja është shumë e thjeshtë. Rezultatet janë mbresëlënëse.

Ky libër do t'ju ndihmojë të zhbllokoni potencialin e çdo personi në kompaninë tuaj.

Për kë është ky libër?
Për menaxherët dhe drejtuesit.

Rreth autorit
Dennis Bakke është themeluesi dhe ish-presidenti i AES, një kompani globale e energjisë Fortune 200 e përshkruar nga Frederic Laloux në librin e tij Zbulimi i Organizatave të së Ardhmes si një shembull i kompanisë "bruz" të së ardhmes. Bakke ishte president i AES nga viti 1994 deri në 2002. Bashkëthemelues i Imagine Schools. Autor i disa librave bestseller të biznesit.

Fshih

Denis Bakke

Vendimmarrësi

Zhbllokoni potencialin e të gjithëve në organizatën tuaj, një vendim në një kohë

Botuar me lejen e Pear Press dhe Perseus Books, LLC, një filial i Hachette Book Group, Inc., duke vepruar së bashku me PROJEXINTERNATIONAL LLC dhe Alexander Korzhenevski

Të gjitha të drejtat e rezervuara.

Asnjë pjesë e këtij libri nuk mund të riprodhohet në asnjë formë pa lejen me shkrim të mbajtësve të së drejtës së autorit.

* * *

Dedikuar Eileen Harvey Bakke, dashuria ime, gëzimi i jetës sime dhe miku më i mirë në botë

Hyrje

Për të kuptuar siç duhet thelbin e kulturës që është zhvilluar në një kompani, është e nevojshme të kuptohet se si merren vendimet në organizatë.

A u besojnë menaxherët anëtarëve të ekipit? A u jepet e drejta për të marrë vendime atyre që preken nga problemi? A janë punonjësit në kontroll të situatës dhe a janë ata përgjegjës për veprimet e tyre? DHE pyetja kryesore: kush merr vendime në kompani?

Asgjë nuk ndikon në një kompani më shumë sesa vendimet që marrin punonjësit e saj.

Kjo është e njohur për të gjithë sipërmarrësit e suksesshëm. Dhe në çdo kurs biznesi, procesi i vendimmarrjes studiohet në detaje. Kanë kaluar pothuajse njëqind vjet që kur u shpik në Harvard formati i mësimdhënies bazuar në situata (raste) reale dhe kjo metodë përdoret ende gjerësisht. Pse? Me ndihmën e rasteve, studentët marrin mundësinë të gjejnë veten në rolin e punonjësve të kompanisë që bëjnë këtë apo atë zgjedhje. Gjatë dy viteve të kursit MBA në Harvard, studentët studiojnë dhe punojnë në më shumë se 500 raste. Asgjë nuk kontribuon në zhvillimin profesional dhe personal më shumë sesa fitimi i përvojës së dorës së parë. Është e qartë se zgjidhja e problemeve në jeta reale më e rëndësishme dhe më argëtuese sesa puna me situata të të mësuarit.

Megjithatë, jashtë shkollës së biznesit, pak menaxherë janë në gjendje t'ua delegojnë vendimmarrjen punonjësve dhe të shfrytëzojnë plotësisht mundësitë që dalin prej saj. Më shpesh, anëtarëve të ekipit u kërkohet të ndjekin rreptësisht udhëzimet. Dhe pastaj puna bëhet e mërzitshme. Ekziston një situatë tjetër: kompania funksionon mbi parimin e vendimeve kolegjiale, që nënkupton që të gjithë të shprehin mendimin e tyre për një problem specifik, por zgjedhja përfundimtare bëhet ende nga menaxheri. Në këtë rast, potenciali krijues dhe intelektual i ekipit gjithashtu nuk përdoret. Unë propozoj t'i qasemi organizimit të vendimmarrjes krejtësisht ndryshe. Në një kompani ku kultura e korporatës inkurajon njerëzit të veprojnë në mënyrë të pavarur:

Menaxheri zgjedh punonjësin që merr vendimin;

Punonjësi duhet të mbledhë mendime dhe të konsultohet me kolegët (përfshirë mbikëqyrësin);

Nuk është menaxheri, por punonjësi që merr vendimin përfundimtar.

Dhe në AES, një kompani e shërbimeve elektrike me 27,000 punonjës dhe zyra në 27 vende, dhe më pas në organizatë jofitimprurëse Imagjinoni Shkollat, menaxher rrjeti më i madh shkollat e pavarura në Shtetet e Bashkuara, kam pasur fatin të organizoj punën në atë mënyrë që t'u jap mijëra punonjësve fuqinë për të marrë vendime dhe për të marrë përgjegjësinë për to. Qasja ime është e thjeshtë: trajtojini anëtarët e ekipit si njerëz, jo si robotë. Duke deleguar të drejtën për të marrë vendime dhe për të kontrolluar situatën, menaxherët lëshojnë një potencial të madh krijues te punonjësit.

Libri Njeriu vendimtar tregon një histori të trilluar, por në masë të madhe pasqyron përvojën time. Idetë që revolucionarizuan AES dhe Imagine Schools mund të transformojnë çdo kompani. Po përshkruaj heronj që nuk ekzistojnë, por pasionet dhe problemet janë realitet për shumë kompani. Qasjet e propozuara ndikojnë drejtpërdrejt treguesit financiarë: Kërkimet moderne e konfirmojnë këtë. Kultura e korporatës, stimulimi i vendimmarrjes, kontribuon në rritjen e përfitueshmërisë së kompanisë. Por nuk ka të bëjë vetëm me shifrat. Tema kryesore e librit janë njerëzit: çfarë saktësisht i bën ata të pasionuar dhe të punojnë me përkushtim të plotë; çfarë mund të arrijnë nëse marrin lirinë dhe mbajnë përgjegjësi të plotë për vendimet tuaja.

