Shtëpi › Mosmarrëveshjet me fqinjët › Buxheti i Prokurimit - Udhëzues Buxhetimi. Formimi i buxhetit të prokurimit dhe buxhetit të inventarëve për blerjen e mallrave

Buxheti i Prokurimit - Udhëzues Buxhetimi. Formimi i buxhetit të prokurimit dhe buxhetit të inventarëve për blerjen e mallrave

Thelbi i buxhetimit dhe funksionet e tij

Buxhetimi është procesi i planifikimit të aktiviteteve të një ndërmarrje. Janë aktuale (afatshkurtër, për një periudhë deri në 1 vit) dhe afatgjatë (afatgjatë, për një periudhë më shumë se një vit). Buxhetimi i referohet planifikimit aktual.

Baza e buxhetimit është përgatitja e buxheteve. Buxheti është një plan për aktivitetet e një ndërmarrje në terma monetarë. Ai tregon shumën e parashikuar të të ardhurave që duhet të arrihet, shpenzimet që duhet të kryhen gjatë periudhës në shqyrtim dhe kapitalin që duhet të mblidhet për zbatimin e planeve. Si rezultat i hartimit të buxheteve, bëhet e qartë se çfarë fitimi do të marrë kompania kur zbaton një plan të veçantë veprimi.

Funksionet buxhetore

1. Planifikimi. Buxheti, duke qenë pjesë përbërëse e planit, kontribuon në punën e qartë dhe të synuar të ndërmarrjes.

2. Koordinimi aktivitetet e departamenteve. Në procesin e hartimit të buxheteve, planet për qendrat individuale të përgjegjësisë koordinohen me njëra-tjetrën. Kjo inkurajon menaxherët e departamenteve individuale që të punojnë drejt arritjes së qëllimeve të kompanisë në tërësi.

3. Kontrolli. Devijimi i rezultateve faktike nga ato të planifikuara, të cilat përcaktohen çdo muaj, shërbejnë për monitorimin e aktiviteteve të qendrave të përgjegjësisë dhe drejtuesve të tyre. Në disa kompani, shpërblimet për menaxherët e qendrës qendrore mund të llogariten si një përqindje e caktuar e variancës së favorshme për qendrën e tij të përgjegjësisë (për shembull, si përqindje e sasisë së materialeve të kursyera);

4. Stimulimi. Procesi i buxhetimit është një mjet i fuqishëm për motivimin e menaxherëve për të arritur qëllimet e qendrave të tyre të përgjegjësisë.

Struktura e përgjithshme e buxhetit

Në varësi të detyrave të vendosura, dallohen buxhetet e përgjithshme dhe ato private.

Një buxhet që mbulon aktivitetet e përgjithshme të një ndërmarrje quhet të përgjithshme Qëllimi i tij është të kombinojë dhe përmbledhë vlerësimet dhe planet e departamenteve të ndryshme të ndërmarrjes.

Buxhetet e departamenteve të ndryshme të ndërmarrjes quhen private buxhetet.

Buxheti kryesor i çdo organizate përbëhet nga një buxhet operativ dhe financiar.

Nga ana tjetër, buxheti operativ përfshin llojet e mëposhtme të buxheteve:

1. Buxheti i shitjeve (shitjeve);

2. Buxheti i prodhimit;

3. Buxheti për shpenzimet materiale direkte dhe buxheti për prokurimin e materialeve;

4. Buxheti për kostot direkte të punës;

5. Buxheti për shpenzimet e përgjithshme të prodhimit (të përgjithshme);

6. Buxheti i kostos së mallrave të shitura

7. Buxheti për shpenzime komerciale dhe administrative;

8. Buxheti i fitimit dhe humbjes.

Buxheti financiar përfshin:

Parashikimi i rrjedhës së parasë;
Bilanci i parashikimit;
Plani i kapitalit

Ndryshe nga pasqyrat financiare (për shembull, bilanci, formulari nr. 3, etj.), formulari i buxhetit nuk është i standardizuar. Struktura e saj varet nga objekti i planifikimit dhe niveli i kualifikimit të zhvilluesve.

SHEMBULL i përgatitjes së një buxheti operativ.

Le të shqyrtojmë një shembull të hartimit të një buxheti operativ për një ndërmarrje prodhuese.

Kompania e qepjes prodhon kostume femrash duke përdorur dy lloje pëlhurash - leshi dhe fanellë. Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të hartojë një buxhet operativ për vitin 2009.

Menaxhmenti i ndërmarrjes përcaktoi planin e saj zhvillimor për vitin 2009 si më poshtë:

Tabela 1. Parashikimi i shitjeve të kostumeve

Tabela 2. Niveli i planifikuar i inventareve të mallrave të gatshme në fund të periudhës

Tabela 3. Shuma e planifikuar e kostove direkte

Tabela 4. Përbërja e kostove direkte të përfshira në koston e prodhimit

Tabela 5. Inventarët e planifikuar të materialeve në fund të periudhës

Tabela 6. Shuma e planifikuar e kostove indirekte

Tabela 7. Të dhëna për disponueshmërinë e materialeve në magazinë në fillim të periudhës

Tabela 8. Të dhëna për disponueshmërinë e produkteve të gatshme (kostume) në magazinë në fillim të periudhës

1 hap. Përgatitja e buxhetit të shitjeve

Buxhetimi i shitjeve është pika fillestare në të gjithë procesin e përgjithshëm të buxhetimit.

Për pothuajse të gjitha organizatat, buxheti i shitjeve është faza më e vështirë në procesin e planifikimit. Kjo për faktin se vëllimi i shitjeve dhe... Rrjedhimisht, të ardhurat përcaktohen jo aq nga aftësitë prodhuese të ndërmarrjes sesa nga mundësitë e shitjes në tregun real, i cili ndikohet nga faktorë të pakontrollueshëm:

· Aktivitetet e konkurrentëve;

· Situata e përgjithshme në tregun kombëtar dhe atë botëror;

· Luhatjet sezonale të kërkesës;

· Stabiliteti i furnitorëve dhe blerësve.

Ekzistojnë dy vlerësime kryesore në bazë të buxhetit të shitjeve:

1. Stat. parashikimi i bazuar në analizën matematikore të kushteve të përgjithshme ekonomike, kushteve të tregut, kurbave të rritjes së prodhimit.

2. Vlerësimi i ekspertit i marrë nga mbledhja e mendimeve të personelit të departamentit të shitjeve. Në disa kompani, personeli i shitjeve vlerëson shitjet e produktit për çdo klient. Në kompani të tjera, menaxherët rajonalë vlerësojnë vëllimet totale të shitjeve për rajonin e tyre në tërësi.

Bazuar në parashikimin e shitjeve, hartohet një buxhet i shitjeve. (Të dhënat nga Tabela 1)

BUXHETI I SHITJES

Hapi 2. Hartimi i një buxheti prodhimi.

Buxheti i prodhimit përcakton se sa njësi të produktit duhet të prodhohen për të përmbushur buxhetin e shitjeve dhe për të ruajtur inventarët e mallrave të gatshme në nivelin e planifikuar nga menaxhmenti.

Buxheti i prodhimit hartohet si në njësi fizike (pc) ashtu edhe në njësi monetare.

Vëllimi i prodhimit në njësi natyrore llogaritet si më poshtë:

Buxheti i prodhimit = Buxheti i shitjeve + Inventari i parashikuar i produkteve të gatshme në fund të vitit – inventari i mallrave të gatshme në fillim të periudhës.

Prandaj, buxheti i prodhimit ka formën e mëposhtme

Hapi 3. Zhvillimi i një buxheti për kostot e materialeve dhe një buxhet për blerjen e materialeve në njësi fizike

Kur planifikoni blerjen e materialeve, është e nevojshme të merret parasysh niveli i inventarëve si në fillim ashtu edhe në fund të periudhës së planifikimit.

Për të llogaritur konsumin e materialit në njësi natyrore, duhet të dini:

· Inventarët e materialeve në fillim të periudhës raportuese;

· Kërkesat materiale për të përmbushur buxhetin e prodhimit.