Ekziston një ide tjetër në zemër të Njeriut Vendimtar: secili prej nesh të aftë për të marrë vendime të mira dhe të sakta. Kjo histori nuk është vetëm për menaxherët, por edhe për menaxherët dhe mbikëqyrësit në çdo nivel që janë të interesuar të maksimizojnë potencialin e ekipit të tyre.

Pavarësisht se ku jeni në hierarkinë organizative, ndryshimi mund të fillojë me ju.

Kapitulli 1
Sa e keqe është?

Tom Anderson pa re të bardha tymi sipër punishte prodhimi dhe nxitoi në vendin e aksidentit; ai ende nuk e kuptoi se çfarë kishte ndodhur.

Makina nuk ishte thjesht e thyer ose e thyer - dukej se shpërthimi e kishte shkatërruar plotësisht: kishte një vrimë të hapur në grumbullin e metalit të thërrmuar, xhami të thyer të shtypur nën këmbë.

Partneri i Tomit, Jim Travers, ishte tashmë këtu.

– Sa keq është? – pyeti Tom.

Jim tundi kokën.

- Nuk mund të riparohet. Ne kemi sigurim për raste të tilla, por si të rikthehet gjithçka? – Ai shikoi nga punëtorët.

Tom shikoi përreth. Është e vështirë të besohet se pajisjet ishin praktikisht të padëmtuara nga shpërthimi. Por tani nuk po funksiononte – dhe as njerëzit që qëndronin në grupe të vogla midis makinerive.

Tom dhe Jim vetëm dy javë më parë erdhën në kompaninë MedicTech, e cila ishte e angazhuar në prodhim pajisje mjekësore; blenë aksione në të, duke investuar të gjitha kursimet e tyre personale. Helen Harris, një nga investitorët më të mençur dhe më me përvojë në industri, gjithashtu investoi në biznes, duke njohur mirë sukseset e mëparshme të Tom dhe Jim. Ata tashmë ia kanë dalë kompani të ngjashme, megjithatë, pa pjesë në pronë. Plani i biznesit i hartuar për MedikTech nga pronarët e rinj nuk përfshinte shpenzime të konsiderueshme. Dhe tani, duke krahasuar mendërisht treguesit kryesorë, Tom arriti në përfundimin se ata nuk mund të përballonin një kohë të gjatë joproduktive.

Jim psherëtiu:

- Të paktën të gjithë janë gjallë.

Vetëm tani Tom e kuptoi: ai kishte aq frikë për pajisjet saqë as nuk e mendoi nëse gjithçka ishte në rregull me njerëzit. Është e pabesueshme, por të gjithë janë vërtet të paprekur.

"Nuk mund të jetë," tha ai, duke parë rrënojat e makinës. Nëse metali nuk mund ta duronte, atëherë personi pranë nuk kishte asnjë shans. - Po punëtori? Apo kishte veshur jelek antiplumb?..

Jim tundi kokën.

"Ai thjesht nuk ishte këtu."

Zemra e Tomit u mbyt. Sapo filluan punën në MedicTech, partnerët kuptuan se kompania kishte probleme me disiplinën. Ata vendosën ta shikojnë këtë si një mundësi interesante: një ekip i shkëlqyer që prodhon një produkt të mirë, por deri më tani as talentet e punonjësve dhe as potenciali i linjës së produkteve nuk ishin shfrytëzuar plotësisht. Tom dhe Jim shpresonin të përdornin aftësitë dhe përvojën e tyre menaxhuese për të përmirësuar shpejt performancën e kompanisë. Të paktën kjo ishte pritshmëria. Plani i biznesit parashikonte ndryshime që çojnë MedicTech në titullin " Punëdhënësi më i mirë" Ata tashmë kanë instaluar disa makineri të bukura të vjetra në holl, kanë pajisur një kuzhinë të vogël dhe madje kanë organizuar shpërndarjen e ushqimeve të shijshme falas për punonjësit. Por problemi nuk dukej se zgjidhej me pinball dhe ushqim.

– Pse nuk ishte aty punëtori? - Tom u mahnit. -Ku ishte ai?

"Unë bëra atë që duhej të bëja," u përgjigj Jim. “Ai menjëherë vuri re se leximet e sensorëve kishin ndryshuar. Ai shkoi t'i tregonte mbikëqyrësit të turnit për këtë.

"Është kaq mirë që ai u largua," mori frymë Tom.

– Po pse nuk i fiku vetë pajisjet? Nuk e di se si? - vazhdoi Tom.

"Ndoshta ky punëtor di ta fikë makinën më mirë se kushdo tjetër në fabrikë." Në fund të ndërrimit, është ai që ndalon furnizimin me energji elektrike për pajisjet. Por tani ai nuk kishte asnjë autoritet: gjatë ditës, vetëm udhëheqësi ka të drejtë ta bëjë këtë.

"Dhe kjo është arsyeja pse makina shpërtheu."

Jim pohoi me kokë.

Tom foli pothuajse në rrokje:

- Çmenduri.

- Është vërtet çmenduri.

Anderson shikoi rreth e rrotull punëtorët. Njëri prej tyre takoi sytë dhe u kthye shpejt, sikur kishte frikë se një komunikim i tillë me shefin nuk do të çonte në të mirë. Tom e njohu këtë frikë: shumë herë ai vetë i kishte larguar sytë nga udhëheqësit e tij.

"Shikoni ato," tha ai.

"Unë thjesht po përpiqem të mos e bëj këtë," u përgjigj Jim. “Çdo orë e kohës së tyre joproduktive na kushton mijëra dollarë.”

- Nuk bëhet fjalë për këtë. Shikoni ato.

Jim shikoi përreth.

- Çfarë është puna? – pyeti ai pas një minute.

"Shiko sa të ngjashëm janë me ne," shpjegoi Tom. - Për ne të vjetër, që nuk e kemi blerë ende këtë biznes. Ata gjithashtu përpiqen të largojnë shikimin, të mos tërheqin vëmendjen, të mos kapin sytë e shefave. Pamja e tyre të kujton pamjen tonë të kohëve të vjetra.