Në kohën e hartimit të buxhetit, ndërmarrja kishte 7,000 fanellë dhe 6,000 m lesh në depon e saj, kostoja e të cilave u përcaktua të ishte 49 dhe 60 mijë rubla. (Tabela 7)

Sipas tabelës 4, një kostum kërkon 6 m fanellë dhe 4 m lesh. Programi i prodhimit: për kostume – 1000 copë. Le të llogarisim kostot materiale, në m., për programin e prodhimit

Buxheti për kostot materiale direkte

Për të përcaktuar se sa materiale duhet të blihen në periudhën e planifikimit, duhet të keni parasysh se çfarë niveli të inventarit kompania dëshiron të arrijë deri në fund të periudhës. Sipas tabelës. 5, ndërmarrja dëshiron të arrijë vëllimin e rezervave për fanellë - 8,000 m, për lesh - 2,000 m.

Buxheti për blerjen e materialeve bazë në terma fizikë dhe monetarë

Buxheti i blerjes së një kompanie prodhuese varet nga vëllimi i planifikuar i prodhimit. Bazuar në vëllimin e planifikuar, prodhimi planifikon të blejë sasinë e nevojshme të materialeve me një kosto të caktuar. Buxheti i prokurimit është një plan për blerjen e produkteve nga gama e produkteve sipas llojit të produktit ose sipas furnitorëve kryesorë. Tregon sa dhe çfarë produkte duhet të blejë ndërmarrja nga furnizues të jashtëm (import) dhe të brendshëm. Buxheti i blerjes hartohet nga departamenti i blerjeve bazuar në buxhetin e shitjeve, pasi vëllimi i blerjeve varet drejtpërdrejt nga vëllimi i shitjeve. Vëllimi i blerjeve të lëndëve të para dhe furnizimeve varet nga vëllimi i pritshëm i përdorimit të tyre, si dhe nga niveli i pritur i inventarëve.

Formula për llogaritjen e vëllimit të blerjeve është si më poshtë:

Vëllimi i blerjes = vëllimi i përdorimit + inventari përfundimtar - inventari i hapjes

Buxheti i prokurimit, si rregull, hartohet duke marrë parasysh kohën dhe procedurën e shlyerjes së llogarive të pagueshme për materialet.

Kërkesat e planifikuara për blerjen e materialeve dhe përdorimin e tyre mund të përgatiten si në një dokument ashtu edhe në buxhete të veçanta të pavarura. Shumë njerëz preferojnë një dokument të vetëm. Ky buxhet përcakton kohën e blerjeve dhe sasinë e lëndëve të para, materialeve dhe produkteve gjysëm të gatshme që duhet të blihen për të përmbushur planet e prodhimit. Përdorimi i materialit përcaktohet nga buxheti i prodhimit dhe ndryshimet e propozuara në nivelet e inventarit. Duke shumëzuar numrin e njësive të materialeve me çmimet e parashikuara të blerjes së tyre, fitohet buxheti i blerjes së materialeve.

Burimi i informacionit për ndërtimin e buxhetit të prokurimit janë të dhënat e mëposhtme:

1) nevoja për burime materiale bazë të marra gjatë formimit të planit të prodhimit,

2) niveli i bilanceve të burimeve materiale në fillim të periudhës së planifikimit,

3) niveli i standardeve për inventarët e burimeve materiale,

4) aplikime të konsoliduara për materiale jo të standardizuara për prodhim dhe aktivitete ekonomike, propozime nga furnitorët,

5) çmimet për të gjitha llojet e burimeve materiale.

Buxheti i prokurimit është një plan për blerjen e produkteve nga gama e produkteve sipas llojit të produktit ose sipas furnitorëve kryesorë. Buxheti i prokurimit përbëhet nga:

1) Buxheti për blerjen e lëndëve të para (buxheti i prodhimit). Procedurat: - në bazë të planit të volumit të prodhimit, zhvillohet një plan prokurimi për vëllimet e lëndëve të para dhe furnizimeve; - një vëllim blerjesh bëhet me një çmim të pranueshëm, blerjet përbëjnë shumën totale të buxhetit për blerjen e lëndëve të para; - shuma totale për blerjen pjesëtohet me periudhën kohore dhe fitohet buxheti për blerjen e lëndëve të para sipas periudhës.

2) Buxheti për blerjen e mallrave për riparim dhe mirëmbajtje. Përpiluar bazuar në informacionin historik dhe rregulluar për ndryshimet e pritshme në nivelet e inventarit dhe çmimet e përgjithshme për një periudhë jo më shumë se 12 muaj

3) Buxheti për blerjen e mjeteve fikse hartohet për disa vite, shpesh deri në 5 vjet. Vendimi për të planifikuar blerjet e OS merret në bazë të nevojave të prodhimit, vjetërsimit të OS-ve ekzistuese dhe nevojës për zëvendësimin e tyre. Çështjet në lidhje me kohën e dorëzimit, kostot e sistemit operativ janë zgjidhur, rritjet e çmimeve dhe opsionet e pagesës për furnitorët janë marrë parasysh

4)Buxheti i shpenzimeve administrative. Përmban informacion mbi shpërblimin e menaxherëve dhe drejtuesve. Për të bërë llogaritjet, duhet të dini punësimin e personelit dhe funksionet e departamentit të blerjeve, vetëm pas kësaj vetë buxheti zhvillohet në numra. Buxheti për shpenzimet administrative përfshin këto elemente: - fondi i pagave për punonjësit e departamentit të prokurimit; - kontributet për nevojat sociale; - shumën e pagesave të qirasë; - karburant dhe energji; - kostot e mirëmbajtjes së pajisjeve; - shpenzimet e udhëtimit; - kostot e përpunimit të porosive; - shpenzimet e zyrës; - kostot e postës dhe komunikimit; - kostot e trajnimit të punonjësve të departamentit të blerjeve. Është i detyrueshëm krahasimi me buxhetin e shpenzimeve administrative të vitit të kaluar; Buxheti përfundimtar i prokurimit përfshin buxhetet e rregulluara të prokurimit të listuara më sipër

Buxhetimi i prokurimit shpesh përdoret në kompanitë tregtare me shumicë që blejnë mallra për magazinën e tyre. Zakonisht Buxheti i Prokurimit shfaqet pas miratimit Plani i shitjeve dhe përkufizimet Stoku standard i magazinës.

Buxheti vjetor i prokurimit zakonisht miratohet në dhjetor për të gjithë vitin e ardhshëm. Buxheti mujor i blerjeve rregullohet çdo muaj në fillim të muajit aktual nga madhësia e devijimeve të shitjeve aktuale nga shitjet e planifikuara në muajin e kaluar. Buxheti aktual i prokurimit mund të jetë më i vogël se sa ishte planifikuar nëse shitjet aktuale ishin më të vogla se niveli i planifikuar dhe, anasjelltas, më shumë se sa ishte planifikuar kur shitjet aktuale tejkaluan planin, si rezultat i së cilës depoja me mallrat u bë më e vogël se vlera standarde.

Një shembull i rregullimit të Buxhetit të Prokurimit duke marrë parasysh faktin e shitjeve, situatën në fillim të majit.

Duke analizuar situatën në fillim të majit, ende nuk e dimë se sa do të devijojnë nga plani shitjet reale të muajit maj. Por ne tashmë e kuptojmë se për shkak të tejkalimit të planit nga shitjet e prillit, duhet të rrisim blerjet në maj me 12 njësi (nga 60 në 72). Duke përdorur analizën ABC-XYZ, ju lehtë mund ta shpërndani buxhetin e blerjes në grupe:

Duket se gjithçka është e thjeshtë dhe e shpejtë, ne bëjmë "rend" = "buxhet". Sidoqoftë, së pari, në praktikë, me një shumëllojshmëri të gjerë, situatat lindin në mënyrë të pashmangshme kur, për shembull, një nga pozicionet në grupin A_Y (Produkt_5) është në mungesë dhe kërkon një porosi. Parashikimi i magazinës për artikujt e grupit A_Y (Produkt_4 + Produkt_5) tejkalon atë normativ në fillim të qershorit me 10 njësi (69 + 15 - 15 - 15 = 54) > (16 + 28 = 44) dhe nuk kërkon porosi. , por një magazinë specifike për një artikull specifik Product_5 ka nevojë urgjente për rimbushje. Më poshtë është një shembull ku, sipas llogaritjeve, duhet të porosisim 112 njësi, por buxheti është ndarë për vetëm 72 njësi.