- Si?

- Kjo i zhdukur shiko," shpjegoi Tom. "Është sikur nuk dëshironi të mendoni për asgjë në punë."

Jim kryqëzoi krahët dhe tundi kokën.

- Ndoshta ke të drejtë. Por tani gjëja kryesore është të gjesh një mjeshtër që mund t'i rregullojë të gjitha. Ose gjeni disi një makinë të re, dhe më mirë akoma, falas. Nuk mendoj se disponimi i punëtorëve është ajo që duhet të mendojmë në këtë moment.

"Po, makina është më e rëndësishme," ra dakord Tom dhe Jim u drejtua drejt zyrës.

Tom ndoqi partnerin e tij, por mendimet e tij nuk ishin për pajisjet shpërthyese. Ai ishte i përhumbur nga shprehjet në fytyrat e punëtorëve. Sigurisht, herët a vonë makina do të vihet në rregull, edhe nëse kushton para serioze. Por njerëzit nuk janë makina. Ato janë shumë më komplekse dhe nuk ka udhëzime për to.

"Çfarë nuk shkon?" - mendoi Tom.

Kapitulli 2
Si një ombrellë për një peshk

Të nesërmen në mëngjes, kur Tom sapo hyri në punëtori, ai pa një burrë trupmadh, me flokë gri, me një këmishë pune blu, që po ecte në korridor. Ishte Ben Malkmus, menaxheri i prodhimit. Tom zgjati dorën në përshëndetje.

Beni e vuri re dhe buzëqeshi pak.

- Çfarë ka të re?

Anderson i shtrëngoi dorën dhe e pyeti me radhë:

- Si po shkojnë gjërat në prodhim?

"Ne po përpiqemi," u përgjigj Ben. - Ne rregulluam gjithçka që mundëm. Por nuk mund të bësh pa një makinë.

"E kuptoj këtë," tha Tom. "Dhe unë e di se kushdo që ka punuar në të e ka vënë re problemin edhe para shpërthimit."

Beni u bë i kujdesshëm:

- Ai nuk është fajtor për asgjë. Antoni është një specialist i shkëlqyer, ai veproi sipas rregulloreve.

Tom tundi me kokë:

– Nuk kam asgjë kundër Antonit. Janë rregulloret që më shqetësojnë. Punëtori dinte të fikte makinën, por nuk e bëri.

Tom e dinte mirë se Ed Harkness, pronari i mëparshëm i kompanisë, po përpiqej kryesisht të gjente fajtorin, kështu që Beni duhej të mbronte vazhdimisht veten dhe vartësit e tij dhe nuk ishte në gjendje të diskutonte siç duhet një problem të vetëm.

"Do të doja të flisja se si është organizuar puna jonë," pranoi Tom. – Dje gjithçka shkoi krejtësisht keq.

– Çfarë propozoni? – Beni kryqëzoi duart mbi gjoks.

– Unë dua që punonjësit e kompanisë të kenë autoritetin për të marrë vendimet e nevojshme. Le të themi se ata mund të fikin një makinë që patjetër ka diçka të gabuar me të.

– Dëshironi t’u jepni të drejtën për të fikur makineritë apo edhe të gjithë linjën? – u habit Beni. – Por punëtorët nuk e kanë gjithmonë një ide të mirë të situatës, kjo duhet të bëhet nga menaxheri i prodhimit.

Tom tundi me kokë:

- Sigurisht. Por, nëse Antoni do të kishte mundësi të merrte një vendim dje, linja do të kishte funksionuar sot në mëngjes.

Malkmus nuk kishte asgjë për të kundërshtuar, por ai qartë nuk i pëlqeu ideja:

– Për çfarë është atëherë shefi, nëse nuk është ai që përcakton rrjedhën e veprimit?

"Ne shpesh marrim vendime së bashku me ju," filloi të shpjegonte Tom, "por tani arrijmë në përfundimin se ne vetë nuk jemi gjithmonë në gjendje të gjejmë zgjidhjen optimale."

"Sigurisht, ti je shefi këtu," u dorëzua Beni.

Kjo nuk ishte ideja që Tom donte t'i përcillte atij, por tani për tani ai e ndryshoi temën:

- Ku është Antoni?

Beni e çoi menaxherin nëpër rreshta makinerish në një zonë pune ku një burrë me ngjyrë të gjatë po inspektonte një grumbull mbeturinash metalike. Duke vënë re menaxherin e prodhimit, ai ngriti kokën:

"Unë mendoj se ne mund të përdorim pothuajse të gjithë këtë." Kontrollova specifikimet dhe duket sikur këto pjesë ishin mirë para shpërthimit.

"Anton," tha Malkmus, "ky është Tom Anderson, pronari i ri i MedicTech."

Tom vuri re të njëjtin shqetësim në fytyrën e punëtorit si ai i Benit. Antoni uli pjesën që po kontrollonte dhe shikoi menaxherët. Dukej sikur po përgatitej për një bisedë të pakëndshme.

"Dua t'ju falënderoj," tha Tom.

I hutuar, Antoni e ktheu shikimin nga Beni. Ai ngriti supet.

"Unë e di që nuk jeni ju, por ne, ata që janë fajtorë për shpërthimin," shpjegoi Tom. "Bëre gjithçka siç duhet, duke u përpjekur të shpëtosh makinën." Nëse do të kishit autoritetin, në të vërtetë do ta shpëtonit atë. Herën tjetër që të vini re diçka të tillë, mos ngurroni të fikni pajisjen.

Fytyra e Antonit tregoi një mosbesim të hapur:

– Është e lehtë për ty ta thuash këtë tani. Por, çka nëse e fik makinën dhe në fakt nuk do të kishte asnjë kërcënim për shpërthim? Atëherë do të vinit menjëherë me vrap dhe do të fillonit të bërtisnit se linja ishte ulur për shkakun tim.

"Dhe ju do të shpjegonit se ndaluat linjën për të shpëtuar makinën," u përgjigj Tom.

Antoni ngriti vetullat, duke mos kuptuar asgjë.

– A ka ndonjë gjë tjetër që duhet të diskutojmë? – ndërhyri Beni. - Sot ka shumë punë.

"Jo, kjo është e gjitha tani për tani," përfundoi Tom.

Dhe ai shkoi në zyrën e tij, krejtësisht i pakënaqur nga biseda. Zakoni për të kontroll total dhe dëshira për të kërkuar fillimisht fajtorët në çdo situatë të vështirë janë të rrënjosura në kulturën e MedicTech edhe më thellë se sa dukej në shikim të parë. Dhe as Beni dhe as Antoni nuk dukeshin të kënaqur me përpjekjen e menaxherit për të zgjidhur të gjitha këto probleme.

Tom u ndal në sallë: të paktën kishte diçka për të qenë krenare këtu. Ato të ndritura makinat e fatit ishin tre në këmbë. Andersoni u afrua; gruaja përballë tij buzëqeshi, burri pranë tij pohoi me kokë.

Tom e kuptoi se ai nuk u njoh. MedicTech nuk është një kompani shumë e madhe, por gjithsesi jo të gjithë e njihnin njëri-tjetrin me sy, veçanërisht pasi ai kishte vetëm dy javë që punonte këtu. Dhe duket se askush nga kjo treshe nuk e kishte imagjinuar që pronari i kompanisë të përfundonte kaq lehtë në holl.

Kur ndeshja përfundoi, Anderson nuk mundi të rezistonte:

- Jo keq, a? Ne nuk do të prisnim një argëtim të tillë nga Harkness.

Një burrë rreth të tridhjetave me flokë të gjata bionde - me sa duket një nga studiuesit - mbaroi lojën dhe e pa Tomin me habi dhe me pakuptim të dukshëm.

"Këto makina pinball janë një ide absolutisht e pavlerë," u përgjigj ai. – E patë reklamën? Ata do të kenë festa të premteve!

Tom tundi me kokë, ai erdhi me festën. Sigurisht, makinat e lojërave nuk janë të këqija, por doja që të zhvillohen gjëra reale midis punonjësve. marrëdhënie miqësore dhe u ndjenë të vlerësuar. Atij i dukej se festat ishin një mënyrë e shkëlqyer për të zgjidhur dy nga këto probleme menjëherë, dhe ai mund të luante pinball.

"Jam dakord," tha burri tjetër. "Nëse nuk do të ishte kaq e tmerrshme këtu, ata nuk do t'i kishin instaluar këta mitralozë."

Tom u ndje i lënduar.

Gruaja shikoi orën e saj:

- Do të jemi vonë.

Një nga bashkëbiseduesit e Tomit bëri vend:

- Mitralozi është në dispozicionin tuaj. - Dhe i gjithë grupi u shpërnda.

Anderson shkoi në zyrën e tij. Vanessa Dominguez, asistentja e tij, e përshëndeti menaxherin me një buzëqeshje:

- Mirëmëngjes.

Tom ndaloi:

– Vanessa, dukesh mjaft e kënaqur dhe e lumtur.

Konfuzioni u shfaq në fytyrën e këndshme të gruas. Ajo iu përgjigj pyetjeve për punën shpejt dhe saktë, por tani ajo as nuk dinte se çfarë të thoshte.

- Po, gjithçka është në rregull.

– Jeni të lumtur që punoni këtu? A ju pëlqen puna juaj?

Konfuzioni ia dha vendin një buzëqeshjeje të gjerë.

U bë pak më e lehtë për Tomin: të paktën një person dukej i lumtur që punonte në MedicTech.

"Zoti Anderson", vazhdoi të buzëqeshte Vanessa, "mos u shqetësoni për këtë."

Tom buzëqeshi gjithashtu.

“Nuk e prisja kurrë që do të isha i kënaqur me punën”, tha Dominguez papritur.

- Epo, nuk ndihesh i lumtur?

- Jam i lumtur në shtëpi. Me familje. Dhe falë kësaj pune mund të kujdesem për familjen time.

"Por ju nuk ndiheni të kënaqur këtu?" - këmbënguli Tom.

Vanessa qeshi dhe i dha një copë letre rozë me një mesazh telefonik të shkruar mbi të.

– Puna nuk duhet të jetë kënaqësi. – Dominguez u ndje sikur u detyrua të thoshte të dukshmen. "Kjo është arsyeja pse quhet punë."

Tom nuk hyri në zyrën e tij, por iu drejtua Jim. Ai ishte ulur në një tryezë të madhe sofër të mbetur nga Harkness. Duke parë partneren e tij, ai u mbështet në karrigen e tij.

"Sapo erdha nga punëtoria," shpjegoi Tom.

Jim buzëqeshi.

– Sapo mbarova analizimin e numrave. Nëse arrijmë të riparojmë makinën brenda afatit kohor të premtuar, ne do të përmbushim planin mujor. – Dhe ai nxori një psherëtimë të lehtësuar. "Përndryshe, nuk kisha idenë se si t'i shpjegoja Helenit pse objektivat nuk u arritën në muajin e parë."

"Unë mendoj se ne kemi një problem," tha Tom.

Jim pushoi së buzëqeshuri.

– A është prishur ndonjë gjë tjetër? Nuk mund të jetë. Ne kontrolluam të gjitha pajisjet përpara transaksionit.

"Jo, nuk ka të bëjë me makinat," shpjegoi Tom, "është më serioze."

Në kohë të vështira, Jim dinte se si të mblidhej, t'i mbijetonte telasheve dhe të vazhdonte. Anderson e vlerësoi vërtet këtë - dhe për këtë arsye i besoi partnerit të tij. Tani ai vuri re se sa i kujdesshëm ishte:

- Pra?