Situata kur urdhri i "llogaritur" sipas formulave ndryshon nga buxheti i planifikuar i prokurimit lind shumë shpesh. Dhe ju duhet të bëni një zgjedhje: ose një urdhër për një buxhet ose një urdhër për një llogaritje. Në një situatë të tillë, kompanitë e tregtimit me shumicë zakonisht përqendrohen në "Buxhetin", domethënë ato rregullojnë rendin e vlerësuar (ulni 112 në 72), ndërsa dyqanet me pakicë dhe zinxhirët më shpesh fokusohen në "llogaritjen", domethënë rrymën reale. nevojë (lëreni porosinë në 112, duke marrë tepricën e magazinës mbi planin). Ky ndryshim në qasje është shkaktuar nga fakti se "me pakicë" dhe "zinxhirët", si rregull, punojnë me furnitorë me shumicë me kushte krediti dhe shpërndarjeje të shpejtë, duke arritur të kryejnë një qarkullim të plotë të inventarit gjatë periudhës së kredisë. Ata nuk janë të interesuar se nga do t'i marrë mallrat furnizuesi, sa stok detyrohet të mbajë magazina për të plotësuar nevojat e rrjeteve, sa kohë duhet për prodhimin dhe dorëzimin. Dhe nëse furnizuesi-shumicë nuk ka mallra, zinxhirët e shitjes me pakicë kompensojnë rreziqet e tyre me gjoba. Një shitës me shumicë, si rregull, ka një varësi më të rreptë financiare për të që të "marrë" para për një blerje të paplanifikuar. Për më tepër, shpesh është fizikisht e pamundur që një shitës me shumicë të devijojë ndjeshëm nga vëllimi i blerjeve vjetore të rënë dakord me prodhuesin. Ai nuk mund të zvogëlojë ndjeshëm porosinë, pasi do të humbasë shpërblimet. Ai nuk mund të rrisë gjithmonë porosinë, pasi madhësia e kredisë është e kufizuar ose lënda e parë mund të mos jetë fizikisht e disponueshme. Zinxhirët përballen me probleme të ngjashme dhe rregullimin e urdhrit të "llogaritur" me "buxhetin" vetëm në rastin e punës direkt me prodhuesin-fabrikën dhe detyrohen të zgjedhin vëllimin e rënë dakord të mallrave në një kohë të caktuar. Gjithashtu, rregullimi i blerjeve të vlerësuara në rrjete është i mundur në rast të interesit të ulët nga ana e furnitorit, kur ai punon me ta në kuadër të një limiti të pamjaftueshëm kredie (rrjetet do të blinin më shumë, por furnizuesi nuk i lejon) .

Pra, kërkesa për blerje (urdhri i vlerësuar duke përdorur formula) është i barabartë me 112 njësi mallrash, dhe buxheti është vetëm 72 njësi, dhe ne vendosëm ta reduktojmë porosinë e vlerësuar "në buxhet", domethënë ta bëjmë atë të barabartë me buxhetit. Si ta bëni këtë me dëm minimal për veten tuaj? Unë sugjeroj të ndiqni algoritmin e mëposhtëm:

Ne e rimbushim stokun në nivelin e shitjeve mujore, kryesisht për grupin A. Produktet e grupit "A" kanë një shans më të madh për t'u shitur dhe mungesa e tij do të ketë një ndikim më të fortë në shitjet përfundimtare. Brenda A - para së gjithash përgjatë X, pastaj Y dhe Z.

Më pas rimbushim stokun në nivelin e shitjeve mujore sipas B, dhe më pas sipas C. "Zërat e rinj" pa statistika shitjesh në kushtet e një deficiti buxhetor duhet të merren parasysh vetëm pasi të keni porositur të paktën një nevojë mujore për një produkt me të regjistruar statistikat e shitjeve.

Pasi të keni arritur një furnizim "mujor" për të gjitha grupet, filloni ta çoni "magazinë" në nivelin standard. Kjo duhet të bëhet me hapa, përsëritje. Në të njëjtën kohë, në çdo përsëritje, grupi "A" shtohet më shumë se grupi "B", dhe grupi "B" shtohet më shumë se "C". Për shembull, në përmasa 3:2:1

Përgatitja hap pas hapi e një porosie të vlerësuar për një buxhet duket si kjo:

Situata e kundërt mund të lindë edhe kur "buxheti" është më i madh se rendi i vlerësuar. Mjaft e çuditshme, rekomandimet për ta sjellë atë në buxhet janë të ngjashme. Do të ishte gabim të përdorni para "ekstra" për të zgjeruar gamën dhe për të rritur stokun e produkteve të reja (nëse kjo nuk shkaktohet nga likuidimi i pozicioneve të OP). Ju nuk do të jeni në gjendje të mbani një asortiment të gjerë gjatë gjithë kohës dhe, pasi keni shpenzuar tani burime për produkte të reja, më vonë do të përballeni me një mungesë në matricën për grupin A.