- Njerëzit tanë. Ata janë të pakënaqur.

Tom pa që kolegu i tij po përpiqej ta merrte seriozisht këtë lajm, por gjithsesi qartë nuk e konsideroi atë një problem aq të rëndësishëm sa pajisjet që nuk funksiononin.

Jim filloi nga larg:

– E dinim që kishte probleme në skuadër. Por ata planifikuan të punonin në një mënyrë krejtësisht të ndryshme nga Harkness. Dhe sapo njerëzit fillojnë të vijnë në sallë, dhe më pas në festat tuaja...

“Më duket se salla është vetëm një pjesë e problemit.” Ata mendojnë se është e gjitha një humbje kohe dhe ne thjesht duam t'i largojmë ata nga problemet e tyre.

– Kush janë “ata”? – pyeti partneri.

Tom donte të shpjegonte atë që e shqetësonte, por sikur nuk mund ta formulonte problemin: as që ishte e qartë se çfarë fjalë të zgjidhte. Kjo nuk do të thoshte se nuk ia vlente të flitej për ndjenjat e ankthit. Tom u nervozua.

"Kjo është gjithçka me të cilën fola," tha ai. "Asnjë prej tyre nuk duket të jetë i kënaqur me punën e tyre." Dhe kjo nuk është ajo që ju dhe unë dëshironim fare. Ne e prisnim që në biznesin e vet Ne do të jemi në gjendje të veprojmë siç e shohim të arsyeshme në mënyrë që punonjësit tanë të jenë të kënaqur dhe madje të lumtur. Nuk e kishim menduar se do të ishim të vetmit nga e gjithë skuadra të cilëve u realizoheshin dëshirat?

"Nuk mund t'i bësh të gjithë të lumtur menjëherë," u përgjigj Jim.

- Po. Por tani askush nuk është fare i lumtur.

Jim këmbënguli:

"Unë dua që të gjithë në kompani të jenë të lumtur jo më pak se ju." Edhe me pikë ekonomike Nga këndvështrimi ynë, kujdesi për kënaqësinë e punonjësve është i rëndësishëm dhe i nevojshëm. Nëse njerëzve u pëlqen puna e tyre, ata punojnë më mirë dhe bëjnë më pak marrëzi. Unë nuk po debatoj me ju këtu. Por tani nuk është ky problemi kryesor, më duket mua. E shihni, ne nuk duhet të mendojmë për klimën morale në këtë fazë.

Kopertina thotë se ky është "Libri i Themeluesit të Organizatës Turquoise". Prandaj, para se të flas për librin, do të them disa fjalë për autorin dhe organizatat "bruz". Mendoj se një digresion i tillë do të na lejojë të kuptojmë më të plotë librin "Njeriu vendimtar".

Autori
Dennis Bakke - bashkëthemelues dhe ish-ekzekutiv Kompania AES Corporation (Applied Energy Services). Një kompani që është rritur duke u bërë një nga prodhuesit dhe furnizuesit më të mëdhenj të energjisë elektrike në botë. Ndërmarrjet e kompanisë janë të vendosura në 27 vende, dhe kompania ka 27,000 punonjës.

Organizatat bruz
Kjo kompani dhe disa të tjera quhen bruz, një emër që u dha atyre nga Frederic Laloux në librin e tij të mrekullueshëm "Zbulimi i Organizatave të së Ardhmes". Laloux, në kërkimin e tij, shikoi evolucionin e modeleve organizative dhe vuri në dukje se

“Llojet e organizatave të shpikura gjatë historisë janë gjithmonë të lidhura me botëkuptimin aktual mbizotërues dhe me një fazë të caktuar të zhvillimit të vetëdijes. Sa herë që ne si specie ndryshonim mënyrën se si e kuptojmë botën, ne u ngritëm në të reja, më shumë lloje efektive organizatat."

Unë nuk do të jap klasifikimin e organizatave të propozuara nga Lalu, do të vërej vetëm se, sipas mendimit të tij, më të efektshmet për momentin janë organizatat bruz, të cilat karakterizohen nga tipare të përbashkëta:
- vetëqeverisja;
- integriteti;
- qëllimi evolucionar.
Sigurisht, nga këto 3 fjalë nuk do të kuptoni se çfarë është një organizim bruz, ndaj duhen fjalë shtesë.
Unë do të jap përshkrimin e Laloux për elementët e përgjithshëm kulturorë për "vetëqeverisjen", pasi pikërisht me këtë lidhet drejtpërdrejt "Njeriu vendimtar". Përshkrimet e "integritetit" dhe "qëllimit evolucionar" do të jenë në fund të rishikimit për të interesuarit. Në emrin tim, unë do të shtoja se shumica e njerëzve do të dëshironin të punonin në organizata të tilla nëse do të dinin për ekzistencën e tyre.

Vetëqeverisja
Besimi
- Ne e trajtojmë njëri-tjetrin bazuar në supozimin se të gjithë kanë qëllimet më të mira.
- Ne u besojmë kolegëve tanë në mënyrë të paracaktuar derisa të ketë dëshmi se besimi nuk është i merituar.
- Liria dhe përgjegjësia janë dy anët e së njëjtës medalje.
Rrjedhat e informacionit dhe vendimmarrja
- Të gjitha informacionet e biznesit janë pronë e të gjithëve.
- Çdo punonjës është në gjendje t'i përgjigjet saktë lajmeve të pakëndshme dhe të ndjeshme.
- Ne besojmë në fuqinë e inteligjencës kolektive. askush nuk mund t'i kalojë të tjerët në inteligjencë. Prandaj, të gjitha vendimet merren përmes një procesi konsultimi të brendshëm.
Përgjegjësia
- Secili mban përgjegjësi të plotë ndaj organizatës. Nëse e konsiderojmë të nevojshme ndonjë veprim, duhet të tërheqim vëmendjen e të tjerëve për këtë. Është e papranueshme të kufizohen shqetësimet në fushëveprimin e rolit të zgjedhur dhe të përgjegjësive të marra.
- Nuk ka nevojë të turpëroheni t'u kujtoni të tjerëve përgjegjësitë e tyre në formën e një komenti, urimi ose kundërshtimi.

Njeri vendimtar
Libri i Dennis Bakke është një roman biznesi. Aksioni zhvillohet në një fabrikë që së fundmi ka ardhur nën drejtimin e dy partnerëve të rinj. Ndodh një emergjencë në uzinë - një nga makinat e rëndësishme shpërthen. Për më tepër, shpërthimi mund të ishte parandaluar nga punëtori që punonte në këtë makineri, por ai nuk mund ta merrte një vendim të tillë, pasi ndalimi i makinës do të çonte në mbylljen e të gjithë linjës së prodhimit. Prandaj, sipas udhëzimeve, ai duhej t'ia raportonte problemin menaxherit të prodhimit, i cili ishte i autorizuar të merrte një vendim të tillë. Ndërsa ata po ndiqnin udhëzimet, makina me defekt vazhdoi të punonte derisa shpërtheu dhe e gjithë linja pushoi së punuari.

Incidenti detyroi një nga menaxherët e rinj të mendojë dhe të fillojë të ndryshojë punën e ndërmarrjes në mënyrë që të fuqizojë njerëzit për të marrë vendimet e nevojshme. Dhe këtu filloi gjëja më interesante, sepse ne nuk po flasim për disa grupe vendimesh (për shembull, për fikjen e makinave), por për të gjitha vendimet që merren në fabrikë:

Cilat teknologji dhe materiale të përdoren;
- ku, sa dhe çfarë materialesh të blini;
- kush, kur dhe për sa kohë të shkojë me pushime;
- kë të punësojë dhe kë të pushojë;
- Kush duhet të ketë çfarë rroge?
- cila kompania e sigurimit punëson;
- ku të mbahet një takim pune drejtor i përgjithshëm gjatë drekës;
- etj.

Dhe nuk mjafton të vendosësh për fuqizimin e njerëzve, duhet gjithashtu të vendosësh se si të përcaktosh se kë të delegosh; zgjidhje specifike; si do të jetë përgjegjësia për të; si të sigurohet disponueshmëria e informacionit të nevojshëm për vendimmarrje; si të sigurohet që vendimi i marrë do të marrë parasysh interesat e të gjithë ndërmarrjes, dhe jo të departamenteve apo punëtorive individuale.

Tani është koha për të kujtuar atë që Lalu ka shkruar për "vetëqeverisjen". Libri i Bakke është një përshkrim artistik se si të ndërtohet një vetëqeverisje e tillë në një organizatë. Avantazhi i qasjes artistike është se në vepra të tilla nuk niset nga fundi. Kjo do të thotë, ata nuk përshkruajnë menjëherë se çfarë, për shembull, për të zbatuar vetëqeverisjen në një ndërmarrje, bëni një, dy, tre, e kështu me radhë në listë. Rrëfimi fillon me një problem që ka lindur dhe një dëshirë për ta zgjidhur atë. Dhe pastaj zgjidhja e tij vjen përmes provës dhe gabimit. Dhe në këtë rrugë hapen probleme dhe çështje të reja që duhen zgjidhur për të arritur qëllimin. Po gjenden zgjidhje të reja. Kështu, lexuesi bëhet dëshmitar se si po formohen gradualisht vetë elementët kulturorë për të cilët shkruan Lalu.

Nga përvoja ime, mund të them se një material i tillë është shumë më i lehtë për t'u asimiluar dhe mbajtur mend në formën e një romani biznesi. Prandaj, libri i Dennis Bakke ia vlen të lexohet nëse çështje të tilla ju interesojnë. Libri është i lehtë dhe emocionues për t'u lexuar. Përveç kësaj, shtëpia botuese Mann, Ivanov dhe Ferber, e cila botoi të dy librat e përmendur këtu, planifikon të botojë një libër tjetër të Dennis Bakke, "Gëzimi për punën", i cili do të tregojë historinë e Korporatës AES, e cila u përmend në fillim. të rishikimit.

Pak më shumë rreth organizatave bruz
Siç u premtova, për ata që janë të interesuar në organizatat e bruzës, unë jap një përshkrim nga libri i Lalu-s për 2 të tjerat e mbetura tipare karakteristike organizata të tilla.

Integriteti
E njëjta vlerë
- Të gjithë jemi thelbësisht të barabartë.
- Në të njëjtën kohë, ne besojmë se komuniteti ynë do të pasurohet vetëm nëse lejojmë çdo anëtar të japë kontributin e tij unik, duke marrë parasysh dallimet në përgjegjësi, arsim, përvojë, interesa, aftësi, tipare të personalitetit, botëkuptime etj.
Vend pune i sigurt dhe i rehatshem
- Çdo situatë jetësore mund të vlerësohet si nga pozicioni i frikës dhe i ndarjes, ashtu edhe nga pozicioni i dashurisë dhe unitetit. Ne zgjedhim dashurinë dhe bashkimin.
- Ne përpiqemi të krijojmë një mjedis pune të sigurt emocionalisht dhe shpirtërisht, ku të gjithë mund të sillen natyrshëm dhe të jenë vetvetja.
- Mirëpresim një atmosferë... (dashuri, kujdes, mirënjohje, mirënjohje, kuriozitet, gëzim, lojë, etj.).
- Nuk turpërohemi nga përdorimi i fjalëve si kujdes, dashuri, shërbim, qëllim i lartë, sinqeritet etj. në vendin e punës.
Kalimi i ndarjes
- Ne përpiqemi të krijojmë një vend pune ku do të respektohen të gjitha aspektet e natyrës sonë: intelektuale, fizike, emocionale dhe shpirtërore, racionale dhe intuitive, femërore dhe mashkullore.
- Ne e kuptojmë se të gjithë jemi thellësisht të ndërlidhur, se të gjithë jemi pjesë e një tërësie më të madhe që përfshin natyrën dhe të gjitha format e jetës.
Arsimi
- Çdo problem që lind është një ftesë për të mësuar dhe përmirësuar nga brenda. Ne duhet të mbetemi gjithmonë studentë. Ne kurrë nuk do të jemi në gjendje të mësojmë gjithçka plotësisht.
- Dështimi është gjithmonë mundësi e re nëse ne përpiqemi me guxim për të qëllimi i lartë. Ne i diskutojmë hapur gabimet tona dhe mësojmë prej tyre. Fshehja nga një problem ose injorimi i mundësisë për të mësuar nga gabimet është e papranueshme.
- Një koment për punën ose përballje me respekt është ndihma jonë për njëri-tjetrin në procesin e rritjes.
- Ne fokusohemi te të fortët, jo dobësitë, mbi mundësitë, jo problemet.
Marrëdhëniet dhe konfliktet
- Është e pamundur të ndryshosh të tjerët. Ju mund të ndryshoni vetëm veten.
- Ne marrim përgjegjësinë për mendimet, besimet, fjalët dhe veprimet tona.
- Ne nuk përhapim thashetheme. Ne nuk flasim për askënd pas shpine.
- Ne i zgjidhim mosmarrëveshjet një për një, pa i tërhequr njerëzit e tjerë në konfrontim.
- Ne nuk fajësojmë të tjerët për problemet tona. Kur ndjejmë dëshirën për të fajësuar dikë për diçka, e marrim si një ftesë për të shqyrtuar nëse ne vetë jemi pjesë e problemit (dhe zgjidhjes së tij).
Qëllimi evolucionar
Qëllimi kolektiv
- Ne e shikojmë organizatën si një organizëm të spiritualizuar që ka qëllimin e vet evolucionar.
- Ne përpiqemi të dëgjojmë dhe kuptojmë se cili drejtim zhvillimi është i preferuar për organizatën, duke mos harruar se shtyrja e saj në një drejtim ose në një tjetër është e papranueshme.
Qëllimi personal
- Si për veten tonë ashtu edhe për hir të organizatës sonë, ne kemi përgjegjësinë të zbulojmë se cila është thirrja jonë personale dhe sa në përputhje është me qëllimin evolucionar të organizatës.
- Ne përpiqemi t'i përmbushim detyrat tona nga zemra, dhe jo nga motive egoiste.
Planifikimi për të ardhmen
- Është e kotë të përpiqesh të parashikosh dhe kontrollosh të ardhmen. Ne bëjmë parashikime vetëm nëse e kërkojnë vendime specifike.
- Jeta do të shpaloset para nesh më bujarisht dhe me bollëk nëse heqim dorë nga përpjekjet për të kontrolluar të ardhmen dhe fillojmë thjesht të ndiejmë dhe t'i përgjigjemi ndryshimeve që na rrethojnë.
Fitimi
- Në terma afatgjatë, qëllimi më i lartë i organizatës dhe nevoja për të bërë një fitim nuk konkurrojnë me njëra-tjetrën. Nëse fokusoheni në arritjen e një qëllimi të lartë, fitimi nuk do të vonojë shumë.

P.S. Doja gjithashtu të shtoja nga libri i Bakke parimet e një kulture të korporatës që stimulon vendimmarrjen, por kohëzgjatja e rishikimit ishte tashmë e tepërt për mua (nuk jam magjistar, po mësoj akoma), kështu që shpresoj se libri ju interesoi dhe do t'i lexoni vetë.

Denis Bakke

Një person vendimtar. Si të ndërtoni një organizatë të së ardhmes ku të gjithë marrin vendime

Denis Bakke

Vendimmarrësi

Zhbllokoni potencialin e të gjithëve në organizatën tuaj, një vendim në një kohë

Botuar me lejen e Pear Press dhe Perseus Books, LLC, një filial i Hachette Book Group, Inc., duke vepruar së bashku me PROJEXINTERNATIONAL LLC dhe Alexander Korzhenevski

Të gjitha të drejtat e rezervuara.

Asnjë pjesë e këtij libri nuk mund të riprodhohet në asnjë formë pa lejen me shkrim të mbajtësve të së drejtës së autorit.

* * *

Dedikuar Eileen Harvey Bakke, dashuria ime, gëzimi i jetës sime dhe miku më i mirë në botë

Hyrje

Për të kuptuar siç duhet thelbin e kulturës që është zhvilluar në një kompani, është e nevojshme të kuptohet se si merren vendimet në organizatë.

Asgjë nuk ndikon në një kompani më shumë sesa vendimet që marrin punonjësit e saj.

Kjo është e njohur për të gjithë sipërmarrësit e suksesshëm. Dhe në çdo kurs biznesi, procesi i vendimmarrjes studiohet në detaje. Kanë kaluar pothuajse njëqind vjet që kur u shpik në Harvard formati i mësimdhënies bazuar në situata (raste) reale dhe kjo metodë përdoret ende gjerësisht. Pse? Me ndihmën e rasteve, studentët marrin mundësinë të gjejnë veten në rolin e punonjësve të kompanisë që bëjnë këtë apo atë zgjedhje. Gjatë dy viteve të kursit MBA në Harvard, studentët studiojnë dhe punojnë në më shumë se 500 raste. Asgjë nuk kontribuon në zhvillimin profesional dhe personal më shumë sesa fitimi i përvojës së dorës së parë. Natyrisht, zgjidhja e problemeve në jetën reale është më e rëndësishme dhe më argëtuese sesa të punosh me situata stërvitore.

Menaxheri zgjedh punonjësin që merr vendimin;

Punonjësi duhet të mbledhë mendime dhe të konsultohet me kolegët (përfshirë mbikëqyrësin);

Nuk është menaxheri, por punonjësi që merr vendimin përfundimtar.