Prioritetet kur porosisni mallra të ngjashëm nga furnizues të ndryshëm:

Para së gjithash, blini mallra të markave tuaja (çelësi i pavarësisë së ardhshme).

Së dyti, ruajeni bashkëpunimin strategjik. Kjo do të thotë, respektoni vëllimet e planifikuara të blerjeve nga ata furnitorë me të cilët puna ka qenë veçanërisht fitimprurëse (marzhe të larta, kredi të gjata, etj.) gjatë disa periudhave të fundit.

Së treti, bëni një porosi nga furnitorët, produktet e të cilëve kanë treguar dinamikë të lartë shitjesh.

Përfitimi zakonisht ka përparësi mbi dinamikën e shitjeve, pasi një furnizues me dinamikë të mirë herët a vonë do të zgjerojë praninë e tij midis konkurrentëve tuaj. Dhe pastaj del se duke i rritur pjesën e tij në dëm të fitimit tënd apo të pjesës së mallit tënd, ke punuar më shumë për të sesa për veten. Po, menaxherët tuaj tani mund ta shesin produktin e tij "më lehtë", por në fund do të merrni më pak para, pasi keni shpenzuar të njëjtën shumë të buxhetit të alokuar. Sigurisht, është e pamundur të ndërpritet plotësisht një produkt i njohur me një shënjim më të ulët, por është mjaft e mundur të mos jesh i zellshëm në blerjen e tij dhe në të njëjtën kohë të transferosh klientët në një produkt të ngjashëm nga furnizuesit me kushte më të favorshme për ju.

Kur buxheti është i ngushtë, menaxheri i blerjeve zakonisht koordinon prioritetet me departamentet e shitjeve dhe marketingut. Së paku, i informon ata për zgjedhjen e furnitorëve dhe produkteve të bëra.

Formula për llogaritjen e vëllimit të blerjeve është si më poshtë:

Vëllimi i blerjes = vëllimi i përdorimit + inventari përfundimtar - inventari i hapjes

Buxheti i prokurimit, si rregull, hartohet duke marrë parasysh kohën dhe procedurën e shlyerjes së llogarive të pagueshme për materialet.

Plani i kostove dhe kohës për një periudhë të caktuar, të cilat janë të nevojshme për të plotësuar nevojat materiale të ndërmarrjes të parashikuara nga buxheti, për sa i përket materialeve.

Për të vlerësuar efektivitetin dhe fizibilitetin e fushave të zgjedhura të veprimtarisë për periudhën e ardhshme, formohen buxhetet operative dhe financiare të ndërmarrjes. Një kusht i rëndësishëm për funksionimin normal të një ndërmarrje është planifikimi me cilësi të lartë dhe sigurimi i plotë i nevojës për burime materiale.

Buxheti i prokurimit është formuar si një plan për shërbimin logjistik dhe përcakton nevojën për blerjen e lëndëve të para, materialeve, përbërësve në terma fizikë dhe vlera në periudhën e planifikimit:

plani i blerjes në natyrë synon të përcaktojë vëllimin dhe gamën e kërkuar të burimeve materiale;

Burimi i informacionit për ndërtimin e buxhetit të prokurimit janë të dhënat e mëposhtme:

1) nevoja për burime materiale bazë të marra gjatë formimit të planit të prodhimit,

2) niveli i bilanceve të burimeve materiale në fillim të periudhës së planifikimit,

3) niveli i standardeve për inventarët e burimeve materiale,

4) aplikime të konsoliduara për materiale jo të standardizuara për prodhim dhe aktivitete ekonomike, propozime nga furnitorët,

5) çmimet për të gjitha llojet e burimeve materiale.