Dhe në AES, një kompani e shërbimeve elektrike me 27,000 persona me zyra në 27 vende, dhe më vonë në Imagine Schools, një organizatë jofitimprurëse që operon rrjetin më të madh të shkollave të pavarura në Shtetet e Bashkuara, pata fatin të organizoja punën në një mënyrë që fuqizoi mijëra të punonjësve për të marrë vendime dhe për të marrë përgjegjësinë për to. Qasja ime është e thjeshtë: trajtojini anëtarët e ekipit si njerëz, jo si robotë. Duke deleguar të drejtën për të marrë vendime dhe për të kontrolluar situatën, menaxherët lëshojnë një potencial të madh krijues te punonjësit.

Libri Njeriu vendimtar tregon një histori të trilluar, por në masë të madhe pasqyron përvojën time. Idetë që revolucionarizuan AES dhe Imagine Schools mund të transformojnë çdo kompani. Po përshkruaj heronj që nuk ekzistojnë, por pasionet dhe problemet janë realitet për shumë kompani. Qasjet e propozuara ndikojnë drejtpërdrejt në performancën financiare: hulumtimet moderne e konfirmojnë këtë. Një kulturë korporative që inkurajon vendimmarrjen kontribuon në përfitimin e kompanisë. Por nuk ka të bëjë vetëm me shifrat. Tema kryesore e librit janë njerëzit: çfarë saktësisht i bën ata të pasionuar dhe të punojnë me përkushtim të plotë; çfarë mund të arrijnë nëse u jepet liri dhe marrin përgjegjësi të plotë për vendimet e tyre.

Pavarësisht se ku jeni në hierarkinë organizative, ndryshimi mund të fillojë me ju.

Sa e keqe është?

Tom Anderson pa shtëllunga të bardha tymi mbi dyshemenë e prodhimit dhe nxitoi në vendin e aksidentit; ai ende nuk e kuptoi se çfarë kishte ndodhur.

Partneri i Tomit, Jim Travers, ishte tashmë këtu.

– Sa keq është? – pyeti Tom.

Jim tundi kokën.

- Nuk mund të riparohet. Ne kemi sigurim për raste të tilla, por si të rikthehet gjithçka? – Ai shikoi nga punëtorët.

Tom dhe Jim vetëm dy javë më parë erdhën në kompaninë MedicTech, e cila ishte e angazhuar në prodhimin e pajisjeve mjekësore; blenë aksione në të, duke investuar të gjitha kursimet e tyre personale. Helen Harris, një nga investitorët më të mençur dhe më me përvojë në industri, gjithashtu investoi në biznes, duke njohur mirë sukseset e mëparshme të Tom dhe Jim. Ata tashmë kanë menaxhuar kompani të ngjashme, edhe pse pa pjesë në pronësi. Plani i biznesit i hartuar për MedikTech nga pronarët e rinj nuk përfshinte shpenzime të konsiderueshme. Dhe tani, duke krahasuar mendërisht treguesit kryesorë, Tom arriti në përfundimin se ata nuk mund të përballonin një kohë të gjatë joproduktive.

Jim psherëtiu:

- Të paktën të gjithë janë gjallë.

Vetëm tani Tom e kuptoi: ai kishte aq frikë për pajisjet saqë as nuk e mendoi nëse gjithçka ishte në rregull me njerëzit. Është e pabesueshme, por të gjithë janë vërtet të paprekur.

"Nuk mund të jetë," tha ai, duke parë rrënojat e makinës. Nëse metali nuk mund ta duronte, atëherë personi pranë nuk kishte asnjë shans. - Po punëtori? Apo kishte veshur jelek antiplumb?..

Jim tundi kokën.

"Ai thjesht nuk ishte këtu."

Zemra e Tomit u mbyt. Sapo filluan punën në MedicTech, partnerët kuptuan se kompania kishte probleme me disiplinën. Ata vendosën ta shikojnë këtë si një mundësi interesante: një ekip i shkëlqyer që prodhon një produkt të mirë, por deri më tani as talentet e punonjësve dhe as potenciali i linjës së produkteve nuk ishin shfrytëzuar plotësisht. Tom dhe Jim shpresonin të përdornin aftësitë dhe përvojën e tyre menaxhuese për të përmirësuar shpejt performancën e kompanisë. Të paktën kjo ishte pritshmëria. Plani i biznesit parashikonte ndryshime që do ta çonin MedicTech në titullin "Punëdhënësi më i mirë". Ata tashmë kanë instaluar disa makineri të bukura të vjetra në holl, kanë pajisur një kuzhinë të vogël dhe madje kanë organizuar shpërndarjen e ushqimeve të shijshme falas për punonjësit. Por problemi nuk dukej se zgjidhej me pinball dhe ushqim.

– Pse nuk ishte aty punëtori? - Tom u mahnit. -Ku ishte ai?

"Unë bëra atë që duhej të bëja," u përgjigj Jim. “Ai menjëherë vuri re se leximet e sensorëve kishin ndryshuar. Ai shkoi t'i tregonte mbikëqyrësit të turnit për këtë.

"Është kaq mirë që ai u largua," mori frymë Tom.

– Po pse nuk i fiku vetë pajisjet? Nuk e di se si? - vazhdoi Tom.

"Dhe kjo është arsyeja pse makina shpërtheu."

Jim pohoi me kokë.

Tom foli pothuajse në rrokje:

- Çmenduri.

- Është vërtet çmenduri.

"Shikoni ato," tha ai.

"Unë thjesht po përpiqem të mos e bëj këtë," u përgjigj Jim. “Çdo orë e kohës së tyre joproduktive na kushton mijëra dollarë.”

- Nuk bëhet fjalë për këtë. Shikoni ato.

Jim shikoi përreth.

- Çfarë është puna? – pyeti ai pas një minute.