Nevoja për materiale për zbatimin e programit të prodhimit llogaritet bazuar në vëllimin e vlerësuar të prodhimit dhe standardet e arsyeshme për konsumin e burimeve materiale: Si rregull, për të analizuar treguesit e planifikuar dhe për të monitoruar ekzekutimin, buxheti i prokurimit mund të grupohet sipas qendrave të përgjegjësisë financiare, artikujt e kostos, llojet e materialeve, furnizuesit dhe ndarjet strukturore. Vëllimi total i llogaritur i blerjeve të një materiali të caktuar për periudhën u shpërndahet furnitorëve në përputhje me përparësinë e kontratave dhe propozimeve për furnizim. Nëse furnizimi i burimeve nga furnizuesi me prioritet më të lartë është i kufizuar, analizohet mundësia e kontratave të mëvonshme. Buxheti i blerjes në terma monetarë llogaritet për çdo kontratë duke shumëzuar sasinë e materialit me çmimin e tij. Nëse kontrata me furnizuesin ka një sjellje specifike çmimi që ndryshon nga norma e vendosur e rritjes së çmimit të materialit, atëherë përdoren çmimet e kontratës. Është e mundur të aplikohen çmimet bazë të materialeve duke marrë parasysh ndryshimet dinamike - indeksin e inflacionit (mesatar). Përgatitja e një buxheti për blerje dhe inventar fillon me mbledhjen e të dhënave të nevojshme. Këto përfshijnë:

1) Vëllimet e shitjeve (njësi)

2) Çmimet e blerjes për periudhën

3) Normat e TVSH-së

4) Standardet e inventarit për mallrat dhe materialet (%)

5) Plani i konsumit të materialit (njësi)

6) Përqindja e pagesës për furnizimet e periudhës aktuale në të njëjtën periudhë

7) Kostoja e dorëzimit për periudhën

8) Pagesa për furnizimet e periudhës së mëparshme (%)

9) Borxhi i ripagueshëm në periudhën aktuale (%)

Buxheti për kostot materiale direkte (buxheti për blerjet e materialeve bazë dhe inventarëve)

Duke pasur të dhëna për vëllimet e prodhimit, mund të filloni të zhvilloni një buxhet për kostot e drejtpërdrejta materiale.

Buxheti i kostove materiale direkte dhe aktiveve të inventarit në përmbajtjen e tij përfshin tre komponentë:

? buxheti (vlerësimi) i materialeve bazë (nevoja);
? buxheti i inventarit të materialeve në fillim dhe në fund të periudhës buxhetore;
? buxheti i prokurimit të materialeve.

Ato janë të ndërlidhura: vlerësimi i nevojës për materiale bazë shërben si bazë për planin e prokurimit të materialeve, inventarët e materialeve janë pjesë përbërëse e planit të prokurimit dhe të gjitha së bashku përdoren për të justifikuar programin e prodhimit.

Për të krijuar një buxhet vjetor për kostot direkte të prodhimit të materialit, kërkohet informacioni i mëposhtëm:

1) vëllimi i prodhimit në njësi (copë, metra, kilogramë, komplete, etj.);
2) sasia e materialeve të nevojshme për të prodhuar një njësi produkti (norma e konsumit);
3) kostoja për njësi e secilit lloj materiali.

Me ndihmën e këtij informacioni, përcaktohen kostot standarde materiale direkte për prodhimin e një njësie prodhimi, të cilat, nga ana tjetër, përcaktojnë nivelin buxhetor të kostove materiale direkte dhe janë baza për zhvillimin e buxhetit për blerjen e drejtpërdrejtë (bazë ) materialet.

Bazuar në të dhënat e një shembulli të kushtëzuar, është llogaritur sasia e nevojshme e materialeve bazë për prodhimin e mobiljeve (Tabela 7).

Kur hartojmë një buxhet (vlerësim) për kostot direkte të materialeve, ne vazhdojmë nga pandryshueshmëria e normave të konsumit të materialeve dhe çmimeve për to. Nëse këto parametra ndryshojnë gjatë periudhës buxhetore, treguesit e vlerësimit rillogariten.

Ndonjëherë menaxherët duhet të dinë vëllimin specifik të materialeve, duke marrë parasysh humbjet e mundshme. Përfshirja e humbjeve të pritshme të lëndëve të para dhe materialeve në buxhet ju lejon të kontrolloni nivelin e humbjeve reale dhe, nëse tejkalon buxhetin, merrni menjëherë masa për të parandaluar shpenzimet e tepërta.

Tabela 7 Kostot e vlerësuara direkte për materialet në 200X

* Kostoja e materialit përfshin çmimin e blerjes dhe kostot e transportit dhe prokurimit (TPC) prej 10% të çmimit të blerjes.

Buxheti i materialeve shërben si bazë për hartimin e buxhetit të prokurimit të materialeve. Për të hartuar një buxhet për blerjen e materialeve, është e nevojshme të parashikohet formimi i stoqeve të mbartura të materialeve në fund të periudhës buxhetore, dhe kur hartoni buxhetin, të bëni një rregullim për nivelin e stoqeve fillestare. (domethënë stoqet në fund të periudhës aktuale).

Për qëllime të planifikimit të kërkesave materiale, inventarët e prodhimit ndahen në inventar aktual, përgatitor dhe të sigurimit (rezervë).

Stoku aktual është i nevojshëm për të siguruar prodhimin me materiale për periudhën midis dy dërgesave të ardhshme (koha dhe shpeshtësia e dërgesave janë të specifikuara në marrëveshjen me furnizuesit e lëndëve të para dhe furnizimeve). Për dërgesat uniforme përcaktohet si produkt i konsumit mesatar ditor të materialit nga intervali kohor midis dy dërgesave të ardhshme:

Stoku përgatitor krijohet për kohën e shkarkimit të materialeve, pranimin sasior dhe cilësor dhe përgatitjen për përdorim. Vlera e tij përcaktohet nga kushtet e prodhimit, llojet e materialeve dhe organizimi i ruajtjes.

Duke marrë parasysh inventarët e materialeve në fillim dhe në fund të periudhës së planifikimit (buxhetor), ekziston një marrëdhënie ekuilibri midis vëllimit të blerjeve të materialeve dhe sasisë së tij të kërkuar (të konsumueshme):

Prandaj sasia e materialeve që duhet të përgatiten në periudhën buxhetore:

Në një shembull të kushtëzuar, buxheti për kostot direkte të materialeve është paraqitur në Tabelën 8.

Gjatë hartimit të një buxheti blerjeje, është e nevojshme të merren parasysh një sërë faktorësh, si rritja e çmimeve, zbritjet, kushtet tregtare të kredisë, zëvendësuesit e mundshëm të materialeve, kurset e këmbimit, etj.

Ndonjëherë buxhetet për përdorimin dhe blerjen e materialeve mund të hartohen në formën e një dokumenti të vetëm. Por nëse në prodhim përdoren disa lloje materialesh (një gamë e madhe materialesh), buxheti humbet natyrën e tij analitike dhe efektiviteti i funksionit të kontrollit të buxhetit zvogëlohet.

Sekuenca e buxhetimit të kostove materiale direkte:

1. Përcaktoni llojet më të rëndësishme të lëndëve të para dhe furnizimeve të nevojshme për prodhimin e produkteve.
2. Llogaritni normat e konsumit të lëndëve të para dhe furnizimeve për njësi të produktit që do të prodhohet, ose për të gjithë vëllimin e shitjeve në përputhje me pjesën e kostove të materialit direkt.
3. Ndryshimet e parashikuara në strukturën e kostove materiale direkte (për shkak të ndryshimeve në normat e konsumit të materialit, çmimet për çdo lloj lënde të parë dhe lëndë të parë) duhet të rregullohen në muajin përkatës të periudhës buxhetore.
4. Kostot e tjera direkte për materialet përcaktohen duke përdorur normën në rubla për njësi të prodhimit dhe vëllimin e planifikuar të shitjeve në çdo muaj të periudhës buxhetore.

Në shembullin e kushtëzuar, për të thjeshtuar llogaritjet, kostot e tjera direkte për materialet nuk përfshihen.

Tabela 8 Buxheti i materialeve direkte për 200X

Shënim:

* Të dhënat e marra nga vlerësimi për materialet duke marrë parasysh inflacionin 1% në muaj (Tabela 7).
** përfaqësojnë 50% të kërkesave materiale për muajin e ardhshëm.
*** është e barabartë me inventarin përfundimtar të muajit të mëparshëm.

Të njohura në kategorinë: